Page 1

2017/2018

BI Leadership Magazine

4

HAPPINESS AT WORK DEVELOPING ADAPTIVE PERFORMERS

6 30 36

FROKOSTLEDELSE

GOD OG DÃ…RLIG MOTIVASJON

OPERASUKSESSEN INGEN REGNET MED

38

MANAGING THE UNKNOWN


BI Leadership Magazine 2017/2018

Virker lederutvikling? Lederutdanning vurderes ofte gjennom eksamen eller andre kunnskapsprøver. Bestått eksamen og gode karakterer innebærer at deltakerne har økt sine kunnskaper. Lederutvikling og ledelsesutvikling må vurderes på andre måter. Her kan vi bl.a. vurdere om lederes selvinnsikt har økt, om deres væremåte har blitt endret, om de har utviklet større empati eller om de har blitt mer fleksible i sin væremåte.

Det er mulig å oppnå gode effekter av lederutvikling. Men det er ikke sikkert effekten blir som ønsket. Mange organisasjoner gjennomfører lederutvikling, og andre vurderer å gjøre det. Tiltakene er forbundet med både kostnader og tid borte fra jobb. Vi må derfor vurdere om tiltakene er hensiktsmessige; altså om de har effekt. Det kan være fornuftig å skille mellom tre hovedtyper av tiltak for å forbedre det ledelsesfaglige arbeidet: lederutdanning, lederutvikling og ledelsesutvikling. Grensene mellom de tre er ikke kategoriske. • Lederutdanning er mest fokusert på kunnskaper og ferdigheter som er gunstige for utøvelse av ledelse. • Lederutvikling består i tiltak retter mot den enkelte leder for å øke bevissthet om egen væremåte i lederrollen og å øke handlingsrepertoaret i rollen. • Ledelsesutvikling er rettet mot å øke forståelsen av at ledelse er samspill mellom ledere, medarbeidere og andre aktører. Det er fullt mulig å kombinere de tre innfallsvinklene.

Hva sier forskningen om effekter av lederog ledelsesutvikling? Flere oversiktsstudier har blitt gjennomført de siste 20 årene. I hovedtrekk kan man konkludere med at det slett ikke er sikkert at lederutvikling har den effekt man ønsker seg. Her er noe av det forskningen viser: • Forskere har funnet sterkt varierende effekter, fra relativt positive til negative (!) effekter (Collins & Holton III, 2004). • Utviklingstiltaket bør ha en viss varighet for å gi ønskede effekter (Taylor, Russ-Eft & Taylor, 2009). • Man har ikke funnet særlig forskjell i effekter basert på ”gamle” og ”nyere” teorier om ledelse. Alt i alt kan lederutvikling gjennomgående ha en viss positiv effekt (Avolio et al, 2009). • Enkelt-studier (for eksempel Barling, Weber, & Kelloway, 1996) basert på teori om transformasjonsledelse (utviklingsorientert, visjonær ledelse) har gitt gode effekter. • Nyere studier (Derue et al, 2012) har vist positive effekter av webinarer orientert mot refleksjonsøvelser mellom lederutviklingssamlinger. Dette forsterker fokuset på blandede læringsformer, også i lederutviklingssammenheng. Forskning tyder altså på at det er fullt mulig å oppnå gode effekter av både lederutdanning, lederutvikling og ledelsesutvikling. Tiltakene bør basere seg på forskningsbasert kunnskap både om effektiv ledelse og om effektiv lederutvikling.

BI Leadership Magazine presenter ny kunnskap om effektiv ledelse, skrevet av fremstående forskere og pedagoger på området. Fortell meg gjerne hva du synes om magasinet. God lesing!

Professor Øyvind L. Martinsen Instituttleder Institutt for ledelse og organisasjon ved Handelshøyskolen BI. E-post: oyvind.martinsen@bi.no

REFERANSER:

