Issuu on Google+

‫مستقبل‬ ‫اإلدارة العامة ‪..‬‬ ‫القيادة والمهنية‬ ‫تقرير المؤتمر الدولي الـ‪ 29‬لإلدارة العامة‬ ‫‪ 6-1‬يونيو ‪2013‬‬


‫معهد اإلدارة العامة‬

‫مستقبل اإلدارة العامة‪ :‬القيادة والمهنية‬


‫صاحب السمو الملكي األمير‬

‫سلمان بن حمد آل خليفة‬ ‫ولي العهد نائب القائد‬ ‫األعلى والنائب األول لرئيس‬ ‫مجلس الوزراء‬

‫حضرة صاحب الجاللة الملك‬

‫حمد بن عيسى آل خليفة‬ ‫ملك مملكة البحرين المفدى‬

‫صاحب السمو الملكي األمير‬

‫خليفة بن سلمان آل خليفة‬ ‫رئيس مجلس الوزراء الموقر‬

‫تقرير المؤتمر الدولي الـ‪ 29‬لإلدارة العامة‬


‫ا لفهر س‬ ‫‪01‬‬

‫المقدمة‬

‫‪05‬‬

‫معهد اإلدارة العامة‪ ..‬و المنظمون‬

‫‪07‬‬

‫المنظمة‬ ‫كلمات رؤساء المعاهد ُ‬

‫‪12‬‬

‫المؤتمر الدولي الـ‪ 29‬لإلدارة العامة‪..‬‬

‫‪14‬‬

‫المؤتمر الدولي الـ‪ 29‬في أرقام‪..‬‬

‫‪18‬‬

‫ملخصات أوراق العمل البحرينية‪..‬‬

‫‪66‬‬

‫موجز وتوصيات المؤتمر الدولي الـ‪29‬‬ ‫لإلدارة العامة‪..‬‬

‫‪72‬‬

‫البرنامج العلمي المختصر لفعاليات‬ ‫المؤتمر الدولي الـ‪ 29‬لإلدارة العامة‪..‬‬

‫‪75‬‬

‫‪81‬‬

‫اليوم األول‪ 1 ...‬يونيو ‪2013‬‬ ‫الدوليون‬ ‫المشاركون‬ ‫للبحرين مبادرة (ميبار)‬

‫يباركون‬

‫اليوم الثاني‪ 2 ...‬يونيو ‪2013‬‬ ‫بدء االجتماعات السنوية للـ ‪IASIA‬‬

‫معهد اإلدارة العامة‬

‫مستقبل اإلدارة العامة‪ :‬القيادة والمهنية‬

‫‪85‬‬

‫اليوم الثالث‪ 3 ...‬يونيو ‪2013‬‬ ‫تحت رعاية صاحب السمو الملكي رئيس‬ ‫الوزراء‬ ‫افتتاح المؤتمر الدولي (‪ )29‬لإلدارة‬ ‫العامة‬

‫‪93‬‬

‫حفل االستقبال‬

‫‪97‬‬

‫اليوم الرابع‪ 4 ...‬يونيو ‪2013‬‬ ‫جلسة حوارية لتقييم اإلدارة العامة‬ ‫في الوطن العربي‬

‫‪101‬‬

‫حفل العشاء‬

‫‪105‬‬

‫اليوم الخامس‪ 5 ...‬يونيو ‪2013‬‬ ‫ختام المؤتمر الدولي التاسع والعشرين‬ ‫لإلدارة العامة‬

‫‪111‬‬

‫اليوم السادس‪ 6 ...‬يونيو ‪2013‬‬ ‫من قلعة البحرين إلى المسرح الوطني‬ ‫المشاركون في رحلة سياحية‬

‫‪116‬‬

‫قصاصات‬

‫‪138‬‬

‫قالوا عن المؤتمر‬


‫تقرير المؤتمر الدولي الـ‪ 29‬لإلدارة العامة‬


‫ا لمنظمو ن‬

‫الرعاة‬

‫معهد اإلدارة العامة‬

‫مستقبل اإلدارة العامة‪ :‬القيادة والمهنية‬


‫تقرير المؤتمر الدولي الـ‪ 29‬لإلدارة العامة‬


‫‪01‬‬

‫المقدمة‬ ‫يُعد االستثمار في تطوير العنصر البشري من‬ ‫أنجح أنواع االستثمار‪ ،‬لذا قامت العديد من الدول‬ ‫وفي طليعتها مملكة البحرين بدفع عجلة‬ ‫دما من خالل تركيز أهدافها‬ ‫التنمية البشرية ُق ً‬ ‫على االهتمام بمواردها البشرية عن طريق تأهيل‬ ‫الكوادر وإعداد كفاءات وطنية قادرة على التم ُّيز‬ ‫وتحقيق أعلى مستويات الجودة في ظل المنافسة‬ ‫لتحسين األداء‪ ،‬فكان معهد اإلدارة العامة أحد فروع‬ ‫تغذية هذا االستثمار لتنمية رأس المال البشري‪ ،‬من‬ ‫خالل تأهيل القطاع الحكومي في مملكة البحرين‬ ‫ً‬ ‫بأكثر البرامج‬ ‫احترافية التي أخذت الطابع المحلي في‬ ‫تصميمها واالعتماد العالمي في شهاداتها و تم‬ ‫ربطها بعملية اإلحالل والتطور الوظيفي‪.‬‬ ‫إن مملكة البحرين بقيادة صاحب الجاللة الملك‬ ‫حمد بن عيسى آل خليفة ملك مملكة البحرين‬ ‫ً‬ ‫قد أولت اإلدارة العامة‬ ‫أهمية بارزة في تطوير‬ ‫مؤسساتها الحكومية‪ ،‬وأتت توجيهات رئيس‬ ‫الوزراء صاحب السمو الملكي األمير خليفة بن‬ ‫سلمان آل خليفة الموقر لتكون كفيلة بتحقيق‬ ‫التقدم والنمو في تطوير مؤسسات الدولة‪ ،‬كما‬ ‫أن المتابعة الحثيثة لسمو ولي العهد األمين النائب‬ ‫األول لرئيس مجلس الوزراء صاحب السمو الملكي‬ ‫األمير سلمان بن حمد آل خليفة قد أثمرت في‬ ‫بناء منظومة متكاملة ومتطورة لحكومة تهدف‬ ‫إلى االرتقاء بقدرات موظفيها العموميين وتطوير‬ ‫مهاراتهم الرئيسية فيما يتعلق باإلدارة العامة‪.‬‬ ‫كما عكست أهداف برنامج عمل الحكومة للفترة‬ ‫من بين ‪ 2014 – 2011‬التوجهات األساسية للسياسة‬

‫معهد اإلدارة العامة‬

‫مستقبل اإلدارة العامة‪ :‬القيادة والمهنية‬


‫‪02‬‬

‫العامة‪ ،‬والتي تمثلت في أربعة محاور شملت الصعيد‬ ‫السياسي‪ ،‬السياسة االقتصادية والمالية وسياسة‬ ‫ً‬ ‫إضافة إلى سياسة التنمية البشرية‬ ‫البنية التحتية‬ ‫واالجتماعية التي تهدف إلى االرتقاء بالمواطن‬ ‫باعتباره الثروة الحقيقية للوطن وهدف التنمية‪،‬‬ ‫وتوفير مختلف أوجه الرعاية والدعم وتقديم جميع‬ ‫الخدمات التي تكفل حياة كريمة لجميع المواطنين‬ ‫من تعليم وتدريب وصحة وخدمات اجتماعية‬ ‫وسكن وبنى تحتية‪.‬‬ ‫وتَمثل دور معهد اإلدارة العامة تحت محور التنمية‬ ‫البشرية واالجتماعية في تطوير األداء الحكومي‪،‬‬ ‫من خالل تطوير البرامج التدريبية الكفيلة بتطوير‬ ‫أداء موظفي الحكومة عن طريق تقديم البرامج‬ ‫المتطورة في مجال القيادة والسياسات الحكومية‬ ‫والتخطيط االستراتيجي وبرامج تنمية الكوادر‬ ‫الحكومية وغيرها من البرامج ذات الجودة العالية‬ ‫والمواكبة للتغيرات الحديثة ‪ ،‬وذلك في إطار مواصلة‬ ‫العمل لضمان توفير عنصر الفعالية في عملية وضع‬ ‫السياسات الحكومية المبنية على أسس علمية‬ ‫ومنهجيات عالمية متوافقة مع الحاجات المحلية‪.‬‬ ‫وأتت استضافة معهد اإلدارة العامة للمؤتمر الدولي‬ ‫التاسع والعشرون لإلدارة العامة من أجل لعب دور‬ ‫محوري في عملية تنمية القطاع العام استنا ًدا‬ ‫على االستفادة القصوى من الخبرات العالمية‬ ‫لمواجهة التحديات المستقبلية في مجال اإلدارة‬ ‫ً‬ ‫إضافة إلى عرض التجارب والخبرات اإلدارية‬ ‫العامة‬ ‫والقيادية المتميزة التي تفخر بها مملكة البحرين‪،‬‬ ‫حيث إن حرص المعهد على إقامة هذا المؤتمر‬

‫ً‬ ‫يأتي‬ ‫انطالقا من المسؤولية الوطنية التي حددتها‬ ‫الرؤية االقتصادية للمملكة ‪ 2030‬من خالل خدمات‬ ‫التدريب واالستشارات والبحوث التي يقدمها المعهد‬ ‫ً‬ ‫ملتقى للبحوث العربية‬ ‫وتحقيقا لهدفه في أن يكون‬ ‫ً‬ ‫في اإلدارة العامة في الشرق األوسط‪.‬‬ ‫كما حقق المعهد جملة من األهداف كان من أهمها‬ ‫إبراز الدور الريادي لمملكة البحرين في مجال اإلدارة‬ ‫العامة وتعميم االعتراف بدور معهد اإلدارة العامة‬ ‫في مجال بناء القدرات والسياسات العامة إلى جانب‬ ‫تمرير أجندة محلية لإلدارة العامة وتبادل الخبرات‬ ‫المتنوعة لتنمية وتطوير القدرات المختلفة في‬ ‫مجاالت اإلدارة العامة وممارساتها‪.‬‬ ‫وليكون للمؤتمر الجدوى القصوى‪ ،‬سيعمل‬ ‫المعهد على تنفيذ التوصيات التي خرجت بها ورش‬ ‫تأكيدا على أهمية‬ ‫العمل وجلسات الحوار اليومية‬ ‫ً‬ ‫أوراق العمل التي ُق ِّدمت وأهمية النتائج التي تم‬ ‫ً‬ ‫منطلقا إلجراء المزيد من‬ ‫التوصل إليها لتكون‬ ‫البحوث وسد الثغرات لتطوير الممارسات اإلدارية‬ ‫في القطاع الحكومي ورسم مستقبل اإلدارة العامة‬ ‫في المنطقة‪.‬‬

‫واهلل ولي التوفيق‬

‫تقرير المؤتمر الدولي الـ‪ 29‬لإلدارة العامة‬


‫‪03‬‬

‫غيرت بو خارت‪ ،‬رئيس المعهد الدولي للعلوم‬ ‫اإلدارية‪:‬‬ ‫«القيادة والمهنية ليست مجرد موضوع فحسب‪،‬‬ ‫فقد تم اختياره ألن جميع األقاليم في العالم بحاجة‬ ‫إلى هذين العنصرين إلجراء إصالحات مؤثرة وتقديم‬ ‫الخدمات بفعالية عالية‪ ،‬ومنطقة الشرق األوسط‬ ‫تحتاج ً‬ ‫أيضا للقيادة والكفاءة المهنية لإلصالح‬ ‫واالنتقال لحكومات أفضل حسب ما تم مناقشته‬ ‫في المؤتمر‪»...‬‬

‫ميشيل دي فيريس‪ ،‬رئيس الجمعية الدولية‬ ‫لمدراس ومعاهد اإلدارة‪:‬‬ ‫«في المنطقة العربية‪ ،‬ال أعتقد أن مملكة البحرين‬ ‫تعاني من مشكالت إدارية في جهازها الحكومي‪ ،‬فلو‬ ‫كان القطاع العام في البحرين يعاني من مشكالت‬ ‫إدارية لما نجح معهد اإلدارة العامة (بيبا) من تنظيم‬ ‫هذا المؤتمر‪ ،‬أرى أن هذا المؤتمر كان ممتا ًزا من‬ ‫حيث المضمون والتنظيم ومكان اإلنعقاد‪»...‬‬

‫معهد اإلدارة العامة‬

‫مستقبل اإلدارة العامة‪ :‬القيادة والمهنية‬


‫‪04‬‬

‫تقرير المؤتمر الدولي الـ‪ 29‬لإلدارة العامة‬


‫‪05‬‬

‫معهد اإلدارة العامة‪..‬‬ ‫تأسس معهد اإلدارة العامة بموجب المرسوم رقم‬ ‫(‪ )65‬لسنة ‪ 2006‬الصادر عن حضرة صاحب الجاللة‬ ‫الملك حمد بن عيسى آل خليفة ملك مملكة‬ ‫البحرين في ‪ 28‬يونيو ‪.2006‬‬ ‫وقد تفضل صاحب السمو الملكي األمير سلمان‬ ‫بن حمد آل خليفة ولي العهد نائب القائد األعلى‪،‬‬ ‫النائب األول لرئيس مجلس الوزراء فشمل‬ ‫برعايته الكريمة حفل االفتتاح الرسمي لمعهد‬ ‫اإلدارة العامة في ديسمبر ‪.2010‬‬ ‫ويهدف المعهد إلى تطوير اإلدارة العامة والتدريب‬ ‫في وزارات ومؤسسات الدولة‪ ،‬واإلسهام في إعداد‬ ‫وتدريب العاملين فيها‪ ،‬وفق ًا لمتطلبات برامج‬ ‫التدريب والتطوير واألبحاث والعمل االستشاري‬ ‫الذي يقره مجلس إدارة المعهد على نحو يكفل‬ ‫االرتقاء بمستوى اإلدارة العامة ودعم خطط التنمية‬ ‫االقتصادية واالجتماعية‪.‬‬ ‫يبذل معهد اإلدارة العامة قصارى جهده لتقديم‬ ‫ً‬ ‫نوعية‪ ،‬ليكون «الشريك األمثل‬ ‫أفضل برامج التدريب‬ ‫لتطوير موظفي الخدمة المدنية بتم ُّيز» ويقدم‬ ‫خدمات القيمة المضافة للقطاع العام في أطر‬ ‫ضمان الجودة النوعية‪.‬‬

‫معهد اإلدارة العامة‬

‫مستقبل اإلدارة العامة‪ :‬القيادة والمهنية‬

‫ويعتبر المعهد المسؤول األول عن تنفيذ مبادرتين‬ ‫اقتصاديتين وطنيتين في رؤية البحرين االقتصادية‬ ‫‪ 2030‬واالستراتيجية الوطنية‪ ،‬هما‪:‬‬ ‫أو ً‬ ‫ال‪ :‬إيجاد برنامج متميز لتدريب القيادات‬ ‫الحكومية وتطوير القادة في القطاع العام‬ ‫ثاني ًا‪ :‬تحسين نوعية ووفرة التدريب‬

‫الرؤية‬ ‫الشريك األمثل لتطوير موظفي الخدمة المدنية‬ ‫بتم ُّيز‪.‬‬

‫الرسالة‬ ‫دعم التغيير المستدام من خالل التدريب والتعلم‬ ‫والتطوير للقطاع العام‪.‬‬

‫األهداف االستراتيجية‬ ‫ تقديم الخدمات التدريبية المتميزة من خالل‬‫كوادر وخبرات عالية الكفاءة‪.‬‬ ‫ تصميم وتطبيق أنظمة تدريب متطورة تتماشى‬‫مع طموحات الجمهور‪.‬‬ ‫ خلق بيئة متميزة من التعلم المستدام‪.‬‬‫ تطوير قدرات منتسبي القطاع العام لرفع‬‫كفاءتهم وأدائهم بفاعلية‪.‬‬


‫‪06‬‬

‫المعهد الدولي للعلوم اإلدارية‪..‬‬ ‫المعهد الدولي للعلوم اإلدارية هو منظمة غير‬ ‫حكومية بغرض علمي‪ ،‬تم تأسيسه عام ‪1930‬‬ ‫ومقره ال يزال في بروكسل‪.‬‬ ‫ُيعد المعهد بوابة عالمية تُقدم المساحة لتبادالت‬ ‫تدعم المعرفة والممارسات‪ ،‬من أجل تحسين‬ ‫تنظيم وتشغيل اإلدارة العامة ولضمان استجابة‬ ‫الهيئات العامة الموجودة في المنصب للتوقعات‬ ‫واالحتياجات الحالية والمستقبلية للمجتمع‪،‬‬ ‫منتدى ي��م فيه عرض الخبرات‬ ‫ويُمثل المعهد‬ ‫ً‬ ‫العملية والتحليالت النظرية للخبراء (األكاديميين‬ ‫والممارسين) في اإلدارة العامة من جميع أنحاء‬ ‫العالم ومن جميع الثقافات المختلفة ومناقشتها‪.‬‬ ‫‪ ‬لتغطية تنوع أعضائه‪ ،‬أنشأ المعهد الدولي للعلوم‬ ‫اإلدارية أربع كيانات فرعية‪:‬‬ ‫ المجموعة األوروبية لإلدارة العامة ‪EGPA‬‬‫الجمعية العالمية لمدارس ومعاهد اإلدارة ‪IASIA‬‬

‫الجمعية العالمية لمدارس ومعاهد‬ ‫اإلدارة‪..‬‬ ‫تم تأسيسها بجهود تعاونية من أعضائها الذين‬ ‫يتقاسمون اإللتزامات المشتركة في تعليم وتدريب‬ ‫المسؤولين العموميين والمديرين وتوجيههم من‬ ‫أجل تحقيق احتياجات بناء القدرة للهيئات الوطنية‬ ‫واإلقليمية والدولية والوكاالت والمشروعات‬ ‫التجارية‪.‬‬ ‫وتوفر الجمعية العالمية لمدارس ومعاهد اإلدارة‬ ‫للمنظمات واألفراد من جميع أنحاء العالم الفرصة‬ ‫لدراسة وزيادة اهتماماتهم من المنظور العالمي مع‬ ‫األخذ في االعتبار المواصفات المحلية واإلقليمية‪.‬‬ ‫وكمنصة لتبادل المعرفة‪ ،‬تقوم الجمعية العالمية‬ ‫لمدارس ومعاهد اإلدارة بدعم ومساعدة متبادلة‬ ‫من أجل توفير االحتياجات الناشئة عن البيئات‬ ‫المختلفة التي يجب على الحكومات وخدماتها‬ ‫العامة أن تعمل فيها‪.‬‬

‫ المجموعة األمريكية الالتينية لإلدارة العامة‬‫‪LAGPA‬‬ ‫‪ -‬المجموعة اآلسيوية لإلدارة العامة ‪AGPA‬‬

‫تقرير المؤتمر الدولي الـ‪ 29‬لإلدارة العامة‬


‫‪07‬‬

‫مستداما‬ ‫نظاما بيئ ًيا‬ ‫معا‬ ‫ميبار‪ ..‬لنبني ً‬ ‫ً‬ ‫ً‬ ‫لألبحاث‬ ‫كان من دواعي سرورنا استضافة المؤتمر الدولي‬ ‫التاسع والعشرون لإلدارة العامة في مملكة‬ ‫البحرين‪..‬حيث أن مملكة البحرين مقبلة على حقبة‬ ‫جديدة من العمل في مجال تطوير اإلدارة العامة‬ ‫ً‬ ‫ً‬ ‫رئيسية‬ ‫بوابة‬ ‫على مستوى الشرق األوسط لتكون‬ ‫للمنطقتين الخليجية والعربية ألبحاث اإلدارة العامة‬ ‫لخلق منظومة تكاملية لدعم صناعة السياسات‬ ‫الحكومية المبنية على األدلة والعلم الحديث والتجارب‬ ‫الدولية‪ ،‬مصاغة في إطار يناسب مجتمعاتنا وتحدياتنا‬ ‫في منطقة الشرق األوسط‪ ،‬وبدأنا أولى الخطوات من‬ ‫خالل إنشاء مجموعة شرق أوسطية في اإلدارة العامة‬ ‫تحت مسمى (ميبار ‪ )MEPAR‬ونأمل أن تصبح أكبر‬ ‫تجمع للهيئات والشخصيات الهامة باإلدارة العامة في‬ ‫ٍ‬ ‫معا‬ ‫الشرق األوسط من ممارسين وأكاديميين لنبني ً‬ ‫مستداما لألبحاث في المنطقة‪.‬‬ ‫نظاما بيئ ًيا‬ ‫ً‬ ‫ً‬ ‫إن البحرين استفادت كثي ًرا من الخبرات التي عرضها‬ ‫المشاركون في المؤتمر بتنوع تجاربهم القادمة من‬ ‫أكثر من ‪ 70‬دولة مختلفة في العالم‪ ،‬كما أن أوراق‬ ‫العمل التي قدمها الباحثون واإلداريون البحرينيون قد‬ ‫ْأثرت أدبيات المؤتمر والتي بلغت ‪ 45‬ورقة عمل أي بما‬ ‫يعادل ‪ %78‬من مجموع األوراق المقدمة من منطقة‬ ‫الشرق األوسط‪ ،‬وقد حصلت أوراق العمل البحرينية على‬ ‫إشادة واسعة من قبل جميع المشاركين‪ ،‬وما يعكس‬ ‫هذا إال المستوى اإلداري المرموق الذي تنتهجه حكومة‬ ‫مملكة البحرين في سبيل اإلرتقاء بعلوم اإلدارة العامة‬ ‫وتطبيقاتها في مختلف األجهزة الرسمية البحرينية‬ ‫بشهادة الجمعية الدولية لمدراس ومعاهد اإلدارة‬ ‫‪ IASIA‬والمعهد الدولي للعلوم اإلدارية ‪.IIAS‬‬ ‫إن النجاح اآلخر في استضافة فعاليات المؤتمر الدولي‬ ‫تمثل في إدراج اللغة العربية كلغة رسمية ثالثة إلى‬

‫معهد اإلدارة العامة‬

‫مستقبل اإلدارة العامة‪ :‬القيادة والمهنية‬


‫‪08‬‬

‫ً‬ ‫إضافة‬ ‫جانب كل من اللغتين اإلنجليزية والفرنسية‪،‬‬ ‫إلى إدراج العديد من الموضوعات المتعلقة في اإلدارة‬ ‫العامة بالمنطقتين الخليجية والعربية ومنطقة الشرق‬ ‫األوسط‪ ،‬كخصوصية المرأة العربية التي كانت حاضرة‬ ‫بقوة السيما في جلسة الحوار التي عقدت في خامس‬ ‫أيام المؤتمر والتي تناولت أدوار المرأة الشرق أوسطية‬ ‫في اإلدارة العامة‪.‬‬ ‫على‬ ‫صعيد آخر‪ ،‬فإن مشاركة عدد من الوزراء وكبار‬ ‫ٍ‬ ‫المسؤولين البحرينيين في جلسات المؤتمر كمعالي‬ ‫الشيخة مي بنت محمد آل خليفة وزيرة الثقافة‪،‬‬ ‫وسعادة األستاذة سميرة بن رجب وزيرة الدولة لشؤون‬ ‫اإلعالم‪ ،‬وسعادة الدكتور عبد الحسين ميرزا وزير شؤون‬ ‫الكهرباء والماء‪ ،‬وسعادة الدكتورة فاطمة البلوشي‬ ‫وزيرة التنمية االجتماعية‪ ،‬ساهمت في إبراز مكانة اإلدارة‬ ‫العامة البحرينية على الخارطة الدولية‪.‬‬ ‫أخي ًرا‪ ،‬إن هذا المؤتمر الدولي الذي يُعد من أكبر التجمعات‬ ‫العالمية للعلوم اإلدارية والذي ناقش (مستقبل اإلدارة‬ ‫العامة‪ :‬القيادة والمهنية) باعتباره أكثر المواضيع اإلدارية‬ ‫ً‬ ‫حيوية في السنوات الحاضرة في ظل التغيرات السياسية‬ ‫واالقتصادية العالمية‪ ،‬ما هو إال بداية االنطالقة والبناء‬ ‫الفعلي لمستقبل اإلدارة العامة من خالل خلق منظومة‬ ‫مستقبل مشرق‬ ‫التعاون المشترك وتقوية الروابط لبناء‬ ‫ٍ‬ ‫للدول العربية في منطقة الشرق األوسط‪.‬‬ ‫رائد محمد بن شمس‬

‫مدير عام معهد اإلدارة العامة‬

‫تقرير المؤتمر الدولي الـ‪ 29‬لإلدارة العامة‬


‫‪09‬‬

‫المعهد الدولي للعلوم اإلدارية‪ ..‬منظمة‬ ‫عالمية حقيقة في مجال اإلدارة العامة‬ ‫أُنشأ المعهد الدولي للعلوم اإلدارية في عام ‪1930‬م‪،‬‬ ‫ولكن بدايته تعود إلى عام ‪ ، 1910‬حيث تم عقد المؤتمر‬ ‫الدولي للعلوم اإلدارية ألول مرة في بروكسل في‬ ‫عام ‪ ،1910‬ومنذ ذلك الحين أصبح المعهد الدولي للعلوم‬ ‫اإلدارية وحتى اآلن منظمة عالمية حقيقية في مجال‬ ‫اإلدارة العامة وله العديد من الدول األعضاء‪ ،‬والفروع‬ ‫الوطنية والمنظمات الدولية واألعضاء من الشركات‬ ‫والمؤسسات من جميع أنحاء العالم‪.‬‬ ‫كما أضفنا ً‬ ‫أيضا المزيد من المجموعات اإلقليمية‬ ‫شملت مجموعة أمريكا الالتينية لإلدارة العامة‬ ‫والمجموعة اآلسيوية لإلدارة العامة‪ ،‬وتم حديث ًا ابالغ‬ ‫المعهد الدولي لإلدارة العامة عن أن األمم المتحدة‬ ‫واللجنة الخاصة أوصت المجلس االقتصادي واالجتماعي‬ ‫لألمم المتحدة بمنح المعهد الدولي لإلدارة العامة‬ ‫مركز «استشاري عام» وهو أعلى تقدير للمنظمات غير‬ ‫الحكومية حول العالم‪.‬‬ ‫بانعقاد المؤتمر التاسع والعشرون لإلدارة العامة في‬ ‫جديدا في المنطقة كوجود‬ ‫مملكة البحرين‪ ،‬رأينا تطو ًرا‬ ‫ً‬ ‫عدة هيئات باسم اإلدارة العامة في الشرق األوسط‬ ‫وإقامة منتدى اإلدارة للشرق األوسط وغيرها‪ ،‬ونحن‬ ‫نتطلع لرؤية المزيد من التطورات لمثل هذه الهيئات في‬ ‫المستقبل القريب ليس فقط في الشرق األوسط ولكن‬ ‫ً‬ ‫أيضا في أفريقيا وآسيا الوسطى ومناطق أخرى‪ ،‬حيث أننا‬ ‫فخورون بعقد‬ ‫مؤتمر عبر قاري‪ ،‬ونوصي قادة الحكومة‬ ‫ٍ‬ ‫لالنضمام لهذا المؤتمر في المرات القادمة‪.‬‬ ‫في األيام القليلة للمؤتمر‪ ،‬ناقشنا العديد من القضايا‬ ‫الهامة ويجب علينا أن نُ ّ‬ ‫ضمن العديد من النتائج الرئيسة‬ ‫إلى ممارساتنا اإلدارية لتنفيذ مهمات المؤسسات العامة‬ ‫َ‬ ‫بنجاح‪ .‬كما أؤكد على أهمية االتجاهات‬ ‫المغ ِيرة لطريقة‬ ‫األداء للحكومات والقطاع العام مثل دور التكنولوجيا‬

‫معهد اإلدارة العامة‬

‫مستقبل اإلدارة العامة‪ :‬القيادة والمهنية‬

‫في وصول المواطنين إلى البيانات والمعلومات بسهولة‬ ‫مما يحسن العالقة بين المواطن والحكومة‪.‬‬ ‫ً‬ ‫إضافة إلى دور التنظيمات اإلدارية والتغيرات البيئية في‬ ‫تحويل التسلسالت الهرمية البيروقراطية إلى تنظيمات‬ ‫تعاونية فعالة‪ ،‬في المقابل فإن الحكومات بحاجة إلى‬ ‫إيجاد طرق جديدة الستيعاب التحوالت الديمغرافية‬ ‫داخل القوى العاملة وذلك لتنمية القطاع العام من خالل‬ ‫توظيف أفضل الكفاءات مع مراعاة حجم االنفاق لحل‬ ‫المشاكل المجتمعية مع وجود قيود مالية إذ تعودنا‬ ‫جميعا القيام باألعمال بمزيد من الموارد مما يستدعي‬ ‫ً‬ ‫إعادة التفكير جذر ًيا في كيفية إنجاز األعمال‪.‬‬ ‫في سياق آخر‪ ،‬عكفت األمم المتحدة على عمل دراسات‬ ‫عمقة حول مشاركة المواطنين‪ ،‬ويبدو أن هذه‬ ‫ُم ّ‬ ‫المسألة بدأت تنتشر في جميع أنحاء العالم‪ .‬إن مفهوم‬ ‫جدا‪،‬‬ ‫المشاركة أصبح اآلن قائم ًا ويتطور بشكل كبير ً‬ ‫ينبغي للحكومات أن تفتح المزيد من النوافذ للمواطنين‬ ‫ليس فقط لتبادل المعلومات‪ ،‬ولكن ً‬ ‫أيضا لتثبيت أنظمة‬ ‫تدعو المزيد من المواطنين للمشاركة في عملية صنع‬ ‫القرار‪.‬‬ ‫الم َن ِظمة المحلية المشتركة‬ ‫ً‬ ‫ختاما ‪ ..‬نشكر اللجنة ُ‬ ‫لمعهد اإلدارة العامة والمدير العام سعادة الدكتور رائد‬ ‫بن شمس وفريقه من بينهم الدكتور سفيان صحراوي‬ ‫وجميع الموظفين على جهودهم المبذولة في تنظيم‬ ‫جدا النعقاد هذا المؤتمر‬ ‫هذا المؤتمر حيث أنني سعيد َ‬ ‫ناجحا بكل‬ ‫الدولي في مملكة البحرين وأؤكد بأنه كان‬ ‫ً‬ ‫المقاييس وأتمنى للجميع االستفادة مما تم طرحه في‬ ‫المؤتمر‪..‬‬ ‫بان سو كيم‬

‫الرئيس السابق للمعهد الدولي للعلوم اإلدارية‬


‫‪10‬‬

‫لماذا «مستقبل اإلدارة العامة»؟‬ ‫لماذا كان من الضروري على المعهد الدولي للعلوم‬ ‫اإلدارية والجمعية الدولية لمدارس ومعاهد اإلدارة‬ ‫عقد مؤتمر حول مستقبل اإلدارة العامة؟ وحول‬ ‫القيادات والكفاءة المهنية؟ لماذا كان من الضروري أن‬ ‫يُعقد هذا المؤتمر اآلن وفي البحرين؟‬ ‫قبل حوالي ‪ 4300‬سنة‪ ،‬تم اإلتيان على ذكر جزيرة ما في‬ ‫ملحمة جلجامش‪ ..‬قيل عنها أنها سح ٌر وإنها ملتقى‬ ‫الطرق ومرك ٌز للتجارة والحضارة‪ ،‬وقيل إن اسم تلك‬ ‫الجزيرة هو دلمون‪ .‬لذا‪ ،‬ولكل ما سبق! لو تم تنظيم‬ ‫المؤتمر المشترك للمعهد الدولي لإلدارة العامة‬ ‫والجمعية الدولية لمدارس ومعاهد اإلدارة قبل ‪4300‬‬ ‫سنة‪ ،‬فكان سيعقد ً‬ ‫أيضا في البحرين‪.‬‬ ‫كان هذا المؤتمر حول القيادة والكفاءة المهنية‪ ،‬ونحن‬ ‫قد أثرنا العديد من األسئلة وتم إعطاءنا بعض األجوبة‪،‬‬ ‫والتعلم‪ ،‬ولكن القيادة والكفاءة‬ ‫وس ِم َح لنا بالمقارنة‬ ‫ّ‬ ‫ُ‬ ‫المهنية ليست مجرد موضوع فحسب‪ ،‬فقد تم اختياره‬ ‫ألن جميع األقاليم في العالم بحاجة إلى هذين العنصرين‬ ‫إلجراء إصالحات مؤثرة وتقديم الخدمات بفعالية عالية‪،‬‬ ‫ومنطقة الشرق األوسط تحتاج ً‬ ‫أيضا للقيادة والكفاءة‬ ‫المهنية لإلصالح واالنتقال لحكومات أفضل حسب‬ ‫ما تم مناقشته في المؤتمر‪ ..‬وقد ناقش هذه الفكرة‬ ‫الشاعر العربي أدونيس في عام ‪ ،1965‬في كتابه كتاب‬ ‫(التحوالت والهجرة في أقاليم النهار والليل)‪ ،‬حين‬ ‫تناول شخصية الشاعر والزعيم (عبدالرحمن الداخل)‪،‬‬ ‫واستخدم تلك الشخصية ليثبت إننا بحاجة إلى الخيال‬ ‫لنصنع الت��ول‪ .‬وفي كتابه اآلخر (الثابت والمتحول) في‬ ‫عام ‪ 1973‬قال أدونيس أنه يجب علينا الجمع بين التقاليد‬ ‫مناخ ألبجديات‬ ‫واألعراف واالبتكار‪ ،‬ويجب علينا خلق‬ ‫ٍ‬ ‫جديدة‪ ،‬وبالتالي فإن االستنتاج الفعلي هو لو أن أدونيس‬ ‫كان حاض ًرا في المؤتمر الدولي التاسع والعشرون لإلدارة‬ ‫يقدم ورقة عمل حول المهنية‬ ‫العامة‪ ،‬لكان يمكن أن ّ‬

‫والقيادة!‪ .‬واقتبس هنا من كتاب أدونيس (المطابقات‬ ‫واألوائل)‪ ،‬إحدى القصائد التي كانت بعنوان التجربة‪...‬‬ ‫«حسن ًا‪ ،‬أنا سوف لن أنام سأدرس هذه الطرق وأعرف ما‬ ‫يعرفه اآلخرون‪ ...‬سأدرس هذه الطرق‪ ،‬طرق اإلصالح»‪ ،‬لذا‬ ‫جامعا‬ ‫أعتقد أن المعهد الدولي للعلوم اإلدارية سيكون‬ ‫ً‬ ‫ومتنوعا وعالم ًيا‪ ،‬لدينا علوم إدارية جامعة في الشمال‪،‬‬ ‫ً‬ ‫في الجنوب‪ ،‬في الشرق وفي الغرب‪ ،‬وبالتالي يجب أن يكون‬ ‫وجامعا أو أنه ال يكون‪.‬‬ ‫المعهد الدولي عالم ًيا‬ ‫ً‬ ‫أود أن أشكر قادة معهد اإلدارة العامة سعادة الدكتور‬ ‫رائد بن شمس والدكتور سفيان صحراوي‪ ،‬كما أشكر‬ ‫المهنية العالية التي تحلى بها موظفو المعهد‪ ،‬وأود‬ ‫أن أشكر األمانة العامة للمعهد الدولي للعلوم اإلدارية‬ ‫والجمعية الدولية لمدارس ومعاهد اإلدارة‪ ،‬وأود أن‬ ‫أشكر ً‬ ‫أيضا السيد بان سو كيم‪ ،‬حيث أن قيادته قد‬ ‫ً‬ ‫أحدثت تم ّيزا‪ ،‬وسمحت بالتقدم بخطوة هامة إلى األمام‪،‬‬ ‫جدا لذلك وسأواصل‬ ‫إذ ّ‬ ‫وسعت وعمقت‪ ،‬وأنا ممتن ً‬ ‫التوسعة والعمل في العمق ألنشطتنا‪ ،‬والسعي لنصبح‬ ‫أكثر أهمية مما نحن عليه اآلن‪ ،‬فما نرغب به‬ ‫جميعا‬ ‫ً‬ ‫جزءا من الحل‪،‬‬ ‫هو أن يكون القطاع العام قو ًيا وأن يكون‬ ‫ً‬ ‫لذلك تقع على عاتقنا مسؤولية كبيرة للتأكد من أن لدينا‬ ‫ومعا سنقوم بذلك‪.‬‬ ‫قطاع عام ذو أداء جيد‪،‬‬ ‫ً‬ ‫غيرت بو خارت‬

