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BILDUNGaktuell

Das eMagazin f端r Management, Personalwesen und Weiterbildung

#03 11.03.2014

Der n辰chste Streit kommt bestimmt. Eine nicht ganz ernst gemeinte Anleitung f端r noch mehr Konfliktpotenzial im B端ro. Ab Seite 8

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Die Kunst der Provokation


» Themen. Autoren. Inhalte. Kennen Sie die Fähigkeiten Ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter? Wer hier Nachholbedarf hat, sollte rasch damit beginnen, verborgene Potenziale einschätzen zu lernen. Denn Talente sind für jedes Unternehmen kostbar. „Das Erkennen von Talenten der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter erfordert einen zielgerichteten Blick auf deren Leistungserbringung“, schreibt Isabella Dinstl. Worauf es dabei zu achten gilt, erfahren Sie ab Seite 3

Ein richtiger Streit ist wie ein reinigendes Gewitter. Wozu höflich bleiben oder dem anderen zuhören. Wer sich mit allen Mitteln durchsetzt, hat gewonnen. Oder? „Es gibt unzählige Möglichkeiten, um aus einer Mücke einen Elefanten zu machen“, schreibt Linda Schroeter. Und gibt Anleitung, wie sie richtig gut für schlechte Stimmung im Büro sorgen können. Was Sie daraus dann machen, ist Ihre Entscheidung. Ab Seite 8

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Wer anderen etwas zutraut, ist ein Meister der Motivation. Wer hingegen wenig Vertrauen in andere Menschen hat, bremst deren Entfaltung auch leicht einmal aus. Was das mit Nehmen und Geben zu tun hat, beschreibt Adam Grant in seinem Buch „Geben und Nehmen“. Darin schreibt er von Aufblühern und was der Anteil von Chefs und Lehrern sein kann, wenn jemand verblüht statt aufzublühen. Ein Auszug aus dem Buch ab Seite 6

Impressum Medieninhaber &Herausgeber: Alexander Karp karp | communication company Siegfriedgasse 52/19, 1210 Wien Redaktion & Anzeigenverwaltung: E-Mail: redaktion@bildungaktuell.at Web: www.bildungaktuell.at

Grundlegende Richtung: Journalistisch unabhängige Berichterstattung und Hintergrundberichte zu den Themen Aus- und Weiterbildung, Karriere, Selbstorganisation, Personalmanagement, Pädagogik, Schule, Universität, Bildungspolitik.

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TALENTE GESUCHT Führungskräfte, welche die Fähigkeiten ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter erkennen, sind im Vorteil. Vor allem, wenn es um die Suche besonderer Talente geht. Oft gilt es regelrechte Schätze zu heben, die sonst im Verborgenen bleiben würden. Was Sie darüber wissen sollten. Von Mag. Isabella Dinstl BILDUNGaktuell 03/2014

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higkeiten sie suchen, können sie Talente finden. Diese Schlüsselkompetenzen bilden die Grundlage für Anforderungsprofile und Jobbeschreibungen und fließen in die klassischen Personalentwicklungsinstrumente wie Mitarbeitergespräche, 360°-Feedback und Weiterbildungsprogramme ein. Integrierte Instrumente zur Talentevaluierung und Nachfolgeplanung bilden einen Rahmen für einen regelmäßigen Prozess und stellen eine unternehmensweite Abbildung der Potenziale sicher. Führungskräfte haben den direkten Zugang zu den Ressourcen und Potenzialen ihrer Mitarbeiter. Das Erkennen von Talenten der Mitarbeiter erfordert einen zielgerichteten Blick auf deren Leistungserbringung. Im Arbeitsalltag gelingt es bei der Wahrnehmung der Kompetenzen während der Aufgabenerfüllung und beim laufenden Austausch mit den Teammitgliedern. Wenn sie ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in der täglichen Zusammenarbeit erleben, lernen sie ihre Qualitäten kennen und können ihre Potenziale besser einschätzen. Besonders wichtig ist die Beobachtung der Mitarbeiter bei der Bewältigung von besonderen Herausforderungen, Problemsituationen und Krisen. Anhand des Verhaltens der Mitarbeiter in der Realsituation zeigen sich ihre Fähigkeiten deutlich und sie nehmen die Talente wahr. In einigen Unternehmen findet einmal jährlich im Zuge des Beurteilungsgesprächs eine „Talente Evaluierung“ statt, um gezielt nach zukünftigen Leistungsträgern zu suchen. In diesem Mitarbeitergespräch klärt die Führungskraft »

