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AUSGABE 3 / APRIL 2012 CHF 6.80

Glockengiesser René Spielmann :

«645 Jahre überlebt» Werbeagentur Rod Kleines KMU wirbt für grosse SBB

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editorial

KMU-Zahl des Monats

984 Millionen

Franken gaben Schweizer Unternehmen im Jahr 2010 für Consulting-Dienstleistungen aus.

Liebe leserin, lieber leser Gleich mehrfach sind wir bei den Vorbereitungen zur vorliegenden Ausgabe mit dem Thema «Keine Angst vor der Konkurrenz» konfrontiert. Darf man das Wort überhaupt noch verwenden - Konkurrenz? Dieter Speidel tut es, sogar in Kombination mit einem weiteren Reizwort: Der Geschäftsführer von Pass Technologies verzichtet bei seinen freien Mitarbeitern, bei seinen «Crowdtestern», auf Konkurrenzverbote. Nicht nur das, er ermuntert sie gar, für Mitbewerber (so, jetzt sind wir politisch korrekt kalibriert) tätig zu werden. Denn jeder Mosaikstein, den ein Mitarbeiter seinem Erfahrungsschatz hinzufügen kann, wird sich über kurz oder lang für sein eigenes Unternehmen auszahlen. Noch einen Schritt weiter geht René Spielmann, Geschäftsführer der Glockengiesserei H. Rüetschi AG in Aarau, unserem aktuellen KMU des Monats. Für ihn besteht die grösste Gefahr für ein Unternehmen im Fehlen ernstzunehmender Konkurrenz, da dies immer Stillstand aufgrund fehlenden Innovationsdrucks bedeute. Spielmann scheint zu wissen, wovon er spricht – immerhin bewegt sich sein Unternehmen mit langsamen, aber steten Schritten auf den 700. Geburtstag zu. Bei seinen Aussagen handelt es sich keineswegs um Lippenbekenntnisse. Spielmann hat sich mit seiner Firma in einem europäischen Forschungsprojekt engagiert, an dem auch mehrere ausländische Glockengiessereien beteiligt waren. Das Ergebnis: Jetzt können Klöppel gefertigt werden, bei denen die Abnützung um den Faktor 20 reduziert wurde – was vor allem bei historischen Anlagen einen echten Meilenstein bedeutet. Es profitieren: alle Beteiligten und ihre jeweiligen Heimmärkte. Weshalb gibt es an dieser Stelle so viel über Mitbewerber zu lesen? Weil Sie an unserem ersten KMU Talk am 17. April in Basel auch auf... ja, auf Konkurrenten treffen könnten. Es geht um die Frankenstärke, die derzeit jedes Unternehmen mehr oder weniger ausgeprägt betrifft. Es diskutieren Gerold Bührer (economiesuisse), René Kamm (MCH Group) und Beat Imwinkelried (Grosspeter AG), moderiert wird der Event von Kurt Aeschbacher. Wir freuen uns auf eine spannende Podiumsdiskussion. In diesem Sinne wünschen wir Ihnen erfolgreiche Geschäfte trotz oder gerade wegen der harten Konkurrenz. Ihr Tobias Wessels

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inhalt

KMU DES MONATS 8 645 Jahre Leben

Die Firma Ruetschi AG in Aarau existiert seit dem Jahr 1367. Es ist das älteste Unternehmen der Schweiz. Der heutige Chef René Spielmann hat ein Rezept gefunden, wie der Glockenbauer aus dem Mittelalter auch im 21. Jahrhundert überleben kann.

12 Überlebenskit für KMU 14 Stolze Geschichte, kleiner Steckbrief 15 Die Rüetschi AG in Zahlen BUSINESS CASES 16 Kleines KMU wirbt für die Grossen

Die Zürcher Werbeagentur Rod ist der heisseste WerbeSchuppen im Land. Jüngster Kunde sind die SBB – dahinter stecken drei Kreative des Dotcom-Zeitalters

18 Was ein KMU von Rod lernen kann 19 Sechs Lieblingskampagnen von Rod 20 Gault Millau der Software-Tester

Was ist eine gute, was eine taugliche Software: Das Zürcher IT-Unternehmen PASS Technologies weiss es. Dank 50 000 Testern in 180 Ländern.

22 Schwarmintelligenz

Kryptischer Begriff, aber hilfreiche Methode.

FOKUSTHEMA 24 KMU und ihre Berater

Beratung von extern bedeutet für nicht wenige kleine und mittlere Unternehmen ein Reizthema – und die Meinungen dazu sind so unterschiedlich wie die KMU selbst.

30 Consulting – ein statistischer Überblick

Alle Zeit der Welt: Rüetschi-Chef René Spielmann

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Kaspar Loeb, Barbara Artmann: Streifen oder Klötze sind nicht einerlei. Und was ein böser amerikanischer Wettbewerber damit zu tun hat.

expertenwissen 34 Wenn Firmen ehrlich werben

Über den Wert von Empfehlungen in sozialen Netzwerken.

im geSPRÄCH 60 Wie viel Marke der Firma gehört

36 Mittelbeschaffung für KMU

Marketing ist Chefsache, sagte einmal der grosse NestléChef Helmut Maucher. Doch wie viel Marke gehört einer Firma wirklich? Ein Gespräch zwischen der MarkenartikelProduzentin Barbara Artmann und dem Marketing-Profi Kaspar Loeb.

40 Replizierung und Staging

Nutzfahrzeuge

Sicherung der Liquidität als Gebot der Stunde.

Strategien gegen steigende Kosten für Datenspeicherung und –sicherheit.

42 «Man muss Menschen mögen!»

Sieben Tipps, wie Verkäufer erfolgreicher werden.

46 Strategisches Management

Strategiefindung als zentrale Aufgabe des Veraltungsrats.

48 Missverständnis Humankapital

Auf welche (messbaren) Grössen sich der Begriff wirklich bezieht.

54 Hier fühlt man(n) sich wohl 56 Rundumschläge bei Peugeot 57 Scania legt einen Zahn zu 58 Der Kleine heisst Citan 59 Zugkraft dank vier Antriebsachsen 59 Der Daily mit neuen Herzen STANDARDS 3 Editorial 6 Impressum 6 Marktplatz 66 Schweissarbeit

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marktplatz

Neue Cablecom-Angebote für KMU

www.blickpunktkmu.ch Ausgabe: Nr. 4/2012 Erscheinung: Monatlich, zehnmal im Jahr Auf lage: 60 000 Exemplare Herausgeber Business Verlags AG Hallwylstrasse 71, CH-8004 Zürich Telefon 058 218 14 00 info@blickpunktkmu.ch Verleger Dominique P. Hiltbrunner Geschäftsführer Rehne Herzig Verlagsleitung Sabine Andersch Chefredaktor Tobias Wessels (tw) t.wessels@blickpunktkmu.ch Redaktionsassistent Daniel J. Graf (dg) Autoren dieser Ausgabe Patrick Aeschlimann, Birgitta Willmann, Harald Fritschi Autoren Expertenwissen Philippe Stuker, Gerd Suter, Sandra Adelberger, Walter Kaltenbach, Prof. Dr. Ronald Germann, Prof. Dr. Peter Meyer Layout, Grafik Daniel Peyer, d.peyer@blickpunktkmu.ch Bildredaktion Fabienne Schurter, f.schurter@wirtschaftspresse.ch Korrektorat Buch-Concept, Berlin Fotos Saskja Rosset (Cover), Linda Pollari Daniel Peyer Gebietsverkaufsleiter Georges Baumgartner, g.baumgartner@blickpunktkmu.ch Deny Karagülle, d.karaguelle@blickpunktkmu.ch Abonnemente abo@blickpunktkmu.ch

Kürzlich lancierte die UPC Cablecom Business drei neue Angebote, welche Internetzugang und Telefonie kombinieren. Die Telefonie bekommen KMU dabei zu einem symbolischen Preis von einem Franken zum Internet dazu. Das günstigste Angebot heiss KMU Basic Duo und beinhaltet einen Internetzugang mit 30 Mbit/s Up- und Download sowie Digital Phone Basic – es ist für 69 Franken erhältlich. Bezahlt man 30 Franken drauf, verdoppelt sich die Internetleistung und man telefoniert zu Flatrate-Tarifen ins Schweizer Netz. Das Angebot KMU Power Duo zu guter Letzt beinhaltet für 149 Franken einen Upload von 100 Mbits/s, 7 Mbit/s Download und Flatrate-Telefonie in 33 Länder. UPC Cablecom will sich mit diesen Angeboten verstärkt als Partner für KMU positionieren. (dg)

Cargo-Liner-Umbau

Suzuki bietet für alle Alto-Modelle einen Cargo-Liner-Umbau an, der den wendigen Stadtflitzer zum kompakten und kostengünstigen Transporter umfunktioniert. Der Suzuki Alto ist für CHF 9990.– erhältlich, der Umbau zum Cargo-Liner kostet CHF 890.-. Mit dem flachen Laderaumboden samt vier Verzurrösen und dem Trenngitter bietet er ausreichend Platz und die Möglichkeit die Ladung zu sichern. Dank seinen kompakten Aussenmassen (3,5 Meter Länge) und minimalem Wendekreis (9 Meter) eignet er sich perfekt für den Einsatz im Grossstadtdschungel. Auch bei den Unterhaltskosten zeigt sich der Alto kompakt: 4.3l/100 km Mix-Verbrauch, 99 g/100km CO2-Ausstoss. Die Einstufung in der umweltfreundlichen Energie-Effizienz-Kategorie «A» führt in vielen Kantonen zu Steuererleichterungen oder sogar -befreiung www.suzuki.ch.

Risiko versus Status quo

Wie viel Risiko gehen erfolgreiche Persönlichkeiten ein, und was kann man daraus als Unternehmer lernen? Diese Fragen greift das KMU SWISS Forum vom 9. und 10. Mai 2012 auf. Am 9. Mai 2012 wird das Jubiläum von KMU SWISS mit Referaten und einem Dinner gefeiert. Ehemalige Referenten wie Hans-Peter Bolliger (Micro-Scooter), Christian Keller (Zürcher Ziegeleien) oder Barbara Artmann (Künzli SwissSchuh) schildern ihre unternehmerischen Erlebnisse der letzten zehn Jahre und binden den Bezug erlebter Risiken und Beharrlichkeit in ihre Vorträge ein. Am Forum vom 10. Mai 2012 schildern weitere Top-Referenten wie Reinhold Messner (Extrembergsteiger), Pierin Vincenz (CEO Raiffeisen) oder Urs Riedener (CEO Emmi), wie sie mit Risiken umgehen, sei dies beim Extremsport, Beschaffung, Produktion, Absatz, Währungspolitik, Arbeitsplätze, Führung und Wirtschaftslage. Übrigens: Mitglieder des Aargauischen Gewerbeverbands profitieren von einem vergünstigten Tarif. Anmeldungen sind über www.kmuswiss.ch möglich.

Publizistische Beratung Lüchinger Publishing GmbH, Zürich Einzelpreis CHF 6.80 / Jahresabo CHF 60.– Probeabonnement (3 Monate) kostenlos Marken des Verlages: Blickpunkt / KMU Talks / WOMEN in Business / WOMEN’S Talks Druck und Vertrieb: Konradin Druck GmbH Haftungsausschluss: Der redaktionelle Inhalt stellt weder ein Angebot noch eine Aufforderung zum Abschluss einer Finanztransaktion dar und entbindet den Leser nicht von seiner eigenen Beurteilung.

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Top-Referenten am KMU SWISS Forum


Virtualisierung und Cloud Computing nichts für KMU

Eine kürzlich veröffentlichte Studie zeigt auf, wie zurückhaltend europäische KMU sind, wenn es darum geht, moderne Technologien wie die Virtualisierung und das Cloud Computing zu nutzen. Die Resultate sind ernüchternd: Obwohl die Vorteile von zusätzlichem Speicherplatz, fremder Rechenkapazität und automatischem Backup-Prozess auf der Hand liegen, befasst sich nach wie vor jedes dritte Kleinunternehmen nicht mit Cloud Computing. Lediglich 17 Prozent der befragten Unternehmen machen bereits Gebrauch von der Technologie, der Löwenanteil von 35 Prozent der Unternehmen hat sich «noch nicht näher mit Cloud Computing befasst». Auch bei der Virtualisierung beträgt der Anteil der User gerade einmal 41 Prozent. Die mangelhafte Nutzung dieser Technologien hat zur Folge, dass viele Kleinunternehmer nach wie vor auf die klassische Lösung setzen: Über 85 Prozent verfügen noch über mindestens einen physikalischen Server. (dg)

Drei Fragen an: MARCEL SCHÖNENBERGER

Marcel Schönenberger: Mitinhaber der Nettrust it Services AG

Trotz offensichtlicher Vorteile nutzen die wenigsten europäischen KMU Technologien wie Cloud Computing oder Virtualisierung. Wo sehen Sie die Gründe? Die Gründe liegen meiner Ansicht nach in einer grundsätzlichen Skepsis gegenüber allem Neuen und Unbekannten. Beispiele hierfür sind in der Geschichte mehrfach zu finden, Stichwort Eisenbahn oder Elektrizität. Ich denke jedoch, dass sich diese Zweifel in den nächsten ein bis drei Jahren durch die vermehrte Nutzung

aus dem Weg räumen lassen werden. Ein weiterer Grund liegt im Lebenszyklus einer IT-Infrastruktur, der bei ca. vier bis fünf Jahren liegt. Wer also vor einem oder zwei Jahren seine Infrastruktur ersetzt hat, wird kaum einen sofortigen Wechsel in Betracht ziehen, da er zuerst einen Return on Invest auf der «alten» Anlage erzielen möchte. Inwiefern müssten die Dienstleistungen verändert werden, um für KMU attraktiv zu sein? Die angebotenen Produkte sind meines Erachtens schon sehr attraktiv. Sie bekommen heute eine hochverfügbare Serverinfrastruktur billiger als eine Kaffeekapsel pro Tag und Mitarbeiter. Ich denke, dass es noch viel Aufklärungsarbeit braucht, damit die Entscheider auf der Kundenseite sich wirklich ein Bild von der Virtualisierungs- und CloudTechnologie machen können und davon, wo sie diese für sich am gewinnbringendsten einsetzen können. Wie bei allen Modewörtern ist es leider auch beim Wort «Cloud» so, dass alles hineingepackt wird, was annähernd damit verbunden werden kann. Hier ist sicherlich eine kompetente Beratung angebracht, welche nicht gleich von Beginn weg für oder gegen diese Technologie spricht, sondern eine Lösung im Konsens mit dem Unternehmen sucht. Glauben Sie, dass die genannten Technologien sich bei KMU durchsetzen werden? Mittelfristig wird sich diese Technologie auf jeden Fall durchsetzen. Die ökologischen und ökonomischen Vorteile sind nicht von der Hand zu weisen. Die hohen Kosten einer eigenen Serverlandschaft, welche bei vielen KMU die treibende Kraft für einen Wechsel sein werden, können mit diesen Technologien minimiert werden. Ein hoher Kostenanteil entfällt alleine auf den Backup der Anlage, der mit einem Umzug in die Cloud wegfallen wird. Ein weiterer wichtiger Grund werden die Energiekosten einer eigenen Anlage sein, zumal man heute schon ca. CHF 500 bis 1000 pro Server kalkulieren muss. Nach dem Atomausstieg werden diese Kosten kaum geringer sein. (dg)

Kaum Schweizer CleantechInnovation

Eine vom WWF veröffentlichte Studie zeigt: Die Schweiz kommt im Bereich innovativer Entwicklungen zur Förderung der alternativen Energien nur sehr langsam voran. Die Schweizer landen im WWF-Ranking gerade einmal auf Rang 15 von 38. Angeführt wird die Liste von Dänemark, gefolgt von Israel, Schweden und Finnland. Hierzulande mangelt es laut den Verfassern der Studie vor allem an Risikokapital. Cleantech hat in der Schweiz einen zu geringen Stellenwert, was Startups aus dieser Branche die Marktpositionierung erschwert. Erfreulich ist, dass Cleantech weltweit einen starken Aufschwung erlebt. (dg)

Neue Regelungen für den Online-Verkauf Wer online Waren oder Dienstleistungen anbietet, sollte das revidierte Gesetz über den unlauteren Wettbewerb studieren. Die neuen Bestimmungen, welche per 1. April 2012 in Kraft getreten sind, umfassen alle Online-Verkaufsangebote, es sei denn, der Kauf ist ausschliesslich über E-Mail möglich. Die wichtigsten Punkte des neuen Gesetzes sind: klare und vollständige Angaben über Identität und Kontaktadresse des Anbieters; klare und verständliche Hinweise zu den einzelnen technischen Schritten, die zum Abschluss eines Kaufvertrags führen; angemessene technische Mittel, um Eingabefehler vor dem Abschicken der Bestellung zu korrigieren, sowie eine umgehende Auftragsbestätigung an den Kunden. Wer diese Punkte einhält, muss sich bei Kunden in der Schweiz keine Gedanken machen – soll das Angebot auch im Ausland erhältlich sein, müssen zusätzlich die Bestimmungen des betreffenden Landes eingehalten werden. (dg)

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«Mein Rezept gegen den Firmentod» Seit 645 Jahren steht in Aarau der Glockengiesser Rüetschi AG. Es ist das älteste Unternehmen der Schweiz. Der heutige Chef René Spielmann weiss, wie sich die Lebenskraft eines Unternehmens über die Generationen erhalten lässt.

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Expansionswillig: Rivella-CEO Erland Brügger

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Autor: Tobias Wessels, Fotos: Saskja Rosset ine dicke Schicht Staub bedeckt den Boden. Zwei mit Arbeitsanzügen, dicken Handschuhen und Schutzbrillen ausgerüstete Arbeiter holen vorsichtig einen Graphitbehälter aus dem in den Untergrund eingelassenen Ofen. Glühendes Metall ergiesst sich in die Form, die über seine künftige Verwendung entscheidet. Man fühlt sich ein wenig wie auf einer Reise in eine andere Zeit. Die Geschichte, die diesem Raum innewohnt, ist förmlich greifbar. Beobachtet wird dieses urchige Spektakel von einer Gruppe auf Betriebsausflug. Die Glockengiesserei in Aarau gilt als beliebtes Ziel für eine solche Veranstaltung. Hier gibt es nicht nur spannendes Handwerk zu sehen, sondern etwas viel Eindrücklicheres zu erleben: eine mehr als sechshundertjährige Unternehmenshistorie. Die Rüetschi AG gilt als älteste Firma der Schweiz. 1367 wurde hier die erste Glocke gegossen, immerhin 434 Jahre, bevor Schiller ein Gedicht mit den berühmten Worten beginnt: «Fest gemauert in der Erden steht ...». Was aber ist die Voraussetzung, dass ein Betrieb allen unternehmerischen Stürmen trotzen und sich so viele Jahre erfolgreich behaupten kann? «Wandlungsfähigkeit ist das A und O», erklärt René Spielmann, der heutige Geschäftsführer des Unternehmens. «Man kann nicht auf einem Produkt sitzen bleiben und sich darauf ausruhen. Vor allem aber braucht es Mitarbeiter, die bereit sind, den Wandel mitzutragen.» Spielmann spricht überlegt, ein ruhiger, unaufgeregter Mensch. Dessen Augen aber sofort zu glänzen beginnen, der Fahrt aufnimmt, wenn er über die Geschichte seines Betriebs erzählt. Gar stärker wird das Funkeln noch, wenn er über Gegenwart und Zu-

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Innovationskraft ist das Überlebenselixier jeder Firma

Aus einem Gruss: Glockenherstellung bei der Rüetschi AG

kunft berichtet. Innovationskraft sei das Überlebenselixier jeder Firma, egal in welchem Jahrhundert, sagt er und zitiert ABB-Chefin Jasmin Staiblin: «Man muss bereit sein, seine eigenen Produkte zu kannibalisieren. Dazu gezwungen zu sein, ist die beste Situation überhaupt. Die zweitbeste ist, einen guten Konkurrenten zu haben, der einen zwingt, wach zu bleiben. Die schlechteste Situation ist die Monopolstellung, weil sie erlaubt, sich auszuruhen.» Deshalb arbeitet Spielmann auch immer wieder mit ausländischen Mitbewerbern zusammen – in der Schweiz sind zumindest bei den Kirchenglocken keine verblieben. Und er beteiligt sich an EU-Forschungsprojekten, die neue Technologien und Möglichkeiten eröffnen. Vieles hat sich verändert auf dem Markt für ein Erzeugnis namens Glocke, das die meisten von uns nur noch >>

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KMU des monats • rüetschi ag

bewusst wahrnehmen, wenn die Kirche bimmelt. Das Läuten von Hand hatte in den 50er Jahren des letzten Jahrhunderts ausgedient, die Zeitschaltuhren hielten Einzug in den Kirchtürmen. Nach und nach wurden die Läutmaschinen elektronisch ausgerüstet. Auch die grossen mechanischen Uhren verschwanden bei Neubauten immer mehr und wurden durch Steuerungen ersetzt. Gleichzeitig waren die grossen Stadt- und Dorfkirchen des Landes gebaut, neu entstanden meist noch so genannte Diaspora-Kirchen, kleinere Bauten für Zuzüger der in einer Region bisher weniger verbreiteten Konfession. Spielmann spricht von den «famosen 60er und 70er Jahren, in denen zwar kleinere und weniger komplexe, aber ausgesprochen schöne Geläute entstanden». Spätestens zu Beginn der 90er Jahre schlug ein Trend voll ein, der auch viele andere Branchen revolutioniert hat: Kunden wollten einen Ansprechpartner für alle Fragen rund um den Kirchturm. Bis anhin hatten Geläutbauer, Läutmaschinenfabrikanten und die Anbieter von Turm- und Schaltuhren Aufträge einzeln übernommen. In dieser Zeit verfügten die Hersteller elektronischer Komponenten aufgrund der kürzeren Wartungsintervalle in diesem Business gegenüber den reinen Glockenmachern plötzlich über einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil. Diese Komponenten reagieren sensibel auf Blitzeinschläge und Überspannungen, ausserdem haben elektronische Bauteile von Natur aus eine wesentlich kürzere Lebensdauer als die massiven Glocken. Somit standen etwa die Anbieter von Schaltuhren wesentlich häufiger im Kontakt mit dem Kunden und verfügten nun über besseren Chancen, ein Projekt gesamthaft zugesprochen zu bekommen – sehr zum Nachteil der Glockengiesser wie Rüetschi AG. René Spielmann sah die daraus resultierenden Alarmglocken für seinen Betrieb, als er die Rüetschi AG 2001 vom Vater übernahm: «Achtung, hier ziehen Wolken auf !», sagte er sich. Der Umsatz des Unternehmens musste gesteigert werden, wozu es dringend nötig war, in die Automation einzusteigen.» Zunächst sollte die Steuerungskompetenz ausgebaut werden – was sich allerdings nicht so einfach gestaltete wie erhofft. Spielmann konnte zwar einzelne Projekte akquirieren, doch die Abstände zwischen den Aufträgen waren zu gross, um ein nachhaltiges Know-how von Grund auf aufzubauen. Durch eine glückliche Fügung ergab sich die Gelegenheit, einen Turmuhrenhersteller in Neuenburg zu übernehmen. Dabei kam es Spielmann zugute, dass er zehn Jahre in einem Ingenieurbetrieb in Biel gearbeitet hatte, also nicht nur die Sprache kannte, sondern auch mit der welschen Kultur vertraut war. Für die Mitarbeiter führte diese Akquisition dazu, dass sie sich täglich mit Automationsfragen zu befassen hatten und so Routine auf diesem Feld entwickeln konnten. Darüber hinaus konnten neue qualifizierte Mitarbeiter mit entsprechendem beruflichem Background engagiert werden. Im Jahre 2007 wurde diese Strategie mit dem Kauf weiterer Turmuhrenfabrikanten – Mäder Andelfingen und Thun-Gwatt Wittwer-Bär – erfolgreich weiterentwickelt.

