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FACULDADE INDEPENDENTE DO NORDESTE CURSO DE ADMINISTRAÇÃO MARTINA LIMA MARTINS

UM ESTUDO DA NÁLISE SWOT DE ACORDO COM A PERCEPÇÃO DE PEDAGOGOS/“GESTORES” NA ESCOLA COMUNIDADE INFANTIL EM VITÓRIA DA CONQUISTA-BA

VITÓRIA DA CONQUISTA – BA DEZEMBRO - 2011


UM ESTUDO DA NÁLISE SWOT DE ACORDO COM A PERCEPÇÃO DE PEDAGOGOS/“GESTORES” NA ESCOLA COMUNIDADE INFANTIL EM VITÓRIA DA CONQUISTA-BA Martina Lima Martins1

RESUMO Este trabalho teve como proposta de estudar a percepção dos gestores em relação aos aspectos da análise SWOT na Escola Comunidade Infantil, ajudando desta forma na elaboração do planejamento estratégico, visando contribuir para que a citada instituição desenvolva um trabalho organizado, coerente com a realidade, objetivo e consciente da necessidade e conhecimento dos seus clientes, que são os principais interessados e beneficiados com o sucesso da organização. Utilizou-se de pesquisas exploratória e descritivas, mediante realização de entrevistas com três gestores da instituição, no período de agosto de 2010 a setembro de 2011. Ao final da análise foi possível concluir que apesar do não conhecimento do conteúdo administrativo, a direção e coordenação da escola, formadas por pedagogas e psicólogas, são geridas com eficiência, conseguindo alcançar o objetivo desejado mesmo sem um planejamento estratégico.

Palavras–chave: Planejamento Escolar. Planejamento Estratégico. SWOT. ABSTRACT This work was proposed to study the perception of managers in relation to aspects of SWOT analysis in children's Community School, helping this way in the preparation of strategic planning, aiming to contribute to that institution develop an organized work, consistent with the objective reality and aware of the need and knowledge of their clients, who are key stakeholders and beneficiaries with the Organization's success. Used descriptive, exploratory and research by conducting interviews with three managers of the institution, in the period August 2010 to September 2011. At the end of the analysis was not possible to conclude that despite the lack of knowledge of administrative content, direction and coordination of the school, formed by pedagogas and psychologists, are managed efficiently, achieving the desired goal even without a strategic planning. Key words: School Planning. Strategic Planning. SWOT 1

Graduanda em Administração. Faculdade Independente do Nordeste (FAINOR). E-mail: martinalmartins@hotmail.com


1 INTRODUÇÃO O problema central que norteou a investigação foi conhecer e buscar respostas para a seguinte questão de pesquisa: Qual a percepção dos pedagogos/“gestores” em relação aos aspectos da Análise SWOT? Este artigo descreve resultados de pesquisa que teve como proposta de estudar a percepção dos gestores em relação aos aspectos da análise SWOT na Escola Comunidade Infantil, ajudando desta forma na elaboração do seu planejamento estratégico, que a instituição de ensino desenvolva um trabalho organizado, coerente com a realidade, objetivo e consciente da necessidade e conhecimento dos seus clientes, que são os principais interessados e beneficiados com o sucesso da organização. Como objetivos específicos foram estabelecidos compreender a importância do Planejamento estratégico, e a sua construção; apresentar suas principais características e funções; identificar a relevância de um bom planejamento estratégico no desenvolvimento de uma empresa. Considerando o planejamento estratégico como processo de organização e coordenação da ação empresarial, pretende-se determinar a análise do ambiente externo e interno da organização Escola Comunidade Infantil, para com isso promover mudanças estratégicas nesta instituição. Destaca-se que o estudo proposto apresenta relevância acadêmica uma vez que o mesmo possibilitou correlacionar conhecimentos teóricos do tema de pesquisa com aspectos da realidade vivenciada na Instituição Educacional mencionada. Tratou-se de um tema que ainda é atual e de grande interesse de especialistas das ciências administrativas e outros especialistas que aplicam a Análise de SWOT em suas áreas de trabalho. Para facilitar a leitura este artigo foi organizado em outras seções, a saber: A seção segunda tratou da revisão da literatura; a seção terceira apresentou a metodologia utilizada na pesquisa; os resultados e análises constam da seção quarta; e a conclusão da quinta seção.


