Page 1

Intern magazine van Van Lanschot Bankiers 3 | 2012 Jaargang 24

Meer tijd voor de klant De visie van Piet Hein Eek OR-lidmaatschap verrijkend

Vergroten commerciĂŤle slagkracht


d

Foto: Willem Jan Ritman

Floris Deckers

Een tussenblik

02

We hebben in augustus onze halfjaarcijfers gepubliceerd. Uit deze cijfers is af te lezen dat ook Van Lanschot gevoelig is voor de volatiliteit van de financiële markten. Meer dan ons lief is. Zo hebben onze beleggende cliënten in het eerste halfjaar minder belegd. Bovendien staan de hoge spaar- en depositotarieven die we onze cliënten hebben gegeven, in geen verhouding tot de renteopbrengsten op kredietverlening en de afschrijvingen op onze dubieuze debiteuren. Deze ontwikkelingen hebben mede gezorgd voor dat niet zo fraaie halfjaarbericht. Macro-economisch zijn en blijven het nog wel even onzekere tijden, ben ik bang. Het is jammer dat we in het halfjaarbericht niet hebben kunnen rapporteren over de positieve ontwikkelingen die zich in het 2e en 3e kwartaal toch beginnen af te tekenen. Graag wil ik hier in dit voorwoord van Balans bij stilstaan. Een aantal voorbeelden dus van onze successen: • de ingebruikname van het nieuwe effectenplatform en VIPinvest Advies • het plaatsen van € 300 miljoen op de Zwitserse obligatiemarkt, een mooi signaal van geloof van de markt in Van Lanschot • de goede voortgang van de CDD-reparaties • de introductie van RPE online in 45 minuten • het winnen van de titel ‘beste traineeship’ in de categorie Finance and Accountancy • de succesvolle introductie van BankSparen • de efficiencyslagen die back- en front office hebben behaald door samen op te trekken • en nog veel meer…. Mijn complimenten aan alle betrokken medewerkers!

Ondertussen gebeurt er van alles in bankenland. Alle banken moeten zich immers aanpassen aan de nieuwe omgeving en zijn in meerdere of mindere mate bezig met het opschonen van hun balans. Ze herbezinnen zich over waartoe ze op aarde zijn, kijken kritisch naar investeringsprogramma’s en vragen zich af wat regelgeving in de toekomst voor hen gaat betekenen. Onze sector zit na jaren van groei in een periode van een versterkte krimp. Die omslag is voor iedereen buitengewoon moeilijk. Echter, als ik de hiernaast vermelde lijst met successen naast ons sombere halfjaarbericht zet, dan valt mij één ding op. De veerkracht en de bereidheid van ons allemaal om altijd weer voor die klant bezig te zijn. Dat is een groot goed, helemaal in de huidige tijden. In deze editie van Balans wordt in het themakatern ruim aandacht besteed aan het strategisch speerpunt ‘vergroten commerciële slagkracht’. Hiervoor investeren wij in ons merk, in opleidingen en in het verder optimaliseren van onze dienstverlening. Aan het vergroten van onze commerciële slagkracht dragen alle medewerkers die bij deze mooie bank werken hun steen bij. Iedere dag opnieuw. Door zich te blijven ontwikkelen en steeds opnieuw te bekijken of zaken beter kunnen. Met altijd die klant in het vizier. Zolang we dat blijven doen, komen we wel over zo’n somber halfjaarbericht heen.


Inhoud ­

Intern magazine van Van Lanschot Bankiers 3 | 2012 Jaargang 24

09-24

Meer tijd voor de klant De visie van Piet Hein Eek OR-lidmaatschap verrijkend

thema

Commerciële slagkracht

Commerciële slagkracht

10 ‘Niet wat we doen maakt ons onderscheidend, maar hoe we het doen.’ Een interview met bestuurder Ieko Sevinga over groei en verbinding.

14 Topontwerper Piet Hein Eek: ‘commerciële slagkracht is voor mij een wendbare onderneming.’

17 Om de tafel Medewerkers van de front- en backoffice over de efficiency­ stappen die zij samen hebben gezet: meer tijd voor de klant.

22 Van Lanschot Academie: een kader voor opleiding en ontwikkeling. 23 De nieuwe Van Lanschotcampagne: gericht op gedrevenheid en een perfect eindresultaat!

En verder: 04 Kort 06 Verlies van baan is altijd stressvol 25 OR-lidmaatschap is een verrijking 27 Buzziness

In de showroom van topontwerper Piet Hein van Eek draaien Masha Giesselbach en Joost van ‘t Hullenaar, deelnemers aan het rondetafelgsprek, samen aan de knoppen. Om de samenwerking te bevorderen, spelen ze niet tegen elkaar, maar juist naast elkaar.

Vaste rubrieken 04

Even bellen met...

27

Vijf vragen aan...

29

Gedreven

31

Unplugged

32

275 Bankjes

colofon ba l a n s is een interne uitgave voor alle medewerkers van van l anschot bankiers en is uitsluitend voor intern gebruik. bal ans verschijnt vier ma al per ja ar. hoofdredac tie: angélique van der loo ­( toestel 3274) bladmanagement: annemarie van tiel (toestel 3082) postcode: hsc 1.62, fvl bal ans postbus redac tieleden: anna bouman, etienne te br ake, ­s tefanie colnot, hans hensen, elien meijer, d ­ ennis plug, ­a nnemieke teune deadline nummer 4: 12 november 2012 ont werp: br-nd mountain design concept, opma ak: bl aden & co druk: drukkerij tesink zutphen tekstbijdr agen: fr ank van alphen, anke heesbeen, a­ nnemieke lenssinck, angélique van der loo, j­ohan nebbeling, ­a nnemarie van tiel fotogr afie: rené van den br andt, ja ap burgers, ma arten krol, desi van pinxteren, ton van til cover: jeroen jazet opl ag e: 2 400

03

Investeren in commerciële vaardigheden, in ons merk en in een organisatie die de dienstverlening optimaal ondersteunt. Het zijn de pijlers waar ons strategische speerpunt ‘vergroten commerciële slagkracht’ op rust. In het themakatern van deze editie van Balans staat dit speerpunt centraal.


kort

Even bellen met… Aan René Notten, private wealth manager van kantoor Nijmegen, dit jaar de taak het Anima Una golftoernooi te organiseren. Op 1 september vond het plaats. 41 wedstrijdspelers en 30 aspiranten konden genieten van een topdag op golfbaan Het Rijk van Nijmegen. ‘Het is een ongeschreven wet dat de winnaar van het laatste toernooi, het komend toernooi organiseert’, zegt René. ‘In 2011 was ik de winnaar, dus viel dit jaar mij de eer te beurt. Eerlijkheidshalve moet ik wel zeggen dat ik het niet volledig in mijn eentje heb gedaan. Ik heb dankbaar gebruik gemaakt van de expertise van Pieter Cool.’ Van Lanschot-vuur ‘Ik wilde er dit jaar graag een feestje van maken. Door alle beslommeringen en veranderingen van het afgelopen jaar, leek het mij een goed idee om het “wij zijn trots op Van Lanschot gevoel” weer aan te wakkeren.’ We are family ‘Bij binnenkomst werden de deelnemers enthousiast ontvangen door “Nijmeegse Annie”, een in het roze uitgedoste artieste die als geen ander een groepsproces kan initiëren. Toen

René Notten kijkt terug op een geslaagd toernooi

iedereen uit volle borst “we are family” zong, was het tijd om aan het toernooi te beginnen. De sfeer was inmiddels geweldig.’ Green Castle Bokaal in tweevoud ‘Jan-Hein van der Veeken won de Green Castle Bokaal. Voor de eerste keer werd er ook een tweede bokaal uitgereikt, bestemd voor de winnaar van de clinic. Ed Hoogendijk mocht hem in ontvangst nemen. Golfer Tim Sluiter had toegezegd om met de wedstrijdspelers mee te doen, maar door zijn strakke trainingsschema was

daar geen ruimte voor. Wel begeleidde Tim na afloop van zijn training de clinicers die konden meepikken hoe hij een “hole in one” sloeg. De dag werd afgesloten met een barbecue, omlijst door de muziek van “Suitcase”. Alle disciplines binnen de bank – waaronder concerndirectie en een lid van de Raad van Bestuur – waren vertegenwoordigd. Het was een topdag.’

Voortvarende start Pilot Client Feedback Tool

04

In september is de pilot gestart met de Client Feedback Tool (CFT). Met deze tool wordt de tevredenheid en loyaliteit van onze cliënten continu gemeten. De tool is een gebruikersvriendelijke online-applicatie en is ontwikkeld in samenwerking met Forum Performance Management. Door adequaat en direct te reageren op input van cliënten, kan dit tot structurele groei van de cliëntloyaliteit leiden. Drie kantoren nemen deel aan de pilot. In de eerste week van september waren Business Professionals & Executives en Private Banking Breda gestart. In de derde week van september begon ook de RBU Enschede met de pilot. Op basis van

de bevindingen van de pilot, die zes maanden duurt, wordt besloten of deze tool bankbreed wordt uitgerold.

Hoe werkt de Client Feedback Tool? Cliënten ontvangen een dag na een (revisie)gesprek met hun bankier(s) online een persoonlijke uitnodiging uit naam van de kantoordirectie, met daarin vermeld de datum van het gesprek, de daarbij aanwezige bankier(s) en een link naar de zeer korte vragenlijst. De gegeven feedback is direct zichtbaar op een online dashboard, is toegankelijk voor de bankiers in kwestie en het kantoormanagement. Als een cliënt een minder of juist goede ervaring meldt, ontvangt het kantoor direct een alert, respectievelijk fan

e-mail. De bankier ziet in zijn/haar dashboard de eigen scores op de vragen en kan deze vergelijken met het gemiddelde van het eigen kantoor en het gemiddelde van de andere Van Lanschot-kantoren in de pilot. De eerste response is inmiddels ontvangen. Cliënten geven een goede response op het verzoek feedback te geven en de drie deelnemende kantoren zijn enthousiast over de tool. Wil je meer weten, neem dan contact op met: Frank Heijster, Business Development (9362), Grieta van der Weg, Marketing Research (3795) of met een medewerker van de pilotkantoren.


Pensioenfonds in beweging

Ten aanzien van de houdbaarheid van het businessmodel in de pensioensector vindt er, onder druk van de lage dekkingsgraden, al enkele jaren een discussie plaats over een duidelijke verdeling vooraf van de risico’s tussen de diverse stakeholders. Het pensioenakkoord en vervolgens de brief van Minister Kamp geven een aantal belangrijke ingre­ diënten voor deze nieuwe verdeling. Met name wordt meer helderheid gevraagd over de samenhang tussen de pensioenambitie, de premieberekening en het beleggings- en risi-

cobeleid. Het voorgestelde nieuwe financiële toetsingskader vraagt om heldere uitspraken hierover. Ook ten aanzien van de kwaliteit van de organisatie ligt er veel nadruk op een pro­ actieve sturing vanuit professionele besturen. Het bestuur wordt geacht op alle gebieden ‘in control’ te zijn. DNB stuurt daadkrachtig op zorgvuldig samengestelde besturen met toetsing vooraf van niet alleen kennis, maar ook ervaring op alle relevante deelgebieden. Het herstel van de vertrouwensrelatie met de deelnemers vraagt een veel frequentere en helderdere communicatie over de gemaakte keuzes van het fonds en de daaruit voortvloeiende resultaten. Versterking Dit alles raakt uiteraard ook het Van Lanschot Pensioenfonds. De nieuwe pensioenregeling neemt in zijn structuur al een voorschot op het nieuwe denken rondom de risico­

Back to college

Jaarlijkse College Tour De trainingen zijn bij uitstek een gelegenheid om samen met vakbroeders bij te praten. We hadden al de jaarlijkse Summercourse. Daar komt nu de College Tour bij. Dit jaar wordt de tour voor het eerst georganiseerd op de Universiteit van Tilburg. Een middag lang krijgen de adviseurs drie colleges van topprofessoren van de universiteit over de volgende

Veranderingen Alhoewel er wordt getracht om alle veranderingen zo efficiënt mogelijk te implementeren, en er aan de vermogensbeheerkant zelfs sprake zal zijn van een kostendaling, lijkt er nog geen einde te komen aan de opwaartse druk op de uitvoeringskosten die in de premie van een vooralsnog kleiner aantal actieven moet worden verwerkt. Het pensioenfonds houdt de vinger aan de pols. Op www.pensioenfondsvanlanschot.nl vind je meer informatie over pensioenen en het pensioenfonds van Van Lanschot in het bijzonder.