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Alles aus einer Hand: Von der Glocke bis zur Steuerung

Die Zeit für das sonntägliche Kirchenläuten kann via iPad bestimmt werden «Das ist ein weiterer Baustein, der das Überleben einer Firma sichert: Sie müssen Mitarbeiter für die Zukunft finden», erklärt Spielmann. Er vergleicht dies mit Eindrücken, die ein Mensch des Dotcom-Zeitalters am Computer vermittelt: «Die Technik verändert sich rasend schnell, und das Wissen junger, gutausgebildeter Leute bedeutet für jede Firma ein enormes Kapital. Von Innovation zu sprechen ist das eine. Man muss aber auch in der Lage sein, sie zu leben.» Dies gelingt dem Chef offenbar ganz ordentlich: Die Mitarbeiterzahl der Rüetschi AG ist, seit René Spielmann das Unternehmen leitet, von 13 auf 22, der Umsatz um rund 70 Prozent gestiegen – das Durchschnittsalter der Belegschaft sank im gleichen Zeitraum um zehn Jahre, und der Betrieb bildet derzeit zwei Lehrlinge aus. Der Umkehrschluss ist aber nicht erlaubt: Altgediente Mitarbeiter werden nicht >>

Check-List Unternehmensentwicklung: Worauf es ankommt 1. Gelungene Nachfolgeregelungen 2. Wandlungsfähigkeit, Bereitschaft zur Innovation 3. Breit aufgestellte Geschäftstätigkeit 4. Keine Angst vor gesunder Konkurrenz 5. Keine Abhängigkeit von einer Person


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KMU des monats • rüetschi ag

einfach entlassen. Im Gegenteil: Spielmann reaktivierte sogar bereits Pensionierte, sowohl in seinem eigenen, als auch in neu übernommenen Unternehmen – altes Handwerk trifft hier auf neue Anforderungen der modernen Arbeitswelt. So kommt zudem ein weiterer Aspekt der langen Firmengeschichte erst richtig zum Tragen. Langjährige Mitarbeiter bringen in neue Projekte ihr Wissen über Jahre zurückliegende Aufträge mit ein. So konnte ein 70-jähriger Ingenieur ein Modernisierungsprojekt in London betreuen, bei dessen Bau Mitte der 80er Jahre er bereits mit von der Partie gewesen war, so dass er bis in die Details im Bilde war. Sollte solches einmal nicht mehr möglich sein – eine Glocke hat schliesslich eine höhere Lebenserwartung als jeder Mensch – gibt es bei der Rüetschi AG ein bis ins Jahr 1820 zurückreichendes, fein säuberlich dokumentiertes Planarchiv. «Mein Vater arbeitet heute noch 50 Prozent im Betrieb. Er kann zu jedem Projekt innerhalb von Minuten die Pläne auf den Tisch legen», sagt Spielmann. Beeindruckt davon zeigen sich nicht zuletzt die Kunden. Oft sehen sie die alte Pläne ihres Glockenstuhls nämlich zum ersten Mal. Ganz als wollte er einen Kontrapunkt zu den historischen Archiven setzen, legt René Spielmann einen iPad auf den Tisch. Das ist also aus dem Klischee des Mönchs geworden, der an den Glockenseilen zieht: Mit einigen Fingerbewe-

gungen auf dem Touch-Screen führt Spielmann vor, wie er ein sonntägliches Läuten von Kirchglocken um eine Viertelstunde verschieben kann – oder auch Jalousien bewegen, das Licht für den nächsten Morgen programmieren oder den Ton der Glocken auf «Hochzeit» umstellen kann. Das ursprüngliche Giessen von Glocken macht heute nur noch einen Bruchteil des Geschäfts der Rüetschi AG aus. «Das schwankt zwischen 7 und 13 Prozent», erklärt Spielmann. «Ein grösseres Projekt schlägt natürlich positiv zu Buche – aber dann kann es sein, dass einige Monate kein solcher Auftrag mehr folgt.» Umso wichtiger ist: Die Rüetschi AG kann heute eben weit mehr bieten, einen Kirchturm mit sämtlichen «Innereien» von Grund auf selbst konstruieren. So ist das Unternehmen auch im Kunstguss tätig. Beispielsweise zieren das Bundeshaus in Bern etwa 300 Türgriffe aus der firmeneigenen Giesserei, und für Spielmann ist dies der Weg, der für die Zukunft der Rüetschi AG eine Grundlage bilden kann. An seine eigene Nachfolge denkt Spielmann mit 47 Jahren natürlich noch nicht. Und doch bereitet er sie indirekt bereits vor. Ein wichtiges Element ist die Firmenstruktur: Hauptaktionär des Unternehmens ist eine Stiftung, die den Zweck verfolgt, die handwerkliche Leistungsfähigkeit der Rüetschi AG um jeden Preis zu erhalten. «Wir könnten

Das älteste Unternehmen der Schweiz «Fusa sum arow» – so lautet die Inschrift auf der noch heute läutenden Barbara-Glocke in der Kathedrale Freiburg. Zu Aarau gegossen wurde sie, bedeutet der lateinische Spruch, und das Entstehungsjahr 1367 bezeugt, dass die heute als Rüetschi AG bekannte Glockengiesserei in Aarau auf eine mehr als sechshundertjährige Geschichte zurückblicken kann. Verantwortlich zeichnete damals der Meister Walter Reber, der das Handwerk auch seinem Sohn Johann weitergab. Im Mittelalter kamen aus Aarau nicht nur Glocken, sondern auch Geschütze: Der Guss von Kanonen gehörte zum Kerngeschäft, wie man das heute nennen würde. Beendet wurde dieses Engagement erst 1873, unfreiwillig, als sich die aus Krupp-Stahl gefertigten Geschütze durchsetzten. Auf die Familie Reber folgten mehrere unterschiedliche Giessergeschlechter, unter anderem das der Stalder. 1607 liess Hans-Jakob Stalder eine Schmelzhütte am Rain erbauen – unter der zugehörigen Adresse ist das Unternehmen noch heute zuhause. Zu ihrem aktuellen Namen kam die Firma, als sie zu Beginn des 19. Jahrhunderts von Johann-Heinrich Bär an zwei seiner Mitarbeiter verkauft wurde: Jakob und Sebastian Rüetschi. Hermann Rüetschi befasste sich bereits im Jahr 1906 als erster mit der Automation von Kirchenglocken – also dem Feld, das letztendlich den Fortbestand des Betriebs auch in

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der modernen Zeit sichern sollte. Die Familie Rüetschi führte das Unternehmen fast 100 Jahre, bis ins Jahr 1917. 1920 wurde eine Aktiengesellschaft gegründet, womit der heutige Name ins Leben trat: Rüetschi AG. Zwischen 1950 und 2000 blühte das Geschäft besonders: In dieser Zeit wurden etwa 5000 Kirchenglocken hergestellt, was etwa einem Viertel der gesamten Schweizer Landschaft entspricht. Die heutigen Haupteigentümer folgten auf Annie Amsler, die die Firma von 1939 bis in die 80er Jahre geführt hatte, um sie in einem fliessenden Prozess an den Vater des aktuellen Geschäftsführers René Spielmann zu übergeben. Dieser kam dabei vom Reinraum in den Staub, wie er selbst sagt: Der ausgebildete Ingenieur hatte zuvor bei einem Spezialisten für Prozessautomation in Biel gearbeitet. Das Geschäft baut heute auf mehrere Kernbereiche auf: den Kunstguss, den Bau von Glockenspielen, das Erstellen von Kirchtürmen samt Uhren, Glocken, Automation sowie die Restauration und Neuausstattung bereits bestehender Projekte. Arbeiten der Rüetschi AG sind in der ganzen Welt verteilt: Vom Schild am Gebäude der Hirslanden-Klinik, die in Aarau in der direkten Nachbarschaft zuhause ist, bis hin zum Glockenspiel am Leicester Square in London. Auch in Südafrika, in den USA, in Kanada, Kolumbien, Spanien, Luxemburg finden sich Werke des Schweizer Traditionsunternehmens.


Rüetschi in Zahlen Gegründet (aktuelle AG) Erstes beurkundete Glocke Mitarbeiter Davon Lehrlinge Umsatzzahlen gibt die Rüetschi AG nicht bekannt

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auch davon leben, unsere Immobilien in Bürobauten zu verwandeln und zu verwalten – doch dies bleibt durch die Satzung untersagt», so Spielmann. Gleichzeitig arbeitet er daran, ein möglichst breit aufgestelltes Führungsteam aufzubauen. Dieses Credo hat er aus seiner vorherigen Anstellung in Biel mitgebracht – es darf, weiss er, nicht zu viel und schon gar nicht alles von einer einzigen Person abhängen: «Man kann auch ein Unternehmen mit 22 Mitarbeitern nicht alleine führen». René Spielmann hat begriffen: Er muss sich selbst nicht überflüssig machen, aber – für den Notfall – entbehrlich sein. Alles deutet also darauf hin, dass die Rüetschi AG noch viele gesunde Jahre vor sich hat.

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Bild: Rüetschi AG

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Historisches Unternehmen: Die Glockengiesserei zu Aarau

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business case • ROD

Werkstatt kreativen Schaffens Rod ist ein KMU der besonderen Art. Die heisseste Werbeagentur im Land, gegründet von drei Werbe-Spontis, hat nun ein Luxusproblem. Nationale Grosskunden wie die SBB lassen die Frage akut werden: Wieviel Wachstum ist verkraftbar?

Autor: Roderick Panchaud

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ächtig steht die Kirche Enge hoch über dem gleichnamigen Bahnhof und prägt das Quartierbild. Zwischen pittoresken Stadtvillen präsentiert sich hier die Stadt Zürich von ihrer architektonisch schönsten Seite. Mit Rod, einer der zurzeit angesagtesten Werbeagenturen, befindet sich ein kleiner Exot im vornehmen Geschäftsquartier. Dies führt zur bizarren Situation, dass neben

jeder kennt jeden, die Bürotüren sind geöffnet, und allfällige zwischenmenschliche Differenzen werden im wöchentlichen Boxtraining beigelegt. Auch der Praktikant hat also die Möglichkeit, dem Chef einmal eins auf die Nase zu hauen. Respekt erarbeitet man sich bei Rod durch Arbeit; verstaubte Hierarchien sind hier fehl am Platz, und so bringen die jungen Werber etwas Schwung in das gutsituierte EngeQuartier. Für frischen Elan sorgt Rod auch in der Schweizer Werbeindustrie. Als junge Agentur stellt sie Bewährtes auf den Kopf und hält nach neuen Wegen Aussicht. So sucht Rod mit einer fast schon dogmatisch wirkenden Unvoreingenommenheit für jeden Kunden ein individuelles Kommunikationskonzept. Eine Werbestrategie zweimal zu verwenden, würde nicht in das Selbstverständnis der Agentur passen. Dabei gehört die variable Handhabung unterschiedlicher Distributionskanäle, vom Song bis zum digitalen Facebook, zu den grossen Stärken von Rod. >>

Eine Werbestrategie zweimal zu verwenden, würde nicht in das Selbstverständnis der Agentur passen Bankern plötzlich urbane Trendsetter im Zürcher Kreis Zwei verkehren. Auch das Büro nobel zu nennen, wäre vermessen; das schlichte Interieur, der betagte Parkettboden sowie eine gemütliche Stube mit Seesicht und einem meterhohen Büchergestell vermitteln eher den Anschein, als würde hier eine leicht kopflastige Akademikerfamilie wohnen. Die familiäre Tonalität ist bei Rod denn auch unbestritten,

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Regula Fecker, Oliver Fennel, David Schärer (v.l.): Werbeköpfe von Rod


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Foto: Jonathan Heyer

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business case • ROD

Hinter der aufstrebenden Werbeagentur stehen drei grundsätzlich verschiedene Persönlichkeiten, die ihre individuellen Qualitäten zu einer Werkstatt kreativen Schaffens bündeln. Erster Stützpfeiler dieses Dreiergespanns ist die Zürcherin Regula Fecker, als strategische Planerin stellt sie den Kopf der Agentur. Fecker entwickelt für die Kunden zuerst eine Kommunikationsstrategie und leitet daraus jene Kommunikationsidee ab, die dem Konsumenten vermittelt werden soll. Die digitale Umsetzung dieser Idee in eine Werbekampagne liegt in den Händen von Oliver Fennel, dem kreativen Handwerker. Aus einem abstrakten Gedanken kreiert dieser ein visuelles beziehungsweise auditives Produkt, das der dritte im Bunde – David Schärer – mit geeigneten Distributionsmassnahmen verbreitet. Dieser Dreiklang aus Idee, Kreation und Verbreitung charakterisiert Rod. Bereits während ihrer gemeinsamen Zeit bei der Werbeagentur Jung von Matt, als Fecker, Fennel und Schärer ein überaus erfolgreiches interdisziplinäres Crossteam bildeten, war dieses Zusammenspiel für ihre Zusammenarbeit massgebend. Aus der gemeinsamen Übereinkunft von guter und effektiver Kommunikation wurde die Idee für eine eigene Firma geboren. Nachdem Fecker mehrere Jahre in New York und Berlin verbrachte, kehrte sie 2006 aus Deutschland zu Jung von Matt zurück. Nach weniger als einem Jahr wusste sie jedoch, dass die Zeit nunmehr reif war für ihr eigenes Ding. Im Sommer 2007 ist es dann so weit. Zusammen mit David Schärer und Oliver Fennel gründet die Zürcherin die langersehnte Firma Rod. Kurze Zeit später gewinnt die Agentur mit 20 Minuten die leserstärkste Schweizer Tageszeitung als Kunden. Nach der langen Vorbereitungszeit bei Jung von Matt – Oliver Fennel und David Schärer arbeiteten beide insgesamt über sieben Jahre dort – starten die drei Jungunternehmer richtig durch. 2008 gewinnen sie den Titel der «Newcomer-Agentur des Jahres», 2010 wird Regula Fecker Werberin des Jahres und Rod erhält im selben Jahr den Gold Effie, eine der wichtigsten Auszeichnungen der Branche. Dass ausgerechnet die Kampagne «Slow Down. Take it easy» der Beratungsstelle für Unfallver-

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hütung (bfu) honoriert wird, verwundert David Schärer nicht. Selber bezeichnet er sie als ihr «Meisterstück». Dafür sprechen auch die Zahlen: «Slow down. Take ist easy» generiert bis heute ein PR-Volumen von 2 Millionen Franken. Über eine Million Autokleber wurden in Schweizer Haushalte versandt und der FacebookFanpage folgen mittlerweile über 280 000 User. Dies sind mehr, als Schweizer Kultmarken wie die Swiss, Ovomaltine, Rivella oder Mammut zusammen vereinen. Der dazugehörende Soundtrack steigt mit der Lancierung 2009 von null auf Platz 5 in die Schweizer Single-Hitparade ein. Umso bemerkenswerter sind diese Zahlen, weil es sich bei «Slow down.Take it easy» um eine Präventionskampagne

Zentrale Idee, die der Werbekampagne ein Gesicht gibt handelt. Dass gerade eine verstaubte Angelegenheit wie das Werben für langsames Fahren derart erfolgreich umgesetzt wird, spricht besonders für Rod. Als Erklärungsansatz betont Schärer, dass Rod jeweils das Prinzip der «Medienneutralität» berücksichtigt. Er spezifiziert: «Zentral ist zuerst die Idee, die der Kampagne ein Gesicht gibt. Was ist meine Message? Wie will ich die Zielgruppe berühren? Die Wahl des Werbemediums ist zu diesem Zeitpunkt sekundär.» Die Grösse von Rod dient derweil als Garant für diese Neutralität. Durch die schmale Struktur – Rod beschäftigt heute 17 Mitarbeiter – findet ein ausgedehnter interdisziplinärer Was ein KMU von Rod lernen kann

1. Besinnen darauf, wo die Stärken sind 2. Nicht auf den Konkurrenten schielen 3. Einmal angefangen, Dinge durchziehen suchen 4. Eine Kopie ist selten besser als das Original 6. Sich die Zeit nehmen, eine gewählte Strategie zum Ende zu bringen

Austausch zwischen den verschiedenen Abteilungen statt. Welche Kommunikationsinstrumente schlussendlich für eine Kampagne verwendet werden, ist zu Beginn einer Kampagne völlig offen. Bei «Slow down. Take it easy» erkannte Rod, dass nicht nur die Fahrgewohnheit zentral ist für die Geschwindigkeit des Autofahrers, sondern auch dessen Lebensumstände. Ein von Rod kreierter Schutzengel, stets in weiss und locker drauf, propagiert im Folgenden einen entspannten Lebensstil; anstatt mit Bildern eines Horrorunfalles werden die Lenker durch den witzigen Engel auf die Sinnlosigkeit des zu schnellen Fahrens aufmerksam gemacht. Der Engel, Franky genannt, greift bald schon in verschiedene Lebensbereiche der Autofahrer ein. Der vom Schweizer Hitmacher Roman Camenzind (Baschi, Stress, Bligg) produzierte Song läuft im Autoradio auf und ab, zudem wird ein Internetspiel entwickelt und die separate Facebook-Kampagne bietet den Autofahrern zusätzliches Informationsmaterial; die Kampagne verselbständigt sich. Schärer nennt dies ein «integratives Kommunikationskonzept», das in verschiedenen Lebensbereichen der Angesprochenen Einzug hält. Dass die neuen Technologien in der modernen Werbung einbezogen werden, ist für Rod selbstverständlich. Arbeiten in zeitgemässen Szenarien zeichnet schliesslich eine moderne Werbeagentur aus. Für den Fleischproduzenten Bell wird deshalb eine spezielle iphone-Applikation erstellt, mit der eigene witzige Grillsituationen kreiert werden können. Das Produkt hält Einzug im Alltag des Zielpublikums, die Werbung erleidet massiv weniger Streuungsverluste und kann gezielt eingesetzt werden. Dass Rod die Werbung damit nicht neu erfindet, ist klar. Wichtiger scheint vielmehr die Fähigkeit der Agentur, gesellschaftliche Strömungen zu erkennen und sich darin zu bewegen. Dass diese Strömungen aktuell hauptsächlich durch das Internet und dessen Medien geprägt sind, ist wohl das grösste Plus von Rod; schliesslich sind deren Hauptprotagonisten im Gegensatz zu alteingesessenen Werbern allesamt Kinder der Internet-Generation. Die grösste Herausforderung für die Agentur wird es daher wohl auch sein, hier nicht den Anschluss zu verlieren.


Sechs Lieblingskampagnen von Rod

Bundesamt für Unfallverhütung: «Slow Down. Take it Easy»: Meisterstück

20 Minuten: Kunde der ersten Stunde

Google: Technik, leichtfüssig erzählt

Cardinal Eve: guter Slogan: It’s a Girl thing

Erdgas: einzigartige Positionierung

SBB: neuester Coup

Die zweite grosse Stärke von Rod, der mehrdimensionale Ansatz in der Werbung, verhilft ihnen zum bisher grössten und berühmtesten Kunden, den Schweizerischen Bundesbahnen (SBB): «Rod hat ein überzeugendes Konzept mit einer Kommunikationsplattform entwickelt, die von allen Bereichen der SBB bespielt werden kann», kommentiert denn auch SBB-Strategiechef Jan-Hendrik Völker Albert seine Entscheidung für Rod. Dass ein Rückgrat der Schweizer Wirtschaft auf solch ein junges Unternehmen setzt, spricht Bände: «Rod ist eine junge und kreative Agentur, die neue Wege geht», führt Völker-Albert weiter aus. Wohin dieser Weg für Rod geht, kann David Schärer nicht sagen. Als KMU mit hohen Qualitätsanforderungen ist es nicht einfach, die richtigen Leute zu finden. «Als es angefangen hat, war ich mir sicher, dass es schwierig sein wird, Kunden zu

akquirieren. Die Wahrheit ist jedoch, dass es schwieriger ist, gute Leute und die richtige Teamkonstellation zu finden», gibt Schärer auch unumwunden zu. Eine verschworene Truppe wollen sie sein, denn

Die Qualität soll nicht dem Wachstum zum Opfer fallen «gerade in einer kleinen Agentur ist die Kultur innerhalb der Firma extrem wichtig». Dafür dient auch das wöchentliche Boxtraining; eine andere Gruppe betreibt zusammen Yoga. Zudem mietet Rod während den Wintermonaten in Flims GR eine beschauliche Ferienwohnung, wel-

che den Mitarbeitern frei zur Verfügung steht. Dass dies für ein KMU nicht selbstverständlich ist, weiss Schärer. «Doch wir haben auch hohe Erwartungen an unsere Mitarbeiter, die Leute arbeiten unheimlich viel.» Diese Haltung spiegelt den Wachstumskonflikt von Rod wider. Einerseits hängen die drei Gründer an der kleinen Struktur des Hauses, anderseits wissen auch sie, dass als Konsequenz einer erfolgreichen Arbeit automatisch Wachstumstendenzen folgen. Trotzdem will Rod auch in Zukunft nur konservativ neue Leute ins Team aufnehmen. Die Qualität soll nicht dem Wachstum zum Opfer fallen. Und nebenbei fühlt man sich auch ganz wohl als kleiner, frecher Exot der Schweizer Werbeszene; und auch der Enge tut es sicherlich nicht schlecht, wenn nicht nur Männer im Anzug und Krawatte durch die Strassen stressen. Halt ganz im Sinn von: «Slow down. Take it easy».

