Page 1

De Grootonderhouden Renovatiewijzer

Beheersing van organisatorische en financiÍle risico’s in grootonderhoud- en renovatieprojecten voor woningcorporaties


De Grootonderhoud- en Renovatiewijzer is een uitgave van BIRD Invest/Peter Hoogervorst.

Versie: 10-2012 Niets van deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand, getransformeerd tot software of openbaar gemaakt, in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieĂŤn, opname of enige andere manier, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van BIRD invest.


Inhoud Inleiding

4

1. Van strategie naar project

6

2. Beheersing van het organisatorische en financiële proces

7

3. Waar het fout gaat – organisatorisch

8

4. Waar het fout gaat – financieel

16

5. Risicoanalyse

20

6. Analyse interviews met woningbouwcorporaties

22

7. Aanbevelingen voor woningbouwcorporaties

26

De Grootonderhoud- en Renovatiewijzer

3


Inleiding In de huidige markt zien we het aantal nieuwbouwprojecten drastisch dalen, terwijl er een duidelijke opkomst is van renovatie- en grootonderhoudprojecten. Wat is er belangrijk bij het tot stand brengen van deze projecten? Het antwoord hierop is ‘procesbeheersing’. Hierbij gaat het om: het elimineren van alle procesonvolkomenheden, waardoor het proces veilig, betrouwbaar en (bijna) voorspelbaar verloopt. Het voorbereiden en ontwikkelen van grootonderhoud- en renovatieprojecten in de woningbouw is een complex proces. Er zijn zeer veel partijen bij betrokken o.a.: • Afdeling Beleid & Strategie • Afdeling Wonen • Afdeling Financiën • Managementteam bij woningbouwcorporatie • Diverse gemeentelijke afdelingen • Architect • Constructeur • Huurdersverenigingen • Bouwbedrijven • Nutsbedrijven (levering,aansluitingen,netbeheerder,aanleg leidingen,onderaannemer) • Adviseurs energielabeling • Adviseurs asbestinventarisatie • Bedrijven die asbest verwijderen etc. In totaal gaat het hier om circa 36 partijen, waardoor het aantal personen waarmee gewerkt wordt, varieert tussen de 40 en 60. Het doel van de Grootonderhoud- en Renovatiewijzer is om op eenvoudige wijze aan te geven met welke risico’s eenieder te maken krijgt bij het voorbereiden of ontwikkelen van grootonderhoud- of renovatieprojecten in de woningbouw. De hoofdstukken in deze handleiding brengen de grote organisatorische en financiële risico’s in kaart en bieden oplossingen hoe deze op eenvoudige wijze te minimaliseren zijn. Opvallend is dat er bij nieuwbouwontwikkelingen wel een inventarisatie van de risico’s wordt opgesteld en bij grootonderhoud- of renovatieprojecten maar zelden of helemaal niet. Als voorbeeld het Plan van Aanpak: deze wordt niet altijd of te summier opgesteld, terwijl een Plan van Aanpak de sleutel tot succes is. Het beheersen van de organisatorische en financiële risico’s moet de leidraad zijn voor het werken met grootonderhoudof renovatieprojecten binnen een woningbouwcorporatie. De opzet van de Grootonderhoud- en Renovatiewijzer is om aan te geven wat het belang is van de inhoudelijke procesbeheersing van zowel de organisatorische als financiële doelstelling en welke oplossingen hiervoor mogelijk zijn. Elke woningbouwcorporatie heeft als doel de financiële kaders te laten uitkomen, zoals deze ook zijn

De Grootonderhoud- en Renovatiewijzer

4


vastgesteld. Voorbeeld hierbij zijn de stichtingskosten van een renovatieproject, waarbij de bouwkosten worden opgenomen vanuit de meerjarenbegroting. In veel gevallen worden diverse kosten vergeten mee te nemen, zoals architects- of constructeurskosten. Oftewel: er wordt niet goed nagedacht over de gevolgen van de bouwkundige ingrepen. De bouwkosten worden niet gecontroleerd of opnieuw begroot door een bouwkostendeskundige wat nadelige financiĂŤle gevolgen met zich mee kan brengen. Om de stof inzichtelijk te maken, wordt in hoofdstuk 1 begonnen met de aanpak van de strategie. Vervolgens wordt in hoofdstuk 2 uitleg gegeven over het belang van procesbeheersing. Hoofdstuk 3 geeft aan waar de organisatorische fouten zitten en hoofdstuk 4 gaat in op de financiĂŤle fouten. De basis van deze handleiding is gebaseerd op de uitkomsten van diverse interviews met corporaties die terug te vinden zijn in hoofdstuk 6. In hoofdstuk 5 wordt ingegaan op het belang van risicomanagement. Ten slotte volgen de aanbevelingen voor woningbouwcorporaties in hoofdstuk 7.