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„Mein Teamleiter unterstützt mich und fördert meine Karriere.“ Hören Sie das von den Talenten in Ihrem Unternehmen? Die Führungskultur ist ein Schlüssel bei der Wahl des Arbeitgebers und einer der häufigsten Kündigungsgründe. High Potentials suchen ein freundschaftliches Arbeitsklima, Freiraum für persönliche Entfaltung und gute Aufstiegs- und Entwicklungsmöglichkeiten. Diese Faktoren sind Teil einer Unternehmens- und Führungskultur, in der das Fördern und Entwickeln von Talenten selbstverständlich ist. Gelebtes Talentmanagement umfasst alle Ebenen und Bereiche der Organisation, von der Geschäftsführung und dem Management über den Personalbereich bis zu den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. Die Auswahl, Gestaltung, das Leiten und Einsetzen von Talentmanagement-Maßnahmen liegt in der Verantwortung des Personalbereichs. Bei der Umsetzung von Talentmanagement im Arbeitsalltag tragen die Führungskräfte eine zentrale Rolle: Sie erleben die Talente bei ihrer Leistung und Zielerreichung. Ihre Aufgabe ist es, die Ressourcen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu kennen und deren Potenziale sichtbar zu machen. Doch viele Talente lassen sich nicht auf den ersten Blick als solche erkennen. Um zu wissen, ob ein Mitarbeiter ein „Talent“ ist, braucht es klare Begriffsbestimmungen im Unternehmen. Die Definitionen von aktuellen, zukünftig erforderlichen Kompetenzen und von Erfolgskriterien ist die Basis für eine fundierte Evaluierung der Mitarbeiter. Erst wenn Führungskräfte wissen, nach welchen Qualitäten und Fä-

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rungskräften und Mentoring-Programme stärken die Bindung der Talente an das Unternehmen. Das Erkennen von Talenten ist ein intensiver Prozess. In der Praxis haben viele Vorgesetzte zu wenig Zeit, sich diesem Thema zu widmen, da sie mit fachlicher Arbeit, Meetings und Kundenterminen verplant sind. Auch ohne aufwendige Tools oder Instrumente können Führungskräfte ihre Wahrnehmung schulen und ihren Blick auf die Suche nach zukünftigen Talenten richten. Konkret definierte Schlüsselkompetenzen und regelmäßige Leistungs- und Entwicklungsvereinbarungen mit den Mitarbeitern sind eine wichtige Basis für das Erkennen von Potenzialen. Als Bestandteil der Unternehmensstrategie werden die Nachwuchssuche und das Fördern von Talenten in den Führungsalltag integriert. Dann erzählen auch ihre High Potentials: „Mein Vorgesetzter unterstützt mich und fördert meine Karriere.“ ■

Erst wenn Führungskräfte wissen, nach welchen Qualitäten und Fähigkeiten sie suchen, können sie Talente finden. Mag. Isabella Dinstl

Mag. Isabella Dinstl arbeitet als Unternehmensberaterin und Coach mit den Schwerpunkten Talentmanagement, Potenzialanalysen, Führungskultur und Leadership. Seminare mit Mag. Isabella Dinstl im Rahmen des WIFI Management Forum Programms: Persönlichkeitsprofil und Weiterbildungscheck mit dem Golden Profiler of Personality www.wifiwien.at/253194 Seminarreihe Kompetenz- und Talentmanagement www.wifiwien.at/393644 Klick! www.isabella-dinstl.com ÒÒ

