Issuu on Google+

Menadzment –definicija, nastanak, značaj Menadžment predstavlja proces planiranja, organizovanja,vođenja i kontrole finansijskih, fizičkih, ljudskih i informacionih resursa da bi se realizovali ciljevi vezani za obezbeđivanje različitih proizvoda i usluga. Menadžment ima tri glavne karakteristike: 1. proces ili niz kontinuiranih i povezanih aktivnosti; 2. orijentisanje na realizovanje ciljeva organizacije; 3. procesi i ciljevi kojima se menadžment vodi ostvaruju se kroz rad sa ljudima i pomoću resursa organizacije. Menadžment se razvio u modernom, industrijskom dobu. Moderno doba je period od od Francuske buržoaske revolucije(1789) do kraja Drugog svetskog rata. Ali to nije savremeno doba. Glavne odlike modernog doba kada je reč o proizvodnji je izum parne mašine što dovodi do industrijalizacije i razvoja saobraćaja. Indusrtija koja je tada bila vezana za Veliku Britaniju povukla je sa sela poljoprivrdene radnike koji su reorganizovali privredu. Formira se radnička populacija. Sa jačanjem gradskih sedeišta prostori se komunalno uređuju. Na početku 19.veka život i struktura industrijskih radnika bila je na niskom nivou. Najveći deo radne snage bila su muska deca do 9 godina. Bili su jeftinija radna snaga, a radilo se 12-16 sati dnevno bez ikakvog dodatnog plaćanja, bolovanja. Kada su 1810.godine prvi put počeli da se javljaju ideje o zabrani rada dece, o ograničavanju radnog vremena na 12 sati, o tome da se u radu izostavi nedelja. U modernom dobu dolazi do profesionalizacije fabrika, razvija se upravljanje organizacijama. Sa pojavom prvih škola za menadžere odvojiće se funkcija vlasnika fabrike od funkcije onoga ko upravlja fabrikom. On zastupa i interese radnika i interese vlasnika. Tada se javljaju i sindikati koji će početi da zastupaju interese radnika. Univerzitetsko obrazovanje menadžera počinje 1881. godine, kada je na Univerzitetu u Pensilvaniji osnovana prva poslovna škola u SAD-u. Godine 1898. škole sličnog profila se otvaraju na univerzitetima u Čikagu i Kaliforniji da bi već 1911. godine u SAD radilo 30 škola za menadžere. Na tlu Evrope se organizuju prve međunarodne konferencije posvećene menadžmentu(Prag, 1924; Brisel, 1925; Pariz, 1926), koje svoj rad krunišu 1927. godine osnivanjem Međunarodnog instituta za menadžment u Ženevi. Karakteristike: uključuje sva znanja, i univerzalan je. Može se upotrebiti u svim organizacijama.

Procesi menadžmenta Od kraja 19 veka pa naovamo vladala je opšta praksa da se menadžment definiše na osnovu četiri funkcije koje menadžeri obavlaju da bi se postigli ciljevi organizacije,a to su: planiranje, organizovanje, vođenje(liderstvo) i kontrola. PLANIRANJE podrazumeva da menadžeri unapred dobro promisle o svojim ciljevima akcijama i da su te akcije zasnovane na nekom metodu a ne na predosećanju. Uz to, planovi su i uputstva po kojima organizacija obezbeđuje sredstva za postizanje zadataka, članovi organizacije obavljaju aktivnosti koje su konzistentne sa odabranim zadacima i procedurama, nadgleda se i meri napredovanje ka ciljevima. Prvi korak planiranja jeste 1


jeste izbor ciljeva za organizaciju . Onda se određuju ciljevi za svaku jedinicu organizacije(sektore). Onda se određuju programi za njihovo sistematsko postizanje. Centralno mesto u aktivnostima planiranja zauzimaju odnosi i vreme. Planiranjem se dobija poželjna slika budućih okolnosti, uzimajući u obzir trenutno raspoloživa sredstva, prošla iskustva itd. Planiranje se može posmatrati kao glavna žila drveta iz koje se granaju organizovanje, lidersvo i kontrola. Planiranje se ostvaruje preko tri bitne komponente : ljudi sa kojima se stupa u kontakt, ličnog i profesionalnog ugleda i uticaja, i na kraju, preko ciljeva koja organizacija sebi postavlja. Prema Dejanu Eriću planiranje se može analizirati u odnosu u odnosu na : - prirodu planskih odluka (dugoročno – 7 do 10 godina, srednjeročno – 3 do 7 god., kratkoročno – do 3 god.), - funkcionalna područja na koja se odnose planske odluke (planiranje proizvodnje, kvaliteta...), - pristup menadžera donošenju odluka. Planske odluke predstavljaju rezultat planiranja kao procesa menadžmenta. ORGANIZOVANJE je proces aranžiranja i dodeljivanja posla, autoriteta i iznosa članovima organizacije kako bi postigli njene ciljeve. Različiti ciljevi zahtevaju i različite strukture. Organizacija koja, na primer, teži da razvije kompjuterski softver zahteva drugačiju strukturu od proizvođača farmerki. Menadžeri moraju da usklade struktru organizacije sa njenim ciljevima i sredstvima i taj proces nazivamo DIZAJN ORGANIZACIJE. Centralno mesto u aktivnostima organizovanja zauzimaju odnosi i vreme. Organizovanje stvara strukturu za odnose u okviru organizacije i kroz te odnose se sprovode planovi. Drugi aspekt odnosa organizovanaj jeste potraga za novim ljudima koji će se priključiti postojećoj strukturi odnosa. LIDERSTVO je usmeravanje zaposlenih, uticanje na njih i njihovo motivisanje kako bi obavili osnovne zadatke. Centralno mesto u aktivnostima liderstva zauzimaju odnosi i vreme. Liderstvo, ustvari zadire samo u srce menadžerskih odnosa sa svakim od pojedinaca koji rade za njega. Menadžeri su lideri, rukovode pokušavajući da nagovore druge da im se pridruže u potrazi budućnošću koja izranja iz planiranjan i organizovanja. Oni pomažu zaposlenima da daju sve od sebe stvarajući pravilnu atmosferu. KONTROLA je proces kojim se obezbeđuje da se stvarne aktivnosti podudaraju sa planiranim. Menadžer mora da se da će akcije koje preduzimaju članovi organizacije voditi ka utvrđenim ciljevima. Kontrola uključuje sledeće elemente: utvrđivanje strandarda, merenje rezultata rukovanja, upoređivanje tih rezultata s utvrđenom normomi preduzimanje korektivnih akcija ukoliko se otkriju odstupanja. Kroz funkciju kontrole menadžer održava organizaciju na pravom putu. Sve češće organizacije uspostavljaju nove načine za poboljšanje kvaliteta kontrole. Centralno mesto u kontroli zauzimaju odnosi i vreme. Menadžeri moraju da brinu o kontrolisanju iz razloga što tokom vremena rezultati organizovanih odnosa nisu uvek onakvi kako se planiraju.

