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Ausgabe Nr. 4 (Winter) 2010 | 9.70 d / CHF 15.–

Best Practice für Manager

www.bi-magazine.net

Banken & Basel III

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© 2010 Accenture. All rights reserved.

Turning a challenge into a learning curve. Just another day at the office for a high performer.

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Editorial

«Abschottungspolitik plus Abwertungsrennen lautet die ökonomische Weltformel, ähnlich wie in den 1930er Jahren.»

Schutz vor Chaos

Wolf K. Müller Scholz Herausgeber

XXL-Aufschwung: schön und gut. Doch er wird von billigem Geld getrieben und vom Währungskrieg bedroht. Unternehmen müssen sich auf Turbulenzen einstellen. Liebe Leserinnen, liebe Leser

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usik bringt den Zeitgeist oft auf den Punkt. So passt es, dass ich öfters die Aufnahmen des Jazzgitarristen Django Reinhardt höre. Der legendäre Virtuose spielte in den 1930er Jahren mit schräg-fröhlichen Klängen und Offbeats gegen eine düstere Welt an. Es gibt heute einige Parallelen zu damals: wirtschaftliche Turbulenzen gepaart mit sozial-politischen Friktionen (siehe die Pariser Unruhen oder der Konflikt um Stuttgart 21). Und es herrscht Krieg. Genauer: «Internationaler Währungskrieg». Eingeführt hat den Terminus vor wenigen Wochen der brasilianische Finanzminister Guido Mantega. Sein Land wehrt sich wie Südkorea, Indien und andere Neustarke mit Zöllen, Steuern und Verboten gegen die Kapitalflut von außen, vor allem aus den USA. Die konjunkturlahmen Amerikaner halten die Zinsen niedrig, den Dollar schwach und kurbeln so ihre Exportindustrie an. Ähnlich die Japaner, die unter ihrem starken Yen leiden und die Zinsen auf praktisch Null setzen. Angriffsziele der alten Industriemächte sind – natürlich – die hungrigen Absatzmärkte von Mexiko über Indien bis China. Peking wiederum, mittlerweile Hort eines Exportmegawunders, hält seine Währung etwa 40 Prozent unter ihrem Realwert, treibt so ebenfalls seine Ausfuhrmaschine an – und kauft sich in schwache Nationalökonomien wie Griechenland ein. Die EU reagiert windelweich. Washington zeigt die Zähne und will zum Beispiel eine Sondersteuer auf Produkte erheben, die aus Ländern kommen, die von Währungsvorteilen profitieren – sprich: China. Dieser Wirtschaftskrieg «jeder gegen jeden» läuft auf Hochtouren, allen Kittungsversuchen der G8 und G20 zum Trotz. Abschottungspolitik plus Abwertungsrennen lautet die aktuelle ökonomische Weltformel, ähnlich wie in den 1930er Jahren. Damals drückten die Japaner ihren Wechselkurs in acht Jahren um 57 Prozent und erholten

sich von allen Volkswirtschaften am schnellsten. Die Franzosen hingegen, die sich bis 1936 an den Goldstandard klammerten, blieben lange in der Krise. So lehrt uns die Geschichte, dass eine weiche Währung die eigene Ökonomie beflügeln kann. Kein Wunder, dass der Mut der Staaten steigt, ohne Rücksicht auf andere die Zinsen gegen Null zu drücken. Und da es – wie Mitte Oktober durch Pekings unerwartete Zinserhöhung – zu zwischenzeitlichen Gegenbewegungen kommt, häufen sich die extremen Wechselkursausschläge. Dies schädigt vor allem den zentralen Euroraum und die Schweiz mit ihren gesunden Exportfirmen, denn die Währungskapriolen erschweren die Planung von Umsatz und Gewinn. An das Chaos indes müssen wir uns wohl gewöhnen. Und sollte zusätzlich die Stabilisierung des Bankensystems über Basel III zu spät greifen, dann droht ein globales Erdbeben, das den Krach von 2008 oder sogar 1929 weit in den Schatten stellt. Für diesen Worst Case müssen Manager ihre Organisationen rüsten: Es gilt, unter anderem Planungs-, Simulations- sowie Risikomanagementsysteme beschleunigt zu installieren – und zu nutzen. Aus der leichtsinnigen Ignoranz des Jahres 2007 sollten wir lernen. Ich bin sicher, dass die Fachartikel und Best Practice-Berichte in dieser Ausgabe Ihnen nützliche Anregungen liefern.

Ich wünsche Ihnen eine erhellende Lektüre.

Wolf K. Müller Scholz wms@bi-magazine.net

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Rubrik Thema

Übertitel

Titel

12. Planungsfachkonferenz

Autor

Lead

Mit Planung und Budgetierung aktiv gestalten und zielgerichtet steuern

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02. Dezember 2010, Köln, Pullman Cologne Hotel Zentrale Themen: - Intelligentes Targetsetting und Strategiebezug - Kopplung mit dem Forecast und rollierende Steuerung - Reduzierung des Aufwands ohne Qualitätsverlust - Möglichkeiten einer flexiblen IT-Unterstützung - Gelungene Praxisbeispiele mit Best-Practice-Anspruch

SAP-Expertenabend 01. Dezember, ab 19:00 Uhr Abbildung unterschiedlichster Planungsszenarien mit SAP BusinessObjects Planning and Consolidation

Informationen und Anmeldung

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Inhalt Ausgabe 4/10

AUFTAKT 3 Editorial

BEST PRACTICE 6 CEO-Studie über den Nutzen der Transparenz

7 UBS-Aufseher Villiger liest Managern die Leviten

8 Buch.de / Buch.ch stärken ihre Vertriebssteuerung

10 Personalvermittler 7(S) setzt auf starke Planung

13 Mobiles Management entschlackt Geschäftsprozesse

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Titelthema: Financial Services 14 Basel III und die Folgen der verdrängten Risiken 16 Francisco Fernandez, Bank-IT-Innovator, über Chancen 19 Kernbankensysteme unter kritischer Lupe 20 Software: Das Ende der proprietären Systeme 21 Solvency II: Stürmische Zeiten für Versicherungen 24 Compliance: der neue Tobjob in Finanzinstituten 27 Operational Excellence auf dem Vormarsch 28 Banksteuerung braucht besseres Ergebniscontrolling

