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Das Schweizer Fachmagazin für Hotellerie und Gastronomie

3 | 2016

ERIC FASSBIND

Nur sechs Hotels und 227 000 Logiernächte im Jahr. Wie geht das? POWER PRICING

Wie gewinnen Hoteliers mit guten Preisen mehr Gäste? HOTEL-TEST

Ist der «Nidwaldnerhof» wirklich das beste 3-SterneHotel am Vierwaldstättersee?

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3 STAR KING

Warum der ehemalige Luxus-Hotelier MICHEL WICHMANN in seinem Top-Ferien-Hotel in Saanen-Gstaad bewusst auf eine

3-STERNE-KLASSIFIZIERUNG

setzt. Lesen Sie das GROSSE HOTELIER-GESPRÄCH.


Die neue A800

GRENZENLOSE INSPIRATION. Die neue A800 von Franke zelebriert KaffeeKultur in der höchsten Leistungsklasse: • Was für ein Genuss! Die A800 schafft Tasse für Tasse verführerische Kaffee-Erlebnisse und wird gleichzeitig höchsten Kapazitätsansprüchen gerecht. • Was für eine Auswahl! Meisterlich werden Kaffee-, Tee- und Milchspezialitäten zubereitet. Die optionale Flavor-Station gibt der Kreativität noch zusätzlichen Schub. • Was für ein Milchschaum! Perfekt in seiner Luftigkeit, überlegen in seiner Variabilität – dank integriertem FoamMaster TM. • Was für ein Touch-Screen! Neues 10-ZollKomfortdisplay mit einfachstem Bedienkonzept und attraktiver Produktdarstellung. So überschreitet die A800 mit Leidenschaft Grenzen. Für Ihren geschäftlichen Erfolg und für den grössten Kaffee-Genuss. Make it wonderful – a800.franke.com


CHECK-IN EDITORIAL

Von 3-Sterne-Königen Die 3-SterneHotellerie prägt die schweizerische Hotel-Landschaft und generiert laut Statistik auch die meisten Logiernächte.

Fast die Hälfte der rund 5000 Schweizer Hotels sind 3-Sterne- oder 3-Sterne-Superior-Häuser. Die 3-Sterne-Hotellerie prägt die schweizerische Hotel-Landschaft wie kein anderes Segment und generiert laut Statistik auch die meisten Logiernächte. Leider existieren im 3-Sterne-Bereich (zu) viele austauschbare und nicht mehr wettbewerbsfähige Hotels. Häuser, die man dringend sanieren und neu positionieren oder vom Markt nehmen müsste, weil sie dem Image der Branche schaden. Aber das ist ein anderes Thema. Fakt ist: Es gibt auch «Stars» im 3-Sterne-Bereich. Hervorragend geführte, klar positionierte, einzigartige Häuser, die jederzeit auch 4 Sterne haben könnten – wenn sie wollten. Es sind Hotels wie «Bad Bubendorf» im Kanton Baselland, der «Teufelhof» in Basel, der «Florhof» in Zürich oder das Hotel Spitzhorn von Michel und Ilse Wichman in Saanen-Gstaad (vgl. Hotelier-Talk). Neuerdings gehört auch das Hotel Nidwaldnerhof in Beckenried dazu (vgl. Hotel-Test). Hoteliers wie Raphael Wyniger (Hotelier des Jahres 2015), Roland Tischhauser (Bad Bubendorf), Rolf Stucki (Nidwaldnerhof), Tomas Courtin (Chesa Randolina, Sils), Urs Raible (Hotel am Hafen, Kreuzlingen) oder Chris Schatzmann (Ochsen Hotel & Lodge, Lenzburg) haben ihre Hausaufgaben gemacht. Sie haben laufend in ihre Häuser investiert – nicht nur Geld, sondern auch Herzblut. Sie beschäftigen überdurchschnittlich motivierte Teams, sie sind fast Tag und Nacht für ihre Gäste da – ja, und sie verdienen unter dem Strich gutes Geld. Sie erzielen, zum Beispiel, einen RevPAR, von dem andere Hotels – auch 4-SterneHäuser – nur träumen können. Die Auslastung der erwähnten 3-Sterne-Häuser liegt oft im Bereich 80 bis 90 Prozent. Alle hier erwähnten Hoteliers sind seit wenigen Wochen Mitglieder im Verein «Best 3 Star Hotels of Switzerland». Sie spielen jetzt in der Champions League der Schweizer 3-Sterne-Hotellerie. Sie erfüllen die hohen Standards und Qualitätskriterien des im Oktober 2015 gegründeten Vereins. Warum es diesen Verein braucht? Hotelier Michel Wichmann, Präsident der «Best 3 Star Hotels», sagt es so: «Im FünfsterneBereich existieren zahlreiche Organisationen wie Leading-Hotels, Swiss Deluxe Hotels oder Relais & Châteaux. Im Viersterne-Segment gibt es Private Selection Hotels, Swiss Quality Hotels und andere. Im 3-Sterne-Bereich gab es bisher nichts.» Und: «Allein die Klassifizierung ist noch lange keine Garantie, dass ein Hotel auch wirklich gut ist. Deshalb ist es wichtig, dass es einen Verein gibt, wo die Besten, die Crème de la crème im 3-Sterne-Segment, vereinigt sind und gemeinsam am Markt auftreten.» Recht hat er. In diesem Sinne: Auf die «Könige» mit den 3 Sternen! HANS R. AMREIN, Chefredaktor

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Editorial: Chefredaktor Hans R. Amrein über die Herausforderungen in der 3-Sterne-Hotellerie.

Hotels of Switzerland». Wie sieht der Top-Hotelier mit holländischen Wurzeln die Zukunft des 3-SterneSegmentes?

SZENE

FOOD & BEVERAGE

CHECK-IN

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People: Informationen und Geschichten rund um Menschen in Hotellerie und Gastronomie. Schweiz: Neue Hotels, Projekte, Konzepte, Eröffnungen. News aus der Schweizer Hotel-Szene. Schwerpunkt: Verschlafen die Hoteliers die digitale Zukunft? Neue Studie von Roland Berger Consulting. Ausland: Kurznachrichten aus der internationalen Hotel-Szene. ZU GAST

Essay von Christoph Engl: Wohin geht die Reise im Wintertourismus?

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10 FRAGEN AN

Eric Fassbind, Hotel-Unternehmer. Seine sechs Hotels in Zürich und Lausanne generieren pro Jahr mehr als 227 000 Logiernächte. Eric Fassbind (49) besitzt und führt Business- und Stadt-Hotels an besten City-Lagen. Sein Erfolgsmotto: hochwertige Hotel-Infrastruktur, einzigartiges Design, tiefe Personalkosten und folglich attraktive Zimmerpreise. HOTELIER-TALK

Michel Wichman führt das Hotel Spitzhorn in Saanen-Gstaad, eines der besten und erfolgreichsten 3-Sterne-Ferien-Hotels der Schweiz. Zudem ist Wichman seit Herbst 2015 Präsident der «Best 3 Star

Küchenporträt: Mit 17 Punkten und 1 MichelinStern ist Jan Leimbach derzeit der beste und erfolgreichste Koch der Bundesstadt. «Hotelier» sprach mit ihm über das Geheimnis der Trüffel. Gast-Kolumne: Philipp Bitzers Plädoyer für eine Erlebnisgastronomie. Auf Gourmet-Safari! Wein-Kolumne: Bruno-Thomas Eltschinger. Bio-Wein ist Lifestyle und Lebenseinstellung. TECHNIK & AMBIENTE

Wellness-Trends 2016: Er gilt als Branchenpionier, wenn es um innovative Spa- und WellnessKonzepte geht. Für «Mandarin Oriental» hat er alle Spa-Konzepte weltweit entwickelt und kreierte neuartige Wellness-Oasen in vielen Luxushäusern der Welt. «Hotelier» sprach mit Ingo Schweder (55) über Wellness-Trends und die Frage: Wie sieht das erfolgreiche Spa-Konzept der Zukunft aus? INNOVATION & ORGANISATION

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Power Pricing: Es ist eine Tatsache: Viele Hoteliers verdienen zu wenig Geld. «Ich bin davon überzeugt, dass die fehlende Nutzung von Preispotenzialen einer der Hauptgründe für die niedrige Branchen-Rendite ist», schreibt PreisstrategieExperte Dr. Christoph Nussbaumer. Wie gewinnen Hoteliers mit selbstbewussten Preisen mehr Gäste?

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CHECK-IN INHALT

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Neue «Hotelier»-Serie (Teil 1): Herz-Intelligenz im Hotel. Warum Mark Jacob vom «The Dolder Grand» in Zürich auf die Herzlichkeit seiner Mitarbeitenden setzt. E-MARKETING

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Sharing Economy: Das Thema beschäftigt Hoteliers in aller Welt: Sharing Economy. Um was geht es dabei? «Hotelier»-Fachautor Wilhelm K. Weber fragt: In welche Richtung entwickelt sich die Sharing Economy, und was sind die Folgen für die Hotellerie? Wie sollen Hoteliers mit den Portalen umgehen? RATGEBER

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Kommunikation: Arbeiten Blogger seriös? Housekeeping: Wie reinigt man Raucherzimmer? HOTEL-TEST

«Nidwaldnerhof», Beckenried: Die Lage des 1984 eröffneten Hotels direkt am Vierwaldstättersee ist einzigartig. Die Sicht auf Berge und Hügellandschaften – wundervoll! Und das Hotel selbst? Ist der «Nidwaldnerhof» tatsächlich «das beste 3-SterneHotel am Vierwaldstättersee»? «Hotelier»-Tester waren vor Ort. CHECK-OUT

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Stalder's: Die Kolumne von Adrian Stalder.

Titelseite Hotelier Michel Wichmann (Hotel Spitzhorn, Saanen-Gstaad), fotografiert von Holger Jacob. 3 I 2016

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JAN LEIMBACH

über das Geheimnis der Trüffel. 3


SZENE PEOPLE

ZUM TOD VON BENOÎT VIOLIER

Spekulationen sind fehl am Platz

«Benoît Violier: Spitzenkoch nimmt sich das Leben – und reflexartig wird der Leistungsdruck der Branche als Motiv in den Raum gestellt.» (Urs Bühler, «Neue Zürcher Zeitung»).

Spekulationen um den Suizid von Benoît Violier sind fehl am Platz. «Welche unglückliche Verkettung diesen begnadeten Koch derart in die Verzweiflung getrieben hat, liegt immer noch im Dunkeln», schreibt «NZZ»-Redaktor Urs Bühler. Und: «Ein Spitzenkoch nimmt sich das Leben – und reflexartig wird der Leistungsdruck der Branche als Motiv in den Raum gestellt». Auch nach Benoît Violiers mutmasslichem Suizid kursierten schnell solche Gerüchte, genährt durch Berichte, er sei in Paris zur Bekanntgabe der neusten Guide-Michelin-Bewertungen angemeldet gewesen. Daraus Kausalitäten zu konstruieren, wäre aber unseriös, zumal gar nicht die Schweizer Edition präsentiert wurde. Dass diese das «Hôtel de Ville» auch 2016 mit dem Maximum von 3 Sternen führt, ist schon seit Herbst bekannt. Unbestritten ist: Die Gastronomie ist ein hartes Metier, das Chefs und Teams enorm viel abverlangt. Und in der Höhenlage der 3-Sterne-Küchen ist die Luft speziell dünn wie in anderen Berufen mit hohem Wettbewerbsdruck, etwa im Spitzensport. Das oft bemühte Beispiel des Kochs Bernard Loiseau aber, den 2003 Geldsorgen, Depressionen und der drohende Verlust eines Michelin-Sterns in Toulouse in den Tod trieben, war ein tragischer Einzelfall. Auf Violier lastete zweifellos viel Druck, er führte mit mehr als fünfzig Mitarbeitern das Erbe zweier Legenden weiter.

Schürmann sagt Adieu

Führungswechsel bei Worldhotels: Kristin Intress verlässt die weltweit tätige Gruppe führender und unabhängiger Hotels und übergibt die Leitung an Dirk Führer. Er wird neuer Vorstand der World Hotels AG. Dirk Führer, der vor der Gründung der Okanda AG als Chief Commercial Officer und Mitglied des Vorstands bei der Steigenberger Hotel Group tätig war, gilt als Hotellerie-Experte mit umfassender Branchenkenntnis.

Peter Kämpfer repräsentiert jetzt offiziell Relais & Châteaux.

RELAIS & CHÂTEAUX

Kämpfer bestätigt

21 Jahre Mandarin Oriental: Jonas A. Schürmann.

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Quelle: «NZZ», Autor: Urs Bühler

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MANDARIN ORIENTAL

Der Schweizer Hotelier Jonas A. Schürmann, Generaldirektor des legendären Luxus-Hotels Mandarin Oriental in Hongkong, hat Ende Januar 2016 die südostasiatische Hotelkette Mandarin Oriental verlassen. Schürmann, der seine berufliche Laufbahn mit einer Kellnerlehre in Balsthal startete, stiess vor 21 Jahren zur Mandarin-OrientalGruppe. Seine Karriere im Unternehmen startete der 1963 geborene Solothurner in Bangkok, danach leitete er das 5-Sterne-Haus in Macau, bevor er nach Kuala Lumpur berufen wurde. Seit sechs Jahren leitete der Gault-Millau «Star im Ausland 2013» die Geschicke des Mandarin-OrientalFlagghauses in Hongkong. Seine Nachfolge als Generalmanager in Hongkong hat Anthony Costa übernommen, der seit 2007 bei der südostasiatischen Hotel-Gruppe tätig ist.

Doch er erweckte zumindest aus der Ferne nicht den Eindruck, als hätte er sein Leben von Punkten und Sternen abhängig gemacht. Als im Dezember sein «Hôtel de Ville» an die Spitze der «Mille tables d'exception» vorstiess, einem der mehr oder weniger fragwürdigen Rankings, hagelte es hierzulande Schlagzeilen, wie: «Das beste Restaurant der Welt steht im Waadtland.» Solch Superlative sind so knackig wie unsinnig – und Violier relativierte wenige Tage nach seiner ersten offiziellen Reaktion («Das ist fabelhaft und einmalig für uns.») in «Le Temps»: «Das Klassement, das zählt, sind meine Gäste, die weiterhin Spass haben, zu kommen.» Niemand konnte ahnen, welch tieftraurigen Nachklang dieses Statement wenige Wochen später erhalten sollte.

Peter Kämpfer wird die Delegation Schweiz und Liechtenstein von Relais & Châteaux auch künftig anführen. Der 57-Jährige trat im April 2015 interimistisch die Nachfolge von Philippe Vuillemin an und wurde nun von seinen Delegationskollegen im Amt bestätigt. Peter Kämpfer gehört zu den erfahrensten Hoteliers der Schweiz. Der Luzerner liess sich nach der Kochlehre an der Hotelfachschule Luzern und im Unternehmungsseminar von Hotelleriesuisse zum Hotelier ausbilden und absolvierte an der GSBA Horgen ein BBA und Master-ofScience-Studium. Seit rund 18 Jahren ist er Gastgeber im renommierten 5-Sterne-Superior-Hotel Park Weggis am Vierwaldstättersee.

Das Hotel Belvedere in Locarno konnte Spitzenkoch Bruno Hurter für sich gewinnen. Ab März wird er als Executive Chef des «Ristorante Fontana» für die Umsetzung des neuen Gastronomie-Konzeptes verantwortlich sein. Schon seit Jahren gilt seine besondere Liebe der mediterranen Küche. 2008 hat Bruno Hurter ein Kochbuch mit dem Titel «Quattro Stagioni» diesem Thema gewidmet. Stefan Otz verlässt Interlaken Tourismus (TOI) per Ende August 2016 und startet bei der Rigi Bahnen AG eine neue Herausforderung als CEO/Vorsitzender der Geschäftsleitung. Der gebürtige Zürcher mit Berner Heimatort übernimmt beim Zentralschweizer Bergbahnunternehmen die Nachfolge von Peter Pfenniger. 3 I 2016


SZENE PEOPLE

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HOTEL WASSBERG (FORCH ZH)

Neue Direktorin

Das Hilton Garden Inn Hotel, dass Anfang 2017 seine Türen im aargauischen Spreitenbach auf dem Kreuzäcker-Areal öffnet, hat seit Januar einen General Manager: Michael Reinhardt. Der 45-Jährige bringt 20 Jahre Erfahrung beim Hilton-Konzern mit. Mit rund 120 Zimmern soll das – nach Davos – zweite «Hilton Garden Inn» des amerikanischen Hotel-Konzerns in der Schweiz eines der grössten Hotels im Kanton Aargau werden.

Kerstin Gornowski ist seit Ende Februar neue Gastgeberin im Hotel Wassberg auf der Forch ZH. Sie folgte auf Denise und Daniel Wälti, die den 3-Sterne-Betrieb nach 13 Jahren verlassen und die Direktion im Sorell-Hotel Krone in Winterthur übernommen haben. Kerstin Gornowski war während der letzten drei Jahre als Direktionsassistentin im Hotel Wassberg auf der Forch tätig. Zuvor führte die neue Gastgeberin in Einsiedeln einen Gastbetrieb und war während zehn Jahren in verschiedenen Gastro-Unternehmen in der Region Zürich tätig. Einer der besten Redner Deutschlands: Carsten K. Rath.

KAMEHA GRAND ZÜRICH

Special Award für Carsten K. Rath

Die neue Chefin im Hotel Wassberg: Kerstin Gornowski.

STIFTUNG SV

Beatrice Conrad-Frey ist neue Präsidentin

Beatrice Conrad Frey. Die neue Präsidentin arbeitete an verschiedenen Spitälern als leitende Ernährungsberaterin.

Die Stiftung SV hat eine neue Stiftungsratspräsidentin: Die Ernährungsberaterin Beatrice Conrad Frey (52), seit 2008 Mitglied des Stiftungsrates, übernimmt das Präsidium von Susy Brüschweiler. Die 1999 gegründete Stiftung SV erfüllt zwei Aufgaben: Als Trägerstiftung und Mehrheitsaktionärin der SV Group gewährleistet sie die Verankerung der sozialen und ökologischen Werte der Gastronomie- und Hotelmanagement-Gruppe. Und als Vergabestiftung fördert sie jedes Jahr rund 15 Projekte, die sich wirksam für gesunde und erschwingliche Ernährung in der Schweiz einsetzen. Die Stiftung SV ist die grösste Stiftung in der Schweiz, die sich für gesundes Essen für alle engagiert. 3 I 2016

Die deutsche «5 Sterne Redner Agentur» zeichnete Casten K. Rath mit dem «Special Award» aus. Der Gründer und CEO des Kameha Grand Zürich erhielt den Preis für seine aussergewöhnlichen Leistungen im Jahr 2015. Insgesamt neun Trophäen verleiht die «Agentur 5 Sterne Redner» jährlich an die besten Redner eines Jahres. Die Preise werden in den unterschiedlichsten Kategorien vergeben, darunter «Best Newcomer», «Best Media« und «Best Brand». Der «Special Award» wird an Persönlichkeiten vergeben, die herausragende Leistungen ausserhalb der Rednerszene aufweisen.

STADTHAUS BURGDORF

Neuer Gastgeber Marvin Portmann hat die Leitung des Hotels Stadthaus in Burgdorf übernommen. Der 39-Jährige folgt auf die bisherigen Gastgeber Thomas Jann und Marianne Aebi, welche die Direktion im 4-Sterne-Betrieb während vier Jahren innehatten. Portmann absolvierte seine Erstausbildung als Gastronomiefach-Assistent in Bern. 2004 schloss der 39-jährige Bolliger SG mit Emmentaler Wurzeln die Ausbildung als Restaurateur-Hotelier HF an der Hotel-Fachschule Thun ab und arbeitete in leitender Stellung in der Gastronomie des KKL in Luzern. Zuletzt verantwortete Portmann während mehr als acht Jahren als Vizedirektor und Leiter F & B den Bereich Gastronomie und Kongresse in den beiden Sorell-Hotels Ador und Arabelle in Bern.

Marvin Portmann tritt die Nachfolge von Thomas Jann und Marianne Aebi an.

Franck Giovannini, Souschef des verstorbenen 3-Sterne-Kochs Benoît Violier, tritt in dessen Fussstapfen. Laut dem Westschweizer Magazin «L'Illustré» übernimmt Giovannini die Verantwortung in der Küche. Giovannini und Witwe Brigitte Violier leiten nun gemeinsam das Restaurant «L'Hôtel de Ville» in Crissier VD. Giovannini hat bereits mehrere Auszeichnungen erhalten. 2006 wurde er «Goldener Koch des Jahres». Ein Jahr später schaffte er es an der Koch-Weltmeisterschaft «Bocuse d'Or» auf Platz 3. Chief Medical Director Adrian Heini und Daniela Krienbühl als Betriebsleiterin haben die Führung des Waldhotels Healthy Living im «Bürgenstock Resort Lake Lucerne» übernommen. Sie haben ihren Posten Anfang Januar angetreten. Das Resort eröffnet Mitte 2017. Adrian Heini und Daniela Krienbühl werden gemeinsam mit einem Team aus erfahrenen Fachkräften den

Betrieb des Waldhotels Healthy Living im «Bürgenstock Resort Lake Lucerne» aufbauen. Mit der ehemaligen Bundesrätin Ruth Metzler-Arnold gewinnt der Tourismuspreis Milestone eine prominente Jury-Präsidentin. Ruth Metzler-Arnold ist heute hauptberuflich Partnerin des Beratungsunternehmens Klaus-MetzlerEckmann-Spillmann, das Unternehmen und Organisationen in Fragen der Strategie und Führung unterstützt. Zudem ist sie Präsidentin oder Mitglied mehrerer Verwaltungsräte, etwa bei «Switzerland Global Enterprise», wo sie sich nebst dem VR-Präsidium speziell für Exportförderung und Internationalisierung von KMUs engagiert.

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SZENE SCHWEIZ

«BEST 3 STAR HOTELS OF SWITZERLAND»

Neues Mitglied am Vierwaldstättersee Die Vereinigung «Best 3 Star Hotels of Switzerland» hat ein neues Mitglied aufgenommen: Das 3-Sterne-Hotel Nidwaldnerhof in Beckenried (vgl. «Hotel-Test» in dieser Ausgabe) spielt jetzt auch in der Champions League der Schweizer 3-Sterne-Hotellerie. Das Hotel mit 23 Zimmern und zwei Suiten wurde in den letzten Jahren laufend erneuert und zählt heute zu den besten 3-Sterne-Häusern in der Zentralschweiz. Hotelier Jürg Stucki und seine Frau Claudia investieren viel Herzblut in den hervorragend geführten Betrieb mit 27 Mitarbeitenden, die vorwiegend aus der Region kommen. Das Hotel direkt am See generiert über 12 500 Logiernächte im Jahr und erzielt einen Jahresumsatz von 3,1 Millionen Franken. Der Verein «Best 3 Star Hotels» wurde am 1. Oktober 2015 offiziell gegründet. Knapp fünf Monate später hat der Verein bereits zwölf Mitglieder. 3-Sterne-Hotels, die überdurchschnittliche Leistungen, Top-Service und eine hervorragende Infrastruktur bieten. Zu den Gründungsmitgliedern gehören erfolgreiche und renommierte 3-SterneHäuser wie der «Teufelhof» in Basel, das «Spitzhorn» in Saanen/Gstaad, das «Waldhaus am See» in St. Moritz, der «Florhof» in Zürich oder das «Hotel Bad Bubendorf» im Kanton Baselland. Präsident des Vereins «Best 3 Star Hotels» ist der Hotelier Michel Wichmann (Hotel Spitzhorn, Saanen/Gstaad, vgl. «Hotelier Talk»). Die Geschäftsführung des Vereins liegt bei der Smarket AG in Zürich. Fiorenzo Fässler und

Claudia Wettstein kümmern sich persönlich um den Verein und dessen Mitglieder. Laut Fässler haben sich in den letzten Wochen mehrere Dutzend 3-Sterne-Hotels für eine Mitgliedschaft interessiert, einige davon sind derzeit in der Testphase, denn die Hotels müssen hohe QualitätsStandards erfüllen, die zum grossen Teil weit über die normalen Qualitäts-Kriterien der 3-Sterne-Klassifizierung hinausgehen. www.best3starhotels.ch

KURPARK ENGELBERG

Grünes Licht für Hotel-Bau Die Realisierung des 5-Sterne-Hotels am Kurpark in Engelberg kann umgesetzt werden: Die beiden mit der Erteilung der Baubewilligung im Dezember 2015 zurückgewiesenen Einsprachen konnten in der Zwischenzeit ebenfalls bereinigt werden. Baustart ist wie geplant Anfang April 2016. Der Rückzug der Einsprachen habe unter anderem damit zu tun, dass beide Parteien von der volkswirtschaftlichen Bedeutung des für Engelberg zukunftsweisenden HotelProjekts am Kurpark überzeugt seien und deshalb auch bereit waren, eine für alle Beteiligten einvernehmliche Lösung zu bieten, wie die Unternehmen Hans Europe des chinesischen Unternehmers und Investors Yunfeng Gao und die mit der Planung beauftragten Partner von der Eberli Sarnen AG in einer Mitteilung schreiben. Mit der Realisierung des neuen Hotels würden gegen 100 neue Arbeitsplätze geschaffen. Das neue Hotel im 5-Sterne-Bereich soll zusammen mit dem bereits seit 111 Jahren bestehenden Hotel Europäischer Hof wieder zum «Flaggschiff der Engelberger Hotellerie» werden. Das geplante Hotel wird über 100 Zimmer aufweisen.

Unternehmer Yunfeng Gao, der chinesische Investor in Engelberg.

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Laut Trivago-Hotel-Preisindex (THPI) stiegen im Februar die HotelZimmer-Preise in der Schweiz im Vergleich zum Januar um 2 Prozent. Besonders in Schneesport-Regionen sind Hotel-Übernachtungen deutlich teurer geworden. Durchschnittlich kostete im Februar eine Übernachtung in einem Schweizer Standard-Doppelzimmer 213 Euro, im Januar waren es 208 Euro. Deutlich gestiegen sind die Preise in den Wintersport-Regionen Engelberg (+ 16 Prozent), Zermatt (+ 14 Prozent), St. Moritz (+ 8 Prozent) sowie Gstaad (+ 7 Prozent). Die teuerste Wintersport-Region für Hotel-Gäste ist Gstaad, wo ein Zimmer durchschnittlich 456 Euro kostet. Mit 378 Euro pro Nacht liegen die St. Moritzer Übernachtungspreise auf Rang zwei, auf Platz drei der teuersten Hotel-Zimmer folgt Zermatt mit durchschnittlich 315 Euro pro Nacht.

Hotel-Halle des geplanten 5-SterneHotels im Kurpark (Projekt).

Valais/Wallis Promotion (VWP) lancierte eine neue Meta-Suchmaschine: «Openbooking» vereint 6500 Unterkünfte des Walliser Hotellerie- und Parahotellerie-Angebots auf einem Portal und soll den Gästen eine einfachere Reservation ermöglichen. Im Frühling ist das Berner MesseAngebot um eine Attraktion reicher: Zum ersten Mal öffnet der «Slow Food Market» in der Festhalle der Bernexpo seine Tore. Im Mittelpunkt stehen gute, saubere und fair produzierte Lebensmittel. Vom 11. bis zum 13. März fordert die neue Messe Besucher dazu auf, sich mit der Herkunft unserer Lebensmittel auseinanderzusetzen. Das Zürcher Dolder Grand Hotel hat ein neues Restaurant: Am 7. März wurde das All-day-dining-Restaurant «Saltz» eröffnet. Es ersetzt das «Garden»-Restaurant». Für die Neugestaltung wurde der Künstler Rolf Sachs engagiert. Chef à la carte ist Patrick Hetz, der bereits das «Garden» führte. Die Basler Tourismusbranche hat 2015 mit 1,2 Millionen Logiernächten wieder eine Bestmarke erreicht. Die Aufhebung des Euro-Mindestkurses war dennoch zu spüren: Auf dem mit Abstand wichtigsten Auslandsmarkt Deutschland gingen die Übernachtungen um 3,9 Prozent zurück. 3 I 2016


SZENE SCHWEIZ

PARKHOTEL BELLEVUE & SPA, ADELBODEN

Design-Zimmer mit Bergblick

Die neuen «Classic»-Zimmer erhielten neue Grundrisse (30 m2 beträgt die Fläche bei den Doppelzimmern, 35 m2 bei den Junior-Suiten).

«Blick frei auf den schönsten Talabschluss der Welt.» Nach diesem Motto baute das Parkhotel Bellevue & Spa in Adelboden (Berner Oberland) 21 Doppelzimmer und JuniorSuiten auf einzigartige Weise um. Dabei wurde ein zeitgemässes Raumkonzept mit Vintage-Charme umgesetzt. Eichenparkett und neu aufgelegte Mid-Century-Möbelklassiker von Carlo Mollino und Charlotte Perriand setzen in den neuen «Classic»-Zimmern die Akzente. Mit der jüngsten Renovation von 21 Südzimmern, die nach 3-monatiger

Bauzeit beendet werden konnte, bietet das Wellness- und Ferien-Hotel seinen Gästen jetzt noch mehr Panorama. Nach dem Motto «Blick frei auf den schönsten Talabschluss der Welt» wurden einige Fensterpartien vergrössert, ohne dass die historische Fassade dadurch entstellt worden wäre. Mit dieser Renovation, die von der HMS Architekten und Planer AG in Spiez und Teo Jakob in Bern begleitet wurde, konnte die Letzte der insgesamt fünf grossen Bauetappen (zwischen 2006 und 2015) abgeschlossen werden.

HILTON GARDEN INN (SPREITENBACH)

Best Western Europa: Seit Anfang Jahr werden 230 Mitglieder-Hotels in zehn Ländern unter dem gemeinsamen Unternehmensdach der Best Western Hotels Central Europe GmbH mit Sitz in Eschborn betreut. Mit der neuen Organisationsstruktur will die Hotel-Kette neue Zielmärkte besser erschliessen und mehr Marketing- und Vertriebspower erzielen. Hinzu kommt ein umfassender MarkenRelaunch. Nach 2013 und 2014 konnte das Campus Sursee Seminarzentrum auch im vergangenen Jahr einen GästeRekord verzeichnen. Mit insgesamt 118 700 Übernachtungen erzielte der 3-Sterne-Betrieb 2015 rund 10 Prozent der Logiernächte in Luzern. Seit Januar kooperiert das Seminarzentrum verstärkt mit Luzern Tourismus. Die holländisch-schweizerische Investorengruppe LMEY Investments AG mit den Robinson-Club-Hotels Arosa und Schweizerhof Vulpera hat 100 Prozent der CTI-Cleo-Touristik International GmbH übernommen. Die deutsche Holding der Aldiana-Gruppe gehörte bis anhin der ägyptischen «Group Cleopatra».

