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Das Schweizer Fachmagazin für Hotellerie und Gastronomie

3 | 2015

WÄHRUNGSKRISE Wie wollen Schweizer Hoteliers die SCHWIERIGE ZUKUNFT meistern? HOTEL DER ZUKUNFT

Willkommen in der NEUEN, DIGITALEN HOTEL-WELT! PREIS-STRATEGIE Warum Schweizer Hoteliers VIEL GELD VERLIEREN

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WER IST ER?

CARSTEN K. RATH ist kein konventioneller Hotelier.

Wer ist der Mann, der soeben DAS VERRÜCKTESTE LIFESTYLE-GRANDHOTEL der Schweiz («Kameha Grand Zürich») eröffnet hat?


«Wir erleben die HOTELA als echte Partnerin bei den Sozialversicherungen – persönlich, unkompliziert und einfach immer für uns da.» Kurt Baumgartner, Direktor Hotel Belvedere, Scuol

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CHECK-IN EDITORIAL

Lienhard, der Visionär

Die meisten Schweizer Hoteliers fielen am 15. Januar 2015 aus allen Wolken. Nicht so Christian Lienhard. Er hatte bereits vorgesorgt.

Kein anderes Thema beherrscht derzeit Tourismus und Hotellerie so intensiv wie die (möglichen) Folgen der aktuellen Währungssituation (starker Franken). Auch die vorliegende Ausgabe unseres Magazins «Hotelier» widmet sich erneut dieser Problematik: Der Hotel-Experte und «Hotelier»-Autor Adrian Stalder, seit Jahren ein intimer Kenner der Beherbergungsindustrie, geht der Frage nach: Wie schaffen wir die Krise? (Seite 16). Ich habe in den letzten Wochen seit dem 15. Januar (Freigabe des Frankenkurses durch die Nationalbank) einige kluge, visionäre und tiefgründige Kommentare, Artikel und Interviews zum Thema «Währungskrise in der Hotellerie» gelesen, darunter interessante Thesen und Lösungsansätze, verfasst von Professoren, Beratern, Verbandspräsidenten, Ökonomen und Touristik-Experten. Was aber Adrian Stalder in seinen Antworten auf die «10 Fragen» sagt, hat Hand und Fuss, wie man so schön sagt. Stalder bringt es auf den Punkt und bietet dem Hotelier wirklich konkrete Tipps – und er nennt das Kind beim Namen, wenn es um Themen wie Strukturwandel, Hotel-Sterben oder Preispolitik geht. Damit nicht genug: Auf den Seiten 42 bis 45 starten wir eine grosse Umfrage unter Hoteliers und Branchenexperten. Wir fragen: «Wie wollen Sie die Krise meistern?» Einer, der schon seit vielen Jahren zu den Innovativsten und Erfolgreichsten des Hotel-Landes Schweiz gehört, ist Christian Lienhard (Hotel Hof Weissbad, Appenzell). «Lieni», wie man ihn unter Kollegen nennt, hat schon vor zwei Jahren sein Kader versammelt. Er stellte seinen Leuten die entscheidende Frage: Was, wenn wir eines Tages zwanzig Prozent Umsatz verlieren oder die Nationalbank den Franken freigibt? Damals rechneten die wenigsten Finanzexperten und Ökonomen mit einer kurzfristigen Aufhebung der Franken-Untergrenze durch die Nationalbank. Lienhard und seine Crew haben 2013 konkrete Massnahmen für «alle Fälle» ergriffen und mögliche Szenarien entwickelt. Die meisten Schweizer Hoteliers fielen am 15. Januar 2015 um 10.40 Uhr, als die Hiobsbotschaft der Nationalbank die Branche erreichte, aus allen Wolken. «Lieni» im trauten Appenzellerland nahm die neue Ausgangslage mehr oder weniger gelassen zur Kenntnis – er hatte bereits vorgesorgt.

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HANS R. AMREIN, Chefredaktor 3 I2015

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CHECK-IN

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Editorial: Chefredaktor Hans R. Amrein über Währungskrise, Strukturwandel und visionäre Hoteliers.

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SZENE

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People: Informationen und Geschichten rund um Menschen in Hotellerie und Gastronomie. Schweiz: Neue Hotels, Projekte, Konzepte, Eröffnungen. News aus der Schweizer Hotel-Szene. Schwerpunkt: Neue, einzigartige Studienkonzepte an der EHL. Ausland: Kurznachrichten aus der internationalen Hotel-Szene. ZU GAST

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Hotel-Expertin Nicoletta Müller über Innovationen in der Hotellerie.

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10 FRAGEN AN

Adrian Stalder: Wie schaffen wir die «Krise»?

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HOTELIER-TALK

Das «Kameha Grand Zürich». Kein konventionelles Luxus-Hotel mit fünf Sternen, wie Kameha-Gründer Carsten R. Rath betont. «Es ist ein für die Schweiz einzigartiges Lifestyle-Hotel.» Der 47-jährige Hotel-Profi weiss, wovon er spricht: Er hat als Hotel-Manager mehrere Luxus-Häuser in aller Welt aufgebaut. Wie sieht Carsten K. Rath die Rolle des Grand-Hoteliers? Wie lautet sein Erfolgsprinzip? Was versteht er unter Service-Exzellenz?

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REPORT

Der Check-in-Prozess läuft per Smartwatch, ein Roboter ersetzt den Zimmerservice: Im Hotel-Zimmer der Zukunft regiert die digitale Vernetzung. Wissenschafter des deutschen Fraunhofer-Instituts treiben die Technik voran und haben jetzt ein «ZukunftsHotel» kreiert. FOOD & BEVERAGE

Küchenporträt: Robert Speth (58) ist einer der ganz Grossen am Herd. Der gebürtige Süddeutsche kocht seit über 30 Jahren in der «Chesery» in Gstaad – auf höchstem Niveau. «Hotelier»-Autorin Nicole Amrein hat jetzt ein neues Buch über den SterneKoch aus Gstaad geschrieben – und mit ihm über seine Küchenphilosophie gesprochen. Wein-Porträt: Sie ist Schweizerin und trägt einen der grössten Namen der Weinwelt: Margrit Mondavi, Witwe des legendären Robert, 89 Jahre jung – und Botschafterin ihrer Winery in Amerika. Wie kam die gebürtige Appenzellerin in die USA? Wie lernte sie den Wein-Pionier aus Kalifornien kennen? Wein-Kolumne: Bruno-Thomas Eltschinger über Chasselas. TECHNIK & AMBIENTE

Neue Serie (Teil 1): Bauen in der Hotelindustrie. «Hotelier»-Fachautor Damien Rottet geht in der neuen Serie der zentralen Frage nach: Was sollten Hoteliers und Investoren beachten, wenn sie in neue Hotel-Projekte investieren? SPECIAL Aussenmöblierung: Das sind die Trends 2015!

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CHECK-IN INHALT

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NEUE HOTELIER-SERIE

Bauen in der Hotelindustrie.

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INNOVATION & ORGANISATION

Grosse «Hotelier»-Umfrage: Wie gehen Schweizer Hoteliers mit den Folgen der Währungskrise um? SPECIAL Wellness & Spa: Wer nur auf Wellness setzt, hat keine Chance! Preis-Strategie. Schweizer Hoteliers verlieren viel Geld, weil sie sich zu wenig um ihre Preis-Strategie kümmern. RATGEBER

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Food & Beverage 1: Welche «offenen Weine» sollten wir ausschenken? Food & Beverage 2: Convenience-Produkte in der Küche? Kommunikation: Macht ein «Mediencorner» auf der Website Sinn? IT und E-Marketing: Wie oft muss die HotelWebseite erneuert werden? HOTEL-TEST

Hotel Cascada, Luzern: Warum das 66-ZimmerHaus auf Wasserfälle, spanische Tapas und Rioja setzt – «Hotelier»-Tester waren vor Ort. CHECK-OUT

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Stalder's: Die Kolumne von Adrian Stalder. Diesmal: «Service compris»

Titelseite Carsten K. Rath, Unternehmer und Hotelier («Kameha Grand Zürich»), fotografiert von Holger Jacob. 3 I2015


SZENE PEOPLE

FÜHRUNGSWECHSEL IM «THE CHEDI ANDERMATT»

Jean-Yves Blatt wird General Manager

Neuer «Chedi»-Chef in Andermatt: Jean-Yves Blatt.

RESTAURANT MERIDIANO

Giovanni Ferraris neuer Gastgeber Der erfolgreiche und mehrfach ausgezeichnete Maître d’Hôtel Giovanni Ferraris hat Anfang Februar die Serviceleitung des Gourmetlokals «Meridiano» im Kursaal Bern übernommen. Vor seinem Wechsel nach Bern war Ferraris als Maître d’Hôtel und Sommelier für die Gastronomiebetriebe des Hotels Eden Von Ascona nach Bern: Giovanni Ferraris führt jetzt Roc in Ascona verantwortlich. im «Meridiano» im Kursaal Zahlreiche namhafte Hotelbetriebe gehören zu den KarriereBern Regie. stationen des 35-jährigen, gebürtigen Italieners. Nationale Bekanntheit erlangte der charismatische Südländer jedoch in seiner Tätigkeit als Restaurantchef im Eden Roc in Ascona. Während dieser Zeit durfte er namhafte Auszeichnungen wie den Titel «Maître d’Hôtel des Jahres 2013» sowie den Sommelier-Award für die beste Weinkarte der Schweiz 2013 entgegennehmen. «Nach elf Jahren in einem Tessiner Ferienressort freue ich mich, im Businessumfeld der Kursaal-Unternehmungen tätig zu werden», so Ferraris. Zusammen mit Chef de Cuisine Jan Leimbach, will Giovanni Ferraris den Gästen «erinnerungsreiche Erlebnisse» bieten. Das «Meridiano» in Bern verfügt derzeit über 17 GaultMillau-Punkte und einen Michelin-Stern. Damit ist das Lokal aktuell die Nummer eins im Segment der gehobenen Gastronomie in Bern.

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namen

Jean-Yves Blatt wird Generaldirektor des Hotels The Chedi Andermatt. Der 51-jährige Westschweizer Absolvent der École Hôtelière de Lausanne verfügt über breite Erfahrungen in der Luxushotellerie. Zu den Stationen seiner Karriere gehören u.a. das Le Mirador, Vevey/Montreux, und das Lau- Neuer CEO der Andermatt sanne Palace & Spa. Im Grand Swiss Alps AG. Hotel Park in Gstaad hatte er Franz-Xaver Simmen. verschiedene Funktionen inne, seit 2009 war er dessen General Manager. Jean-Yves Blatt übernimmt die Leitung des The Chedi Andermatt im März 2015. Er löst York Brandes ab, der das Haus nach dem Weggang von Hansjörg Meier interimistisch führte. Und noch zwei personelle Neuerungen in Andermatt: Franz-Xaver Simmen, Mitglied der Geschäftsleitung der Schindler Aufzüge AG, wird neuer CEO der Andermatt Swiss Alps AG. Robert Fellermeier, Managing Director der Andermatt Swiss Alps AG übernimmt neue Aufgaben in der Orascom Gruppe. Er kehrt in sein angestammtes Gebiet der Hotellerie zurück und wird CEO Schweiz der Orascom Hotels Management AG.

Der gebürtige Deutsche Stephan M. Post hat Mitte Februar die Position des General Managers im «Intercontinental Davos» übernommen. Er hat Peter H. Pedersen abgelöst, der das Haus in seiner Bau- und Eröffnungsphase geleitet hat. Post war vorher als Resident Manager im «Kempinski Bahia» in Spanien, als Director of Hospitality der La Perla World Real Estate Company in Vietnam sowie als General Manager in den Belmond-Hotels in Peru und Thailand tätig. Zuletzt führte er im BelmondHotel (vormals «Orient Express») auf Koh Samui ein Team von über 180 Mitarbeitern.

HOTEL SEEHOF DAVOS

Markus Müller hat Anfang Februar die Stelle als Vice President Global Sales bei Worldhotels übernommen. Müller soll die bestehenden SalesAktivitäten der Gruppe maximieren und neue Strategien für die fast 500 Worldhotels weltweit entwickeln. Vor seinem Start bei Worldhotels war Müller Vice President Sales & Marketing Asia für Mövenpick in Bangkok.

Armin Amrein sagt «Adieu!» Drei Jahre lang stand der Spitzenkoch Armin Amrein im Hotel Seehof in Davos am Herd. Hier hatte der Küchenmeister aus dem Luzernischen sein eigenes Lokal («Amrein’s Seehofstübli»). Amrein war mit 17 Gault-Millau-Punkten und einem Michelin-Stern die Nummer eins unter den TopKöchen von Davos. Laut einer Medienmitteilung gehen Amrein und die Eigentümerfamilie Götz nun «getrennte Wege», wie es heisst. Man habe «unterschiedliche Vorstellungen über die künftige Ausrichtung des bisherigen Amrein’s Seehofstübli», erklärt die Familie Götz. Was Amrein in Zukunft tut, steht noch nicht fest. Sein Nachfolger, Martin Bieri, übernimmt die Gesamtleitung der Küchen im Hotel Seehof im Sommer 2015. Die Gastronomie im Seehof umfasst drei verschiedene Restaurants. Der gebürtige Emmentaler Bieri (33) serviere «allseits beliebte Spezialitäten in charmanter, alpenländisch-gediegener Atmosphäre», so die Seehof-Eigentümer.

Ein Bild aus vergangenen Tagen: Armin Amrein in seinem «Amrein’s Seehofstübli».

Anna Kristina Nücken hat am 1. Februar die Stelle als Director of Communications im «Kameha Grand» in Zürich-Opfikon angetreten. Die gebürtige Deutsche und Absolventin der Ecole hôtelière de Lausanne (EHL) war vorher als erfolgreiche PR-Managerin im «Badrutt's Palace» in St. Moritz tätig.

Der gebürtige Österreicher Rene Bruggraber (27) bekleidet im Widder Hotel Zürich die neu geschaffene Stelle als Marketing & Yield Manager. In dieser Position verantwortet er den konventionellen Teil des Marketings sowie das Online Marketing (e-Commerce), Public Relations und das Revenue & Yield Management. Zuvor war Bruggraber bereits im Widder Hotel als Salesmanager tätig. 3 I2015


SZENE PEOPLE

SEEHOF SELECTION

Aschi Wyrsch wird VR-Präsident

Aschi Wyrsch (53) führt jetzt strategisch Regie bei der Seehof Collection Davos/Klosters.

Die Inhaber der Seehof Selection Davos/Klosters, die Familie Götz, übergeben die strategische Verantwortung der Hotel-Gruppe vollumfänglich an Ernst (Aschi) Wyrsch. Die Prättigauer Hotel-Gruppe umfasst die Hotels Seehof Davos, Vereina Klosters, Steinbock Klosters und das Bergrestaurant Erezsäss. Ernst (Aschi) Wyrsch war zwischen 1996 und 2011 erfolgreicher Direktor im Steigenberger Grandhotel Belvédère Davos. Seit 2013 präsidiert er Hotelleriesuisse Graubünden und ist seit 2011 Verwaltungsratspräsident vom Hotel Arosa Kulm. Der gebürtige Aargauer ist seit vier Jahren auch Verwaltungsrat der Lenzerheide Marketing & Support AG und arbeitet seit vielen Jahren als Dozent und Projektleiter für Leadership & Motivation an der St. Galler Business School. Zudem ist der gelernte Koch und diplomierte Hotelier SHV/VDH im Beirat des Swiss-LeadershipForum tätig. In seiner neuen Funktion als Verwaltungsratspräsident der Seehof Selection Davos/Klosters wird der 53-Jährige direkter Ansprechpartner für Ralph Treuthardt, CEO der Seehof Selection Group, sein.

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GOURMET-FESTIVAL 2015

4000 Gäste an 40 Festival-Events Mit dem «Great BMW Gourmet Finale» im Kulm Hotel St. Moritz ging die «British Edition» des St. Moritz Gourmet Festivals 2015 zu Ende. Zu Ehren der ersten englischen Touristen, denen das Jubiläum «150 Jahre Wintertourismus in der Schweiz» zu verdanken ist, kochten Ende Januar neun renommierte internationale Gastköche aus Grossbritannien im Engadin. Mit ihren Kochkünsten verwöhnten sie laut den Festival-Organisatoren rund 4000 Gäste an über 40 unterschiedlichen Festival-Events im Oberengadin. Seit der Festival-Gründung vor 22 Jahren steht in St. Moritz

nicht der Wettbewerb, sondern die kollegiale Zusammenarbeit grosser Küchenchefs aus aller Welt mit den Küchenchefs der Festival-Partner-Hotels im Mittelpunkt. Das St.-Moritz-Gourmet-Festival 2016 steht im Zeichen Japans – mit japanischen Spitzenköchen, die mit ihrer Kochkunst international für Aufsehen sorgen.

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PARKHOTEL BELLEVUE, ADELBODEN

Hotelier-Paar Müller geht nach Zuoz

Irene und Martin Müller, Gastgeber im Parkhotel Bellevue in Adelboden. Im Sommer 2015 übernehmen Sie das Kunst-Hotel Castell in Zuoz. 3 I2015

Irene und Martin Müller, Gastgeber im Parkhotel Bellevue in Adelboden im Berner Oberland, verlassen das Viersterne-Superior-Haus mit 53 Zimmern, Top-Gastronomie und 1700 m2 Spa/Wellness im nächsten Sommer, um dann in Zuoz im Engadin die Direktion des Kunst-Hotels Castell zu übernehmen. Die Müllers haben aus dem Parkhotel Adelboden eines der erfolgreichsten Ferien-Hotels im Berner Oberland gemacht und am Ende einen Jahresumsatz von knapp 6 Millionen Franken erzielt. Die Auslastung im Parkhotel Adelboden lag bei 68 bis 70 Prozent. In Zuoz übernehmen Irene und Martin Müller ein ebenso erfolgreiches Viersterne-Superior-Ferien-Hotel, nämlich das vom Kunstsammler Ruedi Bechtler lancierte und 2004 für rund 15 Millionen Franken umgebaute Hotel Castell mit 68 Zimmern und Suiten. Vor ihrem Engagement in Adelboden waren Irene und Martin Müller im legendären Hotel Waldhaus in Sils-Maria in Kaderpositionen tätig. Die heutige Direktorin im «Castell» in Zuoz, Ladina Tarnuzzer, übernimmt im weltbekannten Internat Lyceum Alpinum in Zuoz den Hotel- und Gastronomie-Bereich.

Hôtel Des Trois Couronnes, Vevey

Beau-Rivage Hotel, Neuchâtel

Lausanne Palace & Spa, Lausanne

Grand Resort Bad Ragaz

Gstaad Palace, Gstaad

Grand Hotel Park, Gstaad

Zürich Airport, Center Bar

Opéra de Lausanne

Hotel Steigenberger, Saanen/Gstaad Victoria Jungfrau, Interlaken

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SZENE SCHWEIZ

HLS HOTEL GROUP

Warum Daniel J. Ziegler seinen Job aufgibt

Sucht jetzt wieder eine neue Herausforderung: Hotel-Profi Daniel J. Ziegler.

Die offizielle Medienmitteilung überrascht Insider der Hotel-Szene nicht: Daniel J. Ziegler, seit Dezember 2013 CEO der HLS Hotel Group (Hotel Ermitage, Schönried, Hotel Beatus am Thunersee), verlässt das Unternehmen per Ende April 2015. Der smarte Hotelier führt die beiden Hotels im Berner Oberland seit Dezember 2013. Vorher war Ziegler Direktor im «Le Vieux Manoir» am Murtensee, das 2013 geschlossen wurde. Mit grossem Erfolg hat Ziegler während rund neun Jahren die Tschuggen Hotel Group («Eden Roc», Ascona, «Carlton», St. Moritz, «Tschuggen», Arosa, Sporthotel Valsana, Arosa) aufgebaut. Während seiner Zeit am Murtensee erhielt Daniel J. Ziegler das Angebot der Hoteliers Heiner Lutz und Laurenz Schmid, die beiden Häuser Ermitage, Schönried, und Beatus, Merligen, operativ zu führen – als CEO der HLS Hotel Group. Lutz und Schmid hatten damals die Absicht, sich vollständig aus dem operativen Hotel-Geschäft zurückzuziehen. Das ist

ihnen offensichtlich nicht gelungen. So stand Ziegler in einer schwierigen «Sandwich-Position» zwischen den Hotel-Pionieren Lutz und Schmid und den beiden Hotel-Direktoren Walliser («Ermitage») und Mennig («Beatus»). In der offiziellen Medienmitteilung heisst es: «Während des vergangenen Jahres haben sowohl die Besitzer wie auch Daniel J. Ziegler erkannt, dass diese Funktion in der Realität andere Schwerpunkte aufweist als ursprünglich erwartet. Daniel J. Ziegler konnte seine Stärken zu wenig einbringen. Er hat deshalb entschieden, sich per 1. Mai 2015 einer neuen Herausforderung zu stellen.»

AMERON HOTEL COLLECTION

Neues 4-Sterne-Haus mitten in Davos

So wird das neue Ameron-Hotel in Davos aussehen (Projektbild).

Auf die Wintersaison 2015/16 eröffnet die deutsche HotelGruppe Althoff Hotels das Ameron-Mountain-Hotel Davos. Mit dem Resort-Hotel in Davos betreibt die Hotel-Gruppe aus Köln neben dem Ameron-Hotel Flora in Luzern das zweite Haus in der Schweiz. Im Viersterne-Plus-Hotel mit 148 Zimmern und Suiten, dem Vitality Spa auf 850 m2, sechs Konferenzräumen sowie einem Kids Club sollen sich laut Hotel-Informationen Aktivurlauber, Familien, Geschäfts- und Tagungsgäste gleichermassen zu Hause fühlen. Zum kulinarischen Angebot gehören das Restaurant Cantinetta mit Showküche sowie die Lounge & Bar Cantinetta. Das neue Hotel entsteht im Zentrum von Davos, direkt gegenüber dem Kongresszentrum. Die 148 Zimmer und Suiten in sechs verschiedenen Kategorien sind in modernem, alpinem Stil gestaltet. Die Ma-

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terialien stammen mehrheitlich aus der Region. Der 850 m2 grosse SpaBereich umfasst verschiedene Saunas, einen Innen-Pool, ein Dampfbad sowie diverse Ruheräume. Hinzu kommen Massage- und Beauty-Angebote. Der Kongressbereich (sechs Räume) auf einer Fläche von 370 m2 bietet bis zu 175 Personen Platz. Die Ameron Hotel Collection ist eine ViersternePlus-Hotel-Marke unter dem Dach der Althoff-Hotels mit Sitz in Köln. Die Ameron-Hotels sind bereits in Berlin, Köln, Bonn, Frankfurt, Euskirchen, Hamburg und Luzern in der Schweiz vertreten. Zur Hotel-Gruppe zählen derzeit insgesamt 14 individuelle Hotels (sechs im Fünfsterne- und acht im Viersterne-Plus-Segment) in Deutschland, Frankreich, Grossbritannien sowie in der Schweiz.

Modern und in alpinem Stil: Zimmer im neuen Ameron-Hotel Davos.

Arcon hat den Mietvertrag mit der Hotel Betriebs Management AG (HBM), St. Gallen, gekündigt und Anfang Februar 2015 den Betrieb des Radisson Blu Hotel übernommen. Das Radisson Blu Hotel in St. Gallen wird jetzt also direkt von der Immobilieneigentümerin, der Acron Helvetia X Immobilien AG, betrieben. Die Destination Zermatt-Matterhorn blickt auf ein erfolgreiches Geschäftsjahr 2014 zurück. Es wurden knapp 4 Prozent mehr Übernachtungen registriert, wie an der 80. Generalversammlung von Zermatt Tourismus zu vernehmen war. Das Seedamm Plaza in Pfäffikon SZ hat den «Swiss MICE Award 2015» in der Kategorie Tagungs-Hotels erhalten und konnte sich unter fünf nominierten Betrieben als Sieger durchsetzen. Diese Auszeichnung wird jährlich durch das Special Interest Magazin MICE-tip erhoben. Die schweizweit tätigen ZFV-Unternehmungen blicken auf ein gutes Geschäftsjahr 2014 zurück. Der Gesamtumsatz stieg um 7,3 Prozent auf 235,9 Millionen Franken. Der Gastonomieumsatz wuchs um 7,6 Prozent auf 229,9 Millionen Franken. Das Betriebsergebnis wurde um 5,3 Prozent auf 27,7 Mio. Franken gesteigert. 3 I2015


SZENE SCHWEIZ

NEU

HOSPITALITY CAMP SCHWEIZ

E-Marketing: noch Fragen? Weiterbildung ist wichtig – besonders im Bereich Online-Marketing, der für die Hotellerie komplex geworden ist und sich ständig weiterentwickelt. Da geht es um eine Vielzahl von Themen wie die Buchungsfitness der Hotel-Website, E-Distributionskanäle und Buchungsplattformen, Metasearch- und Expertin am Schweizer Pay-Per-Click-Marketing, SuchHospitality Camp: und Marketing-Fachfrau und maschinen-Optimierung Suchmaschinen-Werbung, Social «Hotelier»-Autorin Media, Bewertungsmanagement Gabriele Bryant. und E-Mail-Marketing. Das «Hospitality Camp», das seit fünf Jahren in der Schweiz stattfindet, befasst sich mit diesen Themen und bietet dem Hotelier Informationen aus erster Hand – von Experten und Insidern. Die nächsten Hospitality Camps finden statt am 25. März 2015 in Zermatt, am 2. September 2015 in ZürichRegensdorf und am 30. September 2015 im Engadin (in Planung). Weitere Informationen unter:

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ACCOR HOTEL GROUP

Rekord-Zahlen für 2014 Dank einer neuen Strategie und der dynamischen Konjunktur in den Schlüsselmärkten kann Accor für 2014 Rekordergebnisse vermelden. So wurde ein Umsatzanstieg von plus 3,8 Prozent auf 5,4 Milliarden Euro (auf vergleichbarer Basis) ermittelt; der EBIT verbesserte sich um 11,7 Prozent auf 602 Millionen Euro. Zu den wichtigen Massnahmen im vergangenen Jahr gehörte die komplette Neuordnung der Gruppe rund um die Bereiche «Hotel Services» und «Hotel Invest». Sebastian Bazin, CEO von Accor, erklärt dazu: «Der tief greifende Umbau, den Accor in Angriff genommen hat, zeigte schon 2014 erste Effekte: Die Gruppe verzeichnete hervorragende Ergebnisse in ihren beiden Geschäftsbereichen ‹Hotel Services› und ‹Hotel Invest› und stärkt damit ihre Führungsposition.» Des Weiteren kündigt Accor die Unterzeichnung einer Vereinbarung über den Verkauf von MGallery Zürich in Form einer «Sale & Management-Back»Transaktion an einen privaten Investor im Gesamtumfang von 55 Millionen Euro (355 000 Euro pro Zimmer) an. Der Investor ist bereits Franchise-Nehmer der Gruppe. Der Betrag setzt sich aus 32 Millionen Euro Kaufpreis und einer Renovierungsverpflichtung des Käufers über 23 Millionen Euro zusammen, die sofort nach Abschluss der Transaktion umgesetzt werden muss. Das Hotel mit 138 Zimmern in unmittelbarer Nähe zu Hauptbahnhof und Altstadt wird auch künftig im Rahmen eines Langzeit-Managementvertrags von Accor geführt. Accor hatte die Immobilie 2014 im Rahmen eines Portfolios – zuvor im Besitz von Axa Real Estate – erworben. 3 I2015

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SZENE SCHWEIZ

GIARDINO HOTEL GROUP

So sieht das neue «Giardino» in Grindelwald aus Die Giardino-Gruppe wird in Grindelwald ein Luxus-Hotel eröffnen. Dieses ist Teil der Grossüberbauung «Bergwelt Grindelwald» mit Chalets, Villen und Wohnungen im Zentrum von Grindelwald. Das neue Fünfsterne-Boutique-Hotel mit 70 Zimmern und Suiten soll laut Giardino-CEO Philippe Frutiger im Dezember 2016 eröffnet werden. Es soll entweder «Giardino Grindelwald» oder «Giardino Resort Grindelwald» heissen. Mit diesem neuen Betrieb wird die Giardino Group fünf Hotels umfassen. Am 1. Juni 2015 soll auch das «Atlantis by Giardino» in Zürich eröffnet werden – mit 97 Zimmern, davon 15 Suiten. Entwickelt und realisiert wird das Projekt «Bergwelt Grindelwald» von der HRS Real Estate AG. So wird das neue Luxus-Boutique-Hotel der Giardino Group in Grindelwald aussehen (Projekt).

Modern, trendig und in Alpenschick: Zimmer im Giardino-Hotel Grindelwald.

Ab Dezember 2016 offen: Restaurant im projektierten Giardino-Hotel in Grindelwald.

HOTEL KRONE THUN

WORLDHOTELS

Neue Zimmer und neues Bettsystem

Im Aufwind

Mit den Renovationsarbeiten der letzten Hotel-Zimmer ist die Sanierung des Hotels Krone am Thuner Rathausplatz abgeschlossen worden. Begonnen hatte die Sanierung 2008 mit der kompletten Umgestaltung des Erdgeschosses (Restaurant und Rezeption). 2013 erfolgte die Totalsanierung der Küche. Sämtliche 31 Zimmer erstrahlen nun in hellen Farben und wurden komplett neu möbliert. Ein Bettsystem, das sich individuell dem Benutzer und dessen Gewicht anpasst (Flow-Sleeping), gehört ebenso zur neuen Ausstattung wie kostenloses WLAN im ganzen Gebäude. Das historische Hotel ist im Besitz des Thuner Unternehmers und Investors Urs Hauenstein (Sohn des verstorbenen Thuner Immobilienkönigs Walter Hauenstein).

Hotel Krone am Thuner Rathausplatz.

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Mitglied von Worldhotels: Hotel National in Luzern.

Worldhotels freut sich über ein zweistelliges Wachstum 2014 im deutschsprachigen Raum bei Umsatz (über 17 Prozent) und Übernachtungen in Deutschland, Österreich und der Schweiz (23 Prozent). Der deutschsprachige Markt ist die stärkste WorldhotelsRegion in Europa und nach den USA der zweitgrösste Wachstumsmarkt weltweit. Dies trotz verstärkter Expansion in internationale Wachstumsmärkte wie China, Afrika oder Südamerika. Das Worldhotels-Portfolio in Deutschland, Österreich und der Schweiz umfasst 68 Hotels. Laut Mitteilung der Hotel-Gruppe haben 26 dieser Hotels ihre Partnerschaft letztes Jahr erneut verlängert.

