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Plan Estratégico

UNIVERSIDAD ISA • 2017 - 2026

¨Una visión de futuro¨ 1


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PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2017-2026 DE LA UNIVERSIDAD ISA


Universidad ISA

PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2017-2026 DE LA UNIVERSIDAD ISA Aprobado por el Consejo de Directores mediante la resolución no._____ Fecha _______

Santiago de los Caballeros, República Dominicana Universidad ISA 2017


Universidad ISA Plan Estratégico 2016-2025 de la Universidad ISA, Preparado por el Comité Estratégico Santiago de los Caballeros, República Dominicana

Composión y Diagramación:

Daniel Martínez Impresión:

Editora Teófilo

Impreso en República Dominicana


ÍNDICE GENERAL

Acrónimos

XI XI XI XI XI

Capítulo 1 - Metodología

XI

Presentación del Rector Consejo de Directores Autoridades Universitarias Equipos Responsables del Proceso de Planificación Estratégica

Capítulo 2 - Análisis del Entorno Institucional 2.1 Cambios y Tendencias e Implicaciones 2.2 Análisis de la Industria 2.3 Factores Claves de Éxito 2.4 Prioridades Institucionales 2017 – 2026 2.5 Análisis de las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA)

Capítulo 3 - Identidad Institucional 3.1 Perfil 3.2 Misión 3.3 Visión 3.4 Valores 3.5 Principios

Capítulo 4 - Definición y Formulación de la Estrategia 2017-2026 4.1 Estrategia Competitiva 2017 - 2026 4.2 Descripción de los Lineamientos Estratégicos

XI XI XI XI XI XI XI XI XI XI XI XI XI XI XI


TABLA DE FIGURAS Figura 1.1

Esquema para Definición, Formulación e Implementación de la Estrategia, 2016. Elaboración Propia

Figura 1.2

Modelo de Gestión Institucional (Canvas

Figura 1.3

Proceso para la Operacionalización de los Lineamientos Estratégicos, 2016. Elaboración Propia

Figura 2.1

Estructura del Sector Educación

Figura 2.2

La Presencia de la Universidad ISA en otros Sectores

XI XI XI

Figura 4.1

Pilares de la Universidad para una Estrategia Enfocada a la Diferenciación, 2016. Elaboración Propia

XI

Figura 4.2 Mapa del Enfoque Estratégico Institucional, 2016. Elaboración Propia

XI

XI XI

TABLA DE ANEXOS Anexo 1

Instrumentos de Recolección de Datos Utilizados

Anexo 2

Modelos de Gestión Institucional

Anexo 3

Propuesta Estructura Organizacional

Anexo 4

Estructura de la Unidad de Planificación Estratégica

Anexo 5

Fichas de Proyectos

Anexo 6

Calendario del Proyecto

Anexo 7

Ficha de Seguimiento Global de los Proyectos

XI XI XI XI XI XI XI


PRESENTACIÓN DEL

RECTOR

C

on excepción de la reabsorción interna (una forma específica de reabsorción que representa una pulpopatía) las demás formas de reabsorción que reabsorbe los dientes es siempre el ligamento periodontal.

re en la reabsorción dentaria inducida por proceso inflamatorios mantenidos por la presencia de bacterias en canal radicular y túbulos dentinarios. En caso sin o con tratamiento endodóntica implica en eliminar o controlar su causa.

La célula reabsorbida tiene acceso al tercio dentaria por medio de ligamento periodontal de cual también forman parte. La reabsorción dentaria externa y pulpa no sufre ninguna sintomatología, aumenta la posibilidad de necrosis. En otras palabras, eliminar la pulpa en un tratamiento endodérmico en nada interfiere la velocidad o gravedad de reabsorción dentaria externa inducida por movimentación ortodóntica. El post tratamiento endodóntico puede presentar un factor complicado debido a riesgo de contaminación en caso de dientes con reabsorción inducida ortodóntica.

