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BILDUNGaktuell

Das eMagazin für Management, Personalwesen und Weiterbildung

#04 08.04.2014

Der Weg zur Veränderung

Ein Medienprodukt der karp | communication company

Foto: iStockphoto

Change Management ist längst Alltag. Doch Führungskräfte fühlen sich bei der Umsetzung oft im Stich gelassen. Was hilft? Ab Seite 9


» Themen. Autoren. Inhalte. „Entscheider auf der Suche nach einem sinnvollen Job (...) sollten nur für ein Unternehmen tätig werden, das genau weiß, was es ist und was es tut, weiß, weshalb es existiert, worin es sich von seiner Konkurrenz unterscheidet und was es der Welt bieten kann“, rät Richard Koch in seinem Buch „Der 80/20-Entscheider“. Wer Kochs Ausführungen folgt, wird sich vielleicht schon morgen ein anderes Unternehmen suchen. Oder sich darüber klar werden, wie er seine eigenen Fähigkeiten besser einsetzen kann. Ab Seite 3

„Gerüchte über geplante Veränderungen verursachen Unruhe und Sorge – noch bevor diese offiziell verkündet wurden. In dieser Phase ist es wichtig, als Führungskraft mit den Betroffenen ins Gespräch zu kommen und Spielregeln für den Umgang mit der Situation zu vereinbaren“, warnt Dr. Georg Kraus. Warum Führungskräfte für Veränderungsprozesse mehr Rückhalt von der Unternehmensspitze brauchen und worauf dabei zu achten ist. Ab Seite 9

Fotos: Bi Scott, beigestellt

„Pensionierungen und Kündigungen sind immer mit einem Know-how-Verlust verbunden, der für eine Firma sehr heikel sein kann“, schreibt Mag. Dr. Benedikt Lutz. Nur ein Beispiel, wie Unternehmen wichtiges Wissen verloren gehen kann. Lutz geht es darum, zu zeigen, wie Unternehmen Wissen besser managen können. Welche Rolle Personalentwicklung, Führung und Arbeitsabläufe dabei spielen, lesen Sie ab Seite 6

Impressum Medieninhaber &Herausgeber: Alexander Karp karp | communication company Siegfriedgasse 52/19, 1210 Wien Redaktion & Anzeigenverwaltung: E-Mail: redaktion@bildungaktuell.at Web: www.bildungaktuell.at

Grundlegende Richtung: Journalistisch unabhängige Berichterstattung und Hintergrundberichte zu den Themen Aus- und Weiterbildung, Karriere, Selbstorganisation, Personalmanagement, Pädagogik, Schule, Universität, Bildungspolitik.

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Entscheidung für den

ERFOLG

Manager wollen Spitzenleistungen bringen, sich aber gleichzeitig zufriedener, glücklicher und lebendiger fühlen. In seinem Buch „Der 80/20-Entscheider. Der Königsweg zur Effektivität und persönlichen Freiheit“, erklärt BestsellerAutor Richard Koch, wie das geht. Ein Auszug.

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Erfolgreiche investigative Entscheider wissen, wie wichtig es ist, bis zum „Kern“ ihres Unternehmens vorzudringen. Doch auch Entscheider auf der Suche nach einem sinnvollen Job müssen das tun, denn sie sollten nur für ein Unternehmen tätig werden, das genau weiß, was es ist und was es tut, weiß, weshalb es existiert, worin es sich von seiner Konkurrenz unterscheidet und was es der Welt bieten kann. Ein solches Unternehmen kennt seine wichtigsten Kunden und weiß genau, was es – und zwar nur es allein – für sie unter Zuhilfenahme aller ihm zur Verfügung stehenden Mittel und Fertigkeiten, die kein anderes Unternehmen besitzt, tun kann. In Einklang mit dem 80/20-Prinzip räumen solche Unternehmen mit allem auf, was ihnen im Weg steht, trennen sich von Kunden, die »