‫رئيس المعهد الدولي للعلوم اإلدارية‬

‫تقرير المؤتمر الدولي الـ‪ 29‬لإلدارة العامة‬


‫‪11‬‬

‫األفكار المطروحة في المؤتمر َبنت‬ ‫توجهات جديدة‪..‬‬ ‫ٍ‬ ‫خالل المؤتمر الدولي الـ‪ 29‬لإلدارة العامة الذي انعقد‬ ‫في مملكة البحرين‪ ،‬سعدت بلقاء العديد من‬ ‫أصدقائي وتشرفت بمعرفة العديد من األصدقاء‬ ‫الجدد‪ ،‬كما سمعت خطابات وكلمات ممتازة‪،‬‬ ‫وشاركت في جلسات الحوار وبعض ورش العمل التي‬ ‫وخصوصا المتعلقة‬ ‫كانت مثيرة لالهتمام بشكل كبير‪،‬‬ ‫ً‬ ‫لدي تبني لعدد من األفكار‬ ‫منها بالنتاج الفكري‪ ،‬كما أن ّ‬ ‫الجديدة التي ُ‬ ‫طرحت في المؤتمر‪ ،‬والتي أستطيع أن أبني‬ ‫عليها مجموعة من التوجهات الجديدة‪.‬‬ ‫في الحقيقة لقد أعطاني هذا المؤتمر الكثير من األفكار‬ ‫الجديدة عن منطقة الشرق األوسط ً‬ ‫أيضا‪ ،‬وخاصة حول‬ ‫المركز الخاص والمتميز لمملكة البحرين‪ ..‬واحدة من‬ ‫تلك األفكار هي حاجتنا إلى التمسك بالقاعدة األساسية‬ ‫في اإلدارة العامة‪ ،‬هناك عوائق كثيرة في القطاع العام‬ ‫تمت مناقشتها من قبل أصحاب االحتراف والقادة‪،‬‬ ‫ولكن مازالت توجد هناك ً‬ ‫أيضا أسئلة نمطية أخرى‪ ،‬ال‬ ‫تزال ُم ِلحة‪.‬‬ ‫الشيء اآلخر هو أن هذا المؤتمر جعل الرؤية واضحة‬ ‫بخصوص وجود اختالفات في كل الدول‪ ،‬فعند االنتقال‬ ‫من غرب هذا العالم إلى شرقه‪ ،‬نجد إنه في جزء ما هناك‬ ‫مزيد من المشاركة العامة‪ ،‬بينما في الجزء اآلخر تظل‬ ‫اإلدارة العامة متعلقة بشكل خاص بتحسين وتطوير‬ ‫تقديم الخدمات‪ ،‬وفي جزء آخر من هذا العالم نجدها‬ ‫خاصة بتأسيس ثروة اقتصادية‪ ،‬وفي أجزاء أخرى نراها‬ ‫متعلقة بإعادة توزيع فوائد تلك الثروة االقتصادية‪ ،‬الذي‬ ‫هو أمر ُملح في الحقيقة‪ .‬في بعض األجزاء من العالم‬ ‫المشاكل‬ ‫أساسا هي سياسية بطبيعتها‪ ،‬ثم تأتي‬ ‫ً‬ ‫النزاعات على السلطة والصراعات ذات العالقة‪ ،‬في أجزاء‬ ‫أخرى من العالم المشاكل هي اجتماعية باألخص‪ ،‬وفي‬ ‫إلحاحا‬ ‫بعض األجزاء‪ ،‬ال تزال لديهم أجزاء المشكلة األكثر‬ ‫ً‬ ‫هي حول النظام اإلداري‪ ،‬ثم حول كفاءة وفعالية تقديم‬

‫معهد اإلدارة العامة‬

‫مستقبل اإلدارة العامة‪ :‬القيادة والمهنية‬

‫الخدمات‪.‬‬ ‫وفي المنطقة العربية‪ ،‬ال أعتقد أن مملكة البحرين تعاني‬ ‫من مشكالت إدارية في جهازها الحكومي‪ ،‬فلو كان‬ ‫القطاع العام في البحرين يعاني من مشكالت إدارية لما‬ ‫نجح معهد اإلدارة العامة (بيبا) من تنظيم هذا المؤتمر‪.‬‬ ‫أرى أن هذا المؤتمر كان ممتا ًزا من حيث المضمون‬ ‫جدا ألنني بالفعل‬ ‫والتنظيم ومكان االنعقاد‪ ،‬وأنا سعيد ً‬ ‫رأيت الناس تبتسم‪ ،‬وآمل أن يكون هذا مؤش ًرا بأنهم‬ ‫استمتعوا بهذا المؤتمر ً‬ ‫أيضا‪ .‬بناء على ذلك‪ ،‬ونيابة عن‬ ‫الجمعية الدولية لمدارس ومعاهد االدارة‪ ،‬أود أن أشكر‬ ‫بإخالص كل المنظمين المحليين‪ ،‬والفريق بأكمله من‬ ‫معهد اإلدارة العامة‪ ،‬كما أتوجه بالشكر ل ِّلجان الدولية‬ ‫التي ساهمت في تألق هذا المؤتمر‪.‬‬ ‫ميشيل ديفريس‬

‫رئيس الجمعية الدولية لمدراس ومعاهد اإلدارة‬


‫‪12‬‬

‫المؤتمر الدولي الـ‪ 29‬لإلدارة العامة‪..‬‬ ‫نجح معهد اإلدارة العامة بتفوق في كسب التأييد‬ ‫الدولي للحصول على موافقة مجتمع اإلدارة العامة‬ ‫إلقامة المؤتمر الدولي التاسع والعشرون لإلدارة‬ ‫العامة على أرض مملكة البحرين‪ ،‬هذا المؤتمر الذي‬ ‫يقام كل ‪ 3‬سنوات في إحدى الدول التي يتم التصويت‬ ‫على حق استضافتها من قبل أغلبية الدول األعضاء‬ ‫في المعهد الدولي للعلوم اإلدارية والجمعية الدولية‬ ‫لمدارس ومعاهد اإلدارة‪.‬‬ ‫يعد هذا المؤتمر أكبر تجمع علمي ومهني للعلوم‬ ‫اإلدارية الحكومية في العالم‪ ،‬حيث استضاف عد ًدا من‬ ‫علما‬ ‫الخبراء والمسؤولين الدوليين في اإلدارة العامة‪،‬‬ ‫ً‬ ‫بأنه وألول مرة يتم اعتماد اللغة العربية ضمن برنامج‬ ‫المؤتمر باإلضافة الى اللغتين اإلنجليزية والفرنسية‪.‬‬

‫مجال اإلدارة العامة وممارساتها‪.‬‬ ‫‪ .2‬تكثيف دور معهد اإلدارة العامة في نشاطات الـ ‪IIAS‬‬ ‫‪ & IASIA‬واعتباره الشريك األفضل في المنطقة‪.‬‬ ‫‪ .3‬تعميم االعتراف بالدور الريادي لمعهد اإلدارة العامة‬ ‫في مجال بناء القدرات والسياسات العامة‪.‬‬ ‫‪ .4‬تمرير أجندة محلية لإلدارة العامة وضمان مشاركة‬ ‫واسعة محـل ًيا واقـليم ًيا‪.‬‬ ‫‪ .5‬تبادل الخبرات المتنوعة لتنمية وتطوير القدرات‬ ‫المختلفة في مجاالت اإلدارة العامة‪.‬‬

‫تحقق فوز معهد اإلدارة العامة بعد موافقة ‪ 170‬مؤسسة‬ ‫رسمية تمثل ‪ 76‬دولة‪ ،‬وذلك من ضمن ‪ 400‬عضو من‬ ‫أعضاء الجمعية الدولية لمدراس ومعاهد اإلدارة العامة‪،‬‬ ‫وقد نافست مملكة البحرين على حق االستضافة‬ ‫خمس دول من بينها جنوب أفريقيا واألرجنتين‬ ‫والهند‪.‬‬ ‫دار محور المؤتمر حول «مستقبل اإلدارة العامة‪ :‬القيادة‬ ‫والمهنية» إلى جانب محاور فرعية منها‪« :‬المخاطر‬ ‫واالستراتيجيات المستقبلية»‪« ،‬القيادة في المستقبل»‪،‬‬ ‫«خلق خدمات مبتكرة للمستقبل»‪ ،‬وتضمنت فعاليات‬ ‫المؤتمر عدة جلسات منها جلسات عامة‪ ،‬حلقات‬ ‫نقاشية‪ ،‬دورات خاصة‪ ،‬ورش عمل‪ ،‬وتزامنت معها عدة‬ ‫وبرنامجا سياح ًيا‪.‬‬ ‫أنشطة‬ ‫ً‬ ‫الهدف من استضافة المؤتمر الدولي الـ‪ 29‬لإلدارة‬ ‫العامة‪:‬‬ ‫‪ .1‬إبراز دور مملكة البحـرين كبلد له فـلسفة ريادية في‬

‫تقرير المؤتمر الدولي الـ‪ 29‬لإلدارة العامة‬


‫‪13‬‬

‫بان سو كيم‪ ،‬الرئيس السابق للمعهد الدولي‬ ‫للعلوم اإلدارية‪:‬‬ ‫«في أيام المؤتمر‪ ،‬ناقشنا العديد من القضايا الهامة‬ ‫ويجب علينا أن نُ ّ‬ ‫ضمن العديد من النتائج الرئيسة‬ ‫إلى ممارساتنا اإلدارية لتنفيذ مهمات المؤسسات‬ ‫العامة بنجاح‪ .‬كما أؤكد على أهمية االتجاهات‬ ‫َ‬ ‫المغ ِيرة لطريقة األداء للحكومات والقطاع العام‬ ‫مثل دور التكنولوجيا في وصول المواطنين إلى‬ ‫البيانات والمعلومات بسهولة مما يحسن العالقة‬ ‫ً‬ ‫إضافة إلى دور التنظيمات‬ ‫بين المواطن والحكومة‪،‬‬ ‫اإلدارية والتغيرات البيئية في تحويل التسلسالت‬ ‫الهرمية البيروقراطية إلى تنظيمات تعاونية‬ ‫فعالة‪»...‬‬

‫رائد بن شمس‪ ،‬مدير عام معهد اإلدارة العامة‪،‬‬ ‫مملكة البحرين‪:‬‬ ‫«أن مملكة البحرين مقبلة على حقبة جديدة من‬ ‫العمل في مجال تطوير اإلدارة العامة على مستوى‬ ‫ً‬ ‫ً‬ ‫رئيسية للمنطقتين‬ ‫بوابة‬ ‫الشرق األوسط لتكون‬ ‫الخليجية والعربية ألبحاث اإلدارة العامة ولخلق‬ ‫منظومة تكاملية تدعم صناعة السياسات‬ ‫الحكومية المبنية على األدلة والعلم الحديث‬ ‫ً‬ ‫مصاغة في إطار يناسب مجتمعاتنا‬ ‫والتجارب الدولية‬ ‫وتحدياتنا في منطقة الشرق األوسط‪»...‬‬

‫معهد اإلدارة العامة‬

‫مستقبل اإلدارة العامة‪ :‬القيادة والمهنية‬


‫‪14‬‬

‫المؤتمر الدولي الـ‪ 29‬في أرقام‪..‬‬

‫العدد‬

‫‪469‬‬

‫اإلحصائية‬

‫مجموع‬ ‫المشاركين‬

‫العدد‬

‫‪334‬‬

‫المشاركون في المؤتمر‬

‫‪200‬‬ ‫‪148‬‬ ‫‪60‬‬ ‫‪33‬‬ ‫من مملكة‬ ‫البحرين‬

‫من منطقة‬ ‫الشرق األوسط‬

‫مرافقو‬ ‫المشاركين‬

‫الملخصات وأوراق العمل‬

‫‪55‬‬

‫اإلحصائية‬

‫عدد أوراق‬ ‫العمل التي تم‬ ‫استالمها‬

‫عدد أوراق‬ ‫العمل التي تم‬ ‫استالمها من‬ ‫منطقة الشرق‬ ‫األوسط‬

‫‪45‬‬ ‫عدد أوراق‬ ‫العمل التي تم‬ ‫استالمها من‬ ‫البحرين‬

‫عدد الدول‬

‫‪250‬‬

‫‪226‬‬

‫‪29‬‬ ‫عدد أوراق‬ ‫العمل التي‬ ‫تم استالمها‬ ‫باللغة العربية‬

‫عدد أوراق‬ ‫العمل‬ ‫المقررة في‬ ‫البرنامج‬

‫عدد‬ ‫الملخصات‬ ‫المقدمة‬ ‫ُ‬

‫تقرير المؤتمر الدولي الـ‪ 29‬لإلدارة العامة‬


‫‪15‬‬

‫الدولة‬

‫معهد اإلدارة العامة‬

‫مستقبل اإلدارة العامة‪ :‬القيادة والمهنية‬

‫عدد‬ ‫المشاركين‬

‫‪1‬‬

‫مملكة البحرين‬

‫‪159‬‬

‫‪2‬‬

‫جمهورية الصين الشعبية‬

‫‪33‬‬

‫‪3‬‬

‫المملكة العربية السعودية‬

‫‪29‬‬

‫‪4‬‬

‫جنوب أفريقيا‬

‫‪29‬‬

‫‪5‬‬

‫الواليات المتحدة األمريكية‬

‫‪16‬‬

‫‪6‬‬

‫عمان‬

‫‪12‬‬

‫‪7‬‬

‫كندا‬

‫‪11‬‬

‫‪8‬‬

‫اليابان‬

‫‪11‬‬

‫‪9‬‬

‫تنزانيا‬

‫‪8‬‬

‫‪10‬‬

‫الهند‬

‫‪7‬‬

‫‪11‬‬

‫ليتوانيا‬

‫‪7‬‬

‫‪12‬‬

‫هولندا‬

‫‪7‬‬

‫‪13‬‬

‫نيجيريا‬

‫‪7‬‬

‫‪14‬‬

‫اإلمارات العربية المتحدة‬

‫‪7‬‬

‫‪15‬‬

‫مصر‬

‫‪6‬‬

‫‪16‬‬

‫فرنسا‬

‫‪6‬‬

‫‪17‬‬

‫ألمانيا‬

‫‪6‬‬

‫‪18‬‬

‫إيطاليا‬

‫‪5‬‬

‫‪19‬‬

‫كينيا‬

‫‪5‬‬

‫‪20‬‬

‫أوغندا‬

‫‪5‬‬

‫‪21‬‬

‫أستراليا‬

‫‪4‬‬

‫‪22‬‬

‫البرازيل‬

‫‪4‬‬

‫‪23‬‬

‫اندونيسيا‬

‫‪4‬‬

‫‪24‬‬

‫لبنان‬

‫���4‬‬

‫‪25‬‬

‫المغرب‬

‫‪4‬‬


‫‪16‬‬

‫الدولة‬

‫عدد‬ ‫المشاركين‬

‫الدولة‬

‫عدد‬ ‫المشاركين‬

‫‪26‬‬

‫فلسطين‬

‫‪4‬‬

‫‪51‬‬

‫استونيا‬

‫‪1‬‬

‫‪27‬‬

‫قطر‬

‫‪4‬‬

‫‪52‬‬

‫الغابون‬

‫‪1‬‬

‫‪28‬‬

‫كوريا الجنوبية‬

‫‪4‬‬

‫‪53‬‬

‫الكويت‬

‫‪1‬‬

‫‪29‬‬

‫سويسرا‬

‫‪4‬‬

‫‪54‬‬

‫ماليزيا‬

‫‪1‬‬

‫‪30‬‬

‫تركيا‬

‫‪4‬‬

‫‪55‬‬

‫مالي‬

‫‪1‬‬

‫‪31‬‬

‫الكاميرون‬

‫‪3‬‬

‫‪56‬‬

‫موريتانيا‬

‫‪1‬‬

‫‪32‬‬

‫فنلندا‬

‫‪3‬‬

‫‪57‬‬

‫باكستان‬

‫‪1‬‬

‫‪33‬‬

‫موزمبيق‬

‫‪3‬‬

‫‪58‬‬

‫روسيا‬

‫‪1‬‬

‫‪34‬‬

‫بولندا‬

‫‪3‬‬

‫‪59‬‬

‫سلوفينيا‬

‫‪1‬‬

‫‪35‬‬

‫تايوان‬

‫‪3‬‬

‫‪60‬‬

‫السويد‬

‫‪1‬‬

‫‪36‬‬

‫تونس‬

‫‪3‬‬

‫اإلجمالي‬

‫‪469‬‬

‫‪37‬‬

‫فيتنام‬

‫‪3‬‬

‫‪38‬‬

‫ألبانيا‬

‫‪2‬‬

‫‪39‬‬

‫التشيك‬

‫‪2‬‬

‫‪40‬‬

‫هونغ كونغ‬

‫‪2‬‬

‫‪41‬‬

‫األردن‬

‫‪2‬‬

‫‪42‬‬

‫سلوفاكيا‬

‫‪2‬‬

‫‪43‬‬

‫إسبانيا‬

‫‪2‬‬

‫‪44‬‬

‫أوكرانيا‬

‫‪2‬‬

‫‪45‬‬

‫المملكة المتحدة‬

‫‪2‬‬

‫‪46‬‬

‫زيمبابوي‬

‫‪2‬‬

‫‪47‬‬

‫األرجنتين‬

‫‪1‬‬

‫‪48‬‬

‫النمسا‬

‫‪1‬‬

‫‪49‬‬

‫أذربيجان‬

‫‪1‬‬

‫‪50‬‬

‫قبرص‬

‫‪1‬‬

‫تقرير المؤتمر الدولي الـ‪ 29‬لإلدارة العامة‬


‫‪17‬‬

‫محمد صالح بن عيسى‪ ،‬كلية العلوم القانونية‬ ‫والسياسية واالجتماعية‪ ،‬تونس‪:‬‬ ‫وقت‬ ‫« أصبحت اإلدارة العامة اليوم وأكثر من أي‬ ‫ٍ‬ ‫مضى الجهاز األساسي وصلب الدولة لدفع مختلف‬ ‫التحديات االقتصادية والبشرية والبيئية وغيرها‪»...‬‬

‫سالم بن سعيد القحطاني‪ ،‬جامعة الملك سعود‪،‬‬ ‫المملكة العربية السعودية‪:‬‬ ‫« كان المؤتمر الدولي الـ‪ 29‬لإلدارة العامة بمثابة‬ ‫تظاهرة علمية مميزة فاقت التوقعات خاصة في‬ ‫جوانب المحتوى‪»...‬‬

‫معهد اإلدارة العامة‬

‫مستقبل اإلدارة العامة‪ :‬القيادة والمهنية‬


‫‪18‬‬

‫ملخصات أوراق العمل البحرينية‪..‬‬ ‫ً‬ ‫انطالقا من الدور الذي يتبناه معهد اإلدارة العامة‬ ‫في تأسيس قاعدة بحثية تغطي مختلف المجاالت‬ ‫اإلدارية لتطوير مختلف الجوانب المهنية‪ ،‬ولتشجيع‬ ‫المشاركة الفعالة في المؤتمر الدولي الـ‪ 29‬لإلدارة‬ ‫العامة‪ ،‬قام معهد اإلدارة العامة بإنشاء لجنة علمية‬ ‫خاصة لإلشراف على البحوث حيث أشرفت على مراجعة‬ ‫وتدقيق أوراق العمل المقدمة‪ ،‬كما أقامت ورشة عمل‬ ‫خاصة لتعليم الطريقة المنهجية الصحيحة في كتابة‬ ‫الملخصات العلمية‪ ..‬ومن جانب آخر تم تشكيل فريق‬ ‫ميداني قام بعمل زيارات لإللتقاء بالمشاركين من‬ ‫مختلف الوزارات والهيئات الحكومية لتسهيل تقديم‬ ‫أوراق عملهم‪.‬‬ ‫وبهذا‪ ،‬شاركت مملكة البحرين بـ‪ 45‬ورقة عمل تم‬ ‫قبول ‪ 32‬ورقة منها‪ ،‬وقد حصدت هذه األوراق إشادة‬ ‫المتقن الذي تتميز‬ ‫واسعة مما يعكس المستوى اإلداري ُ‬ ‫به حكومة مملكة البحرين في سبيل تطوير مختلف‬ ‫األجهزة الرسمية بالمملكة‪.‬‬ ‫والتالي ملخصات أوراق العمل التي شاركت بها مملكة‬ ‫البحرين‪:‬‬

‫*أوراق العمل البحرينية كاملة مرفقة في هذا التقرير على قرص‬ ‫مدمج‪.‬‬

‫تقرير المؤتمر الدولي الـ‪ 29‬لإلدارة العامة‬


‫‪19‬‬

‫االسم‬

‫عنوان الورقة‬

‫الفئة‬

‫جهة العمل‬

‫أماني صالح شيجارا‬

‫أثر ممارسات إدارة الموارد البشرية‬ ‫على أداء الموظفين‪ :‬دراسة في القطاع‬ ‫العام في البحرين‬

‫اإلدارة وإدارة الموارد البشرية‬

‫جامعة البحرين‬

‫لطيفة المناعي‬

‫النجاح المالي لبرنامج المنح‬ ‫للمنظمات غير الحكومية‬

‫‪----‬‬

‫وزارة التنمية االجتماعية‬

‫فرزانة عبداهلل المراغي‬ ‫بدور يوسف المرزوقي‬

‫مشاركة المديرين التنفيذيين في‬ ‫تدريب مرؤوسيهم ‪ :‬وسيلة لتعزيز‬ ‫تحول التدريب في القطاع العام‬

‫التدريس والتدريب‬

‫وزارة التربية والتعليم‬ ‫و هيئة تنظيم سوق‬ ‫العمل‬

‫جالل مجيد محسن‬

‫واقع وتحديات التميز في اإلدارة في دول‬ ‫مجلس التعاون الخليجي (‪)GCC‬‬

‫التقييم واألداء والسياسة العامة‬

‫جافكون االستشارية‬ ‫لتحسين اإلنتاجية‬

‫د‪ .‬حمد بن محمد آل‬ ‫خليفة‬

‫حقوق اإلنسان ‪ ................‬نظرة أخرى‬

‫الديمقراطية والتنمية والتحول‬

‫وزارة الداخلية‬

‫د‪ .‬حسين المدني‬

‫تعليم الطاقة المتجددة‬

‫‪----‬‬

‫جامعة المملكة‬

‫أ‪ .‬د‪ .‬منور الشمري‬

‫تصميم استراتيجية مرتكزة على‬ ‫العمالء قائمة على المعرفة‪ :‬نموذج‬ ‫مقترح للمنظمات العامة‬

‫المعرفة وتكنولوجيا المعلومات‬ ‫وإدارة المعلوماتية‬

‫جامعة البحرين‬

‫د‪ .‬فريد الصحن‬

‫منظومة اإلدارة الحديثة في المنظمات‬ ‫الحكومية في القرن الواحد والعشرين‬

‫‪----‬‬

‫جامعة البحرين‬

‫د‪ .‬محمد سعد‬

‫تأمين االفتراضية في بيئات تقنية‬ ‫المعلومات في وزارة الداخلية‬

‫المعرفة وتكنولوجيا المعلومات‬ ‫وإدارة المعلوماتية‬

‫وزارة الداخلية‬

‫عادل أمين‬

‫إطار واآللية للمخاطر في الموارد‬ ‫البشرية‬

‫االجتماع واالقتصاد‬

‫وزارة الداخلية‬

‫نوال منديل‬

‫التخطيط االستراتيجي للقوى العاملة‬ ‫ونجاح القطاع العام‬

‫االجتماع واالقتصاد‬

‫ديوان الخدمة المدنية‬

‫معهد اإلدارة العامة‬

‫مستقبل اإلدارة العامة‪ :‬القيادة والمهنية‬


‫‪20‬‬

‫االسم‬

‫عنوان الورقة‬

‫الفئة‬

‫جهة العمل‬

‫راشد المدني‬

‫االستخدام الناجح لتقنية المعلومات‬

‫المعرفة وتكنولوجيا المعلومات‬ ‫وإدارة المعلوماتية‬

‫وزارة التنمية االجتماعية‬

‫شيماء كلداري‬

‫االستراتيجيات المستقبلية لديوان‬ ‫الخدمة المدنية في البحرين باستخدام‬ ‫تحليل ‪SWOT‬‬

‫االجتماع واالقتصاد‬

‫ديوان الخدمة المدنية‬

‫غادة محمد شناعة‬

‫المدراء التنفيذين لمعهد االدارة العامة‬ ‫‪ ...‬رحلة نحو التعلم‬

‫تنمية القيادة‬

‫معهد اإلدارة العامة‬

‫حمد سعيد عبدالرحمن‬

‫القيادة االستراتيجية في إدارة‬ ‫ثقافة المقاومة لتنفيذ تكنولوجيا‬ ‫المعلومات في حكومة البحرين‬

‫تنمية القيادة‬

‫معهد اإلدارة العامة‬

‫نجم يوسف سالمين‬

‫بحث حول األنماط القيادية السائدة‬ ‫بين القادة في القطاعين العام والقطاع‬ ‫الخاص في مملكة البحرين‬

‫القيادة للقطاع العام‬

‫معهد اإلدارة العامة‬

‫د‪ .‬شاكر حاجي‬ ‫د‪ .‬مهند شمس‬

‫محطة بابكو للطاقة الخضراء‪ :‬إدارة‬ ‫تحليل االستراتيجية لألرصاد الجوية‬ ‫والطاقة والكهرباء‬

‫‪----‬‬

‫جامعة البحرين‬

‫د‪ .‬كوثر راشد المعاودة‬

‫الكادر التعليمي وأهمية سياسات‬ ‫التدريب‬

‫دراسات حالة‬

‫وزارة التربية والتعليم‬

‫د‪ .‬رائد إبراهيم الجودر‬ ‫د‪ .‬باسم الحمد‬

‫اإلدارة االستراتيجية‪ ،‬ونموذج التميز‬ ‫ونماذج ضمان الجودة الحلقة‬ ‫المفقودة‬

‫الموارد البشرية ‪ /‬قضايا القيادة‬

‫جامعة البحرين‬

‫اسحاق محمد أمين‬

‫استراتيجيات لتطوير القدرات القيادية‬ ‫في القطاع العام‬

‫الموارد البشرية ‪ /‬قضايا القيادة‬

‫معهد اإلدارة العامة‬

‫منى الزايد‬

‫برنامج التعليم والتدريب‪ :‬مواءمة‬ ‫المهمات والجودة‬

‫تحديات التدريب والتعليم‬

‫تقرير المؤتمر الدولي الـ‪ 29‬لإلدارة العامة‬


‫‪21‬‬

‫االسم‬

‫عنوان الورقة‬

‫الفئة‬

‫جهة العمل‬

‫أحمد محمد بوهزاع‬

‫الحكومة في وسائل اإلعالم‬ ‫االجتماعية‬

‫‪-----‬‬

‫هيئة الحكومة اإللكترونية‬

‫عبداهلل بن حمود‬ ‫آل خليفة ‪ ،‬علياء مراد‬

‫نظام إدارة األداء‬

‫‪----‬‬

‫ديوان الخدمة المدنية‬

‫عبدالمجيد عبدالرحمن‬ ‫– قدمها عادل حاجي‬

‫إصالح الخدمة المدنية‬

‫إصالح الخدمة المدنية والقطاع‬ ‫العام‬

‫ديوان الخدمة المدنية‬

‫هشام العشيري‬

‫تأثير تقنية القيادة المتبعة في قياس‬ ‫مستوى إنتاجية الموظف في القطاع‬ ‫الحكومي في مملكة البحرين‬

‫القيادة التعاونية‬

‫‪-----‬‬

‫زهرة الوكيان‬

‫الشراكة المجتمعية وتجربة مملكة‬ ‫البحرين‬

‫‪-----‬‬

‫وزارة التنمية االجتماعية‬

‫دنيا أحمد‬

‫المرأة البحرينية في المناصب القيادية ‪:‬‬ ‫المجلس التشريعي نموذج ًا‬

‫تمكين المرأة في البرلمانات‬

‫المجلس األعلى للمرأة‬

‫رياض محمد علي‬

‫الجانب النفسي للمرأة الشاغلة‬ ‫الوظائف القيادية في قطاع العمل في‬ ‫مملكة البحرين‬

‫النظرية واألساس المنطقي‬ ‫للمساواة بين الجنسين‬

‫‪-----‬‬

‫محمد حسن السباع‬

‫استراتيجية التدريب اإللكتروني الحالي‬ ‫في معهد اإلدارة العامة (بيبا)‬

‫‪-----‬‬

‫معهد اإلدارة العامة‪،‬‬

‫د‪ .‬أميرة كرم الدين ‪ /‬بدور‬ ‫المرزوقي‬

‫اآلراء النمطية لموظفي القطاع الخاص‬ ‫حول أداء موظفي القطاع العام في‬ ‫مملكة البحرين‬

‫التقييم واألداء والسياسة العامة‬

‫معهد البحرين للدراسات‬ ‫المصرفية والمالية‬ ‫هيئة تنظيم سوق العمل‬

‫فيصل محمد‬

‫المسؤولية االجتماعية للشركات‬ ‫‪ ،CSR‬تطوير المزود‪/‬المقاول ‪ ،‬مجلس‬ ‫المناقصات يقدم حلو ًلا اليوم‬

‫‪----‬‬

‫مجلس المناقصات‬

‫معهد اإلدارة العامة‬

‫مستقبل اإلدارة العامة‪ :‬القيادة والمهنية‬


‫‪22‬‬

‫االسم‬

‫عنوان الورقة‬

‫نادر الخليلي ‪ /‬د‪ .‬ياسر‬ ‫العلوي‬

‫تقييم الكفاءات السلوكية الرئيسية‬ ‫لكبار موظفي الخدمة المدنية في‬ ‫القطاع العام في البحرين‬

‫الفئة‬

‫جهة العمل‬ ‫معهد اإلدارة العامة و‬ ‫معهد التنمية السياسية‬

‫د‪ .‬سفيان صحراوي ‪/‬‬ ‫د‪.‬ب‪ .‬جونز‪ ،‬ر‪ .‬بونشي‪ ،‬و‬ ‫ن‪ .‬هول‬

‫إدراج الشباب والنساء في العالم العربي‪:‬‬ ‫تأثيراته على التوظيف والمشاركة‬ ‫واإلنتاجية في الخدمة العامة‬

‫النظرية واألساس المنطقي‬ ‫للمساواة بين الجنسين‬

‫معهد اإلدارة العامة‪،‬‬ ‫ومؤسسة المواهب‬ ‫وجامعة ستانفورد‬

‫محمد عبداهلل الهاجري‬

‫مخرجات التعليم والمهارات في سوق‬ ‫العمل‪ :‬دراسة الحالة البحرينية‬

‫التدريس والتدريب‬

‫مركز البحرين للدراسات‬ ‫االستراتيجية والدولية‬ ‫والطاقة‬

‫عبدالرزاق القحطاني‬

‫إدارة المخاطر في المؤسسة‬

‫‪----‬‬

‫الهيئة العامة للتأمينات‬ ‫اإلجتماعية‬

‫مارجريت تابلر‬

‫إدارة المخاطر القانونية‪ :‬تأمالت في‬ ‫الخدمات المهنية عقود الخدمة‬ ‫المهنية وعدم اليقين في القطاع العام‬

‫القوانين‪/‬التنظيمات‬

‫معهد اإلدارة العامة‬

‫حمدي أحمد عبدالعزيز‬

‫القيادة في عصر النهضة الثالث‪ :‬نحو‬ ‫نموذج تعلم متكامل إلعداد قادة‬ ‫المستقبل‬

‫مستقبل القيادة‬

‫جامعة الخليج العربي‬

‫إيمان علي ناصيب‬

‫تقديم خدمة مبتكرة لزيادة فعالية‬ ‫وكف��ءة القطاع العام‪ :‬دراسة حالة من‬ ‫‪ MOMUP‬في البحرين‬

‫‪----‬‬

‫وزارة شؤون البلديات‬ ‫والتخطيط العمراني‬

‫تقرير المؤتمر الدولي الـ‪ 29‬لإلدارة العامة‬


‫‪23‬‬

‫أثر ممارسات إدارة الموارد البشرية على أداء‬ ‫الموظفين‪:‬‬ ‫دراسة القطاع العام في مملكة البحرين‬ ‫ورقة عمل مقدمة من أماني صالح شيجارا‬ ‫الهدف من هذه الدراسة هو دراسة تأثير سبع ممارسات‬ ‫إلدارة الموارد البشرية على أداء الموظف في القطاع العام‬ ‫في بلد من البلدان النامية مثل مملكة البحرين‪ .‬تم‬ ‫جمع البيانات من موظفي الخدمة المدنية في البحرين‬ ‫وتم استخدامها لتحليل أثر ممارسات محددة إلدارة‬ ‫الموارد البشرية (على وجه التحديد‪ :‬التوظيف واالختيار‬ ‫والتعريف بالوظيفة والتخطيط الوظيفي والتدريب‬ ‫وتقييم الموظفين ومشاركة الموظف والتعويض) على‬ ‫أداء الموظف‪ .‬وقد تم استخدام ارتباط بيرسون للتحقق‬ ‫من وجود عالقة بين المتغير المستقل (ممارسات إدارة‬ ‫الموارد البشرية) والمتغير التابع (أداء الموظف)‪.‬‬ ‫أظهرت نتائج هذه الدراسة وجود عالقة إيجابية وهامة‬ ‫بين ممارسات إدارة الموارد البشرية وأداء الموظفين‪،‬‬ ‫وكانت النتائج متطابقة مع الدراسات السابقة‪ .‬كما تلقي‬ ‫هذه الدراسة الضوء على أهمية ممارسات إدارة الموارد‬ ‫البشرية في تحسين أداء الموظف‪ ،‬ويتم خالل الدراسة‬ ‫تشجيع إدارة مؤسسات القطاع العام إلى إيالء اهتمام‬ ‫خاص نحو ممارسات إدارة الموارد البشرية من أجل زيادة‬ ‫أداء الموظف‪.‬‬ ‫الكلمات الرئيسية‪:‬‬ ‫ممارسات إدارة الموارد البشرية‪ ،‬أداء الموظفين‪ ،‬القطاع‬ ‫العام‪ ،‬مملكة البحرين‪.‬‬ ‫إن أثر ممارسات إدارة الموارد البشرية على أداء الموظفين‬ ‫كان موضع اهتمام كبير على مر السنين‪ ،‬فأعداد كثيرة‬ ‫من الدراسات التجريبية بحثت العالقة بين ممارسات‬ ‫الموارد البشرية وأداء الموظفين‪ .‬تحتاج المنظمات‬

‫معهد اإلدارة العامة‬

‫مستقبل اإلدارة العامة‪ :‬القيادة والمهنية‬

‫إلى إدارة موارد بشرية فاعلة إذا أرادت أن تحصل على‬ ‫الحد األقصى من مساهمات موظفيها‪ ،‬وعلماء اإلدارة‬ ‫والممارسين على حد سواء أصبحوا في اهتمام متزايد‬ ‫لتعلم المزيد حول ممارسات الموارد البشرية كوسيلة‬ ‫لتعزيز أداء الموظف واألداء التنظيمي‪.‬‬ ‫تقنيات وأساليب إدارة الموارد البشرية التي تم تطويرها‬ ‫في إعدادات خاصة أو تجارية تم اعتمادها اآلن عبر العديد‬ ‫من إعدادات الخدمة العامة‪ .‬على المستوى العالمي‪ ،‬يتم‬ ‫الحكم على المنظمات العامة بصفة خاصة على أساس‬ ‫أداء مواردها البشرية‪ .‬المرجع رقم [‪ ]245 :9‬يؤكد أن‬ ‫«أنشطة الحكومة عادة ما تكون عالية من ناحية كثافة‬ ‫الموظفين»‪ ،‬في حين أن المرجع [‪ ]4 :10‬يصرح أن «إدارة‬ ‫الموارد البشرية هي إما جزء من المشكلة أو جزء من‬ ‫الحل في كسب مساهمة إنتاجية من قبل الناس»‪.‬‬ ‫وقد أجريت الكثير من األبحاث التي تكشف عن الروابط‬ ‫اإليجابية بين ممارسات الموارد البشرية وأداء الموظفين‬ ‫[‪ ،]14[ - ]11‬كان التركيز في هذه الدراسات نحو البلدان‬ ‫المتقدمة‪ ،‬وحتى اآلن تم القيام بالقليل من األبحاث‬ ‫الختبار االرتباط بين ممارسات الموارد البشرية وأداء‬ ‫الموظفين في البلدان النامية مثل البحرين‪.‬‬ ‫الغرض من هذا البحث هو دراسة تأثير ممارسات إدارة‬ ‫الموارد البشرية على أداء الموظفين وإجراء اختبار تجريبي‬ ‫حول تأثير أداء الموظفين في مؤسسات القطاع العام‬ ‫في البحرين‪ .‬بالتالي تسهم هذه الدراسة في التوسيع‬ ‫والبناء على الكتابات المتزايدة حول إدارة الموارد البشرية‬ ‫في هذه المنطقة‪ ،‬وعالوة على ذلك‪ ،‬فإنه سوف يكون‬ ‫من المفيد للمهنيين في إدارة الموارد البشرية أن يكونوا‬ ‫قادرين على رفع مستوى األداء التنظيمي من خالل اعتماد‬ ‫ممارسات إدارة الموارد البشرية التي تم استكشافها‬ ‫واختبارها بشكل ملحوظ وبشكل صحيح‪.‬‬


‫‪24‬‬

‫النجاح المالي لبرنامج المنح للمنظمات‬ ‫غير الحكومية‬ ‫لهذا الغرض‪ ،‬سيتم إعادة النظر في أدبيات ممارسات‬ ‫إدارة الموارد البشرية وأداء الموظفين حيث إن إعادة النظر‬ ‫هذه ستؤدي إلى استنتاج فرضيات ووصف لمنهجية‬ ‫البحث‪ ،‬ومن ثم يتبعها اختبار الفرضيات‪ ،‬وبعد ذلك يتم‬ ‫عرض نتائج تحليل البيانات التي تم جمعها ومن ثم‬ ‫يتبعها مناقشة النتائج الرئيسة‪ ..‬وسوف تُختتم هذه‬ ‫الورقة من خالل النظر في اآلثار المترتبة على النتائج‪ ،‬كما‬ ‫سيتم تسليط الضوء على أية قيود أو اقتراحات لعمل‬ ‫بحث في المستقبل في هذه المرحلة‪.‬‬ ‫مراجعة أدبية‬ ‫إدارة الموارد البشرية‬ ‫أداء الموظف‬ ‫ممارسات إدارة الموارد البشرية‬ ‫التوظيف واالختيار‬ ‫تعريف الوظيفة‬ ‫التخطيط الوظيفي‬ ‫التدريب‬ ‫تقييم األداء‬ ‫مشاركة الموظف‬ ‫التعويض‬ ‫منهجية البحث‬ ‫تطوير القياس‬ ‫العينة وجمع البيانات‬