2


Razvoj teorije menadžmenta U Evropi a potom i u Americi bilo je pokušaja da se sistematizuju poslovi rukovođenja i upravljanja proizvodnjom, ali su to bili pojedinačni slučajevi. Literaturi iz oblasti menadžmenta su utrli klasični ekonomisti Adam Smit, Džon Stjuart Mil i Alfred Maršal koji su u svojim radovima menadžment označili kao posebnu tematsku oblast. Sredinom 19. veka, rođene su dve ličnosti koje su razvile, svaka na svoj način, bogatu aktivnost u oblasti organizacije i upravljanja. To su Frederik Tejlor i Maks Veber. Njihov rad je tekao paralelno i naizgled bez međusobne veze, a postavio je principe mišljenja i delanja u domenu menadžmenta. Amerikanac FREDERIK TEJLOR, mašinski inženjer koga danas smatramo tvorcem naučnog menadžmenta, formulisao je svoje principe organizacije rada na osnovu dugogodišnjeg iskustva u proizvodnim pogonima. Napredujući od običnog radnika do glavnog pogonskog inženjera u čeličani , Tejlor je osmislio postupke koji će od rukovođenja načiniti sistematizovanu aktivnost usmerenu na obezbeđivanje maksimalne efikasnosti na radu, ali i na bolji status poslodavaca i zaposlenih. Tejlorov sistem upravljanja zasniva se na 4 principa: izučavanju svakog dela radnog zadatka i osmišljavanju najboljeg načina za njegovo izvođenje, pažljivom izboru radnika i njihovoj pripremi za izvrešenje određenog zadatka i to primenom naučnih metoda, bliskoj saradnji između uprave i radnika i na podeli rada i odgovornosti. Tejlor je bio zagovornik standradizacije radnih postupaka, obezbeđivanja optimalnih uslova za rad, permanentne obuke radnika za obavljanje pojedinih poslova, promene koncepta upravljanja u smislu planiranja, kontrole i donosenja odluka. Radio je kod Forda kao konsultant. Za njegovo vreme se proizvodnja ubrzala. S Tejlorom , ali na drugom kraju sveta, radi MAKS VEBER, jedan od najznačajnijih intelektualaca svog vremena, poznatiji kao političar nego kao naučnik. Ostavio je za sobom obimno i raznovrsno ali nedovoljno sistematizovano delo. Smatra se jednim od utemeljivača sociologije jer se bavio čovekom kao društvenim bićem , etikom, strukturom društva i njegovim organizacijama, vlašću i odnosom religije i privrede u društvu kao i poreklom i prirodom kapitalizma. 6. Birokratija Savremena nauka mu duguje i koncept birokratije kao oblika legalne vlasti. Definišući vlast kao institucializovanu moć, Veber je izdvojio tri njena tipa: legalnu, tradicionalnu i harizmatsku vlast. A najčistijim tipom legalne vlasti smatrao je onu vlast koja se vrši posredstvom birokratkog upravnog aparata. Piše o birokratiji kao idealnom modelu i kaže da je birokratija hijerarhijska organizacija ustrojena na čvrstim i brojnim pravilima rada koja obezbeđuju jednoobraznost poslovanja, tačnost i predvidivost, ali onemogućava improvizaciju ili privatnu inicijativu. Birokratija je sistem u kom se zna ko je na kojoj poziciji i u kojoj naredbe idu od vrha na dola, a izveštaji ododzdo na gore. mBirokratija iznosi na scenu stručnjaka- speciajlistu za određeno poslovanje. Nastavši sa razvojem robno-novčane privrede, uređenim poreskim sistemom, umnožavanjem opštih javnih poslova i upravnih zadataka, birokratija je presudno uticala na napuštanje srednjevekovnog sistema obrazovanja proglasivši idealnom ne svestrano obrazovanu ličnost, već stručnjaka za jednu oblast znanja. Najvažniji elementi Veberove teorije birokratije: 1. jasna podela autoriteta i odgovornosti ;

3


2. položaj i funkcije su organizovane u okviru hijerarhije na osnovu skalarnog principa, tj jasnih linija autoriteta; 3. svi članovi organizacije treba da budu birani na osnovu kvalifikacija, nema povlastica; 4. rukovodstvo treba podsticati; 5. svi članovi ogranizacije treba da rade za fiksnu platu i moraju imati jasno programiranu i definisanu koncepciju; 6. administrativni rukovodioci me terba da budu vlasnici organizacije. Najčuvenija Veberova teza jeste da je protestantizam koji je shvatao rad kao versku dužnost a hedonizam kao greh i zahtevao racionalno planiranje ljudskog života u saglasnosti sa božijom voljom, proizvodio pogled na svet koji je bio pogodan za potrebe kapitalizma. Kapitalizam nije žeđ za novcem. Karakteristična crta kapoitalizma je racionalna organizacija svih poslovnih aktivnosti, uključujući i radnu snagu, tako da je profit neprekidan i može se izračunati. I u 20. veku industrijsko i poslovno okruženje je ostalo u žiži interesovanja teoretičara menadzmenta. Jedan od Tejlorovih savremenika, Anri Fajol, postavio je na evropskom tlu temelje menadzmenta kao naučne discipline. Njegova knjiga „ Industrijska i opšta administracija“ objavljena je u Francuskoj 1916. godine ali je postala široko prihvaćena tek kada je 1949. god objavljena u SAD pod nazivom „Opšti i industrijski menadzment“. Njegov doprinos nauci o upravljanju predstavlja činjenica da je prvi podelio izučavanje menadžmenta u funkcionalne oblasti: planiranje, organizovanje, izdavanje naredbi, koordinaciju rada i kontrolu. Fajol je definisao 14 principa koji upravu preduzeća čine uspešnom i to su: podela posla, autoritet i odgovornost, disciplina, jedinstvo rukovođenja, podređivanje pojedinačnih interesa opštem interesu, nagrađivanje, centralizacija, skalaran lanac kontrole, red pravičnost, kadrovska stabilnost, inicijativa i kolektivni duh. To su postale oblasti kojima se počela da se bave istraživanja na polju mnedžmenta. Fajol je imao sledbenika Lutera Galika koji je 1936. godine sistematizovao i dopunio Fajolovu sistematizaciju postupaka upravljanja formulišući akronim POSDCORB za sedam konstitutivnih elemenata menadžmenta: planiranje, organizovanje, kadrovsku politiku, upravljanje, koordinaciju, podnošenje izveštaja i finansiranje u smislu sastavljanja budžeta, fiannasijskih planova, knjigovodstva i finansijske kontrole. Fajolovi radovi su potvrdili postojanje nekoliko škola u pokretu naučnog menadžmenta, od kojih je Tejlor kao i njegov pomoćnik Henri Gant pripadao tzv. Klasičnoj ili tradicionalnoj, dok su Fajol i Galik zasnovali procesnu ili funkcionalističku školu. Osnovne slabosti teorija klasičnog menadžmenta uočljive kroz uprošćeno tumačenje radne motivacije u procesu proizvodnje i nedovljno isticanje potreba za participativnim sistemom upravljanja, dovele su do pojave nove, bihejviorističke škole menadžmenta. Osnivač škole je američki sociolog Elton Mejo. Ova škola se bavila humanističkim pristupom koji se bavi ponašanjem pojedinaca organizaciji. Ove škole bavile su se s jedne strane kvalitetom ljudskog života , motivacijom radnika i imale su ideju da ukoliko menadžer može da učini radnike zadovoljnima na poslu oni će dati maksimum zalaganja što će uticati na uspešnost. Jedan od predstvnika je i Čester Barnard. On se bavio odnosom između doprinosa pojedinca u organizaciji i njegovog ličnog zadovoljstva. Uveo je u menadžment kategoriju društvene odgovornosti menadžera i pojedinaca koji

