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AUSGABE 4 / MAI 2012 CHF 6.80

MIRIAM BLOCHER, UNTERNEHMERIN

«BASLER LÄCKERLI FÜR CHINA» BAARER BIER LOKALER BRAUER TROTZT GROSSEN MULTIS

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EDITORIAL

KMU-Zahl des Monats

4.2 Milliarden

Franke n Umsat z entgeh en den Schwei zer KMU, weil sie nicht genüge nd Fachkrä fte rekruti eren können . (Quelle: KMU Barometer 2011)

LIEBE LESERIN, LIEBER LESER Seit mittlerweile mehr als sieben Jahren dürfen wir Sie dank gedrucktem Magazin und Online-Portal mit unseren Inhalten beliefern. Was uns dabei immer fehlte: Wir hatten nie die Gelegenheit, Sie persönlich zu treffen. Abgesehen von Umfragen, Leserbriefen und Kommentaren auf der Blickpunkt-Website blieben Sie für uns – leider – einfach nur „die Leserschaft“. Endlich ändert sich dies: An unserem ersten KMU Talk hatten wir die Gelegenheit, wenigstens einigen unter Ihnen die Hand zu schütteln, mit Ihnen ins Gespräch zu kommen, kurz: Sie kennen zu lernen. Das Thema war dabei kein ganz neues, aber ein zum Leidwesen vieler Unternehmen dauerhaft aktuelles: die Frankenstärke. Gerold Bührer von economiesuisse, René Kamm von der Messe Schweiz und Beat Imwinkelried von der Grosspeter AG diskutierten mit Moderator Kurt Aeschbacher über Auswirkungen, mögliche Gegenstrategien und über realistische respektive von der SNB durchsetzbare Untergrenzen für den Kurs der Schweizer Währung. Einige Impressionen des gelungenen Abends finden Sie auf Seite 58. Während die knapp 100 Besucher von dem Anlass hoffentlich einige neue Erkenntnisse mitnehmen konnten, bestätigte sich für uns: nichts, rein gar nichts kann den persönlichen Kontakt ersetzen. Auch nicht der scheinbar so direkte Draht via soziale Netzwerke, allen voran Facebook. Oder vielleicht doch? In der Kommunikation wird Social Media derzeit gerne beinahe wie der heilige Gral gepriesen. Ob zurecht oder nicht, versuchen wir in unserem aktuellen KMU Gespräch ab Seite 60 herauszufinden. Ganz unabhängig vom Ergebnis dieser Diskussion erlauben wir uns die Bitte: Like us on Facebook – und sollte Ihnen das nicht zusagen, freuen wir uns, Sie an unserem nächsten Talk begrüssen zu dürfen. 12. Juni, Kursaal Bern, Thema: Swissness – braucht Schweizer Qualität Heimatschutz? Wir wünschen Ihnen einstweilen erfolgreiche Kundenkontakte – sei es online, offline oder wie auch immer es sich für sie am zielführendsten erweist.

Ihr Tobias Wessels

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INHALT

KMU DES MONATS 8 Läckerli für China

Vor fünf Jahren kaufte sie der Gründerfamilie das traditionsreiche Basler Läckerli Huus ab. Jetzt gibt Miriam Blocher Gas: einen neuen Firmenhauptsitz baut sie im basellandschaftlichen Frenkendorf, im Visier hat sie Exportmärkte in Fernost

12 Leitfaden Firmenübernahme 14 100 Jahre Süsse Geschichte 15 Läckerli Huus in Zahlen BUSINESS CASES 16 Ein Bündner Stein erobert die Welt

Der Valser Stein sorgt weltweit für Furore. Inzwischen wird der graugrünliche Quarzit aus dem 1000-Seelen-Dorf in Graubünden sogar im fernen China angeboten.

18 Was ein KMU von Truffer AG lernen kann 20 Die Grossmutter sprach das Machtwort

In Baar wird noch Bier gebraut – seit 150 Jahren und fünf Generationen. Die «Braui» hat Krisen und Konkurrenten überlebt und trotzt der internationalen Konkurrenz.

FOKUSTHEMA 24 Auf der Suche nach den Besten

Gut ausgebildete Fachkräfte sind oft schwer zu finden – und noch schwerer zu halten. Eine Bestandsaufnahme über Rekrutierung und Weiterbildung in KMU.

30 Rekrutierung – ein statistischer Überblick

Fester Blick in die Zukunft: Unternehmerin Miriam Blocher

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Kaspar Loeb, Barbara Artmann: Streifen oder Klötze sind nicht einerlei. Und was ein böser amerikanischer Wettbewerber damit zu tun hat.

EXPERTENWISSEN 34 Green IT

Kosten sparen durch Gewohnheitsänderungen und umweltgerechtes Verhalten.

IM GESPRÄCH 60 Social Media – muss das sein?

Alleine mit Facebook erreicht man knapp eine Milliarde Menschen. Darf man darauf in der Unternehmenskommunikation verzichten? Ein Gespräch zwischen den beiden Beratern Manfred Messmer und David Schäfer.

38 Unternehmensentwicklung

Notwendige Veränderungen erkennen und strategische Position zuerst besetzen.

42 Kunden als Mitvermarkter

Moment der Wahrheit: Unternehmen in direktem Kundenkontakt.

NUTZFAHRZEUGE 54 Die 4 x 4 – Offensive zeigt Wirkung 56 Müllschlucker mit Hybridantrieb 57 Für den Lieferdienst STANDARDS

46 Mentale Fitness

Trainingslager für den Kopf als Basis für umfassenden Erfolg.

50 Der andere Weg

Klassische Einsichten überdenken: Einblick in eine etwas andere Marketing-Strategie.

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Editorial Impressum Marktplatz People Schweissarbeit

52 Innovationsfallen

Fünf Wege, Innovation im Keim zu ersticken.

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MARKTPLATZ

Kreditklemme schwächte KMU während der Krise www.blickpunktkmu.ch Ausgabe: Nr. 4/2012 Erscheinung: Monatlich, zehnmal im Jahr Auf lage: 60 000 Exemplare Herausgeber Business Verlags AG Hallwylstrasse 71, CH-8004 Zürich Telefon 058 218 14 00 info@blickpunktkmu.ch Verleger Dominique P. Hiltbrunner Geschäftsführer Rehne Herzig

Eine kürzlich veröffentlichte Untersuchung zeigt auf, dass die Kreditklemme der Banken in den Jahren 2007 bis 2010 höhere Schuldzinsen für KMU als für Grossunternehmen zur Folge hatte. Die abwartende Haltung der Kreditinstitute führte zu verkürzten Laufzeiten und erhöhten Anforderungen an die Sicherheiten der Unternehmen. Obwohl die Zinsen für KMU im Verlauf der Krise sanken, klaffte die Differenz zwischen den Zinsen für Grossunternehmen und denjenigen für KMU immer weiter auseinander und auch die Zahl bewilligter Kreditgesuche von KMU ist zurückgegangen. 2010 hat sie sich zwar wieder leicht erholt, das Niveau von 2007 konnte aber nicht mehr erreicht werden. Die gewonnenen Erkenntnisse sind wichtig für eine umfassende Beobachtung der KMU-Finanzierung, weshalb der Bericht, der Daten aus 18 verschiedenen Ländern erhebt, darunter auch die Schweiz, in Zukunft jährlich erscheinen wird. (dg)

Effizientes Umweltmanagement

Verlagsleitung und Stv. CEO Sabine Andersch Chefredaktor Tobias Wessels (tw) t.wessels@blickpunktkmu.ch Redaktionsassistent Daniel J. Graf (dg) Autoren dieser Ausgabe Franco Brunner, Sabine Windlin, Harald Fritschi Autoren Expertenwissen Jürg Pauli, Prof. Dr. Gunther Kucza, Anne M. Schüller, Urs Seiler, Daniele Müller, Jens-Uwe Meyer Layout, Grafik Daniel Peyer, d.peyer@blickpunktkmu.ch Bildredaktion Fabienne Schurter, f.schurter@wirtschaftspresse.ch Korrektorat Buch-Concept, Berlin Fotos Saskja Rosset (Cover), Linda Pollari Lisa Bahr Daniel Peyer Gebietsverkaufsleiter Georges Baumgartner, g.baumgartner@blickpunktkmu.ch Deny Karagülle, d.karaguelle@blickpunktkmu.ch Abonnemente abo@blickpunktkmu.ch Publizistische Beratung Lüchinger Publishing GmbH, Zürich Einzelpreis CHF 6.80 / Jahresabo CHF 60.– Probeabonnement (3 Monate) kostenlos Marken des Verlages: Blickpunkt / KMU Talks / WOMEN in Business / WOMEN’S Talks Druck und Vertrieb: Konradin Druck GmbH Haftungsausschluss: Der redaktionelle Inhalt stellt weder ein Angebot noch eine Aufforderung zum Abschluss einer Finanztransaktion dar und entbindet den Leser nicht von seiner eigenen Beurteilung.

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Am 24. Mai 2012 organisiert sanu future learning ag in Biel einen eintägigen Praxiskurs zum Thema «Mehrwert für Unternehmen und mehr Wert für die Umwelt». Das Angebot beinhaltet unter anderem eine Übersicht zu den relevanten Umweltthemen sowie die Ermittlung des geeigneten Vorgehens zur Erstellung einer Umweltrelevanz-Analyse anhand eines Beispiels. Ziel ist es, Möglichkeiten aufzuzeigen, wie der systematische Umweltschutz so ins Geschäft eingebunden werden kann, dass ein Mehrwert für die Unternehmung generiert und gleichzeitig etwas Gutes für die Umwelt getan wird. Der Kurs kostet CHF 1050.–, Anmeldungen sind unter www.sanu.ch möglich. (dg)

Ungenutztes Potenzial bei Social Media

Eine vor kurzem veröffentlichte Studie der Hochschule Bremerhaven hat sich mit dem Thema «Social Media als Chance für kleine und mittelständische Unternehmen» befasst. Eine Umfrage bei mehr als 500 KMU hat ergeben, dass diese Social Media in letzter Zeit zwar vermehrt nutzen, die immensen Potenziale von Facebook & Co. aber nach wie vor nicht zur Genüge ausschöpfen. Dies hängt laut Prof. Dr. Heike Simmet, Autorin der Studie, damit zusammen, dass die grosse Vielfalt an unterschiedlichen Angeboten die Verantwortlichen bei KMU verunsichert – die Qual der Wahl erschwert die Entscheidung, worauf man seine Social-Media-Aktivitäten fokussieren soll. Dennoch sind 75% der Unternehmen bereits auf einer oder mehreren Social-Media-Plattformen geschäftlich aktiv. Spitzenreiter sind dabei Facebook (53,9%), Xing (50,8%) und Twitter (35,9%), während Google+ mit 6% das Schlusslicht bildet. (dg) Welche sozialen Medien nutzt Ihr Unternehmen? Facebook Xing Twitter Youtube Keine Blogs Linkedin Andere VZ-Netzwerke 0

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Meistgenutzte Social MediaPlattformen


Alternative zu Gaskraftwerken

Da die alternativen Energien weniger zum Atomausstieg beitragen als erhofft, weicht Doris Leuthard nun auf Gaskraftwerke aus. Dabei gäbe es längst eine sinnvollere Alternative. Bei der von der Firma Environeers entwickelten Technologie namens Flowconverter handelt es sich um einen Strömungsgenerator zur Energiegewinnung durch die Fliessbewegungen von Wasser. Die Vorteile sind der hohe Wirkungsgrad, dass er komplett unter Wasser zum Einsatz kommen kann und folglich weder das Landschaftsbild noch der Schifffahrtsbetrieb durch wasserbauliche Massnahmen beeinträchtigt werden sowie die vielfältigen Anwendungsmöglichkeiten – der Flowconverter kann bei jeder Wassertiefe und Fliessgeschwindigkeit eingesetzt werden. Er wirkt dort, wo bereits Wasserkraftwerke sind, ergänzend und eröffnet Möglichkeiten, neue Energiequellen zu erschliessen, wo andere Technologien nicht effizient sind. Die Erfinder haben die Technologie bereits zum Patent angemeldet und sind nun auf der Suche nach Einsatzorten. (dg)

DREI FRAGEN AN: ANDREAS TAUSCH

Andreas Tausch, Projektleiter «Flowconverter»

Worin liegen die Vorteile der dezentralen Energiegewinnung wie sie durch den Flowconverter ermöglicht wird? Dezentrale Energiegewinnung, heisst, dass die Energie dort produziert wird, wo sie auch benötigt wird. Dadurch kann der Anteil an Energie, die während des Transports verloren geht, minimiert und die Netzkapazität entlastet werden, was Kosten spart. Die Wasserkraft hat zudem den Vorteil, dass sie gut planbar ist, da sie über das ganze Jahr gleichmässig Energie liefert, was das Stromnetzmanagement vereinfacht.

Wie geht es mit dem Flowconverter weiter, nun, da die technologische Entwicklung abgeschlossen ist? Der Flowconverter wurde vor kurzem in einem Fluss bei München getestet und hat die erwünschten Ergebnisse bestätigt. Jetzt prüft Environeers diverse nationale und internationale Einsatzorte, um Referenzanlagen zu installieren. In der Planungsphase sind im Moment Referenzanlagen in Deutschland, Italien, England, Türkei, Georgien und Brasilien. Die Grösse der Anlagen geht bis in den Megawattbereich hinein. Bei den Elektrizitätswerken Zürich wusste man auf Anfrage noch gar nichts von Ihrem Flowconverter. Weshalb ist das so und wie steht es um die Unterstützung von Behörden und Politikern in Deutschland? Wir sind bewusst noch nicht an die Öffentlichkeit gegangen, um in Ruhe den Entwicklungsprozess abzuschliessen, in welchen wir diverse potenzielle Kunden eingebunden haben. Heute herrscht europaweit eine positive politische Einstellung gegenüber der umweltfreundlichen Wasserkraft, weshalb alle Behörden und Politiker äusserst positiv reagiert und uns tatkräftig unterstützt haben. Insbesondere auch in der Schweiz mit ihren vielen schnellfliessenden Gewässern stellt der Flowconverter eine optimale Ergänzung zu bereits bestehenden Produkten dar – eine Expansion in die Eidgenossenschaft ziehen wir auf jeden Fall in Betracht! (dg)

Exportstimmung hat sich gebessert

Die Stimmung bei den exportierenden Schweizer KMU hat sich in den letzten Monaten wieder verbessert, wie aus dem KMU-Exportindikator von Credit Suisse und OSEC hervorgeht. So erwarten laut OSEC 38 Prozent der Unternehmen steigende Exporte – im letzten Quartal waren es noch lediglich 30,3 Prozent. Gut die Hälfte der befragten Unternehmen rechnen mit Stagnation und lediglich 11,5 Prozent erwarten einen Exportrückgang – Anfang 2012 war es noch über ein Viertel (26,5 Prozent). Die Gründe für die Erholung liegen laut den Befragten bei Innovationen, Marketing und wirtschaftlicher Erholung, während diejenigen Unternehmen, welche mit einem Exportrückgang rechnen, Konkurrenzdruck als Hauptgrund angegeben haben. 95 Prozent der befragten Unternehmen wollen im kommenden halben Jahr nach Europa exportieren, gefolgt von Asien mit 56 Prozent und Nordamerika mit 43 Prozent. (dg)

Mehr Arbeitnehmende und konstante Firmengründungen

Laut dem Bundesamt für Statistik (BFS) hat die Zahl der Arbeitnehmenden in der Schweiz zwischen dem vierten Quartal 2010 und dem vierten Quartal 2011 um 2,6% zu- und die Arbeitslosigkeit um 4,1% abgenommen. Somit verzeichnete die Schweiz im vierten Quartal 2011 insgesamt 4,766 Millionen Arbeitnehmende Diese Entwicklung ist hauptsächlich den ausländischen Arbeitnehmenden zu verdanken – während die Zahl der Schweizer Beschäftigten gerade einmal um 1,4% stieg, betrug die Zunahme bei den Ausländern mehr als das Dreifache (5,6%). Ausserdem wurden im laufenden Jahr bereits 10‘065 neue Firmen gegründet, was nur 1,4% unter dem Vorjahresniveau liegt. Gleichzeitig mussten aber auch 6,8% mehr Firmenlöschungen verzeichnet werden, womit das Nettofirmenwachstum unter dem Strich klar tiefer ausfällt – in den ersten drei Monaten des Jahres 2012 betrug es etwa 20% weniger als im Vorjahreszeitraum. Personenkonkurse waren deutlich mehr zu verzeichnen: Die Zahl ist im März 2012 gegenüber dem Vorjahresmonat um fast 30% auf 598 gestiegen. (dg)

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«DIE MUSIK FÜR UNSER PRODUKT SPIELT IN ASIEN» Vor fünf Jahren kaufte sie der Gründerfamilie das traditionsreiche Basler Läckerli-Huus ab. Jetzt gibt Miriam Blocher Gas: einen neuen Firmenhauptsitz baut sie im basellandschaftlichen Frenkendorf, im Visier hat sie Exportmärkte in Fernost.

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KMU DES MONATS • LÄCKERLI HUUS

Expansionswillig: Rivella-CEO Erland Brügger

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Autor: Tobias Wessels, Fotos: Saskja Rosset

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er den Hauptsitz des Läckerli Huus besucht, reist genau genommen nicht nach Basel, sondern ins direkt benachbarte Münchenstein im Kanton Basel-Land. Der Weg führt durch ein für den Ort typisches Wohngebiet und endet am Teichweg 9, wo Produktion und Administration des Süsswarenherstellers angesiedelt sind. Noch. Denn die Besitzerin Miriam Blocher plant, den Hauptsitz nach Frenkendorf zu verlegen. Doch beginnen wir am Anfang der gemeinsamen Geschichte der Unternehmer-/Politiker-Tochter und des Basler Traditionsbetriebs. Weshalb entscheidet sich eine Zürcher Lebensmittelingenieurin, ihre Führungsposition bei Thurella aufzugeben, um sich mit Läckerli zu befassen? «Ein Grund war sicher, dass ich aufgrund meiner Ausbildung etwas vom Thema verstehe.» Miriam Blocher spricht verbindlich, man spürt, dass sie gerne über die vergangenen gut fünf Jahre im Läckerli Huus berichtet. 2007 übernahm sie den Betrieb vom damaligen Besitzer Peter Klein. Als sie sich entschieden hatte, dass die Rolle als Besitzerin und Geschäftsführerin eines Unternehmens grundsätzlich in Frage kommt, waren die Anforderungen eindeutig definiert: Der Betrieb durfte kein Sanierungsfall sein, weder zu klein, noch zu gross. «Ich kannte das Läckerli Huus gut und war ein Fan der Produkte», so beschreibt sie die Motivation, überhaupt mit dem damaligen Besitzer Peter Klein in Kontakt zu treten. Ob dort bereits an einer Nachfolgelösung gearbeitet wurde, wusste sie nicht, als sie Klein auf gut Glück einen ersten Brief schrieb. Tatsächlich war zu dieser Zeit in keiner Form ein Verkauf geplant. Doch im Laufe etwa eines Jahres

Ich bin der grösste Fan meines Produkts

Süsse Arbeit: Miriam Blocher in der Produktion im Läckerli Huus in Münchenstein

intensivierte sich der Kontakt, man tauschte sich aus, bald auch über strategische Fragen. Peter Klein fand Gefallen an den Ideen der jungen Frau, die sich so für sein Unternehmen interessierte. Im Januar 2007 war es so weit, Miriam Blocher übernahm die Firma. «Sicher ist man sich dabei nie», hält sie rückblickend fest, noch am Abend vor der Vertragsunterzeichnung haben sie Zweifel beschlichen: «Was soll ich denn bitte schön mit dem Läckerli Huus anfangen?» Doch die Zweifel wurden überwunden, und sie stellen einen natürlichen Bestandteil eines solchen Prozesses dar, ist Blocher überzeugt. Heute merkt man ihr davon nichts mehr an: Strukturiert legt sie dar, wie die Stabübergabe vonstattenging. Völlig reibungslos sei das nicht gewesen, «das ist auch gut so». Denn nur diese Reibungen sorgen dafür, dass die durch die neue Situation entstehenden Potenziale genützt werden können. «Es war wie bei vielen Unternehmen: Wenn es gut läuft, >>

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KMU DES MONATS • LÄCKERLI HUUS

wird man in mancherlei Hinsicht bequem.» Als Blocher der gesamten Belegschaft als neue Patronin präsentiert wurde, seien die Reaktionen grösstenteils positiv ausgefallen, vor allem bei den Mitarbeiterinnen. «Unser Personal ist zu etwa 70 Prozent weiblich», stellt Miriam Blocher mit einem gewissen Stolz fest. Gerade für die Führungsriege bedeutete ihr Eintritt eine enorme Umstellung: Da Peter Klein für mehrere Jahre krankheitsbedingt kaum im Betrieb anwesend war, hatte sich an verschiedenen Positionen aufgrund des Führungsvakuums eine Eigendynamik entwickelt. Würde Frau Blocher täglich anwesend sein? Den Mitarbeitern etwas genauer auf die Finger schauen? Ja, sie ist täglich anwesend, und sie kann durch ihre Erfahrung in der Lebensmittelbranche in jeglicher Hinsicht mitreden. Als Teil des Innovations-Teams arbeitet sie auch an neuen Produkten mit, von denen es seit der Übernahme einige gibt. «Hier hatten wir einen gewissen Rückstau, aufgrund der längeren Abwesenheit von Peter Klein», erklärt sie. «Mittlerweile befinden wir uns in einem stetigen Wandel, der nötig ist, um für die Zukunft fit zu bleiben. Doch ich hatte das Glück, ein solides Unternehmen vorzufinden, das auch einige Fehler verziehen hätte. Man sagt, die Änderung der Firmenkultur nach einer Übernahme dauert 10 bis 15 Jahre. So weit sind wir noch nicht, aber wir befinden uns gut auf dem Weg.» Eine massive Neuerung aus der Zeit direkt nach Miriam Blochers Übernahme betrifft die Firmenstruktur.