‫ورقة عمل مقدمة من لطيفة المناعي‬ ‫تتضمن هذه الورقة قصة نجاح الدعم المالي السنوي‬ ‫لمنظمات المجتمع األهلي في البحرين الذي تم تطبيقه‬ ‫بشكل منهجي محترف منذ عام ‪ 2007‬م‪ .‬وتلخص الورقة‬ ‫في بدايتها الواقع قبل هذا البرنامج والثغرات التي حاول‬ ‫هذا البرنامج سدها وعالجها‪ ،‬كما تُقدم أهم األسس التي‬ ‫تم اعتمادها إلنجاح برنامج المنح المالية والمتضمنة‬ ‫مبدأ المنافسة وخدمة المجتمع وسد احتياجاته بشكل‬ ‫رئيس وأولويات التنمية االجتماعية في البحرين‪ ،‬كما‬ ‫تضمنت معايير التقييم واالختيار وآليات المنافسة‬ ‫والتقييم وكذلك ضمان مشاركة القطاع الخاص في‬ ‫هذا البرنامج بشكل مستمر‪.‬‬ ‫وتقدم الورقة كذلك قصص نجاح لمجموعة من‬ ‫المشروعات التنموية التي حصلت على منح مالية‬ ‫مستمرة وتدرس العالقة بين القوة المؤسسية‬ ‫للمنظمات التي تدير هذه المشروعات ومستوى‬ ‫نجاح المشروع نفسه في تحقيق خدمات فعلية‬ ‫ومردود للمجتمع‪ ،‬كما تبين كيف تمكن البرنامج من‬ ‫الدمج العضوي النوعي بين تقييم القدرات المؤسسي‬ ‫للمنظمات األهلية وبرنامج المنح المالية‪.‬‬ ‫تستند الورقة إلى حقائق وأرقام وأمثلة عملية فعلية‬ ‫من الواقع خالل الفترة الممتدة من ‪ 2007‬وحتى ‪ 2012‬م‬ ‫والتي تمت في أحضان المركز الوطني لدعم المنظمات‬ ‫األهلية الذي تأسس في عام ‪.2006‬‬

‫النتائج والتحليل‬ ‫البيانات الديمغرافية‬ ‫الموثوقية وصحة البيانات‬ ‫إحصاءات وصفية‬ ‫تحليل االرتباط‬

‫تقرير المؤتمر الدولي الـ‪ 29‬لإلدارة العامة‬


‫‪25‬‬

‫مشاركة المديرين التنفيذيين في تدريب‬ ‫مرؤوسيهم‪:‬‬ ‫وسيلة لتعزيز نقل التدريب في القطاع‬ ‫العام‬ ‫ورقة عمل مقدمة من فرزانة عبداهلل المراغي ‪ /‬بدور‬ ‫يوسف المرزوقي‬ ‫تستثمر المؤسسات قد ًرا كبي ًرا من المال والوقت‬ ‫والجهد في تدريب وتطوير الموظفين‪ ،‬ويطمح هذا‬ ‫االستثمار لحدوث تحسن في األداء المؤسسي‪ .‬ومع‬ ‫ذلك‪ ،‬تشير البحوث أن المهارات والمعرفة المكتسبة‬ ‫في التدريب بالكاد يتم نقلها إلى مكان العمل‪ .‬ويع َرف‬ ‫نقل التدريب بأنه تنفيذ المعارف والمهارات المكتسبة‬ ‫من التدريب إلى مكان العمل‪ ،‬وهناك جدال واسع النطاق‬ ‫ويلقى قبو ًلا في الوقت نفسه يجزم بأن حجم نقل‬ ‫ٌ‬ ‫منخفض للغاية‪.‬‬ ‫التدريب‬ ‫اهتماما‬ ‫حدد البحث العديد من العوائق التي القت‬ ‫ً‬ ‫كبي ًرا وأبرزها هو عدم وجود دعم من جانب المديرين‬ ‫التنفيذيين‪ .‬لذلك‪ ،‬بدأ الباحثون وجمعيات الموارد‬ ‫البشرية بتشجيع إشراك المديرين التنفيذيين في‬ ‫عملية تدريب مرؤوسيهم‪ ،‬هذه المشاركة تطمح‬ ‫لزيادة قدرة المديرين التنفيذيين على دمج التدريب في‬ ‫المهام اليومية للمتدربين‪ ،‬والذي يمنح قد ًرا أكبر من‬ ‫نقل التدريب‪.‬‬ ‫هذا البحث يدرس طرق تحسين نقل التدريب في القطاع‬ ‫العام من خالل إشراك المديرين التنفيذيين للمتدربين‬ ‫في عملية التدريب حيث يستطلع البحث رأي المديرين‬ ‫التنفيذيين حول ما يلي‪:‬‬ ‫(‪ )1‬إلى أي مدى تعزز الهيئات الحكومية ثقافة التعلم‬ ‫والتطوير التي تُسهل عملية نقل التدريب؟‬ ‫(‪ )2‬الحواجز المحتملة لتنفيذ التدريب في العمل‪.‬‬ ‫(‪ )3‬الدعم الحالي للمديرين التنفيذيين لعملية تنفيذ‬ ‫التدريب في العمل‪.‬‬ ‫(‪ )4‬حماس المديرين التنفيذيين لتطوير مرؤوسيهم‪.‬‬ ‫(‪)5‬نطاق وهيئات إشراك المديرين التنفيذيين‬ ‫المستقبليين في عملية التدريب‪.‬‬

‫معهد اإلدارة العامة‬

‫مستقبل اإلدارة العامة‪ :‬القيادة والمهنية‬

‫وبما أن هذا البحث ي َركز على القطاع العام‪ ،‬فإن‬ ‫األشخاص المستهدفين هم المديرون التنفيذيون في‬ ‫جميع الهيئات الحكومية وشبه الحكومية في مملكة‬ ‫البحرين‪ ،‬وهذا يشمل الموظفين الذين يشغلون‬ ‫المناصب اإلشرافية‪ ،‬أي رؤساء األقسام والمديرين‬ ‫ووكالء الوزارة المساعدين والوكالء‪.‬‬ ‫تم توظيف البحث المسحي وتطوير استبيان ذاتي ومن‬ ‫ثم إرساله إلى عينة البحث‪ ،‬ولضمان الحصول على نتائج‬ ‫موثوقة‪ ،‬فإنه تم إخضاع االستبيان إلى فحص الصالحية‬ ‫واالعتمادية‪ .‬وقد تم تصنيف صالحية االستبيان من‬ ‫خالل صحة المحتوى‪ ،‬في حين أن االعتمادية تم قياسها‬ ‫من خالل طريقة االختبار وإعادة االختبار وحساب معامل‬ ‫االعتمادية ‪.Kappa‬‬ ‫وكشفت النتائج أن ‪ ٪60‬من عينة البحث حددوا أن دورهم‬ ‫في تدريب مرؤوسيهم يقتصر على تحديد االحتياجات‬ ‫التدريبية وتقديم ترشيح للدورات التدريبية‪ ،‬وحوالي‬ ‫‪ ٪45‬من المديرين التنفيذيين لم يتم تدريبهم إلعالم‬ ‫وإطالع موظفيهم على التطوير الشخصي والوظيفي‪.‬‬ ‫وأشار المديرون التنفيذيون أن العائق الرئيسي لنقل‬ ‫الم َد َرب‪.‬‬ ‫التدريب هو عدم وجود رغبة من قبل الموظف ُ‬ ‫ً‬ ‫الم ّقدم إلى‬ ‫يستكشف البحث‬ ‫أيضا الدعم الحالي ُ‬ ‫المديرين التنفيذيين من قبل مؤسساتهم للقيام‬ ‫بمثل هذا الدور‪ ،‬كما يعرض السبل والقنوات التي يفضلها‬ ‫المديرون التنفيذيون لمشاركتهم المستقبلية في‬ ‫تدريب مرؤوسيهم‪.‬‬ ‫وعلى الرغم من العديد من النداءات إلشراك المديرين‬ ‫التنفيذيين في تدريب مرؤوسيهم‪ ،‬يعتبر هذا البحث‬ ‫األول الذي يستطلع آراءهم حول هذه المشاركة‪ ،‬وعالوة‬ ‫على ذلك‪ ،‬يستكشف البحث وجهات نظر المديرين‬ ‫التنفيذيين حول عدد كبير من المتغيرات التي تم‬ ‫تحديدها ‪ -‬من قبل األدبيات المكتوبة ‪ -‬كعوائق أو‬ ‫عوامل مساعدة على نقل التدريب‪.‬‬


‫‪26‬‬

‫واقع وتحديات التم ّيز اإلداري في دول‬ ‫مجلس التعاون لدول الخليج العربية‬ ‫ورقة عمل مقدمة من جالل مجيد محسن‬ ‫في إطار التنمية اإلدارية في القطاع الحكومي بدول‬ ‫مجلس التعاون لدول الخليج العربية‪ ،‬بادرت دولتان‬ ‫هما دولة اإلمارات العربية المتحدة ومملكة البحرين‬ ‫بتدشين واعتماد نموذج التميز األوروبي (‪ )EFQM‬ضمن‬ ‫برنامج للتميز في بداية لمشوار التم ّيز الطويل‪.‬‬ ‫هاتان المبادرتان والتجربتان تستحقان الدراسة لمعرفة‬ ‫واقع التم ّيز وتحديد أبرز الدروس المستفادة باإلضافة إلى‬ ‫تحديد أهم التحديات والصعوبات إن وجدت‪.‬‬ ‫األهداف‬ ‫تتمثل أهداف هذه الورقة العلمية في ما يلي‪:‬‬ ‫‪.1‬تقديم عرض موجز لمبادئ ومعايير التم ّيز وفق‬ ‫النموذج األوروبي (‪ )EFQM‬وهو النموذج المتبع في‬ ‫تجربة اإلمارات والبحرين‪.‬‬ ‫‪.2‬تقييم الحاجة والمالءمة لتطبيق واعتماد معايير‬ ‫التم ّيز في اإلمارات والبحرين‪.‬‬ ‫‪.3‬تقييم واقع مشوار التم ّيز في اإلمارات والبحرين‬ ‫ومخرجات التم ّيز وفوائده‪.‬‬ ‫‪.4‬تحديد الصعوبات وأبرز التحديات في سبيل تحقيق أعلى‬ ‫مستويات الفعالية والنجاح‪.‬‬ ‫المنهجية‬ ‫المنهجية التي ستتبعها هذه الورقة العلمية الستيفاء‬ ‫األهداف المذكورة تشمل ما يلي‪:‬‬ ‫‪.1‬مراجعة ودراسة األبحاث والدراسات المشابهة خليج ًيا‬ ‫وعالم ًيا‪.‬‬ ‫‪.2‬مراجعة وتحليل رؤية التم ّيز في اإلمارات والبحرين‪.‬‬ ‫‪.3‬مراجعة ودراسة وتحليل نتائج التم ّيز والتقييم في‬

‫اإلمارات والبحرين‪.‬‬ ‫‪.4‬تقييم واقع التم ّيز من خالل عينة عشوائية في اإلمارات‬ ‫والبحرين‪.‬‬ ‫‪.5‬صياغة وتحديد خارطة طريق لرفع مستوى الفعالية‬ ‫واالستفادة من نموذج التم ّيز في دول مجلس التعاون‬ ‫لدول الخليج العربية‪.‬‬ ‫أهم الجوانب التي سيتم تناولها‬ ‫هذه الورقة العلمية ستتناول الجوانب التالية‪:‬‬ ‫‪.1‬تقديم عرض موجز لمبادئ ومعايير وعناصر التم ّيز‬ ‫حسب النموذج األوروبي (‪)EFQM‬‬ ‫‪.2‬تلخيص أبرز االنتقادات والصعوبات‬ ‫والمحددات في‬ ‫ّ‬ ‫تطبيق النموذج األوروبي (‪)EFQM‬‬ ‫‪.3‬مقارنة تجربة التم ّيز في اإلمارات والبحرين ضمن‬ ‫محددة‬ ‫معايير موضوعية‬ ‫ّ‬ ‫‪.4‬تحليل واقع التم ّيز من وجهة نظر المسؤولين عن‬ ‫التم ّيز وبعض الوزارات والهيئات الحكومية‬ ‫‪.5‬تحديد مخرجات التم ّيز وفوائده المتحققة في اإلمارات‬ ‫والبحرين‬ ‫‪.6‬تحديد االرتباط ما بين مخرجات التم ّيز واإلبداع في‬ ‫القطاع الحكومي في اإلمارات والبحرين‬ ‫‪.7‬تحديد أبرز الصعوبات والتحديات التي تواجه مشوار‬ ‫التم ّيز في اإلمارات والبحرين‬ ‫للتطبيق‬ ‫‪.8‬اقتراح خارطة طريق‬ ‫الفعال والناجح في‬ ‫ّ‬ ‫جميع دول مجلس التعاون لدول الخليج العربية‬ ‫المصطلحات والمفاهيم الرئيسية‬ ‫التم ّيز‪ ،‬النموذج األوروبي (‪ ،)EFQM‬التم ّيز اإلداري‪ ،‬التم ّيز‬ ‫الفعالية‪ ،‬خارطة طريق‪،‬‬ ‫المؤسسي‪ ،‬مجلس التعاون‪،‬‬ ‫ّ‬ ‫اإلبداع‪.‬‬

‫تقرير المؤتمر الدولي الـ‪ 29‬لإلدارة العامة‬


‫‪27‬‬

‫مع عرض تجربة مملكة البحرين في تطبيق‬ ‫معايير حقوق اإلنسان‬ ‫حقوق اإلنسان ‪ ...‬نظرة أخرى‬ ‫ورقة عمل مقدمة من د‪ .‬حمد بن محمد آل خليفة‬ ‫سواء من الدول العربية أو‬ ‫تحدث الكثير من الكتاب‬ ‫ً‬ ‫الغربية عن ضمانات الحقوق والحريات العامة من‬ ‫الجهة الشرعية أو الدستورية أو القانونية واالتفاقيات‬ ‫الدولية‪ ،‬وتعددت الحقوق والحريات من حقوق شخصية‬ ‫وحقوق وحريات اجتماعية واقتصادية وثقافية ومدنية‬ ‫وسياسية‪ .‬وتنافست االتفاقيات والمواثيق والمعاهدات‬ ‫الدولية واإلقليمية والثنائية في ضمان وحماية مختلف‬ ‫الفئات والطوائف داخل المجتمعات ومنها حقوق ضمان‬ ‫وحماية مختلف الفئات والطوائف داخل المجتمعات‬ ‫ومنها حقوق العمال‪ ،‬وحقوق الطفل‪ ،‬وحقوق المرأة‪،‬‬ ‫وحقوق السجناء‪ ،‬وحقوق األسرى‪ ،‬ومناهضة التعذيب‪،‬‬ ‫وحقوق األشخاص ذوي اإلعاقة‪ ،‬مما استتبع صدور العديد‬ ‫من العقوبات والضوابط والقيود ومدونات السلوك‪،‬‬ ‫واستحداث العديد من األجهزة الرقابية على العمل‬ ‫األمني في جميع مراحله‪.‬‬ ‫إذ نشاهد األحداث اليومية‪ ،‬وما تطالعنا به وسائل اإلعالم‬ ‫العالمية والمحلية (وال سيما بعد ثورات الربيع العربي)‬ ‫بتزايد األعمال العدائية‪ ،‬وأعمال العنف ضد رجال األمن‬ ‫وهم من يضحون بكل غالي ونفيس لحماية األمن‬ ‫والنظام العام ومصالح المجتمع‪.‬‬ ‫بل إنه باإلضافة إلى ذلك نجد رجال األمن – في أغلب الدول‬ ‫التعدي على الحقوق والحريات‬ ‫– يتعرضون لجميع أنواع‬ ‫ّ‬ ‫الشخصية والمدنية واالجتماعية والسياسية ومنها على‬ ‫سبيل المثال وليس الحصر‪ :‬حرية الذات‪ ،‬وحق الكرامة‪،‬‬ ‫وحق السالمة النفسية والبدنية‪ ،‬وحق الحياة‪ ،‬وحق األمان‬ ‫على النفس‪ ،‬وحرية التعبير عن الرأي‪ ،‬وحرية التنقل‪،‬‬ ‫وحرية التجارة‪ ،‬وحق المشاركة في الحياة السياسية‪ ،‬حق‬ ‫الترشيح واالنتخاب‪ ،‬وعلى مرأى ومسمع من منظمات‬ ‫وجمعيات حماية حقوق اإلنسان‪ ،‬واألكثر من ذلك أن‬

‫معهد اإلدارة العامة‬

‫مستقبل اإلدارة العامة‪ :‬القيادة والمهنية‬

‫نجد بعض بنود االتفاقيات والمعاهدات الرئيسية في‬ ‫حماية وضمان حقوق اإلنسان تخالف مبادئها األساسية‬ ‫باستثناء رجال األمن من غطاء الحماية‪.‬‬ ‫ليس الهدف هنا أن نطالب بالهروب من المساءلة‬ ‫أو اإلفالت من العقاب‪ ،‬بل نطالب بتطبيق قاعدة (من‬ ‫له الغنم عليه الغرم) فطالما تم استثناء رجل األمن‬ ‫من بعض الحقوق والحريات لتحقيق المصلحة العامة‪،‬‬ ‫وتكبيله بالعديد من الضوابط والقيود أثناء أدائه لرسالته‬ ‫في حفظ األمن مما أدى إلى انتهاك حقوقه وحرياته ضمن‬ ‫هذا الخضم الهائل من الحقوق والحريات‪ ،‬بل يمكننا‬ ‫القول بأنه قد آن األوان لعقد اتفاقية أو معاهدة دولية‬ ‫لحماية حقوق وحريات رجال األمن‪.‬‬ ‫إذ يجد رجل األمن نفسه بين دفتي الرحىوالسندان‪ :‬تنفيذ‬ ‫المهام الموكلة إليه بحكم الدستور والقانون لمواجهة‬ ‫األعمال العدائية والحفاظ على األمن والنظام العام من‬ ‫جهة؛ أو المساءلة اإلدارية التي قد تنهي تاريخه الوظيفي‪،‬‬ ‫أو التشهير اإلعالمي الذي ينال من سمعته‪ ،‬أو المالحقة‬ ‫القضائية التي قد تصل إلى مرحلة السجن من جهة‬ ‫أخرى‪.‬‬ ‫ومن هذا المنطلق جاءت فكرة ورقة العمل بجعل‬ ‫حقوق االنسان خصيصة نابعة من ذات رجل األمن‬ ‫وليست سمة مكتسبة من خالل التدريب والتوجيه‬ ‫فقط؛ بل من خالل مراعاة حقوق رجل األمن كمنظومة‬ ‫عمل متكاملة وتطبيقها منذ إلحاقه كتلميذ عسكري‪،‬‬ ‫وحتى انهاء خدمته فالجهاز األمني‪ ،‬لغرس قيم ومبادئ‬ ‫حقوق اإلنسان داخل إطاره الداللي ( وهو مجموع الخبرات‬ ‫والتجارب والمعارف والمهارات والقدرات التي مر بها‬ ‫رجل األمن طوال حياته وتمثل اتجاهاته المستقبلية )‬ ‫‪ ...‬والتأثير ليس فقط على سلوكه بل الوصول إلى تغيير‬ ‫اتجاهاته ودوافعه ‪ ......‬حيث أن فاقد الشيء ال يعطيه‪.‬‬


‫‪28‬‬

‫تعليم الطاقة المتجددة‬ ‫فتطبيقات حقوق اإلنسان في األجهزة األمنية ال يمكن‬ ‫أن تتم في معزل عن المؤثرات والعوامل المحيطة برجال‬ ‫األمن‪ ،‬ولن يتم تنفيذها بقناعة إال من خالل تطبيقها‬ ‫عليهم أو ًال‪ ،‬وبالتالي نصل إلى تحقيق نقطة التوازن بين‬ ‫الحفاظ على حقوق وحريات رجل األمن‪ ،‬وضمانات حقوق‬ ‫وحريات المواطنين‪.‬‬ ‫وبناء على ما سبق فقد قمنا بتقسيم ورقة العمل إلى‬ ‫ً‬ ‫مطلبين رئيسين كاآلتي‪:‬‬ ‫المطلب األول‪ :‬تنمية المهارات والقدرات مع التركيز‬ ‫على تغيير االتجاهات والدوافع لدى رجال األمن‪.‬‬

‫ورقة عمل مقدمة من د‪ .‬حسين المدني‬ ‫تتعلق هذه الدراسة بتعليم الطاقة المتجددة‪ ،‬والغرض‬ ‫الرئيس من هذه الدراسة هو خلق وعي لدى الجمهور‬ ‫حول مجال الطاقة المتجددة التي تؤدي لمنافع للناس‬ ‫ٌ‬ ‫والبيئة‪ .‬تعليم الحفاظ على الطاقة هو ً‬ ‫هدف لهذه‬ ‫أيضا‬ ‫الدراسة‪ ،‬آلثاره على استهالك الطاقة الوطنية األمر الذي‬ ‫يؤدي إلى تقليل االنبعاثات الضارة وخلق بيئة أنظف‪.‬‬ ‫بدءا‬ ‫سوف تنظر الدراسة إلى أنواع مختلفة من الوعي ً‬ ‫من التعليم المدرسي والتعليم المجتمعي واإلعالم‬ ‫التربوي‪.‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬تجربة مملكة البحرين في تطبيق‬ ‫معايير حقوق اإلنسان كنموذج يحتذى به‪.‬‬

‫تقرير المؤتمر الدولي الـ‪ 29‬لإلدارة العامة‬


‫‪29‬‬

‫تصميم استراتيجية مرتكزة على العمالء‬ ‫قائمة على المعرفة‪:‬‬ ‫نموذج مقترح للمؤسسات العامة‬ ‫ورقة عمل مقدمة من أ‪.‬د‪ .‬منور الشمري‬ ‫اقتصاد العالم ٌ‬ ‫اقتصاد تقليدي إلى‬ ‫آخذ في التحول من‬ ‫ٍ‬ ‫اقتصاد قائم على المعرفة حيث أن االقتصاد التقليدي‬ ‫ٌ‬ ‫معروف بندرة الموارد وواقعي ومحدود وله زيادة في‬ ‫التكلفة الهامشية وتناقص في المنفعة الحدية‪ .‬في‬ ‫المقابل‪ ،‬االقتصاد القائم على المعرفة يتمتع بوفرة‬ ‫ملموسا وصعب تقليده أو محاكاته‬ ‫الموارد ويكون غير‬ ‫ً‬ ‫وله تكلفة َحدية تتقلص‪.‬‬ ‫هناك وعي وإدراك عالي في االقتصاديات المنبثقة‬ ‫حول الفرص الناشئة عن طريق خلق وحيازة وتوزيع‬ ‫واستخدام المعرفة المؤسساتية كمورد غير ناضب‬ ‫للتنمية االقتصادية‪.‬‬ ‫قدرة المؤسسات العامة‪ ،‬على وجه الخصوص‪ ،‬في النجاح‬ ‫في تقديم المنتجات والخدمات في البيئات الحيوية‬ ‫ً‬ ‫ً‬ ‫ً‬ ‫وثيقا بالقدرة التنظيمية‬ ‫ارتباطا‬ ‫مرتبطا‬ ‫اليوم‪ ،‬أصبح‬ ‫لالستفادة من الكفاءات األساسية المميزة‪ ،‬على سبيل‬ ‫المثال القدرة على استخدام عالقة دائمة مع المواطنين‬ ‫لبناء المعرفة الالزمة لتحقيق أقصى قدر من الخبرة مع‬ ‫المواطنين من خالل تقديم منتجات أو خدمات جديدة‬ ‫أو ُم ّعدلة‪ .‬وعالوة على ذلك‪ ،‬هناك حاجة إلى إدارة معرفة‬ ‫المواطن من أجل بناء عالقات جيدة مع المواطن‪،‬‬ ‫واالستمرار في خدمة كل مواطن بالطريقة المفضلة‬ ‫لديه‪/‬لديها‪ ،‬والحفاظ على رضا المواطن والوالء‪.‬‬ ‫إن النموذج المقترح إلدارة العالقة مع المواطن القائم‬ ‫على المعرفة يسعى لتصميم استراتيجية مرتكزة‬ ‫على العمالء قائمة على المعرفة للمؤسسات العامة‬ ‫من أجل إضافة قيمة للمواطنين من خالل الجمع بين‬ ‫الناس وعملية التقدم والتكنولوجيا‪ .‬إن النموذج المقترح‬ ‫هو متجذر بعمق في أ) إدارة المعرفة ب) إدارة العالقة مع‬

‫معهد اإلدارة العامة‬

‫مستقبل اإلدارة العامة‪ :‬القيادة والمهنية‬

‫المواطن ج) إعادة هندسة العمليات المتعلقة باألعمال‬ ‫د) تكنولوجيا المعلومات واالتصاالت‪.‬‬ ‫وتنقسم مكونات نموذج إدارة العالقة مع المواطن‬ ‫القائم على المعرفة إلى أربعة أجزاء على النحو التالي‪:‬‬ ‫الجزء األول ‪ -‬التخطيط االستراتيجي‪ :‬هذه هي المرحلة‬ ‫األولى في هذه العملية‪ .‬انها تتعامل مع تشخيص‬ ‫المحفزات في البيئة الخارجية وكذلك الداخلية والتخطيط‬ ‫لعملية تغيير استراتيجي‪ .‬هذا الجزء يتكون من جزئين‪:‬‬ ‫• وضع استراتيجية‬ ‫• اكتشاف المحفزات (القوى الدافعة) البيئية‬ ‫الجزء الثاني ‪ -‬إعادة االبداع او التطوير‪ :‬تتناول هذه‬ ‫المرحلة الدور التمكيني إلعادة التجديد أو التطوير للبنية‬ ‫التحتية التنظيمية في التنفيذ الناجح إلدارة العالقة مع‬ ‫المواطن القائم على المعرفة‪ .‬وهناك حاجة إلى المرونة‬ ‫واالستجابة في الركائز التنظيمية الرئيسية من الناس‬ ‫والعمليات والبنية والتكنولوجيا من أجل أن تكون‬ ‫قادرة على مواجهة التغيرات البيئية غير المترابطة‪.‬‬ ‫هذا المستوى يتعامل مع التجديد للركائز الرئيسية‬ ‫التنظيمية‪ :‬الناس والعمليات والتكنولوجيا‪ .‬الركائز‬ ‫التنظيمية الثالثة تمثل القيمة المتسلسلة إلدارة‬ ‫العالقة مع المواطن القائم على المعرفة لألنشطة‬ ‫التمكينية التي تتجاوز األنشطة األولية لتعكس حقيقة‬ ‫أنها تُ َمكن لهذه األنشطة‪ .‬األدوات التمكينية الثالث هي‬ ‫على النحو التالي‪:‬‬ ‫• إعادة تنظيم الناس‪ :‬يشير إلى العنصر « َم ْن في إدارة‬ ‫العالقة مع المواطن القائم على المعرفة ويمثل تغيي ًرا‬ ‫في الموارد البشرية والهيكل التنظيمي‪».‬‬ ‫• إعادة تنظيم‪/‬تجهيز أنظمة تكنولوجيا المعلومات‬ ‫واالتصاالت‪ :‬تشير إلى العنصر « ماذا » في إدارة العالقة‬ ‫مع المواطن القائم على المعرفة وتمثل التغييرات في‬


‫‪30‬‬

‫منظومة اإلدارة الحديثة في المنظمات‬ ‫الحكومية في القرن الواحد والعشرين‪:‬‬ ‫المفاهيم واالستراتيجيات‬ ‫البنية التحتية لتكنولوجيا المعلومات واالتصاالت‪.‬‬ ‫• إعادة تصميم العمليات‪ :‬تشير إلى العنصر « كيف » في‬ ‫إدارة العالقة مع المواطن القائم على المعرفة وتمثل‬ ‫التغييرات في العمليات التجارية فض ً‬ ‫ال عن أنشطة‬ ‫سلسلة القيمة إلدارة العالقة مع المواطن القائم على‬ ‫المعرفة‪.‬‬ ‫الجزء الثالث ‪ -‬االستفادة‪ :‬يتعلق هذا الجزء بالتحليل‬ ‫ومخطط وبرنامج عمل سلسلة القيمة إلدارة العالقة‬ ‫مع المواطن القائم على المعرفة ويركز على ست‬ ‫أنشطة‪ ،‬ويشمل هذا المستوى أنشطة سلسلة القيمة‬ ‫التالية‪:‬‬ ‫• الحصول على البيانات من المواطنين‪ :‬يمثل عنصر‬ ‫التفاعل مع العمالء في إدارة العالقة مع المواطن‬ ‫القائم على المعرفة‪.‬‬ ‫• تجميع البيانات‪/‬لمحات من حياة المواطنين‬ ‫• خلق المعرفة عن المواطنين‬ ‫الجزء الرابع – اإلتقان‪/‬السيطرة‪ :‬هذا الجزء يمثل النتائج‬ ‫النهائية لتنفيذ إدارة العالقة مع المواطن القائم على‬ ‫المعرفة‪ .‬والهدف هو وضع استراتيجية مرتكزة على‬ ‫العمالء التي تسعى إلى خلق قيمة لمواطن معين أو‬ ‫شريحة معينة من المواطنين‪ .‬ويشمل هذا المستوى‬ ‫أنشطة سلسلة القيمة التالية‪:‬‬

‫ورقة عمل مقدمة من د‪ .‬فريد الصحن‬ ‫يهدف البحث إلى إلقاء الضوء على التحديات المستقبلية‬ ‫التي تواجهها المنظمات الحكومية وتأثير ذلك على‬ ‫المفاهيم واالستراتيجيات التي تحقق األداء المتميز‬ ‫لتلك المنظمات‪.‬‬ ‫فمنذ بداية التسعينات من القرن الماضي وحتى اآلن‪،‬‬ ‫شهد العالم العديد من التغيرات التي أدت الى سقوط‬ ‫االمبراطورية التقليدية لإلدارة وظهور العديد من‬ ‫المفاهيم والممارسات اإلدارية‪ ،‬وكاستجابة لذلك‬ ‫بدأت العديد من المنظمات الحكومية تتبنى العديد من‬ ‫المبادرات واالستراتيجيات التي تحقق أهدافها وتستجيب‬ ‫لتلك التغيرات والتحديات العالمية‪.‬‬ ‫وسيتم التعرض في الورقة البحثية إلى العديد من‬ ‫المفاهيم والممارسات واالستراتيجيات اإلدارية‬ ‫المطلوب تطبيقها فى المنظمات الحكومية والتي‬ ‫تهدف إلى بناء القدرة التنافسية وتحقيق النجاح اإلداري‬ ‫المنشود‪.‬‬

‫• تحقيق الحد االقصى من القيمة‪/‬الفائدة للمواطنين‬ ‫• قياس العائد حول العالقات مع المواطنين‬ ‫• إدارة التعلم في كافة أنحاء التغيير في نموذج العالقة‬ ‫مع المواطن القائم على المعرفة‬

‫تقرير المؤتمر الدولي الـ‪ 29‬لإلدارة العامة‬


‫‪31‬‬

‫تحقيق البيئة االفتراضية في محيط تقنية‬ ‫المعلومات في وزارة الداخلية‬ ‫ورقة عمل مقدمة من د‪ .‬محمد سعد‬ ‫تَ َب ّنت وزارة الداخلية سياسة تطويرية تهدف الى تحسين‬ ‫األداء‪ ،‬لتساير روح العصر في مجال استخدام التقنيات‬ ‫واألنظمة الحديثة التي توفر الوقت والجهد‪ ،‬وتحسن‬ ‫جودة الخدمات المقدمة والمهام والواجبات المطلوبة‪.‬‬ ‫طورت وزارة الداخلية العديد من أنظمة تقنية‬ ‫المعلومات لتلبية الخطط المستقبلية للوزارة والتي‬ ‫تأخذ في الحسبان جميع أوجه العمل األمني والجاهزية‬ ‫في التعامل مع التحديات والتغيرات الجديدة‪ ،‬سواء‬ ‫كان ذلك على المستوى المحلي أو اإلقليمي‪ .‬هذا كله‬ ‫يضع ِفرق تقنية المعلومات التابع لوزارة الداخلية تحت‬ ‫ضغط إلنتاج اشتغالية أكثر وبشكل أسرع مع ميزانيات‬ ‫أقل وإدارة أعداد متزايدة من الخوادم ( حاسوب رئيسي‬ ‫لتقديم خدمات التطبيقات)‪ .‬ولتحقيق هذا الهدف تم‬ ‫استخدام بيئة افتراضية كحل لبعض تلك األنظمة مثل‬ ‫نظام األمن الجغرافي‪ ،‬الذي يُستخدم لالستجابة أو الرد‬ ‫السريع وتبادل المعلومات والخرائط مع غرف التحكم‬ ‫حيث إن استخدام البيئة االفتراضية يخفض تكاليف‬ ‫مركز المعلومات ويزيد في التواجد واألتمتة والمرونة‪،‬‬ ‫كما إن لها تأثي ٌر على األمن بشكل ملحوظ‪.‬‬ ‫هذه الورقة سوف تلقي الضوء على إطار العمل الرئيسي‬ ‫الذي يتم استخدامه لفحص الشأن األمني المرتبط‬ ‫بالبيئة االفتراضية وترتيب هذه المخاطر حسب‬ ‫األهمية‪ ،‬باإلضافة إلى قياس مستوى رضا المستخدمين‬ ‫(المستخدم الداخلي)‪.‬‬ ‫وستناقش هذه الورقة ً‬ ‫أيضا الحلول المستخدمة (أو‬ ‫التي تم التوصية عليها) لتأمين البيئات االفتراضية‬ ‫لوزارة الداخلية‪ ،‬ولقياس مستوى رضا المستخدمين تم‬

‫معهد اإلدارة العامة‬

‫مستقبل اإلدارة العامة‪ :‬القيادة والمهنية‬

‫استخدام التحليل اإلحصائي الستبيان تم توزيعه‪ ،‬ولقد‬ ‫تم الوصول إلى النتيجة باستخدام برنامج ‪.SPSS‬‬ ‫تجدر اإلشارة إلى أنه تم إشراك طريقتين لتحديد‬ ‫األولويات للمخاطر‪:‬‬ ‫‪-1‬استبيان استهدف فرق تقنية المعلومات‪.‬‬ ‫‪ -2‬عملية التحليل الهرمي‪.‬‬


‫‪32‬‬

‫إطار وآلية إدارة المخاطر البشرية‬ ‫ضمن منظومة اإلدارة االستراتيجية‬ ‫للموارد البشرية بوزارة الداخلية‬ ‫ورقة عمل مقدمة من عادل أمين‬ ‫بتوجيهات القيادة الحكيمة ودعمها؛ انتهجت وزارة‬ ‫الداخلية سياسة التطوير والتحديث التي تهدف إلى‬ ‫االرتقاء بمستوى األداء‪ ،‬ومواكبة روح العصر من حيث‬ ‫استخدام التقنيات والنظم الحديثة التي تساعد على‬ ‫توفير الجهد والوقت وتحسين مستوى الخدمات‬ ‫المقدمة والمهام والواجبات المطلوبة‪ .‬وقد استطاعت‬ ‫الوزارة تحقيق نتائج طيبة من خالل تأهيل وتدريب القوى‬ ‫البشرية واستغالل الموارد واإلمكانات المادية تماش ًيا‬ ‫مع سياسة الحكومة الرشيدة‬ ‫وانسجامامع أهداف‬ ‫ً‬ ‫الرؤية االقتصادية «‪ .»2030‬لقد جاءت سياسة التطوير‬ ‫والتحديث من خالل وضع الخطط المستقبلية التي تأخذ‬ ‫بعين االعتبار كافة الجوانب المتعلقة بالعمل األمني‪،‬‬ ‫ورفع الجاهزية في التعامل مع المستجدات والمتغيرات‬ ‫سواء على الصعيد المحلي أو االقليمي‪ ،‬وتضع الوزارة‬ ‫هذه الخطط للمراجعة والتقييم من أجل تحقيق أفضل‬ ‫النتائج واألهداف المرجوة‪.‬‬

‫نهجا متكام ً‬ ‫ال واستباق ًيا لكيفية إدارة العنصر البشري‬ ‫ً‬ ‫والتعامل مع المخاطر اإلدارية المتعلقة بالعنصر‬ ‫ّ‬ ‫ومكن هذا اإلطار من تحديد ومواجهة وإدارة‬ ‫البشري‪.‬‬ ‫النقاط الحرجة المتعلقة بالعامل البشري بوزارة الداخلية‬ ‫وذلك لتحقيق األهداف المرجوة في السياق المالي‬ ‫واالستراتيجي والتشغيلي‪ .‬وسيمنح هذا اإلطار‬ ‫نموذجا‬ ‫ً‬ ‫فعا ًال لتطبيق المزيج من الموارد البشرية ومبادئ إدارة‬ ‫المخاطر للمديرين‪.‬‬ ‫وقد اُستخدم في البحث ك ً‬ ‫ال من أسلوب التحليل‬ ‫النوعي في التحليل إلعداد نموذج «إدارة مخاطر العوامل‬ ‫البشرية»‪ .‬باإلضافة إلى ذلك‪ ،‬استخدم منهجية التحليل‬ ‫الكمي للمساعدة في تقييم العوامل البشرية‪ ،‬وفي هذا‬ ‫البحث تم حساب األوزان المختلفة للعوامل البشرية‬ ‫والتي لها تأثير على اتخاذ القرار باستخدام أسلوب التحليل‬ ‫الهرمي (‪. )analytical hierarchy process‬‬

‫واحدا من‬ ‫ومن الجدير بالذكر أن وزارة الداخلية وضعت‬ ‫ً‬ ‫أهم األهداف المرحلية وهو تطوير الموارد البشرية‪،‬‬ ‫وبذلك أصبح تحديد وإدارة المخاطر في مجال الموارد‬ ‫البشرية هو أحد الركائز االساسية في تنفيذ وإنجاز الخطط‬ ‫االستراتيجية الخاصة بالوزارة بل بأي مؤسسة مهما‬ ‫الفعالة للموارد البشرية‬ ‫كانت طبيعة عملها‪ .‬واإلدارة ّ‬ ‫على أساس المخاطر هي حجر زاوية لنجاح عمل الوزارة‪،‬‬ ‫ً‬ ‫وانطالقا من ذلك قامت إدارة شؤون األفراد بمجهودات‬ ‫حثيثة لتنفيذ تلك التوجيهات‪.‬‬ ‫ففي هذه الورقة سوف يتم إلقاء الضوء على المجهودات‬ ‫التي بذلت لوضع آلية وإطار إلدارة المخاطر التي تتعلق‬ ‫بالعوامل البشرية بوزارة الداخلية‪ .‬وقد وفر هذا اإلطار‬

‫تقرير المؤتمر الدولي الـ‪ 29‬لإلدارة العامة‬


‫‪33‬‬

‫تخطيط القوى العاملة االستراتيجي وإنجاح‬ ‫مؤسسات القطاع العام‬ ‫ورقة عمل مقدمة من نوال منديل‬