De Grootonderhoud- en Renovatiewijzer

5


1. Van strategie naar project Om tot een projectaanpak van een locatie te komen, moet er een aantal signalen komen uit diverse afdelingen binnen de corporatie. A. Afdeling wonen • Woningen voldoen niet meer aan de wensen en eisen van doelgroep • Indeling woningen voldoet niet • Verhuurbaarheid van de woning in de toekomst kan problemen geven • Huurprijs komt niet overeen met de woning (prijs-kwaliteitverhouding) • Woonomgeving is aan het verpauperen B. Afdeling financiën • Einde van de exploitatie van een project • Te hoge onderhoudskosten van de woningen of appartementen • Uitpondscenario van woningen en appartementen C. Afdeling beheer en onderhoud • De woningen hebben te weinig technische kwaliteit • De woningen brengen de gezondheid en veiligheid van bewoners in gevaar • De woningen voldoen niet meer aan een architectonische kwaliteit • De woningen voldoen niet aan een energielabel • De woningen voldoen niet aan Woonkeur, Seniorenlabel • De woningen hebben te hoge planmatige onderhoudskosten D. Externe signalen • Klachten van de huidige bewoners • Klachten omwonenden niet behorend bij de woningen van de corporatie • Ontwikkelaars die in de nabijheid woningen of andere soortmatige gebouwen willen ontwikkelen Nadat alle gegevens van de verschillende afdelingen zijn verzameld, kan worden vastgesteld wat de problemen in een complex kunnen zijn. Hierna kan er een aantal scenario’s worden uitgewerkt: • Doorexploiteren 15 jaar • Doorexploiteren 25 jaar • Doorexploiteren 30 jaar • Sloop gevolgd door nieuwbouwontwikkeling • Verkoop In dit geval richten we ons op de vaststelling en het doorexploiteren van een project. Er wordt niet verder ingegaan op het waarom wel/niet doorexploiteren van een project.

De Grootonderhoud- en Renovatiewijzer

6


2. Beheersing van het proces Om een project binnen de afdeling beheer en onderhoud financieel en organisatorisch te kunnen beheersen, zal er projectmatig gewerkt moeten worden, waarbij het gebruikelijk (is niet altijd zo) is bij woningbouwverenigingen te werken met duidelijk te onderscheiden fasen. De fasen die een renovatieproject onderscheiden zijn: • Haalbaarheidsfase • Schetsontwerpfase • Voorlopig ontwerpfase • Definitief ontwerpfase • Bestekfase • Uitvoeringsfase Elke fase moet worden afgesloten met een concreet besluit in een Fasedocument (zie hoofdstuk 3, punt E). Als deze werkwijze niet wordt gevolgd, leidt dat in de praktijk vaak tot verlies van overzicht en een onduidelijke opbouw van de besluitvorming. Het risico is dat beslissingen op verkeerde momenten worden genomen op basis van onvolledige informatie. Om goed onderbouwde besluiten te kunnen nemen, moet het managementteam voldoende informatie hebben en zullen de consequenties van elk besluit inzichtelijk moeten zijn. De structuur van de woningbouwvereniging - met name afdeling Beheer & Onderhoud - moet duidelijk en herkenbaar zijn. Oftewel de juiste man op de juiste plaats. De praktijk toont aan dat dit vaak niet het geval is. Belangrijk onderdeel van het projectmatig werken is het digitaal opslaan van de verschillende fasen en het werken met standaardmapindelingen en rugetiketten van de ordners. Het laatste lijkt ouderwets, maar is wel overzichtelijk.

De Grootonderhoud- en Renovatiewijzer

7


3. Waar gaat het fout? – Organisatorisch De fouten op organisatorisch gebied vinden plaats in de voorbereidende fase van een renovatie- of grootonderhoudproject. Er zijn diverse mogelijkheden om deze fouten te minimaliseren of zelfs geheel te voorkomen. Veelvoorkomende organisatorische fouten A. Geen juiste keuze in het opzetten van een meerjarenbegroting B. Plan van Aanpak niet aanwezig C. Geen communicatieplan aanwezig D. Functioneel Programma van Eisen niet aanwezig E. Technisch Programma van Eisen niet aanwezig F. Geen juiste opzet van een fasedocument G. Geen gebruikmaken van een uitgebreide voorbereidingsplanning H. Geen risicoanalyse aanwezig (zie hoofdstuk 5) Mogelijkheden Op welke wijze kunnen organisatorische fouten geminimaliseerd of voorkomen worden? A. Geen juiste keuze in het opzetten van een meerjarenbegroting De bepaling van de onderhoudskosten van een project kan op twee manieren worden uitgevoerd. 1. Door inspectie op woning- of complexniveau: inspecties moeten goed voorbereid worden om financiële risisco’s door verkeerde beoordeling van een gebrek en/of een verkeerde inschatting van de kosten voor herstel te minimaliseren. 2. Door het verrichten van conditiemetingen op woning- of complexniveau: hierbij krijgt elk geconstateerd gebrek een cijfer. Hierdoor is het eenvoudiger om de kosten van herstel te bepalen. Van belang is dat er vooraf richtlijnen worden opgesteld over de aard en omvang van de gebreken per onderdeel, zodat risico’s, zoals verkeerde beoordeling en inschatting van de conditie, worden beperkt. B. Geen Plan van Aanpak Een Plan van Aanpak is de sleutel van organisatorisch succes voor een renovatie- en grootonderhoud project. Het belang wordt zwaar onderschat, regelmatig worden het nut en tijd er niet van ingezien. Door het opzetten van een Plan van Aanpak dwing je de afdeling Beheer & Onderhoud na te denken over de wijze van communiceren, zowel intern als extern. De volgende onderdelen moeten absoluut worden opgenomen in een Plan van Aanpak: • Achtergrond van een project • Probleemomschrijving • Stedenbouwkundige randvoorwaarden • Overleg met diverse gemeentelijke afdelingen • Projectomschrijving