Ich hatte das grosse Glück, ein solides Unternehmen vorzufinden Aus einer Holding mit fünf angeschlossenen Unternehmen ist eine Marke geworden: Läckerli Huus. Dies ermöglicht zum einen nach aussen hin einen geschlossenen, durchgängigen Auftritt, zum anderen bedeutet es für alle Mitarbeiter Arbeitsverträge mit dem gleichen Unternehmen. Blocher ist überzeugt: «So erreicht man ein völlig anderes Brand Commitment, welches wir auch weiterhin durch Aktivitäten und Events stärken wollen.» Nicht alle Mitarbeiter konnten oder wollten die Änderungen mittragen. Miriam Blocher erinnert sich an den Finanzchef, der die künftige Strategie und deren Umsetzung mitgeplant hatte, um am Ende zu sagen: «Das Konzept passt hervorragend, ich bin stolz darauf – doch das ist nicht mehr das Unternehmen, für das ich seit Jahren arbeite.» Er verliess das Läckerli Huus, und man spürt bei Miriam Blocher eine gewisse Bewunderung, wenn sie sagt: «Dieses Verhalten zeigt Grösse.» Für besagte Strategie arbeitet man im Läckerli Huus mit klassischen Dreijahres-Plänen. Der erste sah unter anderem vor: mit eigenen Läden wachsen, Eintritt in den Schweizer

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Über 100-jährige Geschichte: Läckerli in dekorativen Dosen

Detailhandel, eine nationale Distribution aufbauen. Mittlerweile läuft bereits der zweite dieser Dreijahres-Pläne. Neben dem weiteren Wachstum in der Schweiz beinhaltet er auch die Definition von drei bis fünf strategisch geeigneten Export-Märkten und möglicher Distributions-Kanäle. «Wir sind überzeugt, dass die Musik für Produkte wie die unsrigen nicht in Europa, sondern in Asien spielt», erläutert Miriam Blocher. Der Exportanteil liege derzeit bei rund 10 Prozent. «Als wichtigsten Auslandsmarkt bearbeiten wir Japan. Ausgerechnet.» Denn dort habe man mit Protektionismus und vielen administrativen Hürden zu kämpfen. Vor allem wurde in Japan bisher kein einziges Original Basler Läckerli verkauft. «Da bringt man sein Hauptprodukt mit zu Degustationen – und niemandem schmeckt es», sagt Miriam Blocher lachend. Mit Schokolade überzogen ginge «gerade noch», doch Absatz finden in Japan vor allem die Rahmtäfeli. Auf klassische Werbung wird zugunsten von Degustationen in Kaufhäusern und Einkaufszentren verzichtet. «Wie wollen sie ein Produkt bewerben, das praktisch keiner kennt?» >>

Was ein KMU vom Läckerli-Huus lernen kann: Wichtiges bei einer Firmenübernahme als Nachfolgeregelung: 1. Klare Abmachungen mit dem Vorbesitzer, Differenzen klar und fair ausräumen 2. Nur eine Firma übernehmen, deren Geschäft ein neuer Besitzer kennt 3. Bei gewachsenen, aber unübersichtlichen Strukturen Vereinheitlichung anstreben 4. Bei Konsumgütern klare und einheitliche Markenstrategie aufsetzen 5. Mitarbeiter in Schlüsselpositionen nur dann übernehmen, wenn sie von der neuen Strategie überzeugt sind 5. Keine Abhängigkeit von einer Person


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KMU DES MONATS • LÄCKERLI HUUS

Für diese Aufgaben vor Ort arbeitet man mit lokalen Partnern zusammen; ein Rezept, das für alle Märkte im Ausland Anwendung findet. Wie derzeit auch für China, das nächste Exportziel. Dabei setze man vor allem auf die so genannten second cities, also auf die «kleineren Zehn-MillionenStädte», wie Blocher sie nennt. Im Gegensatz zu Japan sollen hier jedoch im Rahmen eines Joint Ventures eigene Läden eröffnet werden, die Voraussetzungen dafür sieht Miriam Blocher als gegeben: «Wir treffen auf eine SchweizAffinität und Interesse an hochwertigen Produkten und Geschenken.» In Europa hingegen sei der Preis das mit Abstand wichtigste Kriterium, da könne und wolle man nicht konkurrieren. «Wir werden nie ein Massenprodukt sein. In China», so Miriam Blocher, «muss man eher aufpassen, dass man die Produkte nicht zu günstig anbietet, um sie nicht zu entwerten.» Als angenehme Überraschung zeigen die ersten Degustationen im Reich der Mitte: Anders als in Japan kommen hier gerade die Original Basler Läckerli am besten an. Während also im Ausland an neuen Absatzmärkten gearbeitet wird, steht für das Läckerli Huus auch in der Schweiz eine grosse Veränderung vor der Tür: Der Hauptsitz in Münchenstein dürfte bald ausgedient haben. Zu häufig kämpft man mit der zu geringen Belastbarkeit des Bodens und der nicht ausreichenden Höhe der Räume. Ausserdem sei der

Bau energetisch nicht auf dem neuesten Stand, so Blocher: «Wenn man Läckerli bäckt, stellt das einen wichtigen Faktor dar.» Nicht zuletzt machen die steigenden Hygiene-Anforderungen in der Lebensmittel-Industrie immer wieder Investitionen notwendig. Gemeinsam mit dem wesentlich kleineren Ableger in Gelterkinden, wo vor allem Rahmund Karamellprodukte hergestellt werden, soll Münchenstein nun einem neuen Hauptsitz in Frenkendorf weichen – die Distanz zum namensgebenden Basel wird also noch grösser. «Ursprünglich konnten wir uns nicht vorstellen, aus Münchenstein wegzugehen», meint Blocher, «doch schnell wurden die damit verbundenen Probleme offensichtlich.» Eine Sanierung konnte bald ausgeschlossen werden, da das Ergebnis trotz hoher Kosten nicht alle Anforderungen erfüllen könnte. Mehrere Gebäude und weite interne Wege hätten weiterhin Bestand gehabt. Ein Neubau auf dem gleichen Gelände hätte sich als sehr teuer erwiesen, da die Produktion am gleichen Standort während der Bauphase nur schwer aufrechtzuerhalten gewesen wäre. Bei der Suche nach einer Alternative wurde man in Frenkendorf fündig. «Obwohl es keine genaue Definition gibt, wie weit von Basel entfernt wir produzieren dürfen, legten wir Liestal als äusserste Grenze fest. Wir wollten uns zum Standort bekennen, auch wenn wir hier nicht mehr verkaufen als in der restlichen Schweiz», so Miriam Blocher. Da sich das Angebot an geeigneten Flä-

Mehr als 100 süsse Jahre Im Jahre 1903 geht der Confiseur André Klein aus Meiringen auf grosse Reise: Der Berner Oberländer macht sich auf, in die USA auszuwandern. Tatsächlich kommt er bis Basel, wo er seine Amerika-Pläne ad acta legt und aufgrund eines Zeitungsinserats Partner in einem Confiseurbetrieb wird. Nach nur einem Jahr übernimmt er den Betrieb an der Breisacherstrasse in Basel alleine, wo von der ersten Stunde an Original Basler Läckerli zum Sortiment gehören. Der Erfolg und die damit verbundene Expansion machen es bald nötig, neue, grössere Räumlichkeiten zu finden. Die Wahl fällt auf die ehemalige Baumwollspinnerei Sarasin & Heusler in Münchenstein. Von hier aus werden 1920 die ersten Kräuterhalsbonbons der Schweiz lanciert. Im gleichen Jahr beginnt André Klein, seine Produkte in verzierten Biscuit-Dosen zu verkaufen – und legt damit den Grundstein für eine Tradition, die bis heute wesentlich zum Erfolg der Süsswaren beiträgt. 1945 bringt dem Läckerli Huus die vielleicht schwersten Momente der Firmengeschichte: Ein Brand zerstört das Firmengebäude. Doch nach nur einem Jahr steht in direkter Nachbarschaft bereits das neue Gebäude, in welchem das Unternehmen bis heute zuhause ist. 1950 wird in der Basler Steinenvorstadt der erste eigene Laden eröffnet, zehn Jahre später steigt man ins Versandgeschäft ein – überall in der Schweiz sowie im Ausland kann

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man sich Basler Läckerli nun nach Hause liefern lassen. Die Eröffnung des sogenannten «Ur-Läckerli-Huus» an der Gerbergasse folgt 1973. Aktuell gibt es in der Schweiz zwölf Läckerli Huus Filialen. 1988 wächst man aus der Region Basel heraus: Ein erster Laden wird in Bern eröffnet, weitere in der gesamten Schweiz folgen. 1994 folgt eine strategisch bedeutsame Firmenübernahme: Mit den bekannten Rahmtäfeli, hergestellt in Gelterkinden, wird das Sortiment um einen wichtigen Bestandteil erweitert. 2007 übernimmt Miriam Blocher den Betrieb von Peter Klein – sie wird Inhaberin, CEO und VR-Präsidentin in Personalunion. Sie macht aus einer Holdinggesellschaft mit fünf angeschlossenen Unternehmen eine Marke: Läckerli Huus. Bereits 2008 sorgt sie für eine bahnbrechende Neuerung: Ausgewählte Produkte werden jetzt nicht mehr nur in eigenen Läden oder im Versand, sondern auch im Schweizer Detailhandel angeboten. Darüber hinaus schaltet das Läckerli Huus erstmals TV-Werbung. Ausserdem wird das Sortiment um zahlreiche neue Produkte ergänzt. Ende 2011 verkündet Miriam Blocher eine weitere einschneidende Änderung: Hauptsitz und Produktionsort werden nach Frenkendorf verlegt. Der Bau wurde bisher noch nicht begonnen, der Betrieb soll dort im Sommer 2014 beginnen.


Läckerli Huus in Zahlen Gegründet (aktuelle AG) 1904 Mitarbeiter ca. 150 Anzahl eigene Läden 12 Exportanteil am Umsatz ca. 10 % Umsatzzahlen gibt das Läckerli Huus nicht bekannt

chen in Grenzen hält, habe man schnell zugeschlagen, als sich die Option in Frenkendorf ergab. Jetzt steht die Baueingabe an, ebenso wie die Klärung essentieller Fragen. Welche Maschinen können gezügelt werden? Welche Technologien sind nicht mehr auf dem neuesten Stand? Welche Produkte sollen künftig selbst hergestellt werden? «Wir sind ein KMU», erinnert Blocher, «und jeder wird im daily business gebraucht. Solche Entscheidungen zu treffen und die nötigen Planungen zu machen, benötigt Zeit.» Dennoch zeichnet sich der Umzug nach Frenkendorf bereits relativ deutlich am Horizont ab: «Im Sommer 2014 soll die Produktion am neuen Standort beginnen», so Blocher. Frenkendorfer Läckerli wird es – natürlich – trotzdem keine geben. Denn Miriam Blocher ist nicht nach Basel gekommen, um mit Traditionen zu brechen.

Blickpunkt – das Wirtschaftsmagazin für KMU

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Eine Holding, fünf Unternehmen, eine Marke: Läckerli-Huus

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BUSINESS CASE • TRUFFER AG

EIN BÜNDNER STEIN EROBERT DIE WELT Truffer heisst die Familie, Valser Quarzit der Stein und aus dieser Verbindung wuchs der KMU Truffer AG. Eine bemerkenswerte Firma, die mit ihren 50 Mitarbeitern aus dem Valser Tal die Welt beliefert mit dem, was dort der Boden hergibt.

Autor: Franco Brunner

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ine Fahrt nach Vals – also auf diese walserdeutsche Sprachinsel im hintersten Teil des rätoromanischen Tals des Lichts – ist immer ein besonders abenteuerliches Erlebnis. Die Strasse schlängelt sich durch das immer enger werdende Tal hindurch, während einem die immer näher kommenden Felswände schon fast die Luft zum Atmen nehmen. Dann, plötzlich, öffnet sich die Schlucht wieder ein wenig und wie aus dem Nichts erscheint das Dorf Vals mit seinen typischen Walserhäusern. Es ist ein schöner Anblick. Aber trotzdem, einfach so verirrt man sich nicht hierher. Schon gar nicht an diesem Apriltag. Schneeregen und tiefliegende Nebelschwaden konstruieren ein beinahe unwirkliches Bild. Und sie lassen die auf der Strasse entgegenkommenden Lastwagen mit der in grünen Lettern geschriebenen Aufschrift «Valser» nur schwer und vor allem nur spät erkennen. Ja, das sogenannte Valserwasser, das auch auf so manchen Restauranttischen in weiter Ferne anzutreffen ist, stammt von hier oben. Das Mineralwasser ist jedoch nicht der einzige Naturstoff, der dieser 1000-Seelen-Gemeinde zu nationaler, ja sogar internationaler Berühmtheit verholfen hat. Der Valser Stein, genauer ge-

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sagt der Valser Quarzit gehört mittlerweile zu den beliebtesten Natursteinen im Bereich der «gehobenen Baukunst». Einen ersten Eindruck der Schönheit dieses Steins erfährt der Gast in Vals schon bald – beim Blick in die weltbekannte Therme des Stararchitekten Peter Zumthor oder beim Gang über die vom Churer Bauingenieur Jürg Conzett konzipierte Dorfbrücke. Die erst vor we-

Bis zu 10 000 Kubikmeter Fels wird jährlich aus dem Berg gesprengt nigen Jahren erstellte Brücke – die über den Valser Rhein führt – besteht fast komplett aus dem Valser Stein. Diesem Stein, der nur ein paar Meter weiter, im Steinbruch der Firma Truffer AG, Tag für Tag abgebaut wird. In ebendiesem Steinbruch geht es zu und her wie auf einer Grossbaustelle – Schneegestöber hin oder her. Riesige Bagger und ebenso beeindruckend dimensionierte Laster stehen auf dem Gelände oder verrichten gerade ihre Arbeit im Steinbruch. Zwischen 7000 >>

Stein und Wasser: Therme Vals


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BUSINESS CASE • TRUFFER AG

und 10 000 Kubikmeter Fels wird hier jährlich aus dem Berg gesprengt, gebohrt, geschnitten und abtransportiert. Nicht nur ins eigene Dorf – sämtliche Dächer der Häuser (auch der neu erstellten) sind in Vals obligatorisch mit dem lokalen Stein zu bedecken –, sondern und vor allem in die grosse weite Welt hinaus. USA, Kanada, Neuseeland, Australien, Japan und Singapur. Um nur ein paar Ecken dieser Welt aufzuzählen, in denen mittlerweile Valser Stein anzutreffen ist. Rund 55 Prozent der gesamten Produktion der Truffer AG wird exportiert. Insgesamt in 21 verschiedene Länder. Die gute Auslastung macht schon seit einiger Zeit das Arbeiten im Zweischichtenbetrieb notwendig. Die Erfolgsgeschichte des Valser Steins ist gleichzeitig auch eine Familiengeschichte. So taucht in der Familienchronik der Truffers anscheinend schon vor 100 Jahren ein gewisser Prospert Truffer auf, der «den Felsen so gar gewaltig mit Pulver zersprengte». Heute sind es Claudio sowie das Ehepaar Pius und Pia Truffer, die die Geschicke über die Firma mit ihren mittlerweile 50 Mitarbeitern leiten. Während Claudio vornehmlich im Bereich der Produktion und Pius im Bereich der Investitionen tätig ist, deckt Pia Truffer das Feld von Entwicklung, Vermarktung und Verkauf ab. Nein, erfunden hätten die Truffers die Steinbearbeitung in Vals nicht, wiegelt Pia Truffer schmunzelnd ab. «In Vals hat der Stein als Baumaterial Tradition», sagt sie und verweist auf all die 300 bis 400 Jahre alten Steinhäuser, die das Dorfbild prägen. Man habe jedoch den maschinellen Steinabbau vor rund 30 Jahren eingeführt und verarbeite das Gestein auch heute noch ausschliesslich im eigenen Steinwerk. Obwohl der Steinabbau in Vals also seit drei Jahrzehnten im «grossen Stil» betrieben wird, will man bei der Truffer AG eben genau kein «Massenprodukt» herstellen und vertreiben. «Ein Teil unserer Firmenpolitik ist sicherlich der, dass wir darauf achten, keine grossen Mengengeschäfte zu tiefen Preisen zu be-

treiben. So wird man wohl zum Beispiel nie Bodenbeläge aus Valser Quarzit in grossen Einkaufszentren sehen», sagt Pia Truffer bestimmt. Man wolle und müsse sich die Exklusivität wahren. Eine Exklusivität, die sich laut der Chefin auch durch die besondere Beschaffenheit des Valser Steins einstelle. «Durch die immer unterschiedlichen Steinstrukturen sind die Objekte, bei denen unser Stein verwendet wird, in einem gewissen Sinn auch stets Unikate.«

zigartigkeit würde eigentlich auch der Zürcher Stadtrat gerne setzen. Immerhin hatte er im vergangenen Jahr einen Kredit von rund 17 Millionen Franken für die Neugestaltung des Sechseläutenplatzes gutgeheissen. Ein Sechseläutenplatz, der ab 2013 einen Natursteinbelag aus ebendiesem Valser Quarzit erhalten und gleichzeitig der grösste innerstädtische Platz der Schweiz werden soll. Da mittlerweile jedoch ein Referendum ergriffen wurde, kommt die Vorlage nun vor das Stimmvolk, was – nicht nur für die Truffer AG – Ungewissheit und weitere Zeitverzögerungen bedeuten. Sich aufregen will sich Pia Truffer darüber indes nicht. Es bringe ja auch nichts, das seien nun mal politische Entscheidungen mit denen man leben müsse. Die Wichtigkeit dieses Projekts für die Truffer AG bringt sie aber dennoch klar zum Ausdruck. «Das Projekt der Neugestaltung des Sechseläutenplatzes wäre für uns natürlich ein wichtiger Prestige-Auftrag. Erstens, weil er zusammen mit dem San Marco Platz in Venedig zu den grössten städtischen Plätzen in Europa gehört und seine Lage zwischen Bellevue und Oper unglaublich attraktiv ist. Und zweitens, weil es sich um eine sehr grosszügige, elegante Platzgestaltung handelt.» Keine Frage: Öffentliche Bauten oder Raum- und Platzgestaltungen wie eben beim Sechseläutenplatz sind für die Truffer AG wichtig. Sowohl aus wirtschaftlichen als und vor allem auch aus Prestigegründen. «Projekte wie die Therme in Vals des Architekten Peter Zumthor, das rocksresort in Laax oder die Gestaltung des Bundesplatzes in Bern sind für uns fantastische Referenzobjekte«, sagt Pia Truffer. Nach ihren ganz persönlichen Lieblings-ValserStein-Objekten gefragt, schwärmt sie jedoch vornehmlich von kleineren Projekten wie einer privaten Villa in Kanada, die einen Preis für «die beste Natursteineinbindung im Privatbereich» erhalten habe. Oder von einem kleineren Residencial-Projekt in Japan.

Unser Erfolg hat mit Globalisierung und weltweiten Märkten zu tun

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Einzigartige Beschaffenheit Die Besonderheit, also das «AndersSein» als die Konkurrenz, sieht Pia Truffer denn auch als die grosse Stärke ihres Unternehmens. «Der Erfolg des Valser Steins ist meiner Meinung nach nicht zuletzt mit der Globalisierung und den daraus entstandenen weltweiten Märkten zu erklären. In der meist einheitlich wirkenden Masse von Graniten und weissem Marmor sticht der Valser Quarzit heraus. Und Architekten und Designer sind nun mal stets auf der Suche nach dem Speziellen.« Auf diese Besonderheit und EinWas kann ein KMU von Truffer AG lernen 1. Offenheit gegenüber weltweiten Märkten. 2. Keine Berührungsängste mit diesen Märkten, auch als «kleines» Unternehmen 3. Bereitschaft und Freude, sich mit Architektur und Design auseinanderzusetzen 4. Lust, immer wieder neue Produkte zu entwickeln und Ideen umzusetzen 5. Grosse Bereitschaft, in modernste Produktionsmittel zu investieren und diese einzusetzen 6. Wille, sich weiterzubilden


Über die Truffer AG

Die Truffer AG ist ein weltweit tätiges KMU. Die wichtigsten und prestigeträchtigsten Projekte sind unter anderem die Therme in Vals, der Bundesplatz in Bern, das Design-Hotel rocksresort in Laax, die Amerikanische Botschaft in Berlin, das Tower Building in New York sowie der First-Class-Lounge-Bereich der australischen Fluggesellschaft Quantas Airlines im Flughafen Sydney. Hinzu kommen diverse Projekte von Privatvillen in Norwegen, England, Österreich, Belgien, der Schweiz, Italien, Deutschland, Holland, Kanada, den USA, Neuseeland, Island, Dänemark und Singapur. Da die Firma grundsätzlich ohne Zwischenhandel verkauft, steht die Truffer AG auch direkt mit der Bauherrschaft, den Architekten oder den Planern aus aller Welt in Kontakt. Auch die Liste der sogenannten Stararchitekten und Designer, die für ihre Bauten den Valser Stein verwenden, ist lang. Da wäre zum Beispiel Peter Marino (New York), Marc Newson (Australien), Philippe Starck (Frankreich), Norman Forster (England), Susan Lowell (USA) und natürlich nicht zuletzt der Schweizer Meister seiner Zunft, Peter Zumthor. Auch aktuell ist die Truffer AG wieder Teil eines grossen und prestigeträchtigen Projekts. So haben die Valser Steine, die für die Gestaltung des neues Headquarters des global operierenden amerikanischen Industrieunternehmens Eaton Corporation gebraucht werden, den kleinen Ort in den Bündner Bergen vor wenigen Tagen verlassen und die lange Reise nach Cleveland im US-Bundesstaat Ohio angetreten.

Bei kleineren Objekten sei der Einsatz des Valser Steins normalerweise einfach noch ein wenig diversifizierter möglich als bei Grossprojekten. Und das gefalle ihr nun mal, begründet Pia Truffer ihre Auswahl. Ob nun kleinere oder doch etwas grössere Projekte: Der Valser Stein steht immer für eine gewisse Eleganz, Qualität und Hochwertigkeit. Attribute, mit denen Pia Truffer in Zukunft auch auf dem asiatischen Markt punkten will. Sie sei mittlerweile schon drei Mal an der «Stonetech» in Peking gewesen, um an einer der weltweit bedeutendsten Fachmessen für Naturstein Kontakte zu knüpfen. «Im asiatischen und fernöstlichen Raum sehe ich ein sehr grosses Potenzial sowie die Möglichkeit, den Valser Stein als HighEnd-Produkt zu platzieren», erklärt Pia Truffer die doch eher ungewöhnliche Vorgehensweise. Denn bis anhin war der chinesisch-schweizerische

Handel mit Naturstein eine klare Einbahnstrasse. Und zwar eine von China in Richtung Schweiz und nicht umgekehrt. Diesem einseitigen NatursteinImport will die Firma Truffer AG nun also Gegensteuer geben. Aber natür-

Hier in Vals ist noch genug Stein für die nächste Generation lich sei diese Marktbearbeitung im asiatischen Raum harte Arbeit, die auch sehr viel Zeit benötige, gibt Pia Truffer zu bedenken. Auch eine Frage der Zeit Die Frage nach der Zeit spielt ganz allgemein im Steinabbau eine mitentscheidende Rolle. Nämlich die Frage nach der verbleibenden Zeit, wie lange der Rohstoff überhaupt noch

vorhanden und dementsprechend verwendet werden kann. Diesbezüglich sieht Pia Truffer jedoch keine Engpässe auf sich zukommen – zumindest nicht in den nächsten Jahren und Jahrzehnten. «Hier in Vals ist noch genügend, bereits abbaubewilligtes Material für die nächste Generation vorhanden«, beruhigt sie. Ein Risikogeschäft bleibe der Steinabbau jedoch trotzdem. So stelle sich zum Beispiel bei jeder neuen Sprengung und bei jeder neuen Bohrung die Frage nach der Qualität des gewonnenen Gesteins. Trotzdem. Die Chancen stehen also mehr als nur gut, dass auch in Zukunft noch der eine oder andere Lastwagen gefüllt mit Valser Stein über die Dorfbrücke den Weg in die grosse weite Welt hinaus findet. Vielleicht ja auch heute, an diesem unwirklichen Apriltag hier oben auf dieser walserdeutschen Sprachinsel im hintersten Teil des rätoromanischen Tal des Lichts.

