Issuu on Google+

Kompetencje specyficzne

1


Autorzy pracy: LIDER – Marzena Więcek tekila80@wp.pl ,608538182 Jacek Podulka Bogdan Grajner Jerzy Suchodolski Anna Stasiuk Justyna Graszka Ewa Gawlik Dorota Korona Sylwia Deminger Aneta Danowska Aneta Szewczyk …Na dobrze przeprowadzonej ocenie kompetencji korzysta nie tylko pracownik czy menedżer, ale i cała firma…

2


SPIS TREŚCI WSTĘP

………………………………………………………..…….. 3-7

KOMPETENCJE SPRZEDAŻOWE …………………………………..……8-11 KOMPETENCJE ZASOBÓW LUDZKICH

…………………………….

KOMPETENCJE TECHNICZNE ………………………………………… KOMPETENCJE KSIĘGOWE …………………………………………….. KOMPETENCJE ADMINISTRACYJNE …………………………………. ZAKOŃCZENIE …………………………………………………………… BIBLIOGRAFIA …………………………………………………………… BURZA MÓZGÓW …………………………………………………………

3


WSTĘP

Dla coraz większej ilości nowoczesnych przedsiębiorstw, osoba zatrudniana do pracy nie jest

już

kapitałem,

jak

również

samo

jej

zatrudnienie nie daje gwarancji sukcesu firmy. „Nowoczesne firmy, o których mowa, zauważają, że dopiero zdolności, doświadczenia, wiedza, umiejętności i inne cechy, jakie posiadają pracownicy, mogą doprowadzić firmę do realizacji jej strategii.”1 Nasuwa się zatem stwierdzenie, że skoro wyżej wymienione grupy cech są tak istotne dla pracodawcy, należy ocenić, czy i jakie cechy posiada zatrudniany lub zatrudniony już pracownik. Oceny te obejmują wszystkich pracowników, niezależnie od zajmowanej przez nich w organizacji pozycji. Niezależnie od tego, czy w organizacji funkcjonuje sformalizowany system oceniania pracowników, czy też nie, wyniki oceny decydują o przyszłych awansach, wysokości wynagrodzeń, czy przyznawanych premiach. Dlatego też w wielu firmach uznaje się, że naturalny proces oceniania można wykorzystać jako ważny element systemu zarządzania. Systemy ocen składają się z procedur i narzędzi, które umożliwiają ocenę kompetencji pracowników, motywowanie, zarządzanie rozwojem i planowanie szkoleń. Są one dostosowane do celów i specyfiki firmy, jak również jej kultury organizacyjnej. Celem systemu ocen jest wspieranie realizacji strategicznych zadań organizacji poprzez odpowiednie kształtowanie i rozwijanie pożądanych postaw i umiejętności pracowników. Wielu specjalistów zajmujących się rozwojem pracowników zastanawia się, jakie czynniki, wpływają na tempo rozwoju kompetencji. Czyli interesuje nas, co sprawia, że jeden pracownik w podobnych warunkach szybciej niż jego kolega nabywa danych kompetencji.

1

Rostkowski T. (2004) Nowoczesne metody zarządzania zasobami ludzkimi, Wydawnictwo Difin, Warszawa, s.38

4


Model zmieszczony poniżej prezentuje nam mechanizmy rozwoju zawodowego pracowników:

Z powyższego rysunku wynika, że rozwój kompetencji każdego pracownika będzie przebiegał dzięki dwóm źródłom : Po pierwsze – samo przedsiębiorstwo, w którym zatrudniony jest pracownik mobilizuje go do rozwoju, poprzez stawiane mu wymagania, oczekiwania, adaptację do środowiska, konieczność nabywania wiedzy i umiejętności, Po drugie – pracownik, jako jednostka, odczuwa potrzebę rozwoju zawodowego, wynikającą z ambicji, zainteresowań, motywacji, a to już pozostaje kwestią indywidualnego podejścia do pracy zawodowej. Na temat kapitału intelektualnego i jego znaczenia we 5


współczesnym zarządzaniu pojawia się coraz więcej opracowań i koncepcji. Kapitał intelektualny uważa się za jeden z najważniejszych zasobów jakimi dysponuje współczesna organizacja działająca w gospodarce rynkowej2. Kapitał intelektualny jest kluczowym czynnikiem osiągnięć indywidualnych, jak też sukcesów współczesnych organizacji. Rysunek poniżej przedstawia elementy składowe kapitału intelektualnego, tworzą go: kapitał organizacyjny traktowany jako własność intelektualna, procesy i metody pracy, procedury, bazy danych, infrastruktura informatyczna oraz komunikacja w organizacji; kapitał ludzki rozumiany jako kultura przedsiębiorstwa, wiedza i umiejętności pracowników oraz poziom ich motywacji, kompetencje; kapitał relacyjny utożsamiany z kapitałem nabywców; jest to część kapitału strukturalnego służącego do utrzymania właściwych relacji z otoczeniem, zwłaszcza z klientami.

KAPITAŁ INTELEKTUALNY

Kapitał organizacyjny (strukturalny)

Kapitał ludzki

Kapitał relacyjny (kliencki)

Źródło: Opracowanie na postawie J. Moczydłowska: Zarządzanie kompetencjami zawodowymi a motywowanie pracowników. Difin, Warszawa 2008 oraz T. CzechowskaŚwitaj: Zarządzanie kapitałem intelektualnym w organizacji. Oficyna Wydaw. WSM, Warszawa 2005. KOMPETENCJE

W literaturze przedmiotu ewidentnie brakuje jednej, spójnej definicji okeslajacej kompetencje. Pojęcie „kompetencji”

bierze swój początek od łacińskiego słowa

„competentia” oznaczającego tyle, co odpowiedniość i zgodność. Źródłosłowem zaś jest określenie „competere” czyli schodzić się, zgadzać się i nadawać się. Kompetencją etymologicznie można, zatem określić zakres uprawnień osoby do realizowania określonych działań, wynikających z odpowiedzialności, wiedzy i umiejętności.

2

B. Mikuła, A. Pietruszka-Ortyl, A. Potocki: Zarządzanie przedsiębiorstwem XXI wieku. Wybrane koncepcjei metody. Warszawa 2002

6


Zdaniem D.Thierry’ego, Ch.Sauret'a i N.Monod'a3, kompetencje w znaczeniu ogólnym to zdolność pracownika do działania prowadzącego do osiągnięcia zamierzonego celu w danych warunkach i za pomocą określonych środków.

4

W rozwiniętej wersji

kompetencje to ogół wiedzy, umiejętności, doświadczenia, postaw i gotowość pracownika do działania w danych warunkach, które się zmieniają.

Kompetencja w zakresie wykonywanej pracy to zespół cech danej osoby, na który składają się charakterystyczne dla tej osoby elementy takie jak motywacja, cechy osobowości, umiejętności, samoocena związana z funkcjonowaniem w grupie oraz wiedza, którą ta osoba sobie przyswoiła i którą się posługuje.

Według T. Rostworowskiego, kompetencje to wszystkie cechy pracowników, wiedza, umiejętności, zdolności, ambicje, wyznawane wartości, style działania, których posiadanie, rozwijanie i wykorzystywanie przez jednostki umożliwia realizację strategii firmy, w której są zatrudnieni.5 Można stwierdzić, że elementem tej definicji były szeroko pojęte umiejętności, takie jak zdolność planowania pracy, bieżącej kontroli jakości, czy też obsługa maszyn itd. Następnymi składowymi tej definicji były zdolności np. werbalne czy też biznesowe.

