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BILDUNG Das eMagazin für Management, Personalwesen und Weiterbildung

#10 29.09.2009

LEADERSHIP

WEIL ICH ES MIR WERT BIN

Wertschätzung als Führungsprinzip: Nur wer sich selbst mit all seinen Fehlern annimmt, kann Mitarbeiter gut führen

¢ LERNEN FÜRS LEBEN Wie Kindergärten und Schulen auf die Umweltbildung Einfluss nehmen sollten

¢ ERSTE SCHRITTE IN DEN JOB

¢ ÜBUNG MACHT DEN MEISTER Lesestoff: Wie Sie Ihre ManagementAufgaben immer besser bewältigen PLUS: Viele Bücher zu gewinnen! Ein Medienprodukt der karp | communication company

Foto: istockphoto

Neue Serie: Wie Jugendliche ihren Weg ins Berufsleben finden


Foto: argos.tv | Armin Plankensteiner

Ich bin o.k., Du bist o.k. Jeder von uns kennt das Gefühl, wenn das Gespräch mit dem Chef, dem Kunden oder dem Partner aus dem Ruder läuft. Fehlt die Wertschätzung in der Kommunikation, machen sich unangenehme Gefühle breit: Angst, Unsicherheit, innere Abwehr. Eine aktuelle Studie der Hewitt Associates zeigt, dass rund 19 Prozent der Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern keine Wertschätzung seitens des Unternehmens empfinden. Was sich negativ auf die Motivation und letztlich auch auf den wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens auswirkt. Führungskräfte könnten diesem Missstand entgegenwirken, indem

sie ihre Mitarbeiter in Entscheidungsprozesse mehr einbinden und auf ihre Kommunikation achten. Denn „wo eine Führungskraft eine solche Haltung der Wertschätzung lebt, sind die Energien nicht mehr in Angst und Abwehr gefangen, sondern für alle Beteiligten kann ein mutiger Blick auf die Wirklichkeit gewagt werden“, schreibt Management-Expertin Prof. Dr. Barbara v. Meibom ab Seite 5. Die Herausforderung der Führungskraft beginnt damit wieder einmal bei ihr selbst. Wer andere achten und fördern will, braucht nämlich die Akzeptanz und Annahme der eigenen Person. Es wird also Zeit, nach Leadern Ausschau zu halten, die fähig sind, sich auch dahingehend selbst zu managen.

Wir wünschen Ihnen viel Spaß beim Lesen dieser BILDUNGaktuell-Ausgabe! Alexander Karp Herausgeber PS: Die nächste Ausgabe unseres eMagazins erscheint am 27. Oktober 2009.

Impressum Herausgeber: Alexander Karp Redaktionsleitung: Mag. Annemarie Josef, Autoren dieser Ausgabe: Prof. Dr. Barbara v. Meibom, DI Ursula Müllner, Christoph Schmidt-Mårtensson, Bruce Tulgan, Sabrina Wagenleitner Layout Grafik: Anton Froschauer (PDF) Thomas Nitschinger (Web)

BILDUNGaktuell

Redaktion & Anzeigenverwaltung: Siegfriedgasse 52, 1210 Wien Tel. +43.1.87 668 18 Offenlegung Medieninhaber & Herausgeber: Alexander Karp www.karp.at Siegfriedgasse 52, 1210 Wien Unternehmensgegenstand: Pressebetreuung, Konzeption und Erstellung von Special-Interest-Magazinen im B2B- und B2C-Bereich.

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Grundlegende Richtung: Journalistisch unabhängige Berichterstattung und Hintergrundberichte zu den Themen Aus- und Weiterbildung, Karriere, Lernen, Bildungspolitik, Management, Schule, Universität, alternative Lernformen, Persönlichkeitsentwicklung und Bildung im weitesten Sinne. Hinweis: Bei allen personenbezogenen Bezeichnungen gilt die gewählte

Form für beide Geschlechter. Alle im Inhalt angeführten Preis- und Terminangaben sind vorbehaltlich Druckfehler und Änderungen. Bezahlte PR-Texte sind als „Promotion“, „Advertorial“ oder „Werbung“ gekennzeichnet. COPYRIGHT: Alle Rechte sind vorbehalten. Abdruck, auch nur auszugsweise, nur mit schriftlicher Genehmigung des Herausgebers.