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business case • PASS Technologies

Bessere Software dank kollektiver Intelligenz Einem deutschen Unternehmer wird es mit seinem Schweizer IT-Unternehmen selbst in Indien zu eng. Heute lässt er auf der ganzen Welt Software testen und multipliziert mit Crowdtesting die Kapazitäten seines Unternehmens.

Autor: Patrick Aeschlimann

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rankenstärke, hohe Lohnkosten, steigende Abgaben – für viele Schweizer KMU gab es wahrlich schon einfachere Zeiten. Umso erfreulicher ist die Geschichte des Zürcher ITUnternehmens PASS Technologies und seines CEO Dieter Speidel. «Obwohl wir in den letzten Jahren unsere Mitarbeiterzahl in der Schweiz verdoppelt haben, können wir selbst mit unserer Partnerfirma in Mumbai die Aufträge kaum

Jeder kennt die Probleme aus seinem Alltag: Das Programm stürzt ab, eine unentzifferbare Fehlermeldung erscheint auf dem Bildschirm, ein Befehl führt ins Leere. Situationen, die nicht nur ärgerlich und mitunter teuer für die Anwender sind, sondern auch der Reputation des Herstellers nicht eben förderlich. «Erst seit einigen Jahren haben die Software-Produzenten die Wichtigkeit einer professionellen Überprüfung der Fehler in ihren Produkten erkannt», weiss Dieter Speidel aus Erfahrung. PASS Technologies bietet solche Dienstleistungen an – und das erfolgreich. In Rapperswil und Zürich beschäftigt Speidel heute rund 50 Mitarbeiter. Das Wachstum der Firma ist zu einem grossen Teil auf das Testen von Software zurückzuführen.

Das boomende Geschäftsfeld heisst Softwaretesting für mobile und webbasierte Applikationen bewältigen», kann der 52-jährige Deutsche freudig verkünden. Das boomende Geschäftsfeld heisst Softwaretesting für mobile und webbasierte Applikationen, das nebst der Verifizierung und Validierung von industriellen und medizintechnischen Soft- und HardwareSystemen sowie der Entwicklung von Lösungen für Ferndiagnose und -überwachung dritte und jüngste Standbein des 1989 gegründeten Unternehmens.

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Fachkräfte global vernetzen Der Erfolg brachte Speidel und seinem Team aber nicht nur Freude, sondern führte die Firma an unternehmerische Grenzen. «Wir wurden von Aufträgen überrannt, hatten Kapazitätsengpässe

und konnten nicht genügend Fachkräfte innert nützlicher Frist dafür gewinnen, in der Schweiz für uns zu arbeiten», berichtet Dieter Speidel. PASS wählte den offensichtlichen Weg und ging eine Kooperation mit einer indischen ITFirma ein. Doch auch die Auslagerung der «Fleissarbeit» konnte die Auftragsflut nur temporär bewältigen. «Wenn wir einen grossen Testauftrag erhalten, brauchen wir schnell eine grosse Anzahl Fachkräfte. Selbst in Indien ist das nicht so einfach», sagt Speidel. So begann er sich intensiv mit Crowdtesting auseinanderzusetzen (siehe Box). Er erkannte, dass in diesem neuen Konzept die Lösung seiner Engpässe steckt. Bestätigt sah er sich im Geschäftsmodell der US-Firma uTest: 2008 startete sie mit dem kommerziellen Angebot von Crowdtesting-Verfahren im Softwarebereich. Die Geschäftsidee: Aus einem Pool ausgewiesener Softwarespezialisten rund um den Globus werden für ein Testprojekt spezifisch jene ausgewählt, welche die benötigten Qualifikationen haben und gerade verfügbar sind. Diese testen dann die Anwendung, wo immer sie sich gerade befinden, mit den dort verfügbaren Endgeräten. Heute arbeiten nach Angaben der Firma über 50 000 spezialisierte Tester aus 180 Ländern für uTest.


50 000 Tester aus 180 Ländern: Dieter Speidel

1000 Tester bis Ende Jahr Letzten November ging Dieter Speidels Firma mit passbrains.com online, der ersten aus der Schweiz betriebenen globalen Plattform für Softwareprofis und Testing-Experten. «Wir wollten das Projekt langsam angehen», sagt Dieter Speidel, «doch wir haben nach drei Monaten schon über 200 freiberuflich Mitarbeitende auf der Website registriert, und seit sich herumgesprochen

hat, dass wir Crowdtesting anbieten, hat sich die Nachfrage nach unseren Dienstleistungen noch einmal merklich erhöht.» Mehr als die Hälfte der registrierten Informatiker stammt aus Indien, der Rest verstreut sich über die ganze Welt, auch bis nach Zürich. Und dies obwohl die Bezahlung für hiesige Verhältnisse im IT-Bereich nicht gerade berauschend ist: «Wir zahlen die Mitarbeiter pauschal für einzelne ausgeführte

Testaufträge oder abgelieferte Fehlerberichte und kalkulieren mit den für die Crowdtesting-Welt branchenüblichen 10 bis 20 Dollar pro Stunde, je nach Komplexität der Aufgaben. Die Tarife sind einheitlich, unabhängig davon, in welchem Land der Softwaretester lebt. Besonders gute Leute brauchen natürlich weniger Zeit für die Testaufgaben und verdienen ihr Geld somit leichter», sagt Speidel. Viele Tester aus dem >>

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business case • PASS Technologies

asiatischen Raum verdienen sich so ihren Lebensunterhalt. Tester aus westlichen Ländern arbeiten hauptsächlich in ihrer Freizeit mit. Bis Ende Jahr sieht er ein Potential von bis zu 1000 Testern auf passbrains.com. Bevor ein Tester ins Team von Passbrains aufgenommen wird, werden wie bei

Junge Tester wollen unabhängig arbeiten

Schwarmintelligenz: Online-Testverfahren

Schwarmintelligenz, Crowdsourcing und Crowdtesting Die Idee stammt aus der Natur: Fische, Bienen, Ameisen und viele mehr nutzen die Kraft der Masse, um gemeinsam etwas zu erreichen, das ein Individuum alleine nicht bewerkstelligen könnte. Kollektive Intelligenz, auch Schwarmintelligenz genannt, setzt hier an: Ein einzelner Fisch ist klein und verletzlich. Verbindet er sich aber mit Artgenossen zu einem Schwarm, so erhöhen sich durch die Multiplikation der individuellen Fähigkeiten seine Überlebenschancen. Aristoteles beschrieb das Phänomen auch beim Menschen: Die Entscheidung einer grösseren Gruppe von Menschen kann besser sein als die weniger Einzelner oder Fachkundiger. Das Internet öffnet den Menschen neue Möglichkeiten, sich zu vernetzen und das Potenzial der Schwarmintelligenz nutzbar zu machen. Wikipedia, der Arabische Frühling oder die Enttarnung der Doktorarbeit Guttenbergs als Plagiat – undenkbar ohne die vernetzte, kollektive Masse. 2006 adaptierten Jeff Howe und Mark Robinson vom US-Technologiemagazin Wired dieses Konzept auf die heutige Geschäftswelt. Crowdsourcing ist im Gegensatz zum Outsourcing nicht die Auslagerung von Unternehmensaufgaben und -strukturen an Drittunternehmen, sondern auf die Intelligenz und die Arbeitskraft einer Masse von Freizeitarbeitern im Internet. Eine Schar von Experten und Dienstleistern generiert Inhalte, löst Aufgaben und Probleme oder ist an Forschungs- und Entwicklungsprojekten beteiligt. Überlässt man das Testen von Software der Crowd, also der Masse im Internet, spricht man von Crowdtesting. So können beispielsweise Apps und Webanwendungen bereits vor der Markteinführung geprüft werden. Durch die Vielzahl an Endgeräten ist die Rate der entdeckten Fehler (Bugs) sehr hoch. Dies macht die Methode attraktiv, um die Benutzerfreundlichkeit von Software zu verbessern.

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einem «normalen» Job Bewerbungsunterlagen eingereicht, die in Zürich ausgewertet werden. Verfügt er über die nötigen Qualifikationen und Referenzen, wird er aufgenommen. Bedenken, Menschen zu beschäftigen, denen er noch nie persönlich begegnet ist, hat Dieter Speidel nicht: «Auch wenn wir Dienstleistungen nach Indien outsourcen, kennen wir die Tester meist nur aus Videokonferenzen, was für den Projekterfolg kaum eine Rolle spielt.» Keine Arbeit, die aus irgendwo auf der Welt bei PASS in der Schweiz eintrifft, geht ohne Qualitätskontrolle an den Kunden. «Wir würden schnell merken, falls einer pfuschen würde. Vorgekommen ist das bei uns aber noch nie», so Speidel. Tiefere Kosten und mehr Kapazitäten Für die Kunden hat Crowdtesting den Vorteil, dass es im Vergleich zu Offshoring-Angeboten noch einmal deutlich günstiger ist. Und das bei gleicher Qualität, wie Dieter Speidel versichert. Für die meist jungen Tester ist das unabhängige Arbeiten, wenn man gerade Lust hat und Geld verdienen möchte, ein Bedürfnis und passt in einen Lebensstil, der die Grenze zwischen Arbeits- und Freizeit immer mehr verwischen lässt. Speidel denkt etwa an dieses Beispiel: «Ein Informatiker will seine


Frau am Samstagabend schick ausführen. Er testet am Nachmittag ein paar Stunden Software für uns und hat das Geld dazu von seinem Wohnzimmer aus verdient.» Was überrascht: Fast die Hälfte der Crowdtester ist weiblich. Auch Dieter Speidels Verhältnis zu Konkurrenten unterscheidet sich von gängigen Denkmustern. Von Konkurrenzverboten, wie in anderen Branchen üblich, hält er nichts. Ganz im Gegenteil: Er ermuntert seine Angestellten gar, in der Freizeit auch für andere Crowdtesting-Firmen Software zu testen, um Erfahrungen zu sammeln.

Auch für die Konkurrenz arbeiten: PASS-Tester

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Für die anspruchsvollsten Kunden der Welt. BLICKPUNKT · mai 2012

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Fokusthema

KMU und ihre Berater Beratung von extern bedeutet für nicht wenige kleine und mittlere Unternehmen ein Reizthema – und die Meinungen dazu sind so unterschiedlich wie die KMU selbst. 24

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Reizthema Consultant: Externe Berater in KMU

Autor: Harald Fritschi

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va Jaisli hat keine Vorurteile. Zumindest nicht in dieser Sache. Die Unternehmerin aus dem Emmental holt sich Hilfe von aussen, wann immer sie es für nötig befindet. Berührungsängste gegenüber Unternehmensberatern kennt sie nicht. Geht es um die Lancierung eines neuen Produkts, die Erschliessung von Auslandsmärkten oder die Einführung neuer Produktionsverfahren, fast durchwegs arbeitet Eva Jaisli mit externen Spezialisten zusammen. «Wir holen immer wieder Consultants zu ganz verschiedenen Themen», sagt sie. PB swiss tools, der Werkzeughersteller, dem sie vorsteht, ist denn auch äusserst erfolgreich. Die Firma stellt mit 160 Angestellten pro Jahr 9 Millionen Werkzeuge her und exportiert sie in 41 Länder, vorab in Europa, Amerika und Asien. 66 Prozent der Produktion – Schraubenzieher, Sechskantschlüssel oder Kombihämmer – gehen in den Export. Auch das neuste Produkt aus dem Hause PB swiss tools ist das Ergebnis einer Kooperation. «Operace», ein Werkzeugset zur Extraktion von Implantatschrauben, haben Jaisli und ihr Entwicklungsteam gemeinsam mit der Orthopädiefirma Johnson&Johnson DePuy entwickelt. «Wir haben gesehen, dass sich für uns als Spezialisten für Schraubwerkzeuge hier durchaus eine Nische auftun könnte», sagt Jaisli. «Wir haben dann untersucht, wie wir bessere Instrumente für die Chirurgie und die Traumatologie herstellen könnten.» Wegen der hohen Anforderungen an die Spezialwerkzeuge und für eine fundierte Marktanalyse habe die Firma dann Berater und Spezialisten beigezogen. Beim Consulting hat das Unternehmen in Wasen BE eher unkonventionelle Wege eingeschlagen. PB swiss tools ist noch nie eine Partnerschaft mit traditionellen Beratungsunternehmen eingegangen. «Wir arbeiten mit

Universitäten und Fachhochschulen zusammen oder mit Spinoffs, die von Hochschulen ausgingen», sagt Jaisli, die selbst enge Beziehungen zu diesen Institutionen hat. Sie betont: «Man geht auf die Leute zu, die man persönlich kennt oder zu denen man aus Referenzen Vertrauen hat.» Sie ist indes dezidiert der Meinung, dass ein KMU, dort wo Wissen und Erfahrung fehlen, sei es bei einem neuen Entwicklungsschritt oder bei besonders schwierigen Projekten, Hilfe von aussen beiziehen sollte. Globalisierung als Herausforderung Unternehmensberatung für KMU dürfte in den kommenden Jahren zu einem brisanten Thema werden. Die Globalisierung hat an Tempo markant zugelegt, die KMU sind herausgefordert, hier adäquate Antworten zu finden. Das weltwirtschaftliche Schwergewicht beginnt sich in die Schwellenländer zu verlegen, was für die KMU im Export ganz neue Absatzkonzepte erfordert. Dazu kommt, dass KMU verwundbarer sind als grosse international tätige und an der Börse kotierte Firmen. Sie haben weniger Zugang zu Krediten, sind mit schwächeren Finanzstrukturen konfrontiert, sind oft wenig diversifiziert oder gar in prekären Nischen tätig. Rechtzeitige Vorkehrungen zu treffen, wenn nötig unter Beistand eines erfahrenen Beraters, ist ein Gebot der Stunde. Im internationalen Vergleich hat der Schweizer Beratermarkt zweifellos Aufholpotenzial. Sein Anteil am Bruttoinlandprodukt lag im Jahr 2010 mit 0,26 Prozent im unteren Drittel aller europäischen Länder, während Leader Deutschland und England auf mehr >>

Als Berater wählen KMU nicht nur Generalisten. Aber meist kleine Anbieter, so wie sie selbst

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als ein Prozent kamen. Dies belegt eine Studie der europäischen Branchenorganisation Feaco. Im europäischen Consultingmarkt belegte die Schweiz mit einem Anteil von 1,22 Prozent den zweitletzten Platz – vor Griechenland, aber nach Belgien, Portugal und Österreich. Deutschland kam auf 32 Prozent, England auf 22, Spanien und Frankreich auf rund 10 Prozent. Im Gegenzug ist der Schweizer Markt der am schnellsten wachsende in Europa. 2010 (neuere Daten sind nicht erhältlich) wuchs er um 5,6 Prozent auf 1,32 Milliarden Franken – deutlich über dem helvetischen Wirtschaftswachstum von 2,7 Prozent. Ähnlich stark legten nur Deutschland und Frankreich mit

von über 10 Prozent pro Jahr. Sie sind traditionell enger mit den KMU verbunden als die gewichtigeren Firmen. Eine Frage der Zeit KMU müssen sich den Veränderungen stellen, die mit immer schnellerer Folge auf sie zukommen. Im internationalen Geschäftsumfeld sind sie vermehrt mit grossen Konzernen konfrontiert. Sie müssen sich darauf einstellen, wenn sie nicht chancenlos sein wollen. KMU müssen ihre strategische Reaktionsfähigkeit erhöhen, ihre Produkte schneller auf den Markt bringen, den Fokus auf Innovationen legen, bessere Dienstleistungen mit einer optimalen IT-Unterstützung erbringen und bei den Informations- und Kommunikationstechnologien an vorderster Position mithalten. Dazu brauchen sie die Unternehmensberatung. Denn oft hat der Patron oder die Chefin eines KMU schon aufgrund der zeitlichen Beanspruchung im Betrieb wenig Kapazitäten, sich mit strategischen Fragen zu beschäftigen. «Wir schaffen das schon», ist eine oft formulierte Rechtfertigung, die dann aber ebenso oft in einer Sackgasse endet. Auch wird ins Feld geführt, dass «Berater den Markt zu wenig kennen» würden. Da und dort hört man von KMU zudem das Argument: «Wir haben kein Geld für die Beratung, wir investieren es besser in die Weiterentwicklung unserer Produkte.» Dies sind verkürzte Argumente, wie auch Barbara Artmann weiss. Die Chefin von Künzli Swiss Schuh in Windisch AG hat bislang noch kein Mandat an eine traditionelle Unternehmensberatung vergeben. Als ehemalige McKinsey-Beraterin hat sie die strategische

Für KMU ist es wichtig sich Beratung zu holen, auch wenn es etwas kostet 5,5 und 5 Prozent zu. Der europäische Durchschnitt lag bei 2,9 Prozent. Spitze ist das helvetische Consulting auch beim Honorarumsatz. Mit 256 311 Euro pro Berater liegen die hiesigen Consultingfirmen deutlich vor England, Schweden, Norwegen und Frankreich. Consulting in der Schweiz bleibt ein Wachstumsmarkt. Gemäss Branchenorganisation Asco soll er in den kommenden fünf Jahren mit einer Kadenz von 4 bis 5 Prozent zulegen. In der Schweiz beschäftigen total 540 Firmen rund 3500 Berater. Die 20 grössten Unternehmen teilen sich drei Viertel des Marktes auf (2010: 984 Millionen Franken). Die kleinen Beratungen wachsen indes am schnellsten, während die mittleren Consultingfirmen Marktanteile abgeben mussten. Zwei Drittel der kleinen Beratungsfirmen mit bis zu zehn Mitarbeitern erwarten künftig ein Wachstum

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Ausrichtung selber in die Wege geleitet und wird dies auch weiterhin tun. Mit rund 30 Vollzeitbeschäftigten ist ihr Betrieb zwar klein, aber durchaus international ausgerichtet. Die edlen Sneakers und die Gesundheitsschuhe werden in den eigenen Fabrikationsräumen von Hand gefertigt. Artmann hat ihren eigenen Weg zur Beratung gewählt. So hat sie zur Verbesserung der Sohlenverklebung, ein kleines, aber entscheidendes Problem bei den Schuhen, einen runden Tisch mit allen beteiligten Lieferanten einberufen. Zudem arbeitet sie mit Experten der ETH und des Schuhforschungsinstituts im deutschen Pirmasens zusammen. «Ich finde es für KMU wichtig, dass sie Beratung holen», sagt Artmann. Dann zahle die Firma halt einen halben Tag ein teures Honorar, aber das lohne sich. Sie selbst hat beispielsweise einen Markenberater ins Haus geholt. «Zur Erneuerung der Corporate Identity» wie sie sagt. Wichtig sei gewesen, dass sie mit den Corporate IdentitySpezialisten ein ganz klares Briefing durchgeführt habe. Sie sagt: «Berater ja, aber man muss genau wissen, was man will, sonst geraten sie gern ausser Rand und Band.» Das sieht auch Thomas Koller von OBT so. Seit Jahren ist er bei der Zürcher Beratungsfirma für die KMU zuständig. Er kennt ihre Problemstellungen von Grund auf. «KMU verlangen eine ergebnisorientierte Beratung mit kurzen Projektphasen», sagt Koller. Bei ihnen könne man nicht üben, dazu fehlen ihnen das Geld und die Geduld. Den Beratungsbedarf von KMU ortet Koller in ganz konkreten Geschäftsfeldern. Strategieberatung etwa ist eher bei den mittelständischen Firmen vorhanden. «Die kleinen Firmen bis 35 Mitarbeiter brauchen das weniger, da die finanziellen Ressourcen beschränkt sind», sagt Koller. Oft benötigen die mittleren Unternehmen Support, weil sie schnell expandieren, >>


die Wertschöpfungskette indes in den alten Gleisen verharrt. Schnelle Anpassungen sind in solchen Fällen dringend erforderlich. Die Anpassung von Strategie und Organisation geschieht oft auch im Zusammenhang mit der Nachfolgeregelung beim KMU. Die Übergabe der Firma an den Nachfolger, der Verkauf an einen Konkurrenten oder eine Fusion können Auslöser für eine Strukturreform oder gar die Neupositionierung der Firma sein. «Auch eine Krisensituation wie der Umsatzrückgang in der Rezession oder eine Kreditklemme kann Anlass für einen Umbruch sein», sagt Koller. In solchen Situationen müsse ein Berater zugezogen werden, der das Geschäft von Grund auf beherrsche. «Der klassische KMU-Consultant ist Generalist», sagt Koller. Überblick bewahren KMU wählen nicht nur Generalisten. Sie halten es auch bei der Beratung mit Kleinen, wie sei es selber sind. Vier Fünftel aller KMU lassen sich von einem Unternehmen mit maximal zehn Mitarbeitern beraten, wie eine Umfrage der Branchenorganisation Asco belegt (siehe Chart «Welche Unter-

nehmensberater KMU bevorzugen»). Die Marktstudie der Asco beruht auf einer repräsentativen Online-Befragung von Beratungsunternehmen und

