Issuu on Google+

FACULDADE INDEPENDENTE DO NORDESTE CURSO DE ADMINISTRAÇÃO AGROINDUSTRIAL LINDAYANNA CORDEIRO MEIRA

FIDELIZAÇÃO DE CLIENTES: um diferencial competitivo na Granada Transportes segundo a visão de seus colaboradores

VITÓRIA DA CONQUISTA – BAHIA JUNHO – 2006


LINDAYANNA CORDEIRO MEIRA

FIDELIZAÇÃO DE CLIENTES: um diferencial competitivo na Granada Transportes segundo a visão de seus colaboradores

Monografia apresentada ao Curso de Administração Agroindustrial da Faculdade Independente do Nordeste – FAINOR, como requisito parcial para obtenção do título de Bacharel em Administração Agroindustrial. Orientador: Professor Msc Cláudio de Assis Cordeiro

VITÓRIA DA CONQUISTA – BAHIA JUNHO – 2006


FOLHA DE APROVAÇÃO DE MONOGRAFIA DO CURSO DE ADMINISTRAÇÃO AGROINDUSTRIAL

LINDAYANNA CORDEIRO MEIRA

FIDELIZAÇÃO DE CLIENTES: UM DIFERENCIAL COMPETITIVO NA GRANADA TRASPORTES SEGUNDO A VISÃO DE SEUS COLABORADORES Monografia do Curso de Administração Agroindustrial da Faculdade Independente do Nordeste – FAINOR, como requisito parcial para a obtenção do título de Bacharel em Administração Agroindustrial aprovado em __/__/____.

BANCA EXAMINADORA

Nome: ______________________________________________________ Assinatura:__________________________________________________

Nome: ______________________________________________________ Assinatura: __________________________________________________

Nome: ______________________________________________________ Assinatura: __________________________________________________


Dedico este trabalho à minha família: pais, irmãs e sobrinhos, pessoas igualmente especiais, estímulos que me impulsionam a buscar ser uma pessoa melhor.


AGRADECIMENTOS

Primeiramente agradeço a Deus pelo privilégio de contar com Sua presença em todos os momentos da minha vida e por ter me permitido mais esta vitória. À minha família que sempre me apoiou e incentivou, me mostrando que não há dificuldades que não possam ser superadas quando o amor está presente. Em especial aos meus pais, Penha e Lauro, que me concederam a oportunidade de estudar e me realizar ainda mais. Meus agradecimentos pelos ensinamentos, pelo amor e dedicação. Amo vocês! A Wendel, que sempre esteve ao meu lado nos mais inusitados momentos desta caminhada, primeiro como um colega de sala, logo depois se tornando meu melhor amigo. Obrigada pelas palavras de incentivo, conselhos e companhia tão gratificante. Além de continuar sendo meu amigo, desejo que sempre seja também o que é hoje: o meu amor. Amo você! Aos professores, que compartilharam de suas experiências e conhecimentos tão preciosos. Em especial aos meus orientadores, Cláudio Cordeiro e Maria Auxiliadôra, sem os quais, esta monografia não teria a mesma qualidade. Aos colegas, pelo convívio durante esta jornada, cada um com suas particularidades e diferenças, mas todos partilhando dos mesmos objetivos. Particularmente à Analu, Hilva, Mara, Maria Nê, Rubem e Wendel, equipe fiel, além de colegas, amigos, companheiros de muitas madrugadas, finais de semana e feriados dedicados ao estudo.


“Em Deus tenho posto a minha confiança; não temerei o que me possa fazer o homem”. (Salmos 56:11)


RESUMO Este trabalho trata do processo de retenção e fidelização dos clientes da Granada Transportes. A fidelização aqui é proposta como diferencial competitivo, com o objetivo de solucionar problemas identificados quanto ao relacionamento com os clientes, ao mesmo tempo em que supre a necessidade de ter um diferencial em relação à concorrência. O estudo foi construído com base teórica, consultando principalmente, Kotler e Armstrong (2003) e Whiteley e Hessan (1996). A pesquisa foi exploratória e descritiva, utilizando a metodologia do estudo de caso simples, através de observação, levantamento de estratégias e análise das mesmas, além da aplicação de questionários, o que possibilitou estabelecer quais as estratégias que a empresa já utiliza a fim de reter seus clientes e quais poderão ser propostas para um melhor resultado. Palavras – chave: Clientes. Retenção. Fidelização.


ABSTRACT This work deals with the retention and fidelization of the clients’ process from Granada Transportes. Here the fidelization is offered as a competitive defferencial, with the objective of solving problems identified about the relationship with the clients, at the same time that it supplies the necessity of having a differencial in relation to the competition. The study was constructed with a theoretical base, consulting mainly, Kotler and Armstrong (2003) and Whiteley and Hessan (1996). The research was exploratory and descriptive, using the methodology of the study of simple case, through observation, strategies survey and analysis of them, besides applicating questionnaires, what has turned enable to establish which strategies the enterprise already utilizes in order to keep it’s clients and which will can be offered for a better result. Key - words: Clients. Retention. Fidelization.


LISTA DE FIGURAS Figura 1 - Logomarca e denominação da Varig Log em 1993....................... 29 Figura 2 - Logomarca atual da empresa........................................................

30

Figura 3 - Site da Varig Log...........................................................................

32

Figura 4 - Tela do sistema Ace da Varig Log................................................. 33 Figura 5 - Sexo............................................................................................... 37 Figura 6 - Faixa Etária.................................................................................... 37 Figura 7 - Escolaridade..................................................................................

38

Figura 8 - Tempo de empresa........................................................................ 38 Figura 9 - Ênfase do marketing...................................................................... 39 Figura 10 - Marketing de relacionamento com o cliente................................

40

Figura 11 - Satisfação do cliente...................................................................

41

Figura 12 - Qualidade...................................................................................

42

Figura 13 - Serviço pós-venda......................................................................

43

Figura 14 - Foto da empresa........................................................................

53

Figura 15 - Foto do veículo da empresa.......................................................

54

Figura 16 – Foto do interior da empresa......................................................

55


LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS Varig Log – Varig Logística Varig – Viação Aérea Rio-Grandense Vasp – Viação Aérea São Paulo Ace - Air Cargo Efficiency Space - Small Packages Air Cargo Efficiency


SUMÁRIO

1

INTRODUÇÃO..................................................................................... 10

1.1

Problema............................................................................................. 12

1.2

Objetivos............................................................................................. 12

1.2.1 Objetivo Geral..................................................................................... 12 1.2.2 Objetivos específicos........................................................................

12

1.3

Hipóteses............................................................................................ 13

1.4

Variáveis.............................................................................................. 13

1.5

Justificativa......................................................................................... 13

2

REFERENCIAL TEÓRICO................................................................... 16

2.1

A nova ênfase do Marketing.............................................................. 16

2.2

Marketing de Relacionamento com o Cliente.................................. 17

2.3

Entrega de valor e satisfação para o cliente.................................... 18

2.4

Cadeia de valor................................................................................... 20

2.5

Qualidade............................................................................................ 21

2.6

Serviço pós-venda.............................................................................. 22

2.7

Retenção e fidelização como diferencial competitivo....................

23

3

CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA...................................................

26

3.1

A empresa........................................................................................... 26

3.2

Histórico.............................................................................................. 26

3.3

Missão.................................................................................................. 30

3.4

Visão.................................................................................................... 30

3.5

Políticas............................................................................................... 30

3.5.1 Sistema de Garantia da Qualidade Varig Log.................................. 31 3.5.2 Programa 5S........................................................................................ 33 4

MATERIAL E MÉTODO....................................................................... 35

4.1

Procedimentos.................................................................................... 35

4.2

População e Amostra......................................................................... 35

4.3

Instrumentos de pesquisa................................................................. 35


4.4

Tratamento e Análise dos Resultados.............................................

36

5

RESULTADOS E DISCUSSÃO........................................................... 37

6

CONSIDERAÇÕES FINAIS................................................................. 44

6.1

Comentários Finais............................................................................ 44

6.2

Limitações do Estudo........................................................................ 46

6.3

Recomendações................................................................................. 46

7

REFERÊNCIAS.................................................................................... 47

8

APÊNDICE........................................................................................... 49

8.1

Apêndice A – Questionário................................................................ 50

9

ANEXOS............................................................................................... 52

9.1

Anexo A – Foto da empresa..............................................................

