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FAINOR ADMINISTRAÇÃO AGROINDUSTRIAL CURSO DE ADMINISTRAÇÃO AGROINDUSTRIAL CARLOS ALBERTO MAFRA OLIVERIA JÚNIOR

LOGÍSTICA DE QUALIDADE UM ESTUDO DE CASO NA TRANSPORTADORA FLECHA AZUL

VITORIA DACONQUISTA JULHO/2006


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CARLOS ALBERTO MAFRA OLIVEIRA JÚNIOR

LOGÍSTICA DE QUALIDADE UM ESTUDO DE CASO NA TRANSPORTADORA FLECHA AZUL

Monografia apresentada ao Curso de Administração Agroindustrial da Faculdade independente do Nordeste-FAINOR, como requisito parcial para obtenção do título de Bacharel em Administração Agroindustrial. Orientador(a):Prof(a). Dr(a). Valéria Melo Ferraz

VITÓRIA DA CONQUISTA JUNHO/2006 2


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Dedico este trabalho a toda minha famĂ­lia.

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AGRADECIMENTOS

A Deus em primeiro lugar, por conceder realizar mais uma etapa importante do meu sonho pessoal. Aos meus pais, fonte contínua de amor e estímulo. A minha irmã, a meus tios e tias e primos, por encorajar-me a decisão inicial. Ao corpo docente do Curso de Administração da FAINOR pela colaboração e incentivo na busca do conhecimento. A minha Professora Orientadora Valéria Melo, que dedicou parte de seu tempo, com paciência e cautela , transmitindo o seu conhecimento, que foi ferramenta chave na conclusão do meu trabalho.

Aos funcionários do Núcleo de Graduação Aos colegas de sala, pelo companheirismo e alegria que nos ajudou a cumprir nosso objetivo. A Flecha Azul Transportadora, por permitir a realização da pesquisa, o estágio, avaliação e a conjunção de atividades e informações entre seus associados. Muito obrigado por contribuírem para essa experiência tão enriquecedora para o meu crescimento pessoal e profissional.

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"Só se arrependa daquilo que não fez, pois raramente terás outra oportunidade." (Heráclito Guérios)

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RESUMO Este estudo teve como objetivo, demonstrar a importância estratégica do setor de logística e do uso de ferramentas da qualidade para alcançar os resultados organizacionais. Após estudar o ciclo do pedido, desde a fase pré-transacional, pós-transação até a renovação dos serviços logísticos desenvolvidos no segmento logístico, identificou-se a possibilidade da melhoria no nível de serviços através da qualidade das informações, mecanização e padronização das operações. A pesquisa desenvolvida neste setor fora feita através de referências teóricas, juntamente com alguns procedimentos metodológicos, onde deu corpo ao trabalho. Quanto aos serviços referente ao cliente é recomendável um diagnóstico das necessidades e expectativas do mesmo através de pesquisa, segmentação desse mercado por padrões de similaridade de serviços exigidos, auditorias dos serviços logísticos internos e externos para avaliar o nível de desempenho dos serviços logísticos, adequá-los às necessidades dos clientes e estabelecer um padrão de serviço estratégico no sentido de eliminar falhas, melhorar o nível de atendimento e aumentar a agilidade dos serviços logísticos em todas as fases do ciclo do pedido a fim de agregar valor de tempo e lugar aos produtos-serviços comercializados tornando-os mais competitivo. Palavras-chave: Qualidade, logística, Gestão de materiais.

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ABSTRACT

This study it had as objective, to demonstrate the strategical importance of the logistic sector of and the use of tools of the quality reaching the organizacionais results. After to study the cycle of the order, since the phase daily pay- transaction, after-transaction until the renewal of the developed logistic services in the logistic segment, identified possibility of the improvement in the level of services through the quality of the information, mechanization and standardization to it of the operations. The research developed in this sector is done through theoretical references, together with some methodology procedures, where it gave body to the work. How much to the services referring to the customer it is recommendable a diagnosis of the necessities and expectations of the same through research, segmentation of this market for standards of similarity of demanded services, auditorships of the internal and external logistic services to evaluate the level of performance of the logistic services, to adjust them it the necessities of the customers and to establish a standard of strategical service in the direction to eliminate imperfections, to improve the attendance level and to increase the agility of the logistic services in all the phases of the cycle of the asked for one in order to add value of time and place the commercialized product-services becoming most competitive. Word-key: Quality, logistic, Management of materials

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LISTA DE TABELAS

Tabela 1:Participação dos subsegmentos na distribuição e na arrecadação estadual ICMS............10 Tabela 2:Aplicações em Hardware e aplicações em Software..............................................20 Tabela 3:Ferramentas da qualidade total aplicada à melhoria do serviço logístico..............24 Tabela 4:Ações para montar uma estratégia de recuperação de serviço logístico................30 Tabela 5:Matriz de questões operacionais............................................................................46

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LISTA DE FIGURAS

Figura 1: Participação dos subsegmentos na distribuição e na arrecadação estadual ICMS.........11 Figura 2: Ferramenta mais usada no sistema de informação ao cliente..............................47 Figura 3: Qualidade dos serviços ao cliente........................................................................47 Figura 4: Eficiência dos serviços ao cliente........................................................................48 Figura 5: Sistema de informação de apoio na colocação do pedido...................................48 Figura 6: Ocorrência de falhas na operação logística.........................................................49 Figura 7: Sistema de apoio à informação no pós-vendas....................................................49 Figura 8: Mensuração da satisfação dos clientes................................................................50 Figura 9: Procedimento de recuperação do nível de serviço..............................................50 Figura 10: Aumento da produtividade com a padronização...............................................51 Figura 11: Novo padrão de Qualidade................................................................................51 Figura 12: Uso das Ferramentas de Qualidade...................................................................52 Figura 13: Tecnologia da informação quanto à mecanização............................................52 Figura 14: Fatores importantes para a renovação logística................................................53

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LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS

GIS – Geographical Information System (Sistemas de informação geográfica) WMS – Warehouse Manegement System (Sistema de Gerenciamento de Armazém) TMS – Transport Manegement System (Sistema de Gerenciamento de Transporte) DRP – Distribution Resource Planning (Planejamento dos Recursos de Distribuição) CRM – Customer Relationship Manegement (Gerenciamento das Relações com Clientes) EDI – Eletronic Data Interchange (Intercâmbio Eletrônico de Dados) ECR – Eficient Consumer Response (Resposta Eficiente ao Consumidor)

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SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO....................................................................................................................13 1.1OBJETIVOS........................................................................................................................14 1.1.1 Objetivo Geral ..........................................................................................................14 1.1.2 Objetivos específicos.................................................................................................14 1.2 HIPÓTESES.......................................................................................................................15 1.3 JUSTIFICATIVA...............................................................................................................15 2 REFERENCIAL TEÓRICO..............................................................................................17 2.1 SERVIÇOS LOGÍSTICOS AO CLIENTE........................................................................17 2.1.1 Definições..................................................................................................................18 2.2 IMPORTÂNCIA DOS SERVIÇOS LOGÍSTICOS..........................................................19 2.3 ATIVIDADES PRÉ-TRANSACIONAIS.........................................................................20 2.3.1 Uma afirmação escrita das políticas de serviço ao cliente...................................20 2.3.2 Dar ao cliente a afirmação escrita de políticas de serviços..................................20 2.3.3 Estrutura da Organização......................................................................................20 2.3.4 Flexibilidade no sistema..........................................................................................21 2.3.5 Serviços Gerenciais.................................................................................................21 2.4 OPERACIONALIZAÇÃO DO PEDIDO........................................................................21 2.4.1 Padronização dos serviços logísticos.....................................................................24 2.4.2 A Importância da Tecnologia da Informação nos Serviços Logísticos.............26 2.4.3 O Transporte nos Serviços Logísticos..................................................................28 2.4.4 O Uso das Ferramentas da Qualidade Total nos Serviços Logísticos...............29 2.4.5 Gerenciamento da Capacidade em Serviços Logísticos.....................................31 2.5 ELEMENTOS PÓS-TRANSACIONAIS.......................................................................33 2.6 RENOVAÇÃO LOGÍSTICA.........................................................................................36 3 SERVIÇOS LOGÍSTICOS ORIENTADOS AO CLIENTE.......................................38 3.1 DIAGNÓSTICO EXTERNO DO SISTEMA LOGÍSTICO..........................................39 3.2SEGMENTAÇÃO DO MERCADO PARA A DIFERENCIAÇÃO DOS SERVIÇOS LOGÍSTICOS....40 3.3 BENCHMARKING.......................................................................................................41 3.4 AUDITORIA DOS SERVIÇOS LOGÍSTICOS...........................................................42 3.4.1 Auditoria de serviço ao cliente externo.............................................................42 3.4.2 Auditoria de serviço ao cliente interno.............................................................43 3.5 ESTABELECENDO NÍVEIS DE SERVIÇO AO CLIENTE.....................................44 4 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA.......................................................................46 11


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4.1 HISTÓRICO DA EMPRESA...................................................................................46 4.2 ATIVIDADES ADMINISTRATIVAS....................................................................48 5 METODOLOGIA.....................................................................................................49 5.1 ABORDAGEM........................................................................................................49 5.2 LOCAL GEOGRÁFICO.........................................................................................49 5.3 POPULAÇÃO / AMOSTRA..................................................................................49 5.4 INSTRUMENTOS DE PESQUISA.......................................................................49 5.5 PROCEDIMENTO.................................................................................................49 6 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS......................................51 7 CONSIDERAÇÕES FINAIS.................................................................................61 7.1 LIMITAÇÃO DO ESTUDO.................................................................................62 7.2 RECOMENDAÇÕES............................................................................................63 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS.....................................................................64 ANEXOS................................................................................................................65 QUESTIONÁRIOS.........................................................................................66 GLOSSÁRIO DE TERMOS TÉCNICOS......................................................69

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1 INTRODUÇÃO

Num país de dimensões continentais, onde a maioria das empresas se concentra, na região sudeste, o papel das transportadoras, tem relevância fundamental para garantir a disponibilidade dos produtos no lugar e momento certos. Cada vez mais, as empresas vem utilizando estratégias logísticas bem como as suas ferramentas de qualidade, para garantir e/ou sustentar o padrão de qualidade oferecido. Na Bahia este setor representa 10% do PIB estadual e gera mais de 20 mil empregos diretos e indiretos. Os principais itens do comércio baiano são os gêneros alimentícios, mas também a forte penetração dos produtos de higiene, limpeza, bebidas e farmacêuticos. Apesar de todas iniciativas relacionadas à integração da cadeia transportadora , a resposta eficiente, a resposta rápida, a resposta qualidade é a entrega just in time, a cadeia que conecta o acolhimento, armazenagem e deslocamento, que tem sido coordenadas de forma sucinta e transparente, crescendo a um percentual admirável, uma vez que este tipo de operação necessita de atividades pré e pós-transacionais bem aplicadas e definidas, bem como as suas ferramentas de qualidade. Sendo a logística o principal serviço prestado neste setor de transportes e, talvez a razão da existência deste segmento, os serviços logísticos ganham relevância, pois é uma ferramenta estratégica para tornar o produto-serviço competitivo, através da eliminação de custos e atendimento pleno ao cliente procurando uma melhor padronização para a satisfação do mesmo com serviços eficientes que tornem as atividades de qualidade visíveis, a inovação e renovação tecnológica para facilitar o uso das ferramentas padronizadas e o fluxo de informações e materiais são principais fatores e que vem sendo utilizados para a diferenciação no mercado . O nível de serviço logístico se torna cada vez mais importante, uma vez que, com a globalização, foram inseridos muitos produtos-serviços no mercado, e, além disso, a similaridade tecnológica e de preço, chegam aos extremos, quebrando a fidelidade à marca, valorizando o nível de serviço prestado. Para organizar as informações e os resultados obtidos durante a pesquisa, este trabalho foi dividido em 7 partes. Na primeira parte é feita a delimitação da pesquisa onde estão 13


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inclusos os objetivos que por sua vez são constituídos pelo geral e específico, as hipóteses e a justificativa. A segunda parte fundamenta os conceitos teóricos criando a sustentação para pesquisa empírica. Ainda retrata a prática com os serviços logísticos ao cliente, definindo a sua importância, as atividades pré e pós-transacionais juntamente com a sua renovação. A terceira parte apresenta procedimentos tais como a prática do diagnóstico externo do sistema logístico, a segmentação do mercado para a diferenciação dos serviços logísticos , o benchmarking e auditorias bem como no sentido de diferenciação de outras empresas, assimilar muitas partes o que é viável ou não e a valorização do cliente enquanto a estabelecer níveis. Já a quarta parte apresenta o histórico da empresa e identifica suas principais características.A quinta parte demonstra os procedimentos metodológicos utilizados na pesquisa, definindo a população e amostra da empresa e os instrumentos utilizados e aplicados a fim de coletar dados para o trabalho. A sexta parte apresenta os resultados fazendo análise dos dados obtidos na pesquisa bem como as perguntas de questionário elaborado com o objetivo de ter resposta para cada questão elaborada do tema. Por fim, a conclusão que faz algumas considerações finais sobre o trabalho desenvolvido e algumas recomendações para empresa na tentativa de contribuir no aperfeiçoamento e na qualidade das atividades. Este trabalho é um estudo sobre logística de qualidade prestada pela empresa Flecha Azul Transportadora e tem por finalidade apontar as principais ferramentas da qualidade total ao serviço logístico quanto as suas gestões.