Hotel-Direktor und Spatenstich

Mit der ehemaligen Bundesrätin Ruth Metzler-Arnold hat der Tourismuspreis Milestone eine über die Branche hinaus bekannte Jury-Präsidentin. Im Weiteren wurde die Jury von fünf auf sieben Mitglieder erweitert. Ruth Metzler-Arnold ist heute hauptberuflich Partnerin des Beratungsunternehmens Klaus-Metzler-Eckmann-Spillmann, das Unternehmen und Organisationen in Fragen der Strategie und Führung unterstützt. Neu in der Jury ist auch André Lüthi, seit 2009 Mitbesitzer, Verwaltungsratspräsident und CEO der zehn Reiseunternehmungen umfassenden Globetrotter Group.

Symbolischer Spatenstich in Anwesenheit von Gemeindepräsident Valentin Schmid, den Bauherren/Investoren der Firmen Berninvest AG und Immo Invest Partner AG, der Hotel-Betreiberfirma HRMP AG und der Maier Hess Architekten.

Wegen zahlreicher asiatischer Touristen im Berner Oberland konnte die HotelGruppe Sunstar im vergangenen Sommerhalbjahr den Rückgang der Einnahmen eindämmen. Der Umsatz verringerte sich um 0,5 Prozent auf 21,2 Millionen Franken.

Das Hilton Garden Inn Hotel, das Anfang 2017 seine Türen im aargauischen Spreitenbach auf dem Kreuzäcker-Areal öffnet, hat seit Januar einen General Manager: Michael Reinhardt. Der 45-Jährige bringt 20 Jahre Erfahrung beim Hilton-Konzern mit. Mit rund 120 Zimmern soll das – nach Davos – zweite «Hilton Garden Inn» des amerikanischen Hotel-Konzerns in der Schweiz eines der grössten Hotels im Kanton Aargau werden. Michael Reinhardt ist seit Anfang Januar im Amt. Als «erster Mitarbeiter» des Hotels begleitet er den Bau und dessen Ausführung. Gleichzeitig treibt er 3 I 2016

die Vermarktung des Hauses voran. Der 45-jährige Hotelier bringt 20 Jahre Erfahrung beim Hilton-Konzern mit. Dies in Wien, München, Köln, Dresden und Dubai. Zuletzt war er während vier Jahren im Hilton-Hotel Zürich-Airport. Betrieben wird das «Hilton Garden Inn» durch die HRMP AG. Dessen Präsident ist Guglielmo L. Brentel. Kürzlich fand in Anwesenheit von Gemeinde, Investoren, Bauherren, Architekten und Hotel-Betreibern der symbolische Spatenstich statt. Neben dem Hotel entsteht auf dem Areal auch ein Kindergarten, eine Kindertagesstätte und ein Fitnesscenter.

Swiss Hostels, der Verein der unabhängigen Hostels in der Schweiz, blickt auf ein erfolgreiches 2015 zurück: Die Anzahl der Logiernächte stieg im Vergleich zum Vorjahr um 14 Prozent auf insgesamt 486 722.

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SZENE SCHWEIZ

MÖVENPICK HOTELS & RESORTS 2015

Das beste Jahr in der Hotel-Geschichte

Projektskizze des neuen Mövenpick-Hotels beim Bahnhof SBB in Basel. 2017 soll das 260-Zimmer-Haus eröffnet werden

Mövenpick Hotels & Resorts schloss das vergangene Jahr mit einer positiven Bilanz ab: Insgesamt konnten Verträge für zwölf neue Häuser unterzeichnet und das vorhandene Portfolio um 15 Prozent vergrössert werden. Damit blickt die Schweizer Hotel-Gruppe auf ihr bestes Jahr überhaupt zurück. Aktuell betreibt die Hotel-Gruppe mit Sitz in Baar (Zug) 83 Hotel weltweit und konnte im letzten Jahr in Sachen Expansion Fahrt aufnehmen: Im Durchschnitt konnte in jedem Monat ein neuer Management-Vertrag besiegelt und konnten damit 4088 Zimmer zum Bestand in wachsenden Märkten in Asien, Europa, dem Nahen Osten und Afrika hinzugezählt werden. Über weitere 26 Hotels mit 7272 Zimmern wird zurzeit verhandelt. Mövenpick festige damit seinen Status als eine der dynamischsten Hotel-Gruppen im gehobenen Segment, wie das Unternehmen betont. «2015 war ein sehr erfolgreiches Jahr für uns. Mit den zwölf neuen Verträgen konsolidieren wir unsere Position in einigen strategisch festgelegten Orten, die wir für unsere Expansion ausgesucht haben», sagt Jean Gabriel Pérès, CEO von Mövenpick Hotels & Resorts. «Es ist der Start einer beispiellosen Entwicklungsphase: Unser Portfolio wird bis 2020 um die Hälfte ansteigen, wir werden weitere interessante Objekte in wichtigen Märkten eröffnen und unser Ziel von 130 Häusern (eröffnet oder unterzeichnet)

bis 2020 erreichen.» Die Expansionsstrategie des letzten Jahres hat gerade in Südostasien Früchte getragen. Hier wurden fünf neue Hotels mit rund 2000 Zimmern, verteilt über Thailand, Malaysia, Vietnam und die Philippinen, unterzeichnet. Das zukünftige Portfolio steigt hier auf 19 Häuser an. Dazu gehört das weitläufige Mövenpick Resort Phu Quoc in Vietnam mit 330 Zimmern und einer geplanten Eröffnung im Jahr 2017. «Wir beschleunigen unsere Entwicklungsstrategie für den wichtigen südostasiatischen Markt», so Andrew Langdon, Senior Vice President Asien für Mövenpick Hotels & Resorts. Im Nahen Osten sicherte sich Mövenpick drei Standorte mit 972 Zimmern. Mit zwei Hotels in Riad und Jeddah ist die Position in Saudi-Arabien mehr als gefestigt, lässt die Hotel-Gruppe verlauten. Die Eröffnung des Mövenpick-Hotels Centauraus Islamabad in Pakistan mit 361 Zimmern ist für 2018 geplant. Ebenfalls drei Verträge mit insgesamt 1030 Zimmern wurden für Afrika unterzeichnet, eine sich rasant entwickelnde Region für Hotel-Eröffnungen. In Europa ist Mövenpick Hotels & Resorts eine der führenden Hotel-Marken, hier kommt das Mövenpick Stuttgart Airport II mit 260 Zimmern hinzu. «Mit der konsequenten Umsetzung unserer Entwicklungspläne haben wir im vergangenen Jahr unsere Position sowohl in etablierten als auch neuen Märkten gestärkt. Somit haben wir eine soli-

Jean Gabriel Pérès, CEO von Mövenpick Hotels & Resorts: «Unser Portfolio wird bis 2020 um die Hälfte ansteigen.»

de Pipeline geschaffen, die eine gute Basis für das weitere Wachstum ist,» sagt CEO Pérès.

SWISS MICE AWARD 2016

Hotel Seepark Thun auf dem ersten Platz

Hotelier Urs Bircher: «Diese Auszeichnung ist für das ganze Seepark-Team Bestätigung und Dank für den täglichen Einsatz.»

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Das Congress Hotel Seepark Thun hat den 1. Platz in der Kategorie Tagungs-Hotels 2016 erlangt. Das führende Magazin im Bereich Tagungen und Events, MICE-tip, führt jährlich ein Voting durch. Dabei geben die Gäste ihre Stimme ab und bewerten die Leistungen der nominierten Betriebe. Im Rahmen der 4. Konferenz-Arena im Kongresshaus Zürich wurden Ende Januar die Swiss MICE Awards

2016 in den vier Kategorien TagungsHotels, Kongresszentren, Special Locations und Destinationen verliehen. Dabei durfte Urs Bircher, Direktor des Congress Hotel Seepark Thun, den Swiss MICE Award in der Kategorie Tagungs-Hotels entgegennehmen. 3 I 2016


SZENE SCHWEIZ

HOTEL-KOOPERATION FRUTIGLAND

ROMANTIK HOTELS & RESTAURANTS

Erfolgreiches Startjahr 2015

Europaweit auf Wachstumskurs

Die Hotel-Kooperation Frutigland (HFL) blickt auf ein erfolgreiches Einstandsjahr zurück. Die Partnerschaft erlaubt den Mitglieder-Betrieben, kosteneffizienter zu arbeiten und ihren Gästen zusätzliche Leistungen zu bieten. Weitere Projekte wie eine gemeinsame Vermarktungsplattform sind in Planung. Ein Jahr nach der Gründung im Februar 2015 ziehen die Kooperationsmitglieder also eine positive Bilanz. Urs Pfenninger, Direktor von Adelboden Tourismus und Initiant des Projektes, ist überzeugt, «dass die Erfolgswirkung der Kooperation nach wie vor in der Kombination einer umfassenden Transparenz mit dem gemeinsamen Kosten-Management, der gemeinsamen Marktschlagkraft, den gemeinsamen Strukturen und Prozessen sowie der koordinierten Investitions- und Finanzplanung liegt.» Die 13 Hotel-Betriebe der HFL arbeiten langfristig in einem kooperativ organisierten System zusammen, bei dem die Partnerbetriebe projektbezogen als Einheit auftreten, rechtlich und wirtschaftlich jedoch selbstständig sind. Durch die Partnerschaft können die Hotels kosteneffizienter arbeiten und beispielsweise bei Versicherungen, Stromabgaben oder Warenkosten sparen. Weiter können die Partnerbetriebe den Gästen kostenlos zusätzliche Aktivitäten bieten. Die Hotel-Kooperation Frutigland (HFL) besteht aus 13 Hotel-Betrieben der Region Engstligen- und Kandertal. Die HFL ist bezüglich Grösse und geografischer Ausbreitung schweizweit einzigartig: Die 13 Hotel-Betriebe generieren einen Umsatz von über 20 Millionen Franken, verfügen über 650 Betten in rund 330 Zimmern und erreichen zusammen über 100 000 Logiernächte.

Die Romantik Hotels & Restaurants AG will bis zum Jahr 2020 aus eigener Kraft von derzeit 200 auf 300 Mitglieder wachsen. Auch Zusammenschlüsse mit anderen Hotel-Organisationen schliessen die «Romantiker» nicht aus. Heute in neun Ländern vertreten, strebt der Verbund der Romantik Hotels & Restaurants mittelfristig eine Romantik-Vorstandschef Thomas Edelkamp: Präsenz in 15 Staaten an. «Wir «Wir wollen Europas führende Hotel-Koope- wollen Europas führende Hotel-Kooperation werden», so «Romantik»ration werden.» Vorstand Thomas Edelkamp. In Italien, Österreich und Deutschland stünden mehrere namhafte Häuser vor einem Beitritt in den Verbund. «Hotel-Kooperationen, die im internationalen HotelGeschäft auch morgen noch eine Rolle spielen wollen, müssen sich als starke Marken grenzüberschreitend positionieren», kommentiert Edelkamp die Offensive. Daneben sei Wachstum die einzige Alternative, um Privat-Hotels über die globalen Distributionskanäle erfolgreich bewerben und vertreiben zu können. «Menschen reisen heute mit Marken. Und deshalb muss ‹Romantik› überall dort vertreten sein, wo die Reise hingeht und gebucht wird.» Zu den Mitgliedern der Romantik Hotels & Restaurants gehören derzeit rund 200 Häuser in Europa. In der Schweiz haben sich 28 Hotels dem Verbund angeschlossen.


STUDIE «HOTELLERIE 4.0» VON ROLAND BERGER

Verschlafen Hoteliers die digitale Zukunft?

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3 I 2016


SZENE SCHWEIZ SCHWERPUNKT

Drei Länder, 667 Hoteliers, eine Erkenntnis: Die digitale Welle hat die Hotel-Betriebe schneller erfasst als deren Management. Und die Kluft zwischen Wissen und Handeln ist gross. So lässt sich eine umfassende Studie von Roland Berger interpretieren, für die insgesamt 667 Hotels in Deutschland, Österreich und der Schweiz die Basis lieferten.

D

ie Berger-Studie zeigte zunächst manch Bekanntes: Etwa jede zweite Buchung im deutschsprachigen Raum erfolgt online, der darin enthaltene OTA-Anteil liegt bei 22,9 %. Etwa jede achte OTA-Buchung sowie jede Fünfte der anderen Online-Buchungen wird bereits von mobilen Endgeräten aus getätigt. Der mobile Anteil wächst jährlich zweistellig. Auch die Folgerung, dass Web-Auftritt und Buchungsmöglichkeit der Hotels für diese Möglichkeiten ebenso optimiert werden müssen, überrascht wenig. Dass Digital Natives derzeit als Aggregatzustände nur «Erreichbar» oder «Schlafen» kennen – und 80 % ihr Handy sogar zum oder ins Bett nehmen – überrascht ebenfalls nur als zugespitzte Augenfälligkeit. «Dass es nicht viele sensationelle Erkenntnisse gibt, sehen wir positiv. Sonst hätten wir als Branche etwas verschlafen», sagt Markus Gratzer, Generalsekretär der Österreichischen Hoteliervereinigung. Doch auch so zeigt die Befragung, dass die Kluft zwischen Wissen und Handeln gross bleibt. Denn in der Umfrage schätzt sich nicht einmal die Hälfte aller HotelBetriebe als «digital fortgeschritten» ein. Als grössten Vorteil der Digitalisierung sieht die Hotellerie die Gewinnung von Neukunden (61,4 %) und damit die Erhöhung der Auslastung (52,9 %). Fast als logische Konsequenz wird «stärkerer Wettbewerb» (45,2 %) als eine der grössten Gefahren festgemacht. Insgesamt werde das Business dadurch immer komplexer (39,4 %). Bemerkenswert ist die Analyse der Preisfrage: 45,9 % der Hoteliers in der Schweiz, in Deutschland und Österreich sehen Preisdruck und Margen-Verlust als übelste Konsequenz der digitalen Entwicklung, doch 16,8 % orten demgegenüber darin eine Chance zur Durchsetzung höherer Preise. Uneins sind sich die Hoteliers auch, ob Digitalisierung zu Kosten-Einsparungen (31,9 %) oder Kosten-Steigerungen (25,9 %) führe. Bei der «Costumer Journey» sieht Roland Berger die ungenützten Möglichkeiten vor allem in Planung und Nachbereitung. Demnach dauere die Entscheidungsfindung bis zur Buchung 24 Tage, in denen 21 Touch Points angesteuert werden. Vor der Reise seien zwei Drittel der Gäste in ihrer Planung völlig offen. In Folge wur-

den fünf Standards und vier Chancen gelistet. Entscheidender Vorteil der Hotellerie gegenüber anderen, ebenfalls analysierten Branchen bleibe das nicht substituierbare reale Erlebnis. Als besondere Chance der Elektronik werden u.a. das Erheben der Gästedaten und deren Einsatz zur individuellen Gäste-Ansprache gesehen. Doch die Voraussetzungen sind keineswegs optimal, denn digitale Mittel werden kaum zur Gäste-Gewinnung eingesetzt: Nicht einmal ein Drittel nützt die erhobenen Gästedaten. Weiter zeigte sich, dass das Feld der digitalen Innovation längst nicht ausreichend beackert ist. Rupert Simoner, CEO der «Vienna House Group» (früher Vienna International Hotels) und Ex-«Kempinski»-General Manager in St. Moritz sagte: «2005 hatten wir die Superchance, WLAN für uns zu entdecken. Aber da waren wir zu langsam, da ist die Entwicklung aussen schneller vorangegangen. Im internationalen Vergleich hatten wir in Sachen Internet vor zehn Jahren eine Vorreiterrolle, die zuletzt leider verloren ging.» Vor diesem Hintergrund wäre die RolandBerger-Studie mit Details zu den drei beteiligten Staaten von Interesse gewesen. Doch noch ist die Ausarbeitung für Österreich, Deutschland und die Schweiz nicht vollständig, wobei Österreich leicht bessere Werte erzielt. Zu hinterfragen ist bei der Berger-Studie ohnehin die Vergleichbarkeit. Die Aufteilung zwischen Stadt- und Ferien-Hotellerie ist höchst unterschiedlich. In Österreich wurden 70 %, in der Schweiz 62 %, in Deutschland aber nur 30 % Ferien-Hotels befragt. Ähnlich die Unterschiede in der HotelGrösse. In Österreich hatte exakt die Hälfte der Betriebe weniger als 100 Betten, in der Schweiz waren es gleich über 70 %, Deutschland lag dazwischen. Für die kostenintensive Studie wurden nicht nur die 667 Hotels abgefragt, sondern Informationen aus 17 anderen Arbeiten, von 13 innovativen Hotel-Gruppen und 100 IT-Startups gesichtet. Die Branchenvertreter verdichteten die Datenfülle zu Handlungsempfehlungen und politischen Forderungen. Im ersten Bereich stehen die – allgemein bekannten – Empfehlungen an die Hotels, Kostenstrukturen frühzeitig anzupassen, Veränderungsprozesse früh einzuleiten, Top-Qualität durch Spezialisierung zu erreichen und moderne Technologien zur Service-Orientierung zu nutzen. H

« ETWA JEDE ACHTE

OTA-BUCHUNG SOWIE JEDE FÜNFTE DER ANDEREN ONLINEBUCHUNGEN WIRD BEREITS VON MOBILEN ENDGERÄTEN AUS GETÄTIGT.

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tipps FIT FÜRS DIGITALE HOTEL-ZEITALTER • Digitales Marketing optimieren. Gestaltung eines modernen, mobilen Web-Auftritts mit stets aktuellen Inhalten. Die Seite sollte intuitiv logisch sein und sich schnell aufbauen. Ebenso wichtig ist eine Booking Engine, die einfach zu bedienen ist und schnell arbeitet. • Erlebnis statt Dienstleistung bieten. Der Aufenthalt sollte zu einem besonderen Erlebnis gemacht werden, um ein spezielles Lebensgefühl zu vermitteln. • Partnerschaften bilden. Partnerschaften sind sinnvoll, wenn der eigene Betrieb zu klein für eigene digitale Aktivitäten ist. • Digitale Infrastruktur perfektionieren. Die Internet-Infrastruktur vor Ort sollte optimal aufgesetzt sein, damit Gäste immer und überall surfen können. Zudem sollten Kernprozesse wie Preisgestaltung, Personalplanung und Fakturierung digital optimiert werden. • Digitalen Wissensstand verbessern. Grundsätzlich ist ein Kulturwandel hin zur New Media Culture nötig, der unter anderem durch verstärkte Einstellung von Mitarbeitern aus stärker digitalisierten Branchen und durch gezielten Wissensaufbau bei den eigenen Mitarbeitern vollzogen werden kann.

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SZENE AUSLAND

HOTEL-GRUPPE REZIDOR AUF WACHSTUMSKURS

Wird Rezidor schon bald verkauft?

Radisson Blu Hotel in Frankfurt.

Trotz Verkaufsgerüchten schliesst die Hotel-Gruppe Rezidor das Jahr 2015 mit der Unterzeichnung von 41 Hotels und 7900 Zimmern ab. Aufgrund des neuen Firmenkonzepts erreicht die Gruppe ausserdem den 100 000-ZimmerMeilenstein. Rezidor hat 2015 die Zahlen von 2014 übertroffen: Die Gruppe schloss mit der Unterzeichnung von 41 Hotels und insgesamt 7900 Zimmern sowie der Eröffnung von 24 Hotels mit 4000 Zimmern ab. Das Unternehmen verfolgte weiterhin seine langfristige Strategie mit kontinuierlichem Wachstum in Europa, dem Nahen Osten und Afrika – mit einem besonderen Schwerpunkt auf aufstrebende Märkte und ausgewählte Schlüsselländer. Darüber hinaus

HOTEL-MARKT

erreichte Rezidor den Meilenstein von 100 000 in Betrieb oder in Entwicklung befindlichen Zimmern. «2015 war für uns ein erfolgreiches Jahr und ein wichtiger Schritt auf unserer Reise in Richtung gesteigerter Rentabilität. Indem wir auf unseren Erfolgen aufbauten, die Dynamik in vielen Märkten nutzten und unsere Strategie weiterverfolgten, konnten wir die Anzahl der Vertragsunterzeichnungen im Vergleich zu 2014 um fast 30 Prozent steigern», sagt Elie Younes, Executive Vice President & Chief Development Office von Rezidor. Innerhalb des letzten Jahres unterzeichnete Rezidor Projekte in sieben neuen Ländern – in Armenien, Kongo, Zypern, Irak (Kurdistan), Mauritius, Slowenien und Togo. Auch ist die Hotel-Gruppe jetzt in 80 Ländern in Europa, im Nahen Osten und in Afrika präsent. Zu den Vertragsabschlüssen gehörten auch ein neues Mitglied der Quorvus Collection in Maskat (Oman) und drei Radisson Red Hotels in Kapstadt (Südafrika), Glasgow (Vereinigtes Königreich) und Brüssel (Belgien). «Besonders begeistert sind wir von der Einführung von Radisson Red. Diese Lifestyle-Marke erschliesst den Wirtschafts- und Unternehmenswert, indem wir das wachsende Gästesegment der sogenannten Millennial-Urlauber ansprechen. Es ist alles für die weitere ambitionierte Entwicklung in städtischen Destinationen vorbereitet», so Younes. Rezidor eröffnete vier Häuser in Russland und drei weitere Hotels in Saudi-Arabien, wo der Konzern ein Landentwicklungsabkommen mit dem regionalen Unternehmen Al Hokair unterhält. In der Türkei festigte Rezidor die Position von Radisson Blu als grösster Marke in der Upper-UpscaleKategorie in Istanbul und eröffnete das erste MittelklasseHotel der Marke Park Inn by Radisson in der Stadt. Das Portfolio der Carlson-Rezidor-Hotel-Gruppe umfasst

Wolfgang Neumann, CEO von Rezidor in Europa.

mehr als 1370 Hotels und 220 000 Zimmer in Betrieb und in der Entwicklung, eine Präsenz in über 110 Ländern und eine Reihe globaler Marken wie Quorvus Collection, Radisson Blu und Radisson sowie Radisson Red. Die Hotel-Gruppe und ihre Marken beschäftigen mehr als 85 000 Mitarbeiter. Hauptsitz ist in Minneapolis (USA) und in Brüssel (Belgien). Laut amerikanischen Medien erwägt die Carlson Cos Inc. allerdings, ihr HotelGeschäft mit der Rezidor Hotel Group abzustossen. Carlson wolle sich künftig auf das ertragsreichere TravelManagement-Geschäft mit Carlson Wagonlit Travel (CWT) konzentrieren.

ÖSTERREICHS GRÖSSTE HOTEL-GRUPPE

Bauboom Neu unter der Marke in Europa «Vienna House» Auf dem europäischen Hotel-Markt tut sich einiges: Ende Dezember 2015 waren nach Angaben von «STR Global» 7,8 Prozent mehr Hotels im Bau als im Vergleichszeitraum 2014. Laut «STR Global Pipeline Report» befinden sich in ganz Europa derzeit 1132 Hotels in der Planung oder im Bau. Das sei ein Zuwachs von 16,2 Prozent im Vergleich zum Vorjahresmonat. Allein in Deutschland werden aktuell rund 8400 Zimmer in 40 Hotels gebaut, in der Türkei sind es 8128 Zimmer in 49 Hotels und in Russland 7933 Zimmer in 39 Hotels. An der Spitze steht Grossbritannien, wo derzeit 14 121 Zimmer in 181 Hotels entstehen.

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Seit Anfang Februar 2016 tritt mit Vienna House eine neue Hotel-Marke auf den internationalen Markt. Unter der Dachmarke «Vienna House» vereinen sich vier HotelLinien, jede mit eigenem Charakter, aber mit den gleichen Werten. Österreichs grösste Hotel-Gruppe hat ihre Neupositionierung am 1. Februar 2016 vollzogen. Aus Vienna International Hotels & Resorts wurde Vienna House. Unter der neuen Dachmarke Vienna House vereinen sich individuelle Stadt- und Resort-Hotels, die Design-Hotels «andel’s by Vienna House», die Geschäfts-Hotels «angelo by Vienna House» sowie die Easy-Linie «Vienna House Easy». Damit sei ein wichtiger Meilenstein auf dem seit Ende 2014 eingeschlagenen Kurs von Rupert Simoner, CEO von Vienna House, erreicht, schreibt die Gruppe. Österreichs grösste Hotel-Gruppe ist derzeit mit 2200 Mitarbeitern in zehn Ländern vertreten: von Frankreich bis Russland, von Polen bis Österreich. Darunter finden sich Städte wie Berlin, Bratislava, Bukarest, Coburg, Karlsbad, Krakau, Lodz, München, Neckarsulm, Trier, Paris und Prag.

Martin Ykema (links), COO von Vienna House, mit Gruppenchef (CEO) Rupert Simoner (früher General Manager im «Kempinski», St. Moritz). 3 I 2016


SZENE AUSLAND

HOTELIER DES JAHRES (DEUTSCHLAND)

Grosse Ehre für Frank Marrenbach Der CEO der Oetker Collection und geschäftsführende Direktor von Brenners Park-Hotel & Spa in Baden-Baden, Frank Marrenbach, ist «Hotelier des Jahres» in Deutschland. Der Special Award geht an die Gastronomen und Hoteliers Rudi Kull und Alfred Weinzierl von der Kull & Weinzierl GmbH & Co. KG in München. Die Auszeichnungen der «AHGZ – Allgemeine Hotel- und Gastronomie-Zeitung» (DFVMediengruppe) wurden bei einer festlichen Gala im Hotel Intercontinental in Berlin übergeben. Die Veranstaltung mit mehr als 1000 Gästen wurde von Nachrichtensprecherin und Talkshow-Moderatorin Judith Rakers präsentiert. Bisherige Preisträger sind u. a. Roland Mack («Europa-Park»), Dietmar Müller-Elmau («Schloss Elmau»), Dieter Müller («Motel One») und Eugen Block («Grand Elysée»).

In China werden derzeit über 800 Hotels mit insgesamt 464 000 Zimmern gebaut. Die Hotel-Kette Jin Jiang will ihre Beteiligungen im Ausland erhöhen: Nach der Übernahme der Louvre Hotels Group erhöhte die Gruppe den Aktienanteil am europäischen Hotel-Konzern Accor auf über sechs Prozent.

Hotelier des Jahres: Frank Marrenbach ist seit 2008 CEO der Oetker Collection mit neun Hotels.

Auch international hat die Anzahl der Gästeankünfte im vergangenen Jahr zugenommen. Die World Tourism Organization UNWTO meldet für 2015 ein Plus von über vier Prozent. Damit wurde ein Rekord von 1,2 Milliarden Ankünften weltweit erreicht. Mit rund 50 Millionen mehr Ankünften von Übernachtungsgästen, die auf der ganzen Welt auf Reisen unterwegs waren, wird im sechsten Jahr in Folge eine überdurchschnittliche Zunahme von vier Prozent oder mehr verzeichnet.

Sowohl Hilton als auch FRHI Hotels & Resorts führen 2016 neue HotelMarken in Nordamerika und China ein. Ende 2016 soll das erste Hotel der Marke Tru by Hilton eröffnen. Bei FRHI hat das erste Neqta-Hotel in Schanghai bereits den Betrieb aufgenommen.

NEUE HOTEL-ZAHLEN AUS DER EU

Mehr Logiernächte im europäischen Raum Die Zahl der Hotel-Übernachtungen im EU-Raum wird für das Jahr 2015 voraussichtlich einen neuen Höchstwert erreichen. 2,8 Milliarden Logiernächte sollen im vergangenen Jahr verzeichnet worden sein – 3,2 Prozent mehr als 2014. Spitzenreiter im europäischen Vergleich ist Spanien. Seit 2009 steigt die Zahl der Übernachtungen in Beherbergungsbetrieben in der Europäischen Union (EU) stetig, was hauptsächlich auf Übernachtungen von Nicht-Inländern zurückzuführen ist, wie Eurostat, das Statistische Amt der

Europäischen Union, mitteilt. Im Jahr 2015 konnte Spanien die Logiernächtezahl um 4,3 Prozent auf 421 Millionen Übernachtungen erhöhen und bleibt somit Spitzenreiter im europäischen Vergleich. Auf Rang zwei folgt Frankreich, wo 413 Millionen Gäste übernachteten (+ 2,8 %). Auf den weiteren Plätzen folgen Italien mit 385 Millionen (+ 1,8 %) und Deutschland mit 379 Millionen (+ 3,3 %) Logiernächten. Die Schätzungen beinhalten sowohl Geschäfts- als auch Urlaubsreisen.

ACCOR HOTEL GROUP

Mehr Reisen weltweit

85 Hotels stehen zum Verkauf

Ibis Hotel in Paris. Mit 61 französischen Häusern liegen mehr als die Hälfte der zum Verkauf stehenden Häuser im Gründungsland der Hotel-Kette. 3 I 2016

Four Seasons Hotels and Resorts wollen ihre weltweite Position als Partner für Luxus-Hotels und Wohnprojekte stärken, indem der Schwerpunkt auf eine einzige Marke im Luxussegment gelegt wird. Dabei sollen kundenspezifische Anforderungen in den Vordergrund rücken. Aktuell entwickelt die Gruppe über 50 neue Hotel-Projekte.

Die französische Hotel-Gruppe Accor will für 504 Millionen Euro insgesamt 85 seiner europäischen Häuser an einen neuen Franchise-Nehmer verkaufen. Von der Transaktion sind Hotels in Frankreich, Spanien, Italien, Portugal, Deutschland, Österreich, Belgien und Holland betroffen. Die Häuser sollen unter der jeweiligen Accor-Marke weiterbetrieben werden. Käufer der 85 Häuser ist ein Franchise-Nehmer, der zu 30 Prozent Accor gehören wird. Das Beteiligungsunternehmen Eurazeo wird voraussichtlich 70 Prozent des neuen Unternehmens halten, das bis Mitte 2016 gegründet werden soll. Es bestehe die Möglichkeit, dass ein weiterer Investor beitritt, teilt Accor mit. Die Hotels sollen auch nach dem Verkauf unter ihrer jeweiligen Accor-Marke betrieben werden – betroffen sind Häuser der Marke Pullman, Novotel, Mercure, Ibis, Ibis Styles und Ibis Budget Hotels. Mit 61 französischen Häusern liegen mehr als die Hälfte der zum Verkauf stehenden Häuser in Frankreich, in Spanien sind 9 Hotels tangiert.