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bei anderen Firmen ebenso gut oder besser aufgehoben sind, aber auch von Mitarbeitern, die nicht voll und ganz hinter ihrem Ziel stehen, und verwerfen Prozesse und Vorgehensweisen, die nichts Besonderes sind. Der Entschluss, sich von anderen Unternehmen zu unterscheiden und Sinnvolles zu tun, ist wie eine Odyssee, die nie aufhört. Man probiert Neues aus, fällt damit auf die Nase, probiert es mit einer anderen Taktik und so weiter. Der Kampf, seine besten, von seinen wichtigsten und besten Kunden am allermeisten geschätzten Fertigkeiten doch noch zu verbessern, wird nie zu Ende gehen. Für einen Entscheider, der in seiner Arbeit tieferen Sinn erkennen möchte, gibt es nur einen einzigen Weg: Sie müssen sich über Ihre Persönlichkeit und Ihre Fähigkeiten im Klaren sein, wissen, worin Sie sich von an-

» Was kann ich schneller, besser, eleganter und problemloser erledigen als alle anderen? » Wo habe ich die besten Ergebnisse erzielt? Wie habe ich das geschafft? » Wer sind meine Stammkunden, wer ist innerhalb und außerhalb meines Unternehmens am meisten von meinen Fähigkeiten beeindruckt und weiß meinen Beitrag am meisten zu würdigen? » Kann ich mich mit diesen Stammkunden identifizieren, und möchte ich wirklich für sie arbeiten? Oder gibt es möglicherweise andere Kunden oder eine Untergruppierung meiner bestehenden, mit denen ich mich besser identifizieren kann? » Bin ich mehr der Theoretiker oder der Macher? Worüber kann ich am besten nachdenken, was kann ich am besten?

Eine der wichtigsten Aufgaben von Entscheidern ist, sich über die eigenen Fähigkeiten im Klaren zu sein

deren unterscheiden, was Sie am besten können und was Ihnen an Ihrem Beruf oder Ihrem Job am meisten gefällt. Damit Ihre Arbeit Bedeutung hat, müssen Sie noch mehr an Ihren Begabungen feilen, sodass Sie damit noch mehr bewirken können und andere Ihnen dafür Respekt zollen. Das wird kein Kinderspiel, aber die folgende Checkliste gibt Ihnen einen Anhaltspunkt: BILDUNGaktuell 04/2014

» Welche Dinge machen mir am meisten Spaß? Worin habe ich mehr Erfahrung als andere? Was tue ich, um mich selbst zu motivieren, wenn die Zeit mal wieder stillsteht? Weshalb sind mir diese Dinge so wichtig? » Wann habe ich mich zuletzt dafür entschieden, gegen den Strom zu schwimmen, und lag goldrichtig mit dieser Entscheidung? » Es macht gar nichts, wenn Sie nicht alle

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Wie das 80/20-Prinzip besagt, unterscheiden Sie sich durch ein paar Eigenschaften vom Rest der Menschheit. Die wenigen Dinge, die Sie aus dem Effeff beherrschen und die Ihnen wirklich am Herzen liegen, versetzen Sie in die Lage, Spitzenleistungen zu erzielen. Richard Koch

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oder auch keine einzige dieser Fragen beantworten konnten. Haben Sie verstanden, worauf ich mit diesen Fragen hinauswill, dann wissen Sie auch, dass man sie besser nicht vorschnell beantworten soll. Lassen Sie sich also ruhig Zeit damit, denn in diesen Antworten sollten Ihre persönlichen Erfahrungen einfließen. Gut möglich, dass es Jahre dauert, bis Sie damit fertig sind. Sind Sie sich unsicher, was Ihre Kernkompetenzen anbelangt, sollten Sie verschiedene Jobs ausprobieren. (Wechseln Sie die Branche oder zum Beispiel von der Fertigung ins Marketing oder eine andere Funktion.) Tun Sie das so lange, bis Sie Ihren Nischenplatz, Ihre Rolle gefunden haben, in dem beziehungsweise in der Sie zu Höchstform auflaufen können. Auf eines sollten Sie dabei aber unbedingt achten: Ihre Hauptfähig-

>> BÜCHER ZU GEWINNEN! Senden Sie eine E-Mail an buch@bildungaktuell.at und gewinnen Sie ein Exemplar des Buches „Der 80/20 Entscheider“. Das Gewinnspiel findet unter Ausschluss des Rechtsweges statt. Barablöse ist nicht möglich. Einsendeschluss ist der 5. Mai 2014