1.1 OBJETIVOS

1.1.1

Objetivo Geral

Demonstrar a importância estratégica do setor de logística e do uso de ferramentas da qualidade para alcançar os objetivos organizacionais da Flecha Azul. 1.1.2 •

Objetivos Específicos

Analisar se realmente está sendo aplicada as atividades pré e pós-transacionais com as ferramentas da qualidade;

Analisar a produtividade, eficiência e qualidade dos serviços logísticos; 14


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Identificar uma padronização de qualidade orientada para o cliente externo;

Analisar as renovações tecnológicas e renovação dos serviços logísticos para facilitar o fluxo de informações e materiais.

1.2 Hipóteses

H1- As atividades pré e pós-transacionais estão sendo aplicadas; H2- A produtividade aumenta com os programas inovativos de sistemas tecnológicos; H3- A satisfação do cliente aumenta com o novo padrão de qualidade; H4- As ferramentas da qualidade promovem uma renovação dos serviços logísticos.

1.3 Justificativa As empresas nos dia de hoje buscam cada vez mais espaço no mercado, vêm minimizando erros, aumentando produtividade, limitando gastos, criando formas de atrair e preservar o cliente e, com isto, vêm fazendo com que tracem seus objetivos no limite do custo. Mas, a empresa tem de atender e entender a real necessidade do cliente, onde, por sua vez, determinar a viabilidade para atender as necessidades requeridas. Segundo Ballou (1995, p.53), a fonte de vantagem competitiva é encontrada, primeiramente, na capacidade de a empresa diferenciar-se de seus concorrentes aos olhos do cliente e, em segundo lugar, pela capacidade de operar a baixo custo. A logística é vital para o sucesso de uma organização. Para certos processos é o diferencial, que bem aplicada direciona o desempenho de cada setor das empresas trazendo certos benefícios tais como o “lead time” entre o pedido, a produção e a demanda, de modo que o cliente receba seus bens ou serviços no momento mais disposto. Oferecendo serviços ágeis, seguros, eficientes, tudo que englobe a logística empresarial. Novamente Ballou (1995, p.54), afirma que a logística empresarial trata de todas atividades de movimentação e armazenagem que facilitem o fluxo de operacionalização, que no caso da empresa quanto mais movimentação houver, mais giro terá, levando em conta a não permanência de estoques os quais teria mais gastos para mantê-lo. 15


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É impossível ter qualidade se não souber trabalhar o gerenciamento logístico. Em uma empresa bem administrada a logística, a tecnologia, a qualidade, a eficiência, a padronização, a mecanização e as inovações, que vem inerentes ao tempo, são indescritivelmente bases para uma vantagem e permanência delas. Portanto, a empresa tem que tornar real os objetivos, levando em conta as bases que certamente darão ênfase a estrutura, a qualidade, a sustentabilidade e as informações. A escolha do trabalho na empresa transportadora Flecha Azul vêm no sentido dela focar bastante nos objetivos, no qual assemelho com grau elevado de importância, e as ferramentas de qualidade juntamente com as suas bases transacionais, a eficiência e as inovações e renovações tecnológicas onde por sua vez, tem como forte base o trabalho.

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2 REFERENCIAL TEÓRICO Neste capítulo serão abordados aspectos relevantes a respeito dos serviços logísticos, a importância do uso das ferramentas da qualidade e adaptação às tecnologias como também a importância dessa última para o gerenciamento integrado e eficiente deste segmento. É Apresentado por Pondé (2000) um panorama com os principais segmentos do setor de distribuição: A história do segmento da serviços logísticos(Distribuição) no Brasil é uma história recente. Somente na década de 50 iniciase a exploração desta atividade de forma mais ordenada. Anteriormente, esta história confunde-se com a história de homens considerados visionários que se aventuraram em explorar as regiões brasileiras mais remotas no intuito de levar produtos para serem revendidos no varejo onde ninguém havia ainda tentado antes, onde as condições exigiam coragem, determinação e força em função da falta de estrutura para movimentação de mercadorias e instalação de armazéns de distribuição.

Muita coisa mudou desde estas primeiras entregas até hoje. O aprimoramento das técnicas de gestão e o desenvolvimento da tecnologia ampliaram muito o modelo de trabalho dos segmentos de distribuição. Hoje, as cargas são rastreadas por satélites, os estoques são integrados às operações de compras e vendas, tornando todo o processo mais ágil para os empresários quanto para os clientes. Tabela 1: participação dos subsegmentos na distribuição e na arrecadação estadual ICMS. SUBSEGMENTO 2004 2005 N ESTAB. PART % N ESTAB PART % PRODUTOS ALIMENTÍCIOS 310 2.98 310 2.40 MADICAMENTOS E PERFUMARIAS 49 1.81 49 1.39 MATERIAL DE CONSTRUÇÃO 34 0.33 34 0.55 CACAU 26 0.01 16 0.01 AUTOPEÇAS 23 0.21 25 0.17 CAFÉ 18 0.07 16 0.03 TECIDOS 15 0.04 15 0.04 MATERIAL ESCOLAR 14 0.10 14 0.12 FUMO 5 0.01 4 0.03 CIGARROS 4 1.57 4 1.33 MÓVEIS 2 0.01 2 0.01 OUTROS 136 0.52 134 0.47 TOTAL 636 7.66 623 6.53 Fonte SEFAZ-BA

De acordo com a tabela acima os produtos alimentícios lideram a participação no segmento na Bahia, seguido pelos subsegmentos de medicamentos e perfumaria, cigarros e

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material de construção. Estes segmentos totalizam uma participação de aproximadamente 84% da arrecadação estadual.

Figura 1: participação dos subsegmentos na distribuição e na arrecadação estadual

17% 38%

ALIMENTOS MEDICAMENTOS CIGARROS

21%

OUTROS 24%

Fonte: ASDAB/SEFAZ-BA

Através deste gráfico pode-se analisar melhor a liderança dos produtos alimentícios no segmento de distribuição do produto. No próximo capítulo veremos o grau de importância das atividades logísticas a serviço do cliente. 2.1 SERVICOS LOGÍSTICOS AO CLIENTE 2.1.1 Definições Serviço logístico ao cliente é o resultado de todo esforço logístico, Wanke (2000,p.56). As empresas contratam pessoas, compram equipamentos, selecionam e desenvolvem fornecedores, investem em tecnologia da informação, em capacitação gerencial, tudo com o objetivo de colocar em prática um projeto logístico capaz de diferencia-las, de criar valor para seus clientes por meio de um serviço superior. Entregas mais freqüentes, cumprimentos de prazos, disponibilidade de mercadoria, informações sobre pedidos são alguns dos atributos cada vez mais valorizados pelos clientes que compõem o imenso leque na prestação do serviço logístico.

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Conforme Cristopher (1999, p. 17): Serviço logístico ao cliente pode ser definido como um fornecimento consistente das utilidades de tempo e lugar. Em outras palavras, os produtos não têm valor, até que eles estejam nas mãos dos clientes, na hora e lugar exigidos.

Todas atividades necessárias para receber, processar, entregar e faturar os pedidos dos clientes e fazer o acompanhamento de qualquer atividade é um fator extremamente importante uma vez que a confiabilidade da entrega no momento certo e na hora certa é uma garantia de serviço bem feito. O serviço logístico pode ser também um complexo de atividades envolvendo todas as áreas do negócio que se combinam para entregar e faturar os produtos da companhia de uma maneira que seja percebida como satisfatória pelo cliente e que demonstre os objetivos da companhia. Segundo Lambert (1993, p. 113): Serviço logístico é um processo que ocorre entre comprador, vendedor e um terceiro. O processo resulta em um valor agregado ao produto ou ao serviço que foram objetos de troca. Esse valor agregado no processo de troca pode ser de curto prazo, em uma única transação, ou em um prazo mais longo, como em um relacionamento contratual.

O valor agregado também é compartilhado, de modo que cada uma das partes da transação ou contrato esteja melhor no final da transação do que estava antes do ocorrido. Logo, sob uma perspectiva processual: serviço logístico ao cliente é um processo que provê benefícios significativos de valor agregado a cadeia de distribuição de uma maneira eficaz em termos de custos. No tópico a seguir busca-se detalhar a importância dos serviços logísticos. 2.2 IMPORTÂNCIA DOS SERVIÇOS LOGÍSTICOS COM MEIO DE DIFERENCIAÇÃO COMPETITIVA No passado, uma prática em logística era tratar os requisitos de serviço ao cliente como algo fixo.Segundo Ballou (1995, p. 76), este nível era determinado junto com o pessoal de vendas, que tem maior contato com o cliente. A logística entendia como sua tarefa, atender metas de agregação de valor de tempo e espaço ao mínimo custo. Uma visão mais moderna reconhece que a escolha do cliente é influenciada pelos vários níveis de serviço logísticos oferecidos. Pode ser um elemento promocional tão importante quanto desconto de preço, propaganda, vendas personalizadas ou termos de vendas favoráveis. Transporte especial, 19


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reposição contínua, processamento mais rápido de pedidos, menor perda ou dano no transporte, pontualidade na entrega geralmente afetam positivamente os clientes e, logo, as vendas. Do contrário, as vendas quase sempre desmoronam quando o serviço se deteriora. Conforme análise Ching (1999, p. 152), os clientes com maior poder de barganha têm demandado de seus fornecedores, seja produtos, seja de serviços, mais por menos, isto é, mais serviços que envolvam menores e mais freqüentes entregas por custos menores. Os fabricantes de produtos ou fornecedores de serviços “têm arrancado os cabelos de sua área de logística” e, freqüentemente, encontram muitos obstáculos. Os serviços logísticos aos clientes estão além da qualidade e do preço dos bens que serão fornecidos. Muitas vezes os produtos não são superiores em relação à qualidade, funções específicas, design, preço e, ainda assim, resultam vencedores em relação aos concorrentes graças à superioridade dos serviços. Conforme Cristopher (1999, p. 28), o poder de serviço logístico como meio de diferenciação cresce a cada dia, o poder da marca declina-se, com uma gradativa transição para mercados tipos commodities e os clientes estão dispostos aceitar substitutos, mesmo porque as diferenças tecnológicas dos produtos estão sendo removidas, tornando-se difícil manter uma competitividade apenas em função do produto. Os clientes estão mais exigentes, mais sofisticados, exigindo serviços personalizados que torna os serviços logísticos estratégicos na competitividade. Outro ponto que veio reforçar ainda mais essa tendência foi o comercio eletrônico, onde um simples click estabelece uma compra, e para embasar a velocidade dessa transação, exigi-se um serviço logístico a uma qualidade e velocidade nunca dantes exigidas. O cliente é influenciado pelo preço, ou pelas características percebidas, mas a disponibilidade do produto é de fundamental importância, ou seja, tem o produto em estoque, posso levar agora? Para responder a este questionamento faz-se necessário o estudo das atividades do antes, durante e depois do processo logístico, descritas abaixo.

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2.3 ATIVIDADES PRÉ-TRANSACIONAIS As atividades pré-transacionais, além de focar a colocação do pedido mostra qual o entendimento que o provedor tem no que diz respeito a serviços logísticos, e que nível de serviço ele pretende prestar. Segundo Lambert (1993, p.115), os elementos pré-transacionais do serviço tendem a não ser rotineiros e devem estar contidos dentro da política da empresa, é imperativo que receba o input da diretoria. Embora não esteja diretamente ligado às operações logísticas, é importante que tenha esta política de atendimento definida, para que possa vender um serviço e ter a condição de executá-lo. Segundo La Londe (1976, p. 272-273) os elementos pré-transacionais do serviço ao cliente devem incluir: 2.3.1 Uma afirmação escrita das políticas de serviço ao cliente Devem estar contida nesta afirmação itens baseados na necessidade dos clientes, definir padrões de atendimento, quem e com que freqüência mensurá-los, ou seja, ter boa operacionalidade. 2.3.2 Dar ao cliente a afirmação escrita de políticas de serviços Mostrar ao cliente o que está sendo proporcionado de maneira clara, para que o cliente não tenha expectativas que sejam discrepantes ao serviço prestado, esta clareza proporcionará uma relação duradoura de parceria, inclusive deve estar explicitado como o cliente se comunicar com a empresa caso o desempenho atinja níveis indesejáveis. 2.3.3 Estrutura da organização A estrutura escolhida deve facilitar a comunicação e a cooperação entre as partes envolvidas na implementação de políticas de serviços ao cliente. Além disso, a empresa deve ter canais abertos de comunicação a qualquer hora para satisfazer as necessidades de fluxo de informação, ou até mesmo fluxo de produto, para tanto a equipe que gerencia este atendimento deve ter responsabilidade e autonomia adequadas, devem ser recompensadas a altura do serviço, para estimular uma boa interface com os clientes internos e externos no sentido de prestar um bom serviço a preços competitivos.