Doch Achtung! Berater vertreten auch ihre eigenen Interessen ihrer Kunden, die im März und April 2011 durchgeführt wurde. Zusätzlich flossen die Resultate von 44 ausführlichen Interviews mit Verantwortlichen der grössten Beratungsunternehmen in die Studie ein. Gemäss Umfrage konsultieren 68 Prozent der KMU nur ein Beratungsunternehmen und keines will mit mehr als dreien zu tun haben (siehe Chart «KMU setzen auf Kontinuität»). Ein solches Konzept hat das Büromöbel-Unternehmen Bigla umgesetzt. CEO Monika Löffel-Bösch arbeitet seit sechs Jahren mit einer einzigen Consulting-Firma zusammen und hat damit beste Erfahrungen gemacht. Der Consultant bringt die Aussenan-

sicht zu strategischen Fragen in die Workshops von Geschäftsleitung und Verwaltungsrat ein, moderiert die Sitzungen und fasst die Ergebnisse zusammen, die darauf in weiterführenden Workshops konkretisiert werden. «Ich lege grossen Wert auf eine langfristige Zusammenarbeit bei der Beratung», sagt Löffel-Bösch. Gegenseitiges Vertrauen sei enorm wichtig und nur möglich, wenn der Berater sich in gewisser Weise mit dem Unternehmen identifiziere, das er berate. «Die KMU setzen auf erfahrene Berater, die umsetzungsorientiert arbeiten», sagt OBT-Consultant Koller. Die Asco-Marktstudie 2011 bestätigt diesen Befund. Befragt wurden die KMU, nach welchen Kriterien sie einen Berater wählen. Fast 26 Prozent gaben die fachliche Kompetenz als entscheidendes Kriterium an, während 19 Prozent auf Referenzen und Empfehlungen setzen (siehe Chart «Seriosität steht zuoberst auf der Wunschliste»). Für KMU zentral ist auch die Dauer der Beratung. Wurden KMU nach der Dauer des Auftrags befragt, so gaben 35 Prozent an, dass sie nur einzelne Tage bevorzugen. Lediglich 17 Prozent sind bereit, einen oder mehrere Berater über 12 Monate hinaus zu >>

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Mittwoch, 9. Mai 2012

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Patronat BLICKPUNKT · mai 2012

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Kleine Beratungsfirmen bevorzugt Welche Unternehmensberater KMU bevorzugen: Grösse des Beratungsunternehmens

Angaben in Prozent

Einzelberater

38

Berater mit 2 bis 10 Mitarbeitern

42

Berater mit 11 bis 50 Mitarbeitern

0.8

Berater mit über 50 Mitarbeitern

1.1

KMU setzen auf Kontinuität Mit wie viel Beratungsfirmen KMU zusammenarbeiten Zahl der Beratungsunternehmen

Angaben in Prozent

1 Beratungsunternehmen

68

2 Beratungsunternehmen

18

3 Beratungsunternehmen mehr als 3 Beratungsunternehmen

14 0

Seriosität zuoberst auf der Wunschliste Wie die KMU Beratungsfirmen auswählen Kriterium Fachliche Kompetenz

Referenzen, Empfehlungen Branchenwissen Persönlichkeit des Beraters Erfahrung, Umsetzungskompetenz Preis, Projektnutzen

Funktionale Kompetenz Reputation Objektivität des Beraters Nutzung des globalen Ressourcenangebots

Angaben in Prozent 25.7

18.5 10.3 10.3 8.8 5.6 5.3 4.4 1.9 1.3

Beratungsdauer im Vordergrund Durchschnittliche Dauer eines Auftrags durch KMU Dauer Einzelne Tage 1-3 Monate 3-6 Monate 6-12 Monate über 12 Monate Quelle: ASCO, Marktstudie 2011

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Angaben in Prozent 35

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beschäftigen. Dies dürfte dann der Fall sein, wenn eine Auslandexpansion unumgänglich geworden ist, etwa weil der Schweizer Markt zu eng geworden ist oder die Produktionskosten im Inland aus dem Ruder laufen. «In der Regel», sagt Koller, «schafft ein KMU den Schritt ins Ausland nicht ohne Unterstützung.» «KMU fordern unsere Unterstützung an hinsichtlich langfristig orientierter strategischer Beratung einerseits und kurzfristigen operativen Ad-hocEinsätzen andererseits», sagt PwCBerater Roger Kunz-Brenner. Häufig hält die Organisation nicht Schritt mit dem Wachstum. Bei einem schnell und sprunghaft wachsenden KMU beispielweise hinken die Prozesse und Strukturen dem Umsatzund insbesondere dem Ausstosswachstum hinterher. Hier gilt es, die Bereiche entlang der ganzen Wertschöpfungskette aufzubauen oder – im umgekehrten Fall – zu redimensionieren. Dies erfordert tiefe Eingriffe in allen Unternehmensbereichen – von der Entwicklung über Beschaffung und Produktion bis hin zu Logistik und Kundendienst. «Projekte zur Neuausrichtung strukturieren wir in fünf Phasen», sagt KunzBrenner. In Phase 1, Analyse, wird eine detaillierte Auslegeordnung erstellt; in Phase 2 werden neue Lösungskonzepte erarbeitet (Design), die vertieft bezüglich Umsetzbarkeit und Effektivität zu prüfen sind, worauf schliesslich eine der Varianten ausgewählt wird. Während Phase 4, Umsetzung, werden die neuen Prozesse und Strukturen eingeführt. Sehr wichtig ist die 5. Phase, bei der die Änderungen im Unternehmen effektiv eingebettet und die Projektergebnisse auf ihre Nachhaltigkeit hin

Es braucht immer eine klare Evaluation des Projektes um unnötige Kosten zu verhindern


überprüft werden. «Die viel postulierte Erreichung nachhaltiger positiver Ergebnisse muss dann auch durch regelmässige Reviews sichergestellt werden», meint Kunz-Brenner abschliessend. Je nach Problemstellung gehen die PwC-Berater unterschiedlich vor. Dazu hat die Consultingfirma diverse KMU-Kits zu Themen wie Technologie, Finanzen, IT-Architektur, Outsourcing oder Governance/Compliance entwickelt. Ein immer wieder kehrendes Thema ist das «Working Capital Management». Ist in einem

KMU zu viel Geld in Sachanlagen gebunden? In Maschinen, Lagerbeständen oder gar Debitoren? Dann fehlt oft das Bargeld, mit dem neue Projekte finanziert oder Mitbewerber im Ausland übernommen werden könnten. Mit relativ wenig Aufwand lassen sich gebundene Mittel verflüssigen. Maschinen können geleast und IT-Lösungen massgeschneidert eingekauft werden (Cloud-Computing), Lieferanten können später bezahlt und säumige Kunden früher gemahnt werden. Erfahrungen zeigen, dass mit relativ wenig Aufwand gebundenes

Kapital um 10 bis 30 Prozent reduziert werden kann. Der Berater macht es möglich. Doch Achtung. Berater vertreten auch ihre eigenen Interessen. KMU sollten deshalb ihre Bedürfnisse genau abklären, bevor sie aktiv werden. Es braucht eine klare Projektdefinition, eine seriöse Evaluation des Beraters, eine genaue Zieldefinition und eine zeitliche Begrenzung des Beratungsauftrags – bei grösseren Aufträgen mit einer verbindlichen Etappierung. Nur so wird Unternehmensberatung für KMU nicht zum finanziellen Fass ohne Boden.

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BLICKPUNKT · mai 2012

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Frauen erobern die KMu-CheFsessel


expertenwissen

inhalt Wenn Firmen ehrlich werben

Um ihre Produkte zu verkaufen, müssen Unternehmen möglichst nah bei ihren Kunden sein. Mit berühmten Gesichtern in ihren Werbemassnahmen erreichen sie dies nur sehr begrenzt. Autor: Philippe Stuker

Sicherung der Liquidität als Gebot der Stunde

Die Beschaffung der Geld- und Kapitalmittel zur Deckung des Bedarfs ist gerade für KMU ein oftmals schwieriges Unterfangen, da die wenigsten KMU sich direkt auf dem Kapitalmarkt finanzieren können. Autor: Gerd Suter

36 38

Replizierung und Staging

42

Mit Leidenschaft mehr verkaufen

44

«Handgestrickt» oder professionell

46

Unser wichtigstes Kapital?

48

Mit erhöhten Anforderungen an die IT-Ausfallsicherheit in Unternehmen stehen immer steigende Storage-Kosten in Verbindung. Die Techniken «Replizierung» und «Staging» können Unternehmen unterstützen. Autorin: Sandra Adelberger

Zeichnet solides Fachwissen einen Verkäufer aus? Nein! Denn diese Grundanforderung muss jeder Verkäufer erfüllen. Einem Top-Verkäufer macht der Umgang mit Menschen Spass, und er verkauft mit Liebe, Lust und Leidenschaft. Autor: Walter Kaltenbach

Wie Verwaltungsräte auf einfache und effi ziente Weise überprüfen können, ob das strategische Management im Unternehmen den gestiegenen rechtlichen und professionellen Ansprüchen genügt. Autor: Prof. Dr. Ronald Germann

Mitarbeiter als Humankapital zu betrachten, entspricht nicht der Realität. Vielmehr investieren sie ihr eigenes Humankapital in das Unternehmen, bei dem sie beschäftigt sind. Autor: Prof. Peter Meyer

BLICKPUNKT · april 2012 33


expertenwissen

Empfehlungsmarketing

Wenn Firmen ehrlich werben Um ihre Produkte zu verkaufen, müssen Unternehmen möglichst nah bei ihren Kunden sein. Mit berühmten Gesichtern in ihren Werbemassnahmen erreichen sie dies nur sehr begrenzt.

Autor: Philippe Stuker

T

äglich erreichen uns Dutzende Werbebotschaften wie «Kaufen Sie unser Produkt: Wir sind besser, und vor allem günstiger!» Oft spannen Unternehmen für viel Geld sogar prominente Werbeträger ein. Diese Strategien verfehlen aber häufig die gewünschte Wirkung. Woran denken Sie beim Namen Penélope Cruz? An Hollywood, Barcelona oder gar an Charles Vögele? Noch vor kurzem lächelte die Schauspielerin für die Schweizer Modekette von den Plakaten. Gebracht hat die Charmeoffensive wenig, und die spanische Schönheit verschwand bald wieder aus dem Strassenbild. Es scheint, dass die sogenannte Testimonial-Werbung den Erfolg nicht herbeizaubern kann. Überhaupt: Bei rund 30 000 Produkteinführungen pro Jahr und einer entsprechenden Werbeflut verlieren Kunden schnell den Überblick. Konsumenten sind vielmehr genervt von den allgegenwärtigen Werbebotschaften. Aber was sind die Alternativen? Nicht teuer, nicht prominent, dafür ehrlich Der Kunde von heute wird stärker durch Menschen in seiner sozialen Umgebung beeinflusst als von Prominenten oder von Inseraten mit den immer gleichen VerspreUnter Freunden: Empfehlungen als glaubwürdigste Werbeform

34 BLICKPUNKT · april 2012


chen. Das ignorieren viele Firmen nach wie vor. KMU und Grossunternehmen müssen sich überlegen, wie sie den klassischen Werbemix sinnvoll erweitern können. Mit Empfehlungsmarketing etwa sind Firmen dank einfacher Mechanismen näher bei den Kunden: Das Unternehmen stattet ausgewählte Testerinnen und Tester mit Produkten aus. Als Gegenleistung schreiben diese über ihre Erfahrungen mit dem Produkt. Die Meinungen sind ehrlich. Zum einen weil die Tester nicht für ihre Statements bezahlt werden. Zum anderen weil der eigene gute Ruf auf dem Spiel steht: Wer etwas empfiehlt, bürgt für die Qualität des empfohlenen Produktes. Das Internet, insbesondere Social Media, bietet ideale Plattformen für Empfehlungen. Nirgendwo sonst bekommen potenzielle Kunden schneller und glaubwürdiger Kauftipps – und zwar nicht von Werbepromis, Interessen-geleiteten Marketingexperten oder anonymen Redaktionen, sondern von ihnen bekannten, befreundeten «Experten». Sie kennen und schätzen die Absender der Empfehlung. Das macht diese Marketingdisziplin so besonders. Die Kunden ernst nehmen Konsumenten legen grossen Wert auf ihre Entscheidungsfreiheit. Sie wollen ernst genommen werden. Im Grunde aber ist der Einsatz von Testimonials und banalen Werbesprüchen in Inseraten nichts anderes als Manipulation von Verbrauchern. Teuer bezahlte Stars wie Melanie Winiger oder Roger Federer geben vor, ein Produkt heiss zu lieben. Doch der inflationäre Einsatz prominenter Testimonials oder anderer klassischer Kampagnen ist nicht nur teuer, er führt auch zu einer sinkenden Werbewirkung. Dies hat verschiedene Gründe: Die Stars werden oft nicht mit dem beworbenen Produkt in Verbindung gebracht. Man erinnert sich zwar an das berühmte Gesicht, nicht aber an die Marke. Ganz zu schweigen von einer allfälligen Image-Schädigung wegen Misserfolgen oder Skandalen.

Die richtigen Tester finden Nun lässt sich mit beliebigen Passanten von der Strasse aber kaum eine gelungene Empfehlungsmarketing-Aktion durchführen. Hinter Empfehlungsmarketing steckt Strategie. Dabei gilt es, sogenannte Multiplikatoren zu finden. Das sind Personen mit hoher Glaubwürdigkeit, Einfluss und vor allem guten (Online-) Kontakten. Hinweise geben zum Beispiel die

Stars geben vor, ein Produkt zu lieben Anzahl und Art der Freunde auf SocialMedia-Plattformen. Wenn eine Person bloggt oder twittert, kann dies ebenfalls auf ein gutes Netzwerk hindeuten. Um seine potenziellen Tester noch besser kennen zu lernen, kann ein Unternehmen auch Fragebögen oder Assessments einsetzen. Es ist weiter entscheidend, verschiedene «Testtypen» auszuwählen. Während zum Beispiel ein enthusiastischer «Viel-Empfehler» das Produkt Zum Autor

Philippe Stuker ist Geschäftsführer der webguerillas Zürich, einer Full-ServiceAgentur für alternative Werbeformen. Der Betriebsökonom ist seit 13 Jahren in der Werbebranche tätig. Er arbeitete mehrere Jahre in Deutschland und gründete 2002 die Agentur Phil & Co. GmbH. 2007 wurde er mit dem «Best of Swiss Web Award» ausgezeichnet. Ab 2008 baute Philippe Stuker bei der Agentur dd com die New-Media-Abteilung auf. Die Agentur webguerillas wurde vor zwölf Jahren in München gegründet. Seit Oktober des letzten Jahres ist die Agentur auch in der Schweiz, wo sie zurzeit 22 Mitarbeitende beschäftigt. www.webguerillas.ch

einer grossen Anzahl Leuten bekannt macht, kann ein Skeptiker wichtige Optimierungsvorschläge geben. Etwa bei Produkteinführungen sind solche ehrlichen Feedbacks für Unternehmen viel wert. Kritisches Feedback als Chance Fans einer Marke sind in der Regel gerne bereit, diese weiterzuempfehlen und zu optimieren. Unternehmen können sie in diversen Bereichen der Wertschöpfung einsetzen. So können Kunden schon am Entwicklungsprozess beteiligt werden – etwa durch Votings oder exklusive Produktetests. Und nicht nur hier, sondern auch in der Marketingkommunikation nehmen die Markenfans eine authentische, starke Rolle ein. Sie testen besonders kritisch, sind aber auch umso eher bereit, konstruktives Feedback zu geben und bei positiven Erfahrungen über diese zu sprechen und zu schreiben. Auch über mögliche negative Rückmeldungen sollten sich Firmen keine Sorgen machen, geben diese ihnen doch die Chance, ihr Produkt zu optimieren, bevor es auf den Markt kommt. Das zentrale Stichwort ist Glaubwürdigkeit, welche die herkömmliche Werbung kaum bieten kann. Wer die Konsumenten und Fans einbindet, denkt langfristig und erreicht so die Wachstumsziele. Erfolgsmodell Empfehlungsmarketing Immer mehr Unternehmen aus allen Branchen setzen auf Empfehlungsmarketing. Im Food-Bereich ist diese Werbeform bereits weit verbreitet. So beteiligten Hersteller die Kunden an der Entwicklung von Promotionsprodukten wie Ritter Sport oder Jacobs. Auch in der Automobilindustrie ist diese Tendenz spürbar: So hat etwa BMW nach den positiven Erfahrungen mit dem X1 den Launch seines Elektroautos ActiveE über Meinungsmacher in Social Media lanciert. Dasselbe gilt für die Pharmabranche: Getestet werden rezeptpflichtige Produkte, sogar Nasenstrips für eine bessere Atmung.

BLICKPUNKT · april 2012 35


expertenwissen

Mit telbeschaffung

Sicherung der Liquidität als Gebot der Stunde Die Beschaffung der Geld- und Kapitalmittel zur Deckung des Bedarfs ist gerade für KMU ein oftmals schwieriges Unterfangen, da die wenigsten KMU sich direkt auf dem Kapitalmarkt finanzieren können.

Liquiditätsmanagement: Unternehmerische Kompetenz und Verantwortung beweisen

36 BLICKPUNKT · april 2012


Autor: Gerd Suter

D

eshalb bleibt den Unternehmen oftmals zur Verbesserung der Finanzierungssituation nur der Weg der Finanzierung aus eigener Kraft. Gerade deswegen ist es erstaunlich, dass in vielen Unternehmen die teilweise hohen Potenziale zur Erhöhung der Liquidität mittels eines aktiven Managements des Nettoumlaufvermögens (NUVManagement) nicht konsequent ausgeschöpft werden. Unternehmen stehen heute und in den kommenden Wochen und Monaten vor der Herausforderung, mit ihren Finanzmitteln noch behutsamer als sonst umzugehen. Dazu sind der Einsatz einer transparenten Liquiditätsplanung und eines professionellen NUV-Managements elementare Instrumente.

Liquiditätsplanung Das Ziel der Liquiditätsplanung ist die Gewährleistung der jederzeitigen Zahlungsfähigkeit. Denn Liquidität sichern heisst Existenz sichern! Schon bei den ersten Anzeichen eines Liquiditätsengpasses ist ein detaillierter Liquiditätsplan zu erstellen (siehe Beispiel). Der Liquiditätsplan hilft, strukturiert und rasch erste Erkenntnisse hinsichtlich der aktuellen finanziellen Situation des Unternehmens zu erhalten. Im Liquiditätsplan müssen neben den anfallenden operativen Verpflichtungen wie Lieferantenrechnungen, Löhnen, Mieten auch alle Zahlungseinund -ausgänge im Zusammenhang mit Investitionen und Finanzierungsvorgängen (z.B. Zinszahlungen, Amortisationen, Vergabe von Darlehen) berücksichtigt werden. Basierend auf der Planung (auf Wochen- oder Monatsbasis) werden Engpässe voraussehbar, und es können Gegenmassnahmen eingeleitet werden (z.B. Kapazitätsabbau durch Kurzarbeit, zusätzliche Kostenreduktionen, Verschiebung von Investitionen, Verhandlungen mit Kreditgebern bezüglich Rückzahlungsterminen und Konditionen, Verkauf nicht betriebsnotwendiger Aktiven). Durch periodische SollIst-Vergleiche kann die Feinsteuerung vorgenommen werden. Dabei liefern die

Massnahmen des NUV-Managements wertvolle Inputs. Im Beispiel der Liquiditätsplanung auf Monatsbasis ist schon heute erkennbar, dass das Unternehmen ab Juni mit erheblichen Liquiditätsproblemen zu kämpfen hat, wobei sich die Situation in den Monaten Juli bis September und ab Januar des darauf folgenden Jahres massiv verschärft. Die aktuelle Liquiditätssituation kann jederzeit auch mit folgenden Bilanzkennzahlen gemessen werden: Cash Ratio: Flüssige Mittel*100 / kurzfristiges Fremdkapital; Zielgrösse 10-35 Prozent Quick Ratio: (Flüssige Mittel + Forderungen) * 100 / kurzfristiges Fremdkapital; Zielgrösse > 100 Prozent Current Ratio: Umlaufvermögen *100 / kurzfristiges Fremdkapital; Zielgrösse 150-200 Prozent Werden diese Richtwerte nicht erreicht, ist umgehend eine detaillierte Liquiditätsplanung zu erstellen. Management des Nettoumlaufvermögens (NUV) Ziel des NUV-Managements ist es, durch eine Verkürzung der Kapitalbindung in den Positionen der Aktivseite und die Verbesserung der Zahlungsbedingungen auf der Passivseite, zusätzliche Liquidität freizusetzen. Dies wirkt sich positiv auf die Bilanzstruktur aus und erhöht gleichzeitig auch die Kapitalrentabilität. Beides schafft die Voraussetzungen für die Möglichkeit weiterer Aussenfinanzierungen. Definition Das Nettoumlaufvermögen (NUV) ergibt sich aus der Differenz zwischen dem Umlaufvermögen abzüglich dem kurzfristigen Fremdkapital. Im engeren Sinne spricht man auch vom Net Working Capital (NWC); dieses stellt die Differenz zwischen den Forderungen und Vorräten abzüglich der kurzfristigen Verbindlichkeiten aus Lieferung und Leistung dar. Generell geht es darum, die Durchlaufzeit des im Umlaufvermögen gebundenen Kapitals zu minimieren respekti-

ve eine Verbesserung der Konditionen auf der Lieferantenseite zu erreichen. Eine Messgrösse dafür ist der Cash Conversion Cycle (CCC). Dieser betrachtet die Zahlungsziele der Forderungen und Verbindlichkeiten und die Lagerdauer der Vorräte. Dazu folgendes Beispiel: Durchschnittliches Zahlungsziel der Forderungen: 35 Tage Durchschnittliches Zahlungsziel der Verbindlichkeiten: 45 Tage Durchschnittliche Lagerdauer: 120 Tage Umsatz: CHF 15 Mio. Vorfinanzierungsbedarf des Umsatzes in Tagen (CCC): 35 + 120 – 45 = 110 Tage Vorfinanzierungsbedarf des Umsatzes in CHF: 110/365 x 15 Mio. = 4.5 Mio.! Bei kalkulatorischen Fremdkapitalkosten von 5 Prozent entspricht das einem kalkulatorischen Zinsaufwand von CHF 225 000. Liesse sich durch geeignete Massnahmen der Vorfinanzierungsbedarf um 30 Prozent auf 77 Tage reduzieren, verringerte sich der entsprechende CHF-Betrag auf rund CHF 3.1 Mio. Auf diese Weise würden CHF 1.4 Mio. «zusätzlicher Cash» generiert, was einen kalkulatorischen Minderzinsaufwand von CHF 70 000 entspricht. Anhand der aktuellen EBIT-Marge kann jeder Unternehmer selber ausrechnen, wieviel Mehrumsatz er erzielen muss, um denselben positiven Effekt zu erreichen. Aufgrund dieser Überlegungen lohnt es sich, die möglichen Massnahmen im Einzelnen zu betrachten. Forderungsmanagement Überwachen der Kunden und Märkte:

• periodische Überprüfung bestehender Kunden • Regeln für Bewertung von Neukunden • Information über die relevanten Märkte

Verkürzung der Zahlungsziele:

• Einführung Lastschriftenverfahren • spezielle Rabatte für Schnellzahler • Anpassen der Zahlungsmodi

Reduzierung überfälliger Forderungen (Ziel: Vermeidung von Zahlungsausfällen): • schneller Mahnen >>

BLICKPUNKT · april 2012 37


expertenwissen

Liquiditätsplanung in TCHF A/B Flüssige Mittel Zahlungseingang Debitoren Anzahlungen von Kunden Übrige Eingänge Total Zahlungseingang Zahlungsausgang Kreditoren Anzahlungen an Lieferanten Übrige Ausgänge

Jan / Feb

März

April

Mai

Juni

Juli

August

September

Oktober

November

Dezember

Total 2012

Januar

IST

SOLL

SOLL

SOLL

SOLL

SOLL

SOLL

SOLL

SOLL

SOLL

SOLL

SOLL

SOLL

Februar SOLL

400*

175**

57.5

118

102.5

-86

-207.5

-197

-231.5

-143

-56.5

400*

-147.5

-209.5

400 -

150 -

200 -

120 20

100 -

150 -

150 30

200 -

100 -

150 -

120 -

1840 50

200 -

120 -

12

25

5

-

8

-

12

8

-

10

-

80

-

20

412

175

205

140

108

150

192

208

100

160

120

1970

210 -

110 -

80 -

60 -

60 15

80 -

90 7

120 25

60 -

50 -

60 -

980 40

150 -

50 -

24

-

20

-

5

9

7

10

-

8

2

85

-

-

Total Waren

234

110

100

60

80

89

97

155

60

58

62

1105

150

50

Löhne Sozialversicherungen Miete Bankspesen Fahrzeug Unterhalt/Gebühren Betriebsmittel Büro- und Verwaltungsaufwand Werbung Steuern

110 20 24 1 6 3 2 12 20 15

55 12 3 1.5 4 1 6 10 -

55 20 12 1 3 1.5 1 6 15 -

55 12 3 1.5 1 8 15 -

55 12 1 3 1.5 1 8 10 -

55 20 12 3 1.5 4 1 3 8 -

55 12 2 1.5 1 5 8 -

55 12 3 1.5 1 5 10 -

55 20 12 1 3 1.5 4 1 6 10 -12

55 12 3 1.5 1 6 12 -

80 12 1 2.5 1.5 1 6 10 -

685 80 144 5 34.5 18 12 12 71 128 3

55 20 12 2.5 1.5 4 1 6 10 -

55 12 1 3 1.5 1 6 10 -

Total Primärzahlungen

213

92.5

114.5

99.5

91.5

107.5

84.5

87.5

101.5

90.5

114

1192.5

112

89.5

Zahlungseingänge /-ausgänge operativ

-35

-27.5

-9.5

-15.5

-63.5

-46.5

10.5

-34.5

-61.5

11.5

-56

-327.5

-62

0.5

40

-

40

-

40

-

-

-

-

-

-

120

-

-

-

10

-

-

-

-

-

-

50

-

-

60

-

-

-150

-100

-

-

-

-75

-

-

100

75

50

-100

-

-150

-

-

40 150

-

-10 75 -

-

-

-

-

-

-10 75 -

40 -20 150 150

-

-

Zahlungseingänge /-ausgänge für Investitionen / Finanzierung

-190

-90

70

-

-125

-75

-

-

150

75

35

-220

-

-150

S/B Flüssige Mittel

-359

Investitionen in Anlagevermögen Verkauf von Anlagevermögen Zahlungen an / von Tochtergesellschaften Dividenden Zinszahlungen Rückzahlung Bank A Fester Vorschuss Bank B

175**

57.5

118

102.5

-86

-207.5

-197

-231.5

-143

-56.5

-147.5

-147.5

-209.5

Beanspruchte Garantien

100

100

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

Kreditlimiten

150

150

150

150

150

150

150

150

150

150

150

150

150

150

Verfügbare Liquidität

225

107.5

268

252.5

64

-57.5

-47

-81.5

7

93.5

2.5

2.5

-59.5

-209

*Saldo Stand 21.12.11 **Saldo Stand 29.2.12

• strenge Überwachung der Zahlungstermine • In Absprache mit den Verantwortlichen: Einleitung juristischer Schritte

Verbesserung der Abläufe/Systeme: • • • • •

schneller Rechnung stellen Klumpenrisiken verhindern Factoring einführen Kreditversicherungen abschliessen Für Exportfirmen: SERV Schweizerische Exportrisikoversicherung abschliessen

38 BLICKPUNKT · april 2012

• Beobachtung/Absicherung der Wechselkurse

Kreditorenmanagement Optimierung des Einkaufs:

• Abbau der Abhängigkeiten von einzelnen Lieferanten • Reduzierung der aktuell vorhandenen Lieferantenzahl • Liquiditätsorientierung des Einkaufs durch Anreizsysteme (vor allem bei Neuverhandlungen)

Verbesserung der Konditionen:

• Hinausschieben der Zahlungsziele • Höhere Skonti bei gleichbleibenden Zahlungszielen

Management überfälliger Verbindlichkeiten: • Konsequentes Nutzen von Produkt-/ Liefermängeln

Zusätzlich kann durch geschicktes Verhandeln versucht werden (z.B. durch


Abgabe von entsprechenden Bankgarantien), die gegenüber den Lieferanten zu leistenden Anzahlungen zu minimieren und von Kunden höhere Vorauszahlungen zu verlangen. Lagermanagement:

• Durchlaufzeiten zwischen Wareneingang und -ausgang verringern • Reduktion der Anzahl der Artikel • Reduktion des Work-in-Progress • Abbau der Lagerbestände (Abverkauf Altbestände)

Professionalisierung des NUV-Managements: Damit das Potenzial der kurzfristig wichtigsten internen Finanzierungsquelle schnell und effizient ausgenutzt werden kann, ist zunächst festzulegen, wem die Verantwortung für die Planung, Kontrolle und Steuerung des NUV übertragen werden soll. Aufgrund der Kompetenzen und Verantwortung hat die bezeichnete Person folgende Aufgaben:

Zum Autor

Gerd U. Suter, lic. oec. HSG, ist Dipl. Wirtschaftsprüfer und verfügt über langjährige Management- und Führungserfahrung (CFO, CEO) in kleineren und mittelgrossen Industrieunternehmen. Er ist Gründer und Geschäftsführer der GMB Suter Consulting AG; das Unternehmen betreut vorwiegend kleinere und mittelgrosse Unternehmen aus der produzierenden und verarbeitenden Industrie, dem Anlagenbau, der Bauindustrie sowie Handel und Dienstleistung. www.gmb-suter.ch

• Schaffung eines Bewusstseins für die aktive Steuerung des gebundenen Kapitals • Vorgabe von Standardzahlungszielen • Schaffen von Anreizsystemen zur Zielerreichung • Verknüpfung der Prozesse Einkauf, Verkauf und Produktion statt isolierte Steuerung

• Optimierung der Kapitalbindungsziele mit den übrigen Einsparungs- oder Umsatzzielen

Mit der aktiven Bewirtschaftung des NUV respektive des NWC, der Erstellung einer aussagefähigen Liquiditätsplanung und einer straffen Liquiditätssteuerung haben die Unternehmen die ersten und wichtigsten Schritte zur Sicherung der Liquidität gemacht. Damit erreichen sie gleichzeitig zwei Ziele: Erstens erfüllen sie so die Voraussetzungen, um mit externen Geld- und Kreditgebern über zusätzliche Finanzierungbedürfnisse zu diskutieren. Zudem beweisen die Entscheidungsträger mit einem professionellen und transparenten Liquiditätsmanagement ihre Kompetenz und Verantwortung in finanziellen Fragen und setzen damit ein positives Zeichen gegenüber den Gesprächspartnern.

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expertenwissen

Replizierung und Staging

Das SicherheitsKosten-Dilemma lösen Mit erhöhten Anforderungen an die IT-Ausfallsicherheit in Unternehmen stehen immer steigende Storage-Kosten in Verbindung. Die Techniken «Replizierung» und «Staging» können Unternehmen unterstützen.

Wertvolle Daten: Sicherheit und Kosten unter einen Hut bringen

Autorin: Sandra Adelberger

D

as Thema Backup in Unternehmen geht heute weit über eine blosse Sicherung von Unternehmensdaten hinaus. Besonders kleine und mittelgrosse Firmen verschenken in diesem Zusammenhang aber immer

40 BLICKPUNKT · april 2012

noch ungenutztes Potenzial, von der Datensicherung als Teil einer umfassenden IT-Strategie zu profitieren. Steigende Datenmengen, Aufbewahrungspflichten und die Notwendigkeit, Backups an mehreren Orten aufzubewahren, trei-

ben die Storage-Kosten zwangsläufig in die Höhe. Aber gerade in Unternehmen mit stark begrenzten IT-Ressourcen führt dieses Sicherheits-Kosten-Dilemma zu einem Konflikt, der nicht selten auf Kosten der Sicherheit ausgetragen


wird. Durch ein ausgewogenes und strategisches Backup-Management und den Einsatz von Technologien wie Replizierung und Staging kann diesem Dilemma professionell begegnet werden. Dabei geht es weniger darum, sich für mehr Sicherheit oder geringere Kosten zu entscheiden, sondern beide Bereiche vor dem Hintergrund der individuellen Anforderungen des Unternehmens zu optimieren: so viel Sicherheit wie möglich, so viel Kosten wie nötig.

So viel Sicherheit wie möglich, so viel Kosten wie nötig Replizierung: Sicherung mit doppeltem Boden Damit die eigene Disaster-RecoveryStrategie im Ernstfall wirklich greift, setzen immer mehr kleine und mittlere Unternehmen gleichzeitig auf verschiedene Backup-Medien und verringern so das Risiko von Ausfallzeiten. Schliesslich kann es sein, dass aufgrund von höherer Gewalt sämtliche Daten verloren gehen, selbst wenn sie sich in einem abgetrennten Serverraum befinden. Kein Betrieb kann sich einen längeren Produktionsausfall leisten. Wenige verfügen jedoch über die Ressourcen, in zusätzliche Rechenzentren mit hochredundanter Infrastruktur sowie Brandund Hochwasserschutz zu investieren. Hier setzt die Technik der Replizierung an, wobei exakte Kopien der Backups an unterschiedlichen Speicherorten gleichzeitig abgelegt werden können. In den meisten Fällen wird die Replizierung eingesetzt, um Backups «On-site» zur sofortigen Wiederherstellung, wie auch «Off-site» zu sichern, um sie vor Ausfall des lokalen Speichers oder natürlichen Desastern zu schützen. Unternehmen

mit hohen Sicherheitsanforderungen und knappen Vorgaben für die Wiederanlaufzeit finden durch die Replizierung eine Möglichkeit, erhöhte Sicherheit unter überschaubaren Investitionen zu realisieren, zumal sie bei der Wahl der Backup-Medien schnellere Festplatten sowie günstigere Bandlaufwerke in die Strategie einbinden können. Staging: Dynamischer Lebenszyklus für Backups Intelligentes Backup-Management priorisiert die Daten nicht nur, sondern ordnet diese auch dem passenden Backup-Medium zu. Während die Ausfallsicherheit zweifelsohne einen wesentlichen Aspekt bei der Datensicherung darstellt, können durch den Einsatz von Staging aber auch die Aufbewahrungszeiten der Backups auf den jeweiligen Backup-Medien deutlich optimiert werden. Unternehmen, die zwar über eine ausreichende Absicherung verfügen, verschenken mitunter wertvolles Einsparpotenzial, wenn sie ihre gesamten Sicherungen auf schnellen, aber teuren Festplatten vorhalten. Hier setzt die Staging-Technologie an, indem ältere Backups von einem schnellen Speicher gemäss den Aufbewahrungsregeln zum Beispiel auf günstigere Speichermedien verschoben werden. Der kostenintensivere Disk-Speicherplatz wird so nicht übermässig beansprucht. Die Backups sollten nur so lange auf einem schnellen Speicher liegen, wie es wahrscheinlich ist, dass sie kurzfristig zur Verfügung stehen müssen. Ist dies nicht mehr der Fall, findet ein automatischer Umzug der Backups auf einen Speicher mit niedrigeren Kosten statt, um sie dort für einen längeren Zeitraum aufbewahren zu können. Durch den Einsatz von Staging adressieren Unternehmen dabei nicht nur den Kostenfaktor Storage, sondern können gleichzeitig gesetzliche sowie interne Vorgaben zur Langzeitaufbewahrung einhalten. Nicht zuletzt kann auch der kombinierte Einsatz beider Technologien im Kontext einer umfassenden Disaster-

Recovery-Strategie sinnvoll sein. Ein praktikables Beispiel wäre in diesem Zusammenhang, die geschäftskritischen Daten wie beispielsweise Datenbanken, CRM-Systeme oder Produktionsdaten auf schnelle RAID-Systeme zu replizieren, während die Backups, deren Wiederherstellung weniger zeitkritisch ist, auf langsamere und günstigere Medien gespeichert werden. Welche Strategie schlussendlich Anwendung findet, hängt immer von der Priorisierung der eigenen Daten ab. Da diese in jedem Unternehmen unterschiedlich sind, ist bei Pauschalratschlägen höchste Vorsicht geboten. Die optimalen Ergebnisse bei der Sicherheitsmaximierung unter gleichzeitiger Kostenminimierung erreichen IT-Beauftrage immer erst dann, wenn sie sich im Vorfeld mit der Datenstruktur, den Anforderungen im Unternehmen und den zur Verfügung

Kritische Daten müssen priorisiert werden stehenden Disaster-Recovery-Lösungen auseinandersetzen sowie das Sicherungskonzept bereits «im Kopf» reifen lassen. Vor allem kleine und mittlere Unternehmen profitieren dabei von Backup-Lösungen, die alle erforderlichen Massnahmen, von Backup und Recovery, Data Protection, Replizierung, Deduplizierung bis hin zu Cloud-Backup in einem einzigen Produkt abbilden können.

Zur Autorin

Dipl. Inform. (FH) Sandra Adelberger ist Director Product Management EMEA bei Acronis in München. www.acronis.de

BLICKPUNKT · april 2012 41


expertenwissen

Verkauf: Das RoutineProgramm abspulen führt in eine Sackgasse

7 Tipps

Mit Leidenschaft mehr verkaufen Was zeichnet einen Top-Verkäufer aus? Dass er über ein solides Fachwissen verfügt? Nein! Denn diese Grundanforderung muss jeder Verkäufer erfüllen. Einem Top-Verkäufer macht der Umgang mit Menschen Spass, und er verkauft mit Liebe, Lust und Leidenschaft. 42 BLICKPUNKT · april 2012


Autor: Walter Kaltenbach

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err Mayer sitzt zurückgelehnt in seinem Stuhl. Und meist antwortet er nur kurz «ja» oder «nein», wenn der Verkäufer ihm eine weitere Frage zu den Türen, Fenstern und Rollläden für sein künftiges Haus stellt – zum Beispiel bezüglich des gewünschten K-Werts und der angestrebten Wärmeisolierung. Dann hat der Verkäufer seinen Fragenkatalog endlich abgehakt, und Kunde Mayer sagt: «Ich überlege mir die Sache noch einmal.» Und wenige Sekunden später verlässt er den Verkaufs- und Ausstellungsraum des Bauelemente-Herstellers – irritiert und frustriert. Irritiert, weil ihm von den vielen (technischen) Fragen des Verkäufers der Kopf brummt, und frustriert, weil er vor dem Besuch der Ausstellung fest entschlossen war: Heute mache ich Nägel mit Köpfen. Doch nun steht er mit leeren Händen da. Ähnlich verlaufen Verkaufsgespräche oft – insbesondere dann, wenn es um den Verkauf technischer Güter und Dienstleistungen geht. Unabhängig davon, ob es sich hierbei um Fenster oder Türen, Dichtungen oder Sensoren, Heizungs- oder Solaranlagen, Maschinen oder Wartungsverträge handelt. Dann bombardieren viele Verkäufer ihre Kunden mit so vielen technischen Details und Argumenten, dass den Kunden – insbesondere wenn sie keine Techniker sind – nach kurzer Zeit der Kopf brummt und sie verwirrter sind als vor dem Gespräch. Die Ursache hierfür: Viele technisch orientierte Verkäufer haben bei der Bedarfsermittlung und Nutzenargumentation primär ihr Produkt vor Augen. Was sie im Kundenkontakt vergessen, ist, dass ihnen ein Mensch aus Fleisch und Blut gegenübersitzt, der auch als Person wahrgenommen und wertgeschätzt werden möchte. Entsprechend distanziert reagieren Kunden, wenn sie das Gefühl haben: Ein Verkäufer spult nur sein Routine-Programm ab und nimmt mich als Menschen – mit ganz individuellen Wünschen und Bedürfnissen – nicht wahr. Dann ist das Verkaufsgespräch meist gelaufen. In vielen Fällen hört sich der mögliche Kunde

dann die Ausführungen des Verkäufers zwar anstandshalber noch an, doch innerlich hat er längst auf Durchzug geschaltet und sich gegen einen Kauf – bei diesem Anbieter – entschieden. Das wissen Top-Verkäufer. Deshalb gestalten sie Verkaufsgespräche so, dass sie echte Gespräche von Mensch zu Mensch führen und der Kunde ihr Interesse an seiner Person spürt. Denn sie wissen: Wenn mir dies gelingt, dann kann ich den Kunden leichter zur Entscheidung «Ja, das will ich haben» führen. Hier sieben Tipps, wie Sie dieses Ziel in Zukunft noch öfter erreichen.

Gespräche von Mensch zu Mensch führen Tipp 1: Entfachen Sie Ihr inneres Feuer! Zweifellos, der Verkäuferalltag ist oft stressig – insbesondere weil er nur bedingt planbar ist. Immer wieder werfen zum Beispiel kurzfristige Kundenanfragen alle Planungen über Bord. Entsprechend hektisch und unvorbereitet hasten Verkäufer häufig zu Kunden. Und zuweilen denken sie insgeheim: «Jetzt muss ich mich noch mit dem Huber treffen. Dazu habe ich wirklich keine Lust.» Wenn Sie mit dieser Einstellung zu Kunden fahren, dann bleiben Sie besser zuhause. Denn Ihre Lustlosigkeit und fehlende Leidenschaft spürt der Kunde. Also bleibt er emotional auf Distanz und findet Sie nicht sympathisch. Die Folge: Er will nicht bei Ihnen kaufen. Versetzen Sie sich deshalb vor jedem Kundentermin in eine positive Stimmung – selbst dann, wenn Sie aufgrund der vielen unerledigten Aufgaben nicht wissen, wo Ihnen der Kopf steht. Dann können Sie sich mit einem einfachen Trick vor dem Kundenter-

min trotzdem in gute Laune versetzen: Denken Sie, bevor Sie dem Kunden gegenübertreten, einfach an ein schönes Erlebnis. Zum Beispiel Ihren letzten Urlaub. Oder an einen lustigen Abend mit Freunden. Oder an Ihren letzten Kundentermin, der einfach spitze lief, und bei dem Sie einen dicken Auftrag an Land zogen. Ich verspreche Ihnen: Wenn Sie an ein schönes Erlebnis oder Ihren letzten Erfolg denken, ändert sich Ihre Stimmung und somit auch Ihre Ausstrahlung. Tipp 2: Werden Sie ein «Inselforscher»! Jeder Mensch lebt – bildhaft gesprochen – auf einer eigenen Insel. Das heisst, er hat unter anderem aufgrund seiner (beruflichen) Vorerfahrung und seines persönlichen Wertesystems ganz individuelle Wünsche, Befürchtungen und Erwartungen. Entsprechendes gilt für Organisationen. Erforschen Sie diese Insel, um herauszufinden, was der Kunde wirklich will und über welchen «Kanal» Sie ihn erreichen. Ihre Erkundungstour sollte sich auf folgende drei Dimensionen erstrecken: • Die Vergangenheit – Welche Vorerfahrung hat der Kunde? Was hat er in der Vergangenheit/im Vorfeld getan? • Die Gegenwart – Vor welchen Herausforderungen steht der Kunde? Welchen «Zwängen» ist er unterworfen? Was muss er bei seiner Entscheidung beachten? • Die Zukunft – Welche Wünsche, Ziele oder auch Ängste hat der Kunde? Was ist ihm bei seiner Kaufentscheidung wichtig?

Tipp 3: Ermitteln Sie die «roten Knöpfe»! Kunden haben meist sehr viele Wünsche. Doch nicht alle sind für ihre Kaufentscheidung gleich relevant. Manche Dinge sind für den Kunden «nice to have», auf sie kann er also gegebenenfalls verzichten, andere hingegen sind für ihn unverzichtbar. Ermitteln Sie diese sogenannten «roten Knöpfe» beim Kunden – also die Faktoren, die bei seiner Kosten-Nutzen-Abwägung die ausschlaggebende Rolle spielen. Das kann zum Beispiel die Frage >>

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expertenwissen

sein: Wie schnell werden die benötigten Teile geliefert? Wie rasch erfolgt bei einem Defekt eine Reparatur? Wie viel Umbauarbeiten sind nötig, wenn wir die Maschine x in unser Produktionssystem integrieren? Wer hilft mir, wenn etwas nicht funktioniert? Welche Referenzen sind vorhanden? Sie sehen, die roten Knöpfe können von Kunde zu Kunde sehr verschieden sein. Entsprechend wichtig ist es, sie zu ermitteln. Sonst verzetteln Sie sich nicht nur in Ihrer Verkaufsargumentation, eventuell zielt Ihre Argumentation sogar ganz ins Leere.