Um den Wachstumskurs des Hotel-Geschäfts voranzutreiben, hat der Touristik-Konzern Tui mit der Tui-HotelBetriebsgesellschaft mbH eine neue Gesellschaft gegründet. Geschäftsführer wird Artur Gerber. Der 50-jährige Gerber soll die geplante Expansion der Tui-Hotels vorantreiben, passende Häuser identifizieren und die Vermarktung ankurbeln. In den nächsten drei bis fünf Jahren will die Tui-Gruppe bis zu 50 Häuser unter ihrer Marke etablieren. Trotz leicht rückläufigen Übernachtungen und Umsätzen konnte die Sunstar-Hotel-Gruppe im Sommerhalbjahr 2014 das Halbjahresergebnis gegenüber dem Vorjahr nochmals verbessern. Die Übernachtungen reduzierten sich um 3 % auf 150 900 Einheiten, die Bettenbelegung verbesserte sich von 58 % auf 59 %, der Umsatz verminderte sich um 0,3 % auf CHF 21,3 Millionen, der Gesamterlös pro Übernachtung erhöhte sich um CHF 3.– auf CHF 136.–, der Bruttobetriebsgewinn (GOP) stieg um 51 % auf CHF 2,2 Millionen, und der Halbjahresverlust reduzierte sich um 26 % auf CHF –1,6 Millionen. Das Zürcher Gastronomie- und LifestyleUnternehmen Two Spice lanciert ein neues Konzept: An zwei Standorten (in Zürich und Winterthur) eröffnet die Restaurant-Gruppe ein Lokal der neuen Marke Jack & Jo. mit «Slow Fast Food» – einer gesunden, aber schnellen Küche. 3 I2015


SZENE SCHWEIZ

STUDIE ÜBER TESSINER WIRTSCHAFT

Das Tessin lebt vom Tourismus Der Tourismus hat eine überdurchschnittliche Bedeutung für die Wirtschaft im Tessin: 2,7 Milliarden Franken wurden 2012 im Geschäft mit den Touristen umgesetzt. 12 Prozent der Arbeitsplätze sind an den Tourismus gebunden. Dies hat eine Studie des Beratungsunternehmens Rütter Soceco ergeben, die vom Tessiner Departement der Finanzen in Auftrag gegeben wurde. Die Studie basiert auf Zahlen aus dem Jahr 2012. Bei der Hotellerie, dem Gastgewerbe und den Transportdienstleistern im Tessin sind insgesamt 9000 Menschen angestellt – die Gesamtbeschäftigtenzahl im Kanton liegt bei 183 500.

Die Tessiner Wirtschaft sei bei Beschäftigung und Wertschöpfung stärker vom Tourismus abhängig als beispielsweise die Kantone Bern und Waadt. Allerdings liege der Südkanton mit einem Anteil an Tourismus-Arbeitsplätzen von 12 Prozent deutlich unter den Werten von Graubünden oder dem Wallis, wo 30 Prozent der Arbeitsplätze an den Tourismus gebunden sind. Die Besucher sind im

Tessin sehr mobil: Sie bewegen sich häufig in mehreren Regionen, wobei das Gebiet um den Lago Maggiore und die angrenzenden Valle di Verzasca und Valle Maggia die meisten Gäste beherbergt. Ein Problem sei das hohe Verkehrsaufkommen – eine schnelle Zuganbindung durch den Alptransit kann laut den Autoren der Studie ab 2017 Abhilfe schaffen. Ein Drittel der Übernachtungen im Tessin entfallen auf Eigentümer von Ferienwohnungen, Ferienhäusern und Rustici. Potenzial sieht die Studie beim Geschäftstourismus: Er sorge derzeit nur für 10 Prozent der touristischen Nachfrage.

HOTEL-KOOPERATION IN ADELBODEN-FRUTIGLAND

Warum sind die beiden Top-Hotels von Adelboden nicht dabei?

Sie machen bei der Hotel-Kooperation in Adelboden mit (v.l.n.r., hinten): Urs Pfenninger (Tourismusdirektor Adelboden), Philipp Blaser, Philip Auge, Hanni Pieren, Peter Zemp. (v.l.n.r., vorne): Chris Rosser, Josée Rosser (beide Hotel Kreuz), Andreas Fetzer, Jacqueline Ruch, Nico Seiler, René Müller, Donald Wick, Thomas Hofer, Berater Marcus Frey.

Hotels aus Adelboden, Frutigen, Blausee und Kandersteg stellen sich den Herausforderungen der aktuellen Tourismusentwicklung. Auf Initiative von «Adelboden Tourismus» haben sie sich zur Hotel-Kooperation Frutigland (HFL), der bislang grössten dieser Art in der Schweiz, zusammengeschlossen. Bereits im Dezember 2013 wurde auf Initiative von «Adelboden Tourismus» eine allgemeine Informationsveranstaltung zum Thema Hotel-Kooperation durchgeführt. Unter der Leitung von Dr. Marcus Frey (Managing Partner, CFB Network AG) haben später mit den an einem solchen Projekt interessierten Betrieben drei Basisworkshops zu den Themen Selbstverständnis, Gruppenverständnis sowie Arbeitsprogramm stattgefunden. Die Ergebnisse wurden in einer Absichtserklärung festhalten, die nun am 10. Februar von den beteiligten Partnern unterzeichnet wurde. Der Prozess wurde durch das «Amt für Wirtschaft Kanton Bern» sowie durch «Adelboden Tourismus» finanziell unterstützt. Tourismus-Direktor Urs Pfenninger wertet die neue Kooperation in jeder Beziehung als Meilenstein: «Die Hotel-Betriebe repräsentieren einen relevanten Markt, und die geografische Verteilung von Adelboden über Frutigen, Blausee bis nach Kandersteg bietet zusätzliche Chancen und Möglichkeiten für die Zusammenarbeit.» Die HotelKooperation Frutigland (HFL) ist bezüglich Grösse und geo3 I2015

grafischer Ausbreitung schweizweit bislang einzigartig: Die 11 Hotel-Betriebe mit 12 Häusern generieren einen Umsatz von über 20 Millionen Franken, verfügen über 650 Betten in rund 330 Zimmern und erreichen zusammen gegen 100 000 Logiernächte. «Hotelier» meint: Die Hotel-Kooperation von Adelboden ist absolut begrüssenswert und genau die richtige Massnahme in Zeiten des Strukturwandels in der Schweizer Hotellerie. Eines der Erfolgsrezepte für die Zukunft des Schweizer Tourismus lautet denn auch: kooperieren, zusammenarbeiten, Synergien nutzen, gemeinsam am Markt auftreten. Dass die beiden «Leuchttürme» der Adelbodner Hotellerie, das erfolgreiche und gut positionierte Parkhotel Bellevue und das moderne, eher trendige Design-Hotel The Cambrian nicht kooperieren wollen und der neuen HotelVereinigung die kalte Schulter zeigen, provoziert kritische Fragen. Warum sind die beiden Häuser nicht dabei? «Wir haben unsere Hausaufgaben stets gemacht und laufend in unser Haus investiert, zudem sind wir klar und erfolgreich im Markt positioniert. So gesehen brauchen wir eine solche Kooperation nicht», erklärt einer der Hotel-Inhaber gegenüber «Hotelier». Kurz gesagt: Man hat es schlicht nicht nötig, im neuen «Klub der Adelbodner Hoteliers» mitzumachen. Man fühlt sich stark und einzigartig. «Warum sollen wir mit Betrieben kooperieren», so der Hotel-Inhaber, «die Investitionsbedarf und andere strukturelle Probleme haben?» Tatsache ist: Kooperationen haben nur dann Erfolg, wenn auch die starken, bereits gut aufgestellten Partner mitmachen und ihr innovatives Know-how in die Kooperation einbringen.

Adelboden im Berner Oberland. Die neue Hotel-Kooperation umfasst 11 Betriebe mit 12 Häusern. Sie erzielen einen Gesamtumsatz von 20 Millionen Franken.

Die Basler Tourismusbranche hat 2014 mit 1,16 Millionen Logiernächten erneut eine Bestmarke erreicht. Der Zuwachs gegenüber dem Vorjahr betrug 5,2 Prozent. Für das laufende Jahr geht Basel-Tourismus-Direktor Daniel Egloff trotz Frankenstärke davon aus, die Übernachtungszahlen halten zu können. Mit 898 495 Hotel-Logiernächten wurde 2014 zum fünften Mal in Folge für Interlaken-Matten-Unterseen ein Rekordergebnis erzielt, was einer Steigerung von 3 Prozent gegenüber dem Vorjahr entspricht. Einem Minus der Gäste aus Europa steht eine Steigerung aus Übersee gegenüber. Das amerikanische Büro Morphosis Architects in Los Angeles entwirft das neue Luxus-Hotel mit 100 Suiten im Bündner Bergdorf Vals/GR. Morphosis Architects gewann den international ausgeschriebenen Architekturwettbewerb. Hinter dem Projekt in Vals steckt die ehemalige Hotel und Thermalbad Vals AG bzw. der Churer Immobilienunternehmer Remo Stoffel. Alle zwei Jahre findet in Lyon das internationale Finale des Bocuse d'OrKochwettbewerbs statt. Der Thuner Christoph Hunziker belegte mit seinem Team den 16. Rang. Küchenchefs aus 24 Nationen kämpften in Lyon, der Stadt von Paul Bocuse, um die prestigeträchtige Auszeichnung. Swiss Prime Site übergibt den Zürcher Gastronomiebetrieb Clouds im Juli 2015 an die Candrian Catering AG. Es wurde ein mehrjähriger Mietvertrag unterzeichnet. Die Candrian Catering AG wird an der Marke Clouds festhalten und das Gastronomiekonzept mit Restaurant, Bar und Bistro weiterführen.

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SZENE SCHWEIZ SCHWERPUNKT

Eingangsbereich der HotelFachhochschule Lausanne: Die EHL bietet jetzt eine weltweit einzigartige Ausbildungskette.

«HOTELIER»-AUTOR JÜRG SIGERIST ÜBER EINZIGARTIGE NEUERUNGEN AN DER EHL

Vom Koch zum Hotel-Manager… Von der Kochlehre zum «Master of Science HES-SO in Global Hospitality Business»: Die Ecole hôtelière de Lausanne (EHL) bietet nun eine weltweit einzigartige Ausbildungskette, schreibt «Hotelier»-Autor Jürg Sigerist.

An der Spitze der neuen Holding (v.l.n.r.): Michel Rochat (CEO), André Witschi (Präsident des Stiftungsrats), Guglielmo L. Brentel (Verwaltungsratspräsident der EHL AG).

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Rezeption der EHL. In Lausanne steht die älteste und renommierteste Hotel-Fachschule der Welt. 3 I2015


SZENE SCHWEIZ SCHWERPUNKT

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m Gespräch mit «Hotelier» bekennt Gug­ liemo L. Brentel: «Ja, ich freue sich sehr auf meine neue Aufgabe an der Spitze der EHL SA Holding.» Gerade in dieser schwierigen Zeit nach der Franken­Aufwertung sei es wich­ tig, die Botschaft über die Einzigartigkeit und die Spitzenqualität der Schweizer Hospitality­Aus­ bildung «nach Kräften in die Welt hinauszutra­ gen». Und einzigartig sei es wirklich, was die EHL den Ausbildungswilligen aus der Schweiz und rund um den Globus zu bieten habe, betont der neue Holding­Präsident. Ein Kochlehrling könne beispielsweise in der nun auch zur EHL SA Holding gehörenden Swiss School of Tourism and Hospitality SSTH in Passugg einen höheren Schweizer Berufsabschluss in Hospitality Mana­ gement erwerben. «Dann wird er die Möglich­ keit erhalten, in Passugg ein Zwischenmodul zu absolvieren, das ihn zum Studiengang für den Bachelor of Science in International Hospitality Management HES­SO führt. Er kann dann seine Ausbildung an der EHL mit dem Executive MBA in Hospitality Administration oder ab September 2015 sogar mit dem Master of Science HES­SO in Global Hospitality Business krönen.» Gugliemo L. Brentel weiter: «Das Beispiel zeigt, welch ein­ zigartige Ausbildungskette wir bieten können. Künftig wollen wir diese innerhalb der Holding in Zusammenarbeit mit der Branche noch weiter vervollkommnen.» Die Ecole hôtelière de Lau­ sanne schafft damit die bestmögliche Grund­ lage, im Gastgewerbe talentierte Lehrlinge ohne unnötigen Zeitverlust auf den akademischen Bil­ dungsweg zu bringen.

Schweizer EHL-Studenten profitieren Die EHL besuchen derzeit etwas mehr als 2100 Studentinnen und Studenten aus 92 Ländern. Fast die Hälfte davon sind Schweizerinnen und Schweizer mit einem Schweizerpass oder einer genügenden Schweizer Ausbildungszeit. «Diese kommen in den Genuss der ziemlich beschei­ denen Schweizer Schulgebühren», erklärt

Auditorium an der Hotel-Fachhochschule Lausanne (EHL). Derzeit studieren hier rund 2000 Studenten aus 90 Ländern. 3 I2015

Guglielmo L. Brentel. Die Aus­ länderinnen und Ausländer dagegen müssten zum Erwerb des weltweit anerkannten EHL­ Abschlusses recht tief in die Tasche greifen: Alles in allem ist pro Studienjahr mit 60 000 Franken zu rechnen. Dazu sagt Brentel: «Inter national liegen wir mit unseren Gebühren für Ausländer im Bereich der füh­ renden Management­Schu­ len. Das Wichtigste zur Auf­ nahme in unsere Studiengänge ist und bleibt aber die Motiva­ tion und die Hingabe zum Die­ nen am Gast. Wir haben bereits ein beachtliches Stipendien­ programm und wollen dieses künftig noch ausbauen.» Ziel sei es, die Studentenzahl mit­ telfristig auf 3000 zu erhöhen.

Master in Global Hospitality Business Im Dezember 2014 haben sich die Ecole hôtelière de Lau­ sanne, die School of Hotel and Tourism Management SHTM an der Hongkong Polytechnic University PolyU und das Con­ rad N. Hilton College an der University of Houston zusam­ mengeschlossen, um den neu en Master of Science HES­SO in Global Hospitality Business anzubieten. Dieses Masterprogramm an drei Universitäten und auf drei Kontinenten strebt die Ausbildung von Spitzenfüh­ rungskräften im globalen Gastgewerbe an. Die Studen­ ten beginnen erstmals im Sep­ tember 2015 ihr Studium an der EHL in Lausanne, gehen im zweiten Semester an die SHTM in Hongkong, machen dann ein dreimonatiges Prak­ tikum und beenden ihr drittes Semester an der Hilton Hoch­ schule in Houston, Texas. In der Schweiz wird der erwor­ bene Master von der Fach­ hochschule Westschweiz HES­ SO anerkannt. Dazu kommen Zertifikate der beiden ande­ ren beteiligten Universitäten und ein Berufszertifikat aner­ kannter internationaler Unter­ nehmen. «Gemeinsam mit den Partneruniversitäten wol­ len wir mit diesem Programm den bestmöglichen Master­ Abschluss im globalen Hospi­ tality­Geschäft schaffen», sagt CEO Michel Rochat zum neuen Master. H

DIE NEUE HOLDING-STRUKTUR DER EHL André Witschi, Präsident des Stiftungsrats der Ecole hôtelière de Lausanne, gibt sich pragmatisch: «Wir packen die Zukunft mit einer klaren und schlanken Organisation an.» Dazu sei die Holding-Gesellschaft EHL SA gegründet worden, die sich vollständig im Eigentum der EHL-Stiftung befindet. Präsident der Holding ist Gugliemo L. Brentel, bis Ende 2014 Präsident von Hotelleriesuisse und Vizepräsident des EHL-Stiftungsrates. Michel Rochat, bislang Generaldirektor der EHL, ist neu CEO der Holding und wird in dieser Funktion drei Geschäftsbereiche unter sich haben. Im Kernbereich «Bildung» sind die Ausbildungsstätten EHL Haute Ecole, EHL Academia, die von der EHL Ende 2013 mehrheitlich übernommene Swiss School of Tourism and Hospitality SSTH in Passugg und die EHL Hospitality Services zusammengefasst. Der Bereich «Internationale Unternehmungen» besteht aus dem Beratungsunternehmen Lausanne Hospitality Consulting LHC. Unter dem Bereich «Campus» werden die Immobiliengeschäfte und der Ausbau des Campus geführt. «Die neue Organisation wird uns erlauben, auf alle Veränderungen im globalen Hospitality-Geschäft rasch die richtige und Erfolg versprechende Antwort zu finden», betont André Witschi. Weitere Informationen www.ehl.edu

background DIE ÉCOLE HÔTELIÈRE DE LAUSANNE Als älteste Hotel-Fachschule der Welt bietet die Ecole hôtelière de Lausanne (EHL) jenen Studenten eine Ausbildung auf Universitätsniveau, die Talent und Ambition vereinen und Zugang zu internationalen Spitzenkarrieren in Hotellerie und Gastgewerbe anstreben. Drei Ausbildungsprogramme werden angeboten: • Diplôme de gestion en hôtellerie et restauration. • Bachelor of Science en hôtellerie et professions de l'accueil. • Executive MBA in Hospitality Administration. Die EHL ist von der «New England Association of Schools and Colleges» (NEASC, USA) als «Institution of Higher Education» akkreditiert. Auf nationaler Ebene ist sie von der Schweizer Eidgenossenschaft als Ausbildungseinrichtung auf HESNiveau (Haute Ecole spécialisée bzw. Fachhochschule) anerkannt. Seit ihrer Gründung im Jahr 1893 wurden an der EHL mehr als 25 000 Führungskräfte für Hotellerie und Gastgewerbe ausgebildet. Momentan kommen 2000 Studenten mit fast 90 verschiedenen Nationalitäten in den Genuss der Ausbildung an der Ecole hôtelière de Lausanne. www.ehl.edu

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SZENE AUSLAND

HOTEL-MARKT DEUTSCHLAND

Budget-Hotels auf Erfolgskurs

Auf Erfolgskurs: Dieter Müller, CEO von Motel One.

Sie sind die «Killer» der Traditions-Hotellerie: Motel One und A-ja Resorts setzen den etablierten Gästehäusern in Deutschland massiv zu. Die Low-Budget-Hotels sind extrem effizient organisiert, kommen mit geringem Personalbestand aus und waren vom Start weg Top-Performer durch attraktive, verlässliche Zimmerpreise. Erst kürzlich bekannte ein namhafter Top-Hotelier: Wenn er könnte, würde auch er seine Hotel-Kette verkaufen und so etwas wie Motel One gründen wollen. Der Strukturwandel auf dem deutschen Hotel-Markt ist voll in Gange. Etliche neue, smarte Hotel-Konzepte kommen neu hinzu (wie zum Beispiel Star Inn und Premier Inn) oder werden massiv ausgebaut (zum Beispiel Holiday Inn Express). Zwei junge Konzepte sind herausragend und verdängen etablierte, traditionelle, behäbig geführte Hotels. Mehr als ein bequemes Bett, ein sauberes Bad und ein kräftiges Frühstück sind meist nicht gefragt. Mit Pauschaltarifen ab 69 Euro je Nacht (Frühstück: Euro 9,50) zieht die Münchner HotelKette Motel One den «Stöpsel aus der Wanne». Längst hat Motel One andere Hotels als «Bester Arbeitgeber» überflügelt; bald wird ein eigener Campus für die Aus- und Weiterbildung in Betrieb genommen. Auch in puncto Sauberkeit und Sicherheit gelten die Hotels als vorbildlich; sie werden regelmässig intern geprüft. Jedes Jahr werden sieben Prozent vom Umsatz in die Häuser reinvestiert.

HOTEL-MÄRKTE IM AUFWIND

«HOTELIER DES JAHRES»

68 Mia. US-Dollar für neue Hotels

Das sind die Sieger

Ein globales Transaktionsvolumen im Hotel-Sektor von bis zu 68 Milliarden US-Dollar: Damit rechnet die Hotels & Hospitality Group von JLL für 2015. Mit einem Anstieg um bis zu 9 Milliarden US-Dollar – einem Plus von bis zu 15 Prozent gegenüber 2014 – wäre ein Acht-Jahres-Hoch erreicht. Die Prognose basiert auf dem Hotel Investment Outlook 2015, einer Analyse der Einflussfaktoren für die globalen Hotel-Investmentmärkte. «Hotelmärkte entwickeln sich weiterhin positiv, Investoren zeigen reges Interesse an Top-Deals», so Mark Wynne-Smith, CEO der Hotels & Hospitality Group von JLL. «Wir erwarten ein Wachstum im RevPAR von fünf bis acht Prozent, eine vielversprechende Ausgangsbasis.» Gestärkt wird der Hotel-Transaktionsmarkt vor allem durch die vermehrte Reisetätigkeit, die Verfügbarkeit von Fremdkapital und internationale Kapitalströme. Begehrt sind vor allem Immobilien in globalen Schlüsselmärkten wie New York, San Francisco, London, Paris und Sydney. In der EMEARegion wird 2015 ein Hotel-Transaktionsvolumen von bis zu 24,7 Milliarden US-Dollar erwartet (2014: 21,5 Mia. USD). Einzeltransaktionen werden den Markt prägen – mit London und Paris als herausragende Investitionsziele. Darüber hinaus spielen Portfolioverkäufe in Grossbritannien, Deutschland und Spanien eine wichtige Rolle. Aufgrund der höheren Rendite werden Private-Equity-Investoren in Südeuropa und anderen aufstrebenden Ländern aktiv sein. Kapital aus dem Mittleren Osten fliesst gleichzeitig primär in Luxus-Hotels an etablierten Standorten.

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Die Allgemeine Hotel- und Gastronomie-Zeitung (AHGZ) hat in Berlin den «Hotelier des Jahres» ausgezeichnet. Preisträger des renommierten Branchenpreises ist in diesem Jahr der geschäftsführende Gesellschafter der grössten Hotel-Gruppe auf Usedom, Rolf Seelige-Steinhoff, von den Seetel-Hotels im Ostseebad Heringsdorf. Der «Special Award» ging an Horst Schulze, CEO der Capella Hotel Group und Gründer der Hotel-Marke Ritz Carlton, der für sein Lebenswerk geehrt wurde. Die Preisträger haben den Award bei einer festlichen Abendgala vor rund 1000 Gästen mit viel Prominenz im Berliner Hotel Intercontinental entgegengenommen.

Die beiden Preisträger: Rolf Seelige-Steinhoff von den SeetelHotels (links) und Horst Schulze, CEO der Capella Hotel Group und Gründer der Hotel-Marke Ritz Carlton.

Die Preferred Hotel Group, weltweiter Anbieter für Verkauf, Marketing und Distribution unabhängiger Hotels des Luxussegments, ernennt Philipp Weghmann mit sofortiger Wirkung zum neuen Executive Vice President für Europa. Marriott International erwirbt von Delta Hotels Limited Partnership die Marke Delta Hotels & Resorts, die mit 38 Häusern in mehr als 30 kanadischen Städten vertreten ist. Die Steigenberger Hotel Group will sich am türkischen Markt etablieren und hat die Verträge für ein FünfsterneHaus in Istanbul unterschrieben. Das Steigenberger Hotel Istanbul Airport (210 Zimmer) soll im Juni 2016 auf der europäischen Seite der MillionenMetropole eröffnet werden. Neuer Coup in der internationalen Hotellerie: Die Wyndham Hotel Group, Nummer vier der HotelGruppen weltweit, kauft Dolce Hotels (24 Häuser mit insgesamt 5500 Zimmern) für 57 Millionen US-Dollar. Die Dolce Hotels sind international als exzeptionelle Tagungs-Hotels positioniert – mit einer 30-jährigen Erfolgsgeschichte. Im Februar 2015 steigen europaweit die Preise für Hotel-Übernachtungen im Vergleich zum Vormonat um vier Prozent – von 106 auf 110 Euro. Drastische Erhöhungen melden dabei nach Informationen von Trivago Venedig (+ 31 Prozent), Manchester (+ 20 Prozent) und Mailand (+ 16 Prozent). Die NH Hotel Group legt für das erste Jahr ihres aktuellen Fünf-JahresGeschäftsplans eine Einschätzung des Unternehmensergebnisses vor und zeigt sich zuversichtlich. Für 2015 erwartet NH eine Steigerung des EBITDA um etwa 30 Prozent sowie eine Steigerung des RevPAR von über 5 Prozent. Frits van Paasschen, CEO und Präsident bei Starwood Hotels & Resorts Worldwide, legt sein Amt nieder. Der 53-jährige van Paasschen war seit 2007 Präsident, CEO und Direktor bei Starwood. Der Entscheid zum Rücktritt sei im gegenseitigen Einvernehmen gefällt worden, lässt die Hotelkette verlauten. Nach einem neuen CEO wird noch gesucht. Interimistisch wird die Starwood-Hotelgruppe von Adam Aron geführt, der bereits seit 2006 im Starwood-Vorstand ist. 3 I2015


SZENE AUSLAND

HOTEL-MARKT ÖSTERREICH

Weniger Übernachtungen trotz Schweizer Gästen Trotz mehr Schweizer Touristen haben die österreichischen Hotels im vergangenen Jahr erneut leicht weniger Übernachtungen verbucht. Vor allem Deutsche, Holländer und Russen kürzten ihre Ferien, wie das nationale Statistikamt meldete. Die Zahl der Übernachtungen von Urlaubern aus Deutschland, dem wichtigsten Herkunftsmarkt für Österreich, ging um 1,3 Millionen auf noch knapp 50 Millionen zurück. Das entspricht einem Minus von 2,6 Prozent. Prozentual am grössten war der Einbruch bei den russischen Touristen. Die 1,8 Millionen Übernachtungen entsprechen einem Minus von 7,9 Prozent. Hingegen wuchs der für Österreich drittwichtigste Herkunftsmarkt Schweiz, zu dem auch Liechtenstein gezählt wird, um 64 000 oder 1,4 Prozent auf gut 4,6 Millionen Übernachtungen. Auch Briten, Amerikaner, Polen und Tschechen machten im Schnitt länger Ferien in Österreich. Der Rückgang bei den Übernachtungen steht im Kontrast zu den absoluten Besucherzahlen. Insgesamt reisten 37,6 Millionen Touristen nach Österreich. Das ist ein Rekordwert. Weil die Touristen aber weniger lang blieben, ging die Zahl der Hotel-Übernachtungen um 0,6 Prozent auf insgesamt 131,9 Millionen zurück.

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TUI kündigt die Hotel-Marke TUI-Hotels an. Die Häuser dieser Marke werden in einer eigenen Gesellschaft gebündelt. Die TUI Group will in den nächsten drei bis fünf Jahren bis zu 50 Häuser unter der Marke TUI-Hotels etablieren. Marriott führt die Hotel-Marke Moxy ab 2016 in den USA ein. Geplant sind neben den drei New Yorker Standorten Chelsea, Midtown und Lower Manhattan auch Häuser in San Francisco, Seattle, New Orleans und Chicago. Inter City Hotels kommen erstmals nach Holland. Unter der Steigenberger-Marke wird ein Viersterne-Hotel in Eschede mit 126 Zimmern entstehen.

Touristenstadt Salzburg: Insgesamt reisten im letzten Jahr 37,6 Millionen Touristen nach Österreich.

Jumeirah kündigte den ersten Vertrag für seine Lifestyle-Hotel-Marke Venu an und unterzeichnete dafür einen Management-Vertrag mit Meeras Holding. Jumeirah wird das Hotel (300 Zimmer) auf der Insel Bluewaters in Dubai unter der Marke Venu Living betreiben.


Hotel-Expertin Nicoletta Müller über Innovationen in der Hotellerie

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Wo bleibt unsere ennen wir es doch Produktentwicklung. Dies kommt unserer Branche schon um einiges näher. Industrie und Gewerbe können ohne Researchund Development-Department gar nicht existieren. Aber wer kümmert sich eigentlich in der Hotellerie – vor allem in den kleinen individuellen Betrieben – effektiv um die Entwicklung neuer Produkte? Wer hat wirklich Zeit, gute neue Ideen zu entwickeln? Stellen Sie sich doch einmal vor, ein Gast verabschiedet sich bei Ihnen mit den Worten: «Gestern haben Sie mir mit Ihrer Überraschung wirklich eine grosse Freude gemacht. Davon werde ich noch lange erzählen.» Glückwunsch! Sie haben das Ziel erreicht. Seit mehreren Jahren diskutieren wir intensiv über Innovationen in unserer Branche. Wettbewerbe wie der «Milestone» werden lanciert, gelungene innovative Beispiele werden präsentiert, und wir motivieren uns immer wieder gegenseitig, kreativ und einzigartig zu sein. Das ist gut so, wir brauchen das! Der Begriff Innovation scheint viele Herausforderungen in sich zu bergen. Wir denken meist an neue Erfi ndungen, riesige Projekte, viel Aufwand und viel Geld, wenn wir Innovation hören. Müssen wir unsere Branche denn neu erfi nden? Über 85 Prozent aller Hotels in der Schweiz (Quelle: Schweizer Tourismus-Verband) haben weniger als 100 Betten und sind meist individuell geführte Betriebe. Und trotzdem brauchen sie eine «Forschungsabteilung». Ein vollwertiges Qualitätsmanagement einzuführen ist für diese Häuser oft eine grosse personelle und fi nanzielle Belastung. Einigen Betrieben fehlt es an konstanter Qualität, der richtigen Positionierung und den kleinen und grossen guten Ideen. Heute sind Hoteliers dieser Betriebe echte Jongleure! Sie sind Branchenprofis, gewandt, flexibel und enorm belastbar, um die vielen Aufgaben zu erledigen. Künftig müssen sie noch mit mehr Bällen jonglieren

können: Das Qualitätsmanagement, die Innovationsabteilung und zu guter Letzt die Sales & Marketing-Abteilung, die all die guten Ideen richtig einpackt und vermarktet. Von rund 4500 Hotel- und Kurbetrieben haben 165 Hotels (Quelle: Schweizer TourismusVerband) in der Zwischenzeit ein QIII (Qualitätsgütesiegel Stufe 3) eingeführt. Einige sind auch ISO-zertifi ziert. Diese Betriebe erleben eine Konstanz und Verbesserung der Qualität im Betrieb, eine erhebliche Erleichterung in der Führung von Mitarbeitenden durch klare Zielsetzungen sowie stetige Prozessoptimierung. Letzteres dank des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses (KVP), der für die Weiterentwicklung des Systems sorgt. (Die meisten QIII-Betriebe sind 5-Sterne-Hotels aufgrund der Einführung des

« DAS THEMA INNOVATION

IM HOTEL MUSS KÜNFTIG FOKUSSIERT WERDEN. WIR BRAUCHEN PROZESSE UND WERKZEUGE, ZEITRÄUME UND PLATTFORMEN SOWIE METHODEN, DIE INNOVATION FÖRDERN UND DIESE AUCH MESSBAR MACHEN.