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2.3.4 Flexibilidade no sistema Por mais que você planeje os serviços logísticos, estes sempre sofrem influências externas como: enchente, greves, falta de matéria prima ou energia, como caso mais recente que evidencia bem isso, é o racionamento de energia no Brasil. Sendo assim o sistema deve ter flexibilidade necessária para atender eventos não planejados. 2.3.5 Serviços gerenciais Manuais de treinamento, seminário devem ser promovidos para ajudar o cliente a melhorar a administração de estoques, colocação de pedidos, padronização de fluxo de informações e materiais com vistas à melhoria contínua do nível de serviço ao cliente. Os elementos pré e pós-transacionais devem ser bem planejados, pois são componentes essenciais de uma boa estratégia logística. Segundo Berry (2001, p. 72), deve-se levar em conta algumas premissas como: “servir a uma necessidade de mercado específica em vez de comercializar um serviço específico para aquela realidade”. Definir o negócio em termos de mercado em vez de produtos/serviços. Levitt (1960) argumentou que o verdadeiro negócio das estradas de ferro não era o de estradas de ferro e sim transportes. Viagens ferroviárias era o produto, o transporte era a necessidade. Produtos e serviços mudam, mas necessidade perdura. Como o mercado de serviços logísticos na Bahia especificadamente Vitória da Conquista é carente, as empresas devem inserir nas suas estratégias outras premissas como: “servir necessidades de mercados mal servidas; servir os mercados escolhidos de forma superior e focar na estratégia essencial” Berry (2001, p. 72,73). Tendo estes pontos bem definidos a acessibilidade para colocação e agilidade na confirmação do pedido melhora. 2.4 OPERACIONALIZAÇÃO DO PEDIDO Quanto aos elementos transacionais, ou a operacionalização do pedido, são as atividades que se relaciona diretamente com serviço ao cliente. Todo o conjunto dos elementos transacionais atuam no sentido de fornecer utilidade de tempo e lugar na transferência das mercadorias. Pois o produto/serviço só tem valor quando estiver nas mãos

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do cliente. Tornar um produto disponível é tudo que se espera dos serviços logísticos de distribuição.

Segundo Cristopher(1999, p. 28): A disponibilidade é, em si um conjunto complexo, que sofre o impacto de uma infinidade de fatores que, juntos, constituem o serviço logístico ao cliente. Nestes fatores, poderíamos incluir, por exemplo, a freqüência, confiabilidade da entrega, níveis de estoque e tempo consumido no ciclo de pedidos.

Fazendo uma análise separada dos elementos de transação nota-se que as principais mudanças ocorridas nos últimos como: Globalização, proliferação de produtos, incertezas e crises econômicas, menores ciclos de vida de produtos, serviram de catalisadores para exigir um melhor nível de serviço logístico. Conforme Wanke (2000, p.29), esse grupo de mudanças econômicas vem transformando a visão empresarial sobre serviços logísticos, que passou a ser vista não mais como uma simples atividade operacional, mas sim uma atividade estratégica, uma ferramenta gerencial, no sentido de tornar a empresa mais competitiva. Os elementos transacionais mais exigidos com estas mudanças foram: Flexibilidade no tamanho de pedido, pois cada vez mais, maior número de clientes tendem a solicitar entrega just in time, que naturalmente reduz seu capital imobilizado em estoques como também espaços utilizados em armazéns. A freqüência e consistência de entrega são essenciais para conseguir alcançar as exigências por partes do cliente neste sentido. Para o serviço logístico oferecer suporte devidamente adequado ao cliente é necessário, mecanização , padronização das operações, e investimento em tecnologia da informação. Com relação à mecanização e padronização Frazelle (1999, p. 21), apresenta sete princípios que distingue operações de distribuição de classe mundial de operações de classe mediana ou de nível inferior. Estes princípios segundo o autor são os denominadores comuns dos projetos e operações de sucesso. Por ordem são eles:

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Perfil – criar e manter perfis de: pedido atividades por item e planejamento, para identificar as causas básicas dos problemas no processo e nas oportunidades de inovação. Benchmark – comparar o desempenho das operações, práticas e infra-estrutura operacional em relação aos padrões de classe mundial para determinar desempenho, prática e diferença de infra-estrutura; para quantificar oportunidades de aperfeiçoamento; e para estimar investimentos acessíveis em novos materiais e sistemas de processamento de informações. Simplificação – simplificar processos de distribuição eliminando o máximo de conteúdo de trabalho possível. Uma vez que a maior parte do trabalho no armazém constituise de movimentação do produto físico e processamento de informação, essas duas atividades deveriam ser o foco das iniciativas designadas ao reprojeto do processo. Informatização – gradualmente justificar e implementar sistemas de gerenciamento de distribuição, sistemas que não necessitem de instrumentos que suportem decisões para manter o perfil de atividade do armazém para acompanhar os desempenhos e a utilização de recursos e para garantir processo de distribuição simplificado. Mecanização – gradualmente justificar e implementar a utilização de equipamentos e sistemas de distribuição para melhorar a produtividade do armazém e a densidade de estocagem para o deslocamento dos produtos aos caminhões e suas diretrizes. Layout – esquematizar os processos do armazém, a movimentação de materiais e o sistema de armazenagem para formar um fluxo regular de material e informação entre processos, maximizar o uso da área e obter melhor uso do espaço. Humanização – humanizar as operações de distribuição no processo de mudança dos sistemas de distribuição; através do desenvolvimento de objetivos de desempenho comum e individual e da implementação de melhorias ergonômicas nas atividades manuais. O perfil e o benchmark equivalem a fazer o dever de casa antes de uma análise. Neste caso a análise é o reprojeto do processo, design de sistemas de processamento de informação, a movimentação dos materiais e a implementação do sistema. Os resultados da análise são os indicadores da produtividade, tempo de ciclo, acuracidade e densidade do armazém. Estes aspectos evidenciam a necessidade de se repensar os serviços logísticos de distribuição e de se

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pensar numa padronização dos mesmos, assim faz-se necessário um maior aprofundamento desta questão relacionada abaixo: 2.4.1 Padronização dos serviços logísticos A padronização ao longo da cadeia tem sido a principal tendência nos serviços logísticos, diante do cenário atual distribuidor onde: •

Concentração crescente no varejo reduz base de clientes médios e grandes.

Surgimentos de novos modelos de abastecimento ameaça a posição das Empresas transportadoras: centrais de compra pela internet.

Pressão permanente sobre custos, exigências de processos de serviços logísticos mais enxutos e margens de lucro reduzidas.

Empresas organizadas X gestão pouco profissional. Portanto a sobrevivência dependerá dos seguintes aspectos relacionados aos serviços

logísticos, sobretudo para as empresas que fazem a interface entre indústria, pequeno e médio varejo: •

Relações sólidas com fornecedores e clientes.

Vantagens visíveis / mensuráveis no relacionamento.

Visão global.

Eficiência operacional nos serviços logísticos.

Foco estratégico. A integração interna dos serviços logísticos é uma condição necessária para atender as

exigências mínimas demandadas , ou seja, é o dever de casa, entretanto não é suficiente para atingir a excelência logística, sem a integração e padronização dos serviços logísticos partindo do princípio que os serviços logísticos sempre fazem a ponte de ligação entre fornecedor e cliente. Sendo assim é preciso desenvolver relacionamentos cooperativos com os diversos participantes da cadeia, baseado na confiança, capacitação técnica e troca de informações. Esta integração viabiliza a otimização dos serviços logísticos, redução de custos, aceleração 25


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do processo de aprendizado. Este movimento em pró da integração externa é chamado ECR (Efficient Consumer Response) surgido nos EUA nos anos 80, que chegou no Brasil em meados dos anos 90. No Brasil “Resposta Eficiente ao Consumidor”. Para tanto a padronização de operações e informações são fatores preponderantes para alcançar esta eficiência proposta pelo movimento ECR, no intuito de: Diminuir os custos operacionais; redução de erros operacionais; agilidade na checagem das informações; Agilidade na movimentação de mercadorias; diminuição das devoluções e conseqüentemente melhorar o nível de serviço logístico. Esses fatores influenciam demasiadamente a competitividade das empresas brasileiras. Primeiro acabando com os ganhos financeiros e forçando as empresas a serem operacionalmente eficazes e, expondo empresas e produtos(serviços) brasileiros à concorrência de empresas e produtos(serviços) estrangeiros. Esta padronização deve começar pelos seguintes Pontos: Cadastro de produtos, código de barras, unitização de cargas, veículos de transporte e VUC (veículo urbano de distribuição). Sendo assim este setor deve buscar esta ferramenta para avançar na melhoria dos serviços logísticos, ficando atento aos seguintes pontos: •

Incorporar tecnologias ECR através de associação

Formar parcerias com fornecedores e clientes implantando ferramentas no dia a dia

Monitorar custos ao longo da cadeia

Monitorar concorrência / modelos alternativos

Disseminar estas ferramentas (até onde for possível) entre clientes, minimizando custos e agregando valor aos serviços. A logística de qualidade é o resultado da mecanização, padronização das operações

sistemas de informações, inovação e renovação tecnológica e suas atividades pré e pós transacionais bem estabelecidas. Os pontos acima abordados são de grande relevância, entretanto cabe ressaltar no próximo tópico, a incorporação de tecnologias, fator preponderante para competitividade logística . 26


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2.4.2 A Importância da Tecnologia da Informação nos Serviços Logísticos A tecnologia da informação permite a conectividade ao longo da cadeia otimizando o gerenciamento de forma integrada e eficiente no que se refere a estoques, armazenagem, transportes e processamento de pedidos. A aplicação de hardware e software segundo Wanke (2000) é de fundamental importância, conforme tabela abaixo: Tabela 2: Aplicações em Hardware e Aplicações em Software

Aplicações Hardware

Aplicações Software

Microcomputadores

Roteirizadores

Palmtops

WMS

Códigos de barra

GIS

Coletores de dados

DRP

Rádio Freqüência

CRM

Transelevadores

Simuladores

Sistemas TMS

Otimização de redes

Computadores de bordo

Previsão de vendas

Picking automático

EDI

Fonte: Wanke,2000,p.52

O fluxo de informações nos serviços logísticos é tão importante quanto o fluxo do produto, e para isto é necessário dispor de tecnologia da informação. A transferência e o gerenciamento eletrônico de informações proporcionam uma oportunidade de reduzir custos logísticos com sua melhor coordenação. Além disso, permite o aperfeiçoamento do serviço logístico baseando-se principalmente na melhoria da oferta de informações ao cliente. Os clientes percebem que informações sobre o status do pedido, disponibilidade de produtos, programação de entrega e faturas são elementos necessários do serviço total ao cliente. Com a meta de redução de estoque total na cadeia de suprimento, os executivos percebem que a informação pode reduzir de forma eficaz as necessidades de estoque e recursos humanos. Em especial, o planejamento de necessidades que utiliza informações mais recentes pode reduzir o estoque, minimizando as incertezas em torno da 27


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demanda. A informação aumenta a flexibilidade, permitindo identificar (qual, quanto, como, quando e onde) os recursos que podem ser utilizados para que se obtenha vantagem competitiva. Segundo Nazário (1999, p. 29), os sistemas de informação aplicado aos serviços logísticos possuem quatro diferentes níveis funcionais: •

Sistema transacional – É a base para as operações dos serviços logísticos e fonte para as atividades de planejamento e coordenação. Por meio de um sistema transacional, informações logísticas são compartilhadas com outras áreas da empresa, tais como marketing e finanças entre outras. Um sistema transacional é caracterizado por regras formalizadas, comunicações interfuncionais, grandes volumes de transações e um foco operacional nas atividades do cotidiano. A partir deste sistema ocorre o principal processo transacional logístico: O ciclo do pedido. Com isto, todas as atividades e eventos do serviço logístico devem ser processados: entrada de pedidos, checagem de crédito, alocação de estoque, emissão de notas, expedição, transporte e chegada do produto ao cliente. Informações sobre tais atividades devem estar prontamente disponíveis, visto que o status do pedido é uma questão cada vez mais necessária para um bom serviço ao cliente.

Controle Gerencial – Esse nível permite que se utilizem as informações disponíveis no sistema transacional para o gerenciamento das atividades logísticas. A mensuração do desempenho inclui indicadores financeiros, de produtividade, de qualidade e serviço ao cliente. De maneira geral existe, grande carência de relatórios de desempenho nas empresas deste setor, o que torna um grande diferencial gerencial. Um exemplo desta aplicação é a mensuração de serviços, ou seja, indicadores que mostram o percentual de pedidos que foram entregues completos; outro indicador bastante importante para avaliar o nível de serviço prestado ao cliente é o lead time. A presença de relatórios que tratam de exceções é fundamental para um bom gerenciamento, visto que os serviços logísticos se caracterizam pelo intenso fluxo de informações.