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BUSINESS CASE • BAARER BIER

DIE GROSSMUTTER SPRACH DAS MACHTWORT In Baar wird noch Bier gebraut – seit 150 Jahren und fünf Generationen. Die Firma hat Krisen, Kriege und der internationalen Konkurrenz getrotzt: mit List und Mut. Autorin: Sabine Windlin

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as Geburtstagsgeschenk, das sich die beiden Braui-Besitzer, Kurt und Martin Uster, zum 150-jährigen Firmenjubiläum machen, kann nicht in Geschenkpapier gepackt werden und wiegt 25 Tonnen. Es musste per Lastwagen aus Bayern antransportiert und mittels Hebekranen in Baar installiert werden. Zwanzig Mann standen für das Unterfangen während mehreren Tagen im Einsatz. Kostenpunkt des Präsents: 1,5 Millionen Franken. «Ein grosser Happen», betont Martin und blickt stolz auf die neue Abfüllanlage, die seit wenigen Wochen in der Brauerei steht. 6000 Bierflaschen kann die neue Maschine pro Stunde abfüllen und übertrifft die Kapazität der alten somit deutlich. Mit dieser Anlage des weltweit führenden Getränkemaschinenherstellers Krones verfügt die Brauerei Baar über eine der modernsten Abfüllanlagen der Schweiz. Die Investition steht symbolisch für die Unabhängigkeit des Innerschweizer Familienbetriebs, der auch künftig unabhängig sein Bier brauen will. 1862 von einem Trio am heutigen Standort in einem florierenden Industriequartier inmitten einer durstigen Arbeiterschaft gegründet, blickt das KMU auf eine selten turbulente Biografie mit mehreren Besitzerwechseln, vielen Hochs und Tiefs zurück. Zwei Weltkriege mussten genauso gemeistert werden wie ruinöse Preiskämpfe im In-

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land. Von den einst sieben Braustätten, die Ende des 19. Jahrhunderts im Kanton Zug existierten, verblieb nach dem Ersten Weltkrieg einzig die «Braui» in Baar. «Meine Vorfahren», weiss der 33-jährige Martin Uster, «mussten zeitweise unter prekären Bedingungen wirtschaften.» Es gab Monate, da war der Roh- und Brennstoffmangel in der Schweiz so gross, dass in Baar die Bierproduktion komplett darniederlag. Im Frühjahr 1918 wurde kein einziges Malzkorn in die Schweiz importiert. Anstatt Hopfensaft produzierte die Brauerei Apfelsaft. Diversifizieren lautete das Zauberwort. Fantasie, Durchhaltewillen und Unternehmergeist sind auch heutzutage nötig, um eine Brauerei mit 28-köpfiger Belegschaft auf Kurs zu halten, sagt Martin Uster. Er führt die Firma seit 2006 gemeinsam mit seinem Vater Kurt, der ihm als Seniorchef beratend zur Seite steht. Die grösste Herausforderung besteht, so Martin Uster, darin, den internationalen Biermultis wie Carlsberg oder Heineken die Stirn zu bieten. Beide haben sich inzwischen breitflächig in der Schweiz ausgebreitet. Der Verdrängungskampf sei gross, dennoch könne die Brauerei Baar gleichzeitig vom sogenannten Eichhof-Effekt profitieren: Als die Luzerner Traditionsmarke 2008 an Heineken verkauft wurde, habe dies in manchem Biertrinker den Wunsch nach einem regional verwurzel-

ten und gebrauten Bier geweckt. Mit Slogans wie «Ein Schluck Heimat. Seit 1862» integriert die Brauerei diese Kundenbedürfnisse geschickt in die Werbung und betont, dass die Rohstoffe mit einheimischem Quellwasser veredelt werden. «Da gibt es schon Leute», so die Erfahrung von Martin Uster mit ihm unter Vertrag stehenden Wirten und Getränkehändlern, «die bereit sind, pro Liter fünf oder zehn Rappen mehr zu bezahlen.» Doch damit sei die Schmerzgrenze dann erreicht. Martin Uster kennt die Vorlieben seiner Kundschaft: «Die Bügelflaschen sind zum Beispiel sehr beliebt.» Als eine der wenigen Brauereien behielt Baar darum die Halbliterflaschen mit dem althergebrachten Bügel im Sortiment, obwohl die Konstruktion aus Drahtbügel, Porzellanknopf und Gummidichtung eine deutlich personal- und kostenintensivere Verschlussvariante als der Metalldeckel erweist. Überdurchschnittlich guter Absatz erzielt auch das sogenannte Amber-Bier: ein untergäriges Bier mit aromatischer Gersten- und Weizennote, das durch die mitverarbeiteten Spelzen eine Bernsteinfarbe erhält. Dieses Bier wurde im Jahre 2002 zum offiziellen Festbier für das 650-Jahre-Jubiläum der Zughörigkeit des Kantons Zug zur Eidgenossenschaft erkoren und erhielt von der Fachjury der IG unabhängiger Klein- und Mittelbrauereien den begehrten Pro-Bier-Preis.


Fotos: © Schweizer Brauerei-Verband, Zürich

Konsequent vermarkten die Baarer ihr Bier als bodenständiges, naturnahes Produkt, das ohne Konservierungsstoffe hergestellt wird und dem ausschliesslich natürliche Hopfenblüten und keine Hopfenextrakte beigegeben werden. Dazu passt, dass weit über 90 Prozent des abgefüllten Flaschenbiers in umweltschonenden Mehrwegflaschen verkauft werden, die retourniert werden müssen und bis zu 60 Mal im Umlauf sind. Aus Gründen des Umweltschutzes hat man bisher bei den Gebinden auch auf Alubüchsen verzichtet. Trotz eines landesweit nachlassenden Bierkonsums behauptet sich die Brauerei Baar gut im Markt. Doch das war nicht immer so. In den Jahren 2002 und 2003 sackte der Bierausstoss unter 8000 Hektoliter. Erst 2008 stieg er dann kontinuierlich wieder an. 2009 stieg die produzierte Menge auf 12 500, ein Jahr später auf 13 000, und 2011 sogar auf über 14 000 Hektoliter an, was einem Schweizerischen Marktanteil von rund 0,3 Prozent entspricht. Ein wichtiges Standbein des Baarer Betriebs ist auch die Lohnabfüllung: also die Abfüllung «fremden» Biers (Wädibräu und Amboss) mit Hilfe der betriebseigenen Anlagen sowie der kontinuierlich ausgebaute hauseigene Festservice. Mit diesem hat sich die Braui im Laufe der Jahre den Ruf eines zuverlässigen Partypartners erschaffen, der für grosse und kleine Anlässe wie Jodler- und Schwingfeste nicht nur spritziges Bier, sondern auch genügend Festzelte, Kühlschränke, Buffets, Tische, Bänke und kiloweise Eis liefert. Besonders beliebt sind die sogenannten CoolKegs. Die 10-Liter fassenden selbstkühlenden Mehrwegbierfässern kühlen innerhalb von 45 Minuten mit einem physikalischen Trick ohne Eis, Strom und Wasser Baarer Lagerbier auf die perfekte Trinktemperatur von 6 bis 9° C herunter. Ein «Riesenerfolg» sei dieses CoolKeg, so Martin Uster. Früher hat die Braui pro Jahr nur etwa 150 Partyfässer verkauft, CoolKegs aber verkauft sie jährlich knapp 2500 Stück. >>

Grafische Kunstwerke: Werbeplakate für Schweizer Bier

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BUSINESS CASE • BAARER BIER

Grossmutter von Martin Uster – ein Machtwort. Sie hatte ihrem Vater 1962 versprochen, alles daran zu setzten, dass die Braui nie in «fremde Hände» kommt. Unmissverständlich stellte sie ihrem Sohn Kurt, der damals in Asien und Südafrika für internationale Konzerne Karriere machte, ein Ultimatum: «Entweder Du kommst zurück, oder die Braui wird verkauft. Aber mach Dich auf eine schwierige Aufgabe gefasst.»

Foto: © Brauerei Baar, Baar

Wo immer man anfragt: fällt der Begriff Baarer Bier, gerät die Lokalprominenz ins Schwärmen: «Brauerei Baar ist viel mehr als ein lokales KMU. Sie trägt zur regionalen Identität bei. Baarer Bier gehört zum Zuger Selbstverständnis», so der der Zuger Volkswirtschaftsdirektor Matthias Michel. Und Andreas Hotz, Baarer Gemeindepräsident, der mit den Usters schon die eine oder andere Stange getrunken hat und dies auch künftig zu tun gedenkt, meint lobend:

Wir sind Bier: Belegschaft der Brauerei Baar

«Die Familie Uster hat eine Marke, einen unverwechselbaren Brand aufgebaut, die unserer Gemeinde über ihre Grenzen hinweg viel Anerkennung und PR einbringt.» Die Volksnähe, die die Brauerei auszeichne, rühre auch von deren langjährigem und grosszügigem Engagement zugunsten der lokalen Vereinskultur im Bereich Musik und Sport. Vor allem die berühmte Baarer «Räbefasnacht», an der jeweils ausgiebig gefeiert und getrunken wird, ist eng mit dem Namen der Brauibesitzer verbunden. Die alteingesessenen Zuger und Baarer haben nicht vergessen, dass die Braui 1983, als sich die Lage für das Familienunternehmen verschärfte, nicht aufgab. Damals fiel der jährliche Bierausstoss der «Braui» unter die 10 000-Hektoliter- Marke, und die damaligen Besitzer zogen ernsthaft einen Verkauf in Betracht. Verhandlungen mit verschiedenen Brauereien wie Eichhof, Haldengut oder Feldschlösschen waren schon am Laufen, da sprach Dora Buck-Uster – die

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Was folgte, war ein betriebswirtschaftlicher Kraftakt und eine sorgsam geplante Phase der Modernisierung, die damals recht kühn war, sich im Nachhinein aber als der einzig richtige Weg erwies. Was an Erträgen aus dem Biergeschäft und dem Getränkehandel eingenommen wurde, investierten die Usters fortan umgehend in die Firma. So wurde etwa das Sudhaus mit einer computergesteuerten Automatik ausgerüstet, die alte Kupferpfanne durch eine neu ge-

Roter Zwerg mit Zipfelmütze: ein unverkennbares Logo deckte Braupfanne ersetzt, die Datenverarbeitung im Büro implementiert, das betriebseigene Restaurant und der Gärkeller renoviert, eine neue vollautomatische Ein- und Auspackmaschine

für die Bierharassen gekauft, die Wasserversorgung erneuert und der Wagenpark auf Vordermann gebracht. Im Jahre 2007 konnte schliesslich feierlich der neue Braui-Markt eröffnet werden: ein Getränkefachmarkt für Bier, Mineral- und Süssgetränke, Wein und Spirituosen, in dem insgesamt 2000 verschiedene Getränkeartikel verkauft werden. Der helle, ebenerdige und äusserst übersichtliche Laden auf 450 Quadratmetern Verkaufsfläche wirkt wie ein Magnet und hat sich mittlerweile zu einem Treffpunkt für qualitätsbewusste Geniesser entwickelt, wo man auch gerne einen Schwatz halten und ein bisschen fachsimpeln kann. Fünf Jahre nach der Eröffnung, so Martin Uster, sei der Getränkeladen ein voller Erfolg, denn er habe den Gesamtumsatz der Firma fast um 20 Prozent gesteigert. Zudem führte der Laden zu einer effizienteren Nutzung der bestehenden Infrastruktur, zu einem wesentlich schnelleren Warenumschlag, besseren Einkaufskonditionen und einer optimalen Restpostenverwertung.» Wen kümmert es da, dass nicht einmal in jeder zweiten Flasche, die im Braui-Markt über den Verkaufstisch geht, Bier drin ist? Gold wert ist aber auch das kongeniale und unverkennbare Logo und Markenzeichen der Brauerei: der rote Zwerg mit der lustigen Zipfelmütze. Konsequent hat ihn die Besitzerfamilie seit 1930 als Werbefigur eingesetzt und wird dies – im Hinblick auf weitere mögliche Einschränkungen in der Alkoholwerbung – künftig sogar noch stärker tun. Unübersehbar thront die rundliche Figur in Form einer Leuchtreklame auf dem 26 Meter hohen Silogebäude auf dem Brauerei-Areal und ist aus dem lokalen Ortsbild nicht mehr wegzudenken. Dem sympathischen Zwerg zugrunde liegt die geheimnisvolle und immer wieder gerne kolportiere Sage der so genannten «Erdmandli»: zwergenhafte, freundliche Wesen, die sich vor Urzeiten in unzugänglichen Höhlen nahe der Brauerei aufgehalten, dort einen feinen Saft gebraut und an die Bevölkerung


verteilt haben sollen. Nicht nur innerhalb der Zuger Kantonsgrenzen ist der rote Zwerg auf Siegestour. Neue Absatzmärkte konnten die Baarer in den letzten drei Jahren auch in der Region Luzern, Schwyz, Ob- und Nidwalden, Uri, im aargauischen Freiamt und im zürcherischen Säuliamt erschliessen. Grund für diesen Erfolg sind einerseits gezielte Offensiven aber auch der gute Ruf des Hopfensafts. Der Familienbetrieb ist mittlerweile so reich an Auszeichnungen und Preisen, dass diese locker ausreichen, um die grossflächigen Wände im Bürotrakt zu schmücken, wo ein hoch motiviertes Team gut gelaunt bei der Arbeit ist. Nicht selten stossen nach getaner Arbeit im Speditionstrakt die Mitarbeiter samt Chauffeuren und Braumeister auf den Feierabend an; womit, dürfte wohl klar sein. Die «Nähe zum Kunden» wird auf vielfältige Weise praktiziert, vor allem durch die vielen Betriebsführungen, die die Braui in Zusammenarbeit mit Zug Tourismus durchführt. Im letzten Jahr waren es 122, was auf jeden dritten Tag eine Führung ergibt. Wer einmal, so die Überlegung, vor Ort das altehrwürdige Sudhaus mit der grossen Mai-

schepfanne und dem Läuterbottich, das Kühlhaus und den Gärkeller besichtigt und einen Blick in den dunklen, kühlen, etwas unheimlichen Lagerkeller mit den 52 riesigen Tanks geworfen hat, entwickelt einen engen Bezug zum

Hopfen und Malz – auf die nächsten 150 Jahre Baarer Bier und steuert im Coop, Spar, Volg oder in der Landi automatisch auf die Flaschen mit dem roten Mandli zu. In Zukunft kommen die Teilnehmer der Betriebsführungen sogar noch in den Genuss eines kleinen Museums, das die gesamte 150-jährige Geschichte der Brauerei mit rund 500 attraktiven Exponaten erzählt; darunter Etiketten, Bierdeckel, Fotos, Inserate, Visitenkarten, Plakate, Verträge, Urkunden, aber auch wunderschöne alte und neue Biergläser, –flaschen und Harassen. Die ganzen Jubiläumsvorbereitungen und das parallel dazu laufende All-

tagsgeschäft haben den Herren Uster und ihrer Belegschaft in den vergangenen Monaten einiges abverlangt. Doch nichts würde den beiden Baarer Bierbaronen ferner liegen, als über ein volles Auftragsbuch und ein paar Überstunden zu klagen. Im Gegenteil: «Hopfen und Malz – Gott erhalt’s»! meint Seniorchef Kurt Uster abschliessend leicht pathetisch und zwinkert seinem Sohn Martin zu, der kontert: «Auf die nächsten 150 Jahre!»

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FOKUSTHEMA

AUF DER SUCHE NACH DEN BESTEN Gut ausgebildete Fachkräfte sind oft schwer zu finden – und noch schwerer zu halten. Eine Bestandsaufnahme über Rekrutierung und Weiterbildung in KMU.

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Autor: Harald Fritschi

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er Betrag hat es in sich. 4,2 Milliarden Franken Umsatz entgeht allein den Schweizer KMU jährlich, weil sie nicht genügend Fachkräfte zu rekrutieren vermögen. Dies ist das ernüchternde Ergebnis des KMU-Barometers 2011. Es basiert auf einer Umfrage der Beratungsfirma Ernst & Young Ende 2010 unter 700 KMU im ganzen Land. Danach hatten drei von vier KMU Schwierigkeiten, «neue und ausreichend qualifizierte Mitarbeiter zu finden». Jedes zweite KMU fürchtete Umsatzeinbussen aufgrund des Mangels an bestens ausgewiesenen Fachkräften. Die Sachlage hat nichts an Brisanz eingebüsst. Damals herrschte bei den Unternehmen Optimismus bezüglich der künftigen Geschäftsentwicklung. Dies ist auch heute der Fall und so erwarten gemäss neusten «Recruiting Trends 2012 Schweiz» der Internet-Jobbörse Monster rund 45 Prozent der befragten Unternehmen eine gute bis sehr gute Geschäftsentwicklung, während 51 Prozent ein ausgeglichenes Geschäftsjahr erwarten. Nur gerade 4 Prozent rechnen 2012 mit einer Verschlechterung. Rund 50 Prozent der Unternehmen gehen davon aus, dass sich die Anzahl der Mitarbeiter im laufenden Jahr erhöhen wird. «Probleme bei der Stellenbesetzung», so heisst es in der Monster-Studie, «werden sich jedoch durch den Fachkräftemangel ergeben, der sich auf einem nahezu unverändert hohen Niveau befindet.» Den Jobmangel schmerzlich zu spüren bekommt das St. Galler Unternehmen Abacus Research AG, einer der führenden Anbieter von Business Software für KMU mit rund 230 Mitarbeitern. «Wir haben Schwierigkeiten, neue Informatiker zu finden», sagt Thomas Köberl, Firmengründer und Mitglied der Geschäftsleitung. Abacus hat den Rekrutierungskreis immer weiter nach Norden über den Bodensee hinaus ausdehnen müssen, um geeignete Leute ansprechen zu können. «Neue Mitarbeiter finden wir schon», sagt Köberl, «die Frage ist aber immer, ob es auch die richtigen sind.» Die geeigneten Mitarbeiter zu engagieren ist nicht leicht, wie aktuel-

Insbesondere IT-Fachleute und Spezialisten in Forschung und Entwicklung sind nur äusserst schwer zu finden

le Umfragen belegen. Insbesondere IT-Fachleute und Spezialisten in Forschung & Entwicklung (F&E) sind nur äusserst schwer zu finden. Sogar grosse Firmen haben Rekrutierungsprobleme. Unter den Top-500 der Schweiz sagten nur knapp 36 Prozent, sie hätten keine Mühe, genügend F&E-Fachleute wie Ingenieure oder Chemiker zu rekrutieren. Bei den IT-Spezialisten lag der Wert bei 41 Prozent. Weniger Probleme dagegen bestehen beim Marketing, im Finanzwesen und in der Produktion, während in Verkauf und Vertrieb rund 55 Prozent der befragten Firmen angaben, unter genügend Kandidaten auswählen zu können. «Was die Rekrutierungskanäle anbelangt, sind wir sehr flexibel», sagt Guido Frei, Personalchef bei Abacus. Der wichtigste Kanal sei Ostjob.ch, die Ostschweizer Jobbörse, gefolgt von der eigenen Homepage. Das Verhältnis liege etwas bei zwei Drittel und einem Drittel zugunsten von Ostjob. «Dies war bei den letzten 20 Bewerbungen der Fall», sagt Frei. Die letzten zwölf Monate habe Abacus keine Stelleninserate in Printmedien mehr laufen lassen. Die Anzahl Bewerbungen aus den Printmedien waren enttäuschend. Aber auch die elektronischen Kanäle garantieren nicht immer einen Erfolg. Als die Personalabteilung für die Software-Tochter Arco in Oberrieden ZH in Jobs.ch Stellen ausschrieb, kamen sehr wenige Bewerbungen herein. Jetzt überlegt sich Frei, das nächste Mal wieder in die Tagespresse zu gehen. Jobsuche mit Volldampf auf allen Kanälen heisst die Devise. «Selbstverständlich fordern wir unsere Mitarbeiter auf, uns im Bereich Java-Programmierer Kollegen oder Verwandte zu vermitteln», sagt Frei, «wir müssen uns alle Möglichkeiten offenhalten.» Dazu gehören auch Vermittlungsagenturen, die Abacus die Unterlagen ihrer Kandidaten senden. Noch wenig präsent sind die Unternehmen gemäss neusten Umfragen in den sozialen Medien. Für den künftigen Erfolg auf dem Arbeitsmarkt der Jungen und Junggebliebenen sind Facebook, Twitter und Co. nicht zu >>

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FOKUSTHEMA

unterschätzen. Doch die Präsenz auf allen Kanälen allein genügt nicht. «Ein Unternehmen muss ein Klima schaffen, das die besten Leute anzieht», sagt der Zürcher Human Ressource-Spezialist Hans R. Knobel. Und habe man die Besten, gelte es, dafür zu sorgen, dass sie bleiben. Was die Besten von einer Firma fordern, hat die internationale Beratungsfirma Towers Watson in einer Umfrage herausgefiltert. Danach steht für High Potentials vor der Anstellung das «Salär» nach dem «Erwerb neuer Fähigkeiten» an zweiter Stelle auf der Wunschliste, während es nach der Anstellung auf Platz 5 rutscht und die «Lohngerechtigkeit» nach vorne rückt. Die Schweizer Resultate der «Global Workforce Study 2010» von Towers Watson belegen auch, dass die Schweizer Arbeitskräfte überdurchschnittlich loyal sind. 38 Prozent der befragten Arbeitnehmer haben keine Pläne, die Stelle zu wechseln, und 42 Prozent schauen sich nicht um, würde eine Offerte aber prüfen. Aktiv auf Jobsuche sind lediglich 8 Prozent und 5 Prozent haben konkrete Pläne, die Stelle zu wechseln. Die Deutschen, Amerikaner und Engländer schneiden im Vergleich dazu deutlich schlechter ab. Die Firmen sind aber auch gefordert. Viele achten noch zu wenig darauf, wie die Mitarbeiter an die Firma gebunden werden können. Gemäss Towers Watson sind Karrierechancen, Eigenverantwortung und Führungsqualitäten des Managements die zuvorderst genannten Eigenschaften. Nicht zu vernachlässigen ist aber auch das Firmenimage nicht nur in der Öffentlichkeit, sondern speziell auf dem Stellenmarkt. Ein KMU, das ein hervorragendes Produkt verkauft, dem es bei den Mitarbeitern aber an Ansehen mangelt, wird gerade in der angespannten Lage auf dem Stellenmarkt mehr Mühe bei der Rekrutierung bekunden als Unternehmen wie Abacus (Morgenkaffee und Gipfeli am Ar-

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Viele Unternehmen achten noch zu wenig darauf, wie die Mitarbeiter an die Firma gebunden werden können

beitsplatz) und andere KMU, die eine fortschrittliche Firmenkultur pflegen. Ueli Thürig, CEO der Maag Group in Oberglatt ZH, drückt dies so aus: «Neben guten Sozialleistungen und eher über dem Marktdurchschnitt liegenden Löhnen gewähren wir unseren Mitarbeitern grossen Freiraum und Eigenverantwortung. Arbeit bei uns macht Spass, und wir haben dadurch auch eine geringe Fluktuation.» Der Erfolg gibt Thürig recht. Der Hersteller von Maschinen und Komponenten für die Kunststoffindustrie ist im vergangenen Jahr um 30 Prozent gewachsen, beschäftigt in der Schweiz 140 Mitarbeiter und exportiert rund 95 Prozent der Produkte ins Ausland, vorab nach Deutschland, China und in die USA. Auch Maag hat die Rekrutierungsgewohnheiten in der jüngsten Vergangenheit angepasst. «Wir schalten keine teuren Inserate mehr», sagt Thürig, «sondern rekrutieren grösstenteils via Internet und Ausschreibungen auf unserer eigenen Homepage.» Etwas diversifizierter geht das Reisebüro Globetrotter vor, das quer durch die Schweiz 22 Filialen betreibt und mit 250 Mitarbeitern rund 155 Millionen Franken Umsatz generiert. «Unser Hauptrekrutierungskanal ist die eigene Homepage, an zweiter Stelle folgt die Rekrutierung durch die Vermittlung der Mitarbeiter, die als Anreiz eine Prämie erhalten, und danach setzen wir auf Inserate in Fachmedien wie Travel Inside», sagt Personalchefin Doris Arnold. Globetrotter halte sich indessen auch andere Kanäle offen wie Inserate in lokalen Medien, den Aushang in Tourismusfachschulen und den eigenen Filialen sowie Offerten von Personalvermittlern. «Es ist nicht einfach, gute Leute für den Verkauf zu finden», sagt Arnold. Die Beratung und Organisation von Individualreisen, das Hauptgeschäft von Globetrotter, stelle jedoch hohe Anforderungen an die Reiseerfahrungen wie auch an die Verkaufspersönlichkeit. >>


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Wir stellen mehrheitlich Leute an, die viel gereist sind, teilweise einen Quereinsteigerkurs an einer Reisefachschule absolviert, aber noch nie in der Branche gearbeitet haben», sagt sie. Zu diesem Zweck hat die Firma eine Newcomer-Schulung aufgebaut, denn es daure rund ein Jahr, bis eine neue Arbeitskraft im Verkauf voll einsatzfähig sei. Das Schulungszentrum befindet sich in Olten, die Einführungskurse finden vier bis fünf Mal pro Jahr statt und dauern 10 bis 15 Tage. «Es dauert rund ein Jahr, bis ein Neuer oder eine neue Mitarbeiterin sattelfest ist», sagt Arnold. Das meiste aber lerne man ohnehin «on the Job». Viele KMU bieten ihren Mitarbeitern Weiterbildungsmöglichkeiten – sofern es der Firma etwas bringt. MaagCEO Thürig etwa sagt: «Es existiert kein Weiterbildungsprogramm, die Firma unterstützt aber grundsätzlich Weiterbildungen, wenn es im Interesse der Firma ist.» So wie Maag agieren viele KMU in Sachen Weiterbildung, wie eine schon etwas ältere Studie aus dem Jahr 2007 belegt (Best-Practice-Weiterbildung in KMU). In dieser Umfrage wurden Unternehmen befragt, die in den letzten drei Jahren Weiterbildung betrieben hatten.