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ARBEITEN MIT WEB 2.0 – TEIL 2

Hören und gehört werden

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Podcasting, E-Learning 2.0, Microblogging, virtuelle Welten Co. Wie können uns Neue 2.0 Medien bei Change-Prozessen unterstützen? Dass es dabei um mehr, als nur um den Markenauftritt nach außen geht, erläutert Christoph Schmidt-Mårtensson. Wann passiert Change? Dann, wenn ein Unternehmen seine Identität von heute auf morgen ändert. Wenn sich das Team der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter schlagartig verändert. Wenn Strategien des Unternehmens neu definiert werden. Das sind Changes, die intensives Kommunizieren mit allen Stakeholdern verlangen. Oft sind » BILDUNGaktuell

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80% der Change-Projekte in Unternehmen scheitern wegen mangelnder Kommunikation Seite 3


es aber auch Changes, wie die Einführung eines neuen Softwaresystems, neue Prozesse oder abgeänderte Richtlinien (gesetzliche Grundlagen), die sehr teuer werden können – wenn sie scheitern. Wussten Sie? Der Tenor unter Profis: Rund 80% der Change-Projekte scheitern nicht wegen mangelnder Technologie oder unzureichender Fachkenntnis, sondern nur auf Grund

Neue Medien und Web 2.0 werden zu erprobten Instrumenten in der Change-Communication. mangelnder Kommunikationsmaßnahmen. Märkte und Unternehmen verändern sich. In der Personalentwicklung und internen Kommunikation sind wir gefordert, diese Prozesse maßgeblich zu unterstützen. Wie? Unternehmen wie Orange, Erste Bank, Österreich Werbung, Raiffeisen IT, EVVA oder Audi nutzen etwa dafür Neue 2.0 Medien. Dabei kristallisieren sich zwei grundlegende Strategien heraus:

Strategie 1: die Kampagne Es geht um den „Day“, eine Deadline in drei bis sechs Monaten. An diesem Tag ist für die Lernzielgruppen (meist Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter) alles anders. Neue Medien und Web 2.0 werden dabei zu erprobten Instrumenten in der Change-Communication. Podcasting, virtuelle Welten oder Microblogging sind nicht Technologie getrieben, sondern die BILDUNGaktuell

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User des World Wide Web haben diese mediensozialen Phänomene entstehen lassen. Und etabliert. 17% der „Onliner“ nutzen im deutschsprachigen Raum Podcasting. Und wo Videonuggets und Clips à la YouTube liegen, das geht an keinem mehr vorbei.

Strategie 2: Prozessbegleitend Oft sind Change-Prozesse bewusst „offen“ gestaltet. Das Ziel ist klar: Veränderung. Bloß der Weg dorthin entsteht erst im Gehen. Der Schlüssel zum Erfolg: Die Zielgruppe wirkt an den Kommunikationskanälen und -instrumenten mit. Manche Unternehmen geben ihren Change-Agents so auch „produzierende“ Aufgaben. Mit dem iPhone & Co. ausgestattet, werden Teile des Audio-Podcasts nicht nur empfangen und gehört, sondern auch erstellt. Gemeinsam wird dann online auf einer Plattform über die entstandenen Interviews „diskutiert“. Collaborative Podcasting. Hören und gehört werden. Das ist besonders wichtig, wenn Unternehmen zur Mitgestaltung von Change-Prozessen einladen. n Den dritten Teil dieser Serie lesen Sie in der nächsten BILDUNGaktuell-Ausgabe – online ab 27. Oktober Christoph Schmidt-Mårtensson ist Berater für Change Management und Lernkommunikation mit Neuen Medien. Sein Unternehmen create.at begleitet Unternehmen wie Orange, Audi und Erste Bank.

Bildung verbindet. 18. Internationale Leitmesse und Kongress für professionelle Bildung, Lernen und IT Der LEARNTEC Kongress bietet Ihnen einen Einblick in die Zukunft der Branche und ihrer wesentlichen Handlungsfelder, Vorträge zu zukunftsweisenden Technologien und Best-Practice Modellen. Die wichtigsten Anbieter für E-Learning Lösungen und professionelle Bildung stellen Ihnen auf der Fachmesse die passenden Produkte und Lösungen vor.

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LEADERSHIP

Haltung mit Herz Wie lässt sich der „Spirit“ einer Organisation heben? Wie können Organisationen zu einem lebendigen Organismus werden, in dem die Menschen aus eigenem Wunsch heraus das Beste aus ihren Fähigkeiten für sich und das Ganze machen? Was ist der Schlüssel zur intrinsischen Motivation – ohne Druck, Manipulation oder sterile Routine? Ich möchte hier eine These wagen: Wenn wir Menschen darin unterstützen wollen, eigenverantwortlich Potenziale zu entfalten, dann geht es in erster Linie um das Wie der KomBILDUNGaktuell

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munikation; das Was ist dagegen zweitrangig. Im Wie entscheidet sich, ob eine tragende Kultur der Zusammenarbeit entsteht, ob die Beteiligten sich gesehen, gewürdigt und wertgeschätzt fühlen, und ob sie aus einer tragenden Beziehung heraus mutige Schritte der Potenzialentfaltung wagen. Für dieses Wie der Kommunikation ist in erster Linie die Führungsperson verantwortlich. Sie bringt durch ihre Position eine natürliche Autorität mit. Diese kann sie nutzen, ja sie muss sie nutzen. Denn durch ihre Haltung als Führungskraft legt sie den tragenden Grund für die Art der Beziehungsqualität. Fehlt bei der Führungskraft diese Haltung der » Seite 5

Fotos: stockbyte, istockphoto

In vielen Unternehmen herrschen Angst, Abwehr und Aggression statt Akzeptanz und Offenheit. Kein gutes Omen für den Erfolg. Warum die Wertschätzung in der Führungsetage beginnt und woran diese oft scheitert, weiß Prof. Dr. Barbara v. Meibom


LEADERSHIP Wertschätzung, so ist die Beziehung gestört, Blockaden werden aufgebaut, Strategien der Selbstverteidigung oder des Buhlens um Aufmerksamkeit gewinnen an Boden. Eine intrinsische Motivation kann sich nicht entfalten.