‫وعليه تم وضع مشروع تخطيط القوى العاملة قيد‬ ‫التنفيذ حيث اع ُتبر من أهم المبادرات التي ستعمل‬ ‫على خلق نظام استراتيجي متكامل لتخطيط القوى‬ ‫العاملة في الخدمة المدنية ليواكب التغيرات والتطورات‬ ‫المستمرة في القطاع الحكومي‪ .‬وتتلخص أهم هذه‬ ‫النتائج كالتالي‪-:‬‬

‫في إطار توجيهات القيادة الرشيدة لمملكة البحرين‬ ‫واهتمامها بالتنمية الشاملة وفي مقدمتها االهتمام‬ ‫بالعنصر البشري باعتباره الثروة الحقيقة في بناء وتنمية‬ ‫الوطن‪ ،‬وضع ديوان الخدمة المدنية عدة مبادرات من‬ ‫ضمنها مشروع تخطيط القوى العاملة االستراتيجي‬ ‫والذي يهدف إلى إضفاء الطابع المؤسسي وتوحيد‬ ‫ممارسات التخطيط االستراتيجي للقوى العاملة في‬ ‫الخدمة المدنية تعزي ًزا لرسالة الديوان المعتمدة على‬ ‫تطوير مستوى الخدمة المدنية واالرتقاء بالموظف‬ ‫من خالل رفع الكفاءة اإلنتاجية ليكون جديرا ً بالخدمة‬ ‫المدنية‪ ،‬وقادرا ً على تحقيق أهدافها وتنفيذ الرؤى‬ ‫والتوجهات االستراتيجية للدولة بإتقان وتم ّيز عبر اإلدارة‬ ‫الكفؤة للموارد البشرية في الحكومة‪.‬‬

‫المساهمة في تخطيط الموارد البشرية الالزمة في‬ ‫المستقبل للقطاع الحكومي‪.‬‬

‫جاءت هذه المبادرة بعد تحليل الوضع الحالي لتخطيط‬ ‫القوى العاملة في الخدمة المدنية حيث خلصت الدراسة‬ ‫النتائج التالية‪:‬‬

‫ضمان احتياجات القوى العاملة من خالل وجود‬ ‫الموظفين األكفاء في المواقع والوظائف المناسبة‬ ‫بالوقت المناسب‪.‬‬

‫ ال توجد منهجية موحدة وثابتة لتخطيط القوى العاملة‬‫على المستوى الحكومي‪.‬‬ ‫ عدم ربط تخطيط القوى العاملة االستراتيجي مع‬‫األهداف االستراتيجية للمؤسسة الحكومية واألداء‬ ‫المؤسسي‪.‬‬ ‫ االعتماد في تخطيط القوى العاملة على البيانات‬‫التاريخية وليس البيانات والمؤثرات المستقبلية‪.‬‬ ‫ ال يوجد تخطيط للقوى العاملة على مستوى المملكة‬‫بين القطاع العام والخاص في المملكة‪.‬‬ ‫ ال يوجد ربط في عملية التخطيط على العوامل ذات‬‫التأثير المباشر وغير المباشر‪ ،‬ومثال على ذلك حجم‬ ‫العمل والمهارات والكفاءات المطلوبة للموظف‬ ‫وعملية تطوير وتدريب الموظف‪.‬‬

‫معهد اإلدارة العامة‬

‫مستقبل اإلدارة العامة‪ :‬القيادة والمهنية‬

‫استحداث نظام موحد يسعى لتوحيد تنفيذ البرامج‬ ‫على المستوى الحكومي في الخدمة المدنية‪.‬‬ ‫استبقاء الطاقات البشرية الجديرة‪ ،‬سع ًيا لتحقيق‬ ‫األهداف االستراتيجية للجهات الحكومية‪.‬‬

‫المساندة في اتخاذ القرارات الخاصة بالقوى العاملة‬ ‫في القطاع الحكومي من حيث التكلفة المطلوبة‪.‬‬ ‫تطوير أسس التعيين واستبقاء وإعادة توظيف‬ ‫القدرات المحلية‪.‬‬ ‫إن تنفيذ هذا المشروع سيكون له تأثيرات واضحة‬ ‫على الجهات الحكومية حيث سيسهل على الجهات‬ ‫الحكومية وضع الموارد البشرية الالزمة لتحقيق‬ ‫أهدافها الحالية والمستقبلية بكفاءة وفاعلية‪ ،‬األمر‬ ‫الذي له انعكاسات على تخطيط وتنفيذ أهداف المملكة‬ ‫االقتصادية‪.‬‬


‫‪34‬‬

‫ومن النتائج التي أثارت اهتمامنا لغاية اآلن هي أن الطريقة‬ ‫المنهجية والمنظمة لتطبيق النظام والتي نجحت في‬ ‫التطبيق التجريبي ألربع جهات حكومية‪ ،‬تم اختيارها‬ ‫ً‬ ‫ً‬ ‫مسبقا‪ ،‬وقد أظهرت النتائج أن‬ ‫وفقا لمعايير وضعت‬ ‫وجود نظام تخطيط موحد للقوى العاملة في الجهات‬ ‫والوزارات الحكومية من خالل استخدام استراتيجية‬ ‫وخطة منهجية وأدوات وإجراءات موحدة‪ ،‬من شأنه أن‬ ‫يسهل عملية التطوير والنجاح ليس لديوان الخدمة‬ ‫المدنية فقط ولكن ً‬ ‫أيضا للقطاع العام في المملكة‪.‬‬ ‫الهدف من هذه الورقة هو إبراز العالقة الوثيقة بين‬ ‫التخطيط االستراتيجي للقوى العاملة كأسلوب إداري‬ ‫مع انجاح المؤسسات من حيث اختيار الموظف‬ ‫المناسب في المكان المناسب وتحقيق أهداف هذه‬ ‫المؤسسات االستراتيجية‪ ،‬وتعزيز عملية تخطيط القوى‬ ‫العاملة بإسلوب إداري متطور يخدم وضع المؤسسات‬ ‫الحالي والمستقبلي لتعزيز تحقيق أهداف المؤسسات‬ ‫واستدامتها بالرغم من التحديات والمتغيرات التي لها‬ ‫تأثير عليها‪ ،‬من خاللها اإلجابة عن التساؤالت اآلتية‪:‬‬ ‫ما هو مفهوم التخطيط االستراتيجي للقوى‬ ‫العاملة؟‬

‫ما المقصود بالموظف المناسب في المكان‬ ‫المناسب بالوقت المناسب والتكلفة المناسبة؟ ما‬ ‫المقصود بقدرات الوظيفة وقدرات الموظف؟ وما‬ ‫هي العالقة بينهما؟ وما المؤشرات التي تساعد على‬ ‫ً‬ ‫وفقا للمعايير العالمية؟‬ ‫قياس حدوثها‬ ‫ما هي العالقة بين التخطيط االستراتيجي للقوى‬ ‫العاملة ونجاح المؤسسات بالمعايير العالمية ؟‬ ‫ما هي التوصيات التي يمكن تقديمها لمؤسسات‬ ‫القطاع العام في مجال تخطيط القوى العاملة؟‬ ‫تجربة الخدمة المدنية في مملكة البحرين في تطبيق‬ ‫نظام تخطيط القوى العاملة االستراتيجي وعرض نتائج‬ ‫التطبيق‪.‬‬ ‫وترجو ُمعدة الورقة التوفيق في العرض وإبراز أهداف هذه‬ ‫الورقة واإلجابة على التساؤالت وإبراز العالقة الوثيقة بين‬ ‫التخطيط االستراتيجي للقوى العاملة ونجاح المؤسسات‬ ‫في القطاع الحكومي آملة في تحقيق أهداف الندوة‬ ‫وتعميم الفائدة من التوصيات المعروضة‪.‬‬

‫وما مدى أهميته للمؤسسات بشكل عام وللقطاع‬ ‫الحكومي بشكل خاص؟ وماهي أفضل الممارسات‬ ‫والعوامل الهامة إلنجاحه؟‬ ‫ما هي المنهجية المثلى لتضييق الفجوة بين الوضع‬ ‫الحالي للقوى العاملة والوضع الحالي للقدرات‬ ‫المطلوبة؟ وكذلك تضييق الفجوة بين الوضع الحالي‬ ‫األمثل والمتطلبات المستقبلية؟‬

‫تقرير المؤتمر الدولي الـ‪ 29‬لإلدارة العامة‬


‫‪35‬‬

‫المنظمات غير الحكومية واإلكسترانت‬ ‫ورقة عمل مقدمة من راشد المدني‬ ‫توضح هذه الورقة االستخدام الناجح لتكنولوجيا‬ ‫المعلومات في تقديم خدمات أفضل لمنظمات‬ ‫المجتمع المدني من قبل الحكومة‪ ،‬إذ تسعى وزارة‬ ‫التنمية االجتماعية في مملكة البحرين لزيادة كفاءة‬ ‫وفعالية خدماتها إلى المنظمات غير الحكومية‪.‬‬ ‫تطبيق فريد من نوعه؛ وهو (اكسترانت للمنظمات‬ ‫غير الحكومية) الذي يسمح للمنظمات غير الحكومية‬ ‫بوضع وتتبع جميع أنواع الخدمات المقدمة تقري ًبا من‬ ‫الوزارة مباشرة على االنترنت وتمكين الوزارة على إدارتها‬ ‫بكفاءة‪ .‬نظام (المنظمات غير الحكومية) هو محاولة‬ ‫ناجحة لدمج أحدث االتجاهات في مجال تكنولوجيا‬ ‫المعلومات لتيسير وأتمتة وإدارة الخدمات المقدمة‬ ‫إلى المنظمات غير الحكومية‪ .‬يعالج النظام الطلبات‬ ‫المقدمة إلكترون ًيا ويتكامل مع المنظمات غير‬ ‫الحكومية ذات الصلة مثل الجهاز المركزي للمعلومات‬ ‫ويعمل على أرشفة جميع الوثائق ذات الصلة ويوفر نظام‬ ‫دعم اتخاذ القرار‪.‬‬ ‫مملكة البحرين تفخر بأن تعلن أنها الدولة األولى‬ ‫في العالم باستخدام تكنولوجيا الشبكة الخارجية‬ ‫«اإلكسترانت» لتطوير نظام تكنولوجيا معلومات يغطي‬ ‫جميع احتياجات الخدمات للمنظمات غير الحكومية‬ ‫التي تقدمها الحكومة‪.‬‬ ‫تغطي الورقة التالي‪:‬‬ ‫‪.1‬وصف المشروع (بما في ذلك األهداف واألغراض والفوائد‬ ‫ألصحاب المصلحة)‪.‬‬ ‫‪.2‬المواءمة مع الخطط االستراتيجية لوزارة التنمية‬

‫معهد اإلدارة العامة‬

‫مستقبل اإلدارة العامة‪ :‬القيادة والمهنية‬

‫االجتماعية ورؤية الحكومة ‪.2030‬‬ ‫‪.3‬أصحاب المصلحة‪.‬‬ ‫‪.4‬الفوائد المحتسبة‪.‬‬ ‫‪.5‬منهجية إدارة المشاريع واألدوات المستخدمة لضمان‬ ‫النجاح‪.‬‬ ‫‪.6‬نتائج المشروع واإلنجازات‪.‬‬ ‫‪.7‬المخاطر المرتبطة وطرق التخفيف أو التحسين‪.‬‬ ‫‪.8‬تكامل النظم‪.‬‬ ‫‪.9‬التقنيات المستخدمة‪.‬‬ ‫‪.10‬قابلية التوسع واالستدامة‪.‬‬


‫‪36‬‬

‫االستراتيجيات المستقبلية لديوان‬ ‫الخدمة المدنية من خالل تحليل الرباعية‬ ‫(‪ )SWAT‬ودراسة البيئة الداخلية‬ ‫والخارجية ومؤشرات اإلنجاز‬ ‫ورقة عمل مقدمة من شيماء كلداري‬ ‫ال يوجد هناك شك في أن التغ ُّيرات السريعة في السنوات‬ ‫القليلة الماضية قد لمست ّ‬ ‫وأثرت على كل دول العالم‪،‬‬ ‫واقعا في جميع األراضي العربية يدعو إلى تحسين‬ ‫وفرضت‬ ‫ً‬ ‫الخدمات وتجديدها إدار ًيا‪ ،‬وتوفير األطر التنظيمية‬ ‫والتشريعية والسياسات واآلليات الالزمة لتسهيل عمل‬ ‫ت‬ ‫ص ْ‬ ‫القطاع الخاص والقطاعات الحكومية‪ ،‬التي ُخ ِص َ‬ ‫لتحقيق أهداف البالد بشكل رئيس في عملية التنمية‬ ‫االقتصادية‪ ،‬وذلك بسبب االلتزام بمبادئ االقتصاد الحر‬ ‫وآليات السوق‪.‬‬ ‫يعتبر هذا الدور الجديد للحكومات‪ ،‬باإلضافة إلى توفير‬ ‫البنية التحتية الالزمة للتنمية‪ ،‬والخدمات الحكومية‬ ‫المصاحبة للمواطنين والحاجة إلى توفيرها بمستوى‬ ‫عال من الجودة‪ ،‬ونحن كشعوب عربية‪ ،‬مثل أي شعب‬ ‫ٍ‬ ‫دائما لإلصالح والتطوير‪ ،‬وأولئك الذين ال‬ ‫آخر يسعى‬ ‫ً‬ ‫دائما‬ ‫حون أنفسهم ومؤسساتهم‪ ،‬وال يعملون‬ ‫يُص ِل‬ ‫ً‬ ‫َ‬ ‫لتطويرها‪ ،‬يعتبرون جامدين ال حياة فيهم وهامدين‪.‬‬

‫المدنية ومن ثم تم شرح التخطيط اإلداري االستراتيجي‬ ‫بخطوات موجزة وبسيطة‪.‬‬ ‫كما تم تنفيذ تحليل الرباعية (‪ )SWAT‬في البيئة الداخلية‬ ‫ نقاط الضعف والقوة ‪ -‬والخارجية ممثلة في التهديدات‬‫والفرص‪ ،‬التي تحيط بديوان الخدمة المدنية‪ ،‬للوصول‬ ‫إلى الجوانب العالجية التي تعالج نقاط الضعف لدى ديوان‬ ‫الخدمة المدنية والتهديدات الخارجية‪ ،‬والتي من خاللها‬ ‫يمكننا أن ننقل نقاط الضعف إلى قوة دافعة وكذلك‬ ‫يمكننا استغالل الفرص الخارجية لمواجهة التهديدات‬ ‫المحيطة‪ ،‬في الواقع أنهم يمثلون استراتيجيات أو أهداف‬ ‫فرعية بسيطة‪ ،‬والتي يجب أن تؤخذ بعين االعتبار عند‬ ‫إعداد االستراتيجيات العامة المستقبلية لديوان الخدمة‬ ‫المدنية‪ ،‬مما يؤدي إلى التطبيق ثم اختبار مؤشرات اإلنجاز‬ ‫اإلداري‪ .‬كما تم تخصيص الملحق والذي من خالله تمت‬ ‫مراجعة مجموعة من األهداف االستراتيجية ومؤشرات‬ ‫اإلنجاز المتماثلة ذات الصلة لتحقيق هذه األهداف‪ ،‬التي‬ ‫نقيس من خالل هذه المؤشرات نسبة تحقيق أهداف‬ ‫ديوان الخدمة المدنية‪ ،‬فض ًلا عن دقة وصحة التخطيط‬ ‫اإلداري والتنظيمي في ديوان الخدمة المدنية‪.‬‬

‫االنتشار الواسع لوسائل اإلعالم وشبكات االتصاالت‬ ‫والمعلومات واإلنتاج الدولي وزيادة الوعي بالمعرفة‬ ‫والثقافة كصدى لتزايد أعداد المتعلمين والمؤهلين‬ ‫والمثقفين في العالم النامي‪ ،‬والذي يمثل تحد ًيا كبي ًرا‬ ‫للبلدان النامية‪ ،‬أدى إلى تطوير متطلبات عاجلة وآليات‬ ‫جديدة في اإلصالح اإلداري لمواكبة هذا النمو والتطور‬ ‫السريع في البنية االقتصادية والخدمية‪ ،‬وتعديل الهياكل‬ ‫التنظيمية للعمل‪ ،‬والتوظيف وتعزيز معايير المهارات‬ ‫المكتسبة‪.‬‬ ‫ولذلك‪ ،‬تم إعداد هذه الدراسة البسيطة لتبيان كيفية‬ ‫إعداد الخطة االستراتيجية المستقبلية لديوان الخدمة‬

‫تقرير المؤتمر الدولي الـ‪ 29‬لإلدارة العامة‬


‫‪37‬‬

‫المدراء التنفيذيون لمعهد اإلدارة العامة‪.....‬‬ ‫رحلة نحو التع ُّلم‬ ‫ورقة عمل مقدمة من غادة محمد شناعة‬ ‫المحفزات‬ ‫الهدف‪ :‬الغرض من هذا البحث هو فحص ُ‬ ‫والحواجز التي تشجع أو تعيق المديرين التنفيذيين‬ ‫في معهد اإلدارة العامة من ُم َباشرة دور المدرب‬ ‫لموظفيهم‪ ،‬كما يسعى البحث إلى تحديد المهارات التي‬ ‫يجب أن يمتلكها المدير التنفيذي من أجل أن يكون قاد ًرا‬ ‫على أداء هذا الدور بفعالية‪.‬‬ ‫المنهجية‪ :‬تم استعراض األدبيات لتحديد المفاهيم‬ ‫المتعلقة بمجاالت البحوث‪ ،‬وحيث أن مفهوم التع ُّلم هو‬ ‫حديث العهد في مملكة البحرين‪ ،‬تم اعتماد منهجية‬ ‫دراسة حالة وتم اختيار معهد اإلدارة العامة لدراسة‬ ‫هذه الحالة‪ .‬وجاء هذا االختيار بسبب كوني موظفة في‬ ‫معهد اإلدارة العامة والذي بدوره يُخطط إلطالق برنامج‬ ‫التدريب الداخلي حيث يمكن للمديرين التنفيذيين تولي‬ ‫دور المدرب لموظفي إداراتهم‪ .‬واستخدمت المقابالت‬ ‫شبه الرسمية باعتبارها وسيلة رئيسية لجمع البيانات‪،‬‬ ‫وقد تم حساب وتحديد اال ّتجاه أو (التثليث) باستخدام‬ ‫طريقة المالحظة والنظر في الوثائق التابعة للمؤسسة‪.‬‬ ‫تم استخدام برامج الكمبيوتر والذي يدعى أتالس‪-‬تي‬ ‫‪ Atlas.ti‬لتحليل البيانات التي تم جمعها‪.‬‬ ‫النتائج‪ :‬تم تحديد خمس فئات رئيسية تحت حقل‬ ‫المحفزات‪ ،‬وتلك هي‪ :‬المحفزات المتعلقة بالمنظمة‬ ‫والمدير والموظف والعالقة والثقافة البحرينية‪ .‬وتشير‬ ‫الدراسة إلى أن بعض المحفزات ترتبط بأسئلة مثل‪ :‬ما‬ ‫هي المنظمة؟ أو ماذا تفعل؟ و المحفزات األخرى ترتبط‬ ‫أيضا أن يُ َ‬ ‫بأثر التعلم على المنظمة‪ .‬ويمكن ً‬ ‫نظر إلى‬ ‫المحفزات المتعلقة بالمديرين والموظفين من ثالث‬ ‫زوايا‪ :‬ما هو معنى المدير‪/‬الموظف‪ ،‬وماذا يفعل؟ وأثر‬ ‫التعلم على المدير‪ /‬الموظف؟ وكيف يرون بعضهم‬ ‫البعض؟‬

‫معهد اإلدارة العامة‬

‫مستقبل اإلدارة العامة‪ :‬القيادة والمهنية‬

‫وقد تم تحديد خمس فئات تحت حقل الحواجز كذلك؛‬ ‫وهي‪ :‬معوقات تتعلق بالمنظمة والمدير والموظف‬ ‫والعالقة والثقافة البحرينية‪.‬‬ ‫ً‬ ‫إضافة إلى ذلك‪ ،‬حدد حقل المهارات ثالث فئات رئيسة‬ ‫هي‪ :‬المهارات الفنية والمهارات المحددة للمدير‬ ‫التنفيذي والمهارات ذات الصلة بالعنصر البشري‪.‬‬ ‫المهارات الفنية ُم ّرتبة إلى ثالث فئات فرعية‪ :‬المهارات‬ ‫الذهنية وفهم العملية وتفسير الشخصيات‪ .‬المهارات‬ ‫ذات الصلة بالعنصر البشري ً‬ ‫أيضا ُم ّرتبة إلى ثالث فئات‬ ‫فرعية‪ :‬السمات الشخصية وبناء العالقات وأخي ًرا التأثير‬ ‫في التغيير‪ .‬وتقترح الدراسة أن تبدأ مهارات التعلم مع‬ ‫المهارات التقنية األساسية وتنمو لتصل إلى القدرة على‬ ‫عمل تأثير لتغيير إيجابي في حياة الناس الذي هو الغرض‬ ‫الرئيسي من التدريب‪.‬‬ ‫النتائج العملية‪ :‬إن نتائج البحوث سوف تُفيد معهد‬ ‫اإلدارة العامة مباشرة عن طريق استخدامها في التنفيذ‬ ‫الفعلي لخطة التعلم الداخلية‪ .‬يمكن لمعهد اإلدارة‬ ‫العامة تنفيذ برامج لتشجيع المديرين التنفيذيين لتولي‬ ‫دور المدرب لموظفيهم‪ .‬يمكنهم ً‬ ‫أيضا التغلب على‬ ‫الحواجز المشار إليها وتدريب المديرين التنفيذيين على‬ ‫المهارات التي تم تحديدها‪.‬‬ ‫بعدما يتم تنفيذ توصيات البحث في معهد اإلدارة‬ ‫العامة‪ ،‬يمكن تكرار التجربة عبر الوزارات والمؤسسات‬ ‫الحكومية األخرى في البحرين‪.‬‬ ‫األهمية‪ :‬حيث أن مفهوم التع ُّلم جديد في البحرين‪ ،‬يضع‬ ‫هذا البحث أساس بحوث التع ُّلم في المملكة‪ .‬وحيث‬ ‫أن معهد اإلدارة العامة له عالقة بالبحوث كذلك‪ ،‬إذن‬ ‫يمكن للمعهد أن يأخذ زمام المبادرة في عمل بحث‬ ‫في مثل هذه الممارسة الجديدة والمثيرة والصاعدة في‬


‫‪38‬‬

‫القيادة االستراتيجية في إدارة ثقافة‬ ‫مقاومة تطبيقات تكنولوجيا المعلومات‬ ‫في حكومة البحرين‬ ‫البحرين‪ .‬ويمكن ً‬ ‫أيضا أن تستهدف دول الخليج العربي‬ ‫ودول الشرق األوسط بعمل بحوث من هذا القبيل‪.‬‬ ‫اآلثار المترتبة لممارسة عملية التع ُّلم‪ :‬النماذج‬ ‫المفاهيمية الناتجة وتصنيفات المحفزات والحواجز‬ ‫جديدا لكيفية إدراك تلك‬ ‫عدا‬ ‫ً‬ ‫ومهارات التعلم تُضيف بُ ً‬ ‫المفاهيم في المؤسسات‪.‬‬ ‫كلمات البحث الرئيسة‪ :‬التعلم المؤسساتي والمديرون‬ ‫التنفيذيون والمحفزات والحواجز والمهارات ومملكة‬ ‫البحرين ومعهد اإلدارة العامة‪.‬‬ ‫نوع الورقة البحثية المقدمة‪ :‬دراسة حالة‬

‫ورقة عمل مقدمة من حمد سعيد عبدالرحمن‬ ‫المزيد من‬ ‫سريعا حيث‬ ‫تُظهر مملكة البحرين تطو ًرا‬ ‫ً‬ ‫ٌ‬ ‫التوكيد على المعامالت اإللكترونية والحث عليها من‬ ‫قبل القيادة للتعامل بشكل استراتيجي مع زيادة الطلب‬ ‫على الخدمات العامة‪ .‬ولذلك‪ ،‬تستكشف هذه الورقة‬ ‫المقترحة عالقة الثقافات المؤسساتية وإدارة التغيير‬ ‫بنجاح تطبيقات تكنولوجيا المعلومات في القطاع العام‬ ‫في مملكة البحرين‪ .‬الدراسة في هذه الورقة تتم من‬ ‫خالل المنهج االستنباطي‪ ،‬وبالتالي تحقق الورقة في‬ ‫األدبيات ذات العالقة المتعلقة بتطبيقات المعلومات‬ ‫وإدارة التغيير وثقافة المقاومة المؤسساتية‪ً .‬‬ ‫أيضا‬ ‫سلسلة من المقابالت مع القيادة وبحث االستراتيجيات‬ ‫الحالية المعمول بها الستيعاب إدارة التغيير‪ ،‬بينما‬ ‫استخدمت دراسات استقصائية لفهم عوامل المقاومة‬ ‫المؤسساتية الحالية‪ .‬وأظهرت نتيجة البحث في ا ّتساق‬ ‫مع بعض استراتيجيات القيادة للتعامل مع المقاومة‬ ‫المؤسساتية وعوامل ثقافة المقاومة من قبل أفراد‬ ‫الحكومية‪.‬‬ ‫وأخي ًرا‪ ،‬تم اقتراح مبادرات استراتيجية في هذه الورقة‬ ‫للتصدي لعوامل المقاومة‪.‬‬

‫تقرير المؤتمر الدولي الـ‪ 29‬لإلدارة العامة‬


‫‪39‬‬

‫أساليب القيادة السائدة بين القادة في‬ ‫القطاع العام والقطاع الخاص في مملكة‬ ‫البحرين‬ ‫ورقة عمل مقدمة من نجم يوسف سالمين‬ ‫أجريت هذه الدراسة على أساليب القيادة المختلفة‬ ‫ُ‬ ‫في القطاع الخاص والقطاع العام في مملكة البحرين‪،‬‬ ‫بخصوص اكتشاف األساليب المختلفة للقيادة وهي‪:‬‬ ‫التشاركية والتحولية واالستبدادية والتفويضية السائدة‬ ‫بين القطاعين في البحرين‪ .‬لقد تم فحص ً‬ ‫أيضا مختلف‬ ‫المتغيرات االجتماعية والديمغرافية فيما يتعلق‬ ‫بأساليب القيادة المختلفة‪.‬‬ ‫لي القطاعين‬ ‫وقد تم جمع البيانات من القادة من ِك ْ‬ ‫ً‬ ‫إضافة إلى جمع البيانات؛ تم إجراء‬ ‫العام والخاص‪،‬‬ ‫تحليل على االستجابات التي تم جمعها من االستبيان‬ ‫بندا لمعرفة أسلوب القيادة‬ ‫المنظم المكون من ‪ً 30‬‬ ‫السائد بين القطاعين في البحرين‪ ،‬كما تم الحصول‬ ‫ً‬ ‫أيضا على معلومات عن المتغيرات الديمغرافية من‬ ‫المستطلعين‪.‬‬ ‫تُب ّين النتيجة أن نمط القيادة التحويلية هو النمط األكثر‬ ‫انتشا ًرا بين القادة في القطاع الخاص في البحرين‪ ،‬في حين‬ ‫أن أسلوب القيادة التشاركية هو األكثر انتشا ًرا بين القادة‬ ‫في القطاع العام؛ و ُوجد أن اإلناث يستخدمون أسلوب‬ ‫قيادة أكثر استبدا ًدا مقارنة بالذكور‪.‬‬ ‫الفصل االول‬

‫كان الغرض من هذه الدراسة هو بحث أساليب القيادة‬ ‫المختلفة في القطاعين الخاص والعام‪ .‬عالوة على‬ ‫ذلك‪ ،‬تم فحص ً‬ ‫أيضا نمط العالقة ومختلف المتغيرات‬ ‫االجتماعية والديمغرافية‪ ،‬وفي هذا الصدد‪ ،‬تم جمع‬ ‫البيانات لهذه الدراسة في المتغير المستقل وهو أسلوب‬ ‫القيادة‪ ،‬والمتغيرات التابعة مثل المتغيرات االجتماعية‬ ‫والديمغرافية المختلفة‪.‬‬ ‫‪ .2‬أهداف الدراسة‬ ‫بناء على ما ورد أعاله‪ ،‬تم استنباط األهداف التالية‬ ‫ً‬ ‫للدراسة‪:‬‬ ‫معرفة أساليب القيادة المختلفة السائدة بين القطاعين‬ ‫العام والخاص في البحرين‪.‬‬ ‫دراسة أسلوب القيادة مع مختلف المتغيرات االجتماعية‬ ‫والديمغرافية‪.‬‬ ‫‪ .3‬فرضيات الدراسة‬ ‫تم وضع الفرضيات التالية لغرض تحقيق أهداف الدراسة‪:‬‬

‫يبدأ هذا الفصل بلمحة عامة‪ ،‬ومن ثم عرض الغرض‬ ‫من الدراسة والهدف من هذه الدراسة‪ .‬بعد ذلك تتم‬ ‫مناقشة الفرضيات التي ُوضعت لهذه الدراسة والفوائد‬ ‫المتوقعة من البحث‪.‬‬ ‫‪.1 ‬الغرض من الدراسة‬

‫معهد اإلدارة العامة‬

‫سياسة الحكومة في مملكة البحرين هي ضمان تزويد‬ ‫القطاع العام بقيادة نوعية‪ ،‬لذا وجدت الدراسة ضرورة‬ ‫طرح سؤال حول نوعية أساليب القيادة السائدة في‬ ‫القطاع العام والقطاع الخاص في المؤسسات في‬ ‫مملكة البحرين‪.‬‬

‫مستقبل اإلدارة العامة‪ :‬القيادة والمهنية‬

‫‪.1‬القطاع الخاص يتبع أسلوب القيادة التشاركية في‬ ‫البحرين‪.‬‬ ‫‪.2‬القطاع العام يتبع نمط القيادة االستبدادية في‬ ‫البحرين‪.‬‬ ‫‪.3‬ال توجد فروق رئيسة بين أسلوب القيادة ومؤهالت‬ ‫القادة‪.‬‬


‫‪40‬‬

‫محطة بابكو للطاقة الخضراء‪ :‬إدارة‬ ‫تحليل االستراتيجية لألرصاد الجوية‬ ‫والطاقة والكهرباء‬ ‫‪.4‬ال توجد فروق رئيسة بين أسلوب القيادة وخبرة القادة‪.‬‬ ‫‪.5‬ال توجد فروق رئيسة بين أسلوب القيادة وعمر القادة‪.‬‬ ‫‪.6‬ليس هناك فروق رئيسة بين أسلوب القيادة وجنس‬ ‫القادة‪.‬‬ ‫‪ .4‬فوائد الدراسة‬ ‫من المتوقع أن تكون هذه الدراسة مفيدة للموظفين \‬ ‫المنظمات \ المؤسسات التالية‪:‬‬ ‫‪)1‬القادة في القطاع الخاص في جمعية ضمان الجودة‬ ‫ومساعدتهم على تبني نمط القيادة ذات الصلة التي‬ ‫من شأنها أن تؤدي لتحقيق األهداف للمؤسسة‪.‬‬ ‫‪)2‬القادة في القطاعات العامة‪.‬‬ ‫‪)3‬إدارات التدريب في الوزارات ومعاهد التدريب‪.‬‬

‫ورقة عمل مقدمة من د‪ .‬شاكر حاجي ‪ /‬د‪ .‬مهند‬ ‫شمس‬ ‫أنشأت شركة التكرير الوطنية في البحرين محطة‬ ‫الطاقة الخضراء على نطاق تجريبي‪ ،‬إذ تتكون المحطة‬ ‫بشكل رئيس من ‪ 4‬وحدات حزم ضوئية فولطية‪ ،‬وهو‬ ‫‪ 1.7‬كيلوواط قوة توربين الرياح‪ ،‬و ‪ 1.2‬كيلوواط نظام خاليا‬ ‫الوقود‪ ،‬واثنين من ‪ 60‬ن ل‪ /‬ساعة من مولدات الهيدروجين‬ ‫(التحليل الكهربي)‪ ،‬و ‪ 600‬ن ل اسطوانات الهيدروجين‪،‬‬ ‫وأربع بطاريات نوعية ‪ Ah‬قوة ‪ .250‬والمحطة موصلة‬ ‫ومرتبطة ً‬ ‫أيضا بالشبكة العامة لتلبية الطلب المفرط‬ ‫للكهرباء‪.‬‬ ‫الهدف النهائي من هذا المشروع هو لتحسين أداء‬ ‫النظام بحيث يتم تحقيق الحد األدنى من انبعاث غاز ثاني‬ ‫اكسيد الكربون ‪.Co2‬‬ ‫من أجل تلبية هذا‪ ،‬ينقسم المشروع إلى قسمين‪ ..‬هذا‬ ‫العمل هو عبارة عن الجزء األول ومن ثم سيتم تحليل‬ ‫البيانات ذات الصلة باألرصاد الجوية والطاقة التي تم‬ ‫الحصول عليها خالل سنة واحدة‪ .‬تم استخدام عملية‬ ‫تحليل المتتاليات الزمنية لتمثيل بيانات األرصاد الجوية‪،‬‬ ‫وسيتم تحليل البيانات ذات الصلة بالطاقة لمختلف‬ ‫النظم المعنية في المحطة لمساهماتها في إجمالي‬ ‫الكهرباء المولدة واآلثار البيئية واألداء والمالئمات‪.‬‬ ‫عالوة على ذلك‪ ،‬تم التعرف على استراتيجية إدارة الطاقة‬ ‫الحالية للمحطة وتحليلها‪ ،‬وتم تحليل السيناريوهات‬ ‫المختلفة الممكنة لتحسين األداء العام للنظام‪.‬‬

‫تقرير المؤتمر الدولي الـ‪ 29‬لإلدارة العامة‬


‫‪41‬‬

‫كادر الوظائف التعليمية وأهمية سياسة‬ ‫التمهين‬ ‫ورقة عمل مقدمة من د‪ .‬كوثر راشد المعاودة‬ ‫تهدف الورقة بصفة رئيسة إلى إلقاء الضوء على كادر‬ ‫الوظائف التعليمية باعتباره إحدى الدعامات والركائز‬ ‫األساسية لسياسة تمهين المعلمين بمملكة‬ ‫البحرين‪ ،‬حيث توضح الورقة في البداية معنى التنمية‬ ‫المهنية بصفة عامة‪ ،‬والتنمية المهنية للمعلمين‬ ‫وتمهينهم بصفة خاصة‪ ،‬كما تناقش التنمية المهنية‬ ‫بمفهومها الواسع‪ ،‬والمبررات التي تدعو إليها‪ ،‬وأهمية‬ ‫وضع خطة للتنمية المهنية تشمل سياسة واضحة‬ ‫لتمهين المعلمين بالمملكة‪ .‬وتجدر اإلشارة إلى أن‬ ‫سياسة تمهين المعلمين بالمملكة ترتكز على‬ ‫بعض األسس والمبادئ العامة للتنمية المهنية‬ ‫ً‬ ‫طبقا لمعايير عالمية دولية تم األخذ بها في تصميم‬ ‫سياسة تمهين المعلمين في ظل المفهوم الواسع‬ ‫الشامل للتنمية المهنية بشقيها أو جانبيها‪ ،‬وهما‬ ‫تهيئة وتأهيل المعلمين وإعدادهم قبل الخدمة إعدادا ً‬ ‫جيدا‪ ،‬وتدريبهم في أثناء الخدمة بانتظام طيلة مدة‬ ‫ً‬ ‫بقائهم فيها‪ .‬وتوضح الورقة كيف أن التنمية المهنية‬ ‫للمعلمين وسياسة تمهينهم تسعى إلى تحقيق بعض‬ ‫ً‬ ‫األهداف في المجال التربوي التعليمي‬ ‫طبقا لمعايير‬ ‫دولية معمول بها‪ ،‬وبما يتوافق وتحديات العصر الحاضر‪،‬‬ ‫وفي إطار سياسة الجودة الشاملة التي أصبحت سائدة‬ ‫في هذا المجال من أجل التحول من التعليم إلى التعلم‪،‬‬ ‫ومن الحفظ والتلقين إلى االبتكار واإلبداع من خالل تحقيق‬ ‫الفاعلية للتعلم الذي تقدمه المدرسة الفعالة‪.‬‬ ‫وتناقش الورقة ً‬ ‫أيضا المشروعات التطويرية التي ارتكزت‬ ‫عليها سياسة التمهين للمعلمين بمملكة البحرين‪،‬‬ ‫ولعل من أبرز هذه المشروعات مشروع إقرار وتطبيق‬ ‫أو تنفيذ كادر خاص للمعلمين يهدف إلى استمرار‬ ‫تمهينهم وجودته‪ ،‬باعتباره المشروع الذي يأتي على‬

‫معهد اإلدارة العامة‬

‫مستقبل اإلدارة العامة‪ :‬القيادة والمهنية‬

‫رأس المشروعات التطويرية التي ترتكز عليها سياسة‬ ‫تمهين المعلمين بالمملكة‪ ،‬حيث تلقي الضوء على‬ ‫نظام العمل بهذا الكادر وما يسعى إلى تحقيقه من‬ ‫معا‪،‬‬ ‫أهداف لصالح المعلمين والعملية التعليمية ً‬ ‫وكيفية استفادة المعلمين منه‪ ،‬وأثره على تطوير‬ ‫العملية التعليمية وتحقيق التعلم الفعال للمتعلمين‪.‬‬ ‫ثم تناقش الورقة بعد ذلك المشروعات التطويرية‬ ‫األخرى التي تشملها سياسة تمهين المعلمين‬ ‫بالمملكة والتي من أبرزها مشروع تطوير مؤسسة‬ ‫إعداد المعلم البحريني بإنشاء كلية البحرين للمعلمين‬ ‫[‪ ،]BTC‬ومشروع برنامج التمهن للمعلمين الحاصلين‬ ‫على مؤهالت من مؤسسات غير مؤسسات إعداد‬ ‫المعلم لتأهيلهم تربو ًيا‪ ،‬ومشروع جاللة الملك حمد‬ ‫لمدارس المستقبل‪ ،‬ومشروع تحسين أداء المدارس‪،‬‬ ‫ومشروع إنشاء هيئة ضمان جودة التعليم والتدريب‪،‬‬ ‫كذلك إنشاء قسم اعتمادية برامج التنمية المهنية‬ ‫والذي من صميم أهدافه اعتماد وتقييم برامج التنمية‬ ‫المهنية التي تُنفذ لمعلمي وموظفي وزارة التربية‬ ‫والتعليم‪.‬‬