Weiterbildung in KMU wird oft nur reaktiv angeboten, wenn dringender Handlungsbedarf besteht

Resultat der Studie war, dass Weiterbildung in KMU oft erst reaktiv angeboten wurde, wenn dringender Handlungsbedarf bestand. Dabei setzten die Unternehmen «stark auf die Eigenverantwortung der Mitarbeiter und schauten dann pragmatisch, wie sich dies mit den Interessen der Firma» decke. Ein ganz entscheidender Faktor, so die Studie, sei das Prinzip des Learning by Doing. Dass etwa ein Mitarbeiter einen externen Kurs besucht hat und darauf sein erworbenes Wissen im Betrieb an die Kollegen weitergebe. Fazit der Studie: «Weiterbildungsmassnahmen im Betrieb sind eng mit dem Arbeitsplatz der Mitarbeitenden verbunden und setzen an den Anforderungen des Arbeitsablaufs an.» Am Befund der Studie hat sich seit 2007 nichts Grundlegendes geändert. Peter Petrin, Leiter des Schweizerischen Instituts für Betriebsökonomie (SIB), sagt ebenfalls, dass KMU bei den Weiterbildungsangeboten tendenziell pragmatisch und wenig strategisch vorgehen. «Und wenn die Mitarbeiter mit einem Vorschlag kommen, liegt es am Chef, zuzustimmen oder abzulehnen», sagt Petrin. Er hat immerhin festgestellt, dass die ganze Angebotspalette des SIB nachgefragt werde. >>

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FOKUSTHEMA

Dabei würden die mittelgrossen KMU den Hauptharst der Nachfrage ausmachen. «Wir bieten eine sehr realitätsnahe, praxisorientierte Ausbildung», sagt Petrin. Zum Beispiel besteht im Fach Marketing der Qualifikationsnachweis darin, ein Marketingkonzept für das eigene Unternehmen auszuarbeiten. Einige Nachdiplomstudiengänge wie die Ausbildung zum Leiter Finanzen und Dienste sind spezifisch für KMU konzipiert. Vier Fünftel der Einsteiger in dieses Nachdiplomstudium haben schon eine Geschäftsleitungsposition inne. Der Anstoss zur Weiterbildung geht zumeist von ihnen selbst aus. Rund zwei Drittel unter ihnen werden dabei vom Arbeitgeber unterstützt.

Firma zu klein für Weiterbildung Gründe, wieso KMU keine Weiterbildung anbieten Nennungen in Prozent

Gründe Firma ist zu klein

36

Zeitmangel

17

Weiterbildung nicht notwendig

14

Zu hohe Kosten

12

Neueinstellung von qualifizertem Personal

6

Mangelnde Motivation des Personals

6 5

Andere Gründe Weiterbildung gehört in die Freizeit

2

Abwanderungsgefahr von qualifiziertem Personal

2

Quelle: KMU-Leitfaden für Weiterbildung

Eine Arbeit, die fordert Was ein Unternehmen attraktiv macht 1. Rang

Herausfordernde Arbeit

2. Rang

Marktgerechte Entschädigung

3. Rang

Flexible Arbeitszeit

4. Rang

Reputation des Unternehmens

5. Rang

Passender Arbeitsort

Quelle: Towers Watson, 2010 Global Workforce Study, Results for Switzerland Untenehmensbefragung

30

BLICKPUNKT · MAI 2012

Unterstützung für die externe Weiterbildung kennen viele KMU, allerdings nicht bedingungslos. Abacus etwa gibt jährlich etwa 100 000 Franken dafür aus, verlangt aber, dass sich die Mitarbeiter zum Bleiben verpflichten, wobei diese Verpflichtung beitragsabhängig ist. Bei Ausbildungsbeiträgen bis zu 5000 Franken muss man sich für 12 Monate, ab 5000 bis 15 000 Franken für 24 Monate verpflichten. Bei Abacus sind es rund zehn Prozent der Mitarbeiter, die sich jedes Jahr so weiterbilden. Ähnliches gilt für Globetrotter. Das Unternehmen fördert mit Beiträgen Führungsschulungen für neue Kader oder die Ausbildung zum Tourismusfachmann oder -fachfrau für gewöhnliche Mitarbeiter. Den Vorbildern zum Trotz. Manche KMU scheuen nach wie vor den Auf-

Karrierechancen zuoberst auf der Liste Wie ein Unternehmen Abgänge vermeidet 1. Rang

Karrierechancen im Betrieb

2. Rang

Eigenverantwortung und Aufgabendelegation

3. Rang 4. Rang 5. Rang

Führungsverhalten der Vorgesetzten Gesamtvergütung (Lohn und Incentives)

Qualität der Leistungsbeurteilung

Quelle: Towers Watson, 2010 Untenehmensbefragung

wand, die Umtriebe und die Kosten für die Weiterbildung der Mitarbeiter und vergeben sich so nicht nur Chancen im zunehmend härteren Wettbewerb, sondern auch in der Rekrutierung der besten Mitarbeiter. «Weiterbildung», so sagen HR-Spezialisten einhellig, «gehört zum strategischen Konzept einer Firma.» Sie muss im Einklang mit der Gesamtstrategie des Unternehmens stehen. Ziel der Weiterbildung sei es, so heisst es im KMU-Portal des Seco, die Mitarbeitenden fit für die nächsten Entwicklungsschritte zu machen, so dass sie ihren Beitrag zu den künftigen Unternehmenszielen leisten können. Unverständlich ist deshalb, dass in einer Umfrage 36 Prozent der KMU angaben, ihr Betrieb sei für die Weiterbildung zu klein, es bestehe ein zu hoher Zeitdruck (17 Prozent) oder Weiterbildung sei schlicht nicht notwendig (14 Prozent). Dass Weiterbildung nicht nur für die Elite unter den Arbeitskräften angebracht ist, belegt das Beispiel von Zweifel Pomy-Chips AG, die in Spreitenbach AG rund 170 Mitarbeiter oft mit geringem Qualifikationsniveau beschäftigt.

Fachliche Weiterbildung an oberster Stelle Weiterbildungsgründe für KMU: Gründe

Hohe Motivation der Schweizer Arbeitskräfte Nur wenige Arbeitnehmer sind auf dem Absprung Motivation der Mitarbeiter

Nennungen in Prozent

Erhöhung der Fachkompetenz

25.8

Einführung neuer Verfahren

1 7. 4

Technologischer Wandel

14.9

Flexibilität 2007

2010

Hoch engagiert

23

29

Machen mit

50

47

Wenig engagiert

23

18

Auf dem Absprung

4

6

Quelle: Towers Watson, 2010 Die Resultate beruhen auf einer Umfrage bei 11 Organisationen mit mehr als 19000 Arbeitskräften

Erhalt des Status Quo

8.3 8

Imagepflege

7.1

Weiterbildung günstiger als neue Mitarbeiter

6.2

Sozialkompetenzen Belohnung der Mitarbeitertreue Andere Gründe

Quelle: KMU-Leitfaden für Weiterbildung

6

4.1

2.2


Weiterbildung für Mitarbeiter: Fit für künftige Unternehmensziele

Auch bei Zweifel steigen indessen die Anforderungen ans Personal. So heisst es in der dazu verfassten Case Study «Weiterbildung», dass die einfachen Arbeitsplätze aufgrund der laufenden Einführung neuer Technologien permanent abnehmen. Zweifel organisierte in der Folge einen Kurs, der rund einem Dutzend Mitarbeitern ermöglichte, erste Erfahrungen mit Computern und anderen Informationstechnologien zu sammeln. Was bei Zweifel im kleinen Stil praktiziert wird, ist beim Transportunternehmen Sieber in Berneck SG business as usual. «Wir sorgen Tag für Tag für unsere Mitarbeiter», sagt Michael Sieber, der als COO den technischen Bereich leitet, während Bruder Christian als CEO den kommerziellen Bereich unter seinen Fittichen hat. Die Sieber Transport AG habe nicht nur moderne Fahrzeuge, sie pflege auch einen sozialen Umgang mit den Mitarbeitern und biete mannigfache Weiterbildungsmög-

lichkeiten im eigenen Schulungszentrum. «Wir machen das, um ein guter Arbeitgeber zu sein und die Mitarbeiter optimal auszubilden», sagt Michael Sieber, «wie auch um gute Leute anzuziehen.» Sieber bietet Transportdienstleistungen «von China bis ins Schweizer Schlafzimmer». Mit 250 Fahrzeugen von 17 verschiedenen Standorten aus sorgen rund 500 Mitarbeiter dafür, dass etwa Ware aus China nach der Schweiz richtig verpackt, deklariert, verzollt und selbstredend spediert wird. Letztes Jahr haben die beiden Jungunternehmer, die die Leitung der Firma in zweiter Generation Anfang 2011 übernommen haben, eine neue Sparte aufgebaut. Die 110 Mitarbeiter von Sieber Solutions mit Sitz in Dietikon ZH liefern unter anderem Möbel in Privathaushalte und montieren sie dort auch gleich. Sie wurden im Schulungszentrum in Widnau SG und an anderen Standorten auf ihre Aufgabe vorbereitet. «Wir

konnten die Mitarbeiter ja nicht unvorbereitet auf die Kunden loslassen», sagt Michael Sieber. Sie mussten Produkt- und Montagekenntnisse erwerben, ihr Verhalten und ihr Auftreten wurden geschult wie auch der Umgang mit den Fahrzeugen. Sieber bietet neben Einführungskursen für die eigenen Leute (Chauffeure, Disponenten, Lageristen) weitere Weiterbildungskurse an, die auch Auswärtigen offenstehen. Sie vermitteln eher technisches Knowhow (Ladungssicherung) oder sie dienen der Sicherheit im Strassenverkehr (Fit am Steuer) oder gar dem Umgang mit schwierigen Kunden. «Wir delegieren die Verantwortung für Verkehr und Umwelt nicht an unsere Mitarbeiter», sagt Sieber. Möchte sich ein Mitarbeiter mehr als nur technisch weiterbilden, so findet er auch in diesem Anliegen Support bei den Siebers. Aber auch bei der St. Galler Transportfirma müssen die derart Gebildeten nach der Weiterbildung noch eine geraume Weile ausharren.

BLICKPUNKT · MAI 2012

31


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Frauen erobern die KMu-CheFsessel


EXPERTENWISSEN

INHALT 34

Umweltschonend Kosten sparen

Umweltgerechtes Verhalten wird auch im Arbeitsalltag zunehmend wichtiger. Unternehmen können dank ökologischen Produkten und mit kleinen Gewohnheitsänderungen ihre Ökobilanz deutlich verbessern. Autor: Philippe Stuker

Nur der Wandel ist konstant

Unternehmen sind gefordert, sich laufend weiterzuentwickeln. Matchentscheidend ist, ob es gelingt, Veränderungen zu antizipieren und strategische Positionen zuerst zu besetzen. Autor: Pro. Dr. Gunther Kucza

38

Kunden als Mitvermarkter

42

Trainingslager für den Kopf

46

Innovation als Glaube – Marketing als Must

50

Die fünf grössten Innovationsfallen

52

Was eine Business-Strategie wirklich taugt, entscheidet sich in den ‹Momenten der Wahrheit› an den Kontaktpunkten eines Unternehmens. Customer Touchpoint Management heisst das neue Zauberwort. Autorin: Anne M. Schüller

Mentales Training ist eine junge Disziplin, die hilft im Sport, auch im Breitensport, oder im Management und in der Schule Ziele zu erreichen. Resultat sind Erfolg, Zufriedenheit und eine gesunde Lebensführung. Autor: Urs Seiler

Die klassische Idee, ein Produkt passend zu den offensichtlichen Marktbedürfnissen zu entwickeln, muss nicht der einzige Weg zum Ziel sein. Einblicke in eine etwas andere Marketing-Strategie. Autor: Daniele Müller

Warum verlieren hochinnovative Unternehmen plötzlich den Anschluss an die Marktentwicklung? Warum werden aus ehemaligen Innovations- und Marktführern scheinbar über Nacht Sanierungsfälle? Autor: Jens-Uwe Meyer

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EXPERTENWISSEN

«GRÜNES BÜRO»

GREEN ICT SCHONT DIE UMWELT UND SPART KOSTEN Umweltgerechtes Verhalten wird auch im Arbeitsalltag zunehmend wichtiger. Unternehmen können dank ökologischen Produkten und mit kleinen Gewohnheitsänderungen ihre Ökobilanz deutlich verbessern und dabei nicht nur Energie, sondern auch Kosten einsparen. IT in Grün: Umweltbewusstes Verhalten zahlt sich aus

technologien, welche Energieeinsparungen im Rahmen von Hard- und Software oder auch Dienstleistungen ermöglichen. Weiter beinhaltet Green ICT auch einen optimierten Ressourcenverbrauch während der Herstellung, des Betriebs und der Entsorgung der entsprechenden Geräte. Ökonomisches und ökologisches Bewusstsein müssen sich nicht ausschliessen. Die Möglichkeiten, im Geschäftsalltag, etwas für die Umwelt zu tun, sind vielfältig und auch für kleine und mittlere Unternehmen lohnenswert. Bereits mit kleinen Änderungen lässt sich viel erreichen, wobei auch noch das Budget geschont wird.

Autor: Jürg Pauli

D

er Energiebedarf in der Schweiz steigt stetig. Gartner geht davon aus, dass gewerbliche Informations- und Kommunikationstechnologien für zwei Prozent des weltweiten CO 2-Ausstosses verantwortlich sind. Damit belasten sie die Umwelt im gleichen Masse wie der weltweite Flugverkehr. Besonders die zahlreichen Endgeräte und ener-

34 BLICKPUNKT · MAI 2012

gieintensiven Rechenzentren, welche es uns erlauben, das Internet immer und überall zu nutzen, tragen zu diesem Resultat bei. Laut einer Studie von McKinsey besitzt die ICT-Branche jedoch das Potenzial, diese Emissionen weltweit um rund 15 Prozent zu senken. Erreicht werden könnte dies mit dem Einsatz von sogenannter Green ICT. Unter den Begriff fallen alle Informations- und Kommunikations-

Den Verkehr reduzieren Die wohl einfachsten Möglichkeiten, Emissionen sowie Kosten mit Green ICT einzusparen, bieten sich im Bereich Verkehr an. Beispielsweise entlastet der Einsatz von Telefon- und Videokonferenzen anstelle von Geschäftsreisen die Umwelt und ermöglicht zudem die standortunabhängige Zusammenarbeit. Für eine einfache Telefonkonferenz genügt bereits ein gewöhnlicher Telefonapparat. Wer sein Gegenüber trotzdem sehen möch-


te, kann Videokonferenzen einsetzen. Neuste Technologien ermöglichen virtuelle Meetings mit Live-Erlebnis in HD-Qualität.

Arbeiten ist heute praktisch überall möglich Weiter hilft auch das Arbeiten von zuhause aus, den Verkehr zu reduzieren und damit Kosten und CO2 zu sparen. Dank leistungsfähigen Laptops, Handys und vor allem dank den heutigen Breitbandnetzen kann heute praktisch

überall gearbeitet werden. Zusätzliche Dienste, wie der Remote Access Service (RAS), ermöglichen den Zugriff auf Firmendaten wie auch Applikationen. Die Experten von McKinsey gehen davon aus, dass, wenn 20 Prozent der Schweizer Arbeitnehmenden teilweise zuhause arbeiten würden, sich jährlich rund 140 000 Tonnen CO 2 einsparen liessen. Dies entspricht der gleichen Wirkung wie 50 000 Autos weniger auf den Strassen. Anders gesagt: Ein Tag pro Woche im sogenannten «Home-Office» statt 20 Kilometer mit dem Auto zur Arbeit zu fahren, bringt eine CO 2–Ersparnis von 350 Kilogramm pro Jahr. Auch mit einem effizienten Flottenmanagement können Unternehmen viel Gutes für die Umwelt tun und den

Was ist Green ICT?

Unter dem Begriff werden grob gesagt alle Informations- und Kommunikationstechnologien (ICT) zusammengefasst, welche Energieeinsparungen im Rahmen von Hard- und Software oder auch Dienstleistungen ermöglichen. Weiter beinhaltet Green ICT auch einen optimierten Ressourcenverbrauch während der Herstellung, des Betriebs und der Entsorgung entsprechender Geräte.

Verkehr reduzieren. Zum einen natürlich, wenn der Weg zum Termin im Zug statt im Firmenauto zurückgelegt wird, zum anderen aber auch, wenn die eigene Firmenflotte verkleinert und durch Fahrzeuge mit sparsamen Motoren ersetzt wird.

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BLICKPUNKT · MAI 2012 35


Umweltbewusstes Verhalten im Büro Green ICT Lösungen helfen aber auch mit, den Energieverbrauch zu reduzieren. Gerade durch umweltbewusstes Verhalten im Büro – wie beispielsweise beim sparsamen Umgang mit Strom – kann einiges erreicht werden. Dokumente können elektronisch bearbeitet und versendet statt ausgedruckt werden. Viel Einsparung bringt auch der

Zum Autor

Jürg Pauli ist Leiter Produktentwicklungen bei Swisscom (Schweiz) AG und dort zuständig für den Geschäftsbereich KMU. www.swisscom.ch

generelle Einsatz von Laptops anstelle der energieintensiven Desktops. Zudem kann auch mit Stromspar- oder LED-Lampen und dem konsequenten Ausschalten der Computer und anderen Bürogeräte bei Nichtgebrauch der Energieverbrauch gesenkt werden. Eine weitere sinnvolle Überlegung ist, ob ein Unternehmer die gesamte Infrastruktur zwingend für sich selbst anschaffen muss oder ob bestimmte Leistungen nicht besser gemietet, sprich «gehostet» werden sollten. Daten können bei einem externen Partner hinterlegt werden – der Server steht dann nicht in den eigenen Räumlichkeiten. Ein Beispiel dazu: Ein Kunde verbraucht im Schnitt rund 130 Megawattstunden pro Jahr für sein eigenes Rechenzentrum. Dies entspricht rund 770 Tonnen CO 2–Ausstoss pro Jahr. Durch die Auslagerung des Servers könnte der Kunde seinen Stromverbrauch um über 40 Prozent reduzieren. Stünde der Server in einem Rechenzentrum mit effizienter Grundinfrastruktur und 100 Prozent erneuerbarer Energie, liesse sich der Stromverbrauch sogar um weitere 20 Prozent senken. Entscheiden sich viele Unternehmen, ihre Infrastruktur an

36 BLICKPUNKT · MAI 2012

einen externen Dienstleister auszulagern und damit die Server noch besser auszulasten, würde sich dies wiederum noch einmal positiv auf die Umweltbilanz auswirken. Ökologische Produkte Auch bei der Wahl von Verbrauchsmaterial, wie beispielsweise dem Papier, kann wertvolle Energie und auch Geld eingespart werden. Heutiges Recyclingpapier eignet sich ohne Weiteres für den Gebrauch mit Druckern und Kopierern, ist dabei aber 20 Prozent günstiger als weisses. Dazu kommt, dass es bei der Herstellung drei Mal weniger Energie und 20 Mal weniger Wasser benötigt. Durch das doppelseitige Bedrucken von Papier oder den Gebrauch der Rückseite als Notizpapier lassen sich zusätzlich Kosten sparen und die Umwelt schonen. Verschiedene Firmen bieten eine weitere PapiersparMöglichkeit: Kunden können auf die papierlose eRechnung umsteigen. Die Rechnung wird dabei Ende des Monats per PDF an eine E-Mail-Adresse nach Wahl geschickt und kann elektronisch jederzeit aufgerufen werden. Die Wahl der Endgeräte wie Festnetz – oder Mobiltelefone bergen ebenfalls Potenzial für den Umweltschutz. Anbieter haben vermehrt Geräte im Sortiment, die sich durch einen sparsamen Betrieb auszeichnen, wie zum Beispiel Solarhandys oder sogenannte Ecomode-plus-Schnurlostelefone. Diese können den bisherigen Stromverbrauch sogar halbieren. Eine ökologisch interessante Möglichkeit ist es deshalb, sich für Produkte zu entscheiden, welche bei der Herstellung und dem Betrieb möglichst schonend mit Ressourcen umgehen. Nicht nur die Gerätewahl, auch die umweltgerechte Entsorgung der ausgedienten Telefone hilft mit, zur Umwelt Sorge zu tragen. Obwohl vielerorts Geräte kostenlos zurückgegeben werden können, finden noch nicht wieder alle den Weg zurück in den Laden,

wo sie dann fachgerecht entsorgt werden oder neu aufbereitet auf dem Occasionsmarkt weiterverkauft werden. Fazit Green ICT umfasst einen schonenden Umgang mit Ressourcen, virtuelle Mobilität für die Verminderung der Reisetätigkeit und den effizienten Betrieb der Kommunikations- und ITInfrastruktur. Damit zeigt sich, dass Unternehmen, egal welcher Grösse, viele Möglichkeiten offenstehen, um nachhaltig zu wirtschaften und dabei gleichzeitig Kosten zu sparen. Bereits kleine Änderungen bewirken oftmals mehr, als erwartet. Wie viel Einsparungen möglich sind, zeigen Green ICT Simulationstools auf, welche von vielen Anbietern auf ihren Webseiten bereitgestellt werden. Mit der Eingabe einiger weniger Parameter wie zum Beispiel der Zahl von Standorten und Mitarbeitenden lässt sich das Einsparpotenzial eines einzelnen Unternehmens rasch aufzeigen. Umweltverträgliches Verhalten freut schliesslich Kunden und Mitarbeitende gleichermassen und trägt damit nicht zuletzt auch zum positiven Image der Firma bei.

Wie kann ich im Geschäftsalltag etwas für die Umwelt tun?

• Verkehr reduzieren durch Telefon- oder Videokonferenzen und Heimarbeit. • Umweltschonende Fahrzeugflotte sowie effizientes Flottenmanagement aufbauen. • Energie sparen durch Einsatz von Laptops und Stromspar- oder LED-Lampen. • Auslagerung des eignen Servers: Höhere Energieeffizienz dank optimaler Auslastung. • Verringern des Papierverbrauchs und verbessern der Ökobilanz dank Reduktion des Verarbeitungsaufwands. Wahl für ökologische Produkte wie Recyclingpapier und strom- und ressourcensparende Endgeräte.