Avolio, B. J., Reichard, R. J., Hannah, S. T., Walumbwa, F. O., & Chan, A. (2009). A metaanalytic review of leadership impact research: Experimental and quasi-experimental studies. The Leadership Quarterly, 20, 764-784. Barling, J., Weber, T., & Kelloway, E. K. (1996). Effects of transformational leadership training on attitudinal and financial outcomes: A field experiment. Journal of Applied Psychology, 81, 827-832 DeRue, D. S., Nahrgang, J. D., Hollenbeck, J. R., & Workman, K. (2012). A quasi-experimental study of after-event reviews and leadership development. Journal of Applied Psychology, 97(5), 997 -1015. Collins, D. B., & Holton III, E. F. (2004). The effectiveness of managerial leadership development programs: A meta-analysis of studies from 1982 to 2001. Human Resource Development Quarterly, 15, 217-248. Taylor, P. T., Russ-Eft, D. F., & Taylor, H. (2009). Transfer of managerial Training From Alternative Perspectives. Journal of Applied Psychology, 94(1), 104-121. Anbefalinger om lederutvikling: https://www.psykologforeningen.no/publikum/ anbefalinger-for-lederutvikling


BI Leadership Magazine 2017/2018

Innhold: LEDERSKAP Developing Adaptive Performers_____________________________________________________________________________4 Frokostledelse_________________________________________________________________________________________________ 6 Tren opp forandringsmuskelen______________________________________________________________________________ 8 Hva ledere kan lære fra elefanter, høns og leoparder____________________________________________________ 10 Ledelse læres mens du leder_________________________________________________________________________________12 Making Ordinary People Deliver Extraordinary Results___________________________________________________14

KREATIVITET OG INNOVASJON Motivation Leading to Discoveries__________________________________________________________________________16 In Search of Innovative Work Behavior_____________________________________________________________________18 Design i ledelse og lagspill___________________________________________________________________________________20

ETIKK OG LEDELSE Feilbarlig på jobb _____________________________________________________________________________________________ 22 Preventing White-Collar Crime______________________________________________________________________________ 24

MANGFOLDSLEDELSE Why pursue Diversity?_______________________________________________________________________________________ 26

MOTIVASJON Motivasjon for å gjøre en forskjell___________________________________________________________________________ 28 God og dårlig motivasjon____________________________________________________________________________________30

POSITIV PSYKOLOGI Happiness at Work___________________________________________________________________________________________ 32 Å lykkes med en coachende lederstil______________________________________________________________________ 34

PROSJEKTLEDELSE: Operasuksessen ingen regnet med________________________________________________________________________ 36 Managing the unknown______________________________________________________________________________________ 38

BI Leadership Magazine – 2017/2018 utgis av Institutt for ledelse og organisasjon ved Handelshøyskolen BI. Redaktør: Fagsjef forskningskommunikasjon Audun Farbrot, Avdeling for kommunikasjon og samfunnskontakt ved Handelshøyskolen BI. E-post: audun.farbrot@bi.no Telefon/sms: +47 46 41 02 30

3


BI Leadership Magazine 2017/2018

Developing Adaptive Performers Many organizations strive to recruit adaptive performers. But how can they cultivate these qualities in existing employees? Today, many, if not most, organizations operate in changing and dynamic business environments. Hence, the need for adaptive employees who cope with and respond well to changing job demands has become increasingly important. Many organizations seek to increase the adaptability of their workforce by recruiting new employees based on personality traits or other individual differences that are shown to predict adaptive capabilities and performance. However, taking a “selection strategy” is not a practical or ethical solution for dealing with existing employees’ whose task skills or adaptive capabilities are not sufficiently aligned with the demands of changing and dynamic work contexts. So, how can we increase the ability and propensity to adapt to changing job demands among existing employees? Recent research emphasizes the influence that leaders, or immediate supervisors, have in cultivating such qualities in employees. My own research indicates that demonstrating mastery-oriented leadership could be beneficial for facilitating employee adaptivity.

MASTERY-ORIENTED LEADERSHIP

Mastery-oriented leadership (in Norwegian, “mestringsorientert ledelse”) refers to supportive leader behavior aimed at facilitating employees’ learning and performance impro-

vement based on an understanding of employees’ individual developmental needs. It includes behavior such as providing helpful performance feedback, giving employees support and guidance in meeting their personal developmental goals, providing learning opportunities such as challenging assignments where subordinates can develop and strengthen their skills, and giving recognition to employees that builds feelings of mastery and self-esteem. Alannah Rafferty and Mark A. Griffin differentiate this form of “developmental” leader support from emotional forms of support, such as displaying kindness for employees and showing concern for their well-being. This distinction is important for cultivating employees’ adaptive performance. Emotional support, while it could protect employees from the stress associated with changing work environments, is unlikely to have the same transformational effects on employees’ ability and motivation to cope with and respond well to changing job demands. Mastery-oriented leadership is aimed at helping employees acquire new or improve existing skills, knowledge, and abilities: learning that prepares them to perform in diverse work situations. Further, it is found to enhance employees’ confidence in their abilities to deal with a broad range of work situations, which increases fe-

4

Lecturer Elizabeth Solberg E.mail: elizabeth.solberg@bi.no

elings of control over dynamic situations. Other research suggests that it produces adaptive emotional and motivational states that facilitate more productive coping behavior when faced with change.