Apoio a Decisão – essa funcionalidade caracteriza-se pelo uso de softwares para apoiar atividades operacionais, táticas e estratégias que possuem elevado nível de complexidade. Sem o uso destas ferramentas as decisões são tomadas no ato, que em muitos casos apontam um resultado bem distante do ótimo. Entretanto, se elas forem usadas, existe significativa melhoria na eficiência dos serviços logísticos, possibilitando 28


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reduções de custo e incremento no nível de serviço que justificam o investimento realizado. Um exemplo desta ferramenta pode ser localização de instalações futuras, rentabilidade de clientes, etc. •

Planejamento Estratégico – Neste nível as informações são sustentáculos para o desenvolvimento e aperfeiçoamento. Com freqüência, as decisões tomadas são extensões do nível de apoio à decisão, embora sejam mais abstratas e com foco a longo prazo. Como exemplo, podemos citar implantação de novas tecnologias de movimentação e análise de receptividade dos clientes à melhoria de um serviço. 2.4.3 O Transporte nos Serviços Logísticos Uma das atividades mais importantes dentro dos serviços logísticos, é a de transportes,

além de agregar maior custo, cerca de 60% do total dos custos dos serviços logísticos. É uma atividade que não está aos olhos do supervisor, uma vez que, acontece, externamente à empresa, dificultando a coordenação, estando também suscetível a várias influências externas, como roubo de cargas, engarrafamento, enchente etc. Outro ponto importante é que os funcionários que executam este tipo de serviço são os que fazem contato direto com o cliente, no ato da entrega da mercadoria, o comportamento é de extrema importância, desde a aparência até o tratamento ao cliente. Sendo assim exige um maior acompanhamento, desde uma boa seleção, quando se tratar de serviços terceirizados, bem como capacitação dos funcionários e monitoramento através de sistema de roteirização e traqueamento com GPS (Sistema de Posicionamento Global). Conforme Nazário (2000, p.129), O impacto do transporte no serviço ao cliente é um dos mais significativos, e as principais exigências do mercado geralmente estão ligadas à pontualidade do serviço (além do próprio tempo de viagem), a capacidade de prover um serviço porta a porta, a flexibilidade, no que diz respeito ao manuseio de uma grande quantidade de produtos, avarias e, a capacidade de o transportador oferecer mais que um serviço básico de transporte, tornando capaz de executar outras funções logísticas.

2.4.4 O Uso das Ferramentas da Qualidade Total nos Serviços Logísticos Medir o desempenho do serviço logístico, partindo da premissa de que, somente gerencia quem mensura, as ferramentas da qualidade total, pode ser um ótimo dispositivo 29


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neste sentido. Estas ferramentas devem ser usadas nas rotinas, uma vez que, nada garante que um serviço considerado por ocasião das medidas realizadas, continue assim ao longo do tempo. A variabilidade é uma característica intrínseca do serviço logístico, mesmo porque, têm muitas variáveis externas que interferem neste tipo de serviço. Existe uma série de métodos estatísticos eficazes para a melhoria dos serviços logísticos mediante a identificação das falhas existentes. A utilização destas ferramentas deve ser aplicada, no gerenciamento das incertezas e nos gaps existentes entre a qualidade do serviço prestado pelo fornecedor e a percebida pelo cliente. Por meio de ciclo de atividades, é possível para uma empresa atacadista distribuidora avaliar um processo de serviço logístico em termos de sua eficiência (produtividade no uso dos recursos) e de sua eficácia (atendimento das metas). Nas empresas transportadoras e distribuidora o ciclo logístico mais presente é: •

Transmissão ou recebimento do pedido seja via fax, telefone, visita do vendedor, EDI ou internet.

Processamento do pedido, pela verificação da sua disponibilidade em estoque, avaliação de prazos de entrega e checagem de crédito para o cliente.

Carregamento, transporte e entrega ao cliente. Neste cenário de extrema variabilidade, percebe-se facilmente que o gerenciamento da

incerteza é um dos mais importantes desafios para o gerente logístico. As principais ferramentas da qualidade total aplicada à melhoria do serviço logístico, segundo artigo da revista Tecnologística Figueiredo (2000, p. 52) são:

Tabela 3: Ferramentas da qualidade total aplicada à melhoria do serviço logístico

Ferramentas Básicas Análise de processo

Ferramentas Avançadas

Brainstorming

Diagrama

Diagrama de Causa e Efeito

Processo

de

Fluxo

de

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Análise Estatística

Histogramas

Gráficos de Controle

Análise ABC (Pareto)

Gráfico XY

Fonte: Figueiredo, 2000,p.52

Brainstorming

consiste numa ferramenta útil na elaboração de diagramas de causa e

efeito. Isso porque permite gerar rapidamente um grande número de idéias acerca dos problemas levantados e, suas causas relacionadas à ma qualidade do serviço. È importante salientar, que a criatividade do grupo não deve ser inibida, não deve haver crítica entre os elementos do grupo, outro ponto importante, é que todos os setores envolvidos no processo devem participar. Diagrama Causa e Efeito – Ilustra esquematicamente a relação entre as causas potenciais e o efeito. Como foi dito antes as causas são levantadas em sessões de brainstorming, normalmente quando é levantado ciclo de atividade da distribuição física, são percorridos os seguintes pontos: •

Hardware - Máquinas, equipamentos, materiais, instalações.

Software – Métodos, políticas, procedimentos, sistemas de avaliação de desempenho.

“Peopleware – Recursos humanos.

Ambiente externo – Clientes, fornecedores, prestadores de serviços logísticos (caso tenha terceirização). Histogramas – O histograma é um gráfico obtido com base na distribuição de

freqüência de um dado evento. Assim, por exemplo, se o evento considerado for o tempo total de atendimento ao cliente, ou tempo de permanência para carregamento de veículos em uma doca. Permite avaliar como o número de ocorrências de um determinado evento varia com a intensidade do mesmo. Análise ABC (Pareto) – essa análise tem como ponto de partida as causas levantadas no braistorming, além de possuir processo de construção e elaboração semelhante aos histogramas. A diferença é que, ao invés de avaliar a distribuição das freqüências do efeito principal, este tipo de análise permite identificar como se distribuem as causas que contribuem para esse efeito principal. Assim é possível avaliar: O pequeno número de causas responsável pelo maior número de vezes em que há deterioração na qualidade do serviço 31


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(poucas, mas vitais), ou um grande número de causas responsável pelo menor número de vezes que o problema ocorre (muitas, mas triviais). A análise ABC também pode ser aplicada na interpretação de histogramas. Ao calcular a distribuição de freqüências acumuladas de um dado evento, é possível, por exemplo, a questões do tipo: Qual o percentual de clientes atendido em 48 horas? Diagramas de Fluxo de Processo – É uma ferramenta avançada de análise de processo, pois esquematiza a seqüência e decisões de um ciclo de atividades. Permitir visualizar onde estão as causas levantadas nos diagramas de causa e efeito, além disso: facilita o entendimento do processo; ajuda na identificação de oportunidades para melhoria, ou seja, de gargalos e redundâncias que não agregam valor para o cliente; auxilia no desenvolvimento, descrição e documentação de melhorias. Gráfico de Controle – Este gráfico monitora o grau de variabilidade de uma atividade, auxilia na identificação de tendências que indicam se a mesma está sobre controle ou não. Por meio de cálculo de três parâmetros LC (linha central), LSC (linha superior de controle) e LIC (linha inferior de controle) é definido um gráfico de controle de modo a viabilizar o monitoramento contínuo de uma atividade ao longo do tempo, como, por exemplo, tempo de descarga ou carga. Um processo ou atividade é dito sobre controle quando nenhuma medição se encontrar acima do LSC ou abaixo do LIC. Seu objetivo é mostrar a todos que trabalham no processo como ele está se desenvolvendo e lhes informar rapidamente a ocorrência de alguma anomalia. Isso cria no grupo uma consciência de alerta e o interesse em resolver o problema, independente de ele ter sido ocasionado por ser humano ou equipamento, ou um fator externo ao sistema. 2.4.5 Gerenciamento da Capacidade em Serviços Logísticos Segundo Figueiredo (2000, p. 60), a capacidade é o potencial produtivo de um processo. No caso dos serviços logísticos, Por exemplo, o número de entregas feitas em um dia. A capacidade fica determinada pelos recursos de que o sistema dispõe para desempenhar suas atividades: Espaço para armazenagem, veículos de entrega, etc. Ainda segundo Figueiredo (2000, p. 63), a forma como a capacidade é gerida determina se um negócio é rentável ou não. Em geral nos serviços logísticos, a capacidade é perecível, não pode ser estocada. Um veículo de entrega rápida tem de sair, independente de estar completamente cheio, ou a carga pela metade, e o custo do não aproveitamento do espaço? 32


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Com o comportamento da demanda, influenciado pela variabilidade, expectativas do cliente. É possível que o prestador de serviços logísticos experimente períodos de ociosidade e, períodos de falta de capacidade de atendimento gerando insatisfação dos clientes, má percepção da qualidade do serviço. O equilíbrio entre a oferta e a demanda dos serviços logísticos é muito difícil de ser alcançado. No caso dos serviços logísticos, a estratégia de acompanhamento da demanda tem limitações claras. Não é economicamente viável estar continuamente investindo e desinvestindo em instalações equipamentos e pessoal. Assim a estratégia de nível de serviço é a mais indicada e, o problema consiste então em decidir que percentual de demanda máxima esperada a empresa pode atender, sem comprometer o nível de serviço. Se a decisão é de atender o pico da demanda, isto significa arcar com os custos de ociosidade no período de demanda normal. Essa opção pode ser justificada quando os ganhos obtidos por ocasião do pico, compensarem o custo da baixa utilização dos recursos nos períodos normais. Por outro lado pode ser uma decisão sábia, estabelecer um nível de serviço inferior a 100%, a empresa assume que estar preparada para atender a totalidade da demanda é mais caro do que ela ganharia ao atender o percentual excedente sobre o nível decidido. O gerente de serviços logísticos tem mais poder para trabalhar a oferta do que a demanda. Afinal, a oferta fica dimensionada a partir dos recursos da empresa e, obviamente, estes recursos são variáveis controláveis. Diante desta situação o gerente de serviços logísticos tem de munir de estratégias. Segundo Figueiredo, (2000, p. 68): •

Serviços móveis/distribuir a capacidade em locais especiais – A flexibilidade de locação pode aumentar a utilização das instalações, alocando dinamicamente o fornecimento dos serviços mais perto da demanda potencial. É útil quando a demanda varia geograficamente em certo tempo.

Compartilhamento de capacidade, inclusive com competidores – quando é necessário investir em equipamentos caros cuja capacidade é superior a necessidade.

Tecnologia para economizar tempo – Os códigos de barras e suas múltiplas aplicações podem economizar muito tempo em operações de armazenagem.

Pré-processamento de pedidos – A possibilidade do pré-processador está altamente correlacionada com o grau de padronização dos produtos e processos. 33


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Empregados multifuncionais

Aumento da participação do cliente

Empregar mão de obra em tempo parcial / terceirização

Estender ou redistribuir horários de atendimento – para atender a demanda sem expandir a capacidade física. Entregas noturnas em determinadas zonas em que o período normal, o trânsito é congestionado.

2.5 ELEMENTOS PÓS-TRANSACIONAIS Os elementos pós-transacionais do serviço ao cliente dão suporte ao produto ou serviço depois da sua venda, este suporte serve de ótimo diferencial, uma vez que, estes tipos de serviço por vezes não atendem às exigências dos clientes, tornando assim, uma boa ferramenta estratégica de qualidade a ser trabalhada para manter a confiabilidade e fidelidade do cliente. “Errar é humano, recuperar é divino”. Por mais que os serviços logísticos estejam bem alinhados, processos bem definidos e monitorados, equipe capacitada, é passível de erros. Um pedido mal anotado, um vacilo de conferente, uma carga mal arrumada, atraso na entrega, pode acarretar em sérios problemas de desgaste com o cliente e, no caso em específico de serviço logístico, o atacadista distribuidor deve ficar muito atento, porque além das variáveis internas, existem as externas como roubo de carga, chuvas, engarrafamentos implicando em atraso ou comprometendo o serviço ao cliente. Entretanto mais sério que o próprio erro é a maneira que prestador de serviço encara o erro: acontecimentos normais? Utiliza como desculpa o fato de que erro é inerente ao serviço? Ou chama os clientes de chato, etc... As atitudes tomadas pelo transportador/distribuidor irão nortear o destino da situação, pois uma vez, o cliente bem atendido, diante de uma situação como esta, pode eliminar ou minimizar a insatisfação fazendo nascer uma parceria segundo a recuperação do serviço. Mas o que é recuperação do serviço? Segundo Fleury (2000, p. 119): Entende-se por recuperação do serviço o conjunto de atividades que uma empresa realiza com o fim de resolver reclamações e tentar mudar a atitude de clientes insatisfeitos, procurando fazer com que eles se mantenham como clientes. Apesar de reconhecer as falhas ocorridas têm implicações negativas, a efetiva aplicação de mecanismo de recuperação do serviço

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pode, inclusive, aumentar a lealdade do cliente. fazer certo na primeira vez é um dos princípios da qualidade total, a recuperação do serviço pode ser vista como uma extensão lógica desse princípio, uma vez que, no ambiente de prestação de serviços logísticos o zero defeito é praticamente impossível. Desta forma, aquele enunciado receberia uma nova redação: “fazer certo na primeira vez e definitivamente certo na segunda”.

