Page 1

FAIN FACULDADE INDEPENDENTE DO NORDESTE CURSO DE ADMINISTRAÇÃO AGROINDUSTRIAL EDNA TEREZA VASCONCELOS DE SOUZA

GESTÃO AMBIENTAL: Um Estudo de Caso na Agência da Coelba de Vitória da Conquista - Ba.

VITÓRIA DA CONQUISTA – BAHIA OUTUBRO – 2006


EDNA TEREZA VASCONCELOS DE SOUZA

GESTÃO AMBIENTAL: Um Estudo de Caso na Agência da Coelba de Vitória da Conquista – Ba.

Monografia apresentada ao Curso de Administração Agroindustrial da Faculdade Independente do Nordeste – FAINOR, como requisito parcial para obtenção do título de Bacharel em Administração. Orientador: Profª. Msc. Maria Zilda Dantas Co-orientador: Prof.º M.sc.Carlos Fernando Leite

VITORIA DA CONQUISTA – BAHIA OUTUBRO - 2006


FAIN FOLHA DE APROVAÇÃO DE MONOGRAFIA DO CURSO DE ADMINITRAÇÃO AGROINDÚSTRIAL

EDNA TEREZA VASCONCELOS DE SOUZA

GESTÃO AMBIENTAL: ESTUDO DE CASO NA UNIDADE DA COELBA DE VITÓRIA DA CONQUISTA.

Administração Agroindustrial da Faculdade Independente do Nordeste – FAINOR, como requisito para obtenção do título de Bacharel em Administração Agroindustrial.Aprovado em ___/__/__ BANCA EXAMINADORA

Nome: ____________________________________ Assinatura: ________________________________

Nome: _____________________________________ Assinatura: _________________________________

Nome: ______________________________________ Assinatura: __________________________________


AGRADECIMENTOS

À minha orientadora Maria Zilda, pelo encorajamento e paciência. Aos meus orientadores Fernando e Célia, pela tranqüilidade que me passaram durante o processo de elaboração desta monografia. Á coordenadora do curso Maria Auxiliadôra, a quem tenho grande admiração. A todos os professores, colegas e funcionários da FAINOR, especialmente ao pessoal da biblioteca, com quem tive contato nesta jornada. Aos entrevistados e à empresa COELBA, que me permitiram compartilhar de suas experiências em nome do avanço tecnológico e educacional. As minhas amigas de coração Suane, Elci e Ildenize pelo incentivo que me impulsionou e me fez seguir em frente. A mim que, com a ajuda Divina, tive forças e superei todas as dificuldades. As minhas irmãs Isabel e Aracy, que apesar da distância, enviaram energia positiva.


“Toda verdade passa por três etapas: primeiro, ela é ridicularizada; depois, é violentamente antagonizada; por último, ela é aceita universalmente como auto-evidente.”

Arthur Schopenhauer


RESUMO

Este trabalho teve por objetivo analisar junto à unidade da COELBA de Vitória da Conquista o conhecimento/envolvimento dos funcionários acerca do Programa de Gestão Ambiental que está sendo implantado pela empresa. A estratégia adotada para efetivação deste trabalho foi o estudo de caso, sendo os dados coletados através da aplicação de questionário aos (62) funcionários. A Gestão Ambiental vem se tornando um assunto muito discutido no mundo empresarial, seja pela exigência dos investidores, de consumidores e pelas legislações e regras que exigem proteção ambiental. O suporte teórico para embasamento do trabalho buscou-se em autores como DONAIRE, BACCKER, MAIMOM, TACHIGAWA respectivamente (1999, 1995,1996 e 2000) dentre outros. Em pesquisa realizada na Unidade da COELBA de Vitória da Conquista – BA constatou-se que na implantação do seu Programa de Gestão Ambiental houve pouco envolvimento dos seus funcionários, contribuindo para que a percepção e o conhecimento destes com a Política Ambiental da empresa sejam precários. Concluímos a Unidade da COELBA de Vitória da Conquista, necessita de uma atenção da área ambiental da COELBA, promovendo mais localmente palestras, cursos,envolve-los nas ações desenvolvidas para provocar nos funcionários uma consciência ambientalmente responsável e que a empresa já pegou esta onda quando implantou o seu Sistema de Gestão Ambiental.

Palavras-chave: Administração; Programa; Gestão.


ABSTRACT

This work had for objective to analyze next to unit of the COELBA of Victory of the Conquest the knowledge/envolvement of the employees concerning the Program of Ambient Management that is being implanted for the company. The strategy adopted for efetivação of this work was the case study, being the data collected through the application of questionnaire to (62) the employees. The Ambient Management comes very if becoming an argued subject in the enterprise world, either for the requirement of the investors, consumers and for the legislações and rules that demand ambient protection. The theoretical support for basement of the work searched in authors as DONAIRE, BACCKER, MAIMOM, TACHIGAWA respectively (1999, 1995,1996 and 2000) amongst others. In research carried through in the Unit of the COELBA of Victory of the Conquest - BA was evidenced that in the implantation of its Program of Ambient Management it had little envolvement of its employees, contributing so that the perception and the knowledge of these with the Ambient Politics of the company are precarious. We conclude the Unit of the COELBA of Victory of the Conquest, it local needs an attention of the ambient area of the COELBA, promoting more lectures, courses, involves them in the developed actions to provoke in the employees an ambiently responsible conscience and that the company already caught this wave when it implanted its System of Ambient Management. Word-key: Adminstração; Program; Management


SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO......................................................................................... 12 1.1 Problema.............................................................................................. 11 1.2 Hipótese................................................................................................13 1.3 Objetivos.............................................................................................. 14 1.3.1Objetivos Gerais........................................................................14. 1.3.2 Objetivos Específicos.............................................................. 14 1.4..Justificativa........................................................................................ 15 2 REFERENCIAL TEÓRICO.....................................................................16 2.1 - Gestão Ambiental................................................................... ...........16 2.1.1 - Mudanças sociais e paradigmáticas atuais .......................... 16 2.1.2 - Revisão sobre a série ISO 14000 e a série BS 7750............22 2.1.3 - Sistemas de Gestão Ambiental... ...........................................23 2.2 - Qualificação, Treinamento e Desenvolvimento ..................26 2.2.1 - Tendências atuais em treinamento e desenvolvimento ...... 28 2.2.2 – Integração da Gestão ambiental com a área de RH.............28 2.3 Visão Sistêmica e Gestão Ambiental................................................ 28 2.4 Área Ambiental e o Planejamento Estratégico..................................29 2.5 O papel das Organizações na Preservação Ambiental................... 31 3 – PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS............................................. 34 3.1 – Abordagem....................................................................................... 34 3.2 – População......................................................................................... 34 3.3 - Técnicas e procedimentos............................................................... 34 3.4 - Coleta de dados................................................................................ 34 3.5 – Análise dos dados.......................................................................... 35 4 – ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS DADOS........................................... 35 4.1 –Caracterização da empresa.............................................................. 35. 4.1.1 Histórico da empresa ............................................................. 36 4.1.2 Política com Investidores......................................... .............. 38 4.1.3Clientes..................................................................................... 39 4.1.4 Corpo Diretivo da Empresa .................................................... 40 4.1.5 Estratégia da Empresa............................................................ 41 4.1.6 Compromisso da Empresa...................................................... 41


4.1.7 Princípios da Empresa.......................................................... 42 4.1.8 Relacionamento COELBA/Parceiros.................................... 42 4.1.9 Fornecedores.......................................................................

42

4.1.10 Recursos Humanos...........................................................

42

4.1.11 Produção...........................................................................

42

4.1.12 – Definições de Estratégias do SGA..................................... 46 4.1.12.1 Escopo do.SGA................................................................. 47 4.1.12.2 Política Ambiental da coelba..........................................

48

4.1.12.3 Estrutura Organizacional da área de Meio Ambiente......... 48 4.1.12.4 Atribuições da Superitendencia........................................ 49 4.1.12.5 Atribuições do Coordenador do CGA.............................

49

4..1.12.6 Atribuições dos Membros do CGA.................................. 49 4.1.12.7 Atribuições da Unidade Responsabilidade Socioambiental.50 4..1.12.8 Análise do SGA................................................................ 51 4.1.12.9 Setor Meio Ambiente........................................................ 51 4.2 Análise dos dados............................................................................. 51 4.2.1 Questionário aplicado aos funcionários................................. 51 4.2.2 Comentário.............................................................................. 54 5 CONSIDERAÇÕES FINAIS.................................................................... 57 5.1 Recomendações......................................................................... 58 5.2 Limitações da Pesquisa.............................................................. 58 6 REFERÊNCIAS....................................................................................... 59 QUESTIONÁRIO........................................................................................ 62


1 INTRODUÇÃO

A motivação para este trabalho nasceu do interesse pela área ambiental, que vem se desenvolvendo durante toda a vida pessoal e acadêmica do autor. O desejo de, alguma forma, cooperar com o esforço que vem sendo empreendido em busca da melhoria da qualidade de vida no planeta e pela sua preservação, foi o que moveu o empreendimento desta incursão pelo desconhecido, e a aliar idéias pessoais ao que já foi escrito anteriormente. Ao ler-se as publicações mais atuais sobre o assunto (BACKER, 1995; CAJAZEIRA, 1997; CAPRA, 1995; D’AVIGNON, 1995; DONAIRE, 1995; GILBERT, 1995; HEMENWAY & GILDERSLEEVE, 1995; MAIMON, 1996; PAULI, 1996; REIS, 1995; TIBOR & FELDMAN, 1996; VALLE, 1995 e WEVER, 1996), depara-se com uma dificuldade em identificar, no discurso dos autores, soluções para a qualificação de Recursos Humanos tendo em vista a implantação de um Sistema de Gestão Ambiental. Os autores deixam claro que é de extrema importância este desenvolvimento, mas não se encontram dados ou propostas que possam ser consideradas suficientes e nem adequadas às demandas atuais e futuras das empresas por este tipo de formação de mão de obra, peculiar e qualificada. Sendo assim, considerou-se importante dar início a um trabalho que viesse a questionar o problema e propor alguns caminhos neste sentido. Foi considerado oportuno realizar a pesquisa numa empresa cujo Sistema de Gestão Ambiental estava sendo implantado. As empresas que eram vistas apenas como instituições econômicas, desempenham hoje novos papeis, como resultado das alterações no ambiente em que operam. Percebe-se que a questão ambiental é um fato social e político. Trabalhar esse tema na empresa constitui-se uma questão de preservação da vida. Com esse trabalho será possível conhecer e analisar o envolvimento dos colaboradores da agencia de Vitória da Conquista no que tange ao Programa de Gestão Ambiental implantado pela COELBA, como também verificar a participação dos colaboradores para o desenvolvimento da questão ambiental na empresa. A escolha do tema gestão ambiental na empresa, se deu com o intuito de pesquisar os aspectos que levam uma empresa a desenvolver uma política ambiental. Neste trabalho, está descritas condições internas que possam levar a


empresa aproveitar as restrições e ameaças ambientais em oportunidades de negócios. Através deste, serão avaliados os valores da instituição para com os seus colaboradores em relação à responsabilidade ambiental, que tem por finalidade identificar dentro desse contexto uma nova consciência da Coelba, diferencial esse de grande relevância para a sua imagem perante o mercado e satisfação de seus colaboradores como uma empresa cidadã, “boa de trabalhar”. Donaire (1999) coloca que,quando considera a questão ambiental do ponto de vista empresarial, a primeira dúvida que surge diz respeito ao aspecto econômico. A idéia que prevalece é de que qualquer providencia que venha ser tomada em relação à variável ambiental traz consigo a necessidade de investimentos, e o conseqüente acréscimo dos custos produtivos. A avaliação do resultado será feita com muito critério no sentido de verificar como está sendo apresentada a informação ambiental para os funcionários, e se ela é eficaz. O presente trabalho enfocou no primeiro capítulo, a situação problemática, objetivos e justificativa. No segundo capitulo consta a fundamentação teórica a qual aborda o conceito de Gestão Ambiental, o histórico da gestão ambiental no Brasil. O terceiro consta a história da empresa COELBA, suas atividades administrativas, gerência, políticas gerencias e informações gerais. Nos capítulos quatro e cinco vem a metodologia adotada e levantamento, analise dos dados obtidos através do questionário, respectivamente.