4


rade u određenoj organizaciji. Govori o platama koje treba da se obezbede zaposlenima, sigurnst na radu. Meri Parker Folet govorila je o uzajamnoj povezanosti između individualnog radnog okruženja i spoljnig okruženja u kome jedna organizacija deluje. Ona je govorila i o tome da u organizaciji treba da postoji produktivni konflikt-vrsta napetosti koja dovodi do stalnog poboljšanja procesa proizvodnje. Elton Mejo je radio eksperiment u Hatorn elektranama u Čikagu i on je rađen na sistemu merenja efikasnosti rada u organizaciji. Ispostavilo se da je on na osnovu ovih eksperimenata došao do zaključka da su radnici više inspirisani za rad socijalnim nagrađivanjem nego ekonomskim interesom. Kada postoji formalna organizacija postoje i formalne norme ponašanja, ali i neformalne koje su takođe važne za organizaciju. Autor koji je uneo pometnju u američki menadžment 60tih godina je Daglas Mek Gregor sa teorijama X i Y za koje smatra da su međusobno suprotstavljene i da odslikavaju dve vrste stvarnosti. Teorija X odslikava aktuelnu situaciju ili lošiji scenario u okviru organizacije a teorija Y poželjan scenario. On se bavio time da li ljudi vole da rade, da li je rad usađen u čoveku. U teoriji X kaže da prosečan čovek mrzi i uvek će ga izbeći kad može. Ljudi su samoživi i ne žele promene. Za razliku od ove postoji i druga strana koju daje u teoriji Y. Rad je prirodna ljudska osbina. Ako su nečemu posvećeni , ljudi će ispoljiti samodisciplinu i samokontrolu. Pod određenim okolnostima, ljudi ne samo da se uče odgovornosti nego je i sami traže. Teorije Y pokazuje svetliju stranu organizacije ali je u ovakvoj situaciji pozicija menadžera teža, od njega se zahteva velika odgovornost i fleksibilnost i da svojim ličnim primerom daje motiv ostalima. Ovakvim stavom iz teorije Y menadžer se mora odreći zapoveđivanja i to i to predstavlja izazov i problem za menadžere. Na ovu teoriju i bihejvioristički pristup se naslanja i nstvaralaštvo Pitera Drakera. On smatra da je suština menadžmenta „učiniti ljude svesnim zajedničkih mogućnosti dajući im zajedničke ciljeve, sistem vrednosti i priliku za razvoj kako bi se odgovorilo na promene.“ Drakerovoj knjizi „Postkapitalističko društvo“ pronalazi ishodišta budućeg socijalnog organizovanja, odnos prema znanju se tretira kao glavni činilac razvoja civilizacije. U prošlosti znanje je prošlo kroz 3 faze: znanje primenjeno na alatke, na oruđa za rad – stvorilo je industrijsku revoluciju produktivnosti, dok je znanje primenjeno na samo znanje stvorilo revoluciju menadžmenta. Sa menadžmentom se počelo govoriti o organizacijama i o društvu budućnosti kao društvu organizacija. Prema Drakerovom mišljenju, još pre 1970. godine organizacije su počele suštinski da se transformišu i da od onih zasnovanih na informacijama, prerastaju u organizacije zasnovane na odgovornosti proistekloj iz potrebe članova organizacije da doprinose njenoj uspešnosti. Tako je počelo da se rađa novo društvo, društvo znanja i društvo organizacija, koje nije ni socijalističko ni kapitalističko već društvo zasnovano na radu specijalista, kolega koji su ravnopravni i doprinose ciljevima organizacije. Takvom organizacijm se ne komanduje i nije joj poterban šef- ona se usmerava na na ispunjenje sopstvene misie i njom se upravlja. Krajnji zadatak menadžmenta u tom novom okruženju je da postavlja smernice i formuliše strategiju daljeg razvoja i da od svakog zaposlenog načini odgovornog pojedinca koji maksimalno doprinosi zajedničkim ciljevima –MBO. Buduće društvo funkcionisaće na sprezi kulture intelektualaca i kulture menadžera sa svešću da su sva znanja pojedinačno vredna i da sve drugo vodi sputanosti, nezadovoljstvu i lošem funkcionisanju.