Schweizer Markenkongress 2012

Markenführung im 21. Jahrhundert – Fehler und Chancen Prof. Dr. Torsten Tomczak, Direktor Forschungsstelle für Customer Insight der Universität St.Gallen

Der Innocent-Markenerfolg: Geschichte – Werte – Engagement Franz Bruckner, Geschäftsführer innocent Alps GmbH D, A, CH und Head of European Marketing

Podiumsdiskussion: Strategien von NGO’s und der Umgang mit Social Media Angriffen. Beispiele Solidar/Nespresso und Mammut

Prof. Dr. Torsten Tomczak

Programm Hauptbühne

Sabina Furler

14. Juni 2012 The Dolder Grand Zürich

Christian Engeli, Leiter Kommunikation Solidar Suisse

BRANDS of 2020 – «Concept Brands» will beat «Product Brands» Prof. Dr. Hans-Willi Schroiff

Christina Surer

Jan Rijkenberg, CEO/founder BSUR Group with offices in Amsterdam and Shanghai

Jan Rijkenberg

Christian Gisi, Head of Marketing Communications Mammut Sports Group AG

Franz Bruckner

Daniel Krieg, Inhaber Werbeagentur KSB und Vorreiter für nachhaltige Kommunikation

Fact-Based Marketing: Warum man mit Marktforschung erfolgreicher sein muss als ohne… Prof. Dr. Hans-Willi Schroiff, Corporate Vice President Global Market Research, Henkel AG & Co. KgaA

SEAT & Christina Surer: «Das ist auto emoción pur!» Christina Surer im Gespräch mit Hans-Willy Brockes über ihr Engagement als SEAT-Testimonial und die Wechselwirkungen von Testimonials und Marken.

BELDONA: Die Modernisierung einer Schweizer Traditionsmarke Sabina Furler, Geschäftsführerin und CEO BELDONA AG

Parallele Foren → Wie

→ Mensch

glaubwürdig dargestellt & Marke – Strategische Markenführung → Rechtslage – Wann darf Swissness als Co-Brand gebraucht werden? → Brandportfolio: Kosten sparen und Wert steigern → Social Media der 3. Generation – Fallbeispiele

→ Apps

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→ Nachhaltigkeit

tickt meine Zielgruppe und über welche Medien erreiche ich sie? für Tablets in Branding, Sales und Marketing → KMU Markenführung: Mit Swissness im Ausland bestehen → Im Dialog mit dem Kunden. Direkt. Innovativ. Nachhaltig. → Die Strategie als Schlüssel zu einer erfolgreichen Marken-Kampagne

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Veranstalter


EXPERTENWISSEN

UNTERNEHMENSENT WICKLUNG

SCHON HEUTE AN MORGEN DENKEN Unternehmen sind gefordert, sich laufend weiterzuentwickeln. Entscheidend ist, ob es gelingt, Veränderungen zu antizipieren und strategische Positionen zuerst zu besetzen. Der Schlüssel zum Erfolg ist eine gezielte Unternehmensentwicklung.

Weiterentwicklung: Die Welt wandelt sich immer schneller

38 BLICKPUNKT · MAI 2012


Autor: Prof. Dr. Gunther Kucza

D

ie Aussage des ManagementGurus Peter Drucker: «Das Gestern zu verteidigen ist riskanter, als das Morgen zu schaffen.» hat sich für viele Unternehmen im Zuge der Finanz- und Wirtschaftskrise schmerzlich bewahrheitet. Geschäftsmodelle müssen in Frage gestellt werden, Kontinuität und Berechenbarkeit gehen verloren. Die beschleunigte Marktdynamik erfordert Wachheit, Offenheit sowie die Entschlossenheit, neue Wege zu gehen. Eine professionelle Unternehmensentwicklung kann hier eine entscheidende Lotsenfunktion übernehmen. So bauen Konzerne seit längerer Zeit im Bereich der organisatorisch verankerten Unternehmensentwicklung systematisch Ressourcen und Kompetenzen auf. Beim Zementgiganten Holcim übernimmt diese Funktion beispielsweise die Abteilung «Corporate Strategy & Risk Management». Aufgrund ihrer zentralen Bedeutung ist sie direkt dem CEO unterstellt. Bei kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) in der Schweiz wird Unternehmensentwicklung hingegen oft weniger systematisch betrieben und es besteht Nachholbedarf. Kritische Faktoren sind vor allem Wissensdefizite und fehlende personelle Ressourcen.

Um in einem unsteten Umfeld die Unternehmensentwicklung möglichst kontrolliert und zielgerichtet sicherstellen zu können, muss das operative Tagesgeschäft jedoch auch in einem KMU sinnvoll mit einer umsichtigen Strategiearbeit ergänzt werden. Es geht darum, Chancen und Gefahren im Unternehmensumfeld sowie eigene Stärken und Schwächen zu kennen. Darauf aufbauend können verbindliche Zielsetzungen und zweckmässige Strategien definiert werden, die dann durchgängig und konsistent im Unternehmen umgesetzt werden sollen. Dies ist insbesondere in der gegenwärtigen wirtschaftlichen Situation von grosser Bedeutung. Wie die aktuelle Studie «KMU-Strategiebarometer» (siehe Kasten Download-Tipp) der ZHAW School of Management and Law zeigt, beschäftigen ein zunehmender Rentabilitätsdruck und die Gewinnung qualifizierter Arbeitskräfte rund 90 Prozent der Unternehmen. Jeder Betrieb muss auf diese Herausforderung unternehmensspezifische Antworten finden. Studie weist auf positive Effekte hin Auf Basis der Daten von 323 teilnehmenden Unternehmen zeigt der KMUStrategiebarometer, dass Firmen, die der Strategiearbeit eine hohe Bedeutung zumessen, bezüglich Umsatz- und

Gewinnwachstum sowie Kapitalrendite systematisch höhere Werte erzielen. In dem von Unsicherheit geprägten Wirtschaftsumfeld der letzten Jahre haben die regelmässige Analyse des Marktumfeldes sowie die systematische Prüfung und Beurteilung der eigenen Fähigkeiten und Ressourcen in der Wahrnehmung der Studienteilnehmer an Bedeutung gewonnen. Ebenfalls gestiegen ist die Relevanz von Entwicklung und Bewertung möglicher strategischer Handlungsoptionen in der Strategiearbeit. Wie erfolgsrelevant Unternehmensentwicklung sein kann, zeigt das aktuelle Beispiel des im Zürcher Unterland ansässigen mittelständischen IT-Dienstleisters Data Logistix AG. Auf Basis einer umfassenden Analyse des Unternehmens durch das Management konnte sich der IT-Dienstleister erfolgreich neu positionieren. Durch die Bündelung der intern vorhandenen Kenntnisse in den Bereichen DataWarehousing und Business Intelligence in Kombination mit dem Wissen systematischer Unternehmensentwicklung war es möglich, ein ganzheitliches Dienstleistungsangebot mit besonders hohem Kundennutzen zu entwickeln. Die deutlich gesteigerte Profitabilität des Unternehmens zeigt, wie gut das Angebot von den Kunden >>

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aufgenommen wird. Der Unternehmensgründer und Geschäftsführer Richard Müller bringt sein Erfolgsrezept wie folgt auf den Punkt: «Die in KMU vorherrschende schlanke Organisationsstruktur ist eine grosse Chance für schnelle Unternehmensanpassungen in dynamischen Märkten. Diesen Vorteil gegenüber grossen Mitbewerbern nutzen wir konsequent und können uns so in einem hart umkämpften Markt behaupten. Dank der aktiven Weiterentwicklung des Unternehmens ist es uns möglich, in Lücken vorzustossen, die der Massenmarkt noch nicht im Fokus hat.» Die Geschäftsleitung führt mittlerweile regelmässig Unternehmensentwicklungs-Reviews durch. «Der beste Weg, die Zukunft vorauszusagen, ist, sie zu gestalten». Das Zitat des ehemaligen deutschen Bundeskanzlers Willy Brandt könnte die Maxime für erfolgreiche Unternehmensentwicklung sein. Damit eine proaktive Zukunftsgestaltung gelingt, sind die drei Ebenen Umwelt, Organisation und Mensch zu berücksichtigen.

Zum Autor

Prof. Dr. Gunther Kucza ist Dozent am Zentrum für Strategie und Operations (ZSO) an der ZHAW School of Management and Law in Winterthur. Er leitet den CAS Unternehmensentwicklung, ein Weiterbildungslehrgang, bei dem die Aspekte Leadership, Change Management und Strategisches Management vertieft behandelt werden. Weitere Informationen unter: www.zso. zhaw.ch/unternehmensentwicklung

Umwelt Durch Strategisches Management die Umwelt verstehen und antizipieren: Die erwähnte Befragung von Schweizer KMU hat gezeigt, dass der Entwicklung und Bewertung strategischer Handlungsoptionen in jüngster Zeit mehr Gewicht gegeben wird. In einem Strategieprozess ist es entscheidend, abschätzen zu können, wie sich die Umwelt mit ihren Anspruchsgruppen

40 BLICKPUNKT BLICKPUNKT· ·MAI MAI2012 2012

Leadership einfach mit Management gleichzusetzen, greift eindeutig zu kurz (Gesellschaft, Kunden, Staat etc.) entwickeln wird. Unternehmer, die in Optionen denken und die Zukunft richtig antizipieren, können entscheidende Wettbewerbsvorteile gegenüber ihren Konkurrenten erzielen. Es gilt, vielversprechende Marktpositionen zuerst zu erkennen und diese in einem weiteren Schritt gleich selbst zu besetzen. Organisation Durch Change Management die Organisation auf die Nutzung von Chancen ausrichten: Um vielversprechende Marktchancen rasch und erfolgreich zu nutzen, müssen die Ziele, Ressourcen, Aktivitäten, Fähigkeiten und Motivationsstrukturen konsequent auf dieses Vorhaben ausgerichtet werden. Ein bewusstes Change Management auf allen Ebenen hilft dabei den dafür notwendigen Wandel zu realisieren, Zeit und Kosten zu sparen sowie die Ertragskraft zu sichern. Mensch Durch Leadership Menschen für die Zukunft motivieren: Leadership wird häufig mit Management gleichgesetzt. Dieses Verständnis greift jedoch zu kurz. Während der Managementbegriff in erster Linie auf das Handeln innerhalb des Unternehmens abzielt, konzentriert sich Leadership auf das

(Um-)Gestalten des Unternehmens. Dabei geht es um Unternehmensentwicklung auf der Ebene des Individuums. Mittels Überzeugungskraft muss es gelingen, die gewünschte Verhaltensänderung bei allen Betroffenen herbeizuführen, denn nur so werden Strategien in konkretes Handeln umgesetzt. Unternehmensentwicklung braucht daher kontinuierliches und professionelles Arbeiten auf den Ebenen Umwelt, Organisation und Mensch. Die durchgeführte Studie liefert deutliche Hinweise darauf, dass sich Investitionen in eine Professionalisierung der Unternehmensentwicklung für KMU auszahlen und die Leistungsfähigkeit des Unternehmens erhöhen. KMU können hier von den Erfahrungen der Grossunternehmen profitieren. Aufgrund ressourcenbedingter Einschränkungen wird es jedoch für viele KMU auch in Zukunft schwierig sein, eine professionelle Strategieabteilung im Unternehmen aufzubauen. In diesem Fall sollte es Ziel der Unternehmensleitung sein, ein interdiszi-plinäres «Strategieteam» zu bilden, das mit regelmässigen «Audits» zur Professionalisierung der Unternehmensentwicklung beiträgt. Wer nicht an die Zukunft denkt, wird bald Sorgen haben.“ Diese schlichte und doch zeitlose Erkenntnis hatte bereits der chinesische Philosoph und Gelehrte Konfuzius. Was bereits damals galt ist für Unternehmen heute aktueller denn: Erfolg haben jene, denen es gelingt, interessante Marktpositionen vor ihren Konkurrenten zu besetzen. Wer sich einen Wettbewerbsvorsprung sichern, die Rentabilität verbessern und das langfristige Gedeihen des Unternehmens garantieren will, stellt diese Arbeiten lieber heute als morgen in den unternehmerischen Fokus.

Download-Tipp

Der KMU-Strategiebarometer als PDF zum Download unter: www.navigator.sml.zhaw.ch>Publikationen


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| 8. Ausschreibung 2012 Spitzenleistungen in der Kommunikation entstehen durch ganzheitliches Denken und Handeln – und sind eine wesentliche Voraussetzung für den Unternehmenserfolg. Ausgezeichnet werden realisierte Konzepte, welche von Agenturen, Unternehmen, KMU, Institutionen und anderen Organisationen erfolgreich umgesetzt worden sind. Einreichungsschluss für die Kommunikationskonzepte ist der 15. Juli 2012. Die Preisverleihung findet am 6. September statt. Details und Anmeldeformular: www.Award-CC.com

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BLICKPUNKT · MAI 2012

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EXPERTENWISSEN

CUSTOMER TOUCHPOINT MANAGEMENT

KUNDEN ALS MITVERMARKTER Was eine Business-Strategie wirklich taugt, entscheidet sich in den ‹Momenten der Wahrheit› an den Kontaktpunkten eines Unternehmens. Customer Touchpoint Management heisst das neue Zauberwort.

Direkter Kundenkontakt: Gold wert für jedes Unternehmen

42 BLICKPUNKT · MAI 2012


Autorin: Anne M.. Schüller

U

nter Customer Touchpoint Management (Kundenkontaktpunkt-Management) versteht man die Koordination aller unternehmerischen Massnahmen dergestalt, dass den Kunden an jedem Interaktionspunkt eine herausragende wie auch verlässliche und vertrauenswürdige Erfahrung geboten wird, ohne dabei die Prozesseffizienz aus den Augen zu verlieren. Ein wesentliches Ziel ist das stete Optimieren der Kundenerlebnisse (Customer Experiences) an den einzelnen Kontaktpunkten, um bestehende Kundenbeziehungen zu festigen und via Weiterempfehlungen hochwertiges Neugeschäft zu erhalten. Dazu heisst es, dem Kunden Enttäuschungen zu ersparen und über den Zufriedenheitsstatus hinaus Momente der Begeisterung zu verschaffen. Hierzu wird untersucht, was die Kunden erwarten, welche Leistungen sie auf welche Weise erhalten und wie ihre Reaktion darauf ist. Dabei können neue Touchpoints gefunden, bestehende optimiert und veraltete über Bord geworfen werden. Chancenlücken können entdeckt und besetzt werden. Am Ende gelangt man zu einer Priorisierung der einflussreichsten Berührungspunkte, zu ihrem verbesserten Zusammenspiel und zu einer Optimierung ihrer Wirkungsweise. Alles wird hierbei aus der Aussensicht heraus betrachtet – und auf Kundenrelevanz überprüft. Was sind Customer Touchpoints? Grundsätzlich entstehen Customer Touchpoints, also Kundenkontaktpunkte, überall da, wo ein (potenzieller) Kunde mit einem Unternehmen und seinen Mitarbeitern beziehungsweise seinen Produkten, Dienstleistungen oder Marken in Berührung kommt, sei es vor, während oder nach einer Transaktion. Dies kann entweder • in direkter Form (Verkäuferbesuch, Newsletter, Anzeige, Website, Verpackung, Messestand, Hotline, Rechnung, Reklamation etc.) oder • in indirekter Form (Meinungsportal, User-Forum, Testbericht, Blog, Presseartikel, Mundpropaganda, Tweet, Weiterempfehlung etc.)

geschehen. An jedem Touchpoint können positive wie auch negative Erlebnisse passieren, die eine Kundenbeziehung stärken oder zermürben beziehungsweise eine Marke kräftigen oder bröckeln lassen. Jedes Detail kann dabei Zünglein an der Waage sein. Und oft sind es Kleinigkeiten, die schliesslich grosse Katastrophen bewirken. Jedes Detail zählt Wie war das Leben leicht, als es nur ein paar wenige Touchpoints gab: klassische Werbung (Anzeigen, TV- und Radiospots, Plakate) und dialogische Interaktion (telefonisch, persönlich, schriftlich). Heute sind die Touchpoints dort, wo die Kunden ihre Zeit verbringen: im Zickzack zwischen physischer und virtueller Welt, ‹social› und ‹mobile› vernetzt. All diese Touchpoints so virtuos zu verknüpfen, dass Transaktionen für kaufwillige Kunden immer wieder begehrenswert sind und positive Mundpropaganda bewirken, das wird nun die grosse Herausforderung sein. Dabei kann ein einziges negatives Ereignis an einem für den Kunden wichtigen Berührungspunkt zum sofortigen Abbruch der Geschäftsbeziehung führen – und darüber hinaus zu ruf- und umsatzschädigender Mundpropaganda. Damit dies nicht passiert, muss die Summe der positiven Erfahrungen bei weitem überwiegen. Manche Berührungspunkte sind dabei kritischer als andere. So spielen zum Beispiel der erste und der letzte Eindruck oft eine derart wichtige Rolle, dass dies alles andere zunichtemacht. Insgesamt geht es darum, solche Interaktionspunkte in den Vordergrund zu rücken, die ein markentypisches Erlebnis schaffen und zu einer rentablen Kaufentscheidung beitragen. Ferner gilt es, jene Berührungspunkte zu favorisieren, die Kundenloyalität und Empfehlungsbereitschaft am nachhaltigsten stärken. Bei alldem kooperiert man mit den Kunden, beobachtet und befragt sie regelmässig und bindet sie aktiv in die Abläufe ein. Man macht sie also zu Mitwissern und Mitgestaltern.

Der Prozess des Customer Touchpoint Managements Der Prozess des Customer Touchpoint Managements kann hier nur kurz angerissen werden. Er besteht aus vier Etappen mit je zwei Teilschritten: 1. Die Ist-Analyse. Sie besteht aus folgenden Teilschritten: a) das Erfassen der kundenrelevanten Kontaktpunkte b) das Dokumentieren der Ist-Situation aus Kundensicht 2. Die Soll-Strategie. Sie besteht aus folgenden Teilschritten: a) das Definieren der optimalen SollSituation aus Kundensicht b) das Finden passender(er) Vorgehensweisen 3. Die operative Umsetzung. Sie besteht aus folgenden Teilschritten: a) die Planung erforderlicher Massnahmen, die zur Soll-Situation führen b) die Umsetzung eines passenden Massnahmen-Mixes 4. Das Monitoring. Es besteht aus folgenden Teilschritten: a) das touchpointspezifische Messen der Ergebnisse b) die kundenrelevante Optimierung der Prozesse Dieses Tool kann als Ganzes wie auch punktuell eingesetzt werden. Sogenannte ‹Quick-wins›, also schnelle Ergebnisse, sollten dabei im Vordergrund stehen. Denn die Kunden von heute warten nicht lange, bis die Unternehmen endlich voll durchgeplant in die Pötte kommen. Bei der kleinsten Unzufriedenheit sind sie auf und davon. Und im Web erzählen sie der ganzen Welt, warum das so ist. Zwischen Enttäuschung und hehrer Begeisterung Bei der Betrachtung einzelner Touchpoints werden in gängigen Prozessen gern die folgenden Bewertungsstufen verwendet: negativ, neutral, positiv. Die ganze Emotionalität, die einen Kunden befallen kann und meist auch befällt, wenn er ein Produkt ersteht oder eine Dienstleistung nutzt, kommt dabei allerdings reichlich zu kurz. Denn inzwischen ist hinlänglich bekannt: Jede Erfahrung, die ein Mensch macht, wird von unserem Oberstübchen

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EXPERTENWISSEN

emotional markiert und so im zerebralen Erfahrungsspeicher abgelegt. Als ‹like› oder ‹dislike› wird sie dem Umfeld dann schliesslich – offline wie auch online – bekanntgegeben. Und dies führt dann zu einem Kauf oder Nichtkauf beziehungsweise zu einem Zu- oder Abraten. Um diese Emotionalität sichtbar zu machen, favorisiere ich eine Vorgehensweise, bei der jeder Interaktionspunkt auf seine Enttäuschungs-, OK- und Begeisterungsfaktoren hin analysiert wird. Diese Methode habe ich in Anlehnung an das Kano-Modell des japanischen Universitätsprofessors Noriaki Kano weiterentwickelt. Dabei können Enttäu-

Anne M. Schüller Touchpoints Auf Tuchfühlung mit dem Kunden von heute Managementstrategien für unsere neue Businesswelt Mit einem Vorwort von Prof. Dr. Gunter Dueck Gabal, März 2012 350 Seiten ISBN: 978-3-86936-330-1 UVP CHF47.90

schungs-, OK- und Begeisterungsfaktoren mithilfe geeigneter Kundenbefragungen für jeden Touchpoint ermittelt werden. Oder sie werden durch die eigenen Mitarbeiter im Rahmen von Workshops identifiziert und sodann optimiert. Die Einstimmung einer TouchpointArbeitsgruppe In Touchpoint-Workshops lasse ich nach einer Einführung ins Thema, die Teilnehmer zunächst in Kleingruppen an folgenden Punkten arbeiten:

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• Wenn ich selber Kunde bin, was ist mir

dann besonders wichtig? • Wenn ich selber Kunde bin, was ärgert mich und stösst mich ab? • Was erzählen unsere Kunden im Guten wie im Schlechten über uns? Und wonach haben sie in letzter Zeit öfter gefragt? • Was dürfen wir keinesfalls tun, weil es unsere Kunden vergrault und vertreibt? • Was sind die Minimumerwartungen unserer Kunden, also solche, die immer erfüllt werden müssen? • Was könnte unsere Kunden begeistern, weil es ihre Erwartungen übertrifft? • Was habe ich als Mitarbeiter/in davon, wenn ich Kunden begeistere? Was hat das Team davon, wenn wir das alle gemeinsam tun? Und die Firma? • «Kill a stupid rule!» Von welchen blödsinnigen Standards und Normen und von welchem administrativen Schwachsinn sollten wir uns schnellstmöglich trennen? • Was ist die absolut verrückteste Idee, die uns zum Thema Kundenbegeistern und Mundpropaganda-Machen in den Sinn kommt? Die letzte Frage muss unbedingt exakt so gestellt werden, weil sonst erfahrungsgemäss meist nur Allerweltslösungen vorgeschlagen werden. Doch in den Extremen stecken die grössten Innovations-Chancen. Durchschnittsideen hingegen erzeugen allerhöchstens Mittelmass. Und Mittelmass ist bekanntlich vom Aussterben bedroht. Die Arbeit an einzelnen Touchpoints Bei der Aufgabenstellung als solcher geht es um ein konkretes Konzept, das im Detail so ausgearbeitet werden soll, dass es idealerweise sofort umsetzbar ist. Auf diese Weise werden die Teilnehmer systematisch an unternehmerisches Denken herangeführt. Dazu erhalten sie mindestens zwei Stunden Zeit. Diese Zeit wird am besten so strukturiert: 1. Brainstorming-Prozess zur Ideenfindung mithilfe einer passenden Kreativitätstechnik 2. Evaluierung der Ideen, Diskussion und Bereicherung 3. Auswahl der favorisierten Idee durch ein passendes Verfahren 4. Erarbeitung des konkreten Konzepts:

Hierzu werden zunächst die Ist- und die Soll-Situation skizziert, dann der To-doPlan (wer macht was mit wem ab/bis wann mit welchem Budget) erstellt und schliesslich ein Messinstrumentarium wie auch das weitere Vorgehen festgelegt 5. Übertragung des Konzepts auf eine Mustervorlage 6. Bestimmung eines Sprechers beziehungsweise Präsentators 7. Absprache über die Art und Weise der Präsentation Zwecks Vorstellung im Plenum sollte das erarbeitete Konzept auf eine Mustervorlage übertragen werden, damit eine formvollendete Visualisierung möglich ist und nichts vergessen wird. In einem Ideenspeicher werden die Ideen gesammelt, die zwar auch vielversprechend waren, aber diesmal nicht weiter verfolgt worden sind.