2 REVISÃO DA LITERATURA 2.1 O Que é Planejamento Estratégico Antes de entender o que é o planejamento estratégico, é preciso ter uma noção do que é planejamento. De acordo com Porter (1994, p. 2) “O planejamento não diz respeito a decisões futuras, mas às implicações futuras de decisões presentes”. O planejamento pode ser compreendido como um processo sistemático e constante de tomada de decisões, cujos efeitos e consequências deverão ocorrer em futuros períodos de tempo. Esta ideia está presente também no pensamento de Chiavenato (2005, p. 194) “Planejar é o processo de determinar como o sistema administrativo deverá alcançar os seus objetivos”. Segundo Caravantes et al. (2005. p. 387), o planejamento define onde a organização deseja estar e como chegar nos seus objetivos. Planejamento significa definir objetivos para o desempenho futuro da organização e definir sobre as tarefas e a utilização dos recursos necessários para atingi-los. Assim, planejamento é o processo de estabelecer objetivos e determinar de forma precisa o que deve ser feito para alcançar o objetivo da organização. Não realizar um planejamento ou um planejamento realizado de forma precária, pode ter muitas consequências negativas para o futuro da organização. Oliveira (2010) afirma que, planejamento estratégico proporciona sustentação metodológica para ser estabelecida a melhor direção a ser adotada pela empresa, pois é o processo administrativo que visa ao otimizado grau de interação com os fatores externos, que são não controláveis, e atua de forma inovadora e diferenciada. O planejamento estratégico é normalmente, segundo Oliveira (2010), de encargo dos maiores níveis da empresa e se refere tanto à formulação de objetivo quanto às estratégias a serem seguidos para a sua concretização, considerando as condições externas e internas à empresa e sua evolução esperada. Considera-se também que a empresa deve respeitar para que o processo estratégico tenha sustentação decisória e coerência. Para o processo de planejamento estratégico pode-se seguir as seguintes etapas:


Missão – Segundo Oliveira (2010) é a determinação do motivo central da existência da empresa. Refere-se a um horizonte dentro do qual a empresa atua ou poderá atuar. O autor salienta que essa missão é muito mais ampla do que a que está diretamente correlacionada com o estatuto social da empresa, pois envolve, inclusive, expectativas dos acionistas e principais executivos da empresa. A missão da empresa, afirma Oliveira (2010) deve satisfazer a alguma necessidade do ambiente externo, e não apenas oferecer algum serviço ou produto ao mercado. É uma forma de se traduzir determinado sistema de valores e crenças considerando as tradições e filosofia da empresa. “A missão da empresa exerce a função orientadora e delimitadora da ação empresarial, e isto dentro de um período de tempo normalmente longo, em que ficam comprometidos valores, crenças, expectativas, conceitos e recursos.” (OLIVEIRA, 2010, p. 110)

Visão – Segundo Pereira (2010), “funciona como uma bússola mostrando a direção na qual a organização está caminhando”. Além de apontar o caminho para o futuro, faz com que ela queria chegar lá; e representa suas maiores esperanças e os seus mais expressivos sonhos. A organização deve se centrar nos elementos constitutivos da visão e não perder tempo com aquilo que não interessa. A visão é a imagem compartilhada do que os gestores da organização querem que ela seja hoje ou no futuro. A visão pode ser um quadro amplo do futuro com informações que as pessoas desejam para a organização ou pode ter uma ou duas frases que anunciam aonde ela quer chegar. Oliveira (2010) concorda com Pereira (2010) quando afirma que a visão representa o que a empresa quer ser em um futuro próximo ou distante. O autor considera como sendo os “limites que os principais responsáveis pela empresa conseguem enxergar dentro de um período de tempo mais longo e uma abordagem mais ampla”. Algumas vezes, Oliveira (2010) afirma que a visão, mesmo se configurando em uma situação irrealista quanto aos destinos da empresa, essa situação não se considera preocupante, já que acontecerá, posteriormente, uma análise da empresa diante das oportunidades e ameaças ambientais.