1.1 Situação problemática Este trabalho busca a investigar na agencia da COELBA de Vitória da Conquista, qual o conhecimento e participação dos colaboradores, no que se refere ao Programa de Gestão Ambiental.


1.2 Objetivos

1.2.1 Objetivos gerais: Analisar o conhecimento e envolvimento dos funcionários da COELBA de Vitória da Conquista concernente ao Programa de Gestão Ambiental.

1.2.2 Objetivos Específicos: •

Verificar na unidade da COELBA de Vitória da Conquista se funcionários

mudaram de atitude ao conhecerem o programa ambiental da empresa. •

Analisar se os funcionários possuem treinamento na área ambiental.

Conhecer a percepção dos funcionários quanto ao Programa de Gestão

Ambiental.

1.3 Hipóteses

H1 – Os funcionários da agência Vitória da Conquista percebem a existência de um Programa de Gestão Ambiental H2 – Os funcionários tiveram acesso a algum tipo de Educação Ambiental H3 – Os funcionários tiveram alguma mudança de atitude ao conhecerem o programa de gestão ambiental da empresa.

1.3.2 Objetivos Específicos: •

Verificar na unidade da COELBA de Vitória da Conquista se funcionários

participam de ações voltadas para preservação do meio ambiente.. •

Analisar se os funcionários possuem treinamento na área ambiental.

Conhecer a percepção dos funcionários quanto ao Programa de Gestão

Ambiental.

1.4 Justificativa A série ISO 14000 como um todo está atualmente em andamento, o que significa que algumas das normas já estão aprovadas em caráter definitivo e outras


continuam em estudo. Este conjunto já permite uma antecipação das exigências a que as empresas serão submetidas, sendo por este motivo indispensável a atualização destas e a melhor preparação de seus funcionários para fazer frente a este novo desafio. A implantação de um Sistema de Gestão Ambiental, com todas as suas peculiaridades e demandas, constituem-se em trabalho bastante exigente em termos de qualificação e visão ampla. A Gestão Ambiental supõe uma visão abrangente, pois o ciclo de vida do produto deve ser cuidadosamente analisado, avaliando-se os seus impactos sobre o meio ambiente, comunidade, região, país e planeta. A internalização dos conceitos necessários para tanto será tarefa trabalhosa. Uma hipótese bastante provável é que não será suficiente preparar tecnicamente as pessoas, será necessária uma real formação sistêmica e transdisciplinar. O avanço das técnicas de treinamento, e as novas filosofias surgidas nos últimos anos, tornam viável esta proposta, que considero de alta importância para qualquer empresa que queira acompanhar as tendências irreversíveis da virada do milênio. A gestão ambiental vem se tornando um assunto muito discutido no mundo empresarial, seja pela exigência de investidores, de consumidores e pelas legislações e regras que exigem proteção ambiental. Segundo Donaire (1999) as organizações se quiserem ter um resultado satisfatório com a implantação de um Programa de Gestão Ambiental, devem ter em mente que os empregados devem ser conscientizados, visto que a atividade de meio ambiente inicia-se e concretiza-se alterando o comportamento das pessoas que a integram. Entre as diversas reivindicações exigidas pela sociedade, que afetam o mundo dos negócios, a preocupação ecológica tem ganhado um destaque significativo em face de sua relevância para a qualidade devida das populações, o que tem exigido das empresas, um novo posicionamento em sua interação com o meio ambiente. Por estar implantando um Sistema de Gestão Ambiental (SGA), a COELBA foi escolhida. A principio o objetivo era fazer uma pesquisa com todos os funcionários da empresa, mas dada à dificuldade de conseguir informações, pela extensão da empresa, optou-se por pesquisar só os funcionários da unidade de Vitória da Conquista.


O Investimento para melhoria da informação sobre a questão ambiental será baixo, visto que a empresa já possui uma estrutura montada, tendo somente que envolver todos os seus funcionários. Essa repercussão fica mais bem entendida quando se percebe que qualquer mudança na forma de gerir as questões ambientais, se transforma em ganho tanto para sociedade como para a própria empresa. A pesquisa faz uma análise do Programa de Gestão Ambiental da empresa COELBA - Companhia de Energia Elétrica do Estado da Bahia, com o objetivo de se ter uma compreensão e familiarização de como a questão ambiental está sendo percebida pelos funcionários.


2. REFERENCIAL TEÓRICO

A revisão da literatura pertinente nos levou a identificar que a implantação de Sistemas de Gestão Ambiental em empresas enfatiza os aspectos técnicos e sublinha a necessidade de formação de uma mão de obra qualificada para esta implantação. Não aprofunda, porém, até achado em contrário, a discussão sobre as políticas de desenvolvimento e formação de pessoal necessárias, nem sistematiza formas de se alcançar este objetivo. Neste capítulo será abordado o tema Gestão Ambiental na Empresa, discorrendo sobre os seus conceitos, a importância para as organizações bem como a importância do envolvimento dos funcionários para o sucesso da política ambiental na empresa.

2.1 Gestão Ambiental

Para que se tenha uma melhor noção de Gestão Ambiental, é importante analisar o contexto onde ela se insere. Analisar-se-á, a seguir, as mudanças sociais e paradigmáticas atuais, que têm influenciado as empresas, governos e nações a voltar-se para a questão ambiental. Em seguida, far-se-á uma revisão sobre a série ISO 14000, procurando deixar mais claro de que trata esta série e como influencia a busca da Gestão Ambiental,. Mais adiante, ainda, serão comentados os Sistemas de Gestão Ambiental propriamente ditos, para compor uma idéia mais precisa sobre estes. Finalizar-se-á este item com uma descrição do que se encontra na literatura sobre as habilidades, conhecimentos e atitudes desejáveis em uma Política de Meio Ambiente.

2.1.1 - Mudanças sociais e paradigmáticas atuais

Gore (1993), levanta três amplas mudanças acontecidas nas últimas décadas, que influenciaram globalmente a relação do homem com o planeta em que habita: em primeiro lugar, a explosão demográfica, que hoje acrescenta à população mundial o equivalente a uma China a cada dez anos; em segundo, a revolução científica e tecnológica, que aumentou o poder do homem de manipular a natureza e sua capacidade de causar impacto sobre o mundo à sua volta; em terceiro, a mudança de


pensamento sobre a relação do homem com o meio ambiente, infelizmente para pior, à medida que a humanidade cede às fortes pressões para recusar a responsabilidade pelas conseqüências futuras de seus atos atuais. Capra (1995) lembra que nas décadas de 70 e 80, grandes acidentes ecológicos, como Seveso, Bhopal, Chernobyl e Basel, do lado europeu, e o vazamento de petróleo do navio petroleiro Valdez, nos Estados Unidos, provocaram forte reação e o início de uma conscientização popular. Nos anos 80, as indústrias, começando a compreender sua responsabilidade para com o meio ambiente, fizeram alianças com as entidades ambientalistas, transformando o antagonismo inicial em cooperação extremamente produtiva. A

Conferência

das

Nações

Unidas

sobre

o

Meio

Ambiente

e

Desenvolvimento, mais conhecida como “Cúpula da Terra” ou “Eco-92”, realizada em junho de 1992 no Rio de Janeiro, apesar de criticada por ter dado origem a acordos fracos e inexpressivos, marcou a preocupação mundial com a ecologia e o desenvolvimento sustentável. Uma nova consciência da ligação entre o homem e o ecossistema terrestre vem se materializando em novas teorias, como a teoria Gaia, primeiramente estudada por James Lovelock. Esta teoria considera o planeta como um organismo vivo, que teria reações de autodefesa às agressões que sofre. Traz uma visão globalizante e holística, que tem influenciado de maneira contundente o pensamento ocidental nas últimas duas décadas. Capra (1995), estabelece uma diferença entre a Gestão Ambiental e a Gestão Ecológica. Segundo ele, a Gestão Ambiental seria uma corrente superficial, que aceita o paradigma mecanicista dominante, vê o mundo como uma máquina, é antropocêntrica, ou seja, encara os humanos como a fonte de todo valor e atribui apenas valor de uso à natureza, carece de ética e tende a aceitar, por omissão, o crescimento econômico como paradigma básico. Já a Gestão Ecológica seria uma linha de pensamento de caráter profundo, holístico e sistêmico, que vê o mundo como um organismo vivo, reconhece o valor intrínseco de todos os seres vivos e encara os humanos como fio da teia da vida, é motivado por uma ética ecológica e pela preocupação com o bem estar de gerações futuras, substituindo a ideologia do crescimento econômico pela idéia da sustentabilidade ecológica. Donaire (1995) cita a responsabilidade social das empresas como um conceito que tem se intensificado, sendo o responsável pelas mudanças percebidas.


Para este autor, a responsabilidade social fundamenta-se na liberdade que a sociedade concede à empresa para existir, e o pagamento dessa liberdade é a contribuição da empresa para com esta mesma sociedade. Existiria uma espécie de contrato social. Segundo Gilbert (1995), hoje bancos, companhias de seguros e acionistas exercem tanta pressão quanto o público consumidor. Alguns bancos, como por exemplo o National Westminster Bank negam-se a dar financiamento para empreendimentos sem a avaliação do impacto ambiental decorrente. As companhias de seguro exigem prêmios maiores para companhias com comprovados problemas ambientais, e não fazem seguro de alguns riscos ambientais com muitas responsabilidades envolvidas. Os acionistas podem optar por “fundos verdes”, onde investirão em empresas que façam uso de tecnologias limpas, minimizem os resíduos ou não descumpram as legislações ambientais. Muitos governos também se voltam para a valorização das empresas não poluidoras, em detrimento daquelas que sistematicamente depredam o patrimônio natural do país. Segundo North (1997), os empregados qualificados de uma empresa tendem a permanecer mais tempo nela se esta apresentar uma imagem ambiental favorável. Trata-se então de uma ferramenta de Recursos Humanos que favorece a manutenção de um bom quadro de pessoal. Também segundo North (1997), existem empresas, inclusive, que utilizam como propaganda o fato de proporcionarem treinamento em questões ambientais a seus empregados, mostrando ao público que dispõe de pessoal competente e responsável que cuida do meio ambiente. As empresas, portanto, alavancadas por estas mudanças paradigmáticas, começam a identificar oportunidades palpáveis de mudança em direção a uma maior qualidade de produtos e serviços. No caso do Brasil, no entanto, vemos que as empresas com maior responsabilidade ambiental, segundo Mamon(1996), são aquelas com maior inserção internacional. Segundo a autora, a qualidade ambiental é cada vez mais exigida, tanto das multinacionais, que são pressionadas por acionistas e público externo, como das empresas que exportam ou dependem de empréstimos de bancos internacionais. Os americanos estão se dando conta de sua defasagem tecnológica quanto às chamadas tecnologias “verdes”.


Gore (1993) salienta que a indústria japonesa está hoje em situação de repetir o seu espantoso golpe na revolução da qualidade com uma série de conquistas semelhantes na revolução ambiental. Estão descobrindo que rejeito em forma de poluição é também rejeito econômico. Ao eliminar as ineficiências que geram poluição, descobriram que muitas vezes é possível aumentar, ao mesmo tempo, produtividade, lucros e eficiência ambiental. Segundo Tibor e Feldman (1996), as empresas estão colocando a Gestão Ambiental a serviço da eficiência operacional, além de diferenciar seus produtos, ou gerando uma produção de melhor qualidade e oferecendo melhores serviços, ou projetando produtos ecologicamente aceitáveis. Desta forma, vemos que as empresas estão contabilizando lucros onde antes só viam custos, ou seja, estão percebendo que maior qualidade como um todo significa incluir Sistemas de Gestão Ambiental que garantam melhor qualidade de vida a todos, seja interna ou externamente à empresa. Dentre as muitas definições apresentadas na literatura, destaca-se, por sua concisão, aquela adotada por Nilsson (1998, p.5): Gestão ambiental envolve o planejamento, organização, e orienta a empresa a alcançar metas ambientais específica, em uma analogia, por exemplo, com o que ocorre com a gestão de qualidade. Um aspecto relevante da gestão ambiental é que sua introdução requer decisões nos níveis mais elevados da administração e, portanto, envia uma clara mensagem à organização de que se trata de um compromisso corporativo. A gestão ambiental pode se tornar também um importante instrumento para as organizações em suas relações com consumidores, o público em geral, companhias de seguro, agências governamentais, etc.