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mit Hilfe von gezielten Fragen das Selbst- und Fremdbild mit den Schlüsselkompetenzen ab und ermittelt so die Stärken, Lernfelder und Potenziale. Ein 360°-Feedback bringt einen zusätzlichen Aspekt und gewährt Einblick in die Fähigkeiten aus der Sicht der Teamkollegen. Zur Sicherstellung der Objektivierung bei der Evaluierung von Talenten führen viele Unternehmen systematische Maßnahmen der Personaldiagnostik, wie Potenzialanalysen oder Assessment und Development Center, durch. Diese Instrumente unterstützen die Entscheidungsträger bei der Analyse der personellen Ressourcen und der Auswahl der Mitarbeiter. Verborgenes Potenzial kann so entdeckt werden, gleichzeitig ergeben sich mögliche Lernfelder, die als Basis für Entwicklungspläne und Nachfolgeplanungen dienen. Sobald ein Unternehmen die Talente identifiziert, ist es wichtig, sie in den Prozess zu involvieren. Schließlich liegt es bei den Talenten selbst, ob und wie weit sie sich weiterentwickeln wollen. Nicht alle High Potentials streben nach einer Führungslaufbahn, manche suchen ihre Herausforderung als Spezialist. Im Feedbackgespräch nach der Talente-Evaluierung erhalten die Potenzialträger eine realistische Einschätzung über ihre Entwicklungsmöglichkeiten und Karrierechancen. Sind die Talente mit den Weiterentwicklungsplänen einverstanden, sollten sie auch „on-the-job“ entsprechend gefördert werden. High Potentials suchen Aufmerksamkeit, Bestätigung und Herausforderung im Arbeitsalltag, selbst wenn sich der Druck auf ihre Leistung erhöht. Eine offene Kommunikation mit den Füh-

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Schau mal, ein

AUFBLÜHER

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Wer anderen etwas zutraut, ist ein Meister der Motivation. Wer hingegen wenig Vertrauen in andere Menschen hat, bremst deren Entfaltung auch mal aus. Was das mit Nehmen und Geben zu tun hat, beschreibt Adam Grant in seinem Buch. Ein Auszug.

Der Management-Forscher Brian McNatt analysierte siebzehn Studien, die an fast dreitausend Angestellten in einem breiten Spektrum von Branchen durchgeführt worden waren, vom Banksektor über den Einzelhandel bis hin zur Produktion. Überall blühten die Angestellten auf, wenn die Manager nach dem Zufallsprinzip dazu gebracht wurden, sie als Aufblüher zu betrachten. McNatt gelangt zu dem Schluss, dass diese Interventionen „erhebliche Auswirkungen auf die Arbeitsleistung haben können“. Er fordert die Manager auf, „anzuerkennen, welche Macht und welchen Einfluss sie ausüben, wenn sie (a) echtes Interesse am Potenzial ihrer Angestellten haben und daran glauben … und (b) durch ihre Handlungen andere unterstützen und diesen Glauben vermitteln … andere stärker motivieren und zu größeren Anstrengungen veranlassen, um dieses Potenzial zu realisieren“. Einige Manager und Lehrer haben diese Botschaft bereits verinnerlicht. Sie betrachten die Menschen von Natur aus als Aufblüher, ohne dass man sie jemals dazu aufgefordert hätte. Bei Nehmern, die in der Regel wenig Vertrauen in andere Menschen setzen, ist das selten der Fall. Da sie davon ausgehen, dass die meisten Menschen Nehmer seien, haben sie relativ geringe Erwartungen in Bezug auf das Potenzial ihrer Kollegen und Untergebenen. Untersuchungen zeigen, dass Nehmer an den guten Absichten anderer zweifeln; deshalb halten sie aufmerksam nach Informationen Ausschau, dass jemand ihnen Schaden zufügen könnte, und bringen ihrer Um- »