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keiten sollten mit dem Ihres künftigen oder jetzigen Arbeitgebers kongruent (oder zumindest kompatibel) sein. Trifft das derzeit nicht zu, wechseln Sie besser den Arbeitsplatz. Sobald Sie in einem für Sie bedeutungsvollen Job arbeiten, verschwimmen die Grenzen zwischen Arbeit und Spiel, zwischen Dienstleistung und Selbstverwirklichung, zwischen Bescheidenheit und Erfolg, Pflichten und Freiheit oder lösen sich sogar ganz auf. Auf die Bedeutung kommt es an, denn dann ist Ihr Leben sinnvoll, und Sie können all Ihre Talente und Werte in Ihren Job einbringen. Wie das 80/20-Prinzip besagt, unterscheiden Sie sich durch ein paar Eigenschaften vom Rest der Menschheit. Die wenigen Dinge, die Sie aus dem Effeff beherrschen und die Ihnen wirklich am Herzen liegen, versetzen Sie in die Lage, Spitzenleistungen zu erzielen. Ruhm ist vergänglich und dauert meist eh nur 15 Minuten, doch fünf Minuten, in denen Sie spüren konnten, was Bedeutung letztendlich heißt, halten eine gefühlte Ewigkeit. ■ Richard Koch ist erfolgreicher Unternehmer, Investor und Strategieberater. Er machte das 80/20-Prinzip über die Wirtschaft hinaus bekannt. Er ist Autor des Bestsellers „Das 80/20-Prinzip. Mehr Erfolg mit weniger Aufwand“, der sich millionenfach verkauft hat und in 31 Sprachen übersetzt wurde. Er ist ehemaliger Partner von Bain & Company und Mitbegründer von LEK Consulting. Klick! www.richardkoch.net ÒÒ Klick! www.campus.de ÒÒ

Die Grundsätze des 80/20-Prinzips Mehr Erfolg durch weniger Aufwand: Das 80/20-Prinzip des gleichnamigen Bestsellers von Richard Koch auf einen Blick.

1. Anders zu sein, führt zu besseren

Ergebnissen und höherem Cashflow. Mit einem Starunternehmen – Marktführer in einer Nische mit hohem Wachstum – sieht die Zukunft rosig aus.

2.

3. Bei Marktführern sollten die Kosten

mens entfällt, während die Mehrzahl der Produkte die Liquidität verringert. Daraus folgt: Ein Schwerpunkt auf dem Cashflow bekräftigt die Notwendigkeit, die richtige Auswahl zu treffen, sorgt für Rationalisierung und Einfachheit.

8. Entscheider lassen sich durchaus

niedriger und die Preise höher sein als bei ihrer Konkurrenz.

mit Unternehmen vergleichen – weshalb sie sich auf das Wenige konzentrieren sollten, das sie aus dem Effeff beherrschen.

4. Die meisten Unternehmen könnten

9. Es stimmt, dass die meisten Probleme

die Zeit verkürzen, die sie für die Lieferung eines Produkts benötigen.

5. Die meisten Unternehmen sind in

manchen Dingen ausgezeichnet und in allem anderen nur mittelmäßig.

6. Eine Handvoll Kunden und Produk-

te stellen den größten Wert für ein Unternehmen dar. Der Cashflow ist das einzig Wahre. Gewinn ist eine Erfindung der Buchhalter. Wer auf den Cashflow schaut, kommt nicht so schnell unter die Räder und baut langfristig mehr Wert auf. In aller Regel sind es einige wenige Produkte, auf die das Gros des Cashflows eines Unterneh-

7.

auf schwer zu fassende Ursachen zurückgehen, doch das sollte Sie nicht davon abhalten, Lösungen dafür zu suchen. Hüten Sie sich vor extrem schwierigen Problemen, auch wenn Sie die intellektuelle Herausforderung reizt. Vermutlich zählen nur fünf Prozent aller Probleme eines Unternehmens zu den wirklich kniffligen, doch sie verschlingen 95 Prozent der Arbeitszeit. Überlassen Sie sie also getrost Professoren oder Geistlichen. Gehen Sie die Probleme an, bei denen Sie eine einfache Lösung vermuten. Überlegen Sie, was sich alles vereinfachen lässt. Beschäftigt Sie ein Problem schon länger, lassen Sie es links liegen oder überlassen es Ihrem Unterbewusstsein, die Lösung zu finden, während Sie sich um Machbares kümmern. Seite 5


ICH WEISS ETWAS, WAS DU NICHT WEISST

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Know-how ist eine Ressource, auf die kein Unternehmen verzichten kann. Dennoch geht viel Wissen verloren. Woran das liegt, und wie sich das vermeiden l채sst, analysiert Mag. Dr. Benedikt Lutz