WHO BENEFITS MOST?

Some employees are more vulnerable to the strain caused by changing job demands, and can therefore benefit more from receiving mastery-oriented leadership. For example, employees who are generally less open to work changes are also likely have less experience with change, and thus have a more limited repertoire of skills and task strategies to choose from when dealing with changes at work. In my own research, I’ve found that masteryoriented leadership facilitates the adaptive performance of employees who are less open to work changes, by supporting their efforts to learn the new skills or technologies needed to adapt to changes that affect their work. Further, I’ve found that mastery-oriented leadership improves the adaptive performance of employees who are not inherently programmed to view changing job demands as opportunities for learning and growth. We describe these employees as being less “learning-goal oriented,” and expect them to see changing job demands as a hindrance and withdraw effort as


BI Leadership Magazine 2017/2018

these demands increase, thus resulting in less effective adaptive performance.

needed to cope with or adapt to the changes at work they are facing.

Mastery-oriented leadership moderates this relationship, such that we see more effective adaptive performance among low learninggoal oriented employees when they are working with immediate supervisors who display mastery-oriented leadership behaviors.

As a leader or supervisor, you need be a resource for these employees by taking the time to understand their individual needs for development, giving them concrete and helpful performance feedback, offering advice and support that helps them to improve performance, creating opportunities that facilitate learning, and giving recognition when they perform well or meet developmental goals. That is, by being a mastery-oriented leader.

THE TAKE AWAY

Don’t be too quick to write off employees who fare poorly with change as being incapable or resistant. There is a chance that these employees just might not have the personal resources

5

REFERENCES:

• Lai, L. (2013). Strategisk kompetanseledelse (3rd ed.). Bergen, Norway: Fagbokforlaget. • Rafferty, A. E., & Griffin, M. A. (2006). Refining individualized consideration: distinguishing developmental leadership and supportive leadership. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 79, 37-61. • Solberg, E. (2017). Adapting to changing job demands: A broadcast approach to understanding self-regulated adaptive performance and cultivating it in situated work settings (Vol. 5/2017). Oslo, Norway: BI Norwegian Business School.


BI Leadership Magazine 2017/2018

FROKOSTLEDELSE Kultur spiser strategi til frokost, sies det. Hva kan ledere gjøre med det? ”Ær’e her’e er party” lød overskriften på et blogginnlegg som ble publisert på tampen av 2015. Sjefen for Innovasjon Norge, Anita Krohn Traaseth, skrev om forhold i virksomheten hun ikke ville ha noe av. Noen ansatte hadde gått ut offentlig om interne forhold de var kritiske til. De så seg selv som ”varslere”. Det gjorde ikke sjefen. Hun varslet styret om en ukultur som blant annet handlet om at ansatte fortalte offentligheten om interne forhold. Derfor gjorde sjefen det klart at dette ville hun ikke ha noe av. Altså at interne snakker offentlig om interne forhold. Jeg bruker historien for å illustrere hvordan ledere påvirker den kulturen som kan spise strategi til frokost.

HVA SKAPER ORGANISASJONSKULTUR?

Vi tenker oss at en leder vil ha slutt på en bestemt atferd i virksomheten fordi den strir mot verdier bedriften skal etterstrebe. For å imøtegå dette, gjør sjefen det samme som hun kritiserer sine medarbeidere for. Hun forteller offentlig om interne forhold fordi det ikke er ønskelig at interne forteller offentlig om interne forhold. Sjefen sier at det hersker en ”ukultur” i organisasjonen – i betydningen en kultur som ledel-

sen vil ha seg frabedt. Den er ikke i tråd med strategien slik sjefen vil ha den. Kulturen er en motkraft i stedet for å understøtte strategien. Det gir grunn til å reise tre generelle spørsmål: • Hva skaper organisasjonskultur? • Hva slags rolle spiller ledere, og • Hva slags rolle kan ledere spille?