De Grootonderhoud- en Renovatiewijzer

8


Gevolgen van het Z.A.V.-beleid Organisatie van het project • Opzet van te besteden uren - intern • Fasedocumenten • Vergoedingen aan huurders • Subsidies • Stichtingskosten • Opzet van de bouwkosten • Gevolgen van de checklist begroting t.o.v. meerjarenbegroting • Infrastructurele kosten • Opbrengsten door bedrijfswaardeberekening • Communicatie naar huurders/huiseigenaren/omwonenden • Keuze architect • Keuze bouwteam/aanbesteding/anders • Planning • Risico’s in en rondom het project • Beoogd resultaat • •

Na opzetten van een Plan van Aanpak moet deze worden goedgekeurd door het managementteam of de directie. Een belangrijk gegeven bij het opzetten van een Plan van Aanpak is het tijdig plannen. Niet drie of vijf maanden voordat de voorbereiding van een project start, maar zodra bekend is wanneer of in welk jaar een project gaat starten (tenminste 9 tot 12 maanden voor de voorbereiding). Het is verstandig bij de Voorlopige en Definitieve Ontwerpfase te controleren of het Plan van Aanpak nog correspondeert met de afspraken die zijn gemaakt. C. Geen communicatieplan (kalender) aanwezig In de voorbereidings- en uitvoeringsfase is tijdige communicatie intern en naar de huurder, huiseigenaren en omgeving van cruciaal belang voor het succesvol laten verlopen van een grootonderhoud- of renovatieproject. Bij het opzetten van een Plan van Aanpak (zie hoofdstuk 3, punt D) is communicatie als separaat punt genoemd. Met name interne communicatie wordt onderschat. Het is verstandig om een interne projectgroep (met de afdeling Wonen, projectleider Beheer & Onderhoud, opzichter en directievoerder) wekelijks te laten overleggen met vastlegging in een verslag. De huurders van woningbouwcorporaties worden soms door gebrek aan informatie steeds mondiger. Dit is deels te voorkomen door in een vroeg stadium na te denken over de wijze van communicatie. Een checklist kan daarbij een goed hulpmiddel zijn, waarin opgenomen de wijze van communiceren en wanneer en wie verantwoordelijk is voor onder meer de volgende actiepunten: • Wanneer overleg met de huurdersvereniging? • Wanneer wordt een informatieboekje naar de huurders verstuurd? • Wanneer worden de keuzeformulieren naar de huurders verstuurd? • Wanneer wordt er een voorlichtingsbijeenkomst georganiseerd voor de gehele buurt? • Situatie tijdelijke gebruik andere woning of herhuisvesting

De Grootonderhoud- en Renovatiewijzer

9


Vergoedingen aan de huurders als gevolg van van overlast Communicatie naar de huurders indien het toilet en/of badkamer niet kunnen worden gebruikt • Communicatie naar de huurders met betrekking tot het plaatsen van stofschotten • Afspraken te maken voor demonteren van bijvoorbeeld zonneschermen. • Worden er inloopspreekuren voor de huurders tijdens de onderhouds- of renovatiewerkzaamheden georganiseerd? •

De ervaring is dat de huurders niet vaak reageren op een schrijven vanuit de woningbouwvereniging en ook niet altijd naar informatieavonden komen. De oplossing is afspraken met de huurders maken voor een persoonlijk bezoek door iemand van de afdeling Wonen of een projectnieuwsbrief samen te stellen en deze naar betrokken bewoners te sturen. D. Functioneel Programma van Eisen niet aanwezig Een functioneel Programma van Eisen heeft als doel een ieder te laten nadenken over de verschillende ruimten in een woning en en om te laten zien waarom welke keuzes zijn gemaakt. Denk hierbij aan: • Een open of een dichte keuken • Van twee slaapkamers één slaapkamer maken • Een dakkapel of dakraam te laten plaatsen • Het vervangen van een vlizotrap door een vaste trap • Het vergroten van de badkamer • Schouwen in de woonkamer verwijderen • Een kast te realiseren voor het plaatsen van een wasmachine. Het wel of niet vernieuwen van de bergingen • Het wel of niet plaatsen van een luifel bij de woningentree • Eenduidige verlichting bij de woningentree Vogelbuurt, IJsselstein, oude situatie