Kundenwertsteigerung 30 Entscheiderstudie: Mobilität, Selfservice, Chebanca 31 Jochen Töpfer über Kundendatenintegration 33 Customer Experience Management: die neue Sicht

Management 34 Komplexität, Echtzeit, Kybernetik: eine Analyse 39 Bücher für den Neubeginn: Möwen, Griechen, Fehlbare 40 Performance Management 4.0 – wertorientiert 41 Schlüsselfertige Software hilft den Kleinen 42 Präsentationen und Reports müssen lesbarer werden

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44 Patricia von den Secheren

über Albträume und verlorene Identitäten

46 Andrew Mountfield über gefährlichen Schlendrian

RUBRIKEN 32 Impressum

45 Termine

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Weitsichtig: Albert Hirsch, Vorstandssprecher der Buch.de Internetstores AG, setzt auf Business Intelligence.

Medien

Angebotsqualität. Der E-Commerce-Anbieter Buch.de wächst im Sauseschritt. Großen Anteil daran hat zielgerichtetes Marketing.

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as 1998 als visionäre Idee begann, entwickelte sich zu einem stattlichen börsennotierten Unternehmen, das allein 2009 seinen Umsatz mit Artikeln wie Büchern, Musik und Filmen um 20

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Prozent gegenüber dem Vorjahr steigerte: die Buch.de Internetstores AG. Zurückgeführt wird diese Entwicklung nicht zuletzt auf die Verstärkung der zielgerichteten Marketingaktivitäten. Der Verlauf der Kampagnen

kann dabei mit Hilfe von Business Intelligence (BI) genau hinterfragt werden. Als Software setzt Buch.de dafür die Lösung von Microstrategy ein. Die Marketingmitarbeiter sind jederzeit über den Rücklauf der verschiedenen Aktionen informiert. Deshalb nehmen die detaillierten Analysen Einfluss auf die weitere Planung: Auf Knopfdruck visualisiert die Reporting-Software die Ergebnisse etwa im Hinblick auf die Leistungsfähigkeit der Bestellkanäle – Strategieentscheidungen bauen so auf eine verlässliche Faktenbasis auf. Die Einteilung des Budgets für Werbemaßnahmen wurde aufgrund dieser Transparenz optimiert. Buch.de richtet den Hauptfokus auf den Buch- und Medienhandel. Hier gelten Kundenorientierung, Angebotsqualität und Flexibilität als maßgebliche Prinzipien – bei Millionen von Kunden und Produkten keine leichte Aufgabe. Ein leistungsstarkes IT-System wird so zur Grundvoraussetzung. Davon profitiert gleichzeitig das Unternehmenscontrolling. Seit der Einführung der Software bestehen klare Kennzahlen- und Berichtsdefinitionen. Die Zeiten, in denen die unterschiedlichsten Umsatzzahlen ohne konkrete Angaben zur Berechnungsgrundlage im Hause kursierten, sind endgültig vorbei. Dabei ist auch hilfreich, dass beim Exportieren der Reportingzahlen die jeweiligen Filterkriterien gleich mit übertragen und beim Ausdruck angegeben werden. «Diskussionen über Zahlen entfallen komplett, die Herkunft der Ergebnisse ist jederzeit klar», betont Andrea Köllen, Leiterin Controlling. Zudem sparen sie und ihre Kollegen sich bei Anfragen inzwischen den Weg über die IT-Abteilung. Früher mussten Datenbankabfragen stets über einen IT-Fachmann laufen – die Ergebnisse ließen so schon mal einige Tage auf sich warten. Falls dann noch Zusatzinfos erforderlich waren, be-


E-Commerce Best Practice

Fotos: Buch.de Internetstores AG

Kundenorientiert: Exzellenter Lieferservice steht im Zentrum der Strategie des Buch- und Medienversenders.

gann der Kreislauf erneut. Inzwischen kann jeder Endanwender selbst Berichte erstellen und diese je nach Bedarf auseinandernehmen und weiter spezifizieren. Das beschleunigt nicht nur die Abläufe, sondern entlastet auch die IT-Abteilung. Aufgrund dieser einfachen und zügigen Vorgehensweise hat die Anzahl der Berichte zugenommen und BI wird immer mehr zum Alltag bei Buch.de. Derzeit bestehen drei umfassende Standardberichte zu Umsatz, Deckungsbeitrag und Kampagnenmanagement, die abteilungsübergreifend bereits 80 Prozent der Anforderungen abdecken und in jede Richtung gedrillt werden können. Begleitet werden diese von themenspezifischen Adhoc-Abfragen einzelner Anwender.

Zukünftig sollen noch weitaus mehr Detail-Reportings mit weniger Umfang entstehen, die dementsprechend auch schneller abgerufen werden können. Diese werden die drei bestehenden Basisberichte konstruktiv ergänzen. Dass die Software so gut angenom-

«Effektive Verknüpfung von Kampagnenmanagement und Business Intelligence.» men wird, hätte selbst Albert Hirsch, Vorstandssprecher der Buch.de Internetstores nicht gedacht. «Microstrategy hat unsere Erwartungen an das Reporting klar erfüllt. Es gibt keinen Mitarbeiter, der nach einer zwei- bis

Teradata Solutions

Customer Management Finance & Performance Management Enterprise Risk Management Master Data Management Active Data Warehousing Teradata ist Weltmarktführer im Bereich Enterprise Data Warehousing und führend bei Technologien und Dienstleistungen zur Analyse unternehmensweiter Daten. Privatunternehmen und Organisationen des öffentlichen Sektors rund um die Welt nutzen die Leistungsfähigkeit der vielfach ausgezeichneten Lösungen von Teradata, um eine ganzheitliche Sicht auf ihr Unternehmen zu erhalten und so Entscheidungsprozesse, Management der Kundenbeziehungen und Profitabilität zu verbessern.