International hat die Anzahl der Gästeankünfte im vergangenen Jahr zugenommen. Die World Tourism Organization UNWTO meldet für 2015 ein Plus von über vier Prozent. Damit wurde ein Rekord von 1,2 Milliarden Ankünften weltweit erreicht. Mit rund 50 Millionen mehr Ankünften von Übernachtungsgästen, die auf der ganzen Welt auf Reisen unterwegs waren, wird im sechsten Jahr in Folge eine überdurchschnittliche Zunahme von vier Prozent oder mehr verzeichnet. «Der internationale Tourismus hat 2015 neue Bestmarken erreicht. Die stabile Entwicklung der Reisebranche ist auf das stetige Wirtschaftswachstum und die Schaffung neuer Arbeitsplätze in vielen Teilen der Welt zurückzuführen», begründet UNWTO-Generalsekretär Taleb Rifai die Entwicklung.

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Essay. Markenexperte Christoph Engl

Schneefrei Noch nie hat sich die «Marke Winter» so schnell weiterentwickelt wie gerade jetzt. Die touristische Wintersaison ist keine Jahreszeit mehr, sondern ein Produkt, das mit hohem Aufwand produziert wird. Genügend Fantasie vorausgesetzt, kann dies für die Schweizer Hoteliers eine grosse Chance sein, schreibt der international renommierte Markenexperte Christoph Engl im «Hotelier»-Essay.

S

eit es verlässliche meteorologische Aufzeichnungen gibt, kann man sich an keinen Winterbeginn wie diesen, 2015/16, erinnern: anhaltende Trockenheit seit Oktober im gesamten Alpenraum, grüne Wiesen bis hinauf in die Gletscherregionen zu Weihnachten, Pollenflug der Haselnuss Ende Dezember. Das so wichtige Wintergeschäft habe nicht stattgefunden, weil die Stimmung und die niedrigen Temperaturen dafür fehlten, sagen die Kaufleute. Von mächtigen Einbussen an Fahrgästen sprachen auch die Betreiber von Luftseilbahnen und Skiliften. Hoteliers fürchteten, von Absagen überflutet zu werden, wenn sich das Klischee einer verschneiten Winterlandschaft nicht einstellen sollte. Wer als Wintersportgebiet in diesem Jahr über keine ausreichende technische Beschneiung verfügte, musste mitten in der Saison auf die künstlich eingeschneiten Konkurrenten verweisen. Vielen kleineren Skigebieten CHRISTOPH ENGL im Alpenraum war dieses Schicksal gemein.

ins Leere laufen. Selbst mit den Schlitten fuhr es sich auf beschneiten Bahnen so zu Tal, als wäre tiefster Winter. Nur beim Blick von oben auf die grünbraunen Hänge wurde bewusst, dass für das gesicherte Vergnügen ein gigantischer technischer Aufwand betrieben wurde und das «weisse Gold» aus allen zur Verfügung stehenden Schneekanonen kam. Aber inwiefern unterscheidet sich das vom Schlittschuhlaufen oder Eishockeyspielen in der Eishalle? Worin liegt der Unterschied zum gedeckten und beheizten Schwimmbad?

Kunstschnee ist die Norm, Naturschnee das Sahnehäubchen Ein touristischer Winter – und dies ist seit den komplett schneefreien Weihnachten 2015 eindeutig geklärt – ist keine Jahreszeit mehr. Ein touristischer Winter ist eine technische Spitzenleistung, die es zu erbringen gilt. Selbstverständlich, Naturschnee ist das Tüpfelchen auf dem i. Die Normalität heisst aber Kunstschnee. Kein Wintersportgebiet kann auch nur einen Franken in Bahnen, Lifte oder weitere Infrastruktur investieren, wenn nicht gleichzeitig eine technische Vollbeschneiung garantiert ist. Sich vom Wetterunbill abhängig zu machen, ist schlicht zu riskant! Wir lernen daraus, dass Naturschnee das Sahnehäubchen auf der Torte sein kann, aber die Torte selbst aus anderen Komponenten besteht. Eine Wintersaison muss auch dann stattfinden, wenn Frau Holle keine Lust hat, ihre Decken auszuschütteln. Daran wird sich die Touristik gewöhnen müssen. 2015 wird wohl ein meteorologisches Ausnahmejahr bleiben – aber selbst in den schneenormalen Wintern hat die Naturschneedecke höchstens die Sturzräume ausserhalb der Pisten und die winterliche Stimmung garantiert. Ohne Beschneiung wäre an ein Skifahren mit scharfer Carving-Kante gar nicht zu denken. Für die Hotellerie bedeutet dies, sich von einem saisonal jahreszeitlichen Denken immer stärker zu entfernen und schliesslich gänzlich zu verabschieden. Die Hotel-Leistung – oft in engem Zusammenspiel mit der Region – muss sich unabhängig von atmosphärischen Einflüssen machen, wie es einst mit dem Hallenbad der Fall war. Diese Infrastruktur hatte die wesentliche Hotel-Leis-

« EINE WINTERSAISON

MUSS AUCH DANN STATTFINDEN, WENN FRAU HOLLE KEINE LUST HAT, IHRE DECKEN AUSZUSCHÜTTELN. DARAN WIRD SICH DIE TOURISTIK GEWÖHNEN MÜSSEN.

»

Frau Holle spielt nicht mehr mit Die Wetterkapriolen bis zu den ersten ergiebigen Schneefällen Mitte Januar lieferten uns den erdrückenden Beweis dafür, dass die touristische Wintersaison keine Jahreszeit mehr, sondern ein veritables Produkt ist. Skifahrer, die sich von der Absenz verschneiter Landschaften nicht beeindrucken liessen und den perfekten Schneebändern aus zerstäubtem Hochdruckwasser vertrauten, sprachen «von besten Verhältnissen». In der Tat: Obwohl kaum eine Flocke vom Himmel fiel, waren viele Pisten im Alpenraum hervorragend präpariert und liessen keinen Carving-Schwung

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ZU GAST CHRISTOPH ENGL

über den Wintertourismus der Zukunft

und fantasievoll « DIE WETTERKAPRIOLEN BIS ZU DEN ERSTEN

von alten Denkmustern verabschieden. Warum nicht ein Winterangebot anbieten, das Mountainbiken, Skifahren, Gourmetmenü und Wellness gleichrangig als Optionen für den Preis eines Tagesskipasses ermöglicht und den Kunden die freie Wahl lässt? Wann positioniert sich die erste Destination als komplett skifreie Oase für das sanfte Wintererlebnis? Warum nicht ins Vorweihnachtsprogramm Wanderwochen aufnehmen, die je nach landschaftlicher Beschaffenheit mit Schnee- oder Bergschuhen organisiert werden? Warum nicht mit der grössten Bibliothek von echten Büchern am lodernden Kaminfeuer in der Lobby aufwarten, wenn die meisten Menschen nur noch das digitale Lesen im Alltag gewohnt sind? Disruptives Denken ist notwendig. Es führt kein Weg mehr vorbei an einer innovativen Angebotsstruktur, die nicht mehr so auf Jahreszeiten fokussiert und dadurch unabhängiger wird. Denn die Hoffnung, dass es wieder einmal so Winter werden wird wie früher, kann man begraben. Bedenkenlos. H

ERGIEBIGEN SCHNEEFÄLLEN MITTE JANUAR LIEFERTEN UNS DEN ERDRÜCKENDEN BEWEIS DAFÜR, DASS DIE TOURISTISCHE WINTERSAISON KEINE JAHRESZEIT MEHR, SONDERN EIN VERITABLES PRODUKT IST.

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CHRISTOPH ENGL

tung vom Schönwetter des Sommers entbunden und das Schwimmen zum Ganzjahresprodukt erhoben. Das ist richtig so, denn das Denken in Saisonalitäten beschränkt den Blick für das Machbare.

Skifahren wird zur Nebensache Was dieser Winter 2015/16 auch noch lehrt: Selbst ohne Schnee und Kälte ist der Drang der Menschen, sich an der frischen Luft zu bewegen, ungebrochen. Er verstärkt sich sogar. Wer immer mehr in Städten und geschlossenen Räumen lebt, lechzt nach Zeit in der Natur. Dafür war Skifahren einmal eine exzellente Option. In Zukunft wird sie nur noch eine von vielen anderen Möglichkeiten sein, den Lebensknappheiten «Wintererfahrung» und «Naturerlebnis» eine Erfüllung zu bieten. Wer bisher noch nicht glauben konnte und wollte, dass Winterferien auch nach guter Gastronomie und Wander-Feeling rufen, dem wird dieser anfängliche «Nicht-Winter» eine Lehre für die Zukunft sein. Tausende waren in den weitgehend schneefreien Bergen unterwegs, wo sie sich über geöffnete Berghütten und Alpwirtschaften freuten. Wer der kunstbeschneiten Piste nicht traute, vertraute umso mehr dem gastronomischen Angebot der guten Restaurants bei den Bergstationen, in den Hotels und ausserhalb. Man hört, wie gut das Geschäft in den Hütten und Restaurants lief, und wundert sich darüber, dass dies bisher in normalen Wintern nicht als Potenzial erkannt wurde. Dabei erfreuen sich die besten Gastronomen schon seit einiger Zeit grossen Zuspruchs von Gästen. Gastronomen, die nicht im Selbstverpflegungs-Schnellangebot stecken geblieben sind, wissen, dass mit einem schön gedeckten Tisch und einer intelligent gestalteten Speisekarte das Skifahren zur wichtigen Nebensache eines gelungenen Wintertages werden kann.

Den Winter selbst in die Hand nehmen! Die «Marke Winter» hat sich noch nie so schnell weiterentwickelt wie jetzt. Der schneelose Winterauftakt 2015 wird als Quantensprung in die Geschichte eingehen: Die angenommene Grundwahrheit, erst viele Flocken vom Himmel machen eine Wintersaison, wurde gewaltig erschüttert. Hingegen wurde mit Nachdruck bestätigt, dass man sich nur auf den Winter verlassen kann, wenn man ihn selbst in die Hand nimmt. Die Branche lernt daraus: Die Leistungsträger müssen das Produkt «Winter» vom meteorologischen Winter entkoppeln. Dafür muss sie sich aber

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DER AUTOR

WER IST CHRISTOPH ENGL? Während seiner zwölfjährigen Tätigkeit für die Südtiroler Marketing-Gesellschaft war der Südtiroler und promovierte Jurist Christoph Engl massgeblich am Aufbau der Destinationsmarke für sein Heimatland beteiligt. Seine Entwicklung der Dachmarke Südtirol gilt als internationales Referenzprojekt für erfolgreich konzipiertes und umgesetztes Destinations-Branding. Engl ist seit September 2013 geschäftsführender Direktor bei Brand Trust in Nürnberg, der führenden Management-Beratung für markenzentrierte Unternehmensführung, wo er sein Know-how im Bereich der praktischen Markenentwicklung und Markenführung im internationalen TourismusGeschäft und Verbandswesen einbringt. WAS TUT BRAND TRUST? In elf Fokus-Branchen begleiten die Beraterteams von Brand Trust Kunden aus Deutschland, Österreich, der Schweiz und Norditalien bei der Entwicklung und Umsetzung von regionalen und globalen Markenstrategien mit dem Ziel, die Profitabilität und das Wachstum ihrer Marken systematisch und zukunftsorientiert zu erhöhen. www.brand-trust.de

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Herr Fassbind, wie finanzieren Sie Ihr

Wachstum?

Hotel du Théâtre, Zürich.

Hotel Swiss Night am Kunsthaus, Zürich.

Hotel Agora Swiss Night, Lausanne.

Seine sechs Hotels in Zürich und Lausanne generieren pro Jahr mehr als 227 000 Logiernächte. Eric Fassbind (49) besitzt und führt Business- und Stadt-Hotels an besten City-Lagen. Sein Erfolgsmotto: hochwertige HotelInfrastruktur, einzigartiges Design, tiefe Personalkosten und folglich attraktive Zimmerpreise. Das Besondere: Eric Fassbind führt die Hotels nicht nur, er besitzt auch die Immobilien. In den letzten fünf Jahren investierte er rund 100 Millionen Franken in neue Hotels und Umbauten – aus dem eigenen Cashflow.

Hôtel Alpha-Palmiers, Lausanne.

Hotel Senator, Zürich.

Swiss Wine Hotel & Bar, Lausanne.


10 FRAGEN AN ERIC FASSBIND

Wie würden Sie die Strategie Ihrer «By Fassbind Hotels» in Zürich und Lausanne kurz umschreiben? Worin unterschieden sich Ihre Hotels von den Mitbewerbern? Unsere Hotels sind moderne, coole Design-Hotels im mittleren Segment, sie liegen an besten Innenstadtlagen. Jedes Hotel ist anders und erzählt seine eigene Geschichte. Und jedes Hotel ist im jeweiligen Quartier stark verwurzelt. Doch Philosophie und Führungskultur sind in allen Häusern identisch. Der Gast findet in jedem Hotel die gleichen Qualitätsstandards und das gleiche Service-Niveau. Im Vergleich zu unseren Mitbewerbern beschäftigen wir eher kleine Teams. Nach welchen Kriterien wählen Sie Hotel-Standorte aus? Oder anders gefragt: In welchen Schweizer Städten wollen Sie mit Hotels präsent sein? Wir wollen nur in den fünf grössten Städten der Schweiz präsent sein. Das sind Zürich, Genf, Basel, Bern und Lausanne. Sie führen Ihre Hotels nicht nur als Hotel-Betreiber, Sie besitzen auch die Liegenschaften. Warum ist Ihnen der Besitz der Hotel-Immobilie so wichtig? Ein Miet- oder Pachtvertrag ermöglicht dem Hotelier eine leichte Finanzstruktur. Wissen Sie, in den ersten Jahren ist die Beziehung zwischen Eigentümer und Pächter oft eine Lovestory, doch wenn die nächste Investitionsrunde ansteht, ziehen graue Wolken auf. Als Eigentümer des Hotels sitze ich im Cockpit. Ich kann die Investitionen direkt steuern und je nach Marktlage auch der jeweiligen Situation anpassen. Sie haben in Lausanne ein völlig neuartiges Hotel-Konzept umgesetzt: «Swiss Wine Hotel». Was ist das Besondere an diesem Hotel-Konzept? Das «Swiss Wine» ist aus dem ehemaligen Hotel City entstanden. Lausanne liegt mitten in den Weinbergen des Lavaux, einem Unesco-Kulturerbe. Es dreht sich hier alles um den Wein. Mir ging es darum, ein einzigartiges Hotel zu schaffen, wo die Weinwelt des Lavaux authentisch erlebt werden kann. Ein Hotel der schweizerischen Weinkultur, ein Haus für Weinliebhaber. Dabei geht es nicht nur um Waadtländer Weine, sondern um Gewächse aus der ganzen Schweiz. An der Weinbar können Winzer aus allen Regionen des Landes ihre Weine präsentieren. Auch das Design des Hotels hat einen direkten Bezug zur Weinwelt. In Zürich eröffnen Sie im Herbst dieses Jahres ein «Swiss Night Hotel». Erklären Sie uns bitte das Konzept? Es ist bereits offen, aber die Dekoration der Räume stammt noch von meinem Vorgänger. Die Architektin Pascale Fassbind-de Weck hat nun ein neues Konzept entworfen. Es orientiert sich an der Philosophie des «Agora Swiss Night» in Lausanne. Es geht um eine lustige, humorvolle Inszenierung der Schweiz. Ein Schweizer Hotel wie aus einem Satire-Buch über die Schweiz. 3 I 2016

Fassbind-Hotels sind vor allem Business- oder Stadt-Hotels. Warum besitzen Sie keine Hotels in den Bergen oder in typischen Ferienregionen? Die Fassbind-Hotels sind eine heterogene Gesellschaft. Da sind die drei Hotels des Grossvaters in Lugano, die von meinem Cousin geführt werden. Die fünf Hotels in Bern und Genf besitzt und führt mein Bruder. Ich besitze und führe die Häuser in Lausanne und Zürich. Deshalb spreche ich hier nur über meine Hotels. Schauen Sie, Berg-Hotellerie und Stadt-Hotellerie sind zwei völlig unterschiedliche Welten! Natürlich: Ferien- oder Berg-Hotels können eine spannende Geschichte sein, ich habe mich für die Stadt-Hotellerie entschieden. Wie finanzieren Sie neue Hotels? Aus dem eigenen Cashflow. Ich habe vor einigen Jahren entschieden, zusätzlich zum üblichen GOP 12 bis 15 Prozent des Umsatzes auf die «hohe Kante» zu legen – vor allem für neue Akquisitionen. Fazit: Ich konnte in den letzten fünf Jahren etwa 100 Millionen Franken in neue Hotels und Umbauten investieren. Derzeit besitzen und führen Sie sechs Hotels in Zürich und Lausanne. Wie lauten denn Ihre Wachstumspläne für die nächsten drei bis fünf Jahre? Kommen weitere Hotels hinzu? Jedes Projekt oder Angebot, das auf meinem Pult landet, wird genau analysiert. Doch aktuell existieren keine konkreten Projekte. Arbeiten Sie mit Marketing- und Sales-Organisationen zusammen? Nein, nicht mehr. Ich habe die Vorund Nachteile von Hotel-Kooperationen genau studiert. Im Falle meiner Hotels war die Bilanz immer negativ. Wie beurteilen Sie die aktuelle Lage der Schweizer Hotellerie? Mit welchen Herausforderungen hat die Branche zu kämpfen? Internet und Digitalisierung bedeuten für unsere Branche ein Erdbeben. Ich meine das aber im positiven Sinne. Der Gast hat heute sofort Zugang zu einem Hotel, er kann das Hotel bewerten und vergleichen, er gibt Noten, er sagt, was er von einem Hotel erwartet, seine Wünsche und Bedürfnisse sind bekannt, sein Verhalten, seine Meinung – alles ist uns bekannt. Die Hotel-Sterne verblassen immer mehr, gefragt sind «Likes» und «Tweets». Für uns Hoteliers ist das eine tolle Herausforderung, der wir uns stellen sollten. Eine gewaltige Herausforderung stellt auch die Sharing Economy dar. Stichwort Airbnb. Eine weitere Tatsache: Die Gäste sind untreu geworden. Sie buchen dort, wo sie das beste oder billigste Angebot erhalten. Die Preissensibilität nimmt zu, die Ansprüche der Gäste ebenso. Es entstehen laufend neue Hotels, das Angebot wird grösser – und der Preisdruck ebenfalls. Oder bauen Sie ein Hotel in der Schweiz! Vor zehn Jahren erhielten wir eine Baubewilligung

in wenigen Monaten, heute sind es zwei Jahre. Denkmalpflege, Brandschutz, Energie, Verordnungen, Gesetze, Einsprachen, Normen – die ganze Bürokratie kostet Zeit und Geld. Viel Geld. Wir leben in einem Ämterdschungel. Vor allem KMU und Familienbetriebe leiden darunter. Die Bürokratie zerstört unsere Konkurrenzfähigkeit. Kein Wunder kommen immer mehr Hotel-Ketten in die Schweiz. Die können sich den Bürokratie-Aufwand und die hohen Kosten noch leisten. H

Eric Fassbind ist am 7. April 1966 im Hôtel Alpha-Palmiers in Lausanne zur Welt gekommen.Er studierte Betriebswirtschaft (lic. oec.) an der Universität Lausanne. Seine Frau Pascale Fassbind-de Weck ist Architektin ETH. Sie arbeitet aktiv in den Hotels mit (Projekte). Eric Fassbind absolvierte die EHL und später diverse Praktika in den USA, Frankreich, Spanien und in der Schweiz. Er war Berater für Hotels in Italien und Slowenien. 1992 wirkte er als Direktor im Hotel Ambassador in Bern, 1995 als Direktor des Verkehrsbüros von Villarssur-Ollon. 1997 war er AdministrationsManager am World Economic Forum Genf und Davos. Im Jahr 2000 stieg er in die Familien-Hotelkette ein (6. Generation). Es folgten diverse Hoteleröffnungen, Um- und Neubauten. BY FASSBIND HOTELS Hotels: 6 STANDORTE: Zürich und Lausanne LAUSANNE: Hôtel Alpha-Palmiers by Fassbind (215 Zimmer), Hôtel Agora Swiss Night by Fassbind (147 Zimmer), Swiss Wine Hotel & Bar by Fassbind (62 Zimmer). ZÜRICH: Hotel Senator by Fassbind (122 Zimmer, ab 2017 168 Zimmer), Hotel du Théâtre by Fassbind (51 Zimmer), Hotel Swiss Night am Kunsthaus by Fassbind (31 Zimmer, ab Ende 2016 47 Zimmer). LOGIERNÄCHTE (2015): etwa 227 000 AUSLASTUNG IN ZÜRICH: 72 % bis 79 % AUSLASTUNG IN LAUSANNE: 51 % bis 71 % DURCHSCHNITTLICHER ZIMMERPREIS: CHF 114.– bis 180.– UMSATZ (2015): etwa CHF 31 Mio. MITARBEITENDE: etwa 130 www.byfassbind.com

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Michel und Ilse Wichmann in der Smokers Lounge ihres Hotels in Saanen-Gstaad: «Ilse wollte am Anfang nichts von mir wissen. Sie sagte immer: Michel, du brauchst ein Mädchen – und ich brauche einen Mann.»

DREISTERNE-HOTELIER MICHEL WICHMAN (HOTEL SPITZHORN, SAANEN-GSTAAD)

Wir setzen auf 18

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HOTELIER TALK MICHEL WICHMAN

Er kommt aus der Luxus-Hotellerie und führte bis 2010 das Grand Hotel Bellevue in Gstaad. Heute betreibt Michel Wichman – zusammen mit seiner Frau Ilse – eines der besten Dreisterne-FerienHotels der Schweiz: das «Spitzhorn» in SaanenGstaad. Und seit Oktober 2015 ist er Präsident des Vereins «Best 3 Star Hotels of Switzerland». Ein Gespräch mit dem 45-jährigen Top-Hotelier über Hotel-Sterne, Understatement, Luxus im DreisterneSegment und Gäste-Erwartungen. INTERVIEW Hans R. Amrein PORTRÄT-BILDER Holger Jacob

Understatement 3 I2016

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M

ichel Wichman, wenn Sie sprechen, hört man sofort: Sie sind ein waschechter Holländer. Niederländer!

Worin liegt denn der Unterschied zwischen Holländer und Niederländer? Die Schweiz hat Kantone, die Niederlande haben Provinzen. Es gibt zwölf Provinzen – und zwei davon, Nord- und Süd-Holland, tragen den Namen. Sie sind ja auch kein Zürcher, sondern ein Luzerner … Alles klar? Wie kommt ein Holländer, sorry, ein Niederländer, in die Schweiz? Mit dem fliegenden Teppich? Meine Eltern machten immer Ferien in Château d’Œx. Sie hatten dort ein Ferienhaus. So hatte ich schon als kleiner Bub eine Beziehung zu dieser Gegend. Ihr Vater war Hotelier? Nein, mein Vater war ReisebüroUnternehmer in den Niederlanden.

gen des Gastes zu übertreffen – egal, ob Fünf- oder DreisterneHotellerie –, da liegt die Herausforderung. Natürlich ist es im Luxussegment noch schwieriger geworden, die Erwartungen der Gäste zu übertreffen. Der Luxusgast hat extrem hohe Erwartungen. Oft wird er deswegen auch enttäuscht. Der Gast bezahlt sehr viel Geld und fragt sich dann am Ende: War das alles?

nen Kaffee stets mit einem Cognac trinkt, kriegt er seinen Kaffee eben mit seinem Cognac. Die Kunst des perfekten Service besteht darin, die Wünsche und Bedürfnisse der Gäste vorherzusehen. Agieren und nicht nur reagieren!

So gesehen ist es einfacher, ein Dreisterne-Hotel erfolgreich zu führen. Absolut. Als Dreisterne-Hote-

Es geht also immer darum, die Erwartungen zu übertreffen. Um das geht es – und das ist auch unser Erfolgsrezept im «Spitzhorn». Unser Credo lautet: Wir haben ein Dreisterne-Haus mit einer Viersterne-Infrastruktur in einer Fünfsterne-Umgebung. Damit erreichen wir zwölf Sterne!

« DIE GÄSTE SOLLEN SAGEN:

WOW, WAS FÜR EIN TOLLES HAUS.

Warum wollten Sie damals Hotelier MICHEL WICHMAN werden? (lacht) Man sagt bei uns: Wenn man nichts anderes machen kann, geht man an eine Hotel-Fachschule … So ist es natürlich nicht! Mein Vater liers haben wir noch viel Luft sagte immer: Junge, studiere was Anständiges! nach oben, sofern das Team motiviert ist. Mit vielen KleinigDoch ich wollte unbedingt Hotelier werden. keiten gelingt es uns manchmal, die Erwartungen der Gäste Sie kamen in die Schweiz und arbeiteten bei Franz deutlich zu übertreffen. Rosskogler im «Hotel Le Grand Chalet» in Gstaad. Richtig, eine wunderschöne Zeit! Da war ich Maître d’Hôtel und die rechte Hand Rosskoglers. Michel Wichman, ganz konkret: Wie schaffen Sie es hier im Hotel Spitzhorn, die erwähnten ErwarUnd im «Le Grand Chalet» haben Sie auch Ihre Frau tungen der Gäste zu übertreffen? Ilse kennengelernt. Wie machen Sie das? So ist es. Ich habe gekämpft wie verrückt … Ich werde Ihnen an dieser Stelle natürlich nicht unser ganzes Gekämpft? Ja, für meine Frau! Sie war die linke Hand von Betriebskonzept verraten, aber Franz Rosskogler. Ilse wollte am Anfang nichts wir bieten unseren Gästen zum von mir wissen. Sie sagte immer: Michel, du Beispiel eine Smokers Lounge brauchst ein Mädchen – und ich brauche einen an, was die meisten DreisterneHäuser nicht haben. Oder denMann. ken Sie an unseren einfachen, aber schönen Wellness-Bereich Am Ende haben sich also die linke und die rechte mit Innen-Pool, Sauna, DampfHand gefunden. Ihre Frau ist Österreicherin … … richtig. Heute sind wir Schweizer, Niederlän- bad und Fitness-Raum. Denken Sie an unseren Sport-Shop im der und Österreicher. Hotel. Hinzu kommt die hochwertige Ausstattung der ZimEine kleine EU-Familie. mer und Räume. Aber noch viel Und das in der Schweiz! wichtiger ist die Software. Sie haben dann als Direktor das Grand Hotel Und was tun Sie da konkret? Bellevue in Gstaad geführt. Ja, neun Jahre lang. Eine lehrreiche und span- Es sind oft ganz kleine, vielleicht banale Dinge, mit denen nende Zeit. wir den Gast überraschen. Nur ein Beispiel: Wir sprechen jeden Sie kommen aus der Luxus-Hotellerie – und Gast mit seinem Namen an. führen jetzt ein Dreisterne-Haus. Worin liegt der Wenn der Gast seinen «Gin grosse Unterschied? Primär geht es immer und überall um die Gast- Tonic» ohne Eis trinkt, wissen freundschaft und den Service. Die Erwartun- wir das. Wenn der Gast sei-

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Wie machen Sie das bei neuen Gästen? Man muss eben seine Hausaufgaben machen! Wer ist der Gast, was tut er, von wo kommt er? Das kann man alles vor der Anreise herausfinden. Und weilt der Gast dann im Hotel, registrieren wir laufend alle seine Wünsche und Bedürfnisse.

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Nochmals und im Ernst: Warum sind Sie Hotelier geworden? Aus Überzeugung! Der Beruf eines Hoteliers ist eine Berufung. Und ich sehe mich als Diener.

Michel Wichman, der Butler … … ich diene leidenschaftlich gerne. Glauben Sie mir: Ich bin ein richtiger Diener! Schweizer dienen nicht so gerne. Das sind Ihre Worte. Für mich gilt: Was gibt es Schöneres, als jemandem eine Freude zu machen! Der Gast kommt mürrisch und demotiviert ins Hotel – und geht glücklich und zufrieden wieder nach Hause. Michel Wichman ist immer für seine Gäste da – 16 Stunden am Tag. Nein, 24 Stunden! Wie bitte? Ich gehe kurz nach Mitternacht nach Hause und ziehe meinen Pyjama an. Darauf steht übrigens seit der Eröffnung des Hotels: «Night Concierge». Wir sind ein Dreisterne-Haus, in dem es keinen Nacht-Concierge gibt. Deshalb wird dann das Telefon der Rezeption auf mein privates Handy umgeschaltet. So bin ich die ganze Nacht für meine Gäste erreichbar. Ruft ein Gast morgens um 3 Uhr an, bin ich für ihn da. Sie und Ihre Frau Ilse – wie haben Sie die Rollen im Hotel aufgeteilt? Sie ist der Innenminister, ich bin der Aussenminister. Ich bin an der Front, mache F & B, Marketing und Sales. Ilse kümmert sich um Buchhaltung, Finanzen, Personal, Administration. Sie ist gelernte Kauffrau. Ich schaue, dass das Geld reinkommt, sie sorgt dafür, dass es nicht unkontrolliert rausgeht … Zwischenfrage: Was haben Sie eigentlich nach Ihrem Engagement im Grand Hotel Bellevue in Gstaad gemacht? 3 I2016


HOTELIER TALK MICHEL WICHMAN

« ES SIND OFT GANZ KLEINE, VIELLEICHT BANALE DINGE, MIT DENEN WIR DEN GAST ÜBERRASCHEN.

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MICHEL WICHMAN

Schlafbereich einer Familiensuite.