De Grootonderhoud- en Renovatiewijzer

10


Tevens moeten de buitenruimtes in het functioneel Programma van Eisen worden opgenomen. Bijvoorbeeld: • Een betere afscheiding tussen privé- en openbare ruimten • Het beter afsluiten van portieken en binnenplaatsen • Het creëren van extra parkeerplaatsen/duidelijke parkeervakken Wil een woningbouwcorporatie op een eenvoudige manier te weten komen wat er leeft in een functioneel Programma van Eisen, dan kan dat door een woonwensenonderzoek bij de huurders. Dit is het ideale middel om erachter te komen wat er leeft bij de huurders. E. Technisch Programma van Eisen niet aanwezig Een Technisch Programma van Eisen heeft tot doel om materialen, die reeds meerdere jaren worden gebruikt in de bestaande woningen, te verzamelen in een overzichtslijst. Het gaat hier om de materialen die minder onderhoudsgevoelig zijn en een lange levensduur hebben. Een Technisch Programma van Eisen bestaat uit twee delen: de te gebruiken materialen en de garanties op de verschillende bouwkundige onderdelen. Een corporatie moet als geen ander zicht hebben op de kwaliteit en levensduur van materialen en bouwkundige onderdelen met bijbehorende garanties. De constatering is dat er van deze ervaring weinig tot geen gebruikt wordt gemaakt binnen de corporaties. Tevens kan een Technisch Programma van Eisen als onderlegger worden gebruikt voor een nieuwbouwontwikkeling.

Vogelbuurt, IJsselstein, nieuwe situatie

De Grootonderhoud- en Renovatiewijzer

11


TABEL 1 – VOORBEELD MATERIAALLIJST ONDERHOUD, BADKAMERRENOVATIE Materiaallijst onderhoud BADKAMERRENOVATIE Onderdeel

Materiaal

Douche

Kraan

Merk Standaard: Venlo eenhendel • Venlo nostalgisch •

Optioneel: • Venlo thermostaat kraan Wastafel

Kraan

Standaard: Venlo eenhendelmengkraan • Venlo eenhendelmengkraan • Venlo nostalgisch •

Sifon

Wasmachine

Kraan

Standaard: • Plugbekersifon muurbuis/vloerbuis chroom Standaard: Venlo

Tegelwerk

Tegelstrip

Standaard: Uitwendige hoeken voorzien van ronde RVS tegelstrip (gemoffeld)

Wandtegels

Standaard: Wandtegels MOSA • 15x15 of 15x20 - Vesta • 15x15 of 15x20 - Vesta • 15x15 of 15x20 - Holland

Vloertegels

Toepassen: • Vloer badkamer (anti-slip) _ Mosa - Softgrip • In douchehoek de douchebaktegels en douchebak hoektegels van Mosa Softgrip toepassen Standaard: • Global 74000 LS wit • Global 74020 LS witgrijs • Global 74030 grijs

De Grootonderhoud- en Renovatiewijzer

12


Lijsten zoals hierboven kunnen ook worden opgezet voor een renovatie van een toilet en/of keuken. Voor materialen die buiten worden toegepast, is een ander overzicht nodig. Hierbij kan gedacht worden aan: prefab houten bergingen, kunststof kozijnen, fabricaat plaatmateriaal, fabricaat hang- en sluitwerk, enz. Naast het gebruik van deze overzichtslijsten, is het ook aan te raden om minimale garanties af te geven voor de materialen, zoals aangegeven in STABU-bestekken. Hiervoor kan een apart overzicht ‘garantiebepalingen onderhoud’ worden opgezet, zoals in tabel 2. Door het opzetten van deze garantiebepalingen kunnen in de toekomst problemen worden voorkomen. TABEL 2 – VOORBEELD GARANTIEBEPALINGEN BIJ ONDERHOUD Garantiebepalingen onderhoud Onderdeel

Garantieperiode Onder garantie valt

Hang- en sluitwerk

1 jaar

Dakbedekking

10 jaar

het goed functioneren de deugdelijkheid van de materialen • de sterkte van de constructie • de goede bevestiging • tegen rammelen en/of kraken • het uitblijven van overmatige slijtage en corrosie met inbegrip van de gebruikte bevestigingsmiddelen • •

Ten aanzien van de totale dakafwerking bestaande uit dakbedekking, isolatie, randafwerking, dakdoorvoeren, met inbegrip van aansluitingen en onderdelen in of aan deze dakbedekking: • de blijvende waterdichtheid • het behoud van thermische isolatiewaarde • bestendigheid tegen ultraviolette straling • het uitblijven van blaas-, plooi- en puistvorming • uitblijven van scheuren, kaalheid en losraken

F. Geen juiste opzet van het fasedocument Het doel van een fasedocument is het informeren van het managementteam en de directie over de voortgang, kwaliteit, financiële stand van zaken, begroting ten opzichte van werkelijke kosten, planning en risico’s in een grootonderhoud- of renovatieproject. Het management en de directie nemen na controle van het fasedocument een besluit over het wel of niet overstappen naar een volgende fase. In de praktijk komt het voor dat bij kleine organisaties een fasedocument wordt opgezet door de manager van de afdeling Beheer & Onderhoud. Dat is niet juist. Bij grotere organisaties gebeurt dit door de projectleider en wordt dan gecontroleerd door de manager.

