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9 | 2016

Das Schweizer Fachmagazin für Hotellerie und Gastronomie

E-MARKETING

Booking & Co. vs. Direktvertrieb: Wie schaffen wir die Balance? HOTEL-TEST

Warum das Hotel Schönegg in Zermatt direkt vom Matterhorn profitiert

ANDREAS CAMINADA

DIEGO

Und schon wieder steht der Bündner Star-Koch an der Weltspitze …

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IM GLÜCK

DAS ALBERGO LOSONE. Laut jüngsten

HOTEL-RATINGS eines der besten FAMILIEN-HOTELS DER SCHWEIZ. Wie lautet das Erfolgsprinzip von Hotelier Diego Glaus?


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CHECK-IN EDITORIAL

Erlebnisse schaffen! Wie hebe ich mich von meinen Mitbewerbern ab? Wie schaffe ich ein einzigartiges Produkt, mit dem Geschichten und Emotionen für besondere Erlebnisse sorgen?

Ja, die liebe Statistik. Die Schweizer Hotels hätten «ein schwieriges erstes Halbjahr 2016» hinter sich, schreibt das Bundesamt für Statistik in einer Mitteilung zu den jüngsten Logiernächtezahlen. Die Übernachtungszahlen gingen zwischen Januar und Juni um 1,2 Prozent zurück. Zwischenfrage: Ist die Branche tatsächlich nicht in der Lage, ein Minus von 1,2 Prozent zu verkraften? Laufen schweizerische Hotel-Betriebe derart am Limit, dass sie solch «minimale» Rückgänge kaum oder gar nicht verkraften können? Und was sind schon Logiernächtezahlen! Sie sagen rein gar nichts darüber aus, ob ein Betrieb gutes Geld oder gar kein Geld verdient. Natürlich tut es weh, wenn zum Beispiel die Graubündner Hoteliers ein Minus von 113 000 Logiernächten ( – 4,5%) hinnehmen müssen. Auch die Tatsache, dass weniger zahlungskräftige Chinesen, Deutsche oder Franzosen die Schweiz besuchen, löst in Tourismuskreisen nicht gerade Euphorie und Zuversicht aus. Das Wort «Krise» scheint mir trotz allem nicht angebracht zu sein. Ich spreche jede Woche mit Dutzenden von Hoteliers in der ganzen Schweiz. Die wenigsten sprechen von «Krise». Viele sehen im Strukturwandel, der die Branche schon seit einigen Jahren durchschüttelt, grosse Chancen. Chancen der Erneuerung. Einer, der das pure Gegenteil von «Krise» erlebt, ist der Hotelier Diego Glaus im Tessin («Hotelier Talk», Seite 22). Der 49-jährige Erfolgs-Hotelier erzielt in seinem «Albergo Losone» derzeit Rekordergebnisse: «Der Sommer 2016 wird ein Rekordjahr. Wir sind seit Wochen sozusagen ausgebucht. Hätte ich 30 oder 40 Zimmer mehr, ich würde sie alle sofort verkaufen». Das «Albergo Losone» ist ein Musterbeispiel, wenn es darum geht, ein Ferien-Hotel glasklar zu positionieren. Was Diego Glaus in fast allen Bereichen seines Hotels umsetzt oder inszeniert, sind einzigartige, überraschende, höchst innovative oder mindestens originelle Projekte. Welcher Hotelier hat schon die Idee, seinen Gästen eine «Schönwetterversicherung» anzubieten? Oder das Projekt «Ticino Experience». Schlicht einzigartig, wie Diego Glaus seine Gäste mit den kulinarischen Highlights des Tessins vertraut macht. Da geht es um Geschichten und Emotionen pur. Was lernen wir von erfolgreichen und innovativen Hoteliers wie Diego Glaus? Dass es in der Ferien-Hotellerie immer um die gleichen, längst bekannten Erfolgsfaktoren geht: hervorragendes Produkt, beste Qualität, professioneller und herzlicher Service, klare Positionierung und Differenzierung nach dem Motto: Wie hebe ich mich von meinen Mitbewerbern ab? Wie schaffe ich ein einzigartiges Produkt, mit dem Geschichten und Emotionen für besondere Erlebnisse sorgen? Hoteliers, die nach solchen Grundsätzen leben und handeln, müssen sich nicht länger mit Logiernächte-Statistik beschäftigen. 1,2 Prozent minus – was soll’s!

HANS R. AMREIN, Chefredaktor 9 I 2016

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CHECK-IN

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Editorial: Von Chefredaktor Hans R. Amrein.

SZENE PEOPLE

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Informationen und Geschichten rund um Menschen in Hotellerie und Gastronomie.

SZENE SCHWEIZ

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Schwerpunkt: Neues 320-Zimmer-Resort-Hotel in Zürich – ein Ferien-Resort mitten in der City. Schwerpunkt: Die Macht der Online-­ Buchungsportale (OTAs) nimmt weiter zu. Schwerpunkt: Erstes «Motel One» in der Schweiz eröffnet. Kunst-Hotel zum Billigtarif.

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SZENE AUSLAND

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Kurznachrichten aus der internationalen Hotel-Szene.

SZENE RENDEZ-VOUS

HOTELIER-TALK

22 Diego Glaus führt seit 20 Jahren das Albergo Losone

im Tessin, eines der besten und erfolgreichsten FamilienHotels der Schweiz. Der 49-jährige Hotelier setzt mit Erfolg auf drei Generationen: Kinder, Eltern und Grosseltern. Fazit: Das 60-Zimmer-Hotel ist fast immer ausgebucht. Wie lautet das Erfolgsprinzip von Diego Glaus?

28 Küchenporträt: Andreas Caminada aus Fürstenau

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14 «Hotelier»-Gespräch mit Hans Wiedemann

über 120 Jahre Badrutt’s Palace Hotel St. Moritz und 12 Jahre Hans Wiedemann.

ZU GAST

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Fred Hürst über erfolgreiche Mitarbeiter-­ Rekrutierung. Das Image ist entscheidend!

10 FRAGEN AN

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Nicoletta Müller. Macht der «Deal» der Vereinigung «Zürich City Hotels» mit der Lufthansa-Gruppe wirklich Sinn!

FOOD & BEVERAGE

(Graubünden) hat es zum siebten Mal in Folge auf die Liste «The World’s 50 Best Restaurants» geschafft. Nebst Daniel Humm (New York) ist Caminada der einzige Schweizer Koch, der auf dieser Liste vertreten ist. Er belegt neu den 47. Platz. Warum ist der ­39-jährige Bündner so erfolgreich? SPECIAL Wein: Der Wein ist sein Leben. Seine Nase ist so fein wie die eines Trüffelhundes. Und es gibt Wein-Experten, die sagen: In Marcello Brissonis Adern fliesst roter Rebensaft. TECHNIK & AMBIENTE

38 Hotel-Umbau: Das «Bellerive» in Zermatt gehört

zu den besten 3-Sterne-Hotels der Schweiz. Und Mario Noti ist einer der erfolgreichsten Hoteliers von Zermatt. Soeben hat er wieder acht Zimmer und eine Suite für 1,5 Millionen Franken umgebaut.

E-MARKETING

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Online-Buchungsportale und Direktvertrieb: Wie schaffen wir den Spagat? Ein Fachbeitrag von Wilhelm K. Weber und Heiko Siebert. 9 I 2016


CHECK-IN INHALT

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INNOVATION & ORGANISATION

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«Hotelier»-Serie Herzintelligenz im Hotel (Teil 6 und Schluss): So holen Sie das Team ins Boot! RATGEBER

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Finanzen: Beeinflusst die Aufenthaltsdauer die Kosten des Hoteliers? Kommunikation: Muss man alle GästeKommentare beantworten? HOTEL-TEST

Chalet-Hotel Schönegg, Zermatt: Die Lage des Hotels ist einzigartig. Der Gast blickt aus dem Fenster oder sitzt auf der grossen Sonnenterrasse und blickt direkt in die Bergwelt von Zermatt. Und mittendrin thront das Matterhorn. «Hotelier»-Tester wollten wissen: Lebt das Chalet-Hotel Schönegg der Familie Metry-Julen vor allem von seiner exklusiven Lage hoch über Zermatt? Oder bietet das 48-Zimmer-Haus noch andere Alleinstellungsmerkmale? AM MARKT

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Neue Produkte für Hotellerie und Gastronomie. CHECK-OUT

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Stalder's: Die Kolumne von Adrian Stalder.

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Vorschau/Impressum

Titelseite Diego Glaus, Gastgeber im Albergo Losone, fotografiert von Holger Jacob. 9 I 2016

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DIEGO GLAUS

im grossen «Hotelier»-Talk 3


SZENE PEOPLE

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RENAISSANCE ZÜRICH TOWER HOTEL

Roland Ulmer neuer ­General Manager Roland Ulmer hat die Führung im Renaissance Zürich Tower Hotel übernommen. In seiner Funktion als Market General Manager leitet er zudem die von der SV Hotel Group betriebenen Häuser Hotel Courtyard by Marriott Basel und Hotel La Pergola in Bern.

Sandra Simone Leibrock hat die Position als Director of Sales & Marketing im Kempinski Grand Hotel des Bains in St. Moritz übernommen. Zuletzt war die gebürtige Deutsche in Istanbul für die Einführung der Unternehmensstandards in den Abteilungen Sales und Marketing der Starwood Hotels in der Türkei verantwortlich.

Der in Ghana geborene Schweizer Roland Ulmer ist diplomierter Hotelier und hat in den letzten 30 Jahren bereits verschiedene Karrierestationen in Deutschland, Belgien, Tschechien, den USA und Südafrika durchlaufen. Ulmer ist seit 1987 in der Marriott-Familie tätig und wurde mit nur 32 Jahren jüngster General Manager der Gruppe. Roland Ulmer führt jetzt drei SV-Group-Hotels.

ANDRÉ WITSCHI

Jetzt bei ­Thomas Cook Thomas Cook hat den Hotel-Management-Experten André Witschi an Bord geholt. Der bisherige General Manager Karl Schattmaier wechselte in den Auf­ sichtsrat. Witschi bringe umfangreiche Hotel-Expertise mit, unter anderem als Managing Director von Accor und als Vorstandsvorsitzender von Steigen­ berger Hotels, so Thomas Cook. Der 65-jährige gebürtige Schweizer hat Mitte Juli interimistisch die neu geschaffene Position des «Chief Hotels &  Resorts» übernommen und ist zudem Mitglied im Group Management Committee des Konzerns. André Witschi werde die nächste Phase des Ausbaus des Bereichs Hotels  &  Resorts entwickeln, während die Suche nach einer dauerhaften Besetzung dieser Position weiterlaufe, teilt das Unternehmen mit.

HOTEL EDEN ROC, ASCONA

Daniel Schälli geht Daniel Schälli, General Manager im Hotel Eden Roc in Ascona, wird den 5-Sterne-Superior-Betrieb im Oktober verlassen. Der 39-Jährige leitete das Hotel während der letzten fünfeinhalb Jahre. Die künftige Tätigkeit des scheidenden Gastgebers im Hotel Eden Roc in Ascona sowie Informationen zu seiner Nachfolge sind noch nicht bekannt: «Es ist Zeit, eine neue Herausforderung in der Schweizer Hotellerie zu übernehmen, wo ich Neues bewegen kann», so Daniel Schälli zum «Hotelier».

Daniel Schälli verlässt das «Eden Roc» und sucht einen Job.

Schälli, Absolvent der Hotel-Fachschule Belvoirpark in Zürich, war von 2006 bis 2009 als Vizedirektor im Parkhotel Delta in Ascona tätig. Seit 2009 wirkt er im «Eden Roc».

MÖVENPICK HOTELS & RESORTS

Der neue Hotel-Chef heisst Olivier Chavy Der Verwaltungsrat der Schweizer Hotel-Gruppe Mövenpick hat den 52-jährigen Olivier Chavy zum neuen CEO ernannt. Olivier Chavy wird die Leitung im September 2016 von Jean-Gabriel Pérès übernehmen. Der neue CEO Chavy ist seit 28 Jahren im Gastgewerbe tätig. Er bringt Erfahrungen in der gehobenen Hotellerie und im Brand Management mit. Dank Chavy werde es in naher Zukunft gelingen, das Mövenpick-Netzwerk von gehobenen Hotels auf mehr als 100 Betriebe zu erweitern, ist Jürgen Fischer, Präsident des Verwaltungsrates, überzeugt.

Bei Thomas Cook für die Hotellerie zuständig: André Witschi.

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Olivier Chavy leitete Eröffnungen von Hotels auf drei Kontinenten und war als internationaler Leiter Global Brand Performance von Luxus- und Lifestyle-Brands für Hilton Worldwide tätig. Seine Erfahrungen im Aufbau und der Entwicklung von Marken führten ihn zu seiner heutigen Position als Präsident und CEO des Innen-Architektur- und -Design-Unternehmens Wilson Associates.

Olivier Chavy erwarb u. a. einen Master in Betriebswirtschaft an der Cornell University. 9 I 2016


SZENE PEOPLE

HOTEL LENKERHOF AG

Roland Berger jetzt Präsident Wechsel an der Führungsspitze des Verwaltungsrats der Hotel Lenkerhof AG: An der Generalversammlung erfolgte die Stabsübergabe an Roland Berger. Der 59-jährige Hotelier übernimmt das Präsidium vom Eigentümer des 5-Sterne-Superior-Hotels, Jürg Opprecht, der den Wechsel initiiert hatte. Mit diesem Schritt will Jürg Opprecht als Alleinaktionär der Hotel Lenkerhof AG auf Kontinuität und Weiterführung seiner Arbeit bauen, wie es laut Mitteilung heisst. Er will als Vizepräsident dem Verwaltungsrat aber weiterhin mit seiner Erfahrung unterstützend zur Seite stehen. Sein Nachfolger als VR-Präsident, Roland Berger, ist diplomierter Hotelier und seit 2010 Mitglied des Verwaltungsrats. Nach einer Kochlehre durchlief er sämtliche Stationen in der Hotellerie und war sowohl im Inland als auch Ausland tätig. Seit 2002 führt der 59-Jährige die Tune Management & Training AG in Muri (BE). Das Unternehmen begleitet Dienstleistungsfirmen in den Bereichen Qualitätsmanagement, Strategieund Konzeptentwicklung sowie Schulung und Training. Roland Berger amtet zudem als Verwaltungsratspräsident von Lenk Simmental Tourismus und übt verschiedene Verwaltungsrats-Mandate in der 3-, 4- und 5-Sterne-Hotellerie aus.

Roland Berger, Hotel-Experte und neuer Präsident der Hotel Lenkerhof AG.

name THE PENINSULA PARIS

Katja Henke macht Karriere

Katja Henke hat im Hotel Bernerhof in Gstaad eine Lehre gemacht und später die Hotel-Fachschule Luzern absolviert.

Katja Henke wurde zur Direktorin des «The Peninsula Paris» berufen und tritt damit die Nachfolge von Nicolas Béliard an. Die gebürtige Deutsch-Schweizerin fungierte zuvor in glei­cher Position als General Manager im «The Peninsula Bangkok». Die in Hamburg geborene Katja Henke startete ihre Karriere bei The Hongkong and Shanghai Hotels Limited (HSH), Muttergesellschaft der The Peninsula Hotels, im Mai 2011 als Hotel Managerin im «The Peninsula Shanghai». Nur knapp ein Jahr später folgte mit der Beförderung zum General Manager der Wechsel in das «The Peninsula Bangkok» nach Thailand. Hier war die Managerin dreieinhalb Jahre erfolgreich tätig. Mit ihrer Ernennung zur Direktorin des «The Peninsula Paris» kehrt die 46-Jährige erneut nach Frankreich zurück.

Hermann Mazotti ist seit Anfang Juli Gastgeber im Kurhotel Bad Ramsach in Läufelfingen (BL), das seit Ende Mai zur Balance Hotels AG von Felix Suhner gehört. Der 48-Jährige zeichnete in den vergangenen sieben Jahren im Hotel Innere Enge in Bern sowie im Hotel Savoy Bern als Geschäftsführer verantwortlich.

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NEUES 320-ZIMMER-RESORT-HOTEL IN ZÜRICH GEPLANT

Der Entwurf des Gebäudes mit drei markanten Türmen auf einem Sockelbau mit insgesamt 25 Stockwerken stammt vom Pariser Büro Dominique Perrault Architecture.

Ferien-Resort

mitten in

Zürich

Im November 2018 soll ein City Resort der «a-ja Resort und Hotel GmbH» in Zürich eröffnen. Es ist das erste Stadt-Resort der deutschen Hotel-Marke und wird 320 Zimmer haben. Das Konzept des neuen Betriebes baut auf Ferienstimmung, Erholung und Unterhaltung – mitten in Zürich. Ein für die Schweiz einzigartiges Hotel-Konzept.

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n Zürich wird bis November 2018 das erste «a-ja City Resort» entstehen. Dieses soll den Gästen unter anderem einen RooftopAlpengarten mit Aussen-Sauna bieten, in der die Gäste Alpwiesen-Aufgüsse und Zeremonien rund um Schweizer Schokolade erwarten. Neben der Event-Gastronomie «Piazza» soll im Resort das Klub-Restaurant «800 Grad Celsius» entstehen. Geplant wird das künftige Resort im Gebäudekomplex Vulcano an der Vulkanstrasse 110 in Zürich. Für die Entwicklung und Überbauung des rund 12 000 m² grossen Areals ist die Steiner AG als Immobilien-Entwicklerin und TotalUnternehmerin verantwortlich. Bauherrin ist

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eine Anlagegruppe der Credit Suisse, mit der die «a-ja Resort und Hotel GmbH» einen langfristigen Pachtvertrag unterzeichnet hat.

Sechstes Resort der Marke Der Entwurf des Gebäudes mit drei markanten Türmen auf einem Sockelbau mit insgesamt 25 Stockwerken stammt vom Pariser Büro Dominique Perrault Architecture. Das «a-ja Resort» wird sich im Sockelbau

So sollen die Zimmer im neuen «a-ja City Resort» in Zürich aussehen (Projektbild).

info Die «a-ja Resort und Hotel GmbH» ist eine Tochter der Deutschen Seereederei GmbH. Mit Ferien-Resorts an attraktiven und etablierten Destinationen an der See und in den Bergen beantwortet die Marke a-ja die steigende Nachfrage nach bezahlbarem Wellness-Urlaub in deutschsprachigen Ländern. Alle «a-ja Resorts» bieten familienfreundliche Zimmer, ein Frontcooking-Restaurant, Bars und weitläufige Spa-Landschaften mit Innenund Aussen-Pool, Sauna- und Fitness-Bereich sowie Anwendungen. Das «a-ja»-Konzept wurde von den Erfindern der Marken AIDA und A-ROSA entwickelt. An Ostern 2013 wurde in Warnemünde das erste «a-ja Resort» eröffnet, 2015 folgten Grömitz und Bad Saarow. Weitere Standorte in Ruhpolding und Travemünde sind geplant. www.ajaresorts.de 9 I 2016


SZENE SCHWEIZ SCHWERPUNKT

befinden und vom Erdgeschoss bis in den fünften Stock erstrecken. Auf den restlichen Stockwerken sollen Wohnungen entstehen. Die künftigen Wohnungsmieter des Gebäudekomplexes werden Hotel-Dienstleistungen wie Catering, Spa und Reinigungsservice nutzen können. Ende 2018 soll der gesamte Vulcano-Komplex fertiggestellt sein und eröffnet werden. Der Betrieb Zürich ist das sechste Resort der Hotel-Marke a-ja Resort und Hotel GmbH, die an klassischen Ferienorten sowie in der Stadt weiter expandieren will. «Der Tourismus ist und bleibt einer der wachstumsstärksten Wirtschaftszweige der Welt. ‹a-ja› setzt dabei auf die beiden Megatrends Städtereisen und Wellness-Urlaub. Nachdem wir ein Zukunftskonzept für die klassische Ferienhotellerie entwickelt haben, geht ‹a-ja› jetzt auch in die deutschsprachigen Metropolen und sucht Standorte für die weitere Expansion. Zürich wird das erste Resort für Ferien in der Stadt sein, weitere werden folgen», so Holger Hutmacher, geschäftsführender Gesellschafter der «a-ja Resort und Hotel GmbH».

Erlebniswelt im Midscale-Segment Wie die anderen Betriebe der Marke, liegt auch das City-Resort-Konzept preislich im MidscaleSegment und soll für 80 Prozent aller Reisenden erschwinglich sein. An allen Standorten bietet die Marke ein modulares Konzept mit einem günstigen Basistarif und frei wählbaren Zusatzleistungen. Für Reisende, die Inklusiv-Angebote bevorzugen, gibt es Urlaubs- und Business-Pauschalen. «‹a-ja› ist kein Hotel-Konzept, sondern Urlaub», so Hutmacher zur Philosophie des Unternehmens. «Wir definieren uns nicht wie die alte Hotel-Welt über die Übernachtungsleistung, sondern über den Erlebniswert des Aufenthaltes. Für die ‹a-ja City Resorts› heisst das: Städte­reisende bekommen über das Sightseeing

hinaus einen Erholungs- und Erlebniswert, den ihnen keiner unserer Mitbewerber bietet. Auch Geschäftsreisende werden den Mehrwert unseres Produktes schätzen, da auch Sie nach Feierabend Urlaub vom Alltag machen.»

Konzept soll sich von traditionellen City-Hotels abheben Das Konzept der neuen «a-ja City Resorts» sieht vor, unterschiedliche Erlebniszonen «wie in einem Freizeitpark» aneinanderzureihen. Entspannende Natur und fröhliche Ferienwelten sollen einen Kontrast zum ernsten und geschäftigen Stadtleben schaffen und den «a-ja»Aufenthalt schon im Design von traditionellen City-Hotels abheben. Zentraler Bestandteil des Urlaubs in der Stadt ist eine Wellness-Anlage mit Indoorund Outdoor-Bereichen sowie Body- und Beauty-Anwendungen im «Nivea-Haus». Weitere Bereiche sind ein Fitness-Studio mit modernen Geräten und vielfältigem Kursangebot sowie ein Restaurant und eine Bar mit Event-Gastronomie-Konzept und Rückzugsmöglichkeiten. Neben dem digitalen En­­ter­­­­tainment-Konzept sollen eine Zigarren-Lounge und ein zweites gastronomisches Outlet die Gäste am Abend jeweils H unterhalten.

background 79 NEUE HOTELS IN DER SCHWEIZ Die Investoren lassen sich vom Logiernächte-Rückgang in der Schweiz offenbar nicht beeindrucken. Sowohl in Graubünden, wo der Einbruch der Gästezahlen aus Deutschland und Russland besonders schmerzt, als auch in der übrigen Schweiz werden wieder Hotels gebaut. Insgesamt sind 79 Bauprojekte in Entwicklung, schreibt Tophotelprojects, einer der wichtigsten Informations­ dienstleister für Hotel-Bauprojekte und Hotel-Ketten, in einer Medienmitteilung. Die Hotel-Betreiber setzen auf Innovationen: So entsteht derzeit im Engadin ein «Ski-in-Ski-out-Resort» mit 500 Betten. Die Belvédère Hotels Scuol planen das Projekt an der Talstation der Bergbahnen Motta Nalun. Die Gäste sollen einen direkten Zugang zu den Skipisten haben. Zunächst entsteht ein Familien-Resort mit 100 Betten, später folgen etliche Ferienwohnungen. Ziel ist es, mit dem neuen Resort rund 70 000 Über­ nachtungen jährlich zu generieren. Am Thunersee hat im Juni das neu gebaute «Deltapark Vitalresort» eröffnet, ein First-Class-Ferien-Hotel mit 106 Zimmern, drei Restaurants, Spa und Medical-WellnessBereich sowie Tagungsräumen. In Mürren im Berner Oberland entsteht das neue Apart-Hotel «The Myrrhen». Geplant sind vier Chaletähnliche Häuser mit insgesamt 76 Ferienwohnungen (rund 260 Betten). Das Projekt ist ein Kompromiss, da man private Ferienwohnungen, die übers Jahr weitgehend leer stehen, vermeiden wollte. Zu den herausragenden Hotel-Bau-Projekten in der Schweiz zählen ein neues Flughafen-Hotel in Zürich («Hyatt Regency», 250 Zimmer, geplante Eröffnung Ende 2019), das «Giardino Resort» in Grindelwald (70 Suiten, geplante Eröffnung Ende 2017), das zweite Design-Hotel der Kette 25hours in Zürich (170 Zimmer, Eröffnung Frühjahr 2017) und die Eröffnung des legendären «Bürgenstock Resorts» (Sommer 2017).

 

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SZENE SCHWEIZ SCHWERPUNKT

HOTREC-STUDIE: DIE MACHT DER ONLINEBUCHUNGS­PORTALE NIMMT WEITER ZU

Drei OTAs dominieren Europas Hotel-Markt Die Abhängigkeit der europäischen Hotellerie von den Online-Buchungsplattformen (OTAs) nimmt weiter zu: Die drei Buchungsportale Priceline/Booking, E ­ xpedia und HRS dominieren den europäischen OTA-Markt mit einem gemeinsamen Marktanteil von 92 Prozent. Davon entfallen 60 Prozent auf die Priceline Group.

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m Laufe der letzten Monate konnten die an der Befragung teilnehmenden Hoteliers keine Anzeichen für eine Belebung des Wettbewerbs zwischen den OnlineBuchungsplattformen feststellen, was sich zum Beispiel in einer Senkung der Kommissionen zeigen könnte. Die überwiegende Mehrheit der Hotels (91,5 %) berichtet, keinerlei Kommissionsnachlass seitens der OTA erhalten zu haben. Zu diesen Ergebnissen kommt eine europaweite Befragung von über 2000 Hoteliers, die von HOTREC, dem europäischen Dachverband der Hotels, Restaurants und Cafés, gemeinsam mit seinen europäischen Partnerverbänden und in Zusammenarbeit mit dem Institut für Tourismus der Fachhochschule Westschweiz Wallis (Prof. Roland Schegg) zu Beginn des Jahres 2016 durchgeführt wurde. Demnach wurden im Jahr 2015 in Europa durchschnittlich mehr als 22 Prozent aller HotelÜbernachtungen über OTA generiert (+ 3 Prozentpunkte im Vergleich zu 2013). Parallel zum Wachstum der Buchungsportale sank der Anteil der direkten Buchungen (online und offline) beim Hotel um insgesamt 4 Prozentpunkte.

Die Giganten legen weiter zu Die grössten Einbussen bei den direkten Vertriebskanälen verzeichnete das Telefon. Der An­­ teil an telefonisch gebuchten Übernachtungen fiel im europäischen Durchschnitt von 21,1 % im Jahr 2013 auf 18,7 % im Jahr 2015 (– 2,5 Prozentpunkte). Der Anteil der Übernachtungen, die direkt über die Hotel-eigene Website (in Echtzeit) gebucht wurden, verringerte sich zwischen 2013 und 2015 minimal von 6,9 % auf 6,8 %. Einen leichten Anstieg verzeichneten die ket-

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tum von Booking.com und den Portalen der Expedia-Gruppe (zusammen generieren sie fast 80 % aller OTA-Buchungen in Europa), während die HRS-Gruppe als drittgrösster Markt-Teilnehmer in den letzten zwei Jahren signifikant Markt-Anteile in Europa verloren hat.