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gebung Argwohn und Misstrauen entgegen. Diese geringen Erwartungen lösen einen Teufelskreis aus, indem sie andere in ihrer Entwicklung hemmen und ihnen die Motivation rauben. Selbst wenn Nehmer von den Fähigkeiten oder der Motivation einer anderen Person beeindruckt sind, betrachten sie diese Person eher als Bedrohung, und das heißt, sie sind weniger bereit, sie zu unterstützen und zu fördern. Im Ergebnis gelingt es Nehmern häufig nicht, jenes unterstützende Verhalten an den Tag zu legen, das ihren Kollegen und Untergebenen mehr Selbstvertrauen verleiht und es ihnen ermöglicht, sich weiterzuentwickeln. Tauscher haben das bessere Rüstzeug, um sich selbst erfüllende Prophezeiungen auszulösen. Wenn ein Kollege oder Untergebener großes Potenzial zeigt, reagieren Tauscher –

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die ja Wert auf Reziprozität legen – entsprechend und geben sich Mühe, ihre vielversprechenden Kollegen und direkten Untergebenen zu unterstützen, zu ermutigen und aufzubauen. Aber der Fehler der Tauscher liegt darin, dass sie auf Anzeichen von großem Potenzial warten. Da Tauscher dazu neigen, auf Nummer sicher zu gehen, zögern sie oft, anderen Unterstützung anzubieten, solange sie noch keine Beweise für das Vorhandensein von Potenzial gesehen haben. Infolgedessen verpassen sie Möglichkeiten, Leute zu fördern, die nicht schon einen Funken Talent oder Potenzial gezeigt haben. Geber warten nicht auf Anzeichen von Potenzial. Da sie meist gutgläubig und optimistisch sind, was die Absichten anderer betrifft, neigen sie in ihrer Rolle als Führer, Manager und Mentor dazu, das Potenzial in jedem zu sehen. Von ihrer Grundeinstellung her betrachten Geber die Menschen von vornherein als Aufblüher. ■

Impulstag 2014 Kommunikation mit Wirkung 3. april 2014, 14.00–18.00 uhr Impuls 1:

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Impuls 2:

Walter Samuel Bartussek Dieser Text ist ein Auszug aus dem Buch von Adam Grant „Geben und Nehmen – Erfolgreich sein zum Vorteil aller“ (Droemer Verlag, 2013). Adam Grant ist Professor für Organisationspsychologie an der berühmten Wharton Business School (University of Pennsylvania). Seine Forschungsbeiträge im Bereich Motivation und Produktivität wurden vielfach ausgezeichnet. Als Berater war er unter anderem für die Vereinten Nationen, das Weltwirtschaftsforum, Google, IBM, Goldman Sachs und die Citigroup tätig.

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LUST AUF STREIT?

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Wo gearbeitet wird, da gibt es auch Konflikte. Wozu den anderen mit Samthandschuhe anfassen. Harmonie und gutes Benehmen sind doch hÜchstens Augenauswischerei. Tipps, die den nächsten Streit garantiert eskalieren lassen. Von Linda Schroeter

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1. Das Feindbild Je fundamentaler Sie Ihre dramatische und düstere Haltung im Konflikt einnehmen, desto erfolgreicher werden Sie bei den Details der konkreten Umsetzung sein. Daher ist es besonders wichtig, direkt am Anfang ein furchteinflößendes Feindbild Ihres Gegenübers zu erschaffen. Wenn Sie sich vor allem auf die negative Rolle konzentrieren, die Ihr Gegenüber möglicherweise bekleidet, anstatt die Person selbst zu sehen, ist das sehr hilfreich. Der Fokus auf den Menschen selber könnte schließlich unerwünschte Hemmungen bei ungerechtfertigten Angriffen auslösen. Oder noch schlimmer: Sie könnten unbeabsichtigt mit Mitgefühl auf emotionale Reaktionen reagieren. Die Grundlagenarbeit ist also sehr, sehr wichtig. Folgende konkrete Schritte helfen, das richtige Feindbild zu erschaffen: Denken Sie an alles, was Ihr Gegenüber je Schlechtes, Inkompetentes oder Unfreundliches getan oder gesagt hat. Sammeln Sie großzügig alles, was im weitesten Sinne in diese Kategorie fallen könnte. Ihr Gehirn hilft Ihnen daBILDUNGaktuell 03/2014