Der Wert einer Strategie zeigt sich im Kundenkontakt Am Ende der Arbeitsgruppen-Phase sollte es eine längere Pause geben, auch als Puffer für die, die noch emsig bei der Arbeit sind. Ebenso können die Gruppensprecher in dieser Zeit eine kleine Generalprobe machen. Danach werden die einzelnen Konzepte vorgestellt, diskutiert und verabschiedet - und dann zügig unter Einhaltung der festgelegten Zeitlinien umgesetzt.

Zur Autorin

Anne M. Schüller ist Keynote-Speaker, Buchautorin und ManagementConsultant. Über 20 Jahre hatte sie leitende Vertriebs- und Marketingpositionen in internationalen Dienstleistungsunternehmen inne und dabei mehrere Auszeichnungen erhalten. Managementbuch.de zählt sie zu den wichtigen Management-Denkern. Zum Touchpoint Management hält sie Vorträge und Workshops. www.anneschueller.com


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EXPERTENWISSEN

MENTALE FITNESS

TRAININGSLAGER FÜR DEN KOPF Mentales Training ist eine junge Disziplin, die hilft im Sport, auch im Breitensport, oder im Management und in der Schule, Ziele zu erreichen. Resultat sind Erfolg, Zufriedenheit und eine gesunde Lebensführung. 46 BLICKPUNKT · MAI 2012


Kopfsache: Erfolg als Frage der Einstellung

Autor: Urs Seiler

«I never skate where the puck is but where it’s going to be». Eishockey-Star Wayne Gretzky. Für den Nicht-Eingeweihten können Motive wie das von Wayne Gretzky leicht als Schönreden des eigenen Erfolgs abgetan werden. Das ist es nicht. Es ist die Einstellung und das Resultat einer inneren Überzeugung, die immer und immer wieder trainiert wird. Gerade Sportler planen ihren Erfolg minutiös und unablässig. Mental. Was Sportler wie Wayne Gretzky tun ist ein mentales Antizipieren einer Situation, das Schaffen von Szenarien, verbunden mit dem darauf folgenden Eintrainieren von solchen Situationen. Das entsprechende Verhalten ist gerade für unsere Dienstleistungsgesellschaft fruchtbar, weil ihr Kernprodukt «Ideen» sind, die ihren Ursprung in der Vorstel-

Alles, was wir denken, hat die Tendenz, Realität zu werden. Das ist der Grund, weshalb die vielgehörte Redewendung von «positivem Denken» kein Klischee ist, sondern die berühmte selbsterfüllende Prophezeiung auslösen kann. Voraussetzung ist wie gesagt: Ziele, Vorsätze, Prinzipien (Glaubenssätze) trainieren, trainieren, trainieren. Mentale Fitness ist Trainingslager für den Kopf. Motivation: Yes I can Motivations-Training im Sport, im Management und in der Schule ist keine psychologische Disziplin nach der überholten Scharfmacher-Methode etwa des Tourde-France-Rennfahrers Jan Ullrich, der seine Leistung anzukurbeln versuchte mit Motiven wie dem berühmten «quäl’ dich, du Sau». Mentales Training ist immer eine Kombination einer primären Wissenschaft wie Management, Marketing, Kommunikation, Verkaufen oder Sport, verbunden mit praktischem Training. Motivation kann nicht von altbekannten EinpeitscherMethoden wie Aufrüttelung, Drohung, Strafe oder Bussen leben, weil es keine

unsere Entscheidungen, emotional und grösstenteils unbewusst ab. Alle grossen Marken der Welt befassen sich heute in ihren Marketingabteilungen mit dem Thema, wie diese unbewussten Emotionen ihrer Kunden gewinnbringend eingesetzt werden können. Unser Gehirn nimmt pro Sekunde etwa 11 Millionen Bits auf. Davon kann es aber nur etwas 20 bis 40 Bits bewusst machen. Das bedeutet, der ganze grosse Rest, also 10 000 060 Bits, sind unbewusste Wahrnehmungen und Entscheidungen, solche, die sich unserem Bewusstsein vorerst entziehen (Quelle: Prof. Hans-Georg Häusel, Emotional Boosting). Einige davon bewusst zu machen bedeutet denken: in Prüfungen, in Auftragswettbewerben (Pitches), beim Motivieren im Sport. Denken aber ist der schlimmste Zustand, zusammen mit einer Scheidung oder einer nicht bestandenen Prüfung, der uns passieren kann. Der physiologische Grund: Unser Gehirn macht zwar nur zwei Prozent unserer Körpermasse aus. Es verbraucht aber beim Denken 20 Prozent unserer Energie. Für diesen Zustand hat unser Gehirn einen

Der Grossteil unserer Entscheidungen läuft unbewusst ab lungskraft unseres Geistes haben – und dann in deren konsequenten Umsetzung. Ein möglicher Weg dazu ist: Setzen Sie sich ein gesundheitliches, familiäres oder berufliches Ziel und formulieren Sie drei bis vier Etappen auf dem Weg dahin. Jetzt schreiben Sie diese Etappen und das Ziel auf einen Zettel. Oder besser, erzählen Sie Ihren Plan einer Freundin, Ihrer Familie (also Ihren Kundinnen und Kunden) oder sich selbst. Wiederholen Sie den Vorgang. Die Wahrscheinlichkeit, dass Sie Ihr Ziel erreichen, steigt nur schon dank dem mentalen Repetieren Ihrer Ziele überproportional. Wissenschaftler haben herausgefunden, dass die Wahrscheinlichkeit, ein Ziel zu erreichen, sogar wenn wir es einem Laternenpfahl erzählen, um 80 Prozent zunimmt.

positive Zielsetzung mit einer nach vorne zeigenden Richtung schafft – und weil Menschen diese Art der Aufrüttelung nicht mehr glauben. Warum müssen wir unseren Gedanken überhaupt eine Richtung geben respektive uns motivieren, zur Arbeit zu gehen, Sport zu treiben oder zu lernen? Es hat einen einfachen, in der menschlichen Natur liegenden Grund. Wie die moderne Neurologie gezeigt hat, läuft die massive grösste Zahl unserer Entscheidungen, anders als wir das landläufig vermuten und die Geisteswissenschaft lange postulierte, nicht bewusst, sondern grösstenteils unbewusst ab. Das ist mit ein Grund, weshalb der bewusst entscheidende Kunde eine reine Fiktion ist. Auch Kaufprozesse laufen, wie

Namen: Stress. Denken ist harte Arbeit. Deshalb trachten wir mit allen Mitteln danach, den Zustand des Denkens oder von Veränderungen zu vermeiden: Jetzt habe ich keine Zeit, lieber morgen, wenn ich ausgeruht bin. Dazu fehlen mir die Voraussetzungen. Das haben wir doch immer so gemacht. Das ist mir zu schwierig, da bin ich nicht kompetent. Daran kann ich mich nicht mehr erinnern. Jetzt zuerst einen Kaffee. Und so motivieren Sie sich: Schreiben Sie auf die Rückseite Ihres Tagesplans drei ganz gewöhnliche Dinge auf, auf die Sie sich im Moment freuen. Das ist Ihr emotionaler Lautsprecher (Verstärker). Denken Sie nicht weit, einfach das, was Ihnen spontan durch den Kopf geht. Etwa die Vorfreude auf den Kauf eines

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EXPERTENWISSEN

neuen iPods (Achtung Belohnung!). Formulieren Sie dann einige Prinzipien auf einen Spickzettel, mit denen Sie ihr Ziel anstreben und erreichen wie: Ich werde mein Ziel erreichen, weil ich mehr arbeite als andere/weil ich gelernt habe, harte Arbeit mit intelligenter Ausführung zu verbinden. Oder einfach: Ich werde mein Ziel erreichen, weil ich besser bin. Lancieren Sie Ihre Karriere: Mit einer neuen Sprache Der Philosoph Ludwig Wittgenstein hat festgehalten, was wir nicht in Sprache fassen können, existiere nicht. Umgekehrt gilt nach dem Kommunikationswissenschaftler Paul Watzlawick: Worte sind Taten. Sprache ist nicht einfach ein Transmissionsriemen, um unsere Gedanken an die Oberfläche zu transportieren. Bei der Steuerung unserer Gedanken nimmt sie eine vorentscheidende Weichenstellung ein. In welcher Sprache, mit welchen Worten wir denken, gibt unserem Handeln eine (vor) entscheidende Richtung. Ein Slogan für positives Denken in der Wirtschaft hat das einmal auf die prägende Formulierung gebracht: Aufschwung beginnt im Kopf. Der Rest ist dann trainieren, trainieren, trainieren – oder in der genialen Werbekampagne des Zürcher Tagesanzeigers: Wir bleiben dran. Dran bleiben ist wichtig und bringt allein schon Resultate. 44 Prozent aller Verkäufer geben nach einem Nein auf. 22 Prozent nach zwei Nein, 14 Prozent nach drei Nein und weitere 12 Prozent nach vier Nein. 92 Prozent aller Verkaufsleute geben also auf, ohne ein fünftes Mal einen Auftrag zu akquirieren. 8 Prozent der restlichen Verkäufer sind allein deshalb schon erfolgreich, weil sie mehr leisten, unablässig dran bleiben. Denken Sie bereits bei einer Zielformulierung in positiven, optimistischen, werberischen, ja euphorischen Begriffen. Anstatt dass Sie sich konventionell «ein Ziel setzen», was häufig mit negativen Konnotationen besetzt ist wie «ich muss» oder «das kann ich doch nicht», lancieren Sie jetzt Ihre ganz persönliche «Kampagne», ähnlich einer Werbe-

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Erfolg entsteht im Kopf

• Formulieren Sie Ihre Prinzipien (Glaubenssätze): für Prüfungen, sportliche Wettkämpfe, Präsentationen wie: Der Weg ist das Ziel, ich will auch Spass haben, alles andere stellt sich von allein ein. Oder bei Referaten vor Publikum (Lampenfieber): Ich habe schon viel erreicht. Das ist jetzt die nächste Stufe meiner Erfolgs-Kampagne. Bis jetzt war Training, jetzt geht’s endlich auf die Bühne. • Schreiben Sie Einwände, eine Änderung vorzunehmen oder ein Ziel jetzt anzugehen, auf. Fassen Sie sie neu mit positiven Formulierungen und einem positiven Ausgang. • Formulieren Sie Ihre Themen aus einer aussenstehenden Perspektive (zirkuläres Denken) wie: Wenn ich mein Ziel schon erreicht hätte, wie fühlte sich das jetzt an? Was würde ich als Erstes ändern, wenn ich mein Leben voll und ganz ausleben könnte? Wenn ich heute eine Bilanz meines Lebens ziehen würde, was möchte ich noch erreichen? • Pareto: Analysieren Sie die 20% Ihres Aufwandes, mit denen Sie 80% Ihres Ertrags erreichen. Schmeissen Sie den Rest über Bord. • Machen Sie es wie die Spitzenverkäufer am Telefon: Lächeln Sie, bevor und während Sie Ihre Ziele formulieren und sie einüben. Und wenn Sie sie abrufen. • Nehmen Sie Misserfolge in Kauf. Feiern Sie sie: Schon wieder etwas Wichtiges gelernt. • Formulieren Sie Ihre kühnsten Träume: Sie möchten lieber DJ sein? Oder Regisseur? Oder Schauspieler? Sprechen Sie mit einem Vertrauten darüber. You can be anything you want to be.

kampagne. Die Verwendung dieses Begriffs führt im Sport, im Management oder in der Schule allein schon zu einer Schärfung des Bewusstseins, worum es in unserer Zielformulierung geht: Um Kreativität, nicht um angestrengte Lösungen. Um klare Verkaufs- respektive Gewinn-Ziele. Und ähnlich wie bei einer Werbekampagne nach einem PreTest um deren Messbarkeit. Denn was sich nicht messen lässt, lässt sich nicht managen. Und seien wir ehrlich: Wenn

unsere geplante Aktion keinen Kampagnen-Wert hat, ist sie es dann überhaupt wert, durchgeführt zu werden? Formulieren Sie jetzt in Ihrer ganz persönlichen Kampagne drei Ziele: Danach geben Sie diesen drei Zielen je einen plakativen, werberischen Untertitel, wie er als Headline in einer BoulevardZeitung stehen könnte. Dies ist Ihr ganz persönlicher Pre-Test. Wie kommt der jetzt bei Ihren «Kunden» an? Sind Justierungen notwendig? Ein Denken in neuen, positiven Begriffen wird Ihre Welt verändern und in neue, erfolgreichere Bahnen lenken. Lancieren Sie jetzt Ihre Sport-, Management- oder persönliche Kampagne in dieser überhöhten, aber präzisen Sprache in Ihrer Familie, bei Freunden oder am Arbeitsplatz. Sie werden erstaunt sein, wie Ihr Umfeld durch Ihren neuen Sprachgebrauch eine Veränderung, ja eine Erhöhung Ihrer Kompetenz wahrnimmt. Machen Sie dieses Denken zur täglichen Gewohnheit, zu Ihrem persönlichen Trainingslager. Sport, Management, Karriere: Der Film im Kopf Mentaltraining ist eine multidisziplinäre Wissenschaft aus Teilgebieten wie der Neurologie, der Sprach- und Kommunikationswissenschaft, dem Sport, der Dramaturgie und dem Management. Motivationshilfen gehören dazu, sind aber nicht, was man unter mentalem Training versteht. Mentaltraining ist eine Kombination obiger Wissenschaften, kombiniert mit trainierbaren Übungen. Mental trainieren bedeutet, Situationen in unserer Vorstellungswelt antizipieren. Eines der Muster, um sich zu verbessern, ist das Schaffen eines persönlichen Drehbuchs nach dem Muster der grossen Hollywood-Blockbuster-Filme: Von der Mangellage über die Befreiung zum Happy-End. Mit den Akteuren Held, Gegner, Helfer, Wunschobjekt. Und einer überraschenden Wendung zum Schluss. Ein narratives Programm für Ihre Gesundheit, Ihr Leben, Ihre Karriere, Ihre sportlichen Ziele. Jetzt geben Sie Ihrem inneren Film einen Titel, den Ihnen die Universal Studios als kassenschlagerträchtig abkaufen und in der Presse für Aufsehen sorgt.


Visualisieren Sie diesen Ihren persönlichen Kassenschlager so, als seien Sie bereits am Ziel angelangt, aus der Retrospektive. Denken Sie sich eine ganz konkrete Schlussszene. Und jetzt tun Sie, was grosse Hollywood-Regisseure tun: Verstärken Sie die Farben. Machen Sie die Musik lauter. Zeigen Sie Heerscharen von Begeisterten, die Beifall klatschen, etwa Ihre guten Freunde oder Ihr Partner. Betrachten Sie jetzt dieses Bild von aussen – aus der Perspektive des Siegers. Für die ganz Mutigen: Suchen Sie einen Käufer für Ihr Drehbuch. Achtung, fertig, los «Victory is for those who are willing to pay it’s price.» Sun Tzu. Erinnern Sie sich an den Song «Piano Man» von Billy Joel? Der Geschäftsmann, der sich vom Piano-Spieler unterhalten lässt und träumt: «I’m sure that I could be a movie star if I could get out of this place.» Machen Sie es anders. Werden Sie ein Star, mindestens Ihr persönlicher Star oder der Ihrer Freunde oder Familie, indem Sie erfolgreich werden, bevor Sie auftreten. Planen Sie Ihren Auftritt jetzt. Mit der Methode des zirkulären Denkens. Fragen Sie sich: Was hält mich zurück, den ersten Schritt jetzt zu tun? Formulieren Sie ihre Gründe wie: kei-

Sind die Ziele gesetzt, dann heisst es: üben, üben, üben ne Zeit, mein Job lässt mir keine freie Minute. Ich bin auf ein volles Einkommen angewiesen, mein Job erlaubt mir keine Lohneinbusse. Formulieren Sie jetzt Ihre Glaubenssätze, indem Sie die obigen Sätze positiv formulieren. Dieses Umdeuten nennt man in der systemischen Theorie «Reframen» (Carmen Kindl-Beilfuss: Fragen können wie Küsse schmecken. Systemische Fragetechniken für Anfänger und Fortgeschrittene): Ich leiste so viel in meinem Job, weil ich gelernt habe, richtig zu planen. Jetzt nutze ich meine Planungskompetenz zusätzlich für meine privaten Ziele. Oder: Mein Job erlaubt mir zwar keine Lohneinbusse, aber es gibt unzählige Chancen, einen Ausgleich zu schaffen (Wer könnte mir denn auf dem Weg dahin helfen?). Richtig, so einfach geht das. Aber Achtung: Ziele einmal gesetzt, heisst es üben, üben, üben, indem Sie Ihre

Glaubenssätze täglich wiederholen und in der Realität erproben, testen, Zielkorrekturen vornehmen, Feinabstimmungen machen, einen Richtungswechsel einschlagen. Mental fit wird man, indem man täglich trainiert; niemand behauptet, es sei ein Kinderspiel. Tägliches Training ist notwendig, weil es Automatismen schafft, genau so wie im Sport, wo man täglich, wöchentlich, ja über Jahre immer wieder die gleichen Übungen trainiert, die dann zur zweiten Natur werden. Das verhält sich mit mentalem Training genau gleich. Einmal eingeübt werden sie

Zum Autor

Dr. Urs Seiler ist Managing Partner des Instituts MentaltrainingSchweiz und der Kommunikationsagentur Smartville, Zürich. www.mentaltrainingschweiz.ch

zu Automatismen, die es erlauben, im Wettbewerb, in der Meisterschaft, der Kundenakquise, Pitches das Eingeübte ohne Anstrengung abzurufen. Darum geht es: Überzeugungen, Prinzipien, Leistungen im richtigen Moment, möglichst mit geringster Anstrengung, abzurufen.

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DER ANDERE WEG

INNOVATION ALS GLAUBE – MARKETING ALS MUSS Die klassische Idee, ein Produkt passend zu den offensichtlichen Marktbedürfnissen zu entwickeln, muss nicht der einzige Weg zum Ziel sein. Einblicke in eine etwas andere Marketing-Strategie. Innovatives Denken: Junge Talente fördern

Autor: Daniele Müller

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ie platziert man ein Produkt im Markt? Es braucht eine Bedarfsabklärung, der Markt wird analysiert und dann entwickelt man das passende Produkt. Bei Dyson funktioniert das anders. Hier steht die Innovation an der ersten Stelle und der Markt wird überzeugt, die Idee anzunehmen. Das klappt nicht immer, aber meistens. Ein angenehmer Luftstrom bläst den erstaunten Ladenbesucher an. Er blickt ungläubig auf ein kreisrundes Objekt auf dem Verkaufstisch, das ohne Propeller einen kühlenden Luftstrom erzeugt. Der neue Air Multiplier Ventilator von Dyson könnte problemlos in einem Science-Fiction-Film als Requisite gebraucht werden, so futuristisch sieht er aus. Er hat keine

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Rotorblätter und verströmt dank eines Tricks aus der Physik einen gleichmässigen Luftstrom. Der kritische Ökonom könnte jetzt hinterfragen: «Den Ventilator gibt es ja schon seit 150 Jahren! Wer braucht denn jetzt einen neuen Ventilator?» Die Marktrelevanz spricht auf den ersten Blick tatsächlich nicht für das Produkt. Viele der relevanten und kaufstarken Industriestaaten haben kurze Sommerphasen und sie liegen nördlich des Äquators. Zudem spielen in vielen Ländern andere Kühlsysteme, wie Klimaanlagen in den USA, eine tragende Rolle. Und wenn man dann noch einen Preis von rund 400 Franken pro Gerät nennt, dann sieht man das mitleidige Lächeln der Marketingexperten schon fast lebhaft vor Augen. Trotzdem wurde der Dyson Ventilator Ende 2009 weltweit zu diesem Preis und mit grossem Erfolg eingeführt. Diese Erfahrung zeigt: Konsumenten akzeptieren neue Produkte, wenn sie besser funktionieren als bestehende, und sie sind sogar bereit, deutlich mehr dafür zu bezahlen. Um diese eigenwillige Herangehensweise des Unternehmens Dyson zu ver-

stehen, lohnt es sich, einen Blick auf die Lebensgeschichte des Inhabers James Dyson zu werfen. Denn bei seiner wichtigsten Erfindung, dem beutellosen Staubsauger, lief es vor über 20 Jahren ähnlich ab wie beim beschriebenen Beispiel des propellerlosen Ventilators. Schon damals fragte man Dyson, wer denn schon einen Staubsauger ohne Beutel brauche, wo man den Dreck zudem noch im durchsichtigen Behälter sieht. 20 Jahre später wissen wir, dass Millionen Menschen weltweit diese Staubsaugertechnologie nutzen, aber der Weg hierhin war lang und steinig. Frust und Hartnäckigkeit als Unternehmenswerte 1979 ereigneten sich zwei prägende Geschichten im Leben von James Dyson. Bei der ersten wurde er von seinen Geschäftspartnern aus der eigenen Firma gedrängt. Dyson hatte für die Firma den Ballbarrow erfunden, eine Schubkarre, die auf einem Kunststoffball rollt. Damit erreichte das Unternehmen in England die Marktführerschaft. Damals kristallisierte sich bei James Dyson auch der Gedanke des eigenen Unternehmens ohne finanzielle Abhängigkeit heraus. Heute ist Dyson ein Unternehmen mit 1,5 Milliarden Franken Umsatz – und alles gehört James Dyson. Das zweite Ereignis war der Startschuss für ein Weltunternehmen. Es


war 1979 in Brathord im Südwesten von England. James Dyson sitzt in seiner Garage und hat ein Ziel vor Augen. Er möchte den ersten Staubsauger ohne Saugkraftverlust erfinden. Dieses Vorhaben wurde durch einen grossen Frust geboren. Beim Reinigen zuhause ärgerte sich James Dyson darüber, dass die Saugkraft seines Hoovers schon nach wenigen Minuten nachliess und der Staubsauger nur noch herumröchelte. Die Ursache lag im Beutel begründet. Sobald Luft durch etwas Poröses fliesst, beginnt der Staub die Poren zu verstopfen, denn Luft, speziell bei einem Staubsauger, ist nie rein. Im Falle des Beutels lässt die Saugkraft nach und damit auch die Saugleistung. Die Inspiration zur Lösung des Problems fand James Dyson bei einer Schreinerei. Auf dem Dach war ein Zyklonmetallbehälter befestigt, der Staub und Sägereste ohne Filter aus der Schreinerei beförderte. Dieses Prinzip wollte er auf das Staubsaugen übertragen. Dafür nahm James Dyson einen Kredit in der Höhe von 20 000 Pfund auf und belegte sein Haus mit einer Hypothek. In seine Garage legte er eine Stromleitung und das Abenteuer begann. Der Unternehmenswert «Hartnäckigkeit» erhielt seine historische Legitimation. Drei Jahre und 5127 Prototypen später hielt Dyson den ersten Staubsauger ohne Beutel und ohne Saugkraftverlust in den Händen. Dysons Erfindung, die Reinigung mit Wirbelstürmen, war bestechend und ist im Kern bis heute das gleiche Prinzip in Dyson Staubsaugern: Starke Zentrifugalkräfte von über 100 000 g filtern den Schmutz aus der Luft. Ein Mensch hält etwa 8 g aus. Der iterative Entwicklungsprozess mit Trial & Error spielt heute noch eine zentrale Rolle in der Forschung und Entwicklung von Dyson. Alles, was schlecht funktioniert, ist ein potenzieller Dyson Wenn man sich am Hauptsitz von Dyson in Malmesbury umschaut, fällt eines schnell auf. Es hat sehr viele junge Ingenieure und Techniker. Die Forschung und Entwicklung in Kombination mit der Förderung junger Talente