Para o instituto Ethos (2000), a responsabilidade com o meio ambiente das empresas ultrapassa a geração de empregos, o pagamento de impostos, a implementação de ações filantrópicas muitas vezes paliativas, mas ainda assim importantes em uma sociedade profundamente marcada pelo desconhecimento, desigualdade e que privilegia o capital em detrimento da dignidade humana. Diz também que a gestão ambiental empresarial está essencialmente voltada para as organizações, ou seja, companhias,corporações,firmas, empresas ou instituições e pode ser definida como sendo um conjunto de políticas, programas e práticas administrativas e operacionais que levam em conta a saúde e a segurança das pessoas e a proteção do meio ambiente através da eliminação ou minimização de impactos e danos ambientais decorrentes do planejamento, implantação, operação,


ampliação, realocação ou desativação de empreendimentos , atividades, incluindose todas as fases do ciclo de vida de um produto. De acordo com Andrade (2000), o objetivo maior da gestão ambiental deve ser a busca permanente de melhoria da qualidade ambiental dos serviços, produtos e ambiente de trabalho de qualquer organização pública ou privada. Tachizawa (2002), afirma que a transformação e a influencia ecológica nos negócios se farão sentir de maneira crescente e com efeitos econômicos cada vez mais profundos. As organizações que tomarem decisões estratégicas integradas à questão ambiental e ecológica conseguirão vantagens competitivas significativas, quando não a redução de custos e incremento a médio e longo prazo. 2.1.2 Revisão sobre a série ISO 14000

Segundo Hemenway e Gildersleeve(1995), a International organization for Standardization (ISO), que pode ser traduzida por Organização Internacional de Normatização é um organismo internacional, fundado em 1946, com o objetivo de promover o desenvolvimento de normas internacionais na indústria, comércio e serviços. D’avignon (1995 ), as únicas exceções em termos de indústria são as da área de engenharia elétrica e eletrônica, cujas normas são feitas pela Comissão Eletrotécnica Internacional (IEC). A ISO compõe-sede membros representantes de mais de 110 países. O Brasil é representado nesta comissão pela ABNT (Associação Brasileira de Normas Técnicas), que é uma sociedade privada, sem fins lucrativos, fundada em 1940 e que foi uma das fundadoras da ISO, e portanto é considerada como membro “P”, ou seja, com direito a voto no fórum internacional de normalização Em 1994, foi criado o Grupo de Apoio à Normalização Ambiental (GANA), que tem uma estrutura semelhante ao Comitê Técnico responsável pela norma série ISO 14000, para facilitar o acompanhamento das discussões, decisões e posicionamento brasileiros. É apoiado por inúmeras empresas e entidades representativas da sociedade brasileira, que lhe dão inclusive suporte econômico para que desenvolva suas atividades. Após o término dos trabalhos da série ISO 14000, o GANA deverá tornar-se um CB, Comitê Brasileiro de Meio Ambiente


A série ISO 14000, como denominação genérica para a série de normas para gestão dos impactos ambientais, inclui uma série de subdivisões relacionadas a áreas específicas de estudo. Segundo Maimon (1996), podemos fazer uma divisão dos assuntos em dois blocos principais: um de Avaliação da Organização, que incluiria o Sistema de Gestão Básico, a Auditoria Ambiental e a Avaliação de Desempenho Ambiental e outro de Avaliação do Produto, que incluiria a Rotulagem Ambiental, a Análise do Ciclo de Vida e Aspectos Ambientais nos Produtos Padrões. O sistema de funcionamento da ISO, para confecção das normas ambientais, é complexo, principalmente por ser um fórum de discussão de muitos países e abrigar diferentes interesses em jogo. Cada norma da ISO está sob a responsabilidade de um Comitê Técnico, que no caso da série ISO 14000 recebeu o número 207. O TC (Technical Committee) 207 divide-se em Subcomitês (SC’s - Subcommittees) e estes, por sua vez, em grupos de trabalho (WG’s -Work Groups). A cada um é dada uma tarefa, sob forma de um assunto específico. Por vezes, um Grupo de Trabalho pode estar ligado diretamente ao Comitê Técnico, ou mesmo um Subcomitê pode estar ligado diretamente à ISO. No caso da série ISO 14000, os grupos de trabalho estão ligados ao Comitê Técnico. Cada assunto passa por uma série de etapas até se constituir em Norma Internacional. Primeiramente, os assuntos são considerados como Projetos de Trabalho; após, Projetos do Comitê; em seguida, são transformados em Minuta Internacional (DIS -Draft of International Standard) e, por último, em Norma Internacional. A passagem de DIS para Norma Internacional normalmente não traz muitas modificações ao draft original, portanto é lícito considerar os drafts como se fossem a norma propriamente dita. Já houve casos, inclusive, de empresas serem certificadas pelo draft. A norma geral SÉRIE ISO 14000, cuja denominação completa é Parâmetros Gerais sobre Princípios, Sistemas e Técnicas de Apoio à Gestão Ambiental, é uma norma geral de diretriz interna, não devendo ser auditada ou utilizada por auditores Hemenway eGildersleeve (1995 ). Na verdade, esta norma foi transformada em norma de orientação sob o número ISO 14004 Tibor e Feldmen (1996). Já a Norma ISO 14001 é a única norma de especificação da série, como diz seu nome: Especificação do Sistema de Gestão


Ambiental. O cumprimento desta norma é que será auditado, sendo as empresas certificadas ou não por isto. Todas as demais normas da série ISO 14000 são documentos de diretriz. Segundo Tibor & Feldman (1996), as normas da família série ISO 14000 podem ser usadas como documentos isolados, podendo uma organização usar qualquer uma delas em separado, segundo sua avaliação de necessidades. Uma empresa que não disponha de Sistema de Gestão Ambiental, por exemplo, pode beneficiar-se do uso da norma que orienta o processo de avaliação de desempenho ambiental, comumente chamada de ADA. Os comitês técnicos 207 e 176 formaram uma interface para trabalhar na harmonização das séries ISO 14000 e ISO 9000, para tornar menos oneroso e mais amigável o processo de implantação da qualidade como um todo, sem abrir mão das exigências ambientais. Enquanto os sistemas de gestão da qualidade lidam com as necessidades dos consumidores, os sistemas de Gestão Ambiental dirigem-se às necessidades de um conjunto mais amplo de partes interessadas, e às necessidades de proteção ambiental de uma sociedade em evolução. Estuda-se também a junção com normas de saúde e segurança do trabalho, a ser denominada ISO 18000, ou ISO 21000, porém ainda de forma muito incipiente Tibor e Feldman (1996) Deve-se notar que estas normas não estabelecem requisitos absolutos para desempenho ambiental além do compromissado, na política escolhida pela empresa, para o cumprimento da legislação e regulamentos aplicáveis e para melhorias contínuas. Portanto, duas organizações trabalhando com atividades semelhantes mas tendo diferentes performances ambientais, em diferentes locais e agindo sobre diferentes ecossistemas e meios antrópicos, podem ambas estar cumprindo com seus requisitos (INTERNATIONAL STANDARDS ORGANIZATION, 1995). O sistema de gestão especificado na série ISO 14000 não necessita substituir sistemas de gestão existentes. Propõe-se que a implementação de um Sistema de Gestão Ambiental descrito pelas especificações irá resultar em melhoria do desempenho ambiental. As especificações estão baseadas no conceito de que a organização irá periodicamente rever e avaliar seu Sistema de Gestão Ambiental de forma a identificar oportunidades para melhorias e sua implementação.


usca de melhorias contínuas em seu Sistema de Gestão Ambiental é um compromisso que a empresa assume, devendo apresentar melhorias nos índices de controle ano a ano. A série BS 7750 é a norma inglesa da qualidade ambiental. Trata-se da especificação para sistemas de gerenciamento ambiental, que foi iniciada em 1991, com a formação de um comitê técnico no British Standards Institution (BSI). Este comitê era composto de mais de 40 membros, provenientes da indústria, comércio, órgãos governamentais e legislativos, bem como de associações e institutos interessados. A publicação da versão inicial foi em junho de 1991, para a fase de consulta pública. Surgiu então um programa-piloto destinado a testar o padrão em 40 empresas, que depois se expandiu para 200 outras. A norma finalmente foi emitida em 1994. Foi antecessora da ISO 14000, e foi a primeira norma nacional para sistemas de gestão ambiental do mundo. Segundo Gilbert (1995), esta norma foi elaborada para estabelecer uma melhor prática gerencial em sistemas de gerenciamento ambiental, permitindo verificação de terceira parte. Uma de suas exigências quando da criação era ser compatível com a ISO 9000, formando um conjunto de aplicação de sistemas de gerenciamento da qualidade. A BS 7750, como a ISO 14000, fornece um guia genérico de implantação de Sistema de Gestão Ambiental, sem identificar os critérios específicos de desempenho ambiental esperados em uma determinada empresa ou setor.Como foi praticamente substituída pela ISO 14000, que já foi explicada anteriormente, não há necessidade de descrevê-la em detalhes, pois sua função é idêntica à nova norma.

2.1.3 Sistemas de Gestão Ambiental – SGA O Sistema de Gestão Ambiental proporciona um processo estruturado para o alcance de melhorias contínuas, sendo o ritmo e a extensão destas determinados pela organização à luz da economia e de outras circunstâncias. Para Valle (1995 ), embora algumas melhorias no desempenho ambiental possam ser esperadas devido à adoção de uma abordagem sistemática, deve ser compreendido que o Sistema de Gestão Ambiental é uma ferramenta que permite à


organização alcançar e sistematicamente controlar o nível de desempenho ambiental por ela definido. E que o estabelecimento e operação de um Sistema de Gestão Ambiental não irão, em si, necessariamente, resultar em uma redução imediata de impacto ambiental Segundo Hemenway e Gildersleeve (1995), uma pesquisa da Price Waterhouse publicada em abril de 1995, chamada Voluntary Audit Survey of US Business (Pesquisa de Auditoria Voluntária nos Negócios Americanos) mostra que, dos 369 entrevistados, 75% têm um programa de auditoria para conformidade ambiental em funcionamento. Destes 75%, 96% o fazem porque preferem descobrir os problemas antes dos órgãos de inspeção. Ainda 94% dos 75% dizem também fazê-lo para aperfeiçoar o programa ambiental da empresa e torná-la pró-ativa. Ainda segundo Hemenway e Gildersleeve (1995), as razões que levam as empresas a adotar um Sistema de Gestão Ambiental incluem o desejo de lucrar em mercados “verdes”, de estabelecer boa relação com a comunidade, de reduzir os passivos e/ou riscos, de buscar melhores métodos gerenciais internos, de reduzir a pressão dos acionistas e das seguradoras, que começam a não emitir cobertura para incidentes devidos à poluição a empresas que não tenham um Sistema de Gestão Ambiental em ação. De acordo com Valle (1995), uma organização tem a liberdade e flexibilidade de definir suas fronteiras e pode escolher implementar este padrão sobre a organização inteira ou sobre unidades operacionais ou atividades específicas da organização. Se este padrão é implementado para uma unidade operacional ou atividade específicas, políticas e procedimentos desenvolvidos por outras partes da organização podem ser usados para obter os requisitos do padrão, desde que sejam aplicáveis à unidade operacional ou atividade específica que serão sujeitas ao padrão. O nível de detalhe e complexidade do Sistema de Gestão Ambiental, a extensão da documentação e dos recursos devotados a ele dependerá do tamanho de uma organização e da natureza de suas atividades. Para

D’avignon(1995),

o

Sistema

de

Gestão

ambiental

constitui-se

basicamente dos seguintes itens, em ordem de implementação: Estabelecimento da Política Ambiental da Organização, Planejamento para Implantação, Implantação e Operação, Monitoramento e Ações Corretivas e Revisão ou Análise Crítica.


Segundo Cajazeira (1997), o estabelecimento da política ambiental vai propiciar uma visão sistêmica da empresa, devendo ser relevante às atividades e aspectos/impactos ambientais desta. Esta política deve ser tornada pública, estabelecendo se de que forma isto será feito. Também é necessário definir quais atividades serão cobertas pelo Sistema de Gestão Ambiental. A política ambiental inclui um compromisso de adequação à legislação específica em todos os níveis, bem como um propósito claro de prevenir a poluição. Ainda segundo Cajazeira (1997), o planejamento inclui o levantamento dos aspectos ambientais, a avaliação dos requisitos legais, a confecção dos objetivos e metas e a definição de um programa de gerenciamento ambiental.