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NICOLETTA MÜLLER

Q-Gütesiegels Stufe 3 bei der Sterne-Klassifi kation im Jahr 2003.) Meiner Meinung nach muss nun der KVP ausgebaut werden. Vielleicht heisst dieser künftig ja Innovationsprozess – denn Innovationen oder eben «kleine und grosse gute Ideen» sollen systematisch geplant und angegangen werden. Erinnern wir uns an die erwähnten netten Gesten: Gute Ideen zufällig aus dem Ärmel schütteln reicht nicht mehr! Das Thema Innovation im Hotel muss künftig fokussiert werden. Wir brauchen Prozesse und Werkzeuge, Zeiträume und Plattformen sowie Methoden, die Innovation fördern und diese auch messbar machen. Denn es gibt sie tatsächlich, die kreativen Methoden, mit denen Sie gezielt und mit System an der Erneuerung in Ihrem Betrieb arbeiten können. Verleihen Sie Ihrem Hotel eine Innovationskultur und

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ZU GAST NICOLETTA MÜLLER

Forschungsabteilung? bestimmen Sie einen internen «Innovations­Beauftragten». Schlafen und Essen werden immer die Grundbedürfnisse unserer Gäste sein. Sich am Markt längerfristig zu behaupten setzt eine gewisse Einzigartigkeit voraus. Es sind die vielen klei­ nen und grossen guten Ideen, die ein Gesamtbild eines Betriebes ausmachen. Kreative, «erlebbare» Produkte und überraschende Dienstleistungen, die unsere Gäste begeistern, sind gefragt!

« DIE GUTEN IDEEN SIND NICHT NUR IN

DER CHEFETAGE ZU HAUSE! WIR MÜSSEN PROZESSE ENTWICKELN, WELCHE DIE MITARBEITENDEN AN DER FRONT NOCH MEHR MITEINBEZIEHEN.

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NICOLETTA MÜLLER

Unsere Hotel­Betriebe müssen richtig positioniert werden. Das ist bekannt. Es geht darum, mutig zu sein und sich im richtigen Markt an die richtige Zielgruppe zu wenden – und dies eben mit kreati­ ven, einzigartigen Produkten. Aber: Woher kommen denn all die guten Ideen? Wie motivieren wir unsere Teams, innovativ zu sein? Wie kreiere ich ein innovatives Umfeld in meinem Betrieb? Welche Plattformen, Werkzeuge und Prozesse braucht es, um Innovation im Hotel zu fördern? Und: Wie werden all diese Anstrengungen messbar? Selbstverständlich wird Innovation in grossen Betrieben und Hotel­Ketten seriös angegangen. Hotel­Ketten haben Kapa­ zitäten, die Entwicklung der Gästebedürfnisse zu erforschen und Trends zu bestimmen. Sie haben Produktentwicklungs­Abteilun­ gen geschaffen und können reagieren. Die grossen Bewegungen und Trends unserer Branche sind erkannt. Think Tanks wie zum Beispiel das GDI (Gottlieb Duttweiler Institut) und das Zukunfts­ institut von Matthias Horx unterstützen uns dabei. In letzter Zeit ist mir aufgefallen, dass es nun auch im Tourismus einige Ange­ bote gibt, sich als «Innovations Manager» ausbilden zu lassen. Besonders gefällt mir das Angebot der Denkmotor GmbH. In Zusammenarbeit mit dem Schweizerischen Institut für Betriebs­ ökonomie in Zürich wird die Weiterbildung zum «Cert. Innova­ tions Manager IST/SIB» erstmals ausgeschrieben. Übrigens: Die guten Ideen sind nicht nur in der Chef­Etage zu Hause! Wir müs­ sen Prozesse entwickeln, welche die Mitarbeitenden an der Front noch mehr miteinbeziehen. Denn wir wissen, dass die neue Gene­ ration sich an ihrem Arbeitsplatz maximal einbringen und entwi­ ckeln will. Ansonsten verlieren wir sie an andere Branchen. Was ist also zu tun?

Es braucht ein schlankes Qualitätsmanagement Die Qualität im Betrieb zu sichern, Prozesse zu definieren, Stan­ dards einzuführen und die wichtigsten Werte messbar zu machen, erleichtern die Führung eines Hotel­Betriebes wesentlich. Die Hoteliers der kleineren Betriebe müssen wieder mehr Zeit beim

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Gast verbringen, um eine optimale Kundenbindung herzu­ stellen. Standardisierte Prozesse helfen, Zeit zu gewinnen. Für kleine Betriebe gilt es, ein möglichst schlankes Qualitätsma­ nagement­System einzuführen und Ressourcen für Innovation freizugeben.

Es braucht eine klare Positionierung Neue gute Ideen sollen den Betrieb beleben und ihm ein Allein­ stellungsmerkmal geben. Eine klare Sales & Marketingstrate­ gie mit definierten Märkten, Zielgruppen und kreativen Akti­ vitäten ist die Grundlage auch für die kleineren Hotel­Betriebe.

Es braucht geschulte Mitarbeiter – Innovationsbeauftragte Das Jahresziel 2015 könnte lauten: «Jahr der herausragenden Ideen». Würdigen Sie Ihre kreativsten Mitarbeiter und verleihen Sie ihnen den Titel wie den des «Innovationsbeauftragten» – ganz im Sinne eines «Job Enrichments». Motivieren Sie Ihre Mitarbeiter, ihre guten Ideen niederzuschreiben, und beloh­ nen Sie diese! In Zusammenarbeit mit einem kleinen Team (es dürfen gerne auch Lernende sein) prüfen Sie diese Vorschläge regelmässig und setzen einige davon um! Geben Sie Ihren Mit­ arbeitenden Rückmeldung über Ihre Entscheidungen. Definie­ ren und standardisieren Sie diesen Prozess und bauen sie ihn ständig aus. Schulen Sie Ihre Mitarbeiter.

Es braucht Gastgeber, die an der Front arbeiten und Gäste begeistern Als Hotelier lieben wir die Rolle des Gastgebers doch – die wert­ vollste und wichtigste Aufgabe. Kleinbetriebe leben vom per­ sönlichen Kontakt zum Gast, der individuellen Betreuung und der Sicherstellung des perfekten Aufenthaltes. Ist der Betrieb richtig positioniert, sind die wichtigsten Prozesse definiert und werden die guten Ideen zeitnah umgesetzt und kommuniziert, dann kann die Gastgeberrolle als solche endlich wieder voll­ ends wahrgenommen werden. Und die Branche braucht Sie, liebe Gastgeber! H

DIE AUTORIN Nach zehnjähriger Tätigkeit als Direktorin verschiedener Hotel-Betriebe in Graubünden und Zürich hat sich Nicoletta Müller im Herbst 2014 selbstständig gemacht. Sie unterstützt individuelle Hotels im Bereich Innovation, Sales & Marketing. Sie hat jahrelang Erfahrung in der 4- und 5-Sterne-Hotellerie in der Schweiz und im Ausland, auf Kreuzfahrtschiffen und einer Luxusjacht gesammelt. Im Jahr 1997 hat sie die Hotel-Fachschule Belvoirpark und 2005 das Nachdiplomstudium von Hotelleriesuisse (NDS/HF) abgeschlossen. Als Hotelière hat sie sich auf Neueröffnung, Renovation und Neu-Positionierung fokussiert. Zudem hat sie im Jahr 2012 das Diplom «Coach und Organisationsberaterin» erhalten (Institut für Systemische Impulse in Zürich). Nicoletta Müller ist zudem Auditorin für ISO-Zertifizierungen und Lehrbeauftragte für Qualitätsmanagement an der HTW Chur sowie an der Academy of Hotel Excellence. www.nicolettamueller.ch, hello@nicolettamueller.ch

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FRAGE AN HOTEL-EXPERTE ADRIAN STALDER: Adrian Stalder: «Ein Hotel-Sterben wäre wünschenswert bei Betrieben, die in Bezug auf Volumen, Infrastruktur und Komfort nicht mehr den heutigen Bedürfnissen entsprechen. So hätten Hotels, die laufend investiert haben und à jour sind, eine reelle Chance.»

Wie schaffen wir

die ‹Krise›?

Seit dem 15. Januar (Aufhebung des Euro-Mindestkurses) beherrscht die Schweizer Hoteliers ein Thema: Was sind die Folgen der neuen Währungssituation? Steuern wir direkt in eine «Krise»? Was können wir konkret tun, um über die Runden zu kommen? Preis-Dumping? Personal abbauen? Dem Gast Mehrwert bieten? Der renommierte Hotel-Experte und «Hotelier»-Kolumnist Adrian Stalder beantwortet die 10 wichtigsten Fragen zum Thema. 16

Steckt der Schweizer Tourismus nach dem 15. Januar 2015 tatsächlich in der «schlimmsten Krise», wie einige Hoteliers und Verbandsleute sagen? Die Aufhebung des Euro-Mindestkurses kommt zu einem denkbar schlechten Zeitpunkt, denn andere Ereignisse prägen die wirtschaftliche Situation bereits negativ: • Die Zweitwohnungs-Initiative bedingt eine Neubewertung vieler Hotel-Immobilien und hat Einfluss auf die Nachfolgeregelung. • Die Lohnkosten und die Markt-Dominanz der Otas wie Booking.com minimieren die Marge markant. 3 I2015


10 FRAGEN AN ADRIAN STALDER

• Der zaghafte Start in die Wintersaison wegen des späten Schnees und der Abwertung des Rubels. Der Hotel-Betrieb, der in guten Zeiten Reserven gebildet, die Strategien überarbeitet und sich in Bezug auf Markteinflüsse sowie WährungsSchwankungen frühzeitig Gedanken gemacht hat, wird die Krise meistern. Für die anderen ist sie 9/11 … Touristikfachleute gehen davon aus, dass etwa ein Drittel der Ferien-Hotels in den Bergen «mittelfristig existenzielle Probleme haben wird», viele würden die «Krise» nicht überleben. Was halten Sie von solchen Prognosen? Schon vor 20 Jahren prophezeiten Branchen-Spezia listen und Politiker eine Gesundschrumpfung in der Hotellerie. Aber immer, wenn HotelBetriebe geschlossen werden, entstehen neue und grössere. Ein Hotel-Sterben wäre wünschenswert bei Betrieben, die in Bezug auf Volumen, Infrastruktur und Komfort nicht mehr den heutigen Bedürfnissen entsprechen. So hätten Hotels, die laufend investiert haben und à jour sind, eine reelle Chance. Dummerweise kommen jedoch genau diese Betriebe unter Druck, weil die Investitionen einen höheren Preis verlangen. Die Schweiz habe ein «Service-Problem», hat kürzlich ein bekannter US-Journalist in Davos erklärt. Teilen Sie diese Meinung? Der Ursprung dieses Service-Problems liegt in der Komfortzone vieler Hotel-Manager: Statt im Büro zu sitzen, sollten die Chefs als gute Vorbilder im Tagesgeschehen die «Gastgeber-Kultur» aktiv vorleben, das Team in Gastfreundschaft trainieren, Gastwünsche persönlich entgegennehmen und erfüllen. Das gilt auch für die Stadt-Hotellerie! Pro Jahr verbringe ich über 100 Hotel-Nächte in verschiedenen BusinessHotels der Schweiz und erlebe als Gast meist junge Mitarbeiter/-innen, die zwar servieren, ein- und auschecken, aber nicht Kunden-Erlebnisse schaffen und zum Wiederkommen oder zum Direktbuchen anregen. Was sollte der einzelne Hotelier jetzt konkret tun, um einigermassen erfolgreich über die Runden zu kommen? Für gute Stimmung im Betrieb sorgen! Pessimismus schreckt Gäste ab; wer will denn schon beim «Loser» Urlaub verbringen? Die Produktivität je Mitarbeiter steigern, indem gemeinsam mit dem Team flexible Arbeitsmodelle definiert, Abläufe vereinfacht und so Dienstleitungen optimiert werden. Was der Gast nicht vermisst, weglassen! Die Warenkosten optimieren durch ein vereinfachtes F&B-Angebot und Preis-Verhandlungen mit dem Lieferanten. Was halten Sie von Preisreduktionen oder gar Preis-Dumping? Eine Preisreduktion über das ganze Angebot ist eine Verzweiflungstat. Wenn die Kommissionen der Otas den Grossteil 3 I2015

der Marge schlucken, frisst die Preisreduktion den Rest. Was bleibt, ist ein Nullsummenspiel mit mittelfristig fatalen Folgen für den Betrieb. Sinnvoller ist es, attraktive Angebote zu schnüren, die Randzeiten füllen. Der Hotelier sollte bei jedem Angebot den Break Even Point kennen und nie Preisofferten unterhalb dieser Schwelle machen. Einige Hoteliers in Zermatt und im Engadin bieten ihren Gästen aus dem EU-Raum Wechselkurse zwischen CHF 1.20 und CHF 1.10 an. EU-Gäste werden so privilegiert. Was halten Sie davon? Wie fühlt sich dabei der Schweizer Kunde? Auch die Wechselkurs-Differenz mit einem Inhouse-Gutschein auszuzahlen, diskriminiert schlussendlich den Schweizer Kunden und motiviert ihn, im Euroraum – und nicht in der Schweiz – zu buchen. Transparenter und besser ist es, attraktive Mehrwerte und Zusatznutzen zu bieten. Angebote also, die für den Kunden einen Mehrwert bedeuten, aber kostenmässig weniger ausmachen als die Währungsdifferenz. Was sollte Schweiz Tourismus konkret tun, um Schweizerinnen und Schweizer von Ferien im nahen EU-Raum abzuhalten? Schweiz Tourismus kann nur verkaufen, was Schweizer Hoteliers und Touristiker anbieten. In der Destination müssen klare Prioritäten in der Profilbildung gesetzt werden: Das Goms oder das Engadin werben im Winter für Langlauf, die «Portes du Soleil» im Sommer für die MT-Biker. Sie kennen die Schweizer Hotellerie seit vielen Jahren hautnah. Wie lauten eigentlich Ihre Erfahrungen in puncto Preis/Leistung, ServiceQualität und Freundlichkeit? Zusammen mit der Flexibilität erlebe ich die Leistungsqualität meist durchschnittlich und austauschbar. Verständlich, dass es bei austauschba-

ren Leistungen schlussendlich nur noch um den Preis geht. Sie leben und arbeiten seit vielen Jahren im Tessin. Die Prognosen für den Südkanton sind alles andere als positiv. Tourismusforscher des BAK Basel und der ETH Zürich prognostizieren für das Tessin stark rückläufige Logiernächtezahlen für die Sommersaison 2015. Was raten Sie den Hoteliers im Süden? Wieder mehr Ehrlichkeit und Authentizität in Angebot, Sprache und in den Produkten der Region; wieder mehr Freundlichkeit und Kundenfokus! Der Tessinbesucher sucht südliche Fröhlichkeit und ehrliche Gastfreundschaft. Alles andere kann er weiter südlich auch für den halben Preis haben! Betriebe wie das «Lugano Dante» beweisen, dass Hotels auch in einem schwierigen Umfeld und ohne Seelage – dank individuellem Fokus auf den Gast und seine Dienstleistungswünsche – Erfolg haben können. Plätze für Camping- oder Luxus-Kunden gibt es viele. Attraktive und stimmige Angebote für «Einsteiger» oder preisbewusste Tessinbesucher jedoch fehlen. Geben Sie uns zum Schluss bitte fünf konkrete Tipps, die wir im Hotel-Alltag kurzfristig, ohne grossen Aufwand und mit Erfolg umsetzen können, um der drohenden «Krise» zu begegnen? • Kooperationen mit anderen Anbietern in der Destination suchen und so das Cross-Selling fördern, neue Märkte erschliessen sowie Kommunikations- und Marketingmittel bündeln. • Mehrwerte für den Kunden schaffen, im Angebot integrieren und im Verkaufsgespräch kommunizieren – damit nicht nur der Preis im Vordergrund steht! • Der Hotel-Manager ist nicht Verwalter, sondern Vorbild und Coach. Er schwört sein Team auf den Kunden ein: Bedürfnisse wieder aktiv abfragen, erfüllen und so Mehrwerte schaffen. • Die Produktivität je Mitarbeiter erhöhen, indem Abläufe vereinfacht und aufwendige Dienstleistungen hinterfragt werden. • Die Supplier (Lieferanten, Versicherer, Banken usw.) von den geplanten Aktivitäten überzeugen und einbinden. H

persönlich Adrian Stalder (52), gelernter Koch und dipl. Hotelier, ist heute einer der erfolgreichsten und innovativsten Berater für Hotellerie und Gastronomie. Er führte in den Neunzigerjahren u.a. das Hotel Saratz in Pontresina. Heute entwickelt er Restaurantkonzepte, wie zum Beispiel jenes des «Ristorante Seven» in Ascona. Er hat auch das Konzept für das «Guarda Val» in Sporz (Lenzerheide) erarbeitet und umgesetzt. adrian@stalderprojects.ch

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KAMEHA-GRÜNDER CARSTEN K. RATH ÜBER GASTGEBER UND SERVICE-EXZELLENZ

Hoteliers sind immer für ihre Gäste da! 18

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HOTELIER TALK CARSTEN K. RATH

Carsten K. Rath über sein «Kameha Grand Zürich»: «Wir haben es uns zum Ziel gesetzt, unseren Gästen den freundlichsten, aufmerksamsten und herzlichsten Service der Branche zu bieten.»

Das «Kameha Grand Zürich». Kein konventionelles Luxus-Hotel mit fünf Sternen, wie Kameha-Gründer Carsten R. Rath betont. «Es ist ein für die Schweiz einzigartiges Lifestyle-Hotel.» Der 47-jährige Hotel-Profi weiss, wovon er spricht: Er hat als HotelManager mehrere Luxushäuser in aller Welt eröffnet und aufgebaut. Wie sieht Carsten K. Rath die Rolle des Grandhoteliers? Wie lautet sein Erfolgsprinzip? Was versteht er unter Service-Exzellenz? TEXT Carsten K. Rath

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s gibt viele Gründe, warum Men­ schen glauben, sie können einmal in ihrem Leben ein Restaurant eröffnen oder gar ein Hotel führen. Mindestens genauso viele Gründe gibt es, warum Menschen denken, das sei einfach. Das ist ein bisschen wie mit den 80 Millionen deutschen Bundestrainern, welche die Nationalmannschaft besser aufstel­ len können als Jogi Löw: Fast jeder hat schon einmal Fussball gespielt und meint deshalb, er könne diesen Job beurteilen. Genauso hat jeder schon in Restaurants gegessen oder war zu Gast in einem Hotel und glaubt, Bescheid zu wissen. Hoteliers amüsieren sich über dieses Phänomen ein bisschen, sind aber auch ein bisschen genervt. So heisst es dann: «Jeder, der schon mal erfolg­ reich einen Cappuccino getrunken hat, fühlt sich zum Hotelier berufen.»

«Sex & Drugs & Rock ’n’ Roll» Was wir da so tun, mag aussehen wie «Sex & Drugs & Rock ’n’ Roll». So sah es auch für mich aus, bevor ich in die Hotellerie einstieg. Und das soll es auch – für die Gäste. Doch in Wahrheit ist es eher «Blood & Sweat & Tears». Wir erle­ ben alle immer wieder ordentlichen, manch­ mal sehr guten und häufig weniger guten Ser­ vice. Aus unserer Perspektive als Kunde sind wir davon überzeugt, ein Gefühl dafür entwickelt zu haben, was gut ist oder was wir als gut empfin­ den. Und daraus basteln wir uns einen Massstab. Reicht das, um erfolgreich ein Service­Unterneh­ men zu führen? Die meisten glauben ja. Doch ganz so einfach ist es nicht. Auch wenn ich einen Cappuccino machen kann, bin ich noch lange kein Gastronom. Exzellenter Service erwächst nicht aus einer Fertigkeit, sondern aus der Empa­ thie für den Gast. Es gibt sie nicht auf Knopfdruck aus dem Kaffee­Vollautomaten.

Unsere Gäste sind globale Menschen Wir Hoteliers sehen uns heute sehr erfahre­ nen und stets bestens informierten Reisenden gegenüber. Gästen, die viele Erfahrungen rund 3 I2015

um den Globus machen. Unsere Gäste kennen die Herzlichkeit der Balinesen ebenso wie die State of the Art Service Centers mit den schnells­ ten Internet­Zugängen in New York, die Busi­ ness­Suiten in Frankfurt genauso wie die Über­ setzungsdienste in koreanischen Taxis. Sie ken­ nen die Seifen­Concierges von «Ritz­Carlton», die abends vom Bauchladen aus den Gästen zum Turn­down­Service eine grosse Auswahl der feinsten Waschutensilien reichen. Bei Hoch­ zeiten auf den Malediven haben sie Romantik pur erlebt und in Familien­Hotels oder Resorts wie den Robinsonklubs Sport, Wellness und Action auf Weltklasse­Niveau genossen. Sie haben Kobesteaks in Japan gegessen und kennen sich mit organischem Gemüse aus dem Hochland von Bhutan aus. Diese Menschen, denen man nichts vorma­ chen kann, sind unsere Gäste. Ihre gesammelten Service­Erlebnisse haben sich auf ihrer «Fest­ platte» eingebrannt. Bei jedem neuen Hotel­Auf­ enthalt werden sie abgerufen und mit der aktu­ ellen Service­Erfahrung abgeglichen. Top oder Flop? Für uns bedeutet das, frei nach Sepp Her­ berger: Nach dem Besuch ist vor dem Besuch.

Was zeichnet den heutigen Gastgeber oder Hotelier aus? Wir Gastronomen sind immer nur so gut wie das letzte Essen, das wir serviert haben. Worauf lässt man sich also ein, wenn man heute Grandhote­ lier oder auch Top­Gastronom werden möchte? Was zeichnet den Gastgeber des 21. Jahrhun­ derts aus, der sich diesen Herausforderungen stellen darf? Hoteliers müssen, im Unterschied zu vielen anderen Berufen, bei ihren Kunden in die Tiefe und in die Breite denken und fühlen. Als Hotelier braucht man Leidenschaft und Ausdauer. Hier ist kein schnelles Geld zu machen. Ähnlich sieht es in der Gastronomie aus. Im Gastgewerbe – dem zweitältesten Gewerbe der Welt – kann man nur noch mit nachhaltiger Rundumbetreuung Gäste, nein: Freunde fürs Leben gewinnen. Hinter ❯

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«Kameha Grand Zürich» im Zürcher Glattpark.

Das am 1. März eröffnete «Kameha Grand Zürich» (245 Zimmer und Suiten) setzt auf mondäne Architektur und ungewöhnliches Interior Design, «aber vor allem auf Herzlichkeit und zuvorkommenden Service», wie Carsten K. Rath betont. Der niederländische Star-Designer Marcel Wanders war für die Innenarchitektur verantwortlich. Er entwarf auch die elf exklusiven Themen-Suiten des Hotels. Darunter eine «Poker Face»- Suite mit Roulette und Poker-Tisch und eine «Serenity»-Suite mit speziellen Lichteinstellungen, Duftkerzen und Yoga-Zubehör. Für Fitness-Liebhaber bietet die «Workout Suite» ein Laufband und eine Hantelbank. Italienische & japanische Küche Im «Kameha Grand Zürich» werden drei gastronomische Konzepte umgesetzt: Das Restaurant «L'Unico» setzt auf frische, hausgemachte Pasta und italienische Spezialitäten. Gehobene Gastronomie wird im japanischen Restaurant «Yu Nijyo» geboten. Die mit Gold-Paletten verzierte «Puregold Bar» bietet einen «stylischen Treffpunkt» für HotelGäste und Besucher. Zudem bietet das Haus seinen Gästen eine Smoker's Lounge im britischen Stil, wo hochwertige Zigarren, Cognacs und Whiskeys angeboten werden. Orientalisch geht es in der «Shisha Lounge» zu. Hier werden u.a. arabische Shishas und Tabak serviert.

Doppelzimmer.

Event- und Ballsaal für 960 Personen Neben sechs Business-Suiten und acht Banketträumen verfügt das Hotel über einen Event- und Ballsaal («Kameha Dome») für maximal 960 Personen. Der Saal mit neobarockem Design gilt als Herzstück des Hotels und erstreckt sich über 700 m2. Wellness & Fitness Der Kameha Spa umfasst vier Behandlungsräume, Sauna, Dampfbad, Sanarium und Relax-Liegen auf einer weiträumigen Dachterrasse (Spa Lounge). Das «Fitness Power House» ist rund um die Uhr geöffnet und bietet modernste FitnessTechnologie. Mitglied der «Autograph Collection» Das «Kameha Grand Zürich» ist das erste Schweizer Hotel der Marke «Autograph Collection» von Marriott International. Die Autograph Collection ist eine Gruppe unabhängiger, einzigartiger Hotels. Weltweit gibt es derzeit 60 AutographCollection-Häuser. Die Gäste des «Kameha Grand Zürich» können dadurch am Bonusprogramm (Marriott Rewards) teilnehmen und Punkte in über 3200 Hotels in 68 Ländern sammeln.

Badezimmer.

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www.kameha.com 3 I2015


HOTELIER TALK CARSTEN K. RATH

« ALS HOTELIER BRAUCHT

einem Tresen hervor zu lächeln, so wie in der Werbung, reicht längst nicht mehr.

MAN LEIDENSCHAFT UND AUSDAUER. HIER IST KEIN SCHNELLES GELD ZU MACHEN.

»

CARSTEN K. RATH

Hoteliers sind 24 Stunden für die Gäste da! Die Aufgabe eines Hoteliers besteht darin, alles zu tun, damit der Gast sich wirklich wohlfühlt. Alles. Das klingt so einfach – und ist es doch nicht. Den hybriden Kunden kann nur noch überzeugen, wer sich aufrichtig für ihn interessiert und sich physisch, emotional, kulinarisch, manchmal sogar psychologisch und immer persönlich um ihn kümmert – vom Moment seiner Ankunft bis zur Event-Halle Abreise, wenn der letzte Koffer verstaut ist. In anderen Branchen gibt es Öffnungszeiten, in manchen sogar Betriebsferien – nicht bei uns. Wir Hoteliers sind 24 Stunden, 365 Tage, ein Leben lang für unsere Gäste da. Gastgeber haben keine Öffnungszeiten! Was auch immer im letzten Moment verändert oder langfristig optimiert werden muss, geschieht bei uns im laufenden Betrieb – wir schliessen nie.

Die Asche der alten Dame … Hotels sollten massgeblich zur Steigerung unserer Lebensqualität beitragen, denn viele unserer Kunden verbringen erhebliche Teile ihres Lebens in Restaurants und Hotels. Und manchmal, zum Glück nur ganz selten, reisen sie sogar «kalt» ab, wie wir das in der Hotellerie nennen. Tatsächlich hatte eine alte Dame, die bei uns im «Hotel Grand Roche» in Paarl praktisch lebte, verfügt, ihre Asche möge von uns über dem Tafelberg verstreut werden. Sie starb nicht im Hotel, aber ihre letzte Anreise tätigte sie in einer Urne, versehen mit einer Kopie jenes Testaments, in dem sie uns bat, ihr diesen letzten Wunsch zu erfüllen. Selbstverständlich wurde ihr Wunsch erfüllt: Wir streuten ihre Asche über dem Tafelberg aus.

Gäste wollen ein Hotel, das ihr Leben lebenswert macht Unsere Gäste erwarten zu Recht, dass wir uns liebevoll um sie kümmern, während sie oft weit weg von ihren Familien sind. Sie verlassen sich darauf, dass wir ihnen fern von zu Hause ein Zuhause bieten. Sie wollen aber auch inspiriert und überrascht werden. Sie erwarten aussergewöhnliche Erlebnisse, Harmonie und maxima3 I2015

karriere WER IST CARSTEN K. RATH? Der Hotelier Carsten K. Rath ist Unternehmer, Vortragsredner, Hochschuldozent und Coach für Führungskräfte. Doch er sei vor allem eins, «ein leidenschaftlicher Gastgeber und Qualitätsenthusiast», so der Filmproduzent Nico Hofmann. Sein Credo: «Nicht das Produkt ist der Star, sondern der Gast.» Fremde Kulturen, exklusive Grandhotels und kompromissloser Service sind seine Passion. Sein Handwerk als Hotelier hat Carsten K. Rath von der Pieke auf gelernt. Der Weg des 1966 in Lahnstein geborenen Betriebswirts führte vom Terrassenkellner in einem Familien-Hotel im Schwarzwald über die Leitung besonderer Luxus-Hotels in der ganzen Welt – wie das «Adlon» in Berlin und das «Ritz-Carlton» in Naples, Florida – bis zum Gründer und CEO der Kameha Hotels & Resorts. Er wurde zum «Hotel-Manager des Jahres» gekürt, als «bester Gastgeber Deutschlands» ausgezeichnet, erhielt den «Innovationspreis der deutschen Tourismusbranche» und ist darüber hinaus als Dozent und Redner gefragt. «Als durch und durch überzeugter Service- und Qualitätsenthusiast repräsentiert Carsten K. Rath den Grandhotelier unserer Zeit. Er versteht es, Menschen zu begeistern, und ist ein grossartiger Redner. Er ist einerseits Visionär und andererseits detailversessen – eine seltene Kombination», so der bekannte deutsche Hotelier Frank Marrenbach.

background len Komfort. Am liebsten – das ist für beide Seiten der Idealfall – möchten sie mit der HotelMarke eine Beziehung eingehen. Kurz: Sie wollen ein Hotel, das ihr Leben lebenswert macht. Deshalb gibt es für Hoteliers vor allem dieses eine Gesetz, das alles andere begründet und bedingt. Ich habe dies von meinem geschätzten Kollegen und Freund, dem Grandhotelier Frank Marrenbach, CEO der Oetker Hotel Collection, gelernt: M 4 = Man muss Menschen mögen. Hotel-Gäste erwarten für die Zeit ihres Aufenthalts das perfekte Leben. We make it happen! Leicht ist das nicht. Doch wenn es gelingt, dann ist Grandhotelier zu sein die schönste Aufgabe der Welt. H

Quellenangabe: Der hier publizierte Text von Carsten K. Rath stammt aus dem Buch «Sex bitte nur in der Suite. Aus dem Leben eines Grandhoteliers» (Verlag Herder).

Hinter dem «Kameha Grand Zürich» steht die Lifestyle Hospitality & Entertainment Management AG (LH&E Group). Sie ist eine Betriebs- und Management-Gesellschaft der Kameha Hotels & Resorts. Kameha betreibt und managt internationale Lifestyle-Hotels, Luxus-Resorts, private Design-Residenzen sowie hochwertige Event-Gastronomie. Gründer und CEO ist Carsten K. Rath, Präsident des Verwaltungsrates ist der Schweizer Unternehmer und Investor Peter Mettler. Der Sitz der LH&E Group befindet sich in Ermatingen (Thurgau). Der 53-jähriger Peter Mettler ist seit 2012 Eigentümer und CEO des Projektentwicklers «Mettler2Invest AG». Die Firma mit Sitz in St. Gallen ist auf Immobilienentwicklungen spezialisiert. Das «Kameha Grand Zürich» wird von Mettlers «M21» entwickelt. Eigentümer der Hotel-Liegenschaft im Glattpark ist der Fonds «Sima» der Grossbank UBS. Das erste Hotel der LH&E Group, das «Kameha Grand Bonn», wurde mit nationalen und internationalen Preisen ausgezeichnet, wie beispielsweise «Bestes Hotel des Jahres weltweit» (Diners Club Award).

buchtipp Carsten K. Rath, der «Rockstar der Grandhotellerie» («Die Welt») hat jetzt auch ein Buch geschrieben: Als Insider erzählt Rath von Menschen im Hotel, von Prominenten und anderen Paradiesvögeln: ein Blick hinter die Kulissen der 5-Sterne-Welt. Carsten K. Rath, «Sex bitte nur in der Suite» Aus dem Leben eines Grandhoteliers, Klappenbroschur, 288 Seiten, ISBN 978-3-451-32959-3, Herder Verlag, CHF 28.90

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-REPORT DAS HOTEL DER ZUKUNFT

Willkommen in der

neuen Hotel-Welt!