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dreistündigen Schulung nicht damit arbeiten kann. Neben der Bedienerfreundlichkeit überzeugt die Lösung durch die Datenqualität und hohe Abfragegeschwindigkeit.» Die Bestätigung, auf dem richtigen Weg zu sein, erhielt er im März 2010 auch von unabhänigen Experten: Während des BIForums der Cebit wurde die Lösung von einer hochkarätigen Jury unter Vorsitz des Analystenhauses Business Application Research Center (Barc) auf den dritten Platz beim Best Practice Award Business Intelligence und Data Warehousing gewählt. Die effektive Verknüpfung von Kampagnenmanagement-System und BI sowie die starke Anwenderorientierung gaben den Ausschlag. Profil: Buch.de internetstores AG Unternehmenssitz : Münster Tochterfirma: Buch.ch, Winterthur Branche: Internethandel Mitarbeiter: 110 Umsatz: 84 Millionen Euro BI-Lösung: Microstrategy

St. Gallen’10

DW2010 KONFERENZ

November 9 - 10, 2010 Forum für den Erfahrungsaustausch in Business Intelligence, Data Warehousing und Informationslogistik dw2010.ch

Barcelona’11 TERADATA UNIVERSE CONFERENCE

April 10 - 13, 2011 Treffpunkt für Fachleute aus Business und IT - Active Enterprise Intelligence & CRM Teradataemea.com

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Basel III

Unterwasserfinanzen. Die künftigen Eigenkapitalregeln für Banken sind ein wichtiger Schritt, schützen aber nicht vor systemischen Risiken des Weltfinanzsystems. Unternehmen müssen jetzt vorsorgen.

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m 1. Januar 2011 bekommt Jean-Claude Trichet, Präsident der Europäischen Zentralbank (EZB), einen zusätzlichen Job: Dann leitet er das neu geschaffene «European Systemic Risk Board» (ESRB). Aufgabe der Institution wird es sein, systemische Risiken zu identifizieren und zu priorisieren, Frühwarnungen über Spekulationsblasen und andere Marktgefahren sowie Empfehlungen für Gegenmaßnahmen auszugeben. «Wir müssen unser Verständnis von Risiken und Markterschütterungen völlig neu definieren», sagte Trichet bei der ESRB-Vorstellung im September. Die Ankündigung Trichets blieb weitgehend ungehört im Mediengewitter angesichts der gleichzeitig überraschend einmütig verabschiedeten Basel III-Regeln, nach denen die Kernkapitalquote von 2013 an stufenweise von derzeit vier auf sechs Prozent steigen und ein zusätzlicher Kapitalpuffer von 2,5 Prozent vorgeschrieben sein soll. Noch einige Wochen vorher hatten Spitzenvertreter der europäischen Banken vor deren Verabschiedung gewarnt, weil die Finanzinstitute aufgrund der strengeren Basel III-Vorgaben die Kreditvergabe verschärfen müssten und damit Unternehmensinvestitionen behinderten. Deutsche Bank-Lenker

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Joe Ackermann etwa rechnete vor, dass die Umsetzung der neuen Vorschriften weltweit 9,7 Millionen Arbeitsplätze gefährden würde. Andreas Treichl, CEO der österreichischen Erste Group, hatte gar vor einer Rezession gewarnt, «die die letzte Krise wie ein Schlaraffenland aussehen lassen wird.» Diese Warnungen nahmen die Banker später teilweise wieder zurück. Jetzt loben sie Basel III. So auch Trichet.

«Kernkapitalquote von Lehman vor dem Niedergang höher als Basel III-Werte.» Doch er legt gleichzeitig den Finger in die offene Wunde, indem er ausdrücklich den engen makroökonomischen Zusammenhang der ESRB mit den künftigen Basel III-Regeln für die Eigenkapitalausstattung der Banken betont: «zum Beispiel auf dem Gebiet der antizyklischen Kapitalpuffer.» Und die könnten wegen systemischer Risiken global sehr bald nötig sein: Denn die Banken sind durch vielfältige Rechtsbeziehungen als Schuldner und Gläubiger auf sehr komplexe Weise wechselseitig voneinander abhängig.


Foto: ECB

Dies betrifft vor allem den Geldhandel zwischen den Banken – vielfach gesteigert durch den sehr risikovollen Derivatehandel. Der gleichzeitige Ausfall aller Kredite eines Schuldners könnte schlimmstenfalls – im Sinne Treichls – tatsächlich zu einer noch größeren Finanzkatastrophe führen als 2008. Für diese Gefahren sieht Basel III keine ausreichenden Regeln vor. Denn die Insolvenz etwa wird nach wie vor nationalstaatlich geregelt und nicht nach international gültigen Gesetzen. Und die kürzlich beschlossenen Basel-Regeln zur Liquiditätshaltung der Banken treten erst 2015 in Kraft – womöglich zu spät. Welche Gefahren diese Lücken bergen, zeigten die Kettenreaktionen nach dem Zusammenbruch der Investmentbank Lehman Brothers: Die Geld- und Kapitalmärkte sind global eng verflochten, der Handel zwischen den Banken durch das massive Volumen der Derivatemärkte und die damit verbundenen Ausfallrisiken bestimmt. Damals wie heute läuft der hochvolumige Handel mit Derivaten auf der Basis bilateraler Rahmenverträge zwischen den Banken und nicht über neutrale, zentrale Clearingstellen. Weil Basel III auch hierfür keine Lösung liefert, muss Trichets neue ESRB hier entscheidende Anstöße liefern – sonst sind baldige heftige Turbulenzen im Weltfinanzsystem nicht auszuschließen. Dass die Basel III-Beschlüsse nicht ausreichen, zeigt die Tatsache, dass die Kernkapitalquote der Lehman-Bank mit 11 Prozent vor ihrem Niedergang 2008 deutlich höher lag als die höchsten Basel III-Werte, die erst 2019 gültig sein werden. Bis dahin könnte das internationale Bankensystem leicht wieder wanken. In der vergangenen Ausgabe (siehe BUSINESS INTELLIGENCE MAGAZINE Nr. 3/2010, Seite 3) zitierten wir einen US-Spitzenbanker, der sich bereits auf den nächsten Krach im Jahr 2015 vorbereitet – weil die

Systemhüter: EZB-Präsident Jean-Claude Trichet (rechts) im Gespräch mit seinem Vize Lucas Papademos. Basel III-Beschlüsse dann noch nicht voll greifen. Hoffen wir, dass es nicht so kommt. Aber es wäre fahrlässig, wenn Banken wie auch die kreditnehmenden Firmen sich nicht gegen neuerliche Erschütterungen wappnen würden – unter anderem mit starken Risikomanagementsystemen und sorgfältiger Business Intelligence. Deshalb beschäftigt sich der Schwerpunkt zum Thema Banken in dieser Ausgabe vor allem mit Vorsorgethemen und Compliance. Aber auch die Auswirkungen der künftigen Regeln für Versicherungen (Solvency II) werden behandelt.

