__MAIN_TEXT__

Page 1

2019

BI Leadership Magazine

ENGASJERTE ANSATTE KAN UTRETTE MIRAKLER 4

DEADLINES HELP PROJECT TEAMS FACE PRESSURE

6

HVORDAN FÅ DET BESTE UT AV ALLE

30

TI GRUNNER TIL FEILANSETTELSER

36

MAKING DIGITAL TRANSFORMATION WORK

38

TRE LÆRDOMMER FRA VELLYKKET VARSLING


BI Leadership Magazine 2019

Kan ledere endre seg? Kan ledere og ansatte endre personlighet? Ny forskning gir håp.

Menneskets personlighet har en sentral plass i livet, både på og utenfor jobben. Personlighet beskriver relativt stabile mønstre av tanker, følelser og atferd. Vi vet at personlighet er generelt forbundet med effektivitet på jobben og er ganske sterkt forbundet med ledelse. Personlighet kan definitivt være forbundet suksess, både sosialt og på jobben. Derfor brukes personlighetstester som grunnlag for å velge ledere og for personlig utvikling i lederrollen. Personlighet har blitt sett på som relativt uforanderlig. Har man en mindre funksjonell personlighetsprofil, så er det ikke så mye vi kan gjøre med det. Ny forskning utfordrer den oppfatningen. Det mest utbredte perspektivet på personlighet i arbeidslivssammenheng er den såkalte fem-faktor modellen. De fem «faktorene» er noe vi alle har grader av, fra lave til høye verdier. De beskriver ikke «typer» slik man gjorde før. • Følelsesmessig stabilitet (ved lav skåre) beskriver i hvilken grad man opplever negative følelser som engstelse, bekymring og nedstemthet.

• Utadvendthet beskriver grader av sosial energi, spenningsbehov eller mer generelt et behov for stimulerende følelsesmessige opplevelser. Innadvendte kan i mindre grad beskrives av slike kjennetegn. • Åpenhet for nye erfaringer beskriver preferanse for nye opplevelser, estetikk og fantasi og beskriver også en liberal innstilling til livet. I den andre enden av dette trekket finner vi de som liker regler og systemer og som er konservativt anlagt. • Omgjengelighet beskriver en orientering eller vilje til å støtte og legge til rette for andre, mens de i andre enden av dette trekket kan være hardhudede, kyniske og manipulerende for å dekke egne behov. • Planmessighet beskriver ordenssans, selv disiplin og målrettethet, og er selvfølgelig et trekk som de fleste arbeidsgivere idealiserer. De med lav skåre på dette trekket er tilbakelente og mindre ordnede og målrettede.

var gjennomgående forbundet med endringer i personlighet. Denissen og kollegaer (2018) fant at personlighetstrekk også kunne ligge til grunn for noen slike hendelser.

Effektive ledere har over middels verdier på alle disse fem.

Basert på dette kan det synes som om det er mulig å endre personlighet. Det kan også synes som om det er mulig å jobbe målrettet med dette. Muligens kan det altså være håp både for ledere og andre som ønsker å endre sine dypeste reaksjonsmønstre.

Hvor stabile er så disse trekkene? I flere undersøkelser har det vist seg at personlighet er relativt stabil over lange tidsintervaller. Men det skjer også endringer i livsløpet. Soto og kollegaer (2011) gjennomførte en studie med 1,2 millioner deltakere og fant at det skjedde en rekke store endringer i barne- og ungdomsårene. I voksen alder var hovedtendensen at faktorene Planmessighet, Omgjengelighet og Følelsesmessig stabilitet øker noe med årene. Utadvendthet og Åpenhet viste derimot små eller ingen endringer med alder. Graver vi videre i forskningslitteraturen, finner vi at personlighet kan endres gjennom opplevelser i livet og gjennom styrte endringsprosesser. Boyce og kollegaer (2015) fant i et utvalg på 6769 tyske arbeidstakere at det å bli arbeidsledig, innebar generell nedgang i Omgjengelighet, Planmessighet og Åpenhet. Bleidhorn og kollegaer (2018) fant mer generelt at viktige hendelser i livet, som å finne en partner, giftemål, skilsmisse, å få ny jobb, etc,

Roberts og kollegaer (2017) undersøkte om personlighet ville endre seg som følge av psykologisk terapi. De oppsummerte 207 eksperimentelle studier og fant at særlig Følelsesmessig stabilitet og Utadvendthet endret seg på positive måter. På den annen side fant Chow og kollegaer (2017) basert på svakere metoder (langtidsoppfølging av ca. 6000 deltakere) negative personlighetsmessige endringer som følge av terapi. Folk som gikk i terapi ble f.eks mer stresset og nedstemte. Interessant nok fant Hudsom og Fraley (2015) at folk gjennom viljestyrt endring kan oppnå ønskede endringer i personlighet.

Øyvind L. Martinsen Professor og Instituttleder, Institutt for ledelse og organisasjon ved Handelshøyskolen BI. E-post: oyvind.martinsen@bi.no


BI Leadership Magazine 2019

Innhold: LEDERSKAP Engasjerte ansatte kan utrette mirakler_____________________________________________________________________4 Ledere som lykkes_____________________________________________________________________________________________ 6 Are you a Critical Thinker?____________________________________________________________________________________ 8 Lederjakt på gode navn______________________________________________________________________________________ 10 Kontrollsyken__________________________________________________________________________________________________12

PROSJEKTLEDELSE Successful Knowledge Development in Project-based Organizations_________________________________14 Deadlines help Project Teams face Pressure_______________________________________________________________16 Do you Speak the Interlanguage?___________________________________________________________________________18 Bli bedre med X-modellen___________________________________________________________________________________20

HRM Sustainable HRM helps Innovation and make Hotel Guests Happier__________________________________ 22 Hvordan få det beste ut av alle_____________________________________________________________________________ 24 Ti feilkilder som kan få deg til å ansette feil kandidat_____________________________________________________ 26

LEDERLØNN Why Executive Pay is so Hot________________________________________________________________________________ 28

DIGITAL LEDELSE When Employees See Digital Transformation as a Threat______________________________________________30 Digital personlighet___________________________________________________________________________________________ 32

ENTREPRENØRER Four Keys to Immigrants Entrepreneurial Flair___________________________________________________________ 34

VARSLING Tre lærdommer fra vellykket varsling______________________________________________________________________ 36 Hva ledere kan gjøre når varslere blir plagsomme _______________________________________________________ 38

BI Leadership Magazine – 2019 utgis av Institutt for ledelse og organisasjon ved Handelshøyskolen BI. Redaktør: Fagsjef forskningskommunikasjon Audun Farbrot, Avdeling for kommunikasjon og samfunnskontakt ved Handelshøyskolen BI. E-post: audun.farbrot@bi.no Telefon/sms: +47 46 41 02 30

3


BI Leadership Magazine 2019

Engasjerte ansatte kan utrette mirakler Høyt engasjerte ansatte kan omforme sin egen arbeidssituasjon slik at de mestrer jobbkrav, løfter personlige mål og presterer bedre i jobben. Forskning indikerer at høyt engasjerte ansatte presterer bedre enn ikke-engasjerte ansatte, fordi de ofte opplever positive resultater av egen innsats, som dermed utvider deres ”tanke-til-handling” repertoar. Som om ikke det var nok, indikerer forskningen at engasjerte ansatte får bedre psykologisk og fysisk helse, som gir mulighet til å kanalisere alle mentale og fysiske ressurser til arbeidet og dermed fremmer gode prestasjoner. Når engasjerte ansatte får mulighet til å forme sin egen jobb og personlige ressurser, er de bedre rustet til å mestre jobbkrav og nå sine mål, og deres engasjement smitter ofte over til andre, som igjen kan øke teamarbeid og resultater. Organisasjoner kan dermed påvirke jobbengasjement og oppnå bedre innsats og resultater ved å gi muligheter for opplæring i proaktiv adferd og til å omforme jobben (job crafting). Organisasjoner som ønsker å skape et godt, innovativt og produktivt arbeidsmiljø må sørge for at ansatte trives godt, er høyt motiverte og engasjerte i jobben sin. Det kan de få til ved skape arbeidsbetingelser kjennetegnet av balanserte jobbkrav, høy grad av autonomi, medbestemmelse og sosial støtte fra ledere og medarbeidere. Med engasjerte medarbeidere som presterer på sitt sitt beste, styrker virksomheten sin konkurranseposisjon.

KJENNETEGN PÅ JOBBENGASJEMENT

Jobbengasjement kan defineres som en positiv jobbrelatert tilstand karakterisert av høy energi, entusiasme og innsatsvilje, samt evne til å være dypt konsentrert og oppslukt av jobben. Mange studier viser at jobbengasjement øker når ansatte får frihet til å bestemme hvordan oppgaven skal løses (autonomi), medbestemmelse i organisasjonen, og støtte fra leder og andre medarbeidere. Dette er faktorer som bidrar til måloppnåelse, stimulerer personlig vekst, læring og utvikling. Det hjelper også til å redusere høye jobbkrav.

ENGASJEMENT LØNNER SEG

Både forskere og praktikere er enige om at jobbengasjement har mange positive konsekvenser for den enkelte ansatte samt for organisasjonen som helhet. Forskningsresultater viser at engasjerte medarbeidere presterer på et høyere nivå, er mer innovative i jobben, og tar bedre avgjørelser enn ikke-engasjerte medarbeidere. I tillegg viser en rekke undersøkelser at engasjerte medarbeidere har bedre fysisk helse, færre helseplager, og lavere sykefravær. Det er også støtte for at jobbengasjement har positiv innvirkning på organisasjonens resultater. Undersøkelser blant over 8000 ar-

4

Professor emerita Astrid M. Richardsen E-post astrid.richardsen@bi.no

beidsgrupper i 36 organisasjoner viser at høyt nivå av engasjement er forbundet med høyere avkastning og aksjeutbytte, bedre økonomisk resultat, høyere lønnsomhet, produktivitet og kundetilfredshet. I tillegg er engasjement forbundet med gode prestasjoner for arbeidsgruppene, positive holdninger til jobben, borgerskap, lojalitet til organisasjonen og lave intensjoner om å slutte.

NØKKEL TIL BEDRE PRESTASJONER

Mange antar at nøkkelen til økt prestasjon blant ansatte, ligger i en god jobbutforming, målrettet bemanning, kunnskapsheving og opplæring, samt kontinuerlig oppfølging og resultatstyring. Forskning på jobbengasjement viser at tilrettelegging av ressurser er viktig. Men, for å fremme jobbengasjement, er det andre faktorer ved arbeidsmiljøet som er viktigere. Det omfatter muligheten til å formulere egne prestasjons- og utviklingsmål, støtte i form av jevnlig tilbakemelding og anerkjennelse, og å skape et klima med tillit og medbestemmelse. Tilrettelegging av en arbeidssituasjon der ansatte gis større myndighet til hvordan oppgavene skal løses setter i gang en dynamisk prosess hvor jobbressurser er med på å øke jobbengasjement. Det vil føre til aktiv tilrettelegging av egen arbeidssituasjon, og dermed økte personlige og jobbressurser blant ansatte, som igjen vil bidra til høyt engasjement osv.,


BI Leadership Magazine 2019

med andre ord en gjensidig vinn-vinn spiraleffekt. Ved å påvirke ansattes indre motivasjon, vil ekstern målstyring og oppfølging være unødvendig – de ansatte vil selv styre og forme sin arbeidshverdag og sin innsats til organisasjonens beste. Forskning viser også at engasjerte medarbeidere er proaktive i å tilrettelegge sin egen arbeidssituasjon, søker nye utfordringer og dermed skaper nye ressurser for seg selv, som igjen bidrar til høy grad av jobbengasjement.

ENGASJERTE ANSATTE VIL MER

Resultater fra studier som følger ansatte over tid, viser at det er direkte årsakssammenhenger mellom jobbkrav, jobbressurser, og jobbengasjement over tid. Håndterlige jobbkrav og gode jobbressurser førte til høyere jobbengasjement ved 6-12 måneders oppfølging. Resultatene viser også at høyt engasjerte medarbeidere rapporterte flere personlige og organisatoriske ressurser ved oppfølging. Dette er en indikasjon på at høyt engasjerte ansatte ikke kun er passive mottakere i sin arbeidssituasjon, men gjennom egen aktivitet er med på å både skape og konservere sine jobbressurser.