Análise externa - Para Oliveira (2010) esta etapa constata as ameaças e oportunidades que estão no ambiente da empresa e as melhores formas de evitar ou usufruir dessas situações. A empresa deve observar o ambiente, onde encontram as oportunidades e ameaças. Essa análise deve ser efetuada pela empresa como um todo.

Na análise do ambiente externo, Oliveira (apud Pereira 2007) entende oportunidade como a força ou a variável incontrolável pela organização que pode favorecer as suas estratégias. Para este objetivo, a oportunidade tem que ser conhecida e depois analisada da melhor forma para ser aproveitada em benefício da organização e a maneira de aproveitá-la é por mediação da formulação de uma estratégia diretamente ligada a essa oportunidade. Pereira (2010) considera oportunidade como força incontrolável simplesmente porque está no ambiente externo. Entretanto, há algumas variáveis

que

determinadas

organizações

não

conseguem

controlar

totalmente, mas que podem influenciá-las dependendo do poder de barganha que elas possuem, como o poder de barganha vinculado ao tamanho ou poder financeiro. Contudo, Pereira (2010), afirma que uma oportunidade conhecida e não aproveitada pode até se tornar uma ameaça à medida que o concorrente a aproveite. Da mesma forma, se a ameaça for conhecida com antecedência, pode até se tornar uma oportunidade para a empresa, caso saiba formular uma boa estratégia para lidar com a mesma. As ameaças, segundo o autor, são os elementos negativos, continuam sendo uma força incontrolável pela organização e criam obstáculos à sua estratégia, mas, poderão ou não ser evitadas quando conhecidas em tempo suficiente para serem regidas. O cumprimento da missão é dificultada pelos fatores externos ou pelas situações do meio ambiente que colocam a organização em risco. Análise Interna – Nesta análise, a organização vai analisar os pontos fortes e fracos. Pereira (2010) considera os pontos fortes como recursos


disponíveis da organização que facilitam o resultado, uma situação que proporciona uma vantagem no ambiente organizacional. O autor considera o ponto forte como uma variável controlável, pois a organização pode agir sobre a situação, interferindo mais rapidamente. Os pontos fracos são as limitações da organização que dificultam a conquista de resultados. Em tese, também é considerada pelo autor como uma variável controlável, pois a organização também pode agir sobre o problema. Pereira (2010) considera os pontos fracos da empresa como “incompetências da organização” ou “possibilidades de melhoria”, pois, segundo ele, deve-se conhecer as incompetências das organizações para formular estratégias para eliminar a questão ou transformar em competência, ou seja, em pontos fortes. Além dos pontos fortes e fracos, Oliveira (2010) acrescenta a esta etapa os pontos neutros da empresa, que devem ser considerados na análise interna, pois, muitas vezes, não há condições de identificar se determinado aspecto ou atividade está prejudicando ou beneficiando a empresa. Por a empresa ser um sistema, não se pode deixar de considerar qualquer de suas partes, por isso, o autor sugere considerar, sempre que necessário e por determinado período de tempo, seus pontos neutros. 2.2