KULTUR-SPILLET

De fleste ledere har erfart og erfarer at kultur er dypt nedfelte tanke- og handlemåter. ”Måten vi gjør ting her på”, som Thomas Watson uttrykte det. Den er en autopilot som gjennomsyrer virksomheten. Lou Gernstner den tidligere toppsjefen i IBM sa det slik; ”Culture is not an aspect of the game, it is the game”. Saken er at autopiloten – kultur som etablerte kollektive tanke- og handlemønstre – er et resultat av erfaringer. Organisasjonskultur dannes og utvikler seg i samspillet mellom folk for å løse oppgaver og utfordringer. Den blir ikke til på seminarer eller på oppfordring fra ledelsen på intranett eller internett. John Lennon´s livsvisdom ”Life is what happens when you´re busy making other plans”, sier mye: Kultur formes når vi tror vi holder på

6

Professor Bjørn Wessel Hennestad E-post: bjorn.hennestad@bi.no

med noe annet.

LEDERE LEGGER PREMISSENE

I organisasjonens kulturskapende samspill – hvordan løse oppgaver og møte utfordringer – står ledere sentralt. De legger premisser, er viktige for folks ”skjebne” og er synlige. Det er sagt at kulturen speiler nåværende lederes ”personlighet”. Ledere ”gjør” rasjonelle lederting. De avholder møter, arbeider med budsjett, fordeler ressurser, kommuniserer om problemer og utfordringer, etc. Det er lett å glemme at disse handlingene også har en symbolsk, signalsendende side. Lederhandlinger forteller ansatte hva som egentlig er akseptabel, foretrukket atferd og framgangsmåte. Ledere leder gjennom eksempel. De blir hele tiden observert og fortolket; hva kan/skal vi gjøre hvordan. Ledere går foran enten de vil eller ikke, enten de ser det eller ikke. Derfor framhever Tom Peters, tidenes kanskje mest behørte lederguru: ”It´s always showtime”

NÅR HANDLING FORTELLER NOE ANNET ENN ORDENE

Hvsa skjer når ledernes handlinger sier noe annet enn ordene? Hva gjelder når folk opplever doble budskap i organisasjoner? I beste


BI Leadership Magazine 2017/2018

mens andre medarbeidere ikke så lett ser nytten av eget arbeid for andre uten at lederne legger bevisst til rette for det. En annen effektiv måte å øke medarbeidernes prososiale motivasjon, er at ledere viser dem takknemlighet og bygger en kultur for å vise takknemlighet mellom medarbeidere. Medarbeidere som blir takket av sin leder for god innsats, får en opplevelse av å ha større verdi på jobben som enkeltperson. Opplevelsen av å ha verdi kan i seg selv være sterkt motiverende og også helsefremmende.

KULTUR FOR Å HJELPE ANDRE

En tredje tilnærming er å bygge en kultur for å hjelpe andre. For å få det til, må belønningssystemene og det medarbeiderne måles på ikke være i konflikt med en prososial kultur.

bør på den annen side heller ikke være så sterk at medarbeiderne opplever et for stort press og krav det er umulig å tilfredsstille innen rammen for egen jobbrolle. Prososial adferd kan heller ikke kreves og bestilles. Da blir den falsk og instrumentell. Lederen har ofte størst betydning for i hvilken grad medarbeiderne blir prososialt motiverte og bidrar til en prososial kultur. Ledere som er støttende, åpne, inkluderende og skaper en opplevelse av psykologisk trygghet på jobb, samtidig som de gir meningsfylte oppgaver, klare roller, autonomi og konkrete tilbakemeldinger, lykkes best. Med andre ord det vi allerede vet er de beste ledere, i denne sammenhengen som ellers.

Satsingen på prososial motivasjon og adferd

7

REFERANSE:

Hennestad, B. W. (2015). Kulturbevisst ledelse – fra ord til handling. Oslo; Universitetsforlaget Hennestad, B. W. og Ø.Revang (2017). Endringsledelse og ledelsesendring - fra plan til praksis. Oslo; Universitetsforlaget (3 utgave; kapittel 8 og 11).