Bardziej nowoczesna definicja kompetencji obejmuje również wartości wyznawane przez pracowników (np. lojalność, wiarygodność czy też uczciwość) style działania (np. perfekcjonizm), ambicje (samodoskonalenie) i wiele innych. A. Pocztowski uważał, że kompetencje to pojęcie szersze od kwalifikacji, obejmujące ogół trwałych właściwości człowieka, tworzących związek przyczynowo-skutkowy z osiąganymi przez niego wysokimi lub ponadprzeciętnymi efektami pracy, które mają wymiar uniwersalny.6

3

M. Egeman, przedmowa do polskiego wydania D. Thierry, Ch. Sauret, N. Monod, Zatrudnienie i kompetencje w przedsiębiorstwach w procesach zmian, Poltext, Warszawa, 1994, s. 6. 4 Whiddett S., S. Hollyforde (2003) Modele kompetencyjne w zarządzaniu zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna, Kraków,, s. 13. 5 Rostkowski T. (2004) Nowoczesne metody zarządzania zasobami ludzkimi, Wydawnictwo Difin, Warszawa, s.41 6 Pocztowski A., Zarządzanie zasobami ludzkimi. Strategie – procesy – metody, wyd. II zmienione, PWE, Warszawa 2007.

7


RODZAJE KOMPETENCJI Złożoność i wieloznaczność pojęcia kompetencji powoduje, że wielu autorów podkreśla konieczność ich podziału na odpowiednie kategorie. Według M. Armstronga wyróżnia się7: KOMPETENCJE OGÓLNE I SZCZEGÓŁOWE •

kompetencje ogólne – mogą być uniwersalne i wymagane od wszystkich osób,

które wykonują dany zawód bez względu na firmę w której pracują (np. lekarze, prawnicy) oraz ogólne w sensie organizacyjnym, odnoszące się do wszystkich pracujących na podobnych stanowiskach (osoby z działów sprzedaży, jakości itd.) •

kompetencje szczegółowe - to te, które odróżniają konkretne stanowisko pracy

lub określoną rolę organizacyjną od innych. KOMPETENCJE PROGOWE I DOTYCZĄCE DZIAŁANIA •

kompetencje progowe – pozwalają na podstawowe spełnianie wymagań

stanowiska •

kompetencje dotyczące działania - umożliwiają podział pracowników na osoby

lepiej i gorzej wykonujące swoje zadania KOMPETENCJE RÓŻNICUJĄCE •

kompetencje różnicujące - określają cechy behawioralne, widoczne u osób

uzyskujących dobre wyniki, a nieobecne u osób mniej skutecznych w działaniu.

A. Pocztowski dzieli kompetencje na podstawowe i wyróżniające: •

KOMPETENCJE PODSTAWOWE - mają zasadnicze znaczenie dla

wykonywania danej pracy i do grupy najbardziej powszechnych należą wiedza i umiejętności. •

KOMPETENCJE

WYRÓŻNIAJĄCE

mają

za

zadanie

odróżniać

pracownika efektywnego od pozostałych – do tej grupy należą postawy, motywy i wartości. T. Rostkowski uznaje podział kompetencji na trzy główne rodzaje8: 7

Armstrong M. 2000. Zarządzanie zasobami ludzkimi. Oficyna Ekonomiczna-Dom Wydawniczy ABC, Kraków s.241 8 Rostkowski T. (2004) Nowoczesne metody zarządzania zasobami ludzkimi, Wydawnictwo Difin, Warszawa, s.59

8


KOMPETENCJE KLUCZOWE – wspólne dla wszystkich pracowników. Ich

rolą jest budowanie spójnej i jednolitej kultury organizacyjnej firmy. W badaniu wartości pracy kompetencje te mogą stanowić podstawę porównań między wszystkimi pracownikami przedsiębiorstwa. •

KOMPETENCJE SPECYFICZNE DLA FUNKCJI - występują u osób

pracujących w konkretnych obszarach działalności firmy (np. marketingu, sprzedaży, jakości). Na podstawie tych kompetencji dokonuje się porównania między pracownikami danej komórki organizacyjnej, służą one także do planowania procesów rozwoju zawodowego pracowników (konstruowania ścieżek karier i dróg awansów pionowych). •

KOMPETENCJE

SPECYFICZNE

DLA

ROLI

-

zwane

również

hierarchicznymi, są wymagane od pracowników w związku z odgrywanymi przez nich rolami (np. stratega, lidera zespołu). Pozwalają ich porównać na tych samych szczeblach hierarchii organizacyjnej oraz zaplanować system awansów poziomych.

Marzena Więcek

9


CZYM SĄ KOMPETENCJE SPRZEDAŻOWE?

Zespoły

sprzedażowe

nie

tylko

jednym

z

najważniejszych elementów decydujących o funkcjonowaniu finansowym całych firm, lecz bardzo wdzięcznym obiektem badań i wyciągania praktycznych wniosków. Dość łatwo bowiem określić precyzyjne wskaźniki efektywności handlowców, co stanowi doskonałą podstawę do rozważań nad żródłami sukcesów i ewentualnych porażek w tym zakresie. Jednym z dość oczywistych czynników decydujących o efektywności sprzedawców, przedstawicieli handlowych oraz samych menedżerów sprzedaży są ich kompetencje. Dlatego też tak często inwestujemy w ich rozwój - szczególnie w tej grupie zawodowej. Problem polega jednak na tym, że równie często po prostu nie wiemy na których kompetencjach powinniśmy się skupić w planowanych działaniach rozwojowych. To, co dla wielu osób jest oczywistością, w praktyce nie musi wcale okazać się prawdą. Dodatkowo często spotykamy sie z kwestią odpowiedniego opisania, a przede wszystkim oceny tych kompetencji.9 Grzegorz Filipowicz przyjmuje definicje kompetencji mówiącą, że są one „dyspozycjami w zakresie wiedzy, umiejętności i postaw decydujących o sprawnej realizacji zadań”. W takim rozumieniu kompetencji warto pamiętać, że:

1.

Są to cechy, które można zarówno mierzyć (zatem wymagają skali), jak i rozwijać

(dlatego też np. cech osobowości, czy też inteligencji nie zaliczymy do kompetencji).

2.

Jakkolwiek będziemy do nich podchodzili to warto je uznać za nasze wewnętrzne zasoby

niezbędne do realizacji zadań. Dlatego też o poziomie ich przyswojenia możemy wnioskować wyłącznie na podstawie konkretnych zachowań.

3.

Ponieważ zadania realizujemy po to, by osiągać określone wyniki, to ostatecznym

weryfikatorem zgodności kompetencji z wymaganiami pracy powinna być efektywność pracowników.