Blick ins digitale Hotel-Zimmer (Hotel-Labor des FraunhoferInstituts in DE-Stuttgart). Alles ist vernetzt, alles ist online.

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REPORT HOTEL DER ZUKUNFT

Urban Living Lab nicht nur ein neues Zimmer, sondern auch eine Rezeption, eine Lobby und diverse Nebenräume – vollgestopft mit Funk­ sendern, digitalen Werbewänden und anderen Gadgets.

Fast alles läuft übers Tablet Als Dreharov das Zimmer betritt, geht das Licht automatisch an. Auf dem Schreibtisch liegt ein Tablet bereit, das auf die Cloud­Dienste des Gas­ tes zugreift. Nach zwei, drei Fingerbewegun­ gen erscheint ein Videoclip auf dem Fernseher. «Wenn jetzt ein Auto durchs Bild fährt, kann ich das Produkt direkt liken», sagt Dreharov. Der Fernseher ist mit dem Tablet verbunden, das Tablet mit sämtlichen Internetdiensten. Nur die Minibar fehlt. «Die frisst nur Strom», sagt Dreha­ rov. «Der Zimmerservice lässt sich auch übers Tablet rufen.» Der Gast nähert sich seinem Zimmer, der Türrahmen beginnt grün zu blinken. Dann, ganz ohne Schlüssel, macht es «klick». Die Tür geht auf wie von Geisterhand.

Der Check-in-Prozess läuft per Smartwatch, ein Roboter ersetzt den Zimmerservice: Im Hotelzimmer der Zukunft regiert die digitale Vernetzung. Wissenschafter des deutschen Fraunhofer-Instituts treiben die Technik voran und haben jetzt ein «Zukunfts-Hotel» kreiert. Doch wie reagieren die Hoteliers auf die neusten Technologien? Was sagen die Gäste dazu?

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ikolay Dreharov lässt die Rezeption links liegen. Er aktiviert eine App auf seiner Smartwatch, tippt auf «Check­ in», und schon ist er als Hotel­Gast registriert. Als er sich seinem Zimmer nähert, beginnt der Türrahmen grün zu blinken. Dann, ganz ohne Schlüssel, macht es «klick». Die Tür geht auf wie von Geisterhand. Nikolay Dreharov ist kein echter Gast. Er ist Wissenschafter und leitet das «Urban Living Lab» des Fraunhofer­Instituts für Arbeitswirt­ schaft und Organisation (IAO) in DE­Stuttgart. Aber das Hotel, das er gerade betreten hat, exis­ tiert tatsächlich – zumindest als Nachbau im Labor. «Technisch ist das alles schon heute mög­ lich», sagt Dreharov. «Wir wollen herausfinden, welche Angebote auch die Gäste wollen.» Zusammen mit Partnern aus der Industrie forscht das IAO am Hotel­Zimmer der Zukunft. Gestartet ist das Projekt im Jahre 2008 mit einem Showroom in Duisburg, in dem die Wissenschaf­ ter das «Hotel­Zimmer des Jahres 2020» aufge­ baut haben. Heute, sieben Jahren später,steht im

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Der Staubsauger ist ein Roboter Alles ist vernetzt, alles ist online. Sogar die Rei­ nigung erfolgt mit einem automatischen Staub­ sauger­Roboter. Das Internet der Dinge – im Labor existiert es bereits. Und in der Realität? Zeigen sich die Hoteliers offen, was die Zim­ mer­Steuerung per App angeht? «Das sind abso­ lut realistische Szenarien», so Christopher Lück, Hotel­Manager und Sprecher des Hotel­Ver­ bands Deutschland (IHA) e.V. Für viele Betriebe sei es «wichtig und richtig», sich auf technikaf­ fine Zielgruppen einzustellen.

Was sagen die Hotel-Gäste? Dank GPS­Sender, Bewegungssensor und WLAN liefern Smartwatches heute mehr Infor­ mationen als jede elektronische Fussfessel. Doch ist diese schöne neue Hotel­Welt überhaupt wünschenswert? Wenn ein Hotel jederzeit alles über einen Gast weiss – wo bleibt die Privat­ sphäre? Bei einer Studie mit 3380 Teilnehmern über die Bedürfnisse von Hotelgästen kam die Forschungsgruppe zu interessanten Ergebnissen. • Fast alle (87 Prozent) wünschen sich eine schnelle Abwicklung beim Einchecken, bei der sie nicht erneut ihre Daten eingeben müssen (78 Prozent). Trotzdem wollen drei Viertel per­ sönlich begrüsst werden. Ein rein elektroni­ scher Check­in wird nicht gewünscht. • Zwei Drittel aller Befragten möchten per Plas­ tikkarte ins Zimmer gelangen. Nur 9 Prozent können sich den Zugang per Zahlencode vor­ stellen – und nur 8 Prozent per Fingerabdruck. • Die Mehrheit (63 Prozent) möchte keine «situa­ tionsbezogenen Informationen» auf dem Smart phone erhalten. Nur 16 Prozent möchten dies. Der Rest ist unentschlossen. • Die Mehrheit (62 Prozent) will ihre geografi­ sche Lage nicht via GPS dem Hotel mitteilen. • 67 Prozent sind nicht bereit, Informationen über ihren Hotel­Aufenthalt in sozialen Netz­ werken zu teilen. ❯

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zukunft

Wenig überraschend: Soziale Netzwerke spielen vor allem bei unter 30-Jährigen eine grosse Rolle. In dieser Altersgruppe sind auch die Zustimmungswerte für personalisierte Infor mationen am höchsten.

Angst vor dem gläsernen Gast … In der Auswertung der Studie fi nden sich auch einige Freitext-Kommentare der Teilnehmer. Vor allem die Ausspähung durch das vernetzte Hotel-Zimmer bereitet vielen Sorgen. «Allein durch das Prism-Programm unserer amerikanischen Freunde sehe ich hier massive Gefahren für den Datenschutz […] und einen gläsernen Menschen, bei dem durch das Smartphone alles offen gelegt wird», schreibt einer der Befragten. Andere fordern: «Keine Aufpreise für Schnickschnack.» Oder kritisieren den aktuellen Zustand vieler Hotel-Zimmer: «Solange man so häufig auf winzige, renovierungsbedürftige, aber überteuerte Zimmer mit Billigmöbeln und durchgelegenen Matratzen trifft, sind technische Spielereien wirklich zweitrangig.»

Roboter übernehmen Room-Service Dennoch wird sich auch das Hotel-Gewerbe einer alten Weisheit nicht entziehen können: Was technisch möglich ist, wird irgendwann auch gemacht. Wie so oft preschen amerikanische Firmen dabei voran. Nach Berichten der «New York Times» testet ein Hotel im kalifornischen Cupertino bereits einen Roboter, der Getränke und andere Service-Artikel aufs Zimmer liefert. Cupertino liegt im Silicon Valley und ist zudem der Hauptsitz von Apple. Technikliebe gehört in dieser Kommune offenbar zum guten Ton. Doch auch in Europa rückt die Zukunft näher. Im Hotel Schani, das derzeit in Wien gebaut wird, fl iessen die Erkenntnisse des Urban Living Lab bereits ein. So soll nach Angaben des Hotels neben einem mobilen Check-in und Check-out auch der «Handy-Zimmerschlüssel» umgesetzt werden. Zudem können Gäste schon bei der Buchung das gewünschte Zimmer am Bildschirm auswählen. H

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ROBOTER-HOTEL IN JAPAN Kein Hirngespinst: Das Hotel der Zukunft könnte in der Tat komplett von Robotern betrieben werden. In Japan wird ein solches «smartes Hotel» geplant – in einem Holland-Themenpark in der Provinz Nagasaki. Die Androiden sollen Gäste empfangen, Zimmer reinigen und Kaffee servieren, berichtete die Wirtschaftszeitung «Nikkei». So soll ein Androide in Gestalt einer jungen Japanerin an der Rezeption ankommende Gäste begrüssen. Per Gesichtserkennung werden die Container-ähnlichen Hotel-Zimmer geöffnet. Damit sollen vor allem Personalkosten eingespart werden. Der Bio-Strom für die Roboter soll mit Fotovoltaik-Anlagen auf dem HotelDach gewonnen werden. Das Hotel mit 72 Zimmern soll im Juli 2015 eröffnet werden. Eine Expansion in Schwellenländer sei in Planung, so der Zeitungsbericht. Durch die Fertigbau-Weise und die starke Automatisierung lassen sich die Personalund Stromkosten um ein Drittel gegenüber einem herkömmlichen HotelBetrieb senken, heisst es. Roboter in Hotels gibt es bereits – so setzt die Starwood-Hotel-Kette Aloft bereits den Service-Roboter « Botlr» in ihrem Haus in Cupertino (Kalifornien) ein; voraussichtlich auch bald in den geplanten Aloft-Hotels in DE-München und DE-Frankfurt am Main. In der Gastronomie gibt es ebenfalls bereits Roboter, so einen automatisierten Cocktail-Mixer auf dem neuen Kreuzfahrtschiff «Quantum of the Seas».

« ALLES IST VERNETZT,

ALLES IST ONLINE. SOGAR DIE REINIGUNG ERFOLGT MIT EINEM AUTOMATISCHEN STAUBSAUGER-ROBOTER.

»

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REPORT HOTEL DER ZUKUNFT

Hotel-Szenario in sieben Schritten

So funktioniert das digitale Hotel!

Innovative IT macht das «Smart Hotel» möglich: Intelligente Haustechnik lenkt Aufzüge und Klimaanlagen, ermöglicht Heisskalt-Duschen und optimiert zeitaufwendige Servicegänge. Die Technologien für das «Future Hotel» sind entwickelt und werden – teilweise – bereits eingesetzt. Ein Szenario in sieben Schritten von Tophotelprojects. Die Hotelbuchung ist voll automatisiert: Ein Webbot sucht rund um die Uhr nach adäquaten Hotel-Angeboten – ganz nach den persönlichen Voreinstellungen. Ein simpler Klick – und das Hotel wird gebucht. Meine Ankunft in der Stadt wird vorgemeldet – das Smartphone wird am Flughafen erkannt, das Hotel über die bevorstehende Anreise informiert. Per Handy oder Tablet ist der Check-in bereits vor Betreten des Hotels erfolgt – die lästige Frage nach dem Zimmerschlüssel entfällt, ein Concierge begrüsst mich mit Namen, und es bleibt Zeit für einen persönlichen Plausch. Ein Service-Roboter bringt das Gepäck zum Zimmer – garantiert innerhalb von nur sieben Minuten. Die HotelConcierge-App – eine übergreifende App, die mit allen Hotel-IT-Systemen arbeiten kann – rät mir zu Voreinstellungen der Klimaanlage. Zuvor wird das Zimmer stossgelüftet – es erwartet mich mit frischer Luft. Der Aufzug (Lift) identifiziert die Kennung meines Smartphones und fährt in die gewünschte Etage. Per NearField-Technologie im Smartphone lässt sich die Zimmertür sofort öffnen – sie schwingt automatisch beim Näherkommen auf; mühsames Handling von Handgepäck und Keycard gibt es nicht mehr. Am Abend wird die Bettdecke automatisch aufgedeckt – das Hotel-Erkennungssystem hat mein Fortgehen aus der Hotel-Bar detektiert. Am Morgen stellt sich die Dusche gemäss meiner WunschEinstellung auf eine wohltuende Heiss-kalt-Wechseldusche ein; die Düsen des Duschkopfes sind IP-gesteuert und damit individuell regelbar. Beim Abstellen des Wassers erfolgt eine automatische Meldung an die NespressoMaschine: Der erste Caffè macchiato steht dampfend heiss bereit, sobald ich das Badezimmer verlasse. Die automatische Gesichtserkennung im Aufzug und in den Hotel-Gängen meldet meine bevorstehende Ankunft im Frühstücksrestaurant. Sofort werden meine bevorzugten Speisen zubereitet: Omelett mit Gemüse und Pilzen, frisch gepresster Orangensaft und ein Café au Lait. Meine bevorzugten Tageszeitungen liegen aufgeschlagen an meinem Tisch bereit – oder sind auf dem Tablet elektronisch verfügbar. Auf dem Schreibtisch im Zimmer liegt ein Tablet bereit, das auf die Cloud-Dienste des Gastes zugreift. Nach zwei, drei Fingerbewegungen erscheint ein Videoclip auf dem Fernseher.

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Änderungen meiner F&B-Wünsche werden von einer Mitarbeiterin in meiner digitalen Gastdatei vermerkt – die Hotel-Concierge-App ruft diese geänderten Datensätze ab und stellt sie für weitere Aufenthalte bereit.

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Robert wirkt seit über 30 Jahren in der «Chesery» in Gstaad. Er ist hier mit 18 Gault & Millaut-Punkten und 1 MichelinStern der höchstdotierte Koch. Doch Punkte und Sterne bedeuten ihm wenig: «Sie sind ein schöner Nebeneffekt, mehr nicht.»

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FOOD & BEVERAGE KÜCHENPORTRÄT

ROBERT SPETH, «CHESERY» GSTAAD:

Ich koche nur für

meine Gäste …

… und nicht für Ratings und Gastroführer» INTERVIEW Nicole Amrein BILDER Marcus Gyger

Robert Speth (58) ist einer der ganz Grossen am Herd. Der gebürtige Süddeutsche kocht seit über 30 Jahren in der «Chesery» in Gstaad – auf höchstem Niveau. Er sei das «kulinarische Mass aller Dinge im Simmental», schreibt Gault & Millau – und bewertet seine stark regional geprägte, raffinierte Küche mit 18 Punkten. «Hotelier»-Autorin Nicole Amrein hat jetzt ein neues Buch über den Sterne-Koch aus Gstaad geschrieben – und mit ihm über seine Küchenphilosophie gesprochen.

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Karamellisierte Zitronen-Tarte mit Waldbeeren und Beerencoulis. Mediterraner Fischeintopf.

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Variation von bretonischem Hummer und Königskrabbe.

obert Speth, Ihr Trüffelbrie ist legendär. Sie stellen davon rund 1,2 Tonnen pro Jahr her. Können Sie selber den Käse noch riechen? Manchmal fällt es mir tatsächlich schwer. Ich muss ja auch zwischendurch etwas davon ver­ kosten – aus Gründen der Qualitätskontrolle. Aber, um ehrlich zu sein, bevorzuge ich zur Abwechslung ein Stück anderen Käse. Wann erfinden Sie eigentlich Ihre Menüs? Das mag nun etwas komisch klingen, aber ich kreiere meine Menüs beim Kochen. Ich muss das Produkt sehen, es riechen, in die Hand nehmen. Und plötzlich, während ich koche, habe ich eine Idee, wie man dieses oder jenes abändern könnte. Und diese Variante steht am nächsten Tag auf der Speisekarte? Wo denken Sie hin! Neue Kreationen werden mehrmals probiert – und dann gibt es auch Gerichte, da hast du das Gefühl, es sei gut, doch auf die Dauer bewährt sich die Kombination doch nicht. Sie führen die «Chesery» seit 30 Jahren zusammen mit Ihrer Frau Susanne. Hochgerechnet haben Sie in dieser Zeit an die 10 000 Menüs zusammengestellt. Gehen Ihnen die Ideen nie aus? Der Lauf der Zeit bringt es mit sich, dass sich die Rezepte verändern. Statt Rahm und Butter nimmt man heute zum Beispiel vermehrt Oli­ venöl und Gemüsefond. Oder die Saucen: Frü­ her hat man mit stark alkoholhaltigen Reduktio­ nen gearbeitet, heute hingegen setzt man lieber auf natürliche Jus. Wie lautet Ihr Küchen-Credo? Oder anders gefragt: Was ist Ihnen in der Küche besonders wichtig? Wir versuchen, den Geschmack des Produktes möglichst zur Geltung zu bringen. Dabei spielt vor allem die Qualität der einzelnen Grundpro­ dukte eine grosse Rolle.

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Gibt es denn genügend «gute» Produkte? Das wird wohl eine der grossen Herausforderun­ gen für die Zukunft sein, denn gute Produkte werden immer rarer. Zwar wird die Angebots­ palette immer grösser, doch mittlerweile gibt es auf der ganzen Welt das Gleiche zu kaufen. Und keiner weiss mehr genau, wann das ein­ zelne Produkt Saison hat oder ob es voll aus­ gereift geerntet wurde und somit den besten Geschmack hervorbringt. Man sagt, dass die französische Küche nach wie vor die Basis aller Küchen sei. Teilen Sie diese Meinung? Eine oft gestellte Frage! Viele sagen ja, die chine­ sische Küche sei die Basis. Bestimmt hat das auch mit der Grösse des Landes zu tun. Ich würde es so sagen: Für eine grosse Küche ist wohl schon die französische Küche die Basis. Aber eine abge­ wandelte französische Küche, denn die reine klassische französische Küche ist für unser heu­ tiges Geschmacksempfinden viel zu schwer. Haben Paul Bocuse und die Nouvelle Cuisine Sie stark beeinflusst? Diese Strömung war in der Zeit aktuell, als ich – nach meiner Konditorlehre – mit dem Kochen angefangen habe. Damals sind die Produkte aus Frankreich zum ersten Mal in Deutschland salonfähig geworden. Während meiner Zeit im «Tantris» in München, Anfang der Achtziger­ jahre, fuhr ein Mitarbeiter sogar wöchentlich nach Paris, um Lebensmittel einzukaufen, die in München noch nicht erhältlich waren. Waren Sie damals beim deutschen «Jahrhundertkoch» Eckart Witzigmann? Nein, ich war in der Übergangszeit im «Tantris, als sein Nachfolger Heinz Winkler, ebenfalls ein Dreisterne­Koch, dort aktiv war. Man sagt ja, dass Eckart Witzigmann die neue französische Küche nach Deutschland gebracht hat.

Durchaus. Witzigmann stand ja bei Paul Häberlin und bei Paul Bocuse am Herd. Häber­ lin hat die «Auberge de l'Ill» von einem Fischerdorf­Restau­ rant zu einem der bekanntesten Dreisterne­Restaurants Euro­ pas gemacht. Jedoch waren seine Gerichte nie so schwer wie die klassischen Menüs der französischen Meister. Wit­ zigmann hat schon früh auf eine leichte, aromatische Küche gesetzt. Auch er kochte spontan aus der Hand. Ist das in der heutigen Gastronomie, generell gesehen, nicht mehr der Fall? Die besten Produkte haben ihren Preis! Wer bezahlt, be­ kommt Qualität. Das war vor 30 Jahren noch völlig anders. Heute kann man jeden Fisch kaufen – und nicht nur das. Man kann auch noch sagen, ob man Fische aus dem Netz oder gean­ gelte Tiere haben möchte – oder man ordert Zuchtfisch. Früher wusste man nicht, was man auf seine Bestellung bekommt. Wie sehr haben Sie sich eigentlich auf die molekulare Küche eingelassen? Das war für uns kein Thema. Jetzt, nach 30 Jahren in Gstaad, haben wir eine gewachsene Kundschaft. Das sind Leute, die überall auf der Welt essen – auch in molekularen Restau­ rants. Aber zu uns kommen sie des Essens wegen, sie möchten 3 I2015


FOOD & BEVERAGE KÜCHENPORTRÄT

kurzbiografie Trüffelbrie von Robert Speth.

zum Beispiel den Loup de Mer im Salz oder das Überraschungsei mit Kaviar geniessen. War der Ruf der Gäste nie zu hören, dass Sie auch vermehrt in Richtung molekulare und experimentelle Küche gehen sollten? Nein. Was halten Sie grundsätzlich von den eher jungen Köchen, die experimentieren und verrückte Gerichte erfinden, sodass die Küche zum Labor wird? Das ist nicht unsere Welt. Solche Küchen gibt es auch in Gstaad nicht. Die Kundschaft dafür ist hier nicht vorhanden. Wir leben hier in einem Dorf, nicht in einer Weltstadt wie London oder Paris. Wir könnten auch nicht davon leben, wenn ein Gast zweimal im Jahr unser Restaurant besucht. Die Gäste müssen öfters kommen, wir brauchen eine gewisse Auslastung, sodass das Restaurant auch wirtschaftlich betrieben werden kann. In einer Weltstadt wie London oder New York mögen solch experimentelle Küchen funktionieren, da ist das Einzugsgebiet entsprechend gross. Ein anderer Trend ist die moderne nordische Küche. Gewisse Restaurantkritiker sagen, das «Noma» in Kopenhagen sei das «beste Restaurant der Welt». Man setzt dort ausschliesslich auf lokale Produkte, serviert zum Beispiel lebende Insekten auf Moos oder lebende Bachkrebse in Gläsern. Haben Sie dort schon mal gegessen? Nein. Wäre das vielleicht ein Wunsch von Ihnen? (Lacht) Diese Küche ist mir fremd. Wir kennen viele Gäste, die schon mal dort waren. Jeder kommt mit der gleichen Antwort: «Es war interessant, es einmal erlebt zu haben.» Kommen wir auf die Aromen zu sprechen. Benoît Violier, einer der höchstdotierten Köche der Schweiz und Nachfolger von Philippe Rochat in 3 I2015

Crissier, sagt: «Pro Speise kombiniere ich maximal zwei bis drei Aromen.» Was sagen Sie dazu? Das sehe ich genauso! Maximal drei Aroma-Komponenten. Alles, was darüber hinausgeht, ist für den Gast ermüdend und überfordert die Geschmacksnerven. Wenn Sie dann noch mehrere Gänge essen, wissen Sie nach dem fünften Gang gar nicht mehr, was Sie alles gegessen haben. Es sollte immer irgendetwas in Erinnerung bleiben. Ein Beispiel: Ich habe mit knapp 20 Jahren bei Fredy Girardet gegessen – und ich kann mich noch heute an dieses Essen erinnern. Ich weiss noch genau, was er serviert hat und wie es geschmeckt hat. Es gibt Köche, die sich über Punkte und Sterne definieren. Was halten Sie von all den Ratings und Auszeichnungen? Wir kochen für unsere Gäste – nicht für Ratings und Gastroführer. Wichtig sind mir die Qualität, der Service, das Produkt. Daneben sollte die Küche auch noch bezahlbar sein. Punkte und Sterne sind zweifellos ein schöner Nebeneffekt, über den man sich freut. Zudem bringen solche Bewertungen und Publikationen neue Gäste. Aber ein Koch sollte nicht für Punkte oder Sterne kochen und erst in zweiter Linie an den Gast denken! H

ROBERT SPETHS KARRIERE Am 12. November 1956 in Ravensburg (Süddeutschland) geboren. Konditor-/Confiseur-Lehre und anschliessend Kochlehre im «Waldhorn» bei Albert Bouley mit Meisterprüfung. Ab 1979 diverse Stationen, u.a. bei Louis Outhier, Restaurant L'Oasis in Mandelieu-la-Napoule, Frankreich; bei Heinz Winkler, Restaurant Tantris in München und im Steigenberger-Gourmet-Party-Service im «Frankfurter Hof» in Frankfurt. Seit 1984 Restaurant Chesery in Gstaad, seit 1989 selbstständig. Catering und Party-Service, seit 1991 in der Sommersaison zusätzlich Restaurant Golfclub Gstaad-Saanenland. Seit 1998 ein Michelin-Stern, 2001 «Aufsteiger des Jahres» und 2005 «Koch des Jahres» von Gault & Millau. 2009: Übernahme des Restaurants des Gstaad Yacht Clubs. Robert Speth ist mit Susanne Speth verheiratet. Sie ist gelernte Hotel-Fachfrau. Seit 1991: gemeinsame Führung der «Chesery», Gstaad, und des Restaurants Golfclub. Zuständig für Service und Büro. Susanne und Robert Speth haben zwei Kinder, Caroline (1994) und Alexander (1997).

buchtipp ROBERT SPETH – CUISINE PURE Robert Speth vertritt im Kreis der grossen Schweizer Köche die gradlinige, eher klassisch ausgerichtete Fraktion. Um seine Küche zu beschreiben, benötigt er selber nur zwei Worte: «Cuisine pure». So heisst auch sein soeben erschienenes Kochbuch. Seine Philosophie wird in diesen französischen Worten perfekt wiedergegeben. Das Buch entstand, weil der Koch seinen Gästen eine Freude machen und ihnen das Kochen erleichtern wollte. Nicht um seinen Kollegen zu imponieren. So sind Speths Rezepte auch klar und einfach, die verwendeten Produkte von höchster Qualität. Der perfekte Geschmack der Speisen steht stets im Vordergrund. Robert Speth verliert sich bei seinen Kreationen nicht in aufwendigen Dekorationen; er bringt Klarheit und Spitzenklasse auf den Teller.

Cuisine pure Herausgeber: Robert Speth Texte: Nicole Amrein Bilder: Marcus Gyger 280 Seiten, 24 x 31 cm, gebunden ISBN 978-3-03818-018-0 CHF 88.– www.werdverlag.ch

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MARGRIT MONDAVI (89)

Schweizer

Weinkönigin in Amerika

Sie ist Schweizerin und trägt einen der grössten Namen der Weinwelt: Margrit Mondavi, Witwe des legendären Robert, 89 Jahre jung – und unermüdliche Botschafterin ihrer Winery in Amerika. Wie kam die gebürtige Appenzellerin in die USA? Wie lernte sie den Wein-Pionier aus Kalifornien kennen?

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Ciao!» sagt Margrit Biever-Mondavi – und lacht übers ganze Gesicht. Sie ist zurück daheim, wie sie sagt. Zurück in der Schweiz, wo sie 1926 geboren wurde. In einem kleinen Dorf im Appenzellischen, in Walzenhausen. Margrit, die heute noch als «Vice President Cultural Affairs» der Robert Mondavi Winery Jahr für Jahr Tausende von Flugmeilen sammelt, ist in ihrem Element. «Als ich neun Monate alt war, zogen wir ins Tessin nach Orselina. Es war traumhaft am Lago Maggiore. Später, in der Westschweiz, ging ich ins Gymnasium. Dort lernte ich einen Amerikaner kennen, mit dem ich nach South Dakota zog. 90 Meilen bis zum nächsten Baum, keine Elektrizität. Badlands.» Margrit Mondavi erzählt weiter: «1960 zogen wir ins Napa Valley. Dort gab es damals allerdings vor allem Kühe und Früchte. Die Spuren der Prohibition waren nach wie vor präsent. So standen vor den Kellereien Palmen ❯ 3 I2015


FOOD & BEVERAGE WEIN-PORTRÄT

GETRUNKEN WURDE IN DEN SECHZIGER JAHREN WOHL, ABER VOR ALLEM BILLIGER FUSEL. ANS GROSSE GESCHÄFT GLAUBTE DAMALS NIEMAND.

Margrit Mondavi: «1960 zogen wir ins Napa Valley. Dort gab es damals vor allem Kühe und Früchte. Doch es wurde auch Wein getrunken. Er war spottbillig.»

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FOOD & BEVERAGE WEIN-PORTRÄT

Kultwein «Opus One». Gemeinsam mit Baron Philippe de Rothschild startete Robert Mondavi 1979 im Napa Valley das Joint Venture «Opus One Vineyard».