9.2

Anexo B – Foto do veículo da empresa............................................ 54

9.3

Anexo C – Foto do interior da empresa............................................ 55

53


1 INTRODUÇÃO

O presente estudo foi realizado na empresa Granada Transportes, uma franquia da Varig Log na cidade de Vitória da Conquista, que presta serviços de transporte de cargas e encomendas no âmbito rodoviário e aéreo. O tema estudado foi retenção e fidelização de clientes / área de marketing.

A teoria e a prática do marketing tradicional sempre se concentraram na atração de novos clientes, sem dar muita importância à retenção dos existentes. Atualmente, nota-se uma mudança: apesar da prática de atrair novos clientes continuar sendo uma importante tarefa de marketing, a ênfase transferiu-se para o marketing de relacionamento,

que

se

preocupa

em

criar,

manter

e

aprimorar

bons

relacionamentos com os clientes, tornando-os lucrativos e duradouros.

Essa mudança no foco do marketing ocorreu devido a algumas dificuldades vivenciadas pelas empresas, principalmente no que se refere às cinco forças competitivas (entrantes em potencial, ameaça dos produtos substitutos, rivalidade entre concorrentes, poder de negociação dos compradores e poder de negociação dos fornecedores), excesso de capacidade em muitos setores, mudanças na demografia, sem falar nos custos para atrair clientes, que estão aumentando cada vez mais.

As empresas têm buscado uma estratégia de marketing focada no consumidor, a fim de sobreviverem e prosperarem diante de tantos obstáculos. Esta estratégia pode ser chamada de retenção de clientes e foca a obtenção de participação de mercado, o desenvolvimento da participação de cliente e a conquista do valor do cliente ao longo do tempo, ou seja, conquistar os clientes e conseguir que continuem gerando receitas incrementais, através da entrega de valor e satisfação para os mesmos, fazendo isto melhor que os concorrentes.

Os profissionais de marketing, sozinhos, não conseguem entregar valor e satisfação superiores aos clientes. O marketing de relacionamento requer um trabalho em


conjunto, entre os profissionais de marketing e os outros departamentos da empresa, formando assim, uma cadeia de valor efetiva, por onde vão identificar os meios de criar valor para o cliente.

As organizações competitivas de hoje focam a manutenção e o cultivo dos clientes mais lucrativos que já possuem, pois não querem mais perder tempo com clientes que só trazem prejuízos. Fazem isso através de pesquisas em seus bancos de dados para peneirar os que não dão lucro, ou pelo menos cobrar mais deles, e identificar os melhores clientes, para então agradá-los, mimá-los, encantá-los.

As empresas também estão percebendo que perder um bom cliente significa muito mais do que perder uma única venda, pois além desta, perde-se todas as compras posteriores que o cliente faria ao longo de uma vida inteira de consumo. É o que se chama de valor do cliente ao longo do tempo, ou seja, a diferença entre as receitas advindas de certo cliente ao longo do tempo e o custo da empresa para atrair, vender e atender o mesmo cliente.

Enfim, a meta agora não é mais conseguir uma pequena parcela da preferência de muitos clientes e, sim, conquistar a preferência total dos clientes existentes.

Hoje, perante a tecnologia, modernidade e mudanças ocorridas no decorrer dos anos, as empresas enfrentam uma nova realidade de marketing: a ênfase no cliente. Diante deste fato, foram estudadas as seguintes estratégias que visam o cliente: marketing de relacionamento, entrega de valor e satisfação superiores para o cliente, cadeia de valor, qualidade e serviço pós-venda. Por fim, discutir-se-á como a fidelização da clientela pode ser um importante diferencial competitivo.

1.1 Problema

Qual a percepção dos colaboradores da Granada Transportes acerca das estratégias de Retenção e Fidelização de Clientes?


1.2 Objetivos

1.2.1 Objetivo Geral

Analisar a percepção dos colaboradores da Granada Transportes acerca das estratégias de Retenção e Fidelização de Clientes.

1.2.2 Objetivos Específicos

-

Discutir as novas tendências do marketing que focam o cliente;

-

Identificar as estratégias de Fidelização utilizadas pela empresa;

-

Classificar as estratégias de Fidelização utilizadas pela empresa quanto aos seus resultados;

-

Determinar quais são as estratégias de Fidelização de melhor resultado para a empresa.

1.3 Hipóteses

Segundo Marconi e Lakatos (2004, p.137), “hipótese é uma suposta, provável e provisória resposta a um problema”.

Essa pesquisa tem as seguintes hipóteses:

H1: Os colaboradores da Granada Transportes classificam positivamente o marketing de relacionamento e a qualidade do serviço em sua empresa.

H2: O marketing da Granada Transportes enfatiza os clientes.


1.4 Variáveis

Marconi e Lakatos (2004, p.175) dizem: Variável pode ser considerada uma classificação ou medida; uma quantidade que varia; um conceito constructo ou conceito operacional que contém ou apresenta valores; aspecto, propriedade ou fator, discernível em um objeto de estudo e passível de mensuração.

V1: Retenção de clientes: processo ou técnica que visa manter a clientela cativa à determinada empresa mediante recursos de relações públicas, promoção, entre outros.

V2: Fidelização de clientes: processo de tornar um cliente fiel, o encantar a ponto deste realizar compras regulares e repetidas, comprar as diversas linhas de produtos e serviços oferecidas por uma empresa, recomendar os produtos e os serviços a outras pessoas e mostrar-se imune aos apelos da concorrência.

1.5 Justificativa

Inicialmente, a Granada Transportes era uma franquia da rede Vaspex, tendo como franqueadora a Vasp, mas devido à falência desta empresa, teve que encerrar suas atividades.

Em setembro de 2005, surgiu a oportunidade de migrar para a rede Varig Log de franquias, possibilitando a volta da Granada que esteve fechada por seis meses, sem poder operar, já que não contava mais com os aviões da Vasp.

A Granada Transportes até hoje sofre muitas dificuldades, principalmente em relação à sua imagem, por muitos acreditarem que os problemas da antiga franqueadora, a Vasp, continuarão, sem considerar que a mudança para a Varig Log foi altamente salutar. A clientela foi muito prejudicada quando da compra dos serviços junto à Granada Transportes na época da falência de sua franqueadora,


posto que várias encomendas foram extraviadas com grandes prejuízos, não só para os clientes, mas também para as franquias.

Existe ainda o fato das pessoas acharem que a Varig Log ainda faz parte da VARIG S.A. (Viação Aérea Rio-Grandense), empresa que está passando por sérias dificuldades. A Varig Log é independente da VARIG S.A. há algum tempo e, inclusive, tem feito empréstimos à Varig, para que esta continue funcionando, além de ter pretensão de comprá-la, como noticiam os veículos de comunicação. Os investidores que quiserem concorrer com a principal candidata, a Varig Log, no próximo leilão, terão de depositar, em juízo, US$ 22 milhões para garantir o ressarcimento do empréstimo de US$ 20 milhões que a exsubsidiária está aportando na Varig, dinheiro que garantirá a operação da companhia até a efetivação da venda. (KOMATSU, 2006, s/p)

Assim, justifica-se a importância deste trabalho, primeiramente por alertar as empresas, em especial a Granada Transportes, sobre a necessidade de acompanhar as mudanças ocorridas no enfoque do marketing, em prol de se manter no mercado e garantir seu sucesso e crescimento, buscando a competência para vencer os obstáculos impostos à sua sobrevivência. Posteriormente, porque o mesmo discorre sobre um diferencial competitivo focado no cliente, que além de ser o principal fator de sucesso para as empresas atualmente, ainda é um ponto dentro da Granada Transportes que precisa ser recuperado, retido, fidelizado.

Com a retenção e conseqüente fidelização dos clientes, a Granada Transportes estará mais capacitada a identificar as preocupações e necessidades dos mesmos, do que estaria em relação a clientes novos. Ela terá um considerável aumento na lucratividade, visto que sua participação no mercado também aumentará, sem falar no reconhecimento de sua marca, que será divulgada por seus clientes fiéis e logo adotada por outros consumidores, pois clientes satisfeitos são mais propensos a indicar novos clientes. Os últimos, por sua vez, já irão chegar com uma boa imagem da empresa e um certo grau de confiança, porque receberam recomendações positivas.


O custo do atendimento da satisfação dos clientes já existentes é menor que o da atração de clientes novos. Baseia-se tal afirmação em Kotler e Armstrong (2003, p.475), que dizem: “custa cinco vezes mais atrair um novo cliente do que manter satisfeito um cliente existente”.

A maioria das estratégias descritas nesta pesquisa depende de ações dos funcionários. Assim, seus custos são razoáveis, dependendo da disposição e comprometimento dos colaboradores para que as mesmas sejam viáveis, já que sobre a parte financeira a empresa possui capital para investimentos.