Wir sind viel gereist und haben viele Kollegen im ganzen Land besucht. Wir haben uns auch die Zeit genommen, ruhig zu überlegen, mit welchem Betriebskonzept wir in Zukunft arbeiten möchten. Zudem war ich für die «Saudi Binladin Group» tätig. Der Gründer der Gruppe ist Mohammad bin Ladin, der Vater von Osama bin Ladin. Sie haben für Terroristen gearbeitet? (lacht). Nein! Das ist eine tolle Familie! Sie besitzt nebst Industrien und Beteiligungen auch einige Hotels. Wie kam es zum Projekt Hotel Spitzhorn? Die beiden Architekten Max Rieder und Stefan Jaggi kamen auf mich zu und präsentierten mir die Idee für ein neues Hotel Spitzhorn. Investor im Hintergrund war die Basler Versicherung. Die «Basler» suchten einen Mieter. Es ging darum, das alte «Spitzhorn» abzubrechen und ein neues Haus aufzubauen. Für uns eine tolle Herausforderung. Wer hat den Business-Plan fürs neue Hotel Spitzhorn gemacht? Das war mein Job. Zusammen mit der Basler Versicherung kreierte ich – zusammen mit den Architekten und Planern – das heutige Hotel. Ich hatte so die einmalige Chance, mit dem Geld der Investoren ein eigenes Hotel aufzubauen. War die Positionierung des Hauses schon am Anfang klar? Saanen-Gstaad hatte auch damals schon viele wunderschöne Fünf- und Viersterne-Häuser. Für uns war klar, dass ein gutes, bodenständiges Dreisterne-Hotel der Region etwas bringen würde. So haben Sie sich bewusst für ein Dreisterne-Konzept entschieden. Absolut, und ich wiederhole mich: Es ging uns 3 I2016

darum, die Erwartungen der Gäste auf der Grundlage eines Dreisterne-Konzeptes zu übertreffen. Die Gäste sollten sagen: Wow, was für ein tolles Haus! Inzwischen gehört das «Spitzhorn» zu den besten DreisterneFerien-Hotels der Schweiz und belegt in den Hotel-Ratings immer wieder die vordersten Plätze. Ziel erreicht? Unser Ziel war immer, auf Understatement zu setzen. Es ging uns auch darum, mit den investierten Mitteln langfristig eine normale Rendite zu erzielen. Sie haben einen unternehmerischen Ansatz. Selbstverständlich! Wie jeder andere Betrieb sollte auch ein Hotel über die Jahre hinweg eine bestimmte Rendite aufweisen. Mein Vater war Unternehmer, von ihm habe ich gelernt, dass man zuerst selber knallhart arbeiten muss. Gewisse Hoteliers sagen: Michel Wichmann hat gut reden, er hat die Basler Versicherung als Investor im Rücken. Dazukommt, dass die «Basler» eine gewisse Grundauslastung im Hotel garantieren. Was sagen Sie den Kollegen? Die einzige Garantie ist, dass ich der Basler Versicherung monatlich meinen Mietzins zu zahlen habe. Es stimmt, dass die Mitarbeiter der Basler Versicherung einen bestimmten ❯

biografie WER IST MICHEL WICHMAN? Michel Wichman wurde am 19. Januar 1971 in den Niederlanden als Sohn eines Reisebüro-Unternehmers geboren. Er absolvierte eine Hotel-Fachschule in Heerlen (NL) und später ein Studium in Hotel-Management in Eindhoven. Wichmann ist dipl. Betriebswirtschafter NDS HF. Er arbeitete u. a. als Maître d’Hôtel im Hotel Cabana in Saanen, später als Chef de Range, Vizedirektor und Direktor im Hotel Le Grand Chalet Gstaad. Dazwischen wirkte er als Restaurantleiter im Hotel Delfino in Lugano, als F & B-Manager und Maître d’Hôtel im «Holiday Inn City Center» in Rotterdam (NL). 1997 kehrte er in die Schweiz, nach Gstaad, zurück. Nach seinem Engagement im Hotel Le Grand Chalet Gstaad war Michel Wichman von 2002 bis 2004 Vize-Direktor und F & B-Manager im Grand Hotel Bellevue Gstaad, von 2004 bis Februar 2010 General Manager. In der Zeit von 2009 bis 2011 bildete sich Wichmann an der European Business School Switzerland weiter und absolvierte dort ein MBA. Es folgten diverse Management-Projekte und Beratungsaufträge (u.a. Prime Tower Zürich). 2010 gründete Wichmann die Horeca AG (Betriebsgesellschaft des Hotels Spitzhorn Saanen-Gstaad). Michel Wichman ist mit Ilse Wichmann (gelernte Kauffrau) verheiratet. Die beiden haben einen Sohn (Moritz). In seiner Freizeit befasst sich Wichman gerne mit psychologischen Büchern. Er liebt klassische Musik, das Kochen, Ski alpin und die Natur. Er ist Mitglied des Service-Networking-Clubs «Generation Espace Bern» und der «Jungen Wirtschaftskammer Gstaad/Saanenland».

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Rabatt auf der Rack-Rate bekommen, wenn sie im «Spitzhorn» Ferien machen. Das «Spiel» ist aber einfach: Die «Basler» hat im Haus investiert, wir mieten es und bezahlen der «Basler» einen Mietzins. Wie viele Logiernächte werden im Hotel Spitzhorn über die Basler Versicherung generiert? Wenn Sie zu dieser Frage eine genaue Antwort haben möchten, wenden Sie sich am besten direkt an die Basler Versicherung. Ich kann dazu keine konkrete Aussage machen. Die Basler Versicherung ist aber ein Unternehmen mit vielen Angestellten. So gesehen sind es einige Prozente. Wir sind natürlich sehr froh darüber!

Hotel Spitzhorn in Saanen bei Gstaad.

Jeder andere Hotelier wäre überglücklich, wenn er so einen Kunden hätte. Wir wären auch überglücklich, wenn wir manche Kunden hätten von denen, die bei anderen Hoteliers Stammkunden sind. Es gibt übrigens mehrere Hotels, die auf diese Weise Logiernächte generieren. Trotzdem bleibt das Ganze ein hartes Geschäft. Das «Spitzhorn» ist jetzt seit gut drei Jahren offen. Ihre persönliche Zwischenbilanz? Die Auslastung ist überdurchschnittlich – aufs

« BEST 3 STAR HOTELS IST EIN

EXKLUSIVER VEREIN, IN DEM NUR DIE BESTEN MITSPIELEN. DESHALB MUSS EIN HOTEL, WENN ES MITGLIED WERDEN WILL, EINEN QUALITÄTS-CHECK BESTEHEN.

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Lobby und Lounge mit Kamin.

MICHEL WICHMAN

ganze Jahr gesehen. Kein Zweifel, da ist noch Luft nach oben. Finanzzahlen werden keine publiziert, ich kann Ihnen aber sagen: Wir arbeiten Tag und Nacht, doch wir sind zufrieden. Mit andern Worten: Ilse und Michel Wichman verdienen mit dem Hotel Spitzhorn nach drei Jahren Geld. Wir als Hotel-Betreiber sind mit den ersten drei Jahre nicht unzufrieden. Was ist Ihr Erfolgsprinzip? Nicht meckern, sondern arbeiten – das ist das wichtigste Prinzip. Danach kommen mehrere Erfolgsfaktoren. Zum Beispiel die Destination Gstaad-Saanenland. Gstaad ist eine weltberühmte Marke, davon profitieren wir.

Innen-Pool im «Spitzhorn»-Spa.

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Aber Gstaad ist eine typische FünfsterneDestination. Was wollen Sie da als DreisterneHaus, könnte man denken … … Luxus hat nichts mit Sternen zu tun. Man 3 I2016


HOTELIER TALK MICHEL WICHMAN

kann als Dreisterne-Haus auch viel Luxus anbieten. Der heutige Luxus ist Zeit und Raum, Einfachheit, Stille und Klarheit. Ungezwungenheit, das Gefühl von Freiheit – das ist wahrer Luxus. Und der andere Erfolgsfaktor? Motivierte Mitarbeitende, die ihren Job lieben. Gastgeber, die für den Gast da sind. Tag und Nacht. Dem Gast Gutes tun, aber auch die Mitarbeitenden wertschätzen, sie zu Höchstleistungen anspornen – um das geht es in unserer Branche. Wobei: Jeder Mitarbeiter soll sich selbst und authentisch sein. Man darf die Leute nicht verbiegen. Sie sollen ihren Job mit Freude und Liebe machen. Und der Gast wird das spüren. Trotzdem: Wie wichtig ist die Hardware im «Spitzhorn» – sprich Design und Innenarchitektur? Das Hotel ist ein grosses Chalet und passt so in die Landschaft. Wir wollten grosse Zimmer schaffen, helle Korridore, viel Tageslicht, der Gast soll Raum haben. Alles im «Spitzhorn» soll schlicht und einfach sein. Mir fällt auf: In den Zimmern gibt es keine Kaffeemaschinen, auch keine Minibar. Wir sind ein Dreisterne-Haus! Bei den Kaffeemaschinen sind wir dran, aber die Minibar ist kein Dreisterne-Kriterium. Wer sind die Gäste im «Spitzhorn»? Alle! Einheimische, Hotel-Gäste, Arbeiter, Millionäre. Ich lege mich nicht auf bestimmte Zielgruppen fest. 80 bis 85 Prozent der Gäste kommen aus der Schweiz. Individualgäste, keine Gruppen. Die Schweizer kommen mehrheitlich aus den Regionen Basel, Bern und Westschweiz. Durchschnittliche Aufenthaltsdauer im «Spitzhorn»? Derzeit bei 2,9 Tagen, aufs Jahr gesehen. Meine Erfahrung: Der Dreisterne-Gast bucht länger. In der Luxus-Hotellerie konzentriert sich alles aufs Wochenende. Wir haben Gäste, die eine, zwei oder gar drei Wochen bleiben. Die meisten Bergdestinationen leben vom Wintergeschäft. Geld verdient man in gut drei Monaten, der Rest ist Überlebenskampf. Wie ist das bei Ihnen? Bei uns ist es ausgeglichen: 50 Prozent Sommer, 50 Prozent Winter. Denken Sie daran: Gstaad ist eine höchst attraktive SommerDestination mit Golf, Polo, Tennis, Beach Volleyball, Klassik- und Country-Festival …

«Swiss Quality Hotels» und andere. Im Dreisterne-Bereich gab es bisher nichts. Doch die Dreisterne-Hotellerie ist in der Schweiz das wichtigste Segment. Viele Dreisterne-Häuser sind nicht klar positioniert. Sie müssten eigentlich vom Markt verschwinden. Dies gilt übrigens für jedes Segment. In der Tat: Viele verdienen die drei Sterne nicht. Allein die Klassifizierung ist noch lange keine Garantie, dass ein Hotel auch wirklich gut ist. Deshalb ist es wichtig, dass es einen Verein gibt, in dem nur die Besten, die Creme de la creme im Dreisterne-Segment, vereinigt sind und gemeinsam am Markt auftreten. Der Verein strebe die Qualitätsführerschaft im Dreisterne-Segment an, haben Sie mal gesagt. Wir sind die Besten unter den Besten und bieten in vielen Bereichen Vier- oder gar Fünfsterne-Leistungen, die in der konventionellen DreisterneHotellerie nicht üblich sind. Mehrwert für den Gast, lautet das Zauberwort. Ich behaupte: Alle unsere Mitglieder könnten problemlos vier Sterne haben, wenn sie wollten. Man ist bewusst ein DreisterneHotelier. Richtig. Weil ich in einem hervorragend geführten Dreisterne-Haus eben die Erwartungen der Gäste bei Weitem übertreffen kann! Schauen Sie sich,

« ALLEIN DIE STERNE-

KLASSIFIZIERUNG IST NOCH LANGE KEINE GARANTIE, DASS EIN HOTEL AUCH WIRKLICH GUT IST.

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MICHEL WICHMAN

Seit Oktober 2015 sind Sie Präsident des neu gegründeten Vereins «Best 3 Star Hotels of Switzerland». Warum braucht es diesen Verein? In der Schweiz gibt es ungefähr 5000 Hotels. Knapp die Hälfte sind Dreisterne-Häuser. Im Fünfsterne-Bereich existieren zahlreiche Organisationen wie «Leading-Hotels», «Swiss Deluxe Hotels» oder «Relais & Châteaux». Im ViersterneSegment gibt es «Private Selection Hotels», 3 I2016

zum Beispiel, den «Teufelhof» von Raphael Wyniger in Basel an. Wyniger wurde nicht zufällig «Hotelier des Jahres 2015». Er führt ein Top-DreisterneStadt-Hotel, wie man es sonst nirgends findet. ❯

info BEST 3 STAR HOTELS OF SWITZERLAND

Neben dem Hotel Spitzhorn in Saanen/Gstaad zählen auch das «Waldhaus am See» in St. Moritz, das Kunst- und Kulturhotel Teufelhof in Basel, das Hotel Bad Bubendorf in Bubendorf, das Hotel International au Lac in Lugano, das Hotel Bellerive in Zermatt und das Hotel Florhof in Zürich zu den Gründungsmitgliedern des Vereins «Best 3 Star Hotels». In den letzten zwei Monaten sind weitere Top-DreisterneHäuser dazugekommen: Das Hotel Allegra in Pontresina, das Hotel am Hafen in Kreuzlingen, das Hotel Nidwaldnerhof (Beckenried NW), das Hotel Chesa Randolina (Sils, Engadin) und das Hotel Ochsen & Lodge in Lenzburg. Die Geschäftsführung des Vereins «Best 3 Star Hotels» liegt bei der Smarket AG in Zürich. Fiorenzo Fässler und Claudia Wettstein kümmern sich persönlich um den Verein und dessen Mitglieder. Laut Fässler haben sich in den letzten Wochen mehr als 40 Schweizer Dreisterne-Hotels für eine Mitgliedschaft interessiert, einige davon sind derzeit in der Testphase, denn die Hotels müssen hohe Qualitäts-Standards erfüllen, die zum grossen Teil weit über die normalen Qualitäts-Kriterien der Dreisterne-Klassifizierung hinausgehen. Prinzipiell können alle durch Hotelleriesuisse und Gastrosuisse klassifizierten Dreisterne-Betriebe Mitglieder von «Best 3 Star Hotels» sein. Konkret müssen jedoch eine Reihe von Must-Kriterien erfüllt werden, die anfänglich durch einen externen Experten geprüft werden. Zudem orientiert sich die Gruppe an 4/5-Sterne-Standards. Von einem Katalog von etwa 100 zusätzlichen, übergeordneten Optional-Standards müssen 60 Prozent erfüllt werden. Auch die Einhaltung dieser Standards wird durch externe Spezialisten gecheckt. www.best3starhotels.ch

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HOTELIER TALK MICHEL WICHMAN

Die «Best 3 Star Hotels» sind bereits jetzt, etwa vier Monate nach der Gründung, eine Erfolgsgeschichte, denn immer mehr Dreisterne-Hoteliers aus der ganzen Schweiz wollen in der Champions League der Dreisterne-Hotellerie mitspielen. Doch einige Bewerber erfüllen die Qualitätskriterien und die hohen Standards des Vereins nicht. Warum nehmen Sie nicht einfach durchschnittlich gute Häuser auf? Genau das wollen wir nicht, und das ist auch nicht Sinn und Zweck des Vereins. Wir könnten bereits in wenigen Monaten problemlos über 100 Mitglieder haben! Nochmals: «Best 3 Star Hotels» ist ein exklusiver Verein, in dem nur die Besten mitspielen. Deshalb muss ein Hotel, wenn

auch so bleiben. Andererseits werden OnlineBewertungen und Social-Media-Kanäle immer wichtiger. Als Hotelier muss man da voll dabei sein.

« EIN HOTEL MUSS RENTABEL

40 Prozent Booking bedeuten: Von jeder Zimmerbuchung gehen 12 bis 15 Prozent an Booking.com. Eine Menge Geld! Das stimmt.

SEIN, WIR MÜSSEN GELD VERDIENEN.

»

MICHEL WICHMAN

Ihre Meinung zu den Online-Portalen wie Booking, Expedia & Co.? Die sind extrem wichtig, kein Hotelier kann darauf verzichten. Wie viele Reservationen im «Spitzhorn» kommen über die OTAs? Wir arbeiten nur mit Booking.com zusammen. Direkt über Telefon, Mail und eigene Website machen wir aber deutlich mehr als 50 Prozent, der Rest ist Booking.

Generiert mehr Direktbuchungen über die eigene Website, sagen die Experten. Warum schaffen Sie es

nicht, den Anteil Booking massiv zu reduzieren? Wir sind erst seit drei Jahren aktiv! Natürlich ist es mein Ziel, den Anteil Booking zu reduzieren, aber das braucht noch etwas Zeit. Und natürlich versuchen wir, Booking-Gäste auf unsere Website zu holen. Booking.com ist nichts anderes als ein Marketing-Tool, ein Türöffner. Geert-Jan Brainsma, der Gründer von Booking.com in Amsterdam, ist ein Holländer … (lacht)… ja, ein alter Freund aus meiner Jugendzeit. Wir haben zusammen gefeiert. Holländer unter sich. Niederländer!

H

Michel Wichman, vielen Dank für das Gespräch!

es Mitglied werden will, einen Qualitäts-Check bestehen. Und später werden die Mitglieder jährlich überprüft. Es geht hier um Qualität und nicht um Quantität. Wir sind nur glaubwürdig, wenn wir die Besten repräsentieren und bleiben. Nehmen wir an, ein Dreisterne-Hotel erfüllt die Qualitäts-Standards des Vereins noch nicht. Was tun Sie mit so einem Bewerber? Wir weisen ihn auf die Mängel hin und motivieren ihn, diese zu beheben. Wir helfen dem Hotelier, die Qualitätskriterien zu erfüllen. So gesehen fördert unser Verein auch die Innovationsbereitschaft in der Branche. Es wäre wunderbar, wenn wir in der Schweiz nur Top-DreisterneHotels hätten! «Best 3 Star Hotels» in Deutschland und Österreich. Ein Thema? Warum nicht! Doch vorerst konzentrieren wir uns auf den Schweizer Markt. Da liegt noch sehr viel Potenzial. Meine Vision ist, die Marke «Best 3 Star Hotels» eines Tages auch im Ausland zu etablieren, vielleicht sogar weltweit. Denn in Deutschland, Österreich oder Frankreich haben wir dieselbe Situation wie in der Schweiz: viele durchschnittliche, austauschbare DreisterneHäuser. Doch die Besten haben (noch) keine Plattform. Wir sprechen immer wieder über die Hotel-Sterne. Doch es gibt Hotel-Experten, die sagen: Die Sterne verblassen, der Gast setzt heute auf die OnlineGästebewertungen. Ihre Meinung dazu? Grundsätzlich gehören die Sterne an den Himmel. Doch es braucht beides – Hotel-Sterne beziehungsweise Klassifizierungen – und GästeBewertungen. Die Sterne bieten dem Gast eine Orientierung. Sie sind die Basis, und das wird

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KLASSIFIZIERUNG: 3-Sterne-Superior ERÖFFNUNG: Dezember 2013 INHABER DER IMMOBILIE: Basler Leben AG PÄCHTER UND GASTGEBER: Michel und Ilse Wichman LOGEMENT & MITARBEITER ZIMMER (DZ): 50, inklusive Familienzimmer GRÖSSE ZIMMER: 27 m2 bis 34 m2 (Grundfläche) GRÖSSE SUITEN: 30 m2 bis 110 m2 BETTEN: 100 bis 120 MITARBEITENDE: 23, inklusive Pächterpaar GASTRONOMIE Restaurant «Poya» (etwa 75 Sitzplätze) Bar & Lounge (54 Sitzplätze innen, 24 aussen) Terrasse (75 Sitzplätze) PREISE DURCHSCHNITTLICHER ZIMMERPREIS (DZ): CHF 270.– MINDEST-ZIMMERPREIS: CHF 180.– (DZ), CHF 130.– (Einzelbelegung) MAX. ZIMMERPREIS: CHF 390.– (Familienzimmer) GÄSTESTRUKTUR HERKUNFT DER GÄSTE: 80 % bis 85 % Schweiz FERIENGÄSTE: 80 % SEMINARGÄSTE: 20 % HOTEL-INFRASTRUKTUR BANKETT- UND SEMINARRÄUME (TEILBAR): 145 m2

WELLNESS/SPA: 295 m2 (Innen-Pool, Sauna, Dampfbad, Kneippbecken, Erlebnisduschen, Fitness-Raum, Ruheraum, Terrasse und «Bärengraben» (Extra-Terrasse) für Sauna-Gänger PARKPLÄTZE/PARKHAUS: 31 (Garage), 40 (Aussenplätze) BETRIEBSZAHLEN ÜBERNACHTUNGEN PRO JAHR: keine Angaben ZIMMERAUSLASTUNG: keine Angaben JAHRESUMSATZ: keine Angaben ANTEIL F&B AM GESAMTUMSATZ: 54 % ÖFFNUNGSTAGE: 320 BEHERBERGUNGSMOYENNE: keine Angaben REVPAR: keine Angaben WARENAUFWAND: 29 % KÜCHENRENDITE: 70,5 % EBITDA IN % DES UMSATZES: 21,1 % Hotel Spitzhorn Spitzhornweg 30 CH-3792 Saanen www.spitzhorn.ch spitzhorn@spitzhorn.ch 3 I2016


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SPITZENKOCH JAN LEIMBACH

Was Sie über

Trüffel wissen sollten 26

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FOOD & BEVERAGE JAN LEIMBACH

Mit 17 Punkten und 1 Michelin-Stern ist Jan Leimbach (41) derzeit der beste und erfolgreichste Koch der Bundesstadt. Seine Spezialität: Trüffel. Zwar ist die Hauptsaison des «weissen Goldes aus Alba» vorbei, trotzdem zieren Trüffel auch im Frühjahr die Speisekarten vieler Restaurants. Was Restaurateure und Köche dringend wissen sollten, wenn es um weisse und schwarze Trüffel geht: ein Gespräch mit Jan Leimbach.

Küchen-Profi Jan Leimbach: «Trüffel muss in jedem Fall frisch genossen werden, auch weil es sich um einen Pilz handelt und er frisch das beste Aroma hat.» 3 I2016

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Riebelmais, Frikassee, Périgord-Trüffel, Römersalat.

Amouse-Bouche: Kartoffel-Praliné mit Périgord-Creme.

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an Leimbach, der weisse Trüffel aus Alba im Piemont ist besonders begehrt. Wann hat der weisse Trüffel Saison? Der Alba-Trüffel ist grundsätzlich von Oktober bis Dezember erhältlich. Schon historisch gesehen hat der weisse Piemont-Trüffel Mitte November Saison, dann ist er am schmackhaftesten. Doch die Saison kann je nach Verlauf des Sommers bis in den Januar hinein andauern. Nicht wenige Köche, zum Beispiel Reto Mathis in St. Moritz, bieten weisse Trüffel auch im Februar und März an. Weisse Trüffel – ja, aber auf keinen Fall handelt es sich hier um Alba-Trüffel. Womöglich sind es kleinwüchsige Bianchetto- oder Frühlingstrüffel, die dem Alba-Trüffel sehr ähneln und in der gleichen Region zu finden sind. In Farbe und Grösse unterscheiden sie sich aber markant. Auch der Geschmack ist mit starken Knoblauchnoten anders, ebenso wie der Preis. Der beste weisse Trüffel stamme aus dem Piemont, sagen Experten. Es gibt aber auch weisse Trüffel aus Kroatien. Wie beurteilen Sie die Qualität dieser Produkte? Und worin liegt der grosse Unterschied zum weissen Trüffel aus Alba? Leider gibt es immer weniger weissen Trüffel aus der Langhe, so heissen die Hügel südöstlich von Alba, da immer mehr natürliche Landschaften zerstört werden. Früher wurden die Wälder mehr gepflegt, es wurde nachhaltig geerntet. Die natürliche Verbreitung und Fortpflanzung der Trüffel durch Tiere, beispielsweise durch Wildschweine oder die Trüffelfliege, waren gewährleistet. Das Land war eben noch naturnah! Heute wird die Landschaft vielfältiger und intensiver genutzt –durch Tourismus und Weinanbau. Das hat die Vegetation verändert und die Lebensräume der Tiere eingeschränkt. Dazu kommen sicherlich auch klimatische Veränderungen. Weisse Trüffel aus der Langhe sind im Geschmack am intensivsten. Gründe dafür sind sowohl das Klima als auch die Beschaffenheit des Bodens und der Vegetation.

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Weisser Trüffel ist sehr teuer, man spricht ja auch vom «weissen Gold aus Alba». Warum solch hohe Preise? Grundsätzlich regeln Angebot und Nachfrage den Preis. Nun, die Nachfrage nach Alba-Trüffel ist viel grösser als das Angebot. Das Angebot wird wiederum von der Natur bestimmt. Schlechte Wetterbedingungen, ein zu heisser Sommer und wenig Niederschläge, beeinflussen die Ausbeute. Der aktuelle Kilo-Preis beträgt 3600 bis 4000 Franken. Der Preis kann jedoch sehr stark schwanken. Wenn man es mit Munder «Gold» vergleicht, ist das Aroma-Erlebnis bei etwa zwei bis drei Gramm Trüffel pro Gericht ausserordentlich. Jeder Feinschmecker sollte sich dies gönnen! Alba-Trüffel ist sicher eine Sünde wert. Zu welchen Speisen passt denn der weisse Trüffel am besten? Das Gericht zum weissen Trüffel sollte traditionell Anklang finden und dem saisonalen Angebot entsprechen. Aber natürlich sollte der Trüffel der Hauptakteur sein und die Geschmacksnoten des Gerichtes komplettieren. Am besten passt weisser Trüffel zu hellen Gerichten wie Teigwaren, Risotto; Kartoffelgerichte sollten als Basis nicht fehlen. Am besten kombiniert man weisse Trüffel nur mit hellem Fleisch und Geflügel, aber auch Fisch wie Forelle und Saibling sind mögliche Kombinationen. Insgesamt sollten sich die Trüffel-Aromen widerspiegeln und ergänzen. Gut dazu passen Käse, Eier, Maroni, Champignons, Haselnüsse, Muskateller-Trauben, Kohl, junge Zwiebeln, Bovist, Sellerie. Muskateller-Weine können ein Gericht mit weissem Trüffel abrunden und interessant machen. Zu welchen Speisen würden Sie nie weissen Trüffel verwenden? Der Kreativität sind ja eigentlich keine Grenzen gesetzt. Aber mit weissen Trüffeln sollte man nicht wild experimentieren, schon gar nicht mit exotischen Zutaten. Auch Tomaten und bedingt Wild, dunkles oder geschmortes Fleisch sind kein Thema. Thema Périgord-Trüffel. Dieser stammt ja vor allem aus Südeuropa. Erklären Sie einem Gast kurz den Unterschied zwischen Périgord und weissem Trüffel? (lacht) Der eine ist schwarz, der andere weiss … Aber Spass beiseite! Weisser Trüffel wird grundsätzlich dünn und frisch über das 3 I2016


FOOD & BEVERAGE JAN LEIMBACH

Karamellisierte Entenleber – Nudelblatt – Maroni – Kalbsbries – Sauce périgourdine.

Gericht gehobelt, möglichst am Tisch. PérigordTrüffel hingegen sollte in Scheiben oder Stücke gebrochen oder mit der Speisegabel zerdrückt, kurz sautiert und mit Portwein, Madeira oder Trüffel-Jus abgelöscht werden. So entfalten sich seine vollen Aromen. Wo wird der beste Périgord-Trüffel gefunden? Im Gegensatz zu weissem Trüffel kann der Périgord-Trüffel kultiviert werden und ist in Frankreich, Spanien und Italien zu fi nden. Auch der australische Wintertrüffel zeugt von hervorragender Aromatik und Qualität und ist in Europa im Sommer erhältlich. Nun, die Franzosen behaupten, dass nur die schwarzen Trüffel aus dem Périgord und der Provence die beste Qualität hätten. Eichen-, Pinien- und Kastanienwälder bieten den idealen Lebensraum für die edle Knolle. Für welche Gerichte oder Speisen eignet sich der Périgord-Trüffel besonders gut? Traditionell zu gebratener Gänse- oder Entenleber, aber auch zu Mastgeflügel und kräftigen Schmorgerichten, Polenta, Linsen, Winterrettich, Kohlrabi, Maroni, Champignons und Schokolade. Auch eine Sauce périgourdine sollte man nicht missen.

WEISSER TRÜFFEL BLEIBT NIEMALS LANGE FRISCH UND SOLLTE INNERHALB EINER WOCHE VERZEHRT WERDEN.

ten Kontakt vermeiden! Mein Tipp: Den Trüffel am besten in ein Küchenkrepp einwickeln und in einem nicht zu kleinen, geschlossenen Gefäss aufbewahren. Das Küchenkrepp sollte täglich gewechselt werden. Der Trüffel braucht eine Temperatur von 3 bis 5 °C. Temperaturschwankungen sind zu vermeiden, da sich Kondenswasser bilden könnte, weil der Trüffel einen sehr hohen Wasseranteil aufweist. Weisse Trüffel können auch in rohem Risottoreis aufbewahrt werden, wenn sie zur Aromatisierung des Korns beitragen sollen und anschliessend für die Weiterverarbeitung des Risottos verwendet werden. Schlussfrage: Wie lange bleibt der schwarze beziehungsweise der weisse Trüffel frisch? Weisser Trüffel bleibt niemals lange frisch und sollte innerhalb einer Woche verzehrt werden. Ist dies nicht der Fall, sollte man ihn umgehend weiterverarbeiten, zum Beispiel zu Trüffelbutter. Schwarzer Trüffel hingegen ist robuster und kann bis zu zwei Wochen gelagert oder in Gläser eingemacht werden. Trüffel muss in jedem Fall frisch genossen werden, auch weil es sich um einen Pilz handelt und er frisch das beste Aroma hat. H

Wann ist Saison für den Périgord-Trüffel? Ich würde sagen von Dezember bis März. Schwarze Trüffel werden auch in der Schweiz gefunden. Was sagen Sie zur Qualität dieser Produkte? Ja, auch der Schweizer Burgunder-Trüffel hat seine Berechtigung in der Verarbeitung. Jedoch hat er bei Weitem nicht die aromatische Intensität eines Périgord-Trüffels. Trotzdem passt der Schweizer Trüffel gut zu Kartoffelgerichten, beispielsweise mit Vacherin Mont d'Or. Wie lagert man den Trüffel in der Küche am besten? Man sollte in jedem Fall häufigen und direk3 I2016

Maroni-Gugelhupf – Batavia – Feige – Pastinake.