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Konflikte lösen, höflich miteinander umgehen, zielorientiert und freundlich sein... Langweilig! Was kann man tun, wenn man im grauen Büroalltag mal wieder einen richtig heißen Konflikt erleben will? Einen, von dem man abends auch leidenschaftlich und hilflos wütend erzählen kann? Die gute Nachricht zuerst: Es gibt unzählige Möglichkeiten, um aus einer Mücke einen Elefanten zu machen. Schon mit Hilfe des kleinsten Anlasses kann man mit etwas Geschick dramatische Szenen entstehen lassen.

bei sogar. Erinnerungen, die in der gleichen Gemütslage wie der aktuellen entstanden sind, können wir besonders leicht abrufen. Passen Sie deswegen gut darauf auf, in Ihrer düsteren Stimmung zu verweilen. Positive Ablenkungen wie angenehme Bilder auf dem Computer, kurze Kaffeepausen mit netten Kollegen oder sogar Gedanken an den nächsten Urlaub sind während des Konfliktgeschehens unbedingt zu meiden. Mindestens genauso wichtig: Falls Ihnen trotz dieser Warnhinweise doch irgendetwas Positives zu Ihrem Gegenüber einfallen sollte, müssen Sie das damit einhergehende aufkeimende freundliche Gefühl unbedingt sofort wieder loswerden. Besonders bewährt haben sich zwei Methoden: Methode 1: Verdrängen Sie es einfach. Sofortiges Vergessen oder aktives Ignorieren ist die einfachste Methode, um mit unliebsamen Positiv-Informationen umzugehen. Methode 2: Finden Sie negative Interpretationsmöglichkeiten in dem Stil: „Das hat er ja nur gemacht, um das und das zu erreichen. Berechnend!“ Seien Sie kreativ! Nutzen Sie die freie Assoziation, um weitere negative Inhalte und damit

Eine treffende Beleidigung oder mindestens ein satter Vorwurf ist ein guter Einstieg in das Konfliktgeschehen. Linda Schroeter möglichst unangenehme Gefühle zu erschaffen. Erinnert Sie Ihr Konfliktpartner nicht irgendwie an den Onkel, der immer so ungerecht zu Ihnen war? Der hatte doch auch einen Bart. Derjenige, der Ihren Geschwistern immer Schokolade mitbrachte, Ihnen aber nie? Können Sie sich an diese Gefühle von Neid, Einsamkeit und Wut noch erinnern? Bestens! Kleben Sie diese persönlichen Erinnerungen und Projektionen innerlich auf das Bild Ihres Konfliktpartners. Fortgeschrittene Konflikt-Eskalierer meistern diese Strategie sogar schon unbewusst. Als Anfänger müssen Sie hier vielleicht noch etwas üben, aber mit etwas Geduld werden Ihnen sicher ein paar unerfreuliche Assoziationen einfallen.

2. Auf keinen Fall zögern! Die richtige Grundeinstellung haben Sie bereits gefunden. Jetzt geht es schon los: Ihr Gegenüber hat etwas gesagt, woraufhin Sie eine kleine Wut in sich spüren. Jetzt müssen Sie dieses Feuer als erstes anfachen. Wenn Sie warten, bevor Sie auf das Gesagte reagieren, könnte es bereits wieder erloschen sein. Pausen nach (vermeintlichen) Angriffen führen häufig zu einer Beruhigung der Gemüter und manchmal

sogar zu unerwünschtem Verständnis für den anderen. Um die Chance des Konfliktes zu ergreifen, müssen Sie auf jeden Fall so schnell wie möglich reagieren. Ganz nach dem Motto: Besser kurz und schmerzhaft als lang und angenehm. Spüren Sie die Wut und machen Sie auf keinen Fall den Fehler, etwas Ehrliches zu sagen wie: „Ich merke gerade, dass ich mit Wut auf deine Aussage reagiere.“ Das machen nur hoffnungsvolle Optimisten, die Menschen mögen. Sie konzentrieren sich bitte verbissen auf Ihr Feindbild und schießen möglichst schnell und unerwartet zurück. Eine treffende Beleidigung oder mindestens ein satter Vorwurf ist ein guter Einstieg in das Konfliktgeschehen.