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Bankenmanagement

Strategiedefinitionen. Wie können sich Finanzinstitute vor plötzlichen Turbulenzen besser schützen? Innovative Kernbankensysteme helfen grundlegend, sagt Francisco Fernandez, CEO der Zürcher Avaloq Gruppe. BIM: Wie kann Kernbankensoftware die Bankenproduktivität verbessern und gleichzeitig die Kosten senken? Fernandez: Am besten lässt sich dies durch sogenannte Werttreiberbäume erklären. Eine gute Software kann beispielsweise durch erhöhten Automatisierungsgrad manuelle Arbeit reduzieren. Dies führt einerseits zu geringeren Bearbeitungskosten und andererseits zu weniger Fehlern. Weniger Fehler bedeuten wiederum geringere Fehlerbehebungskosten und eine bessere Qualität aus Kundensicht. Damit schlagen Sie einen großen Bogen... .. der noch weiter geht: Die erhöhte Kundenzufriedenheit führt wiederum zu einem größeren «Share of Wallet». Das heißt, die Kunden machen entweder mehr Geschäfte mit dieser Bank oder vertrauen ihr größere Teile ihres Vermögens an. Zudem nimmt die positive Mundpropaganda zu, was wiederum zu mehr Kunden und mehr «Assets under Management» führen kann. IT senkt also nicht nur die Kosten, sie schöpft auch Werte? Ja. Wenn das Topmanagement die IT nur als kostensparende, nachgelagerte Position sieht, entgehen dem Unter-

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nehmen riesige Potentiale für neue Wertschöpfungen, innovative Produkte, bessere Kundeninteraktion, ja sogar komplett neue Geschäftsmodelle. Wollen Sie damit sagen, dass innovative Produkte oder neue Geschäftsmodelle durch den Anstoß aus der IT überhaupt erst gedacht und dann realisiert werden können? Ja. Zum Beispiel? Vor einigen Jahren erarbeiteten wir für einen Geschäftsbereich einer großen Schweizer Privatbank ein völlig neues, profitables Businessmodell. Durch unsere Analyse der Geschäftsprozesse kam ans Licht, dass die Bank jeden Monat viel Geld verlor. Gemeinsam mit dem Institut entwickelten wir einen neuen Ansatz. Dieser erwies sich als so erfolgreich, dass die Bank gleiche Geschäftsbereiche von Wettbewerbern übernahm und sie ebenfalls profitabel machte – und jetzt das gesamte Modell international expandiert. Worum dreht es sich konkret? Es handelt sich um eine Dienstleistung, die vor einiger Zeit


Fernandez Titel Banken

Visionär: Francisco Fernandez, Avaloq-CEO, weist Finanzinstituten neue Wege.

Wertschöpfungsbeitrag ihrer IT? Leider nein: Europas Banken stecken jährlich rund 50 Milliarden Euro in IT-Projekte, ohne zu wissen, ob diese Ausgaben einen Return on Investment bringen. Die heftige Finanzmarktkrise, die ja einige Schwächen bei den Banken offenbarte, sollte eigentlich einen radikalen Wandel in puncto Transparenz angestoßen haben? Das hat sie auch: Die Welt nach der Krise ist nicht mehr dieselbe wie vorher. Gerade für die Finanzwirtschaft. Die Bankenreform in den USA etwa ist die einschneidendste seit 100 Jahren. Überhaupt greift der Staat immer mehr ein. So sehr, dass mittlerweile die Gefahr besteht, dass das Finanzsystem überpolitisiert und überreguliert wird.

noch völlig unvorstellbar war: privatbankähnliche Angebote für Retailkunden. Dank der kompletten Automatisierung von Teilabläufen mithilfe unserer Software rechnet es sich plötzlich, eine traditionell teure Dienstleistung aus dem Privatkundensektor im Massengeschäft anzubieten. Risiken beispielsweise werden zu Minimalkosten überwacht und gemanagt. Erst die technische Realisierungsmöglichkeit brachte die Bankleader überhaupt auf die Idee. Damit übersprangen sie den bis dahin unüberwindbaren Graben zwischen zwei Kundenbereichen. Hochwertige Produkte für den Massenmarkt – ein Modell für den Paradigmenwechsel? Ja, ähnlich der Swatch-Idee, welche die Welt mit kostbaren Uhren für jedermann revolutionierte. Aus diesem Ansatz entstand ein neuer Riesenkonzern und führte zur Wiedergeburt der Schweizer Uhrenindustrie, die nach der Markteinführung der billigen Quarzuhren schon tot zu sein schien. Was ist für derartige Ansätze im Management nötig? Unternehmen müssen aufhören, die IT und damit ihren obersten Verantwortlichen, den Chief Information Officer (CIO), nach dem Wasserfallprinzip als ausführende Managementinstanz zu positionieren. IT kann, wie schon gesagt, mehr Wertbeiträge leisten, als nur die Kosten senken. Wird der CIO von Anfang an in strategische Planungen der Unternehmensleitung einbezogen, dann wirkt der Nutzen der Informationstechnologie nicht nur auf der Kosten-, sondern auch auf der Ertragsseite.