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Tipp 4: Führen Sie durch Fragen! Ein gängiges Vorurteil lautet: Ein Verkäufer, der gut reden kann, verkauft auch gut. Falsch! Eine gewisse Rhetorik ist zwar von Vorteil, doch wenn ein Verkäufer zu viel redet, entsteht kein Dialog, sondern ein Monolog. Und der Kunde? Er wird »totgequatscht» – und das noch mit «Technoquatsch». Deshalb gilt für Top-Verkäufer: Sie sind in erster Linie Meister im zielführenden Fragen. Sie erzählen also einem Kunden nicht nur, dass zum Beispiel ein Schwingschleifer sehr leicht ist. Nein, sie geben ihm – im Idealfall – das Gerät in die Hand und fragen ihn dann: «Spüren Sie das geringe Gewicht des

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Schwingschleifers?» Und: «Können Sie sich vorstellen, dass man mit so einem Gerät leichter arbeitet als mit einem tonnenschweren Schwingschleifer?» Und über eine weitere Eigenschaft verfügen Top-Verkäufer: Sie hören dem Kunden, wenn er antwortet, aufmerksam zu. Denn aus den Antworten des Kunden können sie entnehmen, auf welche Resonanz ihre Nutzenargumente stossen. So erkennen sie zielsicher die «roten Knöpfe». Tipp 5: Öffnen Sie den Zustimmungstrichter! Was ist Ihr Ziel im Verkaufsgespräch? Vermutlich, dass der Kunde am Ende zum Beispiel sagt: «Ja, genau diese Tür will ich haben.» Am einfachsten gelingt Ihnen dies, wenn Sie das Verkaufsgespräch so aufbauen, dass der Kunde in dessen Verlauf bereits viele kleine Teilentscheidungen trifft, die für seine Kaufentscheidung wichtig sind. Wie ein solcher Zustimmungstrichter funktioniert, sei an einem Beispiel illustriert. Angenommen, ein Kunde möchte eine neue Haustür für seinen Bungalow kaufen. Dann kann der Verkäufer, nachdem er den Bedarf des Kunden grob ermittelt hat, zu diesem beispielsweise sagen: «Ihren Worten entnehme ich, dass Sie eine Haustür möchten, die gegen Lärm und Kälte gut isoliert? Antwort des Kunden: «Ja». Nächste Frage des Verkäufers: «Wie wichtig ist Ihnen das Aussehen der Tür?» Kunde: «Sie soll primär zu der eher schlichten Fassade unseres Hauses passen.» Verkäufer: «Wenn ich Sie richtig verstanden habe, wollen Sie eine Haustür, die sich harmonisch ins Gesamtbild einfügt.» Kunde: «Ja, das ist mir wichtig.» Verkäufer: «An welche Farbe haben Sie dabei gedacht?» Kunde: «Weiss mit einem leichten Grauton kann ich mir gut vorstellen.» Verkäufer: «Welche der beiden Türen, die Sie hier sehen, gefällt Ihnen besser?» Kunde: «Das Modell X, finde ich, passt am besten zu unserem Haus.» Verkäufer: «Gratulation zu Ihren klaren Vorstellungen. Diese Tür bietet Ihnen zudem noch einen optimalen Wärmeschutz. Wie wichtig ist Ihnen das?» Kunde:

«Das ist für meine Entscheidung ein ganz wichtiger Punkt bei den heutigen Energiepreisen.» In obigem Beispiel fordert der Verkäufer den Kunden im Verkaufsgespräch immer wieder zu Teilentscheidungen auf. So werden unter anderem

Den Auftrag schon halb in der Tasche mögliche Einwände des Kunden früh erkannt und nicht erst auf der Zielgeraden. Entsprechend leicht fällt es dem Kunden am Schluss, zu sagen: «Ja, genau diese Tür will ich haben» – und Sie haben als Verkäufer Ihr Ziel erreicht. Tipp 6: Haben Sie keine Angst vorm Preis! Viele Verkäufer sind selbst überzeugt: «Wir – beziehungsweise unsere Produkte – sind zu teuer.» Denn täglich hören sie die Aussage: «Das ist aber teuer» in Verkaufsgesprächen. Entsprechend unsicher sind sie häufig, wenn Kunden nach dem Preis fragen. Dabei wollen Kunden mit «Das ist aber teuer» oft nur ausloten, ob der Verkäufer an seinen Preis glaubt und ihn selbstbewusst rüberbringt. Denn für die meisten Kunden gilt: Sie wollen nicht möglichst billig, sondern möglichst preis-wert einkaufen. Sie wollen also das Produkt kaufen, das ihnen die beste Kosten-Nutzen-Relation bietet. Entsprechend gelassen sollten Sie als Verkäufer reagieren, wenn ein Kunde, nachdem Sie den Preis genannt haben, zum Beispiel sagt: «Die Tür ist aber teuer.» Dann können Sie zum Beispiel erwidern. «Ja, das ist richtig. Denn Sie haben sich für eine Tür höchster Qualität entschieden. Diese Tür isoliert Ihr Haus aufgrund ihres hochwertigen Aufbaus optimal gegen Lärm und Kälte. Ausserdem passt sie


aufgrund ihres Designs optimal zur geschmackvoll gestalteten Fassade Ihres Bungalows.» Bestätigen Sie also einfach, dass eine Top-Tür wie die Ihres Unternehmens, ihren Preis hat, und nennen Sie dann nochmals Ihre zentralen Kaufargumente. Dann relativiert sich für die meisten Kunden der etwas höhere Preis. Denn wegen ein paar Euro Ersparnis möchte kein Kunde jahrelang im Kalten sitzen und sich über eine Haustür ärgern, die nicht zur Hausfassade passt. Tipp 7: Planen Sie voraus – wie Juristen! Wann wird der Erfolg eines Verkaufsgesprächs entschieden? Meist bereits bevor sich der Kunde und der Verkäufer gegenübersitzen oder -stehen. Denn für Verkaufsgespräche gilt wie für gerichtliche Auseinandersetzungen: Je besser sich der Verkäufer auf das

Kundengespräch vorbereitet, umso höher ist die Wahrscheinlichkeit, dass er aus dem Prozess als Sieger hervorgeht. Entsprechend professionell sollten Sie sich auf Verkaufsgespräche und Kundenbesuche vorbereiten. Zum Beispiel, indem Sie sich zuvor im Internet über den Kunden informieren. Oder indem Sie bei Bestandskunden nochmals die Kundenhistorie studieren. Und indem Sie sich im Vorfeld bereits überlegen: Welche speziellen Wünsche könnte der Kunde haben, und was könnte für ihn die passende Problemlösung sein? Denn je besser Sie vorbreitet sind, desto selbstsicherer sind Sie und umso besser können Sie sich im Gespräch auf die Aussagen des Kunden konzentrieren. Einen entsprechend professionellen und sympathischen Eindruck machen Sie auf den Kunden – womit Sie den Auftrag schon halb in der Tasche haben.

Zum Autor

Walter Kaltenbach ist Inhaber des auf den technischen Vertrieb spezialisierten Trainings- und Beratungsunternehmens Kaltenbach Training, Böbingen (D). Walter Kaltenbach absolvierte zunächst eine technische Ausbildung und ein BWL-Studium. Danach war er Verkaufs- und Vertriebsleiter sowie Geschäftsführer in Unternehmen der Holz-, Metall- und kunststoffverarbeitenden Industrie. Von der Webseite von KaltenbachTraining können sich interessierte Verkäufer kostenlos eine Broschüre herunterladen, in der das Artikelthema noch ausführlicher behandelt wird. www.kaltenbach-training.de

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expertenwissen

Verwaltungsratsmandat: Wie werden Sie dem Anspruch gerecht?

Str ategisches Management

«Handgestrickt» oder professionell? Ein Mandat als Verwaltungsrat bedeutet grosse Verantwortung. Fehlentscheide in dieser Rolle können passieren. Fehlende Strategie entgegen ist unentschuldbar. 46 BLICKPUNKT · april 2012


Autor: Prof. Dr. Ronald Germann

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er Verwaltungsrat ist verantwortlich für die Strategie eines Unternehmens. Diese unübertragbare und unentziehbare Aufgabe und Verpflichtung ergibt sich ohne weiteres aus OR Art. 716a, wonach dem Verwaltungsrat die Oberleitung der Gesellschaft und die Erteilung der nötigen Weisungen obliegt. Wie aber können nun Verwaltungsräte auf einfache und effiziente Weise überprüfen, ob das strategische Management im Unternehmen den gestiegenen rechtlichen und professionellen Ansprüchen effektiv zu genügen vermag? Spektakuläre Medienberichte der jüngeren Vergangenheit haben deutlich gemacht, dass ein Versagen von Verwaltungsräten immer häufiger entsprechende Verantwortlichkeitsklagen nach sich zieht. Und das zunehmend auch bei KMU, was bloss deshalb kaum wahrgenommen wird, weil diese weniger im Fokus der medialen Beachtung stehen. Im Rahmen solcher Verantwortlichkeitsklagen wird immer wieder betont, dass es eine Kernaufgabe jedes Verwaltungsrates sei, entweder selber eine Strategie für das Unternehmen zu erarbeiten oder aber die von der Geschäftsleitung erarbeitete Strategie kritisch zu überprüfen und zu genehmigen. Idealerweise erfolgt strategisches Management ohnehin gemeinsam oder zumindest in einem interativen («Ping-Pong-») Prozess. Was man aus Verantwortlichkeitsprozessen auch lernen kann, ist, dass Verwaltungsräte kaum dafür verantwortlich gemacht werden können, dass sie eine «falsche» oder (im Rückblick) nicht erfolgreiche Strategie gewählt haben. Was ihnen aber vorgeworfen werden kann, ist der Umstand, dass sie nicht durchgesetzt haben, dass die Strategie professionell erarbeitet, systematisch überprüft und konsequent umgesetzt wird. Strategie professionell erarbeiten Was heisst nun aber, eine Strategie professionell erarbeiten? Klar ist, dass die Instrumente des strategischen Managements, Umfang, Erarbeitungsaufwand und Detaillierungsgrad einer Strategie abhängig sind von der Unternehmensgrösse, der Komplexität der Organisationsstruktur, und der Märkte usw. Je grösser, komplexer und diversifizierter ein Unternehmen ist, desto

aufwändiger ist strategisches Management in der Regel. Das heisst nun aber nicht, dass eine gute Strategie nicht auch auf dem vielbeschworenen «Bierdeckel» Platz finden kann. Vielmehr sogar ist eine im Ergebnis knapp und prägnant formulierte Strategie einem umfangreichen Opus vorzuziehen, da sie deutlich einfacher und effektiver zu kommunizieren und umzusetzen ist. Mit «professionell erarbeiten» ist vor allem die Qualität des Erarbeitungsprozesses und der dabei eingesetzten Instrumente bzw. Strategie-Tools gemeint. Dazu braucht es einen klar definierten Prozess des strategischen Managements, ausgehend von den nötigen Analysen zur Diagnose, wo

Jede Strategie muss regelmässig überprüft werden die kritischen Erfolgsfaktoren und strategischen Hauptherausforderungen glasklar identifiziert werden. Anschliessend sollten im Rahmen eines Unternehmensleitbildes die langfristigen Leitplanken des unternehmerischen Handelns festgelegt, Marktwahl und Marktbearbeitungsstrategien definiert sowie die Umsetzung konzipiert und initialisiert werden. Das alles mithilfe der entsprechend gebräuchlichen Instrumente und Hilfsmittel. Strategie systematisch überprüfen Eine Strategie zu erarbeiten ist das eine, sie regelmässig zu überprüfen und zu aktualisieren das andere, fast noch wichtigere. Denn die Veränderungsgeschwindigkeit unseres heutigen Lebens bringt es mit sich, dass Strategien viel schneller und häufiger an die veränderten Verhältnisse anzupassen sind, als das früher der Fall war. Es erscheint deshalb unerlässlich, dass sich Verwaltungsräte zumindest einmal pro Jahr mit der Prämissenkontrolle sowie der Prozess- und Erfolgskontrolle der Unternehmensstrategie intensiv auseinandersetzen. Idealerweise erfolgt dieser Strategie-Review in einem eigens dafür anberaumten,

gemeinsamen Strategie-Workshop von Verwaltungsrat und Geschäftsleitung, wenn nötig unterstützt durch einen externen Moderator und erfahrenen Strategiecoach. Denn damit kann das Risiko, dass auch in Verwaltungsratssitzungen überwiegend operative und kaum strategische Fragen diskutiert und entschieden werden, deutlich reduziert werden. Strategien konsequent umsetzen Es ist eine Binsenwahrheit, dass Strategien häufiger daran scheitern, dass sie nicht konsequent umgesetzt werden, als daran, dass sie grundsätzlich falsch wären. Es ist deshalb wichtig, dass Verwaltungsräte auch der Umsetzung ein besonderes Augenmerk schenken und nicht einfach davon ausgehen, dass die Umsetzung Sache des operativen Managements sei und deshalb nicht in ihrem Verantwortungsbereich liege. Zwar ist es zutreffend, dass die Strategieumsetzung durch die Geschäftsleitung zu erfolgen hat, aber die Kontrolle und Durchsetzung der geplanten Umsetzung verbleibt in der Verantwortung des Verwaltungsrates. Und diese erfordert es, dass der Verwaltungsrat ein für das Unternehmen massgeschneidertes Instrument der Strategieumsetzung (z. B. MbO, Balanced Scorecard, 7-S-Modell) einsetzt und sich regelmässig und systematisch über den Stand der Umsetzung durch die Geschäftsleitung informieren lässt. Hinweis: Beim Autor kann kostenlos ein 16-Punkte-Quick-Self-Check bezogen werden, der Verwaltungsräten und GLMitgliedern eine einfache Prüfung erlaubt, wie professionell das im Unternehmen eingesetzte Instrumentarium des Strategischen Management ist. Anfragen ausschliesslich per E-Mail an: info@germann.net

Zum Autor

Ronald Germann ist promovierter Jurist, Professor für Strategisches Management an der Hochschule Luzern-Wirtschaft und berät und begleitet Unternehmen insbesondere in Strategie-Fragen. Näheres siehe www.germann.net

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expertenwissen

Humankapital

Das wichtigste Kapital der Unternehmen? Mitarbeiter als Humankapital zu betrachten, entspricht nicht der Realität. Vielmehr investieren sie ihr eigenes Humankapital in das Unternehmen, bei dem sie beschäftigt sind.

Humankapital: Fähigkeiten, Wissen, Erfahrungen und Kreativität der Mitarbeiter

48 BLICKPUNKT · april 2012


Autor: Prof. Dr. Peter Meyer

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eit Jahrzehnten betonen Unternehmensleitungen, dass Mitarbeiter das wichtigste (Human-) Kapital des Unternehmens seien. Seit den Neunzigerjahren wird versucht, dieses Humankapital auch zu berechnen. Dennoch stellen wir regelmässig fest, dass selbst in guten Jahren Personal abgebaut wird. Offenbar sind Mitarbeiter doch eher Kostenfaktoren für die Unternehmen, von denen man möglichst wenig beschäftigt und denen man möglichst wenig bezahlen möchte. Wo liegen die Ursachen dieses Widerspruchs? Welche Bedeutung hat das Humankapital effektiv für die Unternehmen? Und: Was ist überhaupt Humankapital? Kritik und Missverständnisse Der Begriff hat eine schon über vierzigjährige Tradition in der Bildungsökonomie. In dieser Disziplin werden bis heute unter «Human Capital» die Fähigkeiten, das Wissen, die Erfahrungen und die Kreativität der Menschen verstanden. Erst in den letzten Jahren wurde von verschiedener Seite auch Kritik am Begriff geäussert. Die Kritik zielt auf die (vermeintliche) Tatsache, dass der Begriff «Human Capital» Menschen auf nur noch ökonomisch interessante Grössen und damit sozusagen zur Sache degradiere.

Seit den 90er Jahren wird versucht, das Humankapital zu berechnen Tatsächlich wurde in der betriebswirtschaftlichen Diskussion der Begriff nie eindeutig definiert. Die Rede vom Humankapital des Unternehmens blieb bis heute eher eine Metapher. So konnte es zum Missverständnis kommen, dass das Humankapital Eigentum der Unternehmen sei, eine in ihrer Logik

tatsächlich unmenschliche Missdeutung. Eigentlich war es allen klar, dass die Fähigkeiten der Individuen diesen selbst gehören, doch niemand hat daraus saubere betriebswirtschaftliche Konsequenzen gezogen. Dies soll hier

der Bilanz zu verbuchen wäre. Damit stellt sich natürlich die Frage nach dem Gegenwert auf der Aktivseite. Wir meinen, dass der Gegenwert im Wesentlichen aus einem Wertschöpfungspotenzial besteht, das durch die

Lohn=Kapitalzinsen

Humankapital Erfahrungen Wissen Fähigkeiten Kreativität

Investition

Unternehmenskompetenzen

Leistung

Wertschöpfung des Unternehmens

Das Austauschverhältnis zwischen Unternehmen und Humankapitalbesitzer

versucht und Folgerungen für den Umgang mit den Humankapitalbesitzern und deren Humankapital gezogen werden. Mitarbeiter als Investoren von Humankapital Wenn Wissen, Fähigkeiten, Erfahrungen und Kreativität dem Individuum gehören, sind sie sozusagen sein persönliches Kapital. Mitarbeiter sind somit als Humankapital-Investoren zu betrachten, welche ihr Kapital autonom in ein Unternehmen investieren und wieder zurückziehen können. Sie tun dies, wenn sie dafür einen angemessenen «Zins» in Form von Lohn bekommen und wenn sie dabei Rahmenbedingungen vorfinden, die für sie attraktiv sind. Zu diesen Rahmenbedingungen zählen beispielsweise das Ansehen des Unternehmens, seine Führungskultur, die Tätigkeit selbst, die Weiterbildungs- und Entwicklungsmöglichkeiten, die Arbeitszeitregeln etc. Ein Unternehmen leiht sich somit das Humankapital von seinen Mitarbeitern lediglich aus. Es gehört nicht dem Unternehmen, sondern ist betriebswirtschaftlich als Fremdkapital zu betrachten, das auf der Passivseite

Nutzung des ausgeliehenen Humankapitals realisiert werden kann. Der Austauschzusammenhang zwischen Humankapitalbesitzer und Unternehmen wird in obiger Abbildung verdeutlicht.

Mitarbeiter sind als die Investoren von Humankapital zu betrachten Damit lässt sich die Bedeutung des Humankapitals für ein Unternehmen nun besser fassen. Einerseits ist es eine unabdingbare Voraussetzung für die Wertschöpfung im Unternehmen. Andererseits kostet es aber Zinsen in Form von Lohn. Die Ausleihe von Humankapital (also die Einstellung von Mitarbeitern) lohnt sich deshalb für das Unternehmen nur, wenn es in der Lage ist, aus dem ausgeliehenen Humankapital Werte zu schaffen, die mindestens hinreichend sind, um die Gesamtkosten der Humankapital-Ausleihe zu bezahlen. Unternehmen >>

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expertenwissen

werden zudem darauf achten, nur so viel Humankapital auszuleihen, als für die Erzielung der maximalen Wertschöpfung auf dem Absatzmarkt notwendig ist. Die Überlegungen sind dabei dieselben wie hinsichtlich des Finanzkapitals: Zu tiefstmöglichen Kapitalzinsen die höchstmögliche Wertschöpfung generieren. Da können manchmal auch Personalabbaumassnahmen bei gutem Geschäftsgang sinnvoll sein (auch wenn diese in der Praxis die Wertschöpfung nicht immer berücksichtigen). Wie Unternehmen Humankapital nutzen Diese streng betriebswirtschaftliche Logik ergibt vor allem dann Sinn, wenn ein Unternehmen über das Preis-Leistungs-Verhältnis seiner Leistungen mit anderen Unternehmen konkurriert. Hat ein Unternehmen hingegen Produkte, welche ihm eine Alleinstellung ermöglichen, ist das Aufwand-Nutzen-Verhältnis für

Zum Autor Prof. Dr. Peter Meyer ist Leiter Zentrum für Human Capital Management an der ZHAW. www.link.ch

das Humankapital nicht dermassen bedeutsam. Entscheidender ist es in diesen Fällen, sicherzustellen, dass das wettbewerbsentscheidende Humankapital dem Unternehmen erhalten bleibt, damit es seinen Wettbewerbsvorsprung behalten kann. In diesem Fall sind die Humankapitalbesitzer weniger als Kostenfaktoren zu betrachten, sondern eher als Träger von Wertschöpfungspotenzial. Deshalb bedürfen sie besonderer Aufmerksamkeit in der Gestaltung der Rahmenbedingungen zur Investition ihres Humankapitals. In allen Fällen ist es für die Wettbewerbskraft eines Unternehmens jedoch entscheidend, dass es das zur Verfügung stehende Humankapital bestmöglich ausnutzt. Nicht nur, dass

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das Unternehmen damit seine Attraktivität für die Humankapitalbesitzer erhöht, die ja im Normalfall ihr Kapital auch einsetzen und dadurch auch noch steigern möchten: Es verbessert damit auch das Kosten-Nutzen-Verhältnis des Humankapitals. Gerade

Mitarbeiter besitzen Humankapital – und damit Wertschöpfungspotential hier liegt das Geheimnis der meisten erfolgreichen Unternehmen. Während weniger erfolgreiche Unternehmen das Verhältnis nur verbessern können, indem sie Humankapitalkosten senken (was auch die Gefahr einer Minderung des Wertschöpfungspotenzial in sich trägt), können die erfolgreichen Unternehmen das Verhältnis verbessern, indem sie aus dem investierten Kapital deutlich mehr herausholen. Sie steigern die Humankapitalnutzung, ohne dafür mehr bezahlen zu müssen. Ein intelligentes Performance Management, unter bewusstem

Zu viele Regeln schränken die Mitarbeiter bei der Nutzung ihres Potential ein Einsatz verschiedener Steuerungslogiken, wäre dazu in der Lage. Wie lässt sich eine solche Steigerung der Humankapitalnutzung erzielen? Dazu ein Beispiel: Man muss sich bewusst sein, dass Mitarbeiter – mindestens zu Beginn eines Arbeits-

verhältnisses – bereit sind, mehr in ein Unternehmen zu investieren, als ein Unternehmen normalerweise nutzen kann. Sie können dies umso besser, je weniger die Abläufe in einem Unternehmen standardisiert sind. Je grösser ein Unternehmen, umso mehr ist oft geregelt, und desto kleiner sind normalerweise die individuellen Entscheidungsspielräume. Das heisst: Je grösser (und meist auch älter) ein Unternehmen, desto grösser die Gefahr, dass neues Humankapital nur suboptimal genutzt wird. Das Wissen der neuen Mitarbeiter aus anderen Unternehmen in ihrer früheren Karriere hat unter diesen Umständen wenig Chance, optimal eingesetzt zu werden. Das hat allerdings zwei wichtige Folgen: Die Bereitschaft der Humankapitalbesitzer sinkt, nicht gefragtes Wissen in den Dienst des Unternehmens zu stellen. Sie arrangieren sich mit den bestehenden Regeln und spielen das Spiel des Unternehmens oder gehen. Damit zahlen solche Unternehmen aber eigentlich zuviel für das neue Humankapital, da sie denselben Nutzen ja offensichtlich mit weniger Humankapital erzielen und einen möglichen höheren Nutzen nicht realisieren. Dieses exemplarische Beispiel zeigt, dass hoch reglementierte Unternehmen aufpassen müssen, die Handlungsspielräume für den Einsatz von neuem Wissen nicht völlig einzuengen. Auch wenn Regeln in komplexen Organisationen wichtig sein mögen (vor allem wenn sie dabei helfen, Risiken zu verringern): Die volle Wertschöpfung aus dem geliehenen Humankapital (neuer) Mitarbeiter kann nur realisiert werden, wenn möglichst viele Einsatzmöglichkeiten dafür offen gelassen werden. Ist nun Humankapital das wichtigste Kapital der Unternehmen? Ja, insofern als dessen Wertschöpfungspotenzial seine Kosten deutlich übersteigt und auch realisiert wird. Nein, falls es aus Sicht des Absatzmarktes in erster Linie einen Kostenfaktor darstellt oder von der Geschäftsleitung als solcher behandelt wird.