Wertschätzung als Führungsprinzip Die Kommunikationswissenschaft lehrt: Wir können nicht nicht kommunizieren, und: jeder Sachaussage liegt zugleich eine Beziehungsaussage zugrunde. Deswegen spitzt sich alles auf die Frage zu: Aus welcher Haltung heraus kommuniziert eine Führungskraft? Ist sie geprägt von Respekt, Wertschätzung, Akzeptanz? Oder drückt sie das Gegenteil aus: Gleichgültigkeit, Unbeteiligt-Sein, innere Ab-

Wenn ich gelernt habe, für etwas statt gegen etwas zu kämpfen, dann ist es mir auch eher möglich, andere darin zu begleiten, nach Lösungen in auswegslosen Konfliktsituationen zu suchen. wehr, Selbstverteidigung, Aggression, Angst, Unsicherheit? Kurz: Ermöglicht sie oder verhindert sie Kontakt, gemeinsames Lernen und Kooperation? Wertschätzung ist die Haltung, die eine tragende Beziehungskultur unterstützt. Wertschätzung ist eine Haltung des Herzens, die zuerst einmal von dem ausgeht, was ist. SolBILDUNGaktuell

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che Wertschätzung bewertet nicht gleich, sondern achtet das Vorhandene nach dem Motto: Was ist, ist – ohne alles Darum-herum-Reden, Verleugnen oder So-tun-als-Ob. Wo eine Führungskraft eine solche Haltung der Wertschätzung lebt, sind die Energien nicht mehr in Angst und Abwehr gefangen, sondern für alle Beteiligten kann ein mutiger Blick auf die Wirklichkeit gewagt werden. Dann können Kräfte frei werden für eine Kultur des Miteinanders und der Kooperation, in der die Potenziale und höheren Ideale von Menschen sich entfalten können. Warum ist das so?

Wertschätzung schafft Vertrauen Zum Einstieg: Eine junge Frau aus einem multinationalen Großkonzern berichtet im Führungskräftetraining von einem Chef, der cholerisch, entwertend und unberechenbar ist und sich zum Alptraum der gesamten Abteilung entwickelt hat. Arbeitsfreude und -atmosphäre sind erheblich belastet. Angeregt durch das Training will sie sehen, ob Wertschätzung zu einer Änderung beitragen kann. Fortan beginnt sie sich für den Menschen hinter der Fassade zu interessieren und ihm durch Aufmerksamkeit und Fragen Wertschätzung entgegenzubringen. Der Mann spürt, dass hier ein Mensch ist, der die Welle der Abneigung ihm gegenüber durchbricht. Er fasst zu ihr Vertrauen. Nun kann sie ihm den einen oder anderen Rat geben. Der Chef verändert zusehends sein Verhalten und es dauert nicht lange, bis in aller Wahrnehmung eine grundlegende Verbesserung des Arbeitsklimas eingetreten ist. »

Je entwertender die biografischen Erlebnisse einer Führungskraft sind, desto schwieriger ist es für sie, Mitarbeiter wertschätzend zu führen Seite 6


Menschen haben im Unbewussten widerstreitende Kräfte, die in Konflikten angetriggert werden und unvermutet die Führung übernehmen. Dies führt leicht zu Abwehrgefechten gegen die inneren „Dämonen“ bzw. zu Strategien, die nach außen der Stabilisierung der Persönlichkeit dienen. Auch Organisationen haben einen unbewussten Raum, weswegen sie gerne mit einem Eisberg verglichen werden. Die Strukturen und bekannten Regeln der Organisation liegen auf der Wasseroberfläche, die Werte, Haltung, Kommunikationskulturen und Erfahrungen liegen jedoch unterhalb der Wasseroberfläche, im „Bauch“, d.h. im Raum des Unbewussten. Eine tiefgreifende Änderung der Organisation kann nur erreicht werden, wenn diese unbewussten Schichten erreicht werden, ohne dass es bei Abwehrgefechten bleibt. Der Schlüssel hierfür ist Wertschätzung, und zwar sowohl auf der individuellen als auch auf der organisatorischen Ebene. Warum? Weil Wertschätzung nicht sogleich zu einer Bewertung kommt, sondern das, was ist, in den Raum der achtsamen Aufmerksamkeit hebt. Was ins Unbewusste abgespalten oder verdrängt wurde, was nie bewusst angesehen werden durfte, verursacht Angst und Unsicherheit. Deswegen kann sich das Unbekannte und tendenziell Gefährliche nur in einem Raum des Vertrauens zeigen. Erst von dort aus können Wachstum und Integration erfolgen.