Tweets

Beleggingsadvies is een vak waarin ­ervaring telt. Maar ook een goede bagage aan kennis is van belang. En de ontwikkelingen gaan razendsnel, zowel op het gebied van wet- en regelgeving als op het vakinhoudelijke terrein. Dit vergt voortdurend onderhoud. We hebben de ambitie de beste private bank te zijn. Onze klanten verlangen dan ook terecht dat ze worden geadviseerd door de beste beleggingsadviseurs. Daarom moeten we onze adviseurs optimaal faciliteren in het onderhouden van hun vakbekwaamheid. In dat kader is door Patrick Stadhouders en Bianca Koman de Permanente Educatie Beleggen opgezet. Een jaarlijks terugkerend programma van trainingen waarin naast inhoud en vaardigheden ook het sociale aspect aan bod komt.

deling. Met de toetreding van drie externe bestuurders en een aantal externe leden bij de Beleggingscommissie en de Risicomanagementcommissie, wordt ook de bestuurlijke infrastructuur verder versterkt. Ook heeft in de afgelopen periode een uitbreiding van de communicatiecommissie plaatsgevonden.

Judith Kleefman De finalisten voor #BTS12 zijn bekend! Categorie Finance & Accountancy: Van Lanschot Bankiers! Goed gedaan! @Vanlanschot twitter.com/Judith_Kleefman

Mark Hameleers Lijkt wel een #trend aan het worden. RT Van Lanschot haalt IT-beheer terug van IBM @computablenl http://www. computable.nl/s/4562218 twitter.com/MarkHameleers

onderwerpen: nieuwe vermogenscategorieën, risicomaatstaven en behavioural finance. Eén van de professoren is Theo Nijman die in Tilburg de Van Lanschot Leerstoel bekleedt. In zijn college over risicomaatstaven komen onder andere de resultaten aan bod van een onderzoek over rendementsverschillen tussen vermogensbeheer en beleggingsadvies bij Van Lanschot. Met de College Tour zijn we niet alleen op weg naar de beste private bank. We streven hiermee ook dat Van Lanschot een geambieerde werkomgeving is voor de beste beleggingsprofessionals.

Jo Weerts Floris Deckers (Raad van Bestuur Van Lanschot) boeit vanaf 1minuut #RVOZ #MiljoenennotaOntbijt twitter.com/JoWeerts

evers_c Mooie commercial van v.lanschot bankiers met #pietheineek op primetime http://twitter.com/evers_c

05

Zowel de bank- als de pensioensector worden volop beïnvloed door de huidige financiële crisis. Er zijn duidelijke parallellen te trekken tussen de ontwikkelingen in beide sectoren. Op dit moment speelt een aantal belangrijke vragen naar de houdbaarheid van het businessmodel, de kwaliteit van de organisatie en de vertrouwensrelatie met de klant.


Verlies baan altijd stressvol

Begrip voor onzekerheid en stress Het besparings- en investeringsprogramma Columbus biedt Van Lanschot toekomst. Maar Columbus kost ook banen. Voor de betrokkenen is dat een hard gelag, zegt Marjolijn Minnema, directeur Human Resource Management. ‘Je baan verliezen is vreselijk stressvol.’

06

Tekst Johan Nebbeling Foto’s Maarten Krol en René van den Brandt

‘Er bestaat een top drie van meest ingrijpende, stressvolle gebeurtenissen in een mensenleven. Je baan verliezen staat op nummer twee, direct na het verlies van een dierbare. Ontslagen worden heeft een enorme impact op het leven van mensen. Daar staan we misschien onvoldoende bij stil. De Van Lanschotters die hun baan verliezen door Columbus hebben daar geen schuld aan en kunnen er ook geen enkele invloed op uitoefenen. Het overkomt ze. Wie er af gaat en wie niet, bepalen de regels. Die zijn rigide, absoluut. Maar


als we het zuiver willen houden, moeten we ze volgen. Het gevolg is dat de betrokkenen in feite machteloos staan. Die machteloosheid is misschien nog wel het zwaarst te verteren.’

Onrust ‘Columbus is noodzakelijk om Van Lanschot toekomst te kunnen bieden. Maar Columbus leidt ook tot onrust en onzekerheid. Logisch, want je komt aan de bestaanszekerheid van mensen. Die maken zich zorgen. Hoe moet dat met hun huis, hun hypotheek, de studie van de kinderen? Ontslag is een ingrijpende gebeurtenis, dat zowel invloed heeft op je werkende bestaan alsook op je privé . En niet alleen voor de mensen die het direct treft.’ ’Ook managers hebben er moeite mee als ze hun medewerkers moeten vertellen dat er voor hen geen toekomst meer is binnen Van Lanschot. Het zijn collega’s, mensen met wie ze vaak jarenlang hebben samengewerkt en waarvan ze ook de privéomstandigheden kennen. Bovendien: sommige managers zijn zelf lijdend voorwerp. Ze moeten nu hun mensen ontslag aanzeggen, terwijl ze weten dat ze straks zelf aan de beurt zijn. Dat is helemaal een lastige positie.’

Stress ’De Raad van Bestuur, de concerndirectie, het management, HR: we realiseren ons dat Columbus voor iedereen veel stress met zich meebrengt. We bieden ondersteuning waar mogelijk. Toch kunnen we misschien nóg beter ons best doen. Wat het technische deel betreft, doen we het helder en eenduidig. We hebben heldere regels en procedures en een net sociaal plan. Maar het menselijk aspect, dat kan soms beter. Het management, de Raad van Bestuur en iedereen die bij Columbus betrokken is, kunnen nog meer aandacht geven, beter communiceren en meer betrokkenheid tonen. Dat maakt een ontslag niet minder ingrijpend, maar helpt misschien wel bij de verwerking. En hoe eerder je daarmee begint, hoe sneller je toe bent aan iets nieuws.’

Specialisme ‘Slechts een deel van de mensen die hun baan verliezen vindt een nieuwe functie binnen Van Lanschot. We gaan een intern mobiliteitscentrum opzetten om nog meer mogelijkheden te benutten om medewerkers daarbij te helpen. Vooral mensen met ››

Mariska van Tongeren-van Empel, assistant Private Banking Breda

‘Lekker weer mijn eigen plekje’ ‘De afdeling Private Banking Personeel werd opgeheven. Ik hield er dus al rekening mee dat mijn functie zou vervallen. Toch kwam het hard aan toen ik in mei boventallig werd verklaard. Iedereen zei: het is niets persoonlijks. En dat was ook zo: ik heb altijd goede beoordelingen gehad. Het lag niet aan mijzelf, wist ik. Maar het verdriet was er niet minder om.’ ‘Het was raar. ’s Ochtends nog gewoon gewerkt, ’s middags mijn baan kwijt. Ik ben meteen naar huis gegaan en niet teruggekeerd op de afdeling. Ik was een hele tijd behoorlijk van slag. Maar ik ben optimistisch ingesteld en ga niet gauw bij de pakken neerzitten. Al snel kon ik tijdelijk aan de slag bij kantoor Den Bosch. Ik zou daar een contract krijgen tot 1 april volgend jaar. Maar dat contract kwam maar niet af. Toen kwam er een vacature voorbij op kantoor Breda. Ik heb gesolliciteerd en ben aangenomen als assistent Private Banker met een contract voor onbepaalde tijd.’ ‘Ik heb veel steun gehad aan mijn toenmalige manager van het Personeelskantoor, maar toch: ik heb het allemaal zelf geregeld. Dat geeft een goed gevoel. Op 27 augustus ben ik in Breda begonnen. Daarmee heb ik een vervelende periode afgesloten. Ik was een tijd echt mezelf niet. Maar nu ben ik weer heel blij, met mijn nieuwe baan, mijn nieuwe collega’s. Ik heb lekker weer mijn eigen plekje.’

Boventalligen Tot dusver zijn 79 medewerkers van Van Lanschot boventallig verklaard. Daarvan werken er 24 voorlopig nog in hun oude functie en hebben er 21 een nieuwe functie binnen de bank gevonden; 34 medewerkers hebben Van Lanschot verlaten.

07

Marjolijn Minnema, directeur Human Resource Management


Maarten Kneepkens, hoofd vermogensbeheer KCM

08

‘Verrassing, teleurstelling en opwinding’

Patrick Willems, private banker Eindhoven

‘Schouderklopje voor achterblijvers zou fijn zijn’

‘Op een maandagmorgen kregen we te horen dat we naar Amsterdam zouden verhuizen. Qua timing een complete verrassing, want we zaten midden in een onderzoek naar de integratie van vermogensbeheer met België en Private Investments. Later werd in stukjes en beetjes duidelijk dat onze afdeling volledig zou integreren met Kempen & Co. Op zich logisch, gezien eerdere ontwikkelingen en het zware weer waarin de bank verkeert, maar ook teleurstellend. We hadden bij Private Investments, waar ik hoofd Vermogensbeheer was, keihard gewerkt om iets neer te zetten. Met succes. En nu hield dat zomaar op. Dat voelde niet fijn.’ ‘Maar er was ook opwinding. Want bij Van Lanschot hielden we ons met vijftig man bezig met effecten, bij Kempen doen we dat met 400 mensen. Dat biedt natuurlijk wel een meer professionele werkomgeving. Discussies zijn breder en dieper. Ik zie dan ook veel nieuwe kansen en mogelijkheden en dat maakt alles spannend en vakinhoudelijk uitdagend. Nu zitten we nog in Den Bosch, maar half oktober verhuizen we naar Amsterdam. Dan duurt het nog een paar maanden tot alle systemen zijn geïntegreerd, zodat we waarschijnlijk op 1 januari echt van start kunnen. Afscheid van Van Lanschot? Ik voel dat helemaal niet zo. Het is wel vervelend dat we van een aantal collega’s afscheid hebben moeten nemen, maar wij blijven gewoon werken voor Van Lanschot. En omdat ik in Bilthoven woon, verandert er voor mij ook qua reisafstand weinig.’

‘Bij kantoor Eindhoven is ongeveer 30 procent van de medewerkers vertrokken. Een aantal is intern herplaatst, maar de meesten zijn naar andere banken gegaan. Dat betekent concreet dat we met minder mensen hetzelfde werk moeten doen. Meer zelfs, want er lopen ook nog twee zorgplichtacties met harde deadlines, RPE en CDD. De werkdruk ligt dus behoorlijk hoog. Intussen vragen ook onze klanten, terecht, aandacht. Ze hebben niet voor niets voor de persoonlijke benadering van een kleine private bank gekozen. Maar alle wisselingen van de wacht doen de relatie met de klant geen goed. Een klant die in twee jaar tijd met de zoveelste nieuwe accountmanager te maken krijgt, is niet blij met weer een nieuw aanspreekpunt. Bovendien verdwijnt door het vertrek van mensen ook de kennis van klanten en de plaatselijke markt. Natuurlijk doen we met elkaar ons best om het allemaal op te vangen. Het is dan wel eens jammer dat we weinig waardering ervaren voor onze inzet. Wij, de mensen die blijven, worden een beetje vergeten. Af en toe een schouderklopje zou daarom best fijn zijn.’

›› algemene functies, zoals in de administratie, maken een goede kans. Met een specialistische functie wordt het lastiger. Dan ben je vrijwel altijd aangewezen op een baan buiten Van Lanschot. Ook dan laten we je niet in de kou staan. Wij bieden boventalligen een aantal maanden ondersteuning via een extern bureau bij het zoeken naar een nieuwe functie. Want Van Lanschot blijft Van Lanschot: we helpen elkaar.