El uso de hidróxido de calcio en el tratamiento endodóntico de dientes con reabsorción radicular externa inducida por periapicopatias crónicas o por necrosis pulpar, implica en aprovechar sus propiedades antimicrobianas y antiflamatoria en especial por su efecto alcanizante. Ese efecto alcanizante de hidróxido de carbono de calcio es pasajero y no interfiere en actividades reabsorbida fuera de ese contexto inflamatorio inducido por microorganismo.

El tratamiento endodóntico interfie-

La raíz dentaria y ápice representa 10% de soporte periodontal. Puede afirmar que perder el tercio apical no representa una pérdida significativa de soporte periodontal. Eso implica

porque trabaja sobre técnicas ortodónticas y otras variables revelan resultados finales con pérdidas apicales aparentemente grandes más que son cuestionados por revisores de esas aplicaciones publicaciones. El tercio medio radicular representa 30% de soporte periodontal que significa que un diente con mitad de raíz preservada mantiene un soporte periodontal aproximadamente 70 de original. El uso de hidróxido de calcio en el tratamiento endodóntico de dientes con reabsorción radicular externa inducida por periapicopatias crónicas o por necrosis pulpar, implica en aprovechar sus propiedades antimicrobianas y antiflamatoria en especial por su efecto alcanizante. Ese efecto alcanizante de hidróxido de carbono de calcio es pasajero y no interfiere en actividades reabsorbida fuera de ese contexto inflamatorio inducido por microorganismo.


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CONSEJO DE DIRECTORES Lic. Francisco Leonis Fernández Presidente

Sr. Fernando Capellán Representante de APEDI Ciudad

Ing. Bienvenido Castro Vocal

Ing. Amílcar Romero Portuondo Vicepresidente

Dr. Juan José Batlle Vocal

Sr. Juan Ceballos Miembro Alterno

Ing. Raúl Martínez Mera Tesorero

Sra. Cruz Amalia Rodríguez Vocal

Ing. Juan José Espinal Miembro Alterno

Ing. Benito A. Ferreiras Secretario

Lic. Carlos A. Fondeur Vocal

Lic. María Victoria Industrias Menicucci Miembro Alterno

Lic. Sonia Guzmán de Hernández Vocal

Ing. Oliverio Espaillat Vocal

Ing. Elbín Cuevas Superintendencia de Bancos de la República Dominicana Miembro Alterno

Sr. Mario Cáceres Vocal

Ing. Ángel Estévez Ministerio de Agricultura Vocal

Ing. Carlos S. Fondeur Miembro Ad-Vitam

Ing. Emilio Olivo Vocal

Ing. Jeannette Domínguez Asociación de Egresados de la Universidad - Vocal

Dr. Frank J. Thomén Miembro Ad-Vitam

Lic. Miguel Lama Vocal

Ing. Ángel Castillo Vocal

Ing. Osmar Benítez Junta Agroempresarial Dominicana (JAD) - Vocal

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AUTORIDADES UNIVERSITARIAS Ing. Benito Ferreiras Rodríguez Rector Ing. Ángel Castillo Brito Vicerrector académico Ing. Bienvenido Castro María Vicerrector administrativo Dr. Domingo Carrasco Castro Vicerrector de Investigaciones Dr. Rafael Amable Vásquez Decano de la Facultad de Ciencias Agroalimentarias y del Ambiente. Dr. Edwin Reyes Arias Coordinador Facultad de Ciencias Sociales y Administrativa. Lic. Pavel Corniel Rosa Director del Departamento de Educación/Biblioteca Dr. Markis Adames Director del Departamento Agronomía Dra. Rosaura Jiménez Directora del Departamento de Ciencia Animal Dr. Marcos Tavárez Director del Departamento de Tecnología de Alimentos Licda. Luz Josefina Peña Directora de Ciclo Básico Licda. Laura Cabrera Directora de Recursos Humanos

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EQUIPOS RESPONSABLES DEL PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Comité de Planificación Estratégica Dr. Edwin Reyes Ing. Vicente Guzmán Dr. Marcos Tavárez Dr. Esclaudys Pérez

Comisiones de Trabajo

Academia

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Investigación

Actividades Empresariales (Producción y Servicios)