Erfolgsfaktor Selbstmanagement Wertschätzung in diesem Sinne als Haltung zu leben, ist nicht einfach. Je entwertender BILDUNGaktuell

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die biografischen Erfahrungen sind, die eine Führungskraft im eigenen Leben gemacht hat, desto größer ist die Herausforderung. Wer sich selbst entwertet und an sich zweifelt, dem/der fehlt die Kraft zum Empowerment von anderen. Wer sich im Mangel sieht, kann andere nur schwer zur Fülle führen. Wer andere achten, respektieren und fördern will, braucht die Akzeptanz und Annahme der eigenen Person mit all ihren Fehlern und Unzulänglichkeiten. Wenn ich um meine eigenen Begrenzungen und Unzulänglichkeiten weiß, kann ich leichter die von anderen annehmen. Wenn ich gelernt habe, meine eigenen Grenzen zu überwinden, dann kann ich auch leichter andere darin unterstützen, ihre Flüge in die Freiheit der eigenen Möglichkeiten zu wagen. Wenn ich gelernt habe, für etwas statt gegen etwas zu kämpfen, dann ist es mir auch eher möglich, andere darin zu begleiten, nach Lösungen in schier auswegslosen Konfliktsituationen zu suchen. Deswegen führt der Weg zur „Wertschätzenden Organisationskultur“ über den Prozess des Selbstmanagements der Führungskräfte. Dieser Weg ist herausfordernd, doch er stärkt nicht nur die Leistungsfähigkeit, sondern auch die Leistungsfreude aller Beteiligten. n Univ. Prof. Dr. Barbara v. Meibom leitet das Communio-Institut für Führungskunst in Berlin und Essen mit Tätigkeiten in Coaching, Weiterbildung und Organisationsentwicklung. Klick! Ê www.communio-fuehrungskunst.de

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LEADERSHIP LESESTOFF

Du bist der Boss „Einer muss der Chef sein“, fordert Bruce Tulgan in seinem neuen Buch. Was Sie dazu brauchen? Mut, Disziplin und die tägliche, konsequente Ausübung Ihrer Management-Aufgaben.

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jeden Tag zu praktizieren, als hinge Ihre Gesundheit davon ab. Beginnen Sie damit, täglich eine Stunde als unantastbare Zeit für das Management zu reservieren. Löschen Sie in dieser Stunde keine Brandherde. Nutzen Sie sie stattdessen für ein vorbeugendes beziehungsweise vorbereitendes Management, bevor irgendetwas richtig, durchschnittlich oder schief läuft. Diese eine Stunde pro Tag dient ausschließlich dem Zweck, in Form zu bleiben – der tägliche Spaziergang sozusagen. Und was ist, wenn Sie nicht viel Erfahrung haben? Nun, Sie müssen irgendwo anfangen. Was ist, wenn Ihnen eine aktive Mitarbeiterführung keinen Spaß macht? Tun Sie es trotzdem. »

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Würden Sie einen Zehnkilometerlauf antreten, wenn Sie körperlich nicht in Form sind? Nein. Zunächst werden Sie vielleicht damit beginnen, jeden Tag einen Spaziergang zu machen. Nach einigen Wochen gehen Sie vielleicht etwas schneller und länger und Ihre Muskeln beginnen sich zu straffen. Mit der Zeit beginnen Sie zu joggen, und schließlich sind Sie gut genug in Form, um zehn Kilometer zu laufen. Effektives Management ist ziemlich vergleichbar mit guter körperlicher Kondition. Der schwere Teil besteht darin, es sich zur Gewohnheit zu machen, es jeden Tag zu tun, egal, welche Hindernisse im Weg stehen. Hören Sie also damit auf, sich immer wieder Ausreden auszudenken. Halten Sie sich an Ihre echten Prioritäten. Zwingen Sie sich, es

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LESESTOFF Was ist, wenn Sie glauben, Sie seien ein guter Manager? Dann üben, üben und üben Sie, bis Sie noch besser werden. Was ist, wenn Sie sich dabei unwohl fühlen? Dann lernen Sie, damit zu leben. Je mehr Menschen Sie führen, desto wohler werden Sie sich fühlen. Diese ersten Schritte in Richtung eines effektiven Managements erfordern Disziplin und Mumm. Neue Verhaltensweisen, egal wie gut sie sind, fühlen sich zunächst unangenehm an, bis sie einem zur Gewohnheit werden. Wahrscheinlich empfinden Sie den Verlust Ihrer alten, vertrauten Verhaltensweisen, Ihrer bisherigen Rolle und Ihrer derzeitigen Beziehungen zu Ihren Mitarbeitern.