Intussen moeten we proberen om niet te gaan zitten somberen. Een negatieve sfeer helpt ons niet verder. Want ondanks de onzekerheden die Columbus met zich meebrengt, schept het ook nieuwe kansen. Niet alleen voor de bank, ook voor individuele medewerkers. Natuurlijk moeten we oog hebben voor de negatieve gevolgen van Columbus. Maar we moeten ons ook focussen op de nieuwe kansen die ontstaan.’ ‹‹


thema

Commerciële slagkracht Investeren in commerciële vaardigheden, in ons merk en in een organisatie die de dienstverlening optimaal ondersteunt. Het zijn de pijlers waar ons strategische speerpunt ‘vergroten commerciële slagkracht’ op rust. Door de veranderende omgeving is de druk op de bankensector en dus ook op Van Lanschot ­verhoogd. De opbrengsten staan onder druk en de kosten zijn te hoog. De strengere eisen op het ­gebied van wet- en regelgeving hebben invloed op onze klantbediening. Zo moeten onze bankiers op een andere manier werken en veel meer zaken vastleggen dan voorheen. Bovendien worden veel ­strengere ­opleidingseisen gesteld waardoor meer tijd gaat naar permanente educatie. Ook intern ligt de lat hoog. Met Columbus wordt de bank toekomstbestendig gemaakt en klaargestoomd voor de nieuwe realiteit. Deze veranderingen zorgen voor onrust en onzekerheid. Hoe zorgen we ervoor dat we onder de huidige interne en externe druk toch die extra meters kunnen ­maken? Wat gaat goed en waar moeten we nog aan werken? Welke rol moeten medewerkers hierin pakken? En hoe ondersteunen wij onze medewerkers hierin? Hoe positioneren we ons naar de markt? Wat is onze externe belofte en hoe zorgen we ervoor dat we dit intern waar kunnen maken? In dit themakatern gaan we dieper in op al deze vragen. En proberen we een praktische vertaling te maken naar de dagelijkse praktijk. Hoe meer ruwe schetsen, hoe scherper het beeld.

Briljant in zijn eenvoud. Dit kenmerkt ieder ontwerp van topdesigner Piet Hein Eek. Hier gaat echter flink wat schetswerk aan vooraf. En dat kenmerkt ook de werkwijze van een Van Lanschot adviseur. Komt u met ons kennismaken, dan blijft het niet bij een standaardgesprek. Wij vragen door. Geven u nieuwe inzichten. Zodat u een glashelder beeld krijgt van uw financiële wensen én mogelijkheden. Benieuwd wat onze bevlogenheid voor u kan betekenen? Schuif eens aan bij onze Financiële Tekentafel op vanlanschot.nl

­Topontwerper Piet Hein Eek vindt dat meer verantwoordelijkheid zijn mensen motiveert.

www.vanlanschot.nl

Medewerkers van Service Center Kredieten & Sparen en Private en Business Banking werken efficiënter.

Het ­bedrijf hecht veel waarde aan opleiding en ontwikkeling: de Van Lanchot Academie.

09

Groei is voor Van Lanschot cruciaal, zegt Raad van Bestuur­lid Ieko Sevinga. En groeien kan.


thema

Commercie is van ons allemaal Groei is cruciaal voor Van Lanschot. Hiervoor moeten we commercieel succesvol zijn. Naast vakbekwaamheid, vergt het persoonlijke vaardigheden als overtuigingskracht en het vermogen om verbinding te maken. Raad van Bestuurlid Ieko Sevinga geeft zijn visie én signaleert kansen. ‘Het is lastig, maar het kan! Uiteindelijk maakt niet wát we doen ons onderscheidend, maar hóe we het doen.’ Tekst Marnie van Dinther | Foto’s Ton van Til

• • • Wat verstaan we eigenlijk onder het vergroten van commerciële slagkracht? ‘Allereerst zou ik willen benadrukken dat commerciële slagkracht voor mij niet alleen betrekking heeft op mogelijk nieuwe, maar ook op bestaande klanten. Ik realiseer me terdege dat het in deze tijden lastig is om onze commerciële effectiviteit te verhogen, bestaande klanten blijvend en breder aan ons te verbinden én nieuwe klanten te werven. Bovendien zit acquisitie bij de meeste bankiers van oudsher niet in de genen. Van onze vier speerpunten vind ik dit dan ook het meest lastige en uitdagende thema.’

Waarom is dit speerpunt zo belangrijk? ‘Groei is essentieel voor elke organisatie. Als relatief kleine nichespeler en het feit dat wij onze kosten minder goed dan andere banken over grote aantallen klanten kunnen spreiden’, geldt dat zeker ook voor Van Lanschot. Met meer klanten werken we efficiënter en dragen we de kosten beter, maar groeien we ook als organisatie en bieden we meer kansen voor persoonlijke groei. Groei is bovendien een teken van succes.’

10

Hoe blijven wij commercieel slagvaardig onder de huidige marktomstandigheden, de interne druk door wet- en regelgeving en Columbus? ‘Ondanks deze moeilijke omstandigheden, moeten we - ook als kleine bank - blijven investeren om te kunnen groeien. Ik geloof in een vicieuze cirkel van succes. Naast het creëren van voldoende rendement voor aandeelhouders en het zorgen voor voldoende aantrekkingskracht op de arbeidsmarkt, is commercieel succes een belangrijk derde element in deze cirkel. Het gaat namelijk over de aantrekkingskracht op klanten. Een bank zonder klanten heeft

geen bestaansrecht. Vergelijk het eens met een goede tandarts; die heeft ook patiënten nodig, anders kan hij niet boren. Groei is dus enorm belangrijk. En ja, nogmaals: het is heel moeilijk om het goed te doen.’


‘Niet wát we doen maakt ons onderscheidend, maar hóe we het doen’

‘Dit complexe spel vereist zowel ‘wetenschap’ als ‘kunst’. Onder ‘wetenschap’ versta ik de noodzaak van een systematische aanpak. Dat betekent onze prospects goed in kaart brengen, de mogelijkheden onder onze bestaande klanten onderzoeken, een strakke contactplanning hebben en het gestructureerd opvolgen van alle initiatieven die wij ontplooien als bank. Maar het meer creatieve ‘kunst’ aspect is even belangrijk. Dat zit meer in onze persoonlijke vaardigheden, zoals het vermogen om verbinding te maken met onze klanten en de overtuigingskracht dat we de beste bank voor hen zijn. Om commercieel vaardig te zijn, moeten we die beide aspecten beheersen.’

Wat vraagt dat precies aan vaardigheden van onze medewerkers? ‘Op de eerste plaats moeten we werken vanuit een solide inhoudelijke basis. We moeten ons op één lijn stellen met professionele dienstverleners. Dat vereist vakmanschap. Bankieren is een ambacht en dat ambacht moeten we goed in de vingers hebben. Dat betekent ook de wet-en regelgeving kennen. Op de tweede plaats vind ik het belangrijk dat onze adviseurs de belangen van de klant voorop stellen. De klant herkent in de ideale Van Lanschotter de houding en het gedrag die wij in onze vier kernwaarden proberen te vangen: gedreven, betrokken, onafhankelijk en deskundig. Naast een goede werkvoorbereiding, betekent dit werkelijke interesse tonen in onze klanten. Het is goed dat wij beseffen dat we ons veel meer kunnen onderscheiden in hoe we het doen dan in wat we doen.’

Welke extra randvoorwaarden zijn er en hoe ondersteunen wij hierin de medewerkers? ‘Naast deze twee uitdagingen van vakmanschap en klantbelang voorop stellen, moet voldaan zijn aan een aantal basis randvoorwaarden. Niemand van ons staat met lege handen bij 

Wat hebben we al bereikt? Ieko Sevinga: ‘Op diverse fronten hebben wij onze zaken al voor elkaar. We hebben echt commercieel succes op verschillende kantoren, met goed op elkaar ingespeelde teams, heel actief klantenbezoek en consequent een brede agenda aan activiteiten, die onze mensen gestructureerd opvolgen. Ik zie dat ook zelf. Tijdens bijeenkomsten tref ik klanten die prospects vertellen hoe ongelofelijk tevreden ze met onze bank zijn. Kortom: we hebben een uitstekende uitgangspositie. We zijn misschien niet de goedkoopste, hebben niet de hoogste rentes en niet het snelste betalingsverkeer. Maar we mogen trots zijn op onze vermogensbeheerproducten, zijn heel goed in het adviseren over vermogensplanning en denken echt met onze klanten mee over kredietverlening. Onze klanten herkennen ons ook als servicegericht en erg dienstbaar.’

Succesvolle initiatieven ’Ik begrijp dat we veel te verstouwen hebben gehad en dat er allerlei redenen kunnen zijn waardoor medewerkers zich op dit moment niet altijd even happy voelen. Intern, door de reorganisatie en de verhoogde werkdruk door alle wettelijke eisen, maar ook extern, vanuit de politiek en de media. Mogen we überhaupt nog wel trots zijn om bankier te zijn? Toch wil ik graag alle medewerkers oproepen ook te kijken naar alle positieve ontwikkelingen. Zo vind ik het heel bemoedigend te zien welke initiatieven er bijvoorbeeld deze zomer ontplooid zijn bij alle kantoren én bij Priv@ te Banking. Of het nu gaat om beleggingspresentaties, jondernemersdagen en het Prinsjesdagontbijt. En denk ook eens aan ons jubileumdeposito dat een enorme hit was. Als we een goed verhaal hebben, komen onze klanten daar op af. Zo zien we ook dat het kán!’

11

Wat is er allemaal nodig om het te realiseren?


thema

‘Van Lanschot, dat ben je zelf!’  het werven van nieuwe klanten. Wij kunnen erop vertrouwen dat onze producten en diensten van deze tijd zijn en voorzien in de behoeften van onze klanten. Zo zijn we bijvoorbeeld trots op ons vermogensbeheer: dat is top of the bill. Bovendien moet ons merk als positief worden ervaren, anders worden we niet eens gezien als mogelijke partij. Ook hier ondersteunen we met een nieuwe campagne. En we vereenvoudigen en verduidelijken onze klantendocumentatie. Ook onze ICT-systemen moeten optimaal zijn en goed op elkaar aansluiten. We werken hard aan de processen aan de achterkant, maar doen ook veel aan voor de klant zichtbare innovatie. We komen met VipInvest advies en nieuwe diensten op het gebied van online bankieren; de communicatie via het internet wordt steeds gemakkelijker. Voor het vergroten van onze commerciële effectiviteit moeten we over een heel breed front onze zaken goed voor elkaar hebben. De laatste schakel hierin is de menselijke factor.’

Welke menselijke factor bedoel je dan? Is het vergroten van de commerciële slagkracht alleen iets voor de commercie of zie je dat breder? ‘Ik zie dat inderdaad breder. Commercie is van ons allemaal; we zijn radartjes in een grote machine. Ook de correcte klantbenadering door onze assistents speelt een rol, onze mensen bij productmanagement die zorgen dat onze documentatie spic & span is en onze collega’s die onze systemen onderhouden. Maar commercie is ook in een ander opzicht niet alleen van de commercie. Ook de verantwoordelijkheid voor het acquireren van klanten ligt niet alleen in ons kantorennetwerk. Ieder van

Waar kunnen we nog in verbeteren?

12

‘We kunnen onze vakbekwaamheid nog echt naar een hoger plan tillen. Die kennis is randvoorwaardelijk voor een goede bankier. Daarnaast dienen we onze vaardigheden te gaan versterken, we gaan meer investeren in deze soft skills. Hoe kunnen we effectief beïnvloeden en de persoonlijke impact op onze klanten vergroten? Als laatste moeten we nog beter leren effectief commercieel gedrag te tonen. Klanten komen niet als ‘gebraden kippen’ naar binnenvliegen. We moeten er achteraan en er continu mee bezig zijn. Uit persoonlijke ervaring weet ik dat een goede voorbereiding en een gestructureerde aanpak helpen. Door onze klanten planmatig en systematisch te volgen, kunnen we hen op het beslissende moment ervan overtuigen dat wij de beste private bank voor ze zijn.’

ons heeft in zijn familie, sportvereniging of kennissenkring wel mensen die passen in onze doelgroep. Onze concerndirecteuren hebben afgesproken dat ze dit jaar allemaal twee nieuwe klanten aanbrengen. Maar we kunnen allemaal een bijdrage leveren, mensen aanspreken en prospects aandragen. Dat is niet eenvoudig, maar ik heb daar wel vertrouwen in.’