Abhängigkeit von OTAs nimmt weiter zu Auf einem Markt mit rund 200 000 Hotels (75 % von ihnen Kleinst-Unternehmen mit weniger als zehn Beschäftigten) auf der einen Seite und zwei dominanten Playern auf der anderen Seite, erübrigt sich die Frage, wer das Steuer in der Hand hat. «Die Studie zeigt deutlich, dass OnlineBuchungsplattformen einen kontinuierlich grösser werdenden Anteil von Hotel-Buchungen an sich ziehen, während die eigenen Vertriebskanäle der Hotels rückläufige Werte verbuchen. So nimmt die Abhängigkeit von den OTAs weiter zu. Besonders kritisch ist, dass der OTA-Markt in Europa starke Tendenzen zu einem Duopol (oder sogar zu einem Monopol) aufweist, in dem mit Booking.com ein einzelner Player fast zwei Drittel des Marktes kontrolliert», so Christian de Barrin, CEO von HOTREC.

Kein Einfluss der engen Paritätsklauseln

Er ist der mächtigste Mann der Online-Buchungsplattformen (OTAs): Darren Huston, Präsident und CEO von Priceline (Booking.com).

ten- und kooperationseigenen CRS, deren Anteil europaweit von 1,4 % im Jahr 2013 auf 2,6 % im Jahr 2015 stieg.

Direktbuchungen gehen zurück Parallel zu dem steigenden An­­ teil der OTAs bei Hotel-Buchungen sank der Anteil der DirektBuchungen um 55 %. Die Steigerung im Bereich der OnlineBuchungsportale beruht mehr oder weniger auf dem Wachs-

Auch die sogenannten «engen Paritätsklauseln», die im Sommer 2015 von Expedia und Booking. com europaweit auf konzertierten Druck mehrerer nationaler Wettbewerbsbehörden eingeführt worden sind, haben zu keiner Belebung des Wettbewerbs zwischen den Portalen geführt. Die Mehrheit der Hoteliers in Europa (91,5 %) gab in der Befragung an, keine Vergünstigung der OTAKommission seit Einführung der engen Paritätsklauseln erhalten zu haben. Nur 8,5 % der Hoteliers berichteten von einer Reduzierung ihrer Kommissionsraten im letzten Jahr. Unter den wenigen, die eine Reduzierung erreichten, waren grosse Häuser und Ketten-Hotels im Vergleich zu den kleinen und individuell betriebenen Hotels stark überrepräsentiert.

Paritätsklauseln zeigen nicht die gewünschte Wirkung Dieses Ergebnis zeigt deutlich, dass auch die engen Paritätsklauseln nicht, wie versprochen, zu einem stärkeren Wettbewerb zwischen den Buchungsportalen und somit zu einem funktionierenden und fairen Markt geführt haben. «Es ist von entscheidender Bedeutung, dass trotz der enormen Ungleichgewichte zwischen den verschiedenen Akteuren die Markt-Bedingungen wieder fairer und ausgeglichener werden. Jeder einzelne Hotelier muss die Freiheit haben, die Preise und Bedingungen für seine eigenen Produkte frei bestimmen zu können und die Möglichkeit haben, jeden von ihm gewünschten Vertriebskanal zu bedienen», betont Markus Luthe, Vorsitzender der HOTREC und Geschäftsführer des Hotel-Verbandes Deutschland. H 9 I 2016


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ERSTES «MOTEL ONE» IN DER SCHWEIZ ERÖFFNET

Kunst-Hotel zum Billigtarif

Die erfolgreiche deutsche Budget-Hotel-Gruppe «Motel One» hat im Juli ihr erstes Haus in der Schweiz eröffnet. Das «Motel One» in Basel umfasst 142 Zimmer und befindet sich mitten in der Altstadt. 2017 öffnet in Zürich ein weiteres «Motel One» mit 400 Zimmern.

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SZENE SCHWEIZ SCHWERPUNKT

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ie schon bei vielen anderen Häusern der Marke «Motel One» soll sich auch in Basel ein individuelles Thema wie ein roter Faden durch das ganze Haus ziehen. Hier ist es geprägt von der lokalen Künstlerszene. Der Basler Graffiti-Künstler Adrian Falkner alias «Smash 137» gestaltete mit «Soundscape» ein Kunstwerk, das durch die raumhohen Fenster bereits vor dem Betreten des Hotels sichtbar wird. strakte Kreisformen erinnern an SprechAb­ und Gedankenblasen, welche die Klanglandschaft der «One Lounge» sowie die Gefühle der Hotel-Gäste aus unterschiedlichsten Kulturen visuell verdeutlichen sollen. Hinter der Rezeption befindet sich eine Collage aus Veranstaltungspostern, die in Kooperation mit der Kunsthalle Basel entstanden ist. Ein Screen, eingebettet in eine StaffeleiWandgrafik, informiert die Gäste über aktuelle Kunstveranstaltungen und zeigt das «Makingof» von Adrian Falkner bei der Entstehung seines Kunstwerks.

Thema «Kunst» in allen Räumen An ein Gemälde erinnert der vom De­signer Jan Kath für «Motel One» in der Unternehmensfarbe Türkis entworfene Teppich «Artwork». Er schmückt die Bar in der «One Lounge» gemeinsam mit beleuchteten Rahmen. Im Frühstücksbereich der «One Lounge» wird das Konzept weitergeführt. Hier hängt im Original ein «Tu-Be-Lüster» von Ingo Maurer, dessen 93 Aluminium-Farbtuben spektakulär illuminiert werden. Die passenden Stühle sind in der Optik eines frischen Pinselanstriches gehalten. Auch in den Zimmern ist das Kunst-Thema umgesetzt: Der lokale Künstler Daniel Zeltner entwarf ex­k lusiv für «Motel One» eine Wandtapete, welche die Basler Skyline zeigt.

WER STECKT HINTER DER HOTEL-IMMOBILIE? Hinter den beiden «Motel One»-Projekten in Basel und Zürich steckt das Immobilienunternehmen «Swiss Prime Site». Laut Peter Lehmann, Chief Investment Officer der Swiss Prime Site, hat man in Basel in den letzten zwei Jahren rund 22 Millionen Franken in den Umbau des ehemaligen Bürogebäudes investiert, wobei die Grundstruktur des alten Gebäudes in der Basler Innenstadt beibehalten wurde. Ein weiteres Hotel-Projekt von Swiss Prime Site und «Motel One» mit rund 400 Zimmern wird momentan in Zürich ­realisiert. Die Eröffnung ist für den Sommer 2017 geplant. Peter Lehmann: «Wir freuen uns, dass wir mit der Hotel-­ Gruppe Motel One einen innovativen Partner gefunden haben, der in unseren Liegenschaften in Basel und Zürich beeindruckende, kunstvolle Budget-Design-Hotels führen wird.» Swiss Prime Site verfolgt mit den ­Umnutzungen der Büro-Liegenschaften in Basel und Zürich die Strategie, das Portfolio mit Sanierungen, Umbauten und Umnutz­ungen von Bestandsimmobilien attraktiv zu gestalten. Mit dem Abschluss langjähriger Mietverträge mit der «Motel One Group» sichert sich Swiss Prime Site nachhaltig Mieterträge und zeigt auf, wie Immobilien nachfragegerecht gestaltet werden können. Die Swiss Prime Site AG ist die führende (an der Börse ko­tierte) Immobiliengesellschaft der Schweiz. Ihr ­Portfolio im Wert von 9,7 Milliarden Franken besteht aus erstklassig ­gelegenen, wertbeständigen Liegenschaften, die meisten mit Büro- und Verkaufsflächen. www.swiss-prime-site.ch

Was sagt der «Motel One»-Gründer? «Für uns markiert die Eröffnung des Motel One in Basel als Markteintritt in der Schweiz einen wichtigen Meilenstein in unserer Firmen­geschichte», sagt Dieter Müller, CEO und Gründer der Motel One Group. «Mit dem Start in der Kulturhauptstadt Basel, dem ein zweites Hotel in Zürich im Jahr 2017 folgen wird, möchten wir uns auch auf dem Schweizer Markt als Hotel-Gruppe mit einem unschlagbaren Preis-Leistungs-Verhältnis und Fokus auf Design und Qualität positionieren.» Laut Dieter Müller will «Motel One» – nach der Eröffnung des Hauses in Zürich – möglicherweise auch in Bern und in der Westschweiz Budget-Hotels eröffnen. Ein Einzelzimmer im «Motel One» an der Barfüsserstrasse 16 in Basel ist ab 98 Franken erhältlich, das Doppelzimmer ab 113 Franken, das Frühstück wird mit 14.50 Franken berechnet. H 9 I 2016

background WAS WILL «MOTEL ONE»? Das im Jahr 2000 gegründete Unternehmen «Motel One» mit Sitz in München hat sich mit 53 Hotels und rund 14 300 Zimmern im ersten Quartal 2016 als Budget-Design-­ Hotel-Gruppe in Deutschland, Österreich, Grossbritannien, Belgien, den Niederlanden und Tschechien positioniert. Sowohl Gäste als auch Branchenkenner schätzen das «Motel One»-Konzept: «Viel Design für wenig Geld». Die Hotel-Gruppe will hohe Service-Standards, wertige Materialien und modernes Design an erstklassigen, innerstädtischen Standorten bieten. Die mehrfach ausgezeichnete «Motel One Group» hat mit einer durchschnittlichen Auslastung von 75 Prozent im Geschäftsjahr 2015 einen Umsatz von 322 Millionen Euro erwirtschaftet. www.motel-one.com

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SZENE AUSLAND

US-MILLIARDÄR DONALD TRUMP

Sechs weitere Luxus-Hotels

Betreibt auch eine Hotel-Kette: Donald Trump.

US-Milliardär und US-Präsidentschaftsbewerber Donald Trump will bei seiner Hotel Collection die weltweite Expan­sion beschleunigen. Geplant sind sechs Häuser in Nordamerika, Südamerika und Asien. Allein in diesem Jahr sollen drei Luxus-Hotels zu den bisherigen neun Hotels stossen. Mit Spannung wird die für Mitte September geplante Eröffnung des neuen Trump-Super-Hotels in einem historischen Postgebäude in der US-Hauptstadt erwartet, wie Tophotelprojects mitteilt. Das Trump International Hotel Washington D. C. liegt unweit des Weissen Hauses. Das Hotel mit 270 Zimmern und Suiten wird rund 200 Millionen US-Dollar an Investi­tionen verschlingen. Eine Besonderheit ist die Grösse der Hotel-Zimmer: Mit rund 55 m2 werden sie geräu­ miger sein als so manche Mikro-Apartments in Washington. Im Juli wurde das 147 Zimmer umfassende Trump International Hotel & Tower in Vancouver eröffnet, im August folgte das Trump-Hotel in Rio de Janeiro mit 171 Zimmern. In den kommenden Jahren sind drei weitere HotelEröffnungen geplant: In Aserbaidschan entsteht ein Hotel mit 189 Zimmern, das ab Anfang 2017 Gäste empfängt. 2018 und 2019 folgen ein 500- und ein 200-Zimmer-Projekt in Indonesien.

Trump-Luxus-Hotel in Chicago.

MOTEL ONE GROUP

23 Budget-Hotels in der Pipeline Die Hotel One Group verzeichnete im ersten Halbjahr 2016 eine Umsatzsteigerung um 16 Prozent auf 171 Millionen Euro. Zum Halbjahresabschluss umfasste die Gruppe 54 Hotels – 23 weitere sind in Planung. Mit einem Umsatzplus von 16 Prozent auf 171 Millionen Euro gegenüber dem Vorjahr registriert die Motel One Group eine positive erste Jahreshälfte 2016. Für die gleichbleibend hohe Auslastung von 73,8 Prozent sei mitunter der erfolgreiche Start der drei neu eröffneten Häuser Motel One München-Olympia Gate, Motel One Newcastle sowie Motel One Stuttgart-Bad Cannstatt verantwortlich, wie das Unternehmen mitteilt. Im zweiten Quartal dieses Jahres verzeichnete die Budget-DesignHotel-Gruppe zudem eine Rekordauslastung von 83 Prozent. Dank der Eröffnung der drei neuen Hotels mit insgesamt 553 Zimmern umfasste das Portfolio der Motel One Group zum Halbjahresabschluss 54 Hotels mit 14 440 Zimmern in Deutschland, Österreich, Grossbritannien, Belgien, den Niederlanden und Tschechien. Im Juli eröffnete das erste Motel One in der Schweiz am Barfüsserplatz in Basel, ein Weiteres wird in Zürich folgen.

Die meisten Zimmer und Suiten des Swissôtel Al Maqam (Projektbild) bieten dem Gast einen direkten Ausblick auf die nahe gelegene al-Haram-Moschee.

HOTEL-GRUPPE SETZT AUF RELIGIÖSEN TOURISMUS

Swissôtel in Mekka

Motel One am Hauptbahnhof Berlin.

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Swissôtel verstärkt die Präsenz im Nahen Osten: Ende September 2016 eröffnet die Hotel-Gruppe mit Schweizer Wurzeln das Swissôtel Al Maqam in der heiligen Stadt Mekka. Das moderne Fünfsternehaus mit 1624 Zimmern befindet sich wie das bereits existierende Swissôtel Makkah im prestigeträchtigen AbrajAl-Bait-Komplex. «Saudi-Arabien gehört mit seinem starken Fokus auf religiös oder geschäftlich motivierte Reisen aktuell zu den am schnellsten wachsenden Tourismus-Destinationen im Nahen Osten. Angesichts des Erfolges, den wir mit unserem Dreimarken-Hotel-Komplex in Mekka verzeichnen, freuen wir uns sehr über die Vergrösserung der Kapazitäten durch das neue Swissôtel», so Sami Nasser, Senior Vice President Operations Naher Osten, Afrika und Indien des Mutterkonzerns FRHI Hotels & Resorts. 9 I 2016


SZENE AUSLAND

STUDIE ÜBER HOTEL-PREISE IN EUROPA 2017

Preise in der Schweiz steigen um 1,8 Prozent Eine aktuelle Studie rechnet mit einem moderaten Preisanstieg für europäische Hotel-Zimmer im kommenden Jahr. Deutschland und die Schweiz, aber auch Frankreich und Grossbritannien sollen teurer werden. Der «Global Travel Price Outlook 2017» sieht im kommenden Jahr sechs Hauptrisiken, die Einfluss auf die Reisepreise und auf die gesamte Wirtschaft haben: die Marktentwicklungen der Schwellenländer, Turbulenzen an den Finanzmärkten, geopolitische Risiken, Unsicherheiten, die mit dem Brexit-Referendum in Verbindung stehen, sowie der potenziell schwankende US-Zinssatz und die Ölpreise. Die Studie, herausgegeben von der Bildungs- und Forschungsstiftung der Global Business Travel Association (GBTA), rechnet trotzdem damit, dass die Reisepreise 2017 weltweit geringfügig steigen oder zumindest unverändert

bleiben werden. In Europa werden sich die Hotel-Preise 2017 regional sehr unterschiedlich entwickeln, so die Prognose. In Westeuropa wird mit einem Preisanstieg von 1,8 Prozent gerechnet, in Osteuropa dagegen mit einem Rückgang von 2,4 Prozent. Obwohl Frankreich zuletzt immer weiter ins Fadenkreuz von islamistisch motiviertem Terrorismus gerückt ist, sollen die Hotel-Preise im Land um «konservative» 1,4 Prozent steigen. In Deutschland rechnen die Studien-Autoren dagegen nur mit einem leichten Anstieg um 0,4 Prozent. In der Schweiz wird ein Anstieg der Hotel-Preise um 1,8 Prozent erwartet. Die jährliche Studie erschien bereits zum dritten Mal und enthält Prognosen zu Preisentwicklungen für Flugreisen, Hotel-Übernachtungen, Mietwagen sowie Meetings und Events für das kommende Jahr auf globaler, regionaler und Länder-Ebene.

ACCOR HOTEL GROUP

85 Hotels in Europa verkauft Im Rahmen seiner Asset-Restrukturierung hat Accor wie geplant 85 europäische Hotels im Economy- und Mittelklasse-Segment verkauft. Die Transaktion beläuft sich auf 504 Millionen Euro. Accor hatte den Deal bereits Ende Januar angekündigt. Die Hotels werden in der neu gegründeten Investmentgesellschaft Grape Hospitality zusammengeführt, die zu 70 Prozent dem französischen Eurazeo und zu 30 Prozent Accor gehört. Geführt wird die neue Gesellschaft von Frédéric Josenhans, zuvor Managing Director der Mercure- und Novotel-Marken. Das neu geschaffene Portfolio beinhaltet ein Pullman, 19 Novotel, 13 Mercure, 35 Ibis-Hotels, drei Ibis Styles und 14 Ibis-Budget-Hotels, die meisten von ihnen in Frankreich (61), aber auch in Spanien, Italien, Portugal, Deutschland, Österreich, Belgien und den Niederlanden. Sämtliche Hotels bleiben Accor durch Franchise-Vereinbarungen angegliedert und sollen in den nächsten Monaten von einem «ambitiösen Renovierungsprogramm» profitieren.

STEIGENBERGER HOTEL GROUP

20 Hotels für Indien geplant Die MBD-Gruppe, Indiens grösste Bildungsinstitution und ein führendes Unternehmen im Hospitality-Bereich, sowie die deutsche Steigenberger-Gruppe verkündeten ein Joint Venture zum Managen und Franchisen von 20 Hotels unter der Marke «MBD STEIGENBERGER» auf indischem Territorium. Die MBD-Gruppe wird 51 % der Anteile, die Steigenberger-Hotel-Gruppe 49 % der Anteile am Joint Venture halten. Das Projekt sieht vor, mindestens 20 Hotels in den kommenden 15 Jahren in Indien zu eröffnen und mit allen Hotels in Operations einen jährlichen Gesamtumsatz von etwa 275 Millionen Euro zu erwirtschaften. Die MBD-Steigenberger-Marke soll das Luxussegment in Indien ansprechen.

Accor meldet einen Portfolio- und Wechselkurs-bereinigten Umsatzanstieg der Gruppe im 1. Halbjahr 2016 gegenüber dem gleichen Vorjahreszeitraum um 2,0 Prozent auf 2598 Millionen Euro. Die EBIT-Marge der Gruppe ging um 9,2 Prozent leicht zurück. Hilton Worldwide meldet für die sechs Monate bis zum 30. Juni 2016 einen Gewinn pro Aktie (EPS) von 0,55 USD, verglichen mit 0,31 USD für die sechs Monate bis zum 30. Juni 2015. Bereinigt um Sondereffekte lag der Gewinn pro Aktie bei 0,43 USD bis Ende Juni 2016, verglichen mit 0,37 USD für die sechs Monate bis zum 30. Juni 2015. Marriott erwirtschaftete im ersten Halbjahr 2016 einen Nettoerlös von 466 Millionen USD, gegenüber 447 Millionen USD im ersten Halbjahr 2015. Der Gewinn pro Aktie (EPS) lag im ersten Halbjahr 2016 bei 1,80 USD, im zweiten Halbjahr 2015 bei 1,59 USD. Der bereinigte Nettoerlös im ersten Halbjahr 2016 von 491 Millionen USD war 10 Prozent höher als der des ersten Halbjahres 2015. Starwood Hotels meldet für die ersten sechs Monate bis zum 30. Juni 2016 Einkünfte aus dem operativen Bereich in Höhe von 38 Millionen USD, verglichen mit 193 Millionen USD in der Vorjahresperiode 2015. Bereinigt um Sondereffekte lagen die Einkünfte aus dem operativen Bereich in der Vergleichsperiode bei 207 Millionen USD gegenüber 199 USD im Jahr 2015.


SZENE RENDEZ-VOUS HANS WIEDEMANN

Hans Wiedemann (in der grossen Hotel-Halle des «Badrutt’s Palace»): «Ich habe noch nie in meinem Leben für ein Hotel mit solch einem Renommee gearbeitet.»

« ANIKO BADRUTT SAGT IMMER: WIR

SIND EINE GEHOBENE FAMILIENPENSION. GENAU DAS WOLLEN WIR SEIN. 

»

Hans Wiedemann

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SZENE RENDEZ-VOUS HANS WIEDEMANN

-GESPRÄCH MIT HANS WIEDEMANN

Wir sehen uns nicht als

Hort der Milliardäre

Es ist eines der renommiertesten Grandhotels der Welt. Vor 120 Jahren wurde es eröffnet – das Badrutt’s Palace Hotel in St. Moritz. Seit zwölf Jahren führt hier ein ebenso ­renommierter Hotelier Regie: Hans Wiedemann (63). «Hotelier»-Chefredaktor Hans R. Amrein sprach mit dem gebürtigen Basler über zwölf Jahre Wiedemann und 120 Jahre Badrutt’s Palace Hotel. INTERVIEW Hans R. Amrein

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ans Wiedemann, seit zwölf Jahren führen Sie das Badrutts’ Palace Hotel. Ihre Zwischenbilanz? Faszination!

Es gab damals kritische Kollegen, die Sie vor dem «Abenteuer Badrutt’s Palace» warnten … … Bist du verrückt, diesen Job anzunehmen, du bist der elfte Direktor, sagten sie. Ich habe den Entscheid keine Sekunde bereut. Es war übrigens meine Frau, die mich auf einer einsamen Insel in Australien erstmals auf die Idee brachte, in die Schweiz zurückzukehren. Sie sagte: Wenn

du irgendwann nach Europa zurückkehrst, dann will ich ins «Badrutt’s Palace» nach St. Moritz. Später, als wir in Montreux waren, drängte sie mich wieder und meinte: Ich will jetzt endlich mal ins «Badrutt’s Palace»! Und? 1989 weilten wir auf einer Europareise. Wir waren gerade in Venedig und fuhren dann nach St. Moritz. Und meine Frau wollte unbedingt dieses «Badrutt’s Palace» sehen. Da kostet mich ein Afternoon Tea so viel wie das Benzin für eine ganze Woche, sagte ich.

Das war aber lange vor Ihrem Engagement im «Montreux Palace». Ja, wir kamen erst im Jahr 1996 nach Montreux. Später machten wir vierzehn Tage Ferien im «Badrutt’s Palace». Da entstanden übrigens auch die einzigen Ferienbilder von meiner Familie. Was waren – aus Ihrer persönlichen Optik – in den letzten zwölf Jahren die wichtigsten ­Ereignisse im «Badrutt’s Palace»? Oh, da gibt es viele Highlights. Als wir hier ankamen, entdeckten wir das Porträt von Hans Badrutt, das heute noch zwischen Hotel-Halle und Restaurant hängt. Und wir alle waren perplex, denn alle meinten, ich sei auf dem Gemälde abgebildet. Sie sehen ihm wirklich sehr ähnlich … … er heisst Hans, ich heisse Hans, er war Hotelier, ich bin Hotelier, er starb 1953, ich ❯

Badrutt’s Palace Hotel im Sommer. «Wir sehen uns nicht als Hort der Millionäre und Milliardäre.» (Hans Wiedemann) 9 I 2016

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SZENE RENDEZ-VOUS HANS WIEDEMANN

« HANSJÜRG BADRUTT SAGTE: ICH HABE VIELE JAHRE GEBRAUCHT, UM EINEN DIREKTOR ZU FINDEN, DER SO AUSSIEHT WIE MEIN VATER. 

»

MASKENBALL ZUM «BADRUTT'S PALACE»-JUBILÄUM Das Badrutt’s Palace Hotel feierte am 29. Juli dieses Jahres sein 120-jähriges Jubiläum. Das Jubiläumsjahr wurde mit verschiedenen Veranstaltungen begangen. Der Höhepunkt der Feierlichkeiten fand am 29. Juli statt – dem eigentlichen Geburtstag des Luxus-Hotels. Bei einer historischen Führung mit Evelyne Lüthi Graf, Geschäfts­leiterin des «Hotel-Archivs Schweiz», erfuhren die Gäste und die lokale Bevölkerung Geschichten zur bewegten Vergan­gen­heit des Hauses. Später liessen die Gastgeber Martha und Hans Wiedemann 120 Ballons mit Gutscheinen in den blauen Engadiner Himmel steigen. Am Abend lud das Traditionshaus auf eine Reise in die Vergangenheit ein: Rund 160 maskierte Gäste feierten das Jubiläum mit einem venezianischen Maskenball. Den musikalischen Rahmen bot das Orchester Rondò Veneziano, und den kulinarischen Genuss boten zwölf Köstlich­keiten aus den letzten 120 Jahren.

Hans Wiedemann mit seiner Frau Martha. «Meine Frau wollte damals, als wir in Australien weilten, unbedingt ins ‹Badrutt’s Palace› nach St. Moritz. Sie hat mich sozusagen in dieses Haus geführt.»

Hans Wiedemann

wurde 1953 geboren. Unglaublich! Hansjürg Badrutt sagte später: Ich habe viele Jahre gebraucht, um einen Direktor zu finden, der so aussieht wie mein Vater. Und die Geschichte ging weiter, indem Ihnen der kinderlose Hansjürg Badrutt seinen Zweidrittelanteil am Unternehmen vermachte … … eine verrückte Geschichte. Nun, Hansjürg Badrutt und ich haben den gleichen Humor, die gleiche Wellenlänge und das nötige Vertrauen ineinander. Viele Kollegen meinen, Sie hätten das «Badrutt’s Palace» geerbt. Blödsinn! Ich habe noch gar nichts geerbt. Hansjürg und Aniko Badrutt sind noch da – und ich hoffe, dass sie noch sehr lange hier sein werden. Man sagt, das Hotel und die dazugehörenden Liegenschaften hätten einen Wert von rund 300 Millionen Franken. Sagt man, doch diese angeblichen 300 Millionen Franken stecken hier in diesen Mauern und Wänden. Sie sind hier als Hotelier und zukünftiger Mehrheitsaktionär völlig frei und können machen, was Sie wollen. So ist es. Ich habe wahnsinnig den Plausch! Aniko Badrutt sagt immer: Wir sind eine gehobene Familienpension. Genau das wollen wir sein. Ist das Thema Kooperation mit einer anderen ­ Luxus-Hotel-Gruppe endgültig vom Tisch? Ja, absolut. Wir bleiben eigenständig, gar keine Frage. Im Gegenteil: Alle wollen unseren Namen! Haben Sie immer noch die Absicht, irgendwo im Süden am Meer ein zweites «Badrutt’s Palace» zu betreiben? Ja. Wir könnten so zwei Drittel unserer Mitarbeitenden im Winter und im Sommer beschäftigen und ihnen Ganzjahresverträge anbieten. Wir haben schon vor vier Jahren über das Thema gesprochen. Warum haben Sie noch kein passendes Objekt gefunden? Wir nehmen uns Zeit. Ich war in Kroatien, in Montenegro, Spanien, Italien, Portugal … Italien wäre optimal, denn achtzig Prozent unseres Teams sind Italiener. Das legendäre «Splendido» in Portofino wäre das ideale Haus. Ja schon, aber es gehört der Hotel-Gruppe Belmond (früher Orient Express). Und die halten daran fest. Und das Luxusresort «Cala di Volpe» an der Costa Smeraldo auf Sardinien? Perfekt! Aber es gehört zur «Luxury Collection» von Starwood. Auch da kommen wir nicht weiter. Sprechen wir wieder über St. Moritz. Geht es dem «Badrutt’s Palace» wirtschaftlich gut? Ja, es geht uns sehr gut. Viele Hoteliers im Bündnerland sprechen von «Krise», sie klagen über rückläufige Logiernächte- und Umsatzzahlen. Wir klagen nicht. Doch ich will in keiner Weise hochstapeln. Viele Hotels in den Berggebieten haben wirklich zu kämpfen. Ich habe

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SZENE RENDEZ-VOUS HANS WIEDEMANN

Martha Wiedemann mit ihrer Tochter, die derzeit im «Hotel Villa Orselina» in Locarno ihre Hotel-Sporen abverdient.