SKAPER GEVINSTSPIRAL

Når ansatte har slike arbeidsforhold, vil de føle

seg aktivisert og i stand til å sette og nå sine egne mål. Måloppnåelse og egenaktivitet vil øke mestringstro, optimisme og en følelse av egenverd, som igjen vil bidra til å skape flere ressurser i arbeidsmiljøet. Med andre ord, engasjerte medarbeidere bruker både organisatoriske og personlige ressurser til å skape sin egen «gevinst-spiral» av ressurser og jobbengasjement.

vensjonsstudier har vist at opplæring gjennom ulike rollespill for å øke jobbressurser, samt utarbeidelse av en plan for job crafting, førte til signifikant høyere skårer i intervensjonsgruppen på både jobbengasjement og proaktiv adferd i form av å søke flere utfordrende oppgaver.

FORMER JOBBEN SIN

Richardsen, A.M. (2018). Work engagement: Increasing employee wellbeing and organizational effectiveness. In R.J. Burke & A.M. Richardsen (Eds.), Creating psychologically healthy workplaces. Cheltenham: Edward Elgar Publishing Ltd. In press.

Dette fenomenet er blitt kalt «job-crafting». Job crafting er en helt spesifikk form for proaktiv jobbadferd som består av at ansatte aktivt endrer sin arbeidssituasjon. Det kan være å søke nye utfordringer, jobbe for å fjerne hindringer og maksimere organisatoriske og sosiale jobbressurser. Undersøkelser viser at job crafting er forbundet med både høyere jobbengasjement og jobbprestasjoner målt ved 18 måneders oppfølging, og at høyt jobbengasjement er forbundet med proaktiv adferd og personlig initiativ. Med andre ord, høyt engasjerte ansatte kan omforme sin egen arbeidssituasjon slik at de mestrer sine jobbkrav og bruker sine ressurser til å optimalisere personlige mål og prestere bedre i jobben.

JOBBUTFORMING KAN LÆRES

Det ser også ut til at proaktiv adferd for å forme sin egen arbeidssituasjon kan læres. Flere inter-

5

REFERANSE:


BI Leadership Magazine 2019

Ledere som LYKKES De beste lederne klarer å finne en god balanse mellom å hjelpe seg selv og hjelpe andre. Her er fire ledelsesverktøy som kan hjelpe deg til å lykkes. Forfatteren O.A. Vinje var opptatt av tvisynet. Vi må forstå begge sider i en sak, både retten og vrangen. Filosofen Aristoteles viser vei til balanse. Du skal være modig, ikke feig og ikke dumdristig. Forskeren Daniel Kahneman presenterer to systemer for å tenke: Den raske basert på følelser og den langsomme, basert på kritisk refleksjon.

PÅ SPORET AV GOD LEDELSE

Hva karakteriserer god ledelse? Det er mange teorier, men ingen endelig fasit. Ledelse er ikke noen eksakt vitenskap. Ledere bør derfor stille seg et grunnleggende spørsmål. Hva er mitt hovedprosjekt i livet? Skal jeg være egoistisk og kjempe for meg selv og min flokk, eller skal jeg være altruistisk å hjelpe andre i å lykkes? Svaret gir føringer for valg av verktøy.

POSISJON, PRESTASJON OG PENGER

Personlig karriere er et egoistisk prosjekt. Verdier som dette bygger på, er raskere, bedre og

6

Professor Jan Terje Karlsen og Morten Emil Berg E-post: jan.t.karlsen@bi.no

billigere. Målet er de tre P-er: posisjon, prestasjon og penger. Dette resulterer i kulturen «makse». Det gjelder å «makse» best. Karrieremennesket prioriterer gjerne teknisk-økonomiske verktøy. Selvlærende algoritmer, kunstig intelligens, samt robotisering og digitalisering generelt gir spennende muligheter. Prosessene er preget av en rasjonell logikk, men mennesker bør også forstås ut fra en følelseslogikk. Et ensidig fokus på de tre P-ene, posisjon, prestasjon og penger, kan føre til fremmedgjøring og en fastlåst tenkemåte. Uro, stress og prestasjonsangst kan vokse. Individet er ikke positivt involvert. Individet er ikke lenger «sjef» i eget liv.

MENNESKER ER OGSÅ FØLELSER

Interessante spørsmål er: Hva gjør livet verdt å leve? Hva innebærer en godt og meningsfullt liv? Alternativet til teknisk-økonomiske verktøy


BI Leadership Magazine 2018

er menneskeorienterte verktøy som mindfullness, yoga, emosjonell intelligens, flyt, positivt avvik, anerkjennende utspørring, signaturstyrker, styrkebasert ledelse, coaching, mentoring, resiliens (motstandskraft), selvoppfyllende profetier og gi-kultur.

FIRE VERKTØY SOM FÅR MENNESKER TIL Å VOKSE

For mange ledere blir yoga, mindfullness osv. vel alternativt og lite interessant. Da kan det være nyttig å forstå noen av verktøyene. • Identifisere signaturstyrker. Karriereledere er ofte på jakt etter problemer og løsninger, samt å vise gjennomføringskraft. Ledere bør heller ta et skritt tilbake å fokusere på det som fungerer bra. Spesielt bør ledere identifisere egne og medarbeideres signaturstyrker. Det er grunnleggende verdier som selvdisiplin, mot, dømmekraft og emosjonell intelligens. • Positive tanker. Vår tid er preget stress, uro og angst. Vi må prøve å få kontroll over tankene våre. Det kan bidra til positive følelser, positive og ønskede resultater. Eksempler på positive følelser er mestringstro, optimisme,

håp og resiliens (motstandskraft). Det sistnevnte innebærer at man er følelsesmessig robust, aksepterer nederlag, reiser seg igjen og definerer prosessen som læring. Ikke minst kan dette bidra til dyp ro og velvære. • Fortellinger (narrativer). Det vi sier til oss selv og om oss selv kan bli selvoppfyllende profetier. Fortellingene om oss selv er imidlertid ikke «skrevet» en gang for alltid. Fortellingene om oss selv kan endres. • Individuell læring i et fellesskap. Dette preger en gi-kultur. Ledere og medarbeidere er coacher, mentorer og lærere for hverandre. Aktørene prøver å finne en balanse mellom å hjelpe seg selv og hjelpe andre. Noe av det beste er å hjelpe kollegaer før de selv forstår at de har et problem. Vinje, Aristoteles og Kahneman fokuser på balanse, samt både/og tenking. Veien til god ledelse er ikke å gå fra å være egoist til å bli altruist. Veien er bl.a. å finne i balansen mellom begge deler. Er lederen kun altruist kan man bli lurt av egoistene og utbrent av for mange oppgaver.

7

Å LYKKES SOM LEDER

For å lykkes bør ledere starte med to prosesser. For det første å utvikle seg fra å ha en fastlåst tenkemåte til en læringsorientert tenkemåte. For det andre å forstå sine medarbeidere innenfra og seg selv utenfra. Det ideelle er at lederen kjenner sine medarbeidere, bedre enn medarbeiderne kjenner selv.


BI Leadership Magazine 2019

Are you a CRITICA The misuse and uncritical application of research in management is dangerous. Managers and organizations should utilize the research critically and experimentally.

Associate Professor Laura E. Mercer Traavik E-mail: laura.e.m.traavik@bi.no

To improve decision making and performance in organizations we need to look at the research, the evidence of what works and what does not work. However, evidence alone is not enough. In recent times research has either been rejected as false or invoked as the truth to substantiate managerial action. Often we hear “research shows...� and the discussion stops. The fact is that research evidence can support leaders and managers in making better informed decisions and move them away from decision making based on prejudice, personal preferences, or unanalysed experience. However, this requires that the evidence is valid and the application of the evidence is correct. Today evidence based management is facing two serious threats. 1. Lack of trust in the evidence. 2. The misunderstanding or misuse of the evidence.

TRUST HAS BEEN SHAKEN

Evidence based practice originated in medicine so that physicians were able to treat patients with the most up-to-date knowledge. Due to the growing body of research there was a need to synthesize and communicate the critical scientific findings so that doctors could use it. Around the turn of this century organizational researchers, concerned about

the academic-practice gap, realized the importance of helping managers by more clearly communicating and synthesizing the findings from the management research. Recently trust in the evidence has been shaken. The growing controversies both within social and natural sciences, have uncovered measurement instruments which are inaccurate, statistics that are flawed, data which is weak, biased research that industry has paid for, and an inability to replicate seminal studies. A fundamental question facing practitioners is whether the evidence is good evidence. So that managers and leaders can have confidence in the research, ongoing quality assurance from the academic community is required. Recently there has been an increased effort to increase the validity of both management and psychological research by improving methods and reporting, and advocating replication. Practitioners can engage in quality assurance by using a few fundamental indicators of good evidence: firmly rooted in established theory, based on multiple studies, and internationally recognized in academic communities, and high quality publication sources. Translating evidence into organizational practices

8

Evidence is built on simplified models of the world and therefore cannot be directly transferred into practice. For managers and leaders evidence based management requires translating principles based on good research (evidence) into organizational practices. These principles need to be interpreted and adapted to the complexity of organizational life. Putting a principle into practice requires more than evidence of the principle, it requires the active involvement of the practitioner. Evidence based management requires practitioners to use their own expertise and judgement, information from the local context, critical assessment of the best research evidence, and the viewpoints of the people affected by the decision. During this process


AL THINKER?

managers and leaders need to be in dialogue with the academics to understand the content and quality of evidence. Organizational changes and context, and the role of multiple actors must be taken into account. Research must be creatively and critically used by managers, otherwise the evidence will be misused or erroneously applied. Perhaps, the notion of evidence informed practice, put forward by some academics, might be a better representation of how to use evidence in organizations.

THE ROLE OF CRITICAL THINKING

Management research is not a monolithic, unified field of knowledge. Merely summarizing the management research encounters funda-

mental challenges: multiple goals, different methodologies, and different assumptions. In medicine there is generally agreement about the effectiveness of some techniques but management does not have this consensus - there is no settled idea of what constitutes effective management and there is no one methodology used across studies. This requires even more emphasis on the role of critical thinking by managers and leaders. Academics need to be less absolute about findings, and understand that research evidence must be translated into principles and then practice. They need to engage with managers and leaders and communicate clearly the evidence they have and identify core mechanisms and principles.

9

For managers and leaders, the message is: do not selectively choose individual studies to support your beliefs or actions, but use the body of evidence critically, judiciously, reflectively, and experimentally. Evidence should inform practice not rigidly define it. Evidence should help start the conversation, not stop it.

REFERENCES:

• Learmonth, M., & Harding, N. (2006). EVIDENCE-BASED MANAGEMENT: THE VERY IDEA. Public Administration, 84(2), 245-266. doi :10.1111/j.1467-9299.2006.00001 • Rousseau, D. M. (2006). Is there Such a thing as “Evidence-Based Management”? Academy of Management Review, 31(2), 256-269. doi:10.5465/amr.2006.20208679


BI Leadership Magazine 2019

Lederjakt på gode NAVN Gjennom de siste årene har det gått sport i å endre navn på både offentlige og private virksomheter. Hvor viktig er det å ha et godt navn? Det er trolig viktigere å ha et godt navn om du er «ingen» enn om du er stor og veletablert. Hvis du er «ingen» og nærmest usynlig i oppstartfasen, så kan et godt navn bidra til å bygge virksomhet. Det kan medvirke til en gjenkjennbar profil og evt. kommunisere formål og egenart med virksomheten. Tenk på et lokalt band som i starten spilte under flere skiftende navn men etter hvert tok navnet Beatles.

HVA ER ET GODT NAVN?

Et hint er om navnet er lett å si, og enkelt og iøynefallende å huske. Det var the Beatles. Uttrykker det flere lag av mening? Ja både noen rare biller og beat som var en del av tidsånden. Så det var både musikk og noe morsomt billedlig i dette bandnavnet. Det finnes flere kriterier i navneprosesser men det unndrar seg det å forhåndsdefinere fullt ut hva som ligger i et godt navn. Det er en X-faktor til stede som gjør at det eventuelt blir godt. Det kan merkes når navn er

10

Professor Birgit Helene Jevnaker E-post: birgit.h.jevnaker@bi.no

i bruk om det vekker interesse og egner seg for konteksten. Et navn er jo en del av kommunikasjonen som aktørene har med andre utøvere, samarbeidsparter, investorer, media, publikum og andre med interesse for virksomheten.

HVORDAN BLIR NAVN TIL?

Gode navn kommer til på flere måter, og ikke alltid noe som er planlagt. Det kan like fullt være smart for ledere å sjekke ut kriterier, også om en vil bryte dem ved å gjøre noe overraskende. Eller vil skille seg ut i mengden av likartede navnetrender. Et godt navn kan romme både assosiasjoner knyttet til virksomheten og noe poetisk. Vardøger er både et litt magisk varsel om noen som kommer – og navn på et norsk samfunnskritisk tidsskrift. Navn kan også oppstå ut fra fremvekst av helt ny virksomhet i tidligere industri på et sted. Sardinfabrikken. Verftet. Et godt navn er gjerne sanselig og gjenkjennbart. Snøhetta.