5


Predstavnici bihejviorističke škole su smatrali da su ljudi resurs organizacije, tj da su oni i njihovi problemi nepravedno zapostavljeni u organizacijama i da zaslužuju veću pažnju. Kvantitativni pristup Rukovođenje Se može vršiti na osnovu matematičkih i statističkih modela. Sistemski pristup Pojavio se 70tih godina 20. veka i potiče od jedne grupe naučnika koji su bili sociolozi, psiholozi, pedagozi a organizaciju su posmatrali ne kao usamljenu jedinku već kao sistem koji svoju unutrašnju strukturu i okruženje sa kojim stupa u različite vrste odnosa. Oni smatraju da je organizacija u centru sistema kojim se bave ali da postoje važne stvari koje određuju poziciju organizacije, čine da sinergija bude glavni kvalitet organizacije. Sinergija je međusobno dejstvo određenih elemenata. Znači da odeljenja koja međusobno sarađuju imaju veću produktivnost nego kada rade odvojeno. Delovi koji sačinjavaju jedan sistem su podsistemi. Svaki sistem može da bude podsistem neke veće celine. Sistemi mogu biti otvoreni i zatvoreni. Sustem je otvoren kada je međusobno povezan sa svojim okruženjem,ako nije, onda je zatvoren. Svaki sistem ima granicu koja ga odvaja od okruženja. Granica je u zatvorenim sistemima kruta, ali u poslednje vreme granice mnogih organizacija su fleksibilnije. Sistemi imaju i svoj tok informacija, materijala i energije. ONi dolaze u sistem iz okruženja, kao inputi, prolaze kroz procese transformacije unutar sistema i izlaze iz sistema kao autputi. Povratna informacija je ključ upravljanja sistemom. Kako operacije u sistemu napreduju, informacija se vraća kod odgovarajućih ljudi. Autori ove škole kažu da sredstva sa kojima organizacija radi nisu sama po sebi svrha već služe da zadovolje određene potrebe i da inputeizražava efikasno i efektivno. Efikasnost je izvlačenje maksimuma uz minimalna ulaganja, obavljanje posla na pravi način. Efektivnost je utvrđivanje pravih ciljeva i njihova ostvarenja, tj raditi prave stvari. Ovaj sistemski pristup zagovara efikasan i efektivan rad u okruženju. Kontigentni pristup (situacioni) Javio se kao vrsta pobune na ostale pristupe. Ima nekoliko pristalica koje kažu da ne postoji najbolji način upravljanja, ne može se malom i velikom organizacijom isto upravljati i ne mogu sve metode biti iste. Menadžer mora da analizira sve scenarije razvoja organizacije i da za svaki ima razvojni plan aktivnosti. Ovaj pristup je jedna vrsta predviđanja budućnosti jer se koristi da se prepoznaju pravci budućeg razvoja, preduprede iznenađenja i promisle sve varijante budučnosti. Kontigentno planiranje znači da menadžer unapred odredi važne aspekte poslovanja i eventualne promene u okruženju i da uvek odgovara na pitanja „Sta ako?“, „Ako, onda“. Ovaj koncept javio se početkom 70tih godina 20.veka i glavna tehnika im je bila tehnika scenarija. Nema principa u menadžmentu koji važi za sva vremena.

6


Organizacija koja uči Koncept koji se razvija 90tih godina 20og veka. Prvi put ga je formulisao Piter Sendž, američki teoretičar, nakon čijih je prvih radova ovaj koncept postao popularan. Koncept organizacije u ovom društvu je organizacija čiji članovi neprestano uče. Ljudi na svim nivoima organizacije se fokusiraju na identifikaciju i rešavanje problema same organizacije a da bi mogli da budu uključeni u taj proces moraju stalno da budu u toku sa elementima u njihovom okruženju i da neprestano učestvuju u svim aktivnostima organizacije. Preduslov je da komunikacija u organizaciji bude dobra. Nema linija izdavanja naredbi ododzgo. Lideri u organizaciji se više tretiraju kao ljudi koji služe osoblju nego kao da ga kontrolišu. Organizacija se shvata kao celina čiji su sastavni delovi jednako važni. Najvažnije u organizaciji koja uči je da zaposleni dele isti sistem vrednosti i imaju zajedničku viziju. Ta vizija se odnosi na ono što organizacija treba da bude u budućnosti.

Zadaci i odgovornosti menadžera. Nivoi upravljanja Šta krasi dobrog menadžera? Sposobnost da da daju ton celoj organizaciji, koji se dobija preko unapred postavljenih ciljeva I ideje da animira ljude oko sebe. Menadžeri planiraju, organizuju, vode, donose odluke. Podela po vertikali: - Menadžeri TOP NIVOA : direktor biblioteke I njegovi pomoćnici. Oni su zaduženi za donošenje strategijskih odluka. - Menadžeri SREDNJE LINIJE : šefovi pojedinih odeljenja, odseka. Sprovode ideje top menadžera na nivou svog odseka. - Menadžeri NIŽEG NIVOA (linijski menadžeri) : direktno su odgovorni za proizvodnju nekog proizvoda ili usluge. Njihovi zadaci I ovlašćenja odnose se na obavljanje poslova bez zastoja I na najbolji mogući način. Pružaju tehničku pomoć I motivišu zaposlene. Oni se angažuju na ostvarivanju kratkoročnih ciljeva, donose jednostavne odluke. Top menadžeri – organizacija i planiranje Srednji menadžeri – vođenje i organizacija Linijski menadžeri - usmeravanje Izvršioci

7


Nivoi po horizontali, prema prirodi odgovornosti: 1. Funkcionalni – imaju odgovornost za specifična područja, za delove organizacije koji obavljaju određene poslovne funkcije u zavisnosti od veličine, strukture i strategije. Organizacije mogu imati različite poslovne funkcije : marketing, kadrovi, pravni poslovi, usluge, finansije... 2. Generalni – odgovorni su za celu organizaciju. Najčešće su to top menadžeri. 3. Projektanti – posebna vrsta menadžera. Oni objedinjuju i koordiniraju zaposlenima iz više poslovnih funkcija. Koordiniraju zadacima nekog projekta. Ne mogu biti zamena za strategijskog menadžera. Odlike dobrog menadžera 1. Dobra informisanost. Menadžer je osoba koja je u svojoj organizaciji jedna od najobaveštenijih. To je osoba koja oko sebe emituje poruku. Sve informacije su javne. On deli informacije. 2. Fokusiranje energije i vremena. Na prvom mestu dobro upravlja sobom pa tek onda drugima. Mora biti usredsređen na ona pitanja koja su od suštinske važnosti. 3. Osetljivost na strukturu moći. Shvata političke realnosti i vodi računa o onima iznad. Zna gde, kada i kome može da se obrati. 4. Sposobnost da sprovede svoju volju a da ne izgleda kao da je nameće. 5. Sposobnost povezivanja strategijskog razmišljanja i operativnog odlučivanja. Kratkoročne odluke treba da budu u skladu sa dugoročnim planovima.