A aceitação desse princípio implica, na prática, que todo prestador de serviço tem duas oportunidades de conseguir que o cliente fique satisfeito: a primeira, quando seu desempenho atende ou mesmo supera as expectativas do cliente. A segunda, quando o cliente não satisfeito com o serviço que recebe, se queixa, verbalmente ou por escrito, e recebe uma resposta satisfatória. Essa resposta pode ser de um sincero pedido de desculpas até ações que compensem o cliente pelos custos ou incômodo causado pela falha cometida. A recuperação do serviço inclui tanto o tratamento das reclamações, como as medidas tomadas para mostrar ao cliente que a empresa está comprometida em que os erros não mais aconteçam e que deseja mantê-lo como cliente no futuro. Diante de algumas conclusões de estudo, é interessante evidenciar: •

Apenas um cliente em cada 20 irá reclamar se estiver insatisfeito. Os demais mudam de fornecedor;

Dos clientes que se queixam, 6 em cada 10 comentam com outras pessoas quando o resultado da queixa é negativo e, apenas 3 em cada 10 o fazem quando o resultado é positivo;

70% dos clientes voltarão a negociar com a empresa fornecedora se a reclamação for resolvida satisfatoriamente. Esse percentual sobe para 95%, se o motivo da reclamação for resolvido na hora;

Boa parte dos clientes habituais tem o hábito de recomendar os serviços da empresa da qual são clientes;

Um aumento de 5% no investimento com instrumento de fidelização pode incrementar a lucratividade entre 25 a 125%. Estes pontos abordados deixam bem claro que recuperar cliente vai além de apenas

atendê-lo, que é obrigação do fornecedor de serviço. As medidas de recuperação modificam o comportamento do cliente insatisfeito, tornado-o inclusive mais vinculado à empresa. 35


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Devemos ter em mente, o custo do cliente perdido e o custo de atrair um novo cliente para substituir aquele que já foi. Trata-se, portanto, de um atributo bastante valorizado pelos clientes, mas a que nem mesmo os melhores distribuidores estão atendendo satisfatoriamente. É, portanto, uma boa oportunidade de diferenciação de que dispõem as empresas preparadas para dar um bom serviço Wanke (2000, p. 121). Sendo assim devemos incentivar os clientes a fazerem queixas, e esta reclamação deve ser vista como informação sobre o erro cometido, além de ser um ótimo momento para aprender. Estimulando e encorajando os funcionários envolvidos a dar um retorno satisfatório ao cliente. Obviamente as empresas que melhor prestam serviços normalmente são as que recebem mais reclamações, pois estas têm o entendimento que com as queixas vem o aprendizado e o comprometimento da melhoria contínua, construindo um sistema de prestação de serviços diferenciados. Para tanto é imprescindível que o pessoal de linha de frente do atendimento, tenha conhecimento do serviço logístico, na maioria das empresas de distribuição tem um bom serviço de telemarketing, mas com pouco conhecimento específico do serviço logístico, sendo assim é mais fácil, preparar pessoas com conhecimento operacional para o atendimento, que o contrário, pois o cliente não quer apenas reclamar. Ele quer ver sua reclamação processada e resolvida rapidamente, e isto, pessoas despreparadas não tem condições de fazer, aumentando assim a insatisfação do cliente, pois este acha que além do erro, perdeu tempo. Então devemos estar atentos para os seguintes pontos: Saber ouvir, ou seja, ouvi-lo atentamente; pedir desculpas pelos erros e incômodos, sem entrar no mérito de quem tem razão; resolver o problema restituindo, na medida do possível o dano causado ao cliente. É preciso lembrar que não é justo cobrar por um serviço mal executado, ou uma mercadoria sem condições de uso. Segundo Figueiredo (2000, p. 123) devemos toma as seguintes ações para montar uma estratégia de recuperação de serviços logísticos: Tabela 4: Ações para montar uma estratégia de recuperação de serviços logísticos Estimar realisticamente o quanto pode custar para a Projetar um conjunto de atuações de recuperação que empresa e para os clientes os erros que na atualidade possam ser necessárias. Isto significa simular situações são cometidos.

e o que fazer em cada caso.

Estimar quanto significa perder um cliente. Esta ação Agir com rapidez. A recuperação será efetiva se for supõe que a empresa conheça e tenha classificados mínimo o tempo entre a comunicação do problema e a seus clientes em termos de rentabilidade.

resolução do mesmo.

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Auditorar os sistemas que na atualidade os clientes Criar padrões de atuação para os casos mais comuns. dispõe para expor suas reclamações. Não são Isto diminui a possibilidade de respostas diferentes suficientes os sistemas em que os clientes precisam para o mesmo problema e aumenta a velocidade. tomar a iniciativa de apresentar queixas. Estimar o tempo que as atividades de recuperação vão Capacitar os empregados para realizar recuperações. exigir dos empregados e incluir tais atividades entre Devem ter autoridade, responsabilidade e incentivos as tarefas que os empregados precisam realizar

para

reconhecer

as

necessidades

dos

clientes,

interessar-se por elas e atende-las. Fonte: Figueiredo, 2000, p. 123

É importante que os responsáveis na linha distribuidora se posicionem no atual mercado aplicando os conceitos evidenciados, sem perder de vista a continuidade na renovação logística. 2.6 RENOVAÇÃO LOGÍSTICA A renovação não deve ser transitória. Elaborar idéias de renovação, implementá-las e verificar que o novo sistema de serviço logístico funcione satisfatoriamente não é tudo. A situação muda: clientes e produtos /serviços mudam, ainda que não existissem estas mudanças, seria preciso, de qualquer modo, reduzir custos e alcançar um nível sempre mais elevado. Pensar na atividade de serviços logísticos sob o ponto de vista da satisfação do cliente, visto que o negócio não se sustenta, se não consegue obter a satisfação do cliente. A coisa mais importante, todavia, é repensar a fundo a modalidade da própria atividade, não esperar as coisas acontecerem para, executar a mudança e, sim refletir sobre o que fazer no futuro, de modo que essa satisfação resulte ainda mais elevada. È importante observar, o fluxo de materiais e informações, possibilitando entender qual é a real situação e, uma base sobre como refletir para delinear as contramedidas necessárias para administrar as várias circunstâncias. Além disso, é importante conhecer as pessoas que operam no local de trabalho, para ter sentimento das reais necessidades a nível de capacitação necessária para ter excelência na execução do serviço . Esta a aproximação do ambiente de trabalho, segundo Kobayashi (2000, p. 27), permite compreender profundamente o contexto que a empresa se encontra em termos de serviços logísticos e estabelecer uma seqüência de atividades: 37


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Compreensão da situação relativa às características, às funções, aos recursos da empresa.

Hipótese e estudo da imagem ideal

Análise detalhada da situação existente

Compreensão da diferença entre a imagem ideal e situação existente – Definição dos problemas.

Organização da estrutura para promover a inovação

Estudo e elaboração das propostas de inovação

Implementação concreta (experimentação)

Revisão das propostas originais – implementação global Existe grande diferença nos movimentos das pessoas e equipamentos nos períodos de

pique e tranqüilidade. Não é possível entender essas coisas simplesmente, sem estar presente no local de trabalho, com isto o gerenciamento do serviço logístico requer uma gestão mais participativa junto com o operacional, para além de mensurar, ter a participação gerencial no apoio as decisões. As pessoas que trabalham na operação trabalham com entusiasmo? O trabalho não se transforma em sofrimento físico por causa de um local de trabalho desfavorável? O moral dos trabalhadores não diminui por causa da degradação das instalações e equipamentos? Kobayashi (2000, p. 218). O gerenciamento de serviços logísticos que não gosta das pessoas não tem longa duração e, deteriorará o nível de serviço, uma vez que, quem faz o serviço, são as pessoas. A expressão “as empresas são feitas de pessoas”, não quer indicar somente a importância de ter à disposição pessoal particularmente qualificado. O respeito às pessoas, até o último operário, é o princípio fundamental do gerenciamento do serviço. Os serviços logísticos têm como ponto de referência à satisfação dos clientes. É necessário que se esteja constantemente consciente dos clientes e se adote em relação a eles um contato caracterizado pelo um senso de marketing. Pensar de um ponto de vista oposto ao próprio, colocar-se no lugar do cliente quando fornecedor de serviços.

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Ainda conforme Kobayashi (2000) outro aspecto importante para a contínua renovação logística é a comunicação/informatização, é possível alcançar um equilíbrio quando se confrontam juntos modos de pensar e de operar diferentes. Para essa finalidade, é importante a comunicação no interior do projeto de renovação logística. Muitas são as modalidades para se comunicar, todavia, a freqüência dos encontros melhora esta comunicação. Provavelmente a melhor maneira de se comunicar é encontrar-se diretamente e conversar francamente. Sem existir uma comunicação em sentido único, é necessária uma troca recíproca de opiniões, para se ter uma melhor compreensão. A participação de todos os entes envolvidos nos serviços logísticos, além de trazer uma forte contribuição em termos de conhecimento operacional, gera comprometimento, uma vez que, estão participando na elaboração do processo de renovação. É importante que haja um forte alinhamento entre todos os departamentos da empresa, marketing, operação, finanças para esta renovação, inclusive para servir de propulsor de vendas. E por fim, como foi dito, a renovação dos serviços logísticos não é um problema limitado a um só ente da empresa. É necessário que envolva entes e, às vezes organizações diferentes . Isto se refere aos clientes e fornecedores. Para uma renovação de porte assim vasto, uma vez que, o mercado é muito exigente com os serviços logísticos, para sua promoção eficaz, não pode faltar o entendimento, a vontade e o apoio da alta direção. 3 SERVIÇOS LOGÍSTICOS ORIENTADOS AO CLIENTE Até então tem sido observado sob o ponto de vista da empresa transportadora, passamos agora a analisar alguns pontos abaixo evidenciados no sentido de estabelecer um padrão de serviço logístico conforme expectativa do cliente, para tanto será abordado alguns tópicos: •

Diagnóstico externo do Sistema logístico

Segmentação de mercado para diferenciação dos serviços logísticos

Benchmarking

Auditoria dos serviços logísticos

Estabelecer níveis de padrão logístico 39


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3.1 DIAGNÓSTICO EXTERNO DO SISTEMA LOGÍSTICO Segundo Hijjar (2001, p. 60), a carência de informações pode ser um dos motivos que levam a uma má administração. Entretanto, também não é suficiente acumular um conjunto de dados sem conseguir transformá-lo em fonte de informação relevante, que direcione ações e auxiliem tomadas de decisão.

Como foi descrito anteriormente não é suficiente traçar estratégia dentro das quatro paredes do centro de distribuição. Para entender os hiatos que se estabelece entre o serviço proposto pela transportadora e o serviço percebido pelo cliente, é imperativo que entenda através de pesquisa e análise realizadas em parceria, quais são as expectativas do cliente, para que não haja deficiência ou excesso de oferta de serviço logístico, como por exemplo, você entregar no mesmo dia, aumentando o custo de transporte, quando entregar com dois dias atende a expectativa do cliente, valendo ressaltar que estas pesquisas devem ser feitas com muito rigor, uma vez que, busca-se mensurar, algo intangível que é o serviço. O objetivo dos serviços logísticos é garantir que os níveis propostos sejam alcançados, de maneira que não atingir estes níveis comprometeriam o planejamento , assim como, prestar este serviço a um nível muito elevado, sem que o cliente pague por isso, acarreta em custo para a empresa. No mercado atual as necessidades do cliente não são avaliadas em função do que é oferecido, mesmo porque o concorrente ao lado pode oferecer melhor e mais barato. É interessante obter informações da concorrência durante a coleta de dados da pesquisa, solicitando aos clientes que avaliem o desempenho em relação aos fornecedores de serviços concorrentes. Uma observação bem monitorada destes aspectos pode desdobrar em oportunidades antes não percebidas, além de auxiliar o planejamento dos serviços logísticos. Segundo Hijjar (2001, pág 62): Outro ponto importante que não pode ser esquecido quando se faz uma análise sobre níveis de serviços logísticos é a questão dos custos incorridos para se alcançar as metas determinadas. Pode-se dizer que melhorar o nível de serviço sempre é possível, mas que os custos, todavia, poderão crescer de modo que essa melhoria fique insustentável.

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Por isso, a empresa deve traçar suas metas de serviço sempre levando em conta essa restrição. 3.2 SEGMENTAÇÃO DO MERCADO PARA DIFERENCIAÇÃO DOS SERVIÇOS LOGÍSTICOS. Conforme Cristopher (1999, p. 38) é importante estar atento que dois clientes nunca serão iguais em todos os aspectos de necessidades de serviços. Todavia, um número de clientes pode possuir características semelhantes no tocante à expectativa e necessidade de serviço, formando segmentos. Estes grupos podem ser imaginados como padrões de serviços, sendo assim o gerenciamento dos serviços logísticos deve ser preciso na observação dos detalhes que diferenciam quanto às exigências do cliente. As pesquisas citadas anteriormente são de grande valia para a segmentação destes serviços. Ainda segundo Cristopher (1999), a abordagem de segmentação dos clientes deve obedecer às seguintes fases: 1.

Identificar as componentes chaves do serviço ao cliente, tais como são vistos pelos próprios clientes.

2.

Estabelecer a importância relativa que os clientes atribuem àqueles componentes de serviços.

3.

Identificar grupos de clientes, conforme a similaridade das preferências de serviços. Na fase 1, é primordial o entendimento dos fatores que influenciam o comportamento

do comprador e, no contexto do serviço ao cliente, quais os elementos específicos que são vistos por ele como mais importantes. Neste tipo de pesquisa é de fundamental importância identificar a fonte de influência sobre a decisão de compra. Uma vez identificado inicia-se um programa de pesquisa, baseado em entrevistas pessoais cuja finalidade é entender a linguagem dos clientes, em primeiro lugar a importância que eles atribuem ao preço, qualidade do produto, promoção etc., e logo após a importância que eles atribuem aos serviços logísticos. Feito isso se torna claro quais as expectativas do cliente, tendo em mãos os indicativos para serem trabalhados e, atende às necessidades do cliente.