Extensión, Educación Continuada, Proyectos de Desarrollo, Consultorías y Asesorías

Ángel Castillo (Coordinador)

Domingo Carrasco (Coordinador)

Rafael Amable (Coordinador)

Bienvenido Castro (Coordinador)

Ana María Peralta (Sub Coordinadora)

Anabel Then (Sub Coordinadora)

Cindy Cristóbal (Sub Coordinadora)

Josefina Rosario (Sub Coordinadora)

Pavel Corniel

María Elisa Peña

Natalia Martínez

Rafael Amable

Markis Adames

César Cruz

Edwin Reyes (Representante del Comité de Planificación Estratégica)

Vicente Gimeno

Marcos Tavarez (Representante del Comité de Planificación Estratégica)

Edwin Reyes (Representante del Comité de Planificación Estratégica)

Vicente Guzmán (Representante del Comité de Planificación Estratégica)

Julio César

Jacobo Alba

Clara Ángel Botero

Arixon Gonell

Rubén Santana

Rosaura Jiménez

Marcos Tavarez

Carlos José Cabrera

Yanilka Alcántara

Domingo Carrasco

Pedro Mencía

José Manuel Lescay

Josefina Peña

Markis Adames

Francisco de León

Nancy Peralta

Escláudys Pérez (Representante del Comité de Planificación Estratégica)

Damarí Núñez

Elvi Santos

Aldo Paula


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ACRÓNIMOS

APEDI

Asociación para el Desarrollo, Inc.

CEDAF

Centro para el Desarrollo Agropecuario y Forestal

PE

Plan Estratégico

FODA

Análisis Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas

CANVAS

Modelo de Gestión Institucional

CMI

Cuadro de Mando Integral

END

Estrategia Nacional de Desarrollo

ODS

Objetivos de Desarrollo Sostenible

MESCyT

Ministerio de Educación Superior, Ciencia y Tecnología

I+D+I

Investigación, desarrollo e innovación

TIC’s

Tecnologías de la Información y las Comunicación

IES

Instituciones de Educación Superior

FONDOCyT

Fondo Nacional de Innovación y Desarrollo Científico y Tecnológico

ONG´s

Organizaciones No Gubernamentales

LIAAI

Laboratorio de Inocuidad de Alimentos y Análisis Industriales

CENTRO PYMES

Centro de Servicios de Apoyo Integral de las micro, pequeñas y medianas empresas

CEDE

Centro de Emprendimiento y Desarrollo Empresarial

PDI’s

Pizarras Digitales Interactivas

PIB

Producto Interno Bruto

ODAC

Organismo Dominicano de Acreditación

INDOCAL

Instituto Dominicano para la Calidad

PROCONSUMIDOR

Instituto Nacional de Protección de los Derechos del Consumidor

PNUD

Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo

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CAPÍTULO 1

METODOLOGÍA


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CAPÍTULO 1

METODOLOGÍA 1.1 METODOLOGÍA APLICADA

El Plan Estratégico 2017-2026 ha sido construido con una metodología adaptada de manera específica para la Universidad. Está basada en la integración de diferentes enfoques y herramientas estratégicas clásicas y vanguardistas. Es un modelo flexible que permitirá la revisión de los aspectos contemplados en el mismo y realizar modificaciones, inclusiones y mejoras para ajustarlo a los cambios que se evidencien en el entorno.

1.2 JUSTIFICACIÓN METODOLÓGICA

El ambiente actual y el que se visualiza en el futuro ha complejizado en todo su accionar la gestión y forma en que se manejan las instituciones de educación superior debido, principalmente, a: mayor oferta de servicios, diversidad del público meta, mayor cantidad de procesos, requerimiento de más y mejores recursos, estructura con mayor nivel de complejidad y toma de decisiones cada vez más participativa y abierta.

La complejidad de las operaciones de la Universidad ISA se debe, principalmente, a los siguientes aspectos:

Diversidad de actividades. La Institución ofrece carreras de grado y posgrado, cursos técnicos, educación continuada; además, realiza investigaciones, proyectos de apoyo al desarrollo, actividades productivas, actividades de extensión, servicios de hotelería (alimentación, alojamiento y esparcimiento), consultoría y asesoría multidisciplinarias, servicios de laboratorios, clínicas de servicios veterinarios, entre otros aspectos.