‫‪42‬‬

‫اإلدارة االستراتيجية ونموذج التم ُّيز‬ ‫ونماذج ضمان الجودة‪ ،‬الحلقة المفقودة‬ ‫ورقة عمل مقدمة من د‪ .‬رائد إبراهيم الجودر ‪/‬‬ ‫د‪ .‬باسم الحمد‬ ‫المطبقة على مؤسسات التعليم‬ ‫السياسة الحكومية ُ‬ ‫العالي الحكومية في دول مجلس التعاون الخليجي‬ ‫تسبب اضطرابات وتعقيدات‪ ،‬ولمساعدة مؤسسات‬ ‫التعليم العالي الحكومية في تلبية جميع المتطلبات‬ ‫مع الحفاظ على توازن عطاء جودة التعليم العالية‬ ‫خضع الحكومات‬ ‫واستخدام الموارد بشكل كامل‪ ،‬تُ ِ‬ ‫مؤسسات التعليم العالي الحكومية باستمرار لمراجعة‬ ‫ضمان الجودة من خالل مؤسسات ضمان جودة محلية‬ ‫أو دولية ومؤسسات ال َتم ّيز‪ .‬كل هذا الجهد في مراجعة‬ ‫الجودة وتحقيق الخطة االستراتيجية َف َ‬ ‫رض المزيد من‬ ‫الضغوط على إدارة مؤسسات التعليم العالي الحكومية‬ ‫وأعضاء هيئة التدريس للتعامل والتوفيق بين جميع‬ ‫المتطلبات‪.‬‬

‫جدا‬ ‫أو إدارة الجودة الشاملة تعمل على إدارة مهنية ً‬ ‫ً‬ ‫وخطوة بخطوة في تطوير وإدارة الخطة االستراتيجية‪،‬‬ ‫ومع ذلك يمكن أن تخفق أو حتى تُ َ‬ ‫ض ّيع اتجاهها إذا كان‬ ‫الهدف غير واضح بشكل جيد‪ ،‬ورأس المال من البشر‬ ‫قد ال يمتلكون نقلة نوعية في التفكير‪ ،‬على الرغم أنه قد‬ ‫تكون لديهم القدرة على القيام بذلك‪ .‬في هذا المعنى‪،‬‬ ‫فإن نموذج التم ّيز يُ ّغ ِطي‬ ‫تماما ‪ -‬مع مفاهيم إضافية‬ ‫ً‬ ‫من نموذج كايزن ‪ -‬نموذج إدارة االستراتيجية ليناسب‬ ‫استخدام المؤسسة‪.‬‬ ‫هذا ً‬ ‫أيضا يُ ّع ِر ْف ويوضح ليس فقط اللياقة ولكن‬ ‫ً‬ ‫أيضا الحاجة للوصول إلى نماذج جديدة من التخطيط‬ ‫نموذجا‬ ‫االستراتيجي والتنفيذ‪ .‬في هذه الورقة‪ ،‬سنقدم‬ ‫ً‬ ‫متكام ًلا يغطي سلبيات وإيجابيات النماذج‪ ،‬وسنعرض‬ ‫خد ْم تجارب حية من‬ ‫كيف يمكن دمجها‪ ،‬وسوف تُس َت َ‬ ‫مملكة البحرين في هذه الدراسة‪.‬‬

‫في هذه الورقة تم إجراء محاولة لربط ضمان الجودة‬ ‫ونماذج التخطيط االستراتيجي والخروج بنموذج متكامل‬ ‫قابل للتطبيق يلتزم بمتطلبات ضمان الجودة وكذلك‬ ‫عملية اإلدارة االستراتيجية فيما يخص الخدمة وفي‬ ‫قطاع التعليم بشكل خاص‪.‬‬ ‫نموذج التم ّيز هو نموذج يضم العناصر الرئيسية التي‬ ‫من شأنها أن تسمح بنجاح المؤسسة‪ ،‬ومع ذلك فإنه‬ ‫ال يوفر أي خارطة طريق‪ ،‬فقط يوفر أدوات محدودة والتي‬ ‫خد ْم في األصل للتصنيف وليس لخطط األداء أو‬ ‫تُس َت َ‬ ‫الخطط العملية‪ .‬من ناحية أخرى‪ ،‬نموذج كايزن يعمل‬ ‫جدا مع القطاعات الخدمية باإلضافة لوجود‬ ‫بشكل جيد ً‬ ‫خطط عمل ومهام ولكن ال يتضمن أو يشتمل على‬ ‫وجهة النظر االستراتيجية للمنظمة‪ .‬عالوة على ذلك‪،‬‬ ‫نماذج اإلدارة االستراتيجية مثل بطاقة تسجيل الموازنة‬

‫تقرير المؤتمر الدولي الـ‪ 29‬لإلدارة العامة‬


‫‪43‬‬

‫استراتيجيات لتطوير القدرات القيادية في‬ ‫القطاع العام‬ ‫ورقة عمل مقدمة من اسحاق محمد أمين‬ ‫ال يمكن ألية حكومة أن تقوم بدورها من غير وجود‬ ‫الكوادر البشرية التي تقوم بإدارة منظومة العمل‬ ‫الحكومي‪ ،‬وال يمكن للكوادر البشرية أن تقوم بدورها من‬ ‫غير وجود القيادات اإلدارية القادرة على تسيير األمور وفق‬ ‫الخطط واالستراتيجيات المرسومة للحكومة‪ ،‬وال يمكن‬ ‫أن تنشأ القيادات اإلدارية القادرة على التنفيذ الفعال من‬ ‫غير إعداد جيد من خالل البرامج التدريبية المتخصصة‬ ‫في إعداد الكوادر البشرية‪ ،‬وال يمكن للبرامج التدريبية‬ ‫في مجال القيادة أن تنجح من غير وجود استراتيجيات‬ ‫واضحة وقابلة للتطبيق الفعال‪ .‬ومن هنا تبرز أهمية وضع‬ ‫استراتيجيات عمل واضحة تُبنى عليها البرامج التدريبية‬ ‫التي تسعى لخلق مجموعات من القادة الفاعلين في‬ ‫العمل الحكومي الذين يعرفون كيف يديرون العمل‬ ‫لتحقيق أداء حكومي جيد لألجهزة الحكومية وتقديم‬ ‫الخدمات الحكومية بما يتوافق مع توقعات قيادة البالد‬ ‫وتوقعات المتعاملين من الجمهور‪ .‬وفي ذات الوقت‬ ‫ال يمكن ألية حكومة أن تتخلى عن مالحقة التطورات‬ ‫المتسارعة في العالم الحاضر ومالحقة المتطلبات‬ ‫المجتمعية المتجددة‪ ‬ومتطلبات األفراد في المجتمع‪،‬‬ ‫وبالتالي فان العمل الحكومي‪ ‬يحتاج بشكل مستمر‬ ‫تطوير قدراته على حسن إدارة الخدمات الحكومية وعلى‬ ‫تحسين الخدمات األمر الذي ال يمكن تحقيقه من غير‬ ‫وجود القيادات الحكومية المتميزة‪.‬‬ ‫واالستراتيجية االقتصادية الوطنية في مملكة البحرين‬ ‫التي تُسمى اختصا ًرا الرؤية ‪ 2030‬تتضمن مبادرتين‬ ‫متعلقتين بتدريب الموظفين الحكوميين في مملكة‬ ‫البحرين وقد تم تكليف معهد اإلدارة العامة بتنفيذهما‬ ‫منذ عام ‪ .2009‬إحدى هاتين المبادرتين تختص بإعداد‬ ‫القيادات الحكومية المتميزة بينما تهتم المبادرة الثانية‬

‫معهد اإلدارة العامة‬

‫مستقبل اإلدارة العامة‪ :‬القيادة والمهنية‬

‫بتحسين نوعية التدريب المتوفر لموظفي الحكومة‬ ‫ومدى وفرتها لكافة المستويات الوظيفية‪.‬‬ ‫وتنص المبادرة األولى على ما يلي‪« :‬ايجاد برامج للقيادات‬ ‫البارزة لتطوير القيادات في القطاع العام»‪ ،‬وتقول بأن‬ ‫الحكومات تحتاج الى أفضل المهارات على جميع‬ ‫مستويات الجهاز اإلداري للدولة‪ ،‬ولذلك سيتم وضع‬ ‫برامج إلدارة وتطوير قدرات القيادات الحكومية بما يحقق‬ ‫األهداف المذكورة‪ ،‬وقد أوكل لمعهد اإلدارة العامة تنفيذ‬ ‫ابتداء من عام ‪.2009‬‬ ‫المبادرتين المذكورتين‬ ‫ً‬ ‫وقد شرع معهد اإلدارة العامة منذ منتصف عام ‪ 2009‬في‬ ‫بناء البرامج القيادية التي من شـأنها أن تحقق األهداف‬ ‫التي تم رسمها ضمن الخطة االستراتيجية المستمدة‬ ‫من الرؤية ‪ .2030‬وفي سبيل تحقيق ذلك‪ ،‬تم اعتماد بعض‬ ‫االستراتيجيات التدريبية العملية لكي يتم تطبيقها في‬ ‫تصميم وبناء وتنفيذ البرامج التدريبية التي تخص فئة‬ ‫القيادات الحكومية‪ .‬وسوف تتناول هذه الورقة بعض‬ ‫هذه االستراتيجيات التي تم تنفيذها على أرض الواقع منذ‬ ‫‪ 2009‬في البرامج التدريبية القيادية وكذلك سيتم عرض‬ ‫بعض االستراتيجيات التي هي في صدد التنفيذ وبعضها‬ ‫قيد الدراسة وسيتم تنفيذها خالل الفترة القادمة‪.‬‬


‫‪44‬‬

‫مواءمة‬ ‫الجودة‬

‫رسالة‬

‫المؤسسة‬

‫ومعايير‬

‫ورقة عمل مقدمة من منى الزايد‬ ‫يناقش هذا البحث التوجه نحو كيفية تصميم وإدارة‬ ‫استراتيجية التدريب ومخرجاتها لمواءمة رسالة‬ ‫المؤسسة مع معايير الجودة‪ ،‬سيركز البحث على‬ ‫التكامل بين التدريب وباقي عمليات إدارة تنمية الموارد‬ ‫البشرية‪ ،‬وربط التدريب بالنظرة االستراتيجية واألهداف‬ ‫والفعاليات وبين استراتيجيات التدريب‪.‬‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫على تجميع الحقائق والمعلومات‪ ،‬ثم مقارنتها وتحليلها‬ ‫وتفسيرها‪ ،‬للوصول إلى تعميمات مقبولة‪.‬‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬ ‫‪-1‬واقع التدريب ومدى مالءمته لحاجات المؤسسات من‬ ‫خالل استبانة لواقع التدريب في مملكة البحرين‪.‬‬ ‫‪-2‬تحديات إيجاد قيادات تدريبية قادرة وملتزمة بعملية‬ ‫الربط‪.‬‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫اإلطار النظري والعلمي لمفاهيم ونظريات ومداخل‬ ‫ضمان نتائج التدريب ومواءمتها بالهدف االستراتيجي‬ ‫‪-1‬أسئلة البحث‪:‬‬ ‫يحاول البحث اإلجابة عن األسئلة التالية‪:‬‬ ‫ما واقع التدريب؟‬ ‫ماهية جودة التدريب؟‬ ‫ما التصور المقترح لتحسين جودة التدريب؟‬

‫‪-1‬واقع معهد اإلدارة العامة وآليات التنسيق بين الهيئات‬ ‫والمؤسسات الحكومية‪.‬‬ ‫‪-2‬عرض استمارات تقييم القيادات والموظفين‪.‬‬ ‫‪-3‬مشروع فحص ربط التدريب بأهداف االستراتيجية‬ ‫للمؤسسة‪.‬‬ ‫‪-4‬اقتراح جائزة موظف التغيير‪.‬‬

‫هدف البحث‪:‬‬

‫التوصيات‪:‬‬

‫التعرف على واقع التدريب‪.‬‬ ‫اإللمام بمفهوم جودة التدريب‪.‬‬ ‫اقتراح تصور لتحسين جودة التدريب‪.‬‬

‫يختتم البحث باقتراح توصيات ترتكز على تبني رؤية‬ ‫جديدة في االستفادة من المعيار التدريبي كأداة وصف‬ ‫عملية للوظيفة في آليات التوصيف والتصنيف‪ ،‬وإيجاد‬ ‫آلية يتم من خاللها االستفادة من برنامج الربط في‬ ‫استثمار الكوادر البشرية في القطاع الحكومي‪.‬‬

‫أهمية البحث‪:‬‬ ‫تكمن أهمية البحث في إمكانية استفادة عدة أطراف‬ ‫منه مثل (المؤسسات الحكومية‪ ،‬الموظف‪ ،‬معهد‬ ‫اإلدارة العامة‪ ،‬أصحاب سوق العمل‪ ،‬والباحثين عموم ًا)‪.‬‬ ‫منهج البحث‪:‬‬ ‫استخدم البحث المنهج الوصفي التحليلي‪ ،‬الذي يعتمد‬

‫تقرير المؤتمر الدولي الـ‪ 29‬لإلدارة العامة‬


‫‪45‬‬

‫الحكومة في وسائل اإلعالم االجتماعية‬ ‫ورقة عمل مقدمة من أحمد محمد بوهزاع‬ ‫موضوع وسائل اإلعالم االجتماعية في الحكومة هو‬ ‫موضوع ساخن اآلن‪ ..‬بدأت كصفحات هواة ووسائل‬ ‫تفاعلية تُ‬ ‫ستخدم من قبل قطاعات معينة في المجتمع‬ ‫َ‬ ‫مثل الشباب واألطفال‪ ،‬وأصبحت تدريج ًيا واحدة من‬ ‫أقوى األدوات لتشكيل حكومة أكثر شفافية وتعاونية‬ ‫وشاملة‪.‬‬ ‫كانت الدول الغربية مثل الواليات المتحدة األمريكية‬ ‫والمملكة المتحدة في مقدمة الصدارة في استخدام‬ ‫وسائل اإلعالم االجتماعية استراتيج ًيا للتحرك نحو‬ ‫انفتاحا‪ ،‬بينما اعتمدت دول أخرى‬ ‫تشكيل حكومة أكثر‬ ‫ً‬ ‫تقييدا‪.‬‬ ‫نهجا‬ ‫مثل الصين ً‬ ‫ً‬ ‫استخدام وسائل االعالم االجتماعية في الحكومة‬ ‫يعزز إلى حد كبير االتصاالت داخل الحكومة وكذلك مع‬ ‫الجمهور‪ .‬فهو يجعل الحكومة في متناول الجمهور‬ ‫بشكل أكبر‪ ،‬وتُسهم في مساعدة المواطنين في‬ ‫تقديم آرائهم في صنع القرارات الحكومية التي تؤثر على‬ ‫حياتهم وتساعد على الوصول إلى الجمهور المستهدف‬ ‫كما‬ ‫بصورة أكبر من ذلك بكثير‪ .‬من ناحية أخرى‪ ،‬تتيح ً‬ ‫كبي ًرا من المعلومات غير المسبوقة للجمهور‪ ،‬وهذا‬ ‫يجلب معه مجموعة واسعة من المخاطر والتحديات‬ ‫بما في ذلك أمن اإلنترنت وإدارة الهوية والخداع عبر‬ ‫االنترنت والهندسة االجتماعية وقرصنة حسابات‬ ‫والهويات الحكومية الوهمية ضمن أشياء‬ ‫الحكومة‬ ‫ِ‬ ‫أخرى كثيرة‪.‬‬ ‫نيل االستفادة من استغالل الفرص التي تقدمها وسائل‬ ‫االعالم االجتماعية يمكن أن يتحقق فقط بعد إجراء‬ ‫دراسة متأنية لجميع األنواع المتاحة من أدوات وسائل‬ ‫اإلعالم االجتماعية‪ ،‬وضمان أن كل أداة من أدوات‬

‫معهد اإلدارة العامة‬

‫مستقبل اإلدارة العامة‪ :‬القيادة والمهنية‬

‫وسائل اإلعالم االجتماعية التي يتم استخدامها سوف‬ ‫ً‬ ‫تخدم‬ ‫غرضا واضح المعالم ولديها القدرة في الواقع‬ ‫على تحسين جهود االتصاالت الخاصة بالمستخدم‪،‬‬ ‫قدما‬ ‫لتخصيص االشخاص المناسبين في المضي بها‬ ‫ً‬ ‫بناء على المالحظات والمقاييس‬ ‫والتحسين المستمر ً‬ ‫األخرى‪.‬‬ ‫ً‬ ‫وفقا‬ ‫ستحاول هذه الورقة أن تغطي النقاط التالية‬ ‫ألهميتها في المنطقة العربية‪:‬‬ ‫• االتجاهات العالمية لوسائل اإلعالم االجتماعية‬ ‫• األمثلة الرائدة (على سبيل المثال الواليات المتحدة‬ ‫األمريكية)‬ ‫• كيفية استخدام وسائل االعالم االجتماعية استراتيج ًيا‬ ‫في الحكومة‬ ‫• فوائد للحكومة‬ ‫• المنافع لعامة الناس‬ ‫• المخاطر المرتبطة‬ ‫• أفضل الممارسات والمبادئ التوجيهية لتأمين‬ ‫استخدام وسائل اإلعالم االجتماعية‬


‫‪46‬‬

‫نظام إدارة األداء (أداء)‬ ‫ورقة عمل مقدمة من عبداهلل بن حمود آل خليفة‪،‬‬ ‫علياء مراد‬ ‫تهدف ورقة (نظام إدارة األداء) إلى شرح مبادرة ديوان‬ ‫الخدمة المدنية بدراسة تطبيق برنامج جديد إلدارة أداء‬ ‫الموظفين ( أداء ) من أبرز مزاياه تقييم الموظف بصورة‬ ‫أكثر شمولية‪ ،‬حيث يتابع البرنامج مدى قدرة الموظف‬ ‫على تحقيق األهداف العامة للجهة الحكومية على‬ ‫مختلف المستويات الوظيفية من خالل مؤشرات أداء‬ ‫مربوطة بالقدرات الخاصة بالموظف حسب وظيفته‪.‬‬ ‫المحاور األساسية‪:‬‬ ‫تنقسم ورقة العمل لعدة محاور أساسية هي كاآلتي‪:‬‬ ‫تحديات وقصور تقييم اﻷداء في النظام الحالي‪:‬‬ ‫يتطرق هذا القسم إلى تفصيل أبرز المعوقات التي جعلت‬ ‫نظام إدارة األداء الحالي ذا فاعلية في تقييم األداء وتحديد‬ ‫الفروقات‪ ،‬حيث تسببت تلك المعوقات في صعوبة‬ ‫تحفيز الموظفين لتحقيق أعلى مستوى من األداء‪،‬‬ ‫باإلضافة الى ذلك لم تكن هناك آلية واضحة للتعامل مع‬ ‫األداء الضعيف للموظفين‪.‬‬ ‫أهداف برنامج ‪ ( ‬أداء)‪:‬‬

‫العناصر الرئيسية لبرنامج ‪ ( ‬أداء)‬ ‫إن هندسة إدارة األداء الوظيفي في الخدمة المدنية‬ ‫لمملكة البحرين تحتوي على أربع مكونات رئيسة وهي‬ ‫األهداف‪ ،‬القدرات‪ ،‬التطوير‪ ،‬وروابط نظام إدارة األداء‪.‬‬ ‫دورة إدارة األداء الوظيفي في قطاع الخدمة المدنية‬ ‫وعملية تقييم واعتدال األداء‬ ‫قامت حكومة البحرين بوضع سياسة منحنى التوزيع‬ ‫اإلجباري في برنامج إدارة األداء وذلك من أجل تشجيع‬ ‫ثقافة الجودة على امتداد جميع الجهات الحكومية تحت‬ ‫مظلة الخدمة المدنية‪ ،‬وليكون هناك تباين مناسب‬ ‫فعال ألصحاب األداء العالي‪ ،‬وهذا‬ ‫لألداء وتحديد وتقدير ّ‬ ‫في الحقيقة يمنع أي انحراف في نتائج التقدير‪.‬‬ ‫عملية ربط نظام ألداء بالحوافز وبالبرامج األخرى‬ ‫للموارد البشرية‬ ‫يحتوي هذا القسم من الورقة على شرح عملية ربط‬ ‫نتائج تقييم األداء ببرامج الموارد البشرية كخطوة‬ ‫أخيرة في دورة إدارة األداء‪ ،‬وهذه البرامج تضمن مكافآت‬ ‫الحوافز التشجيعية والترقيات والتدريب والتطوير‪.‬‬

‫يهدف النظام الجديد إلى دعم الثقافة التي تركز‬ ‫على األداء ويتم فيها ربط عمل الموظف باألهداف‬ ‫االستراتيجية للجهة الحكومية التابعة للخدمة المدنية‪،‬‬ ‫وتوحيد إطار إدارة األداء في جميع الجهات الحكومية في‬ ‫الخدمة المدنية‪ ،‬وخلق بيئة يُعتمد فيها الترقي الوظيفي‬ ‫والمكافآت على القدرات والمهارات الشخصية‪.‬‬

‫تقرير المؤتمر الدولي الـ‪ 29‬لإلدارة العامة‬


‫‪47‬‬

‫إصالح الخدمة المدنية‬ ‫ورقة عمل مقدمة من عبدالمجيد عبدالرحمن –‬ ‫قدمها عادل حاجي‬ ‫قام ديوان الخدمة المدنية منذ بداية األلفية الجديدة‬ ‫باالستعانة بمؤسسة ‪ NCS‬السنغافورية وهي إحدى‬ ‫المؤسسات الرائدة في هذا المجال وذات تجربة عريقة‬ ‫على المستوى الدولي‪ ،‬لتقييم ومراجعة قانون الخدمة‬ ‫المدنية والئحته التنفيذية وجميع البرامج واإلجراءات‬ ‫والممارسات التي يتولى ديوان الخدمة المدنية العمل‬ ‫على تنفيذها‪ ،‬سع ًيا منه لتحديد أوجه القصور ومكامن‬ ‫الخلل بهدف وضع خطة استراتيجية لتحقيق‬ ‫إصالح‬ ‫ٍ‬ ‫شامل لمنظومة الخدمة المدنية تتضمن عدد من‬ ‫المبادرات الرئيسة والمشاريع اإلستراتيجية‪ .‬وقد تم‬ ‫ضمت عد ًدا من‬ ‫تشكيل لجان وفرق عمل لهذا الغرض ّ‬ ‫المسؤولين والمختصين من ديوان الخدمة المدنية‬ ‫ومن الجهات والهيئات الحكومية‪ ،‬وقد تم تحديد‬ ‫خمسة عشرة مبادرة أو‬ ‫مشروعا لتنفيذه على مراحل‬ ‫ً‬ ‫جدول زمني محدد ينتهي في عام ‪2016‬م‪.‬‬ ‫وفق‬ ‫ٍ‬ ‫وفيما يلي عرض لما تم إنجازه من مبادرات ومشاريع‬ ‫من قبل ديوان الخدمة المدنية في مجال إصالح الخدمة‬ ‫المدنية‪:‬‬ ‫‪ - 1‬إصالح قانون الخدمة المدنية‪:‬‬ ‫وقد بدأ العمل بإنشاء لجنة متخصصة تضم كبار‬ ‫المسؤولين بديوان الخدمة المدنية تتولى تقييم قانون‬ ‫الخدمة المدنية من خالل االستفادة من تجارب الدول‬ ‫المتقدمة في هذا المجال‪ ،‬بهدف تطويره وإصالحه‬ ‫بالشكل الذي يلبي االحتياجات اآلنية والمستقبلية‬ ‫لمملكة البحرين في مجال الخدمة المدنية ويضاهي‬ ‫ما هو معتمد في الدول المتقدمة‪ .‬وقد تم بهذا‬ ‫الخصوص االستعانة بالشركة السنغافورية ‪NCS‬‬

‫معهد اإلدارة العامة‬

‫مستقبل اإلدارة العامة‪ :‬القيادة والمهنية‬

‫لتنفيذ المشروع‪ ،‬وقد تم االنتهاء من إعداد قانون‬ ‫الخدمة المدنية الجديد وإعتماده بتاريخ ‪ 11‬نوفمبر ‪2010‬م‬ ‫بمرسوم بقانون رقم (‪ )48‬لسنة ‪2010‬م بإصدار قانون‬ ‫الخدمة المدنية‪.‬‬ ‫‪ - 2‬إصالح الالئحة التنفيذية لقانون الخدمة‬ ‫المدنية‪:‬‬ ‫قام ديوان الخدمة المدنية بانشاء لجنة متخصصة‬ ‫تضم كبار المسؤولين بديوان الخدمة المدنية تتولى‬ ‫تقييم الالئحة التنفيذية لقانون الخدمة المدنية بهدف‬ ‫تطويره وإصالحه بالشكل الذي يلبي االحتياجات اآلنية‬ ‫والمستقبلية لمملكة البحرين في مجال الخدمة‬ ‫المدنية‪ ،‬وقد تم بهذا الخصوص االستعانة بالشركة‬ ‫السنغافورية ( ‪ ) NCS‬لتنفيذ المشروع‪ ،‬وقد تم االنتهاء‬ ‫من إعداد الالئحة التنفيذية الجديدة لقانون الخدمة‬ ‫المدنية واعتماده من قبل صاحب السمو الملكي‬ ‫رئيس مجلس الوزراء بتاريخ ‪ 28‬أغسطس ‪2012‬م بالقرار‬ ‫رقم (‪ )51‬لسنة ‪2012‬م بإصدار الالئحة التنفيذية لقانون‬ ‫الخدمة المدنية الصادر بالمرسوم بقانون رقم (‪)48‬‬ ‫لسنة ‪2010‬م‪.‬‬ ‫‪ – 3‬تدشين مشروع التخطيط االستراتيجي للقوى‬ ‫العاملة في الخدمة المدنية ‪Workforce Planning‬‬ ‫‪: Strategic‬‬ ‫تم االنتهاء من إحدى أهم المشاريع الرئيسة على‬ ‫مستوى الخدمة المدنية وهو مشروع التخطيط‬ ‫االستراتيجي للقوى العاملة باالستعانة بمؤسسة ‪Hay‬‬ ‫‪ Group‬وهي إحدى المؤسسات الرائدة في هذا المجال‬ ‫وذات تجربة عريقة على المستوى الدولي‪ ،‬وهذا المشروع‬ ‫يعتبر‬ ‫مشروعا جبا ًرا إذ يعمل على التخطيط السليم‬ ‫ً‬ ‫في كل جهة وهيئة حكومية تخضع ألنظمة الخدمة‬


‫‪48‬‬

‫المدنية لكل ما يتعلق بالقوى العاملة ويقدم المؤشرات‬ ‫والتنبؤات الصحيحة لنمو قطاع القوى العاملة على‬ ‫مستوى الخدمة المدنية‪ .‬ويقوم ديوان الخدمة المدنية‬ ‫حال ًيا بتنفيذ المشروع على مراحل في الجهات والهيئات‬ ‫الحكومية‪.‬‬ ‫‪ – 4‬تدشين مشروع إدارة األداء في االخدمة المدنية‬ ‫‪: Performance Management‬‬ ‫انتهى ديوان الخدمة المدنية من مشروع إدارة األداء‬ ‫في الخدمة المدنية باالستعانة بمؤسسة ‪Towers‬‬ ‫‪ Watson‬وهي إحدى المؤسسات الرائدة في هذا المجال‬ ‫وذات تجربة عريقة على المستوى الدولي‪ ،‬وهذا المشروع‬ ‫من المشاريع الرئيسة ضمن مشاريع ومبادرات إصالح‬ ‫الخدمة المدنية‪ ،‬حيث يُعنى هذا المشروع بتحسين ورفع‬ ‫مستوى األداء عند موظفي الخدمة المدنية بالشكل الذي‬ ‫يُسهم بفاعلية في تحسين مستوى األداء المؤسسي‬ ‫عند الجهات والهيئات الحكومية‪ ،‬وهو مشروع رائد يربط‬ ‫بين مخرجات العمل وأدوات التحفيز‪.‬‬ ‫‪ – 5‬تدشين مشروع إعادة هيكلة الوظائف واألجور‬ ‫في الخدمة المدنية ‪Salary & Jobs Structure‬‬ ‫‪: Redesign‬‬ ‫من المشاريع والمبادرات التي يعكف ديوان الخدمة‬ ‫المدنية حال ًيا على تنفيذ مراحله النهائية هو مشروع‬ ‫إعادة هيكلة الوظائف واألجور في الخدمة المدنية‪،‬‬ ‫باالستعانة بمؤسسة ‪ Towers Watson‬وهي إحدى‬ ‫المؤسسات الرائدة في هذا المجال وذات تجربة عريقة‬ ‫على المستوى الدولي‪ .‬ويعد المشروع من أهم المشاريع‬ ‫ضمن مشاريع ومبادرات إصالح الخدمة المدنية‪ ،‬نظ ًرا‬ ‫لكونه يعالج أوجه القصور ومكامن الخلل في الهيكل‬ ‫العام لألجور المطبق حال ًيا والمستويات المعتمدة حال ًيا‬ ‫للوظائف في الخدمة المدنية‪.‬‬

‫تقرير المؤتمر الدولي الـ‪ 29‬لإلدارة العامة‬


‫‪49‬‬

‫أثر أسلوب القيادة المتبع على قياس‬ ‫مستوى انتاجية الموظفين بالقطاع‬ ‫الحكومي في مملكة البحرين‬ ‫ورقة عمل مقدمة من هشام أحمد العشيري‬ ‫لقد شكلت القيم والمفاهيم والمبادئ التي صاحبت‬ ‫قيام الثورة الصناعية أساس تحول المجتمع إلى مجتمع‬ ‫صناعي‪ ،‬وما المنظمات والمؤسسات الحالية إال مفاهيم‬ ‫كانت ضرورية في حينها‪ ،‬وانطلقت منها المنظمات في‬ ‫بناء تطوير هياكلها ووضع أسس لتطوير أدائها‪ ،‬ولكن‬ ‫مع التغيرات العالمية التي حدثت بطريقة فجائية وأحيا ًنا‬ ‫سريعة تجاوزت قدرات هذه المنظمات على التكيف‬ ‫مع الواقع‪ ،‬وأدت إلى عجزها عن مواصلة معدل األداء إذ‬ ‫أ ّدى إلى تفعيل دور ما يسمى بالقوى األربعة المتمثلة‬ ‫في الزبون (‪ )Consumer‬والمنافسة (‪)Competition‬‬ ‫والتغيير (‪ )Change‬والتعقيد (‪ )Complexity‬من جهة‪،‬‬ ‫وظهور التكتالت االقتصادية والمنظمات العالمية‬ ‫فض ً‬ ‫ال عن الثورة الهائلة في المعلوماتية واالتصاالت في‬ ‫جهة أخرى‪ ،‬إلى إعادة التفكير في األسس والمبادئ التي‬ ‫تأسست عليها هذه المنظمات والتي كانت تتناسب‬ ‫مع أحوال العصر القائم آنذاك‪ ،‬والبحث عن مناهج حديثة‬ ‫تتناسب مع هذه المتغيرات لمحاولة الوصول إلى حصص‬ ‫سوقية جديدة معتمدة في ذلك على تحقيق األسبقيات‬ ‫التنافسية ومن أبرزها أسبقية الجودة‪ ،‬غير أنها ال تكفي‬ ‫وحدها لتحقيق هذا التوجه بل البد من ت ّبني االتجاهات‬ ‫األكثر حداثة في إدارتها‪ ،‬ولعل واحدة من أبرز هذه‬ ‫االتجاهات قياس اإلنتاجية وتطويرها‪ ،‬فلم يعد انتظام‬ ‫الموظف بالعمل هو األساس في نجاح المؤسسة أو‬ ‫كاف لتحقيق األهداف التي‬ ‫المنظمة‪ ،‬وال أدائه في وظيفته ٍ‬ ‫يسعى إليها رب العمل‪ ،‬بل أصبح مدى انتاجية الموظف‬ ‫ومدى وصوله للمستوى االنتاجي المطلوب وبالصورة‬ ‫المرجوة هو الهدف األكبر الذي باتت المؤسسات تسعى‬ ‫لتحقيقه‪.‬‬ ‫وتاريخ ًيا تتفق أغلب األدبيات والدراسات العلمية على‬

‫معهد اإلدارة العامة‬

‫مستقبل اإلدارة العامة‪ :‬القيادة والمهنية‬

‫ً‬ ‫أن مفهوم االنتاجية ظهر‬ ‫بداية في القطاع الصناعي‬ ‫والقطاعات ذو الصلة بأمور اإلنتاج والتصنيع‪ ،‬والتركيز‬ ‫على قياس كمية االنتاج‪ ،‬ومع التطور المتسارع في‬ ‫العلوم اإلدارية وأساليب اإلدارة الحديثة بدأ هذا المفهوم‬ ‫بالتوسع ليشمل أداء الفرد وقدراتهم ومدى انتاجياتهم‪،‬‬ ‫ومنها بدأت المؤسسات والمنظمات بالعمل وبشكل‬ ‫مستمر على دراسة انتاجية الموظفين‪ ،‬وقياس‬ ‫ً‬ ‫إضافة إلى تحديد مستواهم االنتاجي‪،‬‬ ‫قدراتهم االنتاجية‬ ‫ووضع الخطط والبرامج لتطوير مستوى االنتاجية‬ ‫للموظفين‪.‬‬ ‫مشكلة الدراسة‪:‬‬ ‫مع تبني مملكة البحرين بشكل عام وحكومتها بشكل‬ ‫خاص مبدأ الجودة الشاملة وتحقيق أهم معاييرها‪ ،‬ومع‬ ‫اهتمامها المتزايد بتطوير األداء الحكومي‪ ،‬وسعيها‬ ‫الدائم لتحقيق التم ُّيز في األداء الحكومي‪ ،‬أنشأت مركز‬ ‫التم ُّيز الذي أُنيط به العمل على دفع مؤسسات القطاع‬ ‫العام والخاص إلى مستويات تنافسية عالمية من‬ ‫اإلبداع والتعلم والشفافية والمعرفة‪ ،‬وتأصيل إحداث‬ ‫نقلة نوعية في أداء وخدمات ونتائج القطاع العام أو ًال‪،‬‬ ‫ثم المؤسسات الخاصة في مملكة البحرين لتصل‬ ‫إلى المستوى العالمي‪ ،‬وبذلك انطلقت حركة البحث‬ ‫عن األداء المتميز‪ ،‬وأهميته في تحسين انتاجية الفرد‬ ‫ً‬ ‫ﻓﻀﻼ عن االستجابة‬ ‫وتعزيز المركز الخدمي والتنافسي‪،‬‬ ‫لتوقعات الجمهور ﻭتحسين معدالت ﺍالﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‪ ،‬األمر‬ ‫الذي يعكس أهمية هذا المنهج في تحقيق أداء متميز‬ ‫ألداء المؤسسات وفي جميع المستويات‪.‬‬ ‫لذا فإن الدراسة الحالية تسعى لإلجابة عن السؤال‬ ‫الرئيس التالي ‪:‬‬ ‫ما أثر أسلوب القيادة المتبع في اإلدارة على مستوى انتاجية‬ ‫الموظفين بالقطاع الحكومي في مملكة البحرين؟‬


‫‪50‬‬

‫ومنه تتفرع األسئلة البحثية التالية‪:‬‬ ‫ماهي معايير تقييم مستوى انتاجية موظفي القطاع‬ ‫الحكومي في مملكة البحرين؟‬ ‫ما مستوى انتاجية موظفي القطاع الحكومي في مملكة‬ ‫البحرين؟‬ ‫هل توجد فروق ذات داللة إحصائية في مستوى انتاجية‬ ‫موظفي القطاع الحكومي في مملكة البحرين راجعة إلى‬ ‫متغير نوعية أسلوب القيادة؟‬

‫القطاع الحكومي في مملكة البحرين‪.‬‬ ‫التعرف على مدى إلمام موظفي القطاع الحكومي في‬ ‫مملكة البحرين بمعايير االنتاجية باإلدارة‪.‬‬ ‫تصميم أداة لقياس مستوى انتاجية الموظفين بالقطاع‬ ‫الحكومي في مملكة البحرين‪.‬‬ ‫قياس مستوى انتاجية موظفي القطاع الحكومي في‬ ‫مملكة البحرين‪.‬‬ ‫قياس أثر أسلوب القيادة المتبع على مستوى انتاجية‬ ‫الموظفين في القطاع الحكومي في مملكة البحرين‪.‬‬

‫تكمن أهمية هذه الدراسة في مجموعة من األمور‬ ‫منها ‪-:‬‬ ‫تتناول الدراسة موضوع انتاجية األفراد وقياسها‪ ،‬والذي‬ ‫يعتبر من المواضيع الحديثة في القطاع الحكومي في‬ ‫مملكة البحرين وينسجم مع رؤية ممكلة البحرين‬ ‫اإلقتصادية ‪.2030‬‬

‫منهجية الدراسة ‪:‬‬

‫أهمية الدراسة ‪:‬‬

‫العينة المطبق عليها الدراسة وهم موظفي القطاع‬ ‫الحكومي في مملكة البحرين‪ ،‬والذين تسعى حكومة‬ ‫مملكة البحرين جاهدة إلى الوصول بهم إلى مستويات‬ ‫التميز المنشودة‪.‬‬ ‫المستفيدون من نتائج هذه الدراسة وهم قيادات‬ ‫القطاع الحكومي‪ ،‬حيث ستقدم لهم الدراسة تصو ًرا‬ ‫واضحا وموضوع ًيا عن مستوى انتاجية األفراد والمعايير‬ ‫ً‬ ‫التي على أساسها تم قياس هذه االنتاجية‪.‬‬ ‫المهتمون في مجال اإلدارة والبحث العلمي‪ ،‬حيث أن‬ ‫الرسالة تسعى لتصميم أداة لقياس إنتاجية موظفي‬ ‫القطاع الحكومي‪ ،‬وبالتالي يمكن تعميمها أو االستعانة‬ ‫بها مع التعديل لتناسب القطاعات األخرى‪.‬‬ ‫أهداف الدراسة ‪:‬‬ ‫هدفت هذه الدراسة إلى اآلتي ‪:‬‬ ‫تحديد معايير قياس انتاجية الموظفين العاملين في‬