Aspectos

ambientais são elementos das atividades, produtos ou serviços de uma organização que podem interagir com o meio ambiente; já impactos ambientais, que podem ser positivos ou negativos, são quaisquer alterações total ou parcialmente resultantes das atividades, produtos ou serviços de uma organização. Esta definição é dada pela própria norma ISO 14001. Também segundo Cajazeira (1997), a implantação e operação do Sistema de Gestão Ambiental devem atentar para a estrutura e definição clara de responsabilidades, treinamento, conscientização e estímulo à competência dos participantes do processo, comunicação adequada, tanto interna como para o exterior da empresa, tratando com clientes, fornecedores, a mídia e a comunidade no entorno. A documentação tem papel relevante, o registro de conformidades e inconformidades passa a ser mandatório. O controle operacional torna-se estratégico e os programas de preparação para emergência assumem uma dimensão preponderante nos treinamentos. O monitoramento e ações corretivas são umas decorrências naturais do processo de instalação, pois a manutenção da qualidade, num primeiro estágio, deverá ser seguida por outro, que prevê as melhorias contínuas. As auditorias assumem papel muito importante desta fase em diante. Segundo Cajazeira (1997), as revisões gerenciais, ou análises críticas, são uma

reafirmação

da

importância

da

participação

dos

altos

escalões,

comprometendo-se com o Sistema de Gestão Ambiental. Deve haver um relato periódico (em geral, anual) das dificuldades ou progressos encontrados


2.2

Qualificação, Treinamento e Desenvolvimento. As noções de qualificação, treinamento e desenvolvimento passaram por

profundas modificações nos últimos anos. Apresentar-se-á a seguir as tendências mais atuais, que podem indicar caminhos para uma formação mais adequada.

2.2.1 Tendências atuais em treinamento e desenvolvimento Sejam quais forem as técnicas utilizadas, segundo Carvalho e Nascimento (1993), o treinamento supõe uma mudança de comportamento no exercício das funções do funcionário treinado. Essa modificação é o resultado do processo de aprendizagem. As conquistas científicas e tecnológicas atuais, de cunho extremamente rápido, exigem do profissional de hoje, em qualquer área, uma atualização permanente de conhecimentos e atitudes acerca de novos métodos e técnicas de trabalho. O processo de capacitação envolve a assimilação, pelo treinando, de atividades motoras, cognitivas e emocionais. Para que possa ser efetivo, o treinamento deve seguir uma série de características desejáveis, como freqüência adequada, intensidade de acordo com os objetivos, adequação dos métodos e continuidade. Algumas técnicas de treinamento grupal têm sido utilizadas com sucesso, tais como Reuniões de debate, Demonstrações, Dramatizações, Brainstorming, Estudos de caso, Painéis, Simpósios, Jogos de empresas, e outros. Como métodos de treinamento individual, podemos citar o treinamento on the job4, o rodízio de funções, a instrução programada e o treinamento à distância. Ainda podese recorrer ao método expositivo, como palestras e conferências, tomando-se alguns cuidados para não torná-lo monótono ao grupo. Segundo Trigueiro (1995), o estudo de casos é uma técnica de excepcional qualidade para a formação dos funcionários, pois constitui-se em técnica inovadora, implicando um novo tipo de relação entre o professor, ou instrutor, e os alunos. Exige uma participação ativa por parte dos estudantes no processo educacional, proporciona uma visão mais abrangente das atividades desenvolvidas nas organizações, determina um desenvolvimento na capacidade de análise do treinando e exercita seu processo de tomada de decisão. Desenvolve, ainda, a capacidade de discussão e argumentação e concilia o desenvolvimento cognitivo a uma atividade acentuadamente vivencial, prática.


Segundo Gramigna (1993), em seu livro Jogos de Empresa, este tipo de jogos é extremamente eficiente quando se deseja mudar comportamentos e fazer com que os treinandos reavaliem sua atuação. Utilizando-se situações corriqueiras da empresa, o facilitador pode provocar interações entre os participantes que os levem a um aperfeiçoamento das habilidades técnicas, aprimorando também as relações sociais entre as pessoas. Estes laboratórios de comportamento costumam exigir de todos os participantes usar habilidades tais como ouvir, processar, entender e repassar informações, dar e receber feedback de forma efetiva, discordar respeitando a opinião do outro, adotar posturas de cooperação, ceder espaços, mudar de opinião e tratar idéias conflitivas com flexibilidade e neutralidade. Donarie (1995) defende que além da necessidade de prover informações de caráter específico relativas ao conhecimento da área ambiental, das ações tomadas e de seus reflexos na preservação do meio ambiente, a ênfase maior deve ser na mudança de atitude por parte dos gerentes e subordinados, a fim de que eles possam, em consonância, desenvolver adequado comportamento ambiental em sua atividade diária. O treinamento deve incluir as questões ambientais no processo de decisão, incrementar habilidades de comunicação e enfoque nas economias de energia e custos.Donaire acrescenta que o treinamento deve tanto ser integrado ao treinamento normal, visando a inserção da problemática ambiental no dia-a-dia das diversas áreas da empresa,como inserido na forma de curso específico de Gestão Ambiental. Donaire (1995), ainda recomenda que conteúdos como auditoria ambiental, auditoria energética, marketing verde, administração de resíduos e reciclagem, responsabilidade social da empresa, comunicação e participação nas questões ambientais e tecnologias limpas sejam parte integrante dos conteúdos ministrados. Segundo Roger Sperry, médico e fisiologista, prêmio Nobel em 1981, citado por Gramigna (1993), uma das funções do hemisfério direito seria a atividade ecológica, que aliada à visão do todo, cooperação e intuição, entre outras descritas para este hemisfério, já indicam a importância de se utilizarem métodos e técnicas que possam trabalhar com tal hemisfério. Jôhr (1994), ao comentar o tipo de treinamento necessário dentro de um programa de gerenciamento ecológico, cita que a capacidade de aprendizagem de um indivíduo deve ser aproveitada ao máximo, e apresenta o seguinte exemplo:


A retenção de aprendizagem de um homem lendo um artigo ecológico é de aproximadamente 10%, participando ativamente em palestras é de 20%, explicando verbalmente 30%, e tendo uma vivência mais efetiva 50%. Essa porcentagem supera os 70% quando a pessoa tem uma participação ativa num processo de aprendizagem.

O mesmo autor dá outro exemplo de ações conscientizadoras deste tipo, ao descrever a “pedagogia ambiental’ de um banco dos Estados Unidos, que promove atividades de fim de semana para seus funcionários e familiares, como por exemplo coletar lixo nas praias ou locais de lazer. Após passar uma tarde recolhendo lixo jogado por terceiros, quem teria coragem de jogar um papel no chão novamente?

2.2.2 Integração da gestão ambiental nas atividades de recursos humanos

Donaire (1999), ressalta que frente à inexistência de treinamentos formais regulares, as organizações devem desenvolver seus próprios esquemas de treinamento na área ambiental. A inclusão da variável ambiental nos programas de treinamento já existentes na organização proporciona a forma mais adequada para que os funcionários percebam a questão ambiental como importante para o processo de tomada de decisão. Wright, Kroll e Parnell (2000) dizem que, ser uma empresa socialmente responsável é exercer, em sua plenitude, ações éticas para com suas relações estabelecidas, sejam elas com o cliente, com o fornecedor, acionistas, funcionários. Enfim, com a comunidade.

2.3

Visão Sistêmica e gestão ambiental

Na análise de sistemas, no ponto de vista histórico, a humanidade sempre tentou entender subsistemas isoladamente, não levando em conta sua interação com o todo. A Visão Sistêmica veio como uma evolução natural de tal forma de pensamento, possibilitando uma maior aproximação da realidade da ciência que estuda os sistemas. De acordo com Tachigawa (2000), a principal característica da Visão Sistêmica é tentar estudar as partes levando em conta o seu papel na estrutura do todo. Isso implica no conceito de que o todo, resultante da junção das partes, é


muito maior do que simplesmente a soma destas. Existem características existentes somente para o todo, que não pode ser encontrado nas partes. A visão sistêmica significa contextualizar as partes para entender o funcionamento do todo. A implantação de um "Sistema de Gestão Integrada" (qualidade, segurança e saúde no trabalho e meio ambiente) atende às necessidades organizacionais que, na luta incessante pela sobrevivência, estão se desgastando para adequar-se às novas filosofias e tendências, às vezes sem observar esforços que podem ser economizados. Para tal, devemos considerar como ponto principal de um sistema de gestão integrada, o estabelecimento de uma estrutura que possibilite criar o conhecimento organizacional.

2.4 Área Ambiental e o Planejamento Estratégico

O planejamento estratégico significa a formulação sistemática de objetivos e ações alternativas, que ao final, se dará sobre a melhor ação. Também diz respeito a implicações futuras de decisões presentes, pois é um processo de decisões interrelacionadas e interdependentes que visam alcançar objetivos previamente estabelecidos. Backer (1995) afirma que a estratégia ecólogica deve partir de um diagnóstico inicial e, sobretudo da análise do fator ambiental dentro da estratégia global da organização. Isso possibilitará quantificar o esforço necessário a ser desenvolvido na gestão ambiental e permitirá identificar as prioridades que deverão ser desenvolvidas nas diferentes unidades organizacionais. Numa organização, considera-se como planejamento estratégico o processo que consiste na análise sistemática dos pontos fortes e fracos, e das oportunidades e ameaças do meio ambiente, de forma a estabelecer objetivos, estratégias e ações que possibilitem um aumento da competitividade. Tachigawa (2002) diz que proteção ambiental deslocou-se uma vez mais, deixando de ser uma função exclusiva de produção para tornar-se também uma função da administração. Contemplada na estrutura organizacional, interferindo no planejamento estratégico, passou a ser uma atividade importante na organização da empresa, seja no desenvolvimento das atividades de rotina, seja na discussão


dos cenários alternativos e a conseqüente análise de sua evolução, gerando políticas, metas e planos de ação. Essa atividade dentro da organização passou a ocupar o interesse dos presidentes e diretores e a exigir uma nova função administrativa na estrutura administrativa, que pudesse abrigar um corpo técnico especifico e um sistema gerencial especializado, com a finalidade de propiciar à empresa uma integração articulada e bem conduzida de todos os setores e a realização de um trabalho de comunicação social moderno e consciente. Assim, a preocupação com o meio ambiente torna-se, enfim, um valor da empresa, explicitado publicamente como um dos objetivos principais a ser perseguido pela organização.

QUADRO 1 Normas ISO ISO-14001

Sistemas de Gestão Ambiental

ISO-14004

Sistemas de Gestão Ambiental Diretrizes gerais sobre princípios Sistemas e técnicas de apoio.

ISO-14010

Diretrizes para auditoria ambiental Princípios Gerais.

ISO-14011

Diretrizes para auditoria ambiental Procedimentos de auditoria Auditorias de Sistemas.

ISO-14012

Diretrizes para auditoria ambiental Critérios de qualificação para Auditorias ambientais.

ISO-14020

Rótulos e declarações ambientais Rótulo Ambiental Tipo I Princípios Básicos. Fonte: ABNT,1996

Espera-se que, a partir daí, as empresas passem a tratar a questão ambiental de uma forma mais abrangente, considerando o meio ambiente com mais respeito e dignidade, em seu próprio benefício e o da sociedade.


Trata-se, sem dúvida, de um momento histórico, que exigirá uma nova postura dos empresários. E a EA (Educação Ambiental) já pode ver uma luz no fim do túnel, que ilumina a sua expectativa de reconhecimento no ambiente empresarial.