Zie je nog meer kansen? En hoe kunnen we hierop inspelen? ‘Ik zie veel enthousiasme om me heen en succesvolle initiatieven. Ik zou ook graag zien dat we ons realiseren dat we zelf grote invloed hebben op ons succes. Want de sleutelvraag van klanten blijft: kan ik de persoon tegenover mij vertrouwen? Is hij kundig en worden al mijn vragen beantwoord? Dan gaat het niet meer over randvoorwaarden, onze strategische marktcampagnes of ons mooie merk met de groene boompjes, maar om de persoonlijke impact van onze bankers in de spreekkamers, van Goes tot Maastricht. En onze hele organisatie is hierin ondersteunend. Uiteindelijk zijn we zelf van cruciale betekenis in het besluitvormingsproces van onze klanten: als Pieter, Jacqueline, Hans of Louise. Er zijn kansen te over. Maar we moeten wel aan de slag om ze te pakken. We staan er goed voor, het kan. Echt: Van Lanschot, dat ben je zelf! ‹‹


thema

1234567890 • • • Zeker bij een private bank als Van Lanschot is een goede klantrelatie en

-bediening essentieel. De medewerkers spelen hier de hoofdrol in. Om onze professionaliteit en vakbekwaamheid te verhogen en om de commerciële slagkracht te vergroten, is continue ontwikkeling belangrijk.

The Next Level! 14

nieuwe trainingen zijn in 2012 ontwikkeld voor Private en Business Banking in het programma The Next Level!. Elk kantoor heeft uit deze ‘menukaart’ een eigen passend programma gemaakt. De trainingen sluiten geheel aan bij de manier waarop Van Lanschot zijn cliënten wil bedienen. Inmiddels neemt iedereen binnen private- en businessbanking hieraan deel. De ontwikkeling van vakkennis is voor een kennisintensieve organisatie van groot belang. Daar wordt dus ook fors in geïnvesteerd door middel van opleidingen. Enkele voorbeelden:

97% van alle private bankers heeft in 2011

een kennisscan gemaakt als start van de leergang vermogensregie. Naar aanleiding van de uitslag kreeg iedereen een individueel studieadvies om een of meerdere modules van de leergang te volgen. Inmiddels heeft dit jaar ruim de helft – voor een deel of geheel – opvolging gegeven aan zijn studieadvies.

78%

van de assistants private banking heeft de leergang financieel adviseur doorlopen en 70% van de financieringsspecialisten heeft inmiddels de Stichting Erkend Hypotheekadviseur-opleiding met goed gevolg afgerond.

93%

van alle medewerkers heeft in 2012 deelgenomen aan de basismodules van de E-learning Compliance: Wft en Compliance & Integriteit. Daarnaast heeft 98% van de medewerkers bij Private en Business Banking de verdiepingsmodules MiFID en CDD afgerond. Het doel was kennis op een aantal onderwerpen te vergroten en de bewustwording van de risico’s van compliance gerelateerde onderwerpen te verbreden.

2X

per jaar kunnen nieuwe medewerkers meedoen aan een introductieprogramma. Zij kunnen daarnaast deelnemen aan de Strategiedag, waarin de strategie en kernwaarden van Van Lanschot worden toegelicht.

Opleidingskosten

Aantal fte’s

bron jaarverslagen

bron jaarverslagen

€ 5.424.434 1602

2008

€ 3.411.859 1385

€ 2.086.354 1401 € 2.027.697 1365

2009

2010

2011

Talentontwikkeling Bij het talentontwikkelingsprogramma ligt het accent op professional development (PD) en het commercieel en young professional traineeship. Het driejarig PD-traject is onderverdeeld in jaargangen. Per jaargang is een duidelijke focus aangebracht en zijn activiteiten ontwikkeld die hierbij aansluiten. Doel is het versnellen van de professionele en persoonlijke groei van de PD-deelnemers. Daarbij is ook meer nadruk gelegd op het voorbeeldgedrag van de PD-deelnemers voor de organisatie.

Management­ ontwikkeling

15

(nieuwe) leidinggevenden deden mee aan een serie work­­shops in het kader van Managementontwikkeling. Deze workshops gaan in op de HR-taken van leidinggevenden. Het merendeel van deze work­shops wordt gegeven door interne experts. Een externe partij verzorgt de vaardigheidstrainingen, waar­ onder gespreks­technieken.


thema

Meer eigen verantwoordelijkheid motiveert mensen Ontwerper Piet Hein Eek is het eerste boegbeeld in de nieuwe Van Lanschotcampagne. Eek verwierf als pas afgestudeerde ontwerper ruim twintig jaar geleden bekendheid met stoelen en kasten van sloophout. Sindsdien is zijn bedrijf flink uitgedijd. In een oud fabriekscomplex in Eindhoven heeft Eek vorig jaar al zijn activiteiten bijeengebracht. Een inspirerend gesprek over onder andere commerciële slagkracht. Op z’n Eeks. Tekst Frank van Alphen

• • • Door de ruiten van zijn rommelige kantoor op de begane grond van de voormalige keramiekfabriek van Philips kan de 45-jarige Eek de bedrijvigheid om hem heen bewonderen. Hij kan een blik werpen in de gigantische winkel annex toonzaal waar hij eigen meubelen verkoopt, maar ook Opinel-messen, antieke kasten en oude bankschroeven. Aan de andere kant van de binnenstraat van het complex is de royale werkplaats te zien waar tientallen medewerkers zagen, schroeven en frezen. Zij maken de stoelen en tafels die zijn ontstaan in het hoofd en op de tekentafel van Eek.

14

Excelleren in een niche Eek was verrast met het verzoek van Van Lanschot om mee te werken aan de nieuwe reclamecampagne. ‘Maar ik hoefde er

niet lang over na te denken. Ik ga geen reclame maken voor Van Lanschot. Het gaat om de gedrevenheid die de bank en ik gemeen hebben. Ik bedien, net als de bank, een nichemarkt. En ook ik wil daar excelleren.’ Volgens Eek is de belangrijkste voorwaarde om goed te presteren een stimulerende omgeving voor hemzelf en zijn medewerkers. ‘Je moet je als een vis in het water voelen’, zegt Eek. ’Dat is sinds het begin mijn uitgangspunt geweest. Je moet een inspirerende werkomgeving creëren. Als dat lukt, komt de rest vanzelf. Als ik nu om mij heen kijk, kun je zeggen dat die omgeving is gegroeid van een vissenkom naar een aquarium.’ Zelf haalt Eek ook veel inspiratie uit vrij werk. ‘In goede tijden maken we ruimte voor leuke dingen. Ik ben bijvoorbeeld bezig


Ruimte en verantwoordelijkheid geven Een andere manier om het beste uit mensen te halen, is volgens Eek ruimte en verantwoordelijkheid geven. ‘Ik stond in het

‘Je moet een inspirerende werkomgeving creëren’

verleden met mijn compagnon elke zaterdag de werkplaats schoon te maken. We besloten dat het niet zo langer kon en zijn daar mee gestopt. Op dat moment ontdekten de mensen in de werkplaats dat het een rommel bleef en dat dat niet prettig werkte. Toen hebben ze met elkaar afspraken gemaakt over het opruimen op vrijdagmiddag. Wie tegenwoordig op vrijdag eerder naar huis wil, moet een goed verhaal hebben.’

Kluitje in het riet Eek is ervan overtuigd dat mensen meer hun best doen als ze zelf keuzes kunnen maken. Ze lopen minder hard als ze alleen iets doen omdat het moet van de baas. Om die reden heeft Eek zijn bedrijf ook zonder al te veel toeters en bellen georganiseerd. Eek: ‘Wij hebben bijvoorbeeld geen accountmanagers. ››

15

met het ontwerp van een vakantiehuisje in Frankrijk. Dat kost veel tijd en levert vooralsnog niets op. Het mooie van dat soort werk is dat het meestal leidt tot ideeën die weer bruikbaar zijn voor ontwerpen voor de markt.’


thema

›› In met name Angelsaksische bedrijven is alles dicht geregeld. Er werken een hoop mensen voor spek en bonen. Het enige doel dat ze hebben, is geen fouten maken. Ze vegen hun eigen stoepje schoon.’ Uit eigen ervaring weet Eek dat dat niet leidt tot de meest geïnspireerde medewerkers. ‘Ik merk bij dat soort bedrijven dat je met allerlei managers praat die geen beslissingen mogen nemen. Dat leidt tot eindeloze discussies en uiteindelijk is het wachten op een baas die de knopen doorhakt. Omdat we geen accountmanagers hebben, is er bijvoorbeeld meer direct contact tussen de makers van de meubelen en de opdrachtgevers. Dat maakt het werk van de meubelmakers leuker en interessanter.

Ik moet me juist niet overal mee bemoeien. Ik geef vrijheid en steun als dat nodig is. Uiteraard verwacht ik dat meubels binnen een bepaalde tijd worden gemaakt, maar ik laat de planning over aan de teams in de werkplaats. Ik stuur mensen graag met een kluitje in het riet. Ik hoop dat ze er dan zelf weer uitkomen’, zegt Eek, die onder meer door deze werkwijze voldoende tijd overhoudt voor zijn ontwerpwerk.

Commerciële slagkracht is wendbare onderneming Eek is een ondernemer die je niet kunt betrappen op managerstaal. Woorden als targets, kwartaalcijfers of doelgroepen zullen niet snel uit zijn mond rollen. Desondanks heeft zijn bedrijf zo’n 90 mensen op de loonlijst staan en heeft hij miljoenen moeten lenen om de oude fabriek te kopen en te verbouwen. Dat roept de vraag op hoe hij aankijkt tegen commerciële slagkracht. Eek, die groei niet als doel ziet, heeft het liever over een wendbare onderneming. ‘Het heeft weinig zin veel energie te stoppen in het tegen heug en meug vasthouden aan de geplande route. Je bereikt je doel beter met flexibiliteit en inventiviteit. Als het nodig is moet je het doel aanpassen.'

‘Ik moet me juist niet overal mee ­bemoeien. Ik geef vrijheid en steun als dat nodig is.’ De verbouwing en ingebruikname van het gigantische fabriekspand van meer dan 10 duizend vierkante meter is een goed voorbeeld van de onvoorspelbaarheid der dingen. De bouwkosten vielen een half miljoen hoger uit dan begroot, vooral door aanvullende functies die niet begroot waren, door veranderingen tijdens de verbouwing en extra eisen van de brandweer.

16

Flexibiliteit cruciaal

Piet Hein Eek (1967) studeerde in 1990 af aan de Design Academy in Eindhoven. Zijn stoelen en kasten van sloophout trokken direct de aandacht. Hij onderscheidt zich van veel andere ontwerpers door de meeste meubelen in eigen beheer te produceren en te verkopen. Eek ontwerpt verder lampen, servies en interieurs voor winkels en restaurants. Ook het decor van een voorstelling van Youp van ‘t Hek (2009) was een ontwerp van Eek. Zijn werk was onder meer te zien in het Van Abbemuseum, het Stedelijk Museum Amsterdam en het Groninger Museum. Opdrachtgevers zijn onder andere de Bijenkorf, Fair Trade en Wehkamp. Wie een compleet overzicht wil zien, moet afreizen naar Eindhoven. Eek is getrouwd met ontwerpster Jeanine Keizer. Samen hebben ze drie dochters.