Das Erste, was Sie jeden Tag tun müssen, ist es, sich selbst zu managen. Das Zweite, was Sie jeden Tag tun müssen, ist es, alle anderen zu managen. Die Übergangsphase wird schwierig und schmerzhaft werden. Aber wenn Sie es richtig machen, sind es wohltuende Schmerzen. Wie der Schmerz, den Sie bei sportlicher Betätigung in Ihren Muskeln verspüren, macht auch dieser Schmerz Sie stärker. Nachdem Sie sich effektivere Managementgewohnheiten angeeignet haben, müssen Sie immer noch unerwartete Probleme bewältigen, aber das werden keine Probleme sein, die Sie hätten verhindern können. Und Sie müssen in der Mitarbeiterführung nach wie vor viele schwierige Herausforderungen meistern – den gelegentBILDUNGaktuell

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lichen Zehnkilometerlauf. Aber dabei werden Sie in so herausragender Form sein, dass Sie diese Herausforderungen effektiv, mit Vertrauen und Kompetenz bewältigen. Ja, es wird schwierig werden, aber es funktioniert: Mumm, Disziplin und eine Stunde täglich. In einer idealen Welt würden Sie mit jedem einzelnen Mitarbeiter sprechen, der zu Ihren direkten Untergebenen gehört. Sie würden seine Aufgaben mit ihm durchgehen und ihn auf Erfolgskurs bringen. Diese Managementgespräche würden Sie jeden Tag mit jedem Mitarbeiter absolvieren. Einige Manager favorisieren Teammeetings statt täglicher Einzelgespräche, aber Teammeetings sind dafür kein Ersatz. Wenn Sie sich mit einem Mitarbeiter persönlich zusammensetzen, ihm in die Augen blicken, über Erwartungen sprechen, seine Leistungen abfragen, seine Arbeitsergebnisse überprüfen oder Feedback geben, dann kann sich niemand verstecken. Bei einem Teammeeting kann man sich dagegen viel einfacher verstecken, und das gilt sowohl für jeden einzelnen Mitarbeiter als auch für den Vorgesetzten. Manager fühlen sich oft wohler, wenn sie negatives Feedback oder unangenehme Nachrichten einer ganzen Gruppe mitteilen können anstatt in Einzelgesprächen. Das Problem dabei ist, dass unangenehme Nachrichten oder ein negatives Feedback oft nur ein oder zwei Mitarbeiter betreffen. Das heißt, dass alle anderen irritiert sind und sich beleidigt fühlen. Obendrein kann es passieren, dass diejenige Person, an die Ihre Botschaft eigentlich gerichtet war und die Sie in dieser Gruppenumge-

bung „managen“ wollten, sich überhaupt nicht angesprochen fühlt! Manager berichten mir ständig über Teammeetings, in denen sie Mr. Schlendrian, der ständig zu spät kommt und oft die Pausen überzieht, ins Rampenlicht rücken wollten. Im Meeting verkünden sie: „Das Zuspätkommen muss aufhören. Und jetzt ist auch Schluss damit, die Pausen zu überziehen. Denken Sie daran: Sie haben zwei Mal zehn Minuten Pause, und zehn Minuten sind zehn Minuten.“ Die meisten Mitarbeiter sitzen da und sind perplex: „Wovon redet der eigentlich? Ich komme jeden Tag vor der Zeit und mache fast nie Pausen.“ Derjenige Mitarbeiter jedoch, an den sich der Manager eigentlich gerichtet hat, sieht ihn an und denkt sich: „Mensch, mach’ voran und komm zum Ende. Gleich fängt meine Pause an.“ Außerdem ist es viel schwieriger, in einem Teammeeting auf jeden einzelnen Mitarbeiter einzugehen und sich so auf seine individuelle Arbeit zu konzentrieren, dass es für diesen Mitarbeiter sinnvoll und hilfreich ist. Häufig werden bei Teammeetings Diskussionen über Dinge geführt, die die meisten Teilnehmer gar nicht betreffen und die sie auch gar nicht interessieren. Dagegen werden Details, die für einige von entscheidender Bedeutung sind, unweigerlich ausgelassen. Manchmal sind das Beste, was aus einem Teammeeting entstehen kann, die spontanen Vieraugengespräche, die einem Meeting typischerweise folgen, weil es sich herausgestellt hat, dass solche Einzelgespräche notwendig sind. Teammeetings haben bei gutem Management selbstverständlich einen Platz. Sie sind ideal,

wenn Sie Informationen mitteilen müssen, die das ganze Team betreffen. Und sie sind oft notwendig, wenn viele Menschen in ihren Arbeitsprozessen miteinander verknüpft sind, sodass alle davon profitieren zu hören, was andere machen, welche Probleme sich bei ihren Projekten ergeben etc. Ja, Teammeetings haben ihre Berechtigung. Aber verwechseln Sie das eine nicht mit dem anderen: Ein Teammeeting ist etwas ganz anderes als ein Einzelgespräch. n Bruce Tulgan ist Gründer der Managementberatung RainmakerThinking, Inc. Dieser Text ist ein Auszug aus seinem Buch „Einer muss der Chef sein“, erschienen im Redline Verlag.