120 JAHRE HOTEL-GESCHICHTE 1864 kaufte Caspar Badrutt, Sohn des Bündner Hotel-Pioniers Johannes Badrutt, das Hotel Beau Rivage und liess es 1892 vom Zürcher Architekturbüro Chiodera und Tschudy zum heutigen Badrutt’s Palace Hotel umbauen. Offiziell eröffnet wurde das Haus am 29. Juli 1896. Zwei Jahre später übernahm Caspars Sohn Hans Badrutt die Geschäftsführung. Der Westflügel des Hotels und eine Tennishalle, der heutige «King’s Club», wurden 1913 nach Plänen des Architekten und führenden Vertreters der frühen Heimatschutzbewegung in Graubünden, Nicolaus Hartmann, ergänzt. 1912 wurde im Dachgeschoss des Hotels eine Tennishalle angelegt, die von Anfang an auch für Bankette und andere besondere Anlässe genutzt wurde. Es war die erste Indoor-Anlage Europas. 1935 / 36 kaufte die Familie die «Chesa Veglia» und baute sie zu einem Restaurant um. Nach dem Tod von Hans Badrutt 1953 übernahm seine Witwe Helene Badrutt zusammen mit ihrem Stiefsohn Andrea (1910 – 1998) die Leitung des Hotels. Als sie 1960 starb, stieg ihr Sohn Hansjürg Badrutt (1930) in die Geschäftsführung ein. 1967 brannte der Turm des Hotels ab, wurde aber ein Jahr später neu aufgebaut. 1969 / 70 kamen ein Schwimmbad und ein Fitnesscenter hinzu.

« WIR HABEN IN DEN LETZTEN F­ ÜNFZEHN JAHREN

GUT UND GERNE 154 MILLIONEN FRANKEN INVESTIERT. DAMIT BAUEN SIE IN MANCHEN LÄNDERN ZWEI HOTELS. 

»

Hans Wiedemann

volles Verständnis und kenne die Situation. Aber wir sind eben das «Badrutt’s Palace». Ein Luxushaus, das man nicht mit einem «normalen» Dreioder Viersterne-Ferien-Hotel vergleichen darf. Das «Badrutt’s Palace» werde vor allem von superreichen Russen frequentiert, sagt man. Ja, im Januar trifft dies zu. Aber aufs ganze Jahr gesehen haben wir hier nur zwölf Prozent russische Gäste. Und der Mittlere Osten? Gäste aus den Golfstaaten machen etwa 10 bis 11 Prozent aus. Amerika liegt bei 15 Prozent, Grossbritannien bei 6 bis 8 Prozent. Kein Gästesegment macht mehr als 12 bis 15 Prozent aus. Gewisse Luxushäuser im Engadin bieten ihre Zimmer im Sommer 30 oder gar 40 Prozent billiger an. Wie lautet Ihre Preisstrategie? 9 I 2016

Wir feilschen nicht. Sonst verlieren wir unsere Glaubwürdigkeit. Ja, wir sind teuer. Aber schauen Sie mal, was wir alles bieten: Minibar ist kostenlos, Bergbahnen inklusive, Butler-Service – alles im Preis inbegriffen. Kommt hinzu, dass unser Haus auf dem neusten technologischen Stand ist. Wir haben hier in den letzten fünfzehn Jahren gut und gerne 154 Millionen Franken investiert. Damit bauen Sie in manchen Ländern zwei Hotels. Wie finanzieren Sie diese Millionen-­Investitionen? Aus den Erträgen des Hauses – und natürlich mit der Bank. Hinter dem «Badrutt’s Palace» steckt kein Mäzen, der locker mal ein paar Millionen abschreibt. Toll, dass es solche Leute gibt, sonst hätten wir ein paar Luxushäuser weniger. Sie haben dafür höchst lukrative Liegenschaften, in denen Sie Laden- und Bürolokale vermieten, zum Beispiel die «Palace Galerie» … … richtig. Man sagt, diese Immobilien, in denen vor allem Luxus-Boutiquen und Juwelierläden untergebracht sind, seien Ihre «Lebensversicherung». Man kann dem so sagen, in jedem Fall sind das für uns wichtige Nebenerwerbsquellen.

1981 bis 1984 wurde das Hotel um einen Anbau mit Eigentumswohnungen und Suiten erweitert. 1999 über­nahm die amerikanische Hotelgruppe Rosewood die Leitung des Hauses. Im selben Jahr begannen umfangreiche Renovierungsarbeiten. Im Jahr 2000 wurden ein Fitness-Klub und ein Spa-Bereich eröffnet. 2002 wurde in der Via Serlas unterhalb des Hotels die Shopping-Zeile Serletta mit internationalen Läden eröffnet, später umbenannt in «Palace Galerie». 2003 wurde die 280 m² grosse Hans-­ Badrutt-Suite fertiggestellt. Die Helen-Badrutt-Suite mit Marmorbädern umfasst 250 m². Eine Übernachtung in einer dieser Suiten kostet um die 20 000 bis 25 000 Franken pro Nacht in der Hochsaison. Die Rosewood-Gruppe zog sich im April 2003 wieder aus dem «Badrutt's» zurück. Seit 2004 leitet Hans Wiedemann als Hotel-Direktor und Verwaltungsratsdelegierter gemeinsam mit General Manager Yves Gardiol das Traditions-Hotel. Die kinderlosen Eigentümer, Hansjürg und Aniko Badrutt (1930), vermachten Hans Wiedemann 2006 (notariell 2008) testamentarisch ihren Zweidrittelanteil am Unternehmen. Der jährliche Umsatz des Hauses beläuft sich auf rund 50 Millionen Franken. www.badruttspalace.com

Alles gut und recht, aber Andreas Züllig, Präsident von Hotelleriesuisse, spricht offen von «Krise». Ich kann mich nur wiederholen: Uns geht es gut, aber ich verstehe meine Kollegen in der Dreiund Viersterne-Ferien-Hotellerie, die derzeit mit schwierigen Marktverhältnissen und Rahmenbedingungen zu kämpfen haben. Ein Dauerproblem ist der starke Franken. Mag sein. Bei uns jedenfalls wirkt sich die ganze Wechselkursproblematik kaum aus. Das «Badrutt’s Palace» in St. Moritz profitiert von der Tatsache, dass die reichen Leute auf dieser Welt immer reicher werden. Und denen ist es egal, ob der Franken bei 1.20 oder bei 1.08 liegt. So ist es. Trotzdem sehen wir uns nicht als Hort der Millionäre und Milliardäre, sondern als Hotel mit einer gewissen Bodenhaftung, das fest in der lokalen Bevölkerung und in der Region verankert ist. Es geht mir auch darum, eine gewisse Schwellenangst abzubauen. Das «Badrutt’s Palace» soll für alle Menschen offen sein – nicht nur für die Reichsten. Ihr Haus gehört zu den zehn berühmtesten Luxus-Hotels der Welt. Erfüllt Sie das mit Stolz? Und wie! Ich habe noch nie in meinem Leben für ein Hotel mit solch einem Renommee gearbeitet. Hans im Glück! Ich bin dankbar und zufrieden, auch wenn mir meine Gesundheit manchmal zu schaffen macht. Schönes Schlusswort. Hans Wiedemann, vielen Dank für das Gespräch, weiterhin viel Erfolg und nur das Beste für Ihre Zukunft! Danke.

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ZU GAST FRED HÜRST

Fred Hürst über erfolgreiche Mitarbeiter-Rekrutierung

Das Image ist entscheidend !

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itte der sechziger Jahre habe ich eine Kochlehre in der Schweiz absolviert. Schon damals sind über die Hälfte der Auszubildenden in meiner Klasse ausgeschieden. Wohl aus dem gleichen Grund wie heute – der Beruf ist stressig, und es mangelt an Organisation und Führung. Das Image unserer Branche hat sich leider bis heute wenig verbessert! Im kräftezehrenden Tagesgeschäft eines Hotel- oder Gastronomie-Betriebes fehlt oft die Zeit, um darüber nachzudenken, wie das sensible Beziehungsgeflecht hinein in das gesellschaftliche Umfeld des Betriebes zu gestalten und zu pflegen ist – und doch ist das eine wichtige Aufgabe! Das Image eines Betriebes wird gerade in diesem Umfeld entscheidend geformt und geprägt. Mitarbeitende, Gäste, Lieferanten und Behörden tragen ihre Erlebnisse und Erfahrungen hinein in ihr persönliches Umfeld, in die Familie, zu Freunden und Bekannten, und diese wiederum tragen die Berichte weiter in ihr Umfeld. Ein guter Grund, darauf zu achten, dass positiv über den Betrieb berichtet wird. Es gilt deshalb Sorge zu tragen, dass das Arbeitsklima stimmt. Wie das zu bewerkstelligen ist, wurde im Fachmagazin «Hotelier» oft beschrieben. Wichtig und zentral erscheint mir in der heutigen Zeit, dass eine gute Einsatzplanung erfolgt. Denn die Arbeit hat die Tendenz, sich auszudehnen, wenn genügend Zeit vorhanden ist. Denken wir in diesem Zusammenhang an Dale Carnegie und seine treffende Aussage: «Work expands as time is available». Was besonders auch auf das Gastgewerbe zutrifft, da meist über mehrere Schichten gearbeitet wird und Mehrarbeit von den Mitarbeitern als selbstverständlich hingenommen, ja sogar erwartet wird. Eine Denke, die antiquiert ist! Engagierte Mitarbeitende sind gerne bereit, mehr zu leisten und sich für ihre Kollegen einzusetzen, sie bleiben deshalb oft länger bei der Arbeit und helfen im Team aus. Das wird schnell zur Gewohnheit. Es entsteht ein Gruppendruck, dem sich der einzelne Mitarbeiter schlecht entziehen kann. Diese Situation ist auf die Dauer ermüdend und führt früher oder später in vielen Fällen zu einer Kündigung. Die Berichterstattung in das gesellschaftliche Umfeld des Betriebes ist dementsprechend und animiert potenzielle neue Mitarbeitende nicht sonderlich, sich bei diesem Betrieb zu bewerben. Solche Arbeitsumstände sollten erkannt und behoben werden, beginnend mit einer Arbeitsaufwand-Analyse in Zusammenarbeit mit dem Team, gefolgt von Effizienzverbesserungen der betrieblichen Abläufe, eventuell auch mit Anpassungen der Betriebszeiten. Flexible Arbeitszeitmodelle können hilfreich sein, um das Arbeitsvolumen bes-

ser abzudecken, sowie eine Umstellung auf Jahresarbeitszeitverträge. Auf dieser Grundlage kann ein guter Einsatzplan erstellt werden – mit der Zielsetzung, unnötige Überstunden zu vermeiden. Dem Team muss erklärt werden, dass es nicht darum geht, qualitativ schlechtere Arbeit zu leisten, sondern effizienter zu arbeiten, zum Wohle aller Beteiligten. Gute Mitarbeitende sind oft bereit, Mehrarbeit zu leisten, wenn die Umstände dies erfordern. Sie möchten jedoch für die Mehrarbeit kompensiert werden und sich fair behandelt fühlen. Heutzutage ziehen sie meist eine Kompensation mit Freizeit den bezahlten Überstunden vor. Die altherkömmliche Auffassung und Erwartung, dass Mehrarbeit im Gastgewerbe üblich ist, muss überwunden werden, wenn ein gutes Image erreicht werden soll. Nun, wenn die Führung eines Hotels der Meinung ist, dass das Image des Betriebes stimmt, sind zusätzliche, selbstbewusste Aktivitäten erforderlich, um das Image im gesellschaftlichen Umfeld weiter zu stärken. Angefangen mit Aktivitäten, welche die Kinder aus dem gesellschaftlichen Umfeld an den Betrieb heranführen. Das kann mit Plätzchenbacken beginnen und bis zu berufsberatenden Präsentationen an den Schulen und Gymnasien gehen. Schülern und Studenten sind Aushilfs- und Ferienjobs anzubieten. Die Eltern können über Kochkurse und andere Aktivitäten an den Betrieb herangeführt werden. Wichtig ist, dass es nicht bei Einzelaktionen bleibt, sondern kontinuierlich gemacht wird. Die Kontaktpflege zu früheren Mitarbeitern ist ebenso wichtig. Ausgeschiedene Mitarbeiter, die Karriere gemacht haben, können als positive Beispiele herbeigezogen werden. Ebenso Mitarbeiter, die den Beruf gewechselt haben. McDonald’s zum Beispiel ehrt alle ehemaligen Mitarbeiter, die den Doktortitel geschafft haben. DER AUTOR Fred Hürst hat als Area Vice President die

Hyatt-Hotels in Zentraleuropa gestaltet, aufgebaut und geprägt. Allein in Deutschland sind dies drei Hyatt Regency, ein Park Hyatt und ein Grand Hyatt. Dieses erfolgreiche Engagement wurde von der deutschen Hotel-Branche mit der Auszeichnung «Hotelier des Jahres» gewürdigt. Davor war Fred Hürst für Intercontinental und Mövenpick tätig. Bei Mövenpick hat er das erfolgreiche Gastronomiekonzept Marché umgesetzt und im Markt eingeführt. Fred Hürst ist Absolvent der Hotel-Fachhochschule Lausanne (Hotelier-Restaurateur SHV). Seit Januar 2014 ist er Partner bei «MRP Hotels Schweiz». fred.huerst@mrp-hotels.com 9 I 2016


Am 23. und 24. September feiern wir die 5. Weinmesse und 35 ANNI VINI SACRIPANTI in der Stanzerei Baden. Weinmesse mit Degustationen von 200 italienischen Weinen Freitag, 23. September 2016, 15 bis 22 Uhr Samstag, 24. September 2016, 11 bis 18 Uhr Stanzerei Baden, Bruggerstrasse 37, Merkerareal

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Der Italiener der Schweiz.


NICOLETTA MÜLLER ÜBER DIE KOOPERATION DER «ZÜRICH-CITY-HOTELS» MIT DER LUFTHANSA-GRUPPE

Macht der

«Deal» wirklich Sinn?

Die «Zürich City Hotels» kooperieren neu mit der Lufthansa-Gruppe und bieten ihren Hotel-Gästen ermässigte Preise für Flüge nach Zürich an. «Hotelier» wollte von Nicoletta Müller, Geschäfts­ führerin der Vereinigung Zürich-City-Hotels, wissen: Macht so eine Kooperation in Zeiten der Billig-Flugtickets wirklich Sinn? 20

Die «Zürich City Hotels» kooperieren neu mit der Lufthansa-Gruppe. Was bringt diese Kooperation den 15 Zürcher Hotels konkret? Die Kooperation mit der Lufthansa-Gruppe in diesem Rahmen ist erstmalig für die Schweizer Hotellerie. Zu der Lufthansa-Gruppe gehören übrigens die Fluggesellschaften Swiss, Lufthansa, Brussels Airlines, Eurowings und Austrian Airlines. Wir möchten unseren Gästen explizit einen Mehrwert bieten und so die Attraktivität steigern, in einem Zürich-City9 I 2016


10 FRAGEN AN NICOLETTA MÜLLER

Hotel zu buchen. Mit dieser Kooperation profitiert der Gast, der mit dem Flugzeug anreist, von 5 bis 10 Prozent Rabatt auf der aktuellen Tagesrate. Die Reise des Gastes wird also insgesamt günstiger, wenn er in einem Zürich-City-Hotel übernachtet. Fluggäste profitieren heute von zahlreichen Sonder- und Billigtarifen, sodass Rabatte von 5 bis 10 Prozent gar nicht mehr notwendig sind. Deshalb: Macht so eine Kooperation überhaupt Sinn? Wir bewegen uns im mittleren Preissegment der Zürcher Hotellerie – dieses Segment ist extrem sensibel, was die Preise, die Reisekosten und auch das «Sparpotenzial» insgesamt betrifft. Wir bedienen mit diesem Angebot nicht nur Geschäfts­ reisende, sondern auch Individual-Touristen, welche die Stadt zum Beispiel für einen City-Trip besuchen. Und: Wir sprechen von einem Rabatt auf die günstigste Tagesrate! Wenn das Hotel A diesen Mehrwert anbietet – das vergleichbare Hotel B nicht ... bei welchem würden Sie buchen? Der Verein «Zürich City Hotels» besteht derzeit aus 15 Hotel-Betrieben. Was ist Zweck und Ziel dieser Vereinigung? Die Vereinigung geht aus der noch immer bestehenden ERFA-Gruppe 27 von Hotelleriesuisse hervor. Von jeher besteht ein intensiver, klassischer Erfahrungsaustausch. Die Zusam­menarbeit der Hoteliers hat sich immer weiterentwickelt, sodass im Jahr 1997 der Verein der Zürich-City-Hotels gegründet wurde. Die Kooperation der Hotels sollte ausserdem im Bereich Verkaufsförderung ausgebaut werden. Vor genau einem Jahr haben die ZürichCity-Hotels zusätzlich entschieden, eben diesen Bereich mit einem Mandat extern zu besetzen, um die Ziele mit noch höherer Effizienz zu verfolgen. Das erachte ich als äusserst fortschrittlich und innovativ für einen Verein von 15 unabhängigen, individuell geführten Hotels, die im Grunde gleichzeitig auch Mitbewerber sind! Das Hauptziel besteht darin, durch verschiedene Anlässe und Aktivitäten den Bekanntheitsgrad der Hotels zu stärken und zu steigern. Weiter führen wir interne Schulungen für Mitarbeitende, aber auch für die Hoteliers durch. Welche Leistungen bieten Sie den 15 Hotels konkret an? Ich setze mich für alle Aktivitäten ein, die den Bekanntheitsgrad der ZürichCity-Hotels steigern. Das beginnt bei der Gestaltung und Ideenentwicklung von gemeinsamen Packages, führt über die Suche nach passenden Kooperationspartnern und endet bei der Kontaktpflege mit Medien oder bei der Pflege unserer Website. Unsere Projektgruppen, bestehend aus Hoteliers, bringen eine Menge an Erfahrungen, Know-how und Professionalität mit. Welche Zürcher Hotels können Mitglied werden, und wie lauten die Standards, welche die Häuser erfüllen sollten? Unsere 15 Hotels haben vergleichbare Standards – und trotzdem haben sie ihren eigenen Charme. Es sind Hotels, die persön9 I 2016

lich geführt werden müssen von Gastgebern mit viel Leidenschaft, die den Fokus auf gute Qualität und hohe Individualität setzen. Die Betriebe müssen sich an zentraler Lage befinden und ein sehr gutes Preis-Leistungs-Verhältnis aufweisen. Der Hotelier verpflichtet sich, sich aktiv in der Vereinigung einzubringen. Darum ist die Mitgliedschaft auch an die Person geknüpft und nicht an den Betrieb. Die Zürcher Hotellerie steht unter Druck. Laufend werden neue Häuser eröffnet, das Bettenangebot nimmt rasant zu, der Preisdruck ebenso. Wie begegnet Ihr Verein diesen Herausforderungen? Genau aus diesem Grund haben die Hoteliers vor einem Jahr entschieden, ihre Strategie der gemeinsamen Zusammenarbeit zu beschleunigen und zu intensivieren sowie eine externe Person zu engagieren. Die regelmässigen Zusammenkünfte der Hoteliers ermöglichen eine rasche Handlungs- und Entscheidungsfähigkeit der Vereinigung. Wie lautet die Preisstrategie des Vereins «Zürich City Hotels»? Kurz gesagt: Wir verlangen faire Preise für eine sehr gute Dienstleistung und zeitgemässe Infrastruktur in Betrieben an hervorragender Lage. Selbstverständlich versuchen wir, die höchstmöglichen Preise zu erreichen – müssen uns aber auch dem Markt anpassen und konkurrenzfähig sein. 2017 wird in Zürich ein «Motel One» mit 380 Zimmern an bester Lage eröffnet. Man rechnet im «Motel One» mit durchschnittlichen Zimmerpreisen von 100 bis 140 Franken. Durch den Markteintritt der deutschen Budget-Hotel-Kette geraten Ihre Mitglieder im 3-Sterne-Segment noch stärker unter Druck. Wie reagieren Sie auf «Motel One»? Selbstverständlich werden wir das zusätzliche Zimmerangebot spüren, auch das Angebot von günstigen Preisen im gleichen Sterne-Segment. Die bereits erwähnten Aktivitäten und Massnahmen sind eben genau darauf ausgerichtet, dass sich der Bekanntheitsgrad der Zürich-CityHotels stark verbessert. Wir sind überzeugt, dass es immer Gäste geben wird, die kleine, persönlich geführte Hotels bevorzugen. Auch die Lage unserer Häuser ist unbestritten. Was tut Nicoletta Müller nebst Ihrem Engagement für den Verein Zürich-City-Hotels? Die geschilderten Massnahmen und Aktivitäten stellen genau die Aufgabe dar, die ich normalerweise in individuellen 3- und 4-Sterne-Hotels innehabe. Ich entwickle Salesund Marketing-Strategien, die passenden Aktivitäten und Massnahmen dazu und unterstütze das Team – je nach Bedürfnis – bei der Umsetzung. Ich «steige» jeweils genau dort ein, wo meine Unterstützung gewünscht ist. Ziel ist es, dass die Umsetzung so stark wie möglich beim Hotel liegt.

Viele in der Branche sprechen derzeit von «Krise». Wie beur­tei­len Sie die Lage der Schweizer Hotellerie? Der Markt und das Umfeld stellen die Hotellerie vor grosse Herausforderungen. Die Aufgabe eines Hoteliers wird immer umfangreicher, es ist kaum möglich, sich in allen Themen und Bereichen zu spezialisieren. Oft steht auch der grosse Einsatz der Hoteliers in keiner Relation zu den Resultaten. Hoteliers, die sich in den letzten Jahren stets weiterentwickelt haben, erzielen auch heute noch zufriedenstellende Resultate. Es gibt jedoch grosse Unterschiede zwischen der Stadt-Hotellerie und der Ferien-Hotellerie. Darum sollten wir nicht pauschal von der «Krise» sprechen – es gilt jetzt, Stärken zu stärken und Chancen zu nutzen! H

ZÜRICH-CITY-HOTELS Der Verein Zürich-City-Hotels setzt sich aus 15 zentral in der Innenstadt ­gelegenen 3- und 4-Sterne-Hotels ­zusammen. Gemeinsam bieten die «Zürich-City-Hotels» über 800 Zimmer an und verkauften im Jahr 2015 über 220 000 Zimmer. Die Hoteliers der 15 Betriebe haben sich 1997 innerhalb der ERFA-Gruppe 27 von Hotelleriesuisse zusammengetan. Sie pflegen den Erfahrungsaustausch, vermarkten sich gemeinsam und setzen sich miteinander für Aktivitäten und Projekte ein, um die Marke zu stärken, innovative Angebote für ihre Gäste zu gestalten sowie Kosten und Ressourcen zu optimieren. www.zurichcityhotels.com NICOLETTA MÜLLER Nach 10-jähriger Tätigkeit als Direktorin verschiedener Hotel-Betriebe in Graubünden (Schatzalp, Davos) und Zürich (Hotel Meierhof, Horgen; Ramada Hotel, Schindellegi; Holiday Inn Express, Affoltern am Albis) hat sich Nicoletta Müller im Herbst 2014 selbstständig gemacht. Heute unterstützt sie indi­viduelle Hotels im Bereich Innovation, Sales und Marketing. Nicoletta Müller ist zudem Auditorin für ISO-Zertifizierungen und Lehrbeauftragte am NDS von Hotelleriesuisse für Innovations­ management beim Verband Gastrosuisse für Marketing und an der HTW Chur sowie an der Academy of Hotel Excellence für Qualitätsmana­gement. www.nicolettamueller.ch

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HOTELIER DIEGO GLAUS (ALBERGO LOSONE)

Krise im Tessin? 22

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HOTELIER TALK DIEGO GLAUS

Das Albergo Losone. Laut jüngsten Hotel-Ratings «das beste Familien-Hotel der Schweiz». Hotelier Diego Glaus (49) setzt in seinem Ferien-Resort auf drei Generationen: Kinder, Eltern und Grosseltern. Fazit: Das ursprünglich als Motel konzipierte 60-Zimmer-Ferien-Hotel mit dem grössten Palmengarten der Schweiz ist fast immer ausgebucht. Wie lautet das Erfolgsprinzip des innovativen Tessiner Hoteliers? TEXTE UND INTERVIEW Hans R. Amrein PORTRÄT-BILDER Holger Jacob

Diego Glaus am Pool seines Ferien-Resorts in Losone. Man betritt den Hotel-Garten und sieht die Pools, die Pavillons mit Strohdächern und die vielen Palmen. Ein mediterranes Paradies. Man fühlt sich plötzlich in Thailand oder in der Karibik.

Nein, wir leben im

Paradies 9 I2016

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iego Glaus, Ihr Vater, Charly Glaus, war ein echter Pionier, denn er eröffnete Anfang der fünfziger Jahre das erste Motel in Europa. Ja, mein Vater las in der Zeitung von den auf­ kommenden Motels in Amerika und fragte sich: warum nicht ein Motel in der Schweiz? Doch meine Eltern hatten damals fast kein Geld für den Bau des Motels – und so kam es, dass nicht alle Zimmer Fensterscheiben hatten. Ein Zimmer mit Fensterscheiben kostete sechs Franken, eines ohne Scheiben nur vier Franken. Das Motel wurde nach nur drei Jahren in ein Hotel umgewandelt, später war es sogar als Fünf­ sterne-Haus klassifiziert. Sie haben das Albergo Losone 1995 übernommen, doch das Haus steckte damals in einer Krise. Warum? Es gab strukturelle und organisatorische Prob­ leme, die Positionierung des Hauses war nicht klar, die Infrastruktur nicht mehr zeitgemäss. Hinzu kam, dass meine Schwestern und mein Bruder keine Lust mehr hatten, das Hotel zu betreiben. Sie waren damals Sales-Manager bei Mövenpick. Richtig. Meine Schwestern sagten: Diego, entwe­ der kommst du nach Hause und übernimmst das Hotel – oder wir verkaufen es. Verkaufen? Das Hotel gar abreissen? Das kam für mich überhaupt nicht infrage, denn ich hatte schon damals eine enge Beziehung zum Albergo Losone. Sie haben aus dem damals konventionellen Betrieb ein für die Schweiz einzigartiges Ferien-Resort gemacht. Wie haben Sie den Umbau und die Neu­ positionierung finanziert? Unter anderem zusammen mit zehn Gästen, die sich im Rahmen von je 150 000 Franken am Hotel beteiligten. Sie erhielten für ihr Geld Übernach­ tungsgutscheine, die sie in der Nebensaison ein­ lösen konnten. Und die Banken? Unsere damalige Hausbank glaubte nicht mehr an das Hotel. Ja, viele Banken glaubten nicht mehr an die Hotellerie! Glücklicherweise fanden wir trotzdem eine Bank, die uns Kre­ dite gewährte. Was haben Sie damals zuerst verändert im Albergo Losone? Eine ganze Menge. Badezimmer, Zimmer, Hei­ zung, Küche, Wäscherei … Wie viele Millionen haben Sie in den letzten 20 Jahren ins Albergo Losone investiert? Um die fünf Millionen Franken. Wir investieren jedes Jahr etwa fünfzig Prozent vom Cashflow in den Unterhalt des Hauses. Mit andern Worten: Sie haben mit nur fünf Millionen Franken ein Super-Resort aufgebaut. Wie macht man das? Jeder Franken wurde – und wird heute noch – bewusst investiert. Zudem machen wir vieles selbst. Wir verzichten auch bewusst auf einen Architekten – mit allen Vor- und Nachteilen.