De Grootonderhoud- en Renovatiewijzer

13


De juiste manier is wanneer de projectleider een standaardfasedocument opzet met de volgende inhoudsopgave: •

Algemene projectgegevens - Soort project - Status - Plaats/straten/wijk

Financiële aspecten - Bedrijfswaardeberekeningen - Meerjarenbegrotingen - Stichtingskosten - Bouwkosten - Infrakosten - Checklisten

Motivatie - Waarom grootonderhoud- of renovatieproject

Bewoners - Communicatie richting huurders - Communicatie richting huiseigenaren - Omgeving - Gemeente - Checklisten • Technische aspecten - Vergunningen (WRO/sloopvergunning/bouwvergunning) - Maatregelen duurzaam bouwen - Maatregelen energiebesparing •

Juridische aspecten

Subsidies

Risico’s in het project door het opzetten van een risicoanalyse

Besluit - Gevraagd besluit - Aanvraag budget - Bestedingen tot nu toe

Het is van belang binnen een project, dat de informatie tijdig en correct en volledig wordt aangeleverd en bijvoorbeeld minimaal vijf dagen voor een managementoverleg .De voortgang van een project mag niet worden belemmerd door gebrek aan informatie of verspreiding van foutieve informatie of het te laat verspreiden van

De Grootonderhoud- en Renovatiewijzer

14


informatie. Dat betekent dat binnen een managementteam goede afspraken moeten worden gemaakt over de op te stellen rapportages, verslagen en dossiervorming.

De Grootonderhoud- en Renovatiewijzer

15


4. Waar gaat het fout? – Financieel De financiële risico’s binnen een project hebben alles te maken met onjuiste of niet onderbouwde stichtingskosten en bouwkundige begrotingen. Het belang van checklisten is hierbij groot. Algemeen In het algemeen worden bovenstaande onderdelen door corporaties in de voorbereidingsfase onterecht gezien als extra of overbodige kostenposten. Er kan worden gesteld dat de afwijkingen op bouwkostenniveau tussen het opzetten van de bouwkosten bij de voorbereiding en de contractfase met een bouwkundige aannemer tussen 10 tot 15% schommelen. Op stichtingskostenniveau is dat 5 tot 10%. Er zijn voorbeelden van projecten, waarbij de vastgestelde stichtingskosten in vergelijking met die van de uitvoeringsfase een afwijking hadden van 21%. De financiële risico’s zijn onder te verdelen in: A. Geen juiste keuze voor het opzetten van een meerjarenbegroting B. Geen juist opgezette en onderbouwde stichtingskosten C. Geen begrotingen laten opzetten door een bouwkostendeskundige D. Nut en noodzaak van checklisten E. Niet gebruikmaken van checklisten om de bouwkundige werkzaamheden juist en effectief te bepalen F. Geen Technisch Programma van Eisen aanwezig (zie hoofdstuk 3) G. Geen gebruik maken van een risicoanalyse voor een project (zie hoofdstuk 5) Mogelijkheden Op welke wijze kunnen financiële fouten geminimaliseerd of voorkomen worden? A. Geen juiste keuze voor het opzetten van een meerjarenbegroting Zie: organisatorische risico’s (hoofdstuk 3) B. Geen juist opgezette en onderbouwde stichtingskosten Om hierin fouten te voorkomen, is het handig om gebruik te maken van het blad stichtingskosten. Zie hiervoor: TABEL 3 voor het verzamelblad en BIJLAGE 1 voor de volledige opzet stichtingskosten in de initiatieffase en overige fasen.

De Grootonderhoud- en Renovatiewijzer

16


TABEL 3 – STICHTINGSKOSTEN, VERZAMELBLAD ALGEMEEN Project: Projectnummer: Plaats: Datum: Datum wijziging: Start bouw: Prognose oplevering: OMSCHRIJVING

Totaal

Prijs per app.

A. Grondaankoop

B. Bijkomende kosten (grond)

C. Bouw- en woonrijp

D. Bouwkosten

E. Bijkomende kosten

F. Verkoop/Verhuur kosten

G. Interne kosten

H. Subsidies

Subtotaal excl. BTW:

BTW 21 %

Opmerkingen

De Grootonderhoud- en Renovatiewijzer

17


UITGANGSPUNTEN Plan van aanpak d.d. Tekeningen Checklist werkzaamheden d.d. Asbestonderzoek d.d. Overleg huurdersbelangen d.d. Z.A.V.-beleid d.d. MT-besluit AANDACHTSPUNTEN/ RISICO’S Asbest in de woningen en bergingen Eventuele vervuilde grond t.p.v. Aanbouwsels etc.

C. Geen begrotingen laten opzetten door een bouwkostendeskundige (zie ook punt D) Bij woningbouwverenigingen komt het regelmatig voor dat de bouwkosten vanuit de meerjarenbegrotingen niet worden gescreend of een geheel nieuwe begroting wordt gemaakt voor een project door een bouwkostendeskundige met alle nadelige gevolgen van dien. Voorbeeld: bij een woningbouwvereniging, waar werd gevraagd de bouwkosten te controleren die waren opgezet door een manager Beheer & Onderhoud, werd een afwijking van 15 % geconstateerd. Dit soort afwijkingen kan niet worden opgelost door een aanbesteding of een huurverhoging. D. Nut en noodzaak van checklisten In het voorbereidingsproces van grootonderhoud- of renovatieprojecten wordt het gebruik van checklisten onderschat. In de regel wordt bij het opstellen van bouwkundige begrotingen gebruikgemaakt van oude begrotingen of opstellingen van een projectleider of manager naar eigen inzicht. In dit proces worden de kaders niet of nauwelijks aangeven, met uitzondering van de aangegeven elementen vanuit de meerjarenbegrotingen. Het nut van het gebruik van checklisten heeft verband met de werkwijze van een afdeling Beheer & Onderhoud en hoe zij omgaat met het maken van een begroting voor een project en het opzetten van een meerjarenbegroting. In het algemeen maakt de projectleider of manager (of af en toe een externe kostendeskundige) de