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A fase 2 devemos hierarquizar os atributos em grau de importância dos serviços logísticos, sob o ponto de vista do cliente. Na fase 3, após determinadas a importância que cada entrevistado atribui a cada um dos elementos do serviço, o próximo passo é saber o nível de similaridade. Assim ganhar a competitividade por meio da oferta de serviços de qualidade não significa oferecer elevados níveis de serviço indiscriminadamente para todos os clientes. A segmentação de mercado surge, portanto, como forma de aumentar a efetividade dos serviços oferecidos, direcionando os recursos de forma adequada. Não há um método único para segmentação de mercado. Os clientes institucionais podem ser agrupados com base nas características demográficas (setor de atividade a que pertencem, tamanho da companhia), geográficas e com base em seus comportamentos de compra (freqüência dos pedidos, volume de compras).

3.3 BENCHMARKING Segundo Frazelle (1999, p. 75): Estabelecer objetivos abaixo da classe mundial garante-nos que quando alcançarmos nossos objetivos, nós estaremos no mínimo tão atrasados quanto estamos agora. As três perspectivas de benchmark são: interna, externa e competitiva. Benchmark interno lida com as operações de uma única empresa. Benchmark externo lida com aquilo que está fora do setor empresarial. Benchmark competitivo lida com empresas que atuam no mesmo setor.

Após diagnosticar o ambiente externo dos serviços logísticos, segmentar o mercado, é necessário fazer benchmark e auditorias dos serviços no sentido de estabelecer padrão de serviços e sempre buscar a melhoria dos desempenhos de serviços. A auditoria de serviço ao cliente é utilizada para avaliar o nível de serviço que uma empresa proporciona e também como benchmarking pra avaliar o impacto de mudanças em políticas de serviço. A auditoria tem como objetivo identificar os elementos importantes do serviço ao cliente, a maneira através da qual o desempenho é controlado e o sistema interno de comunicação.

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3.4 AUDITORIA DOS SERVIÇOS LOGÍSTICOS 3.4.1 Auditoria de serviço ao cliente externo O ponto de partida em qualquer estudo abrangente do serviço logístico é a auditoria externa. Os objetivos da auditoria externa são identificar os elementos do serviço ao cliente que os clientes acreditam ser importantes, quando escolhe este serviço, determinar como os clientes percebem o serviço oferecido, além de avaliar e mensurar o desempenho do serviço. A primeira etapa de uma auditoria externa é a identificação das variáveis de serviço ao cliente que são as mais importantes para os clientes da empresa. As variáveis mais relevantes podem ser algumas ou todas as seguintes: ciclo médio do pedido, variabilidade em estoque, exatidão nos preenchimentos de pedido, informação sobre o status do pedido, atitude quanto às reclamações, políticas de devolução, transmissão remotas de pedido, (entradas de pedido Computador a computador), capacidade de agilizar pedidos de emergências, procedimento de faturamento, embarque paletizados e unitizados par eficiência de manuseio, velocidade e precisão do faturamento, tratamento de reclamações, disponibilidade de posição de estoque, descontos para clientes que retiram a mercadoria e capacidade selecionar transportadoras. Lambert (1998, p. 129).

3.4.2 Auditoria de serviço ao cliente interno A auditoria interna exige uma revisão dos procedimentos atuais da empresa. Segundo Lambert (1993, p. 134), o serviço interno deve dar respostas às seguintes perguntas: •

Como o serviço ao cliente é medido atualmente na empresa?

Quais são as unidades de medição?

Quais são os padrões ou objetivos de desempenho?

Qual é o nível atual de atendimento-resultados versus objetivos?

De que maneira essas medidas são derivadas de fluxos de informação corporativas e do sistema de processamento de pedidos? 43


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Qual é o sistema interno de reporte de serviço ao cliente interno?

Como cada área funcional da empresa percebe o serviço ao cliente?

Qual a relação entre essas áreas funcionais em termos de comunicação de controle? O Propósito da auditoria interna é identificar inconsistências entre as práticas da

empresa e as expectativas dos clientes. O sistema de comunicação interna determina largamente a sofisticação e o controle do serviço dentro de uma empresa. Segundo La Londe (1976, p. 168): Sem um bom controle do fluxo de informação dentro da empresa e entre a empresa e seus clientes, a função de serviço ao cliente geralmente é relegada a reportar estatísticas de desempenho e a reagir a problemas especiais.

Esta é a razão pela qual uma auditoria interna deve avaliar o fluxo de comunicação dentro da empresa e deve revisar o sistema de medição e reporte do serviço ao cliente. A auditoria interna deve dar à diretoria uma clara compreensão das comunicações da empresa com os clientes. Conforme Lambert (1993, p.135), a maioria das comunicações entre clientes e empresa resume nas seguintes: entrada do pedido; dúvidas/Mudanças pós-pedidos; entrega; relatório pós-entrega de avarias; faltas ou excessos; faturamento; mal entendidos pósfaturamento; atrasos em pagamento; a forma como essas comunicações são tratadas e gerenciadas podem afetar um mau relacionamento com cliente, implicando em perca de lucratividade e ás vezes do próprio cliente, é justamente neste sentido que a auditoria interna avalia a eficácia e os custos dessas comunicações. Esta auditoria deve envolver a diretoria além dos gerentes responsáveis por processamento de pedidos, administração de estoques, armazenagem, transportes, serviço ao cliente,

contabilidade/finanças,

produção,

administração

e

vendas/marketing.

Esses

entrevistados mostram como cada segmento percebe o serviço ao cliente. Segundo Lambert (1993, p. 136) nestas auditorias com estes setores tratam de: •

Definição de responsabilidades

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Tamanho e estrutura organizacional

Autoridade e processos em tomada de decisão

Medição de desempenho e resultados

Definição de serviço ao cliente

Percepção da diretoria sobre como os clientes definem serviço ao cliente

Planos para alterar ou melhorar serviço ao cliente

Comunicações intra-funcionais

Comunicações com contatos chaves: comunidades, clientes, transportadoras e fornecedores

3.5 ESTABELECENDO NÍVEIS DE SERVIÇO AO CLIENTE As etapas finais do procedimento de auditoria são o estabelecimento real do desempenho dos padrões de serviço e a medição constante do desempenho. Caso esses padrões de desempenho tiverem de ser controlado, é obvio que deverá ser feito segundo os padrões pré-determinados, obedecendo às expectativas do cliente, sobretudo o padrão a ser alcançado é aquele que proporciona 100% de conformidade estas expectativas. Deve haver uma correlação perfeita entre o que o cliente espera e o que a empresa deseja e, é capaz de atender Cristopher (1999, p. 51). Foram abordados anteriormente alguns atributos que sob o ponto de vista do cliente tem importância, entretanto os dois elementos tidos como mais importantes na pesquisa foram: confiabilidade da entrega (freqüência, consistência) e pedidos entregues completos. Estes dois elementos podem ser combinados em uma única medida de desempenho: pontualidade. Cristopher (1999, p. 54), expressa esta medida através da seguinte relação: Pedido entregue completo na Pontualidade = data especificada pelo cliente_ Total de pedidos entregue 45


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A diretoria deve estabelecer níveis segundo as expectativas do cliente, envolvendo toda equipe que trabalha neste segmento, no sentido de sentir as principais dificuldades em atender os pedidos e, comprometer os funcionários nesta busca. Este procedimento de avaliar e mensurar desempenho deve repetir periodicamente, em função do monitoramento e dinamicidade deste setor e, criar um histórico para empresa para acompanhar a evolução. Uma vez desenvolvido e estabelecido o padrão, é importante que seja reportado ao cliente o padrão de serviço, evidenciando que está compatível com os seus anseios. Neste momento é essencial a colaboração do cliente para atingir a eficácia do serviço, desenvolvendo uma parceria verdadeira. É importante que o cliente se convença que tanto a medição quanto o acompanhamento do serviço melhorarão o serviço no presente, sobretudo muito mais no futuro com o alinhamento dos processos.

4 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA 4.1 Histórico da Empresa Há mais de 15 anos no mercado a Flecha Transportes nasceu para suprir uma necessidade local, pois na época não havia muitas transportadoras que fizessem o percurso São Paulo x Vitória da Conquista,

as que tinham, ou possuíam um preço elevado, ou

deixavam a desejar na qualidade dos serviços. Assim, ao verificar que muitos clientes da região Sudoeste da Bahia possuíam também negócios em outras cidades, a Flecha Transportes começou a expandir os seus serviços à outras cidades e regiões do Estado da Bahia. Hoje, a empresa conta com uma grande estrutura, cobrindo as regiões de Feira de Santana, Salvador, Jequié, Vitória da Conquista, Itapetinga e o interior do Estado, especialmente o sul da Bahia, 46


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que por sua vez atende a todas as regiões no entorno das filiais e ainda todo o sul da Bahia. A gerência juntamente com importantes profissionais da área de logística, têm investido na pesquisa de novas técnicas e serviços de qualidade que visam elevar o padrão de excelência no atendimento aos clientes. Todo esse trabalho, monitorado permanentemente pelo departamento administrativo e outras áreas vem trazendo a padronização e garantia da qualidade, proporcionando os melhores serviços para os clientes. As cidades de Vitória da Conquista, Jequié, Itapetinga, Feira de Santana precisavam muito de um serviço logístico para atender a demanda de pessoas que realmente necessitavam de transportes de cargas, sem se destinar a outra cidade que ofereça esse feito, ou que ofereça esses serviços. A Flecha Azul é uma entidade privada que chegou a cidade no propósito de melhorar e/ou até mesmo minimizar a questão da logística (trasnportes), levar um produto de qualquer porte até seu destino, seguindo o trecho Sudeste do Brasil. Entretanto, a ideologia primordial da empresa era montar uma estrutura padrão que atendesse a demanda, e que oferecesse o mais alto nível de qualidade, descartando a fisiologia de uma empresa modesta que vimos nesse ramo, oferecendo melhor qualidade, eficiênciae e padrões. Na atual conjuntura que o sistema de tranpostes vem enfrentando no Brasil, o atendimento ao cliente tornou-se algo imprescindível para a sobrevivência de qualquer instituição , seja ela pública ou privada, e na empresa Flecha Azul, através dos dados pôde-se ver, que é de fundamental importância que esta tenha um bom padrão de qualidade, eficiente mecanização, um bom sistema de informação, capaz de minimizar ou até mesmo erradicar o problema já inicialmente detectado. Em meio a este quadro a empresa vem crescendo assumindo seu papel. A cada obra, a cada contrato cumprido, a cada compromisso honrado, é um alimento que faz gerar energia a um corpo cada vez mais sólido e ávido de desafio. Enfrentou e continua enfrentado, junto com o Brasil, todas as dificuldades de um mundo que não pára, que exige do homem mais a mais, abrindo novos horizontes nessa estrada sem fim que é o progresso. Com mais de 30 empregados em todas suas filiais, hoje a empresa está coberto de mão de obra qualificada, e com propósito de crescimento. Está sendo o embrião de um grupo representado por pessoas que atuam nos mais variados segmentos do mercado. Assim, em toda sua história, mesmo em face dos maiores desafios enfrentado pelo país, sempre honrou seus compromissos, cumprindo seus prazos, e mantendo um crescimento contínuo e sólido, sem nunca deixar-se abalar de sua confiança. O conceito de humanização está voltado para uma assistência diferenciada e personalizada aos clientes, porque o mesmo cultiva como verdade a expressão de que a 47


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técnica perfeita não deve excluir carinho, atenção e respeito às necessidades do ser humano. Nesse tempo abraçou o propósito de crescer, trabalhando com vontade de vencer, crescendo nas adversidades, arriscando para aprender, perdendo com classe, e inventando um novo fazer, lutando pelas oportunidades, triunfando com as ousadias. Tudo isso fez parte de cada um da empresa. Porque construir hoje tem mais significado, porque o ativo mais importante é a qualidade do trabalho de cada um. A história tem alicerce na paixão pela vida, na determinação de cada um dos funcionários que possuiu de mirar o horizonte e lá chegar. A missão da empresa é: Promover assistência à serviços logísticos com qualidade e aprimoramento contínuo, oferecendo um padrão diferenciado de atendimento aos clientes, com a conjugação de esforços na busca de resultados. Os princípios que a empresa constitui sâo: Manter alto nível de qualidade na assistência à trasnportes, armazenagem,etc., ter uma equipe motivada e qualificada buscando a excelência no atendimento aos clientes, parceiros e fornecedores, atuar com seriedade, respeito e ética profissional, ser criativo e inovador, aceitando desafios. Promover assistência aos compromissos oferecendo um padrão diferenciado de atendimento aos clientes, com tecnologia atual de qualidade e uma equipe altamente qualificada. É dessa maneira que, desde 15 anos no mercado, a empresa vem realizando um trabalho eficiente, focado no respeito ao ser humano. Os serviços desde quando surgiu o empreendimento sempre foi composto pela prestação de atendimento no ramo de trasnportes e complementares aos serviços logísticos.