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Noch vor 50 Jahren hätte man sich gewundert, dass das Thema Wissen für Firmen relevant ist, wo das doch traditionell eine Domäne der Philosophen war. Mit dem gesellschaftlichen Wandel der letzten Jahrzehnte von der Industrieproduktion hin zur Informations- und Wissensgesellschaft hat sich das deutlich geändert. Wissen wird heute in vielen Firmen als Ressource gesehen, die ähnlich wie andere Produktionsfaktoren bewirtschaftet wird, und dies unter den klassischen Effizienz- und Effektivitätskriterien der Betriebswirtschaft. Dazu benötigt man in den Unternehmen gut ausgebildete Wissensarbeiter, und auch Universitäten müssen seit einigen Jahren eine Wissensbilanz mit den akademischen Leistungen ihrer Mitarbeiter legen. Natürlich kann man das Wissen in den Köpfen der Mitarbeiter nicht direkt managen. Wissensmanagement schafft vielmehr die Rahmenbedingungen dafür, dass die Mitarbeiter das nötige Wissen zur Verfügung haben, um ihre Arbeit bestmöglich durchzuführen. Wenn man die Ressource Wissen aus diesem Blickwinkel betrachtet, dann hat Wissensmanagement viel mit Personalentwicklung zu tun, doch auch mit der Organisation von Arbeitsabläufen und Führungsthemen.

Wenn man nur auf technische Tools setzt, dann scheitert Wissensmanagement häufig an mangelnder Akzeptanz.

an die Suche von Dokumenten im Intranet, an FAQ-Listen für den Support, an das Finden von Experten, usw. Bei der Einführung solcher Systeme geht es um ein passendes Zusammenspiel von technischer Lösung, Verankerung in der Organisation und Akzeptanz bei den Mitarbeitern. Man spricht im Wissensmanagement häufig vom TOM-Modell im Dreieck TechnikOrganisation-Mensch. Wenn man nur auf technische Tools setzt, dann scheitert Wissensmanagement häufig an mangelnder Akzeptanz. Drei Beispiele sollen nun zeigen, mit welchen Methoden man ins Wissensmanagement einsteigen kann.

Aus Erfahrungen lernen

Allgemein gesprochen immer dann, wenn der Zugriff auf das Wissen und die Erfahrungen anderer Personen wichtig ist für den Erfolg der Arbeit. Das ist typisch für komplexe Unternehmen mit arbeitsteiligen Prozessen, und benötigt meist eine Unterstützung durch IT-Systeme. Man denke etwa an Kundendatenbanken, BILDUNGaktuell 04/2014

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Wann hilft Wissensmanagement?

Der Grundgedanke dieser Methode ist, dass Projektteams aus den im Projekt gemachten Erfahrungen systematisch lernen können und sollen, um für zukünftige Herausforderungen gewappnet zu sein. Typischerweise geschieht das in Form von Lessons Learned-Workshops am Ende eines Projekts, die einige Stunden bis zu zwei Tagen dauern. Dabei sollte man sich vom Arbeitsalltag lösen und ausreichend Zeit nehmen, um das Erlebte Revue passieren zu lassen. Oft kommen nicht nur Sachthemen zur Sprache, sondern auch emotionale Konflikte. Deshalb ist eine professionelle projektexterne Moderation anzuraten, und auch die Abhaltung des Workshops außerhalb der gewohnten Büroumgebung ist hilfreich. Ggf. kann ein solcher Workshop mit Outdoor Teambuilding-Maßnahmen, sozialen Events (Projektabschlussfeier!) oder strategischen Themen kombiniert werden (Diskussion mit dem Chef). Neben » Seite 7


spiele dafür sind organisationsübergreifende Netzwerke von Projektmanagern, von Experten für eine spezifische Technologie, oder von Mitarbeitern, die interne Schulungen durchführen. Man kann solche Communities auch gut für rasche Auskünfte oder Consulting-Tätigkeiten nützen, z.B. in Reaktion auf einen dringenden technischen Hilferuf oder zur Vertriebsunterstützung. Mit Methoden wie Lessons Learned, Debriefing und Communities of Practice kann wertvolles arbeitsbezogenes Wissen in der Firma gehalten und verbreitet werden. Auf diese Weise gelingen erste Schritte zur wissensorientierten Unternehmensführung oder – noch anspruchsvoller – zum Lernenden Unternehmen, das durch Innovationen für zukünftige Herausforderungen gerüstet ist. ■