Menadžment principi 1. Princip vođstva – menadžer organizuje i formuliše misiju, ciljeve i viziju organizacije i definiše glavne prijekte preko kojih se ostvaruje ta vizija. 2. Princip kontrole – obavlja se preko praćenja rezultata a ne preko radnih zadataka 3. Princip širine kontrole – varira u organizacijama i odnosi se na sve resurse organizacije 4. Princip nagrađivanja – plaćanje zaposlenim, prihodi zaposlenih, u zavisnosti od rezultata rada a ne pozicije pojedinca u organizaciji 5. Princip vreste radnika – radnici su misleći ljudi koji imaju svoje pbaveze u org 6. Princip stvaranja vrednosti – aktivnosti organizacije se usmeravaju na stvaranje vrednosti za korisnike 7. Princip otvorenog pristupa informacijama 8. Princip komunikacije – komunikacija je brza i spontana 9. Princip koordinacije – svi principi se obavljaju sinhronizovano, sa odgovarajućom svrhom 10. Princip dinamičke ravnoteže – višak vrednosti koje organizacija ostvaruje 11. Princip vremenskog perioda – upošljavanje resursa u realnom vremenu 12. Princip aktivnosti organizacije – sve aktivnosti se odvijaju preko pojekata 13. Princip arhitekte organizacije – menadžment organizuje i oblikuje strukturu org tako što priprema infrastrukturu neophodnu za samoorganizovanje projektnih timova

8


14. Princip strateške orijentacije – strateški pravac org.je da se ona nalazi na usluzi potrošača 15. Princip timskog rada 16. Princip autoriteta 17. Princip povratne sprege 18. Princip rešavanja konflikata 19. Princip oportuniteta – sve aktivnosti u org. u usmerene na bitne tržišne mogućnosti 20. Princip granice

V. E. Deming i kultura kvaliteta Vilijam Edvards Deming, doktor matematike i matematičke fizike sa Jejl univerziteta, izučavalac teorije muzike, izvođač na nekoliko muzičkih instrumenata i kompozitor, objavio je 1950. godine knjigu O teoriji uzroka, koja je u SAD prošla gotovo nezapaženo. Kako je Deming u to vreme radio za Vrhovnu komandu Savezničkih snaga u Tokiju, Japanci su, posredstvom Unije japanskih naučnika i inženjera, pokazali veliko interesovanje za Demingove ideje i pozvali ga da održi seriju predavanja na temu kontrole kvaliteta u industriji. U naredne dve decenije on je često boravio u Japanu, zastupajući najpre ideje o mogućnosti primene statističke kontrole kvaliteta proizvoda, a zatim ih proširujući na prihvatanje nove poslovne filozofije, koja obuhvata: istrajno i beskompromisno opredeljenje menadžmenta organizacije za kvalitet, zalaganje za kvalitet proizvoda od samog početka proizvodnog procesa i raskid sa praksom masovne kontrole, izgradnju partnerskih odnosa sa dobavljačima, uvođenje savremenih metoda obuke zaposlenih na radnom mestu, uspostavljanje institucije liderstva, iskorenjivanje straha kod zaposlenih i rušenje prepreka među njima, eliminisanje slogana i udarničkih znački za radnike, eliminaciju kvantitativnih kvota, stvaranje atmosfere u kojoj će se radnici ponositi svojim radom, kreiranja kulture kvaliteta na svim radnim nivoima. Unija japanskih naučnika i inženjera ustanovila je 1950. godine Demingovu nagradu, koja se od 1951, u pet kategorija, dodeljuje za izuzetna dostignuća na polju kvaliteta roba i usluga. Deming je u 14 tačaka izneo svoj sistem razmišljanja o MTK: - Rađanje konstantnosti svrhe za unapređenje proizvoda i usluge - Usvajanje nove filozofije - Prekidanje prakse oslanjanja na masovnu kontrolu - Prekidanje prakse dodele posla rukovodeći se isključivo cenom - Neprekidno i unedogled unapređivanje sistema proizvodnje i pružanja usluga - Uvođenje savremenih metoda obuke na radnom mestu - Uvođenje institucije liderstva - Iskorenjivanje osećanja straha - Rušenje prepreka koje razdvajaju osoblje - Eliminisanje slogana, izreka i udarničkih zastavica za radnike - Eliminisanje kvantitativnih kvota - Omogućavanje radnicima da se ponose svojim radom - Uvođenje žestokog programa obrazovanja i obuke - Aktivan rad na transformaciji

9


Kvalitet – pojam, istorijat, značaj Kvalitet je veoma komleksan koncept. Ne postoji definicija kvaliteta, svako ga definiše prema svom nahođenju. Danas ne postoji poslovni poduhvat koji ne teži ka kvalitetu proizvoda i usluga, a pod tim se podrazumevaju proizvodi i usluge koji su bolji od prosečnih, koji zadovoljavaju zacrtani nivo potreba i koji nisu skupi. Reč kvalitet ima latinski koren sa ynačenjem svojstvo,kakvoća, vrednost. Aovu reč rado koristimo kada želimo da istaknemo svoje pravo na bolji život, na viši standard. Specifičnost kvaliteta se ogleda u tome što on ne pravi razliku među vrstama proizvoda: bilo da je reč o robi ili usluzi, vrednuje se zadovoljenje potrebe korisnika. Drugim rečima, kvalitet je sposobnost zadovoljenja potreba korisnika, a ogleda se u skupu osobina koje su u njem sadržane. Pogrešno se kvalitet izjednačava sa luksuzom pa francuski teoretičar menadžmenta Lisijen Krišen upozorava da kvaliet nije najviše preformansa, luksuz, vrh lestvice, već ekonomičan i prilagođen odgovor na iskazanu potrebu. Dakle, ekonomičnost i prilagođenost postaju merila za vrednovanje učinka jedne organizacije. Istorija kvaliteta počinje 1924. godine u SAD a nastavlja se u Japanu, nakon II svetskog rata. Japanska industrija je bila potpuno uništena i morala je da se izgradi iz temelja. Jedan broj amerikanaca je otišao u Japan i pomogao im da izgrade savremene proizvodne objekte i rade u njima. Dosledno istarajavanje u principima kvaliteta , strpljenje i više od 25 godina upornog rada učinili su da Japan u 7. i 8. deceniji 20. veka bude označen kao svetsko privredno čudo. Privređivanje u Evropi i Severnoj Americi posle Francuske buržoaske revolucije bilo je dugo u fazi masovne industrijske proizvodnje , u fazi izrade jeftinih proizvoda niskog kvaliteta. U 20. veku , međutim, dolazi do značajnih pomeranja i moguće je pratiti 3 faze razvoja kvaliteta: 1. faza kontrolekvaliteta – radi se o kontrolama tehničke prirode prilikom kojih se u pojedinim etapama proizvodnog procesa ili na njegovom kraju uklanjaju nekvalitetni proizvodi. 2. faza osiguranja kvaliteta – sistematska aktivnost na razvoju kvaliteta u jednoj organizaciji 3. faza upravljanja ukupnim kvalitetom. Prvi standardi u oblasti kvaliteta , koje je 1987. godine objavila Međunarodna organizacija za standardizaciju ISO , kao kao seriju standarda ISO 9000(ISO 9001, 9002, 9003) bavila su se osiguranjem kvaliteta i predstavljali osnovu za amnestiranje sistema kvalieta u preduzećima. Revizija standarda učinjena je 1994. godine, u trećoj fazi, 2000. godine urađena je revizija standarsa 9000 . Smatra se da ovi standardi izražavaju najbolju praksu upravljanja u svim delatnostima. Osam principa upravljanja kvlitetom, koje promovišu standardi su: 1. usmerenost na korisnika, odnosno proglašavanje kupca proizvoda za centralnu ličnost; 2. Liderstvo, koje donosi viziju bolje budućnosti i sposobnost da s eona dosegne; 3. Aktivno učešće svih zaposlenih u proizvodnom procesu;