BI Leadership Magazine 2019

HVA ET DÅRLIG NAVN KAN FORÅRSAKE

Er virksomheten avhengig av et godt navn for å tiltrekke seg kunder, investorer, samarbeidspartnere mv., så kan konsekvensene bli store. Du kan jo miste salg, kontrakter og relasjoner om du begår blundere med feil navn. Noen navn er for eksempel utålelige i andre kulturer. Som en japansk bilprodusent visstnok opplevde med å ta inn et tabubelagt ord i kombinasjon med sitt bilmerkenavn (Honda Fitta ble raskt byttet til Honda Jazz i Europa). Andre store virksomheter kan vise seg å være litt mindre avhengig av navnet, for eksempel om du er et etablert olje- og energiselskap. Dårlige navneløsninger aksepteres også midlertidig ved fusjoner (StatoilHydro, DnBNor, SatsElixia) for så å bli kastet av igjen senere. Utrulling av nye navn på mange flater i flere runder, koster vanligvis en god del penger.

VERDIEN AV ET GODT NAVN

Et godt navn kan virke fordelaktig inn på både

interne og eksterne involverte, enten det er i et prosjekt eller en organisasjon, en forening eller en samarbeidskonstellasjon. Det kan altså bidra innad og utad til å uttrykke og signalisere noe til viktige målgrupper. Det kan bidra til identitet, stolthet i egen arbeidskultur, merkevarebygging og renommé. Tenk på navnet til avisen the Guardian med sine dyktige journalister og relasjon til en leserkrets i flere land. For en organisasjon kan et godt navn etterlate et inntrykk av noe større eller mer, det kan signalisere en del av et større formål eller samfunnsoppdrag.

GODE OG DÅRLIGE EKSEMPLER

Har vi noen eksempler på vellykkede og mislykkede navnebytter de siste åra? Jeg vil anta at KODE som navn på flere tidligere museer i Bergen er vellykket. Likedan Tine men det ligger lenger tilbake i tid. Mislykkede navnebytter eller ganske temporære navn finnes også. StatoilHydro vil jeg tro,

11

det ble kortvarig. Og hvis publikum ikke lenger husker hva sammenslåtte eller oppdelte virksomheter nå heter og driver med under nye litt nøytrale og historieløse navn, så er ikke navnet spesielt vellykket. Men navn er ikke alt, noen typer virksomhet overlever et ikke så vellykket navn en periode. Andre navn blir skiftet ut eller fornyet fordi de ikke lenger fungerer og det er bra. Da gjelder det å skape et navn som kan kommunisere godt og bidra til å sette ting i sving over tid og sted. Det er en utfordring til en mer holdbar kreativitet i ledelse.

REFERANSER:

Birgit Helene Jevnaker (2018). Kunsten å skape firmanavn. BI Business Review (også i Ukeavisen Ledelse). Per Farstad og Birgit Helene Jevnaker (2010). Design i praksis. Universitetsforlaget.


BI Leadership Magazine 2019

Ledere må ha et våkent blikk for når kontroll og administrasjon krysser grensen fra å støtte organisasjonen til å være til for sin egen del. De fleste av oss møter stadig nye krav til dokumentasjon og rapportering av forskjellig slag på arbeidsplassen. Ikke sjelden dukker også tema opp i ulike media. Det er selvfølgelig bra å ha gode rutiner for å dokumentere hvordan vi bruker organisasjonens ressurser, at vi jobber i riktig retning og med de rette tingene. Kontroll gjennom dokumentasjon og økt rapportering kan også representere et tveegget sverd.

BRUKER STADIG MER TID PÅ RAPPORTERING

Flere yrkesgrupper er frustrerte over å bruke tid på rapportering i stedet for å bruke tiden på kjerneoppgavene, altså det de egentlig er ansatt for å gjøre. Tidstyvene tar større og større plass og kjerneoppgavene må kanskje fullføres på kveldstid og på fridager. Dagbladet skriver om fenomenet på lederplass 26. juni 2017. I «Slipp skolen fri» hevdes det at tidstyvene ikke nødvendigvis gir en bedre skole. Tilsvarende rapporter kan vi også lese fra helsevesenet. Heller ikke det private slipper unna. Det innføres stadig nye rapporteringer. Det er et betimelig å spørre om tiltakene som settes i gang egentlig gjør oss noe bedre? Arbeidslivet, både i privat og offentlig sektor består av mange arbeidstakere med høyere utdanning og gode kvalifikasjoner. Disse representerer viktige ressurser enten de har sitt virke i organisasjoners kjerne, stab eller administrative enheter.

STØTTEFUNKSJONER ENDRER ROLLEN SIN

Støttefunksjoner skal blant annet bidra til at organisasjoner leverer gode produkter og tjenester, en del av deres jobb kan dermed være å finne rom for forbedringer gjennom blant

annet å foreslå og innføre nye tiltak. Et interessant poeng er hvordan en rekke støttefunksjoner på mange måter har redefinert sin egen rolle i organisasjonen. Støtte defineres i mindre grad som operativ støtte og i større grad som strategisk støtte. Hva som kan være grunner til dette eller hvordan en slik forskyvning har kunnet skje, kan diskuteres ved tilnærminger av blant annet makt og politikk i organisasjoner.

STIKK I STRID MED HENSIKTEN

I denne sammenhengen er det imidlertid resultatet som er det mest interessante. Støtten som ble opplevd som god, skyves i større og større grad over i organisasjonens kjerne. For mange i kjernen føles den nye typen støtte på langt nær å representere en smartere måte å jobbe på, den fører i liten grad til lettelser. Følelsen er snarere økt frustrasjon og manglende mestringsopplevelser, økt stress og kontroll, noe som igjen kan føre til lavere kvalitet på arbeidet som skal utføres. Resultatet kan altså ende opp med noe som er stikk i strid med hensikten av tiltaket. Det som måles er det som kan måles, det som kan tallfestes, det vi ofte forstår som fakta. Systemene er lite egnet til å fange opp følelser, opplevelser og andre ikke kvantifiserbare størrelser. Disse størrelsene som ikke er så lette å måle, er kanskje nettopp de faktorene som eksempelvis gjør skolen bedre eller som avgjør om en pasient opplever en helsetjeneste som god eller ikke?

SKILLET MELLOM LEDELSE OG ADMINISTRASJON

Det er ofte vanlig å skille mellom administra-

12

Høyskolelektor Cecilie Asting E-post: cecilie.asting@bi.no

sjon og ledelse. Rapporteringen vil falle inn under administrasjon, som legger vekt på rutiner, prosedyrer herunder rapportering, mens ledelse blant annet legger vekt på ansattes motivasjon og engasjement. Ifølge Kotter (Martinsen, 2015) er det for mye administrasjon og for lite ledelse i mange organisasjoner. Hvis administrative oppgaver og rutiner får stadig mer vekt samtidig som vi trenger mer ledelse, er det god ledelse å ta tak i ovennevnte og rette opp eventuell skjevhet. God ledelse vil være å balansere forholdet mellom administrasjon og ledelse på et nivå som tjener organisasjonen, noe som blant annet vil innebære at ansatte har mulighet til å ivareta de oppgavene de er ansatt til å gjøre på en hensiktsmessig måte. Selvsagt trenger vi både kontrollsystemer og støttesystemer, men de må virke på en måte som tjener organisasjonen. Systemene må støtte kjernevirksomheten slik at organisasjonen klarer å levere god kvalitet på produkter og tjenester, ikke representere støtte for støttefunksjonen og merarbeid for kjernen. Vi trenger ledere som har et våkent blikk for når administrative funksjoner krysser grensen fra å være til for andre til å bli til for seg selv.

REFERANSER:

Martinsen, Ø. L. (2015). Perspektiver på ledelse. Oslo: Gyldendal Akademisk. Slipp skolen fri, Lederartikkel i Dagbladet, 26. juni 2017: https://www.dagbladet.no/kultur/slippskolen-fri/67980551


BI Leadership Magazine 2019

KONTROLLSYKEN

13


BI Leadership Magazine 2019

Successful Knowledge in Project-based Start believing in the ability of your staff to grow. Demonstrate through your words, actions and suggested activities that knowledge is vital in your organization. Then your competitive chances will increase. Knowledge is a key driver for competiveness. Research has documented the difficulty and nested process of managing knowledge. Indeed, we know it is difficult to manage knowledge and we know it is difficult to drive knowledge development. But we also know it needs to be done. Knowledge development is particularly challenging in certain types of organizations. Project-based organizations (PBOs) is one context that this has proven to be especially difficult to organize for successful knowledge development. Why is knowledge management so difficult in Project-based Organizations? These are organization that produce a majority of their activities in and through projects, such as Skanska, NCC, DNV, Equinor and Veidekke. Why is that? Project-based organizations operate mainly on two levels – the project level and the organizational level (strategy, top management, cross-project coordination, etc.). Projects are excellent mechanisms for integrating knowledge and for innovation, however, projects are often becoming rather independent within the PBO structure, resul-

ting in difficulties in achieving accumulative knowledge development in the PBO. Not least since many project managers believe that one of the beauties of being a project manager is to be able to run the project as your own little kingdom. The obvious risk is that the company becomes merely a skeleton and an administrative apparatus rather than a knowledge development mechanism. As one of the interview managers participating in our study put it: “It’s OK to not collaborate with others, you manage your project anyway, so to say. You are your own boss.” (Middle manager in a PBO). Another common problem when working under deadlines which is the everyday condition of project-based organizations is the perceived lack of time: “We have too much to do to be able to have proper discussions that lead to development and integration of knowledge” (Project manager in a PBO).

BRIDGING THE KNOWLEDGE TRAP

This is not optimal for the PBO’s overall competitive performance and innovative capacity. The PBO needs strong integrative knowledge strategies of how to link multiple levels of the PBO with different knowledge activities to overcome this organizational knowledge trap.

14

Professor Jonas Söderlund E-mail: jonas.soderlund@bi.no

In order to bridge the knowledge trap different knowledge integrating mechanisms can be used: • Does the organization focus on creating large databases of lessons learned to stimulate the sharing of explicit knowledge? • Does the organization stimulate a lot of faceto-face interactions, job rotations and internal and external conferences and events to encourage knowledge sharing and knowledge generation also of tacit knowledge? • That is, what knowledge integrating mechanisms does your organization use? Many PBOs struggle both in finding the right solutions and also to make people use them. Some organizations struggle only by making their project managers report their projects in a standardized manner: “I try to make them use existing guidelines and report into existing system… but it is difficult…they prefer using their own documents, procedures and routines” (Project Director in a PBO). While others have a strong vibrant knowledge environment: “You know, it’s really the way we do things around here: share knowledge, we share it through forums, we share it through processes and systems, and we share it through… just sort of day-to-day interaction” (Project Director in a PBO).


BI Leadership Magazine 2019

Development Organizations

MANAGERS PLAY A VITAL ROLE

Research has found that the middle managers and top managers have a vital role to play in the creation of a knowledge-supporting environment in PBOs. Three factors appeared to have a significant impact upon whether a knowledge friendly environment is created or not. 1. First, how do you look at human beings? Some managers believe humans have the ability to grow and prosper if they are giving the right conditions, while others have limited faith in the willingness and ability of others to learn and grow. Compare the attitudes of those project directors: “I suspect that, as human beings, we can learn any skill. I think you need to have a certain amount of raw talent and obviously you bring it out in training…a winner never quits but a quitter never wins, right?” (Project Director). “I’m not saying that my employees are crappy, but they have a low level of analytical capacity and with a low level of analytical ability how can you be capable of being reflective and drawing conclusions or learning lessons? I don’t know what to do” (Project Director) or “Look there is no point trying to be Elvis Presley if you cannot sing” (Project Director). 2. Second, do you believe knowledge to be

highly valuable in the organization or not? Where are the priorities in your organization: is knowledge stimulating activities the priority and is the organization continuously looking for new knowledge to improve and expand the business or is knowledge activities more seen as a ticking the box activity that is not really prioritized? In some organizations the consequences for not sharing knowledge is hard: “Those behaviors won’t get you to the top: they’ll probably get you out of the door” (Top manager) 3. Third, how do you try to control knowledge: through performance control or socialization control? Performance control involves controlling either the process (for example formal review processes) or the outcome (databases of lessons learned, course certificates etc.) or both. Socialization control involves indirect control by rather focusing on the commitment among employees in creating a knowledge-friendly environment and culture that includes training in skills and values. In our study, project-based organizations that had leaders who believed in humans’ ability and willingness to grow and prosper, who stimulated many different knowledge activities and thus clearly stated that knowledge development is vital for their organization and

15

who focused mainly on socialization control of knowledge (yet a bit on the performance), they were the most successful ones. Those PBOs were in the forefront of competition and attracted the most capable people. So, according to our study, the key lesson learned here is: if your organization is not as successful as you wish; start believing in the ability of your staff to grow and demonstrate through your words, actions and suggested activities that knowledge is vital in your organization, thus focus on creating a knowledgefriendly environment. Then your competitive chances will increase, at least according to this research study, as stated by one project director “Once a positive learning environment is created, it tends to grow on itself”

REFERENCE:

Pemsel, Müller and Söderlund (2016) Knowledge governance strategies in project-based organizations. Long Range Planning, 49(6), 648-660.