9

Filipowicz G., „Rozwój organizacji poprzez rozwój efektywności pracowników” – WK, 2008

10


W odniesieniu do działalności sprzedażowej za kluczowe kompetencje należało by uznać te, które w największym stopniu decydują o wskaźnikach efektywności handlowców. Zobaczmy zatem jakie kompetencje są wybierane, jak kształtuje się ich rozwój i w jakim stopniu są one rzeczywiście powiązane z wynikami sprzedażowymi. Typowy profil kompetencji sprzedawcy Myśląc o kompetencjach sprzedażowych trudno spodziewać się, że znajdziemy jakiś ich uniwersalny zbiór sprawdzający się we wszystkich organizacjach. Praktycznie każda firma różni się formą sprzedaży, wypracowanymi standardami, produktami, czy chociażby kulturą organizacyjną. Dlatego też wszelkie ogólne zestawienia należy traktować wyłącznie jako punkt odniesienia do szeroko rozumianego rynku. Wg, G. Filipowicza, analiza danych z ponad 50 firm wskazuje, że najczęściej wybierano dziewięć kompetencji, które zdaniem osób reprezentujących te firmy powinny decydować o sprawnej realizacji zadań wynikających z procesu sprzedaży. W formie graficznej można przedstawić za pomocą wykresu radarowego, rodzaju typowego profilu sprzedawcy / przedstawiciela handlowego.

Rys. 1 Typowy profil kompetencji sprzedażowych10 Wykorzystywana skala nie ma nic wspólnego ze skalą szkolną. W tym przypadku poziom „3” uznajemy za „dobry - wystarczający do samodzielnej realizacji typowych zadań 10

Filipowicz G., : Pakiet kompetencyjny – podręcznik użytkownika; ProFirma 2008

11


związanych z daną kompetencją. Ponieważ dobre zrozumienie opisu poszczególnych poziomów jest niezbędne dla dalszych analiz warto zapoznać się z ich szczegółowym opisem.

Tabela 1. Skala rozwoju kompetencji

Odnosząc to do zaprezentowanego wcześniej wykresu radarowego, oznacza to , że spośród dziewięciu kompetencji dla czterech najczęściej jako poziom pożądany wybierano C3, dla czterech innych D4 zaś w przypadku negocjowania wybory były niemal po połowie i dlatego zdecydowałem się wpisać 3,5. W ten sposób powstał nam uśredniony optymalny profil sprzedawcy / przedstawiciela handlowego. Zdaniem przedstawicieli wielu organizacji powinien on gwarantować dobrą realizację powierzonych zadań i prowadzić do uzyskiwania pożądanych efektów.

12


Tabela 3. Poziom rozwoju kompetencji11

Rzetelna ocena powinna być wolna od subiektywnych odczuć, które często towarzyszą kandydatom (i pracownikom), którzy robią tzw. dobre wrażenie. Proste zestawienie poziomów pożądanych z tymi wynikami może wskazać nam jednoznacznie – jakich kompetencji najczęściej nam brakuje w zespołach sprzedażowych. O co należy zadbać! 1. Zbudować profil kompetencji pożądanych od zespołu handlowego. Pamiętaj, że należy nie tylko wybrać kluczowe kompetencje dla głównych ról handlowców (np. obsługa klientów indywidualnych, klienci korporacyjni, menadżer zespołów handlowych etc.), lecz także wskazać pożądane poziomy względem tych kompetencji.

2. Wykorzystać możliwie różnorodne metody oceny poziomu rzeczywistego rozwoju kompetencji kandydatów. Rozważyć zastosowanie kwestionariuszy do rozmów / testów kompetencyjnych.

3. Inwestować przede wszystkim w rozwój tych kompetencji, które mają największy wpływ na poziom efektywności.

Jacek Podulka

11

Filipowicz G., : Pakiet kompetencyjny – podręcznik użytkownika; ProFirma 2008

13


Komunikatywność i umiejętność rozmowy z klientem to kompetencje handlowca, które decydują o jego sukcesie. Umiejętność słuchania klienta, zadawanie pytań, by poznać jego potrzeby, stosowanie informacji zwrotnej jest ważne w pracy handlowca. Sukces w sprzedaży: o

Wiara w produkt i doskonała jego znajomość – sprzedawca, który odnosi najważniejsze sukcesy wierzy w swój produkt. Klienci doskonale to wyczuwają. Jeśli sprzedawcy są przekonani, że ich produkty są dobre, takie przekonanie maja również klienci.

o

Dotarcie do klienta – dobrzy sprzedawcy spędzają dużo czasu na planowaniu sprzedaży i wyszukiwaniu klientów jak i na samym sprzedawaniu. Rozumują oni znaczenie dotarcia do tych ludzi, którzy najprawdopodobniej kupią ich produkt.

o

Umiejętność komunikowania się – sprzedawcy muszą umieć wysłuchać i zrozumieć, czego chce klient, jak również dokładnie przekazać to, co chcą powiedzieć klientowi.

o

Pewność siebie i poczucie wartości to również atut w spotkaniu z klientami.

Ustalenie rzeczywistego poziomu kompetencji to drogowskaz dla przełożonych do przeprowadzenia skutecznego procesu rekrutacji i selekcji, ocen pracowniczych, ścieżek kariery, systemów motywacyjnych, wyznaczenia premii, awansów, wszelkich dodatków, a także szkoleń. Na podstawie profesjonalnie przeprowadzonego badania kompetencji dajesz sobie możliwość podejmowania adekwatnych działań korygujących i rozwojowych, co z pewnością wpłynie na zaangażowanie i lojalność pracowników. Ponadto świadomość poziomu rozwojowego każdego zatrudnionego jest ważna podczas podejmowania dobrych decyzji związanych z rekrutacją, przesunięciami czy awansami w ramach firmy. Biorący udział w ustalaniu swoich kompetencji pracownik wie, czego oczekuje od niego pracodawca oraz jaką drogę powinien jeszcze pokonać, aby rozwinąć się na danym stanowisku i z sukcesem wspinać się po drabinie swojej kariery. Rzetelnie przeprowadzona ocena kompetencji zwiększa identyfikację pracowników z firmą poprzez świadomość celów realizowanych przez firmę. Z całą pewnością na dobrze przeprowadzonej ocenie kompetencji korzystanie tylko pracownik czy menedżer, ale i cała firma.

14


Co jest ważne dla handlowca: •

Najważniejsze są wynik

Motywacja – podstawą sukcesu

Ludzie pracują lepiej i mają lepszą motywację, jeżeli: -Są zaangażowani w formułowanie oczekiwań i rozpatrywanie ich wykonalności (ustalanie celów) -Mają pole do własnych decyzji o tym, jak mogą spełnić oczekiwania (działanie) -Są informowani o swoich wynikach, aby mogli się na nich uczyć (rezultaty) Motywację dzielimy na : • Motywacja zewnętrzna -Warunki stwarzane przez firmę (prowizja) • Motywacja wewnętrzna -Wiara – wiem co mam robić i wierzę, że jest to dla mnie możliwe -Zaangażowanie – decyduję się to robić

W tej samej firmie pracownicy mogą w różnym stopniu realizować daną kompetencję wynika to z istnienia rozbieżności miedzy szczeblami hierarchii organizacyjnej oraz specyfiki stanowisk.12

Sylwia Deminger

12

Rostkowski T. (2004) Nowoczesne metody zarządzania zasobami ludzkimi, Wydawnictwo Difin, Warszawa, s.53.