Análise SWOT

A combinação entre as forças e fraquezas da organização e as oportunidades e ameaças foi disseminada no mundo inteiro pela sigla SWOT, do

inglês

Strengths

(forças),

Weaknesses

(fraquezas),

Opportunities

(oportunidades) e Threats (ameaças). Atualmente o modelo SWOT ainda está presente na prática e literatura especializada em administração estratégica, pois os princípios da análise estratégica são muito bem sintetizados neste modelo. (VIZEU e GONÇALVES, 2010) Os autores apresentam o modelo SWOT como sendo o ajuste interno através da observação das tendências em determinado setor, sendo o papel


da gerência geral de uma organização, a ativação das forças e a eliminação das fraquezas, com o objetivo de aproveitar as oportunidades de mercado, se protegendo também das ameaças do ambiente. Vizeu e Gonçalves (2010) informam que a função do modelo SWOT é oferecer ao gestor uma síntese para esta análise, considerando assim esse modelo como uma poderosa ferramenta, que salienta questões prioritárias a serem analisadas neste processo de avaliação. Para os pioneiros do campo da escola de Harvard, citado por Vizeu e Gonçalves (2010, p. 35), esta estratégia do modelo SWOT é definida como um “conjunto coerente de objetivos que, ao serem atingidos, promoveria o devido ajuste da organização ao seu ambiente”. 3 METODOLOGIA A pesquisa de caráter exploratória, segundo Gil (1994) envolve o levantamento do estado da arte pela revisão bibliográfica, entrevista com pessoas que tiveram (ou tem) experiências práticas com o problema pesquisado e análise de exemplos que estimulem a compreensão. Este tipo de pesquisa busca basicamente desenvolver, esclarecer e modificar conceitos e idéias para a formulação de novas abordagens a posteriores. Como relata Gil (1991), este tipo de estudo tem por finalidade proporcionar o maior conhecimento possível para o pesquisador e o objeto de análise, visto que o pesquisador pode formular problemas. Para Capra (1996, p. 81) entender as coisas sistematicamente significa, literalmente, colocá-las dentro de um contexto, estabelecer a natureza de suas relações. Assim o presente trabalho vem formular ideias a partir da análise dos dados colhidos. O processo metodológico utilizado foi a pesquisa exploratória e descritiva, proporcionando a investigação sobre quanto a motivação dos funcionários e a sua influência no ambiente organizacional na Escola Comunidade Infantil em Vitória da Conquista -BA. Para tanto será feita uma abordagem qualitativa e quantitativa. A população estudada correspondeu aos colaboradores da empresa Escola Comunidade Infantil em Vitória da Conquista, na qual foi aplicado o questionário com perguntas diretas no setor de direção e coordenação, observação e diálogos


informais a um total de 3 pessoas entrevistadas, no período de agosto de 2010 a setembro de 2011. Inicialmente foi utilizada, para a elaboração deste projeto a pesquisa bibliográfica, sendo posteriormente feito uma pesquisa na organização estudada, com os professores, coordenadores e diretor. Nesta pesquisa foi feita a aplicação de questionários que foram analisados e confrontados com a pesquisa teórica. 4 Resultados e discussão Peter Drucker (2007) afirma que uma empresa não é definida pelo seu nome, pelo produto que faz ou pelo seu estatuto. Para ele, a empresa se define pela sua missão. Segundo o autor, “somente uma definição clara da missão é razão de existir da organização e torna possíveis, claros e realistas os objetivos da empresa." Para Chiavenato (2005) cada organização tem a sua missão própria e específica, podendo ser definida em uma declaração formal e escrita, o chamado credo da organização, para que funcione como um lembrete periódico a fim de que os funcionários saibam para onde e como conduzir o negócio. A Escola Comunidade Infantil tem como missão “Desenvolver um trabalho para formação de pessoas capazes de pensar e agir como cidadãos criativos, afetivos e autoconfiantes, sociáveis, responsáveis, autônomos e éticos, promovendo uma conscientização da importância do aluno na transmissão de si mesmo e no mundo atual”. (Regimento Escolar) A missão apresentada pela empresa declara o papel de educar cidadãos desempenhado pela mesma, informando seu objetivo principal de formar pessoas capazes de pensar e agir em sociedade. Observa-se que os projetos desenvolvidos pela organização estão sempre relacionados à cidadania, sociedade, respeito, direitos e deveres, ética, família e outros valores humanos, o que é apresentado por Chiavenato (2005), quando afirma que a missão funciona como o propósito orientador para as atividades da organização e para aglutinar os esforços dos seus membros, assim como para clarificar e comunicar os objetivos da organização, seus valores básicos e a estratégia organizacional. Em relação à visão, Oliveira (2010, p.65) conceitua como “os limites que os proprietários e principais executivos da empresa conseguem enxergar dentro de um