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CAPÍTULO 1

METODOLOGÍA •

Amplio y diverso público meta. El poseer actividades enfocadas en diferentes actores crea al mismo tiempo múltiples segmentos con criterios y requerimientos distintos, entre los cuales cabe destacar: estudiantes actuales y potenciales, empresas y sectores productivos, instituciones públicas y privadas, organizaciones internacionales, entre otros.

Múltiples procesos. Para realizar las actividades indicadas, la Institución requiere de la organización y articulación armoniosa de un conjunto de procesos integrados enfocados a: la academia, la investigación, el soporte a la competitividad de diferentes sectores, los proyectos de desarrollo, la logística administrativa y de hotelería, entre otros de singular importancia.

Requerimiento de amplia cantidad de recursos. Las operaciones de la Institución demandan gran cantidad de recursos, entre ellos cabe destacar: humanos, financieros, tecnológicos, intelectuales y una gran variedad de insumos.

Estructura compleja. La organización de todos los aspectos que componen la Institución hace compleja la estructura para su manejo, lo cual plantea un reto para la articulación efectiva y sin solapamiento de las operaciones de las diferentes actividades institucionales.

Los aspectos o características antes indicados fueron las que se tomaron en cuenta para la elección de la metodología y las herramientas que se utilizaron en la formulación de Plan Estratégico 2017-2026.

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CAPÍTULO 1

METODOLOGÍA 1.3

PASOS

METODOLÓGICOS

MODELO

PARA

LA

DEFINICIÓN

Y

FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO La metodología utilizada para la definición y formulación del PE está compuesta por los siguientes pasos:

1.3.1 DEFINICIÓN DE LA ESTRUCTURA PARA LA ELABORACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO. Con el propósito de realizar un ejercicio de planificación participativo y que permitiera construir una visión institucional, que representase las expectativas futuras de todos los estamentos que componen la Universidad, se estableció una estructura compuesta por las siguientes instancias y funciones:

a.

Un Comité Estratégico, que aprobó y dio seguimiento a todo el proceso de definición y formulación de la estrategia, así como a la definición del esquema para la adecuada gestión de la misma. Este Comité estuvo integrado por cuatro (4) miembros con diferentes experiencias y áreas de conocimiento.

b.

Cuatro Comisiones Estratégicas, (Académica, Investigación, Extensión, Educación Continuada, Proyectos de Desarrollo, Consultorías y Asesorías y Actividades Empresariales (Producción y Servicios), en función de las áreas en que se dividieron las operaciones de la Universidad. Estas comisiones definieron

todos

los

aspectos

(Lineamientos

estratégicos,

objetivos,

indicadores, metas, iniciativas, proyectos) que debían integrar el plan, contando para ello con la participación o aportes de los distintos actores institucionales (Miembros del Consejo de Directores, Rector, Vicerrectores, Decanos, Directores de Departamentos Administrativos y Académicos, Profesores, Empleados Académicos, Administrativo y Representantes de los Sectores Empresariales).

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CAPÍTULO 1

METODOLOGÍA La definición de las grandes áreas en que fue divida la institución, a los fines de poder establecer el campo de acción de cada comisión, se realizó en función de: familias de servicios que la Institución ofrece a diferentes grupos de interés/ sectores/industrias. Para identificar los miembros de cada comisión se tomó en consideración: vinculación con las áreas estratégicas, representatividad de las áreas de la Institución y posibilidad de visualizar las distintas áreas hacia el futuro, próximo diez años.