BI Leadership Magazine 2019

DEADLINES help Project Teams face Pressure Introducing intermediate deadlines can help project teams dealing with schedule pressure. However, it is possible to push a team over the edge by planning too many intermediate deadlines. “Don’t do today what you also can put off tomorrow” (a quote from the book: “Heden ben ik nuchter” written by the Flemish novelist Herman Brusselmans). The behavior described above is also known as procrastination or student syndrome. Students often start working on an assignment just before the deadline, even though they have known about this deadline for weeks or even months. By postponing their work, they eliminate time buffers. This can become problematic when some unexpected tasks are discovered just before the deadline, leading to schedule pressure or stress.

FACING UNEXPECTED TASKS JUST BEFORE DEADLINE

Pressure may cause students to work harder, but it may also cause them to cut corners, make mistakes, or even to miss the deadline all together. To avoid this student syndrome, students are given intermediate assignments, or midterm exams. This way they are forced to start working with the course material earlier.

Professor Kim van Oorschot E-mail: kim.v.oorschot@bi.no

Instead of having one deadline at the end of the course, they now have two or more deadlines equally spread over the course term.

ware development approaches, but what are the practices in terms of the length and number of iterative cycles?

The student syndrome is also a common phenomenon in project teams. Also for project teams this behavior can cause huge problems when unexpected tasks are discovered just before the deadline.

Most practitioners recommend a fixed iteration length of one month, or 20 working days, but these recommendations are made without analyzing how monthly deadlines influences schedule pressure, team behavior, and project management performance, despite the popularity and importance of agile approaches.

Schedule pressure peaks and teams often have to work over time at the end of the project or skip some tasks to get the project finished on time.

CREATING A SENSE OF URGENCY

Agile project approaches are increasingly being adopted. One of the key characteristics of these approaches is that they employ short iterative cycles. Like mid-term exams, these short iterative cycles create a series of deadlines; consequently, a sense of urgency or schedule pressure may be experienced right from the start of the project as opposed to near the end as in traditional methods. The literature is full of support for agile soft-

16

FACING SCHEDULE PRESSURE

The research on teams facing schedule pressure has yielded mixed results. There are both positive and negative consequences related to deadlines for team behavior and project management performance. Furthermore, it is unclear which effects of schedule pressure outweigh the others and what their cumulative effect is when projects need to deliver incremental parts at consecutive deadlines rather than only one at the end.

STUDYING EFFECTS OF DIFFERENT DEADLINES

In this study, we analyze how different iteration lengths (i.e., the number of deadlines) in


BI Leadership Magazine 2018

a project affect schedule pressure and, consequently, how schedule pressure influences the behavior of the team over time and project management performance in terms of quality, costs, and time.

a sense of urgency in the beginning of the project, which leads to procrastination (inactivity). The result is not only poor quality, but also extra effort in fixing the errors that do get detected.

We perform our analysis through simulation using a widely validated systems dynamics model based on theory and data from an actual software development project.

PUSHING THE TEAM OVER THE EDGE

The model combines the technical aspect of agile development (multiple iterations, errors, quality, costs, time) with the human factors underlying such development (experience, exhaustion, turnover), including both the positive and negative effects that schedule pressure can have on these factors.

SCHEDULE PRESSURE LEADING TO POOR QUALITY

Our research shows that at one end of the agility continuum (i.e., projects with one deadline at the end), the eventual peak of schedule pressure is so high (and lasts so long) that it leads to sharp increases in errors generated, with not enough time to detect and fix them. Due to the distant deadline, the team lacks

At the other end of the continuum (i.e., projects with monthly deadlines), deadlines toward the end of each iterative cycle also create high peaks of schedule pressure. Due to the early deadlines, progress is demanded too quickly, whereas understanding the task at hand and the resulting productivity are still low in the beginning of a project, which leads to overwork (overactivity). The team falls increasingly behind in deliverables from one iteration to the next, and exhaustion from high schedule pressure reduces productivity further. Mounting schedule pressure leads to less attention paid to error detection and correction, as well as a greater inclination to take shortcuts that further increase error levels, which result in adverse outcomes, poor quality, and higher effort and time taken. Thus, it is possible to push a team over the edge by planning so many intermediate dead-

17

lines that there is little or no time to recover from the pressure of the previous deadline. Therefore, beyond a certain point, adding intermediate deadlines simply adds to schedule pressure without commensurate increases in learning or productivity. Our findings suggest that iteration lengths of 2 to 3 months work best.

REFERENCE:

Oorschot, K.E. van, Sengupta, K., Wassenhove, L. van. (2018). Under pressure: The effects of iteration lengths on agile software development performance. Project Management Journal 49(6): 78-102.


BI Leadership Magazine 2019

Do you Speak the Interlanguage? Managing coordination in large-scale innovative projects necessitate the creation of an interlanguage drawing on linguistic representations, project management tools and material representations. Large-scale innovative projects (LSIPs) have become an increasingly central part for organizing exploratory and strategy opportunity seeking activities. These organizations normally span both organization and disciplinary boundaries which tend to involve substantial managerial challenges. Think for example to projects involving new technological fields like nanotechnologies and so-called “smart cities” or to initiatives to mitigate or adapt to climate change. In a study we outlined a theory that addressed two of the most salient characteristics of such organizations: 1) their extreme task uniqueness and 2) high degree of interdisciplinarity. Drawing on the work of Peter Galison and the case of the WWII Radiation Laboratory project, we introduced the notion of LSIPs as ”temporary trading zones” and pointed out the centrality of ”interlanguage creation” for coordinating such projects.

THREE ELEMENTS OF THE INTERLANGUAGE

Our study demonstrates that LSIPs foster and, indeed, practically necessitate the creation of an interlanguage via interaction among three core elements: linguistic representations, project management tools, and material representations.

1. Linguistic representations. This element highlights the importance of metaphors and analogies in the coordination between previously unconnected knowledge-domaines. It is evident that the creation of a projectspecific language is a fundamental characteristic of many successful innovative projects. In fact, earlier research highlights that a task at the core of setting up any project organization is to design, negotiate, and implement the concept that justifies the project. A clear indication of the necessity for the projectspecific interlanguage is the difficulty of understanding not only the remarks of others in project meetings but also the project’s overall goal, what it should produce, and who should benefit from it.. 2. Project management tools. Indeed, the essence of project management (PM) is to work at the interfaces and organize cross-boundary coordination in a way that facilitates integration. Thus, the project management toolbox itself can be viewed as a language for enhancing coordination. It is therefore not surprising that several management scholars have studied how PM tools, such as schedules, amounts to a new language that is capable of fostering coordination. PM tools play three different but equally important roles: as a “boundary object” between different disciplines for technical coordination of actions and expectations; as a political feature for legitimacy and trust

18

Professor Sylvain Lenfle and professor Jonas Söderlund E-mail: jonas.soderlund@bi.no

building; and as a cognitive means for “the social construction of a predictable future.” (Engwall, 2012) 3. Material representations. There is an extensive literature on the fundamental role of material representations in the innovation process – be they prototypes, simulations, or other material objects. They act as boundary objects that can foster coordination between experts with different backgrounds and helps to overcome the problem memorably summarized by Weick (1979, p. 133): “How can I know what I think, until I see what I say?”

FIVE STEPS TOWARD A NEW INTERLANGUAGE

We have identified five central phases for the development of an interlanguage in Largescale innovative projects. Phase I: Project creation. This phase involves setting up the project and creating an “interactive zone” i.e. a physical and spatial arrangement of the team’s work space. It includes establishing some kind of boundary around the people involved, stipulating a focus for conversations that will occur, and ensuring that project staff are aware of the individuals with whom they need to interact. Essential to this phase are various kinds of organizational delineations and co-location efforts: spatial, social, and mental. In the Rad Lab case it is striking to


BI Leadership Magazine 2019

see the tremendous impact of an entirely new space (the famous Building 20 at MIT) that was not organized around traditional disciplines to foster interaction between scientists and engineers from different fields Phase II: Expertise confrontation. Participant interaction during this phase typically includes disagreements among the experts involved, who have become more aware of the interactive zone’s boundaries and other players. In many cases, the outcome is a collision of “thought worlds” (Dougherty, 1992), or “creative abrasion” (Leonard & Swap, 1999) involving “contestation and justification” (Tuertscher et al., 2014). In this phase, individuals become increasingly aware of different viewpoints about the technological challenge and the project’s key issues. Participants might have strongly differing opinions that create fundamental collaborative problems (Dougherty & Dunne, 2011), which often involve both political and cognitive divides (Kaplan et al., 2017). Phase III: Interlanguage emergence. In this phase, interactional expertise emerges, metaphors are presented to make conversations more meaningful, and new concepts are tried out through material representations; thus knowledge becomes “interlaced” (Tuertscher et al., 2014). Often the metaphors and concepts employed are taken from other fields – bridging the communities involved to shape a shared understanding and establish some

mutual knowledge among groups of individual actors – and then redeveloped in interaction with others (Seidel & O’Mahony, 2014). Phase IV: Interlanguage application. This phase signals a more productive stage in which language barriers have been overcome and participants are focused on completing productive tasks and integrating knowledge across domain boundaries and areas of expertise. In this phase, the metaphors and artefacts suggested in the former phase are tested, revised, and tested again. They have matured and form a coherent meaning to the participants involved – integrating knowledge while still providing room for disciplinary distinctiveness. The interlanguage has also been integrated into multiple metaphors and concepts, not only in linguistic representations but also in material representations and PM tools. The coherence among these three elements is crucial to making the interlanguage fully operative and ‘mature’. Phase V: Interlanguage institutionalization. Sometimes the interlanguage (or fragments of it) will be institutionalized and possibly re-used in other projects and other parts of the organizations involved in the project. Such exploitation of interlanguage could well constitute one of the most important outcomes of an innovative project. In this phase, a project’s ‘essential’ outcome transcends the initial object of development to generate their spillover learning effects (Nonaka, 1994; Prencipe & Tell, 2001).

19

This phase also underscores the importance of the interplay among the three elements of interlanguage creation (linguistic representations, PM tools, and material representations) – as manifested by, for example, prototypes that demonstrate not only the interlanguage but also the process of its creation.

MANAGERIAL INSIGHTS

Our study highlights the difficulty of coordinating LSIPs and the importance of creating an interlanguage to foster coordination in these contexts. We demonstrate that managers need to master three kinds of elements (linguistic representations, PM tools and material representations) to be able to drive the development of a new interlanguage and throughout the process understand the various developmental stages involved in the creation of a new interlanguage.

REFERENCE:

Lenfle, Sylvain and Jonas Söderlund (2018). Large-Scale Innovative Projects as Temporary Trading Zones: Toward an Interlanguage Theory. Organization Stidues. First Published August 25, 2018. https://doi. org/10.1177/0170840618789201


BI Leadership Magazine 2019

Bli bedre med X-MODELLEN X-modellen er et Kinderegg for deg som jobber med forbedringer. Den hjelper deg til å få oversikt over nåsituasjonen, identifisere problemer og følge opp med tiltak. Dagens organisasjon har hele tiden behov for å forbedre seg. Noen ganger er det snakk om mindre tilpasninger, andre ganger om betydelige strategiske endringer.

kan legge fram sitt syn. På den andre siden er det hensiktsmessig med en viss formalisering for å få et godt utgangspunkt for en årsaksanalyse.

En virksomhet, offentlig eller privat, ideell eller profittorientert, må i dag ha evnen og viljen til å gjennomføre forbedringsarbeid. Behovet for forandring og forbedring gjelder også på individnivå.

Utfordringen er å finne balansen mellom å gi hver enkelt frihet til å uttrykke hva vedkommende ser på som viktig og samtidig ha en struktur for beskrivelsen som gir mulighet for en god drøfting. Vår erfaring er at X-modellen er et slikt verktøy.