10


4/ 5 i i procesni pristup menadžmentu, kojima se , sa jedne strane , organizacijom upravlja kao skupom međusobno povezanih procesa koji doprinose efektivnosti i efikasnosti, a sa druge strane, omogućava da se identifikuju glavni procesi u odnosu na zahteve tržišta i da se njima neprekidno upravlja; 6.orijentacija prema stalnom poboljšanju radposlovanja, proizvoda i odnosa prema radu; 7. Odlučivanje na osnovu činjenica, odnosno korišćenje savremenih metoda i tehnika za merenje poslovnih rezultata; 8. Uzajamno korisni odnosi sa isporučiocima. Razvoju kvaliteta značajan doprinos dao je V. E. Deming koji je dao veliki doprinos rekonstrukciji japanske industrije. Upravljanje ukupnim kvalietom odlikuje sadejstvo 3 elementa: participativni menadžement, orijentacija na stalna unapređivanjaprocesa i timski rad. Participacija , odnosno učešće zaposlenih u razvoju kvaliteta u jednoj organizacijin, zasniva se na činjenici da konkretan posao najbolje poznaje onaj ko ga obavlja i da jen on prava osoba koja ože da unapredi delove radnog procesa. Participativni menadžment je takav sistem upravljanja u kom se zaposlenima obezbeđuju uslovi da prihvate potrebu za promenama i dinamiku radnog procesa, atmosfer u kojoj sami predlažu stalne iskorake u pravcu kvaliteta, programe edukacije koji im omogućavaju da svojim radom doprinesu stvaranju novih vrednosti, podelu odgovornosti... Prenošenjem dela odgovornosti obezbeđuje se da kvalitet ne bude vezan samo za menadžerski vrh ili pojedince u organizaciji već da postane briga svih zaposlenih. Neprekidno unapređenje procesa, kao drugi element TQMa ne usmerava nas samo na proizvod nego na sve one povezane postupke koji doprinose napredovanju organizacije. Timskim radom prevazilaze se ograničenja koja u organizacijama postoje zbog podele na odeljenja, odseke, ogranke i sektore. Timove čine predstavnici svih odeljenja koja učestvuju u radnom procesu, a zadatak im je da zajedničkim naporom rešavaju probleme u radnom procesu i poboljšavaju njegov kvalitet. Ali, timovi obezbeđuju da organizacija funkcioniše kao celina iako dolaze iz različitih delova organizacije i sa različitim znanjima. Tvorci kvaliteta neke organizacije su svi zaposleni u organizaciji. U uspešnim i vitalnim organizacijama za svaki proizvod propisuju se određena svojstva na osnovu stalne komunikacije između proizvođača, sa jedne strane i klijenata, sa druge strane. Na kvalitetu proizvoda u jednoj organizaciji angažovani su svi zaposleni , a ključ uspeha predstavlja usglašenost proizvoda sa poterbama klijenata. Ta usaglašenost direktno utiče na tražnju njenih proizvoda, na kupovinu, na finansijsku stabilnost i na status organizacije. Zato zaposleni treba da prihvate duh kvaliteta kao činilac uspeha preduzeća, a takav duh po principu povratne sprege, treba da utiče na razvoj zaposlenih i opštu klimu u organizaciji. Da bi duh kvaliteta u organizaciji uhvatio korena, pojedinci moraju ispoljiti neke važne radne karakteristike kao što su razvijen osećaj odgovornosti, istrajnost, otvorenost za dijalog, komunikativnost, osećaj pripadnosti timu, objektivnost, intelektualna strogost.

11


Neprijateljima kvalietea smatraju se zadovoljstvo sobom, nespremnost da se čuje tuđe mišljenje, sujeta, zatvorenost, nesposobnost za timski rad, koristoljubivost.

Menadžment u kulturi i modeli projekata u kulturi Kulturni menadžment polazi od stanovišta da je kultura sistem u okviru kog se svesnom ljudskom delatnošću može oblikovati, obrazovati, uređivati, upravljati, unutar kojeg se mogu organizovati kulturna i umetnička stvaralaštva. Predmet menadžmenta u kulturi je proučavanje svih oblika organizovanaj koji se javljaju u različitim društvenim i istorijskim periodima, unutar kultrunih delatnosti u celini i u pojedinim oblastima kulture. Ova nauka ima tri osnovne dimenzije: 1. analitičko-deskriptivnu(opisivanje i istraživanje oblika i metoda organizovanja), 2. projektno-modelsku ( razvijanje i ispitivanje novih, adekvatnijih i efikasnijih način ai modela organizovanja), 3. teorijsko-konceptualnu (razvija naučne pojmove, uspostavlja periodizacije i klasifikacije). Delatnost menadžera u kulturi je stvaranje uslova za kulturno stvaralaštvo, za njihovo oblikovanje i za recepciju kulturnih dela. Menadžerska zanimanja su: menadžerpreduzetnik, menadžer-producent, menadžer prodaje, marketing-menadžer, menadžer revitalizacije kulturnih dobara, menadžer projekata, itd. Takođe postoje i administartori u kulturi koji formulišu kulturnu politiku, zatim istraživači kulturnog razvoja, animatori kulture- medijatori. Ciljevi i zadaci kulturnog i umetničkog menadženta su: izgradnja sistema kulturnog života, planiranje razvoja kulture, izgradnja granskih sistema u kulturnim delatnostima, menadžment projekata, mneadžment proizvoda, organizovanje procesa difuzije kulture. Projkti se mogu realizovati unutar institucija, organizacija, neformalnih grupa i individualno. Osnovni oblici projekata u kulturi su: izložba, koncert, predstava, tribina, događaj, spektakl, priredba, tečajevi, filmska ili video-projekcija. Kompleksni oblici: manifestacije, proslave, akcije, radionice, animacione forme. Mas-medijski projekti u kulturi: radio i tv emisije, rubrike i tekstovi u štampi. Javljaju se i novi oblici difuzije kultire: internet, komjuterske baze podataka, kablovska i satelitska televizija. Izložba je javno izlaganje proizvoda, predmeta, umetničkih dela. Tipovi izložbe: izložbe vizuelnih umetnosti, kulturološko dokumentarne, političke, propagandno-animacione, propagandno.privredne izložbe, umetničke, likovne. Predstava je osnovni oblik scenskog izvođenja u kome se ostvaruje pozorišni umetnički čin. Tribine su projekti difuzije kulture.