De Grootonderhoud- en Renovatiewijzer

18


begroting zonder dat men zich het volgende afvraagt: • Hoe gaan we de begroting opzetten? Bijvoorbeeld Stabu- of Nlsfb-systematiek • Welk soort begroting gaan we opzetten? Bijvoorbeeld loon/materiaal- of elementenbegroting? • Welke bouwkundige onderdelen moeten worden opgenomen? • Zijn de genoemde onderdelen in de meerjarenbegroting wel juist? • Wat zijn het nut en de noodzaak van een bouwkundige ingreep? Bijvoorbeeld wel of geen luifel toepassen bij een voordeur, geen vervanging kozijnen, maar wel werkzaamheden aan de daken (over 5 jaar wel kozijnen vervangen) enz. De checklisten moeten een hoge prioriteit hebben bij het bepalen van een grootonderhoud- of renovatieproject. Zo worden er in de meerjarenbegroting gewoonweg een aantal zaken vergeten. Denk hierbij bijvoorbeeld aan de aanvullende wensen van de huurders of het vervangen van de belinstallatie, incl. bedrading naar de meterkast en aardpennen in de meterkast. Eenvoudige zaken worden regelmatig niet opgenomen. E. Niet gebruikmaken van checklisten om de bouwkundige werkzaamheden juist en effectief te bepalen Zoals hierboven beschreven, zijn checklisten van essentieel belang. Om een idee te geven van checklisten op het gebied van bouwkundige werkzaamheden, wordt verwezen naar: TABEL 4 voor een detail en BIJLAGE 2 voor het vervolg van de checklist bouwkundige werkzaamheden. TABEL 4 – DETAIL VAN CHECKLIST, BOUWKUNDIGE WERKZAAMHEDEN Checklist werkzaamheden welke in een begroting moeten worden opgenomen of vermeld Betreft: Datum: Werk: Paragraaf Stabu Bestek

Omschrijving werkzaamheden in de begroting

10

Sloopwerkzaamheden Schuttingen brandpadzijde

Wel van toepassing

Niet van toepassing

Opmerkingen inzake onderdeel

x

F. Geen Technisch Programma van Eisen aanwezig (zie hoofdstuk 3) G. Niet gebruik maken van een risicoanalyse voor een project (zie hoofdstuk 6)

De Grootonderhoud- en Renovatiewijzer

19


5. Risicoanalyse Goed risicomanagement geeft antwoord op drie ‘hoe’-vragen: • Hoe doe ik mijn projecten goed? • Hoe kom ik tot goede projecten? • Hoe kom ik tot een zorgvuldige en onderbouwde besluitvorming? De drie hoe-vragen zijn ook te vervangen vervangen door de vraag: ‘Wat kan er misgaan in een renovatie- of grootonderhoudsproject?’ Het belang van een risicoanalyse wordt onderschat. Elke corporatie zegt te kijken naar de risico’s bij grootonderhoud- en renovatieprojecten, maar in de praktijk blijkt dat dit niet alleen te weinig voorkomt, maar ook onvoldoende wordt onderkend (zie hoofdstuk 6, Interviews). Voorbeeld risicoanalyse Een risicoanalyse moet te allen tijde worden gekoppeld aan tijd en geld. Op deze manier wordt het financiële risico in kaart gebracht en tevens wordt eenieder zich bewust van de grootte van het bedrag. De ervaring leert: ‘Hoe globaler de fase, hoe groter het risico’. De vraag ‘Wat kan er fout gaan bij het voorbereiden en realisatie van een renovatieproject?’ Dit is onder te verdelen in de volgende risicoaspecten: Juridisch • Vergunningprocedure • Bezwaren en schadeclaims bijvoorbeeld van particulieren • Geluid Organisatorisch • Plan van aanpak • Niet de juiste man op de juiste plaats • Technisch en Functioneel Programma van Eisen • Planning • Opstellen van exploitatieovereenkomsten met de gemeente • Communicatieplan intern • Communicatieplan extern (met de huurders en de particulieren) Technisch • Aansluitingen op woningen van particulieren • Garanties op de te gebruiken materialen en bouwkundige onderdelen • Ontwerpwijzigingen tijdens een bouwproces • Aanvullende wensen van de woningbouwvereniging tijdens het bouwproces • Aanwezigheid van asbest • Kwaliteit van het bouwen door de aannemer • Onvoldoende toezicht en geen goede directievoering tijdens de bouw