Este trabalho está organizado em seis capítulos. O primeiro, a introdução, descreve o problema de pesquisa, objetivos, hipóteses e justificativa.

O segundo, o referencial teórico, discorre sobre estratégias que visam o cliente e sobre como a retenção de clientes pode ser um importante diferencial competitivo, segundo a visão de alguns autores pesquisados.

O terceiro, a caracterização da empresa, como o nome sugere, apresenta a empresa, seu histórico, sua visão, missão e políticas.

O quarto, denominado material e método, apresenta a metodologia utilizada, descrevendo os procedimentos, população e amostra, os instrumentos de pesquisa e o tratamento e análise dos dados.

O quinto, denominado resultados e discussão, divulga os resultados alcançados com a pesquisa.

Por fim, o sexto capítulo, as considerações finais, apresenta os comentários finais, as limitações do estudo e as recomendações.


2

REFERENCIAL TEÓRICO

2.1 A nova ênfase do Marketing

Antigamente, muitas empresas não davam o devido valor a seus clientes. Buscavam sempre novos clientes, sem se importar com os antigos.

Kotler e Armstrong (2003, p. 475) ressaltam: No passado as empresas, diante da economia em expansão e dos mercados em acelerado crescimento, podiam praticar a abordagem de marketing do “balde furado”. Mercados em crescimento significavam inesgotável suprimento de novos clientes. As empresas podiam continuar enchendo o balde do marketing com novos clientes sem se preocupar em perder os antigos pelos furos que havia no fundo do balde.

Hoje, a prática de marketing do “balde furado” não pode mais ser utilizada. Se à medida que uma empresa atrai novos clientes, outros a estão abandonando, é sinal de que há um problema que precisa ser identificado e resolvido. É necessário descobrir por que os clientes estão indo embora e dedicar tempo e energia para recuperá-los.

Para melhor entendimento sobre como identificar os tipos de clientes e quais devem ser considerados importantes, apresenta-se a escala da lealdade idealizada por Considine apud Bretzke (2000, p.73), quando estava analisando o comportamento do cliente por meio da construção do relacionamento, concluindo que existem níveis de lealdade que são percorridos numa dada seqüência: Clientes prováveis: possíveis compradores do produto ou serviço; Clientes potenciais: pessoas ou empresas que podem se tornar clientes do produto ou serviço, tendo manifestado predisposição de compra, ou sobre as quais existem informações suficientes no banco de dados para determinar estaticamente uma propensão de compra; Experimentadores: clientes que realizaram a primeira compra; Clientes fiéis: estão satisfeitos, têm atitude favorável em relação à marca, repetem a compra, mas não concentram a maioria do volume comprado naquela marca específica; Repetidores: concentram a maior parte das compras do produto ou serviço em determinada marca; Advogados da marca: além de repetirem a compra, têm um alto envolvimento emocional com a marca e indicam o produto ou serviço a outras pessoas ou empresas: ato conhecido por boca a boca.


Quando uma pessoa torna-se cliente, pode-se conduzi-lo pela escada da lealdade, até torná-lo fiel.

2.2 Marketing de Relacionamento com o Cliente

Segundo Kotler, Hayes e Bloom (2002, p. 475): É da natureza humana procurar conexões e a sensação de fazer parte, mediante a busca e o desenvolvimento de relações pessoais. Isso aplica-se não só à vida pessoal mas também às relações e aos comportamentos referentes a negócios.Tendo oportunidade, a maioria dos clientes gosta de desenvolver relações mais estreitas com as pessoas que lhes fornecem serviços.

O segredo para se construir relacionamentos duradouros é criar valor e satisfação para os clientes, de uma forma diferenciada, melhor do que os concorrentes. Para que isto seja possível, é necessário que a empresa tenha informação intensiva, não apenas sobre a concorrência, sobre a economia e o ambiente de negócios, mas também, e principalmente, pelo conhecimento profundo que acumula sobre cada cliente em sua individualidade e em seus motivos de preferência, processo de compra, necessidades e expectativas não atendidas. Assim, possuirá a chave para o ganho de posicionamento e de vantagem competitiva no mercado.

Clientes satisfeitos têm maior probabilidade de se tornarem fiéis, e clientes fiéis têm maior probabilidade de dar à empresa uma participação maior em sua preferência. Por isso, voltar-se para o cliente tem sido o denominador comum que direciona as mudanças organizacionais atuais.

O diálogo e a construção de relacionamentos estáveis e longos com os clientes surgem como resposta ao desafio imposto ao marketing pelas mudanças no ambiente competitivo, no comportamento do consumidor e, principalmente, pela expectativa de como deseja ser atendido.

A grande vantagem do Marketing de Relacionamento é o fato da quantidade e complexidade dos relacionamentos nos negócios gerarem um crescimento


exponencial de dados sobre o cliente e o mercado. Portanto, no processo de analisar e interpretar os relacionamentos de milhões de indivíduos ou de um pequeno grupo de clientes, esses dados podem fazer uma grande diferença na posição competitiva e nos lucros, para quem estiver mais apto a usá-los ativamente no processo de atendimento e vendas, independentemente do setor que a empresa atua, podendo então a Granada Transportes aderir a esta estratégia.

2.3 Entrega de valor e satisfação para o cliente

Valor e satisfação são as pedras fundamentais do relacionamento com o cliente. Atrair e reter clientes podem ser tarefas difíceis. Hoje, os clientes têm à disposição uma grande variedade de escolha de produtos e marcas, preços e fornecedores. A empresa deve responder a uma pergunta chave: como os clientes escolhem? A resposta é que eles escolhem a oferta de marketing que acham que lhes entregará maior valor. Ficam satisfeitos e continuam a comprar ofertas que satisfazem ou ultrapassam suas expectativas de valor.

Para Kotler e Armstrong (2003, p. 475), valor é: “a diferença entre o valor total e o custo total para o cliente”.

O comprador observa em qual empresa obterá confiabilidade, durabilidade, melhor desempenho,

melhores

serviços,

melhor

prazo

de

entrega,

treinamento,

manutenção, bom atendimento, enfim, quem lhe oferece maior agregação de valor ao produto ou serviço. Logo após, examina também qual é o custo total do produto ou serviço. Este inclui os custos esperados de tempo, de energia, psicológico e monetário, pois o preço real de qualquer coisa é o trabalho e o transtorno de comprá-la. Realizada a pesquisa, o consumidor compara o valor com o custo total, determinando qual lhe oferece maior valor total para então decidir onde comprar.

O consumidor pode experimentar vários graus de satisfação. Se o desempenho do produto ou serviço adquirido ficar abaixo de suas expectativas, ele fica insatisfeito.


Se o desempenho ficar à altura, fica satisfeito. Se exceder às expectativas, fica extremamente satisfeito ou encantado.

Como se explica a devoção de alguém por um produto ou serviço e pela empresa que o oferece? A resposta está no fato de que algumas empresas aprenderam a tornar a interação no contato com o cliente tão distintiva e tão superior, além de saberem prever com tanta coerência as necessidades do cliente, deixando-os literalmente estarrecidos, apaixonados.

É necessário satisfazer o cliente até mesmo quando este está errado. Existem cinco passos a serem tomados em situações de conflito com clientes, principalmente quando estes fazem reclamações. Segundo Whiteley e Hessan (1996, p.204), estes passos são: “incentivar, perguntar, confirmar, providenciar e verificar”, que serão explanados abaixo:

Incentivar: é importante por ser um sinal para o cliente, de que o funcionário se preocupa com ele, de que irá continuar presente na interação, de que tem empatia e de que acabará “assumindo” o problema dele. Do ponto de vista do cliente, um prestador de serviços que age desta forma, é um aliado dele. É alguém que verá a questão pela perspectiva do cliente e será um parceiro na busca de uma solução.

Perguntar: tem como objetivo esclarecer a reclamação para que a solução adequada possa ser encontrada. As perguntas dão à pessoa que recebe as reclamações, a chance de entender com mais profundidade o problema do cliente.

Confirmar: ratificar o que se entendeu ser o problema. Isso demonstra que o funcionário não está apenas tentando coletar informações, mas também localizando o problema de forma a poder corrigi-lo. A confirmação lhe dá a chance de corrigir o que entendeu, caso tenha entendido a história de forma errada.

Providenciar: é nesse ponto que as empresas podem se diferenciar e não apenas criar uma boa experiência reparadora, mas também uma experiência que


provavelmente surpreenderá os clientes. Estes estão tão acostumados a serem decepcionados quando relatam os problemas que, normalmente, eles são surpreendidos quando as coisas correm bem.