15


Kompetencje w pionie zasobów ludzkich Ciężko

jest

wyobrazić

sobie

sprawnie

działającą organizację bez pionu zasobów ludzkich. Dział ten odpowiedzialny jest głównie za planowanie zasobów kadrowych, rekrutację, przeprowadzanie oceny pracowniczej, szkolenia czy też zapewnienie narzędzi rozwoju zawodowego. Michael Armstrong za Rankin’em pisze: „Kompetencje są językiem efektów”13- jeśli te efekty mają być pozytywne, pracownicy muszą posiadać odpowiednie kompetencje i dążyć do ciągłego ich doskonalenia. Rankin w 2002 roku przeprowadził analizę podstawowych struktur kompetencji stosowanych przez 40 pracodawców. Wyłoniono 22 najbardziej popularne kompetencje, a wśród nich: orientacja na pracę zespołową, komunikacja, inicjatywa, kreatywność, orientacja na zmianę, zaangażowanie, umiejętności decyzyjne. W ofertach pracy, w których poszukiwani są pracownicy do pionu zasobów ludzkich najczęściej spotkać się można z wymaganymi kompetencjami, takimi jak: znajomość języka obcego, umiejętność obsługi komputera, łatwość nawiązywania kontaktów z ludźmi, zdolności interpersonalne, otwartość, umiejętność analizy predyspozycji i kwalifikacji zawodowych osób starających się o pracę, samodzielne uczenie się czy też aktywne słuchanie. Natomiast osoby mające kierować działem personalnym powinny być obdarzone kompetencjami menedżerskimi i dodatkowo zdolnościami dyplomatycznymi. Na stronie internetowej portalu HR Daily Advisor znaleźć można dziewięć niezbędnych kompetencji, jakie powinni posiadać pracownicy piony zasobów ludzkich: 1.

Organizacja

-Silne

umiejętności

zarządzania

czasem

i

osobistej

skuteczności są kluczowe dla funkcji HR. 2.

Wielozadaniowość - Każdego dnia, specjalista HR zajmuje się wieloma kwestiami. Musi być w stanie uporządkować zadania i sprostać im.

3.

Dyskrecja i etyka biznesu - Specjaliści HR są posiadaczami informacji poufnych. Muszą dbać o przestrzeganie zasad etyki, nie ujawniać informacji osobom nieupoważnionym.

4.

Podwójna koncentracja- Specjaliści HR muszą brać pod uwagę potrzeby zarówno pracowników, jak i zarządu. Czasami trzeba podejmować decyzje

13

M. Armstrong, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Oficyna a Wolters Kluwer business, Kraków 2007, s. 151

16


w zakresie ochrony indywidualnej, czasem ochronić organizację, jej kulturę i wartości. 5.

Zdobycie zaufania pracowników - Pracownicy oczekują od specjalistów HR dbania o ich sprawy. Kierownictwo chce egzekwowania ich polityki. Znalezienie balansu pomiędzy tymi dwoma żądaniami zapewnia zaufanie wszystkich zainteresowanych.

6.

Uczciwość – Specjaliści

HR muszą jasno przekazywać wszelkie

komunikaty, słuchać głosów ludzi, przestrzegać ich praw, dbać o ich prywatność oraz okazywać szacunek. 7.

Koncentracja na ciągłych usprawnieniach - Specjaliści HR potrzebują pomocy trenerów i menadżerów by rozwijać swoich pracowników. Celem jest ciągłe ulepszanie i innowacje.

8.

Nastawienie strategiczne- Specjalistów HR muszą przyjąć rolę przywódcy i wpływać na obraną przez zarząd drogę zarządzania.

9.

Orientacja na grupę - menedżerowie HR muszą zrozumieć dynamikę zespołu i znaleźć sposoby, aby połączyć odmienne osobowości i stworzyć zgrany zespół14.

Sprawdzenie

kompetencji

potencjalnych

lub

już

wcześniej

zatrudnionych

pracowników można dokonać dzięki narzędziu stworzonym przez Michael’a M. Lombardo oraz Robert’a W. Eichinger, potocznie zwanym „Kartami Lomingera” (od nazwy firmyLominger Limited, Inc. LEADERSHIP ARCHI-TECT®). Karty podzielone są z uwagi na czynniki: umiejętności strategiczne, umiejętności operacyjne, odwaga, energia i determinacja, umiejętność przydzielania funkcji w organizacji, sposób zachowania i umiejętności interpersonalne, trudności ze współpracownikami oraz trudności w osiąganiu rezultatów. Każdy z tych czynników podzielony jest na grupy. Na jednej stronie kart widnieje opis kompetencji, a na drugiej - zapisane pułapki lub zagrożenia, gdy kompetencje te są zbyt duże. Dla przykładu15 kompetencja „przekazywanie informacji” to czynnik II- umiejętności operacyjne; należy do grupy „Uzyskiwanie wyników przez mobilizację innych do pracy” 14

Jay Schleifer,

http://hrdailyadvisor.blr.com/archive/2006/07/18/hr_essential_skills_human_resource_management_hr_man agement.aspx

17


Pracownik wykwalifikowany- „Zapewnia ludziom wszelkie informacje potrzebne do wykonywania zadań i dla dobrego samopoczucia w zespole, dziale czy organizacji; dostarcza ludziom informacji, aby mogli podejmować najwłaściwsze decyzje; dostarcza informacji w porę.” Pracownik niewykwalifikowany – „Nie zawsze skutecznie się komunikuje; udziela za mało lub za dużo informacji; Informuje zbyt późno; dostarcza informacji w niewłaściwym momencie; wyraża się niejasno, informuje jednych lepiej niż innych; nie zastanawia się, kto i kiedy powinien być poinformowany; nie stara się dowiedzieć ani zapytać, jakich informacji potrzebują inni; informuje, ale nie interesuje go, czy informacje zostały właściwie przyjęte; gromadzi informacje nie przekazując ich dalej, bądź uważa, że informowanie w ogóle nie ma większego znaczenia; ma tylko jeden sposób przekazywania informacji: pisemny, ustny bądź pocztą elektroniczną.” Nadużywana umiejętność- „Niekiedy podaje zbyt wiele informacji; irytuje ludzi dając im informacje, z którymi nie potrafią sobie poradzić bądź dając im wstępne informacje, które potem okazują się nieprawdziwe.”

Odpowiedni dobór pracowników pod kątem posiadanych predyspozycji oraz kompetencji a także efektywne nimi zarządzanie mogą przyczynić się do budowania przewagi na rynku (konkurencyjność). Koncentracja na kluczowych kompetencjach dla organizacji umożliwia optymalizację jej funkcjonowania oraz osiągnięcie większego zadowolenia klientów16. Należy pamiętać, że to właśnie pracownicy pionu zasobów ludzkich odpowiedzialni są za dobór pracowników. Dlatego też rozwój ich kompetencji jest szczególnie potrzebny aby ich praca przynosiła wymarzone efekty.

Anna Stasiuk

15

M. M. Lombardo, R. W. Eichinger, The LEADERSHIP ARCHITECT® Sort Cards

A Common Language For Success,

The LEADERSHIP ARCHITECT® Lominger Limited, Inc.,

16

J. Wieczorek, Efektywne zarządzanie kompetencjami. Tworzenie przewagi konkurencyjnej firmy, Ośrodek Doradztwa i Doskonalenia Kadr Sp. z o.o., Gdańsk 2008.