De Grootonderhoud- en Renovatiewijzer

20


Ruimtelijk • Situatie infrastructuur: bijvoorbeeld nieuwe Nuts-leidingen of vergroten parkeerplaatsen • Bodemverontreiniging • Voorzieningen t.b.v. verkeer rondom de werkzaamheden • Bereikbaarheid locatie • Eisen van de welstandcommissie Financieel • Verkeerde bedragen in de meerjarenbegroting opgenomen • Bouwkosten opgenomen in de meerjarenbegroting, niet gecontroleerd aan de hand van een begroting • Stichtingskosten niet vastgesteld per fase • Geen goede opdrachtverstrekking naar de adviseurs • Geen projectadministratie opgezet Maatschappelijk • Voorlichting aan huurders en de omgeving • Geen inspraakprocedure voor de huurders en omgeving • Overlast en schade tijdens het bouwen • Herhuisvesting Politiek • Beslissingen en beleid van de gemeente • Voortgang in het opstellen van een samenwerkings- en exploitatieovereenkomst • Vertraging verstrekking vergunningen • Grondaankoop en -verkoop met de gemeente Markt • Huurdersmarkt bij mutatie • Verkoop van bestaand bezit De genoemde onderdelen zijn in te vullen met een cijfer of te waarderen met de volgende tekst: onwaarschijnlijk, klein, mogelijk, groot en waarschijnlijk. Tevens is aan elk risicoaspect een tijdfactor en kostenfactor te koppelen. Dit vergt weliswaar een inspanning, maar wel een die zich in het vervolgproces uitbetaalt in kostenbesparing. Een risicoanalyse moet in elke fase worden vastgesteld. Bij de ontwikkeling en realisatie van een renovatie- of grootonderhoudproject wordt vaak niet teruggekeken naar opgezette risicoanalysen in de voorbereidende fase. Juist in elke fase, waarin een risicoanalyse moet worden vastgesteld, ’zijn risico’s te elimineren. Op deze manier ontstaat bewustzijn van de risico’s bij de betreffende onderdelen.

De Grootonderhoud- en Renovatiewijzer

21


6. Interviews In 2012 zijn er zes interviews afgenomen met directeur/bestuurders en managers Beheer & Onderhoud. De vragenlijst bestond uit zes hoofdvragen die waren onderverdeeld in een aantal subvragen: Vraagnr.

Hoofdvraag

1.

Is deze woningbouwcorporatie zich bewust van de organisatorische en financiële risico’s?

2.

Hoe gaat deze woningbouwcorporatie om met de beheersing van organisatorische en financiële risico’s?

3.

Hoe wordt het management geïnformeerd over de organisatorische en financiële risico’s (budgetoverschrijdingen)?

4.

Wordt er gewerkt met voorbereidingsbudgetten om vooraf de organisatorische en financiële risico’s in te schatten?

5.

Is er binnen de woningbouwcorporatie een standaardontwikkelingsproces beschreven?

6.

Worden de grootonderhoud- of renovatieprojecten geëvalueerd?

Analyse van de interviews Vraag 1: Is een woningbouwvereniging zich bewust van organisatorische en financiële risico’s? Hierbij zijn de volgende subvragen van toepassing: A. Door het opzetten van een riscoanalyse B. Wordt deze vastgesteld in een managementoverleg C. Wordt de risicoanalysen per fase vastgesteld Conclusie Van deze zes geïnterviewde woningbouwverenigingen waren er vijf die geen risicoanalyse opstellen voor een renovatie- of grootonderhoudproject. Dit is zeer opmerkelijk, omdat men zich niet bewust is van de financiële en organisatorische risico’s bij dit soort projecten.

De Grootonderhoud- en Renovatiewijzer

22


Vraag 2: Hoe gaat de woningbouwvereniging om met beheersing van financiële en organisatorische risico’s? Hierbij zijn de volgende subvragen van toepassing: A. Beoordeling kwaliteit bestaand bezit door conditiemetingen of interne beoordeling B. Bij meerjarenbegrotingen worden bouwkosten intern opgezet of door een bouwkostendeskundige C. Is er een checklist aanwezig waarmee je een begroting kan checken m.b.t. bestaand bezit? D. Wordt er bij elk project een Plan van Aanpak opgesteld en wordt deze bij elke fase gecheckt? E. Wordt er bij de totstandkoming van een project een planning opgesteld en in elke fase vastgesteld? F. Wordt en bij elke fase een fasedocument opgezet en vastgesteld? G. Worden er bij elke fase stichtingskosten vastgesteld? H. Zijn de stichtingskosten gekoppeld aan de projectadministratie? I. Is er een Z.A.V.-beleid? Conclusie A. Twee van de zes woningbouwverenigingen werken met conditiemetingen; de overige doen interne controle of interne metingen B. Vijf van de zes woningbouwverenigingen bepalen de bouwkosten intern; één woningbouwvereniging laat de bouwkosten in de meerjarenbegrotingen bepalen door een bouwkostendeskundige C. Geen van de geïnterviewde woningbouwverenigingen geeft aan met checklisten te werken om bij een project de werkzaamheden te controleren, zoals aangegeven in de meerjarenbegroting D. Twee van de zes woningbouwverenigingen werken met een Plan van Aanpak en worden gecontroleerd per fase bij de voorbereiding van een project E. Drie van de zes woningbouwverenigingen werken met een planning bij de voorbereiding van een project en stellen deze ook vast per fase F. Drie van de zes woningbouwverenigingen werken met een fasedocument en stellen deze ook vast per fase G. Vier van de zes woningbouwverenigingen werken met een stichtingskostenoverzicht en stellen deze vast per fase H. Twee van de zes woningbouwverenigingen koppelen de stichtingskosten aan de projectadministratie I. Alle woningverenigingen werken met een ZAV-beleid (Zelf Aangebrachte Voorzieningen door de huurders van een woning) Vraag 3: Hoe wordt een managementteam over de financiële risico’s (overschrijdingen) geïnformeerd? Hierbij zijn de volgende onderdelen van toepassing: A. Door een notitie vanuit de manager Beheer & Onderhoud of projectleider B. Risicoanalyse C. Projectadministratie