Verificar: é o simples ato de testar com o cliente se a solução proposta resolverá a reclamação ou a objeção e reconquistará a confiança do comprador. Se o prestador do serviço não conseguir isso, é o caso de retornar ao passo dois e tentar novamente.

2.4 Cadeia de valor

A cadeia de valor é uma importante ferramenta para identificar meios de criar mais valor para o cliente. Kotler e Armstrong (2003, p.484) dizem: Cada departamento de uma empresa pode ser considerado como um elo da cadeia de valor. Ou seja, cada departamento executa atividades que criam valor para projetar, produzir, comercializar, entregar e dar apoio aos produtos da empresa. O sucesso dele não depende apenas da qualidade do trabalho de cada departamento, mas também de até que ponto as atividades dos vários departamentos são bem coordenadas.

Então, o sucesso de uma cadeia de valor depende de como cada departamento executa seu trabalho no momento de agregar valor para os clientes e de quão bem são coordenadas as atividades dos outros departamentos. É um trabalho em equipe, para atender as expectativas do cliente. Não adianta o cliente ser bem atendido por determinado funcionário, ter até mesmo um elo de fidelidade com a empresa e ficar chateado com inconvenientes, como a demora na entrega, desvio ou troca de mercadoria, impossibilidade de usufruir o serviço devido à falhas técnicas da empresa.

2.5 Qualidade

Relacionamento com clientes e lucratividade da empresa estão intimamente vinculados à qualidade do produto e do serviço. Níveis mais altos de qualidade resultam em maior satisfação do cliente, ao mesmo tempo em que sustentam preços


mais altos e, muitas vezes, a custos mais baixos. Portanto, os programas de melhoria da qualidade normalmente aumentam a lucratividade. Os executivos de hoje, consideram a tarefa de melhorar a qualidade de produtos e serviços como de alta prioridade, pois esta é um meio de se manter no mercado.

Confirma-se isto através de Whiteley e Hessan (1996, p. 176): A maioria das empresas descobriu como reduzir os custos e aplicar a qualidade na forma como oferecem produtos e serviços. A gestão da qualidade já foi um meio de criar uma forte vantagem competitiva. Hoje, é meramente a chave para concorrer no mercado.

A maioria dos clientes não aceita nem tolera mais qualidade mediana. Se as empresas quiserem continuar no mercado, não têm nenhuma alternativa senão adotar os conceitos de qualidade.

Qualidade é a totalidade de atributos e características de um produto ou serviço que afetam sua capacidade de satisfazer necessidades declaradas ou implícitas. Uma empresa entrega qualidade sempre que seu produto ou serviço atende ou excede as necessidades, exigências e expectativas do cliente.

A qualidade é uma das chaves para a criação de valor e satisfação para o cliente e para a sua retenção. Sendo assim, ressalta-se a importância de uma empresa decidir entregar produtos ou serviços de alta qualidade aos clientes-alvo. Para isto, é preciso identificar primeiramente as necessidades e exigências dos clientes, elaborar estratégias e programas que auxiliem na conquista total de excelência na qualidade.

Os colaboradores da empresa têm que proteger o cliente, reclamando em nome dele quando o produto ou serviço não estiver correto, investir em pesquisa, treinamento em vendas, propaganda, atendimento ao consumidor, garantindo desta forma a satisfação da clientela.


2.6 Serviço pós-venda

O serviço pós – venda é realizado, após a venda, em prol de alavancar futuras vendas.

Para Lovelock e Wright (2004, p. 88): “durante a etapa do pós – venda, os clientes continuam o processo que iniciaram na compra, que é avaliar a qualidade do serviço e sua satisfação ou insatisfação com a experiência do serviço”.

O resultado desse processo afetará suas decisões futuras, tais como se permanecem ou não fiéis a seu fornecedor de serviços, por exemplo, e se transmitirão ou não recomendações positivas para membros de sua família e outros conhecidos.

Os clientes avaliam a qualidade do serviço comparando aquilo que esperavam com o que receberam. Se suas expectativas são atendidas ou superadas, eles acreditam que receberam serviço de alta qualidade. Os clientes satisfeitos são mais propensos a repetirem as compras ou a serem fiéis. Entretanto, se a experiência de serviço não cumpre as expectativas dos clientes, eles acharão deficiente a qualidade do serviço. Eles podem reclamar ou simplesmente trocar de fornecedor.

2.7 Retenção e fidelização de clientes como diferencial competitivo

O bom relacionamento com os clientes proporciona maior probabilidade da retenção e fidelização dos mesmos. O desenvolvimento de relacionamentos mais fortes com os clientes exige empenho, tempo e dedicação aos quatro alicerces que sustentam esses relacionamentos: confiança, conhecimento dos clientes, acessibilidade para os clientes e tecnologia. (KOTLER, HAYES e BLOOM, 2002, p. 475).

Uma empresa consegue estabelecer confiança através de atos que demonstram credibilidade, experiência, honestidade e confiabilidade, principalmente por meio do serviços e produtos oferecidos.


O conhecimento sobre os clientes pode ser obtido por pesquisas de marketing com a finalidade de identificar todas as necessidades dos clientes que a empresa poderá vir a atender e desenvolver um banco de dados, utilizando as informações armazenadas neste, para não precisar repetir sempre as mesmas perguntas aos clientes.

A acessibilidade concede aos clientes um fácil acesso à organização, através de localização conveniente, horário de funcionamento adequado aos seus, acesso à empresa pela internet, entre outros.

A tecnologia aperfeiçoa as relações com os clientes por meio da capacidade de armazenagem

dos

computadores,

transmissão

de

dados,

velocidade

dos

processadores e softwares, transmissão de informações em tempo real, além de facilitar os controles financeiros e contábeis.

Vivendo em plena Era do Cliente, nada melhor do que tê-los como diferencial competitivo, mas sem esquecer da fala de Kotler e Armstrong (2003, p.486): “as empresas ganham vantagem competitiva satisfazendo as necessidades dos consumidores–alvo melhor do que os concorrentes”. Portanto, cabe ressaltar que além das estratégias que visam o cliente, discutidas neste trabalho, deve-se também analisar a concorrência, buscar um preço acessível, fazer propagandas persuasivas, promoções, entre outras estratégias competitivas.

Para obter um diferencial competitivo na fidelização e retenção de clientes, primeiramente, os clientes precisam ser identificados, aprender sobre eles, suas necessidades e seus desejos, utilizando essas informações para estreitar o relacionamento e conhecê-los cada vez mais.

É necessário lembrar que os consumidores têm maior poder de compra e estão melhor informados do que nunca. Esperam por parte das empresas com quem habitualmente trabalham maior conveniência de serviço, rapidez, disponibilidade e


flexibilidade. Se suas exigências não forem cumpridas, facilmente procuram alternativas na concorrência.

Todos os clientes gostam de ser tratados de uma forma individual e diferenciada, gostam de ser tratados pelo nome, querem ser compreendidos, exigem serviços de qualidade, querem dispor da possibilidade de interagirem com a empresa todas as vezes que for preciso, usando os canais de comunicação da sua preferência e conveniência.

Os clientes experimentam vários níveis de satisfação ou descontentamento após cada experiência de compra de produtos ou serviços, de acordo com suas expectativas atendidas, não atendidas ou ultrapassadas.

Quando o resultado da compra é conforme o esperado pelo consumidor, este fica satisfeito, porém ainda fica vulnerável, principalmente aos apelos da concorrência. Quando o resultado é pior que o esperado, o cliente fica insatisfeito e a empresa o perde. Mas quando o resultado é muito melhor que o esperado, o comprador fica encantado, tornando-se leal ao fornecedor que lhe proporcionou satisfação e atendimento de suas expectativas. As empresas muitas vezes não fazem distinção entre cliente satisfeito e cliente muito satisfeito. Clientes meramente satisfeitos podem trocar facilmente de fornecedor quando um outro lhe promete satisfação igual ou maior. Mas é menos provável que clientes muito satisfeitos acreditem que outro fornecedor possa atende-los no mesmo nível que o atual. ( KOTLER, 1999, p. 165).

É evidente que clientes irritados ou insatisfeitos são problemáticos porque podem passar para uma outra organização e fazer um boca a boca negativo. Clientes marginalmente satisfeitos ou indiferentes podem ser atraídos por concorrentes. Mas será suficiente apenas satisfazer o cliente? Não, é preciso encantá-lo. Um cliente encantado é mais propenso a permanecer fiel, independentemente de ofertas competitivas atraentes.