Z端rich, Stand 32


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Hier fühlt man(n) sich wohl Mercedes-Benz stellt an den neuen tion. Alle Anzeigen sind übersichtlich Helle Farben, angenehm anzufassende Actros sehr hohe Anforderungen. angeordnet und liegen gut im Blickfeld Materialien und Holzapplikationen lasNach fünfzehn Jahren Entwicklung des Fahrers. Die Bedienung des Cock- sen das Interieur sehr wohnlich wirken. kann nun das Paradepferd zeigen, pits ist logisch und kann intuitiv getä- Mit all den vielen Ablagen und Getränwas in ihm steckt. Ein Fahrbericht. tigt werden. Neu liegt der Wählhebel kehaltern sowie dem gut zugänglichen Der neue Mercedes-Benz Actros hat für 12-Gang-Powershift-Getriebe und Kühlschrank wirkt der grosszügige Ineine Vielzahl von technischen Innova- Motorbremse griffgünstig am Lenk- nenraum sehr durchdacht. Der von uns gefahrene tionen an Bord. Die Väter 12,8-L-Motor mit 375 kW des Mercedes-Flaggschiffs (510 PS) erwacht per Knopfhaben nicht weniger als den «Aufbruch in eine neue Didruck. «D» einlegen, Gas geben, und die 40 t Gesamtmension des Fernverkehrs» versprochen, nun mussten gewicht werden von bärisie den Beweis antreten. Für gen 2500 Nm in Bewegung erste Fahreindrücke stand gesetzt. Die Schaltvorgänge eine Testflotte aus 4x2-Satdes 12-Gang-PowershiftGetriebes erfolgen rasch telzugmaschinen mit Leisund ruckfrei, und die Drehtungen von 310 bis 375 kW (421 bis 510PS) und einem zahl pendelt dabei stets zwiGesamtgewicht von 40 Tonschen 1000 bis 1500 U/min. Die Elektronik managt das nen bereit. Zusammenspiel von Motor Das Big-Space-Fahrerhaus und Getriebe nahezu perwird über vier Treppen erklommen. Der bequeme Sitz fekt – manuelles Eingreifen ist vielfach verstellbar und je ist praktisch überflüssig. Die nach Ausführung heiz- und dreistufige Motorbremse mit belüftbar. Es kann sogar eine Multifunktionsschlüssel mit Display für umfangreiche Information in einer Leistung von 400 kW Massagefunktion bestellt der Hosentasche. (544 PS) ist fein dosierbar werden. Dank sehr grosund reicht bereits für einen Grossteil der geforderten Verzögerunsem Verstellbereich finden hinter dem stock. Die 2,5 m breite Führerkabine hat griffigen Leder-Multifunktionslenkrad einen ebenen Boden, bietet eine Steh- gen. Optional gibts einen Retarder, der Leute jeder Postur die ideale Sitzposi- höhe von 1,99 m und viel Stauraum. eine Bremsleistung von bis zu 750 kW

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Präsen t

iert vo

(1020 PS) erreicht. Wenn nötig, helfen beim Actros rundum Scheibenbremsen beim Stoppen. Erstaunlich, wie rasch der 12. Gang eingelegt wird und der Actros in der höchsten Gangstufe ausharrt. So dreht der Sechszylinder mit der serienmässigen Achsübersetzung von 2,61:1 bei 60 km/h lediglich mit 850 U/min. Dies wirkt sich natürlich positiv auf den Verbrauch aus. Wir legten die 220 Testkilometer mit einem Durchschnittsverbrauch von rund 33,5 l/100 km zurück. Zusätzlich sparen hilft der wählbare Eco-Modus. Hierbei werden die Motordrehzahlen noch weiter gedrückt, die Höchstgeschwindigkeit auf 85 km/h begrenzt, der Kick-down deaktiviert, und Beschleunigungsvorgänge im Tempomaten erfolgen mit «gedrosseltem» Drehmomenteinsatz.

Rundkurs eines ehemaligen Truppenübungsgeländes. Hier stellte der neue Actros bei raschen Spurwechseln, im Slalom und auf der Buckelpiste seine Qualitäten unter Beweis. Das Fahrwerk überzeugt mit sicherem Einlenken, exakter Lenkung, einfachem Handling und geringer Wankneigung. Interessant dabei war der direkte Vergleich zum aktuellen Actros. Obschon auch der MP3 alle Übungen souverän überstand, kann der Neue alles einen Tick präziser. Dies zeigt doch, dass der komplett neu entwickelte, breitere (834 statt 744 mm) Rahmen mit dem Fahrwerk bestens harmoniert. Das Multifunktionslenkrad beinhaltet alle Assistenzsysteme: Rechts werden Tempomat – mit und ohne Abstandsradar – und Tempolimiter bedient, auf der linken Seite findet sich die Bedie-

Gute Ergonomie und hohe Verarbeitungsqualität. Statt Holz gibt‘s auch Aluminium.

Weiter senkt die bereits aus dem Vorgänger bekannte Eco-Roll-Funktion den Dieselverbrauch. Schon kleinste Gefälleabschnitte nutzt die Freilauftechnik, um Energie aus der Fahrzeugmasse zurückzugewinnen, und lässt den Vierzigtonner im Leerlauf bergab gleiten. Wir konnten den neuen Stern nicht nur über Land und auf der Autobahn auskosten, sondern auch auf einem mit vielen Kurven gespickten

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Mercedes-Benz setzt zum Erreichen von Ökologie auf höchstem Niveau auf die Fleet-Board-Telematik. Dieses System analysiert jede gefahrene Route unter Berücksichtigung vieler Parameter (Verbrauch, Geschwindigkeit, Bremsvorgänge, Fahrpedalbewegungen usw.) und bewertet die Fahrweise mit Punkten. Die Höchstnote beträgt 10,0 – wir erreichten zum Vergleich auf unserer Teststrecke

Das Fleet-Board-System «überwacht» die Fahrt und bewertet nach grösstmöglicher Effizienz.

nung der Fahrzeugkontroll- und Einstellmenüs. Ein Highlight des neuen Actros ist der (optionale) Multifunktionsschlüssel mit integriertem 4,6-cmTFT-Display. Damit lassen sich etwa Niveauregulierung, Radio, Zusatzheizung oder der Lampen-Check steuern. Über das Display können zum Beispiel Aussen- und Innentemperatur, Kilometerstände, Achslasten und Füllstände bis zu einer Entfernung von 30 m vom Fahrzeug abgelesen werden.

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9,1. Eine effiziente Fahrweise minimiert natürlich die Treibstoff- sowie die Wartungs- und die Unterhaltskosten. Seit dem 30. September 2011 läuft die Serienproduktion des neuen Actros im Mercedes-Benz-Werk in Wörth auf Hochtouren. Das modern gestylte Flaggschiff mit dem Stern setzt in vielerlei Punkten Akzente: Hinsichtlich Effizienz, Komfort und Sicherheit legt der neue Actros die Messlatte sehr hoch. Beat Möschler

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nutzfahrzeuge

Rundumschläge bei Peugeot Die Franzosen haben die Baureihen Partner und Expert stark überarbeitet. Im Fokus stand neben dem frischeren Erscheinungsbild natürlich auch eine Verbrauchsreduzierung. Insbesondere durch die Einführung eines Stopp-Start-Systems für die Dieseltriebwerke sollen die Expert-Modelle und die verglaste Pw-Variante Partner Teepee weniger verbrauchen. Das Werk nennt einen CO2-Ausstoss von 125 g/km für den Lieferwagen und 123 g/km für den Teepee. Beibehalten wird hingegen das Variantenangebot. Nach wie vor wird der Kastenwagen mit Ladevolumina von 3,7 und 4,1 m3 angeboten. Ebenfalls weniger verbrauchen soll der grössere Bruder des Partner, der Expert. Für den Kastenwagen mit Zweiliter-Diesel und 163 PS wird ein Verbrauch von 6,4 Litern angegeben,

Verbrauch: Einsparungen im Fokus

was einem CO2-Ausstoss von 168 g/km entspricht. Zudem kann der Expert nun auch mit einem automatisierten Sechsganggetriebe geordert werden. Die neuen Peugeot-Partner Tepee und Peugeot

Expert Tepee feiern ihre Weltpremiere auf dem Genfer Automobilsalon. Die Markteinführung der neuen Modellgeneration beider Baureihen erfolgt im Frühjahr 2012.

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Hauptbild: New Alto 1.0 GL Indigo, 5-türig, Fr. 12 990.–, * (inkl. Kundenvorteil Fr. 5 500.– = Cash-Bonus Fr. 2 000.– plus Indigo-Mehrwert Fr. 3 500.–), Treibstoff-Normverbrauch gesamt: 4.3 l / 100 km, Energieeffizienz-Kategorie: A, CO₂-Emission gesamt: 99 g / km; Durchschnitt aller Neuwagenmarken und -modelle in der Schweiz: 159 g / km. ** Leasingkonditionen: New Alto 1.0 GA, 5-türig, Fr. 9 990.–, Sonderzahlung 30 % vom Nettokaufpreis, monatliche Leasinggebühr Fr. 84.90, Laufzeit 48 Monate, 10 000 km / Jahr, Kaution: 5 % vom Nettokaufpreis, mind. Fr. 1 000.–, effektiver Jahreszins 4.59 %. Vollkaskoversicherung obligatorisch. Eine Leasingvergabe ist verboten, falls diese zur Überschuldung des Konsumenten führt. Limitierte Serie. Nur solange Vorrat. Gültig von 01.03. bis 30.06.2012 (Immatrikulation). Sämtliche Preisangaben verstehen sich als unverbindliche Preisempfehlungen, inkl. MwSt.


Scania erweitert sein Angebot durch neue Modelle der Baureihen P und G, die noch robuster sein sollen. Die neuen Baufahrzeuge von Scania sind für den besonders schweren Einsatz entwickelt und gebaut worden und sollen auch die härtesten Einsätze meistern. Optisch unterscheiden sie sich vor allem durch das neue Styling an der Front. Diese neue Frontgestaltung enthält aber auch technische Lösungen, welche die empfindlichen Komponenten schützen sollen. So können Reparaturkosten reduziert sowie teurer Nutzungsausfall vermieden werden. Die neuen Trucks für den Einsatz in schwierigem Gelände basieren auf den bewährten Modellen der ScaniaG-Baureihe. Ein komplettes Programm von Fahrzeugen der Baureihe P folgt zu einem späteren Zeitpunkt. Die neuen Lastwagen profitieren von sämtlichen Verbesserungen, neuen Merkmalen und Funktionen, die Scania in der letzten Zeit eingeführt hat. Dazu zählen zum Beispiel das Opticruise-Getriebe mit Offroad-Modus, ein neues TraktionsPanel im Armaturenbrett sowie der neue Scania-Retarder. Dieser ist für niedrige Geschwindigkeiten leistungsoptimiert worden. Hinzu kommen Neuheiten am Fahrgestell.

Fotos: Werk

Scania legt bei den Baustellen-Trucks einen Zahn zu

Ganz stark: Für härteste Einsätze gibt es bei Scania jetzt speziell verstärkte Baustellen-Trucks. Fotos: Werk

Der vordere Stahlstossfänger steht um 135 mm hervor und schützt damit das Fahrerhaus vor kleineren Schäden. 135 mm bedeuten eine zusätzliche Verlängerung von 80 mm, verglichen mit dem früheren Modell. Mit dem neuen Stossfänger wird ein Böschungswinkel von bis zu 25 Grad erreicht. Zusammen beispielsweise mit dem grosszügigen Rampenwinkel sowie weiteren relevanten Abmessungen verfügt das Fahrzeug über hervorragende Geländeeigenschaften. Es ist sehr stabil und widersteht ohne Verformung hohen Belastungen. Die Konstruktion ist ausserdem separat aufgehängt, ohne Verbindung mit anderen Komponenten, die bei einem Aufprall Schaden nehmen könnten, was wiederum den Reparaturbedarf reduziert. Kommt der Truck aber trotz-

dem einmal nicht mehr weiter, kann der Fahrer auf die verstärkte Öse zum Abschleppen zählen. Diese ist für eine Last von 35 Tonnen ausgelegt (10 Tonnen mehr als bei der Standardvariante), so dass das Fahrzeug in entsprechenden Situationen abgeschleppt werden kann, ohne es vorher zu entladen. Neben dieser verbesserten Schutzfunktion wurden aber auch zahlreiche Fahrwerkskomponenten verbessert. Anstelle eines gegossenen Achsgehäuses spart nun ein leichteres, geschweisstes Bauteil bei der 11/13-t-Achse mit Aussenplaneten rund 20 kg pro Achse ein. Und das bei unveränderter Belastbarkeit. Elektronisch gesteuerte Scheibenbremsen führen zu einer zusätzlichen Gewichtseinsparung von 35 kg pro Achse und sind mit einem Hill Holder kombinierbar. Markus Chalilow

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nutzfahrzeuge

Der Kleine heisst Citan

Noch gibt es vom neuen City-Lieferwagen aus dem Hause Mercedes-Benz nur Zeichnungen. Doch diese lassen erahnen, dass sich der Transporter mit dem Stern deutlich von seiner technischen Basis – dem Renault Kangoo – unterscheiden wird. Der Citan ist also wieder keine eigenständige Neuentwicklung. Doch statt mit VW (der Crafter ist mit dem Sprinter baugleich) sucht man hier die Nähe zu einer französischen Firma. Gemäss Mercedes war die gute Grundkonzeption des Renault ausschlaggebend dafür, dass man mit der Marke mit dem Rhombus kooperiert hat. Beim Namen Citan handelt es sich um eine Wo r t s c h ö p f u n g aus «City» und «Titan», sie klingt aber weit weniger sympathisch als Renault Kangoo, Citroen Berlingo oder Fiat Fiorino – die etablierten Konkurrenten in diesem Segment. In diesem sehr preissensitiven Fahrzeugsegment geht nichts über Stückzahlen. Von dieser Warte aus betrachtet, ergibt die Kooperation mit Renault durchaus Sinn, denn die Franzosen haben mit dem Renault 4 im Grunde genommen dieses Fahrzeugsegment begründet. Und der Kangoo verkauft sich seit Jahren bestens. Natürlich legt man in Stuttgart sehr grossen Wert darauf, dass es sich beim Citan nicht einfach um einen Kangoo mit Stern handelt. Unter anderem dürfte auch der Innenraum heftig umgekrempelt werden. Denn gemäss Mercedes-Nutzfahrzeugboss Volker Mornhinweg erwarten MercedesKunden auch im Transporter-Segment eine hochwertige Verarbeitung und markentypische Bedienelemente. Bei den Motoren hingegen werden die Stutt-

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Fotos: Werk

Mit dem Citan will Mercedes ins Segment der Kompakt-Lieferwagen einsteigen. Das nötige Rüstzeug dafür scheint der kleine Benz zu haben.

Von aussen soll der Citan als echter Mercedes zu erkennen sein und seine Verwandtschaft zum Renault Kangoo möglichst kaschieren. Der neue City-Transporter wird mit verschiedenen Aufbaulängen und Radständen angeboten. Innen sollen sich Mercedes-Kunden sofort zurechtfinden.

garter auf die Triebwerke aus Frankreich zurückgreifen. Neben einigen Dieselmotoren wird also auch ein Benziner verfügbar sein. Das Leistungsspektrum dürfte zwischen 60 und 110 PS liegen. Und natürlich ist auch eine Pw-Variante mit verglastem Aufbau bereits in der Pipeline. Denn gerade diese Fahrzeuggattung erfreut sich insbesondere bei jungen Familien grosser Beliebtheit. Es ist davon auszugehen, dass dieser Family-Van deutlich erfolgreicher sein wird als der erste Versuch von Daimler in dieser Kategorie. Denn dem Vaneo, gebaut von 2001 bis 2005, war kein Verkaufserfolg beschieden. Der Stadtlieferwagen wurde nach den gleichen Standards entwickelt und erprobt wie seine grossen Geschwister Sprinter und Vito. Dies betrifft nicht nur die Bereiche Robustheit und Fahrdynamik, sondern auch das Sicherheits-

package: ESP gehört bei allen Varianten zur Grundausstattung, ein Feature, das in diesem Fahrzeugsegment keine Selbstverständlichkeit ist. Geplant ist zudem eine Mixto-Variante, also eine Mischung aus Lieferwagen und Personentransporter, in der fünf Personen und Material befördert werden können. Mercedes will den Citan mit drei Radständen und Aufbaulängen anbieten – also exakt gleich viel Varianten wie Renault beim Kangoo. Und der Citan soll nicht übers Pw-Verkaufsnetz angeboten werden. Mercedes möchte den kleinen Transporter als echtes Nutzfahrzeug verstanden wissen und wird den Wagen entsprechend über das NutzfahrzeugHändlernetz anbieten. Davon ausgenommen dürfte die Pw-Variante sein. Weltpremiere feiert der Citan an der IAA in Hannover, welche im September stattfindet. Markus Chalilow


Zugkraft dank vier Antriebsachsen Als Fahrzeug für extremes Gelände hat sich der Renault Kerax durch seine Robustheit bewährt. Renault Trucks erweitert sein Angebot jetzt um die 8x8Ausführung, die entwickelt wurde, um in den unzugänglichsten Gebieten und unter schwierigsten Bedingungen zu arbeiten. Seine acht Antriebsräder und der verstärkte Rahmen ermöglichen es ihm, den schwierigsten Anforderungen im Erd- oder Bergbau zu trotzen. Den Renault Kerax 8x8 gibt es mit EuroV-EEV-Motor mit 430 und 460 PS. Diese neue Variante bietet natürlich auch die bewährten Qualitäten des Renault Kerax, insbesondere wegen des herausragenden Böschungswinkels (zwischen 26 und 31 Grad je nach Reifentyp) und einer Bodenfreiheit von 340 mm vorne und 360 mm hinten. Seine Mechanik hat sich unter den schwierigsten Bedingungen und allen Witterungseinflüssen bewährt, wie zum Beispiel während der Expedition Cape to Cape, bei der sechs Renault Kerax und sechs Renault Sherpa den Weg vom Nordkap in Norwegen zum Kap der Guten Hoffnung in Südafrika zurückgelegt haben.

Die Besonderheit des Renault Kerax DXi11 8x8: seine acht Antriebsräder (zwei gelenkte Achsen vorne und zwei Antriebsachsen hinten). So kann jedes Hindernis überwunden und äusserst unwegsames Gelände erreicht werden.

Kerax: Souverän auch im extremen Gelände

Foto: Werk

Der Daily mit neuen Herzen

Mit den neuen Triebwerken und einem optionalen Stopp-Start-System wird der Daily noch sparsamer.

Zwei neue Motoren für den Iveco Daily stehen kurz vor der Lancierung. Neu ist ein 2,3-Liter-Motor, der natürlich die Abgasnorm Euro 5 erfüllt und 146 PS

(350 Nm) leistet. Auch der DreiliterDiesel wurde überarbeitet und leistet in der EEV-Ausführung ebenfalls 146 PS (370 Nm).

Für alle Motorvarianten mit einem Hubraum von 2,3 Litern (106, 126 und 146 PS) steht nun das neue Sechsganggetriebe zur Verfügung, das auf eine effektive Umsetzung des Drehmoments und die Senkung des Verbrauchs optimiert wurde. Zudem gibt es jetzt serienmässig eine Schaltanzeige, gegen Aufpreis auch ein automatisches Stopp-StartSystem, welches zusätzlich für eine massive Treibstoffersparnis sorgen soll. Iveco spricht hier von Werten rund um 10 Prozent. Nach wie vor im Angebot bleibt die Erdgasvariante des Daily. Der leistungsstarke 3.0-Liter-Natural Power-Motor mit 136 PS und einem maximalen Drehmoment von 350 Nm erfüllt nicht nur den EEV-Standard, sondern entspricht schon heute der zukünftigen Euro-6-Abgasnorm.