Compliance steht also ganz oben auf der Agenda? Compliance verstehen die Banken heute als Hausaufgabe und Dauerauftrag. Das reicht aber nicht aus. Denn viel wichtiger als der Regulationsdruck wird der verschärfte Wettbewerb. Hieraus ergibt sich die Neupositionierung der Banken sowie die Suche nach Wachstumspotentialen – was nicht ohne massiven IT-Einsatz gehen wird. Im Rahmen eines langen globalen Zyklus stärkerer staatlicher Regulierungen, ähnlich wie ab den 1930er Jahren? Ja, allerdings wohl weniger lang. Denn ökonomische Blasen und Krisen, damit auch Regulierungs- und Deregulierungsphasen, wechseln sich viel häufiger ab als früher. Dies macht vor allem das Management in Banken immer herausfordernder – und ohne die frühzeitige Integration von IT auf höchster Ebene sehr gefährlich. Welche Faktoren spielen dabei eine wichtige Rolle? Vor allem die totale Globalisierung und Vernetzung der Welt mit Computern, Infrastrukturen und Kapital: Die Subprime-Spekulationsblase in den USA konnte sich beispielsweise nur so lange aufblähen, weil vor allem asiatische Geldgeber dies über den weltweit elektronisch verZur Person: Francisco Fernandez Der 48-Jährige ist diplomierter Informatikingenieur ETH/BWI und seit Juli 2000 CEO der Avaloq Evolution AG. Zuvor war er als Architekt des Avaloq Banking Systems tätig und leitete zahlreiche Einführungsprojekte. Privat ist Fernandez ein leidenschaftlicher Pianist (Klassik und Jazz) und Reiter.

Überblicken die meisten Unternehmen überhaupt den

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Titel Banken Controlling

Banken

Turmbauten. Von Dr. Helmut Konjetzky und Jens Wiesner*

Die Banksteuerung wird immer anspruchsvoller. Vor allem an das Ergebniscontrolling stellen die Regularien seit der Krise höhere Anforderungen.

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Quelle: MT AG

ereits vor der Finanzmarktkrise verschärften sich die Anforderungen an das Ergebniscontrolling im Rahmen der Banksteuerung deutlich. Die wesentlichen Anforderungen resultierten aus Entwicklungen wie zum Beispiel der IFRS-Rechnungslegung mit verstärktem Fokus auf Fair Value-Ergebnisse für die Gesamtbank oder den aufsichtsrechtlichen Anforderungen an die Risikomessung und das Eigenkapital der Banken bei der Basel II-Umsetzung. Doch seit dem Herbst 2008 und den sprunghaft erhöhten Volatilitäten am Markt haben sich die Anforderungen an ein schnelles und aussagekräftiges Ergebniscontrolling nochmals drastisch erhöht. Die zusätzlich zur laufenden Steuerung des ökonomischen Ergebnisses notwendige Einhaltung harter Kriterien traf manche Banken völlig unvermittelt. Dazu zählt zum Beispiel die tägliche Einhaltung der bankaufsichtsrechtlichen Anforderungen und die jederzeitige Sicherstellung der handelsrechtlichen Solvabilität.

Das gravierende Ausmaß der Krise hat zusätzlich dazu beigetragen, die Instrumente der Banksteuerung, und damit vor allem auch das Ergebniscontrolling deutlich schärfer zu überwachen. Prüfer wie auch die aufsichtsrechtlichen Instanzen heben dabei drei Aspekte besonders hervor: Erstens die schnelle und möglichst standardisierte Bereitstellung

«Auflösung der etablierten Excel-Lösungen und der undurchsichtigen Prozesse nötig.»

der Ergebnisdaten, ohne große Struktur- und Prozessbrüche; zweitens eine hohe Plausibilität und einfache Nachvollziehbarkeit der ökonomischen und bilanziellen Ergebnisse nach den IFRS- und HGB-Standards und vor allem deren Veränderungen. Hinzu kommt drittens die größtmögliche Einheitlichkeit und hohe Revisions- und Prüfungssicherheit der Methoden und Prozesse zur Erstellung der Ergebnisinformationen. Die Systemarchitektur vieler Banken ist mit ihrer klassischen Silobildung aus verschiedenen Systemen wie zum Beispiel Front- und Backoffice oder SAP-Technologie nicht dafür gerüstet. Oftmals werden diese Silos zwar über gleiche Datenquellen beliefert, dann aber isoliert unterschiedliche Ergebniszahlen für das Controlling und das Melde- und Rechnungswesen generiert. Kein Wunder, dass die so ermittelten Ergebnisse im (Risiko-)Controlling oftmals sehr aufwendig in ExcelKlarheit: Das generische Datenmodell eines effizienten Performance-Reports.

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Controlling Titel Banken

Quelle: Commerzbank AG

Wandel: Bankenquartier in Frankfurt am Main.

Tabellen aufbereitet werden müssen. Revisions- und Prüfungssicherheit bleiben dabei häufig auf der Strecke und die Qualität der Reports leidet erheblich. Im Gegensatz dazu sollten Lösungen angestrebt werden, die eine einheitliche und möglichst standardisierte Aufbereitung der Daten ermöglichen. Hier lassen sich die verschiedenen Ergebnisgrößen ineinander überführen wie etwa «ökonomisch», HGB und IFRS mit ihren jeweiligen Kategorien wie Fair Value oder fortgeführte Anschaffungskosten, Neubewertungsrücklage oder Zinsergebnis. Die Ergebnisse sollten einerseits flexibel aggregierbar sein, zum Beispiel auf der Buch- und Organisationseinheitsebene. Andererseits sollte das Reporting etwa zum Plausibilisieren ebenso flexible Drill-Downs ermöglichen. Auf beiden Betrachtungsebenen sollten auf jeden Fall alle entsprechenden Ergebnis- und Steuerungsgrößen wie etwa die Zinssensitivitäten ablesbar sein. Eine solche Infrastruktur lässt sich nur über den Einsatz von Business Intelligence umsetzen. Mit den üblicherweise erstellten Excel-Lösungen ist diese Qualität in der Regel nicht erreichbar. Allerdings sind Stammdaten und Kennzahlen über die verschiedenen Systeme verteilt. Eine ganzheitliche Betrachtung ist daher kaum ohne deren Konsolidierung möglich. Nur durch eine Harmonisierung der Daten sind Unternehmen in der Lage, ein einheitliches Reporting zu etablieren, das über Grenzen hinweg eine Auswertung ermöglicht. Um diesen Anforderungen gerecht zu werden, ist zuerst eine Auflösung der etablierten Excel-Lösungen und der undurchsichtigen Prozesse innerhalb des Berichtswesens nötig. Durch die Anbindung der Vorsysteme über ein zentrales Data Warehouse werden Redundanzen, wie sie in manuellen Prozessen existieren, aufgelöst und somit eine Vereinheitlichung bei der Datenverarbeitung erzielt. Die Einbindung aktueller Techniken