Encantar o cliente é não decepcioná-lo, ou seja, é praticar o procedimento de falha zero. É surpreendê-lo com um atendimento único, superior às suas expectativas, melhor do que o dos concorrentes.

Não adianta fazer um atendimento impecável, se a empresa insiste em cometer erros primários. Primeiro satisfaça o cliente nas suas necessidades triviais, depois, vá além, encante. Faça o que ninguém faz, ou da maneira que outros não fazem ainda. Assim, obterá o diferencial competitivo com a fidelização adquirida através do encantamento.


3

CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA

3.1 A Empresa

A razão social da empresa pesquisada é Granada Comércio e Transportes de Cargas e Encomendas Ltda, sendo Varig Log seu nome fantasia. Está situada à Rua Siqueira Campos, 365, Bairro Recreio, na cidade de Vitória da Conquista – Bahia. Seu ramo de atividade é o de transporte, seu porte: micro empresa.

A Varig Log é uma das maiores operadoras de logística do país que atua nos segmentos rodoviário e aéreo, sendo formada por uma extensa rede de franqueados, além de ter alianças com transportadoras de cargas, abrangendo todo o Brasil e mais de duzentos países ao redor do mundo.

A Granada é composta de oito colaboradores, a saber: dois sócios – administradores, um gerente geral, uma gerente de serviços gerais, duas atendentes e dois motoristas. Tem uma estrutura simples, porém bem organizada, dinâmica e eficiente que atende aos padrões de qualidade da Varig Log no que diz respeito ao aprimoramento contínuo das suas atividades de forma a atingir a excelência dos serviços prestados, um de seus objetivos maiores.

3.2 Histórico

A aviação comercial foi introduzida no Brasil, no Rio Grande do Sul, em 7 de maio de 1927, data da fundação da VARIG. Nesta data, iniciou-se também o transporte de cargas entre as cidades de Porto Alegre, Pelotas e Rio Grande, até então era representado apenas por malas postais.

Naquele momento, o transporte aéreo rompeu fronteiras, fazendo do avião um revolucionário meio de transporte. Sua chegada ajudou na resolução de vários problemas, tais como: doentes em estado grave puderam ser socorridos com remédios vindo das capitais, acelerou-se o conserto das máquinas que até então


chegavam a ficar paradas por semanas, jornais puderam ser transportados levando informações atualizadas para o interior.

De uma forma rápida, a indústria e o comércio perceberam as vantagens do transporte aéreo, principalmente devido à possibilidade real de expandir a comercialização de seus produtos e conquistar novos mercados. As empresas que se anteciparam na utilização desse novo tipo de transporte, obtiveram a supremacia sobre seus concorrentes, tendo em vista a rapidez de suas operações, a possibilidade de transporte de bens perecíveis, do suprimento constante e efetivo do mercado consumidor.

Nesse início, a carga era classificada como fonte de receita suplementar, aproveitando-se apenas da margem de peso disponível nos aviões de passageiros. Esse cenário permaneceu até 1944, quando a VARIG, observando o crescimento do mercado, inicia seus vôos exclusivamente cargueiros, ligando as cidades de Porto Alegre e Pelotas. Essas cargas eram transportadas em aviões modelos Junkers F13 (monomotores) e nos pequenos Electra-10 (bimotores), sendo que ambos podiam transportar até 880 kg.

Após um rápido crescimento local, a VARIG estendeu suas linhas, primeiro para Curitiba, utilizando os Electra-10 e depois para São Paulo e Rio de Janeiro, já com uma considerável freqüência de três vôos semanais, operando então, com os aviões modelo Douglas C-47 (Dakota DC-3), disponibilizados após a Segunda Grande Guerra.

Ao mesmo tempo em que investia no transporte de passageiros, investimentos também eram realizados no transporte de cargas, cujo volume transportado aumentava em progressão geométrica. Houve um crescimento tão significativo, que em 27 de janeiro de 1948, a VARIG registra no Departamento de Aviação Civil (DAC) o seu primeiro avião modelo Douglas C-47 inteiramente cargueiro. Simultaneamente, foram criadas seções de cargas nas cidades de Porto Alegre, Curitiba, Florianópolis, São Paulo e Rio de Janeiro.


Apesar de parecer fácil, a venda de “espaço vago” nos cargueiros foi extremamente difícil. Industriais e comerciantes, acostumados aos meios de transportes convencionais, relutaram em transportar suas mercadorias por via aérea, pois não acreditavam em um lucro compensador. Foi necessário utilizar uma grande quantidade de informações, a fim de demonstrar aos usuários de transportes terrestres e marítimos as reais vantagens oferecidas pelo transporte aéreo, tais como: rapidez nas entregas, simplificação da embalagem, dispensa da manutenção de grandes estoques, rápida movimentação de capital de giro, venda direta aos consumidores, taxas bancárias com reapresentação das faturas, entre outros.

Todos esses argumentos foram colocados visando demonstrar as vantagens econômicas oferecidas pela utilização do transporte aéreo. A VARIG teve uma participação fundamental na expansão e dinamização do parque industrial brasileiro.

Começa então uma nova explosão industrial: as indústrias de calçados do Rio Grande do Sul passaram a conquistar novos mercados, fábricas e indústrias de toda a região Sul do país aumentaram suas vendas e expandiram suas atividades, concorrendo diretamente com outras praças, atingindo, desta forma, as regiões Norte e Nordeste.

Produtos das mais diversas áreas, farmacêuticos, automobilísticos, tecidos, confecções, alimentícios, calçados, entre outros, eram transportados pelos aviões da VARIG e remetidos para todo o país, suprindo assim as necessidades dos mais diversos mercados.

Em 1985 a VARIG inaugurou o centro de distribuição de carga de São Paulo, com câmera frigorífica, cofre para cargas valores, área para armazenar cargas perecíveis e cargas perigosas.

Em 1986, foram adquiridos dois DC-10F a frota de cargueiros da companhia. Um ano depois, em 1987, foi inaugurado o centro de distribuição de carga do Rio de Janeiro, com dois andares, 10.000 m2 e com os mesmos benefícios oferecidos pelo


centro de distribuição de São Paulo, referentes ao armazenamento de cargas especiais.

Em 1993, a VARIG passou a adotar a denominação "VARIG CARGO".

Figura 1– Logomarca e denominação da Varig Log em 1993 Fonte: Varig Log Intranet

Quatro anos depois, em agosto de 1997, a VARIG CARGO adotou uma identidade corporativa que utilizou nos seus aviões e terminais de carga e lançou de forma pioneira no Brasil o primeiro site com serviço de rastreamento on line.

Naquele período, a frota de cargueiros da VARIG CARGO contava com um total de sete aeronaves, sendo cinco B-727-100F e 2 DC-10F que, somados aos compartimentos de cargas dos aviões de passageiros, totalizavam 134 aeronaves e uma cobertura de mais de 4.000 cidades no Brasil, além de 26 cidades on line no exterior, oferecendo mais de 200 vôos semanais para os quatro continentes.

Em 1999, a VARIG CARGO foi eleita a melhor transportadora de carga aérea das Américas no século XX, além do prêmio que recebeu pela sexta vez consecutiva em 2000, de melhor transportadora de carga aérea do Brasil.

Em agosto de 2000, foi constituída a VARIG LOG como empresa independente do grupo VARIG. Hoje, A VARIG Logística S.A., que pertence à VOLLO DO BRASIL, surge sem limites para expandir suas atividades.


Figura 2 – Logomarca atual da empresa Fonte: Varig Log Intranet

A nova Empresa tem como objetivo básico a dedicação exclusiva ao transporte aéreo de cargas e soluções logísticas, alcançando maior agilidade na gestão dos assuntos

relacionados

à

atividade

de

cargas

convencional e

fracionada,

aproveitando as oportunidades de negócio advindas da logística integrada e do comércio eletrônico.

3.3 Missão

Fornecer ao mercado, gestão logística como solução para a coleta, transporte e entrega de encomendas e mercadorias, com regularidade, confiabilidade e segurança.

3.4 Visão

Proporcionar aos clientes e colaboradores a sua satisfação, aprimorando continuamente nossos processos de forma a atingir a excelência dos serviços prestados.

3.5 Políticas

A Varig Log trabalha com programas para a melhoria contínua, como o Programa 5S e o Sistema de Garantia da Qualidade VARIG LOG, que serão explicados com base nas informações encontradas na Intranet da empresa:


3.5.1 Sistema de Garantia da Qualidade Varig Log

É o conjunto de atividades planejadas, sistemáticas e implementadas, para prover a confiança adequada dos processos, produtos ou serviços da VARIG LOG, atendendo os requisitos da qualidade.