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Einige Mitarbeiter, die im Som­ mer in der Küche oder im Garten arbeiten, sind gelernte Maurer, Schreiner oder Plattenleger. Im Winter, wenn das Haus geschlossen ist, sind sie als professionelle Handwerker im Hotel unterwegs. Das Albergo Losone gilt seit Jahren als eines der besten Ferien-Hotels der Schweiz. Im Hotel-Rating von Karl Wild («SonntagsZeitung») belegen Sie derzeit den ersten Rang in der Kategorie «Familien-Hotels». Wir lautet Ihr Erfolgsprinzip? Die Fokussierung auf Kinder und Familien ist ein wichtiger Erfolgsfaktor. Mein Motto: Man muss sich auf ein bestimmtes Segment konzentrieren und darin auch wirklich top sein. Man sollte nie auf allen Hoch­ zeiten tanzen. Und trotzdem haben Sie im Albergo Losone auch Incentiveund Seminargäste. Ja, weil die Ferienzeiten in der Schweiz ganz einfach zu kurz sind. Wir brauchen Seminarund Incentive-Gäste, um das Haus in der Nebensaison aus­ zulasten.

Kinder, Eltern, Grosseltern. Unser Dreigenera­ tionenarrangement kommt nach wie vor sehr gut an. Wie geht das? Dreigenerationenfamilien bekommen einen Spe­ zialrabatt: Der grösste Altersunterschied zwi­ schen den Grosseltern und den Kindern wird in Franken umgewandelt und täglich vom Arrange­ ment abgezogen. Wenn zum Beispiel die Gross­ mutter 75 Jahre alt ist und das kleinste Kind 5-jährig, ergibt dies einen Altersunterschied von 70 Jahren, was zu einem Rabatt von 70 Franken führt. Je grösser der Unterschied, desto günstiger die Ferien im Albergo Losone. Dank dem Grossvater oder der Grossmutter spart die Familie viel Geld … … ja. Kommt hinzu, dass hier drei Generationen zusammen Ferien machen. Vielleicht haben sie das bis jetzt nie gemacht. Interessant für uns ist vor allem der Grossvater. Wie bitte? Ja, der Grossvater! Er hat viel Geld und ist in der Regel sehr spendabel. Er will sein Geld für die Familie ausgeben. Alleine käme der Grossvater wahrscheinlich nicht ins Tessin, aber zusam­ men mit Kindern und Enkeln ist das eine andere Geschichte. Und am Abend treffen sich alle am grossen Familientisch im Restaurant. Ja, ein fast magischer Moment. Nochmals: Nur Kinder als Zielgruppe funktioniert nicht, aber drei

« WIR INVESTIEREN JEDES JAHR ETWA

FÜNFZIG PROZENT VOM CASHFLOW IN DEN UNTERHALT DES HAUSES. 

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DIEGO GLAUS

Das Albergo Losone ist heute ein Paradies für Kinder. Ihr «Kinder­ land» mit eigenem Zoo und alten Dampfmaschinen ist einzigartig. Kinder als Erfolgsfaktor … … ja schon, aber man muss auch was für die Eltern tun! So bieten wir den Erwachsenen eine grosse Palette an Frei­ zeitmöglichkeiten an: Tennis, Golf, Segeln, Bike- und Wan­ dertouren und vieles mehr. Während die Eltern auf dem Golfplatz sind, kümmern sich unsere Kinderbetreuerinnen um den Nachwuchs – oder die Grosseltern. Sie haben so etwas wie ein Generationen-Hotel. Ja, wir setzen seit zwanzig Jahren auf drei Generationen:

biografie

WER IST DIEGO GLAUS? Der Tessiner Hotelier mit Deutschschweizer Wurzeln wurde am 3. Juni 1967 in Locarno geboren. Nach einer Kochlehre absolvierte er eine kaufmännische Ausbildung. Es folgten verschiedene ­Praktikumsstellen in Zürich, Lugano und Oxford. Von 1989 bis 1991 war Diego Glaus «Cost Controller» bei den M ­ övenpick-Hotels, von 1991 bis 1994 Marketing & Sales Manager bei Mövenpick (Hotel-Sparte). 1994 übernahm er den elterlichen Hotel-Betrieb in Losone, das heutige Albergo Losone. Diego Glaus führt das Resort-Hotel nun seit 22 Jahren. In dieser Zeit erhielt er zahlreiche Preise und Auszeichnungen, so zum Beispiel den «Prix SVC Entrepreneur of the Year 2007» (3. Platz) oder den Preis «Sesam des Hotel-­ Gewerbes» von Hotelleriesuisse. Glaus war auch Finalist beim Schweizer Tourismuspreis Milestone 2010 (Projekt «Ticino Experience»). Laut Hotel-Rating der «SonntagsZeitung» ist das Albergo Losone «Bestes Familien-Hotel der Schweiz 2016 / 17». www.albergolosone.ch

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HOTELIER TALK DIEGO GLAUS

Generationen unter einem Dach – das ist vielleicht unser Erfolgsgeheimnis und führt zu einer Auslastung im Sommer von über 90 Prozent. Trotzdem erstaunlich, denn die Lage des Albergo Losone – am Rande eines Industriegebiets ohne Seeanstoss – ist im ersten Moment alles andere als attraktiv. (lacht) Sie sagen es! Aber dann betritt man den Hotel-Garten und sieht die Pools, die Pavillons mit Strohdächern und die vielen Palmen. Ein mediterranes Paradies. Man fühlt sich plötzlich in Thailand oder in der Karibik. Sie, Diego Glaus, beweisen damit, dass die Lage eines Ferien-Hotels nicht der entscheidende Erfolgsfaktor ist. Wir bieten unseren Gästen – nebst Pools und Palmen – Ruhe. Andererseits ist man in wenigen Minuten in Ascona oder Locarno. Und noch etwas: Wie liegen direkt an der Maggia. Immer mehr Feriengäste im Tessin baden im Fluss – nicht im See. Wir sind übrigens das einzige grosse Hotel am Fluss, alle andern sind am See. Ein weiteres Differenzierungsmerkmal. Wer im nördlichen Tessin Ferien oder ein Wochenende verbringen will, bucht in der Regel ein Hotel in Ascona, Locarno oder Brissago – aber nicht in Losone. Losone existiert auf den Plattformen gar nicht! Deshalb spielen die OTAs bei uns eine geringe Rolle und machen vielleicht gerade mal zehn Prozent aus. Die meisten Gäste sind Stammgäste – und die buchen direkt. Viele Angebote wie unsere Schönwetterversicherung sind über Booking oder Expedia gar nicht buchbar. Wer direkt bucht, hat nur Vorteile. Unsere Gäste wissen das. Nochmals: Warum sind Sie so erfolgreich? Welches sind Ihre drei wichtigsten Erfolgs­ faktoren? Erstens: Fokus auf Familien. Zweitens: klare Positionierung und Einzigartigkeit. Man kann das Albergo Losone nicht kopieren. Diese «Villa Kunterbunt», all die Kuriositäten, die alten Grammofone, die Schaukelpferdchen in der Lobby, diese barocke Stimmung in den Räumen … Es herrscht hier eine ganz spezielle, nicht alltägliche Atmosphäre, wie sie kein anderes Ferien-Hotel bieten kann. Der Gast taucht in eine völlig andere, etwas kuriose und faszinierende Welt ein. Eine Welt voller Geschichten und Emotionen. Und der dritte Erfolgsfaktor? Unser Team. Alle haben Freude am Job und wissen, dass sie für ein ganz besonderes Haus arbeiten. Und noch ein Erfolgsfaktor: Unsere Stammkunden haben eine sehr emotionale Beziehung zum Hotel. Sie verfolgen die Entwicklung und Geschichte des Hauses seit vielen Jahren und erleben, wie sich das Haus stets verändert, wie laufend neue Projekte und Experimente umgesetzt werden. ❯ 9 I2016

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SCHÖNWETTERVERSICHERUNG, HOTEL-AUDIO-TOURS, ANTI-GOTTHARD-STAU-SERVICE, 3-GENERATIONEN-RABATT …

So kreativ ist Diego Glaus! Welcher Schweizer Hotelier bietet seinen Gästen eine «Schönwetterversicherung» an? Welcher Hotelier hatte die Idee, Gäste auf eine Audio-Erkundungstour im eigenen Hotel zu schicken? Welcher Tessiner Hotelier bietet seinen Gästen einen AntiGotthard-Stau-Service an? Der Hotelier Diego Glaus ist bekannt für seine ungewöhnlichen Ideen und Innovationen. Hier ein paar Highlights aus dem Albergo Losone:

Schönwetterversicherung

erhält an der Rezeption einen MP3-Player. Dann führt die Stimme der Künstlerin Nancy Fürst die Gäste durchs Hotel. Es geht auch durch verborgene Orte hinter den Kulissen des Hauses. Die Gäste entdecken u. a. die Küche und die Lingerie. Man kann die Tour jederzeit starten. Die Sprecherin und Sängerin Nancy Fürst ist Schauspielerin und Dozentin an der Theaterschule Dimitri in Verscio. Die Tour ist in deutscher Sprache und dauert 28 Minuten.

Anti-Gotthard-Stau-Service

Wer die Schönwetterversicherung ab­­ schliesst, erhält die Übernachtung gratis, wenn es an diesem Tag zwischen 8.00 und 20.00 Uhr mehr als 5 Millimeter regnet. Die Versicherung muss mindestens sieben Tage vor Anreise ge­ schlossen werden und beträgt ab­ 10 Pro­zent des Übernachtungspreises. Die Daten werden stündlich von der Wetterstation Locarno-Monti gemessen und dem Albergo Losone am darauffolgenden Tag gemeldet. Aus diesem Grund wird der Abreisetag in der Versicherung nicht berücksichtigt.

Ticino Experience

« DER GAST TAUCHT IN EINE

Während spektakuläre Bilder über die Leinwand des Kinos im Albergo Losone flimmern, geniessen die Gäste die kleinen Delikatessen, die ihnen aufgetischt werden. «Ticino Experience» ist der Film, bei dem man isst und trinkt und dabei die wichtigsten Tessiner Spezialitäten (Käse, Würste, Wein usw.) kennenlernt. – GourmetKoch Fidelio ist der Hauptdarsteller in der Stummfilm-Komödie, die in der DIEGO GLAUS Casa Rustica in Losone gezeigt wird. Er ist verzweifelt, denn wegen eines missmutigen Gastro-Kritikers hat er einen Michelin-Stern verloren. Was nun? Auf der Suche nach neuen Ideen streift Fidelio durch die Tessiner Täler und probiert dabei die typischen Produkte der Gegend: Ratafia, Alpkäse, Ciccitt und vieles mehr. Auch die Zuschauer gehen nicht leer aus: Während die Bilder über die Leinwand flimmern, geniessen sie die Delikatessen.

VÖLLIG ANDERE, ETWAS KURIOSE UND FASZINIERENDE WELT EIN. EINE WELT VOLLER GESCHICHTEN UND EMOTIONEN. 

Audio-Tour hinter die Kulissen des Hotels Mit dem neuen Audio-Guide des Albergo Losone können HotelGäste auf eine unterhaltsame Art das Hotel erkunden. Der Gast

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Jeder Tessin-Reisende kennt den Gotthard-Stau. Stundenlanges Warten vor dem Nordeingang in Richtung Süden. Da hatte Diego Glaus eine Idee: Mitarbeiter des Hotels fahren an den Wohnort der Gäste, zum Beispiel nach Zürich, Bern oder Basel. Der Hotel-Mitarbeiter fährt mit dem Auto der Gäste (samt Gepäck) am frühen Morgen durch den Gotthard ins Tessin. Und die Gäste? Die fahren bequem mit der Bahn in den Süden – und umfahren damit den Stau am Gotthard. Am Bahnhof Locarno wartet ein Taxi auf die Gäste aus dem Norden – und fährt sie zum Albergo Losone (kostenlos). Das Gepäck der Gäste ist dann schon auf dem Zimmer – und das Auto auf dem HotelParkplatz. Die Gäste bezahlen pro Fahrt 250 Franken. Wer 10 Tage und länger im Hotel weilt, erhält diese Dienstleistung gratis. Im Preis ist das Benzin nicht inbegriffen. Dieser ChauffeurService ist allerdings nur in der Schweiz möglich.

3-Generationen-Rabatt Drei-Generationen-Familien bekommen im Albergo Losone einen Spezialrabatt: Der grösste Altersunterschied zwischen den Grosseltern und den Kindern wird in Franken umgewandelt und täglich vom Arrangement abgezogen. Wenn zum Beispiel die Grossmutter 75 Jahre alt ist und das kleinste Kind 5-jährig, ergibt dies einen Altersunterschied von 70 Jahren, was zu einem Rabatt von 70 Franken führt. Fazit: Je grösser der Unterschied, desto günstiger sind die Ferien im Albergo Losone. 

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HOTELIER TALK DIEGO GLAUS

Sie sprechen von Experimenten … … ja, die Idee mit der Schönwetterversicherung war mal ein Experiment, heute ist sie ein gutes Verkaufsargument. Denken Sie an unsere «Regen- und Sturm-Safari»! Wir führen die Gäste bei Regenwetter zum grossen Wasserfall im Maggiatal. Eine mythische Erfahrung. Der Regen wird so zum einmaligen Erlebnis. Wir sind auch das erste Schweizer Hotel, das den Gästen einen Audio-Guide zur Entdeckung des Hauses anbietet. Unser Anti-Gotthard-Stau-Service oder das gastronomische Filmprojekt «Ticino Experience» sind weitere Beispiele. Sie verzichten auf die Sterne-Klassifizierung durch die Branchenverbände Hotelleriesuisse oder Gastrosuisse. Warum? Das Albergo Losone verkauft sich nicht über Hotel-Sterne, sondern über seine Einzigartigkeit. Wir sind zwar Mitglied bei Gastrosuisse und pflegen gute Kontakte zu Hotelleriesuisse, aber wir gehen unseren eigenen Weg. Bei uns entscheidet der Gast, was im Hotel wichtig ist – nicht die Branchenverbände mit ihren Klassifizierungskriterien.

« WIR FÜHREN

DIE GÄSTE BEI REGENWETTER ZUM GROSSEN WASSERFALL IM MAGGIATAL. EINE MYTHISCHE ERFAHRUNG. DER REGEN WIRD SO ZUM EINMALIGEN ERLEBNIS. 

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Konjunkturforscher und Tourismusexperten zeichnen ein eher düsteres Bild, wenn sie über die Zukunft des Tessiner Tourismus sprechen. Man rechnet weiterhin mit sinkenden Logiernächteund Umsatzzahlen. Ihre Meinung dazu? Ich bin zuversichtlich! Das Tessin hat als Feriendestination enorm viel zu bieten. Nur zwei Stunden von Luzern entfernt, hat man ein völlig anderes Lebensgefühl. Die Landschaft, die Täler, das mediterrane Klima, die südliche Küche, die Weine – das sind alles einzigartige Dinge. Und denken Sie an die Kultur des Tessins! Man kann es bildlich sagen: am Morgen ein Bad in der kühlen Maggia, am Mittag ein romantisches Essen im Grotto, am Abend ein Film auf der Piazza Grande – ein Traumtag im Tessin. Diego Glaus, vielen Dank für das Gespräch und weiterhin viel Erfolg!

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DIEGO GLAUS

Sie tun Dinge, die andere Hoteliers nicht tun. Sie setzen sich in vielen Bereichen bewusst über die üblichen Standards der Branche hinweg. Ja, bei uns wird das Frühstücksbuffet nicht um 10 oder 11 Uhr abgebaut, sondern erst am Mittag. Warum? Weil der Gast in den Ferien ausschlafen will. Soll er deswegen aufs Frühstücksbuffet verzichten? Unser Schwimmbad ist 24 Stunden offen. Wer ein Fahrrad will, nimmt sich eines, ohne vorher irgendwelche Mietverträge auszufüllen. Und: Der Gast darf alle Räume des Hauses betreten. Sprechen wir kurz über die Tourismusregion Tessin. Sie gelten als pointierter Kritiker, wenn es um Zweitwohnungen oder «kalte Betten» geht. Das ist und bleibt eines der grossen Probleme im Tessin. Zweitwohnungen oder «kalte Betten» bedeuten weniger Wertschöpfung und – vor allem – weniger Hotel-Gäste. Und noch etwas: Ein Hotel-Gast gibt hier durchschnittlich 80 Franken am Tag aus, ein Zweitwohnungsgast gerade mal 8 Franken. Im Tessin ist der Zweitwohnungsmarkt in den letzten Jahren völlig aus den Fugen geraten. In Brissago, zum Beispiel, machen die Zweitwohnungen heute fast 70 Prozent aus. Und es wird fröhlich weitergebaut im Tessin. In Brissago, Muralto, Minusio und Ascona entstehen laufend weitere Appartements und «Residenzen», dafür werden die letzten Landreserven verbaut. Die Banalisierung der Landschaft ist eines der grössten Probleme im Tessin. Schauen Sie sich diese Bauten an! Seelenlose Betonhüllen. Schrecklich. Die Tessiner seien nicht besonders gastfreundlich, höre ich immer wieder. Was sagen Sie dazu? Die Situation hat sich stark verbessert. Sagen wir es so: Dort, wo der Massentourismus stattfindet, ist die Freundlichkeit in der Tat nicht sehr ausgeprägt. Doch abseits der «Touristenfallen» sind die Leute sehr freundlich und herzlich. 9 I2016

KLASSIFIZIERUNG: keine offizielle Klassifizierung ERÖFFNUNG: 1955 INHABER: Familie Glaus DIREKTION: Diego Glaus (seit 1994) ZIMMER: 60 GRÖSSE ZIMMER: 35 bis 45 m2 GRÖSSE SUITEN: 80 m2 BETTEN: 120 MITARBEITENDE: 60 DAVON LERNENDE: 4 GASTRONOMIE (SITZPLÄTZE): Ristorante Fontana (120); Ticino Experience (50); Bar (20); Terrasse/Gartenrestaurant (140) DURCHSCHNITTLICHER ZIMMERPREIS (DZ): CHF 380.– bis 420.– MINDEST-ZIMMERPREIS (DZ): CHF 250.– MAX. ZIMMERPREIS (SUITE): CHF 850.– HERKUNFT DER GÄSTE: 90 % Schweiz (auch Tessin), 80 % Stammgäste FERIENGÄSTE: 85 % SEMINAR-GÄSTE: 12 % AUSLÄNDISCHE GÄSTE: 10 %

BANKETT- UND SEMINARRÄUME: 280 m2, 60 m2, 35 m2 WELLNESS/SPA: «Oasi Bellezza Spa» und «Hammam Sassi Caldi della Maggia», total 250 m2 PARKPLÄTZE: 150 KINDERLAND: 250 m2 ANLAGE (GRUNDSTÜCK) TOTAL: 25 000 m2 ÜBERNACHTUNGEN PRO SAISON: 15 000 ZIMMERAUSLASTUNG: 70 % JAHRESUMSATZ: CHF 5 Mio. ANTEIL F&B AM GESAMTUMSATZ: 35 % ÖFFNUNGSZEIT: März bis Oktober WARENRENDITE: 67 % BEHER­BERGUNGSMOYENNE: CHF 370.– REVPAR: CHF 260.– www.albergolosone.ch www.ticinoexperice.ch info@albergolosone.ch

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« DAS ESSEN

SOLL EINE SINNESREISE SEIN, DIE EINEN BLEIBENDEN EINDRUCK HINTERLÄSST.

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ANDREAS CAMINADA


FOOD & BEVERAGE KÜCHENPORTRÄT

ANDREAS CAMINADA

Mit Leidenschaft an die

Weltspitze Andreas Caminada aus Fürstenau (Graubünden) hat es zum sieb­ten Mal in Folge auf die Liste «The World’s 50 Best Restau­rants» geschafft. Nebst Daniel Humm (New York) ist Caminada der einzige Schweizer Koch, der auf dieser Liste vertreten ist. Er belegt neu Platz 47. Was macht den Erfolg des 39-jährigen Bündners aus?

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ie Heimat von Andreas Caminada ist Schloss Schauenstein in Fürstenau im Kanton Graubünden. Fürstenau hat 300 Einwohner, 3 Michelin-Sterne und 19 Gault & Millau-Punkte – und ist damit eine kulinarische Hochburg. Dank dem ambitionierten Spitzenkoch und Schlossherrn, Andreas Caminada, sind Fürstenau und Schloss Schauenstein heute weltbekannt.

Aus dem Traum wurde Realität …

Bündner Trüffel – Suppe – Sellerie – Kastanie – Ei 9 I2016

Bereits als Kind wollte Andreas Caminada Koch werden. Aus diesem Traum ist Realität geworden. Sein Handwerk erlernte er im Signinahotel in Laax und verfeinerte es in renommierten Gastronomie-Betrieben wie dem Hotel Walserhof in Klosters, dem Restaurant Wiesengrund in Uetikon am See und dem Restaurant Bareiss in Baiersbronn. Er hatte immer eine klare Vorstellung, wie seine Kochkunst aussehen sollte: ein Gesamterlebnis für den Gast. Etwas, das über das reine Kochen hinausgeht. Da lag es nahe, sich selbstständig zu machen. ❯

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FOOD & BEVERAGE KÜCHENPORTRÄT Dazu gehörte auch die Wahl der richtigen Loka­ lität. Mit dem herrschaftlichen Schloss Schauen­ stein in Fürstenau fand Caminada den perfek­ ten Ort dafür und wurde 2003 Pächter der Lie­ genschaft. Mit einem kleinen Team von vier Personen legte er los. Dank unermüdlichem Engagement, viel Leidenschaft und Ausdauer, solidem Handwerk und Freude steigerte er sein kulinarisches Schaffen stetig. Es folgten Punkte und Sterne sowie nationale und internationale Awards und Auszeichnungen.

35 Köche und Service-Profis Beim dritten Michelin-Stern und 19 Gault & Mil­ lau-Punkten entschied sich Caminada, sein Team zu vergrössern. Heute arbeiten 35 Personen im Schloss Schauenstein (Restaurant und Hotel). Nach und nach wurde auch das Schloss umge­ baut und vergrössert. Heute bietet das kleine Boutique-Hotel drei Doppelzimmer und drei Suiten. Alles ist fein aufeinander abgestimmt, geschichtsträchtige, historische Räume mit modernen Elementen verschmelzen miteinan­ der. Dazu gibt es den Schlosspark mit kleinem Pool. Die «Remisa», die früher ein Kutschen-Stall war, wurde ebenfalls umgebaut und ist heute Teil des Gesamterlebnisses Caminada.

Lebenslust und Inspiration Für kreative Menschen gibt es immer wieder neue Geschäftsfelder, die es zu erobern gilt. So gründete Andreas Caminada mit seinem Freund und ebenfalls Gault & Millau-PunkteTräger, Sandro Steingruber, den Catering-Ser­ vice «Acasa.» Fast gleichzeitig lancierte er sein

Magazin «Caminada» – eine Verbindung seines Namens mit den Inhalten seiner Kochkunst. Genussvoll zeigt Caminada in seinem Maga­ zin, woher er seine Inspirationen holt und wie er sein Kochhandwerk mit anderen Kunstfor­ men verbindet und laufend erweitert. Er port­ rätiert Künstler von nah und fern. Um dazu seine eigenen Kreationen zu ent­ wickeln, setzt er sich intensiv mit den Gedanken und den Werken dieser Künstler auseinander. Ein Prozess, der mit Entwerfen, Verwerfen und Wieder-neu-Anfangen verbunden ist. Zusätzlich zum Magazin hat der Spitzenkoch seine eigene Produktlinie und Messerkollektion.

Sportlich und dynamisch Zu seiner Heimat hat Andreas Caminada eine besondere Verbindung. Er liebt die Berge und die Natur. Hier findet er Ruhe und kann Kraft tan­ ken. Energie gibt ihm auch seine Familie. Wenn Caminada seine freie Zeit nicht mit seiner Frau und seinen Kindern verbringt, dann dominiert der Sport: Er ist ein begnadeter Golfer. Und er liebt es zu reisen, fremde Kulturen und exotisches Essen zu entdecken. Was Andreas Caminada auszeichnet, ist die kraftvolle Dynamik voller Authentizität im Tun sowie der Ehrgeiz, hohe Ansprüche zu verwirklichen, ohne dabei den Blick für das Wesentliche zu verlieren. Er ist ein Perfektionist, vielleicht sogar ein «Besessener».

Dialektik des Geschmacks Caminadas Credo: «Die Essenz liegt in der ­Einfachheit – im wahren Geschmack». Ange­ lehnt an die französische Küche und unter ❯

« DIE HARMONIE VON GESCHMACK UND AROMA IST

EINE HOMMAGE AN DEN GAUMEN UND LÖST EIN HERRLICHES PRICKELN AUF DER ZUNGE AUS. 

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CAMINADAS PHILOSOPHIE Die Küche von Andreas Caminada hat eine Qualität, die sofort ü­ berzeugt und Verwunderung darüber auslöst, dass alle möglichen Akkorde aufs Feinste abgestimmt sind – zwischen einem exzellenten Hauptprodukt und einer Begleitung, die sensorisch ausgetüftelt und mit einer hervor­ ragenden Übersicht zusammengestellt ist. Das überrascht den Gast. Jedem Element auf dem Teller verschafft er eine klare Rolle, alles hat seine Handschrift. Hier gibt es keine Effekte, sondern nur Wirkung pur.

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Rhabarber – Joghurt – Molke 9 I2016


« DIE ESSENZ

LIEGT IN DER ­EINFACHHEIT – IM WAHREN GESCHMACK. 