18


Mówi się, iż zasoby ludzkie odgrywają bardzo ważną rolę w procesie funkcjonowania organizacji. „Powszechnie wiadomo, że pozycja, jaką osiąga firma na rynku, zależy w dużej mierze od sposobu wykorzystania najważniejszego zasobu, jakim dysponuje organizacja, a mianowicie od ludzi w niej zatrudnionych”17. Nie ma jednoznacznej definicji pojęcia „zasoby ludzkie”, dlatego w literaturze pojawiają się rozmaite próby jego precyzowania. A. Pocztowski definiuje następująco termin zasobów ludzkich: „ Po pierwsze należy przyjąć, że ludzie nie są zasobem, lecz dysponują zasobem, czyli ogółem cech i właściwości ucieleśnionych w nich, które umożliwiają pełnienie różnych ról w organizacji”. Najważniejszymi elementami zasobu ludzkiego są: wiedza, zdolności, umiejętności, zdrowie, postawy i wartości, a także motywacje18. Rozwój zasobów ludzkich stanowi w każdej organizacji fundament do osiągnięcia sukcesu i wyznaczonego celu. Dlatego też ważne jest nieustanne podnoszenie umiejętności oraz kompetencji pracowników. Przez kompetencje należy rozumieć „predyspozycje w zakresie wiedzy, umiejętności i postaw, zapewniające realizację zadań zawodowych na poziomie skutecznym i (lub) wyróżniającym, stosownie do standardów określanych przez organizację dla danego stanowiska”19. Rys. Interesariusze oddziaływujący na politykę personalną.

INTERESARIUSZE WEWNĘTRZNI

INTERESARIUSZE ZEWNĘTRZNI

PRACOWNICY KADRA MENEDŻERSKA ZWIĄZKI ZAWODOWE

ADMINISTRACJA RZĄDOWA I SAMORZĄDOWA AKCJONARIUSZE KLIENCI DOSTAWCY KONKURENCI SPOŁECZNOŚĆ LOKALNA URZĘDY PRACY FIRMY DORADCZE I INNE

Źródło: opracowanie własne. 17

L.Kozioł, Zarządzanie zasobami ludzkimi w firmie, Warszawa 2000, Wyd. Biblioteka Pracownicza, s.21-22. A.Pocztowski, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Warszawa 2003, PWE, s.36. 19 H.Król, A.Ludwiczyński, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Warszawa 2006, PWN, s.82. 18

19


Współczesne firmy obecnie tworzą różne stanowiska w dziale zasobów ludzkich. Wśród nich można wymienić np.: dyrektor personalny, dyrektor ds. zasobów ludzkich, kierownik personalny, główny specjalista ds. zarządzania kadrami, kierownik biura obsługi pracowniczej, kierownik referatu kadr i szkolenia, specjalista ds. personalnych, rekrutacji, szkolenia, płac. Każde z powyższych stanowisk odgrywa znaczącą rolę w funkcjonowaniu organizacji. Ulrich przedstawia stanowisko managera ds. personalnych jako wiodące w dobrym zarządzaniu zasobami ludzkimi w firmie. To właśnie na podstawie tego stanowiska dokonuje klasyfikacji ról pełnionych przez menedżerów: 1. rola strategicznego partnera- oznacza posiadanie przez zatrudnionych w niej pracowników kompetencji w zakresie tworzenia i wdrażania strategii personalnej jako integralnej części strategii firmy; pełnienie tej roli może również przejawiać się w przejęciu odpowiedzialności za kreowanie architektury organizacyjnej; 2. rola agenta zmiany- duże znaczenie ma tutaj aktywna postawa menedżerów ds. zasobów ludzkich w kształtowaniu kultury organizacyjnej, dlatego też muszą oni posiadać kompetencje w zakresie identyfikowania i wyjaśniania ludziom koncepcji kultury organizacyjnej, artykułowania znaczenia kultury organizacyjnej, badania oraz oceniania istniejącej kultury organizacyjnej itp.; 3. rola eksperta administracyjnego- polega ona na odmiennym sposobie sprawowania funkcji administracyjnej tzn. na przenoszeniu punktu ciężkości z wykonywania rutynowych działań na inspirowanie i ocenę tych działań; 4. rola kreatora zaangażowania- pełniąc tę rolę menedżerowie i specjaliści ds. zasobów ludzkich powinni posiadać kompetencje do tworzenia warunków, skłaniających zatrudnionych pracowników do angażowania się

w sprawy

zatrudniającej ich firmy poprzez osiąganie wysokich wyników pracy20. Z kolei inny autor Becker skupia się na wyszczególnieniu kompetencji osób pracujących w dziale zasobów ludzkich. Wyróżnia pięć domen kompetencyjnych pracowników działu zasobów ludzkich, które mają istotne znaczenie dla efektywności ich funkcjonowania w firmie:  domenę wiedzy o przedsiębiorstwie- posiadanie kompetencji i wiedzy umożliwiającej rozumienie otoczenia działającego przedsiębiorstwa, a także jego obszarów: marketing, finanse, produkcja; 20

Ibidem, s.502-503.

20


 domena praktycznych rozwiązań w dziedzinie zasobów ludzkich- obejmująca kompetencje w zakresie znajomości nowoczesnych koncepcji i metod ZZL, a także ich adaptacji do warunków funkcjonowania konkretnej organizacji;  domena zarządzania zmianą- konieczność posiadania przez pracowników działu zasobów ludzkich kompetencji w zakresie tej domeny wynika głównie z ich roli jako agentów zmiany, umożliwiają one skuteczne inicjowanie oraz wdrażanie koniecznych innowacji w zakresie funkcji personalnej;  domena

zarządzania

kulturą

organizacyjną-

posiadanie

przez

pracowników

kompetencji w zakresie tej domeny wynika z wpływu, jaki silne kultury organizacyjne wywierają na efektywność pracy niektórych osób i całych zespołów;  domena osobistej wiarygodności- kompetencje tej domeny są podstawą pozostałych kompetencji. Kompetencje wchodzące w skład tej domeny to: kierowanie się w swoim działaniu wartościami firmy, propagowanie skutecznych metod działania z punktu widzenia osiągania celów organizacji, budowanie relacji z innymi opartych na zaufaniu21. Posiadanie odpowiednich kompetencji przez pracowników danego przedsiębiorstwa pozwoli na skuteczne pełnienie przypisanych pracownikom ról oraz tworzenie przez nich wartości umożliwiających sprawne funkcjonowanie działu zasobów ludzkich.

Aneta Szewczyk

21

Ibidem, s. 503-504.

21


Kompetencje techniczne

„Umiejętność postępowania z ludźmi jest takim samym towarem handlowym jak cukier czy kawa. I zapłacę za tę umiejętność więcej niż za jakąkolwiek inną pod słońcem.” J. D. Rockefeller

Słowa które zacytowałem powyżej wypowiedziane zostały prawdopodobnie na początku XIX wieku, jednakże dziś ich znaczenie okazało się znaczące. Zmiany jakie zaszły w sferze zarządzania zasobami ludzkimi, zostały wymuszone ciągłym unowocześnianiem sfery związanej z techniką i technologią produkcji. Tematem pracy są kompetencje techniczne, a więc kompetencje które związane są z procesem działania, gdzie ważne jest planowanie, organizowanie, przewidywanie jak również wszelkie umiejętności techniczne. „Zmieniające się wymogi stanowisk pracy powodują

potrzebę

rozwijania

określonych

elementów

kompetencji

technicznych

pracowników”22. Bardzo istotne, a nawet kluczowe w określeniu odpowiednich kompetencji okazują się cechy osobowe, dlatego też przy określeniu

tychże kompetencji możemy

skorzystać z gotowych schematów profili osobowych. W dostępnej mi literaturze natrafiłem na „siedmiopunktowy plan Rodgera”, a więc cechy osobowe które mogłyby posłużyć za wskazówkę przy formułowaniu kompetencji technicznych. „Listę tworzą następujące cechy: • cechy fizyczne (zdrowie, wygląd zewnętrzny, sposób mówienia, procesy myślowe); • wiedza (wykształcenie, doświadczenie); • ogólna inteligencja (zdolności intelektualne, procesy myślowe); • specjalne uzdolnienia (zręczność manualna, łatwość operowania liczbami, obsługa maszyn); • zainteresowania (aktywność pozazawodowa, społeczna, fizyczna); • cechy osobowości (tolerancyjność, sumienność, rzetelność, wywieranie wpływu);

22

M. Pocztowski, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Warszawa 2008, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, s. 47.