O Sistema de Garantia da Qualidade VARIG LOG está em consonância com a norma ISO 9002/94, tendo mantido certificado desde sua implementação até o final do período de validade desta norma, possuindo abordagens específicas e padronizadas nos seguintes requisitos: •

Responsabilidade da Alta Administração para com a Qualidade;

Elaboração da documentação que engloba o Sistema da Qualidade;

Verificação dos requisitos apresentados e manifestados pelo cliente;

Controle de toda a documentação e dados que influenciam direta ou indiretamente a Qualidade dos processos;

Análise prévia e controle dos Produtos / Serviços adquiridos e de seus fornecedores;

Controle sobre os produtos fornecidos pelos clientes;

Condições de rastreabilidade do produto;

Controle e padronização dos processos Comerciais e Operacionais, nas principais bases da empresa;

Inspeção de produtos e serviços fornecidos e adquiridos;

Controle sobre os instrumentos e equipamentos de medição utilizados no processo;

Situação da inspeção de produtos;

Tratamento de casos que fogem à normalidade das operações;

Tomadas de Ações Corretivas e Preventivas sempre que necessário;

Controle sobre os Registros da Qualidade;

Provisão e execução de Auditorias Internas da Qualidade;

Treinamento e qualificação de funcionários e demais colaboradores;

Controle sobre técnicas estatísticas;

Provisão de serviços de informação aos clientes por meio da Internet.


Figura 3 – Site da Varig Log(serviços de informação aos clientes por meio da Internet) Fonte: Site Varig Log

A empresa Varig Log possui três sistemas on-line: um é o responsável por encomendas internacionais (Velog Internacional), o segundo, que se denomina ACE (Air Cargo Efficiency) fica responsável pela logística de todo o Brasil e o terceiro, SPACE( Small Packages Air Cargo Efficiency), fica direcionado para o estado da Bahia.

A totalidade dos sistemas tem a finalidade de gerenciar e automatizar todo o processo envolvendo o envio, recebimento e distribuição das encomendas. Os mesmos são instalados em todas as agências franqueadas, havendo assim uma integração em tempo real de todos os eventos que acontecem nos diversos lugares em que haja uma franquia da Varig Log. A figura 4 mostra a tela do sistema Ace, o mais usado na franquia Varig Log em Vitória da Conquista:


Figura 4 – Tela do Sistema Ace da Varig Log Fonte: Sistema Varig Log

3.5.2 Programa 5S

O "Programa 5S", que teve sua implementação inicial na Varig Log em 2000, parte de uma filosofia originária do Japão e baseia-se em cinco sensos básicos que visam melhorar o ambiente de trabalho e aumentar a produtividade e a qualidade de vida das pessoas. São eles:

Senso de Utilização (Seiri): todos os funcionários são estimulados a identificar e manter a guarda dos itens, dos procedimentos e das informações realmente úteis ao seu serviço, eliminando todos aqueles desnecessários ou desatualizados, em seu local de trabalho;


Senso de Ordenação (Seiton): é definido um lugar para cada item e cada item deve ser mantido em seu devido lugar, incluindo padronização de nomenclaturas, evitando mais de uma interpretação para um mesmo item;

Senso de Limpeza (Seiso): todos os funcionários e demais colaboradores são instruídos quanto à importância da limpeza e conservação do ambiente de trabalho, incluindo o descarte de estoques desnecessários;

Senso de Saúde (Seiketsu): todos os funcionários devem manter a higiene e asseio pessoal;

Senso de Auto Disciplina (Shitsuke): é a conscientização e manutenção da nova ordem estabelecida.


4

MATERIAL E MÉTODO

4.1 Procedimentos

O estudo foi exploratório e descritivo e utilizou estratégias metodológicas do estudo de caso simples. Prestes (2002, p.26) diz: Por meio da pesquisa exploratória, pode-se avaliar a possibilidade de desenvolvimento de um trabalho satisfatório, o que vai permitir o estabelecimento dos critérios a serem adotados, bem como dos métodos e das técnicas mais adequados. Na pesquisa descritiva, se observam, registram, analisam, classificam e interpretam os fatos, sem que o pesquisador lhes faça qualquer interferência.

Esta pesquisa foi realizada primeiramente através da observação na Granada Transportes, onde se identificou algumas dificuldades no que diz respeito aos clientes. Logo após foi realizada uma pesquisa bibliográfica, o que permitiu o levantamento e análise de estratégias que visam o cliente. Em seguida foi feita uma pesquisa de campo, que proporcionou o conhecimento das estratégias já utilizadas pela organização e a verificação de quais destas são aplicadas com um melhor resultado.

4.2 População e Amostra

A população deste estudo é composta pelos colaboradores da empresa, totalizando oito pessoas. Este estudo realizou um censo, devido à pequena população.

4.3 Instrumentos de Pesquisa

O instrumento utilizado foi o questionário realizado com os colaboradores, usando a técnica de múltipla escolha, com perguntas de avaliação, que segundo Marconi e Lakatos (2003, p. 206), “consistem em emitir um julgamento através de uma escala com vários graus de intensidade para um mesmo item”.


4.4 Tratamento e Análise dos Resultados

Os dados foram organizados e tratados estatisticamente através do software Excel. Assim, este trabalho utilizou gráficos e análise estatística dos dados, que permite melhor visualização dos resultados.


5

RESULTADOS E DISCUSSÃO

Visando avaliar se a franquia Varig Log em Vitória da Conquista está ciente da importância dos seus clientes e verificar qual a sua percepção acerca das estratégias de retenção discutidas neste trabalho, foi realizada uma pesquisa de campo. Os dados foram coletados através de questionário e analisados na perspectiva quantitativa. As questões serão apresentadas individualmente:

Dados de Identificação: Sexo 8 6

62,5%

4

Masculino

37,5%

Feminino

2 0

Figura 5 – Sexo Fonte: Dados da pesquisa - 2005

62,5% dos colaboradores da Granada Transportes são do sexo masculino e 37,5% do sexo feminino.

Dados de Identificação: Faixa Etária 8 6 4

37,5%

37,5%

25%

2 0 De 20 a 30 anos

De 31 a 40 anos

Acima de 40 anos

Figura 6 – Faixa Etária Fonte: Dados da pesquisa - 2005


25% dos colaboradores da empresa fazem parte da faixa etária de 31 a 40 anos de idade, 37,5% têm acima de 40 anos e outros 37,5% correspondem à faixa de 20 a 30 anos, que são as mulheres da empresa, as mais jovens.

Dados de Identificação: Escolaridade 8

1º grau incompleto

6

1º grau completo 2º grau incompleto

37,5%

4

2º grau completo

25% 2

12,5%

12,5%

12,5%

3º grau incompleto 3º grau completo

0

Figura 7 - Escolaridade Fonte: Dados da pesquisa - 2005

Quanto à escolaridade, 25% dos colaboradores possuem o 2º grau completo, 37,5% possuem o 1º grau completo, 12,5% possuem o 1º grau incompleto, outros 12,5% possuem o 2º grau incompleto e outros 12,5% possuem o 3º grau completo. Sendo assim, a maioria dos colaboradores da Granada possui apenas o 1º grau completo.

Dados de Identificação: Tempo de Empresa 8 7 6 5 4 3 2 1 0

62,5% Menos de 1 ano De 1 a 3 anos Acima de 3 anos

25% 12,5%

Figura 8 – Tempo de empresa Fonte: Dados da pesquisa – 2005


12,5% dos colaboradores trabalham na empresa de 1 a 3 anos, 25% trabalham a menos de 1 ano e a maioria, 62,5%, trabalham há mais de 3 anos.

Os gráficos a seguir correspondem à classificação realizada pelos colaboradores quanto ao uso de estratégias de fidelização na Granada Transportes. Os títulos dos gráficos correspondem aos objetivos de cada classificação:

Detectar a ênfase de melhor resultado em relação ao marketing na empresa Não utiliza

8 6

Razoável 50%

4 2

25%

50% 25%

Satisfatório

12,5%

Bom

0 Cliente

Vendas

Serviço

Excelente

Figura 9 – Ênfase do marketing Fonte: Dados da pesquisa – 2005

Sobre o marketing com ênfase no cliente, 12,5% dos colaboradores responderam que a empresa não utiliza essa ferramenta. Outros 12,5% a classificaram como razoável, 25% a classificaram como satisfatória, outros 25% a classificaram como boa e por fim, os últimos 25% dos colaboradores a classificaram como excelente.