4.1.1 Atividades Administrativas da Empresa Nome da empresa: Flecha Azul Forma jurídica:Flecha Azul Transportadora Ltda. Ramo: Transportes de carga Atividade Principal: Transporte Atividade Secundária: Não existe Total de empregados:17 Capital Social Atual: Dado não fornecido pela empresa 48


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Evolução do Capital: Dado não fornecido pela empresa Diretoria Geral: André Ximenes e Fernando Aguiar Jr. Endereço detalhado e telefone: Matriz:Rua O, nº 31Jd. Guanabara. CEP 45023-490 Vitória da Conquista –BA fone/fax:(77)421-4405 Retirada anual de cada sócio: Dado não fornecido pela empresa

5 METODOLOGIA 5.1 ABORDAGEM A presente pesquisa que foi um estudo de caso, teve como objetivo analisar a importância dos serviços logísticos aplicados a seus clientes, a padronização e mecanização das operações, as ferramentas de qualidade e as inovações e renovações tecnológicas. A partir desta pesquisa identificar a qualidade para o eficiente desempenho logístico. 5.2 LOCAL GEOGRÁFICO Esta pesquisa foi desenvolvida na empresa matriz de Vitória da Conquista – Ba, no local de trabalho onde são executados os serviços logísticos, no intuito do pesquisador observar as instalações e modus operandi das atividades. 5.3 POPULAÇÃO / AMOSTRA 49


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A população desta pesquisa constitui-se de todos integrantes participantes da atividade diária na empresa quanto a matriz é composta de 35 funcionários. A amostra feita somente na matriz de Vitória da Conquista com 17 funcionários (gerente, diretor, encarregados, estagiários e demais funcionários), como os mais conscientes da importância do nível de serviço logístico. 5.4 INSTRUMENTO DE PESQUISA Neste estudo o instrumento utilizado será um questionário constituído de perguntas fechadas, análises feitas pela empresa desde sua criação e métodos de referência teórica. 5.5 PROCEDIMENTO O

trabalho

de

campo

foi realizado

pelo

próprio

elaborador/pesquisador.

Preliminarmente feito estudo piloto para validar o instrumento. A coleta de dados feita dentro de aproximadamente 10 dias, análise com os responsáveis com pós-coleta, e a conclusão do trabalho final. A tabulação será feita manualmente em um formulário apropriado. Aplicou-se o questionário na presença do pesquisado, orientando-o caso haja necessidade. O tratamento dos dados foi feito através de representação gráfica e elaboração de quadro resumo dos dados obtidos.

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6 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS Utilizando uma matriz procuramos relacionar as questões levantadas ao tema, juntamente com as perguntas do questionário com o objetivo de obtermos respostas para as hipóteses relacionadas a princípio. Tabela 6: Matriz de questões operacionais

1 – Ferramenta mais usada no sistema de I - Como a empresa da área em estudo estão desenvolvendo atividades relacionadas à pré-

informação ao cliente( telemarketing, visita, internet e telefone) 2 – Qualidade dos serviços ao cliente

transação dos serviços logísticos?

3 – Eficiência dos serviços ao cliente 4 – Sistema de informação 5 – Ocorrências de falhas no processo de II – De que forma as organizações estão avaliando

e,

aprimorando

os

serviços

distribuição. 6 – Sistema de apoio e informação. 7 – Mensuração da satisfação do cliente.

logísticos no pós-transação?

8 – Procedimento de recuperação de nível de serviço. 9 – Aumento da produtividade. III – As inovações tecnológicas e sistemas 10 – Novo padrão de qualidade. tecnológicos beneficiam na satisfação do 11 – Uso das ferramentas de qualidade. cliente?

12–A tecnologia da informação quanto a mecanização.

IV – Qual a participação avaliativa das ferramentas

da

qualidade

quanto

a

padronização e mecanização na renovação dos serviços logísticos?

13 – Fatores relacionados aos sistemas de renovação dos serviços logísticos. Tecnologia (Conectividade eletrônica) Padronização e mecanização Benchmark Gestão pela qualidade total Auditoria

Fonte: Pesquisa Direta,2006

Após as informações colhidas através dos questionários, o tratamento e a análise dos dados, contribuíram de forma significativa para responder as questões e conseqüentemente ao problema de pesquisa. 51


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A seguir apresentaremos as respostas dos pontos ressaltadas nos questionários de forma tratadas e analisadas. As figuras a seguir são de elaboração própria, a partir da pesquisa realizada. I PRÉ-TRANSAÇÃO 1 – Ferramenta mais usada no sistema de informação ao cliente Figura 2: Ferramenta mais usada no sistema de informação ao cliente

Ferramenta mais usada no sistema de informação ao cliente tel+inter+ Vis.

25%

Telefone 49%

13% 13%

Internet Tel+Vis

Fonte: Pesquisa Direta, 2006

ANÁLISE: Através das respostas obtidas, percebe-se que há uma predominância da visita, sendo que o telefone vem pautando como ícone essencial na negociação da carga. 2 – Qualidade dos serviços ao cliente. Figura 3: Qualidade dos serviços ao cliente

Qualidade dos Serviços ao cliente 5%

5%

Muito Bom

5%

Bom

16%

Regular 69%

Ruím Muito Ruim

Fonte: Pesquisa Direta, 2006

ANÁLISE: A unanimidade mostra que a qualidade oferecida com o novo padrão é bem requerida pelos clientes

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53

3 – Eficiência dos serviços ao cliente Figura 4: Eficiência dos serviços ao cliente

Eficiência dos serviços logísticos ao cliente 5% 5%

Muito Bom

5%

Bom

16%

Regular 69%

Ruím Muito Ruim

Fonte: Pesquisa Direta, 2006

ANÁLISE: Este resultado demonstra uma boa eficiência nos serviços aplicados referentes aos clientes. 4 . Sistema de informação de apoio na colocação do pedido. Figura 5: Sistema de informação de apoio na colocação do pedido.

Sistema de informação

25%

14% 20%

20% 21%

Cordialidade

Facilidade na colocação do pedido Agilidade na colocação do pedido Presteza

Fonte: Pesquisa Direta, 2006

ANÁLISE: Sob o ponto de vista da transportadora o item principal, como era de se esperar, é a credibilidade, todavia a cordialidade pode atuar como atributo diferenciador na negociação, uma vez que, ter crédito é condição necessária e suficiente para haver negociação.

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II. PÓS-TRANSAÇÃO: 5 Ocorrência de falhas na sistema de operação logística FIGURA 6: Ocorrência de falhas na operação logística

Falhas no sistema logístico

atrasos na entrega

10% 35%

20%

erro na documentação

avarias nas mercadorias

20%

mercadoria em desacordo

15%

poucas falhas

Fonte: Pesquisa Direta, 2006

ANÁLISE: O resultado mostra justamente o quanto o serviço logístico na póstransação é variável, utilizando sistema integrado de informação, falhas como esta tende a diminuir substancialmente. Erros desta natureza mesmo sendo em percentagem menor, além de causar desgaste com cliente, fazendo com que este perca tempo e vendas, aumenta o custo de transporte, pois tem de levar a mercadoria e traze-la de volta sem efetivar a venda. O segundo aspecto mais relevante é avaria, mesmo sendo o menor, isto retrata a mecanização na movimentação e armazenagem e, a adequada arrumação da carga nos veículos de transportes.

6 – SISTEMA DE APOIO A INFORMAÇÃO NO PÓS-VENDAS. FIGURA 7: SISTEMA DE APOIO A INFORMAÇÃO NO

PÓS-VENDAS.

Sistema de informação Pós vendas

0% 100%

0%

Antecipa os problemas aos clientes Sãos os clientes que procuram

Fonte: Pesquisa Direta, 2006

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ANÁLISE: Diante do gráfico vimos, uma operação do sistema pós-transacional numa situação pós-venda onde por sua vez a empresa antecipa os problemas, procurando mecanismos de solução para que o cliente não saia lesado. 7 – MENSURAÇÃO DA SATISFAÇÃO DOS CLIENTES. Figura 8: MENSURAÇÃO DA SATISFAÇÃO DOS CLIENTES.

Satisfação do cliente

Sim Não

Fonte: Pesquisa Direta, 2006

ANÁLISE: Estes resultados unânimes evidenciam a atenção que é dada na resolução de falhas, todavia não é suficiente apenas antecipar e medir, sim resolver, e para tanto, mais uma vez, a necessidade de sistema integrado de informação aliado a padronização e as inovações tecnológicas uma vez que elas ajudam e dão suporte as operações logísticas na empresa. 8 – PROCEDIMENTO DE RECUPERAÇÃO DO NÍVEL DE SERVIÇO. FIGURA 9: PROCEDIMENTO DE RECUPERAÇÃO DO NÍVEL DE SERVIÇO Recuperação de nível de serviço

38%

Sim 62%

Não

Fonte: Pesquisa Direta, 2006

ANÁLISE: O resultado aponta em não apenas mensurar, mas criar dispositivos para usar no momento da ocorrência da falha, uma vez que, nestas situações, a agilidade com o padrão da qualidade é muito requerida pelos clientes. Além do custo para aquisição de novos clientes serem altos, servir bem nesta hora pode aumentar a confiabilidade e fidelidade do 55


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cliente, estabelecendo assim uma verdadeira parceria e aumentando a qualidade oferecida ao cliente. III INOVAÇÕES TECNOLÓGICAS QUE BENEFICIAM NA SATISFAÇÃO DO CLIENTE 9- AUMENTO DA PRODUTIVIDADE COM A PADRONIZAÇÃO Figura 10:Aumento da produtividade com a padronização

Aumento da produtividade

10% 0% Muito 23%

Pouco Razoável Continua no mesmo

67%

Fonte: Pesquisa Direta, 2006

ANÁLISE: Com a padronização, o crescimento produtivo gera cerca de 67% ao anterior do ponto de vista gerencial da empresa e operacional 10- NOVO PADRÃO DE QUALIDADE Figura 11 Novo padrão de Qualidade

Novo Padrão de Qualidade

5%

5%

10%

muito bom 45%

bom Regular Ruím

35%

Muito ruím

Fonte: Pesquisa Direta, 2006

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57

ANÁLISE: Com o novo padrão de qualidade os serviços logísticos pretende atingir níveis que sejam alcançados conforme o novo roteiro e as necessidades que o mesmo dispõe 11- USO DAS FERRAMENTAS DE QUALIDADE Figura 12: Uso das ferramentas de qualidade

Ferramentas de qualidade

Benchmark

10%

20% tecnologia Padronização e mecanização

30% 20%

Gestão da qualidade total auditoria

20%

Fonte: Pesquisa Direta, 2006

ANÁLISE: Como podemos notar no gráfico acima todas as ferramentas são bastantes utilizadas, e cada vez mais a sua renovação é feita para manter a qualidade, aumentar a produtividade, a satisfação do cliente e melhores serviços logísticos . 12- A TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO QUANTO A MECANIZAÇÃO Figura13: Tecnologia da informação quanto a mecanização

tecnologia da informação quanto a mecanização

15%

0% melhora nem piora e nem melhora piora 85%

Fonte: Pesquisa Direta, 2006

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ANÁLISE: Com o uso da tecnologia da informação o sistema de distribuição , a produtividade, as informações, a densidade de estocagem ficam mais viáveis as operações, facilitando a operacionalidade dos funcionários e o fluxo de informações. IV QUANTO

À PARTICIPAÇÃO DAS FERRAMENTAS DE QUALIDADE NA RENOVAÇÃO DOS

SERVIÇOS LOGÍSTICOS:

13- FATORES IMPORTANTES PARA RENOVAÇÃO LOGÍSTICA. Figura 14: Fatores importantes para renovação logística renovação nos serviços logisticos

15%

Benchmark

10%

tecnologia 20% Padronização e mecanização 30%

Gestão da qualidade total 25%

auditoria

Fonte: Pesquisa Direta, 2006

ANÁLISE: O resultado acima mostra o quanto se faz pela gestão da qualidade total ao longo dos últimos anos, crescendo juntamente com os demais setores investindo de acordo com o crescimento da necessidade de expansão. Atingindo altos níveis, índices que podem ser aumentados com a necessidade da mesma.

Seguindo a análise do questionário na fase de pré-transação, tem atendido de maneira tradicional, ou seja, utilizam fortemente a visita .A tecnologia é o recurso que segue com muita utilização, entretanto de maneira objetiva, ou seja, sempre recebendo a ligação do cliente ou a visita do mesmo e este efetuando o pedido passando por um processo até a efetuação da carga. Não foi constatado trabalho de forma ativa, ou seja, a transportadora ligar ofertando serviços, mesmo porque esta forma de venda torna-se difícil uma vez que não é todo dia que as empresas necessitam de transportadoras, já a Internet é o menos utilizado, uma vez que, os clientes só utilizam este recurso como uma rede para saber a localização de sua mercadoria. Por não trabalharem com pesquisa aos clientes, não tem política definida segundo às expectativas dos clientes, nem dão suporte no sentido de orientação aos clientes 58


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em função da mesma carência e, talvez estes pontos sejam os principais elementos da prétransação. Os elementos pós-transacionais dão suporte ao serviço depois da venda , e no caso em estudo que foi verificado as satisfações dos clientes e procedimento de recuperação do nível de serviço.Quando há falhas no pré-transacional e na operacionalização (durante negociação), essas falhas refletirão negativamente por mais que os índices sejam pequenos ,na fase do póstransação, uma vez que, a operação está com o seu nível de serviço afetado conforme constatado. Os erros que mais incidiram em reclamação, foram; mercadoria em desacordo com pedido e avarias de mercadorias que retratam a necessidade de mais mecanização e padronização nas operações e tecnologia da informação , entretanto o que facilita a fase póstransação é uma boa definição da política de serviço dentro das expectativas dos clientes no período pré-transacional e um bom nível de operacionalização do pedido. A fase de póstransação deve ser tratada com muito cuidado, pois caso haja necessidade de atender uma solicitação do cliente por falha ou outro motivo, o sistema de informação só poderá dar um feedback positivo quando suportados por uma boa operação e um bom fluxo de informações interdepartamentais. O cliente neste momento quer a resolução dos seus problemas e por mais que seja atencioso no atendimento, caso não solucione e evite transtornos, a recuperação do nível de serviço torna-se difícil podendo acarretar em custos, desgaste relacional, e até em perda do cliente, é importante salientar que esta fase lida com as conseqüências das falhas ocorridas nas fases anteriores. Diante do cenário percebido nesta pesquisa torna-se imperativo a renovação logística, mesmo porque as empresas brasileiras perceberam tardiamente que a logística é estratégica , e no caso específico da empresa Flecha Azul de Vitória da Conquista que faz parte da cadeia de transportes no que diz respeito a distribuição regional e estadual, tal percepção ainda foi mais tardia, este setor deixou de investir em pontos básicos mesmo não aparentando nos gráficos da pesquisa, uma vez que, os pontos que a empresa acha mais importantes para renovação logística são gestão pela qualidade total e auditoria que está diretamente ligado a capacitação do time e reflexão dos dados, isto reflete o quanto deixou de se fazer por outras ferramentas de qualidade. A qualidade na produção de serviços e comercialização deve-se estender aos canais de distribuição, através da prestação de serviços logísticos de bom nível, sob pena de comprometer a cadeia logística. Para repensar os serviços logísticos é imprescindível trabalhar forte no sentido de implantar sistema de tecnologia da informação (conectividade eletrônica), mecanização e padronização das operações. Esta renovação deve ser pensada e 59


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executada para compensar as falhas existentes na pesquisa em relação as ferramentas de qualidade e todo seu ciclo de distribuição .