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FOOD & BEVERAGE JAN LEIMBACH

MAÎTRE D'HÔTEL GIOVANNI FERRARIS ÜBER TRÜFFEL UND WEIN

Muss es immer Barolo sein? Muss man zum weissen Trüffel aus Alba zwingend Rotweine aus dem Piemont trinken? Giovanni Ferraris: Bestimmte Rotweine werden schon traditionell zu weissem Trüffel gereicht, sicher auch, weil sie aus der gleichen Region wie der weisse Trüffel aus Alba stammen. Lokaler Wein zu Trüffel ist eine wunderbare Kombination! Geschmacklich ergänzen sich beide, der lokale Wein und der lokale Trüffel.

Der erfolgreiche und mehrfach ausgezeichnete Maître d’Hôtel Giovanni Ferraris führt seit Februar 2015 Regie im Berner Gourmet-Lokal «Meridiano» (Kursaal Bern). Vor seinem Wechsel nach Bern war Ferraris als Maître d’Hôtel und Sommelier für die Gastronomie-Betriebe des Hotels Eden Roc in Ascona verantwortlich. Was sagt Weinprofi Ferraris zum Thema Trüffel und Wein?

Welche Weine empfehlen Sie Ihren Gästen gerne zu einem Trüffel-Menu? Ich persönlich empfehle parfümierte Rotweine mit intensivem Bouquet, gut gereift, mit abgerundetem und satiniertem Tannin. Dies findet man in traditionellen, piemontesischen Weinen wie Barolo DOCG und Barbaresco DOCG. Wenn wir andere italienische Weine betrachten, haben wir aus dem Veltlin einen Sforzato Riserva DOCG aus Nebbiolo-Trauben oder aus der Toskana einen Brunello Riserva DOCG aus Brunello-Trauben. Alternativ neben italienischen Weinen bieten sich Weine aus dem Burgund an – aus der «königlichen» Traube Pinot Noir. Diese Traubensorte verspricht ein interessantes und vielfältiges Bouquet. Hier empfehle ich: Nuits Saint Georges AC Premier Cru aus Côte de Nuits, mindestens acht Jahre gereift, oder den Pommard AC Premier Cru aus Côte de Beaune, mindestens zehn Jahre gereift, natürlich jeweils im Barrique. Trüffel und Bordeaux – geht das? Ab und zu fragen Gäste nach einer Bordeaux-Empfehlung zu Trüffel, dann empfehle ich Weine, die nicht zu jung und mindestens zehn Jahre im Barrique gereift sind. Das Gewächs aus dem Bordeaux, das ich persönlich empfehle: Margaux. Es sind weiche, abgerundete Weine mit einem langen Abgang. Oder Saint-Émilion: ein eleganter, feiner Wein mit einem guten Reifungspotenzial. Trüffel und Weisswein? Persönlich empfehle ich das nicht. Gerichte mit Trüffel werden traditionell immer mit Rotwein empfohlen, um die aromatische Note des Trüffels zu ergänzen.

Restaurateur Giovanni Ferraris (links) mit Sterne-Koch Jan Leimbach. Die beiden Spitzen-Gastronomen führen das aktuell beste Restaurant der Bundesstadt («Meridiano» im Kursaal Bern).

Trüffel und Champagner? Eine interessante Empfehlung, aber nicht klassisch. Ab und zu haben Gäste schon danach gefragt. Zum Glück ist mein Weinkeller immer gut gefüllt und sortiert, sodass ich in diesem Falle einen Millesimé-Champagner empfohlen habe – und das war immer ein Erfolg. H www.kursaal-bern.ch

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FOOD & BEVERAGE KOLUMNE

Philipp Bitzers Plädoyer für eine «Erlebnisgastronomie»

Auf Gourmet-Safari

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ie Sterne-Küche war im Januar in vieler Munde. Einerseits aus traurigem Anlass. Und andererseits aus dem positiven Grund, weil sie – zumindest für die Luxushotellerie im Oberengadin, die auf eine gelungene letzte Austragung ihres traditionellen Gourmet-Festivals zurückblicken kann – ein probates, ja hervorragendes Mittel ist, um das JanuarLoch zu stopfen. Das «St. Moritz Gourmet Festival» wird seit über zwanzig Jahren vom gleichnamigen Verein unter dem Präsidium von Reto Mathis durchgeführt und überbrückt jeweils die schwierige Zeit zwischen Neujahr und den Sportferien. Auch in anderen Destinationen helfen Gourmet-Events über schwache Phasen hinweg: Dany Stauffacher entführt mit seinen «Sapori Ticino» jeweils im April und Mai deutschsprachige und italienische Gäste ins Tessin. Das «Forum Genuss Alpen» um den betriebsamen «Genussziele»Herausgeber Hannes Konzett rockt seit letztem Jahr im Juni die Vorarlberger Spitzen-Hotellerie. Renommierte Fünfsterne-Häuser wie das «Dolder Grand» in Zürich führen ihre eigenen GourmetFestivals durch. Und nach den grossen Kreuzfahrtschiffen, welche die Gourmet-Küche schon länger für sich beanspruchen – die «MS Europa» beispielsweise führt schon seit Jahren in verschiedenen Häfen ein Gourmet-Festival durch –, füllen mittlerweile auch Flusskreuzfahrt-Unternehmen ihre Schiffe, indem sie im Spätherbst Spitzenköche an Bord holen.

Und was bringt das unter dem Strich? So schwer es die Spitzengastronomie an sich hat – sie kann ausserhalb der Hotellerie ohne Mäzene praktisch nicht gewinnbringend praktiziert werden –, macht es doch inzwischen den Anschein, dass die gehobene Hotellerie mit ihren Gourmet-Festivals nicht nur eine Nische besetzt, sondern damit nachhaltig Erfolg hat. Natürlich, hinter vorgehaltener Hand wird immer wieder gemunkelt, dass das doch am Ende des Tages nichts bringe und unter dem Strich eh nichts herausschaue. Nur Neidkultur? Nun, Claudio Dietrich vom «Waldhaus» in Sils meint zum Engagement seines Hauses am «St. Moritz Gourmet Festival», dass «der Aufwand und das Finanzielle mit dem hinzugewonnenen Know-how und dem Ertrag im Gleichgewicht stehen». Auch Yves Gardiol, General Manager im «Badrutt’s Palace», bestätigt, dass der Ertrag stimme, die Teilnahme für sein Haus aber nicht davon abhänge. Oder wie es Peter Egli vom «Suvretta House» auf den Punkt bringt: «Es ist eine originelle ‹Geschichte›, die man wohl nicht nur am Umsatz messen darf, denn das Gourmet-Festival strahlt viel Positives aus für teilnehmende Gäste, die lokale Bevölkerung sowie für alle Hotel-Angestellten der Partner-Hotels.» Nun könnte man fragen: Braucht denn das Oberengadin noch mehr Publizität? Und ist ein Gourmet-Festival wirklich ein ideales Teambildungsseminar für die Mitarbeitenden? Wohl kaum. Aber spannend ist, dass Gourmet-Festivals eigentlich überall funktionieren, unabhängig davon, ob sie in einem weltbekannten Winterkurort oder komplett «ab vom Schuss» durchgeführt werden. Dass sie beim gut betuchten Publikum gut ankommen, hat sicherlich mit der Qualität der gebotenen Küche zu tun – aber längst nicht nur. Denn der Kern des Erfolgs ist – zumindest meiner Meinung nach –, dass man einer Klientel, die bereits alles hat, etwas bietet, was man nicht einfach so mit Geld kaufen kann: Gefühle. Erlebnisse. Bekanntschaften. Gemeinsam blickt man hinter die Kulissen eines Luxus-Hotels, steigt hinunter in labyrinthische Katakomben, dampft in Industrieküchen vor sich hin und kostet dort

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von Hand direkt aus der Pfanne (Beispiel «Kitchen Party»). Oder man pfercht sich in kleinen, heterogen zusammengewürfelten Gruppen – da kommt schon mal ein australischer Minenbesitzer mit der Erbin eines Chemiekonzerns oder der russische Oligarch mit einer Vertreterin der lokalen Bauindustrie zusammen – in Mini-Busse und begibt sich auf «Gourmet-Safari». Diese führt einen gleich durch mehrere Hotel-Küchen, wo die Brigaden überdimensionale Chef's Tables aufgestellt haben, auf denen Auserlesenes aus aller Welt gereicht wird (heuer war in St. Moritz Japan zu Gast). Dass gleichzeitig Champagner und Wein in Strömen fliessen, trägt zu einer lockeren und entspannten Atmosphäre bei, und so gleiten die Gesprächsthemen rasch auch ins Menschliche und Allzumenschliche ab.

Bitte keine Konzeptänderungen! Deshalb erstaunt es mich nicht im Geringsten, dass die Engadiner Hoteliers – die teilweise schon seit Anbeginn an «ihrem» Festival mitmachen – auf die Frage, ob sie sich auch heute noch daran beteiligen würden, zur Antwort geben: «Ein klares Ja, sehr gerne.» (Gardiol). «Ich würde sofort unsere Unterstützung zusagen.» (Egli). «Zusagen!» (Dietrich). Und die Direktoren und General Manager finden auf meine Anfrage auch nicht, dass man am Konzept etwas ändern müsse. Der Umstand, dass man seit Kurzem jedes Jahr eine andere Küche ins Zentrum stelle, sei schon Abwechslung genug (Gardiol). Und aufseiten der Agentur, die den Event organisiert, meint Claudia Grasern-Woehrle, dass man nicht grösser werden wolle. Wenn schon, sei qualitatives Wachstum angesagt. Und so freuen sich alle im Oberengadin bereits auf die nächstjährige Austragung, die vom 30. Januar bis 3. Februar unter dem Motto «Discover the best from the West» dem Gastland USA gewidmet sein wird. Und ich freue ich mich davor auf all die anderen Gourmet-Festivals und hoffe, dass man auch im Saanenland – die «Davidoff Saveurs» wird es in Zukunft nicht mehr geben – wieder auf die Erfolgsspur zurückfinden wird. H

DER AUTOR Philipp Bitzer (48) ist seit Januar 2015

Mitglied der Geschäftsleitung des B + L Verlages, des Herausgebers des Fachmagazins «Hotelier». Zuvor war er als Leiter des Hotellerie Gastronomie Verlages in der Geschäftsleitung der Hotel & Gastro Union in Luzern. In dieser Funktion besuchte er regelmässig GastronomieAnlässe im In- und Ausland, darunter auch zahlreiche Gourmet-Festivals. philipp.bitzer@blverlag.ch

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FOOD & BEVERAGE WEIN-KOLUMNE

Bio-Wein ist Lifestyle

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und Lebenseinstellung

ch trinke gerne Wein. Wenn es um Weine geht, bin ich eher Genuss- als Punkte-orientiert. Ich mag gute Weine, das sind für mich Weine, die schmecken. Da gibt es schon eine natürliche Selektion, die ich am eigenen Gaumen erfahren durfte. Manipulierte, schlecht gemachte oder unsaubere Weine schmecken fast nie gut – oder nur kurzzeitig. Ich durfte einige historische Wein-Momente erleben, die meine Einstellung zum Wein lenkten und beeinflussten. Im Guten wie im Schlechten. Schlechte Weine von früher haben mich vorsichtig gemacht. Mich verfolgen noch immer kalifornischer Marmeladen-Wein und Chardonnay mit Tonnen von Holz oder Holzchips. Sie haben mich fast zum Bier-Trinker bekehrt. Zum Glück gab es inzwischen sehr gute Weine – meistens von guten Menschen. Die Devise dieser Winzer lautet: Gute Weine macht man im Weinberg. Aus diesem Streben nach bester Qualität ist auch die Bewegung Bio-Wein geboren. Es gibt zwar viele hervorragende, klassisch gemachte Weine, aber plötzlich sind die Konsumenten, wie ich auch, vorsichtig geworden. Nach globalen Lebensmittelskandalen und Enthüllungen über Methoden und Praktiken, wie unsere Essensrohstoffe produziert werden, fragt man sich unvermittelt, was ist da drin, was esse oder trinke ich? Die Schlacht war entfesselt um den Bio-Wein. Lange Zeit herrschte in dieser Revoluzzer-Szene eine Haltung von Guerilla-Kampf gegen alles Bisherige. Die ProBewegung hat unzählige Studien, Analysen, Laborberichte und Goldmedaillen in den Kampf geschickt. Die Gegner haben nur eine Waffe benutzt, und zwar die magere Qualität der damaligen Bio-Weine. Zu den wichtigen Merkmalen des biologischen Weinbaus gehört der Verzicht auf chemische Düngung sowie auf Pestizide, Insektizide und Herbizide. Die Eigenart eines guten Weines wird geprägt von Rebsorte und Jahrgang, Sonne und Mond, Wind und Wetter, Bodenart und Hangneigung sowie der hingebungsvoll pflegenden Winzer-Hand, «Terroir» genannt. Heute sind Bio-Weine akzeptiert und haben sich längst im Markt manifestiert. Auch die Kundenstruktur hat sich verändert. War die Klientel am Anfang hauptsächlich von «Bio-Hardlinern» geprägt, so sind es heute überwiegend Genuss-Menschen, die den biologischen Weinbau als positiven Zusatznutzen für sich selbst und die Umwelt sehen. «Bio» ist aber mehr als das Weglassen von Kunstdünger, Herbiziden und allerlei Giften, Bio ist eine Haltung der Verantwortung, die lokal handelt, aber global denkt. Für Winzer bedeutet das, ein gesundes Gleichgewicht zwischen Umwelt und Pflanze zu erhalten und im Einklang mit der Natur zu arbeiten.

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Genau das erwarten die Gäste – schadstoffarme Weine und Säfte ohne synthetische, chemische Substanzen. Viele Konsumenten haben das Thema samt Philosophie verinnerlicht. Was wie die Spinnerei von Sonderlingen anmutet, gehört im Spitzenweinbau längst zum Alltag. Der vielleicht berühmteste und teuerste Wein der Welt, «Romanée Conti» im Burgund, wird nach den Lehren der Bio-Dynamik gezogen und gekeltert. Solche Weine spiegeln nicht nur Boden und Klima des Weinbergs wieder, sie sind auch Ausdruck einer Philosophie. Wenn ich Winzer im Wallis oder in Südafrika, im Thurgau, in der Nahe in Deutschland, im Burgenland oder in Chile besuche, ist eine Erfahrung immer prägend: Wo ich die besten Weine probiere und die glaubwürdigsten Winzer treffe, wird fast ausschliesslich biologischer Weinbau betrieben und natürlicher Wein produziert. Sehr oft ohne Zertifi zierung und ohne Bio-Etikette, aber nach viel strengeren Kriterien, als es das Gesetz verlangt. Der Reiz, den Weinstock zu dopen, ist so gross wie die Versprechungen, die davon ausgehen. Naturweine empfi nde ich als extrem spannend und sehe sie als eine immense Bereicherung der Wein-Welt. Bio-Weine sind oft wie Streicheleinheiten für unseren Gaumen – und jeder Schluck erinnert daran, dass «Bios» auf Altgriechisch «Leben» bedeutet. H

DER AUTOR

Bruno-Thomas Eltschinger ist Präsident des Deutschschweizer Sommelier-Verbandes (SVS/ASSP) und Leiter der Sommelier-Fachschule Zürich. Seit vielen Jahren beschäftigt er sich professionell mit der schweizerischen wie auch mit der internationalen Weinszene. bruno-thomas@bluewin.ch

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-GESPRÄCH MIT WELLNESS-EXPERTE INGO SCHWEDER

Spa

Wie sieht der

der Zukunft aus?

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TECHNIK & AMBIENTE WELLNESS-TRENDS 2016

Er gilt als Branchenpionier, wenn es um innovative Spa- und Wellness-Konzepte geht. Für «Mandarin Oriental» hat er alle Spa-Konzepte weltweit entwickelt und kreierte neuartige Wellness-Oasen in vielen Luxushäusern der Welt. «Hotelier» sprach mit Ingo Schweder (55) über Wellness-Trends und die Frage: Wie sieht das erfolgreiche Spa-Konzept der Zukunft aus?

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Pool-Anlage im Wellness-Hotel La Val in Brigels.

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man es betrachtet. Für mich ngo Schweder, Sie arbeiten seit mehr als persönlich sind es die Anwen30 Jahren in der Spa-Branche. Was hat sich in dungen, Rituale und Überliedieser Zeit verändert? Als ich meine Karriere 1980 begonnen ferungen aus Asien und dem habe, waren Hotels noch Orte, an denen Nahen Osten, die unsere Branman besondere Anlässe feierte, eine Konferenz che am meisten beeinflusst besuchte oder schlichtweg schlief. Heute ist ein haben. Beschäftigt man sich Hotel ein Lifestyle-Zentrum, das auf die indivi- ein wenig mit der Historie, ist duellen Bedürfnisse eines bestimmten Gast-Seg- dies auch nicht weiter verwunmentes ausgerichtet ist. Ein Hotel ist die Bühne derlich. Denn in diesen Länfür den Lebensstil seiner Gäste und darüber dern sind körperliches und seehinaus mehr und mehr ein integraler Bestand- lisches Wohlbefinden Aspekte, teil des sozialen Umfeldes, in dem es sich befin- die tief in der Kultur der Geselldet. Das heisst, der eigentliche Übernachtungs- schaft verwurzelt sind. Sie sind zweck gerät zunehmend in den Hintergrund. Gleichzeitig entwickelt sich die Lifestyle-Komponente zu einem der wichtigsten Vermarktungsfaktoren. Natürlich hat sich auch in Bezug auf Wellness und Spa viel verändert: Wo damals noch Fitness-Center und Schwimmbäder zu finden waren, befinden sich heute WellnessOasen mit Yoga-Studios, Personal-Trainern und authentischen INGO SCHWEDER Behandlungen, die auf das ganzheitliche Wohlbefinden von Körper und Geist ausgerichtet sind. Auch die meist langweiligen Hotel-Restaurants daher ganz selbstverständlich von früher gehören der Vergangenheit an. Heute und nehmen Einfluss auf das sind Restaurants interaktive Gastronomie-Kon- gesamte Leben der Menschen. zepte, die sich den Stimmungen und dem Erleb- Schauen Sie sich zum Beispiel nisbedürfnis der Menschen sowie den gesund- Ayurveda an, was übersetzt heitlichen Problemen unserer Gesellschaft «die Wissenschaft des Lebens» annehmen. Das Ergebnis ist, dass Restaurants bedeutet. Oder auch Yoga, die heute zunehmend den Fokus auf gesunde Ernäh- traditionelle chinesische Medizin und vieles mehr. All diese rung legen. Rituale und Praktiken bestehen seit mehreren Tausend Jahren – Welcher Kontinent oder welche Bewegung der vergangenen Jahre hat die Wellness-Branche Ihrer Mei- und trotzdem sind sie auch heute noch die wichtigsten nung nach am meisten beeinflusst – und warum? Man kann diese Fragen relativ vielfältig beant- Säulen unserer Branche. Denn worten, je nachdem, aus welcher Perspektive sie kümmern sich um die Wur-

« EIN WELLNESS-TOURIST GIBT

Wellness-Szene im «Waldhaus», Flims.

zel des Problems und nicht nur um das Problem selbst. Ausserdem verändern sie das gesamte Verhalten einer Person und bringen dadurch langfristigen Erfolg mit sich. Im Vergleich zu westlichen Angeboten, wie beispielsweise Power-Fitness, Injektionen von einem Arzt oder sogar kosmetischer Chirurgie, sind sie für mich ganz klar die besseren Alternativen. Und genau deshalb bin ich davon überzeugt, dass es diese alten Praktiken sind, die unsere Branche auch in Zukunft immer wieder massgeblich beeinflussen. Wie stellen Sie sich denn die Zukunft der Spa-Branche vor? Ich glaube fest daran, dass die authentischen und historischen Praktiken aus Fernost an globalem Einfluss gewinnen. China und Indien werden sich zu den grössten Reise-Nationen unserer Welt entwickeln. Aus diesem Grund wird sich auch das allgemeine Verständnis von Wellness verändern. Die Menschen sind sich deutlich bewusster, dass es nicht mehr ausreicht, sich schön schneiden oder gesund spritzen zu lassen. Aufgrund des demografischen Wandels in unserer Gesellschaft und der Zunahme des verfügbaren Einkommens wird Wellness zudem ein grosser Umsatzbringer in der Hotellerie werden und dazu führen, dass der Markt des Wellness-Tourismus insgesamt wachsen wird.

IM DURCHSCHNITT 65 PROZENT MEHR GELD AUF EINER AUSLANDREISE AUS ALS EIN ‹NORMALER› TOURIST.

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Was ist der neueste Trend der Spa-Branche? Und glauben Sie, dass dieser Trend überleben wird? Ich glaube, dass die Themen Wellness und Wellness-Urlaub ein integraler Bestandteil unserer Gesellschaft werden. Nicht nur für ältere oder vermögende Kunden, sondern für die breite Bevölkerung. Denn die Wahrnehmung gegenüber dem Thema Wellness hat sich verändert. Ich beobachte mehr und mehr, wie wichtig Well3 I2016


TECHNIK & AMBIENTE WELLNESS-TRENDS 2016

Sauna in der Berg-Oase des Hotels La Val, Brigels.

ness den meisten Menschen geworden ist. Es gehört für viele einfach zum täglichen Leben und zur Erfüllung ihrer Grundbedürfnisse. Schauen Sie sich beispielsweise die «Nivea-Häuser» an: Die Leute, die dieses Konzept entwickelt haben, haben meiner Meinung nach den Zeitgeist erkannt, indem sie einen Ort anbieten, an dem Menschen das Thema Wellness ganz entspannt und ohne eine grosse Investition zu tätigen kennenlernen und erleben können. Darüber hinaus glaube ich, dass wir ein grosses Wachstum an vegetarischen, veganen, Bio- und allgemein ernährungsbewussten Restaurants verzeichnen werden. Denn den Menschen ist auch in diesem Zusammenhang klarer, dass Essen der wichtigste Treibstoff für ihre Gesundheit ist. Ausserdem bin ich davon überzeugt, dass es in der Luxus-Hotellerie mehr und mehr WellnessFunktionen auf den Zimmern geben wird. Damit meine ich beispielsweise Dampfduschen, Fitness-Geräte und Yoga-Accessoires. Dabei handelt es sich natürlich nicht um eine Massenbewegung. Aber ich denke, es ist ein Trend, der für eine selektive Zielgruppe absolut überleben wird. Welche Trends waren Ihrer Meinung nach eher absurd und warum? Das ist schwierig zu beantworten, da es so viele unterschiedliche Neuheiten oder Aktivitäten in unserer Branche gibt, die als Trends deklariert werden. Phänomene wie die Atkins-Diät, FlyingYoga oder Zumba sind aber beispielsweise Dinge, die ich nicht unterstützen und an deren langfristigen Erfolg ich nicht glauben kann. Überlegen Sie nur, was mit Robert Atkins geschah: Er starb an den Folgen seines Übergewichts! Und in Bezug auf Flying-Yoga oder Zumba: Sportarten, bei denen man akrobatischen Bewegungsabläufen folgen muss oder bei denen man sich zu sehr lauter Musik abrupt bewegt, sind meines Erachtens nach niemals sinnvoll. Denn sie lenken uns ab und führen dazu, dass wir die Verbindung zu unserer inneren Stimme verlieren. Doch genau diese innere Stimme ist es im Grunde, die Sie 3 I2016

Hot-Stone-Massage im «Badrutt´s Palace», St. Moritz.

hören wollen, wenn Sie trainieren und sich dabei selbst tiefer entdecken. Wenn Sie fünf Spa- und Wellness-Trends unserer heutigen Zeit nennen müssten, welche wären das? Erstens: Die Rückkehr authentischer Behandlungsmethoden aus vergangenen Zeiten, wie zuvor schon beschrieben. Zweitens: Spa-Suiten, denn unsere Branche hat verstanden, dass diese hoch profitabel sind, weil Menschen dort ungestört mit einem Freund oder Familienmitglied für zwei bis drei Stunden allein Wellness erleben können. Drittens: Pflegeangebote für Herren, denn diese legen immer mehr Wert auf Ihr Äusseres. Viertens: Medizinische Spas, denn die Menschen sind immer mehr darauf bedacht, sofort sichtbare Ergebnisse zu erzielen. Medizinisch entwickelte Behandlungen, die einen ganzheitlichen Ansatz verfolgen, liefern diese Ergebnisse. Insgesamt wird mit solchen Behandlungen weltweit ein Umsatz von 50 bis 60 Milliarden US-Dollar erzielt, um eine konkrete Zahl zu nennen. Fünftes: Wellness-Tourismus. Die Reise- und Wellness-Welt verschmilzt miteinander. Das erkennt man auch gut an den aktuellen Statistiken: Ein Wellness-Tourist gibt im Durchschnitt 65 Prozent mehr Geld auf einer Auslandreise aus als ein «normaler» Tourist. Reist er im eigenen Land, sind es sogar 150 Prozent mehr als andere Touristen. Welche Komponenten muss ein Wellness-Konzept erfüllen, um erfolgreich zu sein? Das Wichtigste für ein erfolgreiches Spa-Projekt ist definitiv ein ganzheitlich ausgerichtetes und vor allen Dingen klar definiertes Grundkonzept. Einfach einen Wellness-Bereich mit Pool, Fitnesscenter und Massageraum zu eröffnen, reicht heute nicht mehr aus. Der Erfolg hängt immer auch von einem passionierten Management, emotional inspiriertem Design und sehr gut ausgebildeten Mitarbeitern ab. H

Wer ist Ingo Schweder? Der gebürtige Deutsche Ingo Schweder ist CEO und Gründer von GOCO Hospitality, einer Beratungs- und Management-Gesellschaft mit Sitz in Bangkok und Berlin, die weltweit innovative Spa-, Wellness- und Hospitality-Konzepte entwickelt. Mehr als 30 Jahre Erfahrung in der internationalen Luxus-Hotel- und Wellness-Branche haben dem 55-jährigen Spa-Experten den Ruf eines Branchenpioniers eingebracht. Ingo Schweder hat unter anderem das weltbekannte WellnessResort Ananda im Himalaja entwickelt und auch die Wellness-Sparte der renommierten Hotel-Gruppe Mandarin Oriental konzeptioniert – einschliesslich der Entwicklung der Marke selbst, aller Standards und des gesamten Roll-outs von mehr als 15 Spas weltweit.

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HOTEL-EXPERTE CHRISTOPH NUSSBAUMER ÜBER «POWER PRICING» FÜR HOTEL-BETRIEBE

Preis Erfolg

Im richtigen liegt der

Es ist eine Tatsache: Viele Hoteliers verdienen zu wenig Geld. «Ich bin davon überzeugt, dass die fehlende Nutzung von Preispotenzialen einer der Hauptgründe für die niedrige Branchen-Rendite ist», schreibt Preisstrategie-Experte Dr. Christoph Nussbaumer. Wie also gewinnen Hoteliers mit selbstbewussten Preisen mehr Gäste? TEXT Dr. Christoph Nussbaumer

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in Hotelier hat vier Möglichkeiten, den Gewinn seines Unternehmens zu steigern: a) durch Senken der variablen und/oder fi xen Kosten, b) durch Erhöhen der Auslastung und/oder des Preises. Verändern Sie jeweils einen der vier Faktoren um 10 Prozent und lassen Sie die anderen drei konstant, dann wird regelmässig der Preis als stärkster Gewinntreiber zu identifi zieren sein. Umso erstaunlicher ist, dass die Beschäftigung mit dem stärksten Gewinntreiber in der Hotellerie noch auffallend unterentwickelt ist und damit erhebliche Gewinnpotenziale verschenkt werden.

Beim Preis wird noch «aus der Hüfte geschossen» Bei der Frage, wie die bestehenden Preise zustande gekommen sind, erhält man Antworten wie: «Durch die Orientierung am Wettbewerb», «Durch kleinere Anpassungen der Vorjahres-Preisliste» oder «Durch mehr oder weniger mutige Entscheidungen des Managements». Einmal kam ein Preisvorschlag auch aus der Druckerei, da einem aufmerksamen Mitarbeiter aufgefallen war, dass die Preise vom letzten Jahr nicht angepasst worden waren. Auf jeden Fall ist viel Bauchgefühl im Spiel und wenig analytisches Kalkül oder strategische Konsequenz.

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In wenigen Fällen haben wir ein systematisches Herangehen erkennen können, um den optimalen Preis zu fi nden. Das liegt sicher auch an der hohen Komplexität, die bei der Findung des richtigen Preises zu bewältigen ist. Ein anderer, sehr gewichtiger Grund ist der problematische Missbrauch des Preises als taktisches Werkzeug, um die Auslastung zu erhöhen. Der Preis ist kein taktisches Instrument, sondern von strategischer Relevanz und gehört damit zu den Kernentscheidungen des Hotel-Managements.

In der Hotellerie wird zu wenig verdient! Fakt ist, dass die Hotellerie mit einem EGT (Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit) von 1,85 % (EGT/Betriebsleistung) trotz der derzeitigen Niedrigzinsphase insgesamt zu wenig verdient (Quelle: KMU-Benchmark-Vergleich von 2852 Hotel-Betrieben in Österreich 2013/14; die Zahlen aus der Schweiz und aus Deutschland dürften nicht wesentlich davon abweichen). Ich bin davon überzeugt, dass die fehlende Nutzung von Preispotenzialen einer der Hauptgründe für die niedrige Branchen-Rendite ist.