3. Authentisch beleidigen Damit Sie authentisch beleidigen können, muss Ihre Grundhaltung tiefe Beleidigung ausdrücken. Machen Sie sich einmal schnell bewusst, was in Ihrem Leben alles schief läuft. Und hat Ihr Gegenüber nicht mindestens an einem dieser Punkte Mitschuld? Ach, was sage ich? Wenn Ihr Gegenüber anders wäre, anders gehandelt hätte, andere Dinge sagen würde, umsichtiger wäre,... wären Sie doch gar nicht in dieser Misere! Besonders bei Menschen, mit denen Sie häufig zu tun haben, könnte dieser Punkt gut funktionieren. Spüren Sie, wie sehr Sie ein Opfer dieser Person sind? Sie haben doch jedes Recht, die beleidigte Leberwurst zu spielen. Finden Sie am besten auch eine Körperhaltung, welche dieses Gefühl von Beleidigung festigt und auch nonverbal deutlich kommuniziert. Dann wirkt der nächste Schritt umso authentischer. Kommen wir jetzt zu den Inhalten. » Seite 9


Als Opfer Ihres Gegenübers haben Sie natürlich das Recht, zum Präventiv-Schlag auszuholen. Wer weiß, ob Ihr Gegenüber sich nicht bereits die nächste Gemeinheit ausdenkt. Aber so läuft das nicht. Diesmal werden Sie schneller sein! Jetzt hilft Ihnen Ihre schnelle Vorbereitung von Punkt 1. Haben Sie schon Inkompetenzen Ihres Gegenübers sammeln können? Könnten Sie diese jetzt noch mit einer konkreten Situation aus der Vergangenheit würzen, die Ihrem Gegenüber im optimalen Fall auch noch peinlich ist? Einen Misserfolg? Eine Niederlage? Wie war das noch mit dem gescheiterten Projekt oder dem verärgerten Kunden? Oder noch besser: Gibt es vielleicht etwas Persönliches, was Sie Ihrem Gegenüber unversöhnlich vorhalten könnten? Was ärgert Sie vielleicht schon länger, aber der richtige Zeitpunkt für eine Aussprache hatte sich einfach nicht ergeben? Jetzt im Konflikt können Sie das gleich als zusätzliches Zündholz nutzen. Merke: Das Sammeln von Ärgernissen kann sich lohnen. Auf keinen Fall zeitnah ansprechen. Sonst könnte Ihr Gegenüber noch etwas wieder gut machen oder ändern. Finden Sie nun eine anscheinend passende inhaltliche Einleitung, um Ihre Beleidigung oder Stichelei einzuwerfen. Hilfreich sind Formulierungen wie: „Wer im Glashaus sitzt, sollte nicht mit Steinen werfen! Sie haben ja Nerven, mich hier anzugreifen. Letzte Woche beim Kunden haben Sie doch selbst ...“ Eine schicke Einleitung ist aber nicht notwendig. Hauptsache Sie treffen Ihr Gegenüber. Was macht es schon, wenn andere denken, Sie BILDUNGaktuell 03/2014

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4. Mit Recht: gekonnt sticheln

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seien aggressiv, trotzig und irrational? Hauptsache dagegenfeuern. Irgendwann musste das doch mal gesagt werden. Man soll aus seinem Herzen schließlich keine Mördergrube machen. Ist Ihre Beleidigung gut angekommen, ist der weitere Verlauf leicht dramatisch zu gestalten. Was ist aber, wenn Sie einen von diesen GutMenschen vor sich haben? Einen, der nach dieser Beleidigung trotzdem noch nett und verständnisvoll auf Sie eingeht? Da hilft nur: dranbleiben und die weiteren Tipps anwenden!