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ANDREAS CAMINADA

Milch – Heidelbeere 9 I2016

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Gurke – geeiste Suppe – Avocado – Buttermilch

Bündner Lammbauch – Sanddorn – eingelegtes Gemüse

WORLD’S 50 BEST RESTAURANTS CAMINADA AUF PLATZ 47 Andreas Caminada und sein «Schloss Schauenstein» haben es zum siebten Mal in Folge auf «The World’s 50 Best Restaurants»-Liste geschafft. Grund zu feiern hat aber auch der Schweizer Koch Daniel Humm: Sein New Yorker ­Restaurant ist neu unter den Top 3 (vgl. Porträt im letzten «Hotelier», Ausgabe 7 / 8). Die «The World’s 50 Best Restaurants»-Liste zeichnet jährlich die aktuellen fünfzig besten Restaurants der Welt aus. Andreas Caminadas «Schloss Schauenstein» ist das einzige Schweizer Restaurant, das auf dieser Liste vertreten ist – und zwar zum siebten Mal in Folge und neu auf Platz 47, eine Platzierung höher als im letzten Jahr. Um zwei Plätze verbessert hat sich auch der Schweizer Top-Koch Daniel Humm. Sein «Eleven Madison Park» in New York City gilt neu als das drittbeste Restaurant der Welt. Gleichzeitig wurde es für seine Gastfreundschaft mit dem «Ferrari Trento Art of Hospitality Award» geehrt. Den Spitzenplatz holt sich dieses Jahr der Italiener Massimo Bottura, Patron und Küchenchef der «Osteria Francescana» in Modena. In den letzten Jahren tastete er sich stetig weiter vor: 2012 belegte er noch den fünften Platz, 2013 und 2014 den dritten und im letzten Jahr den zweiten Platz. Der zweite Platz geht 2016 an den Vorjahressieger «El Celler de Can Roca» in Girona, Spanien. Das bestplatzierte Restaurant im deutschsprachigen Raum ist das «Steirereck» in Wien von Heinz und Birgit Reitbauer.

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Berücksichtigung von regionalen Produkten, ist es dem Spitzenkoch wichtig, dass ein Lebensmittel seinen ursprünglichen Geschmack behält. Unter dieser – auf den ersten Blick einfach klingenden – Prämisse entwickelt Andreas Caminada mit unverwechselbarer Handschrift seine Gerichte: An seinen verblüffend raffinierten, die Fachwelt und Gäste gleichermassen begeisternden Geschmacks-Kombinationen und Präsentationen, tüftelt der Bündner oft wochenlang, bevor eine bis ins Detail perfekt komponierte MenüAbfolge auf die Speisekarte gelangt. Diese Perfektion ist mitunter ein Grund, weshalb er mit seinem Restaurant erneut auf der «World’s 50 Best Restaurants»-Liste steht. «Es ist für mich und mein Team eine tolle Anerkennung, wieder unter die 50 besten Restaurants der Welt gewählt worden zu sein. Es ist gleichzeitig auch­ein dankenswertes Engagement aller Beteiligten, das dazu beiträgt, Gäste aus aller Welt auf unser Tun und kreatives Schaffen aufmerksam zu machen. Denn die Zufriedenheit und das Urteil unserer Gäste stehen für mich im Zentrum,» so Caminada.

Stetige Weiterentwicklung Dass man sich in der Top-Liga der Spitzenköche nicht ausruhen kann, zeigt Andreas Caminada immer wieder. So hat er seinen zweiten Restaurant-Brand, «Igniv by Andreas Caminada», in Bad Ragaz lanciert. Eine Fine-Dining-Experience der gehobenen Küche, bei der das Teilen von Zeit, Genuss und Kulinarik im Mittelpunkt stehen. Im selben Jahr hat der Bündner auch seine eigene Stiftung «Fundaziun Uccelin» gegründet. Diese fördert Koch- und Service-Talente und ist für Caminada eine Herzensangelegenheit. Er will von dem etwas zurückgeben, was er an Erfahrung und Können lernen und sich aneig-

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FOOD & BEVERAGE KÜCHENPORTRÄT

Walensee-Felchen – Kohlrabi – Grapefruit

nen durfte. Ein Bekenntnis an seinen Beruf, den er als «schönstes Handwerk» überhaupt betitelt. Bei einem solch umtriebigen Geist darf man noch viele neue Geschichten erwarten, die ganz sicher zukunftsweisend sein werden. Sein eigener beruflicher Werdegang, sein Erfolg und sein Ideenreichtum reflektieren auch die Attribute, die es braucht, um über all die Jahre auf der «World’s 50 Best Restaurants»-Liste zu sein.  H www.andreascaminada.com

Saibling geräuchert – Rote Beete

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Marcello Brissoni und seine Top-Weine (hier im Garten des Ristorante Stazione in Intragna). ÂŤDer Wein ist mein ganzes Leben.Âť

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FOOD & BEVERAGE WEIN-PORTRÄT

BESTE NOTEN FÜR TESSINER WEINMACHER MARCELLO BRISSONI

WEIN

ist mein

Leben

Der Wein ist sein Leben. Seine Nase ist so fein wie die eines Trüffelhundes. Und ja, es gibt Weinexperten, die sagen: In Marcello Brissonis Adern fliesst roter Rebensaft. Die unabhängige «Hotelier»-Weinjury wollte es genau wissen und testete die grössten Rotweine von Marcello Brissoni – in einer Blinddegustation. Fazit: Marcellos Tessiner Weine sind top und erreichen Höchstnoten.

B

ergamo in den Fünfzigerjahren. Marcello kommt als Erstes von elf Geschwistern auf die Welt, lernt schnell, dass ohne Arbeit die Teller auf dem Tisch leer bleiben. Er wäscht mit sechs Jahren professionell Autos, jobbt nachmittags in einer Pasticceria – morgens besucht er die Schule. Am Sonntag geht er in die Kirche und macht den Messdiener, denn dafür gibt es Gratis-Kinokarten. Ein Freund seines Vaters ist Weinhändler, Marcello nennt ihn «Zio», auch wenn der andere nicht sein Onkel ist. Ihn begleitet er auf dessen Weinreisen ins Piemont, trinkt mit sieben Jahren sein erstes Glas Moscato. Die himmlische Süsse gefällt ihm. Später, an der Hotel-Fachschule, lernt er auch noch andere Weine kennen. Marcello geht mit seinem Wissen zum ersten Mal in die Schweiz. Er arbeitet im Sporting Club in Crans Montana. Das war 1973. Sein «Zio» will, dass er noch mehr über Wein lernt, kauft ihm sämtliche Bücher, die zum Thema verfügbar sind. Er arbeitet hart und legt 1986 – inzwischen zweifacher Vater – die Sommelier-Prüfung als Zweitbester in der Schweiz ab. Die nächsten zehn Jahre verbringt Marcello Brissoni bei Luigi Zanini (Castello Luigi, Vinattieri), dem «Tessiner Weinpapst». Er leitet den Verkauf, erlebt hautnah den Aufschwung der Tessiner Weine und engagiert sich als Präsident des Tessiner Sommelier-Verbandes. 1996 beginnt er, seinen eigenen Weg zu gehen, kauft Trauben ein, selektioniert und vinifi ziert diese. Ein Önologe aus Arbedo steht ihm zur Seite – neben der «Riserva Marcello» entstehen mit dem «Magnifico» und dem «Coriandoli» zwei wei9 I 2016

tere Rotweine und eine Assemblage aus weissen Trauben. Nur in den grossen Jahren gesellt sich noch die «Collezione oro» dazu, diese rubinrote Verführung, von der jeweils nur ein einziges Fass ausgebaut wird. Jetzt baut Marcello Brissoni nicht nur Weine aus, er hat es sich auch zur Aufgabe gemacht, italienische Kleinproduzenten mit Potenzial aufzuspüren. Winzer, die sich (noch) nicht auf ihren Namen ausruhen können, mit denen man die Privatkunden, aber auch die Gastronomen und Hoteliers positiv überraschen kann. Ein stimmiges Preis-Leistungs-Verhältnis, ein überdurchschnittlicher Tropfen – dem Weinhändler Marcello Brissoni macht es nichts aus, jährlich über hunderttausend Kilometer im Auto zurückzulegen: «Wein ist einfach alles für mich: meine Arbeit, mein Hobby, meine Leidenschaft, mein ganzes Leben.» Sagt er und sucht nach einem Korkenzieher. Aber dann kommt er mit einem 40-jährigen «Aceto Balsamico Tradizionale di Modena» daher, lässt verkosten und ist zufrieden mit den Ahund Oh-Rufen. Auch den Essig bringt Marcello in die Schweiz. Mit der Azienda Agricola Poggio Noce Modena arbeitet er schon seit vielen Jahren zusammen. Nun hat er auch den Korkenzieher gefunden und nimmt andächtig eine Flasche aus dem Regal. Auf der goldenen Etikette prangt die Nummer 13. Es gibt nur knapp 200 Flaschen von dem edlen Tropfen, der an die ganz grossen Bordeaux-Gewächse erinnert. Mit diesem «Tessiner Bordeaux» stossen wir an. Und Marcello lächelt: «Dieser Wein wird uns Glück für den Rest des Jahres bringen.» ❯

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FOOD & BEVERAGE WEIN-PORTRÄT

Die Top-Weine von Marcello Die unabhängige «Hotelier»-Weinjury hat die Top-Rotweine von Marcello Brissoni in einer Blinddegustation getestet. Hier die Resultate:

1. RISERVA MARCELLO «ORO» Merlot, 2008 PP CHF 100.00 Gastro jetzt *** Herrliches Bordeaux-Aroma. Süssholz, wuchtig, gross, Röstaromen, Veilchen. Im Gaumen: mehr Extrakt geht fast nicht mehr, sehr schön und ganz gross. Klasse! Ohne Worte! Vergleichbar mit grossen Châteaux aus dem Bordeaux. 19,3 VON MAX. 20 PUNKTEN

2. RISERVA MARCELLO Merlot, 2011 PP CHF 42.00 Gastro jetzt ** Vanille, Griotte, Cassis, Brombeeren, frisches Holz. Im Gaumen konzentriert, dicht und voll, Vanille. Lang mit viel Potenzial. Herrlich! 18,4 PUNKTE

3. LIBERO Merlot, Petit Verdot, Syrah, 2009 PP CHF 35.00 Amarone-ähnliche Nase mit viel Lakritze, Leder, Teer, Tabak. Im Gaumen füllig, extraktreich und reif. Schönes Säure-, Gerbstoff-, Fruchtspiel. Jetzt trinken. 17,4 PUNKTE

4. IL MAGNIFICO Merlot, 2010 PP CHF 30.00 Gastro jetzt *** Granatrot. Blaue Beeren, feine Röstaromen, etwas Leder und Tabak. Im Gaumen fein und elegant, schönes Equilibre, mittlere Struktur, typische Merlot-Stilistik, perfekt vinifiziert, macht Spass. 17,3 PUNKTE

5. CORIANDOLI Merlot, 2010 PP CHF 20.00 Gastro jetzt * Animalische Note (Bret-Ansatz). Im Gaumen bestätigen sich die Aromen. Nasses Leder, Tabak, Röstaromen, wirkt etwas gezerrt. Rustikal. 14,0 PUNKTE

LEGENDEN PP = Privatpreis EP = Einheitspreis (keine Unterscheidung) GP = Gastropreis

Marcello Brissoni mit Agnese Broggini. Sie, die Gastgeberin und «Wirtin» im Ristorante Stazione in Intragna, war die erste Sommelière im Tessin. Heute ist Marcello ihr engster Weinberater.

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Gastro jetzt (Zeitpunkt der Degustation) * ist noch verschlossen (braucht Luft und Lagerung) ** macht schon ziemlich Spass (braucht Luft) *** voller Trinkspass gleich nach dem Öffnen der Flasche

WEITERE INFORMATIONEN UND BEZUGSADRESSE Brissoni Vini CH-6653 Verscio Telefon 079 412 31 04 info@vinomarcello.ch www.vinomarcello.ch

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« UNSER MOTTO IM HOTEL ­

BELLERIVE: DEN GAST ­ÜBERRASCHEN UND VERBLÜFFEN. 

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MARIO NOTI, HOTELIER

Gastgeber im Hotel Bellerive in Zermatt: Mario und Katja Noti

Badezimmer: hochwertige Materialien und A ­ rmaturen (u. a. Regendusche).

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TECHNIK & AMBIENTE UMBAU

MARIO NOTI IST EINER DER ERFOLGREICHSTEN HOTELIERS VON ZERMATT

Mit 3 Sternen auf den

Gipfel

Das «Bellerive» in Zermatt gehört zu den besten 3-Sterne-Hotels der Schweiz. Und Mario Noti ist einer der erfolgreichsten Hoteliers von Zermatt. Soeben hat er wieder acht Zimmer und eine Suite für 1,5 Millionen Franken umgebaut. Wie lautet das Erfolgsprinzip des jungen Walliser Hotel-Profis?

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ario Noti, Sie haben soeben acht neue Zimmer und eine Suite umgebaut. Warum der Umbau? Nun, die umgebauten Zimmer waren bereits 15-jährig und haben ganz einfach nicht mehr zum Stil und Standard des Hauses gepasst. Mit dem Umbau dieser Zimmer sowie der Hotel-Korridore wollten wir das Niveau des Hauses weiter heben.

Wie würden Sie den Stil oder das Design der neuen Zimmer umschreiben? Gute Frage! Das Design ist modern, chic und zeitlos. Es ist auch in fünf Jahren noch aktuell. Wer war für Design und Innenarchitektur verantwortlich? Meine Frau Katja und unser langjähriger Architekt Andy Imboden haben in enger Zusammenarbeit das Design entworfen. Die Feinheiten 9 I 2016

wurden vom Innenausbauspezialisten Aichinger optimiert und im Anschluss an die Konzeptphase realisiert. Wie hoch war die Investitionssumme für den jüngsten Umbau? Etwa 1,5 Millionen Franken. Was war Ihnen bei der Neugestaltung der Zimmer besonders wichtig? Der Ausbau-Standard der Zimmer sollte überdurchschnittlich sein. Wichtige Eckpfeiler waren ein zeitloses Design, hohe Qualität der Einrichtung und modernste technische Ausstattung. Alles soll möglichst langlebig sein. Über welchen Komfort verfügen die neuen Zimmer? Aussen den üblichen Annehmlichkeiten bieten wir eine Nespresso-Kaffeemaschine, ausgesuchte Tee-Sorten und eine Minibar. Diese ist ❯

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TECHNIK & AMBIENTE UMBAU für direkt buchende Gäste ­kostenlos. ­Nächstens werden wir alle Fernsehgeräte auf IP-InternetTV umschalten. Der Gast hat dann unzählige TV-Optionen. Sie bieten Zimmer und Suiten an, die weit über den üblichen Standards der 3-Sterne-Hotellerie liegen. Tun Sie dies bewusst? Ja. Wir waren schon immer ein 3-Sterne-Hotel, doch wir haben die Standards kontinuierlich erhöht. Wichtig ist nicht das Segment oder die Klassifizierung an sich, sondern dass man sich im jeweiligen Segment deutlich abhebt und von den Mitbewerbern unterscheidet. Der Gast hat immer höhere Ansprüche und Erwartungen. Uns geht es darum, diese Erwartungen zu übertreffen. Gerade die 3-Sterne-Hotellerie bietet uns enorme Chancen. Unser Motto: Den Gast überraschen und verblüffen. Mit andern Worten: Sie sind als 3-Sterne-Hotel klassifiziert, bieten aber im Zimmerbereich ­mindestens 4-Sterne-Komfort. Sind sich dessen auch Ihre Gäste bewusst? Schauen Sie, die offiziellen Hotel-Sterne verlieren im Internet-Zeitalter immer mehr an Glanz. Reputation und Gästebewertungen werden immer wichtiger. Die meisten Gäste vergleichen online und entscheiden sich bewusst für ein Hotel. Sie sind Mitglied der «Best 3 Star Hotels of Switzerland». Was erwarten Sie von dieser Vereinigung, in der die besten 3-Sterne-Häuser der Schweiz vereinigt sind? Der Verein «Best 3 Star Hotels» hat in der Tat ein Vakuum geschlossen, das es bisher in diesem Marktsegment nicht gab. Die Kooperation soll dem Gast aufzeigen, dass auch in der 3-Sterne-Hotellerie ein überdurchschnittlich hoher Standard sowie Top-Serviceleistungen möglich sind. Die bisherigen Meetings haben gezeigt, dass wir auf dem richtigen Weg sind. Es findet unter den Vereinsmitgliedern ein reger und konstruktiver Austausch statt.

« WICHTIG IST NICHT DAS SEGMENT ODER DIE KLASSIFIZIERUNG AN SICH, SONDERN DASS MAN SICH IM JEWEILIGEN SEGMENT DEUTLICH VON DEN ­MITBEWERBERN UNTERSCHEIDET. 

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MARIO NOTI, HOTELIER

Sie verzichten bewusst auf eigene Gas­tro­no­mie und setzen auf «Garni» (Zimmer, Frühstück plus Spa). Warum kein eigenes Restaurant? Schauen Sie sich hier um! Unser Haus liegt mitten in Zermatt, der Gast hat eine riesige Auswahl an sehr guten Restaurants. Wir arbeiten mit vielen Restaurants eng zusammen. Diese gastronomische Vielfalt könnten wir in unserem kleinen Haus mit 26 Zimmern gar nicht bieten. So gesehen ist der Status «Garni» überhaupt kein Nachteil, vor allem auch wegen der schlanken Kostenstruktur. Sie investieren seit Jahren laufend in den Betrieb … … richtig. In den letzten zehn Jahren seit Übernahme des Hotels, haben wir rund 8 Millionen Franken in die Hotel-Infrastruktur investiert. Hotel-Insider sagen, das «Bellerive» sei eines der rentabelsten Hotels in Zermatt. Sie verdienen gutes Geld. Wie lautet Ihr Erfolgsprinzip? Ich bin stolz auf unser familiäres und tolles Team. Jeder im Team denkt und agiert im Sinne des Betriebes. Wer heute als Hotelier Erfolg haben will, muss vor allem die weichen Faktoren wie Service und Individualität betonen. Die sogenannten «Soft-Faktoren» sind matchentscheidend. Wenn der Gast spürt, dass er wirklich willkommen ist und wir die Extrameile gerne für ihn gehen, dann kommt er wieder zu uns. H

HOTEL BELLERIVE, ZERMATT KLASSIFIZIERUNG: 3-Sterne-Superior ERÖFFNUNG: 1977 INHABER: Katja und Mario Noti DIREKTION: Katja & Mario Noti ZIMMER UND MITARBEITENDE ZIMMER: 26 GRÖSSE ZIMMER: 20 bis 35 m2 GRÖSSE SUITEN: 50 m2 BETTEN: 50 MITARBEITENDE: 7 ZIMMERPREISE DURCHSCHNITTLICHER (DZ): CHF 280.– MINDEST-ZIMMERPREIS: CHF 220.– MAX. ZIMMERPREIS: CHF 520.– GÄSTESTRUKTUR HERKUNFT DER GÄSTE: 60 % Schweiz, 15 % Grossbritannien, 10 % Deutschland, 15 % restliche Länder FERIENGÄSTE: 95 % BETRIEBSZAHLEN ÜBERNACHTUNGEN PRO JAHR: ca. 11 000 ZIMMERAUSLASTUNG: 82 % ÖFFNUNGSTAGE: 280 BEHERBERGUNGSMOYENNE: CHF 280.– REVPAR: CHF 224.–

Kamin in der umgebauten «Dachsuite».

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ADRESSE Hotel Bellerive Riedstrasse 3 CH-3920 Zermatt www.bellerive-zermatt.ch info@bellerive-zermatt.ch 9 I 2016


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Anmeldung

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Hotel One66, St. Gallen.

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E-MARKETING ONLINE-PORTALE UND DIREKTVERTRIEB

ONLINE-BUCHUNGSPORTALE UND DIREKTVERTRIEB

Wie schaffen wir die

Balance?

Die ständige Kritik an den Online-Buchungsportalen wie Booking, ­Expedia & Co. bringt nichts. Reine Zeitverschwendung, so die «Hotelier»-Fachautoren Heiko Siebert und Wilhelm K. Weber. Es geht jetzt darum, ein kooperatives Miteinander zu erreichen, ohne dabei auf konstruktive Kritik zu verzichten. Denn: Wir müssen uns von Booking & Co. nicht alles gefallen lassen. TEXT Heiko Siebert und Wilhelm K. Weber

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m Gegensatz zu Entscheidungen in mehreren europäischen Ländern hat die Wettbewerbskommission (Weko) in der Schweiz im November 2015 nicht zugunsten der Hotels entschieden. Die angemahnten Paritätsklauseln in den Verträgen von booking.com und anderen OTAs dürfen zumindest vorläufig weiter verwendet werden. Trotz politischem Druck, den Branchenverbände und Organisationen ausüben, ist es dennoch unklar, ob und wann die Weko diese Entscheidung erneut überdenkt und allenfalls revidiert. Wohlgemerkt, dieser Entscheid erlaubt zwar den OTAs die weitere Verwendung, es ist uns Hoteliers aber nicht verboten, die Ratenparität zu brechen. Ein solcher Bruch ist nicht, wie oft falsch behauptet wird, «illegal» (also dem Schweizer Recht nicht entsprechend), sondern eine Angelegenheit zwischen Buchungsportal und Hotelier. Die Portale dürfen es einfordern, die Hoteliers müssen es nicht einhalten. Wie im Falle eines Bruches der Ratenparität zwischen Hotelier und Buchungsportal vorgegangen wird, ist Sache der Vertragsparteien – nicht des Staates.

sich Verbände wie zum Beispiel Hotelleriesuisse und auch einige Unternehmen angeschlossen haben (www.direkt-buchen.ch). Zusätzlich sind viele Hotels dazu übergegangen, entweder durch einen direkten Preisnachlass oder durch Zusatzleistungen, Kunden für die Buchung auf der Hotel-Website zu belohnen. Ebenso gibt es Berichte von OTAs oder ihren Mitarbeitern, die auf Hotels zugehen, auf Paritätsverstösse hinweisen und Parität einfordern. Bis jetzt konnte man sich immer einigen – zumindest ist die Situation noch nicht eskaliert.

« WENN WIR UNS

Was, wenn OTAs Parität einfordern? Im Dezember 2015 wurde seitens der Hotrec die Kampagne «Direkt buchen» lanciert, der 9 I 2016

NICHT DEN THEMEN WIDMEN, WERDEN ES ANDERE TUN. UND DAS PROVOZIERT EINE AUFHOLJAGD, DIE TEUER IST. 

»

WILHELM K. WEBER

Was machen grosse Hotel-Ketten? Grosse Hotel-Ketten wie die Intercontinental Hotel Group, Marriott, Accor und zuletzt auch Hilton, bewerben offensiv die Tatsache, dass das beste Angebot stets auf dem direkten Buchungsweg angeboten wird. Die Kampagne «stop clicking around» von Hilton hatte zwar bei Ex-Booking-Chef Darren Houston nicht gerade Begeisterung hervorgerufen, ist laut internen Angaben der Kette aber ein «grosser Erfolg». Auch Schweizer Individual-Hotels, wie beispielsweise das Art Deco Hotel Montana arbeiten seit Längerem mit einer Dif­ferenzierung («Belohnung») der Direktbucher. Mit Erfolg. Feststeht: Die Auseinandersetzung um den Preis oder die Preisparität geht an der ❯

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E-MARKETING ONLINE-PORTALE UND DIREKTVERTRIEB

« DAS ERFOLGSMODELL? DER INNOVATIVE

HEIKO SIEBERT ist E-Marketing-

I­NDIVIDUAL-HOTELIER, DER RASCH AGIERT UND SEINE FLEXIBILITÄT ALS MARKTVORTEIL EINSETZT. 

»

HEIKO SIEBERT

Ursache der Situation vorbei. Die OTA’s haben sich erfolgreich zwischen Kunden (Bucher) und Hotels (als Erbringer der Dienstleistung) etabliert – weil wir als Branche über Jahre den OnlineVertrieb als Chance schlicht unterschätzt haben!

Experte in Hotellerie und Tourismus. Weitere Schwerpunkte seiner Beratungs- und Trainingsdienst­ leistung sind alle Aspekte des Online-Vertriebs in der Hotellerie und im Tourismus. Bis Juni 2013 war Heiko Siebert zwölf Jahre bei Mövenpick Hotels & Resorts als Director Reservations & Revenue Management sowie Vice President Distribution tätig. KONTAKT

heiko.siebert@hstc.ch

Unangenehme Fakten Es ist zu einfach und zu bequem, die Online-Plattformen als Verursacher allen Übels hinzustellen. Nur selten wird in diesem Zusammenhang auf Versäumnisse unserer Branche hingewiesen. Klar, wer will schon gerne unangenehme Fakten über sich selbst hören? Sind Sie, liebe «Hotelier»-Leser, für diesen Schritt bereit? Auf der Website www.direkt-buchen.ch finden Sie auch eine «Checkliste Direktvertrieb». Gehen Sie diese durch und finden Sie heraus, was Sie alles bereits tun – und was nicht. Eine Auswahl der wichtigsten Punkte und Fragen: • Können Gäste/Bucher mein Hotel finden? • Ist es einfach zu buchen – oder im Vergleich eher schwierig und langwierig? • Vermarkte ich mein Hotel online und wie? • Biete ich einen Direktbuchungs-Incentive an oder nicht? • Was unternehme ich im Hotel, um aus OTA-Buchern ­Stammkunden und Direktbucher zu machen? Keine Frage, Hotels brauchen eine Distributionsstrategie mit einer klaren Aussage zum Direktvertrieb! Ohne eine klare Strategie lohnt sich der Aufwand nicht – und wer Marketing-Budgets in AdWords-Kampagnen oder in Meta-Search-Portale investiert, sollte sicherstellen, dass der gewonnene «Besucher» auf der Website auch zügig zur Buchung geführt wird.

Die Loyalität des Kunden liegt jetzt beim Portal … Insgesamt ist die Paritäten-Diskussion langweilig geworden, und sie birgt auch eine grosse Gefahr: Während wir als Branche weiter um die Preisparitätsklauseln und deren Auslegung streiten, haben die Buchungsportale längst neue Themen auf der Agenda, zum Beispiel die Daten der Kunden und wie diese verwendet werden können. Am deutlichsten spüren das die «klassischen HotelGruppen», wie beispielsweise «Best Western» oder «Preferred Hotels». Die «Loyalität» des Kunden liegt längst nicht mehr beim sagenumworbenen «Brand», sondern längst beim Buchungsportal. War früher noch die gebührenfreie Telefonnummer der Reservierungszentrale der Hotel-Marke ein wichtiger Kontaktpunkt, so sind längst die Buchungsportale zwischen Gast und Hotel gerückt. Diese können nicht nur mit Daten besser agieren als einzelne Hotels, sie setzen ihre CRM-Fähigkeiten auch wesentlich aggressiver am Markt durch. Der Newsletter der Portale ist täglich bei den Mails – meist lästiger Spam, aber zunehmend personalisiert und mit Angeboten, die dem Reiseprofil des Kunden entsprechen. Der Kontakt erfolgt via Buchungsportal, die «Treuepunkte» werden bei Expedia und HRS gesammelt, und auch wenn sich viele Gäste nach wenigen Wochen den Namen des Hotels nicht mehr merken können, waren sie doch «stets zufrieden mit der Leistung von Booking. com» und «werden bald wieder dort buchen».