2.5 – O papel das organizações na preservação ambiental

O mundo corporativo tem um papel fundamental na garantia de preservação do meio ambiente e na definição da qualidade de vida das comunidades de seus funcionários. Empresas socialmente responsável geram, sim, valor para quem está próximo. E, acima de tudo, conquistam resultados melhores para si próprias. A responsabilidade social deixou de ser uma opção para as empresas. É uma questão de visão, de estratégia e, muitas vezes, de sobrevivência. A gestão ambiental vem se tornando um assunto muito discutido no mundo empresarial, seja pela exigência de investidores, de consumidores e pelas legislações e regras que exigem proteção ambiental. Quando os funcionários não estão engajados com a questão ambiental, o resultado deste objetivo será medíocre. A empresa que decide implantar um programa de gestão ambiental deverá fazer com que o seu público interno (funcionários) estejam convencidos e motivados para contribuir de forma positiva Donaire (1999, p.102). Segundo Bernardes (1998) é necessário que a empresa incorpore à sua cultura uma constante preocupação com os possíveis efeitos provocados pela atividade que desenvolve, introduzindo aos seus objetivos o bem estar não somente da sociedade, mas também de seus funcionários e parceiros. A repercussão da questão ambiental não se limita atualmente ao ambiente externo. É importante termos em mente que a partir do momento que na empresa, todos se mobilizam quanto às questões ambientais, este comportamento é refletido em cada colaborador e disseminado para a sociedade. De acordo com Bernardes (2000), a adoção do enfoque sistêmico encarando a instituição como um macrosistema aberto que interage com o meio ambiente, pode ser entendida como um processo que procura converter recursos em produtos, bens e serviços, em consonância com seu modelo de gestão, missão crenças e valores corporativo.


As questões ambientais serão tratadas de forma profissional, a fim de adquirirem uma importância compatível com as exigências crescentes dos diversos atores sociais. Um gerenciamento ecológico sistêmico, diz respeito à concepção da natureza, do organismo humano, da sociedade e, portanto, também da percepção de uma organização de negócios. Os autores compartilham a crença de que a transformação e influência ecológica nos negócios se farão sentir de maneira crescente e com efeitos econômicos cada vez mais profundos. Em nosso país, o professor Denis Donaire é pioneiro no tratamento de um assunto específico dentro dessa temática inovadora. Em seus últimos anos no Departamento de Administração da FEA-USP, o professor Donaire orientou suas atividades de pesquisa para o estudo da maneira como grandes empresas situadas no Brasil têm procurado responder ao desafio de incorporar a chamada variável ecológica em seu planejamento estratégico e em sua estrutura organizacional. As forças ambientais não podem segmentar a empresa em unidades departamentais, cada qual com a tarefa de lidar com uma parte das condições existentes fora da empresa. Cada um dos departamentos lida especificamente com um recurso ou com um segmento do universo exterior à empresa. Esta divisão do trabalho entre as unidades departamentais conduz à diferenciação. Os diversos subsistemas ou departamentos precisam, porém, de um esforço convergente e unificado para atingir os objetivos empresariais especificados. O objetivo da empresa em implantar um Programa de Gestão Ambiental, tem haver com a globalização, a competitividade que é cada vez maior, e além de ser um diferencial que se torna importante para as organizações. O consumidor mais consciente, ao adquirir um produto ou serviço prefere aqueles de empresa que têm qualidade e atuam na melhoria de vida da sociedade. As empresas que querem ter um diferencial no que diz respeito a preservação do meio ambiente, precisam demonstrar preocupação com os seus funcionários, pois é notório que o comprometimento destes, fará com que a imagem da empresa perante a sociedade fique bem vista. A sociedade está mais atenta para saber de que forma as empresas vem tratando a questão ambiental inclusive no seu ambiente interno.


Assim, o envolvimento dos funcionĂĄrios de uma empresa poderĂĄ ser considerado como investimento e nĂŁo como um encargo.


3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

Neste quarto capitulo será apresentada através de uma abordagem direta e individual junto às unidades da COELBA de Vitória da Conquista, buscaremos levantar as possíveis causas, bem como, limitações e aptidões para que efetivamente seja incorporada nesta região a questão ambiental, definindo papeis e responsabilidade, criando oportunidades de participação por parte de cada pessoa.

3.1 Abordagem Foi realizado um estudo descritivo de natureza qualitativa e quantitativa, do tipo estudo de caso, realizado em duas etapas. Na primeira etapa (qualitativa), onde foi construído o referencial teórico e análise dos dados levantados na segunda quantificados os dados para responder ou não os objetivos específicos descritos na Introdução. 3.2 População

Devido ao fato de a Agência do COELBA de Vitória da Conquista possuir 125 funcionários, optou-se pelo estudo de 50% da população.

3.3 Técnicas e Procedimentos de Coleta de Dados

A coleta de dados foi realizada em duas etapas. Na primeira, foi realizada a caracterização da empresa, onde foi avaliada a sua estrutura e a sua forma de organização por meio da avaliação de documentos institucionais. A segunda etapa constituiu-se da aplicação de um questionário semi-estruturado composto de quinze questões com os funcionários da agência a fim de responder aos objetivos específicos propostos pela pesquisa. 3.4 Análise dos Dados

Na primeira etapa da pesquisa, os dados colhidos foram confrontados com a literatura para a realização do diagnóstico. Após o término da coleta de dados da


segunda etapa fez-se uma triagem e uma tabulação dos questionários. Todas informações

obtidas

nesses

instrumentos

foram

dispostas

em

as

gráficos,

possibilitando maior facilidade na verificação dos resultados. Depois da descrição dos dados, foi feita a análise dos resultados e sua discussão.

4 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS DADOS

Este capítulo tem como objetivo apresentar a caracterização da empresa estudada e os aspectos relativos ao envolvimento dos funcionários da COELBA unidade de Vitória da Conquista.

4.1 Caracterização da empresa

O contexto escolhido para realização da pesquisa foi a unidade da COELBA em Vitória da Conquista. A empresa Companhia de Energia Elétrica da Bahia caracteriza-se como uma organização que observa o ambiente competitivo assim como os Desafios Estratégicos e planos de ação definidos no Planejamento Estratégico e, consequentemente, a consecução da Visão da Empresa, Empresa de natureza regime sociedade anônima (S/A), remo de atividade prestação de serviço no segmento geração e comercialização de energia elétrica. A empresa em 2005 obteve resultados de forma expressiva, com um lucro líquido de R$ 581 milhões, cerca de 69% acima do realizado em 2004. OEBITDA, geração operacional de caixa registrado no período, rompeu a barreira de R$ 1bilhão, alcançando a marca histórica de R$ 1,134 bilhão. A atividade principal da empresa é a compra e venda de energia elétrica possuindo também uma atividade secundária no ramo da comercialização de energia elétrica, seu principal produto é a energia elétrica. Possui em todo o estado da Bahia 2772 colaboradores diretos e na área de Vitória da Conquista, onde está sendo feito o estudo,125. O capital social em 31 de dezembro de 2004 era de R$1.300.000.000,00 (um bilhão e trezentos milhões de reais) e o capital social integralizado de R$1.068.297.400,82 (um bilhão, sessenta e oito milhões, duzentos e noventa e sete mil quatrocentos reais e oitenta e dois


centavos), representado por 18.817.733.916 ações, sem valor nominal, divididas em 10.930.451.658 ações ordinárias (58,1%), 1.955.755.644 ações preferenciais classe A (10,4%) e 5.931.526.614 ações preferenciais classe B (31,5%). Sua composição acionária é composta da seguinte forma: Neoenergia 87,8%, Iberdrola 8,5%, Previ 2,3%, Outros 1,4%. (Vide tabela 1 abaixo). O sócio gerente é o Grupo Neoenergia com 87,8%, que detém o controle acionário da empresa. (Tabela 1). A Matriz da COELBA esta localizada na rua Edgar santos, 300 bairro de Narandiba, Salvador –Ba, ocupando uma área total de cerca de 130.000m². Regionalmente, empresa mantém sedes em Feira de Santana, Vitória da Conquista, Juazeiro, Barreiras e Itabuna.

4.1.1 Histórico da Coelba

A história da COELBA sempre esteve ligada à busca da qualidade e satisfação dos seus clientes. Até a data da sua criação, o Estado da Bahia era servido de energia elétrica pelas prefeituras municipais e algumas companhias, inclusive uma estadual que atendia a Salvador e parte do Recôncavo. Em 28 de março de 1960, foi criada a COELBA, com a missão de fornecer energia para a arrancada do desenvolvimento do Estado. Ao longo de sua trajetória, a empresa foi incorporando os serviços prestados pelas prefeituras e as demais concessionárias existentes, a exemplos da Companhia Elétrica Rio de Contas – CERC e a Companhia de Energia Elétrica da Bahia – CEEB. Ainda em 1960, a COELBA passou por um processo de incorporação das concessionárias que operavam no estado, marcando o período inicial de expansão da empresa, que se estendia nos anos 70 e começo dos anos 80, acelerando o crescimento do sistema elétrico no estado e expandindo o número de localidades e municípios atendidos. No primeiro ano de existência, a COELBA atendia 21 localidades. Hoje a concessionária está presente em todos os recantos do Estado, contribuindo para o desenvolvimento social e econômico da Bahia. Na metade do ano de 1980, a empresa passou a investir significativamente na melhoria do atendimento comercial aos consumidores, com a descentralização e criação de agências e escritórios. Nessa época a COELBA era uma empresa estatal, ou seja, pertencia ao estado da Bahia.


Pioneirismo, inovação e determinação em vencer desafios são marcas da COELBA. No início da década de 90, adotou a filosofia de gestão da Qualidade Total, voltando-se para modernização empresarial e a busca da satisfação plena dos seus clientes. Foi a primeira concessionária de energia da América Latina a construir uma subestação totalmente digitalizada, a SE Candeal, localizada em Salvador. É uma das empresas pioneiras no Norte e Nordeste do país a implantar sistemas de atendimento comercial por telefone e on line em suas agências. A COELBA foi privatizada no dia 31 de julho de 1997, em leilão realizado na Bolsa de Valores do Rio de Janeiro, ao preço de R$ 1,73 bilhões de reais. O consórcio Guaraniana S.A composto pela empresa espanhola IBERDROLA, PREVI, BB Investimentos, Brasil CAP e BB Ações Price, foi o comprador e novo proprietário da COELBA. O Grupo IBERDROLA, com mais de cem anos de experiência no setor de energia, passou a ser responsável pela operação da COELBA, e em 12 de dezembro de 1997 a COELBA adquiriu o controle acionário da Cosern – Companhia Energética do Rio Grande do Norte, também por meio de leilão de privatização. Ao longo dos últimos anos, a COELBA vem promovendo mudanças nos seus processos, implantando novos sistemas comercial e empresarial e introduzindo novas tecnologias de ponta. A operação do sistema elétrico está sendo automatizada, proporcionando mais confiabilidade e qualidade ao fornecimento de energia da COELBA. Foi criado um novo serviço de atendimento por telefone, o Disque – COELBA 0800 71 0800, que unificou os atendimentos comerciais e de emergências. A sua cobertura foi ampliada para todas as localidades do estado, deixando de ser um privilégio de poucos para ser um benefício de todos. Com o novo Disque – COELBA 0800 71 0800 a ligação passou a ser grátis e o atendimento 24 horas, inclusive aos sábados, domingos e feriados. A COELBA passou a investir também na ampliação e no fortalecimento da rede credenciada de atendimento e arrecadação de contas. Com mais de 600 unidades distribuídas por todo estado, a rede credenciada passou por uma grande transformação em 2001 com a criação da COELBA serviços. Todo o parque de informática dos credenciados foi substituído por modernos Point of Services – POS, possibilitando o aumento do leque de opções de atendimento e recebimento de


contas. A nova COELBA Serviços inclusive passou a receber contas de outras empresas, facilitando ainda mais a vida dos seus clientes. Na linha de ampliação e fortalecimento dos canais de relacionamento com seus clientes, a COELBA está aperfeiçoando o atendimento através da Internet. A COELBA On Line passou a oferecer aos seus clientes novos serviços em tempo real, facilitando ainda mais o relacionamento dos clientes com a empresa.