Power Pricing: Preispotenziale richtig ausspielen Ein russisches Sprichwort sagt, dass sich in jedem Markt zwei 3 I2016


INNOVATION & ORGANISATION POWER PRICING

Narren befinden: einer, der zu viel verlangt, und einer, der zu wenig verlangt. Beim Power Pricing geht es darum, den richtigen Preis zu finden, der zum Produkt passt, der im Markt passt, der den höchsten Gewinn verspricht und der vor allem vom Gast gerne bezahlt wird. Power Pricing ist die konsequente Anwendung der strategischen, strukturellen und kommunikativen Aspekte der Preis-Strategie. Die strategischen Aspekte beziehen sich auf die Positionierung des Hotels, auf die Qualität der angebotenen Leistungen, auf die Marke und den Gästenutzen. Je klarer die Positionierung, desto fokussierter die Zielgruppe. Strategische Aspekte beziehen sich auch auf das Geschäftsmodell, auf die betriebswirtschaftlichen Erfolgstreiber, wie zum Beispiel die Grössenrelationen eines Hotel-Betriebes. Wenn die Anzahl der Betten nicht zum Geschäftsmodell passt,

• Rabatte (Gruppen, Reisebüros, Stammgäste, Frühbucher, Upgrades) • Pauschalen • Zu-/Abschläge

dann kann eine Preis-Strategie zwar helfen, aber das Hotel kann kaum zu einer Top-Performance gelangen. Preis-Optimierungen aus Sicht der strategischen Aspekte sind a) Zimmerrenovierungen, b) Kapazitätserweiterungen und c) Investitionen in den allgemeinen Gästenutzen. Diese Preis-Stellschrauben können in der Regel starke Auswirkungen entfalten und sollten im Rahmen eines Strategie-Konzeptes sorgfältig qualifiziert und quantifiziert werden. Ein Hotel-Betrieb kann jedoch auch dann die Preis-Strategie optimieren, wenn keine Investitionen getätigt werden. Gerade bei den strukturellen Aspekten der Preis-Strategie finden wir ein lohnendes Betätigungsfeld, den Gewinn positiv zu beeinflussen. Hierbei geht es um die optimale Nutzung des vorhandenen Produktangebots. Wir empfehlen sämtliche Preis-Stellschrauben zu optimieren und aufeinander abzustimmen:

• Preispotenzial (Vergleich des kalkulatorischen Zimmerpreises mit dem tatsächlich erzielten Preis) • Preis-Politik Speise, Getränke, Wellness

Preissystem • Zimmer-Kategorien (Kategorien und Zuordnung) • Saisonzeiten (Anzahl, Länge der Saisons, Preis-Spreizung) • Preisbasis • Preisdifferenzierung nach Aufenthaltsdauer • Einzelnutzung 3 I2016

Hoteliers sind immer wieder überrascht, welche Möglichkeiten in einer kreativen Kombination ihres bestehenden Angebotes liegen. In Preis-Strategie-Projekten bilden wir das komplette Hotel samt den bewerteten Zimmern in einer Preisszenario-Rechnung ab und simulieren verschiedene Preisstrategie-Alternativen. Preis-Stellschrauben sind hier: • Jährliche Teuerung • Re-Organisation der Preis-Dimensionen, Zimmerstruktur, Saisonzeiten, Rabatte, Zu-/Abschläge, Preisbasis, Preissystem etc.

Wir suchen aus eigenen Ideen, Benchmarks und Wettbewerbsvergleichen optimale Preis-Strukturen für das Hotel und simulieren so lange, bis die richtige Preis-Strategie gefunden ist. Da die strategischen und strukturellen Aspekte additiv wirken, können mitunter erhebliche Preis-Verbesserungen erzielt werden. Die kommunikativen Aspekte der Preis-Strategie sind auf die Emotionen des Gastes gerichtet und auf das, was der Gast – kommunikativ gut verpackt – bezahlen soll. Grundsätzlich gilt, je emotionaler ein Produkt ist, desto eher tritt der Preis in den Hintergrund. Eine begeisternde Infrastruktur mit hervorragender Servicequalität und eine ausdifferenzierte Multisensorik, bei der die fünf Sinne der Gäste professionell bespielt werden, können eine starke Marke erzeugen. Je stärker eine Marke ist, desto flacher ist die Preiselastizität, was bedeutet, dass bei Preisveränderungen die Nachfrage weniger stark reagiert wie bei marken losen Produkten. Erfolgsfaktoren der kommunikativen Aspekte sind neben den Emotionen ❯

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das Pre-Sales- und vor allem das Inhouse-Marketing. In kaum einer anderen Branche gibt es so viele Möglichkeiten, die POS-Qualität (Point of Sales) und/oder die Begegnungs-Qualität auszuspielen. Der Gast sollte das Gefühl haben, für den Preis eine hervorragende Leistung zu erhalten. Neben der Service-Qualität der Mitarbeiter spielen aber noch andere Faktoren eine Rolle. Bei der Ausgestaltung der kommunikativen Aspekte kann auf die Erkenntnisse des Neuro-Pricing – einem erweiterten Wissenschaftszweig des Neuro-Marketing – verwiesen werden. Mittels Hirn-Scans und biometrischen Messungen wird Preisforschung betrieben. Beim Neuro-Pricing verlässt man sich nicht auf die Antworten der Testpersonen, sondern liest diese direkt aus den Hirnaktivitäten ab. Aber auch die Erkenntnisse

Preis-Strategie Aspekte

strategisch •

Erfolgsfaktoren

• • •

• •

PreisStellschrauben

kommunikativ

strukturell

Strategische Positionierung Markenwelt Gästenutzen-Profil Geschäftsmodell

• • • • • •

Preissystem Zimmerstruktur Saisonzeiten Preisbasis Rabatte Zu- / Abschläge

• • • • •

Emotionen Pre-Sales-Marketing Inhouse-Marketing (POS-Qualität) After-Sales-Marketing Vertrieb

Zimmerrenovierung Kapazitätserweiterung Allgemeiner Gästenutzen

• •

Teuerung Re-Organisation der Preis-Dimensionen Preispotenzial Preis-Szenariorechnung Preis-Politik Speisen, Getränke, Wellness

• • • • • • • •

Preisniveau Preisspanne Preisanker Kontrasteffekt Referenzpreise Pauschalen Decoy-Strategie Bandwagon-Effekt

• • •

Abb.: Power Pricing, Dr. Christoph Nussbaumer Strategy Consultants GmbH Abb.: Power Pricing Dr. Christoph Nussbaumer Strategy Consultants GmbH

« DER PREIS IST KEIN TAKTI-

SCHES INSTRUMENT, SONDERN VON STRATEGISCHER RELEVANZ UND GEHÖRT DAMIT ZU DEN KERNENTSCHEIDUNGEN DES HOTEL-MANAGEMENTS.

»

DR. CHRISTOPH NUSSBAUMER

aus der Entscheidungstheorie können wertvolle Inputs zur optimalen Gestaltung der kommunikativen Aspekte der Preis-Strategie beitragen. Beispiele für Preis-Stellschrauben sind: • Preisniveau (durchschnittlicher Preis aller Zimmer) • Preisspanne (Preisunterschiede) • Preisanker (beeinflussen die Preiswahrnehmung) • Kontrasteffekt (relative Wahrnehmung von Preisen) • Referenzpreise (günstigstes und teuerstes Zimmer) • Pauschalen (Bracketing, Bundling) • Decoy-Strategie (Lockvogel-Strategie) • Bandwagon-Effekt • u.v.m.

anhand eines Hotels in den Tiroler Alpen skizzieren. Am Beginn des Projektes 2011 stand das Unternehmen vor einer grossen Herausforderung, da die betriebswirtschaftliche Performance nicht zufriedenstellend war, hohe Rabatte und Reiseveranstalter das operative Ergebnis belasteten und der durchschnittlich erzielte Nächtigungspreis stagnierte. Das Ziel des Projektes bestand darin, eine Turnaround-Strategie zu erarbeiten, einen neuen Bankpartner zu finden, der zusätzliche Investitionen in den Gästenutzen finanziert, eine starke Wettbewerbsposition aufzubauen und die Durchschnittspreise stark zu erhöhen. Die Situation nach vier Jahren kann wie folgt beschrieben werden:

Mit der Strategie konnte ein neuer Finanzierungspartner gewonnen werden, der die geplanten Investitionen vollständig finanzierte. Der Umsatz stieg bei annähernd konstanter Auslastung in 3 Jahren um 32 Prozent. Der Netto-Durchschnittserlös je Gast stieg von 65 Euro auf 103 Euro. Die Umsatzrendite konnte auf das Niveau der Top16-Prozent aller Hotel-Betriebe Österreichs angehoben werden (Umsatzrendite über 10 Prozent). Bei diesem Projekt haben sämtliche Partner in hervorragender Weise zusammengewirkt. Dennoch kommt der optimalen Preis-Strategie auch in diesem Projekt eine herausragende Bedeutung zu. So wurden zum Beispiel durch die Investitionen in den allgemeinen Gästenutzen erhebliche Preisbereitschaften geschaffen. Zusätzlich wurden der Reiseveranstalter-Anteil von 35 Prozent komplett abgebaut sowie die Frühbucherrabatte abgeschafft. Aus unseren bisherigen Erfahrungen bei Preis-Strategie-Projekten kann ich jedem Hotelier empfehlen, das Wissen und die Werkzeuge zu nutzen, denn im richtigen Preis liegt der Erfolg! H

DER AUTOR

Auch beim After-Sales-Marketing und beim Vertrieb sollten die Erkenntnisse der kommunikativen Aspekte ausgespielt werden. Insgesamt ist eine ganze Reihe von Preis-Stellschrauben zu identifizieren und zu optimieren, und es zahlt sich aus, dem Preis eine stärkere Aufmerksamkeit zu widmen.

Die Wirkung von Power Pricing Wie die Kombination aller drei Aspekte des Power Pricing in Kombination wirken kann, möchte ich

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Dr. Christoph Nussbaumer hat ein Studium der Betriebswirtschaft an der Universität Innsbruck mit Doktorat in Strategischem Marketing abgeschlossen. Sein Beratungsunternehmen gründete er im Jahr 2000. Neben seiner Tätigkeit als geschäftsführender Gesellschafter ist er als Dozent für strategisches HotelManagement an der UNA-Akademie der ÖHV tätig.

termine Am Donnerstag, 7. April 2016, veranstaltet Dr. Christoph Nussbaumer in Innsbruck (Tirol) das 9. Seminar strategisches Hotel-Management: Power Pricing – Wie Sie mit selbstbewussten Preisen mehr Gäste gewinnen. Weitere Informationen: www.hotelseminar.at, www.my-strategy.net 3 I2016


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Managing Director Mark Jacob vom «Dolder Grand» in Zürich (Bild) hat erkannt, dass mit Effizienz allein kein Preis zu gewinnen ist. Er und 30 seiner Mitarbeitenden haben im Jahr 2014 ein Herz-Intelligenz-Training durchlaufen. Es geht nicht nur darum, welche Dienstleistungen sie erbringen, sondern vor allem, wie sie diese erbringen. Das Verhalten und Denken jedes einzelnen Mitarbeitenden ist entscheidend für den Erfolg des Hotels. Jacobs Team hat in den Workshops gelernt, wie sich mit Herz-Übungen innere Klarheit und Ruhe herstellen lassen, wie sie selbst in stressigen Situationen fokussiert und souverän sein können oder wie «persönliche Momente» für den Gast kreiert werden. Langfristig denkt Mark Jacob, so nicht nur sein Team ausgeglichener und zufriedener zu machen; er rechnet auch damit, dass sich diese und weitere Massnahmen an der Gästezufriedenheit ablesen lassen.


INNOVATION & ORGANISATION HERZLICHKEIT

-SERIE: HERZ-INTELLIGENZ IM HOTEL (TEIL 1)

Herzlichkeit ist Chefsache! Wer im Hotel logiert, hegt oft hohe Erwartungen und macht sich unbewusst zum König. Der Gast wünscht eine persönliche Dienstleistung, bei der er mit seinen Bedürfnissen im Mittelpunkt steht. Nur gut ausgebildete und top-motivierte Mitarbeitende können diese Erwartungen nicht nur erfüllen, sondern auch übertreffen. Dabei spielt die Herz-Intelligenz eine entscheidende Rolle, schreibt Christina Weigl, renommierte Tourismus-Expertin und Trainerin. TEXT Christina Weigl


E

s ist an uns, herzliche Momente der Begeisterung zu schaffen, kurze Augenblicke des freudigen Innehaltens in einer immer hektischer werdenden Welt. Dazu braucht es vor allem Leidenschaft und Engagement für den Beruf, um einzigartig und somit erfolgreich zu sein. Wirkungsvolle Führung zielt darauf ab, Menschen zu inspirieren und ihre Potenziale zu entwickeln. Dabei lässt eine gemeinsame Vision den Funken der Mitarbeitenden auf die Hotel-Gäste hinüberspringen. Echte Herzlichkeit und Begeisterung hinterlassen im Herzen Spuren, was auch die Wissenschaft heute beweisen kann.

Die Schöne und das Biest … Das schöne Mädchen Belle im Musical «Beauty and the Beast» (Die Schöne und das Biest) hat diese Überzeugung verinnerlicht und schafft es dank ihrer Intuition, hinter die Fassade des Biests zu blicken. Sie ist von dessen wahren Gefühlen angetan. Wir erinnern uns: In der magischmysteriösen Märchenwelt wird ein eingebildeter, junger Prinz zur Strafe für eine unbedachte Herzlosigkeit in ein abscheuliches, hartherziges Biest verwandelt. Erst, als er Gefühle zulässt und lieben lernt, erfährt er selbst Liebe. Der Fluch kann so von ihm genommen werden und ihn wieder zu einem charmanten Wesen zurückverwandeln. Die Geschichte legt uns ans Herz, dass man sich nicht nur in das Äussere verliebt, sondern auch in innere Werte! Emotionen lösen einen unglaublichen Sog auf Menschen aus. Sie bewirken, dass «Helden» in uns Sympathie oder Mitgefühl wecken und dass wir uns zu ihnen hingezogen fühlen. Paradoxerweise kommen Emotionen wie Herzlichkeit, Wertschätzung und Dankbarkeit im Beruf häufig zu kurz. Sie gehen auf der Jagd nach immer höheren Renditen vergessen. Man hat den Eindruck, Achtsamkeit und Herzlichkeit seien ein Luxus, den wir uns in der Hektik des Alltags nicht mehr leisten können. Leider kann man sich das alles nicht kaufen.

Von Musicals und Hotels Musicals boomen; viele Produktionen haben sensationelle Laufzeiten und erreichen ein Millionenpublikum. Musik, Tanz und Schauspiel bilden eine Einheit, eine musikalische Meisterleistung. Insofern haben Musicals und Hotels eine Gemeinsamkeit: Sie sind ein Gesamtkunstwerk! Ein Hotel definiert sich nicht (nur) über das äussere Erscheinungsbild, sondern zeichnet sich

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«Dolder»-Küchenmeister Heiko Nieder. Mit Leidenschaft, Herz und hohem Engagement kocht der Zwei-Sterne-Koch für seine Gäste.

im Wesentlichen über SoftFaktoren aus, die einen unvergleichlichen Service ermöglichen. Doch was wäre ein herzliches Ambiente ohne die passenden Akteure: Mitarbeitende, die sich aufmerksam und gleichzeitig echt zuvorkommend um den Gast kümmern, ihn im Herzen berühren und immer wieder aufs Neue überraschen; Herzlichkeit, Aufmerksamkeit und Kompetenz beurteilt der Gast bei jedem Kontakt neu. Einmal ist es der Koch, der nichts mehr liebt, als für seine Gäste zu kochen und alle Versprechen der Speisekarte nicht nur einhält, sondern weit übertrifft. Ein anderes Mal ist es ein bezauberndes Lachen, eine persönliche Überraschung oder eine herzliche Gestik. Ob es das Ambiente ist, die Einrichtung, die Mitarbeitenden oder einfach die Freude, in diesem Haus Gast zu sein – was in Erinnerung bleibt, ist das Erlebnis des Hotels als Gesamtkunstwerk.

Service Excellence dank Individualität Wer im Hotel logiert, hegt oft hohe Erwartungen und macht sich unbewusst zum König. Der Gast wünscht eine individuellpersönliche Dienstleistung, bei der er mit seinen Bedürfnissen im Mittelpunkt steht. Nur gut ausgebildete und top-motivierte Mitarbeitende können diese Erwartungen nicht nur

erfüllen, sondern auch übertreffen. Am Puls der Zeit sein heisst, heute erahnen, was morgen der Gästewunsch ist: Was ist ihm wichtig, wie tickt er, was macht er, was will er? Jeder Hotelier ist eingeladen, seine Nase in den Wind zu halten und zu versuchen, Trends nicht nachzuspüren, sondern diese selber zu setzen. Man darf auch das Gegenteil von dem tun, was andere tun! Wenn es um die Wünsche der Gäste geht, gab es und gibt es keine Kompromisse. Die Hoteliers waren es, die den Tourismus vor 150 Jahren ins Rollen brachten. Die Schweiz setzte Massstäbe, nicht zuletzt durch höchste Service-Qualität. Unsere Hotels machten der Welt vor, was echtes Gastgebertum ist. Heute ist diese Vorreiterrolle an die Mitanbieter im Ausland verloren gegangen. Grundsätzlich wäre die Fokussierung auf eine authentische Service-Excellence-Kultur mit Herzlichkeit nicht kopierbar.

Herz-Intelligenz macht den Unterschied! Für die meisten Menschen hat Intelligenz etwas mit Denken zu tun. Doch es gibt auch noch eine andere Intelligenz, die vor allem emotional den Unterschied macht: die Herz-Intelligenz. In unserer hektischen Businesswelt verhindert Logik in vielen Bereichen, das Herz einzuschliessen. Doch Intelligenz, die vom Herzen ausgeht, ist wissenschaftlich erforscht. Laut Forschungsergebnissen von Barbara Fredrickson braucht es, um eine negative Emotion aufzuwiegen, zwei positive, damit Menschen in Balance sind. Damit Menschen «aufblühen», braucht es sogar ein Verhältnis von 1 : 3. Emotionsmanagement kann man lernen. Das Heart-Math-Institut hat Übungen entwickelt, mit welchen das emotionale Erleben beeinflusst wird. Sie lassen sich effizient und einfach im Alltag nutzen. Eines der ersten Unternehmen, das sich diese Erkenntnis zunutze macht, ist das «Dolder Grand» in Zürich. Studien belegen, dass Betriebe, die mit der HeartMath-Technik geschult wurden, eine deutliche Leistungssteigerung der Mitarbeitenden zeigen, 3 I2016


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sie fokussierter und ruhiger im Stress reagierten, das Wohlbefinden sich steigerte sowie negative Stimmungen sich reduzierten. Eine klare Folge war, dass diese Unternehmen Gesundheitskosten sparten und sie heute von ganzem Herzen sagen können:

«Seien Sie unser Gast!» «Be Our Guest!» Zu diesem Lied im erwähnten Musical tanzt das gesamte Kücheninventar für Belle, und der Zuschauer erlebt eine fantastische Darbietung von sprechenden Kerzenleuchtern, verzauberten Stehuhren und singenden Teekannen. Der Titel dieses kulinarischen Kabaretts könnte als Hymne für wunderbare Gastlichkeit gelten. Der Zuschauer erkennt, dass gute Stimmung verschenkt werden kann. Wer Freude verbreitet, bekommt ein Mehrfaches seines emotionalen Einsatzes zurück, denn «Begeisterung ist der Dünger für unser Hirn», sagt Hirnforscher Prof. Gerald Hüther. Wir alle lieben es, wenn uns dank aufmerksamer und herzlicher Umsorgung Momente des Glücks bereitet werden. Es entstehen Eindrücke, die lange nachschwingen; einfach unbezahlbar! Nur begeisterte Gäste empfehlen proaktiv. Und Weiterempfehlungen sind massiv vom Grad des emotionalen Erlebens abhängig. Negative Emotionen von Vorgesetzten, Kollegen und Gästen haben einen grossen Einfluss auf den Gefühlszustand des Mitarbeitenden. Kunst ist es, sich dadurch nicht beirren zu lassen! Dank den Herz-Intelligenz-Übungen schafft man es, sich nicht anstecken zu lassen und sich seine innere Balance und positive Grundstimmung zu bewahren. In diesen Herausforderungen die Beziehung zum Gegenüber zu halten, ist ein Teil sozialer Kompetenz.

Soziale Kompetenz: leidenschaftlich engagiert Ein Gast betritt das Hotel und erlebt eine zuvor-

kommende Atmosphäre, spürt Energie, Freude und Elan. Dieses Team wird zweifellos wertschätzend, respektvoll und authentisch geführt. Ganz anders, wenn Führung und Dienstleistung zur Routine verkommen. Dann leisten Mitarbeitende meist nur noch «Dienst nach Vorschrift». Sie haben die «innere Kündigung» bewusst oder unbewusst bereits vollzogen. Auch wenn nach aussen gelächelt und zurechtgebogen wird: Der Gast merkt sofort, wenn ein Mitarbeiter seine Bereitschaft zum Dienen verloren hat. Ohne Freude und Begeisterung empfindet er eine Dienstleistung leer und dumpf. Höchste Zeit, inspiriert zu werden und Service-Excellence zur Chefsache zu machen. Steht Service-Excellence auf Ihrer täglichen Agenda? Inspirieren Sie Ihre Mitarbeitenden täglich aufs Neue? Emotionale Führung braucht die Kompetenzen des Emotionsmanagements sowie eine kraftvolle Vision. Dann lässt sich daraus eine Sogwirkung kreieren, um das eigene Potenzial und das von anderen in eine gemeinsame Ausrichtung zu entwickeln. Denn Menschen erleben Flow-Zustände, wenn sie den Herausforderungen mit ihren Fähigkeiten gewachsen sind. Wenn Mitarbeitende für ihren Beitrag anerkannt und an etwas Grösserem mitwirken können, erhalten sie Sinn. Flow macht Freude und lässt uns in unserer Leistung erblühen! Eine klare Vision als gemeinsame Basis für Teams und Mitarbeitende zu schaffen, enge Beziehungen zu stärken und mit Wertschätzung zu führen, ist ein weiterer Teil sozialer Kompetenz. Das ist das Fundament, damit Service-Excellence als Kultur authentisch gelebt werden kann. Konzentrieren wir uns also auf das Wesentliche, damit Begeisterung und Herzlichkeit auf unsere Gäste überspringen! H

In der nächsten Ausgabe («Hotelier» Nr. 4, 2016) lesen Sie: Herz-Intelligenz (Teil 2),

DIE AUTORIN Die Tourismus-Expertin, Trainerin und Beraterin Christina Weigl ist in Linz geboren. Seit 1989 arbeitet sie in der Schweiz als Business-Coach für Unternehmen, Hotels und Gastronomie-Betriebe. Im Art Deco Hotel Montana, Luzern, war sie als Verkaufsleiterin tätig. Sie führte auch diverse Restaurants. Die ausgebildete Kommunikationstrainerin befasst sich heute mit Themen wie Service-Intelligenz, Leadership, Verkauf, Sozialkompetenzen und Herz-Intelligenz. Mit ihrem Programm «My Leadership – My Heart» hat sich Weigl international einen Namen gemacht.

info@christina-weigl.ch www.christina-weigl.ch

wissen WAS IST HERZ-INTELLIGENZ? Das emotionale Erleben steuert unsere Arbeitsqualität, unsere Leistungsfähigkeit und unsere Lebensqualität. Wissenschafter stellten fest, dass es ein Hirn im Herzen gibt, das aus mehr als 40 000 Nervenzellen besteht, und dass das elektromagnetische Feld des Herzens 5000-mal stärker ist als das des Gehirns. Das Fokussieren auf das Herz, Sitz der Intuition, ist dank den einfachen Heart-Math-Herz-IntelligenzÜbungen lernbar und langfristig lohnenswert. ÜBUNG HERZ-PRÄSENZ 1. Schritt: Aufmerksamkeit auf das Herz richten. 2. Schritt: Atmung = Herz einatmen und durch den Bauch ausatmen. Etwas langsamer und tiefer als normal. Ist rasch und einfach, um negative Emotionen oder Stressmuster zu durchbrechen.

Spa-Mitarbeiterin im Dolder Grand. Ohne Herzlichkeit, Leidenschaft und hohe Sozialkompetenz läuft im Zürcher Luxushaus nichts. 3 I2016

NUTZEN IM ALLTAG Baut Stress, Sorgen und Ängste ab; lässt uns besser mit Druck und schwierigen Situation umgehen; steigert Konzentration und Flexibilität sowie Leistungsfähigkeit; verbessert emotionales Gleichgewicht; hilft bei Nervosität, Erschöpfung und Schlaflosigkeit; verbessert die Kommunikations- und Empathie-Kompetenz.

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Welche konkreten Vorteile bieten die Mirus-Programme dem Lenkerhof Gourmet Spa Resort?

Mirus macht unseren

HOTEL-BETRIEB

effizienter

Das Lenkerhof Gourmet Spa Resort im Berner Oberland ist eines der erfolgreichsten und besten Luxus-Ferien-Hotels der Schweiz. Seit vielen Jahren arbeitet das Hotel mit den Programmen von Mirus. Was bringt die Mirus-Software dem «Lenkerhof» ganz konkret? Welche Vorteile bieten die MirusProgramme dem Hotel, wenn es um Personal und Finanzen geht? Ein «Round Table»-Gespräch mit Jan Stiller (Direktion), Nicole Schutz (Leiterin Human Resources) und Gernot Brendle (Leiter Finanzen und IT).

J

an Stiller, seit wann arbeiten Sie mit MirusProgrammen? Und welche Produkte kommen im «Lenkerhof» vor allem zum Einsatz? Jan Stiller: Im Frühling 2011 haben wir mit der MirusPersonaleinsatzplanung und der Mirus-Lohnbuchhaltung gestartet. Im Frühling 2012 haben wir dann auch noch die Finanzbuchhaltung und die elektronische Archivierung sowie das Modul Mirus-Budgetierung und Kostenstellenrechnung (Obolus) eingeführt. Welche Programme waren früher im Einsatz? Jan Stiller: Früher wurde die Arbeitszeitkontrolle mit Excel und handschriftlichen Stundenzetteln erfasst. Für die Fibu und die Lohnbuchhaltung waren branchen-neutrale Tools im Einsatz, die aber nicht miteinander kommuniziert haben.


Was waren denn damals die wichtigsten Gründe, auf Mirus-Programme umzustellen? Jan Stiller: Kurz gesagt: die verknüpfte Software-Landschaft, die Automatisierung von Prozessen, die Einführung eines ManagementTools, die Vereinfachung von Reportings und die L-GAV-Konformität. Die Effizienz im ganzen Betrieb konnte und kann dank Mirus erheblich gesteigert werden. Zudem sind jetzt Budgets möglich, die genau auf die Kostenstellen abgestimmt sind. Mirus ist nicht der einzige Anbieter von Programmen für die Arbeitszeiterfassung in der Hotellerie. Warum also Mirus und nicht ein anderes, vielleicht kostengünstigeres Produkt? Jan Stiller: Ich habe schon im Hotel Storchen in Zürich sehr gute Erfahrungen mit Mirus gemacht! Das System HR 3.0 überzeugt durch die einfache Handhabung, ist sehr benutzerfreundlich und hat sich in der Hotellerie und Gastronomie als die gängige Lösung durchgesetzt.

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Mirus überzeugt durch einfache Handhabung, ist sehr benutzerfreundlich und hat sich in der Hotellerie und Gastronomie als die gängige Lösung durchgesetzt. Jan Stiller (Direktion)

Sprechen wir über die elektronische Archivierung von HotelDaten. Welche Vorteile bietet die Mirus-Software in diesem Bereich dem «Lenkerhof»? Gernot Brendle: Externe Datenspeicher müssen nicht vor Ort gepflegt werden. Die Benutzerrechte erweisen sich im Alltag als sehr effizient, aber auch die Ablagesteuerung ist sehr wirkungsvoll. Und denken Sie an die Schnittstellen zu den jeweiligen Mirus-Programmen! Das heisst: Man hat direkten Zugriff aus den Programmen und muss nicht lange und umständlich suchen … Sagen Sie und doch bitte ganz konkret, wie die elektronische r i ier n ie r ze e i en er f eein t n Welche Basis-Software ist hierzu notwendig? Gernot Brendle: Wir archivieren sämtliche Tagesabschlüsse, Mitarbeiter-Dossiers, Korrespondenzen mit Leistungsträgern und natürlich alle Kreditoren (Rechnungen) online. Die Software dazu kommt von Mirus in integrierter Form (Modul elektronische Archivierung, ELO), man benötigt lediglich einen Duplex-Scanner.

sämtliche Daten frühzeitig und rasch auszuwerten. So können wir eine optimale Kostenkontrolle durchführen. Aus einem «nachträglichen Betrachten und Auswerten der Zahlen» ist eine «frühzeitige Lenkung der Zahlen» geworden, da frühzeitig Trends und Hochrechnungen in Stunden und Franken gemacht werden können.

Mirus ist weit mehr als Arbeitszeiterfassung und LohnbuchhalAlle Abteilungsleiter im «Lenkerhof» arbeiten direkt mit tung in der Hotellerie. Auf der Basis des Tools «Obolus» wickeln den Mirus-Programmen. Wird dadurch zum Beispiel die Sie auch Ihre Finanzbuchhaltung er er n efin ent tet und Budgetierung ab. Wie geht Nicole Schutz: Ja, vor allem bei der das? Arbeitszeiterfassung werde ich definitiv Gernot Brendle: Mirus 3.0 (Obolus zeitlich entlastet, da alle Abteilungslei= Budgetierung und KostenstelDas Tool Obolus ermöglicht ter und Stellvertreter täglich die Tageslenrechnung) ermöglicht uns, auf kontrolle direkt in der «Mirus-Persouns, auf einzelne Kosteneinzelne Kostenstellen detailnaleinsatzplanung 3.0» durchführen. stellen detaillierte Budgets Trotzdem führe ich weiterhin eine Endlierte Budgets und Auswertungen oder Reportings zu erarbeiten. kontrolle am Monatsende durch. und Auswertungen oder Und dies, je nach Filter und PeriReportings zu erarbeiten. ode, sehr variabel! Der Clou hierMirus ist ein Führungsinstrument Und dies, je nach Filter und für alle Kader-Mitarbeiter im Hotel – bei ist die direkte Verknüpfung zur Mirus-Finanzbuchhaltung. Es kann man das so sagen? Periode, sehr variabel. werden also keine Daten mehr Nicole Schutz: Ja, das ist richtig. Die Gernot Brendle manuell errechnet oder übertraDienstplanung erfolgt direkt im System (Leiter Finanzen und IT) gen, alles wird automatisch geneund ist sehr übersichtlich, ebenso die riert und ausgewertet. Und das tägliche Stundenkontrolle. Da wir in der auch über mehrere Jahre und im heutigen Zeit gezwungen sind, effizient Vergleich! Ebenso gibt uns diese und produktiv zu arbeiten, erleichtert Software die Möglichkeit, nicht uns Mirus die Kontrolle der Produktivinur über Stunden und Tage bei der tät, man kann so auch die Leistung der Dienstplanung zu sprechen, sonKader-Mitarbeiter in Sachen Planung dern erlaubt uns direkte Rückund Konsequenz besser einschätzen und schlüsse auf der Kostenseite. mit den Vorjahren vergleichen. Diese Produktivitätsdaten und Vergleiche werWelches sind die Vorteile der den bei uns auch den Mitarbeitenden Mirus-Programme für das Hotel kommuniziert. Für Kader-Mitarbeiter in den Bereichen Finanzen, Budwerden auf der Basis dieser Kennzahlen getierung, Arbeitszeiterfassung entsprechende Zielvereinbarungen und Human Resources (HR)? erstellt. Nicole Schutz: Die Arbeitszeiten werden über die biometrische ZeiDer L-GAV, aber auch das Arbeitsgeterfassung direkt ins Mirus übersetz, sind Dauerthemen in der Hotelletragen und müssen dort nur noch kontrolliert werden. Dies bedeu- rie. Inwieweit bietet Mirus auch Hilfe in rechtlichen Fragen? tet natürlich eine riesige Zeitersparnis und Effizienzsteigerung. Auch Nicole Schutz: Da das System L-GAV zertifiziert ist, können wir die Arbeit mit dem Mirus-Lohnsystem ist um einiges übersichtlicher, uns mit grosser Sicherheit auf die korrekten Berechnungen einfacher und vielfältiger geworden. Zudem ermöglicht uns Mirus, des Systems verlassen. Zudem bietet Mirus zahlreiche Kon- ❯


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troll-Tools, zum Beispiel im Hinblick auf die korrekte Einhaltung der Ruhezeit und Freitage. Die Gesetze müssen wir jedoch immer noch selbst einhalten, allerdings erleichtert uns Mirus diesbezüglich die Kontrolle.