22


• czynniki zewnętrzne (sytuacja rodzinna, warunki mieszkaniowe)”23. Cechy które według mnie powinny być kluczowe dla kompetencji technicznych możemy wyznaczyć za pomocą cytowanego powyżej „siedmiopunktowego planu Rogera”, cechy te związane są ze specjalnymi uzdolnieniami, a więc: • „zręczność manualna; • łatwość operowania liczbami; • obsługa maszyn; • sumienność; • rzetelność; • zdolności intelektualne; • procesy myślowe”. Chciałbym teraz przedstawić właściwości pracownika które mogą okazać się potrzebne przy kwalifikacjach technicznych, według klasyfikacji M. Adamca: • „szczególna dziedzina wiedzy; • ogólny poziom wykształcenia; • szczególny poziom wiedzy fachowej, specjalistycznej itd.; • wcześniejsze doświadczenia w danej dziedzinie (np. działalność gospodarcza, kierowanie ludźmi, zarządzanie)”24 M. Armstrong, „kompetencje techniczne zalicza do kompetencji „twardych”25, które utożsamiane są z wysoce specjalistyczną wiedzą, jak również

z specyficznymi

umiejętnościami zawodowymi. „Kompetencje twarde wiążą się z wiedzą merytoryczną z pewnej dziedziny jak również umiejętnościami jej odpowiedniego zastosowania. Dlatego też kluczowe kompetencje twarde są ściśle określone na każdym stanowisku pracy i są rozwijane podczas trwania zatrudnienia, pracy w określonym środowisku, a także doświadczenia i szkolenia. Na kompetencje twarde składają się m.in. wiedza fachowa, umiejętność używania narzędzi informatycznych jak również języki obce. Kompetencje twarde mają obecnie znaczenie bazowe. Ten rodzaj kompetencji najogólniej można opisać jako konkretne umiejętności i wiedza, które są niezbędne do wykonywania określonych specyficznych lub profesjonalnych zadań. Bardzo często posiadanie tego rodzaju kompetencji potwierdzone jest dyplomami lub certyfikatami”.

Jerzy Suchodolski

23

Tamże, s. 116. B. Kożusznik, Zachowania człowieka w organizacji, Warszawa 2007, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, s. 58. 25 M. Armstrong, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Kraków 2005, Wydawnictwo Oficyna Ekonomiczna, s. 158. 24

23


Wśród kompetencji specyficznych wyróżnia się kompetencje techniczne zwane również funkcjonalnymi przypisane niektórym zawodom, specjalnościom i stanowiskom.

Kompetencje techniczne wynikają z jej domeny, produktów, rynków, na których działa i najważniejszych grup klientów. Jako przykład Tadeusz Oleksyn podaje przemysł węglowy który będzie ściśle związany z wiedzą z zakresu geologii, oraz zapewnienia bezpieczeństwa pracy i bezpieczeństwa ekologicznego, a także znajomością branży i danego segmentu rynku surowcowego. W innym przypadku będzie to szpital gdzie głównymi kompetencjami będzie diagnostyka i leczenie, zaś w przypadku wyższej uczelni to nade wszystko kompetencje naukowo dydaktyczne nauczycieli akademickich oraz zdolność do wartościowych badań oraz publikacji naukowych.26

Szczególna wagę w przypadku kompetencji technicznych należy zwrócić na jej cechę związaną z określonym zawodem, przejawiająca się w zachowaniach. Stąd Grzegorz Filipowicz określa tą kompetencje jako dyspozycję w zakresie wiedzy, umiejętności i postaw pozwalających realizować zadania zawodowe na odpowiednim poziomie.27

W nieco inny sposób definiuje kompetencje techniczne jako funkcjonalne Tadeusz Oleksyn

ujmując

je

jako

związane

ze

sprawnym

funkcjonowaniem

człowieka,

wykonywaniem danego zawodu czy pracą na określonym stanowisku.28 Uwypukla inicjatywę w działaniu uważając, że na każdym stanowisku pracy lub zawodzie można rozwijać specyficzna grupę kompetencji które są niezbędne, przydatne do samodzielnej i efektywnej pracy.

Współcześnie pojęcie „kompetencje” występuje w sposób „współzależnie”, stąd wyróżniamy na odpowiednim poziomie zawodowym zestaw stosownych kompetencji.29 Posłużę się przykładem podanym przez Martę Juchnowicz gdzie na schemacie menedżerów pierwszej linii, średniego szczebla i naczelnego kierownictwa podaje współzależność poszczególnych kompetencji w tym kompetencji technicznych.30

26

T. Oleksyn Zarządzanie kompetencjami, teoria i praktyka, Kraków 2006, Oficyna Ekonomiczna s.31 G. Filipowicz Zarządzanie kompetencjami zawodowymi, Poznań 2009 Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne s.17 28 T.Oleksyn op.cit., s.24 29 Ibidem, s.37 27

24


Tabela: Struktura poziomu kompetencji technicznych Źródło: M. Juchnowicz Elastyczne zarządzanie kapitałem ludzkim w organizacji wiedzy

Przedstawione tabele pokazują że wszyscy menedżerowie niezależnie od poziomu kierowania maja kilka kompetencji wspólnych które za R.L. Katzem i B. Minzbergiem są określane jako koncepcyjne, społeczne i kompetencje techniczne, aczkolwiek na różnych szczeblach zarządzania znaczenie każdej z tych grup jest inne.31 W przypadku przedstawianym przez Martę Juchnowicz kompetencje techniczne przynależą szczególnie dla menedżerów pierwszej linii, gdzie wiedza merytoryczna jest najważniejsza uzupełniona umiejętnościami i doświadczeniem w zawodzie.

W aspekcie wiedzy chciałby jako pierwszą wyróżnić wiedzę funkcjonalną dotycząca tego jak coś zrobić, mającą charakter operacyjny. Tą wiedzę uzyskujemy poprzez pokaz, demonstrację nie zaś poprzez opis werbalny. Wiedza o wynikach dotyczy każdej informacji zwrotnej związanej z ocenami pracy, testu, postępu robót, i występuje przy ocenie rozwoju zawodowego pracownika. Ostatnia w ramach kompetencji technicznych to wiedza oczywista dotycząca znajomości ludzi, miejsc, i rzeczy pochodząca z doznań zmysłowych. Uzupełnieniem wiedzy jest doświadczenie i umiejętności które najczęściej rozpatrujemy w sposób łączny. 30

M. Juchnowicz Elastyczne zarządzanie kapitałem ludzkim w organizacji wiedzy, Warszawa 2007, Centrum Doradztwa Zawodowego i Informacji, Difin ,s.168 31 Ibidem, s.169

25


Doświadczenie z punktu kompetencji to wiedza zdobyta, zdarzenie przeżyte przez pracownika o charakterze obiektywnym, zaś umiejętności to zdolność do reakcji złożonych prawidłowych wzorców zachowań, zapewniający osiąganie wyznaczonego celu.32 Powyższe odniósłbym do profesjonalizmu które jest działaniem kompetentnym, skutecznym, efektywnym, to w szczególności człowiek o odpowiednim wykształceniu biegły w działaniu samodzielny, świadom swej wartości.