4.1.2 Política com os investidores

A COELBA mantém o foco em alcançar o seu justo valor no mercado. Para isso, zela pelo relacionamento com acionistas, analistas de mercado, instituições financeiras, agências de rating e instituições reguladoras de mercado, proporcionando informações atualizadas e relevantes sobre a empresa, sempre de acordo com as boas práticas de governança corporativa. Tabela 1

TABELA 1 Composição acionária

Fonte: Site Coelba


4.1.3 Cliente

O perfil disperso do mercado exige melhoria contínua dos processos para garantir os níveis de regularidade, continuidade, eficiência, segurança, atualidade, generalidade, cortesia na prestação dos serviços e modicidade das tarifas, condicionados pela regulação do setor e que envolvem todos os tipos de Clientes. Os Clientes ligados em alta tensão são os principais Clientes da Empresa, pela demanda requerida da energia, pelo nível de consumo e especificação de qualidade de fornecimento. Neste grupo destacam-se: Embasa, Ford, Ceval, Magnesita e Cia. de Cimento do Brasil. Para a gestão dos Clientes, é utilizada a seguinte segmentação: Grupo B (ligados em baixa tensão), Grupo A (ligados em alta tensão), Especiais (alto consumo), Horosazonais (demanda de energia diversificada em função do horário e época do ano), Prefeituras Municipais (responsável único para várias unidades e características próprias de fornecimento), Poder Público Federal, Estadual e Clientes Rede (responsável único para várias unidades). Esta segmentação possibilita o foco no Cliente de acordo com suas necessidades e a melhoria do relacionamento. (Quadro 3). A carteira de clientes da Coelba gira hoje em torno de 3.300.000 (Três Milhões e Trezentos Mil Clientes), sendo a maior parte clientes residenciais correspondendo a 86% dos contratos (Tabela 2). QUADRO 3 Perfil dos clientes

Fonte: Pesquisa Abradee Coelba.


TABELA 2 Classe dos clientes

Fonte: Pesquisa Abradee Coelba

4.1.4 Corpo diretivo da empresa

Presidência: o presidente Moisés Afonso Sales Filho define as diretrizes da empresa com ao auxílio da Assessoria de Comunicação Institucional, da Assessoria de Controle e Gestão, da Assessoria e da Auditoria Interna.Subordinado à presidência há várias diretorias que direcionam aos departamentos que atividades devem ser executadas. Diretoria de Economia Finanças e de Relações com Investidores: composta pelos departamentos de Relações com Investidores, de Contabilidade, de Tesouraria de Finanças, de Planejamento Orçamentário e jurídico. Diretoria

de

Recursos

Humanos

e

Serviços

Gerais:

composta

pelo

departamento de desenvolvimento humano e organizacional, departamento de saúde e segurança, departamento de administração e relações trabalhistas e departamento de infra-estrutura. Diretoria de Gestão de Ativos: Possui os departamentos de planejamento dos investimentos, de automação, telecomunicação e proteção, de operação do sistema e de gestão da manutenção do sistema elétrico. Diretoria Comercial: É composta pelos departamentos de atendimento a organizações, de gestão comercial, de tele atendimento, de atendimento credenciado, de gestão do mercado e de atendimento próprio.


Diretoria de Coordenação Territorial: Compreendida pelos departamentos de melhoria dos processos, de novas ligações, de inspeção de energia, de serviços comerciais, de exploração de rede e de obras especiais. Esses departamentos são divididos em unidades instaladas em várias cidades. Cada uma é dirigida por um gestor. Cada Diretoria da COELBA poderá determinar e desenvolver Políticas e Normas de Atuação específicas e concretas para sua área de atividade, em conformidade com os Princípios, Valores e Normas de conduta profissional estabelecidas no presente Código de Ética.

4.1.5 Estratégia da empresa

A partir da privatização, quando o grupo Guaraniana comprou a COELBA, já era sabido que em 2005 o mercado seria liberado. Surgiu a necessidade de uma estratégia mais definida. Com isso a empresa manteve sua filosofia de trabalho, uma espécie de cartilha que foi distribuída entre os empregados, onde a COELBA descreve que tem o compromisso primordial de assegura a satisfação plena dos seus clientes, numa base de confiança recíproca, fornecendo sempre serviços da mais alta qualidade.

4.1.6 Compromisso da empresa. O compromisso tem como base as seguintes práticas: - Identificar as reais necessidades dos clientes e traduzi-las em requisitos ou especificações, assegurando-lhes suprimento confiável e competitivo de seus serviços. - Manter um sistema de gestão eficaz de qualidade em todas as operações. A empresa mais do que nunca está preocupada em seguir a sua filosofia procurando oferecer ótimas condições de trabalho em um ambiente motivador e harmonioso, no intuito de satisfazer seus consumidores. Com a missão de : “Ser a Energia e a Luz da Bahia”. (COELBA, 2004)


4.1.7 Princípios da empresa

A COELBA tem como princípios Maximizar a rentabilidade empresarial., satisfazer as necessidades dos clientes em condições competitivas, com qualidade adequada, mínimo custo e excelente relacionamento,perseguir a melhoria contínua dos processos,desenvolver políticas que atendam as expectativas pessoais e profissionais dos empregados, estimulando um ambiente de trabalho agradável seguro e produtivo. A COELBA acredita que ter como referência esses princípios é a melhor forma de assegurar o seu futuro e de contribuir para o seu próprio desenvolvimento, dos seus profissionais, do grupo Guaraniana, dos clientes e fornecedores, e da sociedade como um todo. O caminho e a busca da excelência se fazem com o trabalho diário, que requer esforços continuados e não admite atalhos. Para atingir a visão estabelecida, a COELBA precisa da qualidade e empenho de seus profissionais, dentro de um processo contínuo e coletivo de aprendizado e melhoria. Isso tudo deve ser levado em consideração para que a empresa possa cumprir seu objetivo que é ser líder até 2004 do setor elétrico brasileiro. Para isso, ela precisa ser uma das cinco melhores empresas com melhor resultado operacional, mais bem valorizada pelo cliente e com melhor gestão operacional. 4.1.8 Relacionamento COELBA /Parceiros A COELBA mantem um relacionamento muito bom com os seus parceiros,primando sempre pela qualidade dos serviços.

4.1.9 Fornecedores O principal fornecedor de matéria prima para a COELBA é a CHESF – Companhia Hidrelétrica do Vale do São Francisco. A empresa é responsável pela maior parte da energia elétrica distribuída pela COELBA, que funciona como uma espécie de repassador no comércio de energia elétrica, Comprando da CHESF e distribuindo para o universo de consumidores.


TABELA 3 Fornecedores

Fonte: Site da COELBA

4.1.10 Recursos Humanos

A COELBA busca no mercado de profissionais capacitados, e primeiramente pelo processo de estágio conhece e seleciona o que mais se adapta aos seus objetivos. Normalmente para cargos operacionais, é requerido o curso técnico. Para cargos gerenciais, preferem-se pessoas graduadas preferencialmente na área de administração e engenharia. A pré-seleção é feita através de empresas tipo CEE, em seguida os candidatos passam por uma entrevista com um gestor, para em seguida passar pelo processo de contratação. A COELBA conta com uma força de trabalho própria de 2.772 empregados e 180 estagiários. Conta, ainda com 7.200 empregados de empreiteira. Entre os empregados próprios, 230 prestam serviços compartilhados para as empresas do grupo NEONERGIA. A distribuição da força de trabalho própria, por escolaridade e atividade funcional, esta demonstrada nos quadros 4 e 5 como segue. QUADRO 4 Composição da força de trabalho Grupo

Próprios

Diretores, Gerentes e Gestores

8%

Coordenadores e Supervisores

8%

Técnicos e Administrativos

56%

Operacionais

28% Fonte Site da COELBA

Estagiários

100%


QUADRO 5 Escolaridade da força de trabalho Grupo

Escolaridade

Quantida de

1º -

2º grau

3ºgrau

7%

93%

Presidência

31

Financeira

97

2%

33%

65%

Recursos Humanos

160

12%

48%

40%

Gestão Ativos

490

11%

59%

30%

Comercial

230

3%

43%

54%

Coordenadororial

1.474

16%

67%

17%

Compartilhadas

230

1%

24%

75%

Outros

60

27%

46%

27%

Total Próprio

2.772

56%

32%

Estagiários

180

54%

46%

Fonte Site da COELBA

4.1.11 Produção

Em Vitória da Conquista, a COELBA, conta com uma estrutura predial e tecnológica moderna, que possibilita o desempenho das atividades de forma eficiente e segura, onde os colaboradores podem cumprir as suas tarefas da melhor forma possível. O primeiro passo da COELBA em busca da excelência se deu em 1980 ,quando o seu Planejamento Empresarial, baseou-se no modelo APO – Administração por Objetivos. Nestes anos de escalada ocorreram períodos impulsionadores e outros de estagnação, em função de mudanças no ambiente externo e interno. Hoje, a cultura da excelência está incorporada em todas as ações empresariais.


FIGURA 3 Organograma

Estrutura Estrutura Geral Geral Diretoria de Gestão de Pessoas

Diretoria Financeira e de Relações com Investidores

GP

FI

Diretoria de Distribuição

Diretoria de Planejamento e Controle

DT

PC

Diretoria de Regulação RE

Presidência

PR Departamento de Comunicação Institucional

Departamento Jurídico

PRC

PRJ

Departamento de Tecnologia da Informação

Departamento de Suprimentos PRS

PRI Superintendência de Gestão de Pessoas

SGP

Superintendência Financeira e de Relações com Investidores

SFI

Superintendência de Operações

SOP

Superintendência de Engenharia

SEN

Superintendência Comercial e e Mercado

Superintendência de Planejamento e Controle

Superintendência de Regulação

SCM

SPC

SRE 2

Fonte: Site da Coelba


4.1.12 Definições de estratégias do SGA da Coelba – Neoenergia

O SGA foi desenvolvido utilizando a estrutura do ciclo PDCA - Plan (planejar), Do (implementar), Check (verificar), e Act (analisar), assegurando a melhoria contínua do desempenho das atividades, produtos e serviços da Coelba, conforme apresentado na figura 1 FIGURA 1 Estrutura do ciclo PDCA Análise pela Alta Administração

Planejamento

Aspectos e impactos ambientais Requisitos legais e outros requerimentos

Objetivos, metas e programas Política ambiental programas Política ambiental

Análise pela Superintendência SGA ISO 14001

Recursos, funções, responsabilidades e responsabilidades. Treinamento, conscientização e competência. Comunicação com as partes interessadas Documentação do SGA Controle de Documento

Monitoramento e medições Avaliação do atendimento a requisitos legais e outros Não conformidades e ações corretiva e preventiva

Controle operacional Preparação e resposta a emergências

Controle de Registros Auditoria interna

FONTE Site Coelba

Verificação Implementação eOperação


4.1.12.1 Escopo do SGA O Sistema de Gestão Ambiental da Coelba é baseado na ISO 14001:2004, possuindo o seguinte escopo: Construção de redes de distribuição, Podas de árvores Urbanas e Limpeza e reabertura de faixa de passagem, em todo o estado da Bahia, onde a Coelba atua. A CGA é responsável por propor, elaborar, analisar e revisar o manual do SGA, o Departamento de Planejamento e Controle de Gestão PCG é responsável por controlar e manter e o PRC por dar ampla divulgação a este manual. A Presidência é responsável por aprovar o manual. 4.1.12.2 Política ambiental da empresa A Política Ambiental da Coelba representa o compromisso da Diretoria do Grupo e de todos os empregados da empresa e contratados com o SGA, sendo aprovada pela Diretoria do Grupo Neoenergia, assinada pelo Diretor-Presidente e controlada neste manual.Anualmente, a Diretoria do Grupo, juntamente com a CGA analisa criticamente, revisa ou ratifica a Política Ambiental. É da responsabilidade de cada Gerente e Gestor, com o apoio das áreas de comunicação, promover o entendimento e a conscientização de todos os empregados e contratados da Coelba, sobre os compromissos individuais e coletivos expressos na Política Ambiental. A Política Ambiental é divulgada as partes interessadas, conforme instrução de serviço SGA 01.05 Comunicação Ambiental com Partes Interessadas. A COELBA está comprometida com a preservação do meio ambiente e a minimização dos impactos ambientais causados pelas suas atividades, adotando como princípios básicos as seguintes práticas:Cumprir a Legislação, as Normas e os Regulamentos Ambientais; a) Melhorar continuamente o desempenho da gestão ambiental; b) Assegurar que os fornecedores de serviços e produtos adotem procedimentos ambientais compatíveis com os praticados pela Coelba; c) Manter canal permanente de comunicação com as partes interessadas, internas e externas sobre as questões ambientais;


d) Contemplar a variável ambiental na definição dos objetivos e metas e nos investimentos da empresa; e) Participar de projetos de pesquisa e inovações tecnológicas que resultem no uso eficiente dos recursos naturais. 4..1.12.3Estrutura organizacional área de meio ambiente