dem Erlebnischarakter und der „Sozialhygiene“ ist die Sachdimension nicht zu vernachlässigen. Bei der Aufarbeitung des Erlebten empfiehlt sich die Konzentration auf einige wenige Erfolgsfaktoren und Stolpersteine, die im Rahmen des Workshops detailliert bearbeitet werden. Wichtig ist auch die Ausarbeitung und Priorisierung konkreter Maßnahmen, um es beim nächsten Projekt (noch) besser zu machen.

Pensionierungen und Kündigungen sind immer mit einem Know-how-Verlust verbunden, der für eine Firma sehr heikel sein kann. Im Wissensmanagement wurden sogenannte Debriefing-Verfahren zur Wissensweitergabe entwickelt. Je nach Problemlage kann die Weitergabe durch einfache Übergabeinterviews erfolgen, durch Workshops gemeinsam mit dem Nachfolger, durch die schriftliche Dokumentation mehr oder weniger umfangreicher Datenbestände („externalisieren“ des Wissens) oder Kombinationen solcher Verfahren. Das Wichtigste dabei ist, dass man überhaupt daran denkt und analysiert, welche Themen relevant sein könnten. Die HR-Abteilung sollte die treibende Rolle bei diesem Prozess übernehmen, evtl. auch die Moderation.

Von Yellow Pages bis zu Communities of Practice Der Einsatz von Social Software wird in vielen Unternehmen immer noch zwiespältig gesehen. Manche Vorgesetzte befürchten, dass die Mitarbeiter von der „eigentlichen“ Arbeit abBILDUNGaktuell 04/2014

Pensionierungen und Kündigungen sind immer mit einem Know-howVerlust verbunden, der für eine Firma sehr heikel sein kann.

gehalten werden. Bei einfachen Applikationen wie Yellow Pages ist diese Befürchtung sicher unbegründet. In solchen Intranet-Websites sind alle Mitarbeiter mit ihren Arbeitsschwerpunkten aufgelistet. Zusätzlich zu den Stammdaten und einem Foto kann man seine Tätigkeiten und spezifisches Know-how eintragen, evtl. auch – passend zur Firmenkultur – Hobbies und persönliche Informationen. Das fördert er-

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Wenn wichtige Mitarbeiter die Firma verlassen…

fahrungsgemäß die Zusammenarbeit über Abteilungsgrenzen hinaus. In vielen größeren Firmen bilden sich in Weiterentwicklung solcher Lösungen Netzwerke von Experten. Diese abteilungsübergreifenden Communities of Practice dienen dem informellen Lernen und Erfahrungsaustausch, sei es face-to-face oder nur virtuell (ähnlich wie Foren oder Facebook-Gruppen im Internet). Bei-

Mag. Dr. Benedikt Lutz hat Linguistik studiert (Spezialgebiet Verständlichkeitsforschung) und war lange in der Software-Industrie tätig. Er ist Lehrgangsleiter des Studiengangs „Integrated Management Systems MBA“ am Zentrum für Kognition, Information und Management der Donau-Universität Krems. Veranstaltungs-Tipp: 3. Wissensmanagement-Tage Krems “Wissen verändert”, 27. und 28. Mai 2014 Internationale Konferenz für angewandtes Wissensmanagement mit Fachausstellung an der Donau-Universität Krems. Klick! www.donau-uni.ac.at/kim ÒÒ Klick! www.wima-krems.at ÒÒ Seite 8


„Die machen das schon ...“

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Change Management ist in den meisten Unternehmen längst Alltag. Das stellt Führungskräfte vor große Herausforderungen. Warum es so wichtig ist, dass sie von der Unternehmsspitze Rückhalt bekommen, und was dabei alles zu bedenken ist, weiß Dr. Georg Kraus

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Die Produktivität steigern, den Service verbessern, die Prozesse beschleunigen – vor solchen Herausforderungen stehen heute die meisten Unternehmen. Denn auch ihre Mitbewerber sind nicht untätig. Entsprechend viele Veränderungsprojekte laufen heute in den meisten Unternehmen oft parallel. Und entsprechend viel Erfahrung mit dem Managen solcher Projekte haben sie bereits gesammelt. Trotzdem werden bei vielen Projekten die gewünschten Wirkungen nicht erzielt. Hierfür gibt es zwei zentrale Ursachen:

Die Arbeit „an der Front“ würdigen Unternehmen steuern heute Veränderungsprozesse auf der strukturellen Ebene zumeist routiniert. Den Umgang mit deren Auswirkungen auf der kulturellen Ebene betrachten die Verantwortlichen aber oft als lokale Führungsaufgabe. Teilweise zu Recht! Denn in der Regel informiert die Unternehmensführung die Belegschaft eher allgemein über die geplanten Änderungen. Die Führungskräfte vor Ort sollen danach ihren Mitarbeitern im Dialog vermitteln, warum die Veränderungen nötig sind und

Je besser sie auf Widerstände vorbereitet werden, desto leichter können Manager Veränderungen in ihrem Team umsetzen

1. Den Verantwortlichen ist oft nicht ausreichend bewusst, dass die initiierten Veränderungen sich nicht nur auf die Bereiche auswirken, in denen die Prozesse und Strukturen geändert werden. Sie wirken meist breiter. Deshalb treten häufig in Bereichen Widerstände auf, die sie nicht im Fokus hatten. 2. Die Verantwortlichen reflektieren bei strategischen Änderungen im Vorfeld nicht ausreichend die Auswirkungen auf die Struktur sowie Arbeitsabläufe im Unternehmen und auf dessen Kultur. Sie übersehen, dass in jeder Organisation die drei Dimensionen Strategie, Struktur und Kultur wie Zahnräder ineinander greifen müssen. Sonst arbeitet das gesamte System mit reduzierter Kraft. BILDUNGaktuell 04/2014

was sie für deren Arbeitsalltag bedeuten. Außerdem sollen sie die Mitarbeiter beim Entwickeln neuer Denk- und Verhaltensmuster begleiten und ihnen das Gefühl vermitteln, dass die Veränderung möglich ist. Insofern haben die operativen Führungskräfte eine Schlüsselrolle für den Erfolg der Projekte. Oft wird in Unternehmen der Umgang mit den Auswirkungen der Veränderungen aber nicht nur als lokale Führungsaufgabe betrachtet, sondern bagatellisiert. Das heißt, gemäß der Maxime „Die machen das schon“ wird beim Planen der Projekte nicht mitbedacht: Wie bereiten wir die Führungskräfte auf diese Aufgaben vor und wie unterstützen wir sie dabei? Also sieht das Projektdesign zum Beispiel keine Ver »

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Weil Unterstützungsmaßnahmen fehlen, fühlen sich die operativen Führungskräfte oft im Stich gelassen. Also entwickeln sie selbst Widerstände gegen das Projekt – auch weil sie sich überfordert fühlen. Dr. Georg Kraus

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Operative Führungskräfte mental unterstützen Weil solche Unterstützungsmaßnahmen fehlen, fühlen sich die operativen Führungskräfte oft im Stich gelassen. Also entwickeln sie selbst Widerstände gegen das Projekt – auch weil sie sich überfordert fühlen. Zu Recht! Denn wenn sie nicht wissen, wie Veränderungsprozesse verlaufen, können sie auch nicht einschätzen, welche Reaktionen seitens der Mitarbeiter zu erwarten sind. Und schon gar nicht können sie adäquat reagieren, wenn ihre Mitarbeiter das entsprechende Verhalten zeigen. Deshalb sollte den Führungskräften im Vorfeld BILDUNGaktuell 04/2014

Wenn Führungskräfte die typischen Phasen eines Veränderungsprozesses kennen, können sie ihre Mitarbeiter besser beim (mentalen) Bewältigen der neuen Herausforderungen unterstützen. Dr. Georg Kraus von Veränderungsprozessen vermittelt werden, wie solche Prozesse in der Regel verlaufen und welche Verhaltensmuster Mitarbeiter in den sieben Phasen eines Veränderungsprozesses meist zeigen.