período de tempo mais longo”. A Escola Comunidade Infantil apresentou como visão os tópicos apresentados abaixo:

Permitir ao aluno exercitar sua cidadania a partir da compreensão da realidade, para que possa contribuir em sua transformação;

Buscar novas soluções, criar situações que exijam o máximo de exploração por parte dos alunos e estimular novas estratégias de compreensão da realidade;

Melhorar a qualidade do ensino, motivando e efetivando a permanência do aluno na Escola, evitando a evasão;

Criar mecanismos de participação que traduzam o compromisso de todos na melhoria da qualidade de ensino e com o aprimoramento do processo pedagógico;

Promover a integração escola-comunidade;

Atuar no sentido do desenvolvimento humano e social, tendo em vista sua função maior de agente de desenvolvimento cultural e social na comunidade, a par de seus trabalhos educativos. Collins e Porras (1998) consideram que existem dois componentes-chave da

visão: a ideologia central, que é formada por valores básicos e finalidade básica e a visualização do futuro, que é feita com a definição de super metas e a descrição vivida

desse

futuro.

As

empresas

realmente

grandes,

para

os

autores,

compreendem a diferença entre o que nunca deve ser mudado e o que deve ser aberto a mudanças. Essa rara capacidade de administrar continuidade e mudança está vinculada à capacidade de desenvolver uma visão. “É a visão que indica que princípios básicos devem ser preservados e para qual futuro se deve progredir.” (COLLINS; PORRAS, 1998) Na empresa analisada, a visão foi apresentada de forma bastante precisa, apresentando informações claras, vislumbrando o futuro desejado pela mesma, sempre focada no desenvolvimento humano e social. Contudo, observa-se que a instituição não apresenta nenhuma visão referente à concorrência e expansão, o que evidencia não estar tão aberto a mudanças, demonstrando desinteresse em um possível investimento no crescimento físico e despreparo com possíveis ameaças dos concorrentes.


As oportunidades, para Pereira (2010), são os fatores externos que promovem o cumprimento da missão da organização ou mesmo as situações do meio ambiente que a organização pode aproveitar para aumentar a sua competitividade. Entendendo a análise externa como a “relação existente entre a empresa e seu ambiente externos de oportunidades e ameaças” (OLIVEIRA, 2010), a instituição não evidencia preparo para possíveis ameaças, pois demonstra estar segura em relação à qualidade e especialização do trabalho oferecido e garante que seus valores são relativamente menores que a concorrência. “Com relação às vantagens de custos diferenciados da concorrência, ocasionando em um preço compensatório ao cliente final, o que a Srª acredita ser um ponto favorável que venha a conquistar uma demanda maior de clientes?” “Nossos valores estão relativamente menores que os da concorrência, considerando a qualidade do nosso trabalho. O que não nos preocupa ou prejudica os custos da concorrência, já que mantemos uma fidelização de clientes muito grande e mantemos sempre clientes suficientes para um bom desenvolvimento do trabalho pedagógico e bom retorno financeiro.” “Para a Srª, o lançamento de uma nova área de ensino pelos concorrentes, pode vir a prejudicar a sua organização no que diz respeito à curiosidade dos clientes à experimentação?” “Acredito que não. Devido a nossa escolha por nos especializarmos no Ensino Infantil e nosso trabalho ser bastante reconhecido na cidade, pois trabalhamos na área há 40 anos”. A instituição se considera numa posição estável, já que o ambiente, para a ela, não apresenta grandes ameaças, pois sua atuação de educar é considerada pela mesma como obrigatória e necessária e que tem como diferencial as baixas taxas e valores e outras vantagens consideradas como diferenciais no seu setor que mantém a qualidade no trabalho.