BI Leadership Magazine 2017/2018

TREN OPP forandringsmuskelen Hvorfor har noen medarbeidere og organisasjoner problemer med å tilpasse seg endringer, mens andre tar forandringene på strak arm? I en organisasjon vil medarbeidernes evne og vilje til å endre seg være en faktor som påvirker hvor fort det er mulig for virksomheten å gjøre forandringer og innstille seg på nye rammebetingelser og vilkår. Endringskapasitet eller mangel på det, kan være en medvirkende årsak til at organisasjonen får en lønnsom utvikling eller ikke. Mange organisasjoner gjennomfører så hyppige endringer at fravær av stabilitet ofte oppleves som det normale. En rekke større og mindre endringer drives frem av kunder, markeder og teknologi. Det innebærer at mange medarbeidere må gjøre små forandringer på daglig og ukentlig basis.

ROBUSTE MEDARBEIDERE

Dette krever at den enkelte medarbeider har endringskapasitet og evne til å håndtere kompleksitet. Organisasjoner som har medarbei-

dere som møter utfordringene på en offensiv måte, vil oppnå en konkurransefordel sammenlignet med organisasjoner hvor det hersker større grad av endringsskepsis, eller hvor enhver forandring oppleves som en trussel. Utholdenhet for feiltoleranse, evne til å absorbere et høyt nivå av forstyrrende elementer eller kapasitet til å komme seg videre, beskrives ofte som resiliens (motstandsdyktighet). Å være robust og motstandsdyktig i denne betydning, med fokus på fleksibilitet og proaktivitet, blir beskrevet både som et trekk, og som en prosess.

FORANDRINGSMUSKEL

Som trekk vil positive holdninger og tro på å komme seg ut av vanskelige situasjoner være noe som kjennetegner personen. Som prosess handler det om på hvilken måte vi håndterer

8

Høyskolelektor Cecilie Asting E-post: cecilie.asting@bi.no

og tilpasser oss besværlige hendelser og legger dem bak oss. Psykologen Joy McCarthy sier det slik: “Resilience is a change-muscle that you can train and build stronger”. Resiliens ser med andre ord ut til å være en viktig egenskap ved endringer. Det er altså noe enkeltpersoner og organisasjoner kan og bør jobbe med å utvikle. Når det oppstår endringer, forstyrres vår balanse eller likevekt. Forskyvninger i balanse kan innebære en følelse av tap av eller fravær av kontroll over egen situasjon. Å ha personlig kontroll er for mange så vesentlig at det ansees som den mest grunnleggende motivasjonsfaktor (Johannessen, J, A & Olsen, B,, 2008).

KAN TRENE OPP MOTSTANDSDYKTIGHET

Å lære seg å akseptere forandring og å komme


BI Leadership Magazine 2017/2018

seg etter brutte forventninger er på mange måter en slags kjernekunnskap ved å være menneske. Utholdenhet kan styrkes så ulikevekten ikke oppleves like overveldende. Ved å skape forestillinger om framtiden som noe overraskende, som tidvis innebærer tap av kontroll og som noe som er vanskelig å forutse, kan endringene oppleves som mer håndterbare når vi står i dem.

MOT EN MER ROBUST ORGANISASJON

Det kan altså være lønnsomt å øke bevisstheten om hva resiliens er, at den kan trenes og hvilken betydning den har for at medarbeidere og organisasjoner skal lykkes. Organisasjoner kan øke endringskapasiteten ved å trene gjennom opplæringsplaner satt i system.

et par konkrete utviklingsområder av gangen, fleksibilitet og proaktivitet er to eksempler på områder som kan trenes og utvikles. Gjennom arbeid i team, eksperimentering, prøving og feiling, innspill fra andre og bruk av coach kan organisasjoner bevisst jobbe med å utvikle og styrke sin motstandsdyktighet. Organisasjoner som arbeider systematisk med å løse konkrete utfordringer ved å prøve og feile og styrke medarbeidernes resilens, vil sannsynligvis oppleve større engasjement for endringene som ligger foran dem. Endring og trening på å møte endringene to sider av samme sak. Medarbeiderne utvikler ny kunnskap samtidig som de løser konkrete problemer i organisasjoner.

Treningen bør konsentrere seg om ett eller

9

REFERANSE:

Johannessen, Jon-Arild & Olsen, Bjørn . (2008). Positivt lederskap Jakten på de positive kreftene.