Aby uzyskać właściwy poziom tychże kompetencji technicznych należy stworzyć jak pisze Michael Armstrong w ZZL właściwą strukturę dla ogólnych ról w ramach rodzin stanowisk pracy lub funkcji oparty na założeniach behawioralnych.33 Pośród

poszczególnych

etapów

znajdujemy

projektowanie

struktury

będący

listą

podstawowych kompetencji i wartości tj. w czym organizacja winna być dobra, oraz jakie wartości winne leżeć u podstaw by przyczynić się do jej sukcesu. Następnym krokiem to przeprowadzenie analizy funkcjonalnej ze względu na tzw. kompetencje „twarde” które odpowiadają za efekty wykonywanej pracy dającej się zmierzyć, wyliczyć ale również dający wynik niemierzalny

w postaci zadowolenia kontrahenta czy dobrze zmotywowanego

pracownika.

Podsumowując można powiedzieć że kompetencje techniczne dają obraz wartości pracy ludzkiej, oraz posiadają ekonomiczny wymiar co przekłada się na sukces organizacji.

Bogdan Grajner

32 33

T. Oleksyn Zarządzanie kompetencjami, teoria i praktyka, Kraków 2006, Oficyna Ekonomiczna s.55 M. Armstrong Zarządzanie zasobami ludzkimi, Kraków 207, Oficyna a Wolters Kluwer business s.158

26


Kompetencje pracowników administracji W

niedalekiej

przeszłości

oceniając

pracowników i kandydatów, zwracano uwagę na doświadczenie i wiedzę. Rozwój rynków, rosnąca z dnia na dzień konkurencja spowodowały wzrost złożoności pracy niemal na każdym stanowisku. Dziś wymaga się od pracowników umiejętności praktycznego i elastycznego wykorzystywania wiedzy oraz motywacji do ich ujawniania tzn. wymaga się, aby kompetencje pracownika, były widoczne podczas realizacji codziennych obowiązków. Kompetencje szczegółowe to kompetencje pozwalające na realizację zadań związanych wyłącznie ze specyfiką danego stanowiska lub grupy stanowisk. Aby dobrze wykonywać pracę na danym stanowisku, należy dbać o to, aby kompetencje podlegały bezustannemu rozwojowi. Odpowiedzialność za rozwój kompetencji spoczywa w gruncie rzeczy na samych pracownikach, niezależnie od zajmowanego stanowiska, niemniej jednak w praktyce trudno pracownikowi samemu rozwijać specjalistyczne umiejętności. Zadanie to spoczywa na pracownikach ale również i na przełożonych. Pracodawcy chcąc mieć kompetentnych pracowników powinni dopomóc poszczególnym jednostkom w tym, by stawali się coraz to lepszymi fachowcami. Rozwój ten odbywa się najczęściej poprzez: gromadzenie doświadczeń, coaching oraz szkolenia. Ryszard Walkowiak w swym opracowaniu punktuje następujące kompetencje specyficzne:  Nastawienie na zmiany organizacyjne,  Nastawienie na zmiany rynkowe,  Umiejętność budowania zespołów pracowniczych,  Umiejętność planowania i organizowania pracy,  Dbałość o jakość komunikacji interpersonalnej,  Umiejętność oceniania i motywowania członków zespołu, nastawienie na rozwój zawodowy,  Umiejętność komunikowania się w mowie,  Umiejętność komunikowania się na piśmie34. 34

R. Walkowiak, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Toruń 2007, Wydawnictwo Dom Organizatora, s. 29.

27


W związku z tym, iż administracje firm składają się z różnorodnych działów określonych w schematach organizacyjnych, a pracownicy tych działów na czele ze swymi bezpośrednimi przełożonymi realizują określone zadania jakie zostały na nich nałożone, postaram się uogólnić wymagane kompetencje specyficzne dla roli zwane również hierarchicznymi, które są wymagane od pracowników w związku z odgrywanymi przez nich rolami np. strategia, lider zespołu35. Następnie przedstawię kompetencje specyficzne dla funkcji występujące w konkretnych obszarach działalności firmy36. Jako, że dział marketingu jest jednym z wielu działów wchodzących w skład administracji firmy, postaram się wskazać kompetencje jakie są wymagane od pracownika/ów tegoż właśnie działu. Od kadry kierowniczej, zarządzającej czy lidera zespołu wymaga się:  Umiejętności zarządzania zespołem pracowników,  Praktycznej umiejętności planowania działań długoterminowych,  Nastawienia na współpracę ze wszystkimi pracownikami firmy,  Nastawienia na tworzenie zysku firmy,  Innowacyjności w realizacji zadań,  Umiejętności delegowania zadań – przekazuje pracownikom uprawnienia niezbędne do wykonywania zarówno rutynowych, jak i ważnych zadań oraz podejmowania decyzji, robi to w jasny zrozumiały sposób, dzieli się odpowiedzialnością i zadaniami, wierzy w zdolności i możliwości innych oraz daje podwładnym szansę samodzielnej realizacji tychże zadań,  Umiejętności podejmowania trudnych kroków w celu osiągnięcia zamierzonych rezultatów,  Wykazywania dużej odwagi w radzeniu sobie z trudnymi sytuacjami oraz problemami kadrowymi,  Odwagi w podejmowaniu trudnych działań, jeżeli jest to konieczne37. Od pracownika działu marketingu wymaga się:  łatwego nawiązywania kontaktów,  otwartości,  asertywności,  samodzielności,  przewidywania potrzeb klientów, 35

M. Sidor-Rządkowska, Kompetencyjne systemy ocen pracowników, Kraków 2006, Wydawnictwo Jak, s. 24. Ibidem. 37 Ibidem, s.117-119. 36

28


 znajomości otoczenia marketingowego firmy,  znajomości techniki biurowej,  komunikatywności,  radzenia sobie ze stresem,  umiejętności mediacyjnych i negocjacyjnych,  umiejętności przekonywania (wywieranie wpływu),  znajomości działalności firmy, jej produktów i klientów,  umiejętności budowania dobrego wizerunku firmy,  dbania o dobre stosunki z klientem,  orientacji na produkt,  przygotowywania i prowadzenia badań marketingowych,  organizowania udziału w seminariach, konferencjach, targach,  opracowywania, zamawiania, kontrolowania zapasów materiałów reklamowych i promocyjnych.

Aneta Danowska

29


Każde przedsiębiorstwo ma pewne założenia i cele. Aby je realizować skutecznie musi pozyskać kadrę, która będzie mogła wykazać się odpowiednimi umiejętnościami. Sukces przedsiębiorstwa, to sukcesy poszczególnych pracowników. Zarządzanie kompetencjami nie odnosi się tylko do nowo przyjętych pracowników, może dotyczyć osób już zatrudnionych.