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Im gespräch

«gibt es eben wieder eine Innovation» Die fünf Streifen gehörten zur Künzli AG. Dann schnappte sich ein Konkurrent die Markenrechte. Ein Gespräch über Marken, Rechte und richtiges Marketing mit Firmenchefin Barbara Artmann und Berater Kaspar Loeb.* Blickpunkt: Offenbar hat noch vor Ihrer Zeit bei Künzli ein Anwalt erklärt, Streifen wären als Design auf Schuhen nicht schützbar – dem eingetragenen Adidas-Logo zum Trotz. Können Sie dem Herrn heute aggressionsfrei gegenübertreten? Barbara Artmann: Es greift zu kurz, einen Schuldigen in der Vergangenheit zu suchen. Der Job unseres heutigen Teams ist es, mit der aktuellen Situation zurande zu kommen – und diesen Job macht das Team gut. Künzli hat historisch so viele Innovationen hervorgebracht, die auch von anderen kopiert wurden, wie etwa die Stabil-Schuhe von Adidas. Oder die fünf Streifen von K-Swiss. Jetzt gibt es eben wieder eine Innovation. Wir waren eine der ersten Schuhfirmen mit Streifen, mittlerweile gibt es davon so viele. Es ist an der Zeit, dass jemand einen anderen Weg geht. Kaspar Loeb: Die Aussage, Streifen seien nicht schützbar, ist absolut jenseits von Gut und Böse. Doch wesentlich schwerer wiegt, dass sich ausgerechnet eine amerikanische Firma die Rechte gesichert hat, denn die Amerikaner gehen damit deutlich offensiver um als wir. Es fällt auf, dass auch grössere Firmen in Europa dieses Thema teilweise stiefmütterlich behandeln und Probleme im Umgang mit markenrechtlich zu schützenden Begriffen haben. Als Mercedes die C-Klasse, E-Klasse und A-Klasse einführte, wurde es verpasst, alle anderen Buchstaben in Verbindung mit dem Wort «Klasse» zu schützen. Als dann eine neue Klasse eingeführt werden sollte, hatte ein Schlaumeier sich die bereits gesichert. Es besteht in einem solchen Fall natürlich die Möglichkeit, Gewohnheitsrecht einzufordern, doch dies bedeutet zwingend den Gang vors Gericht. Es verwundert mich schon sehr, wie nonchalant Unternehmen oft mit ihrem grössten Kapital umgehen. Artmann: Wobei ich Herrn Künzli hier ausdrücklich in Schutz nehme. Er hat so ziemlich alles als Marke eintragen lassen, was möglich war. So hat er beispielsweise den Begriff Ortho weltweit gesichert. Ich durfte Herrn Künzli nicht mehr kennen lernen, doch wie ich ihn aufgrund der Unterlagen zu

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diesem Fall erlebt habe, hatte es nichts mit Nonchalance zu tun, dass die fünf Streifen nie eingetragen wurden. Es gab dafür sicher andere Gründe, die heute aber nur schwer rekonstruiert werden können. Loeb: Dabei kamen doch die Leute, die K-Swiss gegründet haben, ursprünglich von Künzli ... Artmann: Sie kamen nicht von Künzli, aber aus der Schweiz. Es handelte sich um zwei Brüder, der Name K-Swiss war ebenfalls eine Idee von Herrn Künzli – damals arbeitete man ja noch gut zusammen. Den beiden wurde auch angeboten, das in den USA bestehende Patent für die Schuhe zu kaufen, was sie aber nicht taten. Statt dessen liessen sie sich die Marke eintragen, zuerst in den USA, 1990 dann auch in Deutschland. Die Rechtswissenschaft hat dafür einen Ausdruck: bösgläubig. Loeb: Warum hat man sich dagegen nicht gewehrt? Deutschland stellt schliesslich den wichtigsten Exportmarkt für Künzli dar. Artmann: Ich fürchte, man hatte das gar nicht auf dem Radar. Als es später zur Gerichtsverhandlung kam, geriet es uns zum Nachteil, dass wir Deutschland immer nur in kleinen Mengen bedient hatten. Ich bin überzeugt, dass wir im Urteil extrem ungerecht behandelt wurden, denn diese stetigen Verkäufe nach Deutschland wurden als nicht ausreichend für ein Gebrauchsrecht eingestuft. Darüber hinaus wurde die Markenanmeldung nicht als bösgläubig eingestuft – beide Einschätzungen halte ich für komplett falsch. Heute kann ich darüber relativ emotionsfrei sprechen, aber die ersten neun Monate konnte ich mich kaum mit diesem ungerechten Urteil abfinden. Loeb: Ein typisches Beispiel dafür, dass Recht haben und Recht bekommen eben längst nicht dasselbe sind. Es zeigt gleichzeitig auch, wie wichtig es ist, ständig über die relevanten Markeneintragungen informiert zu bleiben, vor allem in einem Umfeld, in dem viele ähnlich Zeichen verwendet werden, wie in diesem Fall die Streifen. >>


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Fotos: Linda Pollari

Jenseits von Gut und B枚se: Berater Loeb, Produzentin Artmann

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Im gespräch

Klares Markenbild: Loeb, Artmann

Frau Artmann, für die fünf Klötzli haben Sie diesbezüglich sicher besondere Sorgfalt walten lassen ... Artmann: Nachdem wir uns für das neue Logo entschieden hatten, rief ich sofort den Anwalt an, um alle wichtigen Variationen schützen zu lassen. Gerade in unserem Bereich sprechen wir hier übrigens nicht nur von der Bildmarke, die den meisten ein Begriff ist, sondern auch von der Positionsmarke, die festlegt, wo die Bildmarke platziert werden darf. Loeb: Genau solche Überlegungen gehen leider bei vielen genialen Erfindern, wie Herr Künzli zweifelsfrei einer war, verloren. Doch sie gehören eben zum Handwerk, vor allem, wenn man auch mit den USA zu tun hat. Die dortigen Unternehmen werden jeden nur theoretisch anzunehmenden Rechtsanspruch gnadenlos durchsetzen, auch extraterritorial, so etwas wie Gerechtigkeitsempfinden spielt dabei keine Rolle. Jetzt wurde der Schnitt vollzogen, und Künzli setzt auf ein neues Logo. Haben Sie eine Vorstellung davon, wie lange es dauern wird, das neue Markenzeichen zu etablieren? Kaspar Loeb ...

... ist Experte für die Positionierung von Marken. Von 1995 bis 2000 war er Markenberater und Mitglied der GL bei Interbrand in Zürich, von 2000 bis 2003 CEO der Seiler-DDB-Gruppe in der Schweiz, von 2004 bis 2007 CEO der Publicis-Gruppe Schweiz und von 2007 bis 2010 CEO Saatchi & Saatchi Schweiz. Heute ist er als Berater für die Dynamics Group tätig.

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Loeb: Das ist extrem schwer vorherzusagen. Man weiss ja noch nicht einmal mit Gewissheit, ob sich die Klötzli überhaupt etablieren können. Ich halte Frau Artmanns Entscheidung für völlig richtig, ich bewundere auch den unternehmerischen Mut, doch hier geht es um Dinge, die sich nicht komplett durchplanen lassen. Es geht um Emotionen, die Sie nicht vorherbestimmen können, die aber solche Produkte enorm nach vorne bringen – oder eben auch nicht. Wer hätte beispielsweise gedacht, dass das Swoosh-Zeichen von Nike ein solches Erfolgsmodell wird? Dieses Logo wurde von einer Studentin gezeichnet, praktisch für umsonst. Hätte ich das Zeichen nur auf einem Blatt Papier gesehen, hätte ich nie erwartet, dass es ein solcher Erfolg wird. Mit den fünf Streifen von Künzli verbinden viele von uns besondere Erinnerungen, ich denke zum Beispiel immer an den ehemaligen Nationaltorhüter Charly Elsener, der die Schuhe trug. So etwas schafft Identifikation, die sich nicht einfach ersetzen lässt. Das heisst nicht, dass sich die Klötzli nicht etablieren werden. Doch man beginnt eben nicht auf Barbara Artmann ...

... ist seit 2004 Inhaberin und Geschäftsführerin der Künzli AG. Die gebürtige Münchnerin hat Betriebswirtschaft und Psychologie studiert. Bevor sie die Schuhfirma in Windisch AG kaufte, war sie unter anderem als Beraterin bei McKinsey. Nachdem im März 2012 der Rechtsstreit um die traditionellen Streifen verloren ging, wagte Artmann die Revolution und verpasste Künzli ein neues Logo – die fünf «Klötzli».


einem unbeschriebenen Blatt. Es ist bereits etwas vorhanden, was jetzt überschrieben werden muss, und diese Aufgabe ist ungleich schwerer, als von null anzufangen. Artmann: In der Schweiz ist Künzli nicht nur sehr bekannt, es werden wie Sie sagen auch unheimlich viele Emotionen damit verbunden. Das hat mich auch so fasziniert, als ich diese Aufgabe übernommen habe. Jeder aus meiner Generation verbindet eine Jugenderinnerung mit Künzli. Davor hatte ich enorm Angst, als wir mit dem neuen Logo kamen. Dafür hätte man mich salopp gesagt kreuzigen können. Die vielleicht erfreulichste Meldung aus den Läden nach der Neulancierung war, dass vor allem junge Leute sich nach den Schuhen erkundigten – also genau die Zielgruppe, mit der wir uns früher etwas schwer getan hatten. Insgesamt hatten wir erwartet, dass das Feedback zum Logo etwa je zur Hälfte positiv und negativ ausfallen würde. Tatsächlich hatten wir einen Anrufer, der geweint hat; alle anderen äusserten sich positiv. Vor allem stellt das neue Logo auch eine Chance dar: Streifen stehen für Sportschuhe, doch wir sehen uns viel

mehr im Bereich Mode als im Sport. Das stellte für uns in der Vergangenheit teilweise ein echtes Positionierungsproblem dar. Gegen die grossen Sportschuhhersteller haben wir keine Chance, die können uns in Grund und Boden werben, selbst wenn wir etwas Überlegenes entwickeln würden. Doch in einer Premiumnische als modischer Schuh, so können wir bestehen. Dafür passt das neue Logo besser. Kann der Effekt am Ende sogar positiv sein, da das neue Logo natürlich enorme öffentliche Aufmerksamkeit generiert? Artmann: Tatsächlich war die Marke Künzli sogar in der Schweiz ein wenig in Vergessenheit geraten. An Bekanntheit wieder zugelegt haben wir auch, weil wir seit Athen ununterbrochen Schuhe für die Olympia-Mannschaft gemacht haben. Doch es gab eben nicht dieses klare Markenbild, das man etwa von Nike oder Adidas hat. Je nach Altersgruppe haben uns die Menschen unterschiedlich wahrgenommen. Genau hier liegt die Chance, dass wir jetzt eine einheitliche >>

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Im gespräch

Positionierung erreichen können. Im Ausland sieht es wiederum ein wenig anders aus: Dort verfügt Künzli nicht annähernd über die gleiche Bekanntheit wie in der Schweiz, wir fangen also sozusagen bei null an. Und natürlich fällt man mit den Klötzli eher auf als mit Streifen, die es schon zur Genüge gibt. Wie sehr vermissen Sie die Streifen? Artmann: Würden wir nur den Schweizer Markt bearbeiten, hätten wir die Streifen natürlich behalten – hier halten wir ja immer noch die Rechte. Die Streifen aufzugeben, war ohne Frage einer der schwersten Entscheide meines Lebens. Doch wir können vom Schweizer Markt allein nicht leben. Und wie gesagt denke ich, dass wir im Ausland in unserer Nische mit dem neuen Logo sogar die besseren Karten haben.

nandersetzung mit den USA, mit der auch eine ausgeprägte Abwehrreaktion hierzulande verbunden ist. Könnte das bedeuten, dass Künzli in der Schweiz auch von einer Art Solidaritätsgefühl profitiert, das sich hieraus entwickelt? Artmann: Absolut. Wir haben während unserer Auseinandersetzung mit K-Swiss unglaublich viel Unterstützung erfahren, für die wir sehr dankbar sind. Künzli gehört ein Stück weit zum nationalen Erbe der Schweiz. Ich habe es immer so verstanden, dass mir hier nichts wirklich gehört, sondern dass mir ein Vermächtnis anvertraut wurde. Das treffen wir mit dem neuen Logo denke ich sehr gut: Die Klötzli sind etwas kantig, genau wie die Schweiz. Das kommt sympathisch rüber. Es passt auch sehr gut, dass wir als der Kleine uns mit Einfallsreichtum gegen den grossen Gegner behaupten müssen. Loeb: Verglichen mit anderen Ländern bezieht die Schweiz viel mehr Identität aus ihren Marken – weil wir nicht so viele davon haben wie etwa die USA. Wenn Sie sich an den Untergang der Swissair erinnern, ging es damals in der öffentlichen Wahrnehmung nicht um eine Fluggesellschaft, sondern um ein Symbol. Entsprechend muss sich jeder, der bei einer dieser Marken das Sagen hat, seiner Verantwortung bewusst sein.

Nicht jeder darf den Begriff «Schweiz» im Namen führen

Besteht umgekehrt die Gefahr, dass jetzt alle über das Logo sprechen und deshalb das wichtigste Verkaufsargument, die Qualität der Schuhe, an Aufmerksamkeit einbüsst? Artmann: Da mache ich mir keine Sorgen. Dass man aktuell über unser Logo spricht, geht völlig in Ordnung, denn wer die Schuhe anprobiert, bekommt die Qualität automatisch zu spüren. Dieser Teil wird in der öffentlichen Wahrnehmung, wenn er nicht längst vorhanden ist, Stück für Stück hinzukommen. Ein Logo kann man einführen, den guten Ruf muss man sich erarbeiten. Aber in dieser Hinsicht ist die mediale Aufmerksamkeit, die wir aktuell bekommen, ein grosses Geschenk. Loeb: Wobei vor allem Frauen Schuhe nicht wegen der Bequemlichkeit kaufen, sondern weil man sie «toll» findet. Auf diesen Aspekt würde ich also nicht allzu sehr fokussieren ... Artmann: Da haben Sie sehr recht: Bequem ist kein gutes Wort, sprechen wir lieber von Qualität, guter Verarbeitung, hochwertigen Materialien, die Bequemlichkeit spielt in der Positionierung eine untergeordnete Rolle. Loeb: Es bleibt die Frage, wie man eine Marke zu einer «Love Brand» macht. Wie man es auch dreht und wendet, die Bindung an eine Marke erfolgt nicht über rationale Argumente, sondern über Emotion. Es gibt das berühmte Zitat eines Hirnforschers: «Vernunft führt zu Schlussfolgerungen. Emotion führt zum Handeln.» Das trifft den Punkt genau: Nur Emotionen lösen wirklich etwas aus. Das gilt für alle Gebiete, sehr ausgeprägt beispielsweise auch für den Finanzbereich, wo man es am wenigsten vermuten würde. Es ist interessant, dass Sie gerade den Finanzsektor ansprechen. Hier erleben wir gerade ebenfalls eine massive Ausei-

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Als Tüpfelchen auf dem i kommt hinzu, dass die amerikanische Firma, die Ihnen die fünf Streifen als Symbol streitig gemacht hat, mit «K-Swiss» sogar noch die Bezeichnung Schweiz im Namen trägt. Artmann: Das setzt auch der eingangs erwähnten Ungerechtigkeit die Krone auf: Natürlich darf nicht jeder den Begriff Schweiz in seinem Markennahmen führen. Es gibt Staatsverträge, die so etwas regeln. Doch als wir versuchten, mit eben diesem Argument zum Gegenangriff überzugehen, befand der Richter, dass ihn der Staatsvertrag überhaupt nicht kümmere, da Künzli der Verwendung des Namens schon viel zu lange zugeschaut habe. Während uns also das Gewohnheitsrecht verweigert wurde, fand es hier plötzlich Anwendung. Aber eben: Jetzt haben wir das abgehakt und blicken nach vorne. Loeb: Dafür wünschen wir Ihnen alle viel Erfolg! Frau Artmann, Herr Loeb, ich danke Ihnen herzlich für dieses Gespräch.

*Aufgezeichnet durch Tobias Wessels


Schweizer Markenkongress 2012

Programm Hauptbühne Prof. Dr. Torsten Tomczak

Markenführung im 21. Jahrhundert – Fehler und Chancen Prof. Dr. Torsten Tomczak, Direktor Forschungsstelle für Customer Insight der Universität St.Gallen

Der Innocent-Markenerfolg: Geschichte – Werte – Engagement Franz Bruckner, Geschäftsführer innocent Alps GmbH D, A, CH und Head of European Marketing

Podiumsdiskussion: Strategien von NGO’s und der Umgang mit Social Media Angriffen. Beispiele Solidar/Nespresso und Mammut

Sabrina Furler

14. Juni 2012 The Dolder Grand Zürich

Christian Engeli, Leiter Kommunikation Solidar Suisse

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Christian Gisi, Head of Marketing Communications Mammut Sports Group AG

BRANDS of 2020 – «Concept Brands» will beat «Product Brands» Prof. Dr. Hans-Willi Schroiff

Christina Surer

Jan Rijkenberg, CEO/founder BSUR Group with offices in Amsterdam and Shanghai

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Fact-Based Marketing: Warum man mit Marktforschung erfolgreicher sein muss als ohne… Prof. Dr. Hans-Willi Schroiff, Corporate Vice President Global Market Research, Henkel AG & Co. KgaA

SEAT & Christina Surer: «Das ist auto emoción pur!» Christina Surer im Gespräch mit Hans-Willy Brockes über ihr Engagement als SEAT-Testimonial und

BELDONA: Die Modernisierung einer Schweizer Traditionsmarke Sabina Furler, Geschäftsführerin und CEO BELDONA AG

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tickt meine Zielgruppe und über welche Medien erreiche ich sie? für Tablets in Branding, Sales und Marketing → KMU Markenführung: Mit Swissness im Ausland bestehen → Im Dialog mit dem Kunden. Direkt. Innovativ. Nachhaltig. → Die Strategie als Schlüssel zu einer erfolgreichen Marken-Kampagne

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Gipskopf mit schwerem Muskelkater

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rundsolides, bodenständiges Handwerk: Mein neuester Ein-Tages-Job führt mich in einen Gipser-Betrieb in der Ostschweiz. Gut, so bleibt mir eine knappe Stunde Zugfahrt, geistig-seelische Vorbereitungszeit auf die Mühen des Tages. Als wie bodenständig sich die Arbeit tatsächlich oder besser wortwörtlich erweisen soll, wird mir im Vorfeld dennoch nicht bewusst. Luftsprünge macht man beim Verladen von 40 Kilo schweren Zementsäcken eben keine – und genau damit beginnt mein Arbeitstag. Kaum sind die Säcke im Lieferwagen verstaut, folgen noch einige Rigips-Platten (unhandlich, schwer, aber lösbar) und schliesslich vier Meter lange Alu-Profile, die ich aus dem Lager holen darf. Vergessen Sie all die Slapstick-Szenen, in denen sich der Held mit einer Leiter auf der Schulter im Kreis dreht und so alles von der wertvollen Ming-Vase bis zum gigantischen Aquarium in Einzelteile zerlegt: Für diese Nummer werde ab sofort nur noch ich engagiert, kein Zweifel. Zum Glück stehen in den Lagern von Handwerksbetrieben nur wenige Ming-Vasen in den Regalen. Endlich, ja endlich geht es los – ab auf die Baustelle! Tatendrang macht sich breit, die Vorfreude auf eine gesundes Stück währschaftes Handwerk. Zu dritt im klassischen Kleintransporter, den ich im Schweisse meines Angesichts beladen habe. Ja, ich gehöre dazu, das spüre ich! Bis sich die beiden Herren neben mir unter Bemühungen vermutlich aller Fachbegriffe ihrer Branche über die Aufgaben des Tages unterhalten, von denen ich genau so viel verstehe: Eine Wohnung soll neue Wände und Decken erhalten. Gut, am Ende klingt das machbar. Vor Ort gilt es als erstes, den Gips vorzubereiten. Wasser in einen Eimer geben, die pulverige Masse gleichmässig einstreuen – und dann einrühren. Hephaistos sei Dank steht Mitarbeiter des Monats: Legende Legende Legende legbende Legende Legende Legende

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dafür ein Hand-Rührwerk zur Verfügung, das alles viel einfacher macht. Sagt man mir. Der Probelauf ausserhalb des Gips-Kübels, zu dem mein Lehrmeister rät, geht ohne Schwierigkeiten über die Bühne. Trockenrühren bestanden. Also ran ans Eingemachte! Abgesehen von einigen Spritzern Zement, denen ich gekonnt ausweiche, darf nach gelungenem Rührvorgang festgehalten werden: alles im Eimer. Was in diesem Fall als durchaus positiv zu werten ist. Ob ich damit das erste Lehrjahr schon bestehen würde? Der neue Job beginnt Spass zu machen. Geistige Notiz: Bei einer allfälligen Renovation zuhause wird selbst Hand angelegt. Meine Aufgabe lautet: Den eben angerührten Gips auf die Decke eines künftigen Schlafzimmers zu verteilen. Gleichmässig. Dünn. Ohne Unebenheiten zu hinterlassen. Der Ablauf scheint simpel, wie mein Lehrmeister demonstriert: Gips mit einer kleinen Kehle aus dem Eimer holen, auf eine grössere auftragen, glattstreichen, mit regelmässigen Zügen auf die Decke aufbringen. Also los. Doch trotz in meiner Wahrnehmung exakt gleicher Kellenführung tun sich mehrere Probleme auf: Weder wird das Ergebnis besonders gleichmässig, noch sieht mein Chef die Anforderung “dünn“ komplett erfüllt. Und von den Unebenheiten wollen wir vorerst gar nicht sprechen. Ich übe. Ich streiche weiter. Ja, ich kämpfe. Die Arbeit wird langsam besser, doch wirklich zufrieden wäre der Kunde damit noch nicht, raunt man mir zu. Ich gebe weiter mein Bestes – das in einem zweiten Durchgang von einem geübten Fachmann ausgebessert wird. Einen Vorteil hat die geforderte Konzentration immerhin: Sie lenkt von zwei durchaus unangenehmen Faktoten ab. Erstens fallen immer wieder kleine Brocken Gips von der Kelle und landen dank des nach oben gerichteten Blicks vorzugsweise in meinem Gesicht. Zweitens stellt sich das Arbeiten über Kopf wenig überraschend als böser Angriff auf die Schulter- und Arm-


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