im Rahmen der Datenintegration ermöglicht es, die Durchgängigkeit zu erhöhen und somit den Aktualitätsanforderungen gerecht zu werden. Die Berechnung von Kennzahlen erfolgt darüber hinaus an zentraler Stelle innerhalb des Warehouses. Differenzen, die durch die Verarbeitung in losgelösten Silos durch unterschiedliche Definitionen entstehen können, werden eliminiert. Die Prozesse zur Sicherung der Datenqualität können so ebenfalls zentral gewährleistet werden und stehen damit für alle Berichte und Anwender zur Verfügung. Weitere große Herausforderungen sind die in Banken anfallenden großen Datenvolumina sowie die Umsetzung komplexer Spezifikationen der erforderlichen Kennzahlen. Denn den Spagat zwischen aggregierten Daten und Analysen auf Basis von Detailinformationen schaffen Lösungen, die auf Tabellenkalkulation basieren, in der Regel nicht. Abhilfe ermöglichen optimierte multidimensionale Modelle sowie Datenbanksysteme, die große Informationsmengen verarbeiten. Komplexe Berechnungen und Aggregationen können so performant umgesetzt werden. Basierend auf dem Data Warehouse kann die Datenhaltung in nachgelagerten Data Marts erfolgen. Diese beinhalten dabei immer nur Ausschnitte eines Data Warehouses, welche nach unterschiedlichen Kriterien und Anforderungen definiert werden. Beispiele sind die Kategorien «Fachabteilung» oder «Verwendungszweck». Durch eine getrennte Speicherung der Stammdaten in Dimensionen wie etwa «Kunden» oder «Organisationsstruktur» und den damit verbunden Kennzahlen innerhalb eines multidimensionalen Datenbankmodells ist es möglich, zwischen unterschiedlichen Sichten zu wechseln und beispielsweise die verschiedenen Perspektiven auf das Ergebnis (ökonomisch / HGB / IFRS) zu betrachten. Ein fundiertes Sicherheitskonzept und die Protokollierung von Laufzeiten und Zugriffen durch das Auditing stellen eine manipulationsfreie Verarbeitung sicher. Der strategische Einsatz von Business Intelligence-Lösungen ist Voraussetzung für das konsistente, schnelle und anforderungsgerechte Ergebniscontrolling in der Steuerung heutiger Banken. Ohne eine moderne BI-Architektur sind die Anforderungen nicht in adäquater Weise abbildbar. Excel reicht definitiv nicht.

*Die Autoren Dr. Helmut Konjetzky Diplom-Ökonom und Geschäftsführer der MT integrated financial services GmbH helmut.konjetzky@mt-ifs.de Jens Wiesner Senior Berater Business Intelligence MT AG jens.wiesner@mt-ag.com

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Titel Banken Kunden I

Studie

Königswegmacher. Seit der Finanzkrise verlangen Bankkunden verstärkt sichere und einfache Produkte – am liebsten übers Mobiltelefon. Die italienische Chebanca zeigt, wie ein erfolgreiches Angebot funktioniert.

«Tragbares Konto, das als Girokonto, am Geldautomaten oder als Kreditkarte dient.» der Zukunft differenziert sich am Markt mit Hilfe von ­fortschrittlicher Technologie», sagt George H. ­Schmidt, Partner Financial Services bei Accenture Schweiz. Die Zahlen belegen die dramatische Hinwendung der Kunden zum Internetbanking: In einem einzigen Jahr verdoppelt sich 2010 die Bedeutung des Internets als Verkaufskanal, während die Bedeutung der Filiale entsprechend sinkt. Der Trend setzt sich fort: Bis 2013 wächst die Distribution über den Internetkanal mit einer jährlichen Wachstumsrate von 28 Prozent. Auf der Zahlungsseite werden schon heute rund ein Drittel aller Transaktionen übers Internet vorgenommen, bis 2012 dürften es 42 Prozent sein. Die Banken kennen diese Prognosen, umfangreiche ITInvestitionen ins Mobile Banking, in mobile Zahlungstechnologien und Nahfeldkommunikation belegen dies. Derzeit arbeiten deshalb acht Schweizer Banken daran, ein Angebot für Zahlungen per Handy auszuarbeiten. Dass für diese Dienstleistungen nicht nur Banken in Frage kommen, sondern zum Beispiel auch Telekommunikationsunternehmen, ist auch den Bankmanagern bewusst. Befragt, woher die wesentlichen Innovationen für das wichtige Kundenver-

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Wie Bankkunden jetzt ticken Was sind die drei wichtigsten aufkommenden Wechsel im Kundenverhalten, die das Bankgeschäft in den kommenden ein bis drei Jahren beeinflussen werden? Direkt- und SelfserviceKanäle nutzen Besseren persönlichen Service verlangen

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Preisvorteile ausnutzen

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Anbieter wechseln

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* Angaben in Prozent

hältnis kommen werden, führten 65 Prozent der Bankmanager andere Industrien an. Wie ein Neuansatz für Banken aussehen kann, zeigt die italienische Chebanca. Das Institut bietet einfache Produkte für die grundlegenden Bedürfnisse seiner Kunden an und setzt damit neue Maßstäbe im Retail Banking. Chebanca ist keineswegs eine Low Budget-Lösung, sondern lockt gezielt progressive, wohlhabende Kunden aus der oberen Mittelschicht. Sie tut dies mit technologisch ehrgeizigem Multichanneling und erreicht so versierte Nutzer von Handies und Smart Phones, meist Vielreiser und Langarbeiter, die kaum Möglichkeiten haben, eine physische Filiale zu betreten. Dabei überzeugt vor allem das kosteneffiziente Konzept mit schlanken Filialen, die eher einem trendigen Shop als einer Bank gleichen. Verkauf und Akquise laufen größtenteils über elektronische Kanäle. Das Angebot ist erfolgreich: Bereits im ersten Jahr wurden zahlreiche Konten eingerichtet und große Summen an Einlagen getätigt. Chebanca verkauft die unterschiedlichsten Produkte, darunter Hypotheken, Sparkonten – und ein sogenanntes tragbares Konto, das als Girokonto, am Geldautomaten oder auch als Kreditkarte dient.