Poprzez analizę cech i umiejętności poszczególnych pracowników oraz stanowisk pracy każde przedsiębiorstwo może dokonać oceny wydajności pracy oraz sposobów na jej zwiększenie. Zarządzanie kompetencjami to również jasny i przejrzysty obraz oczekiwań i wymagań na danym stanowisku pracy.

30


Przedsiębiorstwa tworzą nowe plany strategiczne, uzupełniają swoją ofertę poprzez wprowadzanie nowych produktów i usług, z którymi wiążą się nowe procesy, systemy i technologie. Profile kompetencyjne pomagają im w ocenie pracowników, szczególnie jeśli chodzi o określenie deficytów kompetencji. Dzięki nim firmy mogą wybrać najskuteczniejszą drogę uzupełnienia braków tak, aby nowe zadania były realizowane sprawnie i skutecznie. •

Aby najlepiej dopasować kandydata do stanowiska pracy, zidentyfikować kandydata o pożądanym profilu, konieczne jest sporządzenie profilu kompetencji na stanowisko

Trzeba określić zespół cech, umiejętności, kompetencji jakimi powinien charakteryzować się idealny pracownik na opisywanym stanowisku

Porównanie wykresu opisującego natężenie cech kandydata na dane stanowisko z wykresem przedstawiającym pożądane na danym stanowisku natężenie cech, pozwala ustalić, gdzie cechy kandydata rozmijają się z oczekiwaniem pracodawcy.

Różnice w profilach pomiędzy poszczególnymi pracownikami pozwalają na projektowanie przejść pomiędzy stanowiskami oraz planowanie ścieżek rozwoju. PROFIL KOMPETENCYJNY NA STANOWISKU ADMINISTARCYJNYM

31


Znaczącą rolę w uzyskaniu przez pracownika wysokich osiągnięć ma przełożony, a nie organizacja. Motywatory, którymi dysponuje to: •

określanie wymagań i oczekiwań

okazywanie zaufania

dawanie wsparcia

udzielanie pomocy

nagradzanie dobrze wykonywanej pracy

C I E K A W O ST K A Polka szefowa działu zasobów ludzkich, będąca jednocześnie członkiem zarządu polskiej filii jednego z największych koncernów motoryzacyjnych na świecie zapytana o tajemnicę sukcesu – będąc kobietą przebiła się na bardzo wysokie stanowisko w koncernie pochodzącym z kraju o kulturze zdecydowanie patriarchalnej i raczej zamkniętej (z zasady niedopuszczającego obcokrajowców na najwyższe szczeble struktury). Odpowiedziała następująco: „Jestem silna wyłącznie mocą swojego zespołu. Ja nie wiem wszystkiego, ale mój zespół to są najlepsi specjaliści. Zanim podejmę decyzję, muszę znać ich zdanie, bo zwykle oni wiedzą lepiej ode mnie, co należy zrobić. Jeśli pyta mnie Pani o moją receptę na sukces, to są to moi ludzie. Wyłącznie moi ludzie”38. Wspólnie pracujący ludzie stanowią grupę roboczą, która „współdziała głównie po to, aby wymienić informacje i aby podejmować decyzje, dążąc do wzajemnego udzielania pomocy w osiąganiu wyników należących do zakresu obowiązków każdego z członków”39. Zespół jest środkiem do osiągnięcia celu, gdyż to zespół jest „podstawową strukturą, w której ogniskuje się zaufanie” i dialog40.

Ewa Gawlik

38

Jemielniak D., Koźmiński A.K., Zarządzanie wiedzą, Warszawa 2008, Wydawnictwo Akademickie i Profesjonalne, s. 409 39 Robbins S.P., Zachowania w organizacji, Warszawa 2004, Wydanie II zmienione, PWE, s. 197 40 Koźmiński A.K., Zarządzanie w warunkach niepewności. Podręcznik dla zaawansowanych, Warszawa 2004,WN PWN, s. 147

32


Bibliografia 1) Armstrong M. Zarządzanie zasobami ludzkimi. Oficyna Ekonomiczna-Dom Wydawniczy ABC, Kraków 2005 2) Błaszczuk

W.,

Metody

organizacji

i

zarządzania.

Kształtowanie

relacji

organizacyjnych, Warszawa 2005, Wydawnictwo Naukowe PWN. 3) Chojnacki W., Balasiewicz A., Człowiek w nowoczesnej organizacji. Wybrane problemy doradztwa zawodowego i personalnego, Toruń 2005, Wydawnictwo Adam Marszałek. 4) Filipowicz G., : Pakiet kompetencyjny – podręcznik użytkownika; ProFirma 2000 5) Filipowicz G., Rozwój organizacji poprzez rozwój efektywności pracowników– WK, 2008 6) Filipowicz G., Zarządzanie kompetencjami zawodowymi, Warszawa 2004, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne 7) Gellert M.,Nowak C.Zespół-jak z nim pracować, jak go budować, jak go szkolić,Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne, 2005 8) Gonicka J., (red.)Współczesne koncepcje zarządzania, Łódź 2008, Wydawnictwo Wyższej Szkoły Humanistyczno – Ekonomicznej w Łodzi 9) Jemielniak D., Koźmiński A.K., Zarządzanie wiedzą, Warszawa 2008, Wydawnictwo Akademickie Profesjonalne 10) Kaczmarek – Kurczak P., Społeczeństwo wiedzy – rys historyczny, [w:] Zarządzanie wiedzą (red.), Warszawa 2008, Wydawnictwo Akademickie i Profesjonalne 11) Kozioł L., Zarządzanie zasobami ludzkimi w firmie, Warszawa 2000, Wyd. Biblioteka Pracownicza 12) Koźmiński A.K., Zarządzanie w warunkach niepewności. Podręcznik dla zaawansowanych, Warszawa 2004,WN PWN 13) Kożusznik B., Zachowania człowieka w organizacji, Warszawa 2007, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne 14) Król H., Ludwiczyński A., (red.), Zarządzanie zasobami ludzkimi. Tworzenie kapitału ludzkiego organizacji, Warszawa 2010, Wydawnictwo Naukowe PWN 15) Maksymiuk J., Przewodzenie talentom w orkiestrze: między gwiazdami a rewolucjonistami, „Harvard Business Review Polska”, lipiec – sierpień 2007

33


16) Moczydłowska J., Zarządzanie kompetencjami zawodowymi a motywowanie pracowników, Warszawa 2008, Difin 17) Moczydłowska J., Zarządzanie kompetencjami zawodowymi a motywowanie pracowników, Warszawa 2008, Difin 18) Oleksyn T., „Zarządzanie kompetencjami teoria i praktyka”, Kraków 2006, Oficyna Ekonomiczna 19) Pocztowski A., Zarządzanie zasobami ludzkimi. Strategie – procesy – metody, Warszawa 2008, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne 20) Robbins S.P., Zachowania w organizacji, Warszawa 2004, Wydanie II zmienione, PWE 21) Rostkowski T., Nowoczesne metody zarządzania zasobami ludzkimi, Warszawa 2004, Centrum Doradztwa i Informacji Difin 22) Sidor-Rządkowska M., Kompetencyjne systemy ocen pracowników, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2006 23) Walkowiak R., Zarządzanie zasobami ludzkimi, Dom Organizatora, Toruń 2007 24) Whiddett S., S. Hollyforde (2003) Modele kompetencyjne w zarządzaniu zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 25) Wood R., Tim payne, przełożyła Lany M., tytuł Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2007

34


dxdfsdfgsd