I denne artikkelen presenterer vi en modell, omtalt som X-modellen, som kan bidra til vellykket forbedringsarbeid. Modellen ble utviklet allerede på 1970-tallet av Instituttet for Individog Organisasjonslæring, som ble ledet av Åge Sørsveen. Gjennom mer enn 40 år har modellen vist seg svært nyttig. Men X-modellen bør brukes enda mer. Man behøver et verktøy som gjør at man kan beskrive situasjonen i en virksomhet, et prosjekt eller for et individ og angi hva man ønsker å forbedre.

VERKTØY TIL FORBEDRINGER

Hvilke krav bør vi stille til et slikt beskrivelsesverktøy? Det er viktig at man på fritt grunnlag

Den tillater at alle involverte kan uttrykke sitt syn med sine egne ord, samtidig som muligheten for en god analyse er til stede. Modellens styrke er balansen mellom struktur og frihet.

FEM FAKTORER I SPILL

X-modellen består av fem faktorer: 1) personressurser, 2) saksressurser, 3) arbeidsmåte, 4) personresultater og 5) saksresultater. Disse fem faktorene må beskrives når virksomheten skal arbeid med forbedringer. Friheten kommer inn ved at vi står fritt til å ta opp det vi anser som viktig innenfor hvert område. X-modellen kan brukes til å beskrive situasjonen for en virksomhet (bedrift eller organisa-

20

Professor emeritus Erling S. Andersen E-post: erling.s.andersen@bi.no

sjon), et prosjekt, en gruppe eller et individ. Selv om vi bruker betegnelsen situasjonsbeskrivelse, bør beskrivelsen omfatte en angitt periode, for eksempel det siste året eller halvåret. X-modellen gir mulighet for å vise hvilke ressurser som er utgangspunktet for arbeidet, både på personsiden og sakssiden. • Personressursene viser menneskelige holdninger, behov, kunnskaper, ferdigheter, erfaringer og relasjoner. • Saksressursene beskriver de oppgavene man har, de problemene som skal løses, eller de utfordringene som skal møtes. Planer, organisering og rapportering kan beskrives og karakteriseres. • Arbeidsmåten skildrer arbeidsprosessene, både teamaktiviteter, møter og det individuelle arbeidet. Her kan vi ta opp og karakterisere beslutningsprosesser, kommunikasjonen og det generelle samarbeidsklimaet. • Personresultatene vil vanligvis gjelde de forholdene som er omtalt under personressursene, men nå er vi mer opptatt av hvilken utvikling vi ser i holdninger, erfaringer og relasjoner. • Saksresultatene viser hva som er oppnådd hittil, og eventuelt hva man ikke har fått til.


BI Leadership Magazine 2018

Personressurser

Saksressurser

Arbeidsmåten Personresultater

Saksresultater

X-MODELLEN I BRUK

Nåsituasjonsbeskrivelsen i X-modellen gir grunnlag for en årsaksanalyse: Hvorfor er situasjonen slik vi nå har fått den beskrevet? Årsaksanalysen tar utgangspunkt i at resultatene må avhenge av arbeidsmåten, som igjen er avhengig av ressursene. Resultatene fra årsaksanalysen er viktige for å kunne gjøre et forbedringsarbeid. Vi kan bruke et it-prosjekt som eksempel. Prosjektet er godt i gang. Første fase er fullført. Det er nå behov for å få et bilde av status i prosjektet og finne ut om det er nødvendig med korrektive tiltak. Situasjonsbeskrivelsen dekker situasjonen fra prosjektstart og fram til den første fasen er avsluttet.

X-modellen gir oss en oversiktlig beskrivelse av situasjonen i prosjektet. Det neste steget er å vurdere om den faktiske situasjonen avviker fra den ønskede. Vår anbefaling er at man tar for seg minst ett aspekt ved personresultatene og ett ved saksresultatene.

HVA MÅ VI GJØRE?

I vårt tenkte eksempel fra IT-prosjektet finner vi at det mest bekymringsfulle av personresultatene vi beskriver, er at det har oppstått frustrasjon i prosjektteamet. Her er det behov for tiltak for å forbedre arbeidsklimaet. Hvis frustrasjonen får fortsette, vil den påvirke det videre arbeidet i prosjektet negativt. Årsaksanalysen viser at frustrasjonen skyldes at prosjektlederen er lite til stede, hans vage kommunikasjon og den dårlige teamånden i prosjektet. Resultatene fra årsaksanalysene må følges opp med tiltak. Det må jobbes med å bedre teamånden. Prosjektlederen må bli klarere i sin kommunikasjon. Det er også nødvendig at han er mer til stede. Det må presiseres hvem som har ansvaret for at de nødvendige tiltakene blir igangsatt. X-modellen er et godt verktøy for forbed-

21

ringsarbeid. Den gir oversikt over nåsituasjonen. Den gir mulighet til å finne ut hvorfor man har problemer. Den oppfordrer til tiltak for å forbedre situasjonen.

REFERANSE:

Erling S. Andersen, Ingeborg Baustad, Åge Sørsveen: Vellykket forbedringsarbeid med X- og Y-modellen, i Ingeborg Baustad, Åge Sørsveen, Marit Sagen Åstvedt (red.): Vekst og utvikling. Ledelse på norsk, Oslo 2017. Se: https://www. ledelsepanorsk.no/


BI Leadership Magazine 2019

Sustainable HRM helps and make Hotel Gues Hotels can make a business case for embracing sustainable Human Resource Management (HRM) as an alternative people management approach. Hotels in the hospitality sector compete not only with other hotels but also with other accommodation actors with different business concepts such as Airbnb, HomeToGo, and HomeAway. This competition on current and future customers compels hotels to innovate in order to respond to a more conscious customer pool who often know exactly what they seek (e.g., wellness themes and programs, organic meals, fair trade and locally produced products, cutting-edge digital integration, sport adventures, art experience, entertainment, etc.).

FOUR CATEGORIES OF INNOVATION

Based on Oslo Manual – a publication by the Organization for Economic Co-operation and Development (OECD) – an innovation can be classified into four categories: 1. Introducing new or significantly improved goods or service offering (product innovation), 2. Implementing new or significantly improved methods for how the organization produces goods or services or how it delivers them (process innovation), 3. Introducing new work organization with strategic orientation involving business practices, workplace organization, and external relations (organizational innovation), and 4. Introducing marketing strategy or concept that departs from previously used marketing method in the firm to approach, attract and

address customer needs (marketing innovation). Besides competition, hotels as business enterprises are under pressure from stakeholders (communities, customers, interest groups, etc) to act responsibly.

SOCIAL SUSTAINABILITY

In their efforts to respond to the pressure, many hotels tend to focus on the concept of sustainability. When present, however, most – if not all – efforts are directed towards economic sustainability (using financial resources efficiently) and/or environmental sustainability (e.g., waste management and energy savings). The third cornerstone of sustainability, namely social sustainability, is often – intentionally or unintentionally – neglected. To address this gap, ”sustainable human resource management” has emerged and subsequently gained attention in recent years. Unlike strategic human resource management that focuses primarily on organizational performance, the term signifies a broader purpose for HRM. It denotes HR strategies and practices that position the long-term development of employees as a core outcome of HRM processes. It also places equal importance on financial, social and ecological goals. Strategies and policies targeting employee

22

Associate Professor Wajda Wikhamn E-mail: wajda.wikhamn@bi.no

development, employability, employee health and wellbeing, employee participation, equal opportunities and justice are just a few examples.

THE SIGNIFICANCE OF INNOVATION

In recent years we have witnessed the emergence of hotel enterprises with new concepts ranging from simple ones such as Treehotel in Sweden and The Whitepod in Switzerland to more sophisticated forms such as Qasr al Sarab Desert Resort in the UAE. Realizing the significance of innovation, some hotels have started to organize their innovation activities in what resembles customary research and development (R&D) operations. In an unprecedented development in the hospitality industry, Hilton has launched its ”Innovation Gallery” – an incubator for invited Hilton members, guests and partners to develop Hilton’s future hospitality offerings and improve existing ones. This industry obviously faces ”innovate or perish” reality. We should bear in mind, however, that the hospitality sector in general, and the hotel industry in particular, is labor intensive. Research indicates that human resource management policies and practices have an impact on customer satisfaction, service quality perception and hotel performance because human interaction in service delivery is critical for customer experience.


BI Leadership Magazine 2019

Innovation sts Happier

This suggests that although the survival and growth of the hospitality sector relies on innovative services, labor-intensive industries are equally dependent on the performance of the employees.

RELATIONSHIP BETWEEN INNOVATION AND CUSTOMER SATISFACTION

In this study, I used data collected from hotel managers in Sweden and from customers via an online platform to investigate 1) the relationship between innovation and customer satisfaction, and 2) if this relationship is dependent on the hotels’ implementation of employee competence development as well as employee relations practices (two practices described in the literature as sustainable HR practices). I expected to see strong and positive relationship between innovation variety (anchoring from introducing or implementing 0 innovation forms to producing or implementing 4 innovation forms) and customer satisfaction. I also expected this relationship to be stronger in hotels engaging in employee competence development and employee relations (and vice versa in hotels with less emphasis on these two practices).

To perform the analysis, I profiled participating hotels based on their involvement in the two sustainable HR practices into four categories: high competence development – high employee relations, high competence development – low employee relations, low competence development – high employee relations, and low competence development – low employee relations.

BUSINESS CASE FOR SUSTAINABLE HRM

Findings and conclusions: • Innovation is positively related to customer satisfaction • Sustainable HR practice of employee competence development is important for customer satisfaction in hotels. • Sustainable HR practice of employee competence development is significant for introducing innovations in hotels. • Hotels with less innovation variety but with a high competence development profile have more satisfied customers than their counterparts with low competence development profiles. This suggests that implementation of competence development may “compensate for” narrower innovation portfolio. • Hotels with broad innovation portfolio (product/service, process, organizational and marketing) have satisfied customers irre-

23

spective of their implementation of the two sustainable HR practices. These results may suggest that certain innovation types (e.g., process and organizational) may reduce the need for sustainable HR practices (e.g., training). Managers may wonder why they should bother to invest substantial financial resources in various types of innovation if hotels can obtain superior customer satisfaction by focusing on employees’ competence development. Well, this is because innovation is key for economic sustainability. Hotels are no longer viewed as merely a place offering “a bed to sleep”. Hospitality and tourism research shows that customers constantly seek new experiences. The study shows that hotels can make a business case for embracing sustainable HRM as an alternative people management approach.

REFERENCE:

Wikhamn, W. (2019). Innovation, sustainable HRM and customer satisfaction. International Journal of Hospitality Management, 76 (1), 102-110.


BI Leadership Magazine 2019

Hvordan få det BESTE ut av alle Professor Bård Kuvaas E-post: bard.kuvaas@bi.no

Effektiv ledelse handler om å få det beste ut av alle, på tvers av prestasjoner og potensial.

Våre arbeidsprestasjoner blir kontinuerlig evaluert av ledere, kolleger og kunder eller andre personer utenfor organisasjoner. Dette skjer både i uformell forstand, for eksempel når vi skryter av en kollegas resultater eller prestasjoner og formelt gjennom evalueringssystemer hvor ledere evaluerer våre prestasjoner for en gitt periode. Det foreligger mye forskning på hvordan gode versus dårlige evalueringer virker på motivasjon, holdninger og adferd, men betydelig mindre på hvilket sammenligningsgrunnlag som blir benyttet. Våre prestasjoner kan for eksempel bli sammenlignet med våre tidligere prestasjoner eller med andres prestasjoner.

SAMMENLIGNE MED ANDRE? ELLER MED EGNE, TIDLIGERE PRESTASJONER?

Gjennom fire empiriske undersøkelser, inkludert kontrollerte eksperimenter som kan vise årsak-effekt sammenhenger, viser forskere fra

24

Columbia University og Cambridge University (se referanser) at sammenligningsgrunnlaget er helt avgjørende. Kort fortalt opplever man at evalueringene er mer rettferdige når prestasjonene blir sammenlignet med egne tidligere prestasjoner enn når man blir sammenlignet med andre, også når det kontrolleres for om evalueringene er dårlige, gode eller blandede. Dette skyldes at man opplever evalueringen mindre personlig tilpasset og presis når man blir sammenlignet med andre. Fordi det å oppleve en evaluering som rettferdig er helt avgjørende for om den skal føre til bedre eller dårligere prestasjoner, er dette viktige forskningsfunn. Skal du fortelle folk at de mangler potensial? En relatert artikkel viser hvordan tilbakemeldinger om lederpotensial påvirker lederambisjoner, lojalitet til organisasjonen og arbeidsprestasjoner (se referanser). To kontrollerte eksperimenter viser at dem


som blir fortalt at de har lavt lederpotensial har lavere lederambisjoner, lavere lojalitet til organisasjonen og svakere arbeidsprestasjoner enn andre. Disse funnene handler nok også om at man sammenligner seg med andre, de som blir vurdert til å høyt lederpotensial. De to studiene har åpenbare implikasjoner for hvordan ledere og organisasjoner bør foreta evalueringer av prestasjoner og tilbakemeldinger om potensial på ulike områder. Organisasjoner som har ulike talentprogrammer, bør for eksempel kommunisere at mangel på lederpotensial kan kompenseres av andre former for potensial, blant annet gjennom faglige karriereveier. Egentlig bør man aldri gi negative tilbakemeldinger om andres potensial, blant annet fordi det virker veldig demotiverende å bli fortalt at man mangler potensial som er viktig for hvordan man gjør jobben og fordi vi kan ta feil i våre vurderinger av andres potensial.