Eek vertrouwt erop dat onverwachte meevallers de tegenvallers weer zullen opvangen. ‘Dat kan alleen als een organisatie flexibel is. Op het laatste moment besloten we de ateliers voor andere ontwerpers te verhuizen naar de begane grond. Het leek ons beter dat we elkaar kunnen zien. Die ateliers lopen uitstekend. De huur maakt de overschrijding van de bouwkosten weer goed. Ook verkopen we meer dan voorheen, omdat we een grotere winkel hebben. Dat was bewust in de begroting buiten beschouwing gelaten. Volgens Eek groeit zijn klantenbestand gestaag zonder dat hij producten maakt voor van tevoren afgebakende doelgroepen. ‘In het begin verkocht ik alleen aan een beperkte groep: progressief met geld. Dat was een kleine doelgroep bestaande uit mensen uit de creatieve sector en de mediawereld. Inmiddels is door de groei van het bedrijf en de naambekendheid de die groep steeds groter geworden.’ Zijn servies is inmiddels doorgedrongen tot de Bijenkorf, maar toch verwacht Eek niet binnenkort bij de Blokker op het schap te staan. ’Sommige ontwerpers zoals Jan des Bouvrie, met wie ik soms samenwerk, voelen de tijdgeest perfect aan. Ik heb het idee dat ik dingen maak die mensen pas over een paar jaar mooi gaan vinden’, aldus Eek. ‹‹


thema

Vlnr: Arjan van Luijk, Ernst Jansen, Masha Giesselbach en Joost van ’t Hullenaar

Meer tijd voor de klant Tekst Annemieke Lenssinck | Foto’s Jeroen Jazet

• • • Van Lanschot trekt hard aan een grotere commerciële slagkracht. Er is veel aandacht voor een nog betere dienstverlening aan klanten. Dat gebeurt onder meer door de Lean-trajecten. Daarover gaat dit verhaal. Lean is

nieuw binnen Van Lanschot, maar nu al zo’n succes dat brede navolging niet kan uitblijven. Vier collega’s die het fenomeen van dichtbij meemaakten, zijn voor het gesprek naar een inspirerende locatie gekomen: de showroom van Piet Hein Eek, het gezicht van de nieuwe externe campagne van Van Lanschot. De ontwerper streek in 2010 neer in

de voormalige keramische werkplaats van Philips op het Eindhovense industrieterrein Strijp R. Jarenlang werden hier onderdelen gemaakt voor radio’s en televisies. Nu ligt in de enorme hallen het hout en staal voor de meubels van Piet Hein Eek hoog opgetast, en klinkt het stoere geluid van zaagmachines en hamers. ››

17

‘We gaan de kamer pas uit als het resultaat is geboekt.’ Onder dat motto trokken Van Lanschotters van het Service Center Kredieten & Sparen en Private- en Business Banking zich het afgelopen jaar regelmatig twee dagen terug om samen werkprocessen onder de loep te nemen. De winst? In no time flink wat efficiencystappen voor beide afdelingen en een kwalitatief beter resultaat voor de klant. Maar ook: meer kennis van en begrip vóór elkaar. En daar wordt de klant beter van.


De deelnemers aan het rondetafelgesprek zijn deze keer: - Masha Giesselbach, manager Priv@te Banking Support - Arjan van Luijk, regionaal financieringsspecialist (Rotterdam) - Ernst Jansen, directeur Service Center Kredieten & Sparen - Joost van ’t Hullenaar, business consultant (binnen Kredieten & Sparen)

‘Je denkt allemaal wel eens: misschien kan het anders, beter. In zo’n sessie krijg je dat voor elkaar.’ ›› Logisch nadenken Boven in de showroom praten de Van Lanschotters aan een babyblauwe tafel over het hoe en wat van Lean. Dat doen ze vol vuur. Want de aanpak blijkt in al zijn eenvoud een gouden greep, zeggen ze. ‘Eigenlijk betekent Lean gewoon logisch nadenken’, licht Ernst Jansen, Directeur Service Center Kredieten & Sparen, de methode toe. ‘Je bekijkt alle stappen in een werkproces: welke voegen wat toe voor de klant, en welke kun je beter achterwege laten? Op zich niks nieuws onder de zon of bijzonders, maar de manier waarop we het nu hebben aangepakt is dat wél.’

18

Kaizen-events Om snel tastbare resultaten te boeken, kropen medewerkers van de front- en de backoffice in zogenaamde kaizenevents een paar dagen bij elkaar. Business consultant Joost van ’t Hullenaar organiseerde drie van die events. ‘Lean werkt het beste als je de totale keten erbij haalt. En medewerkers uit verschillende

lagen en disciplines bij elkaar brengt. Onze gedachte daarachter: niet vanuit één afdeling of team redeneren, maar juist over de muren heen.’ Een puik idee, vindt regionaal financieringsspecialist Arjan van Luijk. ‘Afdelingen doen de dingen vaak al jaren op een bepaalde manier. Dat gaat gewoon zo. Het hoeft alleen niet de beste manier te zijn. Dat ontdekten we al in de bewustwordingssessies die voorafgaan aan de kaizen-events. Beide bijeenkomsten leverden verrassende inzichten op. Je ontdekt bijvoorbeeld dat je maar een heel klein deel van het proces van de ander kent. Dat geeft trouwens niet, want dat heeft dus iedereen.’ Manager Priv@te Banking Support Masha Giesselbach was bij een aantal kaizen-events en ervoer hetzelfde. ‘Door van die gele post-its op een bord te plakken, hebben we eerst samen in een paar uur een heel werkproces ontrafeld, van de klantvraag tot en met de laatste handeling. Dan zit je elkaar af en toe gek

aan te kijken: hè, doen jullie dat ook? Pakken jullie dat zó aan?’ ‘Je denkt allemaal wel eens: misschien kan het anders, beter. In zo’n sessie krijg je dat voor elkaar’, vult Arjan aan. ‘En als Service Center, Risk en Commercie dan samen met een slimme oplossing komen, is iedereen enthousiast.’

Begrip ‘Het aardige is’, voegt Ernst eraan toe, ‘dat medewerkers van de back- en de frontoffice elkaar in die paar dagen beter leren kennen, maar vooral ook beter gaan begrijpen. Dat hoor ik vaak terug na een Kaizen-event. Zo van: nu snappen we veel beter hoe jullie wereld in elkaar zit. De betrokkenheid bij elkaar, maar ook bij de organisatie groeit daardoor.’ Masha: ‘Helemaal waar. Het vertrouwen in elkaar groeit ook als je weet wat de ander doet. Dan hoef je niet meer bij een overdrachtmoment alles te checken. Het contact is sowieso beter, vind ik. Mensen op de vloer vinden elkaar sneller.


Lean: wat levert het Kredieten & Sparen al op?

Eenvoudige, snelle oplossingen Lean is gericht op eenvoudige, snelle oplossingen. De focus ligt vooral op het terugbrengen van overbodige handelingen, overdrachtsmomenten en de papierwinkel. Arjan noemt het continuatieproces als voorbeeld. ‘De jaarlijkse evaluatie van onze kredietportefeuille is een tijdrovend, complex proces. We hebben dat voor ongeveer tweederde van de portefeuille

‘De betrokkenheid bij de organisatie groeit’ eenvoudiger en sneller gemaakt. We schrijven niet langer vier pagina’s toelichting vol, maar volstaan met één pagina met acht ja- en nee-vragen. Dat is de informatie voor onze ratings waarvan we in een Kaizen-sessie hebben gezegd: die moéten we echt hebben. En de overige drie A4’tjes? We bleken prima zonder te kunnen.’

Tijd voor de klant Ernst: ‘Dat scheelt op ongeveer drieduizend posten en dat dan keer drie kwartier. Zo’n verandering levert dus een flinke besparing op. Dat moet ook in een tijd waarin ons verdienmodel onder druk staat en we aan onze efficiency moeten werken. Maar we bezorgen onszelf vooral ook meer tijd voor de klant. En die gaat de komende jaren nog meer voor ons leven, daarvan ben ik overtuigd. Lean is een nieuwe manier van denken, een inzicht waarvan we bankbreed kunnen profiteren.’ ‹‹

Binnen Kredieten & Sparen staan de volgende processen voor LEAN gepland: correcties, verwerken van kredietaanvraag voor zowel Private Banking als Business Banking, passeren, verwerken van pandlijsten en verstrekken van standaardbankverklaringen.

19

We nodigen elkaar nu ook buiten de tweedaagse events om uit om tussenstapjes te zetten. Vaak gaat het om kleine veranderingen. Die voeren we uit in heel korte sessies, maar ze leveren ons soms wel een halve arbeidsplaats op. We besparen door een aantal ingrepen zo’n tienduizend arbeidsuren. Daardoor kunnen we de komende tijd vaker klanten bellen.’ Joost: ‘Een ander mooi kenmerk van Kaizen is dat je als groep het plan echt uitvoert. Aan het einde heb je witte rook, is het plan en ook de communicatie daarover klaar. Daarna kun je er meteen mee aan de slag. Andere projecten verzanden nogal eens, of niet iedereen is het ermee eens. Het aardige van een Kaizen is dat ook de daadwerkelijke implementatie in het event wordt verzorgd.’

1 Kredietcontinuaties: samenwerking tussen Private en Business Banking, Risk Management (Acceptatie & Beheer en Portfolio Risk) en SC Kredieten en Sparen heeft ervoor gezorgd dat een groot deel van de portefeuille efficiënter kan worden uitgevoerd (gecontinueerd). 2 Renterekenen (staffel): de rente­ afrekening voor standaard­ afrekeningen vindt niet meer op de tiende maar op de eerste of tweede werkdag van het kwartaal plaats. Daardoor kunnen ook vervolgprocessen (zoals bijvoorbeeld vervallen rekeningen) meteen weer worden uitgevoerd. 3 Incidenteel aflossen kredieten: het getekende verzoek van de klant is overbodig geworden, de verwerking verloopt sneller en het aantal correcties is afgenomen. De klant hoeft minder actie te ondernemen. 4 Algehele aflossing kredieten: het administratieve proces is van de kantoren verplaatst naar het servicecentrum Kredieten &Sparen dat de volledige afwikkeling verzorgt. 5 Bankgaranties: de afstemming tussen klant en de garantieafdeling vindt voortaan rechtstreeks plaats. De klant krijgt een specialist aan de telefoon en aanvragen kunnen foutloos verwerkt worden.


thema

Van Lanschot Academie

Een kader voor opleiding en ontwikkeling Van Lanschot investeert in zijn medewerkers. Daarom krijgt het opleidingshuis opnieuw vorm in de Van Lanschot Academie. De Academie biedt collectieve opleidingprogramma’s waarmee medewerkers van Private & Business Banking, managers en talenten zich optimaal kunnen ontwikkelen.

20

Tekst Annemieke Lenssinck

• • • Manager HR Development Anna Bouman kreeg vorig jaar de opdracht om inhoud te geven aan de Van Lanschot Academie. Wie nu een statig pand met collegezalen voor zich ziet, vergist zich. De Academie is virtueel; de naam staat voor een nieuwe opzet van het opleidingsprogramma voor private en business banking, managers en talenten. Anna ging meteen rechtop zitten toen ze de klus op haar bordje kreeg. Want de gedachte achter de academie spreekt haar zeer aan. ‘We willen een toonaangevende private bank zijn, met een ondernemende cultuur en met goed opgeleide, professionele medewerkers die samen het verschil maken. Daar hoort een opleidingshuis bij dat die ambitie en strategie weerspiegelt. Binnen de bank, maar ook daarbuiten. Dus hebben we

een plan gemaakt voor een academie waarmee we ons binnen de branche echt zullen onderscheiden. En minstens zo belangrijk: we bouwen aan een academie die belangrijk wordt bij het werven en aannemen van de beste medewerkers. Het afgelopen jaar is hard gewerkt om de academie invulling te geven. De basis is nu op orde, daar kunnen we de komende jaren op doorbouwen. Overigens is een academie nooit écht af; deze blijft zich ontwikkelen.’

Wat is de waarde van opleidingen voor Van Lanschot? ‘Die is groot en wordt door de ontwikkelingen in de markt alleen maar groter. Van Lanschot is een kennisgedreven organisatie. Klanten verwachten van ons dat we weten waarover we het hebben. De lat komt ook snel hoger te liggen. Bij

Van Lanschot is daarom van oudsher altijd veel aandacht geweest voor opleidingen. Met vijf interne leergangen en een groot aanbod van losse opleidingen deden we het al goed. Toch groeide het besef dat vooral meer structuur in het aanbod welkom was. We hebben die structuur per functie from scratch aangepakt. Dat begon met vragen als: welk niveau en welke kennis en vaardigheden verwachten we van onze medewerkers? Wat bieden we ze aan opleiding en training en hoe doen we dat zó dat we medewerkers stimuleren zich voortdurend te ontwikkelen?’