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WILHELM K. WEBER ist Partner bei SHS Swiss Hospitality Solutions, Dozent für Revenue Management und Autor zahlreicher Fachartikel und zweier Bücher. Als Mitglied des European Centre for Revenue Management Education gehört er zu den treibenden Kräften in der Gestaltung der europäischen Berufsbildung. KONTAKT

w.weber@swisshospitalitysolutions.ch

Big Data ist für viele Hotels noch in weiter Ferne! Während wir noch mit dilettantischen Versuchen eine MobileWebsite als Nebenprodukt der Hotel-Website behandeln, arbeiten bei den Portalen bereits ganze Teams an jeder einzelnen technologischen Plattform. Big Data ist für uns, die wir schon Schwierigkeiten haben, personalisierte Newsletter-Kampagnen zu realisieren, noch in weiter Ferne! Und bei Themen wie «Machine Learning», «AI» oder «VR» befinden wir uns gefühlt in der Steinzeit.

Verpassen wir erneut den Anschluss? Dass eine neue Stellungnahme der Weko und/oder ein Gesetz uns hier weiterbringen, wäre eine naive Hoffnung, denn wir sind auf dem besten Wege, erneut den Anschluss zu verpassen! Darum ist es höchste Zeit, mutig mit den neuen Innovationen zu spielen. Nicht alles wird sich durchsetzen, und manches muss man nach einem Fehlversuch auch wieder aufgeben. Aber eines steht fest: Wenn wir uns nicht den Themen widmen, werden es andere tun. Und das provoziert eine Aufholjagd, die teuer ist.

Es ist an der Zeit, die Branche neu zu definieren! Die gute Nachricht: Web- und Buchungstechnologie ist erschwinglich geworden. Individual-Hotels können, unabhängig von ihrer Grösse, partizipieren – und längst braucht man keine teure Franchise oder internationale Marke mehr, um beim elektronischen Vertrieb mitzuspielen. Wenn Ketten wie Accor oder Marriott neu auch Individual Hotels Services verkaufen wollen, dann nicht, weil man dem Mittelstand helfen will, sondern aus der Erkenntnis heraus, dass hier der Markt der Zukunft stattfindet. Das Erfolgsmodell: Der innovative Individual-Hotelier, der rasch agiert und seine Flexibilität als Marktvorteil einsetzt. Es ist an der Zeit, unsere Branche neu zu definieren! 

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-SERIE: HERZ-INTELLIGENZ IM HOTEL (TEIL 6 UND SCHLUSS)

Service-Mitarbeitende des «Badrutt’s Palace» anlässlich des Gourmet-Festivals St. Moritz 2013.

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Team ins Boot! Die Hotellerie ist eine komplexe und anspruchsvolle Branche, die sich ständig neuen Marktgegebenheiten anpassen muss, schreibt «Hotelier»Fachautorin und Trainerin Christina Weigl im sechsten und letzten Teil der Serie zum Thema Herz-Intelligenz im Hotel. Fazit: Strukturen und Betriebsabläufe müssen stets hinterfragt und überprüft werden. ­Veränderung bedeutet jedoch Verunsicherung im Team. Wie also verhält man sich gegenüber seinen Mitarbeitenden? TEXT Christina Weigl

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INNOVATION & ORGANISATION SERIE HERZ-INTELLIGENZ

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chtung Gefahr! Hier verändert sich etwas! Zu Beginn dominieren Zweifel die Klarheit: Was geht vor sich? Muss das sein? Dies führt zu Verunsicherung und dazu, dass wir versuchen, das Neue abzuwehren. Viel lieber verweilen Menschen in der Komfortzone der Gewohnheit. Veränderung schürt oft Bedenken und Misstrauen – deshalb braucht es eine umsichtige Führung. Es ist wichtig, für eine konstruktive Haltung der Mitarbeitenden im Wandel zu sorgen.

WE WILL ROCK YOU! Wir werden es euch zeigen! Ja, genau so! Man kann Beteiligte nicht per Knopfdruck ändern, jedoch ihre Haltung positiv beeinflussen. Es macht einen Unterschied, ob hinter Aussagen wie «Veränderungen sind für mich eine Chance» oder «Wir schaffen das gemeinsam» ein zweifelndes Fragezeichen oder ein engagiertes Ausrufezeichen steht. VERÄNDERUNG IST UNVERMEIDLICH, WACHSEN IST EINE WAHL. Exzellente Führung ist der Schlüssel, um mit Umsicht, Wertschätzung und Vertrauen aus Veränderungen echte Chancen zu machen. Solche «Good Vibrations» erhoffen sich im erwähnten Musical auch Galileo und Scaramouche. In dieser witzigen Story kämpfen die beiden für die Wiedergeburt des Rock, für Freiheit und Individualität. Höhnisch werden in diesem Musical die Stufen der Auflehnung erzählt. Um die von einem Veränderungsprozess hervorgerufenen Widerstände zu verstehen, braucht es neue Denkweisen. Hier ein klärendes Change-Modell (4 Zimmer), um emotionale Phasen aufzuzeigen: Wer Erfolg haben will, braucht Flexibilität für Veränderungen. «Es muss sich etwas ändern – aber was?» Das schreit nach Arbeit! Die Basis dabei ist die Feststellung des Ist-Zustandes. In diesem Praxisbeispiel soll ein veraltetes Buchungssystem ersetzt werden. Kein leichtes Unterfangen, zumal die Prozesse über Jahre gewachsen sind und sich bewähren. Die Kommunikation ist klar, die Abläufe sind definiert. Et voilà: ZIMMER 1 – ZUFRIEDENHEIT. Hier fühlen sich Mitarbeitende sicher. Sie arbeiten routiniert und haben alles unter Kontrolle. Das Buchungssystem hat jedoch seinen Dienst getan, denn es ist überholt: Höchste Zeit, aus der Komfortzone herauszutreten. Meist sind es Pioniere oder Visionäre, die Neues initiieren.

hagen und Unsicherheit. Die Türe zu ZIMMER 2 – VERLEUGNUNG wird damit aufgestossen. Die Betroffenen sehen die notwendigen Veränderungen nicht ein. Auch der Hotel-Manager lässt seinem Frust freien Lauf: «Schade, gegen jede Kleinigkeit Widerstand leisten und bloss keine Veränderung zulassen!» Ein von ihm zugezogener Coach fasst zusammen: «Wenn ich Sie richtig verstehe, dann ärgert Sie nicht nur die aus Ihrer Sicht träge Reaktion einiger Mitarbeitenden, sondern auch die Vermutung, dass sie den Vorteil des neuen Systems nicht erkannt haben?» Tatsächlich ist der Chef enttäuscht, dass sein Plan wenig Zustimmung findet. «In Ihrem Kopf mag die Entscheidung gut sein», fährt der Coach fort. «In den Köpfen Ihres Teams ist sie offenbar noch gar nicht angekommen.» Es scheint, dass er eine Lösung präsentiert hat für ein Problem, das seine Mitarbeitenden noch gar nicht erkannt haben. Erst die unvermeidliche Konfrontation mit der Realität bringt sie ins nächste Zimmer. Die Führungscrew hat die Aufgabe, die Ziele selbstbewusst und klar zu vermitteln. Und sie muss VORREITER und AKTIVE UNTERSTÜTZER suchen, die dieses Veränderungsvorhaben engagiert mittragen.

Unbehagen und ­Unsicherheit …

Im ZIMMER 3 – V ­ ERWIRRUNG

Kaum hat sich das Management für ein neues System entschieden, spürt man im Team Unbe-

sind die Beteiligten oft frustriert, verärgert, besorgt oder unsicher. Es gibt kein Zurück: Das neue Buchungssystem ist bestellt. Da sind noch andere typische Verhaltensweisen wie die der ABWARTENDEN SKEPTIKER. Diese breite Masse steht Veränderungen kritisch gegenüber und ist schwer zu motivieren. In diese Gruppe ist besonders viel ❯

Wo bitte geht’s zum Erfolg?

« AM BESTEN ÜBERZEUGT MAN

Köche des «Badrutt’s Palace» anlässlich des Gourmet-Festivals St. Moritz 2013.

ANDERE MENSCHEN MIT DEN OHREN, INDEM MAN IHNEN ZUHÖRT. 

»

ANDREAS CAMINADA 9 I 2016

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INNOVATION & ORGANISATION SERIE HERZ-INTELLIGENZ Energie zu stecken. Der Hotel-Manager ist sich bewusst, dass er sie ins Boot holen und sich mit ihnen regelmässig austauschen muss. Wenn er sie für die geplante Neueinführung gewinnen kann, wird der Veränderungsprozess gelingen. Die kleine Gruppe der AKTIVEN BLOCKER sollte hingegen nicht zu viel Aufmerksamkeit erhalten. Sie wird entweder vom System «ausgestossen», oder das Team lebt mit ihnen. Bewusste Führung ist jetzt gefragt! Jeder Einzelne muss verstehen, weshalb es sich für ihn lohnt, die Veränderung mitzutragen. Dann ist die Voraussetzung geschaffen, um das Neue real werden zu lassen. Wer den Weg ins nächste Zimmer nicht findet, bleibt in dieser Phase stecken.

neten Schritte und Handlungsmöglichkeiten abzuleiten. Auch weckt dieses 4-Zimmer-Change-Modell Verständnis dafür, dass unangenehme Reaktionen wie Verleugnung, Verwirrung, Widerstand und Chaos kein Ausdruck von Versagen sind. Es sind logische, natürliche Begleiterscheinungen von Veränderungen. Nicht das Auftreten des Widerstandes ist Anlass zur Beunruhigung, sondern das Ausbleiben von Emotionen in Veränderungsprozessen.

Der Herzschlag der Sieger Wenn es gelingt, aus allen Betroffenen Beteiligte zu machen, besteht die Chance, zu gewinnen oder Veränderungen erfolgreich zu gestalten! Wenn auch nicht immer alle im Glücksrausch darüber Freddie Mercurys «We Are The Champions», einen der 25 le­gen­dären Queen-Songs im Musical «We Will Rock You!», über den Platz grölen. Die wahren Champions sind nicht jene, die nie verlieren. Es sind diejenigen, die aus Krisen und Wandel gestärkt zur Höchstform auflaufen. Unsere Branche wird auch in Zukunft in Bewegung bleiben müssen. Verschiedene Trends werden ihre Spuren hinterlassen. Umso wichtiger ist es, Veränderungsprozesse zu erkennen und in Gang zu setzen. Wenn Veränderungen spürbare Auswirkungen auf ein positives Klima hinter den Kulissen von Küche, Restaurant und Etage haben, findet vorne ein Bühnenstück statt, das den Titel «Service Excellence» verdient. Let’s rock!

Na bitte, geht doch! Kaum in ZIMMER 4 – ERNEUERUNG angekommen, wird einem die Lebensweisheit bewusst: «Wenn sich eine Tür schliesst, öffnet sich eine andere.» Höchste Zeit, das Neue in die Tat umzusetzen. Dass das moderne System zum Beispiel flexibler mit der Preisgestaltung von Zimmern und Spezialangeboten ist, muss sich in den Köpfen der Mitarbeitenden zuerst verankern. Mit der Erfahrung kommt die Einsicht, dass nicht nur der Buchungsvorgang für den Gast bedienerfreundlich ist, sondern auch die Administration und Datenpflege, wie zum Beispiel Zimmerpreise oder Kontingentsverwaltung. Nach anfänglichem Zögern werden schnell erste Erfolge erzielt. So wird schlussendlich viel Zeit gespart, und grosse Einarbeitungszeiten fallen weg. Die Abläufe spielen sich rasch ein, und die Mitarbeitenden geben ihr Bestes. Sie werden schnellstmöglich effektiveren und schnellen Service bieten können.

Die Autorin: Die Tourismus-Expertin und Trainerin Christina Weigl ist in Linz geboren. Seit 1989 arbeitet sie in der Schweiz als Business-Coach für Unternehmen, Hotels und Gastronomie-Betriebe. Im Art Deco Hotel Montana Luzern war sie als Verkaufsleiterin tätig. Sie führte selbst diverse Restaurants. Als eidg. Ausbilderin (FA) sind ihre Kernkompetenzen Service-Excellence, Leadership, Sozialkompetenzen H und Herzintelligenz / HeartMath. 

Veränderungen brauchen Raum! Und schon bald steht der nächste Wandel an. Alles beginnt wieder von vorne. Diesmal mit mehr Vertrauen und Kompetenz, Veränderungen bewusst zu gestalten. Das Scheitern oder Gelingen von Veränderungen hängt nicht von betriebswirtschaftlichen oder technisch ausgefeilten Tools, Formaten und Prozessmodellen ab. Entscheidend ist die psychologische Kompetenz der für den Prozess verantwortlichen Menschen. «Jede Veränderung beginnt in uns selbst», sagte schon Dalai Lama. Mit ihrer inneren Haltung sind Führungskräfte Vorbild. Ihre wichtige Führungsaufgabe besteht u. a. darin, wirklich zuzuhören und zu erkennen, in welcher emo­ tionalen Phase sich die Beteiligten befinden. Daraus sind die geeig-

info@christina-weigl.ch www.christina-weigl.ch

EMOTIONEN ZEIGEN VS. COOLNESS Veränderungen sind nicht nur mit Arbeit und Zeit verbunden, sondern fahren auch emotionale Achterbahnen. Diese Belastungen treten bei Menschen grundsätzlich in Veränderungsprozessen auf. Das Eisbergmodell veranschaulicht, dass sich die rationalen Ursachen von Widerstand gegen eine Veränderung auf der Sachebene befinden. Es sind jedoch oft nur vorgeschobene Gründe. Das Wesentliche ist unter der Wasseroberfläche. Ein Veränderungsprozess gelingt, wenn er nicht nur intellek­ tuell (z.B. als Powerpoint-Präsentation), sondern auf der psychosozialen Ebene emotional vollzogen wird. Diese Kraft befindet sich unter der Oberfläche. Unser Herz ist der Zugang zur intuitiven Intelligenz. Diese kann fokussierter und klarer unterstützen, wenn es logisch nicht so fassbar ist. Ein emotionales JA in ZIMMER 3 ermöglicht es, ZIMMER 4 zu betreten und das Neue mitzutragen. HearthMath®/Herzintelligenz ist eine effektive Methode, um Emotionen wahrzunehmen und bewusster zu steuern (siehe Praxisbeispiele von Teil 1 – 5 unserer Serie). Sie ist lernbar und unterstützt die Phasen in Veränderungen.

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formulierte Sachthemen

die Fakten

das beobachtbare Verhalten

Sachebene

Ängste Unsicherheiten Wünsche

(kurz und knapp: wer, was, wo)

Psychosoziale Ebene sind nicht unmittelbar beobachtbar, aber dennoch massiv vorhanden. Sie bleiben häufig unausgesprochen und wirken so quasi im Verborgenen.

Gefühle

Strukturen usw. Beziehungen «alte» Geschichten Tabus

Bedürfnisse Zwänge

Werte Normen

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RATGEBER LESER FRAGEN

FINANZEN

Beeinflusst die Aufenthaltsdauer die Kosten des Hoteliers? Ein Thema, das uns schon lange beschäftigt: Inwiefern beeinflusst die Aufenthaltsdauer die Kosten des Hoteliers? Oder anders gefragt: Sind Gäste, die nur eine Nacht buchen, am Ende weniger lukrativ? G. L., Hotelier, Kanton Aargau

FRAGE

ANTWORT Zum Thema Aufenthaltsdauer gibt es

für die Hotellerie keine guten Nachrichten, wenn es um die Kosten geht. Die Aufenthaltsdauer nimmt vor allem in den Ferien-Hotels ab, was zu einer indirekten Kostenerhöhung führt. Im Alltag kämpft der Ferien-Hotelier um nachhaltige Übernachtungszahlen. Häufig gelingt dies nur mit vermehrten An- und Abreisen. Folgende Kosten fallen beim ersten Blick nicht auf, sind aber summiert pro Gast nicht zu unterschätzen: • Aufwand für die Verwaltung der Buchung und den Service bei An- und Abreise. • Aufwand bei der Gästewäsche. • Aufwand für die Zimmerreinigung. • Aufwand für Amenities und InklusivLeistungen im Zimmer. Bleibt der Gast jedoch eine Nacht länger, so können diese Kosten verringert werden. Der gesamte Aufwand wird praktisch durch zwei geteilt, wodurch der Gewinn des Aufenthalts

deutlich erhöht wird. Wir empfehlen die folgenden drei Massnahmen, um den anfallenden Kosten bei der Kürzung der Aufenthaltsdauer entgegenzuwirken: Erstens: Es braucht eine genaue Kosten- und Leistungsstrategie pro Aufenthaltsdauer, mit der man den Gewinn des Aufenthaltes zu maximieren versucht. Beispiel: Beim Housekeeping braucht es klare Regeln, in welchem Rhythmus verschiedene Leistungen erbracht werden. Bei einem Restant-Zimmer muss die Hälfte der Zeit eingespart werden können. Zweitens: Neu eingeführte und trendige Inklusiv-Leistungen nicht gratis auffüllen! Beispiel: Ein Anreise-Kit einführen, anstatt jeden Tag die Minibar und die Kaffeekapseln gratis aufzu­ füllen. Drittens: Der Gast ist ökologisch miteinzubeziehen! Beispiel: Benutzte Frottee-Wäsche nur auf Wunsch des Gastes auswechseln.

DER AUTOR Gianluca Marongiu

ist Partner und Revenue Consultant bei Swiss Hospitality Solutions. Er befasst sich täglich mit RevenueManagement-Strategien für Hotels und Destinationen. KONTAKT

www.swisshospitalitysolutions.ch g.marongiu@swisshospitalitysolutions.ch

Gleichzeitig empfehlen wir, die Zimmerpreise in Zukunft nach der Aufenthaltsdauer, in Kombination mit einer leichten Erhöhung der Tagesrate, zu dynamisieren. So fördern Sie längere Aufenthalte und erreichen eine optimale GewinnH struktur. 

KOMMUNIKATION

Muss man alle GästeKommentare beantworten? Wir erhalten auf den Bewertungsplattformen (TripAdvisor usw.) laufend Gästekommentare. Müssen wir jeden Kommentar beantworten? Oder reicht es, wenn wir kritische oder negative Kommentare beantworten? T. S., Sales & Marketing-Leiterin, Zürich

FRAGE

DIE AUTORIN Nora Fehr ist Partnerin und Mitglied der Geschäftsleitung bei Dr. Schenker Kommuni­kation AG in Bern. Bis 2010 wirkte die eidg. dipl. PR-Beraterin als Kommunikations­ leiterin bei Hotelleriesuisse. Sie ist Expertin an den Berufsprüfungen für Marketingfachleute mit eidg. Fachausweis und Dozentin an der Wirtschafts- und Kaderschule WKS Bern. Soeben hat sie eine dreimonatige Digital-MarketingWeiterbildung in London absolviert. KONTAKT

n.fehr@schenkerkom.ch www.schenkerkom.ch 9 I 2016

ANTWORT Wenn es um die Beantwortung von Kommentaren geht, unterscheidet sich die Kommunikation auf Online-Plattformen gar nicht so sehr von der Kommunikation von Angesicht zu Angesicht. Natürlich «hören» auf den Bewertungsplattformen mehr Leute zu, als wenn Sie sich an der Rezeption mit einem Gast unterhalten. Doch auch wenn Online-Dialoge zeitlich versetzt in einem öffentlichen Raum stattfinden: Ihre Reaktion sollte auf den digitalen Kanälen genauso zuvorkommend und «natürlich» sein wie im persönlichen Gespräch. Bestimmt reagieren Sie auf einen Gast, der Ihnen beim Check-out ein ausserordentliches Kompliment macht, anders als auf einen Gast, der seinem Ärger lautstark Luft macht. Ähnlich ist es mit der Beantwortung von Online-Kommentaren. Orientieren Sie sich nicht an Regeln, sondern an den Kommentar-Inhalten. Denn wer sich an Regeln hält, wird schnell stereotyp. Und Standardfloskeln kommen weder beim Kommentarschreiber noch bei den buchungswilligen Kommentarlesern gut an.

Äusserst negative Kommentare sollten Sie sofort und besonders sorgfältig behandeln. Drücken Sie Ihr Bedauern aus, dass der Gast unzufrieden ist, und zeigen Sie, dass Sie die Beanstandung ernst nehmen. Ist die Kritik berechtigt, sollten Sie sich entschuldigen und darauf hinweisen, dass Sie konkrete Verbesserungen einleiten. Aussagen zu Ihrem Angebot oder Ihrer Infrastruktur, die nachweislich falsch sind, stellen Sie höflich richtig. Ist die Beurteilung absolut unfair und/oder vernichtend, bitten Sie den Schreiber, sich direkt mit Ihnen in Verbindung zu setzen, um das Vorgefallene zu besprechen und eine Lösung zu finden. Damit signalisieren Sie Gesprächsbereitschaft und verhindern gleichzeitig eine öffentliche Diskussion. Besonders gute Kommentare haben meines Erachtens ebenfalls eine Antwort verdient. Verzichten Sie auch hier auf Standardsätze, bleiben Sie authentisch und drücken Sie Ihre Freude über das Lob aus. Ganz so, wie Sie es beim Check-out an der Rezeption machen.  H

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HOTEL-TEST CHALET-HOTEL SCHÖNEGG, ZERMATT

Lebt das Hotel vom

MatterhornBlick?

Die Lage des Hotels ist einzigartig. Der Gast blickt aus dem Fenster oder sitzt auf der grossen Sonnenterrasse und blickt direkt in die Bergwelt von Zermatt. Und mittendrin thront das Matterhorn. «Hotelier»Tester wollten wissen: Lebt das Chalet-Hotel Schönegg der Familie Metry-Julen vor allem von seiner exklusiven Lage hoch über Zermatt? Oder bietet das 48-Zimmer-Haus noch andere Alleinstellungsmerkmale?

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HOTEL-TEST CHALET-HOTEL SCHÖNEGG, ZERMATT

Blick aufs Matterhorn

MAN SITZT AUF DER TERRASSE, GENIESST DIE SONNE UND BLICKT ÜBER ZERMATT – UND IM HINTERGRUND THRONT DER BERG DER BERGE.

Das Chalet-Hotel Schönegg wurde in den vierziger Jahren als Restaurant eröffnet. Der Grossvater der heutigen Inhaber, Anna und Sebastian Metry-Julen, hat das damalige «Schönegg» Ende der 40er-Jahre erworben und zum Hotel umgebaut. Zusammen mit seiner Frau hat er das «Schönegg» als Familien hotel geführt und in den 70er-Jahren der Tochter Marie-José Julen übergeben. 1989 wurde das alte Gebäude abgerissen und durch einen Neubau ersetzt. Es wurde gleichzeitig ein unterirdischer Zugang gebaut, sodass die Hotel-Gäste das Haus vom Dorf aus direkt durch den Stollen und über einen Aufzug erreichen konnten. Marie-José Metry-Julen führte das Chalet-Hotel Schönegg bis 2012. Seither führen ihre Kinder, Anna und Sebastian MetryJulen, das 48-Zimmer-Ferien-Hotel mit Restaurant, Bar, Lounge und 200 m² grossem Spa-Bereich. Anna Metry-Julen hat die Hotel-Fachschule Thun absolviert, ihr Bruder Sebastian die Hotel-Fachhochschule Lausanne (EHL). Die Familie Metry-Julen hat in den letzten Jahren laufend viel Geld in den Betrieb investiert, so wurde im Herbst 2005 der heutige Spa-Bereich umgebaut, 2010 kam das «Petit Chalet» mit drei Junior-Suiten und sechs Doppelzimmern dazu. Das Hotel verfügt heute über 48 Zimmer und Suiten. 2015 wurden 20 Bäder im Haupthaus saniert, die restlichen Badezimmer werden bis 2017 umgebaut.

Lage Das Chalet-Hotel Schönegg besitzt eine der schönsten Terrassen in Zermatt. Grund: die direkte Sicht auf das Matterhorn. In der Tat: Man sitzt auf der Terrasse, geniesst die Sonne, blickt über Zermatt, und im Hintergrund thront der Berg aller Berge, eines der berühmtesten Wahrzeichen der Schweiz. Einzigartig! 9 I 2016

Website Die Homepage des Hotels ist zeitgemäss (grosse, wechselnde Bilder), die Navigation klar und plausibel, der Buchungsprozess einfach. In wenigen Sekunden werden die verfügbaren Zimmer mit allen relevanten Informationen angezeigt. Bei den Online-Gästebewertungen liegt das «Schönegg» mit einem Trustscore von 4,7 im obersten Drittel der Zermatter Hotellerie. Laut Tripadvisor belegt das Haus aktuell den 9. Rang der rund 110 Hotels in Zermatt. Optimieren sollte man nach unserer Auffassung den Pressebereich, denn da präsentiert man den interessierten Medienleuten nur gerade ein Video, das vor einiger Zeit für den TV-Lokalsender «TeleZüri» gedreht wurde. Professionell verfasste Medientexte und hoch aufgelöste Bilder sind heute ein «Muss» für jeden HotelBetrieb, der eine gewisse Medienpräsenz erreichen will.

Check-in Die junge Dame an der Rezeption ist überaus aufmerksam und freundlich, der Meldezettel ist korrekt ausgefüllt, der Gepäckservice funktioniert tadellos, man begleitet uns aufs Zimmer im «Petit Chalet». Auf dem Weg durch die Korridore erklärt man uns, wie das Hotel «funktioniert» (Frühstückszeiten, Internet, Öffnungszeiten von Restaurants und Spa-Bereich usw.). Die junge Rezeptionistin macht ihren Job sehr gut.