Die meisten Hoteliers sagen, die Mirus-Programme seien genau auf die Bedürfnisse und Ansprüche der Hotellerie zugeschnitten. Können Sie das bestätigen? Nicole Schutz: Das stimmt, vor allem bei der Arbeitszeitkontrolle. Da wir in der Hotellerie mit der Sieben-TageWoche arbeiten, benötigen wir ein spezielles System mit anderen Berechnungsgrundlagen. Zudem schreibt der L-GAV dem Gastgewerbe eine relativ komplizierte Berechnung der berstunden vor, die Mirus automatisch berechnet. Wir können so ohne zusätzlichen Aufwand L-GAV-konform abrechnen. Ein Riesenvorteil! Wenn ich Ihre Argumente und Erfahrungen mit Mirus zusammenfasse, könnte man sagen: Mirus hat sich vom einfachen Lohnbuchhaltungsprogramm zum integrierten Managementsystem für Hotels in den Bereichen Finanzen, Budget, HR und Mitarbeitereinsatzplanung entwickelt. Sehen Sie das auch so? Gernot Brendle, Jan Stiller, Nicole Schutz: ja, absolut. te t t i n ir ie ffizienz in den Bereichen HR und Finanzen im Hotel wesentlich gesteigert werden konnte? Gernot Brendle: Tatsache ist, die Daten sind besser aufbereitet und schneller verfügbar. Daraus ergeben sich nun wiederum neue Möglichkeiten bei der Auswertung und Analyse, die vorher zeitlich einfach nicht umsetzbar waren. Die Effizienz wurde also definitiv gesteigert, jedoch ist das Arbeitsaufkommen nicht weniger geworden. Nicole Schutz: Ich kann das auch für meinen Bereich nur bestätigen. Durch die neuen Möglichkeiten werten wir inzwischen viel mehr Daten aus, was wiederum Zeit braucht. Der Aufwand lohnt sich aber trotzdem, da wir sehr viel kostenbewusster arbeiten können! Wie benutzerfreundlich sind die Mirus-Programme? Kann grundsätzlich jeder HotelMitarbeitende damit arbeiten? Nicole Schutz: atürlich benötigt jeder Mitarbeitende eine Schulung und Einführung in die Programme, aber das ist schliesslich bei jedem neuen Programm nötig. Bei der Zeiterfassung beispielsweise werden neue Kader-Mitarbeitende drei bis vier Stunden geschult, bevor sie loslegen können auch in Bezug auf die arbeitsrechtliche Seite der Personalplanung. Erfreulich ist, dass die Benutzung über alle Programme sehr intuitiv gestaltet ist. Die MirusWelt ist grundsätzlich sehr homogen, eines ergibt das andere

Die Arbeitszeiten werden durch die Stempeluhr direkt ins Mirus übertragen und müssen dort nur noch kontrolliert werden. Dies bedeutet eine riesige Zeitersparnis und Effizienzsteigerung. Nicole Schutz (Human Resources Manager)

Man fühlt sich nie verloren, die Logik hinter den Programmen vereinfacht vieles. Eignen sich die Mirus-Programme grundsätzlich für alle Hotel-Betriebe, also für Grossbetriebe, Ketten-Hotels und kleine Privat-Hotels? Nicole Schutz: In meinen Augen ja! Je mehr Mitarbeitende ein Betrieb hat, desto grösser ist die Zeitersparnis. Für kleine Häuser lohnen sich meiner Meinung nach die Programme ebenfalls. Um Kosten zu sparen, kann man allenfalls auf die Stempeluhr verzichten und die Arbeitszeiten noch manuell ins System übertragen. Gernot Brendle: Bei der Buchhaltung spielt die Grösse des Betriebes nicht unbedingt eine Rolle, da es lediglich Unterschiede bei den Umsatzzahlen gibt. Deshalb meine Antwort ja. Die Einsatzplanung der Mitarbeitenden im Hotel ist das eine, die Lohnbuchhaltung das andere. Ist es möglich, den Personaleinsatz auch auf lange Zeit im Voraus zu planen – möglicherweise auf der Basis von Prognosen? Nicole Schutz: Technisch ist eine langfristige Vorausplanung in die Zukunft durchaus möglich. Da es sich bei der Hotellerie allerdings um eine recht agile, spontane Branche handelt, in der sich immer wieder kurzfristige nderungen ergeben sei es beim Gäste-Aufkommen oder auch bei den Mitarbeitenden macht die mitteloder langfristige Planung in meinen Augen wenig Sinn. Lediglich im Bereich Ferienplanung nutzen wir das System, um das laufende Geschäftsjahr im Voraus zu planen. Jan Stiller, Nicole Schutz und Gernot Brendle, vielen Dank für das Gespräch!

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E-MARKETING SHARING ECONOMY

-AUTOR WILHELM K. WEBER ÜBER DIE SHARING ECONOMY

Das Ende der

Hotellerie? Das Thema beschäftigt Hoteliers in aller Welt: Sharing Economy. Um was geht es dabei? «Hotelier»-Fachautor Wilhelm K. Weber fragt: In welche Richtung entwickelt sich Sharing Economy, und was sind die Folgen für die Hotellerie? Wie sollen Hoteliers mit den Portalen umgehen? TEXT Wilhelm K. Weber

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haring Economy ist nicht neu. Die Idee, Waren und Dienstleistungen zu tauschen ist über 2000 Jahre alt und reicht historisch bis zu den ersten Menschen zurück. Doch hat dieser Zweig heutzutage seinen altruistischen Ansatz längst verloren und ist zu einer gigantischen Industrie angewachsen, wo Milliarden verdient werden. Vom Designer-Kleid bis zum Versicherungskontrakt wird «geshared» – und dank der technologischen Möglichkeiten des Internets über effiziente Plattformen abgewickelt.

Zwei Millionen Angebote in 190 Ländern Der momentan bekannteste Anbieter ist Airbnb. Das Unternehmen Airbnb hat derzeit einen Wert von 25 Milliarden US-Dollar. Airbnb ist damit ein weiteres Beispiel für die Tatsache, dass mittlerweile mehr Geld mit Hotels verdient wird als in Hotels. Zum Vergleich: Die Marktkapitalisierung der Hotel-Gruppe Marriott lag Ende Dezember 2015 bei 17,7 und die von Starwood bei 11,8 Milliarden US-Dollar. Airbnb wurde 2008 gegründet und verwaltete Ende 2015 nach eigener Angaben mehr als 2 Millionen Inserate (Angebote) in 190 Ländern. Hier ist innerhalb von fünf Jahren ein Big Player herangewachsen – und es gibt keinen Zweifel, dass solche Portale das klassische Geschäftsmodell der Hotellerie beeinflussen werden. 3 I2016

Propaganda der Konkurrenz Die Sharing Economy ist, wie für junge Industrien typisch, noch wenig reglementiert. Auch im Beherbergungsbereich gibt es Beschwerden über betrogene Gäste, verwüstete Zimmer, Steuerund Abgabenbenachteiligung. Viele dieser «Berichte» werden allerdings gezielt von Konkurrenten verbreitet. Bei den Vermietern von Airbnb passiert nicht mehr, aber auch nicht weniger als in der klassischen Hotellerie. Das Wachstum jedoch spricht für sich, und die Portale arbeiten aktiv an Lösungen und Verständigungen, auch mit den Behörden. Es wäre verheerend, würden wir uns wegen der erwähnten Propaganda nicht mit dem Thema befassen.

Nützlich für den Hotel-Vertrieb? Nun, was schätzen die Kunden an diesen Portalen? Was bedeuten sie für ein Hotel? Sind Airbnb & Co. am Ende vielleicht sogar nützlich und hilfreich für den Hotel-Vertrieb? Airbnb-Kunden würdigen die Authentizität des Kontaktes mit dem Gastgeber – vor, während und nach der Reise. Gerade wenn es um das Reiseerlebnis geht, haben Sharing-Plattformen neue Massstäbe gesetzt: Die Gäste sind Teil einer Gemeinschaft, und das bereits bei der Buchung und nicht erst bei der Anreise. Der Austausch mit dem Gastgeber ist individuell, unkompliziert und ein wichtiges Element des Erfolges. So wird beispielsweise vom Airbnb-Gastgeber erwartet, ❯

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E-MARKETING SHARING ECONOMY

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dass er innerhalb von 24 Stunden auf Nachrichten reagiert. Beim Ranking der «Top Hosts» spielt die Geschwindigkeit der Antwort eine Rolle. Nach dem Aufenthalt bewerten sich Gastgeber und Gast gegenseitig – was einen hohen Stellenwert auch für zukünftige Buchungen darstellt. Durch die gegenseitige persönliche Bewertung stellen die Autoren einen deutlich konstruktiveren Ton in den Bewertungen fest, als bei der anonymen Variante herkömmlicher Bewertungsportale. Zusätzlich zur sichtbaren Bewertung gibt es auch die Möglichkeit, vertrauliche Nachrichten zu senden – beispielsweise mit Tipps, was man noch verändern könnte.

ÜBERZEUGEN SIE SICH SELBST! Auf der Website www.justpark.com/creative/sharing-economy-index/ sind verschiedene Portale nach ihrer Grundidee aufgeführt. Die meisten Portale gibt es für den Verleih von Geld, gefolgt von Hausarbeitsunterstützung, Auto «teilen» und – schon auf Platz 5 – die Unterkünfte mit über 30 Einträgen, angefangen vom Giganten Airbnb. Der weitere Besuch der Liste ist sehr empfehlenswert, teilweise amüsant und erstaunlich, in jedem Fall aufschlussreich. Die «Neue Zürcher Zeitung» veröffentlichte im September 2014 einen interessanten Artikel zu Sharing Economy und listete auch die «Sharing-Landschaft» der Schweiz auf: www.nzz.ch/schweiz/nutzen-statt-besitzen-1.18377330

Einfache Nutzung ist Teil des Erfolges Auffallend bei allen Sharing Economy Websites ist die einfache Nutzung (für Mieter und Vermieter), Teil des Geschäftsmodells und des Erfolges. Das reicht von der Kontaktaufnahme, über die Buchung, die Bezahlung und bis zu einer allfälligen Rückerstattung. Als ein Airbnb-Kunde bei einer Reise nach London in Zürich hängen blieb (Nebel), war 24 Stunden später, nach kurzem Austausch, das Geld von Airbnb vergütet. Als Gastgeber ist man für Schäden bis zu 800 000 Euro versichert, und das Geld wird am Tag der Anreise überwiesen.

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Mehr als nur Airbnb Sharing Economy ist auch weit mehr als nur Airbnb. So kann ein Gast im «W Hotel London» über die Plattform «Girl meets Dress» ein Designer-Kleid ausleihen, um auf einer Abendveranstaltung zu strahlen – die Kosten übernimmt das Hotel. Eine durchaus angenehme Dienstleistung, wenn man bedenkt, wie unhandlich die entsprechenden Kleidungsstücke im Handgepäck zu führen sind. Ähnliche Angebote existieren für Tauchund Ski-Ausrüstungen, Luxussportwagen oder Fahrräder. Bei Business-Kunden beliebt sind Portale wie der Taxi-Vermittler «Uber» oder die CoWorking-Space-Plattform «Sharedesk». Warum nicht das kaum genutzte Business-Center zum Co-Working Space umfunktionieren und anbieten? In der Vorbereitung zu diesem Artikel «wagten» die Autoren den Selbstversuch – einer als Gast und einer als Gastgeber. Beide waren begeistert und sind der Meinung, dass: • Sharing Economy ein spannendes Feld ist, das viele Möglichkeiten für die Hoteliers bietet, die sich «trauen», hier aktiv zu werden. • Dass wir unabhängig von der Nutzung der Plattformen einiges von diesem Industriezweig lernen können. Insbesondere in den Bereichen Darstellung, Bedienungsfreundlichkeit und Kommunikationsstil können wir Hoteliers eine Menge lernen! • Die Angstkulisse vom «Totengräber der Branche» ist nicht nur übertrieben, sondern faktisch falsch. Ignorieren Sie die Propaganda und probieren Sie es einfach mal aus! H

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DER AUTOR «Hotelier»-Fachautor und Marketing-Experte Wilhelm K. Weber ist seit 2005 Dozent für Revenue Management an der Hotel-Fachschule Luzern. 2010 gründete er Swiss Hospitality Solutions (SHS), ein Beratungsunternehmen, das auf Revenue Management und Online-Distributionskonzepte spezialisiert ist. www.swisshospitalitysolutions.com

AIRBNB: WACHSTUM IN DER SCHWEIZ Das Airbnb-Angebot in der Schweiz hat sich seit 2014 mehr als verdoppelt – das zeigen die neuen Zahlen des Walliser Tourismus-Observatoriums, das zum zweiten Mal die Marktpräsenz der Wohnungsvermittlungs-Plattform auf Schweizer Ebene erhoben hat. Für 2015 wird hierzulande ein AirbnbLogiernächte-Volumen von mindestens 1 Million Franken erwartet. Im Jahr 2014 gab es in der Schweiz 6033 Objekte im Airbnb-Angebot, heute sind es bereits 12 937. Das hat die Studie «Airbnb» des Walliser Tourismus-Observatoriums ergeben. Dieses hat das Schweizer Angebot der Wohnungsvermittlungsplattform bis und mit Ende Oktober 2015 analysiert. Es wurden dabei die Angebote von Airbnb mit dem Hotel- und Para-Hotellerie-Angebot in den jeweiligen Kantonen und Destinationen verglichen. Das Bettenangebot lag Ende Oktober 2015 bei 33 374 gegenüber 20 841 im Vorjahr. Das entspricht einer Zunahme von 60 Prozent. Kantone mit rund 1000 und mehr Objekten sind Zürich (2117), Wallis (1737), Genf (1633), Waadt (1437), Bern (1158), Basel-Stadt (1140) und Graubünden (934). Diese Regionen stellen laut Studie rund 80 Prozent des AirbnbAngebotes in der Schweiz. 3 I2016


RATGEBER LESER FRAGEN

KOMMUNIKATION

Arbeiten Blogger seriös? Wir erhalten immer wieder Anfragen von Bloggern, die unser Haus besuchen und in ihren Blogs über ihren Aufenthalt schreiben wollen. Wie finden wir heraus, ob diese Blogger seriös arbeiten? Wie erkennt man die Qualität eines Blogs beziehungsweise den Nutzen einer Erwähnung für unser Haus? G. H., Sales Managerin, Zürich

FRAGE

ANTWORT Blogger kennen – im Gegensatz zu

klassischen Journalisten – kein Berufsregister. Sie sind bei keinem Medienhaus angestellt, das Nutzerdaten publiziert. Und auch im Schweizer Medienverzeichnis «Renteria» sind nur ganz wenige Blogger-Namen aufgeführt. Deshalb ist es in der Tat nicht ganz einfach, die Seriosität einer Anfrage und die Bedeutung eines Blogs zu überprüfen. Das ist auch Bloggern bewusst. Viele Blogger tragen sich deshalb auf Plattformen ein, die den Einfluss in den sozialen Netzwerken – die «Social Influence» – messen und transparent machen. Eine solche Plattform ist www.klout. com. Als registrierter Nutzer können Sie dort gezielt nach Bloggern suchen und den «Influence Score» ihrer Blogs abrufen. Beim Klout Score handelt es sich um einen Wert zwischen 1 und 100, der den Einfluss einer Person beziehungsweise die Reichweite und die Interaktivität ihrer Social-Media-Präsenz misst. Die angegebenen Werte sind zwar plakativ, dafür aber gut vergleichbar. Je nach Anzahl «bespielter Plattfor-

men» sind Werte um 60 sehr gut (Barack Obama erreicht einen Score von 99 …). Neben diesem «Influence-Check» sollten Sie zudem kontrollieren, ob der Blog die gleiche Zielgruppe anspricht wie Sie. Dafür sind Blog-Inhalte, -Schreibstil und -Design wichtige Anhaltspunkte. Weiterer zentraler Indikator ist die Zahl der Follower und Fans, die ein Blogger auf Twitter und Facebook hat. Viele dieser Follower und Fans gelangen über die genannten Plattformen auf den Blog. Schliesslich können Sie auch über Google die Bedeutung eines Blogs rekonstruieren: Dafür geben Sie ein im Blog behandeltes Thema in der Google-Suche ein und schauen, an welcher Stelle der Blog in den Suchresultaten auftaucht. Und zu guter Letzt sollten Sie auch jeden Blogger, der (vergünstigt oder gratis) bei Ihnen übernachten möchte, nach den relevanten Kennzahlen wie Reichweite, Verweildauer, Anzahl RSS-Abonnenten, Leserzahlen oder Anzahl Kommentare fragen. Stimmen seine Angaben mit dem von Ihnen recherchierten Gesamtbild überein? Dann dürfen Sie sich

DIE AUTORIN Nora Fehr ist Partnerin und Mitglied der Geschäftsleitung bei Dr. Schenker Kommunikation AG in Bern. Bis 2010 wirkte die eidg. dipl. PR-Beraterin als Kommunikationsleiterin bei Hotelleriesuisse. Sie ist Expertin an den Berufsprüfungen für eidg. dipl. Marketingfachleute und Dozentin an der Wirtschafts- und Kaderschule WKS Bern. Seit 2014 ist sie auch als Mediatorin tätig. KONTAKT

n.fehr@schenkerkom.ch www.schenkerkom.ch

auf einen spannenden BlogBeitrag freuen, der Ihr Haus glaubwürdig und überzeugend bei einer für Sie interessanten Zielgruppe bekannt macht. H

HOUSEKEEPING

Wie reinigt man Raucherzimmer? In unserem Viersterne-Business-Hotel am Flughafen Zürich bieten wir 15 Raucherzimmer und zwei Rauchersuiten an. Grund: Ein Drittel der Bevölkerung, das heisst auch ein Drittel unserer Gäste, sind Raucher. Wir wollen diese Gäste nicht einfach «vor die Tür» stellen! Trotzdem stellen wir uns im Housekeeping laufend die Frage: Wie kann man Raucherzimmer möglichst effizient und wirkungsvoll in kurzer Zeit so reinigen und belüften, dass der Rauchgeschmack verschwindet?

FRAGE

P. F., Housekeeping-Manager, Zürich

DIE AUTORIN Pia Funcke widmet sich

den spezifischen Anliegen und Themen im Housekeeping der Dreisterne-Hotellerie. Als «Hausdame auf Zeit» bietet sie betriebsspezifische Leistungen an. Sie war langjährige Generalgouvernante in der Fünf sterne-Hotellerie. KONTAKT

pfuncke@bluewin.ch www.funcke-formazione.ch 3 I 2016

ANTWORT Bis vor einigen Jahren gehörte diese Frage zum Alltag einer Gouvernante. Raucherzimmer müssen ausgewählte Zimmer sein. Die Voraussetzungen dafür müssen gut durchdacht und fachmännisch geprüft werden. Ich denke da in erster Linie an das Lüftungssystem. Raucherzimmer müssen daher so gelegen sein, dass sie optimal gelüftet werden können. Eine regelmässige Luftfilterreinigung muss einen festen Platz im Reinigungsplan einnehmen. Zu einer gut durchdachten Gestaltung eines Raucherzimmers gehört auch die Einrichtung. Das Raucherzimmer muss mit möglichst wenigen Textilien und sonst nur mit solchen, die schnell und einfach fast täglich gewaschen werden können, auskommen. Das ganze Mobiliar, auch die Sitzgelegenheiten, sollte gut abwaschbar sein, damit man mit entsprechenden Reinigungsmitteln (auch mit Duftstoffen) reinigen kann. Dabei sollte man die

Reinigungslappen oft wechseln und die Bettinhalte mit einem Bettüberwurf schützen. Trotzdem muss das ganze Bett regelmässig frisch gewaschen werden. Weitere Tipps: Den Kleiderschrank mit «Duftsäckli» versehen und täglich inwendig reinigen. Die Teppichböden periodisch mit einer Schaumreinigungs-Maschine mit kurzer Trocknungszeit reinigen. Bei der täglichen Reinigung darauf achten, dass Raucherzimmer spezielle Aufmerksamkeit brauchen: nach dem Check-out sofort die Betten abziehen, die Frotteetücher zum Waschen geben sowie den Müll entsorgen und mit dem Lüften beginnen. Zu diesem Zeitpunkt kann man entscheiden, wann das Zimmer gereinigt wird. Zusätzlich kann mit verschiedenen Duftstoffen oder mit Reinigungssystemen für die Raumluft gearbeitet werden. Raucherzimmer brauchen ein genaues Reinigungskonzept. H

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HOTEL-TEST «NIDWALDNERHOF», BECKENRIED

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HOTEL-TEST NIDWALDNERHOF

Bestes Dreisterne-Hotel am Vierwaldstättersee?

Die Lage des 1984 eröffneten Hotels direkt am Vierwaldstättersee ist einzigartig. Die Sicht auf Berge und Hügellandschaften – wundervoll. Und das Hotel selbst? Ist der «Nidwaldnerhof» tatsächlich «das beste Dreisterne-Hotel am Vierwaldstättersee», wie Hotelier Rolf Stucki auf der Website des 23-Zimmer-Hauses behauptet? «Hotelier»-Tester waren vor Ort. ❯ 3 I2016

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as vor rund 100 Jahren erbaute «Park-Hotel Nidwaldnerhof» wurde 1979 abgebrochen und durch das heutige Gebäude ersetzt. Schon damals sprach man in Hotel-Prospekten von einem «Paradies am See». Die Lage des Hauses, die «fantastische Aussicht auf See und Berge», die «Wintergarten-Romantik» und die «modern eingerichteten Zimmer» waren in den 80er-Jahren starke Verkaufsargumente. 1984 wurde das neu erbaute Hotel eröffnet. Die heutigen Gastgeber und Inhaber des Hauses kamen aber erst 2004. Rolf und Claudia Stucki wussten sofort, was sie aus dem «Paradies am See»

den Gepäckstücke ab und begleitet uns direkt aufs Zimmer mit der Nummer … Nein, Zimmernummern sucht man hier vergebens. Hier haben die Zimmer Namen: Wir übernachten im «Waldstätter». Andere Zimmer heissen «Rigi», «Gotthard», «Uri» oder «Schwyz». Gute Idee! Man schafft damit einen direkten Bezug zur Region. Und wo bleibt der (übliche) Check-in-Prozess, sprich Meldezettel kontrollieren, Kreditkarten-Check, Ausweiskontrolle, informelle Dinge wie Frühstückszeiten, WLAN und RestaurantReservationen? Erst auf dem Zimmer zückt der junge Mann den Meldezettel, der bereits korrekt ausgefüllt ist und nur noch unter-

Das Team vom «Nidwaldnerhof».

ALLEIN WEGEN DER WEINKARTE LOHNT SICH EIN AUFENTHALT IM ‹NIDWALDNERHOF›.

machen wollten – nämlich das beste Dreisterne-Hotel am Vierwaldstättersee. Die traumhafte Lage war da, nun ging es darum, dem Haus eine «Seele» zu geben – und die Hardware zu erneuern. In den Jahren 2011 wurden alle Seezimmer und Suiten komplett umgebaut, 2013 folgten der Restaurant-Bereich und die restlichen Zimmer. Im Dachstock entstanden zwei Wohlfühl-Suiten. Verantwortlich für Innenarchitektur und Design war das Team der renommierten «Beck Konzept AG» (Buttisholz).

zeichnet werden muss. Auch die anderen Check-in-Informationen folgen direkt auf dem Zimmer. Für uns HotelTester eine Premiere. Dass weltberühmte Luxushäuser wie «Peninsula Hongkong», «Four Seasons Florenz» oder «Mandarin Oriental Bangkok» den Checkin-Prozess ins Zimmer verlegen, ist bekannt und gilt als «hohe Schule des Empfangsrituals». Dass uns so etwas in einem Dreisterne-Haus im Kanton Nidwalden passiert – wir sind beeindruckt! Fazit Check-in: hervorragend.

Website

Zimmer

Das Design der Website ist schlicht, die Navigation übersichtlich, der Buchungsprozess läuft einwandfrei ab. In maximal drei bis vier Minuten ist das Superior-Zimmer mit Seesicht, Frühstück und Gratis-WLAN zum Preis von 171 Franken gebucht. Die Bestätigung folgt 30 Sekunden später. Auf die Option «Hot Pot» (45 Franken) verzichten wir, dafür reservieren wir einen ruhigen Tisch im Restaurant. Die Reservationsbestätigung folgt wenige Minuten später mit der Bemerkung «Auf bald im Nidwaldnerhof.» Wer die Website genau studiert, sieht sofort: Da sind engagierte Profis am Werk. Gastgeber, die genau wissen, was sie ihren Gästen bieten wollen. Kein Wunder erzielt das Hotel bei Trustyou den ausgezeichneten Wert (Trustscore) von 93. Auch bei Tripadvisor erreicht der Nidwaldnerhof Höchstnoten. Wir sind gespannt, wie sich die Wirklichkeit vor Ort präsentiert …

Wir geniessen die wirklich einzigartige Sicht auf den See und die Berge, doch der etwas abgestandene Geruch im Zimmer irritiert uns. Später erfahren wir, dass dies am Staubsauger liege. Man werde sich «des Problems» sofort annehmen. Gut so! Die Zimmer sind eher schlicht, modern und zeitlos eingerichtet, doch der Zimmerstil passt perfekt zur Umgebung und zu den übrigen Räumen des Hauses. Die flache Wellenskulptur an der Rückwand des Bettes erinnert an die Oberfläche des Sees. Das Motto «See, Wasser, Wellen» drängt sich hier geradezu auf. Kompliment den Innenarchitekten! Sie haben es geschafft, das (naheliegende) Motto im ganzen Haus diskret und stilvoll umzusetzen. Als Willkommens-Drink offeriert man uns auf dem Zimmer einen «Beckenrieder Orangenmost». Gute Idee, denn der Gast soll ja auch im Zimmer spüren, dass er jetzt in Beckenried am Vierwaldstättersee weilt. Die kleinen Schokolädchen mögen viele Gäste erfreuen, doch eine lokale Süssigkeit wie ein «Nidwaldner Törtchen» fänden wir passender, sofern eine solche Spezialität überhaupt existiert. Lokale Bezüge entdecken wir vor allem in gedruckter Form. Da liegt ein Bildband von GastronomieAutor Herbert Huber über die Küche Nidwaldens auf dem Tisch (das Buch ist im Hotel erhältlich – und der «Nidwaldnerhof» ist darin mit acht Seiten präsent), unter dem Nachttischchen fi nden

Anfahrt & Check-in Auch ohne «Navigation» im Auto fi ndet man das Hotel am See sofort. Und siehe da: Das Hotel-Parkhaus drängt sich dem Gast geradezu auf, denn direkt neben dem Hotel-Eingang fährt man in die (kostenlose) Tiefgarage. Eine klassische Rezeption mit Theke gibt es im «Nidwaldnerhof» nicht. Der junge Mann mit kreativer Haarpracht empfängt uns freundlich, nimmt uns die bei-

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HOTEL-TEST NIDWALDNERHOF

wir diverse Reisebücher und Guides zur Tourismusregion Innerschweiz/Vierwaldstättersee.

Zimmer-Details

Suite mit Design-Badewanne.

Dinge, die uns im Zimmer fehlen: ein gedrucktes TV-Programm und Utensilien für den Hund (Napf, Decke). Die Hotel-Crew weiss (aufgrund der Reservation), dass der Gast mit einem Vierbeiner anreist. Warum also sind Napf und Hundedecke bei der Ankunft nicht bereits auf dem Zimmer? Was man selbst in Luxushäusern mit Zimmerpreisen ab 800 Franken nicht immer vorfi ndet: Steckdosen direkt beim Bett. Und Leselämpchen, die auch wirklich zum Lesen animieren. Die Bettwäsche ist hochwertig und fühlt sich gut an, die Matratzen sind zwar etwas weich, aber von sehr guter Qualität. Dass die Rückwand des Bettes nicht gepolstert ist und der Gast keine zusätzlichen Kissen (als Polsterung) im Zimmer vorfi ndet, empfi nden Langleser als Nach-

CHECK-IN AUF DEM ZIMMER? DASS UNS SO ETWAS IN EINEM DREISTERNE-HAUS IM KANTON NIDWALDEN PASSIERT – WIR SIND BEEINDRUCKT! teil. Weiter fehlen im Zimmer Schuhlöffel und Schuhreinigungslappen. Positiv: Die Sauberkeit im Zimmer ist tadellos (Kompliment den Hausdamen!). Auch das «Bitte nicht stören»-Schild aus Kunstleder wirkt edel.

Bad

Lounge und Bibliothek.