A Alta Administração da Coelba é constituída por sete Superintendências. A partir da Superintendência a estrutura organizacional da empresa desdobra-se até o nível de unidades. A estrutura organizacional da Coelba está definida na norma ORG 05 Definição dos Níveis, das Naturezas e das Siglas dos Órgãos da Empresa e o organograma da Empresa é disponibilizado no Mural Eletrônico do Notes / Normativos e Estrutura. A implementação e acompanhamento do SGA são realizados pela CGA formada por empregados da Coelba pelos seguintes setores: construção, manutenção, novas ligações e meio ambiente. Esta comissão possui um coordenador indicado pelo Presidente da empresa. Cada regional possui um representante ambiental que dá suporte a CGA, conforme indicado na figura 2.. Figura 2 :Organograma da CGA

Presidência

Comissão de Gestão Ambiental

(CGA)

Coordenador da CGA

Fonte : SITE COELBA

Membros da CGA


4..1.12.4 Atribuições da Superintendência A Superintendência é responsável pela implementação do SGA, cumprimento da

política

ambiental,

aprovação

do

programa

de

gestão

ambiental,

acompanhamento dos objetivos e metas e análise crítica do sistema, buscando sempre a minimização dos impactos ambientais causados pela organização. Os recursos

humanos

e

financeiros,

habilidades

especializadas,

infra-estrutura

organizacional e tecnologias requeridas pelo Plano de Objetivos e Metas Ambientais e para o controle do sistema de gestão ambiental estão incluídos no plano de investimento anual da COELBA. A introdução de novos produtos, a adoção de novos processos de trabalho e a inclusão ou exclusão de equipamentos requerem o envolvimento da CGA. 4.1.12.5 Atribuições do Coordenador da CGA a) Acompanhar, documentar e manter o Programa de Gestão Ambiental, propondo soluções, que promovam a sua integridade e a melhoria contínua das diferentes fases que o compõem; b) Assessorar a Superintendência nos assuntos relacionados à Política Ambiental, Metas Ambientais e aos demais itens do SGA; c) Garantir o cumprimento das condicionantes das Licenças e Autorizações da Coelba, registrando e documentando as ações pertinentes; d) Propor soluções na área de educação e comunicação, que dêem sustentação ao SGA como um todo; e) Consolidar o conceito das boas práticas, estabelecendo vínculos externos, visando benchmarkings.

4..1.12.6 Atribuições dos membros da CGA a) Validar o Plano de Objetivos e Metas Ambientais; b) Coordenar, orientar tecnicamente e operacionalizar o SGA na sua unidade através dos procedimentos de controle operacional e procedimentos de trabalho seguro aplicáveis a sua unidade; c) Acompanhar as práticas operacionais de sua área, de modo que tenham por base os princípios e as diretrizes contidas na Política Ambiental e refletidas no SGA;


d) Acompanhar o Programa de Gestão Ambiental na sua unidade e as atividades e desdobramentos relativos ao cumprimento das Metas Ambientais.

4.1.12.7 Atribuições da Unidade de Responsabilidade Socioambiental – PCSA a) Elaborar o Plano de Objetivos e Metas Ambientais apresentando recomendações técnicas, que influenciem na sua melhoria continua; b) Estabelecer o Programa de Gestão Ambiental c) Atualizar a legislação através da empresa contratada; d) Aplicar o treinamento de Educação Ecológica; e) Apoiar os representantes ambientais e/ou gestores da unidade na aplicação do treinamento de indução. A ética e a responsabilidade ecológica é papel de cada pessoa que integra a Coelba. Ambas compõem as ações cotidianas requeridas por cada função e os direcionamentos, que tornam isso possível, estão contidos na Política Ambiental e no SGA. 4.1.12.8 Análise do SGA A análise do SGA é realizada anualmente pela CGA, que submete à PR da Coelba, suas considerações e recomendações para aprovação das mudanças necessárias. Nos intervalos entre as reuniões de Análise pela Superintendência podem ocorrer reuniões extraordinárias, caso seja necessário. As entradas para Análise pela Superintendência devem incluir os seguintes itens: a) Ações de acompanhamento das análises anteriores; b) Situação das ações corretivas e preventivas; c) Novas estratégias de negócio; d) Acompanhamento do plano de objetivos e metas; e) Acompanhamento dos compromissos estabelecidos na Política Ambiental; f) Requerimentos legais e outros requisitos; g) Avaliação do atendimento aos requisitos legais e outros requerimentos, definindo as ações necessárias para atendê-los; h) Resultados das auditorias internas e externas; i) Monitoramentos e indicadores de desempenho;


j) Solicitações e opiniões da Alta Direção da Coelba;Solicitações e opiniões das demais partes interessadas, em especial as reclamações; k) Uma contínua adequação do SGA às mudanças de condições e contexto. Os planos de ação com prazos e responsáveis são as saídas das Análises pela Superintendência que podem gerar mudanças na política ambiental, nos objetivos e metas e outros elementos do sistema com o objetivo de obter a melhoria contínua do mesmo. As observações e recomendações são registradas em atas de reuniões e acompanhadas periodicamente. Nas avaliações realizadas, pode haver a necessidade de alterar o Plano de Objetivos e Metas Ambientais, à luz dos resultados obtidos, do compromisso com a melhoria contínua e de mudanças internas ou externas à organização. A Política Ambiental também é analisada, levando-se em consideração as alterações ocorridas na Legislação, mudanças nas expectativas e requisitos das partes interessadas, alterações nas atividades, avanços científicos / tecnológicos, experiências adquiridas de incidentes ambientais, etc. Os registros das Análises pela Superintendência realizadas são mantidos com a CGA, como evidência do cumprimento dessas atividades.

4.1.12.9 Setor de meio ambiente COELBA unidade Vitória da Conquista

A Unidade de Planejamento do sistema elétrico da COELBA busca adequar o sistema às necessidades futuras do mercado de energia. A equipe é formada por dois engenheiros e um técnico em eletrotécnica. O engenheiro, o Sr. Henrique Passos,é o gestor da unidade e representante ambiental da região sudoeste da Bahia,membro formalizado da Comissão de Gestão Ambiental (CGA). A Unidade de Planejamento, analisa o desempenho do sistema elétrico existentes, definir horizonte de planejamento cuida também da verificação das restrições tecnológicas, estéticas e ambientais, quando formula alternativas de investimento, sendo verificadas possíveis restrições ecológicas, geográficas, aspectos de segurança e legais.Verificam-se, também, as possíveis restrições às inovações tecnológicas ou às tecnologias sem pleno domínio quando proposta nas alternativas formuladas.Assessora tecnicamente as demais unidades da empresa em todos os assuntos relativos à sua área de especialização.


QUADRO 2 Lista de Documentos do SGA CÓDIGO

TÍTULO

TIPO DE INSTRUÇÃO

SGA 01

Manual de Gestão Ambiental

Manual

SGA 01.01

INS para Identificação e Avaliação de Aspectos e Impactos Ambientais

Sistema

SGA 01.02

INS Requisitos Legais e Outros Requerimentos

SGA 01.03

INS Objetivos e Metas Ambientais

SGA 01.04

INS Treinamento e Educação Ecológica

SGA 01.05

INS Comunicação Ambiental Com Partes Interessadas

SGA 01.06

INS Documentação e Controle de Documentos do SGA

SGA 01.07

INS Gerenciamento das Emissões Atmosféricas

SGA 01.08

INS Gerenciamento de Produtos Químicos

SGA 01.09

INS Gerenciamento de Resíduos Sólidos

SGA 01.10

INS Gerenciamento de Impactos Na Fauna e Flora – Abertura, Limpeza e Reabertura de Faixa de Passagem

SGA 01.11

INS Gerenciamento de Impactos na Fauna e Flora Poda de Árvores

SGA 01.12

INS Gerenciamento de Emissões Sonoras

SGA 01.13

INS Gerenciamento de Fornecedores

SGA 01.14

INS para Gerenciamento do Ambiente de Trabalho

SGA 01.15

INS Preparação e Resposta a Emergências

SGA 01.16

INS Monitoramento e Medição

SGA 01.17

INS Não-conformidades e Ações Preventivas e Corretivas

SGA 01.18

INS Controle de Registros

SGA 01.19

INS Auditorias Internas

SGA 01.20

INS Avaliação do Atendimento a Requisitos Legais e outros

Sistema Sistema Sistema Sistema Sistema

Meio Ambiente Meio Ambiente Meio Ambiente Meio Ambiente

Meio Ambiente Meio Ambiente Meio Ambiente Meio Ambiente Sistema Sistema Sistema Sistema Sistema Sistema

Fonte: Site Coelba

4.2 Análise dos dados 4.2.1 Questionário aplicado aos funcionários

Com base nas resposta dos questionários aplicados aos funcionários, podese avaliar os aspectos relativos ao conhecimento sobre a política ambiental na


unidade da COELBA em Vitória da Conquista, representado em numero e em gráficos para facilitar a leitura das informações. É fato que, para a empresa ter sucesso na implantação do seu Sistema de Gestão Ambiental, o primeiro passo é trabalhar a percepção dos funcionários.

Figura 4 Conhecimento do SGA

13%

22%

65% CONHECE

EM PARTE

NÃO CONHECE

Fonte: Pesquisa de Campo, 2006.

Foi perguntado aos funcionários se conhece o Sistema de Gestão Ambiental da COELBA. Embora a empresa tenha tido a preocupação de divulgar, mesmo assim, a Figura 4 mostra que um percentual elevado de 65% afirma conhecer em parte, enquanto 22% desconhecem e apenas 13% afirmam conhecer, estando em consonância com o que afirma Donaire (1999), que a empresa que decide implantar um Programa de Gestão Ambiental deverá fazer com que o seu público interno (funcionários) estejam convencidos e motivados para contribuir de forma positiva. Portanto, para a empresa ter sucesso na implantação de um SGA o primeiro passo é conscientizar o trabalhador sobre esta importância.

.


Figura 5 Programa Ambiental desenvolvido pela empresa

20% 37%

43% CONHECE

EM PARTE

NÃO CONHECE

Fonte: Pesquisa de Campo, 2006.

Quando perguntado aos colaboradores sobre os Programas na área de Gestão Ambiental, desenvolvido pela COELBA 43% responderam que conhecem em parte esses programas, 37% conhecem e 20% não conhecem, estando em consonância com Faucheux (1997) que aponta a Gestão ambiental como um instrumento fundamental para a ampliação e consolidação da Política Ambiental. Sendo necessário, portanto a ampliação dos conhecimentos sobre a empresa. Com base nestes resultados vimos que não é totalmente incipiente a percepção dos colaboradores sobre a questão ambiental na COELBA. Esta questão indica a necessidade de melhoria nas informações, de forma a envolver todos os colaboradores, para que estes participem também das ações desenvolvidas pela empresa, visto que são eles, em qualquer organização, os propagadores da imagem da empresa para o seu público externo. A expansão da consciência ambiental dos colaboradores em relação as questões ambientais, depende da forma como a empresa demonstra a preocupação com a questão ambiental. A adoção de uma Política Ambiental por qualquer empresa, não deve ser somente para cumprir a Legislação, mas para propagar em toda a empresa que responsabilidade com as questões ambientais não se resume a busca de resultados econômicos, mas também o bem estar social no ambiente interno e externo a ela.


Figura 6 Diálogo aberto sobre meio ambiente

33% 49%

18% PARTICIPEI EM PARTE

NÃO

Fonte: Pesquisa de campo, 2006.

Perguntamos aos colaboradores da COELBA se participou na empresa de algum diálogo aberto sobre a problemática ambiental 49% afirma não ter participado 33% participou 18% em parte. Percebe-se ao observar a figura 6 que o resultado obtido esta em consonância com Donaire (1999) quando afirma que a empresa deve manter com todos os seus colaboradores um diálogo aberto sobre a questão ambiental, fazendo com que percebam que a variável ambiental já faz parte da cultura da empresa. Considerando os resultados da pesquisa concluiu-se que a COELBA promove o diálogo aberto sobre a problemática ambiental, pois 33% participaram e 18% em parte, ou seja, mais de 50% dos colaboradores participaram, mesmo que para alguns tenha sido em parte. Com base neste resultado percebemos que a COELBA, tenta implantar a cultura ambiental dentro da organização, mas não de forma abrangente. É pertinente a afirmação de Donaire (1999), dizendo que quando na empresa todos se mobilizam quanto às questões ambientais, este comportamento é refletido em cada colaborador e disseminado para toda a sociedade.