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UMWELTBILDUNG

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„Was man liebt, das schützt man“ Ist Umweltschutz eine Frage der Bildung? Wie Kindergärten und Schulen nachhaltig darauf Einfluss nehmen können, weiß DI Ursula Müllner. In den Lehrplänen unserer Schulen ist die Umweltbildung in verschiedenen Fächern als Bildungs- und Lehraufgabe verankert. Vor allem im Sachunterricht und später in den Biologiestunden stehen Natur, Umwelt und deren dazugehörige Daten und Fakten auf dem Stundenplan. Zudem befinden wir uns gerade in der UNO-Dekade „Bildung für Nachhaltige Entwicklung“. Sie wurde von der UNESCO ausgerufen, und die Umsetzung auf der lokalen Ebene soll durch lokale Verwaltungen inklusive des Bildungssystems vorangetrieben werden. Doch kann dies als ausreichend betrachtet werden? „Das ganze Dorf erzieht das Kind“, lautet ein afrikanisches Sprichwort und spiegelt damit die Lernwelten des Kindes, vor allem in Fragen der Umweltbildung, gut wider. Nicht nur die Bildungseinrichtungen, sondern auch das gesamte Umfeld der Kinder, ihre Eltern, ihre BILDUNGaktuell

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Freunde, ihre verschiedenen Lernorte und letztendlich auch die Medien haben Einfluss auf die Einstellung gegenüber der Umwelt und Natur und auf das eigene Verhalten. Die schulischen Bildungseinrichtungen alleine können den gesellschaftlichen Auftrag zum Umweltschutz nicht weitertragen, dazu bedarf es eines Zusammenspiels der verschiedenen Wissensvermittler. Besonders den Eltern kommt in der Umweltbildung eine wichtige Rolle zu, da sie Leit- und Identifikationsfiguren für ihre Kinder sind.

Je früher, desto nachhaltiger Weckt man frühzeitig das Interesse an der Umwelt und der Natur, entsteht eine emotionale Bindung, die ein Leben lang anhält. Ganz unter dem Motto: „Was man liebt, das schützt man“. Barfuß über die Wiesen laufen, mit den Händen in der Erde wühlen, einen Regen » Seite 11


UMWELTBILDUNG wurm genau beobachten oder das Anlegen von „Nasch-Hecken“ mit Himbeeren oder Ribiseln eignen sich besonders gut für die Kleinsten, damit die Natur zum Entdeckungs- und Abenteuerraum wird. Zu allem Lernen gehört auch ein vorgängiges Wissen als Basis, um Lernen zu ermöglichen. Dem Lernprozess geht ein Wissensprozess voraus. Weil wir als Kleinstkind in unbestimmter Weise schon wissen, was zum Beispiel ein Baum oder ein Tier ist, können wir später einzelne Bäume und Tier-

Weckt man frühzeitig das Interesse an der Umwelt und der Natur, entsteht eine emotionale Bindung, die ein Leben lang anhält. arten kennenlernen. An dieses „Halbwissen“ und das Interesse an Umwelt und Natur können Kindergärten und Schulen anknüpfen, um mit den Kindern daran weiterzuarbeiten. Dies sollte bereits in der frühen Kindheit erfolgen, da die Einstellung zur Umwelt bereits spätestens bis zum 12. Lebensjahr geprägt wird. Am besten eignen sich das Vorschulalter und die ersten Schulstufen.

Umweltbildung Schritt für Schritt Die Umweltbildung, oder im engeren Sinn die Ökopädagogik, stellt eine Alternative zu etablierten Bildungsreinrichtungen dar, haben mittlerweise dort auch einen hohen Stellenwert erlangt und sind zu einem wichtigen pädagoBILDUNGaktuell

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Wir lernen, indem wir beobachten: Was Kinder mit Herz und Verstand begreifen, werden sie als Erwachsene leicht in den Alltag übernehmen