Wat verandert er met de komst van de Academie? ‘De Academie brengt structuur in het opleidingsaanbod. Eigenlijk hebben we onze opleidingen letterlijk en figuurlijk


Structuur van de Van Lanschot Academie* Private & Business Banking

C Master No

B Gevorderd

A Basis

o g te

nt w

Talent

n e le ik k No

Management

o g te

nt w

e le ik k

n

• Opleidingen op het gebied van Beleggen, Financieren en Structureren • Trainingen op het gebied van soft skills en personal skills

• Professioneel Development programma

• Opleidingen op het gebied van Beleggen, Financieren en Structureren • Trainingen op het gebied van soft skills en personal skills

• Commercieel Traineeship • Young Professional Traineeship

• Permanente Educatie voor Raad van Bestuur en Concerndirectie • Voor kantoor- en regiodirecteuren nog te ontwikkelen

No

g te

on

le kke t wi

n

• HR workshops voor (nieuwe) leidinggevenden • Training gesprekstechnieken

Permanente educatie

in een kader gezet. Er is samenhang en een logische opbouw. In onderwijsjargon vertaald: we gaan werken met doorgaande leerlijnen. Het opleidingsaanbod wordt daarmee ook meer loopbaangericht. Allemaal zaken die op veel fronten duidelijkheid scheppen. Aan de hand van de dit jaar aangescherpte functieprofielen weten medewerkers ook richting de toekomst precies wat er van hen wordt verwacht. Ze zien op de ontwikkelkaart voor hun functie in één oogopslag welke opleidingen en trainingen verplicht zijn en welke facultatief. We willen toe naar een continu lerende organisatie. Wat overigens niet per se altijd betekent dat je opleidingen moet gaan volgen.’

Hoe gaat de Academie er concreet uitzien? ‘De Academie richt zich op collectieve opleidingsprogramma’s voor drie doelgroepen op drie niveaus: Basis (A), Gevorderd (B) en Master (C). Voor elke doelgroep (private en business banking, talent en management) worden

Marjolijn Minnema, directeur HRM:

Berendien Dondergoor, professional development manager:

‘Inspirerend leiderschap dat ben jezelf. In de academie zullen we, in nauwe samenwerking met de business, invulling geven aan dit begrip en mede hierop een programma ontwikkelen.’

‘Binnen de Van Lanschot Academie is speciale aandacht voor onze talentengroepen. Met maatwerk voor onze talenten krijgen zij de aandacht die zij verdienen: voor de beste private bank zijn ‘high performers’ de basis. De academie maakt dat mogelijk.’

programma’s ontwikkeld op het gebied van kennis, vaardigheden en gedrag. Voor kennisontwikkeling hadden we al een mooi aanbod, dat we verder gaan ontwikkelen. Bij talentontwikkeling bieden we twee traineeships aan en een professional development programma. Met het onderdeel management development starten we binnenkort. Het aanbod is breed, maar nog niet compleet. Het afgelopen jaar hebben we

ons vooral gericht op de basis. Volgend jaar bouwen we het aanbod uit en ligt de focus op leiderschapsontwikkeling en de ontwikkeling van commerciële en adviesvaardigheden. Onze bankers ontwikkelen zich mede daardoor tot een stevige gesprekspartner die in de breedte kan meepraten en die de belevingswereld van de klant goed aanvoelt. Een trusted advisor, kortom. Zo sluiten we naadloos aan op de strategie van de bank.’ ‹‹

21

* weergave huidige situatie


thema

Klant in beeld

wim de jonge is directeur van hanse staalbouw b.v. een zeeuws bedrijf dat bedrijfspanden voor de agrarische, industriële en utiliteitssector bouwt of renoveert. ondanks de crisis in de sector, draait het bedrijf uitstekend. staalbouw bankiert sinds 2009 bij van lanschot rotterdam.

22

• • • ‘Ons voltallig personeel vormt de onderneming. We hebben een platte, duidelijke organisatie en we doen altijd wat we beloofd hebben. Dat is een succesfactor. De samenwerking met Van Lanschot bevalt uitstekend. De commerciële slagkracht van de bank meet ik af aan de daadkracht en kundigheid van onze contactpersoon. Als ik onze werkrelatie een cijfer mag geven, is dat een 8 of een 9. Uiteraard denkt Van Lanschot commercieel, maar daarnaast ook kritisch en professioneel. Onze banker speelt in op de kansen die zich aandienen, maar gaat nooit over één nacht ijs. Als wij een idee opperen, krijgen we daar altijd een goed gefundeerde reactie op. Wij zijn blij met zijn expertise.’


thema

Bevlogen ontwerper Piet Hein Eek als boegbeeld

Nieuwe Van Lanschotcampagne

Hoe meer ruwe schetsen, hoe scherper het beeld. Briljant in zijn eenvoud. Dit kenmerkt ieder ontwerp van topdesigner Piet Hein Eek. Hier gaat echter flink wat schetswerk aan vooraf. En dat kenmerkt ook de werkwijze van een Van Lanschot adviseur. Komt u met ons kennismaken, dan blijft het niet bij een standaardgesprek. Wij vragen door. Geven u nieuwe

Om onze commerciële slagkracht te vergroten, is investeren in ons merk belangrijk. In oktober is de nieuwe Van Lanschotcampagne gestart waarmee we onze onderscheidende positie in de markt nadrukkelijker claimen. Het gezicht van deze campagne is topontwerper Piet Hein Eek. Een gesprek met Regina van Hoof, manager Corporate Marketing, over een campagne gericht op gedrevenheid en een perfect eindresultaat.

Wat is het doel van deze campagne? Regina: ‘We willen bestaande klanten een gevoel van herkenning en trots geven. Daarnaast richten we ons natuurlijk op prospects. 90% Van onze doelgroep kent Van Lanschot. Dat is een heel mooi percentage. Met de campagne willen we hen aansporen om bij ons te komen bankieren. Dit doen we door een verrassend beeld van Van Lanschot te schetsen. Met Piet Hein Eek in de hoofdrol!’

Gedrevenheid, focus en oog voor detail ‘Met deze reclamecampagne gaan we onze onderscheidende positie in de markt nadrukkelijker neerzetten’, aldus Regina. ‘Bij Van Lanschot zit de persoonlijke benadering in de genen. Medewerkers hebben een enorme drive om het beste voor de klant eruit te halen. Vooral die gedrevenheid en bevlogenheid staan in de nieuwe reclamecampagne centraal. Daarvoor hebben we de

vergelijking opgezocht met de wereld van zogeheten “performing arts”. Vakmensen zoals architecten, designers en wetenschappers die op hun terrein een enorme bevlogenheid laten zien. Die uit zich in focus, aandacht voor detail en intensiteit van werken. Doel: een perfect eindresultaat neerleggen. Er zijn veel parallellen te trekken tussen hun wereld en de financiële sector’, benadrukt Regina. ‘Denk bijvoorbeeld aan een intensief voorbereidingstraject. Een ontwerper zal eindeloos veel schetsen maken. Onze adviseur stelt veel vragen om de klant goed te leren kennen en zo zijn echte wensen te doorgronden. Wij vragen door, laten het niet bij de standaardvragen. Ook het scherpe oog voor detail dat een ontwerper heeft, past goed bij ons. Uiteraard zullen we dat in de spreekkamers ook moeten gaan waarmaken.’

Stijlvolle zwart/wit beelden Met een veel kleiner mediabudget dan de grootbanken willen we toch impact creëren. Dat betekent dat we niet alleen qua boodschap maar ook qua vorm onderscheidend moeten zijn. We blijven daarom bij de zwart/wit beelden. Die zijn zeer stijlvol, vallen op in een reclameblok of tijdschrift en hebben inmiddels een echte Van Lanschot-signature. Gezicht van de campagne is topontwerper Piet Hein Eek. Regina: ‘Hij past geweldig goed bij de uitstraling die we zoeken. Hij is enorm gedreven, spreekt een grote groep vooral ook jongere mensen aan en is zeer succesvol met zijn sloophoutcollectie, maar

mogelijkheden. Benieuwd wat onze bevlogenheid voor u kan betekenen? Schuif eens aan bij onze Financiële Tekentafel op vanlanschot.nl

www.vanlanschot.nl

TV, Radio, Advertenties en internet De tv-campagne loopt van 1 oktober tot medio november. Op radio zijn we te beluisteren op nieuwszender BNR. Voor de printcampagne plaatsen we vanaf eind oktober t/m december advertenties in De Financiële Telegraaf, NRC Handelsblad, Het Financieele Dagblad en in een aantal special interest bladen, zoals bijvoorbeeld Carros, Audi Magazine en Golfersmagazine. De spectaculaire fotografie van Jaap Vliegenthart komt op onze website goed tot zijn recht via een beeldschermvullende pagina. De drie advertenties zijn speciaal voor dit doel tot een grote Escherachtige visual samen gesmeed. Via de website kan de prospect meteen doorklikken naar de verschillende items: “kennismaken”, “vermogensplan’’ en “275 jaar ervaring”.

inmiddels ook met nieuwe ontwerpen. In elke advertentie maken we een bruggetje van de artiest naar Van Lanschot. Wij kijken uit naar het eindresultaat van de nieuwe Van Lanschot-campagne!’ ‹‹

23

• • • Op dit moment wordt de laatste hand gelegd aan de nieuwe reclamecampagne van Van Lanschot. Teksten, aansprekende beelden, de juiste toon, het vinden van de juiste stem, selecteren van de media… Het is maar een greep uit de werkzaamheden die moeten worden verricht voor een reclamecampagne. Van Lanschot presenteert zich vanaf deze maand weer actief aan prospects en klanten.

inzichten. Zodat u een glashelder beeld krijgt van uw financiële wensen én


thema

Strategische speerpunten In 2012 wordt in ieder themakatern één van onze strategische speerpunten vanuit verschillende invalshoeken belicht. 1. Kiezen voor Private Banking (Balans 2, juli 2012) Wij richten ons op vermogende particulieren in Nederland en België en ondernemers (dga’s) en hun ondernemingen in Nederland. Deze doelgroepen bieden wij fullservicedienstverlening, waarvan de kern bestaat uit vermogensregie. De overige activiteiten zijn ondersteunend aan private banking.

2. Vergroten Commerciële slagkracht (Balans 3, oktober 2012)

24

Onze inspanningen zijn gericht op onze belangrijkste doelgroepen. Daarvoor investeren wij in de commerciële vaardigheden van onze medewerkers, in ons merk en in een organisatie die de dienstverlening optimaal ondersteunt.

3. Permanent investeren in kwaliteit dienstverlening (Balans 4, december 2012) Wij investeren in het aantrekken, ontwikkelen en behouden van de beste medewerkers voor elke positie binnen onze bank. Daarnaast zoeken wij continu naar best-in-classproducten die wij aanbieden via een volledig open architectuur en streven wij naar operational excellence. Bovendien hanteren wij de hoogste normen op het gebied van klantzorg.

4. Handhaven solide profile (Balans 1, mei 2012) Wij handhaven te allen tijde een sterke kapitaal- en liquiditeitspositie en nemen alleen risico’s die we kunnen begrijpen, calculeren en overzien. Wij richten gedegen processen in voor risicobeheersing en verbeteren deze continu. Een creditrating, onder meer normale marktomstandigheden, van ten minste single A reflecteert dit profiel. De themakaternen zijn ook terug te vinden op intranet.


or-verkiezingen

OR-lidmaatschap verrijkend en bevredigend Dringend gezocht: kandidaten voor de Ondernemingsraadverkiezingen van december. ­Geboden: boeiende, verrijkende en bevredigende d ­ eeltijdfunctie. Taak: meedenken en -praten over het bedrijfsbelang én dat van de medewerkers. Vooruitzichten: verbreden horizon, verwerven inzicht, uitoefenen invloed. ­Zittingsperiode: drie jaar. ­Aanmelden voor 19 november.

Tekst Johan Nebbeling Foto’s Ton van Til

Constant Korthout, lid Raad van Bestuur en Elien Meijer, OR-voorzitter

stakeholders, zeker in deze tijd. En de OR is er daar een van. Om alle veranderingen van de grond te kunnen krijgen, is draagvlak nodig. De OR weet als geen ander wat er leeft in alle lagen van de organisatie. Daarom luisteren wij ook altijd goed naar wat de OR te vertellen heeft. Wij zien de OR als een belangrijke en onmisbare partner.’