Weinkeller der Mondavi Winery. Robert Mondavi setzte schon früh auf französische Eichenfässer.

als Zeichen dafür, dass es dort Wein gab. Und Wein wurde getrunken damals! Er war spottbillig. Eine Gallone einfachen Weins kostete 50 Cents. Cabernet 2 Dollar. Für 1000 Dollar konnte man zweieinhalb Hektaren kaufen. Heute beträgt der Preis dafür 300 000 bis 400 000 Dollar.» Getrunken wurde wohl, aber vor allem billiger Fusel. Ans grosse Geschäft glaubte damals niemand. «Weingüter wurden verscherbelt und zu Kirchen umgebaut – oder sie gingen ein. Nur Robert hatte den unerschütterlichen Glauben an die Zukunft des Weins. Er investierte in saubere Stahltanks und in diese kleinen Holzfässer, die er in Frankreich gesehen hatte. Dank dieser erhielt der Sauvignon Blanc den Namen Fumé Blanc, denn Robert baute den Traubensaft in Barriques aus. Das war die erste Erfolgsstory. Ende der 60er-Jahre kamen die Rotweine dazu.» Von da an verlief der Erfolg linear. Bei einer Reise in die Schweiz lernte das Paar einen gewissen Ueli Prager kennen, den Gründer von Mövenpick. «Da war sofort Sympathie», erinnert sich Margrit. Mövenpick wurde so zum ersten Haus in der Schweiz für die damals noch völlig unbekannten Weine aus Amerika. «Das war für mich wunderbar, denn so konnte ich Robert meine Heimat zeigen.» 1980 heirateten die beiden. Das Erbe des 2008 verstorbenen Einwanderersohns aus den italienischen Marken, Robert Mondavi, der dieses Jahr 102 geworden wäre, ist gewaltig. Sein Name brachte US-Weine überhaupt erst auf die Weltkarte. Die Winery ist mit 1,2 Milliarden Flaschen Jahresausstoss die viertgrösste der Welt hinter Gallo (USA), Hardys (Australien) und Concha y Toro (Chile). Heute gibt es vier Labels und drei Winerys, die den Namen Mondavi tragen. Mark de Vere, Master of Wine und Brand-

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manager der Marke Mondavi, erklärt die Besonderheiten der Weine aus Kalifornien: «95 Prozent der guten US-Weine kommen aus Kalifornien. Dort hat man das Potenzial für viel Sonne und Hitze. San Francisco liegt auf dem gleichen Breitengrad wie Südspanien. Weil es auch Nebel gibt, bleiben die Weine frisch. Der Einfluss des Ozeans ist direkt an der Küste aber zu stark. In Frisco kann es selbst im Hochsommer mal 17 Grad kühl werden. Dort wäre es unmöglich, Reben reifen zu lassen. Im Landesinneren, im Schutze der Berge, hingegen schon.» Das beste Terroir findet man im Napa Valley, das bei uns bestens bekannt ist. Allerdings kommen nur gerade vier Prozent der kalifornischen Weine aus dem qualitativ besten Anbaugebiet. Heute fördert Margrit Mondavi nicht nur die Weine, sondern auch die vielfältigen weiteren Aktivitäten der Winery, die in erster Linie auf sie zurückgehen. So vor allem das «American Center for Wine, Food and Arts». Kochen ist nach wie vor ihre Leidenschaft. Ihre Lieblingsrezepte hat sie in einem von ihr und ihrer Tochter Annie herausgegebenen, preisgekrönten Büchlein für die Nachwelt erhalten. H

WER IST ROBERT MONDAVI? Der wohl berühmteste USWeinproduzent wurde am 18. Juni 1913 in Virginia geboren. Robert Gerald Mondavi gilt als Pionier des amerikanischen Weinbaus. Er war der älteste Sohn von Cesare Mondavi (1883 bis 1959) und dessen Ehefrau Rosa, die italienische Einwanderer waren. Nach einer kurzen Karriere im Eisenbergbau eröffnete Cesare einen Saloon. Im Jahr 1922 zog die Familie nach Kalifornien und begründete in Lodi im Central Valley einen Grosshandel mit Weintrauben. Für den eigenen Gebrauch wurde auch Wein produziert. 1943 wurde das 1861 von Charles Krug, einem preussischen Einwanderer, gegründete Weingut für 75 000 US-Dollar gekauft. Robert verliess das Familienunternehmen im Streit, da sein jüngerer Bruder Peter das Weingut erbte. 1966 gründete er sein eigenes Weingut Robert Mondavi Winery in Oakville zusammen mit seinem älteren Sohn Robert Michael. Sie war die erste neue Kellerei im Napa Valley seit der Prohibitionszeit (1919 bis 1933). Der Betrieb wurde zum Massstab hinsichtlich völlig neuer Keller-Techniken. Speziell wurde mit Fassausbau experimentiert, den Robert Mondavi nach einem Besuch in Europa gezielt erforschte. Es wurde der berühmte «Fumé Blanc» kreiert, ein trockener, im Barrique ausgebauter Weisswein aus der Rebsorte Sauvignon Blanc. Seit der Gründung der Weinkellerei hatte Robert Mondavi das Ziel, erlesene kalifornische Weine herzustellen. Dabei setzte er auf ein Sortiment an Weinen aus verschiedenen Regionen in Kalifornien – das Napa Valley, das Monterey-Küstengebiet, Lodi und Santa Maria Valley. Robert Mondavi starb im Mai 2008 im Alter von 94 Jahren. Gemeinsam mit Baron Philippe de Rothschild (1902 bis 1988) startete Robert Mondavi im Jahr 1979 im Napa Valley das Joint Venture «Opus One Vineyard», bei dem der Rotwein Opus One kreiert wurde. Weitere Beteiligungen oder eine Zusammenarbeit gibt es unter anderem mit Frescobaldi und Ornellaia (Italien) und Errázuriz (Chile). 1993 übernahmen Timothy und Robert Michael, Söhne von Robert und dessen Frau Margrit Biever-Mondavi, die Leitung des Mondavi-Imperiums. Dabei wurde das Familienunternehmen in eine Aktiengesellschaft umgewandelt. Zehn Jahre später musste die Mondavi-Familie ihre Beteiligung an der Aktiengesellschaft aufgeben. Sie hatte sich finanziell übernommen, und der Betrieb wurde im Dezember 2004 an den Spirituosenkonzern Constellation Brands verkauft. Für den Erwerb der für die Übernahme notwendigen Aktienmehrheit zahlte Constellation Brands 1,4 Milliarden Dollar. Die Entscheidung zur Umwandlung des Familienbetriebs in eine AG sollte Robert Mondavi später bereuen. 3 I2015


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FOOD & BEVERAGE WEIN-KOLUMNE

Ein Plädoyer für den

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Chasselas

enn über Malbec gesprochen wird, denken wir sofort an Argentinien. Geht es um Riesling, assoziieren wir Deutschland, beim Zweigelt erinnern wir uns an Österreich, und der Tempranillo gehört zu Spanien wie der Furmint zu Ungarn. Diese Rebsorten sind wie nationale Denkmäler und Teile von patriotischem Stolz. Zu den typischen Nationalgerichten geniessen wir vorzügliche einheimische Weine aus typischen Rebsorten. Woran denkt man beim nationalen Schweizer Gericht? Natürlich an Fondue! Zum Fondue trinkt man Fendant, sie gehören zusammen wie Zermatt und das Matterhorn. Auf das Fondue sind wir Schweizer recht stolz, obwohl wir ihm oft nur während der Skiferien begegnen. Der Chasselas oder Fendant hat es als einheimischer Wein trotzdem schwerer als andere, obwohl er ein richtiger Allrounder ist. Früher war ein Dézaley oder Aigle fester Teil des Sonntagmenüs oder Geburtstagessens. Vom Stammtisch war der Fendant nicht wegzudenken, und die Fische aus dem Genfersee fühlen sich am wohlsten mit Wein aus Chasselas-Trauben. Er gehört zur Schweiz wie Käse, Schokolade oder das Armeemesser. Aber er fristet beim Grossteil der Schweizer eher ein Schattendasein. Echte Weinkenner haben schon lange erkannt, dass unsere Chasselas-Weine richtige Geheimtipps sind, worauf wir mit Grund stolz sein können. Die Vorzüge des Chasselas sind nicht neu. Es ist kein Zufall, dass die Rebsorte in Deutschland «Gutedel» heisst. Es gibt ihn nämlich auch in anderen Ländern, aber die Besten gibt es eigentlich nur in der Schweiz. Er fühlt sich hier am wohlsten – und bei fähigen Winzern entstehen auch echte Spitzenweine. MöchtegernWeinkenner rümpfen die Nase, wenn Sie auf Chasselas angesprochen werden. Sie sind fest verankert in der Vergangenheit und pflegen ihre Vorurteile. Es gab nämlich Zeiten, in denen diese Vorurteile begründet waren. Damals, als die Schweizer vor allem mit einheimischen Säften vorliebnehmen mussten – mit Weinen, die nicht unbedingt mit Eleganz und Grösse gleichzusetzen waren. Es herrschte die landläufige Meinung, dass aus der Chasselas-Traube flache, langweilige Weissweine ohne Charakter und Leidenschaft entstehen – saure Fendants, öde Epesses, fade Féchys. Zum Glück haben sich die Zeiten geändert! Die Chasselas-Traube ist heute der Star der Waadtländer Weinbauern, und eines ist sicher: Der Chasselas ist und bleibt das Aushängeschild der Westschweizer Winzer. Hier entstehen echte Terroir-Weine. Die Vielseitigkeit der Böden und des Mikroklimas, die sich dank

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der Subtilität und Struktur der Rebe Chasselas perfekt ausdrücken kann, führt dazu, dass jedes Dorf seinen eigenen Typ hervorbringt. Die Weine des Lavaux besitzen eine ausgesprochene Typizität und bezaubern durch ihre mineralischen, floralen und fruchtigen Noten mit viel Schmelz und eleganter Länge. Chasselas ist genauso kapriziös wie Pinot Noir bei den blauen Sorten. Schweizer Winzer und Önologen, welche die Chasselas-Rebe bändigen und aus deren Früchten fein ziselierte Weine produzieren, deren Frucht und Mineralität in harmonischem Einklang stehen, gelten als Uhrmacher der Weinbranche. «Man muss verrückt sein, um eine solche Sorte zu vinifi zieren», sagte der «Winemaker» des berühmten kalifornischen Weingutes «Opus One». In vielen Ländern wird Chasselas nämlich nur als Tafeltraube kultiviert. Chasselas, Gutedel oder Fendant, in der Waadt nach Herkunft Vinzel, Féchy, StSaphorin, Dézaley oder Yvorne genannt, trinkt sich leicht als Aperitif zu Häppchen, Vorspeisen, Fischgerichten, grilliertem Schweinebauch, geschmorten Haxen und reifem Käse. Fast als glücklichen Zufall kann man das Resultat der jüngsten wissenschaftlichen Untersuchung der Universität Neuenburg betrachten. Genetisch konnte nachgewiesen werden, dass die Chasselas-Traube ihren Ursprung tatsächlich in der Region um den Genfersee hat und nicht, wie auch schon behauptet, im Nahen Osten. Das heisst: Chasselas ist ein echter Schweizer Heimatwein! H DER AUTOR Bruno-Thomas Eltschinger ist

Präsident des Deutschschweizer SommelierVerbandes (SVS/ASSP) und Leiter der Sommelier-Fachschule Zürich. Seit vielen Jahren beschäftigt er sich professionell mit der schweizerischen und der inter nationalen Weinszene. bruno-thomas@ bluewin.ch

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ÖSTERREICH WEIN In Niederösterreich geniesst man Kultur glasweise. Urgestein, Löss, Kalk, Konglomerat und vulkanische Böden bringen in acht Weinbaugebieten eine unvergleichliche Vielfalt an international gefragten, großen Weinen hervor. www.österreichwein.at

NIEDERÖSTERREICH KOSTBARE KULTUR


-SERIE: BAUEN IN DER HOTEL-INDUSTRIE (TEIL 1)

Hotel-Projekte:

Worin liegen die

Risiken?

Bürgenstock Resort.


TECHNIK & AMBIENTE SERIE

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rotz der grossen Komplexität in Hotel-Projekten scheinen die Bauaktivitäten in der Schweizer Hotel-Industrie zu boomen. Laut «Jahrbuch der Schweizer Hotellerie 2013» und einer Schätzung des Bundesamtes für Statistik sowie der Forschungsstelle BAK Basel werden die Investitionen in HotelProjekte für die Jahre 2015 bis 2018 über 1 Milliarde Franken jährlich betragen. Rund 724 Millionen sollen in Umbau und Unterhalt bestehender Hotel-Produkte investiert werden. Dies ist einerseits auf den (aufgestauten) Sanierungsbedarf, andererseits auf den steigenden internationalen Konkurrenzdruck zurückzuführen. Bestehende Hotels müssen sich neu erfinden und durch innovative Alleinstellungsmerkmale (USP) und ansprechendes, authentisches Design neue Gästesegmente erschliessen und bedienen. Ob und wie die momentane Währungssituation (Frankenstärke) Einfluss auf die Bauaufwendungen für Umbau und Unterhalt haben wird, wird sich zeigen. Möglicherweise werden Investitionen – trotz tiefer Zinslage – zurückgehalten und somit zeitlich verschoben. Die restlichen 323 Millionen Franken entfallen übrigens auf Neubauprojekte. Auch da könnte es sein, dass Investoren wegen der Frankenstärke eine gewisse Zurückhaltung üben. So gesehen dürften sich die gesamten Bauaufwendungen in der Hotellerie weiterhin volatil entwickeln.

Vom Bedürfnis zur Komplexität

Waldhotel «Healthy Living» im Bürgenstock Resort.

Trotz Strukturwandel und Währungstur­ bulenzen entstehen in der Schweiz laufend neue Hotels – oder bestehende Hotel­ Betriebe werden umgebaut. Das Investiti­ onsvolumen in der Schweizer Hotellerie beträgt 2015 über 1 Milliarde Franken. Davon fliessen rund 720 Millionen in den Umbau und Unterhalt der Hotel­Betriebe. «Hotelier»­Fachautor Damien Rottet geht in der neuen Serie «Bauen in der Hotel­Industrie» der zentralen Frage nach: Was sollten Hoteliers und Investoren beachten, wenn sie in neue Hotel­Projekte investieren? TEXT Damien Rottet

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Hotel-Projekte entstehen aus einem Bedürfnis – dem Bedürfnis nach Veränderung in einem bestehenden Betrieb, dem Bedürfnis nach mehr Kapazitäten in einem bestimmten Markt, dem Bedürfnis nach Platzierung von finanziellen Mitteln, dem Bedürfnis nach Entwicklung freier Landreserven. So vielfältig diese Bedürfnisse sind, so vielfältig sind auch ihre Erzeuger. Feststeht: Investoren, Hotelbetreiber oder Planungspartner geben den Anstoss für die Entwicklung oder Sanierung von HotelLiegenschaften. Auf dieser Basis werden Konzeptansätze, Machbarkeits- und Finanzierungsanalysen erstellt, um bei Bedarf weitere Partner (Investoren und/oder Betreiber) zu gewinnen – dies insbesondere bei Gross- und Neubauprojekten. Bei Sanierungen und/oder Umbauten werden Konzept und Finanzierungsbedarf oft zwischen Betreiber (als Investor), Projektsteurer und Ausführungspartner ermittelt.

Offene Fragen in der Praxis Nach Abschluss der entsprechenden Verträge und Klärung der Schnittstellen wird das Projekt geplant, detailliert und umgesetzt – in der Theorie. In der Praxis erlebt man allzu oft: dass kein geeigneter Partner gefunden wird; das Projekt bzw. dessen Bewilligung ausläuft und man mit dem Bau beginnen muss; die Architektur geplant wurde und der Hotel-Ausbau in die Mietfläche integriert werden muss; der Umbau nicht im gewünschten Kostenrahmen liegt oder der Betreiber nicht frühzeitig an Bord war, um das Back of House (BOH) durchzuplanen …

Risiken für das Hotel-Projekt Durch die unterschiedlichen Interessen der Projektbeteiligten entsteht auch die grundlegende Komplexität von Hotel- und Betreiberimmobilien. Dazu kommt eine Vielzahl an Planungs- und/ oder Ausführungspartnern, die für ihre Arbeitsgattung die jeweils beste (und teuerste) Lösung wünschen. In den meisten Fällen verfügen diese Partner über wenig Know-how im Umgang mit Betreiberimmobilien. Die Komplexität zwischen den Parteien wird durch zusätzliche externe und interne Einflüsse geprägt (Politik, Rechtslage/Baurecht, Finanzierung usw.). Diese können nur in begrenztem Masse beeinflusst werden und bergen zusätzliches RisikoPotenzial für das Hotel-Projekt. Entsprechend sinnvoll kann es sein, neutrale und Hotel-erfahrene Projektsteurer einzusetzen, welche die Interessen aller Parteien abwägen, um Kosten, Termine und Qualität einzuhalten. ❯

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TECHNIK & AMBIENTE SERIE

background

Bauen in der Schweiz – nicht ganz einfach! Erschwerend wirkt bei der Planung eines HotelProjektes die schweizerische Bauwelt. Wer als Betreiber oder Investor keine Fachleute und Planer beizieht, kann die komplexen, langwierigen Abläufe des Planungs- und Bauprozesses kaum nachvollziehen. Für Hotel-Bauprojekte existieren in der Schweiz keine akzeptierten Standards und Normen, Richtlinien und Regelwerke oder gar Planungshilfen. Meistens werden die Normen der SIA und die behördlichen Richtlinien und Prozesse angewendet. In den kantonalen und kommunalen Ämtern werden unterschiedliche Anforderungen gestellt, welche die Planung und Ausführung sowie die Synchronisation mit Betreiberwünschen manchmal zu einem Albtraum werden lassen. Dies beginnt bereits bei der Umsetzung einer Cigar Lounge: Im Kanton Bern darf man eine Cigar Lounge bedienen, sofern die Mitarbeiter dazu ausdrücklich ihr Einverständnis gegeben haben und die Lounge entsprechende Voraussetzungen erfüllt. Im Kanton Waadt wäre dies undenkbar, die Cigar Lounge darf vom Personal erst vier Stunden nach der Schliessung betreten werden.

HOTEL-PROJEKTE Nach Angaben von Hotelleriesuisse machen die Bauaufwendungen für Umbau und Unterhalt über 70 Prozent der gesamten Bauinvestitionen im Hotel-Segment in der Schweiz aus, die restlichen 30 Prozent sind Neubauten. Die Bezeichnung Hotel-Projekt beinhaltet auch alle Angebote wie Gastronomie und Spa, die auch als separate Projekte geführt werden können. Die folgenden Beispiele zeigen die Vielfalt an und Variationen von Schweizer Hotel-Projekten in groben Kategorien auf:

NEUBAUPROJEKTE (BEISPIELE)

UMBAUPROJEKTE (BEISPIELE)

Hotel-Neubau Kameha Grand, Zürich: Hotel-Neubau auf einer Landparzelle im Baurecht oder im Besitz des Investors.

Facelift Hotel Allegro, Bern: Überarbeitung der Gestaltung ohne Eingriff in die Substanz des Gebäudes. Technische und bauliche Elemente bleiben unangetastet.

Ersatzneubau Bürgenstock-Hotel, Luzern: Hotel-Neubau als Ersatz eines bestehenden Hotels.

Die Hotel-Welt Schweiz braucht ein Regelwerk … Das erwähnte Beispiel illustriert anhand eines Bereiches von maximal 100 m² Fläche, welche Komplikationen die unterschiedlichen Reglementierungen mit sich bringen. Politisch gesehen fragt man sich, ob der Nichtraucherschutz national damit eigentlich nicht dasselbe Ziel verfolgen wollte? Für die Hotel-Welt Schweiz müsste ein Regelwerk geschaffen werden, das die Anforderungen der SIA, der nationalen, kantonalen und kommunalen Einheiten und Behörden standardisiert. Damit könnten Anforderungen geschaffen werden, welche die Richtlinien für Investoren und Betreiber von Hotelimmobilien verständlich und einheitlich dokumentieren. H

Im nächsten «Hotelier»: Zur Planung und Umsetzung von Hotel-Projekten sowie zur Optimierung von Kosten, Terminen und Qualität sind viele Partner und Teilnehmer gefordert. Im Teil 2 der «Hotelier»-Serie «Bauen in der HotelIndustrie» geht es um die Frage: Was bieten Planungsdienstleister? Welche Partner sind notwendig?

Damien Rottet (30), Betriebsökonom FH für Hotellerie & Gastgewerbe der EHL Lausanne ist unabhängiger Entwickler, Optimierer und Umsetzer von Hospitality-Projekten in der Schweiz. Weiterführend bietet er Beschaffungsdienste für FF & E, OS & E und IT-Equipment. Als querdenkender Allrounder hat er über mehrere Jahre unter der Leitung von Bruno H. Schöpfer die Entwicklungsabteilung der Katara Hospitality Switzerland AG aufgebaut und geführt (Bürgenstock Resort, «Schweizerhof Bern», «Royal Savoy Lausanne»).

Mixed-Use-Immobilie Mövenpick Basel: Neubau eines Hotels innerhalb einer Mixed-Use-Immobilie mit Büros, Shops usw.

Sanierung The Cambrian, Adelboden: Überarbeitung der Gestaltung mit begrenztem Eingriff in die Substanz des Gebäudes durch die Sanierung von Einzelteilen (z.B. Badezimmer, HLK, usw.).

Totalsanierung Villa Honegg, Ennetbürgen: Eingriff in die Substanz des Gebäudes, meistens durch Rückbau auf die statischen Strukturen mit/ohne ihre Aufwertung. Ersatz Technik, Raumauf teilung und Gestaltung.

Arealneubau Hotel 25-hours Europa-Allee, Zürich: Hotel-Neubau innerhalb einer Arealüberbauung. Kann als einzelne Parzelle, Ersatzneubau oder Mixed-Use-Immobilie entstehen. Sanierung und Neubau Hotel Royal Savoy, Lausanne: Kombination eines Umbaus mit einem Erweiterungsbau.

DER AUTOR

Erweiterungsbau Resort Seerose, Meisterschwanden: Neubau als Erweiterung eines bestehenden Hotels.

drottet@hospitalityprojects.ch

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Exotische Spezialitäten pur oder als Mixgetränk.

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HOTEL-AUSSEN- UND GARTENMÖBEL

Das sind die

Trends

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Terrasse im Zürcher Luxus-Hotel Baur au Lac. Kunst-Rattan ist immer noch beliebt, da es viele Vorteile hat. Rattanmöbel sind bequem und werden nicht zu kalt / heiss.

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TECHNIK & AMBIENTE GARTENMÖBELTRENDS 2015

Der Frühling naht, und das Thema Aussenmöblierung wird wieder aktuell in Hotellerie und Gastronomie. Hier die wichtigsten Fragen rund um Gartenmöbel, Lounges und Trends für Hotel-Garten und Restaurant-Terrasse. Was sind die Trends für den Sommer 2015, wenn es um die Möblierung von Terrassen in Hotellerie und Gastronomie geht? Der Trend geht klar hin zu modernem Design und modernen Werkstoffen. Gefragt sind 2015 Loungemöbel, vor allem aus Chromstahl oder Alu. Dank Kombinationen mit textilen Geweben sind diese auch mit dünnen oder sogar ganz ohne Kissen sehr bequem. Im Bereich Sessel ist der Trend ähnlich. Moderne, geradlinige Formen aus ansprechendem Chromstahl und anschmiegsamem textilem Gewebe geben den Ton an. Dabei werden die Sessel mit oder auch ohne Armlehnen gerne mit modernen Tischen mit Fiberglasplatte, aber auch mit Granit oder Keramik kombiniert. Vor zwei Jahren war Rattan der grosse Hit. Wie ist das 2015? Kunst-Rattan ist immer noch beliebt, da es viele Vorteile hat. Rattan-Möbel sind bequem und werden nicht zu kalt / heiss. Es wurde aber erkannt, dass nur qualitativ hochwertige Fasern und Verarbeitungen den Strapazen des Gastgewerbes und den Witterungseinflüssen standhalten. Welche Materialien sind derzeit besonders gefragt? Chromstahl mit Textil ist die am meisten gefragte Materialkombination. Hinzu kommen wetterfestes Aluminium und beschichtete Stahlmöbel mit gutem PreisLeistungs-Verhältnis. Wird die Terrasse im Hotel immer mehr zum «Wohnraum»? Ja, so ist es. Die Gäste sollen sich in einem LoungeBereich wohlfühlen, ausspannen, gemütlich sitzen bleiben und eventuell auch konsumieren. Dies wird auch durch den allgemeinen Trend «Wellness» beeinflusst. Auf was sollte der Hotelier besonders achten, wenn er Outdoor-Möbel anschafft? Generell gilt: Der Kunde ist König, und Könige setzt man nicht auf Plastikstühle! Wichtig ist, dass die Möbel absolut wetterfest sind und die gewünschten Anforderungen bezüglich Funktionalität erfüllen. Natürlich muss der Stil auch zeitlos sein und zum Hotel passen. Gibt es Aussenmöbel, die besonders pflegeleicht und demzufolge geeignet sind für Hotellerie und Gastronomie? Metallmöbel und Kunstgeflechtmöbel sind besonders pflegeleicht. Meist müssen diese bei Verschmutzungen nur mit Wasser abgespritzt werden. Wenn die Möbel keine Kissen benötigen, sind sie natürlich noch pflegeleichter. Stichwort Design: Was sind die jüngsten oder verrücktesten Möbelkreationen für die Hotel-Terrasse? Zu den jüngsten und verrücktesten Kreationen zählen die eleganten und modernen Metall-Lounges der Marken Safir oder Rubin und das Sofa Cannes, das als modernes Sofa Wohnzimmerkomfort und Stil mit pflegeleichter Wetterfestigkeit kombiniert. H 3 I2015

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-UMFRAGE ZUR WÄHRUNGSKRISE IN DER SCHWEIZER HOTELLERIE

Wie wollen Sie die «Krise» meistern? fung von Lebensmitteln. Deshalb plädiere ich für eine Marktöffnung im Agrar- und Lebensmittelbereich. Es geht auch um eine Senkung der hohen allgemeinen Kosten (Beispiel Baukosten). Der Einheitssatz bei der Mehrwertsteuer sollte bei 5,8 oder 6,0 Prozent liegen.

Seit dem 15. Januar leidet die Hotellerie in der Schweiz unter der aktuellen Währungssituation (Wegfall des Mindestkurses von 1.20 Franken). Welche wirtschaftspolitischen Massnahmen sollten jetzt dringend umgesetzt werden? Christian Lienhard: Die Rahmenbedingungen müssen verändert werden! Wir brauchen zum Beispiel den Zugang zu günstigeren Waren aus dem Ausland. Zudem sollten neue Arbeitszeitmodelle möglich sein. Jörg Arnold: Grundsätzlich gibt es noch kein grosses Leiden in der Hotellerie. Die Wintersaison scheint gut zu laufen, MICE-Hotels klagen nicht über Annullationen oder Nachverhandlungen. Jedoch haben alle Hoteliers grossen Respekt vor dem Sommer und dem nächsten Winter. Im Moment geht es darum, einen vernünftigen und umsetzbaren Massnahmenkatalog zu erarbeiten. Erstens für die eigene Branche (Was können wir selber tun?). Zweitens: Was kann die Tourismus-Branche tun? Welche Gelder fliessen in welche Märkte? (Starke Bearbeitung des eigenen Marktes Schweiz). Drittens: Welche Sofortmassnahmen können umgesetzt werden? (Kurzarbeit vereinfachen, Gespräche mit Sozialpartnern suchen, Katalog für die Politik, zum Beispiel Sondersatz der MwSt, endlich definitiv beschliessen). Viertens: Welche Verbesserungen der allgemeinen wirtschaftlichen Rahmenbedingungen können wir politisch erreichen? («Cassis de Dijon», Kartellgesetz, Agrarpolitik, zum Beispiel Thema Schutzzölle). Raphael Wyniger: Wir müssen die Handelshemmnisse abbauen! Daran führt kein Weg vorbei. Wir brauchen eine Marktöffnung – auch im Agrarbereich. Unsere Branche muss, um wettbewerbsfähig zu bleiben, zu marktfähigen Preisen einkaufen können. Deshalb: Die sogenannten «Schweiz-Zuschläge» müssen abgebaut oder ganz eliminiert werden. Michael Thomann: Wir benötigen kurze und einfache Bewilligungsverfahren im per-

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Was halten Sie von einer Subventionierung der Hotellerie?

Christian Lienhard, Direktor und Gastgeber im Hotel Hof Weissbad (Appenzell).

« WIR WERDEN ES

NIE ÜBER DEN PREIS SCHAFFEN, SONDERN NUR ÜBER DIE QUALITÄT UND ÜBER UNSERE EINZIGARTIGKEIT.

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CHRISTIAN LIENHARD

sonellen Bereich sowie wirtschaftspolitische Rahmenbedingungen, die eine Annäherung an europäische Einkaufskonditionen ermöglichen. Thomas Frei: Einer der Gründe für die Wettbewerbsnachteile der Branche liegt in höheren Kosten bei der Beschaf-

Christian Lienhard: Das würde das Problem nur kurzfristig lösen. Jörg Arnold: Subventionen? Auf keinen Fall! Wir müssen unsere Aufgaben selber lösen und jetzt Massnahmen umsetzen, wie ich sie vorher erwähnt habe. Raphael Wyniger: Eine Subventionierung auf breiter Ebene ist immer der falsche Weg, um Probleme zu lösen, da es die Innovation hemmt und Lösungen zu den Ursachen der Probleme nicht mehr nötig macht respektive verhindert. Michael Thomann: Subventionen lösen die Ursachen des Problems nicht, sondern sind reine Symptombekämpfung. Wir sind jetzt als Branche gefordert, mit unseren Produkten und Dienstleistungen – also mit unserer Schweizer Qualität – so zu überzeugen, dass ein im europäischen Vergleich höherer Preis gerechtfertigt ist. Thomas Frei: Ich bin gegen eine Subventionierung, aber für günstige Kredite zu tiefen Zinsen durch die Schweizerische Gesellschaft für Hotelkredit (SGH). Wie sollten die wirtschaftspolitischen Rahmenbedingungen zugunsten der Hotellerie konkret verbessert werden? Christian Lienhard: Senkung der verschiedenen Steuern und Abgaben! Denken Sie nur an den administrativen Aufwand, den die Mehrwertsteuer verursacht. Oder die Warenkosten: 3 I2015


INNOVATION & ORGANISATION SPECIAL WÄHRUNGSKRISE

Ich bezahle hier für eine Flasche Campari doppelt so viel wie mein Kollege in Deutschland. Das hat mit fairen Marktbedingungen nichts mehr zu tun. Jörg Arnold: Die Kosten im Bereich Einkauf müssen gesenkt werden. Somit muss «Cassis de Dijon» umgesetzt werden können – und die Schutzzölle sollten so abgebaut werden, dass wir zu gleichen Bedingungen wie der europäische Markt einkaufen können. Raphael Wyniger: Ich plädiere für eine rasche Öffnung der Märkte. Marktöffnungen würden rasch Erleichterung bringen und den Weg für wichtige Freihandelsabkommen öffnen. Michael Thomann: Die Hotellerie ist ein People-Business. Die Erbringung unserer Dienstleistungen ist mit einem hohen Mitarbeiteraufwand verbunden. Dieser ist im Verhältnis zu unseren europäischen Mitbewerbern schon heute um einiges höher und darf nicht weiter steigen! Bei der Umsetzung der Volksinitiative «Gegen Masseneinwanderung» muss daher gewährleistet werden, dass die Schweizer Hotellerie und Gastronomie auch in Zukunft Zugang zum europäischen Arbeitsmarkt hat. Dabei sind wir auf einfache und effiziente Bewilligungsverfahren angewiesen. Was kann der einzelne Hotelier in dieser schwierigen Situation konkret tun? Welche Massnahmen kann oder sollte er kurz- und mittelfristig umsetzen? Christian Lienhard: Wir müssen qualitativ noch besser werden! Wir werden es nie über den Preis schaffen, sondern nur über die Qualität und über unsere Einzigartigkeit. Motto: Eine hohe Dienstleistung zu einem fairen Preis, eine hohe Mitarbeiterqualität zu einem fairen Lohn. Alles andere hat zu kurze Beine und wird uns längerfristig nicht helfen. Jörg Arnold: In erster Linie heisst es: Ruhe bewahren! Ja keine Panik und keine DumpingStrategie fahren. Wir müssen unser Produkt Hotel in Bezug auf Qualität in Hard- und Software noch besser machen. Wir sollten aber auch stolz und selbstbewusst auftreten, denn wir haben ja schon sehr viel Gutes getan und tun es weiterhin. Auch Kooperationen mit anderen Hotels, Lieferanten, Dienstleistern und Destinationen machen Sinn, um Synergien besser und effizienter nutzen zu können. Raphael Wyniger: Nicht in Panik ausbrechen, dafür auf die eigenen Stärken bauen. Das ist einfacher gesagt als getan. Aktionismus bringt jedoch nichts. Und keinesfalls einfach die Preise senken! Ich rate zudem: Die Kostenstruktur kritisch prüfen und die Krise als Chance nutzen, um die Produktivität zu steigern. Warum nicht aufgeschobene, unangenehme Kostenreduktions-Programme sofort umsetzen? Und wenn möglich: Jetzt investieren, Euro-Rabatte nutzen oder eine neue Website realisieren. Zudem empfehle ich, ein zeitgemässes Yield Management zu betreiben, um den Anteil der Direktbuchungen weiter zu steigern und so gleichzeitig 3 I2015

Jörg Arnold, Direktor Hotel Storchen Zürich und Mitglied der Verbandsleitung Hotelleriesuisse.

« DEN TOURISMUS

NEU ERFINDEN? EINE STARKE AUSSAGE, DENN DAS GRUNDGESCHÄFT IST UND BLEIBT ‹ESSEN UND SCHLAFEN VERKAUFEN›.