gischen Zweig geworden. Als umfassende und ganzheitliche Bildung liegt Umweltbildung im Bereich des kognitiven und sozialen Lernens. Hier steht die Wissensaufnahme und -vermittlung durch Zusehen, Zuhören und Anfassen im Vordergrund – wir lernen, indem wir jemanden oder etwas beobachten und leiten daraus unsere Vorstellungen und Schlussfolgerungen ab. Wie heißt es so schön? „Sage mir, und ich werde hören, lass es mich tun, und ich werde verstehen“. Nur, was sie verstehen, was sie nachvollziehen können, womit nicht nur ihr Hirn, sondern auch ihr Herz getroffen wird, werden Kinder in ihren späteren Alltag als Erwachsene übernehmen. Ganzheitlicher Unterricht und die kognitive Herangehensweise stellen die Grundlagen für Umweltbildung im Kindergarten und in den Schulen dar, da hier vielfältige Denk- und Lernmöglichkeiten, Methodenvielfalt und das Einbinden von mehreren Fach- und Sichtweisen zu einem fächerübergreifenden Unterricht verbunden werden. Es erfolgt eine unmittelbare Begegnung mit der Sache, und eine gefühlsmäßige Beziehung zur Umwelt und Natur wird hergestellt. Die Natur ins Klassenzimmer zu holen, ist eine Möglichkeit, doch effektvoller und nachhaltiger ist es, wenn wir die Kinder in die Natur hinausholen. Erlebnisorientierte Exkursionen, wie zum Beispiel die beliebten Bachwanderungen „Ins Reich der Eintagsfliege“, zum Erkunden der Lebenswelt an Bach und Fluss, ermöglichen die Vermittlung von verschiedenen Lerninhalten wie dem Ökosystem „Fließgewässer“: Die Tiere dieses Lebensraumes, » Seite 12


31. BILDUNGSFACHMESSE FÜR LEHRMITTEL, AUSSTATTUNG, KULTUR UND SPORT – VON DER KLEINKINDPÄDAGOGIK BIS HIN ZUM KREATIVEN, LEBENSBEGLEITENDEN LERNEN

die Bedeutung von Nahrungsketten einerseits, und andererseits wird auch verständlich, warum das Wasser ein wertvoller Lebensraum ist und dass sein Schutz notwendig ist.

Rahmenbedingungen schaffen Wichtig für vorschulische und schulische Bildungseinrichtungen ist die Integration der Umweltbildung in das schulische System und in deren Prozesse, unabhängig von einzelnen Schulstunden, damit der Wunsch nach Nachhaltigkeit abgedeckt wird. „Umweltschutz“ soll nicht als „Schutz eines Lebensraums durch den berühmten Glassturz“ verstanden werden, sondern als Vielzahl von Handlungsalternati-

In einem offenen und sozialen Lernfeld wird es für Kinder einfacher, die Zusammenhänge zwischen den kleinen Handlungen im Alltag und den globalen Umweltproblemen zu erkennen. ven in den Alltag integriert werden. Hier geht es vor allem darum, ausreichende Rahmenbedingungen in den Einrichtungen zu schaffen, um umweltrelevante Zusammenhänge aufzuzeigen und die Vernetztheit des Systems darzulegen. Oft reichen schon einfache Projekte aus, um dies anschaulich durchzuführen. Wie zum Beispiel die Anlage eines Schulgartens, an dem und mit dem die Kinder den Kreislauf der Natur das ganze Jahr über beobachten und BILDUNGaktuell

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daran arbeiten. Kinder lernen, dass Bioabfälle wieder zu wertvollem Kompost und Erde werden und damit die Grundlagen für neue Pflanzen zum Wachsen geschaffen werden. Karotten aus dem eigenen Schulgarten, die von den Kindern aus Samenkörnern selbstgezogen wurden, schmecken einfach besser und können vielleicht auch noch so manche Gemüsemuffel vom Gegenteil überzeugen. Durch das projektorientierte Lernen werden mehrere Ebenen angesprochen. Wir lernen mit Kopf, Herz und Hand und entdecken dabei uns und unsere Umwelt. In einem offenen und sozialen Lernfeld wird es für Kinder auch einfacher, die Zusammenhänge zwischen den kleinen Handlungen im Alltag und den globalen Umweltproblemen zu erkennen. Wirken alle Faktoren zusammen, kann Umweltbildung erfolgen, und wird umso nachhaltiger, je intensiver alle Beteiligten und das gesamte Umfeld unserer Kinder zusammenarbeiten. Unterstützung finden engagierte Bildungseinrichtungen bei Netzwerken, die Kindergärten und Schulen bei der Ökologisierung helfen, wie das ÖKOLOG-Netzwerk oder die Österreichischen Umweltzeichenschulen. Daneben gibt es zahlreiche Organisationen, die sowohl Angebote zur projektorientierten Umweltbildung als auch Unterstützung für die Lehrerinnen und Lehrer anbieten. n

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JUGEND UND ARBEITSMARKT

Was will ich werden? Foto: istockphoto

Stärken entdecken, Selbstbewusstsein fördern und Potenziale erkennen. Warum viele Jugendliche für den Einstieg ins Arbeitsleben Hilfe brauchen, erklärt Sabrina Wagenleitner.