BI Leadership Magazine 2017/2018

Hva ledere kan lære fra elefanter, høns og leoparder Vi foreslår tre dyremetaforer om endringsledelse: Elefanter, høns, og leoparder. Metaforene kan hjelpe ledere til å holde en stabil kurs mot misjon, grunnverdier og mål. ”Endringer er det eneste sikre”, sa Heraclitus og har fortsatt rett. Butikk, teknologi og marked gynger stadig i en urolig, globalisert og ”disruptiv” verden. Det ropes hele tiden på endringsledelse, men ting endres igjen og reisen slutter aldri. Sytti til åtti prosent av endringsforsøk mislykkes. Kanskje det hjelper å snu rundt på begrepene. Organisasjonslitteraturen hevder at organisasjon er forandring. Organisering er forsøk på å temme iboende endringskrefter, og når det lykkes blir organisasjoner preget av treghet. Læringshastigheten er langsommere enn omgivelsenes endringstakt. Å lede i endring fordrer å kjenne sin besøkelsestid, og metaforer kan hjelpe i rollen som endringsagent. Vi foreslår elefanter, høns og leoparder som metaforer for kraftfull ledelse i endring.

ELEFANTER OG LEDELSE

Ledere har mindre påvirkning på organisasjoner enn de ønsker å tro. Medarbeidere med felles verdiforankring er tunge å styre, for «kultur

spiser strategi til frokost». Planer som ikke spiller på lag med kulturen, sliter. Ledere gjør klokt i å se på seg selv som elefantdrivere. Elefanten er en mektig hjelper, men en plagsom motspiller. Hvilken effekt har individers ledelse på organisasjoner? Mange ledere vet ikke at dette lar seg tallfeste. Over tre år er kan i beste fall rundt en tredjedel av organisasjoners prestasjoner føres tilbake til forskjeller i lederstil. Ledere er viktige, men har åpenbart begrenset påvirkning. Kjente ikoniske bedrifter – Norsk Data, Facit, Nokia og Kodak – har gått dukken fordi en ikke hørte på ansatte ”where the action is”. Lilleborg har derimot holdt Norge rent i mer enn 180 år og motstått sterke globale merkenavn. Blenda, Lano, Lux og Solidox har overlevd fra før siste verdenskrig. Ledelsen der hevdet at de levde etter Kong Olav prinsippet: Å ”tisse når en kan – ikke når en må”. Små endringer er gjort stegvis etter ini-

10

Professor Jan Ketil Arnulf og professor Bjørn W. Hennestad E-post: jan.k.arnulf@bi.no

tiativ nedenfra. Den effektive lederens viktigste gjerning er derfor å lage forutsetninger for at andre kan utfolde seg.

FRITTGÅENDE HØNER OG LEDELSE

7 Days Inn er Kinas nest største hotellkjede med 130.000 hotellrom i over 200 byer. Grunnlegger Zheng Nanyan driver “frittgående ledelse”, med klar henvisning til frittgående høner. I stedet for å drive visjonær endringsledelse og sloss mot «motstand», lar han kreftene bak «motstand» drive butikken på sitt vis, og griper inn så sjeldent som mulig. Et nettverk av mellomledere sprer ideer slik at gode påfunn sprer seg uten å måtte gå innom toppledelsen. Ledelse er det du driver med mens du egentlig er opptatt med noe annet. Mange ledere foretar rasjonelle beslutninger som likevel har utilsiktede kulturbyggende effekter på omgivelsene. Dersom ledelsen er opptatt av å bygge hønsebur vil hønene omdannes burhøns over tid. Er det «burhøns» organisasjonskulturen


BI Leadership Magazine 2017/2018

trenger? Eller ønsker lederen seg noe mer dynamisk og rovdyrpreget?

LEOPARDER I LEDELSE

Antakelig er «misjon» er et viktigere begrep enn fremtids-«visjon». Oppdraget, eller misjonen, er knyttet til gjerningen og ikke bare et abstrakt utfall slik visjonen er. «Oppdraget»/misjonen er en aktivitet, en dynamisk forståelse av organisasjonskultur som arbeid – ikke oppskrudd selvtilfredshet. Organisasjonspsykologen Karl Weick mener vi bør fjerne substantiver og heller snakke i verb: Det finnes hverken organisasjoner eller ledere, bare organisering og ledelse. Der tunge teknologiske organisasjoner som Kodak og Norsk Data går under, holder andre seg i live gjennom stadig innovasjon. Optikkfirmaet Carl Zeiss har ledet an optisk industri siden 1846, tross to verdens- kriger og en kald krig som delte firmaet i to fra 1947 til 1991.

forandre det hele.” familie bestemte støtte et opprør derved til at kongeikke ble erstattet

En adelsseg for å og bidro dømmet av republikk.