Kulturna politika (definicija, modeli, instrumenti, evaluacija) Kulturna politika ima 2 različita značenja. Prvo, može da se označi kao implicintna kulturna politika, tj svi postupci države koji na pozitivan ili negativan način utiču na oblast kulture.

12


Drugo, eksplicitna kulturna politika, tj sistemske intervencije države u polju kulture s namerom da se ono kao celina ili pojedini njegovi segmenti usmere u određenom pravcu. Ključnu ulogu u definisanju kulturne politike ima država , ali savremena kulturna politika mora da nastane kao rezultat dijaloga među sektorima koji svi nose svoj deo odgovornosti za njen razvoj. Kultuna politikajednog društva ispoljava se u trostrukom viu: kroz teorijske postavke koje su u skladu sa opštim tendencijama društvenog razvitka; kroz precizno definisanje ciljeva i zadataka kulturne politike; kroz sistem metoda i instrumenata realizovanja ciljeva i zadataka. Modeli kulturne politike su: 1. Liberalni model – neutralnost države u domenu kulture, insistiranje na privatnoj svojini nad sredstvima stvaranja i difuzije kulturnih dobara. 2. paradržavni model – Ministarstvo kulture je svu svoju odgovornost u domenu kulture prenelo na stručno telo koje ona direktno imenuje ali kojim direktno ne upravlja i koje ima potpunu autonomiju u odlučivanju. 3. državni birokratko- prosvetiteljski model – prevlast države koja preko svog aparata kontroliše ukupno područje kulture. 4. državni prestižno-prosvetiteljski model – težište kulturnog razvoja prebačeno je na javni sektorm često je ovaj model zasnovan na harizmi lidera. 5. nacionalno-emancipatosrki model – razvijanje i potvrđivanje kulturne tradicije koja je bila potisnuta u uslovima kolonijalne, sovjetske prevlasti ili pod uticaje režima koji je bio otvorio zemlju za globalne proizvode kulture. 6. regionalno-jezički-etnički definisani model – Švajcarska-katoni(veći gradovi) najaktivniji članovi kulturnog života , u Bosni nije moguć jer gradovi nemaju dovoljno prihoda za razvoj kulture. U Belgiji postoje tri ministarstva : Flamansko, Frankforno i Ministarstvo kulture nemačke zajednice. Instrumenti kulturne politike se dele prema prirodi svog delovanja na: ekonomske, političko-pravne, organizacione, vrednosno-idejne, a prema smeru delovanja na podsticajne (stimulativne) i suzbijajuće (represivne). Ekonomski i političko pravni se često posmatraju zajedno jer se većina ekonomskih instrumenata mora uspostaviti posebnim zakonima ili uredbama. Organizacione se odnose na način koncipiranja instrumenata sistema u svakoj pojedinoj grani umetnosti. Nagrade su takođe instrumenti kulturne politike. One imaju svoj ekonomski, pravno-politički i moralni sadržaj. Nema eksplicitno formulisane kulturne politike u nagrađivanju kulturnog stvaralaštva. Evaluacija kulturne politike ima dve funkcije: Prvo, ona je instrument koji treba da poboljša kvalitet odlučivanja, drugo, predstavlja instrument koji doprinosi uspešnosti komunikacije između onih koji donose odluke i onih na koje se te odluke odnose. Ona je demokratski instrument. Služi za eliminisanje programa koji ne potižu ciljeve, poboljšavanje programa, poboljšavanje budućih odluka vezanih za određeni program. S obzirom na vremensu perspektivu mogu se razlikovati evaluacija ex post koje analiziraju neko prošlo razdoblje kulturne politike, ex aute, čiji je cilj predviđanje budućeg razvoja neke kulturne politike. S obzIrom na širinu područja analize, razlikujemo ekstenzivne evaluacije – istražuju celinu određene kulturne politike, selektivne evaluacije – usmerene su samo na jedno područje kulturne politike.

13


Menadžment knjige i književnosti Knjiga je publikacija većeg obima bez obzira na vrstu sadržaja i može biti umetničko delo ali i medij komunikacije. Menažment u domenu knjige je znatno širi pojam od pojma menasžmenta u književnosti. Knjiga je prvo bila u obliku glinenih pločica, zatim pisanog volumena a zatim kodeksa, a svoje pravo značenje dobija u renesansi. Pronalazak štamparije je omogućio umnožavanje i široko distribuiranje knjiga. Knjige tada postaju i deo ličnih zbirki, izlaze van zatvorenih krugova dvorskih, manastirskih i univerzitetskih biblioteka. Razvoj građanske klase i sistema školovanja doprinosi naglom povećanju čitalačke javnosti a i tiraža objavljenih dela. Istovremeno dolazi do razdvajanja funkcije štampara i izdavača. Devetnaesti vek je procvat bibliotekarskog sistema i nastajanje narodnih bibioteka. Tokom 19. veka u zemljama istočne i Centralne Evrope razvija se i književnost, književno stvaralaštvo i institucije njegovog posredovanja. Knjiga je osnovno sredstvo i pokazatelj kulturnog razvoja. Da bi se sociokulturni ciklus u domenu knjige i književnosti ostvario na najbolji mogući način neophodno je da sve funkcije kulture(obrazovanje, stvaralaštvo, zaštita i čuvanje, difuzija i animacija) imaju i odgovarajuća institucionalna rešenja. Svi segmenti sociokulturnog ciklusa nisu dovoljno razvijeni pa čak ne podležu ni istoj pravnoj regulativi. Danas se u svim zemljama Centralne i Istočne Evrope veliki broj institucija bavi izdavačkom delatnošću. Najveći broj velikih izdavačkih kuća izdaje sve vrste publikacija , dok se mali broj njih specijalizovao za izdavanje beletristike, udžbenika ili stručne i naučne literature. Neophodne su odgovarajuće mere kulturne politike. Ciklus prodaje knjiga je znatno duži , tj uložena sredstva se sporije vraćaju izdavaču u odnosu na uložena sredstvaprivrednih preduzeća. Najznačajniju ulogu u posredovanju knjiga i kjniževnih dela i publikacija imaju biblioteke i knjižare. Menadžment u kulturi posebno insistira na toposociološkom pristupu, na stvaranju rasporeda unutar mreža knjižara i biblioteka. Knjižara može biti informacioni, komunikativni, kulturni i obrazovni centar. Forme animacije u ovom domenu mogu biti promocije, predavanja, književne večeri, tekstovi u masovnim medijima. Bibliotekar može biti animator: u razgovoru sa čitaocima, u pristupu čitaocu, njegovim potrebama i interesovanjima. U biblioteci se organizuju izložbe, koncerti, predavanja, tečajevi.