FÅ DET BESTE UT AV ALLE

Studiene har også implikasjoner utover arbeidslivet. For eksempel bør lærere og trenere gjøre alt de kan for at elever og idrettsutøvere ikke sammenligner sine resultater med andre, men i stedet gir tilbakemeldinger som omhandler hvordan man kan utvikle egne prestasjoner og derigjennom øke sannsynligheten for bedre resultater. I skolen kan dette gjøres ved å utsette karakterer til det er nødvendig for inntak til videregående skole eller høyere utdannelse. I idretten kan man selvfølgelig ikke fjerne resultatene, men gode trenere vet betydningen av å se bak resultatene og fokusere på oppgavene. Egentlig handler effektiv ledelse på tvers av sektorer om å få det beste ut av alle, på tvers av prestasjonsnivåer og opplevd eller innbilt potensial.

25

REFERANSER:

• Jinseok S. Chun med flere: How temporal and social comparisons in performance evaluation affect fairness perceptions. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 2018, (145): 1–15. • Niklas K. Steffens med flere. How feedback about leadership potential impacts ambition, organizational commitment, and performance. The Leadership Quarterly, 2018. • Denne formidlingsartikkelen er publisert som kommentarartikkel om ledelse i Dagens Næringsliv 23. juli 2018 og på BI Business Review 25. juli 2018.


BI Leadership Magazine 2019

Ti feilkilder som kan få deg til å ansette FEIL KANDIDAT Det er dyrt å velge feil når du skal ansette nye ledere og medarbeidere. Her er ti utbredte årsaker til feilansettelser. Rekruttering av nye ledere og medarbeidere fortoner seg som en risikosport. For organisasjoner er det kritisk viktig å få tak i godt kvalifiserte medarbeidere og ledere. Hvordan skal du klare å identifisere den best egnede kandidaten blant de mange søkerne til stillingen du skal besette?

SELV ERFARNE GJØR FEIL

Det kan bli dyrt å velge feil når organisasjoner skal ansette nye ledere og medarbeidere. Ledere mislykkes, og må byttes ut. Medarbeidere klarer ikke å leve opp til de forventningene de skapte da de ble ansatt. Så skulle vi kanskje tro at de som har lang erfaring med ansettelser, vil bli mer treffsikre med tiden. Men nei, det er ikke nødvendigvis tilfelle, hevder Ole I. Iversen som er førsteamanuensis II ved Handelshøyskolen BI. Han er ekspert på rekruttering, både som forsker og en som selv har jobbet med rekruttering i praksis. – Erfaring gjør nok at du føler deg tryggere i rollen som rekrutterer, men det betyr ikke nødvendigvis at du blir flinkere til å vurdere kandidatene, fremholder Iversen. Mange fortsetter å gjøre de samme feilene, men de gjør det med stadig større selvtillit.

– Skal du bli bedre til å foreta gode ansettelser, er det viktig at du kjenner til potensielle feilkilder ved rekruttering, og vet hvordan du kan unngå dem, fremholder BI-forskeren.

TI FEILKILDER DU MÅ UNNGÅ

Ole I. Iversen har identifisert ti potensielle feilkilder som kan spille et puss selv med de som har lang erfaring i å ansette ledere og medarbeidere. Rekrutteringseksperten gir også råd om hvordan du unngå å la deg lure. Feilkilde 1: Dårlige forberedelser: En ansettelse er en viktig avgjørelse, så forbered deg godt. Les kandidatenes søknad og CV grundig før intervjuet begynner. Å være godt forberedt er også å ta kandidaten på alvor. Utarbeid intervjumaler der kandidatenes kompetanse kan skåres på en skala. Dersom flere intervjuere skal delta, er det viktig med en rollefordeling slik at hver intervjuer på forhånd vet hvilke områder de har ansvar for og hvor lang tid de har til disposisjon. Feilkilde 2: Har ikke utarbeidet realistisk og presis stillings- og kravbeskrivelse: Godt rekrutteringsarbeid starter med en god stillings- og kravbeskrivelse der stillingens ansvar og arbeidsoppgaver kommer tydelig frem.

26

Førsteamanuensis II Ole I. Iversen E-post: ole.i.iversen@bi.no

Kompetansekravene må være tilpasset arbeidsoppgavene. Videre bør man benytte en anerkjent kompetansemodell når man fastsetter krav til personlige egenskaper. Det sikrer at man har gode definisjoner av de egenskapene man er på jakt etter. Feilkilde 3: Førsteinntrykk og bekreftelsesfellen: Førsteinntrykket danner seg i løpet av få minutter, advarer Ole I. Iversen. Dersom vi lar dette styre resten av intervjuet, og vi kun søker etter å få bekreftet dette, kan det gå galt. Forsøk å legge førsteinntrykket til side. Still samme spørsmål til alle kandidater og gjør deg opp en formening etter at intervjuet er avsluttet. Feilkilde 4: Overvurderer negativ informasjon: Under en ansettelsesprosess forsøker vi å avdekke både positiv og negativ informasjon om kandidatene. Men, det kan være vanskelig å avdekke negativ informasjon. Det forteller gjerne ikke kandidaten selv så mye om. Men noen ganger kan det for eksempel fremkomme negativ informasjon om en kandidat under et referanseintervju. Det er lett å tillegge negativ informasjon mer tyngde enn nødvendig. Det gjelder spesielt om du har kjennskap til noe negativt om en av kandidatene og kun positive opplysninger om de andre kandidatene. Du kan


BI Leadership Magazine 2019

være nokså sikker på at de fleste av de øvrige kandidatene også har sine svakheter. Du har bare ikke klart å avdekke dem. Vurder derfor kritisk om den negative informasjonen som har fremkommet er relevant for stillingen som skal besettes. Feilkilde 5: Kontrasteffekten: Kontrasteffekten innebærer at vi begynner å sammenligne kandidatene med hverandre istedenfor å vurdere dem opp mot kriteriene i stillings- og kravbeskrivelsen. Dersom det er store forskjeller mellom to kandidater som intervjues etter hverandre, kan dette gi en uønsket kontrasteffekt. Kandidatene kan fremstå enten som bedre eller svakere enn de egentlig er. Pass på at kandidatene vurderes opp mot de kompetansekravene som er angitt. Feilkilde 6: Likhetseffekten: Det er en tendens til at vi liker mennesker som ligner på oss selv, for eksempel kandidater med samme bakgrunn, samme interesser eller kanskje samme humor. Det er selvfølgelig ingen ulempe at vi liker en kandidat, men det er viktig at vi ikke lar dette påvirke vår vurdering av kandidatene. Det er ikke sikkert at det er den vi liker best som er best egnet for jobben. Når det gjøres en helhetlig vurdering av kandidat-ene i sluttfasen er

det den som tilfredsstiller kompetansekravene bes,t som bør ansettes. Feilkilde 7: Den fundamentale attribusjonsfeilen. Vi har en tendens til å gi en person æren for et godt resultat, mens vi gir situasjonen skylda når noe går galt. At en kandidat har oppnådd gode resultater i en stilling betyr ikke nødvendigvis at hun vil gjøre det i en annen stilling. Det kan rett og slett være slik at resultatene ble gode på tross av denne kandidaten. Kanskje hun hadde mange dyktige medarbeidere som på tross av dårlig ledelse gjorde en fremragende jobb. Når resultater ikke oppnås, forklares dette gjerne med ytre faktorer som for eksempel vanskelig marked, lav oljepris, høy kronekurs osv. Dette innebærer at vi skal være varsomme med å legge avgjørende vekt på kandidatens tidligere suksess eller på manglende resultater. Feilkilde 8: Glorieeffekten (Halo-effekten): Denne feilkilden innebærer at man lar ett positivt kjennetegn ved en person smitte over på alle andre områder. At en kandidat er god på ett område betyr ikke automatisk at man er like god på andre områder. At en kandidat oppnår gode resultater i idrett for eksempel betyr ikke at vedkommende vil lykkes like godt i arbeidslivet. At en kandidat er fysisk tiltrekkende betyr ikke at

27

vedkommende også er smart og flittig. Husk at hvert av kompetansekravene skal vurderes uavhengig av hverandre. Feilkilde 9: God kjemi: God kjemi oppgis ofte som en grunn for å kalle inn kandidater til andregangsintervju. Men hva er egentlig god kjemi? Er det likhetseffekten som spiller oss et puss? Eller er det kanskje den sosiale og utadvendte kandidaten som er trygg i møte med fremmede og som lett snakker om seg selv? Noen kandidater er naturlig mer beskjedne og tilbakeholdne. Vi trenger kanskje mer enn et kort førstegansintervju for å bli kjent med dem. Dette betyr at utadvendte kandidater lett kan være en feilkilde i rekrutteringsprosessen, hvis ikke det er akkurat det vi søker etter. Unngå bruk av magefølelse eller god kjemi. Vektlegg kompetansekrav-ene som er utarbeidet. Feilkilde 10: Intervjuer snakker for mye: Noen ganger prater intervjueren så mye at kandidaten får liten sjanse til å fortelle om seg selv. Husk at kandidaten skal gjøre mesteparten av snakkingen, understreker Ole I. Iversen.

REFERANSE:

Iversen, O. I. (2015) Rekrutterings- og intervjuteknikk, Fagbokforlaget.


BI Leadership Magazine 2019

Why Executive Pay is so Hot Secrecy feeds conspiracy, but openness outrage and fury. Four issues inform the debate on executive pay. The issue of executive pay continues to invoke a hot debate, particularly in the financial sector and in these “times of austerity”. There is an academic literature on what people know about pay and what they think is fair pay. It can be summarised by three points. • First, people are pretty well informed about the pay of different types of professionals as compared to national averages. They know sufficiently what accountant and hairdressers get paid. • Second, nearly all believe that the differentials are too high: the top earners should receive less and the bottom earners more. They understand and approve of differences as a function of skill and responsibility but feel the gap between many professions and individuals too high. • Third, if they are asked to start all over again and devise pay rates for different jobs, there are some surprises: many believe that currently well-paid jobs, such as TV news reading, should be paid well below the national average, while others, such as nursing, should be paid as much as judges. Things have got

“out of kilter” for a whole range of historical reasons and need to be “corrected” Essentially there are four issues that inform this debate.

THE AMOUNT OF (COMPARATIVE) PAY ANY/ALL EXECUTIVES SHOULD RECEIVE

It is well known that satisfaction with pay is all about comparatives and not absolutes: that is, not how much you receive but how much you receive relative to your comparison group. The question is, what exactly is that? There are both internal and external comparators. Most top executives prefer the latter and not the former, but it is the exact opposite for observers. There have been strident calls for the implication of a policy that means the top job is never paid more than 10 times that of the bottom job within an organisation. This can be rather embarrassing for the board to try to explain how one job is worth so much more than another.

28

Adjunct Professor Adrian Furnham E-mail: adrian.furnham@bi.no

Bosses, however, quite like social comparisons. They note that the world is now one market and if you are not prepared to pay international market rates, there will be a mass exodus of talent to other countries. There are a lot of these threats but less evidence that they are ever put into practice

HOW PAY IS DETERMINED.

Again there are various issues: one is who is involved and what mechanism they apply. Is it an in-house remuneration committee, or should a review be conducted by some expert outside consultancy company? What sort of algorithm should be used? For instance, should it be based on some sort of performance measure? How is that to be calculated? Anyone interested in performance management knows how difficult it is to measure performance. You can choose some metric: time, money, quality, quantity, customer feedback, but there are three problems here: how to get measures for jobs that don’t distort behaviours (see how bus drivers ignore waiting passengers because they are often measured by on-


BI Leadership Magazine 2019

time performance); the contribution of others (teams) to productivity; and macro-economic forces that suddenly occur. Linking pay to the share-price can also have serious and sudden unfortunate consequences as clever CEOs sell properties, re-engineer (sack) middle management, etc. to make the financials look good in the short term, only to have a later crisis.