Observou-se que a empresa está localizada em uma área da cidade com grande número de concorrentes que, atualmente, estão em ampliação física, o que pode ser considerado uma grande ameaça para a empresa, mesmo apresentando vantagens nos valores e qualidade. Ao mesmo tempo, essa ameaça pode se tornar uma oportunidade, pois motiva a busca de melhorias e mudanças para sempre buscar a superação. As pedagogas/ “gestoras” identificaram um grande aumento na demanda de clientes devido ao aumento comercial, principalmente na avenida que se localiza a escola, e residencial no bairro, por exemplo, a recente inauguração de condomínios na região. A necessidade dos pais de trabalharem, também influencia o aumento de matrículas, onde a procura é cada vez mais cedo na Educação Infantil, que é o carro-chefe da escola. Observa-se que, apesar de não dominarem as ferramentas da administração, as “gestoras” conseguem apontar oportunidades que realmente as favorecem. Em uma empresa, a análise interna tem por finalidade colocar em evidência as deficiências e qualidades da empresa que está sendo analisada. Essas deficiências são observadas através dos pontos fracos, que são variáveis internas e controláveis que geram uma situação desfavorável para a empresa em relação ao seu ambiente e as qualidades são analisadas através dos pontos fortes, que são as variáveis internas e também controláveis que propiciam uma condição favorável para a empresa. (OLIVEIRA, 2010) As “gestoras” da Escola Comunidade Infantil reconhece a fidelização dos clientes como um ponto forte e bastante favorável para a escola, mesmo não considerando esse fator como um diferencial competitivo. Kotler e Armstrong (2003), informam que o foco da empresa deve ser a construção de relacionamentos com o cliente externo, sem esquecer o seu cliente interno, tendo que satisfazer suas necessidades. “A empresa que adota a estratégia de fidelizar o cliente tem que construir relacionamentos constantemente.” (KOTLER; ARMSTRONG, 2003). “A fidelidade que os clientes têm com a escola é um ponto favorável para seu crescimento?”


Diretora - “Sempre. O estímulo maior para a busca de melhorias e investimentos vem através dos clientes, que sempre desejam e exigem mais e a escola faz pensando na sua satisfação e realização. Além disso, a fidelização demonstra sucesso em nossas atividades e nossos alunos tem aprendizado crescente, já que se mantém na escola e estuda em todas as séries com o mesmo método e qualidade de ensino que a escola oferece. Um ponto favorável em nossa empresa, o que também é um diferencial, é a lista de material que é relativamente pequena e custa menos e não cobramos muitas taxas durante o ano o que é cotidiano dos concorrentes.” Kotler e Armstrong (2003) reforça o conceito de Bretzke (2000) sobre fidelização de clientes como diferencial competitivo, quando o mesmo afirma que: “Os concorrentes podem aumentar os gastos em propaganda, reduzir os preços e intensificar a

distribuição,

mas,

se

uma

empresa

desenvolveu

um forte

relacionamento com seus clientes atuais, é improvável que ela seja imediatamente vulnerável.” (BRETZKE, 2000).

“A Srª. acredita que ter um número cada vez maior de clientes fiéis e os tratar com reconhecimento é para a organização um diferencial competitivo? Se possível, sustente sua resposta.” Coordenadora - “Acredito que seja, mas não competitivo, pois independentes de serem fieis ou não tratamos todos os clientes, tanto os que já fazem parte da instituição quanto os que nos visitam, com reconhecimento, já que estão aqui por terem nos escolhido. Tratá-los com reconhecimento é o mínimo que a empresa faz, já que o cliente é o nosso foco.”