Zimmer Man hat uns eine Junior-Suite im neuen Teil des Hotels reserviert, dem sogenannten «Petit Chalet». Die Suite bietet sehr viel Platz und ist mit modernem, zeitlosem Mobiliar ausgestattet. Highlights sind der Kamin im Wohnbereich (er funktioniert tatsächlich und ❯

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Junior-Suite im Petit Chalet

ist nicht bloss eine Attrappe!), und die fantastische Aussicht von der Terrasse aufs Matterhorn. Hi-Fi-Anlage, Espresso-Maschine, Minibar, Leselampen am Bett und ein Safe sind hier Standard. Das Design der Suite ist geschmackvoll, edel und alles andere als pseudochic. Eben kein Alpen-Chic! Alte Fotos an den Wänden erinnern an die Anfänge des Skisports in Zermatt. Die Qualität der Betten ist hervorragend, ebenso die Textilien in Zimmer und Bad. Man offeriert uns Früchte, Mineralwasser und eine Flasche «Pinot Noir». Die Willkommenskarte dürfte etwas persönlicher sein (mindestens Unterschrift der Gastgeber). Was uns ebenfalls irritiert, ist die kleine Plastiktafel, auf der dem Gast die Öffnungszeiten von Spa und Restaurant mitgeteilt werden. «Frühstück von 7.00 bis 10.00 Uhr», lesen wir. Und das in einem Ferien-Hotel, wo man lange schläft oder Frühsport treibt und erst nach 11 Uhr frühstücken will … Weiter steht auf dem Schild, dass das Restaurant abends nur bis 21 Uhr geöffnet sei. Was, wenn ein Gast um 21.15 Uhr essen will? Eher spartanisch empfinden wir die «Hunde-Infrastruktur» im Zimmer, die gerade mal aus einer dünnen Decke besteht. Zwei Näpfe und eine dicke Hundedecke bzw. ein Hundekorb wären ein «Muss». Zum Thema Öffnungszeiten: Der Trend in der Ferien- oder Resort-Hotellerie geht klar in Richtung Individualisierung, was bedeutet: Der Gast will essen, trinken, frühstücken oder baden, wann es ihm gerade passt …

Terrasse der Junior-Suite Die Aussicht ist, wie gesagt, fantastisch. Leider ist die Terrasse eher spärlich ausgestattet. Wir entdecken nur gerade zwei Garten­ stühle. Es fehlt ein Tischchen oder ein Tisch als Ablage – und natürlich eine bequeme Liege. Wer hier eine Zigarette rauchen will, ist gezwungen, die Asche auf dem Terrassenboden zu entsorgen, denn da steht der Aschenbecher …

Bad Das Badezimmer ist hochwertig eingerichtet – mit Keramik­ produkten von Duravit. Positiv: Die Toilette befindet sich in einem

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separaten Raum, die Badewanne hat auch Whirlpool-Funktionen. Durch das grosse Badezimmerfenster blickt man in den Wohn­ bereich der Suite – und indirekt auch aufs Matterhorn. Der Duschkopf in der separaten Duschkabine ist kein besonderes Erlebnis, denn der Wasserdruck ist eher schwach. Die Kosmetiklinie «Eco» finden wir grundsätzlich in Ordnung, nur ist sie derart stark verbreitet in der Hotellerie, dass sie alles andere als ein Allein­ stellungsmerkmal darstellt. Die Frottee-Wäsche ist weich und qualitativ hochwertig.

Apéritif auf der Terrasse Uns gelüstet es nach einem Schaumwein aus dem Wallis. «Leider haben wir den nicht offen», erklärt uns der Kellner. Als Alternative bietet er uns ein Glas Prosecco mit Alpenkräutern an. Der Kräuter­ sirup stammt aus der eigenen Küche. Details, die man im ApéroBereich beachten sollte: Jedes Glas hat einen Untersatz! Chips und Erdnüsschen kriegt der Gast in jeder Durchschnittsbar, deshalb: bitte etwas originellere Apéro-Beilagen!

Restaurant (Weine) Wir sind kurz nach 19 Uhr im Restaurant mit direkter Sicht aufs Matterhorn. Fantastisch! Wir bestellen ein Glas Weisswein – «Heida» aus dem Wallis (2014). Leider unterlässt es der Kellner, uns den Wein in der Flasche zu präsentieren. Später kümmert sich der Restaurant-Chef und Sommelier persönlich um unseren Tisch. Er empfiehlt uns einen Pinot Noir vom Walliser Weinproduzenten Ludowig Zermatten (Jahrgang 2013, CHF 109.–, 24 Monate im Fass), eine Exklusivität, wie der Restaurant-Chef betont. Wir sind gespannt. «Wenn Ihnen der Wein nicht passt, nehme ich ihn gerne zurück», so das Angebot des Chefs. Man spürt und sieht sofort: Da ist ein Profi am Werk. Er kennt seine Weine und verkauft sie mit tiefster Überzeugung. Die Weinkarte des Hotels ist beachtlich und enthält unter anderem auch Spitzen­gewächse aus Frankreich (Schwerpunkt Bordeaux). Und die Weinpreise? Absolut fair kalkuliert. Wir stecken unsere Nasen ins Glas mit dem Pinot Noir von Zermatten. Was 9 I 2016


HOTEL-TEST CHALET-HOTEL SCHÖNEGG, ZERMATT

Badezimmer einer Suite im Petit Chalet

für ein Aroma! Der erste Schluck: Caramel, Brombeeren, diskrete Holznoten, schön eingebunden – ein Erlebnis. Vielleicht der beste Walliser Pinot Noir, den wir je getrunken haben. Ein Erlebnis und ein Geheimtipp.

« WIR STECKEN UNSERE NASEN

INS GLAS MIT DEM PINOT NOIR VON LUDOWIG ZERMATTEN. WAS FÜR EIN AROMA! 

Essen (à la Carte) Man serviert uns drei verschiedene Brote, dazu Butter im Töpfchen. Stilvoll. Klar, dass auf der Mineralwasserflasche das Matterhorn als Motiv dominiert (eigene Abfüllung fürs Hotel Schönegg). Vorspeisen: Die Suppe (Gazpacho mit Pulpo) ist korrekt gewürzt, frisch und subtil zubereitet. Das Rinds-Carpaccio ist von bester Qualität. Leider stört uns die dominante Musik im Hintergrund. Radio Swiss Pop. Da dröhnen Rocksongs durch die Lautsprecher, während die Gäste gepflegt speisen. Liebe Hoteliers, kümmert euch vermehrt um die Musik im Hause! Es folgt der Zwischengang: eine Forelle. Die Aussage des Kellners irritiert uns: «Es ist uns leider kaum möglich, den Fisch zu filetieren. Wir schaffen es nicht, Ihnen den Fisch ohne Gräte zu präsentieren.» Sorry, geht nicht! Das Filetieren eines Fisches gehört zu den Grundaufgaben eines Kellners. Punkt. Wir zerlegen den Fisch ohne Fremdhilfe. Die Forelle ist von bester Qualität und perfekt gebraten. Wunderbar. Nach dem Hauptgang folgt das Dessert: «Apfel Crumble mit Vanilleglace». Leider verpasst es der Kellner, uns Käse und dazupassende Weine zu empfehlen. Und das Thema Süsswein zur Süssspeise scheint ebenso kein Thema zu sein. Schade, denn damit lassen sich tolle Zusatzumsätze erzielen.

Frühstück Ein tolles Buffet, das fast alles bietet, was ein Feriengast morgens so benötigt, bevor er hohe Berge besteigt oder lange Wanderungen unternimmt. Leider ist der Orangensaft nicht frisch – und die Spiegeleier unter der Haube sind kalt. Warum die Eierspeisen 9 I 2016

nicht frisch in der Küche zubereiten? Die Tee-Auswahl («Ronnefeldt») mag Gelegenheits-Teetrinker befriedigen, doch Tee-Freaks haben mit dem deutschen Convenience-Produkt eher etwas Mühe. Das Birchermüesli (ohne Rahm) ist geschmacklich sehr gut, die Joghurt-Auswahl genügt, die Brotauswahl dürfte etwas grösser sein. Weizen- und Kernenbrote gehören heute auf jedes ViersterneFrühstücksbuffet. Aufgepasst: Der unter der «Berkel» aufgeschnittene Salami liegt jetzt schon seit zwei Stunden dort… Der Frühstücks-Service funktioniert tadellos, die Kaffeequalität ist gut, nur – Radio Swiss Pop lässt erneut grüssen: Hardrock zum Frühstücksei ist nicht jedermanns Geschmack.

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Korridore Die Navigation oder Beschilderung der öffentlichen Räume und Korridore ist für neue Gäste, die das Haus noch nicht kennen, etwas schwierig. Vor allem der Weg vom Stammhaus zum Petit Chalet dürfte etwas genauer ausgeschildert sein. Schlicht einzigartig ist der «Tunnel» mit Aufzug, der das Hotel mit dem Dorf verbindet. Wer den Stollen betritt, fühlt sich aufgrund der Stimmung (im Hintergrund ertönt der Sound aus alten James-Bond-Filmen) in einer Szene von 007. Nur eine Frage von Sekunden – und Agent 007 wirft sich vor den Gast und zückt seine Walther PPK.

Abendessen (Halbpension) Die meisten Gäste im Chalet-Hotel Schönegg essen das Halbpensionsmenu. Das Menu an diesem Abend: Cäsarsalat mit Curry-Tempura-Poulet, Suppe (Bouillon mit Flädli), Schweine­ filet, Ratatouille und Bandnudeln, Dessert (Panna cotta). Statt Schweinefleisch erhalten wir einen Wolfsbarsch vom Grill. Fazit: Man bietet uns hier eine bürgerliche, aber qualitativ sehr ­hochwertige, ­frische Küche, bei der auch regionale Produkte eine wichtige Rolle spielen. Die Frage, ob Halbpension in Zeiten ❯

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DER TREND IN DER RESORT-HOTELLERIE GEHT KLAR IN RICHTUNG INDIVIDUALISIERUNG, WILL HEISSEN: DER GAST WILL ESSEN, TRINKEN, FRÜHSTÜCKEN ODER BADEN, WANN ES IHM GERADE PASST …

der Individualisierung noch zeitgemäss ist, stellt sich in der Tat. Unser Tipp: Man bietet dem Gast vier kalte und warme Vorspeisen, vier Zwischengänge, vier Hauptgänge und vier Desserts. Der Gast entscheidet sich für drei, vier oder fünf Gänge – und bestellt nach Lust und Laune. Der eine isst drei Vorspeisen, der andere nur Hauptgänge oder Desserts. Erster Vorteil: Das Haus bietet dem Gast eine respektable Auswahl an Speisen. Zweiter Vorteil: Man wechselt die Karte nur noch alle 14 Tage. Hans Leu im «Giardino» in Ascona war Anfang der 90er-Jahre einer der ersten Hoteliers, der auf dieses Konzept setzte – mit Erfolg.

Spa & Wellness Das Chalet-Hotel Schönegg positioniert sich nicht als Wellness-Hotel. Gut so, denn der sehr kleine Spa-Bereich, bestehend aus Sauna, Dampfbad, Erlebnisduschen, Kneipp-Fussbad und Massagen, spielt eine eher sekundäre Rolle. Doch die Spa-Räume sind in gutem Zustand, die Hygiene ist einwandfrei.

Fazit Was ist das Besondere im Chalet-Hotel Schönegg? Wodurch hebt sich das Haus der Familie Metry-Julen von all den anderen rund 110 Hotels in Zermatt ab? Kurz und gut: Die Lage des Hotels ist Tische im Restaurant mit Matterhorn-Blick

CHALET-HOTEL SCHÖNEGG, ZERMATT KLASSIFIZIERUNG: 4 Sterne Superior ERÖFFNUNG: 1990 INHABER: Anna und Sebastian Metry-Julen DIREKTION: Anna und Sebastian Metry-Julen ZIMMER UND MITARBEITENDE ZIMMER: 48 GRÖSSE ZIMMER (DURCHSCHNITT): 25 m2 GRÖSSE SUITEN (DURCHSCHNITT): 40 m2 BETTEN: 95 MITARBEITENDE: 26 (Sommer), 32 (Winter) GASTRONOMIE RESTAURANT (ANZAHL SITZPLÄTZE): 80 BAR: 30 TERRASSE / GARTENRESTAURANT: 45 PREISE DURCHSCHNITTLICHER MINDEST-ZIMMERPREIS (DZ): CHF 219.– MAX. ZIMMERPREIS: CHF 830.– PREIS FRÜHSTÜCK: CHF 25.– GÄSTESTRUKTUR HERKUNFT DER GÄSTE: 45 % Schweiz, 14 % Grossbritannien, 10 % USA, 8 % Asien, 5 % Deutschland, 18 % restliche Länder

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BEWERTUNG ANTEIL FERIENGÄSTE: 95 % SEMINAR-GÄSTE: 5 % AUSLÄNDISCHE GÄSTE: 55 % SPA & WELLNESS SPA-FLÄCHE: 200 m2 ANGEBOT: Sauna, Dampfbad, Erlebnis­ duschen, Kneipp-Fussbad, Massagen ÖFFNUNGSTAGE HOTEL: 250 ADRESSE Chalet-Hotel Schönegg Riedweg 35 CH-3920 Zermatt www.schonegg.ch info@schonegg.ch

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Website: Reservierung: Check-in: Zimmer: Bad: Gastronomie: Service: Mitarbeiter / Freundlichkeit: Housekeeping: Schlafkomfort: Gastgeber (Management): Lage (Standort): Preis-Leistungs-Verhältnis: GESAMTEINDRUCK:

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HOTEL-TEST CHALET-HOTEL SCHÖNEGG, ZERMATT

WAS SAGT DER HOTELIER ? Liebe «Hotelier»-Tester, für die konstruktive Bewertung unseres Betriebes danken wir Ihnen. Unsere Gäste nicht nur zufriedenzustellen, sondern zu begeistern ist unser tägliches Ziel. Auf unser geschultes Team, sei es an der Rezeption, im Service, in der Küche oder im Housekeeping, sind wir sehr stolz. Durch Ihre diversen Kommentare sind alle weiterhin ­topmotiviert. Natürlich haben wir die beste Aussicht in Zermatt. Der Verdienst eines guten Hauses hängt jedoch auch von einer guten Führung und – in unserem Fall als Familienbetrieb – von der persönlichen Betreuung der individuellen Gäste ab. Ihre Anregungen in den verschiedenen Bereichen helfen uns, unseren Betrieb weiterhin zu optimieren.  H Anna Metry, Gastgeberin Chalet-Hotel Schönegg, Zermatt

Sebastian und Anna Metry-Julen

Lounge mit Kamin im Haupthaus

Schönegg-Spa 9 I 2016

e­ inzigartig, weil man nicht nur direkt aufs Matterhorn sieht, sondern auch über die Dächer von Zermatt (Rundblick). Und gerade darin liegt die gros­se Chance des Hauses, sich als «Berg- und MatterhornHotel» zu positionieren: der Berg der Berge als Thema und Allein­ stellungsmerkmal (USP) des Hauses. Ansätze dazu sind bereits vorhanden. So bietet man ein «Gipfelstürmer»-Package an. Der Gast erhält für 783 Franken (pro Person) drei Nächte im Hotel mit Frühstück und Viergang-Abendessen, dazu eine geführte Bergtour aufs 4164 Meter hohe Breithorn. Nach dem einzigartigen Berg-Abenteuer feiert man die Besteigung des Gipfels mit einem Gipfel-Apéro auf der Hotel-Terrasse. Sehr gute Idee! Das Thema «Berg» sollte in allen Zimmern und Räumen des Hotels eine dominantere Rolle spielen. Warum rüstet man die Zimmer nicht mit Feldstechern oder Fernrohren aus? Der Gast ist am frühen Morgen, wenn die Alpinisten das Matterhorn besteigen, live dabei – und beobachtet den Aufstieg vom Zimmer oder von der grossen Terrasse aus … Sebastian Metry liebt Weine. Die Familie besitzt auch eigene Reben bei Salgesch. Deshalb hat der Junior-Chef die Absicht, aus dem Hotel so etwas wie einen «Treffpunkt der Weinliebhaber» zu machen. Gute Idee! Auch damit differenziert sich das «Schönegg» deutlich von den zahlreichen Mitbewerbern im Ort.  H Hinweis: Das Chalet-Hotel Schönegg in Zermatt wurde auf der Grundlage der Standards und Kriterien in der Kategorie «4-Sterne-Hotels» getestet. Die Checkliste umfasst 467 Kriterien. Hinzu kommt der subjektive Gesamteindruck der Hotel-Tester (Momentaufnahme).

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Teilansicht des «Valbella Inn Resort». Über eine Fernleitung werden diese beiden Häuser von der zentralen Ölheizung mit Wärme versorgt. Foto: Urs Homberger

GROSSES ENERGIESPARPOTENZIAL IN SCHWEIZER HOTELS

Wie Energie sparen Die Herausforderungen an die Schweizer Hotellerie werden immer grösser. Um am Markt konkurrenzfähig und erfolgreich zu sein, braucht es vielseitige und exklusive Angebote für die anspruchsvollen Gäste. Der finanzielle Erfolg eines Hotel-Betriebes wird von den Kosten beeinflusst. Die Energiekosten stellen dabei einen wesentlichen Anteil dar. Mit der Steigerung der EnergieEffizienz und den damit erreichten Einsparungen kann ein positiver Beitrag an das Gesamtresultat geleistet werden.

Rund 15 Millionen Euro hat die Max Weishaupt GmbH in die Neugestaltung und Erweiterung ihres Forschungs- und Entwicklungszentrums in Schwendi (D) investiert.


AM MARKT ADVERTORIAL

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as «Valbella Inn Resort» gehört als «Swiss Family Hotel» zu den Spitzenhäusern in seiner Kategorie. Das Resort, in der 4-Sterne-Kategorie positioniert, umfasst mehrere Gebäude, die in den letzten Jahren neu erstellt oder durch Gesamt­ erneuerung an den heutigen hohen Standard angepasst wurden. Eine moderne Architektur, die nicht nur von aussen sichtbar wird, sondern auch in den Innenräumen der einzelnen Gebäude konsequent umgesetzt wurde, zeichnet das Resort aus. Die 134 stilvoll und komfortabel eingerichteten Zimmer und Suiten bieten Gemütlichkeit und Wohlbefinden. Attraktive Angebote werden den Gästen im Winter wie auch in den Sommermonaten angeboten. Der Geschäftserfolg hängt nicht nur von der Auslastung und der Zufriedenheit der Gäste ab. Die anfallenden Kosten für den Betrieb und den Unterhalt beeinflussen das Geschäftsergebnis massiv. «Den Energiekosten, dem drittgrössten

Hotelier Thomas Vogt ist begeistert. «Die sanierte Ölheizung leistet einen grossen Anteil an das vereinbarte Energiesparziel.» Foto: K. Rüegg

im Hotel? Budgetposten in unserem Haus, muss besondere Aufmerksamkeit geschenkt werden», so Hoteldirektor Thomas Vogt. «Effizienzsteigerungen sind bares Geld». Wie Energie sparen im Hotel? Beim Totalumbau eines zugekauften, älteren Hotels, das in das Resort integriert wurde, war beabsichtigt, wie in zwei neu erstellten Gebäuden für die Wärmeversorgung eine Wärmepumpe mit Erdsonden zu installieren. Da die Bewilligung für diese Variante von den Behörden nicht erteilt wurde, entschloss man sich, die bestehende, in die Jahre gekommene Ölheizung im Hauptgebäude zu sanieren und die beiden umgebauten Hotel-Gebäude mittels einer Fernleitung mit Wärme und Warmwasser zu versorgen. Ein Konzept wurde ausgearbeitet, und die Sanierung stand kurz vor der Ausführung. Hotelier Vogt wurde in dieser Phase auf das Projekt «Leuchtturm – Energieeffiziente Hotels in Graubünden» aufmerksam. Mit diesem Projekt sollten die Bündner Hoteliers überzeugt werden, dass die Verbesserung der Energieeffizienz die Wirtschaftlichkeit der Betriebe positiv beeinflusst. In der Zwischenzeit nehmen 98 Bündner Tourismusbetriebe an diesem Programm, in Zusammenarbeit mit der Energie-Agentur der Wirtschaft (EnAW) und dem Bundesamt für Energie, teil. Mit dem Bundesamt, welches das Leuchtturm-Projekt vor Kurzem mit dem Energiepreis «Watt d’Or» ausgezeichnet hat, werden durch die einzelnen Betriebe Vereinbarungen über Energiesparziele abgeschlossen. Werden diese Ziele erreicht, sind die Partner von der CO2-Abgabe auf fossile Brennstoffe befreit. «Eine zusätzliche finanzielle Einsparung», bestätigt Direktor Thomas Vogt vom «Valbella Inn Resort». Als Hotelier ist man mit den technischen und administrativen Belangen eines solchen Projektes und in der Zusammenarbeit mit den Behörden überfordert. Deshalb werden die Partner im Projekt «Leuchtturm» durch einen Ener-

giefachmann der «EnAW» betreut und begleitet. Die Unterstützung beinhaltet auch die Hilfe im administrativen Bereich. Dank dieser Betreuung wurde das vorgesehene Sanierungskonzept für die Heizung im «Valbella Inn» überprüft und vor der Realisierung technisch optimiert. Die sanierte Ölheizung leistet einen grossen Anteil am Energiesparziel Im Heizraum wird das Energiesparen sichtbar. Zwei Ygnis Heizkessel mit Brennwertnutzung sowie die beiden Weishaupt-Zweistufenölbrenner sorgen für eine effiziente Wärmebereitstellung und leisten einen grossen Anteil am vereinbarten Sparziel. Die in der Wärmeverteilung eingesetzten Energiesparpumpen reduzieren den Strombedarf. Ein Hotel hat viele weitere Teilbereiche wie die Klimaanlage, die Schwimmbadtechnik, die Lingerie und den Küchenbereich, wo sich Massnahmen zur Effizienzsteigerung ergeben und auszahlen. «Es muss nebst der Heizung noch einiges mehr getan werden, um den Erfolg zu garantieren und das vereinbarte Energiesparziel zu erreichen. Alle Mitarbeiter müssen in ihren Funktionsbereichen an diesen Herausforderungen arbeiten», so Thomas Vogt. «Ich bin Hotelier und nicht Techniker und muss mich um das Wohl der Gäste, den reibungslosen Be­­t riebsablauf, um das Personal und die Finanzen kümmern. Im technischen Be­ reich muss ich auf die Unterstützung und die Mitarbeit von Fachleuten zählen können. Damit das reibungslose Funktionieren der verschiedenen Geräte und Systeme garantiert werden kann, bin ich auf Lieferanten, die hervorragende Produkte und einen zuverlässigen Kundendienst anbieten, angewiesen», erklärt der Direktor.

SCHWEIZER HOTELS SETZEN AUF WEISHAUPT • Hotel Säntis Park Abtwil, 9030 Abtwil • The Chedi Hotel, 6490 Andermatt • Grand Hotel und Thermalbad, 7310 Bad Ragaz • Hotel Schatzalp, 7270 Davos • Hotel Bad Horn, 9326 Horn • Parkhotel Silvretta, 7250 Klosters • Kempinski Grand Hotel, St. Moritz • Schlosshotel Chasté, 7553 Tarasp • Hotel und Thermalquelle, 7132 Vals • Hotel Baur au Lac, 8001 Zürich Hinweis: Die Liste ist unvollständig und zeigt nur einen Ausschnitt aus der Weishaupt-Kundenliste.

«WATT D’OR» Mit dem Schweizer Energiepreis «Watt d’Or» zeichnet das Bundesamt für Energie in verschiedenen Kategorien jährlich aussergewöhnliche Leistungen im Energiebereich aus. In der Kategorie Gesellschaft wurde von der Jury das Projekt «Leuchtturm – Energieeffiziente Hotels in Graubünden» mit dem Preis «Watt d’Or» für das Jahr 2015 ausgezeichnet. Das «Valbella Inn Resort» in Valbella ist einer der ersten Hotel-Betriebe, die sich erfolgreich an diesem Programm beteiligen.

Weishaupt steht im Dienste der Hotellerie WEITERE INFORMATIONEN Der Entscheid für das Brennerfabrikat Weishaupt AG für die neue Ölheizung fiel nach sorgChrummacherstrasse 8 fältiger Evaluation und auf Empfeh8954 Geroldswil lung des Energiefachmannes auf Weishaupt. «Der Name bürgt für Qualität. Dies ist auch der Grund, weshalb Telefon +41 (0)44 749 29 29 in vielen Schweizer Spitzen-Hotels Telefax +41 (0)44 749 29 30 unsere Brenner im Einsatz stehen», wie weishaupt-ag.ch Richard Osterwalder, Geschäftsführer der Weishaupt Schweiz, bestätigt. Der Name Weishaupt verpflichtet. Er steht für hohe Qualität, für Zuverlässigkeit und besten Kundendienst, wie es Firmeninhaber Dipl.-Ing. Siegfried Weishaupt formuliert. Die Qualität der verschiedenen Produkte beginnt bei Weishaupt bereits im Entwicklungsprozess. Über 100 hoch spezialisierte Techniker und Konstrukteure legen den Grundstein dazu im eigenen Forschungs- und Entwicklungszentrum am Hauptsitz der Unternehmung in Schwendi (D). Erst wenn alle Anforderungen erfüllt sind und die neuen Produkte in der Praxis erfolgreich getestet wurden, werden sie für die Serienfertigung in den eigenen Werken in Deutschland und der Schweiz für den Verkauf freigegeben.


AM MARKT NEUE PRODUKTE FRANKE KAFFEEMASCHINEN

Grenzenlose Inspiration Die «A800» spielt in der höchsten Leistungsklasse und eröffnet die ganze Bandbreite individueller Getränkekreationen. Auch beim grössten Ansturm bleibt sie gelassen und garantiert einen unvergleichlichen Kaffeegenuss. Ihr professionelles 3-Boiler-System macht es möglich, gleichzeitig Kaffee, Teewasser und Dampf zu beziehen. Und weil der Foam Master bei ihr gleich serienmässig integriert ist, liefert sie noch kalten und warmen Schaum in traumhafter variabler Konsistenz dazu. Ein farbiger 10,4-Zoll-Touchscreen bildet das attraktive Bedienfeld einer Maschine, die sich beispiellos individuell konfigurieren lässt. Und auch Schritt für Schritt mit Ihren Ansprüchen und Ihrem Erfolg mitwächst.