WHAT FORM SHOULD THE SALARY TAKE?

Salary, bonus, shares? And delayed salary? What about the perks: the house, the jet, etc.? What should be considered part of the total reward package? Most of the debate is about the end-of-year bonus, which may increase their short-termist approach to things. The paradox is that bonuses make often makes social comparison much easier because of the natural boastfulness of people. A big problem lies in explicit, usually numerically expressable, rewards. We all know that

some jobs are more intrinsically rewarding than others. It is difficult to think what is rewarding about being a traffic warden, and easy to understand why crafts-people seem so happy. But how do you put a price on “quality of life”. We seem only able to do it by “quantity of reward”. However this should not be an insurmountable problem for social scientists who are familiar with those concepts. It should not be that difficult to come up with a measure of job stress and strain as well as intrinsic rewards. So it may be able to replace the remuneration committee with one that can calculate intrinsic and extrinsic rewards of the job.

SHOULD PAY BE SECRET AND CONFIDENTIAL OR MADE PUBLIC?

Whilst members of the board can usually hide their salary, the CEO’s salary is nearly always published. Should we also know, by right, the salary of the board? In some countries this data has to be made

29

open so there is no way to make it secret. And they are characterised by political stability and a general sense of fairness. Secrecy feeds conspiracy, but openness outrage and fury. Paradoxically the hottest issue.


BI Leadership Magazine 2019

When Employees See Digital Transformation as a THREAT Realizing the potential benefits from new technologies is highly dependent on employees’ positive engagement. “It’s very possible that by the way technology is heading... there may not be any more need for us people... everything will be done by computers or robots.” - Hospital security guard, 32 years old The quote above is from research we conducted in the US. However, recent research presented by the analysis agency Zynk (see reference) shows that job-future is something Norwegians are also worried about, with robots and automation being the strongest present and predicted future drivers of this concern. Technological advances in automation, robotics, and artificial intelligence enable businesses to operate more efficiently and create completely new business ideas and models. However, forecasts predict that these technologies could have negative implications for job security and the availability of meaningful work opportunities, even for higher-skilled workers. So it is not surprising that many believe there will be greater competition for jobs in the future, and that new technology could be a primary competitor. We believe that technological progress has the potential to expand individual capabilities

and create opportunities at work, including new career paths. Further, we believe that many organizational leaders are committed to ensuring that new technology implemented to benefit business does not come at the expense of employees.

EMPLOYEES’ ENGAGEMENT IS CRITICAL

However, if employees believe that technological progress will result in less interesting tasks or work resources, or if they are unable to identify ways in which the new technology can enable them to create new job and career possibilities, their acceptance and usage of new technologies will likely be affected. These issues are important for organizations undergoing digital transformation to address, because realizing the potential benefits that come from implementing and leveraging new technologies is highly dependent on employees’ positive engagement behind new technologies.

DIGITAL TRANSFORMATION AS A ZERO-SUM GAME

Seeing new technology as one’s competitor in the workplace can trigger a zero-sum mindset among employees.

30

Associate professor Elizabeth Solberg, Associate Professor Laura E.M. Traavik and Professor Sut I Wong. E-mail: elizabeth.solberg@bi.no

A zero-sum mindset refers to beliefs that situations are comprised of finite resources, such that a resource gain for some implies a corresponding resource loss for others. It is a term derived from game theory and research on people’s choices to either cooperate or compete when outcomes are interdependent and resources are fixed. And like a zero-sum game, when a person believes that a situation is comprised of finite resources, and that there is a salient opponent for these resources, this can lead to negative attitudes towards the opponent, competitive behavior, and attempts to avoid them or hinder their ability to gain in the situation (Esses, Jackson, & Armstrong, 1998). In a recent study of helping behavior in organizations during periods of economic recession, employees having zero-sum mindset towards economic gains and losses reported helping coworkers less and behaved more competitively towards coworkers – even when the situation was not objectively zero-sum (Sirola & Pitesa, 2017). In line with this research, we expect that employees with a zero-sum mindset towards situations of technological change will be more likely to have negative attitudes towards new technology, and engage in behavior aimed at


BI Leadership Magazine 2019

avoiding or undermining systems or projects where new technology is implemented or leveraged.

MASTERY CLIMATES MITIGATE ZERO-SUM MINDSET

Initial support for our hypothesis was found in data collected by two BI Executive Master of Management students from 281 employees in Norway. Findings indicated that having a zero-sum mindset towards new technology was negatively related to beliefs that a specific, newly implemented technology was useful for carrying out one’s work. However, employees’ perceptions of a “mastery climate” in their work group was positively related to their ratings of new technology usefulness, and this positive relationship could be explained, at least partially, by a reduction in employees’ zero sum mindset. That is to say, findings indicated that when perceptions of a mastery climate increases, ratings of new technology usefulness increases, at least in part because perceiving a master climate reduces zero-sum mindset.

provement, and task mastery through collaborative social interactions (Nerstad, Roberts, & Richardsen, 2013). The focus on collaboration in mastery-oriented work groups is likely to promote feelings of trust and a perspective of expandable resources in the organization. Accordingly, mastery climates should help employees focus on the opportunities presented by new technology, not expected losses, a mindset that should be give way to accepting and actively embracing new technology.

WORK CLIMATES EMPHASIZING LEARNING AND COLLABORATION

Employees beliefs that a meaningful and secure work future is threatened by new technology are in some cases accurate, and should be taken seriously. However, when new technology implemented or leveraged at work does not necessarily come at the expense of employees, then creating work climates that emphasize learning and collaboration could be beneficial for reducing zero-sum beliefs, and generating more positive engagement behind digital transformations.

A mastery climate emphasizes learning, im-

31

REFERENCES:

• Esses, V. M., Jackson, L. M., & Armstrong, T. L. (1998). Intergroup competition and attitudes toward immigrants and immigration: an instrumental model of group conflict. Journal of Social Issues, 54(4), 699-724. • Nerstad, C. G. L., Roberts, G. C., & Richardsen, A. M. (2013). Achieving success at work: The development and validation of the motivational climate at work questionnaire (MCWQ). Journal of Applied Social Psychology, 43(11), 2231-2250. • Sirola, N., & Pitesa, M. (2017). Economic downturns undermine workplace helping by promoting a zero-sum construal of success. Academy of Management Journal, 60(4), 1339-1359. doi:10.5465/amj.2015.0804 • The Zynk study was presented in NRK’s party leader debate during Arendalsuka, 2018. Referenced here https://www.aftenposten.no/ meninger/debatt/i/4dAewR/Kort-sagt_-onsdag-22-august and here https://www.abcnyheter.no/nyheter/politikk/2018/08/14/195424105/ trine-skei-grande-ingen-vil-forbli-i-samme-yrkeresten-av-livet


BI Leadership Magazine 2019

DIGITAL personlighet Arbeidsgivere får stadig flere avanserte verktøy for å vurdere jobbsøkeres personlighet via digitale spor. Men er verktøyene gode nok? Ny teknologi gjør det mulig å hente inn mye mer informasjon om jobbsøkere enn noen gang. Stadig flere som rekrutterer, bruker nettet og digitale verktøy for å vurdere personligheten til jobbsøkere.

utadvendthet (ekstraversjon), omgjengelighet og planmessighet på en god måte bare ut fra et profilbilde. Til sammenligning er treffsikkerheten dårlig når man legger en skriftlig CV eller en video-CV til grunn.

Spennet går fra å sjekke jobbsøkeren på Google og Facebook til bruk av avanserte verktøy og analyser med «big data», «tingenes internett», algoritmer og kunstig intelligens.

SPORENE ANALYSERES

SJEKKER JOBBSØKERE PÅ NETTET

Det som er lettest tilgjengelig for de fleste arbeidsgivere, er åpen informasjon på nettet. Undersøkelser viser at mange, kanskje de fleste, arbeidsgivere sjekker jobbsøkere på nettet. Rundt en tredjedel oppgir at de har ekskludert jobbsøkere basert på det de har funnet på nett. Flere studier tyder på at de fleste treffer godt når de vurderer personligheten til en person som er aktiv på nettet. Mange kan til og med vurdere en ukjent persons grad av

Sporene jobbsøkere har lagt igjen på nett, for eksempel Twitter og Facebook, kan også analyseres systematisk på flere måter. Noen verktøy bruker aktivitetsnivå, billedbruk, antall likes og hva man liker, samt hvem som er i «vennekretsen» for å anslå hvilken personlighet søkeren har. Andre verktøy bruker ulike typer algoritmer som tolker søkerens personlighet ut fra ordvalg og tema. Feilkildene ved slike algoritmer er likevel mange, som ved bruk av automatisk stavekontroll og oversettelsesprogram. Sammenhengen ordene blir brukt i, blir lett borte, og om ordene er brukt på en positiv eller negativ måte.

32

Professor Linda Lai E-post: linda.lai@bi.no

VISER ULIKE SIDER

Algoritmene kan heller ikke så lett avsløre om noen forsøker å gi et idealbilde av seg selv og ikke viser sin egentlige personlighet i bilder eller tekst. Noen personer har dessuten flere nett-identiteter i de samme sosiale mediene, og analyser av disse identitetene gir ofte svært forskjellig resultat for antatt personlighet. Mange viser også ulike sider av sin personlighet på jobb og i fritiden. Sporene fra en personlig profil i sosiale medier kan derfor være misvisende.

LOVER OFTE MER ENN DE KAN HOLDE

Mye av utviklingen innen personlighetstesting ved rekruttering er teknologidrevet. Tilbyderne av digitale verktøy lover ofte mye mer enn de kan holde. Brukerne er ofte lite opptatt av i hvilken grad verktøyene er kvalitetssikret, og hvilket


BI Leadership Magazine 2018

metodisk og teoretisk grunnlag de bygger på. Feilkildene er derfor mange, og jobbsøkere kan risikere å bli feilvurdert og dermed miste jobbmuligheter de ellers kunne ha hatt. Internasjonalt er det mange eksempler på at jobbsøkere som mener seg feilvurdert, saksøker de som har utviklet eller brukt personlighetstester.

JOBBSØKERE TILPASSER SEG RASKT

Jobbsøkere flest tilpasser seg også raskt når arbeidsgivere tar i bruk nye, nettbaserte vurderingsverktøy. Mange renser opp i Facebookkontoene sine, legger til stoff de tror vil være fordelaktig eller skifter bilde.

vanskelig å vite om en konto er redigert eller slettet nylig. Og jo mindre informasjon, desto vanskeligere er det å vurdere kandidatens personlighet på en treffsikker måte ved hjelp av digitale verktøy.

FÅ DIGITALE SPOR ET HANDICAP?

Et viktig spørsmål er dessuten hvordan jobbsøkere med få eller ingen tilgjengelige digitale spor blir vurdert sammenlignet med kandidater med mange digitale spor. Har de med få digitale spor et handikap ved rekruttering eller omvendt?

Noen velger å ha anonyme profiler for å unngå at noe skal kunne kobles opp mot deres jobbroller. Andre velger å slette eller passivisere kontoene sine i en jobbsøkerperiode. For potensielle arbeidsgivere kan det være

33

REFERANSER:

Zohra Ihsan og Adrian Furnham. The New Technologies in Personality Assessment: A review. Consulting Psychology Journal, Vol 70, No 2, s 147-166, 2018 Denne formidlingsartikkelen er publisert som kommentarartikkel om ledelse i Dagens Næringsliv 18. juni 2018 og i BI Business Review 20. juni 2018.


BI Leadership Magazine 2019

Four Keys to Immigrants Entrepreneurial FLAIR Immigrants are unusually over-represented among the entrepreneurial and innovative. Why do migrants show this entrepreneurial flair?

Forbes Magazine recently reported that firstgeneration American migrants were starting businesses at over twice the rate of natives. In addition, first-generation migrants create startups at twice the rate of second-generation migrants. There is a lot of data on this phenomenon. And the pattern is the same for many Western countries. But what is the explanation?

backed companies. There are around 500 start-ups with French founders just in the San Francisco Bay area of California. There are over 50,000 Germans in Silicon Valley, where salaries for software engineers are much higher than in Europe.

THE IDEAL TYPE OF MIGRANTS

Migrants have ”get-up-and-go” flair. Whether they are more likely to be in that surprisingly small number of the ultra-successful or not is unclear. But you only have to look at various Rich Lists to see by name or photograph that all sorts of minorities seem to be over-represented.

It seems that when we look at business startups, particularly those that succeed, immigrants are unusually over-represented among the entrepreneurial and innovative. Some countries are so concerned about this that they offer “start-up visas” or “short-circuited passports” to those likely to bring prosperity, not only to themselves, but also to their family, community and adopted country. They are the ideal type of migrants: net ”givers”.