‫تتبع الدراسة المنهج الوصفي التحليلي الذي يتمثل في‬ ‫وصف ألهم معايير االنتاجية‪ ،‬مع تصميم أداة لقياس‬ ‫االنتاجية ومن ثم قياس مستواها لدى موظفي القطاع‬ ‫الحكومي في مملكة البحرين‪ ،‬وتحليل لما تتوصل إليه‬ ‫الدراسة من نتائج ً‬ ‫وفقا لمتغيراتها‪.‬‬ ‫مصطلحات الدراسة‪:‬‬ ‫سيتم تعريف كل من المصطلحات التالية‪:‬‬ ‫االنتاجية‪.‬‬ ‫أسلوب القيادة‪.‬‬ ‫قياس االنتاجية‪.‬‬ ‫القطاع الحكومي‪.‬‬ ‫حدود الدراسة ‪:‬‬ ‫تتحدد الدراسة في الحدود التالية ‪-:‬‬ ‫ الحدود الزمانية‪ :‬تم تطبيق هذه الدراسة في عام‬‫‪2013‬م‪.‬‬ ‫ الحدود البشرية‪ :‬موظفو القطاع الحكومي في مملكة‬‫البحرين‪.‬‬ ‫ الحدود الموضوعية ‪ :‬أسلوب القيادة المتبع ‪ -‬انتاجية‬‫موظفي القطاع الحكومي في مملكة البحرين‪.‬‬ ‫ الحدود المكانية‪ :‬القطاع الحكومي في مملكة‬‫البحرين‪.‬‬

‫تقرير المؤتمر الدولي الـ‪ 29‬لإلدارة العامة‬


‫‪51‬‬

‫الشراكة المجتمعية وتجربة مملكة‬ ‫البحرين‬ ‫ورقة عمل مقدمة من زهرة الوكيان‬ ‫أو ً‬ ‫ال‪ :‬فكرة الشراكة المجتمعية والمواضيع التي‬ ‫ُتعنى بها‪:‬‬ ‫إيما ًنا من وزارة التنمية االجتماعية بأهمية الفرد وضرورة‬ ‫إبراز دوره في هذا المجتمع‪ ،‬وحيث أن تنمية المجتمع ال‬ ‫تكون إال بتكاتف جميع أفراد المجتمع األمر الذي يحقق‬ ‫الرؤية التي تسعى إلى تطبيقها الوزارة‪ ،‬فإن عملية الشراكة‬ ‫المجتمعية والمتمثلة ببرنامج الشراكة المجتمعية‬ ‫باتت النموذج والمنهج السائد في الدول والتي من‬ ‫خاللها يتم توحيد جهود قطاعات الدولة سواء كانت‬ ‫الخاصة أم العامة وذلك في العملية التنموية‪ ،‬األمر الذي‬ ‫يحقق تكامل األدوار والحد من ازدواجية الجهود وتخفف‬ ‫كذلك من أعباء الوزارة ويجعلها أكثر قدرة على المراقبة‬ ‫ً‬ ‫عالوة على أن‬ ‫والمتابعة ومعالجة المتغيرات والتحديات‪،‬‬ ‫عملية إشراك أطراف غير األطراف الحكومية يعكس‬ ‫الشفافية التي تتبعها المملكة ورؤيتها بضرورة‬ ‫االستماع إلى الطرف األخر والذي هو بالتأكيد أقرب إلى‬ ‫التنفيذ العملي‪.‬‬ ‫وواقع ًيا لقد لمست وزارة التنمية االجتماعية العديد من‬ ‫النقاط اإليجابية لهذا البرنامج والتي يتمثل أهمها في‪:‬‬ ‫‪.1‬مواجهة التحديات المتزايدة للخدمات نتيجة للزيادة‬ ‫السكانية‪.‬‬ ‫‪.2‬العمل على االرتقاء بمستوى الخدمات وتطوير األداء‬ ‫في المراكز والدور التابعة للوزارة وتوفير إدارة أكثر‬ ‫احترافية‪.‬‬ ‫‪.3‬تحقيق التوازن بين التكاليف وجودة الخدمة‪.‬‬ ‫‪.4‬تطوير وتحديث إدارات الوزارة التي تضع أنظمة عمل‬

‫معهد اإلدارة العامة‬

‫مستقبل اإلدارة العامة‪ :‬القيادة والمهنية‬

‫المراكز والدور ومالحقة التطور العالمي‪.‬‬ ‫‪.5‬مواجهة التحديات االقتصادية التي تواجه مملكة‬ ‫البحرين عبر تعظيم القدرات اإلبداعية واالنتاجية‬ ‫للمواطن وإصالح النظم اإلدارية وإزالة المعوقات التي‬ ‫تحد من كفاءة األفراد وأنظمة العمل‪.‬‬ ‫‪.6‬العمل على ترسيخ وتقوية المبادرات المحلية الصادرة‬ ‫من المجتمع وأفراده وجماعاته من خالل تشجيع الوزارة‬ ‫لهذه المبادرات ومشاركتها‪.‬‬ ‫‪.7‬إعادة توجيه االقتصاد الوطني بكيفية تسمح لقوى‬ ‫السوق أن تؤدي دورها وتطرح تأثيرها وإدارتها للخدمات‬ ‫وكس ًرا الحتكار الدولة لها‪.‬‬ ‫هذا ويُعنى برنامج الشراكة المجتمعية بمواضيع غاية‬ ‫باألهمية والتي تدخل في صميم عمل وزارة التنمية‬ ‫االجتماعية وتتمثل في ‪:‬‬ ‫‪.1‬المشاريع الرعائية والتأهيلية والتدريبية لألشخاص‬ ‫ذوي اإلعاقة والمسنين واألطفال والتسول كذلك‪.‬‬ ‫‪.2‬البرامج والمشاريع التنموية المختصة بشؤون تنمية‬ ‫المجتمع واالرتقاء بمستوى أفراده بما في ذلك برامج‬ ‫األسر المنتجة‪.‬‬ ‫‪.3‬إدارة المراكز التنموية والرعائية والتأهيلية‪.‬‬ ‫‪.4‬برامج األسرة واالرشاد والتوجيه األسري والتوعية‬ ‫المجتمعية‪.‬‬ ‫‪.5‬األنشطة التي تتوافق مع سياسات الوزارة في الشراكة‬ ‫المجتمعية‪.‬‬ ‫ثاني ًا‪ :‬الجهات الشريكة ببرنامج الشراكة المجتمعية‬ ‫واإلجراءات التي تتبعها الوزارة في تطبيق رؤيتها‬ ‫للشراكة المجتمعية‪:‬‬ ‫يوجه برنامج الشراكة المجتمعية فرصة التعاقد مع‬


‫‪52‬‬

‫الجهات التالية وذلك لتحقيق رؤيته‪:‬‬ ‫‪.1‬الجمعيات األهلية وفق اختصاصات وأهداف عمل‬ ‫الجمعيات وعلى سبيل المثال ال الحصر تتم الشراكة‬ ‫في مجال اإلعاقة مع الجمعيات العاملة في هذا المجال‬ ‫ويسري الحال على الجمعيات األخرى وفق اختصاصها‪.‬‬ ‫‪.2‬القطاع الخاص ويتم التعاقد معه وفق السجل التجاري‬ ‫الذي يجيز لهذه المؤسسات العمل في مجاالت العمل‬ ‫االجتماعي‪.‬‬ ‫‪.3‬المؤسسات الدولية ذ��ت الخبرة في مجاالت العمل‬ ‫االجتماعي‪.‬‬ ‫وقد اتخذت وزارة التنمية االجتماعية العديد من‬ ‫اإلجراءات والخطوات الفعلية التي تخدم رؤيتها‪ ،‬حيث‬ ‫أنها قامت بإنشاء لجنة الشراكة المجتمعية عالوة على‬ ‫إنشاء وتشكيل فريق عمل فني لتقييم األداء التنفيذي‬ ‫جانب آخر فإن الوزارة تولي‬ ‫للشراكة المجتمعية‪ ،‬ومن‬ ‫ٍ‬ ‫الجهات الشريكة معها في خدمة المجتمع االهتمام‬ ‫واألولوية الكبيرة حيث تقدم لهم الدعم على مختلف‬ ‫يمكن األخيرة‬ ‫أنواعه سواء كان فن ًيا أم ماد ًيا األمر الذي ّ‬ ‫قدما في إتمام المهام الموكلة إليها‪.‬‬ ‫من المضي‬ ‫ً‬

‫‪.1‬عدم جاهزية المنظمات األهلية لمشاريع الشراكة‬ ‫المجتمعية‪.‬‬ ‫‪.2‬عدم وجود جهة مراقبة وتدقيق بالوزارة‪.‬‬ ‫‪.3‬القطاع الخاص ال يستثمر في الخدمات االجتماعية‪.‬‬ ‫رابع ًا‪ :‬عرض لقصة نجاح نابعة من برنامج الشراكة‬ ‫المجتمعية ‪:‬‬ ‫و ّلد برنامج الشراكة المجتمعية العديد من قصص‬ ‫النجاح‪ ،‬ولكننا وخالل عرضنا الموجز سوف نركز على‬ ‫إحدى تلك القصص حيث أنها حققت المعايير والهدف‬ ‫التي تسعى الوزارة إلى الوصول إليه‪.‬‬ ‫فمشروع الوحدة المتنقلة لألشخاص ذوي اإلعاقة والذي‬ ‫تم على أثر تعاقد الوزارة مع الجمعية البحرينية لإلعاقة‬ ‫لنموذج حي يُحتذى به في العمل‬ ‫الذهنية والتوحد‬ ‫ٌ‬ ‫المجتمعي التطوعي‪*.‬‬

‫وسبل تذليلها‬ ‫ثالث ًا‪ :‬التحديات التي تواجه الوزارة ُ‬ ‫مستقب ً‬ ‫ال‪:‬‬ ‫إن النتائج التي تحققت على أرض الواقع من خالل فكرة‬ ‫الشراكة المجتمعية ال يمكن أن تلفت نظر الوزارة عن‬ ‫ً‬ ‫رغبة من‬ ‫التحديات أو المواطن المتوجبة للدعم‪ ،‬وذلك‬ ‫الوزارة للوصول الى أقصى درجات الحرفية والخدمية‪.‬‬ ‫وبشكل موجز فقد واجهت الوزارة تحديات نذكر أهمها‬ ‫ً‬ ‫وفقا للتالي‪:‬‬

‫تقرير المؤتمر الدولي الـ‪ 29‬لإلدارة العامة‬


‫‪53‬‬

‫المرأة البحرينية في المناصب القيادية ‪:‬‬ ‫نموذجا‬ ‫المجلس التشريعي‬ ‫ً‬ ‫ورقة عمل مقدمة من دنيا أحمد‬ ‫تعتبر قضية المشاركة السياسية للمرأة أحد أهم‬ ‫مبادئ شرعية النظم الديمقراطية التي تتوقف على‬ ‫تمثيل فئات الشعب كافة دون التركيز على فئة دون‬ ‫أخرى‪ ،‬بحيث تكون مشاركتها في المجالس النيابية‬ ‫موازية لقدرتها؛ إذ أنها تمثل نصف المجتمع‪.‬‬ ‫والمتتبع لمشاركة النساء البحرينيات على صعيد العمل‬ ‫السياسي‪ ،‬يتلمس مدى التطور التدريجي الذي حققته‬ ‫المرأة البحرينية على الساحة السياسية‪ ،‬فقد حظيت‬ ‫هذه القضية بأهمية خاصة في مملكة البحرين ال سيما‬ ‫مع قدم دور المرأة في الشأن العام‪ ،‬إلى جانب االهتمام‬ ‫الذي حازته ضمن المرتكزات الرئيسة للمشروع‬ ‫االصالحي لجاللة الملك حمد بن عيسى آل خليفة ملك‬ ‫البالد المفدى‪ ،‬حيث جعل من تمكين المرأة وتفعيل‬ ‫دورها أحد أهدافه الرئيسة‪ .‬كما أن وجود المجلس‬ ‫األعلى للمرأة ساهم في تعزيز مشاركة المرأة في مجال‬ ‫صنع القرار ونشر هذه الثقافة وإيجاد القناعة بأهمية‬ ‫مشاركتها وقدرتها على صناعة القرار‪ ،‬فتقلدت المرأة‬ ‫البحرينية عدة مناصب قيادية وشاركت تصوي ًتا‬ ‫وترشحا‬ ‫ً‬ ‫في االنتخابات النيابية‪ ،‬إال أن نسبة تواجدها في المجلس‬ ‫النيابي مازالت متواضعة‪ ،‬بالرغم من أن نسبة الناخبين‬ ‫من النساء وصلت إلى ‪ %51‬من إجمالي المشاركة في‬ ‫االقتراع العام النتخابات مجلس النواب‪.‬‬ ‫سعت الدراسة إلى تحقيق أهدافها التي تتركز في‬ ‫استعراض األطر التشريعية واالقتصادية واالجتماعية‬ ‫والشرعية المؤثرة في مشاركة المرأة االنتخابية‪ ،‬وتحديد‬ ‫الموقع الذي تحتله في نسق الثقافة العامة والدينية‬ ‫خصوصا ونظرة المجتمع لمشاركتها السياسية‪ ،‬كما‬ ‫ً‬ ‫ستستعرض تحديات المشاركة السياسية للمرأة‬

‫معهد اإلدارة العامة‬

‫مستقبل اإلدارة العامة‪ :‬القيادة والمهنية‬

‫البحرينية‪ ،‬وكيفية تعزيز تواجد المرأة وأدوارها في المجال‬ ‫التشريعي‪.‬‬ ‫وفي إطار ذلك ستعمد الدراسة إلى التحليل الثانوي‬ ‫لقواعد البيانات ومصادر المعرفة المتاحة في المجلس‬ ‫األعلى للمرأة لتحقيق تلك األهداف دون اغفال رصد‬ ‫جهود المجلس األعلى للمرأة المتمثلة في تنفيذ‬ ‫العديد من البرامج واألنشطة واطالق المبادرات والجوائز‬ ‫التحفيزية التي ساهمت في بناء عناصر رئيسة لتمكين‬ ‫المرأة البحرينية عززت من وجودها في مواقع صنع القرار‪،‬‬ ‫وساهمت في عملية تأهيل وإعداد النساء وتمكينهن‬ ‫لدعم المشاركة السياسية للمرأة كبرنامج التمكين‬ ‫السياسي الذي بدأ بمبادرة صاحبة السمو الملكي األميرة‬ ‫سبيكة بنت ابراهيم آل خليفة قرينة عاهل البالد المفدى‬ ‫رئيسة المجلس االعلى للمرأة بزيارات المآتم والمساجد‬ ‫في محافظات المملكة عام ‪ ،2002‬بعدها قامت‬ ‫األمانة العامة للمجلس األعلى للمرأة ببلورة مشروع‬ ‫«التمكين السياسي للمرأة» كأحد محاور االستراتيجية‬ ‫الوطنية للنهوض بالمرأة البحرينية‪ ،‬بهدف تحفيز أفراد‬ ‫المجتمع على إحداث التغيير اإليجابي لدعم مساهمة‬ ‫المرأة في المجالس المنتخبة‪ ،‬والتأكيد على قدرة المرأة‬ ‫على إحداث التغيير اإليجابي ناخبة أو مرشحة‪.‬‬ ‫كما تقوم الدراسة باستعراض وتحليل وتقييم مشاركة‬ ‫المرأة البحرينية كمرشحة وكناخبة في االنتخابات العامة‬ ‫(النيابية والبلدية) ورصد وإبراز الصعوبات التي اعترضتها‪،‬‬ ‫بهدف تقديم االقتراحات والتوصيات التي تهدف إلى تعزيز‬ ‫االستفادة من التجربة االنتخابية لزيادة فرص نجاحها في‬ ‫االنتخابات القادمة‪ ،‬وبيان دور برنامج التمكين السياسي‬ ‫الذي يهدف الى التوعية بأهمية المشاركة السياسية‬ ‫للمرأة لدى قطاعات الجمهور المختلفة‪ ،‬وحفز التغيير‬ ‫السلوكي اإليجابي في المجتمع‪ ،‬و تقديم الدعم األدبي‬ ‫والفني والتقني لكل امرأة ‪ ‬لديها القدرة والرغبة على‬


‫‪54‬‬

‫تحمل مسؤولية المشاركة في الحياة السياسية‪ ،‬مع‬ ‫التأكيد على مبادئ الحيادية التامة في دعم مشاركة‬ ‫المرأة‪ ،‬كما ركز البرنامج على التدريب المباشر وتقديم‬ ‫االستشارات النوعية لبناء قدرات المرشحات‪ ،‬ووضع‬ ‫المجلس وبالتنسيق مع معهد البحرين للتنمية‬ ‫عاما لبرنامج التمكين السياسي للمرأة‬ ‫السياسية إطا ًرا ً‬ ‫البحرينية (‪.)2014-2011‬‬ ‫وتستعرض الدراسة تمثيل النساء في المجلس‬ ‫التشريعي‪ ،‬حيث وصلت نسبة النساء في مجلس‬ ‫الشورى المعين إلى ‪ %27.5‬في عام ‪ ،2010‬وإن فوز ثالث‬ ‫سيدات اثنتان منهن باالقتراع الحر بمقاعد في مجلس‬ ‫النواب خالل االنتخابات التكميلية لعام ‪ 2011‬ليصبحن‬ ‫أربع نساء‪ ،‬رفع نسبتهن في المجلس المنتخب لتصبح‬ ‫‪ %10‬من مجمل األعضاء‪ ،‬وعند مقارنة مؤشرات انجازات‬ ‫المرأة البحرينية على الصعيد السياسي بغيرها من الدول‬ ‫العربية‪ ،‬يتجلى مدى النجاح الذي حققته المرأة البحرينية‬ ‫والذي يضاف إلى مجمل انجازاتها الكثيرة على باقي‬ ‫األصعدة‪.‬‬

‫لها الحق ووجود البرامج التي تساعدها وتؤهلها لخوض‬ ‫المجال‪ ،‬وذلك للخروج بعدد من التوصيات لوضع رؤية‬ ‫واضحة قابلة للتحقيق تجمع جهود الجهات المختلفة‬ ‫الرسمية واألهلية النسائية والسياسية من أجل تفعيل‬ ‫مشاركة المرأة السياسية‬ ‫عموما واالنتخابية على وجه‬ ‫ً‬ ‫الخصوص‪ ،‬لتأهيلها للوصول لقبة البرلمان‪ ،‬ولتعزيز‬ ‫مهاراتها وقدراتها لتفعيل أدوارها وتعزيز مشاركتها‬ ‫السياسية بهدف تحقيق مشاركة فعالة للمرأة في‬ ‫مسيرة التنمية الوطنية‪.‬‬

‫ولن يُكتفى بذلك‪ ،‬بل سيتم رصد الواقع الفعلي ألداء‬ ‫البرلمانيات في المجلس التشريعي حيث تشير النسبة‬ ‫المئوية لالقتراحات التي شاركت في اعدادها المرأة‬ ‫خالل الفصل التشريعي الثاني من خالل مجلس النواب‬ ‫‪ ،%7.17‬ومن خالل مجلس الشورى ‪ ،%69.7‬وبلغت‬ ‫النسبة المئوية لالقتراحات التي قدمتها المرأة من‬ ‫خالل مجلس الشورى ‪ %22.7‬خالل نفس الفصل‪ ،‬وبلغت‬ ‫النسبة المئوية لألسئلة التي تقدمت بها المرأة في‬ ‫مجلس النواب خالل الفصل التشريعي الثاني ‪.%1.22‬‬ ‫وختاما تسعى الدراسة لتحليل أسباب قلة انخراط المرأة‬ ‫ً‬ ‫في المجال رغم وجود األرضية الدستورية التي تكفل‬

‫تقرير المؤتمر الدولي الـ‪ 29‬لإلدارة العامة‬


‫‪55‬‬

‫البعد النفسي لتولي المرأة للمهام‬ ‫القيادية في قطاع العمل في مملكة‬ ‫البحرين‬ ‫ورقة عمل مقدمة من رياض محمد علي‬ ‫تتأثر المهام القيادية والمناصب في قطاعات العمل‬ ‫المختلفة بمدى قدرة الفرد على تأدية المهام بكفاءة‬ ‫عالية بالنظر إلى مجموعة من المتغيرات كالخبرة‬ ‫الوظيفية‪ ،‬ومدى االلتزام بسلوك وقواعد المهنة‪ ،‬وهناك‬ ‫بعض االعتبارات األخرى تدخل ضمن المعايير كالحالة‬ ‫االجتماعية‪ ،‬والجنس‪ ،‬والجنسية قد ال تكون شرط ًا في‬ ‫تولي هذه المهام لكنها مؤثرة بدرجة وأخرى في اختيار‬ ‫الموظف‪.‬‬ ‫وبالنظر إلى متغير الجنس في هذا الموضوع نجد‬ ‫بأن االتجاه العالمي اتجاه ًا إيجابي ًا من خالل المطالبة‬ ‫بالمساواة بين الرجل والمرأة في المهام والمسؤوليات‬ ‫واالمتيازات‪ ،‬وأن تكون معايير الكفاءة هي التي تؤخذ بعين‬ ‫ً‬ ‫وخاصة‬ ‫االعتبار‪ .‬ومع منافسة المرأة للرجل في الوظائف‬ ‫الوظائف اإلدارية الناتج عن كفاءة المرأة وطموحاتها في‬ ‫التحصيل العلمي‪ ،‬بما يؤهلها لتسلم تلك المناصب‬ ‫القيادية بكفاءة عالية‪.‬‬ ‫ومع تزايد أعداد الشركات والمؤسسات الحكومية‬ ‫واألهلية‪ ،‬تزداد الحاجة إلى الموارد البشرية المحركة‬ ‫لها من الجنسين‪ ،‬وعلى الرغم من أن ثقافة المجتمع‬ ‫البحريني ثقافة ذكورية‪ ،‬ظلت المرأة ردح ًا من الزمن‬ ‫ً‬ ‫تقوم بالمهام األسرية (البيتية)‪،‬‬ ‫خاصة عندما كانت‬ ‫تفرض قيودا ً على تعلم المرأة‪ .‬ومع وجود المساواة‬ ‫وتكافؤ الفرص في التعليم بين الجنسين أثبتت المرأة‬ ‫كفاءتها وارتفعت نسبة مشاركتها في الوظائف‬ ‫ً‬ ‫ابتداء من‬ ‫ملحوظا‬ ‫ارتفاعا‬ ‫بمختلف قطاعاتها لتسجل‬ ‫ً‬ ‫ً‬ ‫سبعينيات القرن الماضي (الجهاز المركزي للمعلومات‪،‬‬ ‫المجموعات اإلحصائية ‪2011 -1971‬م)‪.‬‬

‫معهد اإلدارة العامة‬

‫مستقبل اإلدارة العامة‪ :‬القيادة والمهنية‬

‫قد تبدو األبعاد واضحة في معالمها‪ ،‬لكن البعد النفسي‬ ‫يكاد يتخذ شك ً‬ ‫ال آخر غير واضح المعالم لقبول أو‬ ‫رفض المرأة في المهام القيادية في قطاعات العمل‬ ‫في مملكة البحرين‪ .‬وهي ظاهرة يقف وراؤها السلوك‬ ‫البشري بدوافعه النفسية ومواقفه المؤيدة أو غير‬ ‫المؤيدة لوجود المرأة في المواقع القيادية‪ ،‬نتيجة الخلفية‬ ‫والموروث االجتماعي البحريني‪.‬‬ ‫إن عملية البحث وفق مناهج البحث في الدراسات‬ ‫االجتماعية تعطي فكرة عن مدى فرص تولي المرأة‬ ‫وحضورها في المهام القيادية كلما اتجه المقياس إلى‬ ‫ً‬ ‫الجوانب اإليجابية المؤيدة لمعايير الكفاءة‬ ‫بعيدة عن أي‬ ‫نوازع ترفض تولي المرأة لهذه المناصب كونها أنثى وأن‬ ‫المجتمع ذكوري إن صح التعبير‪.‬‬ ‫أهمية الدراسة‪:‬‬ ‫من هذا المنطلق تأتي ضرورة وجود دراسة علمية‬ ‫باستخدام مناهج البحث في الدراسات االجتماعية‬ ‫لتوضيح معالم األبعاد النفسية في قبول المرأة تولي‬ ‫المهام القيادية في مؤسسات العمل بنوعيها العامة‬ ‫والخاصة‪ .‬وتبرز الحاجة إلى دراسة علمية تحدد درجة‬ ‫ميل المرأة إلى شغل المهام القيادية‪ ،‬يسهم في ربطه‬ ‫مع متغير ردود الفعل ومدى قبول المجتمع لشغل‬ ‫المرأة للوظائف القيادية‪ .‬كما تحدد مدى قدرة المرأة‬ ‫وإسهامها في التطور الحضاري في مجال العمل وتأثيراته‬ ‫في التنمية البشرية واالقتصادية للوطن‪.‬‬ ‫أهداف الدراسة‪:‬‬ ‫ويمكن تحديد أهداف الدراسة في النقاط التالية‪:‬‬ ‫تحديد اتجاه المجتمع البحريني من تولي المرأة للمهام‬ ‫القيادية‪.‬‬


‫‪56‬‬

‫قياس درجة االختالف بين تولي المرأة للمهام القيادية‬ ‫للعامالت في القطاعين الخاص والعام وتأثير سنوات‬ ‫الخبرة في هذا المجال‪.‬‬ ‫قياس درجة االختالف في اتجاهات المرأة البحرينية وغير‬ ‫البحرينية بين العامالت نحو المهام القيادية‪.‬‬ ‫قياس مدى تأثير الحالة االجتماعية في رغبة المرأة في‬ ‫تسلم المهام القيادية‪.‬‬ ‫مجتمع الدراسة‪:‬‬ ‫عينة عشوائية من موظفي وموظفات القطاعين العام‬ ‫والخاص‪.‬‬ ‫أدوات الدراسة‪:‬‬ ‫االستبانات‪.‬‬ ‫معالجة البيانات‪:‬‬ ‫استخدام برنامج (‪ )SPSS‬اإلحصائي لمعالجة البيانات‪.‬‬ ‫استخدام إحصائية (ت) ومعامل ارتباط بيرسون أو‬ ‫سبيرمان في اختبار العالقات اإلحصائية‪.‬‬

‫تقرير المؤتمر الدولي الـ‪ 29‬لإلدارة العامة‬


‫‪57‬‬

‫االستراتيجية المتبعة في التدريب‬ ‫اإللكتروني لدى معهد اإلدارة العامة‬ ‫بمملكة البحرين‬ ‫ورقة عمل مقدمة من محمد حسن السباع‬ ‫تقع مسؤولية تدريب وتطوير موظفي القطاع العام‬ ‫على معهد اإلدارة العامة‪ ،‬ونظرا ً للطاقة االستيعابية‬ ‫المحدودة بالمعهد فإن نسبة التدريب السنوية ال تتجاوز‬ ‫‪ %10‬من مجموع موظفي الحكومة‪ ،‬وبالرغم من أن رؤية‬ ‫مملكة البحرين ‪ 2030‬قد أدرجت مبادرة إتاحة وتوفير‬ ‫فرص التدريب ضمن مهام المعهد التي يجب أن يعمل‬ ‫عليها‪ ،‬إال أن رفع النسبة وفق الطموح من خالل التدريب‬ ‫التقليدي تتطلب إمكانيات هائلة باإلضافة لمحدودية‬ ‫البرامج والدورات التدريبة التي يطرحها المعهد والتي ال‬ ‫تغطي وفق الدراسات البحثية كافة احتياجات الوزارات‬ ‫من التدريب‪.‬‬ ‫باإلضافة إلى محدودية ميزانية التدريب في المؤسسات‬ ‫الحكومية التي تحول دون إتاحة فرص التدريب لكافة‬ ‫الموظفين‪ ،‬ونتيجة لدراسة بحثية أجراها المعهد اتضح‬ ‫أن أكثر من ‪ %50‬من الوزارات والمؤسسات الحكومية‬ ‫تشكو من ضعف الميزانية المخصصة للتدريب‪ ،‬وفي‬ ‫الدراسة ذاتها اتضح أن التدريب الداخلي والخارجي في‬ ‫جميع الوزارات والمؤسسات الحكومية اليغطي ‪ %40‬من‬ ‫إجمالي الموظفين سنوي ًا‪.‬‬ ‫وحيث أن إجراءات التدريب تتطلب إلزامية مناسبة التدريب‬ ‫لطبيعة مهام الوظيفة فإن فرص تنمية المهارات‬ ‫الذاتية للموظف لم تعد متوفرة إال شريطة مناسبتها‬ ‫لطبيعة الوظيفة‪ ،‬كما أن بيروقراطية اإلجراءات في‬ ‫بعض الوزارات تعيق إنسيابية حصول التدريب لدى الكثير‬ ‫من الموظفين على فرص التدريب‪.‬‬ ‫كما أن العامل الزمني والمكاني يلعبان دو ًرا بار ًزا في‬ ‫إعاقة إتاحة فرص التدريب للموظفين نتيجة ألولويات‬

‫معهد اإلدارة العامة‬

‫مستقبل اإلدارة العامة‪ :‬القيادة والمهنية‬

‫أداء المهام الوظيفية على الخروج لمعهد اإلدارة العامة‬ ‫أو المعاهد األخرى للتدريب‪.‬‬ ‫وقد أشارت دراسة تحديد االحتياجات التدريبية للقطاع‬ ‫العام التي أعدها المعهد إلى أن معظم خطط التدريب‬ ‫في الوزارات والمؤسسات الحكومية غير مرتبطة‬ ‫باالحتياجات التدريبية مما يعيق تحقيق طموح‬ ‫الموظفين بتنمية مهاراتهم وزيادة كفاءتهم في‬ ‫نفس الوظيفة أو للوظيفة المستقبلية‪.‬‬ ‫وعليه‪ ،‬فقد سعى المعهد في تبني مبادرة التدريب‬ ‫اإللكتروني التي تساهم في إتاحة فرص التدريب لموظفي‬ ‫القطاع العام من خالل بيئة إلكترونية تفاعلية تشجع‬ ‫على التدريب ومتوفرة على مدى ‪ 24‬ساعة وباستطاعة‬ ‫الموظف الحصول على التدريب من خالل أي مكان داخل‬ ‫وخارج مملكة البحرين عبر وصلة االنترنت‪.‬‬ ‫وتسعىمبادرة التدريب اإللكتروني لتوفير تدريب مناسب‬ ‫ال يقل في مخرجاته عن التدريب التقليدي‪ ،‬ويأتي هذا‬ ‫البحث لإلجابة على السؤال التالي‪:‬‬ ‫هل مخرجات التدريب اإللكتروني تختلف عن‬ ‫مخرجات التدريب التقليدي؟ وهل يختلف مستوى‬ ‫رضا المتدربين في الدورات اإللكترونية عن مستوى‬ ‫التدريب في الدورات التقليدية؟ وهل تتماشى‬ ‫الدورات اإللكترونية مع تطلعات ورغبات موظفي‬ ‫القطاع العام؟‬ ‫كما تسعى الورقة المقدمة لتوضيح المنهجية‬ ‫االستراتيجية التي اتبعها المعهد في تفعيل المبادرة‬ ‫والتي أدت لنجاح المعهد في عقد شراكات محلية‬ ‫ودولية‪ ،‬حتى أصبحت للمعهد رؤية واستراتيجية واضحة‬ ‫والتي يعمل من خاللها وفق سياسة تنطلق من توفير‬


‫‪58‬‬

‫فرص التدريب للمستفيدين عن طريق مبدأ االعتماد‬ ‫على احتياجات ومتطلبات العمالء‪ ،‬باإلضافة للتم ّيز في‬ ‫تقديم الخدمة من خالل تطوير برامج تدريبية بصورة‬ ‫محلية وفق معايير عالمية وتوفيرها في بيئة إلكترونية‬ ‫متكاملة‪.‬‬ ‫وتتعرض الورقة بعد اإلجابة عن أسئلة البحث ألهم‬ ‫اإلنجازات التي تحققت من خالل المشروع ومدى‬ ‫مساهمته في دعم وتوفير خدمات التدريب للمؤسسات‬ ‫الحكومية وكيفية نقل التجربة لبعض المؤسسات‬ ‫المحلية والدولية‪ ،‬كما تتعرض الورقة ألهم الدروس‬ ‫المستقادة سواء من األخطاء التي وقع المعهد فيها‬ ‫أو من خالل الممارسات الناجحة التي يوصي المعهد‬ ‫باتباعها‪.‬‬

‫تقرير المؤتمر الدولي الـ‪ 29‬لإلدارة العامة‬


‫‪59‬‬

‫اآلراء النمطية لموظفي القطاع الخاص‬ ‫حول أداء موظفي القطاع العام في مملكة‬ ‫البحرين‬ ‫ورقة عمل مقدمة من د‪ .‬أميرة كرم الدين ‪ /‬بدور‬ ‫المرزوقي‬ ‫الحظ الباحثون صورة نمطية منتشرة على نطاق واسع‬ ‫حول أداء موظفي القطاع العام في خطاب المجتمع‬ ‫عامة‪ ،‬وخاصة من موظفي القطاع الخاص‪ ،‬إذ يؤخذ على‬ ‫موظفي القطاع العام أنهم أولئك األشخاص الذين‬ ‫يستقرون في أداء دون المتوسط‪ ..‬يهدف هذا البحث إلى‬ ‫اختبار هذه المالحظات باستخدام تحليل الفرضية‪ ،‬وقد‬ ‫تم توزيع االستبيان على عينة من العاملين في القطاع‬ ‫الخاص لدراسة تصوراتهم حول أداء موظفي القطاع‬ ‫العام‪ ،‬كما تم توزيع استبيان آخر على عينة من موظفي‬ ‫القطاع العام إليجاد ما إذا كانوا على علم بهذه اآلراء‬ ‫النمطية‪ ،‬وإذا كان هذا الوعي بهذه اآلراء يسبب لهم‬ ‫إحساسا باإلحباط‪.‬‬ ‫ً‬ ‫تحققت النتائج من صحة جميع الفرضيات‪ ،‬ومع ذلك‬ ‫وجدنا أن الصور النمطية ليست متأصلة في الجوهر‪،‬‬ ‫لذلك نجادل في أنها تمثل مظه ًرا من مظاهر استياء‬ ‫العمالء المكتسبة من تجارب العاملين في القطاع‬ ‫ختاما‪ ،‬تسلط‬ ‫الخاص مع المكاتب األمامية للقطاع العام‪.‬‬ ‫ً‬ ‫هذه النتائج الضوء على أهمية الحفاظ على خدمات‬ ‫مكتب استقبال رفيعة المستوى في القطاع العام حيث‬ ‫أن خيبات األمل من التعامل مع بعضها يتم تعميمها‬ ‫على المؤسسات كلها وموظفيها جميعهم‪.‬‬

‫معهد اإلدارة العامة‬

‫مستقبل اإلدارة العامة‪ :‬القيادة والمهنية‬


‫‪60‬‬

‫للشركات‬ ‫االجتماعية‬ ‫المسؤولية‬ ‫‪ ،CSR‬تطوير المزود‪/‬المقاول ‪ ،‬مجلس‬ ‫المناقصات يقدم حلو ًلا اليوم‬ ‫ورقة عمل مقدمة من فيصل محمد‬

‫‪ ) 2‬القدرة‬

‫تشير هذه الورقة إلى أهمية الوعي بالحاجة إلى اعتماد‬ ‫ودمج ممارسة المسؤولية االجتماعية الجيدة‬ ‫للشركات في األعمال التجارية في مملكة البحرين‬ ‫ودول مجلس التعاون الخليجي لتصبح أولوية للجميع‪.‬‬ ‫وقد بدأ مجلس المناقصات في البحرين ‪-‬كاستجابة‬ ‫لرؤية حكومة مملكة البحرين ‪ -2030‬بالفعل في دمج‬ ‫استراتيجيات المسؤولية االجتماعية للشركات إيما ًنا‬ ‫بمستقبل األعمال التجارية في البحرين‪.‬‬

‫من خالل تطوير نظام التأهيل الذي يمكن استخدامه‬ ‫من قبل جميع الموردين‪/‬المقاولين الذين يشترون‬ ‫في البحرين‪ ،‬سوف نختبر قدرات الموردين المحليين‬ ‫ً‬ ‫مقارنة بالمعايير‬ ‫لتقديم ودعم منتجاتهم وخدماتهم‬ ‫الدولية‪ .‬الموردون الذين يعانون من ضعف‪ ،‬يمكن أن يتم‬ ‫إخطارهم والحصول على خطة تطوير للسماح لهم‬ ‫للوصول إلى المعايير المطلوبة‪.‬‬

‫تتمثل االستراتيجية في توجيه التحسينات والفوائد‬ ‫للشعب البحريني والموردين‪/‬المقاولين من خالل اعتماد‬ ‫ثالث استراتيجيات واضحة أثبتت فعاليتها لتعزيز النمو‬ ‫وتحفيز الفرص‪.‬‬

‫بعد إنشاء قاعدة بيانات ديناميكية من جميع الموردين‪/‬‬ ‫المقاولين‪ ،‬يمكننا استجواب المعلومات عن طريق‬ ‫البحث عن االتجاهات والسماح لسلطات الشراء‬ ‫الحكومية الستهداف استثمار ذات مغزى في القوى‬ ‫العاملة المحلية عند االقتضاء‪.‬‬ ‫تقي‬