Quelle: Accenture Customer 2012 Bank Executive Interviews, 2010

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ankkunden sind anders geworden. Das beweist die aktuelle Studie «Customer 2012» der Unternehmensberatung Accenture, die Manager bedeutender Banken aus 14 Ländern befragte und Kundendaten aus dem Retailbanking intensiv analysierte. Für 63 Prozent der befragten Teilnehmer ist die Einführung von Direkt- und Selbstbedienungsservices das beherrschende Thema. Andererseits sind sich 83 Prozent der befragten Leader einig, dass Banken die Kundendaten möglichst exakt und individuell auswerten müssen, um nützliche und auf den Kunden zugeschnittene Angebote anzubieten. «Die Bank


strategie

Zweipunktnull. Von Dr. Jochen Töpfer*

Nach dem atemberaubenden, weltweiten Niedergang haben die Banken jetzt wieder Grund zu vorsichtigem Optimismus – wenn sie ihr Kundenmanagement voll integrieren: Banken 2.0.

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ie vergangenen zwei Jahre waren von einer sehr starken Verunsicherung in allen Wirtschaftszweigen geprägt. Mutige und teilweise sogar beherzte Eingriffe der Staatengemeinschaften in die Wirtschaftskreisläufe zeigen nun jedoch Wirkung. Insbesondere im Finanzsektor entstand eine Neuausrichtung der regulativen Autoritäten mit entsprechender Gesetzgebung. Es war von Anfang an offensichtlich, dass eine Neubewertung der Risiken zu einer erhöhten Belastung der Finanzinstitute führen würde. Diesem augenscheinlich höheren Druck steht heute jedoch eine Art Befreiung und neue Arbeitsfähigkeit gegenüber. Die Banken zeigen sich wieder zuversichtlich, ja sogar vorsichtig optimistisch. Durch die Finanzkrise wurde uns allen sehr brutal vor Augen geführt, dass einzelne Kunden oder Produkte eine enorme Auswirkung auf die Erfolgsrechnung eines Instituts, eines Finanzplatzes oder gar des globalen Finanzsystems haben. Durch die globale Vernetzung treten sowohl negative als auch positive Effekte fast ohne Zeitverzögerung und Vorankündigung ein. Da das gesamte Finanzsystem heute so schnell und so vernetzt funktioniert, müssen die Banken natürlich auch ihren internen Informationsfluss beschleunigen. Denn die Institute wollen sich vor überraschenden Ausschlägen des Finanzsystems schützen – und nicht von ihm gehetzt werden. Um dies zu gewährleisten, müssen die internen Infor-

«Schaffung der bankweiten Taxonomie eines integrierten Kundenstamms.» mationssysteme dem Management zu jedem Moment ereignisgesteuert und detailgetreu Auskunft geben. Und sie müssen Vorhersagen für die nahe Zukunft ermöglichen. Dies erfordert eine hohe Integration von Kunden-, Produkt-, Finanz- und Risikodaten – unter Einbeziehung sämtlicher involvierten Geschäftspartner und konsequent appliziert auf den eigenen Kundenstamm. Deshalb rücken die Bankkunden immer stärker in den Mittelpunkt des Geschehens. Ein effektives Customer Relationship Management (CRM) hat die Pflege und Entwicklung eines jeden Einzelnen von ihnen über alle heute und

Weitblick. Business Intelligence-Stratege Jochen Töpfer empfiehlt eine stärkere Integration. morgen verfügbaren Vertriebskanäle zum Gegenstand. Die 360-Grad-Kundensicht erscheint selbstverständlich, birgt jedoch in einer stark divisional und funktional strukturierten Bankenwelt erhebliche Schwierigkeiten. Denn die Konzernbereiche Retail- und Geschäftsbank, Vermögensverwaltung und Investmentbank agierten bislang absolut eigenständig und in ihrer eigenen Systemwelt. Darüber hinaus führte die funktionale Gliederung der Geschäftsprozesse zu starren organisatorischen Gebilden mit wenig Austausch und Zusammenarbeit. Die Auflösung der Divisionsgrenzen ist deshalb ein wichtiges Thema für die Finanzinstitute. Dies gilt auch für die Schaffung einer bankweiten Taxonomie des integrierten divisionsübergreifenden Kundenstamms und einer einheitlichen Produktklassifizierung – auch wenn dies mitunter aufgrund der enormen systembedingten Migrationsaufwendungen als unerreichbar angesehen wird. Doch auch das hat die Finanzkrise verändert: Unmöglich scheinende Dinge werden angegangen, weil es einfach sein muss. Wenn also ein integriertes Informationsmanagement für die Bank insgesamt gefordert wird, dann wird es aufgebaut und zwar so detailgenau, flexibel und reaktionsschnell, wie es das neu definierte Risiko-, Finanz- und Kundenmanagement benötigt. Somit ist viel Energie in die Bewältigung der Finanzkrise geflossen. Der Kunde wurde eher als potentielles Risiko betrachtet. Doch natürlich haben die meisten Manager begriffen, dass die Kunden besser verstanden, beraten und 

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Achter mit. Wie beim Rudern sollte auch ein Arbeitsteam harmonieren.

Analyse

Neuzeitsteuerung. Von Dr. Sebastian Hetzler*

Evolutionsbiologisch sind Manager der wachsenden Komplexität der Wirtschaftswelt nicht gewachsen. Computer müssen helfen – aber besser.