De Grootonderhoud- en Renovatiewijzer

23


Conclusie A. Alle woningbouwverenigingen geven aan dat de overschrijdingen door een notitie van de manager aan het management worden gesignaleerd B. Bij geen van de woningbouwverenigingen worden de overschrijdingen gesignaleerd door een vastgestelde risicoanalyse. Dit is opmerkelijk, omdat bij één van de zes woningbouwverenigingen een risicoanalyse wel wordt vastgesteld per fase C. Bij één van de zes woningbouwverenigingen wordt de overschrijding door de projectadministratie gesignaleerd Vraag 4: Wordt er gewerkt met voorbereidingsbudgetten om voorafgaand aan de haalbaarheidfase de financiële risico’s in te schatten? Conclusie Bij vijf van de zes woningbouwverenigingen wordt er gewerkt met voorbereidingsbudgetten om vooraf de risico’s in te schatten voor de haalbaarheid van een project. Dit is opmerkelijk, omdat in het verdere verloop van de fasen er niet of nauwelijks wordt gewerkt met risicoanalyses.

De Grootonderhoud- en Renovatiewijzer

24


Vraag 5: Is er een standaardontwikkelingsproces? Hierbij zijn de volgende subvragen van toepassing: A. Wordt er gewerkt met standaardstichtingskosten? B. Is er Technisch Programma van Eisen aanwezig? C. Wordt er gewerkt met een bestek of technische omschrijving ? D. Zijn er algemene voorwaarden? E. Wordt er gewerkt met een standaard V&G-plan? Conclusie A. Bij de zes woningbouwverenigingen werken er twee met standaardstichtingskosten B. Vier van de zes woningbouwverenigingen werken met een Technisch Programma van Eisen C. Bij drie van de zes woningbouwverenigingen wordt er gewerkt met een standaardbestek of technisch omschrijving D. Bij vier van de zes woningbouwverenigingen wordt er standaard gewerkt met algemene voorwaarden E. Bij vier van de zes woningbouwverenigingen wordt er gewerkt met een standaard V7G-plan Vraag 6: Worden de projecten na oplevering geëvalueerd? Bij vier van de zes woningbouwverenigingen worden de projecten intern geëvalueerd door de projectleider van de betreffende afdeling. Algemene conclusie Woningbouwverenigingen zijn zich te vaak niet bewust van de financiële en organisatorische risico’s bij renovatie- en grootonderhoudprojecten. Met name het opzetten van een Plan van Aanpak en een de risicoanalyses wordt niet of nauwelijks gedaan bij projecten. Vanuit de meerjarenbegroting komen de bouwkosten naar voren, die opgebracht zijn door de huurders; verbeteringen in de woningen worden gecompenseerd door huurverhogingen. In principe denkt men dat er altijd voldoende financiële middelen zijn. Afwijkingen van 10 tot 20 % zijn geen uitzondering. Als een woningbouwvereniging zich bewust wordt van de financiële en organisatorische risico’s en daar ook energie in wil steken, dan kunnen deze eigenlijke faalkosten behoorlijk worden gereduceerd. Bovendien wordt de sfeer op de afdelingen Beheer & Onderhoud, Wonen en Financiën eerlijker en transparanter.

De Grootonderhoud- en Renovatiewijzer

25


7. Aanbeveling De Grootonderhoud- en Renovatiewijzer over de financiÍle- en organisatorische risico’s is een lijn die gevolgd moet worden, wil je komen tot minimalisering van de faalkosten. Natuurlijk is het wel zo dat wanneer de checklisten gevolgd worden dat daarbij ook de juiste hoeveelheden en bouwkosten per onderdeel moeten worden bepaald. Voor elk project dat wordt voorbereid moet een bouwkostendeskundige en/of een installatieadviseur worden ingeschakeld. De kosten hiervan wegen niet op tegen de mogelijke en te verwachten fouten in het proces. Een Plan van Aanpak en een communicatieplan zijn dynamische documenten, die in elke fase van het proces moeten worden getoetst. Beheersing van grootonderhouds- en renovatiekosten is een ingewikkeld proces voor veel woningbouwcorporaties. Om die reden is deze handleiding als leidraad opgezet voor de woningbouwcorporaties.

De Grootonderhoud- en Renovatiewijzer

2626

De Grootonderhoud- en Renovatiewijzer  

Beheersing van organisatorische en fi nanciële risico’s in grootonderhoud- en renovatieprojecten voor woningcorporaties

Advertisement