This comes from a recent Harvard Business Review blog by a colleague: Half of the world’s skilled migrants go to America and in the past 20 years created 25% of all American venture-

That is why talent scouts go to top schools, universities and business schools in Asia to encourage the best students to come to their country. In this world, being less erudite and

”GET-UP-AND-GO”FLAIR

34

Adjunct Professor Adrian Furnham E-mail: adrian.furnham@bi.no

linguistically skilled does not matter. These entrepreneurial immigrants are often most commonly found in the technology and engineering sector. Note maths, not languages: boy’s stuff. Here you only need raw fluid intelligence, not book learning. It is the inventive urge that often results from spending too much time with computers.

WHY THIS ENTREPRENEURIAL FLAIR?

The question is why do migrants show this entrepreneurial flair? 1. The sort of people who migrate. There are lots of studies on migration and mental health. One of the interesting facts that they have thrown up is that those who choose to migrate tend to be different from those who don’t. They have a different pattern of motivation, abilities and adjustment. They are hungrier, more risk taking, more hardy. Migration is difficult. There are many hurdles


BI Leadership Magazine 2018

to cross including language, money and the law. You have to be very determined just to get there. The experience of hardship, rejection and setback toughens you up. These are life events that all entrepreneurs have to get used to. 2. Barriers experienced by some migrants. All migrants will tell you of the many and subtle barriers there are to some jobs, societies, etc. You could call it subtle racism or old boy networks. The wonderful domino effect from prep to public school, school to Ivy League is really not open to the migrant. All this adds fuel to the immigration argument fire. On the one hand are those who note the number of immigrants in the scroungers line-up for public funds and services. Yet immigrants are also among those whose very considerable tax payments easily compensate. This is the positive side of discrimination. Outsiders have to find another way. There are no well-trodden paths, no leg-ups, no cashing in on the family name.

3. Social support networks. Most migrants seek out their compatriots. This is very visible in big cities, where areas are colonised by people from a particular country. They have specialist shops, places of worship and general meeting, and of course restaurants. They provide places where you can call, count on and get help from people who share your culture and with much the same experience. We know that social support - informational, emotional and, where necessary, financial support from others – can significantly ameliorate the impact of stress on people. And start-ups are very stressful. Not all migrant groups provide good social support, but many do. They can be counted upon to provide reliable temporary workers and to support their own when it comes to buying products and services. 4. The privileged natives. It has been noted that, while the work ethic beliefs of a culture and country contribute to its economic growth, once this reaches a certain point, those beliefs and ideals seem to be abandoned.

35

Young Germans have lost that desperate post-war energy that made the country what is today. You only have to listen to entrepreneurs’ beliefs and parental practices to understand this. They know the privilege is the mother of complacency; that the best way to teach children about money is not to have any. One additional observation provides yet more evidence of the above thesis. It is that, often, successful native entrepreneurs were themselves outsiders in some way. If you come from a minority religious group; have a family very different from all around you; if you look different, or are disabled in some regard, you can feel a stranger in your own country. This can be similar to the spur that so many migrants feel‌.and is part of the story of nearly every entrepreneur.


BI Leadership Magazine 2019

Tre lærdommer fra vellykket VARSLING Det kan straffe seg å varsle om kritikkverdige forhold. Her er en historie om vellykket varsling. Hva kan vi lære av den? Historier om varslere i organisasjoner ender gjerne i anger og bitterhet. Varsleren erkjenner at det har straffet seg å si fra om kritikkverdige forhold. Det var ikke noe smart karrieretrekk. I denne artikkelen vil jeg dele et eksempel på en vellykket varsling, og trekke noen foreløpige slutninger basert på den.

VARLING KAN SLÅ TILBAKE PÅ VARSLEREN

Det er ikke vanskelig å finne eksempler på varsling som ender dårlig for varsleren. I boken Moderne munnkurv (2016) drøfter Maria Amelie og Dag Yngve Dahle flere slike. En av varslerne de har intervjuet er Kirsten Laake. Hun meldte fra om at radioaktiviteten i slam fra oljeutvinning i Nordsjøen er så lav at dette materialet ikke trenger å deponeres i tønner og støpes inn i betong. Hennes arbeidsgiver Statens strålevern var ikke interessert i å justere grenseverdier på basis av den nye forskningen

som Laake henviste til. Derfor gikk hun videre til Olje- og energidepartementet, som la informasjonen hennes til grunn for videre behandling av avfallet fra Nordsjøen. Det førte til millionbesparelser for Staten, men Laake selv fikk en halvtime på å pakke sakene sine og komme seg ut. Hun ble beskyldt for illojalitet mot arbeidsgiver. Sparkingen har fått juridisk kritikk, men ble ikke omgjort. Dette er gjerne det bedrøvelige mønsteret når det gjelder varsling, en aktivitet som slår tilbake på varsleren selv. Derfor er det viktig å løfte fram eksempler på vellykket varsling.

PROFESSOREN JUKSET

I 2011 kom avsløringer om at Diederik Stapel, professor i sosialpsykologi ved Tilburg University i Nederland, i lengre tid hadde jukset med forskningsdata. Foranledningen var at tre unge forskere hadde blitt mistenksomme til dataene som professor Stapel bygget på.

36

Filosof og førsteamanuensis Øyvind Kvalnes E-post: oyvind.kvalnes@bi.no

De bestemte seg for å undersøke nærmere, og etter noen måneder hadde de tilstrekkelig dokumentasjon til å gå til ledelsen ved eget institutt med materialet. Det ga startskuddet til en granskning av Stapels arbeider. Den avdekket at han gjennom flere år hadde fabrikkert data til egen forskning, både den han publiserte individuelt og sammen med andre. Doktorgradsstudenter hadde skrevet avhandlinger basert på Stapels falske data. Prosessen gikk gjerne ut på at han utviklet hypoteser og forskningsdesign sammen med studenter og kollegaer, og meldte seg frivillig til å stå for datainnsamlingen. Når han returnerte med data, hadde de en tendens til å bekrefte eller forsterke de mest interessante hypotesene. Problemet var at Stapel aldri hadde hentet inn reelle data, men satt hjemme eller andre steder og svarte på spørreundersøkelser selv.


BI Leadership Magazine 2018

TRE UNGE FORSKERE VARSLET

Det var altså tre unge forskere som varslet om Stapels forskningsjuks. Ut fra mediedekningen i ettertid ser det ut til at alle tre har holdt en lav profil, og ikke assosieres i sterk grad med varslingen. De er fremdeles aktive innen forskning, og har tilsynelatende ikke blitt møtt med sanksjoner av noe slag. Jukseren har måttet stå til ansvar for handlingene sine, og han har ikke dratt med seg noen av varslerne i dragsuget. Det kritikkverdige er blitt avdekket på en saklig og veldokumentert måte, og varslerne ser ut til å ha kommet uskadet fra det. Dermed ser dette ut til å være et eksempel på vellykket varsling.

TRE LÆRDOMMER

Vi kan trekke tre lærdommer om varsling ut fra denne historien, rettet til folk som vurderer å si fra om kritikkverdige forhold: 1. Unngå å gjøre det alene – allier deg med kol-

legaer som kan dele byrden. 2. Skaff deg solid og saklig dokumentasjon. 3. Hold lav profil – ikke gjør dette til den besettende hovedsaken i ditt profesjonelle liv. Når det til tider går galt med varslere, så kan det være fordi de forsømmer ett eller flere av disse punktene.

det som tar mesteparten av din profesjonelle energi og oppmerksomhet. Her er det en forbindelse tilbake til det første punktet, siden en allianse med andre kan lette på det individuelle trykket.

Det første handler om å finne mot og styrke sammen. Du bærer ikke mulige negative følger av varslingen alene.

Et vellykket varsel forutsetter at denne hendelsen ikke blir det som jobblivet ditt heretter handler om. Så kan en potensiell varsler se seg omkring på egen arbeidsplass og si at det ikke er rom for å leve etter disse punktene her. I så fall er kanskje varsling en dårlig ide.

Det andre understreker at det er viktig å ha mer å gå på en subjektive fornemmelser og anelser. Bruk tid til å samle bevis, og sjekk ut om det også for andre framstår som overbevisende dokumentasjon på noe kritikkverdig.

Øyvind Kvalnes arbeider for tiden med en bok med arbeidstittelen Ytringsklima, som skal utgis av Cappelen Damm Akademisk. Teksten her er fra et kapittelutkast om varsling.

Det tredje punktet er en advarsel om at varslingen ikke bør bli en besettelse, det aller viktigste som foregår i jobben og karrieren din, og

37

REFERANSE:


BI Leadership Magazine 2019

Hva ledere kan gjøre når VARSLERE blir plagsomme Det er lederens ansvar å få varslere til å fungere godt i organisasjonen etter berettiget varsling. Ikke alle lykkes med det. Det finnes mange eksempler der varslere blir oppfattet som plagsomme etter at varselet er mottatt og anerkjent. En varsler er en person som legger merke til noe kritikkverdig og som sier ifra på en forsvarlig måte til noen som kan gjøre noe med forholdet. Man er ikke varsler dersom man selv er rammet av forholdet.

å frede varsleren, men om å inkludere og involvere vedkommende. Varsleren har et sterkt ønske om å bli lyttet til. Lederen bør lytte til varsleren, selv om det kan være tidkrevende, og selv om varsleren kan fremføre både saklige og usaklige argumenter – og til og med helt urimelige beskyldninger mot andre ansatte. Lederen bør la det passere, men samtidig markere at det er lederen som har makt og myndighet, ikke varsleren.

Professor Petter Gottschalk E-post: petter.gottschalk@bi.no

LEDERE SOM ABDISERER

Noen ledere abdiserer i møtet med plagsomme varslere. Et typisk eksempel er ledere som engasjerer eksterne konsulenter til å trekke konklusjoner om varsleren som lederen ønsker seg. Et annet eksempel er bruk av advokater, slik at varsleren blir et arbeidsrettslig tema.

En varsler er beskyttet mot gjengjeldelse. Dét er en stor lederutfordring. For hva gjør du dersom ikke varsleren lenger gjør jobben sin? Hva gjør du dersom varsleren plager deg med utidig innblanding i ledelsens oppfølging – eller manglende oppfølging – av varselet? Alt du foretar deg mot varsleren vil bli oppfattet som gjengjeldelse.

Dersom lederen forsømmer denne utfordringen, kan varsleren etter en stund bli oppfattet som et problem.

Dyktig ledelse handler om å håndtere vanskelige situasjoner og utfordrende medarbeidere, ikke unngå dem. Varsleren kan være ustabil, opprørt og aggressiv. Det kan virke provoserende. Men det er en situasjon i virksomheten som har utløst varslerens engasjement, og den situasjonen er ledelsen ansvarlig for.

NÅR VARSLEREN FORSØMMER JOBBEN SIN

Derfor er det også ledelsens ansvar å få varsleren til å fungere igjen i virksomheten.

En varsler kan lett bli oppfattet som fredet – i hvert fall i første omgang. En nyslått varsler blir skjermet for organisasjonsendringer og vanskelige medarbeidersamtaler. En nyslått varsler kan si og gjøre det han eller hun vil, fordi enhver inngripen vil bli tolket som en gjengjeldelse mot varsleren.

Dette bør lederen ta tak i så fort som mulig. Kanskje er løsningen at varsleren får nye arbeidsoppgaver, som vedkommende selv kan være interessert i. Kanskje kan permisjon for etterutdanning være aktuelt, for arbeidsgivers regning. Kanskje finnes det andre løsninger som begge parter kan bli enige om.

KAN BLI OPPFATTET SOM ET PROBLEM

Det vil ikke være god nok ledelse bare å be varsleren gå tilbake å gjøre jobben sin slik den ble gjort før varselet.

FERSKE VARSLERE KAN GJØRE SOM DE VIL

Lederutfordringen i første fase handler om ikke

Varsleren kan begynne å forsømme sin daglige jobb i sin iver etter å forfølge sitt eget varsel.

38

Dersom lederen ikke lykkes med å få varsleren til å fungere i organisasjonen, er det ikke varsleren som bør ut, men lederen.

REFERANSER:

• Gottschalk, P. (2018). Varsling: Teori om signalgjenkjenning, Magma, nr. 3, side 12-13. • Gottschalk, P. (2018). Whistleblowing: WhiteCollar Fraud Signal Detection, UK: Cambridge Scholars Publishing.


BI Leadership Magazine 2019

39


Trykk: Skipnes Design: Grafisk avdeling BI v/Elise Marthinsen

Profile for BI Norwegian Business School

BI Leadership Magazine  

BI Leadership Magazine