Welches Führungsverhalten ist wann gefragt? Diese Phasen seien hier kurz beschreiben. Phase 1: Gerüchte über geplante Veränderungen verursachen Unruhe und Sorge – noch bevor diese offiziell verkündet wurden. In dieser Phase ist es wichtig, als Führungskraft mit den Betroffenen ins Gespräch zu kommen und Spielregeln für den Umgang mit der Situation zu vereinbaren. Phase 2: Mit der offiziellen Bekanntgabe wird die Notwendigkeit der Veränderung definitiv. Hoffnungen und Befürchtungen werden geäußert, doch noch kaum jemand ist fähig, sich auf neue Zukunftsvisionen einzulassen. Zuhören, Informieren und Verständnis zeigen sind nun gefragt. Phase 3: Nach dem ersten Schreck zeigen sich

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anstaltungen vor, bei denen die Führungskräfte vorab darüber informiert werden: » Was ist geplant? » Was kommt auf uns zu? » Mit welchen Reaktionen müssen wir rechnen? Und: » Wie sollten wir darauf reagieren? Die Folge: Die Führungskräfte sind rat- und hilflos, wenn die Mitarbeiter sie nach der offiziellen Ankündigung der Veränderungen mit Fragen bestürmen oder mit ihren Ängsten konfrontieren. Außerdem sieht das Projektdesign zum Beispiel keine kollegialen Beratungsgruppen vor, in denen sich die Führungskräfte im Projektverlauf über ihre Erfahrungen austauschen. Die Folge: Die Führungskräfte haben vielfach das Gefühl „Nur ich kämpfe mit diesem Problem“, obwohl ihre Kollegen vor derselben Herausforderung stehen. Und: Erfolgreiche Lösungsansätze werden nicht kommuniziert.

Ärger und Wut. Die Folge sind Abwehrreaktionen, die zuweilen sogar zu mehr Produktivität führen. Denn die Mitarbeiter möchten zeigen: „Seht, die Veränderung ist nicht nötig. Es geht auch so.“ Jetzt gilt es ihnen zu vermitteln, dass der Wandel trotzdem notwendig und unausweichlich ist. Phase 4: Ist die Veränderung rational akzeptiert, setzen sich die betroffenen Mitarbeiter damit persönlich auseinander: Was bedeutet der Wandel für mich? Welche Herausforderungen kommen auf mich zu? Kann ich sie bewältigen und wenn ja wie? Dies können die Betroffenen in dieser Phase meist noch nicht präzise einschätzen. Deshalb gilt es jetzt, die Betroffenen beim Aushalten dieses Zustands der Ungewissheit zu unterstützen. Phase 5: Der Tiefpunkt ist erreicht, wenn klar ist: Es gibt kein Zurück. Damit das Neue auch emotional akzeptiert wird, muss das Alte gewürdigt werden. Es braucht Zeit für Trauer und Abschied – beispielsweise in Workshops und Einzelgesprächen. Phase 6: Erst danach richtet sich die Energie

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auf das Neue. Nun gilt es, Neugier zu wecken und das erforderliche Wissen und Können zum Umgang mit dem Neuen zu vermitteln. Ermutigung und Geduld sind nun hilfreich sowie Möglichkeiten zum Erfahrungsaustausch. Phase 7: Allmählich wird das Neue zur Normalität und Lernerfolge schaffen Selbstvertrauen. Die Leistung des Systems steigt über das ursprüngliche Niveau. Nun gilt es, den Prozess zu bewerten: Was lief nicht so gut? Was hat sich bewährt? Jeder Einzelne und die Organisation können aus diesen Erfahrungen lernen – und damit künftige Veränderungen wesentlich besser bewältigen. Wenn Führungskräfte die typischen Phasen eines Veränderungsprozesses kennen, können sie ihre Mitarbeiter besser beim (mentalen) Bewältigen der neuen Herausforderungen unterstützen. Dadurch steigt auch ihr Selbstbewusstsein als Führungskraft. Zudem wächst ihre Fähigkeit, Veränderungsprozesse zu begleiten. Hierdurch erhöht sich wiederum die Kompetenz der Organisation, mit Veränderungen professionell umzugehen. Das zahlt sich bei allen Folgeprojekten aus. ■ Dr. Georg Kraus ist geschäftsführender Gesellschafter der Unternehmensberatung Dr. Kraus & Partner. Er ist u.a. Autor des „Change Management Handbuch“ und zahlreicher Projektmanagement-Bücher. Seit 1994 ist er Lehrbeauftragter an der Universität Karlsruhe und an der IAE Aix Graduate School of Management. Klick! www.kraus-und-partner.de ÒÒ Klick! europeanchangeforum.org ÒÒ Seite 11


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