Quanto à ênfase nas vendas, 50% dos colaboradores a classificaram como satisfatória e os outros 50% a classificaram como boa.

Em relação à ênfase no serviço, 25% dos colaboradores a classificaram como satisfatória, outros 25% como boa e 50% como excelente.

Pôde-se verificar que a empresa em questão trabalha os três itens questionados, sendo que a melhor classificação foi atribuída à ênfase no serviço. A Granada busca


alcançar seus objetivos através do atendimento das necessidades da sua clientela (seja em preço, comodidade, rapidez, forma de pagamento, agregação de valor, brindes, entre outros) que, quando satisfeita, a recompensa com novas compras. Por isso enfatiza clientes, vendas e serviços, deixando em evidência o que tem de melhor.

Quanto ao enfoque no cliente, estratégia discutida no referencial teórico, foi o item que apresentou maior diversidade na classificação do seu uso, revelando que a empresa já o utiliza, porém se encontra desestruturado no momento. Esta estratégia deveria ser utilizada de uma forma mais estável, pois trata de chamar a atenção dos consumidores para a empresa, através de um atendimento especial, superando suas expectativas, encantando-os, como preconiza o marketing moderno, para que fiquem satisfeitos e retornem. Lamb, Hair e McDaniel (2004, p.13) ressaltam: Para que uma organização enfoque a construção de relacionamentos com os clientes, as atitudes e ações dos funcionários devem ser orientadas para os clientes. Um funcionário pode ser o único contato que um cliente em particular tem com a empresa. Aos olhos do cliente, o funcionário é a empresa. Qualquer pessoa, departamento ou divisão que não esteja orientado para o cliente debilita a imagem positiva de toda uma organização.

Analisar o Relacionamento da Empresa com os Clientes 87,5%

8 6 4

50% 25%

50%

Não utiliza Razoável

25%

2

12,5%

0

Satisfatório Bom

Valor

Banco de Dados

Diálogo

Excelente

Figura 10 - Marketing de relacionamento com o cliente Fonte: Dados da pesquisa – 2005 Tanto a criação de valor para os clientes quanto o banco de dados sobre os clientes tiveram a seguinte classificação: 25% dos colaboradores classificaram estas ferramentas como boas, outros 25% as classificaram como excelentes e 50% como satisfatórias.


Quanto ao diálogo com os clientes, 12,5% dos colaboradores o classificaram como bom e a maioria, 87,5%, como excelente.

Os dados revelam que a empresa tem um bom relacionamento com seus clientes, tendo o diálogo como principal ferramenta utilizada em prol desta conquista, além de possuir um banco de dados eficiente, o que lhe proporciona conhecimento suficiente sobre sua clientela e possibilita a criação de valor adequada para o perfil dos seus clientes.

Sendo assim, a empresa só tem a continuar trabalhando seu marketing de relacionamento, buscando o aperfeiçoar ainda mais, pois este só tem a trazer benefícios para a mesma, como afirma Kotler (1998, p. 30): Marketing de relacionamento resulta em fortes vínculos econômicos, técnicos e sociais entre as partes. Também reduz os custos de transação e o tempo. Na maioria dos casos bem-sucedidos, as transações passam a ser rotineiras, em vez de serem tratadas caso a caso.

Verificar se os clientes da empresa estão satisfeitos

8 Não utiliza

6 4 2

50% 37,5%

50% 37,5%

50% 37,5%

12,5%

12,5%

12,5%

0

Razoável Satisfatório Bom Excelente

Rapidez nas entregas

Freqüência de compra

Freqüência de Compra por indicação

Figura 11 - Satisfação do cliente Fonte: Dados da pesquisa – 2005 Quanto à rapidez nas entregas, 12,5% dos colaboradores responderam que é satisfatória, 37,5% como excelente e a maioria, 50%, como boa.

A freqüência de compra e a freqüência de compra por indicação tiveram os mesmos resultados: 12,5% dos colaboradores classificaram como excelente, 37,5% como boa e a maioria, 50%, como satisfatória.


“A satisfação do cliente é a percepção de que o produto atendeu ou excedeu às expectativas dos clientes”. (LAMB, HAIR e MCDANIEL, 2004, p.12).

A Granada vem satisfazendo seus clientes no que diz respeito à rapidez na entrega das encomendas. Como conseqüência, a freqüência de compras realizadas pelo mesmo cliente e compras feitas por indicação aumentam, sendo satisfatórias.

Verificar a qualidade oferecida ao cliente 100%

8 6

100%

Não utiliza 62,5%

4

Razoável Satisfatório

37,5%

Bom

2

Excelente

0 Serviço

Atendimento

Preço

Figura 12 – Qualidade Dados da pesquisa – 2005 37,5% dos colaboradores consideram excelente a qualidade do serviço da Granada Transportes. Já a maioria, 62,5%, a considera boa.

A qualidade no atendimento e o preço tiveram unanimidade em seus resultados: 100% dos colaboradores consideram excelente a qualidade do atendimento na Granada e 100% acham o preço bom.

“O vendedor entrega qualidade quando seu produto ou serviço atende ou excede as expectativas do consumidor”. (KOTLER, 1998, p.65).

A rede de franquias Varig Log trabalha com programas para a melhoria contínua, como o Programa 5S e o Sistema de Garantia da Qualidade VARIG LOG, explicados anteriormente, com a finalidade de garantir a satisfação dos seus clientes.


A Granada Transportes tem entregado qualidade, pois seu serviço e preço são considerados bons e seu atendimento considerado excelente.

Avaliar o serviço pós-venda na empresa 8 Não utiliza 6 4

Razoável

62,5% 50% 37,5%

37,5%

2

12,5%

Satisfatório Bom Excelente

0 Freqüência

Resultado

Figura 13 - Serviço pós-venda Fonte: Dados da pesquisa – 2005 37,5% dos colaboradores disseram que a freqüência do serviço pós-venda na empresa é razoável e a maioria, 62,5%, disse que é satisfatória.

Quanto ao resultado do serviço pós-venda, 12,5% dos colaboradores disseram que este é excelente, 37,5% disseram que é bom e 50% que é satisfatório.

“A satisfação ou insatisfação do consumidor em relação a um produto influenciará seu comportamento subseqüente. Se o consumidor ficar satisfeito, exibirá maior probabilidade de comprar o produto novamente”. (KOTLER, 1998, p.184).

O serviço pós-venda da empresa pode ser considerado satisfatório, com resultados positivos, o que gerou novas compras. Isso mostra que as expectativas dos clientes Varig Log estão sendo atendidas ou superadas, posto que clientes só retornam com novas compras quando a comparação feita pelos mesmos daquilo que esperavam com aquilo que receberam, é semelhante ou superior.


6

CONSIDERAÇÕES FINAIS

6.1 Comentários Finais

Esta monografia teve como problema de pesquisa a seguinte questão: qual a percepção dos colaboradores da Granada Transportes acerca das estratégias de Retenção e Fidelização de Clientes? Este questionamento foi levantado a fim de verificar qual o posicionamento da empresa diante dos notórios problemas que tem com o público em geral, por este a relacionar erroneamente com a Vasp e Varig.

Buscou-se analisar se a empresa tem consciência da importância de manter um bom relacionamento com a clientela e se a mesma utiliza estratégias de retenção e fidelização de clientes, já que sua maior dificuldade refere-se à clientes.

Para realização do estudo, foram elaboradas duas hipóteses, ambas descritas abaixo:

H1: Os colaboradores da Granada Transportes classificam positivamente o marketing de relacionamento e a qualidade do serviço em sua empresa.

Confirma-se a hipótese 1 através das figuras 10 e 12, que mostram a boa classificação dos colaboradores em relação ao marketing de relacionamento e qualidade na empresa Granada Transportes. Segundo os colaboradores, a empresa entrega qualidade, pois consideram seus serviços e preços bons e seu atendimento excelente.

Ter um bom relacionamento com os clientes só traz benefícios, principalmente no que diz respeito ao aumento das compras, que passam a ser rotineiras ao invés de raras. Já a qualidade, resulta no atendimento das expectativas do consumidor. Baseia-se tais informações em Kotler, Hayes e Bloom (2002), citados anteriormente.

H2: O marketing da Granada Transportes enfatiza os clientes.


A hipótese 2 também foi confirmada, já que o marketing da Granada enfatiza os clientes, apesar de se encontrar desestruturado no momento. Ele enfatiza também serviços e vendas, como mostra a figura 9.