‫‪ )1‬الرؤية‪:‬‬ ‫عادة في دول مجلس التعاون الخليجي‪ ،‬هناك نسبة‬ ‫قليلة من الموردين‪/‬المقاولين المحليين المؤهلين‬ ‫في مقابل المحتوى المحلي المنخفض‪ .‬لزيادة فرص‬ ‫الموردين المحليين‪/‬المقاولين‪ ،‬سوف يُنشئ مجلس‬ ‫المناقصات بُنية لتسجيل جميع الموردين‪/‬المقاولين‬ ‫لجميع الصناعات في البحرين باستخدام نظام ترميز‬ ‫المنتج والخدمة التي تعتمد على المعايير الدولية وتحترم‬ ‫ً‬ ‫أيضا نواحي المتطلبات المحلية واإلقليمية‪ .‬كما سيتم‬ ‫مقابلة جميع الموردين‪/‬المقاولين المحليين لضمان‬ ‫تصنيفهم بشكل صحيح وأنهم يعكسون حقيقة‬ ‫منتجاتهم وخدماتهم التي يقدمونها‪ .‬عند التصنيف‬ ‫بشكل صحيح‪ ،‬سيتم إخطار الموردين‪/‬المقاولين‬ ‫مباشرة عن العطاءات المحتملة‪ ،‬التي يمكنهم من‬ ‫خاللها تقديم عطاءاتهم‪ ،‬في الوقت المناسب للسماح‬ ‫لهم لتحضير امكانياتهم للتقدم للمناقصات‪.‬‬

‫تقرير المؤتمر الدولي الـ‪ 29‬لإلدارة العامة‬


‫‪61‬‬

‫تقييم الكفاءات السلوكية الرئيسية‬ ‫لكبار موظفي الخدمة المدنية في القطاع‬ ‫العام في البحرين‬ ‫ورقة عمل مقدمة من نادر الخليلي ‪ /‬د‪ .‬ياسر العلوي‬ ‫الغرض من هذه الدراسة هو تقييم مستويات الكفاءات‬ ‫السلوكية الرئيسية لكبار موظفي الخدمة المدنية‬ ‫في القطاع العام في مملكة البحرين لدعم القرارات‬ ‫المستقبلية بشأن تخصيص التدريب لتحق��ق نتائج‬ ‫تنموية أفضل‪ ،‬وكذلك لدعم اتخاذ القرارات بشأن‬ ‫التعيينات الستفادة ذو فعالية أكبر للمواهب‪.‬‬ ‫تم جمع البيانات التجريبية من خالل مشروع تقييم‬ ‫مصمم‬ ‫خصيصا لقياس مستويات ‪ 7‬كفاءات سلوكية‬ ‫ً‬ ‫رئيسية محددة لعينة ذات تمثيل‪ ،‬ونسب ًيا متوازنة من‬ ‫الجنسين من ‪ 65‬من كبار موظفي الخدمة المدنية من‬ ‫خالل تطبيق أدوات وأساليب تقييم مط ّبقة على نطاق‬ ‫واسع ومقبولة مهن ًيا مثل «مراكز التقييم» والمقابالت‬ ‫السلوكية المنظمة والتقييمات النفسية الذاتية‪.‬‬ ‫المنهجية المستخدمة في هذه الدراسة تتكون من‬ ‫عمل التحليل اإلحصائي الوصفي واالستداللي وتطوير‬ ‫نماذج االنحدار‪ .‬تتكون عينة الدراسة من ‪ 65‬من كبار‬ ‫موظفي الخدمة المدنية‪ ،‬وتشير النتائج إلى أنه ال توجد‬ ‫فروق ذات داللة إحصائية في الكفاءات على أساس‬ ‫الجنس‪ .‬من ناحية أخرى‪ ،‬كانت هناك فروق ذات داللة‬ ‫إحصائية في الكفاءات استنا ًدا إلى المستويات الوظيفية‬ ‫األعلى مرك ًزا من موظفي الخدمة المدنية‪ .‬وأخي ًرا‪ ،‬طورت‬ ‫الدراسة نموذج االنحدار الخطي المتعدد لـتقدير مستوى‬ ‫«التوجه لدى القيادة»‪.‬‬ ‫وتخلص الدراسة في التعرف على فعالية العملية الحالية‬ ‫لالختيار والترقية لكبار موظفي الخدمة المدنية في‬ ‫كل من صفتيها الصريحة والضمنية‪ ،‬كما ثبت أن كبار‬ ‫موظفي الخدمة المدنية وبشكل مسيطر لديهم‬

‫معهد اإلدارة العامة‬

‫مستقبل اإلدارة العامة‪ :‬القيادة والمهنية‬

‫المستويات المطلوبة من الكفاءات‪ ،‬وعالوة على ذلك‬ ‫أن هذه المستويات من الكفاءة وبشكل عام تكون‬ ‫ً‬ ‫أعلى في المستويات الوظيفية األعلى‪.‬‬ ‫إضافة إلى ذلك‪،‬‬ ‫تبين النتائج أن الجنس ال يلعب في كونه عام ًلا في تحديد‬ ‫الكفاءات‪ ،‬والذي يخلص في تحقيق جهود المؤسسات‬ ‫مثل المجلس األعلى للمرأة في رفع وتمكين المرأة‬ ‫وتعزيز المساواة بين الجنسين في مملكة البحرين‬ ‫للمناصب الرئيسية في اإلدارة العامة‪ .‬أخي ًرا ع ّرفت‬ ‫الدراسة التحديات التي ينطوي عليها االختيار المناسب‬ ‫للكفاءات السلوكية المحددة بوضوح وتصميم واختيار‬ ‫وتطبيق أدوات وأساليب مناسبة لقياس موضوعي لهذه‬ ‫الكفاءات السلوكية‪ .‬وعالوة على ذلك‪ ،‬توصي الدراسة‬ ‫بتعديالت ألدوات االختبار المستوردة والمنهجيات من‬ ‫خالل إدراج اللغة العربية وقواعد سلوك الثقافة البحرينية‬ ‫فعال وتحسين‬ ‫في عملية التقييم‪ ،‬للقيام بتقييم ّ‬ ‫التطبيق في المستقبل لتناسب بيئة القطاع العام في‬ ‫البحرين‪.‬‬


‫‪62‬‬

‫إدراج الشباب والنساء في العالم العربي‪:‬‬ ‫تأثيراته على التوظيف والمشاركة‬ ‫واإلنتاجية في الخدمة العامة‬ ‫ورقة عمل مقدمة من د‪ .‬سفيان صحراوي ‪ /‬د‪.‬ب‪.‬‬ ‫جونز‪ ،‬ر‪ .‬بونشي‪ ،‬و ن‪ .‬هول‬ ‫«قدرات» كانت دراسة بحثية رائدة مخصصة لفهم ما‬ ‫يدفع ويحفز الموظفين في مكان العمل‪ ،‬مع التركيز‬ ‫يت هذه‬ ‫جر ْ‬ ‫بشكل رئيسي على المواهب المحلية‪ .‬أ ُ ِ‬ ‫الدراسة على دفعتين في العام ‪ 2010‬ومرة أخرى في العام‬ ‫‪ 2012‬من خالل ‪ 7‬دول من مجلس التعاون الخليجي ومصر‪.‬‬ ‫كان المقصود بها أن تكون أول دراسة واألكبر من نوعها‬ ‫التي تسعى إلى تعزيز ممارسات الموارد البشرية عبر كل‬ ‫من القطاعين العام والخاص‪ ،‬من خالل البحوث القائمة‬ ‫على األدلة‪ .‬وتستند الدراسة على ‪ 20،500‬من المشاركين‬ ‫في المجموع‪ ،‬وهو ما يمثل ما يقرب من ‪ 150‬مؤسسة‪،‬‬ ‫وقد أجريت الدراسة بالشراكة مع معهد اإلدارة العامة‬ ‫للقطاع العام في البحرين‪ .‬جاءت بعض النتائج ب ُبعد ثالثي‬ ‫وبيانات صعبة‪ ،‬مثل تقييمات األداء‪ ،‬وسجالت الغياب‬ ‫ّ‬ ‫وركزت الدراسة على مجموعة واسعة من‬ ‫والمرض‪.‬‬ ‫المتغيرات البحثية التي قد تؤثر بشكل إيجابي على رضا‬ ‫الموظفين واألداء والمشاركة واإلنتاجية في العمل‪.‬‬ ‫وتصف هذه الورقة منهج البحث ونتائجه فيما يتعلق‬ ‫بالتنوع وإشراك الشباب والنساء في العمل داخل القطاع‬ ‫العام في الشرق األوسط‪ ،‬مع اإلشارة بوجه خاص إلى‬ ‫الطبيعة الديمغرافية المتغيرة في المنطقة وأثرها على‬ ‫العمالة وخلق فرص العمل‪.‬‬ ‫تصميم البحث‬ ‫وقد تم تصميم «قدرات» لفهم ما يؤثر ً‬ ‫حقا في إشراك‬ ‫الموظف وأدائه في العمل‪ ،‬ويستند تصميم البحث على‬ ‫خمسة أبعاد رئيسية هي‪ :‬التوجيه الذاتي‪ ،‬والتوجه للعمل‪،‬‬ ‫والتوجه لآلخرين‪ ،‬بيئة العمل‪ ،‬والهوية‪ ..‬وقد تم تحديد‬ ‫‪ 22‬محف ًزا في ظل هذه األبعاد الخمسة‪.‬‬

‫تم التعرف على األبعاد الخمسة والمبلورة داخل بعضها‬ ‫من خالل استعراض األدبيات ذات الصلة‪ ،‬مع إيالء اهتمام‬ ‫خاص لألبحاث السابقة في مجاالت علم النفس اإليجابي‬ ‫والسلوك التنظيمي‪.‬‬ ‫ُو ِض َع استبيان البحث متضم ًنا ‪ 92‬سؤال‪ ،‬من خالل تفعيل‬ ‫كل محفز بما ال يقل عن سؤالين كحد أدنى‪ .‬بعدها تم‬ ‫توزيعها على شريحة من الموظفين في القطاعين العام‬ ‫والخاص‪ ،‬مما يتيح مقارنات ذات مغزى وفروق في أنماط‬ ‫االستجابة ذات الصلة‪ .‬وأنشئت نقطة اتصال واحدة داخل‬ ‫كل من المؤسسات المشاركة‪ ،‬كانت نقاط االتصاالت‬ ‫تلك في األساس هم رؤساء الموارد البشرية أو التدريب‬ ‫والتطوير‪ً .‬‬ ‫أيضا كان االستطالع موجو ًدا وتتم متابعته‬ ‫على شبكة االنترنت باللغتين االنكليزية والعربية‪َ ..‬‬ ‫ض ِم َن‬ ‫المسح المحافظة على سرية األشخاص المشتركين‬ ‫كما لم يتم جمع أي أسماء أو معارف فردية‪.‬‬ ‫النتائج‪:‬‬ ‫كانت للمستطلعين الشباب مستويات أقل من‬ ‫مشاركات زمالئهم األكبر س ًنا‪ ،‬وكانت الدفعة األولى من‬ ‫دراسة «القدرات» أجريت في عام ‪ 2010‬حيث تم تسليط‬ ‫الضوء على القلق الكبير بين مستويات المشاركة بين‬ ‫الفئة العمرية ‪ 34-25‬من مواطني دول مجلس التعاون‬ ‫الخليجي‪ .‬هذه المجموعة ال تزال لديها أدنى متوسط‬ ‫مشاركة وهي ‪ ،%40.1‬ولكن في عام ‪ 2012‬تم تسجيل‬ ‫انخفاض كبير في مستويات المشاركة للمواطنين دون‬ ‫سن ‪ 25‬وهي ‪( ٪ 47.7‬مقارنة ب ‪ ٪ 64‬في عام ‪ )2010‬و‪٪ 43.4‬‬ ‫للفئة العمرية ‪( 44-35‬التي كانت ‪ ٪ 49‬في عام ‪.)2010‬‬ ‫إضافة إلى ذلك‪ ،‬فإن الظاهرة العالمية ' أزمة منتصف‪-‬‬ ‫المهنة ' في مشاركة الموظفين يحدث بشكل مسبق‬ ‫بعقد من الزمان في منطقة الشرق األوسط‪ .‬بينما في‬

‫تقرير المؤتمر الدولي الـ‪ 29‬لإلدارة العامة‬


‫‪63‬‬

‫أماكن أخرى من العالم‪ ،‬متوسط ​​ مستويات مشاركة‬ ‫الموظفين يتراجع في أواخر الثالثينات وإلى األربعين‪ ،‬في‬ ‫الشرق األوسط‪ ،‬يبدأ هذا التراجع في أواخر العشرينات‪ ،‬وال‬ ‫يبدأ في التعافي حتى السن األربعين‪.‬‬ ‫ومن المثير لالهتمام‪ ،‬أنه أورد عن عدم وجود فروق‬ ‫كبيرة بين الجنسين في مشاركة الموظفين بين‬ ‫أصحاب العمل من الذكور واإلناث في القطاع العام‪،‬‬ ‫هذا يختلف عن النتائج في القطاع الخاص‪ ،‬حيث تُ َ‬ ‫شكل‬ ‫النساء مشاركة أقل بكثير من الرجال‪ ..‬ومع ذلك‪ ،‬أشارت‬ ‫النتائج إلى أن المرأة العربية بشكل ملحوظ أكثر راحة في‬ ‫بيئة عمل متنوعة من نظرائهن من الرجال في جميع‬ ‫جوانب التنوع المبنية على الجنس والجنسية والتعليم‬ ‫والسن‪.‬‬ ‫اآلثار المترتبة على إدارة القطاع العام‪:‬‬ ‫ال يزال القطاع العام المصدر األساسي للعمالة في منطقة‬ ‫الشرق األوسط ومازالت هي جهة العمل المفضلة األولى‬ ‫وعادة ً‬ ‫ً‬ ‫أيضا هي المالذ األخير‪ ،‬وخاصة في العديد من دول‬ ‫وقدر البنك الدولي أن التوظيف‬ ‫مجلس التعاون الخليجي‪ّ .‬‬ ‫في القطاع العام في الشرق األوسط ساهم بحوالي ‪٪29‬‬ ‫من إجمالي العمالة في عام ‪ ،2005‬وهي نسبة أعلى بكثير‬ ‫من األرقام المقابلة لها في اليابان (‪ ،)٪ 7.7‬الواليات‬ ‫المتحدة ( ‪ )٪ 14.6‬والمملكة المتحدة ( ‪ .)٪ 18.9‬التوظيف‬ ‫في القطاع العام عالي ويصل إلى ‪ ٪ 93‬في الكويت ‪ ،‬و ‪٪ 79‬‬ ‫قدر مجلس السياسة‬ ‫في المملكة العربية السعودية‪ .‬يُ ِ‬ ‫للشرق األوسط أن ‪ ٪ 72.3‬من جميع وظائف القطاع العام‬ ‫في دول مجلس التعاون الخليجي هي مشغولة من قبل‬ ‫مواطنيها‪ .‬إن نسبة المواطنين في وظائف القطاع العام‬ ‫مرتفعة في المملكة العربية السعودية ( ‪ ،) ٪ 91.3‬البحرين‬ ‫( ‪ ،) ٪ 90.8‬عمان (‪ ) ٪ 80.5‬والكويت ( ‪. ) ٪ 74.6‬‬

‫معهد اإلدارة العامة‬

‫مستقبل اإلدارة العامة‪ :‬القيادة والمهنية‬

‫وتشهد دول مجلس التعاون الخليجي زيادة سريعة‬ ‫غير مسبوقة في نسبة الشباب‪ ،‬مع سكانها المتوقع‬ ‫توظيفه أن يتضاعف تقري ًبا بحلول عام ‪ ،2050‬لتصل إلى‬ ‫‪ 278‬مليون من أصل ‪ 145‬مليون الحالية‪ .‬أنها تؤدي ً‬ ‫أيضا‬ ‫إلى تكامل أوسع للمرأة في القوى العاملة مع متوسط​​‬ ‫مستويات أعلى من المخرجات التعليمية ومؤشرات‬ ‫أقوى من المدخرات النفسية‪ ،‬فمن الواضح أن المرأة‬ ‫تمثل أهم مجمع للمواهب الكامنة المتاحة للقطاع‬ ‫العام‪.‬‬ ‫وبالتالي‪ ،‬فإن إدارة التوقعات وزيادة مستويات المشاركة‬ ‫لألعداد المتزايدة من العمال الشباب‪ ،‬وكذلك اإلناث‬ ‫داخل المنطقة ستكون حاسمة في أداء وإنتاجية‬ ‫القطاع العام‪ ،‬الذي هو المصدر الرئيس لفرص العمل‬ ‫للمواطنين‪ ..‬من ناحية أخرى‪ ،‬األفواج العمرية األصغر‬ ‫س ًنا أعطت أدنى مستويات مشاركة في القطاع العام في‬ ‫جميع أنحاء دول مجلس التعاون الخليجي‪ .‬وهكذا‪ ،‬هناك‬ ‫شعور متزايد باالستياء في أوساط جيل الشباب التي‬ ‫تستخدمها هذه المنظمات الهرمية التقليدية إلى حد‬ ‫بعيد‪ ،‬وأنه أمر بالغ األهمية للتركيز على هذه المجموعات‬ ‫السكانية كأولوية‪.‬‬ ‫سوف يسعى تحليلنا إلى تحديد ووضع أولويات العوامل‬ ‫التي تخرج بنتائج معينة في مكان العمل للتنوع‬ ‫والمساواة بين الجنسين في القطاع العام في الشرق‬ ‫األوسط‪ .‬سوف نكون بالتالي قادرين على إعطاء مؤشرات‬ ‫إلى أرباب العمل في القطاع العام على اإلجراءات التي هي‬ ‫ضرورية لتحسين النتائج المختلفة للنساء والشباب‬ ‫على وجه الخصوص‪ ،‬والتي تم تحديدها بطريقة تأثير الربط‬ ‫المتعدد والتحليالت التنبؤية اإلنحدارية الموضحة‪ .‬وعلى‬ ‫العكس‪ ،‬فإنه سيتم تحديد االنخفاض المحتمل في كل‬ ‫نتيجة إذا لم يتم الحفاظ على المحركات الرئيسية‪.‬‬


‫‪64‬‬

‫ملخص النتائج‬ ‫باختصار‪ ،‬فإن البحث يشير إلى أن مواقف العمال في‬ ‫القطاع العام في االقليم والتوجهات بشأن مكان العمل‬ ‫سريعا على خلفية المشهد االجتماعي‬ ‫نموا‬ ‫تشهد‬ ‫ً‬ ‫ً‬ ‫واالقتصادي والديموغرافي الذي يواجه التغييرات الخاصة‬ ‫به‪ .‬ولذلك‪ ،‬فإن توقعات الموظفين من مكان العمل‬ ‫تحتاج إلى أن تدار بصورة واقعية ومن خالل طريقة معينة‬ ‫إلى ممارسات الناس التي هي خاصة للمنطقة من أجل‬ ‫تلبية تحديات الناس الفريدة من ��وعها‪ .‬هناك موقف‬ ‫قوي يمكن صياغته من خالل األدلة التي تم جمعها من‬ ‫هذا البحث إلى تطوير نهج إدارة مواهب مناس ًبا للغرض‬ ‫بد ًلا من االعتماد بشكل أكبر على استيراد ما يسمى ب‬ ‫« أفضل الممارسات» من ممارسات المواهب من‬ ‫أماكن أخرى‪.‬‬

‫تقرير المؤتمر الدولي الـ‪ 29‬لإلدارة العامة‬


‫‪65‬‬

‫منى جاسم الزايد‪ ،‬استشاري تدريب‪ ،‬مملكة‬ ‫البحرين‪:‬‬ ‫« إن إقامة هذه المؤتمرات اإلدارية عالية المستوى‬ ‫تعود بالنفع الكبير على مختلف الباحثين والموظفين‬ ‫والمهتمين‪»...‬‬

‫لمياء المبيض بساط‪ ،‬معهد باسل فليحان‬ ‫المالي واالقتصادي‪ ،‬لبنان‪:‬‬ ‫« تضمنت فعاليات المؤتمر الدولي الـ‪ 29‬لإلدارة‬ ‫العامة محتويات عالية الجودة كما إن مبادرة إنشاء‬ ‫الميبار هي بادرة طيبة سوف تجمع دولنا العربية‬ ‫وعقولنا وطاقاتنا لرقي إداراتنا‪»...‬‬

‫معهد اإلدارة العامة‬

‫مستقبل اإلدارة العامة‪ :‬القيادة والمهنية‬


‫‪66‬‬

‫موجز وتوصيات المؤتمر الدولي الـ‪29‬‬ ‫لإلدارة العامة‪..‬‬ ‫األزمات االقتصادية التي حلت بالعديد من دول العالم تضع‬ ‫ً‬ ‫ضغوطا جديدة على الدول وتتحدى قادة المؤسسات‬ ‫العامة إلعادة النظر في اإلصالحات الحالية وإيجاد سبل‬ ‫إلحداث تغيير إيجابي وتَ ّق ُدم‪ .‬استمرارية الدولة أصبح‬ ‫ً‬ ‫أمرا ً‬ ‫مشكوكا فيه على نحو متزايد مع بلوغ األزمات‬ ‫نس ًبا مثيرة (اليونان ودول الربيع العربي وما إلى ذلك)‪،‬‬ ‫جدية لسير العمل واالشتغال بشكل‬ ‫وخ َلق مخاطر ّ‬ ‫أساسا بالحكم‬ ‫طبيعي في الدولة‪ .‬هذه المخاطر تتعلق‬ ‫ً‬ ‫والتكنولوجيا والموارد البشرية‪.‬‬ ‫لإلدارة العامة دور حاسم في منع و‪/‬أو إدارة المخاطر‬ ‫التي تواجهها الدول من خالل استراتيجيات مخطط‬ ‫لها بعناية إلدارة المخاطر واستراتيجيات للحكومات‬ ‫للتعامل مع زيادة االضطرابات‪ .‬يجب تأسيس وتنفيذ‬ ‫سياسات جديدة وتدابير جديدة وعمليات جديدة من‬ ‫أجل أن يستطيع القطاع العام مواجهة المخاطر التي‬ ‫تواجهها مجتمعاتنا فإدارة المخاطر الرسمية أصبح‬ ‫عم ًلا ال بد منه في الحكومة‪.‬‬ ‫قد في مملكة‬ ‫المؤتمر الدولي الـ ‪ 29‬لإلدارة العامة الذي ُع َ‬ ‫البحرين من ‪ 1‬إلى ‪ 6‬يونيو ‪ 2013‬بحث هذه المخاطر ألنها‬ ‫تؤثر على المكونات األساسية لمواضيع اإلدارة العامة‬ ‫التالية‪:‬‬

‫ تطوير قدرات إدارية جديدة والتنمية البشرية‪:‬‬‫أصبحت تنمية القدرات هي الدعوة الذكية لتدخل‬ ‫االستشارات في القطاع العام‪ .‬هذه القدرات ليست‬ ‫مرتبطة باإلنسان فحسب‪ ،‬بل بالمؤسسة ً‬ ‫أيضا‪ ،‬وينبغي‬ ‫للحكومة القادرة على التعامل مع المخاطر تطوير‬ ‫القدرات وإيجاد الموارد للقيام بذلك‪.‬‬

‫ نهج ديناميكي مبني على األدلة في صنع‬‫السياسات‪:‬‬ ‫• على الرغم من الخطابات واألدبيات الموجودة على‬ ‫نطاق واسع حول التخطيط الحكومي وصنع السياسات‪،‬‬ ‫ال تزال معظم الحكومات في العالم تستمر في‬ ‫س ِير األمور بمجرد النظر أو من أول‬ ‫القيادة بالحكم أو تُ َ‬ ‫الفعال‬ ‫وهلة‪ ،‬الموضوع الرئيس هو النظر في التخطيط ّ‬ ‫الديناميكي وصنع السياسات في القطاع العام‪.‬‬

‫ األشكال المؤسسية للقيادة‪:‬‬‫حسما في إدارة‬ ‫القيادة هي بالتأكيد العامل األكثر‬ ‫ً‬ ‫ً‬ ‫المخاطر‪ .‬يلعب تركيز القيادة دو ًرا تكامليا بين مختلف‬ ‫مكونات إدارة الموارد البشرية بما في ذلك التوظيف‬ ‫واالختيار والتدريب والتطوير وإدارة األداء وأخالقيات‬ ‫الخدمة العامة والتخطيط للخالفة‪.‬‬ ‫من المهم تعزيز أنواع أكثر استدامة للقيادة من أجل‬ ‫التغلب على نقص التفاني من أجل الق ّيم األساسية‬ ‫للخدمة العامة ومصالح المواطنين التي يتم تحقيقها‪.‬‬ ‫يتطلب وصف «الحكومة التحويلية» أناس يعززون‬ ‫َ‬ ‫ً‬ ‫وفقا للمصلحة‬ ‫التك ٌيف المؤسساتي‬ ‫التعديالت أو‬ ‫العامة‪.‬‬

‫ ُطرق تقديم الخدمة المبتكرة‪:‬‬‫تشير «الممارسات المبتكرة» إلى تحديد المشاكل‬ ‫والتحديات وتطوير أفكار جديدة وخ ّ‬ ‫القة واختيار وتنفيذ‬ ‫حلول جديدة‪.‬‬ ‫يتوقع المواطنون من الحكومات توفير خدمات مريحة‬ ‫وميسرة باستخدام التكنولوجيا الحديثة‪.‬‬ ‫ينبغي على القطاع العام تحفيز التطوير ألنواع جديدة من‬ ‫الخدمات والحلول‪.‬‬

‫تقرير المؤتمر الدولي الـ‪ 29‬لإلدارة العامة‬


‫‪67‬‬

‫ المهارة االحترافية‪:‬‬‫تم تعيين المهارة الحرفية كمبدأ مؤسس للحكومة‬ ‫التحويلية جن ًبا إلى جنب مع الخدمات المشتركة ومركزية‬ ‫المواطن إذ تحول الموظف العام من كونه ملحق لجهاز‬ ‫لم ّزود القيمة المضافة للمواطنين‬ ‫البيروقراطية للدولة ُ‬ ‫الذي هو األداة الرئيسية إلدارة المخاطر‪.‬‬ ‫تمت مناقشة الموضوعات المذكورة أعاله على حد‬ ‫جزءا من ثالثة مواضيع فرعية لمؤتمر‬ ‫سواء باعتبارها‬ ‫ً‬ ‫المعهد الدولي لإلدارة العامة ومجموعات العمل‬ ‫التسعة للجمعية الدولية لمدارس ومعاهد اإلدارة‪.‬‬ ‫المنتديات المفتوحة ربطت الجمعية الدولية لمدارس‬ ‫ومعاهد اإلدارة والمعهد الدولي للعلوم اإلدارية في‬ ‫مناقشة القضايا الجديدة والمبتكرة والمثيرة‪ ،‬وحف ّزت‬ ‫المقترحات الحوار بين المجموعات اإلقليمية للمعهد‬ ‫الدولي للعلوم اإلدارية والجمعية الدولية لمدارس‬ ‫ومعاهد اإلدارة‪ ،‬وحشدت المشاركين من جميع أنحاء‬ ‫العالم‪.‬‬

‫الخارجيون؟‬ ‫• منتدى الشرق األوسط اإلداري ‪ -‬الدولة ذات الشؤون؛‬ ‫التحديات والفرص‪ ،‬المرونة مقابل الخشونة‪ ،‬الحكم‬ ‫المركزي مقابل المحلي؛ التكوينات المؤسساتية؛ الخ‪.‬‬ ‫• عالقات سياسية‪-‬إدارية وقيادية ‪ -‬العالقة بين‬ ‫السياسيين وكبار موظفي الخدمة المدنية؛ ما هي أنواع‬ ‫العالقات التي تعمل بشكل جيد في سياقات محددة‪،‬‬ ‫والجانب القيادي في العالقات السياسية واإلدارية؟‬

‫• التدريب لقدرات مستقبلية للقطاع العام‬ ‫المعارف والمهارات والقدرات الالزمة ‪ ،KSA‬توفر التدريب‬ ‫المعاصر مقابل االحتياجات المستقبلية للقطاع العام‪،‬‬ ‫التدابير المتخذة لملء الفجوة بين احتياجات القطاع‬ ‫العام وتوفر التدريب‪.‬‬ ‫بخالف الجلسات العامة‪ ،‬تم تشغيل العديد من اللجان‬ ‫األخرى الموازية خالل المؤتمر ومنها‪:‬‬ ‫• منتدى المرأة في اإلدارة العامة في منطقة الشرق‬ ‫األوسط ناقشت الوضع الراهن والمرتقب للمرأة في‬ ‫اإلدارة العامة‪.‬‬

‫فريدا من نوعه لهذا‬ ‫أعطت الجلسات العامة تلوي ًنا‬ ‫ً‬ ‫الحدث‪ ،‬وأبعد من ذلك‪ ،‬دمجت مؤتمرات الجمعية‬ ‫الدولية لمدارس ومعاهد اإلدارة والمعهد الدولي للعلوم‬ ‫اإلدارية في مداوالتها المهنية والعلمية‪.‬‬ ‫غطت الجلسات العامة لهذا العام المواضيع التالية‪:‬‬

‫• برامج السياسة الثالثة للمعهد الدولي للعلوم اإلدارية‬ ‫عملت بشكل لجان ناقشت المواضيع الثالثة وهي‪ :‬إدارة‬ ‫المخاطر والقيادة وتقديم الخدمات المبتكرة‪.‬‬

‫• المنتدى القاري اإلداري ‪ -‬اإلصالحات اإلدارية العامة‬ ‫‪َ -‬م ْن يُحقق فائدة أكبر‪ :‬المستشارون الداخليون أو‬

‫• ورشة عمل بحوث اإلدارة العامة للشرق األوسط‬ ‫(‪ )MEPAR‬سبقت افتتاح المؤتمر وجمعت عد ًدا كبي ًرا‬

‫معهد اإلدارة العامة‬

‫مستقبل اإلدارة العامة‪ :‬القيادة والمهنية‬


‫‪68‬‬

‫من المشاركين من المنطقة وخارجها للتفكير في‬ ‫جدوى إطالق مجموعة البحوث اإلقليمية في مجال‬ ‫اإلدارة العامة‪.‬‬ ‫• هيئات مجموعة الدراسة للمعهد الدولي لإلدارة العامة‬ ‫ركزت على الموضوعات ذات الصلة بموضوع الدراسة‬ ‫والتي تغطي الحكم واألمن والقيادة‪ ،‬الخ‪.‬‬

‫تنسيق البرنامج‬ ‫تمت إدارة برنامج المؤتمر من قبل فريق كبير من‬ ‫أساسا من تحديد‬ ‫المقررين وغيرهم‪ ،‬ويتألف البرنامج‬ ‫ً‬ ‫جدول زمني لتنفيذ برنامج المؤتمر‪ ،‬وصياغة دعوة‬ ‫للمشاركة في مكونات البرنامج والمواضيع التالية‪:‬‬ ‫الحث على المساهمات‪ ،‬مراجعة جميع المساهمات‪،‬‬ ‫جدولة البرنامج النهائي‪ ،‬تنسيق مداخالت المتكلمين‪،‬‬ ‫وعمل تقارير عن جميع الجلسات‪ .‬وقد تُ ّوج هذا في‬ ‫التقرير النهائي الذي قرأه المقررون خالل الجلسة‬ ‫الختامية للمؤتمر‪.‬‬ ‫تألف فريق البرنامج مما يلي‪:‬‬ ‫ ‬ ‫العدد‬

‫فريق البرنامج‬

‫ ‬ ‫‪2‬‬

‫مقرر عام‬

‫ ‬ ‫‪3‬‬ ‫ ‬

‫مقرران إضافيان للجمعية الدولية ‬ ‫لمدارس ومعاهد اإلدارة‬

‫ ‬ ‫‪6‬‬ ‫ ‬

‫مقرران إضافيان للمعهد الدولي ‬ ‫للعلوم اإلدارية‬

‫ ‬ ‫‪3‬‬

‫األكاديميون‬

‫ ‬ ‫‪3‬‬

‫الممارسون‬

‫• المدراء والرؤساء المشاركون لـ ‪ 9‬مجموعات عمل‬ ‫للجمعية الدولية لمدارس ومعاهد اإلدارة‬ ‫• الرؤساء المشاركون لـمجموعات الدراسة للمعهد‬ ‫الدولي للعلوم اإلدارية‬ ‫• مدراء الجلسات واللجان‬ ‫• المدراء التنفيذيون المساعدون للمعهد الدولي للعلوم‬ ‫اإلدارية والجمعية الدولية لمدارس ومعاهد اإلدارة‬ ‫لو رجعنا إلى الهدف الرئيس الذي يسعى وراءه معهد‬ ‫اإلدارة العامة من استضافة المؤتمر المشترك؛ فهو‪:‬‬

‫تعزيز برامج محلية‪/‬إقليمية في مجاالت بناء‬ ‫قدرات القطاع العام والسياسة العامة‪.‬‬ ‫إبراز صورة البحرين كدولة ذات فلسفة‬ ‫وممارسات رائدة وتقدمية في الخدمة العامة ؛‬ ‫• وبالتأكيد ويقين ًا‪ ،‬تم تحقيق هذه األهداف‪.‬‬

‫تقرير المؤتمر الدولي الـ‪ 29‬لإلدارة العامة‬


‫‪69‬‬

‫التوصيات الرئيسية‪:‬‬ ‫المهارة االحترافية‬

‫القيادة‪:‬‬

‫• الحاجة إلى بناء ثقة مسؤولي اإلدارة العامة والقادة‬ ‫السياسيين في األخالق والنزاهة واألداء والكفاءة‬ ‫القيادية‪.‬‬ ‫• إعادة بناء ثقة عامة الناس‪.‬‬ ‫المستندة إلى الجدارة في‬ ‫• التزام القيادة باألنظمة ُ‬ ‫الخدمة المدنية‪ ،‬وبناء قدرات إدارة الموارد البشرية‬ ‫للحصول على أداء متميز وقيم الديمقراطية‪.‬‬ ‫• القيادة التعاونية وقيم الخدمة العامة‪ :‬العالقات‬ ‫البناءة بين القيادة السياسية والقيادة العليا في الخدمة‬ ‫المدنية‪.‬‬ ‫• النهج االستراتيجي إلدارة التغيير وتخصيص الموارد‬ ‫وتخطيط القوى العاملة وإشراك الموظفين‪.‬‬ ‫• الجمعيات المهنية التطوعية من موظفي القطاع‬ ‫العام لبناء الكفاءة المهنية للخدمة العامة‪.‬‬ ‫• التأكيد على المساءلة (على سبيل المثال األفراد‬ ‫والمختصين والمستويات التنظيمية)‪ ،‬واألداء وقيم‬ ‫الخدمة العامة‪.‬‬ ‫• التركيز على نماذج متنوعة من برامج مشاركة‬ ‫ً‬ ‫وأيضا في‬ ‫والفعالية (عن طريق االنترنت‬ ‫المواطنين‬ ‫ّ‬ ‫حالة عدم االتصال بالشبكة)‪.‬‬ ‫• إقامة توازن جديد بين األذرع السياسية واإلدارية‬ ‫للحكومة‪.‬‬

‫• بناء كفاءات قيادية في جميع أنحاء القطاع العام‪.‬‬ ‫• تطوير نظم ومؤسسات وعمليات تدع�� استدامة‬ ‫الكفاءات القيادية‪.‬‬ ‫• تطوير نماذج الكفاءات القيادية والتخطيط للخالفة‬ ‫(المستويات العليا والمتوسطة واإلشرافية)‪.‬‬ ‫• إنشاء قيادة تمتد عبر حدود األقسام والوحدات في‬ ‫عصر اإلدارة التشاركية؛ المعرفة والمهارات والقدرات‬ ‫فعالة‪.‬‬ ‫للحصول على معلومات وإدارة موارد ّ‬ ‫• المعرفة والمهارات والقدرات في إدارة فريق العمل‬ ‫والتيسير والتفاوض وحل المشكالت بشكل تعاوني‪،‬‬ ‫وتسوية المنازعات‪.‬‬ ‫• المعرفة والمهارات والقدرات (‪ )KSA‬إلدارة اإلدارة‬ ‫التشاركية‪:‬‬ ‫• مهارات التخطيط االستراتيجي‪ ،‬ورسم وتخطيط‬ ‫الالعبين السياسيين‪ ،‬وتحليل أصحاب المصلحة‪.‬‬ ‫• مهارات التنسيق واالتصال لتعاون المؤسسة وإشراك‬ ‫المواطنين؛ وبناء عالقة واثقة‪.‬‬ ‫• قدرات التوسط والتفاوض للتعامل مع مختلف‬ ‫الصراعات‪.‬‬ ‫• فهم تنوع وثقافة أصحاب المصلحة‪.‬‬ ‫تنوعا‬ ‫• وضع واعتماد نماذج قيادة وتطبيقات أكثر‬ ‫ً‬ ‫وقابلة للتكييف‪.‬‬

‫معهد اإلدارة العامة‬

‫مستقبل اإلدارة العامة‪ :‬القيادة والمهنية‬


‫‪70‬‬

‫التوصيات العامة‪:‬‬ ‫• قيادة اإلصالحات بنجاح بما في ذلك إدارة ثقافة‬ ‫المقاومة والتعاون في مجال أوسع واألعمال ذات‬ ‫التخصصات المتعددة‪.‬‬ ‫• تدريب وتعليم وبحث اإلدارة العامة‬ ‫• تطوير القيادة االستراتيجية للتعليم والتدريب‬ ‫والتنمية‪.‬‬ ‫• زيادة التفاعل في التعلم‪.‬‬ ‫• تطوير تدابير وإجراءات لتقييم االحتياجات التدريبية‬ ‫على جميع المستويات‪.‬‬ ‫• تسخير التكنولوجيا لدعم ومساعدة التعلم‪.‬‬ ‫• البحث المستمر في مقاييس النتائج والعمليات‬ ‫القائمة على الدليل والكفاءات الالزمة لقادة‬ ‫المستقبل‪.‬‬ ‫• إعادة تقييم مناهج اإلدارة العامة التعليمية في‬ ‫الكليات‪ ،‬وبرامج الدراسات العليا والتدريب في الخدمة‬ ‫المدنية واعتماد نهج متعدد التخصصات لتثقيف قادة‬ ‫المستقبل‪.‬‬ ‫• إعادة تقييم أهمية النظرية والممارسة من قبل‬ ‫العلماء والممارسين‪.‬‬ ‫• تقييم نقدي لمهنية اإلدارة العامة والبرامج‬ ‫التعليمية‪.‬‬