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7 CONSIDERAÇÕES FINAIS A empresa Flecha Azul, sabe da importância dos serviços logísticos abordados por este trabalho, entretanto ainda não teve um posicionamento forte de atuação no sentido de colocar estes serviços como principal diferencial competitivo da cadeia de transportes, uma vez que, este setor é o canal de distribuição mais importante dos produtos manufaturados na área de alimentos, higiene, farmacêuticos, bebidas, limpeza, e outros. O objetivo geral deste trabalho foi em demonstrar a importância estratégica do setor logístico e o uso dais suas ferramentas tais como foi visto em cada tópico de forma resumida, desmembrando cada objetivo específico e colocando a sua significância real em estudo através de conceitos referenciais e de dados práticos cedidos pela empresa com intuito de confrontar as hipóteses, uma vez que através dos gráficos, dos questionários e do referencial teórico deixaram bem claro o que se retratava com as mesmas. Como fora visto a hipótese 1 que salienta que o aumento da produtividade com os programas inovativos e sistemas tecnológicos, uma vez que, as inovações trazem novos padrões de adequação conforme a aceitação do cliente e da redução burocrática dos serviços logísticos como foi visto nos gráficos 9,10,11,12 foi comprovada mas, é preciso um aprofundamento específico para cada gráfico. Já a hipótese 2 referente a satisfação do cliente com o novo padrão de qualidade, também pode-se ser visto através de gráficos e de citações na amplitude do trabalho, uma vez instalado um padrão que supostamente será colocado com a satisfação do cliente, através de pesquisas e questionários levantados, a satisfação quanto a padronização será uma vez aplicada caso seja aprovado e/ou tenha a maioria de aceitação dos clientes como se denota nos gráficos 2 à 10. A hipótese 3, refere-se as ferramentas da qualidade, se promovem uma renovação dos serviços logísticos.Os gráficos juntamente com o ciclo do pedido apontam a real necessidade de renovação logística uma vez que o fluxo de informações é ultrapassada em questão de cada temporada mínima tendo a necessidade da inovação e da renovação que é a atualização da tecnologia aplicada.. No gráfico 13 podemos analisar melhor devido aos dados requeridos. Os principais pilares na construção do trabalho dos serviços logísticos junto a conformidade do tema é a tecnologia da informação juntamente com as ferramentas de qualidade que são: benchmarking, é de fundamental importância fazer o benchmarking com 61


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as distribuidoras que prestam serviço de excelência no sentido de buscar e alcançar a qualidade, o aprendizado e o resultado conseguido, auditoria interna e externa para buscar dados que aliem ao panorama da empresa, a gestão da qualidade total que segundo Hijar(2001, p 60) é uma ferramenta onde o sistema gerencial poderá acoplar seguindo padrões que coloquem o cliente como foco, e por fim, a padronização e a mecanização que por sua vez bem implantada na conjuntura estratégica e estrutural da empresa poderá trazer benefícios e formas de acolhimento ao cliente. . Tão importante quanto o fluxo de informação é o fluxo de materiais, para que haja um fluxo de mercadorias sincronizado, é imprescindível armazéns com layout formatado padronizados para centro de distribuição, fazer uso de estruturas de armazenagem e equipamentos de movimentação correlacionados e adequados para operação desta natureza.A Flecha Azul investiu numa outra estrutura localizada ao norte da cidade, aumentando a quantidade de espaço, ênfase, facilidade de manuseio, abastecimento mais ágil e outras funcionalidades que tiveram melhoras e que não foram relacionados ao trabalho . A padronização das operações, informações logísticas, informações gerenciais e inovações tecnológicas ao longo da cadeia é um dos principais objetivos junto a este segmento para buscar a qualidade, que tem recebido grande incentivo através do movimento ECR, que visa eliminar desperdícios, agregando valor de lugar e tempo aos produtos através desta referida padronização, entretanto, deve-se organizar internamente o quanto antes para que a padronização com fornecedores e clientes encontre ambiente favorável, tornando uma cadeia forte e competitiva, pois no meu entendimento, num futuro próximo esta colaboração na cadeia transportadora, será uma das maiores estratégias no sentido de aumentar estas atividades logísticas, mas para tanto as empresas devem fazer o dever de casa que é justamente alinhar os pontos acima citados.

7.1 LIMITAÇÃO DO ESTUDO Este estudo foi feito na matriz, unidade de Vitória da Conquista, se caso houver ampliação e/ou aberturas de filiais os resultados poderão ser alterados. Como se trata de estudo de caso, os resultados são limitados à realidade estudada e não podem ser generalizado para outras empresas ou outros segmentos da organização.

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7.2 RECOMENDAÇÕES Tendo em vista o mercado atual onde a globalização, aumento das incertezas, proliferação de produtos, menores ciclos de vidas dos produtos, clientes mais exigentes, os serviços logísticos se revelam como forte estratégia. faz-se necessário recomendar que outros pontos da pesquisa podem ser aprofundados como o surgimentos de novas ferramentas da qualidade ou até mesmo novas discussões sobre as mesmas. Através de estudos, faz-se uma análise mais detalhada do cliente interno É aconselhável que a empresa faça de tempos em tempos uma avaliação do seu sistema logístico e as ferramentas utilizadas a fim de corrigir possíveis erros no processo e/ou aprimorá-los, para tentar atender sempre as necessidades dos seus clientes Sabendo das necessidades dos clientes e padrões de serviços segmentados, é imprescindível que a empresa faça auditorias internas e externas para alinharem no sentido de ter a confiabilidade que os padrões de serviços estabelecidos atendem às necessidades dos clientes, além de estar sempre atento aos hiatos possíveis entre o previsto e o executado.

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REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS BALLOU, R. B. (1995). Logística Empresarial: Transporte, Administração de material e Distribuição Física. Editora Atlas. BERRY, L. L. (2001). Descobrindo a Essência do Serviço. Editora Qualitymark. CHING, H. Y. (1999). Gestão de Estoque na Cadeia de Logística Integrada. Editora Atlas. CHRISTOPHER, M. (1999). O Marketing da Logística. Editora Futura. FIGUEIREDO, K. F.(2000). Gestão da Capacidade e da Demanda em Serviços Logísticos. Revista Tecnologística 66, 67. Editora Publicare. FLEURY, P. F. ; WANKE, P. ; FIGUEIREDO, K. F. at el. (2000). Logística Empresarial: A Perspectiva Brasileira. Editora Atlas. FRAZELLE, E. H. (1999). Distribuição de Classe Mundial. Imam Editora. HIJJAR, M.F. (2001). Diagnóstico Externo do Sistema Logística. Revista Tecnologídtica, 70 . Editora Publicare. KOBAYASHI, S. (2000). Editora Atlas. Renovação Logística: Como definir as Estratégias de distribuição Física Global. LAMBERT, D. M. (1993). Strategic Logistic Manegement. Homewood ; R.D. Irwim. LA LONDE, B. J. ; ZINSZER, P. H.(1976) Customer Service: Meaning and Measurement. Chicago: National Council of Physical Distribution Manegement. LEVITT, T. Marketing intangible products and product intangibles. Harvard Business Review, v. 59, n.3. p. 94-102, May/June 1981 NAZÁRIO, P. Papel do Transporte na Estratégia Logística. In: FLEURY, P.F.; FIGUEIREDO, K.; WANKE, P. (Org.). Logística empresarial.São Paulo: Atlas, 2000. p. 126-132. Coleção COPPEAD de Administração. PONDÉ, J. L. (2000). Processos de Seleção, Custos de Transação e a Evolução das Instituições Empresariais. PHD thesis, Universidade de Campinas, Campinas, São Paulo. WANKE, P. Gestão de estoques. In: FLEURY, P.F.; FIGUEIREDO, K.; WANKE, P. (Org.). Logística empresarial. São Paulo: Atlas, 2000. p. 177-208. Coleção COPPEAD de Administração.

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ANEXOS

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QUESTIONÁRIO Entrevistado:__________________________________________________ Cargo: _______________________________________________________

Questionário sobre a qualidade e importância dos serviços logísticos : I . PRÉ-TRANSAÇÃO: 1. Qual a forma de receber pedido usada em sua organização? Telefone Internet Visita do cliente

( ) ( ) ( )

2 . – A empresa possui padrões de qualidade dos serviços ao cliente?Quais? Sim Não

( ) ( )

-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------3 – Como se mede a eficiência dos serviços ao cliente? E os resultados percentuais da última pesquisa?

-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------4 . Quanto ao sistema de informação de apoio, enumere de 1 a 5, segundo o grau de importância, ou seja, 1 para o menos importante e 5 para o mais importante. Facilidade na colocação do pedido Agilidade na confirmação do pedido Cordialidade

( ) ( ) ( ) 66


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Presteza Credibilidade

( (

) )

II .PÓS-TRANSAÇÃO 5. ENUMERE DE 1 A 4, POR ORDEM DE OCORRÊNCIA, OU SEJA, OCORRE MENOS E, 4 PARA A FALHA MAIS FREQUENTE. AVARIAS NAS MERCADORIAS ATRASOS NA ENTREGA MERCADORIA EM DESACORDO COM PEDIDO ERRO NA DOCUMENTAÇÃO 6. QUANTO AO SISTEMA DE

( ( ( (

1

PRA A FALHA QUE

) ) ) )

INFORMAÇÃO:

NÓS INFORMAMOS OS CLIENTES SOBRE OS PROBLEMAS ( ) SÃO OS CLIENTES QUE NOS PROCURAM ( ) 7. NÓS MEDIMOS A SATISFAÇÃO DO CLIENTE COM NOSSAS RESPOSTAS? SIM NÃO

( ) ( )

8. TEM ALGUM PROCEDIMENTO DE RECUPERAÇÃO DE NÍVEL DE SERVIÇO? SIM NÃO

( ) ( )

III INOVAÇÕES TECNOLÓGICAS E SISTEMAS DE INFORMAÇÃO: 9. Aumento da produtividade com a padronização? Muito Pouco Razoável Continua no mesmo

( ( ( (

) ) ) )

10 . Enumere de 1 a 5 o novo modelo de padronização de qualidade sendo que “muito bom leva a nota máxima, bom fica entre 3 e 4, regular entre 3 e 2 ruim entre 2 e 1 e muito ruim entre 1 e 0? Muito Bom ( ) Bom ( ) Regular ( ) Ruim ( ) Muito Ruim ( )

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11 Qual o uso das ferramentas de qualidade mais utilizadas podendo marcar mais de uma ícone?. Bechmark ( Auditoria ( Tecnologia da informação ( Padronização e mecanização ( Gestão da qualidade total (

) ) ) ) )

12. A tecnologia da informação quanto a mecanização Melhora ( ) Piora ( ) Nem melhora e nem piora ( )

IV QUANTO A RENOVAÇÃO DOS SERVIÇOS LOGÍSTICOS: 13. ENUMERE OS FATORES ABAIXO SEGUNDO O GRAU DE IMPORTÂMCIA EM RELAÇÃO AO TÓPICO, SENDO 1 PARA O MENOS IMPORTANTE E, 5 PARA O MAIS IMPORTANTE. TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO (CONECTIVIDADE ELETRÔNICA) PADRONIZAÇÃO E MECANIZAÇÃO DAS OPERAÇÕES BENCHMARK COM EMPRESA DE CLASSSE NACIONAL GESTÃO PELA QUALIDADE TOTAL AUDITORIA

( ( ( ( (

) ) ) ) )

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GLOSSÁRIO DE TERMOS TÉCNICOS

BENCHMARKING – É uma prática comum para estabelecer referenciais contra os quais pode-se comparar o desempenho da empresa em questão. JUST IN TIME- é uma filosofia de administração, surgida no Japão que estabelece necessidade de uma cultura organizacional favorável de recursos de tecnologia da informação que podem variar para suportar novos modelos. LEAD TIME- Tempo computado entre o início da primeira atividade até a conclusão

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