Boeiend Elien: ‘Ik ben nu twee maanden ORvoorzitter. Met alle veranderingen die op stapel staan is het af en toe flink hectisch, absoluut. Maar tegelijk is het ook erg boeiend om van dichtbij mee te maken wat er allemaal gebeurt. Ik denk zelf dat het leuker is om nu OR-lid te zijn dan in ››

25

Het mag duidelijk zijn: de verkiezingen voor de nieuwe Ondernemingsraad staan weer voor de deur en de OR is dringend op zoek naar Van Lanschotters die zich kandidaat willen stellen. Goede, gemotiveerde kandidaten met hart voor de bank én haar medewerkers. Want, stellen OR-voorzitter Elien Meijer en Raad van Bestuurlid Constant Korthout, zeker in deze onzekere tijden heeft Van Lanschot behoefte aan een krachtige, proactieve, meedenkende Ondernemingsraad. Elien: ‘Van Lanschot is sterk in verandering. De tijden zijn onzeker en veel medewerkers vragen zich af wat de toekomst brengt. Ze maken zich zorgen over hun baan, hun positie. En dat is natuurlijk begrijpelijk. Maar de OR merkt dat de onzekerheid de animo bij medewerkers voor de medezeggenschap niet vergroot. Ze willen er geen energie in steken en kijken liever de kat uit de boom. Terwijl het er nu natuurlijk om spant. Juist nú, in deze spannende tijden, kan de OR het verschil maken.’ Constant: ‘Klopt. Als Raad van Bestuur hechten wij zeer aan goed overleg met onze


‘Ik denk zelf dat het leuker is om nu OR-lid te zijn dan in rustige tijden’

›› rustige tijden. Het is echt spannend.’ Constant: ‘Veel mensen zien de ondernemingsraad als de spreekbuis van het personeel. Dat is echter maar een klein deel van het verhaal. De OR verwoordt inderdaad wat er leeft onder de medewerkers en bewaakt hun belangen. Maar de OR dient niet alleen het belang van de medewerkers, de OR houdt ook altijd het bedrijfsbelang in het oog. De OR heeft daarmee een eigen positie binnen Van Lanschot. Die waarderen en respecteren we. En ook al zijn we het niet altijd eens, we hebben beide altijd het bedrijfsbelang voor ogen en vinden elkaar daarin.’

26

In gesprek Elien: ‘Tegenstellingen tussen de OR en de Raad van Bestuur? Die zijn er natuurlijk, maar het valt in de praktijk erg mee. Dat komt ook doordat zowel wij als de Raad van Bestuur niet zo hechten aan de formele weg. De rechten en plichten van de OR liggen vast in wet- en regelgeving. Natuurlijk kun je je daar voortdurend op beroepen en de zaken op de spits drijven. Maar dat werkt dus niet. Je kunt beter met elkaar in gesprek blijven en proberen er samen op een redelijke manier uit te komen. Ik heb gemerkt dat in ieder geval deze Raad van Bestuur daar heel open voor staat.’ Constant: ‘Zeker in een veranderingsproces is het van groot belang dat de relatie met OR goed is. We luisteren naar hun argumenten

‘Het OR-lidmaatschap kan een ­belangrijke motor zijn voor je carrière’

en gaan graag in discussie. En als we vinden dat ze een punt hebben, en dat gebeurt zeer regelmatig, doen we daar wat mee. We zouden wel gek zijn als we dat niet zouden doen! Zo had de OR twijfels over onze plannen voor de uitvoering van performance management. Ze kwamen met een aantal bezwaren over aspecten waarvan wij ons in de discussie realiseerden: ja, daar hebben we inderdaad onvoldoende over nagedacht. Natuurlijk hebben we vervolgens de plannen op onderdelen aangepast.’ Elien: ‘Ook over een gevoelig onderwerp als de verhuizing naar Amsterdam hebben we ons uitgesproken. Op ons aandringen heeft de Raad van Bestuur de adviesaanvraag aangehouden om nog eens goed naar alle aspecten van het verhuisplan te kunnen kijken. En zo zijn er veel meer voorbeelden te noemen van onderwerpen waarop we echt invloed hebben kunnen uitoefenen.’

Bril Constant: ‘De OR laat ons door de bril van de medewerkers kijken en dat levert soms verrassende nieuwe inzichten op. Ook omdat de OR-leden uit alle lagen van de organisatie komen.’ Elien: ‘Het OR-lidmaatschap is een heel leerzame ervaring, heb ik gemerkt. Ik werk zelf op kantoor Eindhoven en was zoals de meeste Van Lanschotters vooral met mijn eigen werk, mijn eigen wereldje bezig.

Oog voor wat er elders in de organisatie speelde had ik niet. Ik wist het ook vaak niet eens. Door mijn OR-lidmaatschap heb ik een veel breder beeld van de organisatie gekregen. Ik weet nu wat er in het bedrijf speelt en waarom bepaalde besluiten worden genomen. Dat betekent nog niet dat ik het er altijd mee eens bent, maar doordat ik de achtergronden ken, kan ik er wel meer begrip voor opbrengen. Het lidmaatschap van de Ondernemingsraad heeft echt mijn blikveld enorm verruimd.’ Constant: ‘Ongeacht welke functie je binnen de bank vervult kan een lidmaatschap van de OR een belangrijke motor zijn voor je persoonlijke ontwikkeling en voor je carrière. Het geeft je extra bagage; misschien net dat beetje dat je nodig hebt om een volgende carrièrestap te kunnen zetten. Ook om die reden raad ik iedere Van Lanschotter aan om zich verkiesbaar te stellen voor de Ondernemingsraad. Want als OR-lid doe je iets voor het bedrijf, voor je collega’s en zeker niet in de laatste plaats voor jezelf.’ ‹‹

Overweeg je om je kandidaat te stellen voor de Ondernemingsraad? Bel voor meer informatie met Nicolette van Os op 3162.


Buzziness Vijf vragen aan... Kunsthistorica Ilka van Steen volgde Herbert Jan Hijmersma op als conservator van de Van Lanschot kunstcollectie. Ilka studeerde kunstgeschiedenis en rechten en woont deels in Londen en in Nederland. Ilka is 24 en dit is haar eerste baan. Waarom kunstgeschiedenis? ‘Deze opleiding geeft niet alleen inzicht in de geschiedenis, maar behandelt ook de hedendaagse kunst en architectuur. Kunst door de jaren heen, leert ons hoe wij naar de wereld keken en kijken. Goede kunst is in staat een ander perspectief te bieden. Daarom alleen al vind ik het zo boeiend.’ Waar begin je mee? ‘Ik heb inmiddels de hele collectie in kaart gebracht en gedigitaliseerd. Dit overzicht vormt de basis voor een nieuwe taxatie.’ Hoe bepaal jij jouw beleid? ‘Als de taxatie klaar is, ga ik advies inwinnen van experts van bedrijfscollecties. Ook marketing is belangrijk. Waar gaat de bank naar toe, wat wil ze uitstralen en wat zijn de kernwaardes? Daarbij is de samenstelling van de collectie van belang. Wellicht gaan we moderniseren, uiteraard met inachtneming van de historie. Uitein-

Ilka van Steen

delijk zal ik een rapport uitbrengen met daarin bevindingen en beleidsvoorstellen.’

clientèle zeer geïnteresseerd is in kunst en cultuur.’

Hoe zie jij de koppeling Van Lanschot en kunst? ‘De bank heeft een rijke historie en een lange traditie in het verzamelen van kunst. Kijk alleen maar naar de monumentale kunstwerken en de bedrijfspanden. De kunstcollectie moet een toegevoegde waarde vormen, zeker ook omdat onze

Hoe zit de stoel van Hijmersma? ‘Ik wil niet op zijn stoel gaan zitten, dat kan ik ook helemaal niet. Hijmersma is een icoon. Ik zie mezelf meer als een coördinator die, samen met anderen, het beleid van de komende jaren gaat vormgeven.’

Financial traineeship wint prijs

Bianca Koman, adviseur HR Development: ‘De eerste ronde bestond uit het ranken van

tien uitspraken over het traineeship. Op het oog een eenvoudige opgave, maar als je kritisch naar de uitspraken keek, bleek het toch niet zo eenvoudig. Met een aantal collega’s en Meike Borrie, oud-trainee, vulden we onafhankelijk van elkaar de vragen in. Na een week kregen we te horen dat we door waren naar de volgende ronde. Hiervoor moesten we ons voorbereiden op een interview met de driekoppige vakjury. Samen met Meike gingen we naar de Telegraaf Media Groep, gewapend met de studiehandleiding, een omschrijving van de projecten en drie “praatplaten” over de unieke kenmerken en de

opbouw van het Van Lanschot-traineeship. Hierna was het wachten...’ Start nieuwe groep maart2013 ‘Het winnen van de categorie Finance & ­Accountancy komt precies goed uit. Inmiddels zijn we weer begonnen met de werving van nieuwe trainees en nu kunnen we vol trots melden dat we de beste zijn. Bovendien is het prettig dat we als kleine bank niet voor de grote onder doen. Het versterkt onze ambitie om de beste te zijn en een aantrekkelijke werkgever in de financiële sector!’

27

Nobiles Media organiseerde de vijfde traineeshipwedstrijd van Nederland: Nobiles Beste Traineeship van 2012. Martine van de Velde en Bianca Koman kregen hier lucht van en besloten om direct mee te doen. En met succes. In de categorie Finance & Accountancy koos de vakjury voor het traineeship van Van Lanschot en versloeg Van Lanschot onder andere ABN Amro en Delta Lloyd.


Buzziness We are family: Golfevent 2012

Uit de praktijk

CDDopsteker Op vrijdag 6 juli fiatteerde Mark Buitenhuis de laatste CDD (normaal 2012) op RBU Eindhoven-Venlo. Door het fiatteren van deze CDD’s zijn de CDD’s van RBU Eind­ hoven-Venlo, zelfs vóór de deadline van het landelijk gestelde 1 augustus 2012, afgerond. Door middel van een strak schema is het RBU Eindhoven-Venlo gelukt om op tijd klaar zijn. Ingrediënten waren de H2O-lijsten en de gedreven teamspirit. Mark kwam persoonlijk naar kantoor om dit heuglijke feit te vieren met gebak en champagne.

Op 1 september vond het jaarlijkse Anima Una Golftoernooi plaats, deze keer op golfbaan Het Rijk van ­Nijmegen in Groesbeek. Veertig collega’s speelden een wedstrijd en dertig collega’s deden mee aan de clinic.

Maar… het team van kantoor Eindhoven-Venlo is nog niet klaar. De laatste bulk CDD-laag is gestart. Ook dit project wordt langs een strak schema gelegd en iedere twee weken wordt de voortgang hiervan gezamenlijk geëvalueerd. De deadline van RBU EindhovenVenlo is 31 maart 2013 en zal voor die tijd weer zijn afgerond.

28

In memoriam

Yvette Debije, 51 jaar

Cas de Quay, 77 jaar

Ron van Markus, 55 jaar

Yvette werkte vier jaar vol toewijding voor Van Lanschot als private wealth manager van kantoor Zuid-Limburg. Zij was een enorm gedreven vakvrouw, deskundig en zeer ­betrokken bij de klanten. Aspecten als toewijding, kennis, inzet, collegialiteit en plichtsbesef beschouwde zij als vanzelfsprekend.

Cas de Quay kwam in 1976 in dienst bij Van Lanschot en was tot aan zijn pensionering in 1996 vice-voorzitter van de Raad van Bestuur.Cas had een grote liefde voor het karakter van het familiebedrijf, waarbij hij de menselijke maat ervaarde als de kracht van Van ­Lanschot. Een ‘typische Brabander’, een man met een groot hart en een groot gevoel voor het goede in mensen, zijn omschrijvingen die hem kenmerkten.

Ron werkte sinds 1978 bij CenE bankiers en vanaf 2005 bij Van Lanschot. Eerst binnen RSU Utrecht en vanaf 2009 bij het Krediet- en Servicecentrum Business Banking. Ron was een prettige en zeer gewaardeerde ­collega. Zijn levenslust en optimisme was meer dan inspirerend.