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ermutlich können wir heute von der Arbeitsweise von Cockpit-Crews in Flugzeugen für die Entscheidungsfindung in Organisationen mehr lernen, als von großen Teilen der Entscheidungstheorie und der Betriebswirtschaftslehre. Echtzeitinformation, Frühwarnsysteme, hirnphysiologisch optimale Aufbereitung von Information, Navigationskarten und darauf basierende Planungen, präzise Kommunikation und Kommunikationssicherheit sind Dinge, die wir für die Navigation von Flugzeugen als selbstverständlich erachten. Wir wissen um ihre Wirksamkeit, sonst würden wir wohl nie ein Flugzeug besteigen. Umso erstaunlicher ist es, dass wir nicht bereit sind, im gleichen Selbstverständnis diese Mechanismen auch für das Management unserer Organi-

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sationen zu fordern. Obwohl die zu bewältigende Komplexität und Dynamik von Managemententscheidungen ungleich größer ist als die eines Fluges, erscheinen die Prozesse, Modelle und Instrumente der Entscheidungsfin-

«Mangel liegt in uns, nicht in Technologie.» dung im Vergleich zu denen der Flugzeugpiloten fast unterentwickelt, man möchte fast sagen steinzeitlich. Tatsächlich sind wir in der Nutzung des Computers trotz enorm gestiegener Leistungsfähigkeit nicht allzu weit über die Phase der elektronischen Datenverarbeitung hinausgekommen. Bei nüchterner Betrachtung entpuppen sich viele Management-Informa-

tionssysteme als Management-Desinformationssysteme. Dieser Mangel liegt jedoch nicht im Leistungspotential der Computertechnologie begründet – er liegt in uns selbst. Er hat seine Ursache in einem falschen Verständnis davon, wie der Mensch mit Komplexität umgeht. Zwar ist dieses Feld noch nicht vollständig erforscht, aber wir wissen heute bereits genug, um im Vergleich zur derzeitigen Nutzung von Informationstechnologie große Fortschritte zu machen. Erst wenn es gelingt, den Menschen mit seinen Informationsverarbeitungs- und Kommunikationsprozessen ins Zentrum der Gestaltung technologischer Systeme zu stellen, wird das volle Potential des Computers als Werkzeug zur Unterstützung bei der Bewältigung von Komplexität erschließbar. Die Merkmale von Kom-


plexität finden sich inzwischen in allen wichtigen Lebensbereichen und stellen die Akteure vor bisher kaum gekannte Herausforderungen. Die Ursachen für die rasante Zunahme von Komplexität liegen in der ständig steigenden Vernetzung unserer Welt im informationstechnischen, logistischen und wirtschaftlichen, aber auch im politischen und nicht zuletzt sozialen Bereich. Die tagtägliche Konfrontation mit Vielfalt, die es in den Griff zu bekommen gilt, die Dynamik, mit der sich Märkte verändern, und die damit verbundene Unsicherheit, was nun richtigerweise zu tun ist, stellen Manager in allen Branchen und Bereichen vor große Herausforderungen. Mit steigender Komplexität und Dynamik wächst die Veränderungsrate der Märkte, ihrer Verhaltensweisen und Spielregeln. Gleichzeitig aber sinkt die dem Management zur Verfügung stehende Zeit, um auf Marktveränderungen reagieren zu können. Flexibilität, Anpassungsfähigkeit und -geschwindigkeit werden wichtigere, wenn nicht gar die entscheidenden Eigenschaften der Organisationen. Information ent-

«Wir sehen uns mit der Komplexität überfordert.» wickelt sich unter diesen Umständen zur entscheidenden Ressource – und mit ihr die Technologie, die Information für Planung und Entscheidung zur Verfügung stellt. Das menschliche Nervensystem und das Gehirn gelten als der am weitesten *Der Autor

Dr. Sebastian Hetzler ist Vorstand der Tonbeller AG, Bensheim und verantwortet den Geschäftsbereich «Management Intelligence». seh@tonbeller.com

entwickelte «Mechanismus» zur Bewältigung von Komplexität. Dennoch sehen wir uns mit der gigantischen Komplexität überfordert, die wir als Manager bewältigen müssen. Evolutionsbiologisch betrachtet erscheint dies nicht verwunderlich. Schließlich ist die Funktionsweise des menschlichen Gehirns darauf ausgerichtet, Situationen schnell zu erfassen und mit möglichst geringem Denkauf-

Was können Sie von uns erwarten?

«Sieben plus/minus zwei Informationseinheiten.» wand intuitiv Entscheidungen zu treffen. Es verlässt sich dabei auf die Mechanismen der Mustererkennung und Kategorisierung, um bereits Bekanntes schnell wiederzuerkennen und möglichst auf routinierte Handlungen zuzugreifen. Diese «mentalen Modelle» sind äußerst wirksam in Umfeldern, die sich nur langsam verändern. Sie werden jedoch dann zur Gefahr, wenn schwache Signale neue Entwicklungen andeuten. Neues zu erkennen und Neues zu denken ist die Domäne des bewussten Denkens und die Grundlage für Entscheidungen. Jedoch ist unsere Fähigkeit dazu stark begrenzt: Sieben plus/ minus zwei Informationseinheiten gelten dabei als Faustregel für das, was das menschliche Gehirn gleichzeitig verarbeiten kann. Vor diesem Hintergrund wird offensichtlich, warum es Menschen so schwer fällt, komplexe Situationen mit ihren Einflussfaktoren und Zusammenhängen wirklich zu begreifen und die möglichen zukünftigen Konsequenzen von Handlungsalternativen in der Entscheidungsfindung zu beurteilen. Allen andersartig lautenden Beteuerungen in den Broschüren der Business Intelligence-Industrie zum Trotz, ist der Mensch heute immer noch die Instanz, die aus den gigantischen Datenmengen die handlungsrelevante Information herausfiltern, Informationen aus verschiedenen Quellen integrieren und die Vielzahl möglicher zukünftiger Entwicklungen abschätzen muss.

Einzigartigkeit. Denn wir setzen dort an, wo vorgefertigte Planungsanwendungen ihr Ziel verfehlen.

Custom planning solutions.

www.thinking-networks.de


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