‫• التقييم النقدي للقيم المتجذرة في اإلصالحات‬ ‫الحكومية واالبتكار‪ ،‬والكفاءة القيادية والمساءلة‪.‬‬ ‫• وعلى المدى الطويل‪ ،‬فهم المشاكل والخيارات‬ ‫بناء في حل‬ ‫والعواقب المحتملة هو النهج األكثر‬ ‫ً‬ ‫التحديات الجسام التي تواجه اإلدارة العامة في جميع‬ ‫أنحاء العالم‪.‬‬ ‫• االنعكاسات الهامة والمناقشة المفتوحة لقيم اإلدارة‬ ‫العامة‪.‬‬ ‫• التقييم النقدي لمجموعة من األسئلة في حقل‬ ‫اإلدارة العامة ومنها‪ :‬أين يوجد حقل اإلدارة العامة؟ أين‬ ‫سيذهب؟ وأين يحتاج إلى الذهاب؟‬

‫تقرير المؤتمر الدولي الـ‪ 29‬لإلدارة العامة‬


‫‪71‬‬

‫شفيقة أغيزاني‪ ،‬المدرسة الوطنية لإلدارة‪،‬‬ ‫المغرب‪:‬‬ ‫« إن المؤتمر الدولي الـ‪ 29‬لإلدارة العامة هو صحوة‬ ‫عموما والعربي‬ ‫وصيحة بالنسبة للعمل اإلداري‬ ‫ً‬ ‫خصوصا‪»...‬‬ ‫ً‬

‫ألبرت سوير‪ ،‬برنامج األمم المتحدة االنمائي‪،‬‬ ‫هولندا‪:‬‬ ‫جدا‬ ‫« كان المؤتمر الدولي الـ‪ 29‬لإلدارة العامة غن ًيا ً‬ ‫وسنحتاج أعما ًرا حتى نتمكن من استهالك األفكار‬ ‫التي تم طرحها‪»...‬‬

‫معهد اإلدارة العامة‬

‫مستقبل اإلدارة العامة‪ :‬القيادة والمهنية‬


‫‪72‬‬

‫البرنامج العلمي المختصر لفعاليات‬ ‫المؤتمر الدولي الـ‪ 29‬لإلدارة العامة‪..‬‬ ‫اليوم األول ‪ -‬السبت ‪ 1‬يونيو‬ ‫‪ 18:00 - 8:30‬االجتماعات القانونية ل ‪IASIA / IIAS‬‬ ‫اليوم الثاني ‪ -‬السبت ‪ 2‬يونيو‬ ‫‪ 9:30 - 8:30‬فرقة عمل ‪IASIA - UNDESA‬‬ ‫‪ 10:45 - 9:35‬افتتاح الجلسة المفتوحة ل ‪IASIA‬‬ ‫‪ ١١:٣٠ - ١٠:٤٥‬االجتماع السنوي (‪)IASIA‬‬ ‫‪ ١٣:٣٠ - ١١:٣٠‬جلسات مجموعات العمل الدائمة‬ ‫ ‬ ‫ل ‪IASIA‬‬ ‫ ‬ ‫‪ ١٥:٠٠ - ١١:٠٠‬اجتماع مجلس اإلدارة ل ‪IIAS‬‬ ‫‪ ١٦:٠٠ - ١٥:٠٠‬االجتماع العام ل‪IIAS‬‬ ‫‪ ١٦:٣٠ - ١٤:٣٠‬جلسات متوازية لمجموعات العمل ‬ ‫الدائمة ل‪IASIA‬‬ ‫ ‬ ‫‪ ١٨:٤٥ - ١٦:٤٥‬اجتماع المائدة المستديرة لقادة ‪IIAS‬‬ ‫‪ ٢١:٣٠ - ١٩:٠٠‬عشاء للمشاركين في اجتماع المائدة ‬ ‫المستديرة ‪IIAS‬‬ ‫ ‬ ‫اليوم الثالث ‪ -‬االثنين ‪ ٣‬يونيو‬ ‫‪ ١١:٠٠ - ٩:٠٠‬حفل االفتتاح المشترك‬ ‫‪ ١٣:٣٠ - ١١:٣٠‬الجلسة المفتوحة‪ :‬منتدى اإلدارة العامة ما ‬ ‫بين القارات‬ ‫ ‬ ‫‪ ١٦:٣٠ - ١٤:٣٠‬جلسات متوازية‪:‬‬ ‫حلقة نقاش أو بي الدويفيدي التذكارية‬ ‫منصة سياسية حول المخاطر‬ ‫و االستراتيجيات المستقبلية‬ ‫ ‬ ‫ ‬ ‫منصة سياسية حول القيادة في‬ ‫المستقبل‬ ‫ ‬ ‫منصة سياسية حول تقديم الخدمات ‬ ‫المبتكرة في المستقبل جلسة حول كيفية ‬ ‫ ‬ ‫الكتابة لإلصدار و النشر‬ ‫ ‬ ‫‪ ١٩:٠٠ - ١٧:٠٠‬جلسات متوازية‪:‬‬

‫تقرير المؤتمر الدولي الـ‪ 29‬لإلدارة العامة‬


‫‪73‬‬

‫ ‬ ‫ ‬ ‫‪٢٠:٣٠‬‬

‫جلسات مجموعات العمل الدائمة ل ‬ ‫‪IASIA‬‬ ‫ورش عمل ل‪IIAS‬‬ ‫جلسة مجموعة المشروع خاصة‬ ‫باألمن‬ ‫حلقة نقاش مفتوحة‬ ‫حفل االستقبال‬

‫اليوم الرابع ‪ -‬الثالثاء ‪ ٤‬يونيو‬ ‫‪ ١٠:٤٥ - ٨:٤٥‬الجلسة المفتوحة‪ :‬منتدى الشرق األوسط‬ ‫لإلدارة العامة‬ ‫‪ ١٣:١٥ - ١١:١٥‬الجلسة المفتوحة‪ :‬محاضرة بريبانت‬ ‫‪ ١٦:١٥ - ١٤:١٥‬جلسات متوازية‪:‬‬ ‫ورش عمل ل‪IIAS‬‬ ‫جلسات مجموعات العمل الدائمة ل ‬ ‫‪IASIA‬‬ ‫ ‬ ‫‪ ١٨:٤٥- ١٦:٤٥‬جلسات متوازية‪:‬‬ ‫ورش عمل ل‪IIAS‬‬ ‫جلسات مجموعات العمل الدائمة ل ‬ ‫‪IASIA‬‬ ‫ ‬ ‫حفل العشاء‬ ‫‪٢٠:٠٠‬‬ ‫اليوم الخامس ‪ -‬االربعاء ‪ ٥‬يونيو‬ ‫‪ ١٠:١٥ - ٨:٤٥‬الجلسة المفتوحة‪ :‬اجتماع األكاديميين ‬ ‫حول العالقات اإلدارية و السياسية و القيادة‬ ‫ ‬ ‫‪ ١٢:١٥ - ١٠:٣٠‬جلسات متوازية‪:‬‬ ‫ورش عمل ل‪IIAS‬‬ ‫جلسات مجموعات العمل الدائمة ل ‬ ‫‪IASIA‬‬ ‫ ‬ ‫‪ ١٤:٣٠ - ١٣:١٥‬جلسات متوازية‪:‬‬ ‫ورش عمل ل‪IIAS‬‬

‫معهد اإلدارة العامة‬

‫مستقبل اإلدارة العامة‪ :‬القيادة والمهنية‬

‫جلسات مجموعات العمل الدائمة ل ‬ ‫‪IASIA‬‬ ‫ ‬ ‫‪ ١٦:٠٠ - ١٤:٤٥‬الجلسة المفتوحة‪ :‬التدريب لقدرات ‬ ‫القطاع العام المستقبلية‬ ‫ ‬ ‫‪ ١٧:١٥ - ١٦:١٥‬جلسات متوازية‪:‬‬ ‫ختام جلسات مجموعات العمل الدائمة ‬ ‫ل ‪IASIA‬‬ ‫ ‬ ‫ختام جلسات مجموعات الدراسات ‪ /‬‬ ‫المشاريع ل‪IIAS‬‬ ‫ ‬ ‫‪ ١٨:٠٠ - ١٧:١٥‬الجلسة المفتوحة‪ :‬تقرير المقررين ( ‪ IIAS‬‬ ‫‪)IASIA-A‬‬ ‫ ‬ ‫‪ ١٩:٠٠ - ١٨:٠٠‬الحفل الختامي‬ ‫اليوم السادس ‪ -‬الخميس ‪ ٦‬يونيو‬ ‫‪١٨:٠٠ - ٩:٠٠‬‬

‫اليوم السياحي في مملكة البحرين‬


‫‪74‬‬

‫تقرير المؤتمر الدولي الـ‪ 29‬لإلدارة العامة‬


‫‪75‬‬

‫اليوم األول‪ 1 ...‬يونيو ‪2013‬‬

‫المشاركون الدوليون يباركون للبحرين‬ ‫مبادرة (ميبار)‬ ‫عقدت أولى أيام المؤتمر الدولي (‪ )29‬لإلدارة العامة‬ ‫ورشة العمل الخاصة بعرض المبادرة الجديدة لمعهد‬ ‫اإلدارة العامة حول تأسيس الـ (‪ ،)MEPAR‬وذلك بحضور‬ ‫كبار المسؤولين في المعهد والمشاركين من كافة‬ ‫مدارس ومعاهد اإلدارة العامة في العالم‪ ،‬وكشف مدير‬ ‫عام معهد اإلدارة العامة سعادة الدكتور رائد محمد بن‬ ‫شمس في تقديمه لعرض المبادرة عن أن مجموعة‬ ‫ميبار هي شبكة من المنظمات الناشطة في مجال‬ ‫الفكر وممارسة اإلدارة العامة في الشرق األوسط‪ ،‬وأطلق‬ ‫عليها ميبار (‪ )MEPAR‬اختصارا ً لمجموعة البحوث‬ ‫الشرق أوسطية في اإلدارة العامة ‪Middle East Public‬‬ ‫ثمن المشاركون‬ ‫‪ ،Administration Research‬حيث ّ‬ ‫للبحرين إنشاء هذه المجموعة مؤكدين على أهمية‬ ‫إبراز الجانب البحثي في اإلدارة العامة لمنطقة الشرق‬ ‫األوسط‪.‬‬ ‫ويحتضن معهد اإلدارة العامة هذه المبادرة التي أطلقها‬ ‫حتى يتم إنشاءها بشكل مستقل تمام ًا‪ ،‬وأعلن بن‬ ‫شمس أن مجموعة ميبار ترحب بكافة المشاركات‬ ‫من المؤسسات والباحثين والمهنيين من جميع أنحاء‬ ‫العالم إذ تسعى (ميبار) إلى أن تكون منتدى لألبحاث‬ ‫ومحو ًرا لتبادل خبرات المهنيين واألكاديميين حول‬ ‫مواضيع مهمة تخص إدارة التحوالت في الحوكمة‬ ‫العامة‪ ،‬مع التركيز على منطقة الشرق األوسط‪ ،‬كما‬ ‫ستكون بمثابة ساحة تجارب لـ “صندوق أفكار” جماعي‬ ‫يناقش مواضيع السياسة العامة واإلدارة العامة في‬ ‫المنطقة‪.‬‬ ‫وأشار بن شمس في حديثه عن (ميبار) في ورشة‬ ‫العمل‪ ،‬إلى أن (ميبار) تهدف إلى تطوير األبحاث في مجاالت‬ ‫اإلدارة العامة والسياسات العامة واإلدارة الرشيدة في‬ ‫المنطقة‪ ،‬إلى جانب مشاركة وإثراء المناظرات الفكرية‬

‫معهد اإلدارة العامة‬

‫مستقبل اإلدارة العامة‪ :‬القيادة والمهنية‬

‫المتعلقة بالسياسات العامة واإلدارة في المنطقة‪،‬‬ ‫والعمل كمنتدى إقليمي لتبادل األفكار بين الجهات‬ ‫في مجال اإلدارة العامة والسياسة العامة‪ ،‬فض ً‬ ‫ال عن‬ ‫تأسيس شبكة من مؤسسات اإلدارة العامة الحكومية‬ ‫وغير الحكومية‪ ،‬وإنشاء رابط فكري في المنطقة عن‬ ‫طريق إمداد كافة معاهد ومدارس اإلدارة العامة في‬ ‫العالم بأبحاث محلية وتوسعة المشاركة اإلقليمية في‬ ‫األنشطة والفعاليات الدولية‪.‬‬ ‫شهد اليوم األول االجتماعات القانونية للمعهد‬ ‫الدولي للعلوم اإلدارية (‪ )IIAS‬والجمعية العالمية‬ ‫لمدراس ومعاهد اإلدارة العامة (‪.)IASIA‬‬


‫‪76‬‬

‫تقرير المؤتمر الدولي الـ‪ 29‬لإلدارة العامة‬


‫‪77‬‬

‫معهد اإلدارة العامة‬

‫مستقبل اإلدارة العامة‪ :‬القيادة والمهنية‬


‫‪78‬‬

‫تقرير المؤتمر الدولي الـ‪ 29‬لإلدارة العامة‬


‫‪79‬‬

‫معهد اإلدارة العامة‬

‫مستقبل اإلدارة العامة‪ :‬القيادة والمهنية‬


‫‪80‬‬

‫تقرير المؤتمر الدولي الـ‪ 29‬لإلدارة العامة‬


‫‪81‬‬

‫اليوم الثاني‪ 2 ...‬يونيو ‪2013‬‬ ‫بدء االجتماعات السنوية للـ ‪IASIA‬‬ ‫عقد خالل اليوم الثاني للمؤتمر الدولي الـ‪ 29‬لإلدارة‬ ‫العامة االجتماع السنوي للجمعية العالمية لمدراس‬ ‫ومعاهد اإلدارة العامة (‪ ،)IASIA‬حيث ألقت معالي‬ ‫الشيخة مي بنت محمد آل خليفة وزيرة الثقافة كلمة‬ ‫أكدت فيها على أهمية اإلدارة العامة في تطور وتقدم‬ ‫الشعوب والمجتمعات في العالم‪ .‬ومن جانبه قال‬ ‫د‪ .‬رائد بن شمس مدير عام معهد اإلدارة العامة أن‬ ‫تطلعات الجمعية العالمية لمدراس ومعاهد اإلدارة‬ ‫العامة تتوافق مع تطلعات وطموحات مملكة البحرين‬ ‫المتعلقة باالرتقاء باإلدارة العامة في القطاع العام‪ ،‬وأكد‬ ‫في كلمته على أنه سيتم العمل في الفترة القادمة‬ ‫على تبادل المعلومات واألفكار والخبرات والعلوم ذات‬ ‫االهتمام المشترك في مجاالت اإلدارة العامة‪ ،‬إلى جانب‬ ‫تحليل ودراسة كافة قضايا اإلدارة العامة‪.‬‬ ‫وقد قام د‪ .‬سفيان صحراوي مستشار التعليم وا��تطوير‬ ‫بمعهد اإلدارة العامة بتقديم عرض مختصر لموضوع‬ ‫المؤتمر الرئيسي المتمثل في مستقبل اإلدارة العامة‪:‬‬ ‫القيادة والمهنية‪ ،‬وقال أن أهمية هذا الموضوع ترجع‬ ‫تحديات على جميع مستويات‬ ‫إلى أن الحكومات تواجه‬ ‫ّ‬ ‫الحوكمة‪ ،‬إلى جانب أن األزمات تدفع القادة في القطاع‬ ‫العام إلى إعادة التفكير في اإلصالحات القائمة و إيجاد‬ ‫س ُبل لخلق تغيير و‬ ‫تطور إيجابي‪ ،‬مشددا ً على أن المخاطر‬ ‫ُ‬ ‫ّ‬ ‫المنبثقة من العولمة وما يستدعيه ذلك يتطلب حماية‬ ‫إدارة مجتمعاتنا المستقبل ّية‪ .‬وقام د‪ .‬خليف الخوالدة‬ ‫وزير تطوير القطاع العام بالمملكة األردنية الهاشمية‬ ‫باستعراض التجربة األردنية في اإلدارة العامة‪ ،‬حيث أشار‬ ‫إلى أن البيئة المتغيرة واألحداث المتسارعة والمعطيات‬ ‫المتجددة من شأنها أن تتطلب نظرة جديدة ومختلفة‬ ‫لإلدارة العامة‪ ،‬مشددا ً على ضرورة أن يتم المحافظة‬ ‫على التوازن بين المدى القصير والبعيد دون تغليب وال‬ ‫ترحيل‪.‬‬

‫معهد اإلدارة العامة‬

‫مستقبل اإلدارة العامة‪ :‬القيادة والمهنية‬

‫شهد اليوم الثاني االجتماعات الرئيسية لمجلس‬ ‫إدارة المعهد الدولي للعلوم اإلدارية إلى جانب اجتماع‬ ‫المائدة المستديرة لقادة المعهد الدولي‪.‬‬


‫‪82‬‬

‫تقرير المؤتمر الدولي الـ‪ 29‬لإلدارة العامة‬


‫‪83‬‬

‫معهد اإلدارة العامة‬

‫مستقبل اإلدارة العامة‪ :‬القيادة والمهنية‬


‫‪84‬‬

‫تقرير المؤتمر الدولي الـ‪ 29‬لإلدارة العامة‬


‫‪85‬‬

‫اليوم الثالث‪ 3 ...‬يونيو ‪2013‬‬ ‫تحت رعاية صاحب السمو الملكي رئيس‬ ‫الوزراء الموقر‬ ‫افتتاح المؤتمر الدولي (‪ )29‬لإلدارة العامة‬ ‫أناب صاحب السمو الملكي األمير خليفة بن سلمان‬ ‫آل خليفة رئيس الوزراء الموقر معالي الشيخ خالد‬ ‫بن عبد اهلل آل خليفة نائب رئيس مجلس الوزراء‬ ‫الفتتاح المؤتمر الدولي (‪ )29‬لإلدارة العامة تحت شعار‬ ‫«مستقبل اإلدارة العامة‪ :‬القيادة و المهنية»‪ ،‬وقد ألقى‬ ‫معالي الشيخ خالد بن عبد اهلل آل خليفة كلمة نقل فيها‬ ‫تحيات صاحب السمو الملكي رئيس الوزراء وتمنياته‬ ‫للمؤتمر بالنجاح والتوفيق‪ ،‬وأكد معاليه أن حكومة‬ ‫البحرين تدعم برامج التدريب واألبحاث واالستشارات‬ ‫في مجال اإلدارة العامة‪ ،‬بما يعزز من كفاءة األجهزة‬ ‫الحكومية التنفيذية ومخرجاتها‪ ،‬ويواكب التطورات‬ ‫اإلقليمية والدولية‪ .‬وأضاف معاليه أن توجيهات القيادة‬ ‫الرشيدة قد ساهمت في االرتقاء بكافة مجاالت اإلدارة‬ ‫العامة في مملكة البحرين‪ ،‬وأن توجيهات جاللة الملك‬ ‫المفدى كانت حافزا ً لتطوير اإلدارة العامة في الحكومة‪،‬‬ ‫وأن رئيس الوزراء الموقر قد أولى اهتمام ًا خاص ًا لرفع‬ ‫قدرات العنصر البشري وكفاءة منتسبي القطاع العام‪،‬‬ ‫وأن متابعة ولي العهد األمين كفيلة بقطف ثمار الخطط‬ ‫والبرامج المعنية بتطوير اإلدارة العامة‪.‬‬ ‫رحب د‪ .‬رائد محمد بن شمس مدير عام‬ ‫ومن جانبه ّ‬ ‫معهد اإلدارة العامة في كلمته بجميع المشاركين في‬ ‫المؤتمر وقال أن معهد اإلدارة العامة يسعى إلى تطوير‬ ‫اإلدارة العامة والتدريب في وزارات ومؤسسات مملكة‬ ‫البحرين‪ ،‬حيث ساهم في إعداد وتدريب القياديين‬ ‫والمتخصصين وجميع منتسبيهم وفق ًا لمتطلبات‬ ‫برامج التدريب والتطوير واألبحاث والعمل االستشاري‬ ‫على نحو يكفل االرتقاء بمستوى اإلدارة العامة‪ ،‬ويدعم‬ ‫خطط التنمية االقتصادية واالجتماعية في مملكة‬ ‫البحرين‪ .‬كما ألقى د‪ .‬بان سو كيم رئيس المعهد الدولي‬ ‫للعلوم اإلدارية كلمة أكد فيها على االستفادة الكبيرة‬ ‫للمشاركين في هذا المؤتمر‪ ،‬مشيرا ً أن البحرين أصبحت‬ ‫بفضل هذا المؤتمر بوابة للعلوم اإلدارية في منطقة‬

‫معهد اإلدارة العامة‬

‫مستقبل اإلدارة العامة‪ :‬القيادة والمهنية‬

‫الشرق األوسط‪ .‬ثم تحدث د‪ .‬ميشيل ديفريس رئيس‬ ‫الجمعية العالمية لمدارس ومعاهد اإلدارة العامة عن‬ ‫أهمية اإلدارة العامة في الوقت الذي تعاني فيه العديد من‬ ‫الدول في العالم من أزمات سياسية وصراعات وحروب‪،‬‬ ‫وقال إن نجاح هذه الدول في الخروج من مشاكلها‬ ‫يتطلب وجود قادة على دراية تامة بعلوم اإلدارة العامة‬ ‫وممارسين ناجحين لها‪.‬‬ ‫شهد اليوم الثالث من أيام المؤتمر عقد جلسات‬ ‫وورش عمل تم فيها مناقشة المحاور الفرعية‬ ‫للمؤتمر المتمثلة في المخاطر واالستراتيجيات‬ ‫المستقبلية‪ ،‬والقيادة في المستقبل‪ ،‬وخلق خدمات‬ ‫مبتكرة‪.‬‬


‫‪86‬‬

‫تقرير المؤتمر الدولي الـ‪ 29‬لإلدارة العامة‬


‫‪87‬‬

‫معهد اإلدارة العامة‬

‫مستقبل اإلدارة العامة‪ :‬القيادة والمهنية‬


‫‪88‬‬

‫تقرير المؤتمر الدولي الـ‪ 29‬لإلدارة العامة‬


‫‪89‬‬

‫معهد اإلدارة العامة‬

‫مستقبل اإلدارة العامة‪ :‬القيادة والمهنية‬


‫‪90‬‬

‫تقرير المؤتمر الدولي الـ‪ 29‬لإلدارة العامة‬


‫‪91‬‬

‫معهد اإلدارة العامة‬

‫مستقبل اإلدارة العامة‪ :‬القيادة والمهنية‬


‫‪92‬‬

‫تقرير المؤتمر الدولي الـ‪ 29‬لإلدارة العامة‬


‫‪93‬‬

‫حفل االستقبال‬ ‫نظم معهد اإلدارة العامة مساء األثنين حفل استقبال‬ ‫للمشاركين في المؤتمر وذلك بحضور عدد من‬ ‫كبار الشخصيات والمسؤولين وأعضاء من السلك‬ ‫الدبلوماسي وذلك في قاعة الخليج للمؤتمرات بفندق‬ ‫الخليج حيث أحيت الحفل فرقة محمد بن فارس‬ ‫الشعبية‪.‬‬

‫معهد اإلدارة العامة‬

‫مستقبل اإلدارة العامة‪ :‬القيادة والمهنية‬


‫‪94‬‬

‫تقرير المؤتمر الدولي الـ‪ 29‬لإلدارة العامة‬


‫‪95‬‬

‫معهد اإلدارة العامة‬

‫مستقبل اإلدارة العامة‪ :‬القيادة والمهنية‬


‫‪96‬‬

‫تقرير المؤتمر الدولي الـ‪ 29‬لإلدارة العامة‬


‫‪97‬‬

‫اليوم الرابع‪ 4 ...‬يونيو ‪2013‬‬

‫جلسة حوارية لتقييم اإلدارة العامة في‬ ‫الوطن العربي‬ ‫أقيمت في اليوم الرابع لفعاليات المؤتمر الدولي جلسة‬ ‫حوارية عامة بعنوان المنتدى اإلداري للشرق األوسط‬ ‫بإدارة د‪ .‬سفيان صحراوي مستشار التعليم والتطوير‬ ‫بمعهد اإلدارة العامة‪ ،‬وتطرقت الجلسة إلى تقييم حالة‬ ‫اإلدارة العامة في العالم العربي‪ ،‬وعرض التحديات وفرص‬ ‫التطوير اإلداري في المنطقة العربية‪ ،‬إلى جانب الدروس‬ ‫المستفادة من الربيع العربي‪ ،‬كما تطرقت الجلسة إلى‬ ‫مناقشة الحوكمة المركزية مقابل الحوكمة المحلية‪.‬‬ ‫وتم خالل الجلسة عرض التجارب المحلية لإلدارة العامة‬ ‫وبيان وجهات النظر المختلفة حيالها حيث شارك في‬ ‫هذه الجلسة بدر مال اهلل المدير العام للمعهد العربي‬ ‫للتخطيط بدولة الكويت‪ ،‬ومحمد صالح بن عيسى رئيس‬ ‫الجمعية التونسية للعلوم اإلدارية بتونس‪ ،‬وعادل حجي‬ ‫من ديوان الخدمة المدنية بمملكة البحرين‪ ،‬ورفعت‬ ‫الفاعوري مدير عام المنطقة العربية للتنمية اإلدارية‪.‬‬ ‫كما عقدت ورش عمل للمعهد الدولي للعلوم اإلدارية‬ ‫‪ ،IIAS‬إلى جانب جلسات تابعة للمجموعة الدولية‬ ‫لمدارس ومعاهد اإلدارة العامة ‪ IASIA‬التي تناولت عددا ً‬ ‫من الموضوعات الفرعية في المؤتمر منها التدريس‬ ‫والتدريب‪ ،‬والحكومة المحلية وتطويرها‪ ،‬والديمقراطية‬ ‫والالمركزية‪ ،‬وتنمية القدرات واألهداف اإلنمائية لأللفية‪،‬‬ ‫والفساد وجهود خلق أدوات الرقابة‪ ،‬واألسس النظرية‬ ‫والمنطقية للمساواة بين الجنسين‪ ،‬وتنمية القيادة‪.‬‬ ‫كما أقيمت جلسة لمجموعة مشروع المعهد الدولي‬ ‫للعلوم اإلدارية ‪ IIAS‬حول جودة الحوكمة تحت عنوان‬ ‫جودة الحوكمة في آسيا‪ ،‬أدارها أندرو بودجر من الجامعة‬ ‫الوطنية االسترالية‪ .‬كما أقيمت جلسة لمجموعة‬ ‫مشروع المعهد الدولي للعلوم اإلدارية حول األمن‪ ،‬وقد‬ ‫شارك عدد من الباحثين والممارسين لإلدارة العامة من‬ ‫مملكة البحرين بتقديم عدد من أوراق العمل‪.‬‬

‫معهد اإلدارة العامة‬

‫مستقبل اإلدارة العامة‪ :‬القيادة والمهنية‬

‫شهد اليوم الرابع من أيام المؤتمر عقد محاضرة‬ ‫برايبانت وهي سلسلة محاضرات علمية سنوية‬ ‫أطلقها المحاضر الدولي غي برايبانت ‪Guy Braibant‬‬ ‫عضو مجلس الدولة الفرنسي‪.‬‬


‫‪98‬‬

‫تقرير المؤتمر الدولي الـ‪ 29‬لإلدارة العامة‬


‫‪99‬‬

‫معهد اإلدارة العامة‬

‫مستقبل اإلدارة العامة‪ :‬القيادة والمهنية‬


‫‪100‬‬

‫تقرير المؤتمر الدولي الـ‪ 29‬لإلدارة العامة‬


‫‪101‬‬

‫حفل العشاء‬ ‫أقام معهد اإلدارة العامة مساء الثالثاء حفل عشاء‬ ‫للمشاركين في المؤتمر وذلك في مركز البحرين‬ ‫للمؤتمرات بفندق الكراون بالزا‪ ،‬حيث اشتمل الحفل‬ ‫على عدد من الفعاليات التراثية كالحناء وصناعة السالل‬ ‫والتصوير مع الصقور‪ ..‬صاحبه عرض الفرقة الشعبية‬ ‫لفن الفجري‪.‬‬

‫معهد اإلدارة العامة‬

‫مستقبل اإلدارة العامة‪ :‬القيادة والمهنية‬


‫‪102‬‬

‫تقرير المؤتمر الدولي الـ‪ 29‬لإلدارة العامة‬


‫‪103‬‬

‫معهد اإلدارة العامة‬

‫مستقبل اإلدارة العامة‪ :‬القيادة والمهنية‬


‫‪104‬‬

‫تقرير المؤتمر الدولي الـ‪ 29‬لإلدارة العامة‬


‫‪105‬‬

‫اليوم الخامس‪ 5 ...‬يونيو ‪2013‬‬ ‫ختام المؤتمر الدولي التاسع والعشرين‬ ‫لإلدارة العامة‬ ‫اختتمت في اليوم الخامس فعاليات المؤتمر الدولي‬ ‫التاسع والعشرين لإلدارة العامة حيث عقدت جلسة‬ ‫حوارية عامة بعنوان العالقات السياسية‪ :‬اإلدارة والقيادة‪،‬‬ ‫وحاضر فيها د‪ .‬عبد الحسين ميرزا وزير شؤون الكهرباء‬ ‫والماء بمملكة البحرين‪ ،‬وقد تناولت الجلسة طبيعة‬ ‫العالقات بين السياسيين وكبار موظفي الخدمة المدنية‪،‬‬ ‫كما تناولت كل من المقومات التي تتحكم في طبيعة‬ ‫العالقة بين السياسيين واإلداريين وأنواع العالقات التي‬ ‫تربطهما‪ ،‬وأثر القيادة والكفاءة المهنية في العالقة بين‬ ‫السياسيين واإلداريين‪ ،‬وهدفت هذه الجلسة بشكل‬ ‫عام إلى تقديم مقارنة بين الخبرات الحديثة من مختلف‬ ‫أنحاء العالم‪.‬‬ ‫كما شاركت د‪ .‬فاطمة البلوشي وزيرة التنمية‬ ‫االجتماعية بمملكة البحرين في جلسة حوارية حول أدوار‬ ‫المرأة الشرق أوسطية في اإلدارة العامة‪ ،‬حيث حاضرت‬ ‫في هذه الجلسة إلى جانب كل من حنان األحمدي عضو‬ ‫مجلس الشورى بالمملكة العربية السعودية وليلى‬ ‫البرادعي من كلية االقتصاد والعلوم السياسية بجامعة‬ ‫القاهرة‪ .‬وتناولت الجلسة عدة محاور مهمة تمثلت‬ ‫في تأثير الربيع العربي على المرأة العربية‪ ،‬والتحديات‬ ‫والفرص المتاحة للمرأة في العالمين العربي واإلسالمي‪،‬‬ ‫والتحديات والفرص المتاحة للمرأة اليوم في الخدمة‬ ‫العامة‪ ،‬وكيفية تعزيز القيادة النسائية في قطاع الخدمة‬ ‫العامة‪ ،‬وبرزت أهمية هذه الجلسة في كونها المشاركة‬ ‫األولى في تاريخ عقد المؤتمرات الدولية لإلدارة العامة‬ ‫التي سلطت الضوء على أدوار المرأة في اإلدارة العامة‪.‬‬ ‫شهد اليوم الخامس من أيام المؤتمر عقد جلسة‬ ‫عامة ثانية بعنوان التدريب من أجل قدرات القطاع‬ ‫العام المستقبلية‪ ،‬وتناولت الجلسة أثر التدريب في‬ ‫تحسين أداء القطاع العام‪.‬‬

‫معهد اإلدارة العامة‬

‫مستقبل اإلدارة العامة‪ :‬القيادة والمهنية‬


‫‪106‬‬

‫تقرير المؤتمر الدولي الـ‪ 29‬لإلدارة العامة‬


‫‪107‬‬

‫معهد اإلدارة العامة‬

‫مستقبل اإلدارة العامة‪ :‬القيادة والمهنية‬


‫‪108‬‬

‫تقرير المؤتمر الدولي الـ‪ 29‬لإلدارة العامة‬


‫‪109‬‬

‫معهد اإلدارة العامة‬

‫مستقبل اإلدارة العامة‪ :‬القيادة والمهنية‬


‫‪110‬‬

‫تقرير المؤتمر الدولي الـ‪ 29‬لإلدارة العامة‬


‫‪111‬‬

‫اليوم السادس‪ 6 ...‬يونيو ‪2013‬‬ ‫من قلعة البحرين إلى المسرح الوطني‬ ‫المشاركون في رحلة سياحية‬ ‫يوما سياح ًيا للمشاركين في‬ ‫نظم معهد اإلدارة العامة ً‬ ‫المؤتمر الدولي الـ‪ 29‬لإلدارة العامة وشمل البرنامج زيارة‬ ‫صباحية لقلعة البحرين والمتحف الخاص به إلى جانب‬ ‫بيت القرآن‪ ،‬وشملت الزيارة المسائية التعرف على تاريخ‬ ‫البحرين القديم والمعاصر في متحف البحرين الوطني‬ ‫إضافة لزيارة المسرح الوطني‪...‬‬

‫معهد اإلدارة العامة‬

‫مستقبل اإلدارة العامة‪ :‬القيادة والمهنية‬


‫‪112‬‬

‫تقرير المؤتمر الدولي الـ‪ 29‬لإلدارة العامة‬


‫‪113‬‬

‫معهد اإلدارة العامة‬

‫مستقبل اإلدارة العامة‪ :‬القيادة والمهنية‬


‫‪114‬‬

‫تقرير المؤتمر الدولي الـ‪ 29‬لإلدارة العامة‬


‫‪115‬‬

‫إبراهيم العباسي‪ ،‬هيئة شؤون االعالم‪ ،‬مملكة‬ ‫البحرين‪:‬‬ ‫« ساهم هذا المؤتمر في اطالق العديد من األفكار‬ ‫اإلدارية وحفز على التفكير خارج الصندوق‪ ،‬إن تجميع‬ ‫هذه العقول العظيمة في مملكة البحرين هي‬ ‫مبادرة رائعة‪»...‬‬

‫معهد اإلدارة العامة‬

‫مستقبل اإلدارة العامة‪ :‬القيادة والمهنية‬


‫‪116‬‬ ‫قصاصات‬

‫تقرير المؤتمر الدولي الـ‪ 29‬لإلدارة العامة‬


‫‪117‬‬

‫معهد اإلدارة العامة‬

‫مستقبل اإلدارة العامة‪ :‬القيادة والمهنية‬


‫‪118‬‬

‫تقرير المؤتمر الدولي الـ‪ 29‬لإلدارة العامة‬


‫‪119‬‬

‫معهد اإلدارة العامة‬

‫مستقبل اإلدارة العامة‪ :‬القيادة والمهنية‬


‫‪120‬‬

‫تقرير المؤتمر الدولي الـ‪ 29‬لإلدارة العامة‬


‫‪121‬‬

‫معهد اإلدارة العامة‬

‫مستقبل اإلدارة العامة‪ :‬القيادة والمهنية‬


‫‪122‬‬

‫تقرير المؤتمر الدولي الـ‪ 29‬لإلدارة العامة‬


‫‪123‬‬

‫معهد اإلدارة العامة‬

‫مستقبل اإلدارة العامة‪ :‬القيادة والمهنية‬


‫‪124‬‬

‫تقرير المؤتمر الدولي الـ‪ 29‬لإلدارة العامة‬


‫‪125‬‬

‫معهد اإلدارة العامة‬

‫مستقبل اإلدارة العامة‪ :‬القيادة والمهنية‬


‫‪126‬‬

‫تقرير المؤتمر الدولي الـ‪ 29‬لإلدارة العامة‬


‫‪127‬‬

‫معهد اإلدارة العامة‬

‫مستقبل اإلدارة العامة‪ :‬القيادة والمهنية‬


‫‪128‬‬

‫تقرير المؤتمر الدولي الـ‪ 29‬لإلدارة العامة‬


‫‪129‬‬

‫معهد اإلدارة العامة‬

‫مستقبل اإلدارة العامة‪ :‬القيادة والمهنية‬


‫‪130‬‬

‫تقرير المؤتمر الدولي الـ‪ 29‬لإلدارة العامة‬


‫‪131‬‬

‫معهد اإلدارة العامة‬

‫مستقبل اإلدارة العامة‪ :‬القيادة والمهنية‬


‫‪132‬‬

‫تقرير المؤتمر الدولي الـ‪ 29‬لإلدارة العامة‬


‫‪133‬‬

‫معهد اإلدارة العامة‬

‫مستقبل اإلدارة العامة‪ :‬القيادة والمهنية‬


‫‪134‬‬

‫تقرير المؤتمر الدولي الـ‪ 29‬لإلدارة العامة‬


‫‪135‬‬

‫معهد اإلدارة العامة‬

‫مستقبل اإلدارة العامة‪ :‬القيادة والمهنية‬


‫‪136‬‬

‫تقرير المؤتمر الدولي الـ‪ 29‬لإلدارة العامة‬


‫‪137‬‬

‫معهد اإلدارة العامة‬

‫مستقبل اإلدارة العامة‪ :‬القيادة والمهنية‬


‫‪138‬‬

‫قالوا عن المؤتمر‬ ‫لقاءات خاصة نُشرت في الملحق الخاص بالمؤتمر الدولي‬ ‫ال‪ 29‬لإلدارة العامة‬

‫تقرير المؤتمر الدولي الـ‪ 29‬لإلدارة العامة‬


‫‪139‬‬

‫معهد اإلدارة العامة‬

‫مستقبل اإلدارة العامة‪ :‬القيادة والمهنية‬


‫‪140‬‬

‫تقرير المؤتمر الدولي الـ‪ 29‬لإلدارة العامة‬


‫معهد اإلدارة العامة‬

‫مستقبل اإلدارة العامة‪ :‬القيادة والمهنية‬


‫تصميم الجرافكس ‪iuonart Media & Advertising‬‬

‫تقرير المؤتمر الدولي الـ‪ 29‬لإلدارة العامة‬



مستقبل الإدارة العامة