1.3.2 CONSTRUCCIÓN DEL MODELO PARA DEFINICIÓN, FORMULACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DEL PE.

El modelo utilizado para la realización de la definición, formulación e implementación del plan estratégico de la Institución y que fue diseñado por el equipo designado para tales fines es el que se presenta a continuación:

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CAPÍTULO 2

ANÁLISIS DEL ENTORNO INSTITUCIONAL


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CAPÍTULO 2

ANÁLISIS DEL ENTORNO INSTITUCIONAL

1.1 METODOLOGÍA APLICADA

El Plan Estratégico 2017-2026 ha sido construido con una metodología adaptada de manera específica para la Universidad. Está basada en la integración de diferentes enfoques y herramientas estratégicas clásicas y vanguardistas. Es un modelo flexible que permitirá la revisión de los aspectos contemplados en el mismo y realizar modificaciones, inclusiones y mejoras para ajustarlo a los cambios que se evidencien en el entorno.

1.2 JUSTIFICACIÓN METODOLÓGICA

El ambiente actual y el que se visualiza en el futuro ha complejizado en todo su accionar la gestión y forma en que se manejan las instituciones de educación superior debido, principalmente, a: mayor oferta de servicios, diversidad del público meta, mayor cantidad de procesos, requerimiento de más y mejores recursos, estructura con mayor nivel de complejidad y toma de decisiones cada vez más participativa y abierta.

La complejidad de las operaciones de la Universidad ISA se debe, principalmente, a los siguientes aspectos:

Diversidad de actividades. La Institución ofrece carreras de grado y posgrado, cursos técnicos, educación continuada; además, realiza investigaciones, proyectos de apoyo al desarrollo, actividades productivas, actividades de extensión, servicios de hotelería (alimentación, alojamiento y esparcimiento), consultoría y asesoría multidisciplinarias, servicios de laboratorios, clínicas de servicios veterinarios, entre otros aspectos.

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CAPÍTULO 2

ANÁLISIS DEL ENTORNO INSTITUCIONAL •

Amplio y diverso público meta. El poseer actividades enfocadas en diferentes Tendencias Implicaciones actores crea al mismo tiempo múltiples segmentos con criterios y requerimientos

distintos, los cuales cabe destacar: y potenciales, Definición de entre una Estrategia Nacio- Mayor estudiantes claridad del actuales enfoque de los esfuery sectores públicas y privadas, organizaciones nal empresas de Desarrollo (END) productivos, y los Objeti- instituciones zos, proyectos y actividades que serán entre otros. vos internacionales, de Desarrollo Sostenible (ODS)

desarrollados por parte del gobierno y los

que impactan todos los ámbitos sectores de apoyo al desarrollo. • Múltiples procesos. Para realizar las actividades indicadas, la Institución requiere (educación, investigación, extensión de la organización y articulación armoniosa de un conjunto de procesos integrados - Oportunidad de enfocar el diseño de las y el desarrollo de proyectos). enfocados a: la academia, la investigación, el soporte a la competitividad de carreras institucionales a dar respuesta a diferentes sectores, los proyectos de desarrollo, la logística administrativa y de los aspectos contemplados en la END y hotelería, entre otros de singular importancia. en los ODS. •

Requerimiento de amplia cantidad de recursos. Las operaciones de la Institución - Oportunidad de labrar proyectos de indemandan gran cantidad de recursos, entre ellos cabe destacar: humanos, vestigación y desarrollo enfocado a la Esfinancieros, tecnológicos, intelectuales y una gran variedad de insumos. trategia Nacional de Desarrollo (END) y en Estructura compleja. La organización de todos los aspectos que componen los ODS. la Institución hace compleja la estructura para su manejo, lo cual plantea un reto para la articulación efectiva y sin solapamiento de las operaciones de las - Enfocar los esfuerzos institucionales a la diferentes actividades institucionales. Estrategia Nacional de Desarrollo (END) y los Objetivos de Desarrollo Sostenible

(ODS). Los aspectos o características antes indicados fueron las que se tomaron en cuenta para la elección de la metodología y las herramientas que se utilizaron en la formulación de Plan Estratégico 2017-2026. Clara priorización por parte del

- Mayor oportunidad de elaborar proyectos

MESCyT de las áreas de Investigación

y obtener fondos para la implementar de

a nivel nacional.

propuesta de investigación enfocadas en las líneas definidas por el MESCYT.

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