Dem Gast stehen zur Reinigung der Hände und des Körpers (Dusche) Seifenspender zur Verfügung. Ökologisch zwar sinnvoll, und trotzdem wünschten wir uns zusätzlich kleine Duschund Haar-Shampoo-Fläschchen sowie eine Body-Lotion. Wie wir später erfahren, hat Hotelier Stucki soeben stilvolle Kosmetik-Sets mit den erwähnten Dingen angeschafft. Die Frottee-Wäsche sollte wieder mal überprüft werden, denn die Tücher wirken auf der Haut etwas zu hart. Das Design des Badezimmers ist zeitlos, wirkt modern und passt gut zur übrigen Gestaltung der Räume. Schön fi nden wir den Boden in der Dusche (kleine Kieselsteine), trotzdem dürfte der Raum vielleicht etwas atmosphärischer sein: Warum nicht eine Grünpflanze oder Blume im Badezimmer? Und noch ein Tipp an die Adresse der Zimmermädchen: Bitte kontrollieren Sie stets das WC-Papier! Liegen bloss noch zwei Blatt Papier auf der Rolle, sollte die ganze WC-Rolle ersetzt werden.

Apéro in der Lounge

Restaurant mit Seesicht. 3 I2016

Stilvoll und farblich hervorragend gestaltet ist sie – die neue Lounge mit Kamin und Bibliothek. Da verweilt man gerne in einem Ledersessel, liest ein Buch und geniesst dazu einen Aperitif. Man reicht uns zum Hauswein («Johannisberg» von Jürg Biber, Salgesch) Brot, Sbrinz und Oliven. Der Service ist einwandfrei. ❯

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Hotel-Garten am See.

HAUSGEMACHTE KONFITÜREN, BEACHTLICHE BROTAUSWAHL, VORZÜGLICHE PRÄSENTATION. FÜNFSTERNE-NIVEAU.

Restaurant

Das Menu

Man bietet uns einen Tisch in einer Ecke an, so wie bei der Reservation gewünscht. Die deutsche Kellnerin ist aufmerksam und überaus freundlich. Das frische, schmackhafte Brot wird in kleinen Holzkistchen präsentiert, dazu gibt es Hausbutter, Olivenöl und Apfel-Chutney. Der Tisch ist gepflegt aufgedeckt, Geschirr (Berndorf), Servietten und Gläser von bester Qualität. Wir bestellen das «Wintermenu» für 78 Franken. Und die Weine? Wir fordern die deutsche Service-Fachfrau etwas heraus und verlangen nach einem (offenen) Chardonnay. Zum Hauptgang ordern wir einen Pinot Noir. Leider fehlt der Kellnerin das entsprechende Weinwissen. Der grosse Weinkenner im «Nidwaldnerhof» ist Rolf Stucki, der Hotelier. Er übernimmt im Restaurant die Rolle des Sommeliers. Er ist ein intimer Kenner der schweizerischen Weinszene. Warum die Kellnerin nicht die Hilfe des Chefs beansprucht, bleibt uns ein Rätsel.

Erste Vorspeise: karamellisierte Geisskäsekügeli (Ziegenkäse im Karamellmantel). Aromatisch ein Erlebnis, die Kombination Ziegenkäse und Karamell schmeckt fantastisch. Zweite Vorspeise: eine Linsen-KastanienSuppe mit Kümmelgebäck. Oft sind solche Suppen etwas zu fett, zu schwer und zu rahmig. Die d d nd en en aft ge Suppe, die man uns hier reicht, rra gut dig gelh enüg e o i r v n r t g r f h He Se Gu Be Ma Un ist leicht, elegant-sämig und aro✓ matisch perfekt. Kompliment an Website: ✓ die Küche! Der Hauptgang: Rinds- Reservierung: ✓ fi let-Medaillon mit Rotwein-Zwie- Check-in: ✓ beln an Rotwein-Jus, dazu Gries- Zimmer: ✓ Sterne und Gemüse. Ein klassi- Bad: ✓ sches Hauptgericht, zubereitet Gastronomie: ✓ mit den besten Rohstoffen. Das Frühstück: Rind stammt aus der Region von Mitarbeiter/Freundlichkeit: ✓ ✓ einem Metzger, den man seit Jah- Housekeeping: ✓ ren kennt, das Gemüse von einem Schlafkomfort: ✓ Bauern aus Nidwalden. Die «Des- Gastgeber: ✓ sert-Variation» (diverse Süssspei- Service-Kultur: ✓ sen) rundet das «Wintermenu» Check-out: harmonisch und geschmacklich ✓ passend ab. Lob dem Patissier! Der GESAMTEINDRUCK: Mann weiss, wie man den Gast am Ende eines Menus aromatisch «bei Hinweis: Das Hotel Nidwaldnerhof wurde auf der Grundlage der der Stange hält». Standards und Kriterien in der Kategorie «Dreisterne-Hotels» Gastgeber Rolf Stucki setzt fast getestet – und erzielte Höchstnoten (Prädikat «hervorragend»). ausschliesslich auf Top-Produkte Die Checkliste umfasst 467 Kriterien. Hinzu kommt der subjektive aus der Region. Doch was später Gesamteindruck der Hotel-Tester (Momentaufnahme). auf die Teller kommt, sind keine artistischen Zauberwerke, sondern handwerklich einwandfrei verarbeitete Speisen. Man setzt bewusst auf eine eher bürgerliche, aber trotzdem fantasievolle Küche. Gut so! Der Erfolg gibt den Stuckis recht, denn ihr Restaurant hat im Kanton Nidwalden einen hervorragenden Ruf. Motto: Wer gut essen will, geht in den «Nidwaldnerhof». Fazit: Es braucht keine 15 oder 16 Gault-Millau-Punkte!

Weinkarte Der Schwerpunkt liegt ganz klar in der Schweiz. Rolf Stucki bietet seinen Gästen hervorragende und zum Teil auch seltene Schweizer Weine an – und das zu humansten Preisen. Und siehe da: Unter «Neuenburg» entdecken wir einen der besten Pinot Noirs der Schweiz, eine Rarität, die man in Schweizer Restaurants höchst selten entdeckt: «Les Rissieux» nennt sich das edle Gewächs von Jacques Tatasciore aus Cressier, Jahrgang 2008. Wer edle Burgunder liebt, muss diesen Wein getrunken haben! Tatasciore gilt als einer der besten Pinot-Noir-Produzenten Europas, seine burgundischen Rotweine gelten als «Sensation». Kaum zu glauben: Rolf Stucki bietet diese Rarität für sage und schreibe 126 Franken an. In Zürich oder St. Moritz kostet der Tropfen um die 300 Franken … Fazit: Allein wegen der Weinkarte lohnt sich ein Aufenthalt im «Nidwaldnerhof», denn Hotelier Stucki überrascht mit grossartigen Weinen zu höchst humanen Preisen. Ein Blick in den Wein-Humidor beim Eingang genügt – und die Herzfrequenz des Weinliebhabers steigt sichtlich an …

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BEWERTUNG

Frühstück Klein, aber fein. So könnte man das Frühstücksbuffet im «Nidwaldnerhof» umschreiben, wobei man sagen muss: Was Hotelier Stucki seinen Gästen von 7 bis 10 Uhr 30 bietet, übertrifft ganz 3 I2016


HOTEL-TEST NIDWALDNERHOF

klar die Erwartungen, die ein Dreisterne-Gast an ein Dreisterne-Haus hat. Eierspeisen werden frisch in der Küche zubereitet, der Orangensaft ist frisch gepresst, der Käsewagen bietet lokale Produkte von weich bis hart, Lachs, Wurstwaren, Schinken, Birchermüesli und Joghurts – alles von bester Qualität. Die Konfitüren sind hausgemacht, die Brotauswahl beachtlich, die Präsentation der Speisen vorzüglich. Fünfsterne-Niveau! Und der Frühstücks-Service? Die junge Kellnerin wirkt am Anfang etwas schüchtern, geht dann aber in die Offensive und bietet dem Gast nicht nur Kaffee an, sondern auch Eierspeisen und andere Dinge. PS: Der hausgemachte Zitronen-Cake zählt zu den besten Cakes, die wir in den letzten Jahren genossen haben (britische Cakes inklusive).

Check-out Der Check-out-Prozess findet an der kleinen Theke im Restaurant statt – nicht auf dem Zimmer (vgl. Check-in). Die Rechnung ist korrekt, die junge Rezeptionistin erklärt uns alle Details und bietet uns Hilfe beim Gepäck an. Normalerweise schleppt der Gast in der Dreisterne-Hotellerie seine Taschen eigenhändig aufs Zimmer beziehungsweise vom Zimmer an die Rezeption. Nicht im «Nidwaldnerhof»! Da gehört der GepäckService selbstverständlich dazu.

WAS SAGT DER HOTELIER ?

Vorerst herzlichen Dank für die Chance, die Sie uns mit dem Hotel-Test gegeben haben. Es ist nicht selbstverständlich, dass kleine Dreisterne-Häuser in den Genuss eines solchen Hotel-Tests kommen. Wir freuen uns sehr und sind natürlich stolz auf das Ergebnis. Es ist eine Bestätigung, dass unsere Bemühungen und Investitionen der letzten Jahre in unseren «Nidwaldnerhof» Früchte tragen. Für unser Team und uns selbst ist es das Wichtigste, den Gast immer in den Mittel-

punkt zu stellen. Wir werden diesen Weg weitergehen. Der Hotel-Test gibt uns dazu viele wichtige Inputs und Denk-Anstösse, um die zukünftigen Herausforderungen zu meistern und anzupacken. Vielen Dank den Hotel-Testern! Es ist auch eine Bestätigung, was mit den sogenannten Soft Skills alles erreicht werden kann. Der Team-Geist prägt die Atmosphäre, davon sind wir überzeugt. Dieser Test und sein Resultat sind ganz klar ein grosses Lob an unser Team! Wir wissen: Ohne unsere Mitarbeitenden wäre ein solches Ergebnis schlicht und einfach nicht möglich. Wir versuchen auch immer wieder, uns selber zu hinterfragen, zu verbessern, uns der Kritik zu stellen und immer wieder unsere Gäste anzuhören. Gleichzeitig ist auch ein unabhängiger Dritt-Input sehr wertvoll. Er leuchtet Bereiche im Hotel aus, deren wir uns noch nicht bewusst sind, oder motiviert dazu, es endlich anzupacken. Das bestgeführte Dreisterne-Haus am Vierwaldstättersee ist ein Credo, ein steiniger Weg oder schlicht eine Behauptung. Wir streben danach und sind überzeugt, dass es sich lohnt, nach den Sternen zu greifen. H Rolf und Claudia Stucki, Gastgeber

Fazit «Wir sind das bestgeführte Dreisterne-Hotel am ganzen Vierwaldstättersee», lautet das Credo der Hotelier-Familie Stucki. Trifft diese Behauptung wirklich zu? Ja, wahrscheinlich ist es so, denn die Stuckis übertreffen in fast allen Hotel-Bereichen die Erwartungen, die man an ein DreisterneHaus hat, deutlich. Der Service ist aufmerksam und herzlich, professionell und speditiv. Die jungen ServiceLeute – mehrheitlich aus der Innerschweiz – machen generell einen sehr guten Job. Sie bemühen sich um den Gast. Sie tun dies aber nicht nach «Handbuch», sondern spontan und natürlich. Die Küche: bürgerlich, handwerklich top, zeitgemäss und trotzdem überraschend. Ein Erfolgsmodell, mit dem man auch gutes Geld verdienen kann. Die Hotel-Infrastruktur: eher modern und etwas stylisch – und passend zur Umgebung. Den Architekten von «Beck Konzept» ist der Spagat zwischen Moderne und Zweckmässigkeit hervorragend gelungen. Kompliment! Das Design des Hotels wird noch weitere Jahre «überleben». Die Gastgeber Rolf Stucki und seine Frau Claudia leben für ihr «Traumhaus am See». Sie suchen stets nach neuen Ideen und Innovationen, kümmern sich um jedes Detail, führen ihr Team vorbildlich zu Top-Leistungen und sind auch an der Gästefront stets präsent. Man hat in den letzten Jahren laufend in den Betrieb investiert und so ein Top-Dreisterne-Haus geschaffen. Seit wenigen Wochen ist das Hotel Nidwaldnerhof auch Mitglied der «Best 3 Star Hotels of Switzerland». Keine Frage, das mit überdurchschnittlichem Engagement geführte Haus am Vierwaldstättersee gehört dazu. H 3 I2016

KLASSIFIZIERUNG: 3 Sterne Mitglied «Best 3 Star Hotels of Switzerland» ERÖFFNUNG: 1984 INHABER UND DIREKTION: Claudia und Rolf Stucki-Frutig ZIMMER: 23 SUITEN: 2 GRÖSSE ZIMMER: 25 m2 GRÖSSE SUITEN: 32 bis 52 m2 BETTEN: 52 MITARBEITENDE: 27 DAVON LERNENDE: 6 RESTAURANTS: 1 (100 Plätze) Bar/Lounge (12 Plätze) Terrasse/Gartenrestaurant (100 Plätze) DURCHSCHNITTLICHER ZIMMERPREIS (DZ): CHF 220.– MINDEST-ZIMMERPREIS (DZ): CHF 150.– MAX. ZIMMERPREIS: CHF 390.– PREIS PRO FRÜHSTÜCK (WENN NICHT IM ZIMMERPREIS INBEGRIFFEN): CHF 24.–

HERKUNFT DER GÄSTE: CH 50 %, Deutschland 20 %, Niederlande 6 %, Belgien 4 %, Grossbritannien 3 % FERIENGÄSTE: 80 % AUSLÄNDISCHE GÄSTE: 50 % ÜBERNACHTUNGEN PRO JAHR: 12 500 ZIMMERAUSLASTUNG: 75 % JAHRESUMSATZ: CHF 3,1 Mio. ANTEIL F&B AM GESAMTUMSATZ: 72 % ÖFFNUNGSTAGE: 365 BEHERBERGUNGSMOYENNE: CHF 80.– REVPAR: CHF 149.– WARENRENDITE: 75 %

Hotel Nidwaldnerhof Dorfstrasse 12, CH-6375 Beckenried www.nidwaldnerhof.ch hotel@nidwaldnerhof.ch

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AM MARKT NEUE PRODUKTE LAUFEN

Saphir-KeramikKollektion Val Welches gestalterische Potenzial die revolutionäre Saphir-Keramik von «Keramik Laufen» in sich birgt, zeigt die neue Badkollektion Val, die der Münchner Star-Designer Konstantin Grcic für den Schweizer Bad-Spezialisten entworfen hat. Einfache architektonische Linien, extrem schmale Kanten und Dünnwandigkeit sowie feine Oberflächenstrukturen machen die Waschtische der Kollektion weltweit einzigartig. Zu Val gehören Waschtische, Waschtisch-Schalen, Aufbewahrungsschalen und eine Badewanne. Passende neue Badmöbel aus dem Sortiment von «Keramik Laufen» sind ebenfalls erhältlich. Der Münchner Designer Konstantin Grcic ist nicht nur einer der einflussreichsten Designer der Gegenwart, sondern auch für seine Fähigkeit bekannt, neue Materialien und Produktionsmethoden an ihre Grenzen zu führen. Mit der Saphir-Keramik bot «Keramik Laufen» Grcic die Chance, die gestalterischen Grenzen für Keramik im Bad weit hinauszuschieben und neu zu definieren. www.laufen.ch

ARWA-SANIMATIC

Dusche der Superlative Mit den neuen Showerstations Arwa-twinplus und Arwacityplus lässt sich der Tag richtig gut starten. Die Sets umfassen je einen thermostatischen Duschmischer, eine Duschgleitstange aus Vollmetall mit benutzerfreundlichem Glider, einen Kunststoffschlauch, eine nur 2 mm flache Regenbrause aus verchromtem Edelstahl, die nicht nachtropft, sowie eine komfortable Handbrause mit drei Strahlarten. Die zwei Unterputz-Mischer Arwa-twintherm und Arwa-citytherm sprechen eine ästhetische Design-Sprache und vereinen auf eine kompakte und effiziente Weise die Thermostattechnik von Similor. Die Temperatur- und die Mengenreglung sind bei beiden Modellen auf einer Achse angeordnet. www.similor.ch

KALDEWEI

Bad-Lösungen aus Stahl-Email

Mit hochwertigen Bad-Lösungen aus einzigartigem StahlEmail stellt Kaldewei seit vielen Jahren seine Kompetenz als internationaler Partner für das Projektgeschäft unter Beweis: Weltweit vertrauen Entscheider aus Hotellerie, Wohnungsbau und Gesundheitswesen auf die hohe Qualität und das exklusive Design der Produkte aus KaldeweiStahl-Email, die zugleich ein Maximum an Wirtschaftlichkeit und Langlebigkeit bieten. So auch in der Schweiz, wie die beiden umgebauten und kürzlich eröffneten 5-SterneHotels Royal Savoy in Lausanne und Atlantis by Giardino in Zürich zeigen. www.kaldewei.com

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HOTEL HIRSCH OETTINGER, FELLBACH (D)

Charme im Neubau – modern inszeniert Gegenüber Oettinger’s Restaurant im Hotel Hirsch entstand mit dem Neubau des «Lehenhofs» eine moderne Tagungs- und Gedankenwerkstatt im Sinne eines Lofts. ZiefleKoch-Hotel-Einrichtung plante und realisierte den Innenausbau der öffentlichen Bereiche mit gemütlichem Eingangsbereich, Besprechungsraum und Seminarraum, inspiriert von der ehemaligen Scheune mit originellen Details der «guten alten Zeit». Mistgabeln und original historische Säcke als Wandverkleidung bringen den Scheunen-Charakter der ehemaligen landwirtschaftlichen Gebäude an gleicher Stelle emotional ansprechend in die modernen Räume. Neuzeit und Tradition wurden hier von einem Detail zum anderen einzigartig verzahnt. Auch die neuen Zimmer im Anbau wurden von ZiefleKoch geplant und eingerichtet. Die Raumgestaltung ist grosszügig, fliessend mit raumhoher Verglasung zur Dusche sowie grossen Fenstern mit Eiche-Rahmen. Die Materialien sind ungewöhnlich und hochwertig: Linoleum, Echtholzfurnier sowie natürlich-harmonische, schlichte Materialkombinationen. www.zieflekoch.de www.hirsch-fellbach.de 3 I 2016


STALDER STALDER’S

LATE CHECK-OUT

3 I 2016

KONTROVERSES THEMA

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ie beim britischen Agenten 007 die «Lizenz zum Töten», soll auch beim Schweizer Beizer die «Lizenz zum Wirten» – nach der Abschaffung des Wirte-Patentes in den 90er-Jahren – wieder staatlich geregelt werden. Mit dem Kanton Solothurn sind es bereits 18 Kantone, die für das Führen eines gastgewerblichen Betriebes den Fähigkeitsausweis – im Volksmund «WirtePatent» – verlangen. Sechs weitere Kantone streben Verschärfungen der aktuellen Regelung an. Nur Glarus und Neuenburg setzen weiter auf Freiwilligkeit. Für das Erlangen des kantonalen Fähigkeitsausweises braucht der «Gastro-Unternehmer in spe» viel Zeit und Geld. Da in jedem Kanton die Anforderungen unterschiedlich sind, kann es sich hier um mehrere Wochen und ein paar 100 Franken – oder gar um mehrere Monate und ein paar 1000 Franken handeln. Entsprechend ist der Trend zur Wiedereinführung beim Einsteiger unbeliebt. Während die Verschärfung bei einem Teil der Wirte, den Verbänden und den Kantons-Chemikern begrüsst wird, sehen andere in der Regelung den Todesstoss für die Gewerbefreiheit. Das Thema wird entsprechend kontrovers in der Branche und bei Politikern diskutiert, während die Lizenz 007 von James Bond weder vom Kino-Besucher noch vom Film-Bösewicht infrage gestellt wird. In der News-Sendung «10vor10» des Schweizer Fernsehens wird festgehalten, dass die Abschaffung der «Zwangsausbildung der Wirte» die Öffnung des Marktes erst ermöglichte. Der so geschaffene Nährboden für spannende und neue Konzepte wird von kreativen jungen Wilden sowie beseelten Gastronomen aktiv genutzt. Dies zur Freude der Gäste und zum Ärger der eher konservativen Wirte, die sich verständlicherweise bedrängt fühlen. Quereinsteiger und Branchen-Neulinge sorgen jedoch auch für einen Anstieg der Konkurs-Rate und nähren so die Argumente für eine Verschärfung im Lager der Befürworter. Alle sind sich einig, dass es neben dem unternehmerischen Mut, dem Flair für Gastronomie und Gäste sowie dem notwendigen Startkapital auch Kenntnisse beim Erstellen des Budgets, bei der Kalkulation der Kosten und Margen sowie den gesetzlichen Vorgaben braucht. Aber sorgen die Wirte-Kurse für ein Ende der Insolvenzen und der Negativ-Schlagzeilen über «Grüsel-Beizer»? Stellt die zusätzliche berufliche Ausbildung die Gastfreundschaft in den Beizen sicher? Oder bedeutet die Trendwende das Ende der lebendigen und lustvollen Gastro-Betriebe? Ist die Lizenz zum Wirten ein

Schritt in Richtung Planwirtschaft? Oder führt sie gar zurück in die Gastro-Steinzeit? Vor 20 Jahren musste ich im Kanton Graubünden eine Nachprüfung absolvieren, weil der Fähigkeitsausweis – den ich mit dem Diplom der Hotel-Fachschule Zürich erhielt – eben nur für den Kanton Zürich galt und so im Kanton Graubünden nicht akzeptiert wurde. Die Nachprüfung im «Grauen Haus» in Chur beschränkte sich auf Fragen der Schweizer Staatskunde. Warum mir die Kenntnis der Sitzplatzzahlen in Nationalund Ständerat beim Aufbau und der Führung eines 92-Zimmer-Hotels mit verschiedenen Gastro-Outlets helfen sollte, war mir schon damals ein Rätsel. Umso überraschter war ich, dass es die Tessiner Behörden acht Jahre später wesentlich genauer von mir wissen wollten. Jeder Hotelier und Wirt muss für den Tessiner Gesetzgeber ein potenzieller Zuhälter, Alkohol- und DrogenDealer, Schmutzfi nk, Betrüger und Glücksritter sein. Anders konnte ich es mir damals nicht erklären, warum ich nach Abschluss einer HotelFachschule und acht Jahren Praxis-Erfahrung als Hotel-Direktor zwei Wochen Tessiner Gastwirtschaftsgesetze pauken musste. Mit schriftlicher und mündlicher Prüfung in Italienisch, wohlverstanden! Ich gebe gerne zu, dass die damals erworbenen Kenntnisse der kantonalen Gesetze und Verordnungen mir noch heute gute Dienste leisten. So bin ich überzeugt, dass jeder Gastronom und Hotelier die Grundlagen und Anforderungen im Arbeitsrecht, im Sozialversicherungswesen, im Ausländer-Recht sowie die kantonalen Regelungen in den Bereichen Hygiene oder Jugendschutz kennen muss. Toll, wenn hier die Verbände auch weiterhin das wertvolle Wissen in Kursen auf der Basis der Freiwilligkeit vermitteln. Aber nur weil sich ein paar «Spontan-Unternehmer» schlecht vorbereitet in die Selbstständigkeit stürzen, sollte nicht eine ganze Branche überreglementiert werden. Der Kunde interessiert sich schlussendlich nicht für perfekte BusinessPläne oder die stimmige Menu-Kalkulation. Er erwartet ein lustvolles und gesundes Angebot, er freut sich über Menschen, die Freude haben am Umgang mit dem Gast. Dies lässt sich weder in Kursen vermitteln, noch kann es mit kantonalen Richtlinien verordnet werden. Auch bei James Bond 007 macht nicht die Lizenz alleine den TopAgenten aus … H DER AUTOR Adrian Stalder (55), gelernter Koch und dipl. Hotelier, ist heute einer der erfolgreichsten und innovativsten Berater für Hotellerie und Gastronomie. Er führte in den neunziger Jahren u. a. das Hotel Saratz in Pontresina. Heute entwickelt er in enger Zusammenarbeit mit den Kunden Restaurant-Konzepte, wie zum Beispiel jenes des Restaurants Boucherie AuGust im Widder-Hotel Zürich. Er hat auch mitgeholfen, das Konzept für das Guarda Val in Sporz (Lenzerheide) zu entwickeln und umzusetzen (er ist heute noch im Verwaltungsrat des Hotels). adrian@stalderprojects.ch

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VORSCHAU HOTELIER 4 I 2016

impressum

HOTELIER-TALK

Casimir Platzer

INSERENTENVERZEICHNIS 43

Agsi SA, Paudex

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Detail Design GmbH, Zürich

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Digital Media Distribution AG,

Im Juni 2014 haben die Gastrosuisse-Delegierten Casimir Platzer (55) zum Präsidenten gewählt. Platzer war seit 1989 in verschiedensten Gremien des Verbandes tätig. Zwischen 2000 und 2008 war er Präsident von Gastro-Bern und gleichzeitig Präsident des Hotelier-Vereins Berner Oberland. Casimir Platzer hat internationale Erfahrung. 2013 wurde er zum Präsidenten der «International Hotel & Restaurant Association» gewählt. Seit 2004 ist er auch Mitglied im Vorstand von Schweiz Tourismus. Er besitzt und führt gemeinsam mit seiner Frau Muriel das Belle Epoque Hotel Victoria in Kandersteg. Lesen Sie das grosse «Hotelier»-Gespräch in der AprilAusgabe.

Kehrsatz 2. US

Franke Kaffeemaschinen AG, Aarburg

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Geberit Vertriebs AG, Jona

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Guggenberger GmbH, Einsiedeln

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Franz Kaldewei GmbH + Co. KG, D-Ahlen

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KIS-COM AG, Zürich

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KLAFS AG, Baar

35

Mazuvo AG, Volketswil

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Provalora CS AG, Wigoltingen

«Bayerischer Hof», München

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RAUCH Fruchtsäfte

Was schreibt man über ein Hotel, das seit Jahren den ersten Platz auf der Liste der «besten Luxushäuser Deutschlands» erobert, das sogar zu den hundert besten Fünfsterne-Häusern der Welt gehört? Dessen Direktorin und Inhaberin, Innegrit Volkhardt, bereits mit 40 Jahren «Hotelière des Jahres» wurde? Wo der Dalai Lama genauso absteigt wie Thomas Gottschalk und Karl Lagerfeld? Das den Gästen ein eigenes Theater, einen Jazz-Club und ein Kino bietet? «Hotelier»-Tester besuchten das umsatzstärkste Hotel Deutschlands und wollten wissen: Was ist das Besondere an dem 1841 eröffneten «LeadingHotel»?

GmbH & Co OG, A-Rankweil 4. US

Rebag Data AG, Horgen

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Roland (Switzerland) AG, Itingen

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SAMSUNG ELECTRONICS, A-Wien

51

Storama AG, Burgistein

HOTEL-TEST

E-MARKETING

Ein personalfreies Hotel? INSERATESCHLUSS 10. März 2016

ERSCHEINUNGSDATUM 8. April 2016

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Analog zum Gäste-Marketing ist auch die Rekrutier ung guter Mitarbeiter in der Hotellerie komplexer geworden. Gesellschaftliche Rahmenbedingungen haben sich ebenso verändert wie das Informationsverhalten und die dazugehörigen Marketing-Instrumente. «Hotelier»-Fachautorin Gabriele Bryant fragt: Träumen Sie von einem personalfreien Hotel, das völlig ohne Rezeption auskommt und in welchem die Zimmer von Robotern gereinigt werden?

Hotelier 23. Jahrgang, www.hotelier.ch Herausgeberin B + L Verlags AG, Steinwiesenstrasse 3, 8952 Schlieren, Tel. 044 733 39 99, Fax 044 733 39 89, info@blverlag.ch, www.blverlag.ch Verleger Peter Boll Geschäftsleitung Patrick Schmid (CEO), patrick.schmid@blverlag.ch Philipp Bitzer (COO), philipp.bitzer@blverlag.ch Redaktionsleitung Hans R. Amrein, hans.amrein@blverlag.ch Redaktion Nicole Amrein, namrein@nicoleamrein.ch Marianne Kürsteiner, marianne.kuersteiner@blverlag.ch Autoren dieser Ausgabe Patrick Baeriswyl (Reporter), Bruno-Thomas Eltschinger (Weinkolumne), Heinz Sommer (Weinexperte) Anzeigen Sabina Guggenbühl, sabina.guggenbuehl@blverlag.ch Anzeigendisposition Silvia Weiss, silvia.weiss@blverlag.ch Layout Claudia Meier, claudia.meier@blverlag.ch Anzeigenerstellung Pascal Zingg, pascal.zingg@blverlag.ch Korrektorat Ullrich Noelle, ullrich.noelle@blverlag.ch Fotos Tanya Hasler, tanya.hasler@blverlag.ch, Holger Jacob, holger.jacob@blverlag.ch, Hans R. Amrein Druck AVD GOLDACH AG, Sulzstrasse 10 – 12, 9403 Goldach www.avd.ch Preise Abonnement 1 Jahr (10 Ausgaben): CHF 64.– 2 Jahre (20 Ausgaben): CHF 96.– Ausland, zuzüglich Portokosten Einzelheft: CHF 8.–, zuzüglich Porto WEMF / SW-Beglaubigung 2015 Total verbreitete Auflage: 7384 Exemplare Davon verkauft: 4038 Exemplare Zertifiziert als Qualitäts-Publikation durch den Verband SCHWEIZER MEDIEN

Im B + L Verlag erscheinen ausserdem at – aktuelle technik, architektur + technik, idea, PHŒNIX, Swiss Wedding, traumhaus Alle Rechte vorbehalten. Der Nachdruck von Artikeln ist nur mit schriftlicher Zustimmung der Redaktion und mit genauer Quellenangabe gestattet. Die mit Verfassernamen bzw. Initialen gezeichneten Veröffentlichungen geben die Auffassung der Autoren und nicht unbedingt die Meinung der Redaktion wieder. Für unaufgefordert eingereichte Manuskripte und Bilder kann keine Haftung übernommen werden. «Hotelier» ist das offizielle Publikationsorgan des SVS (Sommelierverband Deutschschweiz) sowie der Schweizerischen Fachschule für Sommeliers und Weinkenner.

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Wir schauen durchs Schlüsselloch. Der Hotelier bietet exklusive Geschichten, Interviews und Reportagen aus der nationalen und internationalen Hotelszene. Bestellen Sie Ihr Abonnement unter hotelier.ch/abo. Übrigens, auf Facebook finden Sie aktuelle News zu unserer Branche. facebook.com/hotelier.ch

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HO 03_2016 HO 01_02_2016


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Hotelier 03 2016  
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