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JÖRG ARNOLD

den Umsatz zu stimulieren sowie die Kosten zu senken. Und noch etwas: Kooperationen suchen oder verstärken! Michael Thomann: Wir müssen für unsere Gäste spürbare Mehrwerte schaffen, die den höheren Preis in der Schweiz rechtfertigen, zum Beispiel ein im Übernachtungspreis inkludiertes Kaffee- und Kuchenangebot am Nachmittag in Skiregionen oder eine Gratis-Fahrkarte für den öffentlichen Verkehr. Leistungsausbau zum gleichen Preis, lautet meine Devise. Das ist auch kurzfristig möglich! Ich bin überzeugt, dass nur die Qualität der Schlüssel zum Erfolg sein kann. Deshalb sollten jetzt auch langfristige Investitionen in die Software – will heissen in die Mitarbeitenden, die Service-Qualität und die Gastfreundschaft – wie auch in die Hardware, beispielsweise in die Infrastruktur oder in IT-Systeme, nach Möglichkeit nicht zurückgestellt werden. Thomas Frei: Was man als Hotelier jetzt nicht tun sollte: An der Preisschraube drehen. Man kann vielleicht gewisse Dinge auslagern, zum Beispiel die Wäscherei. Doch die Kosten können wahrscheinlich nicht weiter reduziert werden, da gute Betriebe ihre Kostenstruktur bereits 2011 optimiert haben. Warum sollen Hotels gewisse Bereiche oder Prozesse nicht zusammenlegen? Beispiel: Das Hotel A schliesst seine Küche komplett und bietet keine Halbpension mehr an. Das Hotel B beliefert das Hotel A mit Personalessen, Frühstück und Snacks … Zudem sollten Leistungsträger in der Destination kooperieren, um mehrere Leistungen zu einem Preis anbieten zu können. Gäste mögen HotelAngebote, in die alles inkludiert ist: Tickets, Skiausrüstung, Transporte vor Ort, Kino, Hallenbad, Erlebnisse vor Ort. Die «Weisse Arena» macht es vor.

Die Schweizerische Gesellschaft für Hotelkredit (SGH) soll flexibler Fördergelder sprechen. Was halten Sie davon?

Raphael Wyniger, Hotelier und Inhaber Gast- und Kulturhaus «Der Teufelhof Basel».

« WIR MÜSSEN DIE

HANDELSHEMMNISSE ABBAUEN! DARAN FÜHRT KEIN WEG VORBEI.

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RAPHAEL WYNIGER

Christian Lienhard: Mit den heutigen Zinsen ist eine Finanzierung durch die SGH gar nicht interessant. Oder hat sich da in den letzten Jahren innerhalb der SGH etwas verändert? Bei unserer letzten Investition waren die Zinsen für den Kredit bei der SGH jedenfalls höher als bei der Bank. Jörg Arnold: Gelder sollten nur da fliessen, wo es auch nachhaltig ist und die Betriebe eine klare Überlebenschance im Markt haben. Raphael Wyniger: Dagegen ist nichts einzuwenden, wenn diese Gelder zielgerichtet und unbürokratisch gesprochen werden können. Michael Thomann: Die SGH macht einen hervorragenden Job und beurteilt die Situationen der einzelnen Hotels neutral und professionell. Dass sie bei der Vergabe von Fördergeldern mehr Flexibilität walten lassen kann, finde ich richtig. Eventuell müssten diese Fördergelder aber an eine engere Begleitung der Betriebe durch die SGH mit ihrem profunden Wissen und ihren Erfahrungsdaten gekoppelt sein. ❯

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Stichwort Innotour. Der Bund soll die Förderung von Innovation, Zusammenarbeit und Wissensaufbau im Tourismus (Innotour) mit zusätzlichen Millionen Franken unterstützen. Was halten Sie davon? Christian Lienhard: Ein guter Ansatz. Die Innovation ist eines der Mittel, das uns hilft, längerfristig fit zu bleiben oder fit zu werden. Jörg Arnold: Gute Ideen und Umsetzungen sollten durchaus unterstützt werden. Raphael Wyniger: Diese Massnahme tönt besser als sie ist, denn die Wirkung lässt zu lange auf sich warten. Mir erscheint das Thema sehr bürokratisch, was Innovationen eher hemmt als sie ermöglicht. Wir brauchen jetzt «Quick Wins». Michael Thomann: Ob Innotour das richtige Instrument ist, kann ich zum heutigen Zeitpunkt nicht beurteilen. Richtig ist sicherlich der Ansatz, dass alle touristischen Leistungsträger in der Schweiz zusammenarbeiten, ihre Kräfte sowie Ressourcen bündeln und so einen Mehrwert für die ganze Branche generieren. Thomas Frei: Weitere Millionen für Innotour? Kann nicht schaden. Ich würde einen «Visionärs-Rat» bei Schweiz Tourismus vorschlagen. Spinner und Kreative aus der Branche, die nach neuen Ideen und Visionen suchen … Eine gewisse Konsolidierung sei in der Ferienhotellerie – vor allem im Berggebiet – unausweichlich, sagen Tourismusexperten. Ihre Meinung dazu? Christian Lienhard: Ja, das sehe ich auch so. Es hängt ja einerseits von der Grösse der Betriebe ab und andererseits von den hohen Investitionen, wenn man à jour bleiben will. Da wird es längerfristig eine weitere Strukturbereinigung brauchen. Das Problem ist, dass zu viele Hotels die gleichen, austauschbaren Dinge anbieten. Jörg Arnold: Experten prognostizieren seit Jahren eine «Flurbereinigung». Diese ist bis jetzt kaum eingetreten. Auf der anderen Seite werden Projekte finanziert (Beispiel «Golden Eye» von der Credit Suisse), die so nicht auf dem Markt sein dürften, da sie den Markt verzerren. Raphael Wyniger: Konsolidierung? Das ist eine überhebliche Aussage von Experten und Beratern, die keine wirtschaftliche Verantwortung tragen. Es ist einfach, mit dem Finger auf Hotels zu zeigen. Damit werden keine Kostennachteile aus dem Weg geräumt oder Handelshemmnisse abgebaut – und auch der Euro wird dadurch nicht stärker. Michael Thomann: Nach meiner Erfahrung verdient man in den Berggebieten nur gerade an rund 100 Tagen Geld. Der Rest ist Überlebenskampf. Dass nun auch noch die Margen sinken, macht es für die betroffenen Hotels und Restaurants nicht einfacher. Es wird also sicher Betriebe geben, die langfristig vom Markt verschwinden, da ihre Kapital- und LiquiditätsReserven für diesen Verdrängungskampf nicht ausreichen. Schwarzmalen möchte ich trotzdem nicht. Es gibt immer wieder Positiv-Beispiele, die zeigen, dass auch ein in Schwierigkeiten

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geratener Hotel-Betrieb wieder erfolgreich auf dem Markt positioniert werden kann. Thomas Frei: Experten haben immer recht. Also meistens. Ich denke, in gewissen Gebieten wird es eine Strukturbereinigung geben.

Michael Thomann, COO und Leiter der Sorell-Hotels (ZFV-Unternehmungen).

« NACH MEINER

ERFAHRUNG VERDIENT MAN IN DEN BERGGEBIETEN NUR GERADE AN 100 TAGEN GELD. DER REST IST ÜBERLEBENSKAMPF.

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Die ständigen Wechsel im Kader der Hotels kosten viel Geld! Und diese Kosten haben mit der Euro-Franken-Problematik überhaupt nichts zu tun. Das Zauberwort heisst: Konstanz! Konstanz in der Führung – damit meine ich Verwaltungsrat, Geschäftsleitung und Direktion. Jörg Arnold: Für mich ist klar, dass der GAV mit den Sozialpartnern besprochen werden muss. Wo existieren mögliche Hebel und Anpassungen, damit Arbeitsplätze erhalten werden können und andererseits helfen, Kosten einzusparen, ohne dass die Löhne gesenkt werden müssen? Raphael Wyniger: Den L-GAV neue verhandeln? Nein, das wäre der falsche Weg, denn die Mitarbeitenden sind das Kapital unserer Branche, zu ihnen muss man Sorge tragen! Michael Thomann: Es gibt Elemente im L-GAV, über die man diskutieren kann. Die Möglichkeit, die Wochenarbeitszeit in schwierigen Situationen zeitlich begrenzt zu erhöhen, könnte beispielsweise ausgebaut werden. Auch flexiblere Arbeitszeit-Modelle wie die Viertagewoche könnten stärker einfliessen. Insgesamt sollten wir diese Diskussionen aber mit Bedacht führen. Wir dürfen nicht vergessen, dass wir in der Hotellerie und Gastronomie im Kampf um die besten Arbeitskräfte nicht nur in Konkurrenz zueinander, sondern auch zu anderen Branchen stehen! Etwa dem Detailhandel, der in der Vergangenheit die Anstellungsbedingungen für seine Mitarbeitenden deutlich verbessert hat. Thomas Frei: Der L-GAV ist vorderhand sicher kein Thema. Flexiblere Arbeitszeiten, warum nicht! Das würde bedeuten, dass eine gewisse Anzahl Überstunden auf «freiwilliger» Basis erbracht würden.

MICHAEL THOMANN

Man müsse aufgrund der neuen Währungssituation und der Folgen für Hotellerie und Tourismus den aktuellen Gesamtarbeitsvertrag (L-GAV) neu verhandeln, fordern gewisse Kreise. Ihre Meinung dazu? Christian Lienhard: Das macht keinen Sinn! Wie wollen Sie an der Hotel-Front fröhliche und freundliche Mitarbeitende haben, wenn diese nun schlechtere Bedingungen bekommen? Sie müssen ja alle auch normal leben können, allenfalls eine Familie ernähren – und sie wollen auch Spass haben. Viel wichtiger ist, dass man in die Schulung und Weiterbildung der Mitarbeitenden investiert. Damit binden wir diese an das Unternehmen. Die Fluktuation nimmt ab, das Know-how bleibt im Betrieb.

Der Tourismusprofi Reto Gurtner («Weisse Arena»-Gruppe Flims-Laax) sagt: «Der Schweizer Tourismus steht heute vor der gleichen Herausforderung wie die Uhrenindustrie in den Siebzigerjahren – er muss sich neu erfinden.» Stimmen Sie zu? Christian Lienhard: Ja, absolut. Unser Geschäft läuft ja nur über die Zufriedenheit der Gäste. Kann ich die Bedürfnisse und Wünsche der Gäste befriedigen? Also sollten wir dort den Hebel ansetzen. Was macht den Gast zufrieden? Was braucht er und was nicht? Die Frage ist nicht: Was wollen wir anbieten? Sondern: Was müssen wir ändern, damit der Gast wieder kommt? Wir verlieren am meisten Power bei Gästen, die nur einmal zu uns kommen. Mit was bringen wir den Gast dazu, dass er ein zweites Mal kommt? Jörg Arnold: Den Tourismus neu erfinden? Eine starke Aussage, denn das Grundgeschäft ist und bleibt «Essen und Schlafen verkaufen». Dass es da verschiedene Modelle gibt, zeigen die neuen Konzepte. Je nach Kategorie werden aber immer die Dienstleitungen im Vordergrund stehen und eine Differenzierung ermöglichen. Die Infrastruktur für Schlafen und Essen wird die Basis bleiben. Raphael Wyniger: Innovation und visionäres Denken sind jetzt sicherlich angebracht, 3 I2015


INNOVATION & ORGANISATION SPECIAL WÄHRUNGSKRISE

wobei die Aussage von Reto Gurtner impliziert, dass derzeit vieles im Tourismus nicht mehr zeitgemäss ist. Ich teile diese Meinung nur bedingt, denn nicht alles ist schlecht. Trotzdem: Gerade die Krise ist auch immer eine Chance, neue Dinge zu wagen. Michael Thomann: Ja, ich teile die Meinung von Reto Gurtner zum Teil. Der Schweizer Tourismus und die Schweizer Hotellerie hatten jahrhundertelang eine Vorreiterrolle in Sachen Qualität und Innovation. Unser Land ist für Touristen angenehm überschaubar und verfügt über eine landschaftliche, kulturelle und kulinarische Attraktivität, die seinesgleichen sucht. Daran können wir anknüpfen. Wir müssen das Detail pflegen und bei unseren Gästen Emotionen wecken! Insbesondere in der Luxus-Hotellerie fallen mir einige Betriebe ein, die es dank einer unglaublichen Qualität und Präzision in den vergangenen Jahren geschafft haben, sich auf einem hart umkämpften internationalen Markt zu behaupten, ohne dass sie sich einer grossen Hotel-Kette hätten anschliessen müssen. Ganz ähnlich, wie es uns die Uhrenindustrie vorgemacht hat. Thomas Frei: Ich stimme der Aussage von Reto Gurtner zu hundert Prozent zu. Wie reagieren Sie als Hotelier und/oder Unternehmer kurz- und mittelfristig auf die neue Währungssituation und die Folgen davon auf Ihren Betrieb? Christian Lienhard: Wir passen unsere Arbeitszeiten an und werden flexiblere Modelle suchen. Es gibt bei uns zum Beispiel keinen einzigen reinen Bürojob mehr! Selbst die Personalleiterin muss gewisse Stunden an der Front präsent sein. Jeder Mitarbeitende muss wissen, wo der Lohn herkommt! Wir haben im «Hof Weissbad» keine einzige reine Sekretärin mehr. Wir bearbeiten weiterhin den Schweizer Markt – da ist ein Franken immer noch ein Franken! Wir senken die Warenkosten – speziell bei Getränken. Wir kaufen grössere Mengen ein, zum Beispiel beim Verbrauchsmaterial. Alle Mitarbeitenden sind in unser Kostensenkungsprogramm voll integriert. Einzige Auflage: Die Gäste dürfen es nicht spüren, und den Mitarbeitern darf es nicht wehtun. Weitere Massnahmen: Unsere Mitarbeiter können unbezahlten Urlaub nehmen. Wir ersetzen Abgänge jetzt nur mit Teilzeitstellen und Stundenlöhnen. Die Mitarbeiter übernehmen mehr Verantwortung und werden auch mal als «Chef» eingesetzt. Die Ideen gehen uns nicht aus! Wir setzen diese Ideen aber nur gemeinsam um. Denn alle sitzen im selben Boot: die Mitarbeitenden, die Geschäftsleitung, der Verwaltungsrat … Jörg Arnold: Als Erstes sitze ich mit meinem Kader und den Mitarbeitern zusammen. Wir analysieren gemeinsam unsere Situation. Welche Märkte könnten für uns ein Problem werden? Das Hotel Storchen hat etwa 30 Prozent Euro-abhängige Kunden. Deshalb konzentrieren sich unsere Sales- und Marketing-Aktivitäten auf andere Märkte und die Schweiz. In welchen Bereichen des Hotels sind Sparmassnah3 I2015

men möglich, ohne dass der Gast etwas davon mitkriegt? Ein Beispiel: Die Schokolade auf dem Nachttisch stammt von einem Confiseur und ist sehr teuer. Also kaufen wir ein günstigeres Produkt. Wir stellen auch nicht sofort neue Mitarbeiter ein. Wir beobachten den Geschäftsverlauf und engagieren den neuen Mitarbeiter erst dann, wenn sich das Umfeld als stabil erweist. Der L-GAV wird bei uns konsequent eingesetzt. Mit dem Elektrizitätswerk Zürich habe

Thomas Frei, Hotelier und Inhaber «Bernerhof» Gstaad (hier mit seiner Frau Brigitte).

« WAS MAN ALS

HOTELIER JETZT NICHT TUN SOLLTE: AN DER PREISSCHRAUBE DREHEN.

Wir haben soeben in neue Betten und Matratzen sowie in den neuen Internet-Auftritt investiert. Weiter geht es darum, die laufenden Kosten zu reduzieren. Deshalb sprechen wir mit den wichtigsten Lieferanten. Diese verstehen unsere Situation und kommen uns entgegen. Zudem realisieren wir Programme zur Produktivitätssteigerung. Dabei machen wir aber keine Kompromisse bei der Qualität. Michael Thomann: Damit die Sorell-Hotels mittel- wie auch langfristig für solch schwierige Situationen gewappnet sind, investieren wir momentan sehr viel in die Qualität und die Gastfreundschaft. Wir haben zusammen mit unseren Mitarbeitenden unsere Strategie, unsere Mission und unsere Werte neu definiert. Themen wie Herzlichkeit, Gästefokus, Regionalität oder Behaglichkeit spielen dabei eine zentrale Rolle. Damit haben wir das Fundament für Service Exzellence geschaffen und werden dementsprechend unsere Produkt- und Service-Standards, beispielsweise was die Schlafqualität oder das Frühstück betrifft, optimieren. Dieses Kundenversprechen soll auch in einem überarbeiteten Markenauftritt zum Ausdruck kommen. Thomas Frei: Wir warten jetzt mal ab. Ende Monat schauen wir weiter. Unser Hotel ist an 365 Tagen im Jahr offen. Denkbar ist, dass wir das Haus in der Zwischensaison schliessen. Somit hätten alle Mitarbeitenden zur gleichen Zeit Ferien. Unabhängig von der aktuellen Währungssituation sind wir seit vergangenem Oktober dabei, unser Angebot zu hinterfragen. Es geht darum, neue und einzigartige Angebote (USPs) zu definieren, die schnell und flexibel gebucht werden können. H

»

THOMAS FREI

ich einen neuen Vertrag abgeschlossen. Da wir mehr als 100 000 Kilowattstunden verbrauchen und deshalb im offenen Markt Strom einkaufen können – mit einem fixen Preis über drei Jahre – sparen wir im Hotel über 100 000 Franken. Wir gehen unsere Dienstleistungskette Punkt für Punkt durch, um Sparpotenziale zu eruieren. Raphael Wyniger: Wir setzen auf positive Kommunikation und die Vermittlung einer «Aufbruchstimmung» – und nicht einer «Abbruchstimmung». Unsere Kommunikation hat Signalwirkung: «Jetzt erst recht», ist die zentrale Botschaft. Wir forcieren auch die geplanten Investitionspakete.

info IM NÄCHSTEN «HOTELIER» (Ausgabe Nr. 4, April 2015) Was sagen Hotel-Experten, Berater, Strategen und Verbandsexponenten zur aktuellen Währungssituation und den (möglichen) Folgen auf die Schweizer Hotellerie? Lesen Sie die Statements von: • Dr. Christoph Juen, CEO Hotelleriesuisse • Bruno H. Schöpfer, Managing Director Katara Hospitality Switzerland AG (u.a. Bürgenstock Resort) • Fiorenzo Fässler, Hotel-Experte und Managing Director Smarket AG, Zürich • Roland Berger, Inhaber Tune Management & Training AG, dipl. Hotelier und dipl. Marketing-Leiter • Fred Hürst, Ex-Hyatt-Manager und Partner «MRP Hotels Schweiz» • Gabriele Bryant, Expertin für Online- und SocialMedia-Marketing in Hotellerie und Tourismus • Marc Eichenberger, General Manager Grand Hotel Kronenhof, Pontresina

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EUROPAS FÜHRENDER HOTEL-WELLNESS-EXPERTE WARNT:

Wer nur auf

Wellness setzt, hat keine Chance!

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3 I2015


INNOVATION & ORGANISATION WELLNESS-TRENDS 2015

Für den renommierten Wellness-Experten Michael Altewischer steht fest: Klassische (das heisst bisherige) Spa-Angebote in Hotels reichen schon in naher Zukunft nicht mehr aus, die Bedürfnisse der Gäste zu befriedigen. Jedes Hotel muss ein eigenes Konzept finden, das mehr bietet als ein paar WellnessAnwendungen und eine hübsche Spa-Architektur.

E

in Pool macht noch kein Wellness-Hotel: Über 20 Jahre nach Beginn des Well­ ness­Booms hat sich in der Branche das Umsatzwachstum verlangsamt. Nach den Zielgruppen­Erweiterungen der ver­ gangenen Jahre – zunächst Männer, dann Fami­ lien – sind kaum noch neue Märkte zu er­ schliessen. Trotzdem verzeichnen Hoteliers wei­ terhin ein gutes Wachstum, da überzeugte Gäste häufiger als einmal im Jahr Wellness­Leistun­ gen in Anspruch nehmen (Wellness­Trends 2014 gemäss «Wellness­Hotels & Resorts» und «beauty24»). Dabei sind die Erwartungen hoch, denn der erfahrene Gast weiss, dass ein Traum­ Pool allein noch kein Wellness­Hotel macht.

3 I2015

Wichtiger als die Hardware ist ein hervorra­ gender Service. Nur wer trainiert, kann besser werden: Ein ech­ tes Lächeln und die von den Mitarbeitern aus­ gestrahlte Fachkompetenz tragen wesentlich zum Erfolg eines Hotels bei. Auch wenn sich diese Faktoren im Hinblick auf den Unterneh­ mensgewinn nur schwierig messen lassen, geht es darum, sie zu erkennen und zu nut­ zen. «Die Branche sollte die Mitarbeiter nicht als reinen Kostenfaktor verstehen, sondern als Zugpferde begreifen», so Michael Altewi­ scher, Geschäftsführer der Wellness­Hotels & Resorts GmbH. ❯

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INNOVATION & ORGANISATION WELLNESS-TRENDS 2015

Ein gesunder und fitter Körper ist in unserer Gesellschaft von grosser Bedeutung. Deshalb streben viele Menschen danach, noch besser und sportlicher zu werden.

Die jüngste Studie «Tourismustrends, Freizeitverhalten und Tourismusstrategien 2014» von SDI-Research kommt zum Schluss:

Während im Sport jeder Amateur mit einem Trainer arbeitet, wird die Bedeutung von Schulungen und Trainings im beruflichen Kontext oft ausser Acht gelassen. Wellness-«Quickies» mit Sofortwirkung: Neben brancheninternen Faktoren wirken sich auch die grossen gesellschaftlichen Entwicklungen – als Megatrends bezeichnet – auf die Hotellerie aus. Der schwedische Ökonom Dr. Kjell A. Nordström beispielsweise geht davon aus, dass 2030 ungefähr 80 Prozent der Menschen in Städten leben werden. Innerhalb des Wellness-Marktes wird dadurch die Bedeutung der innerstädtischen Day Spas gestärkt. Immer mehr Menschen wünschen sich kurze Wellness-Auszeiten (zum Beispiel in der Mittagspause), von denen sie schnell sichtund spürbare Ergebnisse erwarten. Gleichzeitig geht mit der Urbanisierung eine neue Sehnsucht nach der Natur einher. Outdoor-Wellness steht schon heute bei über der Hälfte der Gäste hoch im Kurs. Alleinreisende als Zielgruppe erkennen: Die demografische Entwicklung, der ökonomische Erfolg gut ausgebildeter Frauen und nicht zuletzt die hohe Scheidungsrate tragen dazu bei, dass immer mehr Menschen allein leben. Nordström erwartet, dass in 30 Jahren 60 Prozent aller Haushalte Single-Haushalte sind. Das bedeutet für die Ferien-Hotellerie, dass sie zunehmend Aufenthalte für Alleinreisende planen muss. Heute können diese zumeist zwischen einem Doppelzimmer zur Einzelnutzung oder einem winzigen, oft ungemütlichen Einzelzimmer wählen. Es geht also darum, aus dem Alltag bekannte Standards zu wahren und darüber hinaus spezielle Angebote für Alleinreisende zu schaffen, welche die Interaktion unter den daran interessierten Gästen erleichtern, denn die soziale Einge-

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bundenheit ist für Gesundheit und Wohlbefinden eines jeden Menschen essenziell. Selbstoptimierung und «Digital Detox»: Ein gesunder und fitter Körper ist in unsere Gesellschaft von grosser Bedeutung. Deshalb streben viele Menschen danach, noch besser, sportlicher und effizienter zu werden. Technische Hilfsmittel unterstützen diese Selbstoptimierung. Sie messen die persönlichen «Leistungswer te» in allen Lebensbereichen – von der Anzahl der täglich zurückgelegten Schritte über die Menge der verzehrten Kalorien bis hin zur Qualität des Nachtschlafs. Aber was macht das Individuum mit dieser Datenflut? Wellness-Hoteliers können hierbei Orientierung bieten und das Coaching in den Alltag verlängern. Aber nicht jeder möchte auch im Urlaub vernetzt sein. Gegenbewegung zur Selbstoptimierung ist die Sehnsucht nach digitalen Auszeiten. Auch hier gilt es, Angebote zu schaffen. «Es gibt kein Entwederoder», so Michael Altewischer. «Es sei denn, dass Ihr Konzept es vorsieht.» Der WellnessExperte ist davon überzeugt, dass es für die Wellness-Hotellerie nicht «den einen richtigen Weg» gibt. H

• Das Interesse der westlichen Konsumgesellschaft an Wellness-Angeboten in Hotels ist nach wie vor gross (plus 5 Prozent gegenüber 2013). • 49 Prozent der befragten Konsumenten äussern die Absicht, 2015 ein Wellness-Angebot zu nutzen (zuletzt 44 Prozent). • Das gestiegene Interesse an Wellness geht vor allem auf die Altersgruppen 30⁺ aus dem urbanen Raum zurück. • 33 Prozent der Befragten wollen Wellness-Hotel und Themen zur Erholung vom Berufsstress nutzen (bei der letzten Umfrage waren es nur 22 Prozent).

DIE NEUSTEN TRENDS DER WELLNESS-NACHFRAGE: • Health-Balancing: Die traditionelle Gesundheitsvorsorge – aus Sorge vor Krankheit – weicht dem Verlangen nach ausgeglichenem Wohlbefinden bei steigender Belastung. Wellness wird zum Balanceakt zwischen Berufs- und Zeitstress, Terminen und Leistungsdruck. • Socializing: Wellness-Urlaube, Wellness-Hotels und Tagesaufenthalte in Thermen werden zunehmend als Gelegenheit genützt, mit Freunden, Bekannten, Kollegen und Geschäftspartnern zusammen zu sein. Im Vordergrund steht der soziale Event, die Wellness-Aktivitäten selbst werden zum moderierenden, gemeinsamen Thema. • Gourmet & Wellness: Jamie Oliver, das perfekte Dinner und die steigende Nachfrage nach qualitativer Ernährung zeigen nicht nur im Luxuswellness- und Hotel-Bereich Wirkung. Der Wellness-Tourist sucht kulinarische Augen- und Gaumenfreuden auch diesseits der Fünfsterne-Hotellerie. Nicht nur Liebe, auch Wellness geht durch den Magen. • Wellness-Kompetenz: Da selbst Experimentalisten in der Flut fernöstlicher Massagen, klingender Schalen und heisser Steine die Orientierung verloren haben, sind Klarheit und Kompetenz angesagt. Man orientiert sich weniger an einzelnen, wohlklingenden und alles versprechenden Anwendungen, sondern an der Fähigkeit des Anbieters, zu erkennen, wo die individuelle Befindlichkeit aus dem Gleichgewicht gekommen ist. 3 I2015


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HOTEL-EXPERTE DR. CHRISTOPH NUSSBAUMER KOMMT ZUM SCHLUSS:

Schweizer Hoteliers … weil sie sich zu wenig um ihre Preis-Strategie kümmern. Die Währungskrise macht Schweizer Hoteliers arg zu schaffen. Was tun? Die Zimmerpreise trotz starkem Franken senken? Die bisherigen Preise trotz Wettbewerbsdruck durchsetzen? «Hotelier»-Fachautor Dr. Christoph Nussbaumer kommt jetzt in einer Studie zum Schluss: Viele Schweizer Privat-Hoteliers verschenken Geld, weil sie sich zu wenig um ihre Preisstrategie kümmern.

TEXT Dr. Christoph Nussbaumer

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INNOVATION & ORGANISATION PREIS-STRATEGIEN

verlieren viel Geld …

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n den letzten Jahren wurden enorme Summen in die Hotellerie investiert. Die Aufmerksamkeit der Hoteliers war daher vor allem auf Baumassnahmen, die richtige Positionierung und die Vermarktung gerichtet. Ein zentrales Element für den Unternehmenserfolg kam aber in vielen Fällen zu kurz – die strategisch erforderliche Preisdurchsetzung. Im Rahmen der Marketing-Aktivitäten wird der Preis zwar als eines der vier Elemente des Marketing-Mix gleichwertig wie die Leistung, die Kommunikation und der Vertrieb behandelt. Meiner Ansicht nach ist der Preis in der strategischen Bedeutung wesentlich höher einzustufen, als dies bisher der Fall ist.

Der Preis ist ein wirksamer Qualitätsindikator Der tatsächlich realisierte Durchschnittspreis je Nächtigung ist das zentrale Element des Unternehmenserfolges. Der Preis ist auch für die Positionierung des Betriebes von strategischer Relevanz und spiegelt den Nutzen wider, den die Gäste bei einer Buchung erhalten. Daher ist der Preis auch ein wirksamer Qualitätsindikator zur Orientierung, insbesondere für neue Gäste. Je 3 I2015

hochwertiger dabei der Gästenutzen ist, desto emotionaler ist die Kaufentscheidung, und desto unbedeutender ist der Preis aus Sicht des Gastes.

Hoteliers sollten Preise stets hinterfragen! Mindestens einmal im Jahr sollten die Preise aller Hotel-Leistungen hinterfragt und neu justiert werden. In der Regel werden auf die bestehenden Preise einige Franken draufgeschlagen oder eben nicht, je nachdem, wie die Mitbewerber sich verhalten und welches Bauchgefühl gerade im Moment den Verstand steuert. Bei einem solchen Vorgehen wird Jahr für Jahr viel Geld verschenkt. Durch den Zinseszinseffekt wirken sich heute nicht genutzte Preispotenziale in der Zukunft überproportional stark aus. Gäste der Ferien-Hotellerie haben durchaus Verständnis für der Inflation angepasste Preise, sofern sie das Gefühl haben, einen fairen Preis zu bezahlen. Auch in der Stadt-Hotellerie, die primär Business-Gäste beherbergt, sollte man den Mut haben, die erforderlichen Preise gegenüber den Einkaufsabteilungen der Firmen durch eine nachvollziehbare Begründung transparent zu kommunizieren und durchzusetzen. ❯

« EINE PREIS-

ANPASSUNG ZUM RICHTIGEN ZEITPUNKT IST ERFOLGSENTSCHEIDEND.

»

DR. CHRISTOPH NUSSBAUMER

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INNOVATION & ORGANISATION PREIS-STRATEGIEN

Wesentlich ist der erzielte Durchschnittspreis! Ziel der Preis-Strategie ist es, den erforderlichen strategischen Durchschnittspreis bei der geplanten Anzahl an Nächtigungen zu erreichen und ständig weiter zu optimieren. An der Preis-Strategie sollte also laufend gearbeitet werden. Die Preis-Strategie ist auch die Basis für das PreisControlling, das jedes Hotel im Rahmen des monatlichen Controllings durchführen sollte. Grundsätzlich spielt es keine Rolle, ob ein Hotel das ganze Jahr über einen Einheitspreis verlangt – oder ein stark dynamisches YieldManagement betreibt. Wesentlich ist der tatsächlich erzielte Durchschnittspreis, und der sollte geplant, gesteuert und optimiert werden. Nun verfügen Hotel-Betriebe in der Regel über verschiedene Kategorien, Saisonzeiten, Rabatte und Zuschläge, welche die optimale Preis-Strategie in der Gesamtsicht zu einer ziemlich komplexen Angelegenheit machen. Ich empfehle jedoch, dieser Arbeit eine erhöhte Aufmerksamkeit zu schenken, denn es zahlt sich aus!