“A lealdade que os clientes mantêm, ou a forma que demonstram comprometimento com a mesma, poderá vir a prejudicar a sua organização no que diz respeito à linha de serviços que a sua empresa oferece?” Coordenadora - “Não. Ao contrário, é um incentivo para buscarmos sempre melhorar nossa qualidade tendo no cliente apoio e motivação para toda mudança.”


Outros pontos fortes são apresentados pelas “gestoras”, que reconhecem que a instituição é composta por líderes compromissados, que realmente vestem a camisa e se esforçam para manter a boa qualidade de atendimento e ensino, o que pôde ser observado com veemência, pois todos que frequentam e visitam a escola são muito bem recebidos e tratados com igualdade por todos os funcionários, independente de já serem clientes ou não. Vários outros fatores foram mencionados pelas “gestoras” durante a pesquisa, que se referem a pontos favoráveis para a instituição como por exemplo, o tempo que a escola atua na cidade, que este foi comemorado quarenta anos; a sua localização, num bairro populoso e movimentado, com muitas residências, prédios e condomínios, supermercados, faculdades e comércio em grande desenvolvimento; o retorno de clientes que após o afastamento de um ou dois anos voltam para matricular novamente os alunos ou ex alunos que retornam após anos para matricular os seus filhos; e a flexibilidade em negociações, que as “gestoras” afirmam que os casos são analisados individualmente e que sempre buscam adequar às possibilidades dos pais e/ou responsáveis. Outros pontos favoráveis observados se referem à entrega de documentos com eficiência, o que em outras instituições de ensino é pedido prazos mínimos, nesta empresa é sempre estipulado um tempo muito curto e satisfatório aos interessados, sempre demonstrando boa organização em vários setores da escola; a relação com os pais, alunos e funcionários merece destaque, pois quase todos são conhecidos pelos nomes, conhecem o parentesco das pessoas que buscam com os alunos, todos demonstram se sentirem muito à vontade no ambiente, pais e professores tem contato direto na chegada e saída dos alunos e o setor de coordenação e psicologia que sempre apresenta disponibilidade para atender os pais, alunos e professores que têm dúvidas ou necessitam de algum atendimento individual. Mesmo não existindo a intenção de construir estratégias de mercado, a direção e coordenação criaram projetos para facilitar a procura dos pais que trabalham durante a semana e promover uma ligação maior da família e escola. Dentre estes projetos de destaque, criou-se o “Sábado de Matrícula”, onde os pais têm a manhã e a tarde do primeiro sábado de dezembro para matricularem os alunos da casa e garantirem assim a sua vaga para o próximo ano e, também neste


dia, os pais tem oportunidades únicas de pagamento com desconto; e a “Abertura do ano letivo” que acontece sempre no domingo, antes do primeiro dia de aula, com muitas atividades lúdicas, brinquedos, doces, pipocas e exposição do projeto anual que será desenvolvido pela mesma. Neste dia todas as famílias são convidadas, com entrada e consumo livres, tendo a oportunidade de passarem uma manhã em família, conhecer os professores, funcionários e o ambiente que os filhos vão frequentar.