Erste Schritte: Der Einstieg ins Berufsleben ist für Jugendliche nicht immer leicht BILDUNGaktuell

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Die Konsumgesellschaft hat Einzug in die letzten Winkel der Kinderzimmer gehalten. Computer und Fernsehapparat sowie die geringen Möglichkeiten körperlicher Betätigung behindern die Entwicklung junger Menschen, besonders im urbanen Raum. Dies führt häufig zu einem Mangel an Fantasie und Eigeninitiative und zu dem Phänomen, dass viele Jugendliche ihre eigenen Fähigkeiten, Interessen, Stärken und Schwächen selbst nicht einschätzen können. Bevor Jugendliche jedoch eine fundierte Berufswahlentscheidung fällen können, brauchen sie die Möglichkeit, ihre Potenziale zu erkennen. Zwar besteht für Jugendliche bezüglich der Berufsinformation ein großes Angebot, dieses ist jedoch vorwiegend theoretisch ausgerichtet und kann daher nicht ausreichend genutzt werden. Ergebnis ist, dass viele Jugendliche

vor der Entscheidung der Berufswahl stehen, aber nur mangelhaft über Beschäftigungs- und Ausbildungsmöglichkeiten informiert sind. Immer noch stehen bei der Lehrausbildung Büround Einzelhandleskauffrau bei den Mädchen sowie Kraftfahrzeugtechniker bei den Burschen an der Spitze. Für zahlreiche Jugendliche wird es in Zukunft nötig sein, ihnen eine praxisbezogene Berufsorientierung angedeihen zu lassen. Es ist wichtig, die Voraussetzungen zu schaffen, damit sich Jugendliche tatsächlich in verschiedenen Tätigkeiten erproben können. Hierzu gehören das Experimentieren und der Umgang mit verschiedenen Materialien ebenso wie das praxisbezogene Heranführen an mögliche Betätigungsfelder. Darüber hinaus mangelt es vielen Jugendlichen auch an den für eine erfolgreiche berufliche Tätigkeit nötigen soft skills, » Seite 14


deren Ausbildung und Schulung gesellschaftlich stetig an Relevanz verlieren und die deshalb ebenfalls thematisiert und in die Berufsorientierung eingebunden werden müssen. Das Erkennen und Ausleben der eigenen Stärken wird bei den Jugendlichen in weiterer Folge zu einer Hebung des Selbstwertgefühles führen und gleichzeitig eine positive Auswirkung auf die Arbeitsmotivation mit sich bringen. Da das österreichische Schulsystem zum momentanen Zeitpunkt nicht in der Lage ist, sich diesen Aufgaben zu widmen, ist es angebracht, Jugendliche mittels anderer Initiativen zu fördern und vieles spricht für die Ansiedlung derartiger Angebote in der Erwachsenenbildung.

Leistungsdruck und Frustration Die Gefahr, auf der Strecke zu bleiben und in der Arbeitslosigkeit zu versinken, wenn man nicht zu den „High Potentials“ gehört, schwebt über Jugendlichen, ja schon über Kindern, während ihrer Schulzeit. Jugendliche, die sich dem Leistungsdruck und den Anforderungen nicht gewachsen fühlen, reagieren nicht mit gesteigerter Anstrengung, sondern mit Motivationslosigkeit und Frustration. Schulangst und Leistungsabfall bis hin zu Leistungsverweigerung und Krankheit sind häufige Folgen. Gleichzeitig bedeutet Erwachsensein für viele Jugendliche, aktive Mitglieder der Konsumgesellschaft zu sein. Dass die scheinbaren Anforderungen an das Konsumverhalten und die durch eine herkömmliche Erwerbskarriere leistbaren Konsumgüter stark differieren, fördert keineswegs den erfolgreichen Einstieg BILDUNGaktuell

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junger Menschen in das Berufsleben. Ganz im Gegenteil ist zu beobachten, dass immer mehr junge Menschen das Erwachsenwerden möglichst lange von sich fernhalten. Dies zeigt sich beispielsweise in der Tatsache, dass der Drang, das Elternhaus zu verlassen und auf eigenen Beinen zu stehen, immer häufiger unattraktiv ist. Die Aussicht, nur schwer ins Erwerbsleben einsteigen zu können, die mangelnde Erreichbarkeit der gewünschten Erfolge und in vielen Fällen die Tatsache, dass eine, den individuellen Vorstellungen entsprechende Berufswahl nicht möglich ist, wirkt sich auch auf die Arbeitstugenden junger Menschen negativ aus. Dies bedeutet, dass beim Heranführen Jugendlicher an den Arbeitsmarkt, neben den Fähigkeiten entsprechender Berufswahl auch die Auseinandersetzung mit der Bedeutung von Erwerbstätigkeit für das weitere Leben ein wichtiger Faktor ist. Bei vielen jungen Menschen wird es nötig sein, ihnen ein realistisches Bild von Rechten und Pflichten, Chancen und Möglichkeiten zu vermitteln. Diese Anforderungen lassen sich gut mit einer verbesserten, praxisorientierten Berufsinformation verknüpfen und könnten vielen jungen Menschen den Einstieg in den Arbeitsmarkt erleichtern. Lesen Sie im nächsten BILDUNGaktuell den zweiten Teil der Serie: Was Bildungsberatung für Jugendliche leisten kann. n Sabrina Wagenleitner ist Bildungsreferentin am bfi Wien.

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BILDUNGaktuell_10_2009