Somente no passado as empresas podiam se concentrar somente no ganho de novos clientes. Atualmente, existe a necessidade de manter também os atuais clientes, diante de um mercado tão competitivo onde as empresas estão cada vez mais capacitadas e disponibilizando a mesma qualidade de serviços e produtos. Kotler e Armstrong (2003) confirmam isto, como já citados anteriormente.

Assim, a Granada Transportes está certa em enfatizar serviços, vendas e clientes, mas deveria procurar aperfeiçoar seu marketing em relação aos clientes, que é um fator que está precisando de uma maior atenção, como verificou-se durante o período de observação.

Este estudo possibilitou a análise da empresa em questão, podendo-se averiguar que a mesma possui um bom relacionamento com seus clientes, tem um serviço de qualidade, ótimo preço, enfim, possui ferramentas fundamentais para se obter sucesso com a clientela. Apesar disto, sua clientela fiel é pequena, porém tem um ótimo relacionamento com a empresa. Percebe-se que a empresa aceitou a condição de vítima da falência da Vasp e da crise da Varig.

O mercado da cidade de Vitória da Conquista é grande, tendo a Granada possibilidade de alavancar suas vendas e reter muito mais clientes. A empresa precisa tomar uma posição, agir, divulgar sua marca e provar à população que é uma empresa séria, que tem capacidade e cumpre sua missão, como mostrou aos seus atuais clientes.

Seria interessante a implantação de um programa de fidelização, que unido à divulgação da empresa, seria o meio de mostrar que a Granada é uma empresa que cumpre com suas obrigações, principalmente no que diz respeito à qualidade do seu serviço, seja no pronto atendimento aos clientes ou no cumprimento dos seus prazos


de entrega, conta com profissionais capacitados, além de oferecer o menor preço em relação à concorrência da cidade e dispor de promoções, como a coleta gratuita, dando ao cliente a comodidade de não ter que se deslocar para enviar uma encomenda.

Desta forma, a Granada pode aumentar sua clientela, fidelizá-la e ainda tornar este um grande diferencial em relação à concorrência.

6.2 Limitações do Estudo

Por se tratar de um estudo de caso simples em uma empresa específica, o resultado contribui para as análises da empresa em questão, sendo a importância desta ferramenta pontual somente à Granada Transportes, não servindo como mostra para outras empresas.

6.3 Recomendações

Além das sugestões já feitas, recomenda-se também que a empresa dê uma atenção maior à divulgação, pois foi constatado que muitas pessoas não tem conhecimento da empresa na cidade. As únicas divulgações feitas desde à inauguração, foram a distribuição de panfletos e visitas à algumas empresas da cidade, podendo ser novamente utilizadas, pois trouxeram resultados satisfatórios. Deve também investir em outras formas de divulgação, como a TV, rádio, carro de som, entre outros. É interessante que deixe claro ao público-alvo que não faz parte da Varig, uma informação errônea que a população tem, que traz prejuízos.

Se optar em investir em um programa de fidelização, recomenda-se para o sucesso do mesmo, a participação de todos os membros da empresa, trabalhando em conjunto em prol do alcance do objetivo comum, o aprimoramento contínuo do atendimento, ouvir sempre o cliente, mesmo que este esteja errado, fazer análise do desempenho para acompanhar os resultados, motivar e recompensar os funcionários e

investir em palestras sobre o tema.


7

REFERÊNCIAS

BLESSA, Regina. Merchandising no ponto-de-venda.São Paulo, Atlas, 2003.

BRETZKE, Miriam. Marketing de relacionamento e competição em tempo real. São Paulo: Atlas, 2000.

KOMATSU, Alberto. Proposta da Varig Log será analisada por credores na

Segunda-feira.

São

Paulo.

Disponível

em:

www.oi.com.br/data/Pages/033

7031ITEMID3D09075BE74D44E29814C4EB7D9CABF7PTBRIE.htm. Acesso em 03 de Julho de 2006.

KOTLER, Philip. Administração de marketing: análise, planejamento, implementação

e controle. 5. ed. São Paulo: Atlas, 1998.

KOTLER, Philip; ARMSTRONG, Gary. Princípios de marketing. São Paulo: Prentice Hall, 2003.

KOTLER, Philip; HAYES, Thomas; BLOOM, Paul N. Marketing de serviços

profissionais: estratégias inovadoras para impulsionar sua atividade, sua imagem e seus lucros. Verba Agência Editorial, 2º ed. 2002.

KOTLER, Philip. Marketing para o século XXI: como criar, conquistar e dominar

mercados. São Paulo: Futura, 1999.

LAKATOS, Eva Maria; MARCONI, Marina Andrade. Metodologia científica. São Paulo: Atlas, 2004.

LAMB, Charles; HAIR, Joseph; MCDANIEL, Carl. Princípios de marketing. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2004.


LOVELOCK, Christopher; WRIGHT, Lauren. Serviços, marketing e gestão. São Paulo: Saraiva, 2004.

MARCONI, Marina de Andrade; LAKATOS, Eva Maria. Fundamentos de metodologia

científica. São Paulo: Atlas, 2003.

PRESTES, Maria Luci de Mesquita. A pesquisa e a construção do conhecimento

científico. São Paulo: Respel, 2002.

Varig Log, i.www.variglog.com. Acesso em 26/06/2006.

Varig Log, www.variglog.com/portugues/lojas/index.htm. Acesso em 26/06/2006.

WHITELEY, Richard; HESSAN, Diane. Crescimento orientado para o cliente: cinco

estratégias comprovadas para criar vantagem competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 1996.


APÊNDICE


Apêndice A - Questionário

QUESTIONÁRIO

Este questionário é parte integrante da pesquisa desenvolvida para a realização da monografia do Curso de Administração Agroindustrial e tem como objetivo diagnosticar as estratégias de Retenção de Clientes na Granada Transportes.

Sua participação é muito importante para a obtenção dos resultados, procurando, na medida do possível, propor seu aperfeiçoamento.

Dados de identificação:

1- Sexo:

F( )

M( )

2- Faixa etária: ( ) de 20 a 30 anos ( ) de 31 a 40 anos ( ) acima de 40 anos 3- Escolaridade: ( ) 1º grau incompleto ( ) 1º grau completo ( ) 2º incompleto ( ) 2º grau completo ( ) 3º grau incompleto ( ) 3º grau completo 4- Função que exerce: __________________________________ 5- Tempo de empresa: ( ) menos de 1 ano ( ) de 1 a 3 anos ( ) acima de 3 anos

A lista abaixo será utilizada para você mensurar as estratégias usadas para reter os clientes em seu trabalho. Atribua apenas uma opção para cada item questionado.

( 1 ) Não utiliza ( 2 ) Razoável ( 3 ) Satisfatório ( 4 ) Bom ( 5 ) Excelente


BLOCO 1 : ÊNFASE DO MARKETING Detectar qual a ênfase de melhor resultado trabalhada pela empresa em relação ao marketing Variável

Nível

01

Marketing voltado ao cliente

1

2

3

4

5

02

Marketing voltado às vendas

1

2

3

4

5

03

Marketing voltado ao serviço

1

2

3

4

5

BLOCO 2: MARKETING DE RELACIONAMENTO COM O CLIENTE Analisar o relacionamento da empresa com os clientes Variável

Nível

01

Criação de valor para os clientes

1

2

3

4

5

02

Banco de dados sobre os clientes

1

2

3

4

5

03

Diálogo com os clientes

1

2

3

4

5

BLOCO 3: SATISFAÇÃO DO CLIENTE Analisar a satisfação dos clientes Variável

Nível

01

Rapidez nas entregas

1

2

3

4

5

02

Freqüência de compras

1

2

3

4

5

03

Freqüência de compras por indicação

1

2

3

4

5

BLOCO 4: QUALIDADE Verificar a qualidade oferecida ao cliente Variável

Nível

01

Qualidade do serviço

1

2

3

4

5

02

Qualidade do atendimento

1

2

3

4

5

03

Preço

1

2

3

4

5

BLOCO 5: SERVIÇO PÓS-VENDA Avaliar o serviço pós-venda Variável

Nível

01

Freqüência da realização do serviço pós-venda

1

2

3

4

5

02

Resultado do serviço pós-venda

1

2

3

4

5


ANEXOS


Anexo A – Foto da empresa

Figura 14 – Foto da empresa


Anexo B – Foto do veículo da empresa

Figura 15 – Foto do veículo da empresa


Anexo C – Foto do interior da empresa

Figura 16 – Foto do interior da empresa


M0244