Schweizer Markenkongress

Dyson stellt seine Strategie, die massgeblich auch auf die Erhöhung der Nachhaltigkeit abstellt, am Schweizer Markenkongress am 14. Juni 2012 in Zürich vor. Daneben wird auch ein spezielles KMU-Forum «Mit Swissness im Ausland bestehen» angeboten. Weitere Informationen und Anmeldung: www.marken-kongress.ch

ist ein wichtiges Fundament bei Dyson. Innovation bedeutet bei Dyson aber nicht nur, unentwegt Neues zu entwickeln, es bedeutet vor allem, kontinuierlich Bestehendes zu verbessern. Und bei diesem Ansatz muss man mit Frust umgehen können. Von 100 Produkten und Weiterentwicklungen kommen maximal 10 auf den Markt. 90 Prozent der Produkte scheitern. Und so seltsam das klingen mag, die Dyson Mitarbeitenden lieben Scheitern, denn aus diesem Prozess entstehen nachhaltige Produkte, die mehrheitlich im Markt einschlagen und auch da bleiben. Ein anderes Produkt, das diesen Innovationsprozess zeigt, bestätigt diesen Verbesserungsdrang: der Dyson Airblade Händetrockner. Jeder, der schon einmal seine Hände unter die alten Warmlufthändetrockner hielt und sie anschliessend an der Hose abgetrocknet hat, kann sich den Frust vorstellen, den Dyson Ingenieure bei dieser uralten, aber etablierten Technologie empfunden haben. Anders die Airblade Technologie: Ein 640 km/h schneller Luftstrom streift das Wasser von den Händen und der Nutzer hat innert 10 Sekunden trockene Hände. Aus ökonomischer Sicht interessant ist der neue Businessbezug. Das klassische Staubsaugergeschäft wird im Business-to-Consumer-Geschäft über den Handel vertrieben. Der Airblade zielt auf das Business-to-Business Geschäft. Somit ist auf einen Schlag mit einem neuen Produkt eine neue Unternehmenssparte «Commercial» geboren. So funktioniert Dyson: Alles wird der Innovation untergeordnet. Was beim Marketingexperten das Kopfschütteln noch zusätzlich verstärkt, ist, dass es auch beim Airblade Händetrockner

keine Marktforschung gab. Der Erfolg setzte aber trotzdem sofort und weltweit ein. In der Schweiz haben immer mehr grosse und kleine Betriebe die moderne Art der Händetrocknung installiert und stehen auch mit ihrem Namen dazu. Dyson musste auch Rückschläge hinnehmen. 2006 war der CR01 Contrator Waschmaschine auf den internationalen Märkten kein Erfolg beschieden. Die Idee war zwar bestechend: Zwei entgegengesetzte Trommeln reinigten nach dem Prinzip der Handwäsche bis zu 7 kg Wäsche sauber und schonend. Das Produkt wurde vom Markt nicht angenommen. Innovation als Glaube – Marketing als Muss Natürlich betreibt Dyson auch professionelles Marketing. Doch es funktioniert anders und vor allem setzt es ein, nachdem eine Innovation marktreif ist. Im bekanntesten und einem der teuersten Kommunikationsinstrumente, der TV-Werbung, wird keine Emotion hervorgerufen. Es werden nur das Produkt und seine Vorzüge erklärt, der Staubsauger ohne Saugkraftverlust. Der Zuschauer sieht nie schöne junge Menschen, die viel glücklicher dank Dyson sind. Das Gleiche gilt für Inserate, wo man nur das Produkt sieht und dessen Stärken. Auch bei POS-Materialien wie Broschüren oder Verkaufsstellern richtet sich der Fokus immer auf das Produkt. Und Dyson will, dass die Stakeholder das Produkt auch erfahren: In den erfolgreichen Dyson Workshops können Mitarbeiter und Stakeholder Dyson Staubsauger auseinandernehmen und wieder zusammensetzen, um die Funktion zu verstehen. Diese Massnahme erfreut sich bis auf Geschäftsführerstufe grosser Unternehmen reger Beliebtheit. Das heisst Marketing bei Dyson: Innovation als Glaube – Marketing als Muss.

Zum Autor

Daniele Müller ist Leiter Unternehmenskommunikation bei Dyson Schweiz.

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EXPERTENWISSEN

STOLPERSTEINE

DIE FÜNF GRÖSSTEN INNOVATIONSFALLEN Warum verlieren hochinnovative Unternehmen plötzlich den Anschluss an die Marktentwicklung? Warum werden aus ehemaligen Innovations- und Marktführern scheinbar über Nacht Sanierungsfälle? Die fünf gefährlichsten Innovationsfallen. Verlockende Falle: Gefahren wirken im ersten Moment oft einladend

Autor: Jens-Uwe Meyer

Innovation ist «in» – zumindest verbal. Kaum eine Vorstandsrede, kaum ein Unternehmensprospekt, in dem dieses Wort nicht mindestens in jedem dritten Absatz auftaucht. Trotzdem tappen die Unternehmen immer wieder in die gleichen Innovationsfallen. Denn innovativ sind sie nur im Rahmen des Bestehenden. Radikal neue Innovationsansätze hingegen fehlen. Folgende fünf Innovationsfallen sorgen dafür, dass sich Unternehmen immer wieder im Kreis drehen. Innovationsfalle 1: Die Hochglanzfalle Wenn man sich die Webseiten, Unterneh-

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mensvisionen und Hochglanzbroschüren der meisten Unternehmen anschaut, stellt man schnell fest: Irgendwie sind sie alle visionär, hochkreativ und praktisch kurz davor, die Branche zu revolutionieren. Im ersten Moment klingt das beeindruckend. Schaut man jedoch hinter die Fassade, dann haben diese Botschaften oft dieselbe Substanz wie die eines Waschmittels, das jetzt noch weisser wäscht, oder eines Puddings, der jetzt noch cremiger ist. Je häufiger die Mitarbeiter und Manager eines Unternehmens solche Botschaften vernehmen, desto mehr glauben sie: «Wir sind schon innovativ, wozu noch mehr?» Die Folge: Das Unternehmen leidet zunehmend unter blinden Flecken. Man konzentriert sich auf die Innovationsfelder, die schnell und einfach Erfolge bringen. Doch wirklich radikale Innovationen finden nicht statt. Märkte umgestalten tun Mitbewerber von aussen. So geschehen

in der Automobilindustrie: Ausgerechnet ein Branchen-Outsider – Shai Agassi, ein ehemaliger SAP-Vorstand – entwickelt ein vollkommen neues Modell zur Elektromobilität. Während die klassischen Automobilfirmen weiter daran arbeiten, Batterien besser und sparsamer zu machen, entwarf Agassi mit dem «Project Better World» ein komplettes Mietsystem für aufgeladene Elektrobatterien. Innovationsfalle 2: Die Erfahrungsfalle Insider, die auf den Managementtagungen des ehemaligen Druckmaschinenherstellers Manroland waren, erinnern sich gerne an die Botschaften des Vorstandes. Der Zeitung wurde eine grosse Zukunft vorausgesagt. Immer wieder wurde die Solidarität zur Druckrolle beschworen, während die meisten Medienverlage bereits ihr Wachstum in ganz anderen Feldern suchten. Der Vorstand von Manroland ignorierte das. Die eigenen Erfahrungen sprachen dagegen. Für den damals zweitgrössten Druckmaschinenhersteller der Welt war es schlichtweg unvorstellbar, dass seine Produkte einmal überflüssig werden könnten. Solange, bis der Konzern Anfang 2012 zerschlagen wurde. Das Top-Management zahlreicher Unternehmen macht den Fehler: Es beurteilt die Zukunft mit den Erfahrungen der Vergangenheit. Menschen haben


schon immer Zeitung gelesen, sie sind schon immer in ein Reisebüro gegangen, um ihren Urlaub zu buchen, und sie haben schon immer Kleidung von der Stange gekauft. Unvorstellbar, dass sie morgen eine Zeitung unpraktisch finden und als totes Holz verspotten, einem automatischen Buchungsassistenten mehr vertrauen als einem Reisebüro und nach personalisierter Kleidung sowie selbst designten Möbeln verlangen. Bei der Beurteilung der Zukunft stehen die Erfahrungen der Vergangenheit oft im Weg. Trotzdem vertrauen Unternehmen auf sie und merken nicht, dass sie tief in der Falle stecken. Innovationsfalle 3: Die Trägheitsfalle Prozessoptimierung, Kostenoptimierung, Lean-Management: Das waren die Schlagwörter der Neunziger- und frühen Zweitausenderjahre. Arbeitsabläufe wurden systematisch gescannt, jede überflüssige Handbewegung untersagt und jede Tätigkeit in genau definierte Prozessabläufe gezwängt. Das hat bis heute einen positiven Effekt: Unternehmen können das operative Geschäft viel schneller, besser und billiger als andere beherrschen. Die Kehrseite ist: Es bleibt kaum Zeit, über neue Wege nachzudenken. Anders gesagt: Man ist so sehr damit beschäftigt, den operativen Ergebnissen hinterherzuhecheln, dass man sich kaum fragt, ob dies noch sinnvoll ist. Gerade Unternehmen, die durch starre Strukturen und feste Prozessabläufe sehr erfolgreich wurden, sind häufig kaum in der Lage, sich ausserhalb dieser Prozesse zu bewegen. Mitarbeiter, die mehr als zehn Jahre vor allem in ihren Prozessen zu funktionieren hatten, werden nicht über Nacht zu kreativen Querdenkern und Revolutionären. Selbst wenn dieses Potential einmal in ihnen schlummerte, es wurde schlicht und ergreifend nicht gefördert. Diese Unternehmen sind heute so flexibel wie Betonmauern. Und weil sie so unbeweglich geworden sind, schaffen sie es kaum, aus der Trägheitsfalle wieder herauszukommen. Innovationsfalle 4: Die Erfolgsfalle Erfolg macht sexy. Erfolg fühlt sich gut an. Erfolg macht zufrieden. Genau das ist

das Problem. In zahlreichen Unternehmen werden schnelle Erfolge belohnt. Ein kurzfristiges Plus der Verkaufszahlen, ein grosser Deal, kurzfristige Erfolge bei der Neukundengewinnung. Gerade in Unternehmen, die vom Quartalsdenken geprägt sind, ist der schnelle Erfolg wichtiger als langfristiges Denken. Im Kern ist das nicht verkehrt, denn: Die Summe vieler schneller Erfolge macht ein erfolgreiches Unternehmen aus – nur nicht unbedingt ein innovatives. Solange schnelle Erfolge mit dem Bestehenden zu erzielen sind, hat das Neue kaum eine Chance, sich durchzusetzen. Die für Innovation so wichtige Investitionsphase am Anfang erscheint nicht reizvoll, wenn man mit dem Bestehenden noch gut verdienen kann. Bei der Frage, ob sie Geld lieber in fünf neue Verkäufer oder ein fünfköpfiges Innovationsteam investieren, entscheiden sich Unternehmen, die kurzfristige Erfolge suchen, für die neuen Verkäufer. Langfristig jedoch wird der Erfolg von heute zum Problem von morgen. Denn die Steigerung des Bewährten funktioniert nicht ewig. Wie viele Pizzas mehr kann man verkaufen? Ein durchschnittlicher Mensch schafft nicht mehr als eine am Tag. Und kann man es wirklich schaffen, Leuten einzureden, sie bräuchten einen Zweit-, Dritt- oder Viertstaubsauger? Innovationsfalle 5: Die Kannibalismusfalle Kannibalen haben einen schlechten Ruf. Mitglieder der eigenen Spezies zu verspeisen, gilt nicht als schick. Auch Unternehmen haben beständig Angst vor Kannibalismus. Wenn einen die Konkurrenz angreift, ist das schlimm. Schlimmer ist es jedoch, wenn ein Unternehmen sich selbst Marktanteile wegnimmt. Auch der Entertainment-Gigant Sony hatte kein Herz für Kannibalen. Um das eigene CD-Geschäft zu schützen, wurde die Entwicklung eines Download-Portals für Musik nur halbherzig vorangetrieben. Und der Fotohersteller Leica? Er vermied es Anfang der 90er Jahre tunlichst, in die digitale Fotografie einzusteigen – aus Angst man könnte das eigene Geschäft mit analogen Apparaten gefährden. In allen drei Fällen profitierten andere. Amazon nahm dem Media Markt eine grosse Zahl an Kunden weg, Apple ent-

wickelte iTunes und das Geschäft mit der digitalen Fotografie fand weitgehend ohne Leica statt. Zu viel Rücksichtnahme auf das bestehende Geschäftsmodell und interne Befindlichkeiten sowie die Hoffnung, «Es wird schon niemand anders auf die Idee kommen», verhindern einen gesunden Kannibalismus. Dabei sind Kannibalen besser als ihr Ruf. Ein Unternehmen, das sich selbst kannibalisiert, handelt proaktiv und kann Märkte der Zukunft gestalten. Andere geraten in die Defensive und werden irgendwann zu Gejagten. Die Kannibalismusfalle sorgt dafür, dass Unternehmen sich nicht bewegen, obwohl sie wissen, dass sie dies eigentlich tun müssten. Und wenn sich das Unternehmen dann irgendwann doch zum Kannibalismus entschliesst? Dann haben Wettbewerber am Geschäftsmodell bereits so viel weggefressen, dass praktisch nichts mehr übrig ist. Hochinnovative Unternehmen verstehen es, die fünf Innovationsfallen zu vermeiden. Sie setzen nicht nur auf eine Verbesserung des Bestehenden, sondern lassen auch radikale Innovationsansätze zu. Sie versuchen nicht, in übersättigte Märkte Produkte hineinzubringen, die noch überflüssiger sind als die, die es bereits gibt. Stattdessen entwickeln sie Produkte, für die es noch keine Märkte gibt, Dienstleistungen, die einzigartig sind, und Geschäftsmodelle, die klassische Branchengrenzen sprengen. Unternehmen hingegen, die sich aus den Innovationsfallen nicht befreien können, drehen sich weiter im Kreis.

Zum Autor

Jens-Uwe Meyer ist Geschäftsführer der Ideeologen – Gesellschaft für neue Ideen GmbH, Baden-Baden. Der Autor von sechs Büchern zum Themenkomplex Innovation hat an der Handelshochschule Leipzig einen Lehrauftrag für «Corporate Creativity» und gilt als einer der profiliertesten Vordenker in Sachen Innovation. Im März 2012 erschien im Verlag BusinessVillage sein neustes Buch «Radikale Innovation: Das Handbuch für Marktrevolutionäre». www.radikaleinnovation.de

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NUTZFAHRZEUGE

Die 4 x 4-Offensive zeigt Wirkung VW bietet die derzeit grösste Modellauswahl an Fahrzeugen mit Allradantrieb im Segment der leichten Nutzfahrzeuge an. Eine Strategie, die sich zu lohnen scheint. Bereits heute ist jedes fünfte Fahrzeug der Nutzfahrzeugflotte von Volkswagen mit der Traktionshilfe ausgestattet. Aktuell bieten die Wolfsburger vom kompakten Caddy über den hemdsärmeligen Amarok den edlen T5 und – ganz neu – auch den mächtigen Crafter mit vier angetriebenen Rädern an. Zusammen mit allen Varianten, Radständen und Aufbauhöhen sind es weit über 300 Varianten, welche mit 4 x 4 bestellt werden können. Während man bei Caddy und T5 auf den bewährten permanenten Allradantrieb (4Motion) setzt, ist der Amarok in seiner reinsten Nutzfahrzeugversion (mit Single Cab und langer Ladefläche) mit zuschaltbarem Antrieb für die Vorderachse erhältlich. Für eine enorme Geländegängigkeit beim Crafter holte man sich bei VW

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etwas Hilfe in Österreich. Die seit Jahren auf Offroadfahrzeuge spezialisierte Firma Achleitner sorgt mit ihrem Umbau dafür, dass der Leichtlaster im Gelände sehr, sehr weit kommt. Der Umbau ist entsprechend umfangreich: Verstärkte Federn mit mehr Weg, härtere Stossdämpfer mit progressiver Kennung und geänderte Stabilisatoren sind nur der offensichtliche Teil der Modifizierungen. Sie ergeben in Sum-

Der Achleitner-VW schafft auch härtestes Gelände

me und abhängig von der gewählten Bereifung (für Offroad oder Strasse) eine Höherlegung von rund zehn Zentimetern. Das Allradsystem verfügt über eine Geländeuntersetzung (1:2,5). Im Normalbetrieb wird die Kraft im Verhältnis 50:50 an beide Achsen geleitet. Mit dabei ist immer eine Differenzialsperre im Verteilergetriebe und an der Hinterachse. Optional lässt sich auch eine Sperre für die Vorderachse ordern. Und wer in der Pampa arbeiten muss, der kann den VW mit einem Nebenabtrieb vom Getriebe ausrüsten, der eine maximale Dauerleistung von 28 kW bei 2500/min sowie ein maximales Drehmoment von 140 Nm ab 1000/min bereitstellt. Pneumatisch Mittels Knopfdruck lassen sich alle drei Differenziale mechanisch sperren. Eine Pneumatik aktiviert die Sperrfunktion, was einen möglichst problemlosen Umgang mit den Systemen garantieren soll. So gerüstet, ist


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Vom kompakten Caddy bis zum mächtigen Crafter – VW verfügt über die umfangreichste Palette im Bereich der leichten Nutzfahrzeuge mit 4×4. Fotos: Werk

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der Crafter ein Kraxler vor dem Herrn, der dem Fahrer allerdings einiges an Offroad-Fahrkenntnissen abfordert. Denn auf Fahrhilfen muss man im Geländemodus völlig verzichten – ein Hardcore-Lieferwagen eben. Durch seine zahllosen Aufbauvarianten eignet sich der Crafter 4 x 4 vor allem auch für den Aufbau von Expeditions-Wohnmobilen. Denn für den Einsatz auf Waldwegen ist der VW schon fast zu gut. Einen einfachen und billigeren Allradantrieb bietet VW für den Crafter leider nicht an. Der

würde vielen Kunden sicher genügen. Mindestens 26 310 Franken kostet der geländetaugliche Crafter zusätzlich. Nicht viel, wenn man bedenkt, zu was der Lieferwagen in der Lage ist. Aber viel Geld für all jene, die mit dem Laster nicht an der Rallye Dakar teilnehmen wollen, sondern nur auf verschneiten Bergstrassen unterwegs sind. Vom kompakten Caddy bis zum mächtigen Crafter – VW verfügt über die umfangreichste Palette im Bereich der leichten Nutzfahrzeuge mit 4 x 4. Markus Chalilow

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NUTZFAHRZEUGE

Der Müllschlucker mit Hybridantrieb

Leise und sparsam: Volvo FE Hybrid. Foto: Werk

Volvo hat den ersten, schweren Lastwagen mit Hybridantrieb in der Schweiz ausgeliefert. Der FE Hybrid sammelt in den Gemeinden um Lausanne besonders sparsam und vor allem leise den Abfall zusammen. Volvo Trucks hat im Jahr 2011 mit dem Verkauf von schweren Hybrid-Lw begonnen, nachdem eine Reihe umfangreicher Praxistests durchgeführt wurden. Im Juni startete eine begrenzte Serienproduktion von etwa 100 Hybrid-Lw. Die Lieferung der Lastwagen an Kunden in ausgewählten europäischen Märkten ist für den Zeitraum von 2011 bis 2013 vorgesehen. Der Volvo FE Hybrid ermöglicht Treibstoffeinsparungen von bis zu 30 Prozent und wird in erster Linie im

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Verteilerverkehr und für Entsorgungsaufgaben in städtischen Bereichen eingesetzt. Neben der deutlich besseren CO2-Bilanz der im Stop-and-go-Verkehr eingesetzten Lastwagen fällt vor allem der «Lärmkomfort» positiv auf. Wenn es die Batterieladung zulässt, fährt der Kehrichtwagen rein elektrisch und damit nahezu geräuschlos. Ein Segen für lärmgeplagte Innenstadtbewohner. Eingesetzt wird der erste FE Hybrid der Schweiz, der gleichzeitig einer der Ersten in Europa ist, von der Entsorgungsfirma S.R.S. Swiss Recycling Services SA rund um Lausanne. Die auf die Abfallbeseitigung und Recycling spezialisierte Firma, welche zur VeoliaGruppe gehört, ist denn auch entsprechend stolz auf den neuen Truck. Ob

noch mehr Fahrzeuge bestellt werden, ist noch nicht klar. Erst will man etwas Erfahrung mit dem neuen Kehrichtwagen sammeln. Der Volvo FE Hybrid wird von einem 7-L-Dieselmotor angetrieben, der bei den Entsorgungsfahrzeugen 340 PS leistet und ein maximales Drehmoment von 1300 Nm entwickelt. Der Dieselmotor arbeitet parallel mit einem 120 kW leistenden Elektromotor. Dieser bezieht seine Energie aus Lithium-Ionen-Batterien der neuesten Generation. Die Hybridfahrzeuge, die auf Einsätze mit einem Gesamtgewicht von 26 Tonnen ausgelegt sind, werden mit einem Leasingmodell angeboten, das einen umfassenden Wartungs- und Reparaturvertrag einschliesst. Markus Chalilow


Für den Lieferdienst Der Stadtlieferwagen Kangoo ZE gehört zu Renaults Speerspitze bezüglich Elektromobilität. Jetzt steht er für den Serieneinsatz bereit. Ein Fahrbericht. Der elektrisch angetriebene Renault Kangoo ZE ist wie der Fluence ZE seit dem 1. Dezember 2011 erhältlich. Der kompakte Elektrolieferwagen basiert auf dem bekannten Kangoo und wird mit zwei Radständen (269,5 und 308 cm) gebaut. Ähnlich wie bei Gasfahrzeugen, wo die Tanks unterflur verschwinden und die Transportvolumen kaum oder nicht negativ beeinflussen, ist das Batteriepack zwischen den Ach-

wind gekühlt. Die Fahrwerksabstimmung fällt äusserst komfortabel aus, und das bei 226 Nm beibehaltene maximale Drehmoment sorgt für energischen Vorschub im Stadtverkehr. Das Erreichen dreistelliger Tempobereiche setzt allerdings einige Geduld voraus (0–100 km/h in 20 s). Die Bedienung selber gibt keine Rätsel auf. Ähnlich wie im Fluence ZE befinden sich links und rechts des Tachometers die Ladestandsanzeige und eine ReichweitenUhr (Foto). Der Kangoo wird per Steckdose oder über die Wall Box aufgeladen. Für kalte Regionen sieht Renault eine zusätzliche Heizung vor, für die ein 13-L-

Handwerkern, Auslieferungsbetrieben und anderen Flottenbetreibern auf Interesse stossen dürfte, und zwar mit seiner Reichweite von mehr als 100 Kilometern auch dann, wenn deren Einzugsgebiet

ZE-spezifische Instrumente

Auto kaufen, Batterie leasen. Mit diesem Rezept will Renault den Kunden die Sorge vor defekten Batterien nehmen, Fotos: Werk

sen unter dem Ladeboden untergebracht. Das Angebot umfasst drei Modelle: Lieferwagen kurz, Maxi (lang) und Maxi-Fünfplätzer mit Verglasung hinten. Der Elektromotor wird vom Fluence ZE übernommen, er leistet im Kangoo ZE aber lediglich 44 kW(60 PS), im Fluence sind es 70 kW.Öffnet man die Motorhaube, wähnt man, einen herkömmlichen Verbrennungsmotor zu sehen, denn die verkleideten Teile wie Ladegerät, Leistungselektronik und Elektromotor unterscheiden sich auf den ersten Blick kaum. Die Lithium-Ionen-Batterie mit 22 kWh ist flach zwischen den Achsen eingebaut. Diese Anordnung verhilft dem kleinen Lieferwagen dank tieferem Schwerpunkt zu einem noch besseren Kurvenverhalten. Und als weiteres Plus dieser Auslegung werden die Batterien durch den Fahrt-