Vrij snel na de start van zijn traineeship bij Private Banking, merkte Emiel Heerkens op dat veel cliënten de kleine lettertjes op het RPE-inventarisatieformulier niet goed konden lezen. Emiel: ‘In mijn studententijd werkte ik bij een Mexicaans Eetcafé Tortillas, waar veel gasten door het slechte licht en de kleine letters hetzelfde probleem hadden. Dit restaurant had een praktische oplossing achter de hand; achter de bar lagen altijd een paar standaard leesbrillen. De kosten hiervan zijn te verwaarlozen en het is toch een stukje service dat geboden wordt’. Het viel me meteen op dat Van Lanschot deze service niet aan haar relaties bood. Voor kantoor ’s-Hertogenbosch heb ik een paar standaard leesbrillen bij de Hema gekocht en in de spreekkamer gelegd. Kantoor ‘s-Hertogenbosch biedt hierdoor net een beetje meer service aan de cliënten. De reacties van de relaties waren positief. Om bankbreed mijn idee ook bij andere kantoren onder de aandacht te brengen, heb ik mijn idee bij de Ideeëncommissie ingediend. Een kleine moeite, een groot plezier!’

Jubileumfeest Van Lanschot 275 jaar. Jubileumfeest op 14 december. Zorg dat je erbij bent.

Betrokken Onafhankelijk Gedreven Deskundig

‘Ik wil een g­ oede, allround ­professional worden’

Tim Heutz was private banker bij kantoor Den Haag en is sinds 1 september als projectleider gestart bij de afdeling ITM op het hoofdkantoor. Twee bancaire disciplines die moeilijk met elkaar te vergelijken zijn. We zijn benieuwd naar het hoe en waarom van deze carrièreswitch. Waarom? ‘Automatisering is een “guilty pleasure” van weleer. Ik heb vroeger ICT Management gestudeerd en deze oude liefde stak haar kop weer op. Voor mij hebben private banking en automatisering wel degelijk raakvlakken met elkaar. Als private banker kende ik de cliënt en probeerde ik vervolgens zijn wensen op een analytische manier te verwezenlijken. Als projectleider ITM doe ik eigenlijk precies hetzelfde. Ik ken de business en ook hier wordt er een beroep gedaan op mijn analytische vermogens. Onder de motorkap van de bank gebeurt er op dit moment heel veel. Ik wil graag deel uitmaken van die gebeurtenissen. Omdat ik als voormalig eindgebruiker de wensen en de behoeftes van de frontoffice ken, denk ik dat ik een belangrijke bijdrage kan leveren. Ik ga in ieder geval proberen om via de systemen meer commerciële minuten te realiseren voor de voorkant van de bank. Die zijn nodig.’

Kernwaarde? ‘Ik vind dat de kernwaarde gedreven het beste bij me past. Ik ben er namelijk van overtuigd dat we, met onze strategie en dienstverlening de beste private bank van Nederland en België zouden moeten zijn en ik zie ook waarom we het nog niet zijn. Juist die dingen wil ik graag aanpakken.’ Toekomst? ‘Ik benijd mensen die een duidelijke toekomstvisie voor ogen hebben. Zover kan ik niet vooruitkijken. Ik wil ooit een goede, allround professional worden. Maar dan wel stap voor stap.’

29

Oog voor detail


Buzziness Boedapest

Onthulling 275 bankje met de heer G. Koelemij (links) van Stichting De Luchtballon en Lukas Koppens van de afdeling Verenigingen & Stichtingen.

Tussenstand 275 Bankjes Inmiddels kunnen we melden dat de Campagne 275 Bankjes al meer dan 685 aanvragen uit het gehele land heeft opgeleverd. Iedere aanvraag heeft weer een inspirerend verhaal en dat maakt deze actie zo boeiend. Om nog meer cliënten, prospects en relaties de mogelijkheid te bieden om een bankje aan te vragen, verlengen we de actie tot medio december 2012. Via www.275bankjes.nl kan iedereen informatie lezen over de actie en een suggestie voor een mooie locatie indienen.

275 Bankjes feiten Er zijn inmiddels 40 bankjes geplaatst waarvan er 25 officieel onthuld zijn. Bijna iedere onthulling krijgt aandacht van de lokale, soms landelijke, pers. De speciale Facebook-pagina www.facebook.com/vanlanschot wordt druk bezocht en levert veel positieve reacties op. De pagina kreeg al van 800 personen een ‘like’.

Uitbreiding Telefoonboek Via de Ideeënpostbus, de PIM BS Desk en de Business Excellence Postbus kwamen de afgelopen jaren talloze ideeën en suggesties binnen over het Van ­Lanschot Telefoonboek. Het telefoonboek is een van de meest gebruikte tools en is een belangrijke schakel tussen de collega’s.

30

Alle ideeën en suggesties werden bekeken. Sommige ideeën waren zeer direct toepasbaar, andere waren te ingewikkeld en daardoor te duur om door te voeren. Een van de belangrijkste wensen wordt nu opgenomen; de telefoonnummers en e-mailadressen van collega’s van (dochter)ondernemingen worden geïntegreerd. Geen afzonderlijke

lijsten meer met telefoonnummers van collega’s bij Kempen of Van Lanschot Chabot: alle gegevens worden beschikbaar in één telefoonboek. Zelf actueel houden Om het Telefoonboek zo actueel mogelijk te maken is er voor gekozen dat collega’s hun eigen informatie zelf kunnen toevoegen en onderhouden. Wijzigt je functie? Dan kun je deze direct zelf aanpassen en weten anderen precies waarvoor ze bij jou terecht kunnen. Bij de ‘persoonlijke noot’ kun je bijvoorbeeld aangeven wat je werkdagen of -tijden zijn, projecten waar je op dat moment aan werkt of hoe je het beste bereikbaar bent. Heb je nog geen profielfoto in het telefoonboek? Jouw secretariaat kan deze uploaden.

Anima Una organiseerde in 2012 een stedenreis naar Budapest, een moderne stad met onmiskenbare en traditionele charme. Volgend jaar gaat de stedentrip van Anima Una naar New York.

Bank voor de klas Van 12 tot en met 16 november is het ‘De Week van het Geld’. Het doel van deze week is om basisschoolleerlingen met geld te leren omgaan. In dit kader is het gastlesprogramma ‘Bank voor de Klas’, speciaal voor groep 6, 7 en 8, ontwikkeld. Voor dit project hebben zich al ruim honderd Van Lanschotters aangemeld. In deze gastlessen – verzorgd door bankmedewerkers – wordt de ‘Cash Quiz’ gespeeld. Via dit spel leren de kinderen allerlei financiële begrippen kennen: rente, sparen, schuld, chipknip, zakgeld, et cetera. Er zijn 110 reken-, kennis-, schattings- en meerkeuzevragen op drie verschillende niveaus die aansluiten bij de leerdoelen van het Nibud. Veel vragen worden ingeleid door een filmpje. Aan het eind van de gastles krijgen de kinderen het Weetjeskwartet mee naar huis. Dit is een leerzame aanvulling op de gastles. Je kunt je nog aanmelden tot 22 oktober via www.bankvoordeklas.nl/aanmelden, de inlogcodes vind je op Lotus Notes.


Unplugged Dennis Plug

Deskundigheid Het was 1955 en de wederopbouw was in volle gang. Fransje ging hier naar school en werd helemaal Nederlands. Haar vader was een pur sang ondernemer en profiteerde van de economische voorspoed wat resulteerde in een aantal goedlopende bedrijven in van alles en nog wat, waaronder landbouwvoertuigen en transportwagens. Fransje had het van geen vreemde en haalde op haar achttiende het grootrijbewijs en kocht een ‘autocar’, tegenwoordig zeggen wij bus. Hiermee organiseerde zij reizen richting het zuiden. Via de Route du Soleil, die in de jaren zestig en zeventig stuk voor stuk was aangelegd, reed zij naar de Cote d’Azur tot aan Menton of over de Pyreneeën naar de Costa Brava tot Roses. Het waren gouden tijden. Al ras kon zij er een bus bijkopen. En nam ze een chauffeur en een meisje voor de boekingen in dienst. Fransje eindigde met tientallen bussen en 100 man personeel. In 2004 verkocht ze haar bedrijf. Met de opbrengst kwam ze naar ons. ‘Ik heb gehoord dat jullie een goeie bank zijn’. En hiermee verdampte iedere noodzaak tot commerciële gymnastiek en lag er als vanzelfsprekend een stevig fundament voor een vertrouwensrelatie. Fransje was uitermate intelligent, zakelijk, maar bovenal aardig. En al doende leerden wij elkaar steeds beter kennen. Ieder jaar met kerst kreeg ik

een mandje met Boheemse delicatessen. Na een paar jaar gebruik te hebben gemaakt van beleggingsadvies wilde Fransje eigenlijk af van het gedoe steeds zelf te moeten beslissen over haar beleggingen. Het werd allemaal maar lastiger en ondoorzichtiger. Na een presentatie over vermogensbeheer was de keuze snel gemaakt. Zij ging in beheer en nam haar defensieve profiel mee. Fransje lette sinds ze in beheer zat scherper dan ervoor op de rendementen. In 2008 en 2009 ging het de markten niet voor de wind. ‘Als mijn vermogen onder de 2 miljoen komt dan stop ik ermee’. Gelukkig bleven haar zaken er juist boven. De bank schoof omhoog op de schaal van professio­ nalisering. En onder meer OPAL deed zijn intrede. Samen namen wij de vragenlijsten door en filosofeerden over doelstellingen, scenario’s en haalbaarheidspercentages. Fransje was impressed. Tot dan toe had zij steeds defensief belegd. Het wekte hierom verbazing dat het rekenmodel als voorkeur groeigericht aangaf. ‘Dan neem ik groei­ gericht!’, liet zij resoluut weten. ‘Als jullie model dat zegt, dan vertrouw ik daarop’. Het kostte mijn collega private banker en mijzelf de grootste moeite en overtuigingskracht om duidelijk te maken dat ons zo’n grote stap voor haar toch niet verstandig leek. Uiteindelijk luisterde Fransje toch liever naar haar adviseurs dan naar het computermodel. Haar vermogen bleef tot nu boven twee miljoen en over beheer is ze nog steeds tevreden. Vorig jaar stuurde ze haar beste vriendin naar ons toe.

31

Ze heette eigenlijk Francesca, maar ik mocht Fransje zeggen. Als kind kwam ze met haar vader vanuit Bohemen naar Nederland.


275 Bankjes

Zwanenbroedershuis, ’s-Hertogenbosch in september plaatsten we een bankje bij het zwanenbroedershuis, domicilie van de “illustre lieve vrouwe broederschap” in ’s-hertogenbosch. tussen van lanschot en de broederschap bestaat al eeuwenlang een hechte band. ir. karel noordzij is regerend proost en bart franken kantoordirecteur ’s-Hertogenbosch.

Karel Noordzij (links): ‘De Broederschap is de eerste en daarmee de oudste oecumenische Nederlandse broederschap. Vanaf het begin in 1318 bestond het genootschap uit louter katholieken, later – na de reformatie – werden ook protestanten lid. We hebben vier brede doelstellingen: Het bevorderen van begrip en vriendschap tussen christenen onderling. De charitas: naast zorg voor Bossche ontheemden en verslaafden, sponsoren we het hospice in Rosmalen. De instandhouding van het huis dat al eeuwenlang in ons bezit is en dat als museum dienst doet. En tot slot het bevorderen van de onderlinge broederschap.’ Bart Franken: ‘De familie Van Lanschot is al vanaf het prille begin lid van het genootschap. Naast de Van Lanschotters van vroeger en nu is – sinds Jeroen Bosch en Willem van Oranje – ook de Koninklijke familie lid. De Broederschap bankiert bij kantoor ’s-Hertogenbosch en vanwege onze gezamenlijke geschiedenis hebben we het bankje aangeboden.’ Karel Noordzij: ‘Om met de wens van de burgemeester te eindigen: Deze bank blijft zeker de komende 275 jaar in ’s-Hertogenbosch!’

Balans  

Personeelsblad van Van Lanschot Bankiers