Menadžment ustanova kulture Menadžment pozorišta U većini savremenih evropskih jezika reč pozorište ima dvostruko značenje: označava i pozorišnu zgradu ali i kompleks tatarkog života koji se u toj zgradi odvija. Reč teatar potiče od starogrčke reči koja znači posmatrati, u slovenačkom jeziku gledalište iam isto značenje. Pozorište je kolektivna umetnost. Osnovne elemente organizacione strukure pozorišta čine: umetnički sektor, tehnički sektor i opšti sektor.

14


Umetnički sektor obuhvata sve umetničke poslove: umetničko rukovođenje, izbor repertoara, dramaturške poslove. Tehnički sektor obuhvata: tehničke pripreme i scensko-tehničke poslove. Opšti sektor: administrativni, računovodstveni i komercijalni poslovi. Stvaranje predstave je suština rada u pozorištu, a period od ideje do realizacije predstave naziva se produkcija odnosno proizvodni ciklus pozorišne delatnosti. Produkcija obuhvata sledeće etape rada: 1. Izbor dela koje će se staviti na repertoar 2. priprema rada na projektu 3. rad na projektu 4. finalizacija predstave: povezivanje umetničkih, tehničkih i drugih segmenata u jednu celinu 5. premijera 6. postprodukcijski period. Muzički menadžment U prvobitnim društvima muzika je bila deo svakodnevnice. Do profesionalizacije muzike dolazi paralelno sa profesionalizacijom scenske i drugih umetnosti. U 19. veku izvođenje muzičkih dela postaje spektakl: osnivaju se orkestri koje finansiraju gradske uprave ili državne vlasti. Širenje muzike dobija novu dimenziju u 20. veku : razvija se industrija ploča, ustanovljava radio-difuzija. Muzička publika podeljena je na strože od bilo koje druge. Sredina stvaralaca i publike klasične muzike sluša samo te radio programe. Narodna muzika ima masovnu publiku. Ona je nedavno dobila internacionalni značaj. Masovna muzička je podeljena generacijski i nacionalno. Generacijske razlike najznačajnije su u zabavnoj, rok i pop muzici, a nacionalne u narodnoj. Praktično postoje 3 sistema muzičkog života od kojih se samo jedan elitni nalazi u potpunosti u sistemu kulturnih delatnosti i uživa podršku kulturne politike. Opera je locirana u sociokulturni ciklus zbog toga što su njeni stavraoci i njena publika muzički stvaraoci i finansiranje opere svuda u svetu predstavlja visoku stavku u budžetima za kulturu. Tržište ploča, cdova narodne i zabavne muzike najznačajnije je i ekonomski najjače tržište kulture u Centralnoj i IstočnojnEvropi. Menadžment vizuelnih umetnosti Vizuelne umetnosti: arhitekture, vajarstvo i instalacije u javnom prostoru/public art, slikarstvo, grafika i grafički dizajn, video i digitalne umetnosti, Internet a posebno značajan segment čine performansi, instalacije i naročito umetnost oglašavanja – advertajzing. Istorija muzeja počinje kao istorija zbirki starina i kurioziteta, da bi se tek kasnije razvili muzeji kao ustanove za prikupljanje, čuvanje, obrađivanje. U 19. veku dolazi dostvaranja javnog kompleksnog muzeja. Logika muzejskih ustanova prošla je kroz 4 faze: muzej arhiv, muzej izlog, muzej spektakl, muzej medijatar. Likovnu publiku muzeja i galerija čine organizovana publika i kolekcionari. Tržište dela likovnih umetnosti u Centralnoj i Istočnoj Evropi je izuzetno malo. Likovne kolonije i umetnički produkcioni centri predstavljaju poseban instrument kulturne politike i prakse koji omogućava umetničko delovanje. Osnovni oblik difuzije likovnih umetnosti je izložba.

15


Menadžment kulturnih centara Tipovi kulturnih centara su: narodni univerziteti, radnički univerziteti, domovi kulture, narodni domovi, narodne čitaonice. Kulturni centri mogu biti reprezentativnog tipa, gradski kulturni centri, opštinski matični kulturni centri, kulturni centri u gradskoj iseoskoj sredini. Kulturni centri obično imaju sledeće sektore: pozorišni, filmski, muzički, književni, likovni, naučni i društveno-politički. Zadatak kulturnog centa je da uspostvalja saradnju sa svim institucijamai organizacijama čiji članovi predstavljaju njegovu potencijalnu publiku. Postoje tri oblika organizovanja rada sa publikom: 1. namenjen nepublici 2. namenjen publici 3. namenjen veoma aktivnoj, stručnoj i zainteresovanoj publici. Menadžment kulturne baštine Kulturna baština su nasleđena kulturna dobra. O njihovom istraživanju, zaštiti i prezentaciji brinu: muzeji, arhivi, nacionalna biblioteka, kinoteka, fonoteka. U Srbiji postoje zavodi koji koji se bave zaštitom nepokretnih kulturnih dobara. U nepokretna kulturna dobra spadaju: spomenici kulture, kulturno istorijske celine i znamenita mesta. Zavod za zaštitu spomenika kulture ima sledeće zadatke: istraživanje, vrednovanje i kategorizacija nepokretnih kulturnih dobara od izuzetnog i velikog značaja; istraživanje ugroženih kulturnih dobara i preduzimanje mera njihove tehničke zaštite. Zadatak menadžera kulture je da primenom odgovarajućih metoda osmisli odgovarajuću društvenu upoterbu spomenika kulture.

16


Skripta br.1