5. Verwirren Sie Ihr Gegenüber Ist Ihr Gegenüber immer noch positiv, sollten Sie jetzt zur nächsten Eskalationstaktik greifen: Streulichter werfen. Es hat sich bewährt, in möglichst kurzer Zeit möglichst viele Probleme, Vorwürfe und Ärgernisse gleichzeitig auf den Tisch zu bringen. Können Sie Ihr Gegenüber verwirren, gewinnen Sie kostbare Zeit, um sich weiter in negative Fantasien und Gefühle hineinzusteigern. Und denken Sie vor allem immer daran, dass Sie Recht haben! Das hilft von Irrwegen des Verständnisses abzulenken. Sie werden Ihren Erfolg daran erkennen, dass Ihr Gegenüber gar nicht mehr weiß, worum es Ihnen eigentlich geht. Noch gekonnter wirkt das Ganze, wenn Sie das auch nicht wissen. Darum sollten Sie immer und unbedingt jeg-

liches Hinterfragen Ihrer Beweggründe oder negativen Emotionen vermeiden. Besonders wichtig ist auch, dass Sie mit niemandem darüber sprechen, wenn Sie sich über Ihr Gegenüber ärgern. Unbeteiligte finden es oft zu leicht, auch die andere Perspektive zu sehen und könnten Ihnen diese näher bringen. Und wie schnell könnte dann dieses fies wohlige Gefühl der Verbundenheit mit Ihrem Gegenüber aufkommen. Auf jeden Fall meiden. Außerdem haben Sie für reflektierende Gespräche ohnehin keine Zeit, wenn Sie die volle Energie des akuten Konfliktes nutzen wollen. Während der Phase des Streulichterwerfens können Sie auch gut noch ein paar pikante Generalisierungen einwerfen: „Nie verstehen Sie mich!“ – „Immer haben Sie etwas an meinen Vorschlägen zu kritisieren.“ Oder auch: „Den Tag, an dem Sie das erste Mal nett zu mir sind, werde ich mir rot im Kalender anstreichen. Aber das wird ja ohnehin nicht passieren!“ Das verführt meist auch die geduldigsten Zeitgenossen zu wehrhaftem Verhalten.

6. Brechen Sie jegliche Benimmregeln Sie kennen sicher diese Langeweiler, die andere ausreden lassen und Rücksicht nehmen. Vor solchen Verhaltensweisen sollten sie sich auf jeden Fall in Acht nehmen. Die Gefahr, dass bei geduldig ertragenen Ausführungen Ihres Ge-

genübers Einsichten entstehen, die Ihnen jeglichen Wind aus den Segeln nehmen, ist viel zu hoch! Beachten Sie deshalb unbedingt folgende Regeln, die Sie vor zu viel Verständnis und Freundlichkeit schützen: Unterbrechen Sie Ihr Gegenüber. Je häufiger, desto besser. Sie wollen schließlich auf keinen Fall Gefahr laufen, seine Seite zu verstehen. Werden Sie laut. Wer lauter ist, hat schließlich Recht. Das weiß doch jedes Kind. Und Ihre Argumente wirken so natürlich viel stärker. Schauen Sie Ihrem Gegenüber möglichst wenig in die Augen. Wie sollen Sie sonst stur Ihre feindliche Distanz halten können, wenn Ihr Gegenüber so menschlich wirkt? Außerdem soll beim Gegenüber auf keinen Fall der Eindruck entstehen, Sie würden sich für ihn interessieren. Es geht schließlich nicht um ihn. Es geht um Sie! Ob Sie diese Tipps beherzigen, bleibt Ihnen überlassen. Vielleicht geht es Ihnen so wie vielen anderen: Wir amüsieren uns an Stellen, an denen wir uns erwischt fühlen. Und falls Sie sogar noch im nächsten Konflikt an diesen kurzen Text denken müssen, ist das doch ein wunderbarer Einstieg für den Ausstieg. Wenn wir bemerken, dass wir gerade wenig hilfreiche Verhaltensmuster zeigen, können wir eine neue Entscheidung treffen. ■ Dipl.-Psych. Linda Schroeter ist Trainerin für Führung, Konfliktmanagement und Persönlichkeitsentwicklung. Ihr Buch „Konflikte führen“ ist 2013 bei BusinessVillage erschienen. Klick! www.schroeter-entwicklung.de ÒÒ Seite 10


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