Dieseltank eingebaut wird. Renault bietet eine App, ZE Connect, an, die jederzeit das Abfragen des Batteriestands per Smartphone oder Computer zulässt. Damit lässt sich ausserdem das Auto fernbedient vorheizen oder vorkühlen, wenn es am Strom angeschlossen ist. Wie beim Fluence setzen die Franzosen auch beim Stadtlieferwagen auf erschwingliche Verkaufspreise. Diese beginnen (ohne Mehrwertsteuer) bei CHF 26 300.–, die Batteriemiete kostet zwischen CHF 95.–/ Monat (über 36 Monate und 36 000 km) und CHF 155.–/Monat (über 12 Monate und 20 000 km). Renault garantiert den Batterientausch, wenn die Akkus 25 Prozent ihrer Ladekapazität einbüssen. Mit diesen Bedingungen besteht kaum ein Zweifel, dass der in Frankreich gebaute Lieferwagen (im Werk Maubeuge) bei

Batterie unter dem Fahrzeugboden

weiträumig ausfällt. Alle Schweizer Renault-Händler sind zertifiziert, die Elektromodelle zu verkaufen und zu warten. Die Unterhaltskosten der ZE sollten um etwa 20 Prozent tiefer liegen als bei vergleichbaren Autos mit Verbrennungsmotor. Sollten einmal Reparaturen anfallen, werden diese von 13 designierten Garagen vorgenommen. Raphael Leuba

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IM GESPRÄCH

«WAS BRINGT SOCIAL MEDIA?» Facebook – ein Muss für die Kommunikation jedes Unternehmen oder ein beliebter Weg, Zeit und Geld zu verschwenden? Zwei Berater werden sich (fast) einig. Dem Thema entsprechend via Skype.* Blickpunkt: Meine Herren, wer kann Facebook überhaupt sinnvoll in der Unternehmenskommunikation nutzen? David Schäfer: Jedermann und niemand. Man muss differenzieren. Die Grenze zwischen Privatem und Öffentlichem verschwimmt, unsere Welt ändert sich in dieser Beziehung gerade massiv. Entsprechend muss man Kommunikation, auch Unternehmenskommunikation, neu verstehen. Deswegen lässt sich die Frage, ob Facebook für ein einzelnes Unternehmen sinnvoll ist oder nicht, nur schwer beantworten. Das muss jedes Unternehmen, jede Kommunikationsabteilung überdenken, und das vor dem Hintergrund einer sich verändernden Welt. Manfred Messmer: Rein theoretisch kann ich mich diesem Gedanken durchaus anschliessen, er ist auch bezeichnend für die Diskussion, die gerade läuft. Für mich klingt es ein wenig nach: Niemand weiss etwas Genaues, aber jeder vermutet so einiges. Ich habe vor allem in den letzten zwei Jahren viele Referate bezüglich Social Media gehalten und war dabei immer völlig optimistisch. Ich habe im Grundsatz gepredigt: Da muss man jetzt etwas tun. Doch mittlerweile bin ich sehr skeptisch geworden, denn der eigentliche Nutzen, unter dem Strich betrachtet, bleibt fraglich. Deswegen rate ich Firmen heute eher ab, einen Facebook-Auftritt zu betreiben, oder wenigstens, sich damit noch Zeit zu lassen. Denn meistens gibt es andere Baustellen, die sich bei genauerem Hinsehen als wichtiger erweisen. Schäfer: Der Nutzen, den Sie ansprechen, ist der zentrale Punkt. Meine Empfehlung an Unternehmen lautet: Macht nicht Social Media, damit ihr Social Media macht. Kein Unternehmen kann es sich leisten, etwas nur zum Selbstzweck zu betreiben. Man muss wissen, warum man Social Media nutzt, und in diesem Punkt sehe ich als Berater meine Hauptaufgabe – zu der im Zweifel auch gehört, einem Unternehmen abzuraten. Wenn wir vom Nutzen sprechen, brauchen Unternehmen etwas, was heute leider noch nicht

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ausreichend verbreitet ist: das Bewusstsein, was Social Media bringen kann – und was nicht. Unternehmen fragen immer nach dem Return on Invest. Dabei sollte man Social Media in diesem Sinne nicht als eine Investition betrachten, sondern genau wie einen Steuerberater als laufende Kosten. Damit verschiebt sich der Fokus von den Zahlen unter dem Strich hin zu dem möglichen Einsatz. Wie nutze ich Social Media, wie nutze ich Facebook mit den zur Verfügung stehenden Mitteln richtig? Das Grundmissverständnis, das wir vor allem in der Schweiz finden, ist die Einordnung von Social Media mit Medienkanälen wie Fernsehen, Radio oder Print. Die typischen Kampagnen werden einfach um Social Media ergänzt – und das funktioniert nicht. Messmer: Das leuchtet mir alles ein, doch diese Argumentation bleibt auch im vagen Bereich. Ich erinnere mich an ein Unternehmen, bei dem ich Social Media stark gepusht habe. Dabei musste ich feststellen: Die Corporate Communications Abteilung war dafür gar nicht ausgelegt. Gefunden wurde schliesslich ein Mitarbeiter, der immerhin über einen eigenen Facebook-Account verfügte. Ihm stellte man eine externe Agentur zur Seite. Das Ergebnis: Jetzt gibt es auf der Facebook-Seite permanent Gewinnspiele, um die Community am Laufen zu halten. So «macht man» heute Social Media. Die Besucher der Seite klicken, es passiert etwas, man kann Zahlen vorweisen. Besonders gelungene Gewinnspiele oder Aktionen werden zudem noch in Fachblättern und den einschlägigen Online-Portalen gefeiert, die Branche beweihräuchert sich selbst. Leider muss sich am Ende oft fragen: Was hat das noch mit dem Produkt, mit der marke zu tun? Unternehmen werden zu virtuellen Event-Veranstaltern. Ob die Firmen davon profitieren? Sicher weniger als Mark Zuckerberg (Facebook-Gründer, die Red.). Schäfer: Dass Mark Zuckerberg der Haupt-Profiteur bleibt, steht ausser Frage.


Fotos: Linda Pollari

Fernmündliche Grundsatzdiskussion: Voice over IP macht’s möglich

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IM GESPRÄCH

Zwei Berater, zwei Meinungen: Schäfer, Messmer

Sie sprechen immer von dem Nutzen, den man im Auge haben muss. Was kann dieser Nutzen potenziell sein? Schäfer: Schon sind wir wieder beim Missverständnis, Social Media als Medien- respektive Marketingkanal zu begreifen. Der Klassiker: Unternehmen sprechen 10 Prozent ihres Marketing-Budgets für Social Media. Und erwarten, deshalb mehr Produkte zu verkaufen. Wenn man Social Media in eine der klassischen Kommunikationsschubladen packen möchte – was ich eigentlich ablehne –, dann wäre das am ehesten Branding. Denn der Nutzen des Brandings lässt sich ebenso wenig anhand von Absatzsteigerungen messen. Verkaufe ich deswegen ein Produkt mehr? Vermutlich ja, aber es bleibt schwer nachzuweisen. Deswegen glaube auch ich

David Schäfer ...

... ist Managing Partner der SOMEXCLOUD Social Media Akademie, der führenden Social Media Schule der Schweiz, sowie Geschäftsführer von SocialBrand, einer Unternehmensberatung, spezialisiert auf Social Media Strategieentwicklung und Social Media Monitoring. Er ist Jurist und Executive Master of Science in Communications Management (MScom). www.somexcloud.com

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nicht an den Nutzen isolierter Aktionen. Jeder will gerne eine Reise nach New York gewinnen – ganz egal, von welchem Unternehmen sie verlost wird. Denner hat es einmal geschafft, innerhalb von 48 Stunden 24.000 Likes für ein Werbevideo für Bündnerfleisch zu bekommen. Eine solche Menge hatte es in der Schweiz vorher nie gegeben. Doch ich behaupte, den Usern hat vor allem das Video gefallen, deswegen sind sie aber längst nicht bei Denner einkaufen gegangen. Unternehmen sollten sich Facebook-Fans wünschen, bei denen tatschlich eine Markenbindung vorliegt – nicht einfach Fans um der reinen Menge willen. Messmer: Wenn wir einmal die nackten Zahlen betrachten, nicht bei den Paradebeispielen, sondern bei den durch-

Manfred Messmer ...

... gründete 1986 die Kommunikationsagentur messmerpartner. Zuvor war er während zwölf Jahren als Journalist tätig, unter anderem als stellvertretender Chefredaktor einer Tageszeitung, Korrespondent in New York für Schweizer Tageszeitungen, Chefredaktor zweier Wochenzeitungen. Sein Schwerpunkt liegt in der strategischen Kommunikationsberatung. www.messmerpartner.ch


schnittlichen Social Media Aktivitäten von Unternehmen, kehrt Ernüchterung ein. Natürlich kann man die Zeit vor dem grossen Durchbruch als Möglichkeit verstehen, dass Mitarbeiter sich in der Thematik üben können, dass sie fit werden für die Zukunft. Doch im Moment endet das für gewöhnlich damit, dass ein Mitarbeiter ein Jahr lang auf Firmenkosten «übt», um dann einen gut bezahlten Job bei einem anderen Unternehmen anzunehmen. Denn diese sogenannten Community Manager sind derzeit enorm gesucht, und wer in seinen Lebenslauf schreiben kann, dass er für ein Jahr den Facebook-Auftritt eines Unternehmens betreut hat, ist heiss begehrt. Doch wie gesagt: Vor allem die reinen Kontaktzahlen enttäuschen. Deswegen meine ich, dass ein durchschnittliches mittleres KMU heute noch auf Social Media verzichten kann, gerade wenn man aufgrund mangelnden Know-hows auf externe Hilfe zurückgreifen müsste. Die dann für gewöhnlich zu sehr schablonenartiger Kommunikation führt. Schäfer: Das kommt darauf an. Je näher am Brand die Kommunikation stattfindet, desto schwieriger ist es für Externe, authentisch zu sein. Bei der Kampagne für ein einzelnes Produkt geht es wesentlich eher. Ich stimme zu, dass viele Unternehmen einfach überfordert sind – ob sie nun überhaupt eine Kommunikationsabteilung haben oder nicht. Ich glaube fest daran, dass prinzipiell jeder Mitarbeiter diesbezüglich geschult werden sollte. Denn auch wer im Geschäft nicht an einem Computer sitzt, geht zuhause online. Man muss sich bewusst sein, welche Wirkung es hat, wenn jemand sich pri-

vat auf Facebook zu seinem Arbeitgeber äussert. Fest steht: Bezüglich Social Media befinden wir uns heute dort, wo wir mit Webseiten etwa 1995 waren – nämlich nirgendwo. Ich weiss selbst nicht, wohin die Reise geht. Das Potenzial ist nicht zu übersehen, doch vieles bleibt noch vage. Das ändert nichts daran, dass die Auseinandersetzung mit dem Thema hochgradig angezeigt ist. Man muss ja nicht sofort auf den Facebook-Zug aufspringen, aber wer ihn einfach komplett ignoriert, handelt als Unternehmer, als Kommunikationsverantwortlicher fahrlässig. Social Media verändert das Verhältnis von Unternehmen zu ihren Stakeholdern – und genau das macht doch das eigentliche Business aus. Man kann sich durchaus entscheiden, nichts zu tun, aber man muss wissen, weshalb. Messmer: Sie sprechen die teils fürchterlichen Webseiten aus den Urzeiten des Internets an. Doch leider muss ich feststellen, dass noch immer viele Negativbeispiele zu finden sind. Daran schuld sind Kommunikationsverantwortliche, die noch immer nicht die richtige Denke gefunden haben. Eine Website darf nicht einfach als Online-Version einer Unternehmensbroschüre verstanden werden. Ich befürchte, dass wir auch bei den sozialen Medien in diese Richtung steuern: Wir nutzen den Kanal, aber wir nutzen ihn falsch. Oft hat das übrigens einen sehr einfachen Grund, wie ich in vielen Unternehmen festgestellt habe: Es gibt dort niemanden, der wirklich schreiben kann. Denn damit kann man auch keine Inhalte präsentieren.

Social Media verändert das Verhältnis von Unternehmen zu ihren Stakeholdern

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Renault Trucks SAS mit einem Eigenkapital von 50 000 000 € 954 506 077 RCS Lyon - Foto: Noël Bouchut, Yann Geoffray

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IM GESPRÄCH

Schäfer: Wirklich schlimm endet es, wenn ein Unternehmen die Social Media Karte zieht, obwohl es gar nicht offen kommunizieren möchte. Denn Social Media bedeutet Dialog. Wenn ich in ein Unternehmen komme, das sich eine Facebook-Kampagne wünscht, aber Social Media bisher ignoriert hat, haben wir drei Stunden später ein Change Management Projekt am Start. Wer die Möglichkeiten nutzen möchte, muss konsequent sein. Man kann nicht erwarten, die Tür zum Social Web aufzustossen, aber das gleiche Unternehmen zu bleiben. Messmer: Das trifft es genau. In den 90er Jahren wurde es populär, in Unternehmensbroschüren zu verkünden, wie offen und zeitgerecht man kommuniziere. Das musste deswegen aber längst nicht eingelöst werden. Je lauter die offene Kommunikation gepriesen wurde, desto länger dauerte es, bis man ein Presse-Communiqué auf allen Stufen freigegeben hatte. Ich bin auch der Meinung, dass Social Media unser Denken verändert. Dabei halte ich es für hinderlich, dass man zu viel nur über Facebook spricht. Dies verhindert echtes Umdenken, denn Facebook wird zu oft einfach als ein weiterer Absatzkanal verstanden.

ternehmensleitung angesiedelt sein und auf keinen Fall bei einem Neuling im Unternehmen. Messmer: Man braucht eine klare Vorstellung: Wer bin ich? Und wo will ich hin? So etwas kann ein Berufseinsteiger niemals leisten. Schäfer: Kommunikation in den sozialen Medien hat sehr viel von Krisenkommunikation. Viele der Regeln lassen sich direkt übertragen. Aber wir sind uns einig: Dafür braucht man erfahrene Mitarbeiter, keine Frischlinge. Der Grund ist einfach erklärt: Auf meiner Facebook-Pinnwand kann ich nicht selbst die Themen setzen. Ich kann dies versuchen, doch wenn ein User sich über ein Produkt öffentlich beschwert, muss ich reagieren. In dem Moment bestimmt er das Thema – und den Moment. Wenn er das am Freitag um 17 Uhr schreibt, kann ich nicht bis Montag Vormittag mit einer Reaktion warten. Messmer: Man muss aber in jeglicher Hinsicht relativieren. Jeder sieht diese berühmte Zahl von 900 Millionen Facebook-Nutzern und will sie nutzbar machen. Doch die kommen sich nicht alle gleichzeitig auf der Pinnwand beschweren. Leider kommen die allermeisten von ihnen überhaupt nie. Genau da liegt ja die grosse Illusion, der sich alle hingeben.

Kommunikation in sozialen Medien ähnelt grundsätzlich der Krisenkommunikation

Wir versuchen uns an den möglichen Nutzen heranzutasten. Doch nehmen wir einmal die umgekehrte Sichtweise ein: Gibt es nicht Unternehmen, denen es schadet, nicht auf Facebook vertreten zu sein? Weil die junge Generation heute ganz einfach erwartet, alles und jeden auch auf Facebook zu finden? Messmer: Auch wenn dies für ein Unternehmen zutrifft, muss man dafür sorgen, eine stimmige Geschichte zu erzählen. Social Media muss mit der übrigen Unternehmenskommunikation kohärent bleiben. Für eine Pressemitteilung braucht es unzählige Freigaben – und hier sprechen wir von Einweg-Kommunikation –, aber auf Facebook tritt ein willkürlich ausgewählter Mitarbeiter ohne solche Prozesse als Sprachrohr des Unternehmens in echten Dialog mit den Usern. Das leuchtet mir nicht ein. «Freut ihr euch auch auf den Ostermhasen?» Mit Verlaub, das hat doch nicht mit Unternehmenskommunikation zu tun. Schäfer: Damit sind wir wieder bei den schlecht vorbereiteten Verantwortlichen oder Kommunikationsabteilungen. Aber ja, um auf die Frage zurückzukommen, von gewissen Anspruchsgruppen wird heute ein Facebook-Auftritt vorausgesetzt. Was die nicht die stimmige Kommunikation angeht: Das Community Management, also die Betreuung beispielsweise des Facebook-Auftritts, wird massiv unterschätzt. Ein typischer Fehler: Man stellt einen 23-jährigen Uni-Absolventen an, weil dieser selbst schon seit zwei Jahren erfolgreich twittert. Doch gerade diese besonders direkte Kommunikation mit dem Kunden muss bei der Un-

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Schäfer: Dennoch macht es keinen Sinn, das Thema zu ignorieren: Selbst wenn ich als Unternehmen momentan nicht auf Social Media setze, muss ich mir die zugehörigen Skills aneigenen. Sonst werde ich über kurz oder lang Chancen verpassen. Mein Lieblingsbeispiel dafür ist ein fiktiver Appenzeller Schlittenbauer. Er kann entweder mit klassischen Print-Anzeigen zur richtigen Jahreszeit die Klientel bis ins Toggenburg, mit Glück sogar bis nach Zürich ansprechen. Und für immer auf diesem Stand bleiben. Oder er kann sich der sozialen Netze bedienen, sich kundig machen, wo man sich über Schlitten unterhält, einschlägigen Twitter-Accounts folgen. Schon ist er international vernetzt, mit etwas Glück ist vielleicht der Präsident des japanischen Schlittenverbands dabei – und zehn Jahre später ist der Appenzeller Schlittenbauer mit einem Geschäft in Japan vertreten. Das Beispiel ist extrem, aber man sieht, wie aus Social Media Social Business wird. Das hat mit dem klassischen Verständnis von Marketing nichts, gar nichts mehr zu tun. Messmer: Ich finde das Beispiel hochinteressant. Doch die meisten Unternehmen sind für einen solchen Schritt meiner Meinung nach nicht bereit. Meine Herren, herzlichen Dank für diese spannende Diskussion. *Aufgezeichnet durch Tobias Wessels


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KMU TALK ZUR FRANKENSTÄRKE Am 17. April 2012 fand im grossen Ballsaal des Trois Rois in Basel der erste von Blickpunkt veranstaltete KMU Talk statt. Moderiert von Kurt Aeschbacher diskutierten Gerold Bührer (economiesuisse), René Kamm (MCH AG) und Beat Imwinkelried (Grosspeter AG) über das Thema Frankenstärke. Knapp hundert Gäste hatten nach Ende der spannenden Podiumsdiskussion während eines Apéros noch die Gelegenheit, neue Kontakte zu knüpfen und alte zu pflegen.

Das Podium: René Kamm, Kurt Aeschbacher, Beat Imwinkelried, Gerold Bührer

Gabriel Barell (Valiant Bank AG), Marco Stocker (Valiant Bank AG), Markus Hauser (Hauser Werbung AG), Christian Wanner

Fredi Schödler, Georgette Schödler-Madörin

Sandra von Hermanni (Jörg Lienert AG), Bernard Madörin (Artax Fide Consult AG)

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Udo Grünhoff (Simeno System AG), Anita Kaufmann (Chep AG), Esther M. Jost (Bohest AG)


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BLICKPUNKT 路 MAI 2012

Fotos: Lisa Bahr

Der Blick ins Plenum

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SCHWEISSARBEIT

GIPSKOPF MIT SCHWEREM MUSKELKATER

G

rundsolides, bodenständiges Handwerk: Mein neuester Ein-Tages-Job führt mich in einen Gipser-Betrieb in der Ostschweiz. Als wie bodenständig sich die Arbeit tatsächlich oder besser wortwörtlich erweisen soll, wird mir im Vorfeld dennoch nicht bewusst. Luftsprünge macht man beim Verladen von 40 Kilo schweren Zementsäcken eben keine – und genau damit beginnt mein Arbeitstag. Kaum sind die Säcke im Lieferwagen verstaut, folgen noch Rigips-Platten (unhandlich, schwer, aber lösbar) und vier Meter lange Alu-Profile, die ich aus dem Lager holen darf. Vergessen Sie all die Slapstick-Szenen, in denen sich der Held mit einer Leiter auf der Schulter im Kreis dreht und so alles von der Ming-Vase bis zum Aquarium in Einzelteile zerlegt: Für diese Nummer werde ab sofort nur noch ich engagiert, kein Zweifel. Zum Glück stehen in den Lagern von Handwerksbetrieben nur wenige Ming-Vasen in den Regalen. Endlich geht es los – ab auf die Baustelle! Tatendrang macht sich breit, die Vorfreude auf ein Stück währschaftes Handwerk. Zu dritt im klassischen Kleintransporter, den ich im Schweisse meines Angesichts beladen habe. Ich gehöre dazu, das spüre ich! Bis sich die beiden Herren neben mir unter Bemühungen vermutlich aller Fachbegriffe ihrer Branche über die Aufgaben des Tages unterhalten, von denen ich genau so viel verstehe: Eine Wohnung soll neue Wände und Decken erhalten. Gut, klingt machbar. Vor Ort gilt es als Erstes, den Gips vorzubereiten. Wasser in einen Eimer geben, die pulverige Masse gleichmässig einstreuen – und einrühren. Hephaistos sei Dank, steht ein Hand-Rührwerk zur Verfügung, das alles viel einfacher macht. Sagt man mir. Der Probelauf ausserhalb des GipsKübels, zu dem mein Lehrmeister rät, geht ohne Schwierigkeiten über die Bühne. Trockenrühren bestanden. Ran Mitarbeiter des Monats: Tobias Wessels wird beim Gipsergeschäft Loser in Flawil angelernt

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ans Eingemachte! Abgesehen von einigen Spritzern Zement, denen ich gekonnt ausweiche, darf nach gelungenem Rührvorgang festgehalten werden: alles im Eimer. Was in diesem Fall als durchaus positiv zu werten ist. Ob ich das erste Lehrjahr schon bestehen würde? Der Job beginnt Spass zu machen. Geistige Notiz: Bei einer allfälligen Renovation zuhause wird selbst Hand angelegt. Meine Aufgabe: Den eben angerührten Gips auf die Decke eines künftigen Schlafzimmers zu verteilen. Gleichmässig. Dünn. Ohne Unebenheiten. Der Ablauf scheint simpel, wie mein Lehrmeister demonstriert: Gips mit einer kleinen Kelle aus dem Eimer holen, auf eine grössere auftragen, glattstreichen, mit regelmässigen Zügen auf die Decke aufbringen. Also los. Doch trotz in meiner Wahrnehmung exakt gleicher Kellenführung tun sich mehrere Probleme auf: Weder wird das Ergebnis besonders gleichmässig, noch sieht mein Chef die Anforderung «dünn» komplett erfüllt. Und von den Unebenheiten wollen wir vorerst gar nicht sprechen. Ich übe. Ich streiche weiter. Ja, ich kämpfe. Die Arbeit wird langsam besser, doch wirklich zufrieden wäre der Kunde damit noch nicht, raunt man mir zu. Ich gebe weiter mein Bestes – das in einem zweiten Durchgang von einem geübten Fachmann ausgebessert wird. Einen Vorteil hat die nötige Konzentration immerhin: Sie lenkt von zwei unangenehmen Faktoren ab. Erstens fallen immer wieder kleine Brocken Gips von der Kelle und landen dank dem nach oben gerichteten Blick in meinem Gesicht. Zweitens stellt sich das Arbeiten über Kopf wenig überraschend als böser Angriff auf die Schulter- und Arm-Muskulatur heraus. Beides bemerke ich jeweils, wenn ich kurze Verschnaufpausen einlege. In vollem Ausmass, als der Arbeitstag zu Ende geht. Ich fühle mich wie eine antike Büste: Ein Gipskopf, der die Arme nicht heben kann. Fazit: Mission erfüllt. Randbemerkung: Bis dieser Text entstand, waren zwei Tage Pause nötig. Vorher wollten die Arme nicht wirklich mitspielen..


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