Wie sieht die optimale Preis-Strategie aus? Nun stellt sich die Frage, wie man zu einer optimalen Preis-Strategie kommt. Grundsätzlich sind folgende interne und externe Faktoren zu berücksichtigen: • Vorhandene Bettenkapazitäten • Qualität der Zimmer • Bestehende Preise • Auslastungs- und Umsatzstatistiken je Kategorie und je Saisonzeit • Aufenthaltsdauer • Doppelbelegungsfaktoren • Kinderanteile • Reisebüroanteile • Pauschalen • Eventuelle Nutzenveränderungen für den Gast infolge von Investitionen • Preispolitik der Wettbewerber • Preisniveau der Region und des Tourismusortes • Ferienzeiten je Zielgruppen • Volkswirtschaftliche Rahmenbedingungen Die Kombination all dieser Kriterien zur Suche nach der optimalen Preis-Strategie ist ein qualitativer und quantitativer Suchprozess. Ausgehend vom Preis-Leitbild werden verschiedene Möglichkeiten ausgelotet, bewertet und priorisiert. Die Optimierung all dieser Faktoren ist eine hoch komplexe Aufgabe. Die Kombination qualitativer und quantitativer Methoden ist das beste Erfolgsrezept. Es ist immer wieder erstaunlich, wie sich die Performance-Kennzahlen durch punktuelle Eingriffe in die Preisstrukturen verbessern lassen. Wir empfehlen, die Preise mittels einer Szena rio-Rechnung zu simulieren, damit a) unterschiedliche Preis-Strategie-Alternativen er-

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arbeitet und bewertet werden können und b) anhand von eindeutigen Kennzahlen die optimale Preis-Strategie ausgewählt wird.

Der optimale Zeitpunkt zur Erarbeitung der Preis-Strategie Eine Preisanpassung zum richtigen Zeitpunkt ist erfolgsentscheidend. Grundsätzlich können folgende Anlässe für Preisanpassungen unterschieden werden: a) b) c) d)

Jährliche und saisonale Preisanpassungen Zimmer-Renovierungen Kapazitäts-Erweiterungen Investitionen in den allgemeinen Gästenutzen

Bei der jährlichen Preisanpassung muss vorsichtig agiert werden. Einerseits sollte die Inflation auf die Preise umgelegt werden, ohne Gäste zu verlieren, andererseits können nicht vorgenommene Preisanpassungen später kaum nachgeholt werden. Ansatzpunkte zur Preis-Optimierung finden sich neben der generellen Erhöhung um die Inflationsrate vor allem in der Preisdifferenzierung der Saison-Zeiten.

« DER PREIS SOLLTE FÜR DEN HOTELIER EINE GROSSE UND FÜR DEN GAST EINE KLEINE BEDEUTUNG HABEN.

»

DR. CHRISTOPH NUSSBAUMER

Preisaufschlag nach Umbau? Bei Zimmer-Renovierungen und KapazitätsErweiterungen bieten sich mehrere Gelegenheiten, die Preisstruktur zu optimieren. So können bei grösseren Baumassnahmen Kategorien oder Namen geändert und mit einem entsprechenden Preisaufschlag versehen werden, während die Preise der anderen Zimmer nur um die Inflationsrate erhöht werden. Falls Investitionen in der allgemein zugänglichen Infrastruktur durchgeführt worden sind (Wellness, Fitness, Restaurant, Aussenanlagen, Garagen, Bar, Lobby), die einen eindeutigen Nutzenvorteil für die Gäste darstellen, dann kommt es darauf an, diesen Nutzen zu vermarkten und auch die Preise entsprechend dem höheren Nutzen anzuheben.

Verschenken Sie Geld? Investitionen ohne adäquate Preisanpassungen vorzunehmen bedeutet Geld zu verschenken und die Chance zu verspielen, dem Gast durch einen höheren Preis den zusätzlichen Nutzen, den er ab sofort geniessen kann, klar zu kommunizieren. Einmalige Gelegenheiten zur Preis-Optimierung sind Kombinationen mehrerer Anlässe, wenn zum Beispiel Investitionen in die Infrastruktur parallel mit Zimmer-Renovierungen und Kapazitäts-Erweiterungen erfolgen. In diesen Fällen kann das gesamte Repertoire der Preis-Strategie ausgespielt und eine neue und optimierte Preisstruktur geschaffen werden, was sehr positive Auswirkungen auf sämtliche Kennzahlen nach sich ziehen kann. Nutzen Sie die vielfältigen qualitativen und quantitativen Möglichkeiten bei der Erarbeitung Ihrer optimalen Preis-Strategie. Wir empfehlen den Hoteliers, dem Preis eine deutlich stärkere Aufmerksamkeit zu schenken und ihn ständig zu optimieren. H

DER AUTOR Dr. Christoph Nussbau-

mer ist Gründer und Geschäftsführer der Unternehmensberatung Dr. Christoph Nussbaumer Strategy Consultants GmbH. Er berät HotelBetriebe bei der Entwicklung, der Imple mentierung und beim Controlling von Strategien. Nussbaumer ist Dozent für Strategie in der Unternehmerakademie der Österreichischen Hotelier-Vereinigung. info@my-strategy.net www.my-strategy.net 3 I2015


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RATGEBER LESER FRAGEN

FOOD & BEVERAGE

Welche «offenen Weine» sollten wir ausschenken? Das Thema «offene Flaschenweine» beschäftigt uns schon lange. Derzeit führen wir in unserem Restaurant vier offene Weiss­ und vier offene Rotweine (Flaschenqualität). Können Sie uns bitte sagen, welche Weiss­ und Rotweine (Trauben, Herkunft) dringend offen ausgeschenkt werden sollten?

FRAGE

E. S., Restaurant-Leiter, Berner Oberland

DER AUTOR Christian Grimm ist

Gastgeber Restaurationen und Chef-Sommelier im Kursaal Bern. Er ist Diplom-Sommelier ASSP und gelernter Restaurationsfachmann. Grimm gilt als grosser Weinkenner und hat sich als Sommelier weit über Bern hinaus einen Namen gemacht. KONTAKT

info@kursaal-bern.ch www.kursaal-bern-ch

ANTWORT Offenweine in der Gastronomie sind ein sehr aktuelles Thema. Immer mehr Gäste bevorzugen Weine im Offenausschank. Deshalb ist es sehr wichtig, diese richtig auszuwählen und den Gästen eine ausgewogene und auf die Region angepasste Auswahl zu bieten. Meiner Ansicht nach gibt es kein «Muss» bei der Auswahl. Die Auswahl sollte auf die Speisen des jeweiligen Restaurants angepasst werden. Ihr Angebot an offenen Weinen in Flaschenqualität ist mit je vier offenen Weiss- und Rotweinen ausreichend. Bei dem Assortiment der Weine würde ich sicher drei bis vier Schweizer Weine einfügen. Diese können Sie auf den Gerichten auf Ihrer Speisekarte und Ihrer Gästeklientel anpas-

sen. Da der Pinot Noir eine der am häufigsten angebauten Rebsorten der Schweiz ist, ist er auch als Offenwein sehr zu empfehlen. Beim Weisswein würde ich Ihnen einen Chasselas empfehlen, da dies hierzulande eine beliebte Rebsorte ist und als Essensbegleiter zu vielen Gerichten passt. Die restlichen Offenweine würde ich mit europäischen Positionen besetzen. Hier bieten sich Frankreich, Italien oder auch Österreich als beliebte Regionen an. Weinspezialitäten oder -Raritäten sind immer eine angenehme Ergänzung für die Offenweinauswahl. Es empfiehlt sich, das Offenweinangebot regelmässig zu wechseln und somit Ihren Gästen eine gewisse Abwechslung zu bieten. H

FOOD & BEVERAGE

Convenience-Produkte in der Küche ? Unser Küchenchef verwendet sehr oft Convenience­Produkte, die er im Grossmarkt ein­ kauft. Andererseits erwarten immer mehr Gäste, dass wir Ihnen eine wirklich frische Marktküche bieten. Frisches Gemüse vom Markt, Fleisch vom Metzger aus der Region, Brot vom Bäcker aus dem Quartier – das ist ja heute in der Gastronomie ein wichtiges Argument. Doch es gibt auch hervorragende sogenannte Convenience­Produkte, zwar industriell hergestellt, aber qualitativ sehr gut. Wir sind da in einem Konflikt. Sollen wir grundsätzlich auf Convenience­Produkte verzichten – oder nur gewisse Produkte verwenden?

FRAGE

R. M., Hotelier, Kanton Solothurn ANTWORT Zunächst muss man sich die Frage stellen, wo man anfängt, von Convenience-Produkten zu sprechen, und wo man aufhört. Für mich hat dieses Wort einen sehr weiten Bedeutungsradius. Grundsätzlich lässt sich Convenience Food in die Gruppe der teilfertigen Lebensmittel (zerlegtes Fleisch, gerüstetes Gemüse, Fertigsaucen) und der verzehrfertigen Lebensmittel (zum Beispiel Mikrowellengerichte) unterteilen. Für die Gastronomie von Bedeutung ist primär die erste Gruppe. Weiter bin ich der Meinung, dass sich jeder Betrieb individuell mit diesem Thema auseinandersetzen muss, denn der ConvenienceGrad hängt sehr stark von den betriebseigenen Strukturen und der Infrastruktur ab. Als Faustregel gilt: Ist ein Betrieb personell unterdotiert, wird ein relativ hoher Convenience-Grad gewählt. Verfügt ein Betrieb über einen mittleren bis hohen Mitarbeiterbestand, wird der Conve-

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nience-Grad entsprechend gesenkt. Zu berücksichtigen ist dabei auch das Verhältnis zwischen Fach- und Hilfskräften. Convenience-Produkte eignen sich ausserdem, um Spitzen zu brechen. Dies gilt insbesondere für Betriebe mit grossen Auslastungsschwankungen, wie beispielsweise Ausflugsrestaurants. Vergessen Sie in Ihren Überlegungen jedoch nicht, dass viele kleine Arbeiten, wie etwa Salatrüsten oder Karottenschälen auch dazu genutzt werden können, um die Mitarbeitenden in Randzeiten effizient auszulasten. Convenience-Produkte bergen diesbezüglich die Gefahr der Bequemlichkeit.

DER AUTOR Werner Rothen hat

Fazit: Zur richtigen Zeit, am richtigen Ort ist es sicher nicht falsch, Convenience-Lebensmittel einzusetzen. Der Markt bietet mittlerweile sehr clevere Convenience-Produkte an, von welchen man Gebrauch machen kann und darf. H

bis Ende Januar das Restaurant Schöngrün im Paul-Klee-Zentrum in Bern (17 Gault & Millau-Punkte, 1 Michelin-Stern) geführt. Er zählt zu den erfolgreichsten und innovativsten Küchenchefs der Schweiz. 3 I2015


RATGEBER LESER FRAGEN

KOMMUNIKATION

Macht ein «Mediencorner» auf der Website Sinn? Wir führen in Luzern ein privates Viersterne-Hotel. Ein Lokal-Journalist hat uns kürzlich darauf aufmerksam gemacht, dass wir auf unserer Website keinen «Pressebereich» hätten. Das trifft in der Tat zu. Die Frage ist nur: Macht ein «Mediencorner» für unser Hotel Sinn? Und wenn ja, was müsste man da den Medienleuten konkret bieten?

FRAGE

ANTWORT Ja, ein «Mediencorner» macht auf je den Fall Sinn! Dieser Menüpunkt richtet sich gezielt an Medienschaffende und enthält ein kompaktes Angebot an relevanten und aktuellen Informationen. Mit professionellen Basistexten und Bildern erleichtern Sie den Journalisten die Arbeit, geben Inputs zu spannenden Geschichten und tragen so zu einem positiven Medienecho bei. Welche Informationen benötigt ein Journalist, um einen fundierten Beitrag über Ihr Hotel zu verfassen? Orientieren Sie sich beim Aufbau eines Mediencorners an dieser Frage. Ich empfehle Ihnen, folgende Elemente aufzunehmen:

1. Kontaktperson: Wer ist in Ihrem Hotel für Medienanfragen zuständig? Führen Sie Name (eventuell mit Bild), Funktion, Telefon und E-Mail auf.

2. Zahlen und Fakten: Fassen Sie die wichtigsten Zahlen und Fakten Ihres Hauses auf einem Factsheet zusammen. Achten Sie darauf, dass die Angaben immer aktuell sind. 3. Hintergrundinfos: Stellen Sie den Journalisten Basistexte zu Ihren besonderen Angeboten und Leistungen sowie Ihren wichtigsten Aktivitäten zur Verfügung. 4. Medienmitteilungen: Publizieren Sie die von Ihnen verschickten Medienmitteilungen in chronologischer Reihenfolge; die aktuellste Medienmitteilung zuoberst. 5. Pressebilder und Logos: Stellen Sie den Journalisten hoch aufgelöste Bilder und Logos zur Verfügung. Bei den Pressebildern lohnt es sich, auf das Auge und die Arbeit eines professionellen Fotografen zu vertrauen. Erscheinen ausführliche Medienberichte über Ihr

DIE AUTORIN Nora Fehr ist Partnerin und Mitglied der Geschäftsleitung bei Dr. Schenker Kommunikation AG in Bern. Bis 2010 wirkte die eidg. dipl. PR-Beraterin als Kommunikationsleiterin bei hotelleriesuisse. Sie ist Expertin an den Berufsprüfungen für eidg. dipl. Marketing-Fachleute und Dozentin an der Wirtschafts- und Kaderschule WKS Bern. Seit 2014 ist sie auch als Mediatorin tätig. KONTAKT n.fehr@schenkerkom.ch www.schenkerkom.ch

Haus, sollten Sie diese selbstverständlich auch auf Ihrer Website publizieren. Allerdings gehören diese nicht in den Mediencorner, sondern an eine prominente Stelle, die von Buchungswilligen und Gästen beachtet wird. H

E-MARKETING

Wie oft muss die HotelWebsite erneuert werden? Wir haben unsere Hotel-Website vor zwei Jahren völlig neu gestaltet und neu konzipiert – mithilfe eines Web-Designers. Man kann darüber Zimmer buchen, Tische im Restaurant reservieren. Zudem bieten wir dem Gast oder Nutzer einen virtuellen Rundgang durch das Haus. Trotzdem haben wir uns nun die Frage gestellt: Wie oft sollte die Website erneuert oder modifiziert werden?

FRAGE

Hotelier T. H., Zürich

DIE AUTORIN Gabriele Bryant ist

Partnerin bei der Blum, Bryant AG und als Beraterin, Coach und Referentin spezialisiert auf OnlineMarketing und Social Media für Hotellerie und Tourismus. Sie ist Vorstandsmitglied der Swiss Hospitality Marketing Association (SHMA), Mitglied bei ifitt (Federation for IT in Travel & Tourism) und Organisatorin der Schweizer HospitalityCamps. KONTAKT

gabriele.bryant@blumbryant.ch www.blumbryant.ch 3 I2015

ANTWORT Hotel-Websites müssen heute als aktives Verkaufsinstrument funktionieren und dazu immer wieder den wechselnden Anforderungen des Marktes angepasst werden. Dabei muss unterschieden werden zwischen einer regelmässigen inhaltlichen Aktualisierung, einer grundlegenden Optimierung für mehr Buchungen und der Erstellung einer komplett neuen Website. Websites, deren technische Grundlagen veraltet sind und die nicht angepasst oder weiterentwickelt werden können, müssen grundlegend erneuert werden. Auch wenn Sie Ihre Texte, Bilder und Angebote nicht selbst ändern können, sollten Sie unbedingt eine neue Website in Auftrag geben, die Ihnen die einfache Pflege Ihrer Inhalte erlaubt! Bei der grundlegenden Optimierung geht es darum, mehr Besucher und Buchungen aus Ihrer bestehenden Website herauszuholen –

ohne den Aufwand und die Kosten einer komplett neuen Website. Dazu wird Ihre Website auf die verschiedenen Erfolgsfaktoren des Hotellerie-E-Commerce geprüft: Emotionalität, Relevanz, Informationsgehalt, User-Führung, Verkaufspsychologie, Buchungsprozess usw. Allfällige Schwachstellen werden möglichst pragmatisch behoben, um die «Conversion» zu verbessern – also möglichst viele Besucher in Bucher zu verwandeln! Für die kontinuierliche inhaltliche Aktualisierung auch einer relativ neuen Website (mindestens alle 6 Monate ab Datum der Aufschaltung) sollten alle Seiten geprüft werden: Passen Bilder und Texte noch, oder gibt es neue oder bessere Bilder, neue Angebote, neue Teammitglieder, Öffnungszeiten? Funktionieren alle Verlinkungen noch, oder gibt es «tote» Links und alte Informationen auf den Seiten? H

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HOTEL-TEST «CASCADA», LUZERN

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HOTEL-TEST CASCADA, LUZERN

Wie gut ist der Service wirklich? Die Immobilie ist im Besitz der Kranken­ kasse Konkordia. Trotzdem: Das Viersterne­ Hotel Cascada in der Luzerner Neustadt ist kein Pflegefall. Im Gegenteil: Der Hotelier Roland Barmet­Garcia hat aus dem ehema­ ligen Hospiz Johanniterhof ein hervorra­ gend positioniertes «Swiss Quality Hotel» gemacht. Warum das 66­Zimmer­Haus auf Wasserfälle, spanische Tapas und Rioja setzt – «Hotelier»­Tester waren vor Ort und setzten sich dem «Stierkämpfer» unter den Luzerner Hoteliers aus.

E

s war einmal ein christliches Hospiz mit dem Namen «Johanniterhof», gegründet 1910. 1990 übernahm der ehemalige Koch und Absolvent der Hotel­Fachschule Luzern, Roland Barmet­Garcia, das einstige Hospiz, das in der Zwischenzeit zum respektablen Hotel­Betrieb mit 66 Zimmern umfunktioniert wurde. 1994 wurde das Haus von Grund auf saniert. Fazit: neue Zimmer und Räume, neues Res­ taurant («Bolero»). Seit 2001 heisst das Hotel «Cascada» (Deutsch: Kaskade). Eine Kaskade ist nichts Anderes als ein stufenartiger Wasserfall. Deshalb entdeckt der Gast im ganzen Hotel – in den Zimmern, in der Lobby und in Korridoren – Fotografien von Was­ serfällen. Das Besondere: Die Liegenschaftsbesitzer (Konkordia) haben laufend in ihr Haus investiert. Soeben wurde die fünfte und vorläufig letzte Zimmer­Umbauetappe beendet. Im Sommer 2016 will man das Restaurant «Bolero» umbauen. Geplant sind eine neue Bar und eine offene Frontküche. Alle Zimmer im «Cas­ cada» sind klimatisiert, die Bankett­ und Seminarräume bieten modernste Tagungsinfrastruktur, seit 2003 ist das Haus als Vier­ sterne­Hotel klassifiziert. Das «Cascada» war auch Gründungs­ mitglied der Genossenschaft «Swiss Quality Hotels» und gilt nach wie vor als Musterbetrieb. Von den 6,6 Millionen Franken Jah­ resumsatz erzielt das «Cascada» beachtliche 10 Prozent über das Netzwerk von «Swiss Quality Hotels». Positiv ins Gespräch kam Hotelier Roland Barmet­Garcia auch wegen seiner Mitarbeiter­ 3 I2015

politik. Sein Betrieb gilt als einer der attraktivsten Arbeitgeber in Luzern. Barmet setzt auf einen kooperativen Führungsstil und schafft es, die Fluktuationsrate bei nur gerade 7 Prozent zu halten. In den meisten Luzerner Hotels liegt diese Rate bei 50 Prozent. Zudem engagiert sich der eher stille, bescheidene Hotelier für das Lehrlingswesen: 20 Prozent der Mitarbeitenden im «Cascada» sind Lernende. Und auf nationaler Ebene setzte Roland Barmet­Garcia sein Wissen und Know­how als Delegierter der Zentralschweiz in der Berufsbildungskommission von Hotelleriesuisse ein.

Anfahrt & Lage Das Hotel Cascada liegt in der Luzerner Neustadt am Bundes­ platz, ganz in der Nähe des Bahnhofs. Kein Zweifel, es gibt – aus der Optik des Durchschnittstouristen – attraktivere und spekta­ kulärere Standorte in Luzern. Man denke an die traumhafte Lage des Art­Deco­Hotels Montana, wo der Gast auf Stadt, See und Berge blickt. Oder das Viersterne­Haus «Des Balances», direkt am Fluss gelegen, mit Sicht auf die weltberühmte Kapellbrücke. Aller­ dings: Für Business­Gäste – rund 60 bis 70 Prozent des Gästeauf­ kommens – ist das «Cascada» sehr gut gelegen, denn der Bahnhof liegt nur drei bis vier Gehminuten entfernt. Und Parkmöglichkei­ ten bietet das Hotel seinen Mobilgästen im Innenhof. Wer mit dem Auto anreist, erreicht das Hotel problemlos über die Einfallstrasse in Richtung See/City (etwa 5 Minuten von der Autobahnausfahrt).

DIE WEBSITE IST FARBENFROH UND LEBENDIG, KLAR UND EINFACH STRUKTURIERT. Webseite Wer auf «Google» nach dem Hotel sucht, entdeckt dieses an prominenter zweiter Stelle. Eine farbenfrohe und lebendige Web­ site! Klar und einfach strukturiert. Das Buchungsfeld ist sofort ersichtlich, der Hinweis «Best­Price­Garantie. Buchen in 2 Minu­ ten», im Zeitalter von Booking & Co. schon fast existenziell. Das «Cascada» erreicht – auf der Basis von 1006 Bewertungen – einen Trust­Score von 87 (ausgezeichnet). Und im Tripadvisor­Rating ist das Haus die Nummer 8 von 64 Luzerner Hotels. Die Positionie­ rung des Hauses unter dem Motto «Wasserfälle» (Cascada = stu­ fenartiger Wasserfall) und der spanischen Küche («Bolero») wird auch online offensichtlich kommuniziert. Gut so! Was uns auf der Website fehlt: Bilder der Mitarbeitenden und ein Porträt des ❯

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Gastgebers. Roland Barmet-Garcia ist bekannt für seine innovative Personalpolitik. Wer über ein so tolles und motiviertes Team verfügt, darf es auch zeigen! Und noch etwas: Wie leben in einem Kommunikations- und Medienzeitalter. Deshalb gilt auch für eher kleine Hotel-Betriebe: Bieten Sie den Presseleuten auf der Website einen «Mediencorner», wo News, Pressetexte, Hintergrundinfos und professionelle Bilder in hoher Auflösung zur Verfügung stehen.

nen Aufenthalt» wünscht er und lässt uns mit dem Gepäck ziehen. Trotz Viersterne-Klassifikation: Warum begleitet man den Gast nichts aufs Zimmer und hilft ihm beim «Schleppen» des Gepäcks? Wir kennen Dreisterne-Häuser, in denen dies ganz selbstverständlich zum Standard des Hauses gehört. Nur ein Detail?

Reservation

Das Zimmer mit der Nummer 312 heisst «Fellbachfall». Auf dem Korridor im dritten Stock begegnen wir einer Hausdame, die gerade das Nebenzimmer reinigt. Spontan greift sie nach unserem Gepäck und führt uns zur Nummer 312. Im Zimmer erklärt sie uns die Kaffeemaschine, öffnet die Minibar, erklärt uns, wie Strom, Licht und TV funktionieren. Sie tut dies überdurchschnittlich engagiert. «Brauchen Sie noch etwas? Haben Sie noch einen Wunsch? Bitte sagen Sie es mir!» Hut ab! Solche Hausdamen wünschen wir uns in allen Hotels! Wir erinnern uns gerne ans «Hotel Dante Lugano», wo bekanntlich die freundlichsten Hausdamen und Zimmermädchen der Schweiz ihren «Dienst» tun. Übrigens: Das «Cascada» Luzern war im Juni 2014 das Erste von acht «Swiss Quality Hotels», die im Rahmen eines Pilotprojektes die innovative Webplattform Hoxell testeten. Hoxell optimiert Managementprozesse und steigert die Kundenbindung, indem der Gast und die Mitarbeitenden ins Zentrum der Prozesse gestellt werden. Das Ziel von Hoxell: glückliche Gäste und motivierte Mitarbeitende. Die Hausdame reinigt eben nicht nur Zimmer, sie tritt aktiv als Gastgeberin auf.

Fünf verschiedene Zimmertypen bietet das «Cascada» – von Economy bis Deluxe. Dass jedes Zimmer den Namen eines Schweizer Wasserfalls trägt, liegt auf der Hand. So übernachtet man zum Beispiel unter dem «Rheinfall» … Der Buchungsprozess ist simpel und tatsächlich in zwei bis drei Minuten zu bewältigen. Wir geben das Datum des Aufenthalts ein – und siehe da: Die verfügbaren Zimmertypen erscheinen blitzartig und mit allen relevanten Infos und Leistungen. Wer will, kann sich die Zimmer als 360-Grad-Panorama anschauen. Wir buchen ein Deluxe-Zimmer für 235 Fran ken (Wochenende). Im Zimmerpreis inklusive: GratisWLAN im ganzen Haus, TwinBett, Klimaanlage, TV, Safe, iPod-Station, Frühstück, Früchteteller und Nespresso-Kaffeemaschine. Was für ein PreisLeistungs-Verhältnis! Wir sind begeistert. Was uns weniger begeistert, ist die Tatsache, dass man den Tisch im Restaurant «Bolero» nicht direkt über die Zimmerbuchung reservieren kann, sondern nur über das Restaurant selbst. Zudem hat der Gast vielleicht spezielle Wünsche, Bedürfnisse und Bemerkungen. Wo kann er diese in der Buchungsmaske vermerken? Unser Tipp: Kreieren Sie ein Feld: «Ihre besonderen Wünsche» (tönt sympathischer als «Bemerkungen»). Da schreibt der Gast alle seine Spezialwünsche hinein – vom Gesundheitskissen über den Hundenapf bis zum Jahrgangs-Champagner. Die Bestätigung der Reservation folgt, wie üblich, einige Minuten später per Mail. Später teilen wir dem Hotel (per Mail) mit, dass wir mit einem Haustier anrei- Oben: Seminarraum. Unten: Rezeption. sen und im Restaurant «Bolero» einen Tisch am Rande oder am Fenster wünschen. Die MailAntwort des «Chef de Réception», in der man unsere Wünsche bestätigt, folgt eine Stunde später.

Hausdame als Gastgeberin

HUT AB! SOLCHE HAUSDAMEN WÜRDEN WIR UNS IN ALLEN HOTELS WÜNSCHEN!

Check-in Der junge Mann an der Rezeption fragt nach unserer Anreise, legt den Meldezettel vor und erklärt uns alle relevanten Dinge, die ein Gast wissen muss: WLAN, Frühstück bis 11 Uhr … «Schö-

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Zimmer Das Zimmer wirkt modern, schlicht, vielleicht etwas puristisch. Es dominieren die Farbtöne Violett, Goldbeige und Grau. «Luzerner Wasser», der Bildband «Wasserfälle der Schweiz» und ein Wandbild der «Fellbachfälle» von Saas Balen im Wallis dokumentieren das Thema des Hauses. Das Zimmer wurde perfekt gereinigt. Kompliment dem Housekeeping! Nur ein paar Details fallen uns negativ auf: Das Türschild («Bitte nicht stören») dürfte hochwertiger und origineller sein, die Kleiderbügel aus Plastik sollte man durch schlichte Holzbügel ersetzen, und die Kofferablage (rechts beim Bett an der Wand) erinnert uns ein wenig an standardisierte Ketten-Hotellerie. 3 I2015


HOTEL-TEST CASCADA, LUZERN

Bad Nach unserer Checkliste gibt es im Bad fast nichts zu bemängeln. Hygiene und Sauberkeit: per­ fekt. Die WC­Bürste: wie neu. Die Duschwand der Badewanne ist aus Glas, die Frotteewäsche ist zwar etwas hart, aber noch angenehm. Der Haartrockner: «Made in Switzerland» (Solis), die Kosmetikprodukte von ADA. Schön, dass man auf Seifenspender verzichtet, auch wenn diese (vielleicht) ökologisch sinnvoll wären. Die bei­ den Bohrlöcher direkt über dem Lavabo (war da mal eine Halterung?) sollte man mit Farbe über­ streichen.

Akustik im Zimmer

Bar & Lounge Restaurant «Bolero».

Die Zimmerwände mögen ja gut isoliert sein, auch Decken und Böden, doch die Zimmertüre ist es nicht. Unangenehm ist dies vor allem mor­ gens, wenn die Hausdamen mit der Reinigung der Zimmer und Korridore beginnen (Staubsau­ gerlärm).

Aperitif 18 Uhr. Wir sitzen in der Lounge des Restau­ rants «Bolero». Die überaus freundliche und sehr aufmerksame Kellnerin aus Rio (Brasilien) emp­ fiehlt uns spanischen Weisswein (80 % Char­ donnay, 20 % Gewürztraminer). Ein hervorra­ gender, fruchtiger, angenehmer Wein. Die Kell­ nerin erklärt uns das Tapas­Buffet. Die klei­ nen, spanischen Leckereien munden hervorra­ gend. Wirklich schmackhaft! Es ist ein Sams­ tagabend. 18.30 Uhr. Das Lokal füllt sich – vor allem mit externen Gästen. Das «Bolero» scheint in Luzern ein echter Geheimtipp zu sein. Die Stimmung im Lokal ist angenehm, die Licht­ führung gerade richtig (nicht zu hell), die roten

NACH UNSERER CHECKLISTE GIBT ES IM BAD FAST NICHTS ZU BEMÄNGELN. HYGIENE UND SAUBERKEIT: PERFEKT. Deluxe-Zimmer.

Ledersessel sind bequem, die Musik im Hin­ tergrund (Radio Swiss Pop?) unpassend. Nichts gegen Elton John und Tina Turner, aber spani­ sche Gitarrenmusik («olé!») tönt anders. Wie wir später erfahren, treten im «Bolero» regelmässig spanische Musik­ und Tanzgruppen auf, leider nicht am heutigen Abend.