BLASERCAFÉ

www.coffee.franke.com

Seit 1922 in Familienhand Blasercafé, die Schweizer Kaffeerösterei mit Sitz in Bern, ist seit der Gründung im Jahr 1922 vollständig in Familienhand. Im Vordergrund stehen die Produktion und der Vertrieb von qualitativ hochwertigem Röstkaffee im In- und Ausland sowie die konzeptionelle und ausbildungstechnische Unterstützung der Kunden. Das Angebot von Blasercafé kann sich sehen lassen: Neben Röstkaffee in Bohnen, gemahlenem Kaffee und E.S.E. Pods werden auch Verpackungen entsprechend dem Wunsch des Kunden produziert. Bereits früh konzentrierte sich Blasercafé auf die Gastronomie und baute ihren Service für den Business-to-Business-Markt laufend aus. Im modernen Schulungsraum beim Hauptsitz an der Güterstrasse in Bern erfahren die Kursteilnehmenden alles zum Thema Kaffee. Neben intern entwickelten Kursen können bei Blasercafé auch regelmässig Kurse aus dem SCAECoffee-Diploma-System besucht werden. Die BlasercaféMischungen sind in verschiedene Produktlinien unterteilt. Auf der Website und auf den kostenlos zur Verfügung gestellten Produktkarten stehen dem Konsumenten umfangreiche Informationen zu jeder Mischung zur Verfügung. Die Kaffeepackungen im eleganten Kleid eignen sich übrigens auch perfekt für den Wiederverkauf im Hotel-Shop. www.blasercafe.ch

HOCHSTRASSER

Trainieren mit dem Schweizer Meister Hochstrasser-Kaffee röstet seine feinen Kaffees in Luzern und legt dabei besonderen Wert auf den Einkauf des besten Rohkaffees. Die sorgfältig ausgesuchten Rohkaffees werden schonend im Trommelröstverfahren veredelt. Um die gleichbleibend hohe Kaffeequalität zu gewährleisten, unterstützt Hochstrasser Kaffee seine Kunden bei der Zubereitung der Kaffeespezialitäten. In den unterschiedlichsten Kursen profitieren die Teilnehmer vom umfassenden Wissen der erfahrenen Trainer. Die Kurse reichen vom Training on the job bis zu den SCAE-anerkannten Barista-Skills-und-Röster-Kursen. Unsere Schulungsleiter bilden sich laufend weiter, indem sie regelmässig in die Ursprungsländer des Kaffees reisen und auch selbst an Meisterschaften wie dem Brewers Cup teilnehmen. Der Hauptverantwortliche für Schulungen, André Strittmatter (Schweizer Meister im Brewers Cup und auf Rang 10 der Weltrangliste), gibt sein Wissen in den Kursen mit viel Leidenschaft an die Kursteilnehmer weiter und lässt sie tief in die faszinierende Welt des Kaffees blicken. www.hochstrasser.ch

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AM MARKT NEUE PRODUKTE CAFINA

Premiere an der ZAGG 2016 Cafina vervollständigt seine neue Kaffeemaschinen-Generation: Nach der Melitta Cafina XT6 und der Melitta Cafina XT4 werden die nächsten Familienmitglieder XT5 und XT7 an der ZAGG 2016 in Luzern erstmals vorgestellt. Der neue Kaffeevollautomat Melitta Cafina XT5 platziert sich zwischen dem Einstiegsmodell Melitta Cafina XT4 und dem Preisträger des German Design Award 2016, der Melitta Cafina XT6. Die XT5 verfügt über die bewährten hohen Qualitäts-Standards der XT4, besticht darüber hinaus unter anderem mit digitalem Bedien- und Programmierkomfort am ergonomisch geneigten grossflächigen TFT-Touch-Display. Die Melitta Cafina XT7 bietet die Optionen und die Spitzentechnik der XT6 und setzt zudem neue Bestmarken mit der weiteren Milchschaumqualität Top Foam und dem neu entwickelten, separaten Milchaufschäumer «Steam Control Plus» für das manuelle oder automatische Zubereiten von moussigem oder stapelbarem Schaum im Barista-Kännchen. www.cafina.ch ZAGG, Standplatz: Halle 2, Stand 215

SCHAERER

Coffee Soul für Gastronomen Mit der Schaerer Coffee Soul bringt der Schweizer Kaffeemaschinenhersteller Schaerer den Pionier einer neuen Kaffeemaschinen-Generation auf den Markt. Der 33 cm schmale Kaffeevollautomat basiert auf einer neu entwickelten Plattform und bietet fortschrittlichste Technik, verpackt in sportlich-elegantes Design. Eine absolute Innovation ist das zum Patent angemeldete Entkalkungssystem «Uptime!», das durch einfachste Anwendung begeistert. Des Weiteren wurde das Touchdisplay weiterentwickelt und die Getränkedarstellung attraktiver gestaltet. Für Milchschaum auf Barista-Niveau und höchste Getränkequalität sowie -vielfalt steht das Milchsystem Best Foam standardmässig zur Verfügung. Das Schaerer-eigene Telemetrie-System M2M Coffee Link ist optional verfügbar und erlaubt die EchtzeitAuswertung der Daten sowie den standortunabhängigen Zugriff auf die Kaffeemaschine. Die Schaerer Coffee Soul ist ab Herbst 2016 erhältlich und eignet sich mit einer Tassenleistung von bis zu 180 Tassen am Tag optimal für den Einsatz in kleineren Restaurants und Kaffeebars.

BRITA

Dank Filtern perfekter Kaffee Mit geeigneten Filtern lässt sich eine ideale Mineralien­ zusammensetzung für die Zubereitung feinsten Kaffees erreichen. Darüber hinaus werden hochwertige Maschinen vor Verkalkung geschützt und sorgen so für einwandfreie Maschinenfunktion sowie reibungslosen Ablauf im Geschäft. Die Filter sind auch geeignet für traditionelle, halb automatische Kaffeemaschinen. Filterpads holen das Beste aus der Kaffeebohne, unterstützen den einzigartigen, intensiven Espressogeschmack und sorgen für dichte, stabile und goldbraune Crema. Machen Sie es wie die Kaffeemeister – BRITA bereitet seit Jahren das Kaffee-Wasser für die SCAE-Profis der Schweizer Barista-Meisterschaften zu. www.professional.brita.ch

www.schaerer.com 9 I 2016

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AM MARKT NEUE PRODUKTE ZIEFLE-KOCH

Neugestaltung Café-Restaurant Nachdem ZiefleKoch die Schöttlestube im Gesundheitszentrum Federsee vor einigen Monaten neu eingerichtet hatte, wurde jetzt ganz aktuell die Badstube vom Kompletteinrichter neu gestaltet und realisiert. Um einen Kantinencharakter zu vermeiden, wurden in dem relativ grossen Raum des Restaurants unterschiedliche Bereiche geschaffen. Diese unterscheiden sich in Ihrer Gestaltung in Möblierung, Materialwahl, Farben und dekorativen Leuchten. Die 70er-Jahre-Architektur gab unterschiedliche Linien und Fluchten im Raum vor, die aufgegriffen, weitergeführt und zu raumbildenden Baukörpern ergänzt wurden. So erschliesst der Gast den Raum entlang von Baukörpern und Wandscheiben aus unterschiedlichen Materialien. Diese Elemente führen den Gast in den Raum, erlauben aber auch Durchblicke und Einblicke: Räume öffnen sich und bieten jeweils neue, interessante Sitzmöglichkeiten. Vom gemütlichen Sitzen auf Bänken im holzverkleideten «Salon» über seinen Platz «Im Grünen» unter Pendelleuchten zu haben – fast wie zu Hause am Esstisch – bis hin zum Lieblingsplatz auf einem Sofa unter dem Leuchten-Himmel im Bereich «Parkblick» bietet sich für jeden Gast das passende, einladende Ambiente. Und auch das in auffälligen Farben gestaltete «Separee» wird seine Liebhaber finden. www.zieflekoch.de

MIELE PROFESSIONAL

Spülmaschine für sperriges Spülgut Zwischen zwei Bestellungen für klare Verhältnisse sorgen? Kein Problem mit den neuen Tank-Spülmaschinen von Miele Professional. Ob Gläser, Besteck, Geschirr oder sperriges Spülgut wie Tabletts oder Behälter – die neuen Untertisch-Tankspüler von Miele Professional liefern perfekte Ergebnisse in kürzester Zeit. Vom schlanken Gläserspüler über klassische 60-cmModelle bis zum Tablettspüler mit besonders tiefem Spülraum für sperriges Spülgut: Die neuen Tank-Spülmaschinen bieten die passende Kapazität für jeden Einsatzort und ein umfangreiches Korbprogramm für die gründliche Aufbereitung jeglichen Spülguts. Dank ihres übersichtlichen TouchDisplays sind die Maschinen auch in Stosszeiten rasch und fehlerfrei bedienbar – und mit ihrem edlen Design darüber hinaus ein Blickfang in allen einsehbaren Bereichen.

WÄSCHEKRONE

Vollendete Tischkultur Die Anforderungen an Tischwäsche sind vielfältig und variieren je nach Gastronomie-Konzept beträchtlich. Deshalb legt Textilprofi Wäschekrone grossen Wert auf stilistische Vielfalt und hat über hundert Modelle im Programm. Auch die neuen Tischwäsche-Lösungen öffnen Gestaltungsspielräume für individuelle Bedürfnisse. Sie überzeugen mit attraktiven Dessins, vielfältigen Dekorationsmöglichkeiten und ausgesuchter Qualität. Raffiniert präsentiert sich die neue TischwäscheSerie aus Vollzwirn-Damast von Wäschekrone. Im Wechselspiel des Garns entsteht das reizvolle Dessin: eine feine Schatten-Raute. Dadurch gewinnt die Tischdecke ihre sehr hochwertige Ausstrahlung. Dennoch bleibt sie dezent im Hintergrund. Sie lässt sich vielfältig gestalten, beispielsweise als Tischläufer oder Deckserviette im attraktiven Farbkontrast. Zur Auswahl stehen die harmonisch abgestimmten Farben Weiss, Creme, Stone, Beige, Grafit und Rot. Ein weiteres Plus dieser Tischdecke: Sie ist koch- und Chlor-echt und bis 310 cm Breite in allen Massen erhältlich.

www.miele-professional.ch

www.waeschekrone.ch

DÉLIFRANCE

SECSOS

Veganes Croissant

Beratung für die Hotellerie

In Zukunft muss kein Veganer mehr auf den Genuss eines knusprigen Croissants verzichten! Denn das neue, vegane Croissant von Délifrance ist perfekt auf die Bedürfnisse von Konsumenten abgestimmt, die bewusst auf Nahrungsmittel tierischen Ursprungs verzichten. Die «Vegane Gesellschaft Schweiz» schätzt, dass deren Anzahl in den vergangenen zehn Jahren von 20 000 auf 80 000 angestiegen ist. Mit einem Croissant ohne Eier, das aus 100 % reinem Pflanzenöl und hochwertigen Zutaten wie Dinkel und Quinoa hergestellt wird, leistet Délifrance somit einmal mehr einen entscheidenden Beitrag zu einer gesunden Ernährung nach ethischen Grundsätzen.

Wir sind die «secSOS GmbH, swisshelp for economic crises with Strategy, Operation and Service» mit Firmensitz in St. Gallen. Wir sind eine Tourismus-Bera­ tungsfirma, wobei die erste Stunde, das Erstgespräch, immer kostenlos ist. Jede weitere Stunde kostet 280 Franken netto. Wir bieten Problemlösungen an für Betriebssanierungen, Ehescheidungen, Konkurse in Gastronomie, Hotellerie und Tourismus, auch mit spezieller Männer- und Väterberatung für diese Branchen. Wir haben 50-jährige Erfahrung in diesen Bereichen. Der Gründer der Firma arbeitet an der Front mit und hat persönlich bereits einiges von obigen Problemen durchlebt. Die Lebensphilosophie jedes Menschen bestimmt die Art zu wirtschaften. Wir arbeiten für Nachhaltigkeit, zu sehen auf www.secSOS.ch. Wir machen zudem Arbeiten wie Hotel-Gutschein-Abwicklung als Crowdfunding, Hotel-Reser­ vierungsbüro mit Google-Suchwort-Vermarktung und den Online-Verkauf unserer Schriftenreihe zur Gesamtwirtschaftslage. Erreichen können Sie uns telefonisch Probleme? unter +41 79 106 22 22.

www.delifrance.ch

www.secsos.ch

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Ber grat

wir bieten P Betriebssanierung und Konku Gastronomie (auch spezielle M

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AM MARKT NEUE PRODUKTE DELICIEL

Dessert-Vielfalt auf kleinstem Raum Diese leckeren süssen Dessert-Häppchen eignen sich für jeden Anlass, an dem Qualität, feiner Geschmack und Sor­ tenvielfalt gefragt sind. Die tiefgekühlten Mini-PatisserieSchnittchen sind schnell aufgetaut und ermöglichen es, kurzfristig auf Ihre Gästezahl zu reagieren, ohne Ihr Budget für Abschreibungen zu belasten. Dank ihrer mundgerech­ ten Grösse können problemlos mehrere verschiedene Sor­ ten ganz ohne schlechtes Gewissen genossen werden. www.deliciel.ch

CONFISEUR LÄDERACH

«Le Dessert» Confiseur Läderach ist bekannt dafür, ganzheit­ liche Lösungen in höchster Qualität für den Profi anzubieten. Dies beweist auch die jüngste Neu­ heit aus der Manufaktur von «Läderach Professio­ nal». Mit der attraktiven Innovation «Le Dessert» bietet sie neu ein raffiniertes ConvenienceProdukt an. «Le Dessert» überzeugt mit einem qualitativ hochstehenden, vollendeten Produkt aus frischen Zutaten, ohne Farbstoffe, ohne Konservierungsmittel, ohne Zusätze hergestellt. «Le Dessert» lässt sich einfach und bequem tief­

gefroren bestellen, mit Ihrer Kreativität verfeinern und als persönliche Höchstnote dem Gast servie­ ren. Das raffinierte Dessert gibt es in vier Rezep­ turen: Chocolat Noir, Chocolat et Cerise, Noi­ sette und Mango-Passion. Überzeugen Sie sich selbst von der jüngsten Neuheit von «Läderach Professional» und setzen Sie sich mit uns in Ver­ bindung. Gerne stellen wir Ihnen «Le Dessert» vor und lassen Sie von der Köstlichkeit degustieren. www.laederach.ch

BERNDORF

Elegante Coup-Teller aus Noble China Bei der 2014 erfolgreich lancierten Serie Purity von Bauscher stehen neben dem aussergewöhn­ lichen Design Kombinierbarkeit und Vielseitig­ keit der einzelnen Geschirrteile im Fokus: Runde Teller, ovale Platten und Schalen in unterschied­ lichen Ausführungen fügen sich stets zu neuen reizvollen Ensembles mit edlem, ruhigem Ge­ samteindruck zusammen. Diese wundervolle Serie wird aus dem innovativen Hartporzellan Noble China hergestellt. Noble China steht für einen auffallend filigranen Scherben mit dem eleganten Farbton Bonewhite.

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HERO GASTRONOMIQUE

Jedem Gast seine Müesli-Mischung

Dank ihrer aussergewöhnlichen Kantenschlag­ festigkeit und Oberflächenhärte hält Purity den täglichen Ansprüchen der Hotellerie und Gast­ ronomie trotz ihrer Feinheit bestens stand und bietet dabei gar noch optische Anmut.

Das Erste, was die Gäste frühmorgens im Hotel sehen, ist das Frühstücksbuffet, und bekanntlich hat man nur eine Chance, einen guten ersten Eindruck zu hinterlassen. Als Schweizer Konfitüren-Spezialist wissen wir, was Gästen schmeckt und wie wichtig eine schöne Präsentation des Buffets ist. Dank den neuen Hero-«Guete Morgä»-Müesli kann sich Ihr Gast sein Lieblings-Müesli am Buffet sel­ ber zusammenstellen. Die drei Sorten Frühstücksflocken (Hafer­flocken, Dinkelflocken und 5-Korn-Flocken) kombi­ niert der Müesli-Freund nach eigenem Gusto mit Früchten, Nüssen, Samen oder Beeren. Mit etwas Milch oder Joghurt ergibt dies ein genussvolles und vitales Frühstück.

www.berndorf.ch

www.hero-gastro.ch

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STALDER’S

LATE CHECK-OUT

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BIERDECKEL-KALKULATION

D

as Inserat in der «Tessiner Zeitung» mit der Headline «Pension zu übernehmen» ist im Telex-Stil abgefasst und informiert den interessierten Leser über den Standort in einem Tessiner Tal und die Nutzungsmöglichkeit der Pension für «Bed & Breakfast». Für 1800 Franken pro Monat können auf 3 Etagen 7 Schlafzimmer, 3 Badezimmer, 1 Toilette im EG, 1 Wohn- und Esszimmer, 1 Frühstücksraum, 1 Keller und 2 Küchen gemietet werden. Dass die Pension über 3 Kamine und 1 Gartenterrasse verfügt, lässt vermuten, dass es sich bei dem Objekt um ein älteres Tessiner Haus handeln muss. Auch wenn im Text der Hinweis auf die Qualität der Gebäudesubstanz fehlt, wirkt die Monatsmiete für ein Haus mit so vielen Räumen im ersten Moment attraktiv – zumindest für eine private Nutzung. Erlauben diese Rahmenbedingungen auch den wirtschaftlichen Betrieb als «Bed & Breakfast»?

Aus Neugier schreibe ich mir ein paar Zahlen auf die Rückseite eines Bierdeckels: Eine klassische Sommersaison dauert im Tessin von März bis Oktober – also rund 240 Tage. Weil im Winter bereits die Hotels am Lago mit einer tiefen Nachfrage zu kämpfen haben, gibt es nur wenige Hotels und Pensionen in den Tälern, die den Mut zur Ganzjahresöffnung haben. Zudem sind viele der rustikalen Steinhäuser «Energiefresser», da je nach Lage die Sonnenscheindauer kurz ist und die Aussenmauern meist schlecht isoliert sind. In einfachen Unterkünften werden diesen Sommer im Tessin Einzelzimmer von 40 bis 65 Franken und Doppelzimmer von 80 bis 120 Franken pro Nacht (mit Frühstück) offeriert. Gehe ich davon aus, dass die 7 Schlafzimmer jeweils Platz für 2 Personen bieten und über die Saison zu 65 Prozent belegt sind, könnten 2184 Logiernächte pro Jahr verbucht werden. Bei einem durchschnittlichen Preis von 55 Franken je Bett und Nacht könnte diese Pension einen Brutto-Umsatz von rund 120 000 Franken erwirtschaften. Ob und in welchem Umfang die beiden Küchen und das Esszimmer einen Gastro-Umsatz möglich machen, ist im Inserat nicht ersichtlich und bei einem «Bed & Breakfast» ja auch nicht Programm. Aber wo ist denn der Gegenwert für die geforderten 150 000 Franken für das Inventar? Wurden die Zimmer neu möbliert? Auch hier gibt das Inserat keine Auskunft. Was der potenzielle Pächter auch immer mit dem Geld kauft, die Summe erhöht den Finanzaufwand und muss amortisiert werden. Bei einer Rechnung auf 20 Jahre ergibt dies eine zusätzliche Belastung von 7500 Franken pro Jahr. Die MwSt. reduziert den Brutto-Umsatz auf netto 115 000 Franken. Nach Abzug der Miete und dem jährlichen Abschreiber für das Inventar bleiben nur 86 000 Franken. Für diese Summe

könnte der Lohn – Basis-L-GAV-Minimallohn für Mitarbeiter ohne Berufslehre mit 13. Monatslohn und Sozialbeiträgen arbeitgeberseits – für gerade mal 2,5 Personen während der achtmonatigen Öffnungszeit bezahlt werden. Mit weniger kann eine 7-Tages-Präsenz mit Administration, Frühstück und Zimmerreinigung nicht sichergestellt werden – und trotzdem bleibt kein Geld für Energie- und Betriebskosten, Werbung, Kommissionen, Buchhaltung und Steuern übrig. Klar, man könnte diese Rechnung auch mutiger erstellen – mit einer längeren Saisonzeit, höheren Zimmer-Preisen und einer besseren Auslastung rechnen. Vielleicht liesse sich der Umsatz sogar rechnerisch verdoppeln. Aber auch mit geschönten Zahlen könnte der Betreiber von diesem Betrieb nicht leben, er könnte die anfallenden Kosten nicht decken. Wer übernimmt den Pikettdienst in der Nacht? Wer bereitet das Frühstück zu? Wer putzt ohne Lift auf drei Etagen? Wo essen die Gäste am Abend? Gibt es mit 7 Zimmern – auch bei Vollbelegung – Stimmung im Wohnzimmer? Dieses Beispiel mit der Pension im Tessin steht stellvertretend für viele Objekte, die auf Pächter warten und in den Medien regelmässig ausgeschrieben sind. Wie im Detailhandel und im Bauerngewerbe ist auch in der Gastronomie und Hotellerie der realisierbare Minimalumsatz die Match entscheidende Kennzahl. Wie schnell – auf der Rückseite eines Bierdeckels – diese Kalkulation gemacht werden kann, zeigt das oben aufgeführte Beispiel. Selbstverständlich ersetzt der vollgekritzelte Kartonteller keinen Business-Plan – die grobe Kalkulation zeigt jedoch schnell auf, dass der Traum zum Albtraum werden könnte. Denn zu oft verlieben sich Idealisten in «ihr» Objekt, den Charme des Gebäudes und der Umgebung. Die Vorstellung, mit Engagement und Herzblut Gastgeber zu sein, verdrängt den wichtigen Blick auf reale Fakten und Zahlen. So erlebe ich leider (zu) oft, dass solche Engagements zu spontan eingegangen und dass zu leichtfertig Eigenkapital und Pensionskassengelder für den Sprung in die Selbstständigkeit aufs Spiel gesetzt werden: falsch verstandene Risikobereitschaft und unbedachter Unternehmermut! Einem interessierten Pächter kann die «Bierdeckel-Kalkulation» in wenigen Minuten viel Zeit, viel Geld und viele Sorgen ersparen. H

DER AUTOR Adrian Stalder (53), gelernter Koch und dipl. Hotelier, ist heute einer der erfolgreichsten und innovativsten Berater für Hotellerie und Gastronomie. Er führte in den neunziger Jahren u.a. das Hotel Saratz in Pontresina. Heute entwickelt er in enger Zusammenarbeit mit den Kunden Restaurantkonzepte, wie zum Beispiel jenes des Restaurants Boucherie AuGust im Widder-Hotel Zürich. Er hat auch mitgeholfen, das Konzept für das «Guarda Val» in Sporz (Lenzerheide) zu entwickeln und umzusetzen und ist heute noch im Verwaltungsrat des Hotels. adrian@stalderprojects.ch

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VORSCHAU HOTELIER 10 I 2016

impressum

HOTELIER TALK

Stalder & Krippendorf

INSERENTENVERZEICHNIS

41 Caffè Chicco d'oro, Balerna

45 Cafina AG, Hunzenschwil

4. US Confiseur Läderach AG, Ennenda

63 Hero AG, Lenzburg

45 KIS-COM AG, Zürich

7 Roland (Switzerland) AG, Itingen

33 SCA Hygiene Products GmbH,

63 Schaerer AG, Zuchwil

41 Schweizer Tierschutz STS, Basel

D-Mannheim

5 Secsos GmbH, St. Gallen 9 Siemens Schweiz AG, Zürich 2.  US TCPOS, Dietikon

37 Thermoplan AG, Weggis

19 Vini Sacripanti, Wettingen

41 Wäschekrone GmbH + Co. KG,

Beat Krippendorf ist eine Legende in der Schweizer Hotel-Welt. Als Referent, Schulungsleiter, Marketing-Experte und Blues-Musiker sorgt er seit Jahrzehnten für Gesprächsstoff. 16 Jahre lang führte er als Präsident die «Swiss Quality Hotels International» (SQHI). Sein Nachfolger an der Spitze der SQHI ist Adrian Stalder, Hotel- und Gastronomie-Experte und «Hotelier»-Kolumnist. Krippendorf und Stalder trafen sich zu einem «Hotelier-Talk» in Bern.

10 FRAGEN AN

Barbara Holzer Die gebürtige Südtirolerin wirkt seit sechs Jahren als Butler im Badrutt’s Palace Hotel in St. Moritz. Vorher war sie u. a. Butler auf dem Luxus-Kreuzfahrtschiff «MS Europa 2». Wie sieht der Alltag der 32-jährigen «Butlerin» in einem der berühmtesten Luxushotels der Welt aus? Was muss ein «Head Butler» alles können? Die Antworten auf diese und andere Fragen in der Ausgabe 10 des «Hotelier».

WEMF / SW-Beglaubigung 2015 Total verbreitete Auflage: 7384 Exemplare Davon verkauft: 4038 Exemplare

D-Laichingen

37 ZAGG AG, Cham

13 Ziefle Koch GmbH, Waldachtal

Hotelier 23. Jahrgang, www.hotelier.ch Herausgeberin B + L Verlags AG, Steinwiesenstrasse 3, 8952 Schlieren, Tel. 044 733 39 99, Fax 044 733 39 89, info@blverlag.ch, www.blverlag.ch Verleger Peter Boll Verlagsleiter Philipp Bitzer (COO), philipp.bitzer@blverlag.ch Redaktionsleitung Hans R. Amrein, hans.amrein@blverlag.ch Redaktion Marianne Kürsteiner, marianne.kuersteiner@blverlag.ch Autoren dieser Ausgabe Patrick Baeriswyl (Reporter) Anzeigen Sabina Guggenbühl, sabina.guggenbuehl@blverlag.ch Anzeigendisposition Silvia Weiss, silvia.weiss@blverlag.ch Layout Claudia Meier, claudia.meier@blverlag.ch Nataša Mirković natasa.mirkovic@blverlag.ch Anzeigenerstellung Miro Peloso, miro.peloso@blverlag.ch Korrektorat Ullrich Noelle, ullrich.noelle@blverlag.ch Fotos Tanya Hasler, tanya.hasler@blverlag.ch, Holger Jacob, holger.jacob@blverlag.ch, Hans R. Amrein Druck AVD GOLDACH AG, Sulzstrasse 10 – 12, 9403 Goldach www.avd.ch Preise Abonnement 1 Jahr (10 Ausgaben): CHF 64.– 2 Jahre (20 Ausgaben): CHF 96.– Ausland, zuzüglich Portokosten Einzelheft: CHF 8.–, zuzüglich Porto ISSN 1664-7548

Zertifiziert als Qualitäts-Publikation durch den Verband SCHWEIZER MEDIEN

Im B + L Verlag erscheinen ausserdem at – Aktuelle Technik, Architektur + Technik, idea, PHŒNIX, Swiss Wedding, traumhaus

INSERATESCHLUSS 13. September 2016

ERSCHEINUNGSDATUM 10. Oktober 2016

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BESTER KOCH DER WELT

Massimo Bottura

Seine «Osteria Francescana» in Modena (Italien) wurde gerade zum «besten Restaurant der Welt» gewählt. Expandieren möchte der Sterne-Koch Massimo Bottura trotzdem nicht. Zwölf Tische genügen ihm. Ein exklusives Interview mit dem Spitzenkoch in der nächsten Ausgabe des «Hotelier».

Alle Rechte vorbehalten. Der Nachdruck von Artikeln ist nur mit schriftlicher Zustimmung der Redaktion und mit genauer Quellenangabe gestattet. Die mit Verfassernamen bzw. Initialen gezeichneten Ver­öffentlichungen geben die Auffassung der Autoren und nicht unbedingt die Meinung der Redaktion wieder. Für unaufgefordert eingereichte Manuskripte und Bilder kann keine Haftung übernommen werden. «Hotelier» ist das offizielle Publikationsorgan des SVS (Sommelierverband Deutschschweiz) sowie der Schweizerischen Fachschule für Sommeliers und Weinkenner.

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Der «Hotelier» bietet exklusive Geschichten, Interviews und Reportagen aus der nationalen und internationalen Hotelszene. Bestellen Sie Ihr Abonnement unter: hotelier.ch/abo. Übrigens, auf Facebook finden Sie aktuelle News aus unserer Branche. facebook.com/ hotelier.ch

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«Verführerische Desserts zaubern geht jetzt ganz einfach – Stück für Stück abschneiden, dekorieren, fertig.» Domenico Miggiano, Küchenchef, Createur und Inhaber des Gasthofs Löwen in Bubikon, Zürich

«Le Dessert» ist individuell portionierbar, rasch zubereitet und lässt kreativen Freiraum für die Dekoration. Vier verführerische Geschmacksvariationen sorgen für Abwechslung: Chocolat Noir, Chocolat et Cerises, Noisette und Mango-Passion – alle ohne Gelatine. Entdecken Sie «Le Dessert» – eine weitere gute Idee von Profis für Profis. Läderach PROFESSIONAL – Qualität verbindet.

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Hotelier 09 2016  
Hotelier 09 2016