Figura 7 Questão ambiental como prioridade na empresa

13%

27%

60% PERCEBE

EM PARTE

NÃO PERCEBE

FONTE: Pesquisa de campo 2006

A figura 7 mostra que quando foi perguntado aos entrevistados se percebe que a Questão Ambiental está entre as prioridades da COELBA 60% percebem em parte, 27% percebem e 13% não percebem. Confirmando o que afirma no referencial teórico Tachigawa (2002) estudado de que a política ambiental é o elemento fundamental para a implementação e o aprimoramento do sistema de gestão ambiental da organização, permitindo que seu desempenho ambiental seja mantido e potencialmente aperfeiçoado. Através desta análise pode-se concluir que uma parcela dos funcionários 40% divididos em 27% percebe em parte e 13% não percebem, ainda não conseguem ver que a questão ambiental é prioridade para COELBA. Essa avaliação mostra a necessidade da empresa difundir melhor a sua Política Ambiental.


Figura 8 Meios para acompanhamento do SGA na empresa

13% 22% 60% 5%

COMUNICAÇÃO INTERNA

COMUNICAÇÃO EXTERNA

NÃO ACOMPANHA

NÃO TEM ACESSO

FONTE: Pesquisa de campo, 2006.

Perguntou-se aos entrevistados de que forma acompanha o desenvolvimento do Sistema de Gestão Ambiental da COELBA 60% acompanham por meio da comunicação interna, 22% não acompanha, 13% não tem acesso e 5% acompanha através da comunicação externa. Corroborando com Donarie (1995) quando defende que além da necessidade de prover informações de caráter específico relativas ao conhecimento da área ambiental, das ações tomadas e de seus reflexos na preservação do meio ambiente, a ênfase maior deve ser na mudança de atitude por parte dos gerentes e subordinados, a fim de que eles possam, em consonância, desenvolver adequado comportamento ambiental em sua atividade diária. Uma comunicação eficaz vai estabelecer uma ligação permanente entre empresa e os seus funcionários, de modo a criar um clima de confiança e compreensão. Uma comunicação clara deve permitir que todos na empresa tomem conhecimento das atividades da empresa em relação à questão ambiental a fim de que possa ser bem difundida


Figura 9 Treinamento para exercer atividades ambientalmente responsáveis

15%

22%

63% SIM

NÃO

EM PARTE

Fonte: Pesquisa de campo 2006

Foi perguntado aos entrevistados se participou de treinamento para desempenhar as tarefas de forma responsável em relação ao meio ambiente 63% disseram que não, 22 % disseram que sim e somente 15% participou em parte,concordando com Tachizawa (2000) onde afirma que a formação de pessoal tem por finalidade formar,treinar e motivar recursos humanos para desempenhar suas atividades de maneira responsável diante do ambiente.


Figura 10 As ações na área ambiental desenvolvida pela empresa provocou mudança de atitude

13%

23%

64% TOTAL

PARCIAL

NENHUMA

Fonte Pesquisa de campo 2006 64% dos entrevistados disseram que houve uma mudança de atitude parcial, já 23% disseram que houve uma mudança total e 13% não houve mudança atitude. Concordando com Bernardes (1999), quando diz ser necessário que a empresa incorpore à sua cultura uma constante preocupação com os possíveis efeitos provocados pela atividade que desenvolve, introduzindo aos seus objetivos o bem estar não somente da sociedade, mas também de seus funcionários e parceiros. Portanto as ações que a empresa implementa devem ser bem difundidas, inclusive incentivando a participação

direta dos funcionários. Provocando em todos na

empresa um comprometimento em contribuir com a sustentabilidade do planeta.

4.2.2 Confirmação ou não das hipóteses Através destas questões podemos notar que as ações desenvolvidas pela COELBA não despertam em uma parte significativa de funcionários da Unidade de Vitória da Conquista, uma melhoria na consciência sobre a escassez dos recursos naturais. Um ponto positivo é que existe o interesse em participar de projetos voltados para preservação do meio ambiente. Com base na figura 4, 7,10 a hipótese três não foi confirmada, pois as ações não contribuíram para uma mudança de atitude relacionada ao meio ambiente. Mediante as questões da hipotese1 a figura 4, 5,6 foi negada, mesmo existindo uma comunicação interna em que boa parte


acompanha o desenvolvimento, e a figura 6 mostrar que o diálogo existe ainda assim os funcionário da unidade da COELBA de Vitória da Conquista disseram não conhecer os programas de gestão ambiental da empresa. A hipótese dois que afirma que os funcionários tiveram algum tipo de educação ambiental promovida pela empresa, foi negada, com base na figura 9.

5. CONSIDERAÇÕES FINAIS

A partir do que foi apresentado neste trabalho, a Gestão Ambiental vem ganhando espaço no mundo empresarial. Hoje administrar uma empresa de forma ambientalmente responsável se constitui como diferencial competitivo e critério relevante para o acesso a novos mercados Uma organização deve adotar como política de recursos humanos a permanente educação ambiental de seus funcionários. Tal condição, altamente favorável à obtenção de maior produtividade empresarial de uma organização, pode contrastar com aquela encontrada em outras nas qual o pessoal da alta administração tem consciência ambiental internalizada em seu desempenho, concomitantemente com a não ambiental praticada pelos empregados de nível operacional. A defesa do meio ambiente deixou de ser apenas assunto de ecologista e passou a ter grande relevância nas estratégias empresariais. Neste trabalho buscou-se investigar a percepção dos colaboradores da unidade da COELBA de Vitória da Conquista em relação as ações de responsabilidade ambiental desenvolvidas pela mesma e pôde-se perceber que a gestão ambiental na empresa se resume ainda para ações externas, além de estar muito concentrado os benefícios na sede da empresa em Salvador. Um ponto merece destaque na análise dos resultados, sobre as quais a Comissão Gestão Ambiental da COELBA deve se debruçar para gerar ações que modifiquem o estado presente, que é trabalhar a educação ambiental com o seu público interno. A empresa apesar de possuir um ótimo canal de comunicação, esta conseguindo levar com eficácia as informações sobre o programa ambiental, assim sendo não desperta nos funcionários o interesse pela questão ambiental.


Concluímos que a COELBA especialmente a unidade de Vitória da Conquista está tentando ser uma empresa ambientalmente responsável, pois faz parceria com o Recicla Conquista,divulga palestra sobre o tema meio ambiente,possui um representante e um sub-comitê formado por funcionários.

5.1 Recomendações Como já foi dito que a gestão ambiental na unidade da COELBA de Vitória da Conquista apesar de possuir uma coordenação ambiental, que se esforça para atingir o objetivo, entretanto ainda faltam alguns cuidados, principalmente por parte da empresa, tais como: - Maior preocupação para que todos os funcionários saibam das ações relativas à preservação ambiental implementadas pela empresa. - Incentivar e liberar, sempre que possível, os funcionários a participarem de eventos internos ou externos cujo tema esteja voltado para sustentabilidade ambiental. - Massificar dentro da unidade a Política Ambiental da empresa. - Que em todo treinamento se faça um enfoque ambiental

5.2 Limitações da pesquisa

Não foi constatado nenhum tipo de limitação, a pesquisa transcorreu normalmente, pois os participantes receberam bem o questionaram, inclusive alguns me surpreenderam, pois mostraram interesse pelo resultado final da pesquisa.


6 REFERÊNCIAS

ANDRADE Rui Otávio Bernardes; TACHIGAWA, TakeshY; Carvalho, ANA Barreiros – Gestão Ambiental – Enfoque Estratégico aplicado ao meio ambiente ABREU, Dora. Sem ela, nada feito: Educação Ambiental e a ISO-14001. Salvador, BA: CASA DA QUALIDADE, 2000. BACKER, Paul de.Gestão ambiental: A administração verde. Rio de Janeiro, Qualitymark, 1995. BARBIERI, Edson. Desenvolver ou preservar o ambiente? São Paulo, Cidade Nova, 1996. BROTTO, Fábio Otuzi. Jogos cooperativos. São Paulo, CEPEUSP, 1995. CAJAZEIRA, Jorge Emanuel Reis. ISO 14001: manual de implantação. Rio de Janeiro, Qualitymark, 1997. CAPRA, Fritjof et al. Gerenciamento ecológico. São Paulo, Cultrix, 1995. CARVALHO, Antônio Vieira de; NASCIMENTO, Luiz Paulo do. Administração de recursos humanos. São Paulo, Pioneira, 1993. v. I. D’AVIGNON, Alexandre. Normas ambientais ISO 14000: como podem influenciar sua empresa. Rio de Janeiro, CNI, 1995. DONAIRE, Denis. Gestão ambiental na empresa. São Paulo, Atlas, 1995. GILBERT, Michael J. BS7750 (futura ISO 14000) Sistema de Gerenciamento Ambiental. São Paulo, IMAM, 1995. GORE, Al. A Terra em balanço: ecologia e o espírito humano. São Paulo, Augustus, 1993. GRAMIGNA, Maria Rita Miranda. Jogos de empresa. São Paulo, Makron, 1993. HEMENWAY, Caroline G.; GILDERSLEEVE, James P. ISO 14000: o que é? São Paulo,IMAM, 1995. HICKMAN, Craig R. O jogo da organização. São Paulo, Pioneira, 1995. INTERNATIONAL STANDARDS ORGANIZATION. ISO 14001: draft. 1995. (mimeo). JÖHR, Hans. O verde é o negócio. São Paulo, Saraiva, 1994. MACHADO, Lucília Regina de Souza et al. Trabalho e educação. Campinas, Papirus, 1992.


MAIMON, Dália. Passaporte verde: gestão ambiental e competitividade. Rio de Janeiro,Qualitymark, 1996. TIBOR, Tom; FELDMAN, Ira. Iso 14000: um guia para as novas normas de gestão ambiental. São Paulo, Futura, 1996. TRIGUEIRO, Carlos Meira. Estudos de casos no treinamento. Rio de Janeiro, Qualitymark, 1995. VALLE, Cyro Eyer do. Qualidade ambiental: o desafio de ser competitivo protegendo o meio ambiente. São Paulo, Pioneira, 1995.


QUESTIONÁRIO Este questionário tem por finalidade avaliar o conhecimento dos colaboradores sobre Sistema de Gestão Ambiental (SGA) implantado pela COELBA.

A) Dados: 1. Sexo: () Feminino () Masculino 2. Categoria: () Funcionário () terceirizado () Estagiário 3. Faixa Etária: () 20 a 30 () 31 a 40

() acima de 40

4. Escolaridade: ()1º grau completo ()2º grau completo ()3º grau completo

() 1º grau incompleto ()2º grau incompleto ()3º grau incompleto

5. Função que exerce: () escritório () operacional B) PESQUISA: Atribua uma opção a cada pergunta 6. Você conhece o Sistema de Gestão Ambiental da COELBA (SGA) () Conheço () Conheço em Parte () Não conheço 7. Você conhece algum programa desenvolvido pela empresa relacionado à preservação do meio ambiente. () Conheço () Conheço em parte () Não conheço 8. De que forma você acompanha o desenvolvimento do Sistema de Gestão Ambiental da empresa. () Comunicação interna () Comunicação externa () Não acompanho () Não tenho acesso a estas informações 9. Percebo que a questão ambiental está entre as principais prioridades da empresa. () Percebo () Percebo em Parte () Não percebo


10. Já participou na empresa de algum diálogo aberto quanto aos riscos ambientais. () Participei () Participei em parte () Não participei () Sou indiferente 11. Recebeu algum treinamento para desempenhar suas tarefas de forma responsável em relação ao ambiente. () Sim () Não () Em parte 12. No tocante a Gestão Ambiental, as ações desenvolvidas pela empresa proporcionaram uma mudança de atitude relacionada ao meio ambiente. () Total () Parcialmente () Nenhuma

M0075  

Monografia FAINOR