Restaurant «Bolero»

Wasserfall-Bild in einem Zimmer. 3 I2015

Unser Mail­Wunsch betreffend Tisch im Res­ taurant wurde erhört. Man führt uns an einen Tisch am Fenster. Der Service ist sofort prä­ sent. Man reicht uns die Karte und fragt nach Getränken. Leider unterlässt es die noch sehr junge Kellnerin, uns nach einem Aperi­ tif zu fragen. Und vor allem: Dem Gast kon­ krete Tipps geben! («Kennen Sie unseren Haus­ Apéro?»). Wir lieben spanische Rotweine. Vor allem die Gewächse aus dem Ribera del Duero begeistern uns immer wieder. Deshalb bestel­ len wir als Erstwein einen «Valduero Reserva» (Tempranillo). Das Glas (1 dl) kostet humane ❯

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10 Franken. Die junge Kellnerin macht jetzt alles richtig: Sie zeigt uns die Flasche, erwähnt dabei den Wein und lässt uns verkosten. Dazu reicht sie uns getoastetes Brot. Der Wein: ein Gedicht! Fruchtig, holzig, beerig. Wunderbar. Wir bestel­ len die Speisen: Die erste Person mag Miesmu­ scheln an Weissweinsauce (Vorspeise), Crevet­ ten mit Knoblauch (Zwischengang) und eine gegrillte Seezunge (Hauptgang). Die zweite Per­ son bestellt Weizentortillas mit Gemüse (Vor­ speise) und ein Kalbssteak mit Spinathaube und Gemüse. Die junge Kellnerin scheint ziemlich unerfahren zu sein (Lehrling?), deshalb macht sie uns auch nicht auf Tages­ und andere Spezi­ alitäten aufmerksam. Das «Bolero» ist ja stadt­ bekannt für seine Paellas. Warum sagt man uns das nicht? Unser Tipp: Dem Gast die Spezialitä­ ten des Hauses immer aktiv anbieten!

Wein-Service Was wir an diesem Samstagabend auch nicht wissen: Das Hotel «Cascada» hat eigene Weine. Denn Raquel Barmet­Garcia, die Frau des Hoteli­ ers, stammt aus dem Bierzo im Nordwesten Spa­ niens, wo ihre Familie eine Finca besitzt. Dort entstehen die sogenannten Esencial­Weine, die «Hausweine» des Hotels. Auf den letzten Sei­ ten der Weinkarte werden diese Spezialitäten auch vorgestellt. Leider verpasst es der Service, uns auf diese Produkte aufmerksam zu machen. Schade! So blättern wir vor allem im vorderen Teil der Karte und bleiben im Ribera del Duero hängen. Uns interessiert vor allem der grosse «Bruder» des Valduero, der Gran Reserva 2001 (4 Jahre im Eichenfass, 3 Jahre in der Flasche im Fel­ senkeller). Wir fragen die junge Kellnerin, ob sie uns eine Flasche (CHF 120.–) öffnen könne, auch wenn wir bloss zwei oder drei Gläser trinken … Da müsse sie den Chef fragen, meint sie, lässt und am Tisch warten und kehrt fünf Minuten später zurück mit der Antwort: «Leider geht das nicht.» Sie könne uns («leider») nur offene Flaschen­ weine ausschenken … Die Geschichte mit dem Wein befriedigt uns nicht. Erstens: Das Wein­ wissen der jungen Kellnerin ist bescheiden. Sie ist zwar überaus freundlich, aber sie wirkt hilf­ los, überfordert. Warum ruft sie nicht den Chef, der sich in Sachen Wein offensichtlich auskennt? «Nein, geht leider nicht» gibt es in der Gastro­ nomie und Hotellerie grundsätzlich nicht. Unser Tipp: Flaschen bis zu 100 Franken werden geöff­ net, wenn der Gast mindestens drei Gläser trinkt. Die Erfahrung zeigt, dass die meisten Gäste die ganze Flasche trinken. Wenn nicht, lässt sich der Wein problemlos offen verkaufen.

Wein-Karte Wer spanische Weine liebt, sollte dem «Bolero» dringend einen Besuch abstatten, denn die Weinkarte beinhaltet hervorragende und zum Teil auch seltene Tropfen aus allen Regionen Spa­ niens – zu Preisen, die mehr als human kalku­ liert wurden. Nach dem «Geht leider nicht» ent­ scheiden wir uns für eine Flasche «Conde de Hervias», 2004 (Rioja). Ein würziger, fruchtiger, mineralischer Tempranillo (mit etwas Graciano), ein wunderbarer Wein! 96 Franken kostet das Gewächs – was will man mehr …

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Die Speisen Die Miesmuscheln an Weisswein – ein Gedicht. Perfekt zuberei­ tet, beste Qualität, schön präsentiert. Die Seezunge vom Grill: Bes­ ser kann der Fisch nicht sein. Top­Qualität, perfekt gebraten. Das Kalbssteak: leider etwas zu fett, aber von guter Qualität. Das Des­ sert (Crema catalana): Vielleicht die beste katalanische Crème, die wir in den letzten zwanzig Jahren genossen haben! Das dazu gereichte Blutorangensorbet – erfrischend, passend, wunderbar!

Nebentische & Service Hotelier Roland Barmet­Garcia ist, wie erwähnt, bekannt für seine Mitarbeiterpolitik, seinen Führungsstil und seine Nachwuchsför­ derung. Wie aber wirkt sich seine Personalphilosophie in der Pra­ xis aus? Ist sein Team in der Tat so freundlich, herzlich und auf­ merksam, wie Stammgäste und Online­Bewertungen behaup­ ten? Wir beobachten die einzelnen Service­Abläufe am Neben­ tisch. Kurz und gut: Ja, die Service­Qualität ist überdurchschnitt­ lich. Zum Beispiel die überaus herzliche Kellnerin aus Portugal. Sie arbeitet seit 13 Jahren im «Bolero». Sie kümmert sich mit grosser Leidenschaft um ihre Gäste, versucht, auf jeden Wunsch einzugehen, und ihr Weinwissen ist beachtlich. Oder die bereits erwähnte Kellnerin aus Brasi­ lien – ein Glücksfall. Sympathisch, ehr­ lich, ungezwungen, locker und trotzdem professionell wirkt der Service. Hohes Niveau! PS 1: Dass die junge Dame von der Rezeption im Service mithilft, Tische aufdeckt, Teller abräumt und Bestellun­ gen aufnimmt, sei nebenbei bemerkt und dokumentiert den Teamgeist des Hauses. PS 2: Dass rauchende Gäste im «Cas­ cada» vor die Tür geschickt werden, ist (leider) eine Tatsache. Rauchverbot und Nichtraucherschutz hin oder her: Auch Raucher sind Gäste – und nicht bloss süchtige Randfiguren. Unser Tipp für den Hotelier: Richten Sie im Hotel eine kleine, sympathische Smoker’s Lounge ein – und alle sind glücklich. Gerade der Kanton Luzern scheint ja in Sachen Rauchverbot eine eher freizügige Poli­ tik zu verfolgen.

BEWERTUNG

d en t ag orr r gu t v r h He Se Gu

Website: Reservierung: Check-in: Zimmer: Bad: Gastronomie: Frühstück: Mitarbeiter/Freundlichkeit: Housekeeping: Gastgeber (Management): Check-out: GESAMTEINDRUCK:

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Frühstück Am Sonntag serviert man den Gästen das Frühstück bis 11 Uhr. Wir sind grundsätzlich der Meinung, dass man die starren Früh­ stückszeiten in der Hotellerie abschaffen sollte. Motto: Es gibt den ganzen Tag Frühstück, auch nachmittags um 16 Uhr (Beispiel «Park Hyatt Zürich»). Tatsache ist: Brot, Butter, Müesli, Joghurt, Saft und Kaffee sind 24 Stunden am Tag vorhanden. Und servie­ ren kann man das individuelle Frühstück jederzeit und fast über­ all im Hotel. Die sehr freundliche Kellnerin händigt uns einen Zettel aus, auf dem wir die Eierspeisen ankreuzen können. Gute Idee. Das Birchermüesli ist frisch, leicht und tadellos zubereitet, der Orangensaft ist leider ein Convenience­Produkt, die Brotaus­ wahl ist attraktiv, die Kaffeequalität ist gut (man holt sich den Kaf­ fee selber am Vollautomaten). Das Buffet, in jeder Hinsicht «vier­ sternewürdig», wird von der Service­Crew laufend «aktualisiert». Was uns besonders gefällt, ja beeindruckt: die Service­Präsenz der Frühstücks­Mannschaft. Wir wünschen eine kleine Süssigkeit … und siehe da: Die Kellnerin serviert uns ein Nussgebäck (frisch aus dem Ofen). Man offeriert uns eine Sonntagszeitung und die «Cas­ 3 I2015

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HOTEL-TEST CASCADA, LUZERN

cada News» (Wetter, Anlässe, Luzern­Tipps). Um 11.20 Uhr fragt man uns, ob wir noch Wünsche hätten, denn das Buffet werde nächstens abge­ baut. Und dann folgt die Bemerkung der Kellne­ rin: «Wir haben Zeit, lassen Sie sich ja nicht drän­ gen, wir sind für Sie da.» Kurz und gut: Die Ser­ vice­Qualität der höchst motivierten Kellnerin­ nen hat Fünfsterne­Niveau. Hut ab!

WAS SAGT DER HOTELIER ?

Check-out Der Check­out­Prozess läuft speditiv ab, so wie es eben sein muss. Die Kontrollrechnung weist keine Fehler auf, der Rezeptionist macht alles richtig, ist aufmerksam, lächelt, wünscht uns eine gute Weiterreise und hofft, dass wir dem «Cascada» treu bleiben.

Fazit Die wichtigste Erkenntnis gleich zu Beginn: Roland Barmet­Garcia schafft es tatsäch­ lich – dank seiner Mitarbeiterphilosophie – ein erstaunlich hohes Service­Niveau zu erreichen. Sein Team ist überdurchschnittlich motiviert, freundlich und aufmerksam. Die Mitarbeiten­ den wirken echt und natürlich. Die in vielen Hotels üblichen Floskeln («Was kann ich sonst noch für Sie tun?») und Inszenierungen (nach Manual) sucht man hier vergebens. Die «Hard­ ware» (Zimmer, Räume, Design) ist auf dem neu­ esten Stand, es wurde laufend viel Geld in den Betrieb investiert. Die Positionierung des Hau­ ses über Wasserfallerlebnisse, spanische Küche und spanische Lebenskultur ist naheliegend und wirkt plausibel. Beeindruckt haben uns die Zim­ mermädchen oder Hausdamen, die ihre Gastge­ berrolle bereits auf beachtlichem Niveau «spie­ len» (Hoxell lässt grüssen). Offen lassen wir die Frage der Klassifizierung. Ist das «Cascada» als Viersterne­Haus richtig klassifiziert und positi­ oniert? Aus preisstrategischen Gründen drängt sich diese Frage nicht auf, im Gegenteil. Auf­ grund unserer Kriterien und der hier beschriebe­ nen Momentaufnahme sehen wir das Haus eher im Segment «Drei Sterne Superior». Viersterne­ Mitbewerber gibt es in Luzern einige, darun­ ter Top­Häuser wie «Montana», «Des Balances» oder «Wilden Mann». In der «Drei­Sterne­Superior­Welt» wäre das «Cascada» klar die Nummer eins der Leuch­ tenstadt. Andererseits nimmt die Relevanz der Hotel­Sterne immer mehr ab. Ob drei, vier oder fünf Sterne – was soll’s! Was die Gäste auf den Bewerbungsplattformen sagen, mag in Online­ und Social Media­Zeiten viel wichtiger sein – und da erreicht das Hotel «Cascada» einen Trust­ Score von 87. Hervorragend! H

Wir freuen uns «rüüdig» über die hervorragende Bewer­ tung unseres Hauses durch die Hotel­Tester. Die Persönlich­ keiten, die im Hotel Cascada tätig sind, sind hoch motiviert und identifizieren sich gross­ artig mit dem Betrieb. Nur dank ihnen ist es möglich, eine authentische, ehrliche und zeit­

gemässe Gastronomie und Hotellerie zu leben. Der gute Geschäftsgang wird durch die gute Lage in der schönsten Stadt der Welt zusätzlich unterstützt. So können wir auch weiterhin in die Infrastruktur (zum Beispiel Erneuerung des Res­ taurants «Bolero» im Jahr 2016) investieren. Es ist in der Tat einmalig, ein Hotel als Gastgeber führen zu dürfen, wie wenn es das eigene Haus wäre. Dafür will ich allen Betei­ ligten bis hin zum Verwaltungsratspräsidenten danken! Ein herzliches Dankeschön den Hotel­Tes­ tern des Fachmagazins «Hotelier»! Die erwähn­ ten Inputs nehmen wir uns zu Herzen. So wie das Wasser über die Kaskaden ständig in Bewe­ gung ist, so sind auch wir ständig in Bewegung und gewillt, unser Haus und unsere Leistungen zu optimieren. H Roland Barmet-Garcia, Hotelier & Gastgeber Hotel Cascada, Luzern

KLASSIFIZIERUNG: 4 Sterne ERÖFFNUNG: 1910 INHABER: Hotel Cascada AG DIREKTION: Roland Barmet-Garcia

BANKETT- UND SEMINARRÄUME: 6 Säle, 35 bis 143 m2 WELLNESS/SPA: Freier Eintritt in «ONE Fitnesscenter» vis-à-vis

ZIMMER: 66 GRÖSSE ZIMMER: 15 bis 35 m2 BETTEN: 106 MITARBEITENDE: 60 DAVON LERNENDE: 12

EIGENE PARKPLÄTZE: 14

RESTAURANTS (SITZPLÄTZE): Bolero Restaurant & Lounge (100 Plätze) Catering-Service DURCHSCHNITTLICHER ZIMMERPREIS (DZ): CHF 250.– MINDEST-ZIMMERPREIS: CHF 180.– MAX. ZIMMERPREIS: CHF 350.–

Hinweis: Der Hotel-Test basiert auf einer 467 Kriterien umfassenden Check-Liste. Das Hotel «Cascada», Luzern, wurde auf der Grundlage der Kriterien in der Kategorie «Dreisterne-Superior- und Viersterne-Hotellerie» getestet. Test-Resultate (Check-Liste) und Momentaufnahme ergeben das Schlussresultat (ungenügend bis hervorragend). 3 I2015

HERKUNFT DER GÄSTE: Schweiz 27 %, Deutschland 12 %, übriges Europa 21 %, übrige Welt 40 % BUSINESS-GÄSTE: 47 % SEMINAR-GÄSTE: 2 % AUSLÄNDISCHE GÄSTE: 63 %

BETRIEBSZAHLEN ÜBERNACHTUNGEN PRO JAHR: 25 800 ZIMMERAUSLASTUNG: 81 % JAHRESUMSATZ: CHF 6,64 Mio. ANTEIL F&B AM GESAMTUMSATZ: 49 % ÖFFNUNGSTAGE: 350 BEHERBERGUNGS-MOYENNE (OHNE FRÜHSTÜCK): CHF 131.– REVPAR: CHF 135.– WARENRENDITE: 72 % HOTEL CASCADA www.cascada.ch, info@cascada.ch

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AM MARKT NEUE PRODUKTE FRANKE WATER SYSTEMS

HUG

Neuheiten für Bad, WC und Sanitärräume

Jetzt bernische Meringues

An der ISH Frankfurt präsentiert sich Franke Water Systems mit modernsten Armaturen-, Wassermanagement- und Ausstattungslösungen für den öffentlichen, halb öffentlichen und gewerblichen Objektbereich. Ein besonderer Fokus liegt in diesem Jahr auf den Ausstattungsprodukten für Sanitärräume. Neben neuen, barrierefreien Waschtischlösungen stellt das Unternehmen erstmals eine komplett aufeinander abgestimmte Waschtisch- und Accessoirelinie vor. Elegante Formgebung, moderne Materialien, hygienische Oberflächen und vielseitige Funktionalität erfüllen die hohen Ansprüche an Sanitärausstattungen im Objektbau. Franke zeigt das neue Armaturensortiment für den Einsatz in den Bereichen Waschen, Duschen, Urinale und WCs. Komfort, optimale Trinkwasserhygiene sowie der verantwortungsvolle Umgang mit Wasser und Energie stehen dabei im Vordergrund.

Die Zusammensetzung ist erstaunlich einfach: Meringues enthalten nur zwei Zutaten, nämlich Eiweiss und Zucker. Ihre subtile Herstellung erfordert aber grosses Können. Vor einiger Zeit begann die Firma Hug, die alten Rezepturen in unzähligen Versuchen zu perfektionieren. Das beste Ergebnis aus erstklassigen Zutaten und langjähriger Erfahrung verleiht den neuen Meringues Bernoise ihre feine Konsistenz und den dezenten Karamell-Geschmack. Mit ihrem karamelligen und knusprigen Innenleben können die Meringues-Bernoise-Schalen mit Doppelrahm, aber auch mit Früchten genossen werden. Je nach Geschmack passen sie bestens ebenso zu Glace oder Sorbet. Zu beziehen sind die Produkte bei allen regionalen und nationalen Grossisten. www.hug-familie.ch

Die ISH Frankfurt ist die führende Messe für «Erlebniswelt Bad, Gebäude-, Energie-, Klimatechnik und erneuerbare Energien», 10. bis 14. März 2015, Halle 4.1, Stand E48/E46/E06. www.franke-ws.com

GU KÜCHEN-RATGEBER

Neues Buch über Low Carb M24 SWISS GMBH

Neue Lounge-Sets für Aussenbereich Low Carb ist in aller Munde. Denn immer mehr Leute schwören darauf, mit weniger Kohlenhydraten leichter zu leben und in Balance zu bleiben. GU-Küchen-Ratgeber «Expresskochen Low Carb» zeigt, wie einfach und vor allem schnell das funktioniert. Mit den Gerichten von Autorin Inga Pfannebecker purzeln die Pfunde auf die entspannte Art: Alle Gerichte stehen in weniger als 30 Minuten auf dem Tisch und sind so lecker, dass sie allen schmecken. Ideal vor allem abends, wenn die Zeit nach der Arbeit sinnvoll genutzt werden soll. Rezepte wie «Linsen-ChicoréeSalat mit Ziegenkäse», «Nuss-Schnitzel mit Cole Slaw», oder «Forellenfilets mit Salsa-Verde-Salat» bringen frischen Wind in die leichte Alltagsküche. Expresskochen Low Carb Reihe: GU Küchen-Ratgeber, 64 Seiten, Preis: CHF 13.50

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Bei der Gestaltung von Aussenbereichen steht der Wunsch nach Gemütlichkeit und Wohlfühlambiente im Vordergrund. Outdoor-LoungeMöbel erfreuen sich dabei grosser Beliebtheit. Um den Kunden dabei grosse Wahlfreiheit sowie ein hohes Mass an Flexibilität zu bieten, hat die M24swiss GmbH bei der Erweiterung ihres Sortiments viel Wert auf unterschiedliche Designs sowie eine grosse Bandbreite an Materialien gelegt. Flechtmöbel aus Poly-Rattan oder Kunstgeflechtband, Modelle aus Aluminium, Textilene sowie Holz oder Faserbeton stehen den Kunden zur Verfügung. In puncto Design reicht die Bandbreite von Modellen im Stil von Omas Ohrensessel wie beim Outdoorset ANTONI bis zum luftig und filigran anmutenden Lounge-System BARCELLO. Je nach Modell können Sessel, Tische, Mittel- und Eckelemente sowie Hocker flexibel zu individuellen Sitzgruppen arrangiert werden oder werden bereits in praktischen Sets, bestehend aus Sesseln, Sofas und Tischen, angeboten. www.m24swiss.ch

3 I2015


STALDER STALDER’S

LATE CHECK-OUT

3 I2015

«SERVICE COMPRIS»

D

as Trinkgeld war noch in den 70er­Jah­ ren lebenswichtiger Lohnbestandteil von jedem Service­Mitarbeiter. Nach der Einführung eines gesetzlichen Trinkgeld­Zuschlages von 10 Prozent wurde 1974 von Gewerkschaften und Gastgewerbe ein neuer Gesamtarbeitsvertrag verabschiedet. Im neuen, höheren Salär war nun ein fester Trink­ geld­Anteil eingerechnet, der dank einem gene­ rellen Preis­Zuschlag von 15 Prozent auf allen Dienstleistungen direkt beim Gast einkassiert wurde. Im Artikel 14 dieses Vertrages wurde festgehalten, dass es dem Bedienungspersonal von nun an untersagt sei, auf zusätzliche Bedie­ nungsgelder auszugehen. Der Wirte­Verband verkündete den «endgültigen Tod des Trinkgel­ des», denn schweizweit galt nun «Service com­ pris». In einer Übergangsphase wurde täglich noch der Trinkgeld­Anteil von 13,04 Prozent vom Umsatz errechnet und direkt dem jewei­ ligen Service­Mitarbeiter ausbezahlt. Heute ist der AHV­Bruttolohn gemäss geltendem Landes­ Gesamtarbeitsvertrag (L­GAV) die vorgeschrie­ bene Entlohnungsgrundlage, die alle Leistungs­ komponenten pauschal abdeckt. Ein zusätzli­ ches Anrecht auf Trinkgeld gibt es entsprechend seit 40 Jahren nicht mehr. Wie der «Kassensturz» in einer Umfrage vom Sommer 2012 belegt, ist sich der Kunde der Regelung «Service com­ pris» jedoch nicht bewusst. In der Meinung, dass immer noch ein 10­Prozent­Zuschlag üblich ist oder die angeblich tiefen Löhne im Gastgewerbe den Zustupf notwendig machen, runden die Kunden auch heute noch die Rech­ nung im Restaurant wie auch beim Coif­ feur und beim Taxi­Fahrer auf. Viele ergänzen sogar den geforderten Betrag grosszügig mit einem «Overtip». Viel­ leicht auch deshalb, weil es den einen Gästen Unbehagen bereitet, «nichts» zu geben, oder weil es den ande­ ren einfach Freude macht, eine Top­ Dienstleistung zusätzlich zu beloh­ nen. So kommt es, dass – 40 Jahre nach der Verkündung des Trink­ geld­Todes – das Trinkgeld immer noch ein wichtiger Einkommens­ bestandteil bei den Mitarbeitern mit Gastkontakt ist. Verständlich, denn der «kleine Batzen hat gro­ sse Wirkung»: Das Geld ist «steuer­ frei» und gehört – ausser es ist ver­ traglich etwas anderes vereinbart – demjenigen, der den Service erbracht hat. Ich selber gebe auch gerne Trink­ geld, und es freut mich, wenn Gast­ und Dienstleistungs­orientierte Mitarbei­ ter vom «Overtip» profitieren. Störend ist nur die Selbstverständlichkeit, wie die Bran­ che mit dieser (ungeschriebenen) Tradition umgeht: • Ungeniert erscheint die Aufforderung «Tip» auf dem Credit­Card­Terminal noch vor Ein­

gabe der Pin­Nummer oder auf dem Rech­ nungsbeleg vor Unterschrift und Zimmer­ Nummer. • Auf keiner Menu­ und Getränkekarte wird auf «Service compris» aufmerksam gemacht. • Der «Overtip» als monetäre Zugabe wird heute von vielen Mitarbeitern geradezu erwartet. Dies äussert sich im bewusst langen Suchen nach Kleingeld im Service­Portemonnaie oder in der Wartepose des Portiers, nachdem er das Gepäck ins Zimmer gebracht hat. • Eine Netto­Bezahlung der Rechnung oder der fehlende Batzen nach einer Dienstleistung wird oft als Unzufriedenheit oder gar als Unfreund­ lichkeit gewertet. Jeder Chef weiss, dass Trinkgeld in der Branche ein «heikles Thema» ist, das leicht zu Unstim­ migkeiten und heftigen Diskussion im Team füh­ ren kann: • Wenn die Küchenkasse keinen Zustupf vom Service­Team erhält … • Wenn der Portier nach dem Check­out des Gastes als Erster im Zimmer ist und das Trinkgeld einsteckt, das für die Zimmerfrau bestimmt war … • Wenn im Service­Team Eifersucht aufkommt, weil jeder gerne in der «guten Station» mit den «guten Gästen» eingeteilt sein möchte … • Wenn sich der Maître d’ hôtel – dank sei­ nem Punkte­System – ganz unbescheiden den höchsten Anteil des Trinkgeld­Tronc sichert … • Wenn der hohe Glas­Bruch mit dem Trinkgeld verrechnet wird … Liebe Hoteliers, bitte klären Sie Ihre Mitarbei­ tenden über die Service­Compris­Regelung auf und orientieren Sie Ihre Gäste entsprechend. Stellen Sie sicher, dass Freundlichkeit und Gast­ Fokus nicht an zusätzliche monetäre Erwartun­ gen geknüpft werden. Dass jede Art von Tip beim Gast verdankt und nicht als Selbstverständlich­ keit angesehen wird. Stellen Sie sicher, dass ein allfälliger «Trinkgeld­Tronc» offen mit dem Team abgesprochen und schriftlich vereinbart wird. Vergewissern Sie sich, dass der Verteiler fair ist und im Idealfall auch Abteilungen berücksich­ tigt, die – wie Küche und Wäscherei – selten von Trinkgeld profitieren. Verzichten Sie auf das Ver­ rechnen von Unternehmer­Risiken wie Geschirr­ Bruch oder anderen Schäden mit dem Trinkgeld. So sorgen Sie dafür, dass das Trinkgeld – das offi­ ziell vor 40 Jahren abgeschafft wurde – nicht wie­ der zum Thema wird. H DER AUTOR Adrian Stalder (53), gelernter Koch und dipl. Hotelier, ist heute einer der erfolgreichsten und innovativsten Berater für Hotellerie und Gastronomie. Er führte in den Neunzigerjahren unter anderem das Hotel Saratz in Pontresina. Heute entwickelt er RestaurantKonzepte, wie zum Beispiel jenes des «Ristorante Seven» in Ascona. Er hat auch das Konzept für das «Guardaval» in Sporz (Lenzerheide) erarbeitet und umgesetzt. adrian@stalderprojects.ch

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VORSCHAU HOTELIER 4 I 2015

impressum

HOTELIER TALK

Jörg Arnold

INSERENTENVERZEICHNIS 49

Agsi SA, Paudex

33

beck konzept ag, Buttisholz

33

Chicco d’oro SA, Balerna

4. US

Eberl GmbH, AT-Mayrhofen

2. US

Hotela, Montreux

49

Er führt eines der erfolgreichsten und besten Viersterne-Business-Hotels in der Schweiz. Der «Storchen» in Zürich gilt als Vorzeigebetrieb, wenn es um Top-Service in Hotellerie und Gastronomie geht. Chef-Gastgeber an der Spitze des Hauses in der Zürcher City ist Jörg Arnold. Der gebürtige Urner und Präsident des Zürcher Hotelier-Vereins bis Ende 2014, sitzt neuerdings auch in der Verbandsleitung von Hotelleriesuisse. «Hotelier» sprach mit dem charismatischen Hotelier über sein Erfolgsprinzip, die derzeitige Lage auf dem Zürcher Hotel-Markt und seine neue Funktion in der Verbandsleitung.

Hunn Gartenmöbel AG, Bremgarten

53

KIS-COM AG, Zürich

39

KLAFS AG, Baar

13

Küng AG Saunabau, Wädenswil

1

M24 GmbH, DE-Ahorn

49

Mauchle Metallbau AG, Sursee

35

Österreich Wein Marketing GmbH, AT-Wien

53

PAM Berlin GmbH & Co. KG, DE-Grossbeeren

39

RAUCH Fruchtsäfte GmbH & Co OG, AT-Rankweil

5

Roland (Switzerland) AG, Itingen

7

Stobag AG, Muri

HOTEL-TEST

Ramada-Hotel Solothurn Das Haus gehört der Credit Suisse, eröffnet wurde das Viersterne-Hotel vor rund neun Jahren. Derzeit ist es mit 100 Zimmern auf sechs Stockwerken das grösste Hotel in der kleinen Stadt Solothurn. Das «Ramada» ist ein typisches Business-Hotel, bietet den Gästen aber auch Wellness- und Fitness-Angebote sowie zwei verschiedene Restaurantkonzepte. «Hotelier»-Tester haben das moderne Haus am Ufer der Aare getestet.

KÜCHENPORTRÄT

Alex Rüdlin

INSERATESCHLUSS 18. März 2015

ERSCHEINUNGSDATUM 10. April 2015

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Axel Rüdlin ist Executive Chef im «Kempinski Grand Hôtel des Bains» in St. Moritz. Der junge Chefkoch stand vorher bei berühmten Köchen am Herd, so zum Beispiel als Chef-Poissonier bei Dieter Müller im Restaurant Schlosshotel Lerbach und als Chef Entremetier bei «Jöhri’s Talvo». Dann folg ten Stationen im Restaurant Bareis im Schwarzwald und im «Ikarus Hangar 7» in Salzburg. Ein Porträt.

Hotelier 22. Jahrgang, www.hotelier.ch Herausgeberin B + L Verlags AG Steinwiesenstrasse 3, 8952 Schlieren Tel. 044 733 39 99, Fax 044 733 39 89 info@blverlag.ch, www.blverlag.ch Verleger Peter Boll Geschäftsleitung Patrick Schmid (CEO), patrick.schmid@blverlag.ch Philipp Bitzer (COO), philipp.bitzer@blverlag.ch Redaktionsleitung Hans R. Amrein, hans.amrein@blverlag.ch Redaktion Nicole Amrein, namrein@nicoleamrein.ch Marianne Kürsteiner, marianne.kuersteiner@blverlag.ch Autoren dieser Ausgabe Patrick Baeriswyl (Reporter), Bruno-Thomas Eltschinger (Weinkolumne), Heinz Sommer (Weinexperte) Anzeigen Antje Jakob, antje.jakob@blverlag.ch Anzeigendisposition Silvia Weiss, silvia.weiss@blverlag.ch Layout Claudia Meier, claudia.meier@blverlag.ch Anzeigenerstellung Nadja Walther, nadja.walther@blverlag.ch Korrektorat Ullrich Noelle, ullrich.noelle@blverlag.ch Fotos Tanya Hasler, tanya.hasler@blverlag.ch, Holger Jacob, holger.jacob@blverlag.ch, Hans R. Amrein Druck AVD GOLDACH AG Sulzstrasse 10 – 12, 9403 Goldach www.avd.ch Preise Abonnement 1 Jahr (10 Ausgaben): CHF 64.– 2 Jahre (20 Ausgaben): CHF 96.– Ausland, zuzüglich Portokosten Einzelheft: CHF 8.–, zuzüglich Porto WEMF / SW-Beglaubigung 2014 Total verbreitete Auflage: 7756 Exemplare Davon verkauft: 3903 Exemplare Zertifiziert als Qualitäts-Publikation durch den Verband SCHWEIZER MEDIEN

Im B+L Verlag erscheinen ausserdem at – aktuelle technik, architektur + technik, idea, Swiss Wedding, traumhaus, Phoenix Alle Rechte vorbehalten. Der Nachdruck von Artikeln ist nur mit schriftlicher Zustimmung der Redaktion und mit genauer Quellenangabe gestattet. Die mit Verfassernamen bzw. Initialen gezeichneten Veröffentlichungen geben die Auffassung der Autoren und nicht unbedingt die Meinung der Redaktion wieder. Für unaufgefordert eingereichte Manuskripte und Bilder kann keine Haftung übernommen werden. «Hotelier» ist das offizielle Publikationsorgan des SVS (Sommelier-Verbandes Deutschschweiz) sowie der Schweizerischen Fachschule für Sommeliers und Weinkenner.

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Hotelier 03 2015  
Hotelier 03 2015