Considerando os pontos fracos como as limitações da organização que dificultam a conquista de resultados, a Escola Comunidade Infantil reconhece defasagem na capacitação de funcionários, pois oferece poucos cursos de aprimoramento e capacitação para sua equipe. Reconhece a pouca área externa oferecida pela escola para a recreação dos alunos e afirma que esse é um fator de desistência de alguns pais, mas explica que o prédio da empresa foi desenvolvido e construído para ser uma escola e a preferência foi explorar o tamanho das salas, que são muito grandes, arejadas e muito bem iluminadas. A concorrência no mesmo bairro, de empresas que trabalham com educação é grande, e a tendência delas estarem ampliando seu espaço é aumentar cada vez mais. A Escola Comunidade Infantil não possui uma estrutura física para ser ampliada em curto espaço de tempo (período de férias), o que se torna um ponto fraco, pois a mesma tem apresentado dificuldades de adaptação dos alunos nas salas por ter uma grande demanda e as salas não comportam mais do que a quantidade matriculada atualmente. Observou-se que, além de ser um fator desfavorável, as “gestoras” não mencionam mudança no setor tecnológico da instituição. A mesma não apresenta equipamentos suficientes para aperfeiçoar as aulas ou torná-las mais dinâmica. O que não apresenta uma ausência ou uma falta, mas sim uma possibilidade de melhoria e sofisticação. Pereira (2010) resume análise interna como o reconhecimento das

competências da organização. A instituição apresentada demonstra equilíbrio nos aspectos internos analisados, evidencia aceitação quanto à sua posição no


mercado, ciente da fiel clientela e acredita que a exigência dos clientes é o maior incentivo para a busca de melhor qualidade.

5 CONCLUSÃO O planejamento Estratégico é válido para todo e qualquer tipo de organização, independentemente de setor ou tamanho, pois fornece uma visão de futuro, aumentando as chances de aproveitar as oportunidades e se proteger das ameaças para continuar a crescer. Ao analisar a empresa Escola Comunidade Infantil em Vitória da Conquista e diagnosticar todos os pontos descritos no trabalho, observou-se que, apesar do não conhecimento do conteúdo administrativo, a direção e coordenação da escola, formadas por pedagogas e psicólogas, são geridas com eficiência, conseguindo alcançar o objetivo desejado mesmo sem um planejamento estratégico. A escola, mesmo apresentando pontos fracos e fortes ameaças, consegue aproveitar as oportunidades, tornando-as aspectos favoráveis à instituição, que apresenta pontos fortes em demasia, se comparados aos seus aspectos desfavoráveis. Este artigo foi de grande importância não só para a minha vida acadêmica como profissional, pois me deu uma visão mais ampla do mercado de trabalho, além de ser esta a melhor forma de confrontar a teoria com a prática.


6 REFERÊNCIAS BRETZKE, Miriam. Marketing de relacionamento e competição em tempo real com CRM. São Paulo: Atlas, 2000. CARAVANTES, et al.. Administração, teorias e processos. Pearson, São Paulo, 2005. CHIAVENATO, Idalberto. Administração nos novos tempos. São Paulo: Ed. Elsevier, 2005. ____________. Planejamento estratégico – Fundamentos e Aplicações, Rio de Janeiro: Campus, 2003. ____________. Gestão de Pessoas. 9.ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005. COLLINS, James C.; PORRAS, Jerry I. Construindo a visão da empresa. HSM Management, São Paulo, n. 7, a. 2, p. 32-42, mar./abr. 1998. Acesso em 03 de novembro de 2011. DRUCKER, Peter. Introdução a administração. 84. ed. Thomson Pioneira, 2007. KOTLER, Philip e ARMSTRONG, Gary. Princípios do marketing. 9. ed. São Paulo: Editora Prentice Hall, 2003. MAUÁ, R. J. Planejamento escolar: um estudo a partir de produções acadêmicas (1961 – 2005). Tese apresentada ao Programa de Pós-Graduação em Educação da UNESP.

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Disponível

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VANCONCELLOS,

Celso

dos

Santos.

Planejamento:

projeto

de

ensino-

aprendizagem e projeto polítco-pedagógico. 18 ed. São Paulo: Libertad Editora, 2008. VIZEU, Fabio ; GONÇALVES, Sandro Aparecido. Pensamento estratégico: Origens, princípios e perspectivas. São Paulo: Atlas, 2010.


M01111