I organisasjonslæring heter det at ”jo mer ting endres jo mer forblir de det samme” Organisasjoner i press skaper ikke reell forandring, men gjør bare ”mer av det samme”. Eksemplene Lilleborg og Zeiss viser hvordan kjernen i misjonen – ”raison d ´être - krever en stadig strøm av små endringer og justeringer.

LYKKES MED ENDRING

Vil ledere lykkes med endring må organisasjonens – eller elefantens – iboende evne til kontinuerlig organisering mobiliseres for å unngå ”treghet” og følgende endringsgrep. Stå ikke i veien for – men spill på – endringsvurderinger, justeringer og tilpasninger som kommer nedenfra. Hegne om kjernen – det som gjør organisasjonens spesiell. Slipp endringer basert på forståelse fra ”where the action is” løs.

I klassikeren «Leoparden» innser hovedpersonen at ”hvis alt skal (for)bli som det er, må vi

11

REFERANSER:

Colville, I, B. W. Hennestad and Thoner; (2014): Organizing, changing and learning: A sensemaking perspective on an ongoing ’soap story’ Management Learning: 45,2 Arnulf, J. K., Mathisen, J. E., & Hærem, T. (2012). Heroic leadership illusions in football teams: Rationality, decision making and noisesignal ratio in the firing of football managers. Leadership, 2(2), 169-185


BI Leadership Magazine 2017/2018

Ledelse læres MENS du leder Ledelse er praksis. Ledelse må derfor også læres gjennom praksis. Praksis vil være de koordinerte og kollektive innsatsen blant deltakerne for å oppnå ønskede mål. Ledelse i praksis er kollektive handlinger og kan ikke isoleres til en enkel leders personlighetsstrekk, eller kun den parvise relasjon mellom en leder og medarbeider. Ledelse må læres i denne praksisen. Ledelse må utvikles i dynamikken og gjennom relasjonelle prosesser som avhenger av situasjonen og bestemmes av den sosiale og kulturelle sammenhengen ledelse utøves i.

LÆRER GJENNOM PRAKSIS

Det er få som vil hevde at du kan lære å spille fotball ved å sitte på tribunen. Det samme gjelder ledelse. Det er bred internasjonal forskning som viser at ledere lærer ledelse gjennom å praktisere som leder. Min forskning basert på observasjoner og intervjuer med informanter fra blant annet ledere i politiet, helsevesenet, finansorganisasjoner, skoleledere, osv. viser det samme. Ledere både demonstrerer og forteller at de lærer gjennom å praktisere ledelse. Det betyr ikke at alt læres i praksis. Du kan lære noe om fotball på tribunen og du vil tilegne det kunnskap om ledelse på lederkurs. Men kunnskap tilegnet på andre læringsarenaer som kurs, i nettverk, i trening, gjennom observasjoner osv.,

må finne sin anvendelse i ledelse som praksis.

HANDLE OG MESTRE SITUASJONEN

Praksis er uoversiktlig, hektisk og dynamisk, heller enn planlagt og intensjonell. Ledere refererer derfor oftere til handlingsorientering og mestring i situasjonen enn til strategiske og gjennomtenkte beslutninger. Det at de lærer i denne praksisen, vil gi kunnskap om hvilken type ledelse som utvikles, heller enn at de på kurs lærer normative ledelsesmodeller på hvordan ledelse skal utøves som de finner vanskelig å omsettes i praksis. Eller sagt på en annen måte: Lederutvikling må handle om utvikling av etablert praksis og ledelse som praksis for utvikle kunnskap og få til endring.

SKYGGET POLITILEDERE

Tom Karp, Rune Glomseth, Terje Dahl og jeg gjennomført en studie der vi skygget og intervjuet 27 ledere i politiet. Her finner vi at læring av ledelse handler om daglig praksis hvor lederne må være handlingsorientert og løse uforutsigbare hendelser umiddelbart med tilgjengelige ressurser. Dette gjøres i sosiale relasjoner med alle involverte og er i stor grad basert på tidligere erfaringer. Det

12

Professor Cathrine Filstad E-post: cathrine.filstad@bi.no

handler om mestring og å møte forventninger fra ”systemet”, de ansatte og egne forventninger. Politilederne vi fulgte, er opptatt av å finne sin måte å utøve eget lederskap, utvikle en identitet som leder og å være gode rollemodell. De mener det er viktig å konstruere et handlingsrom for seg og sine medarbeidere, og å levere på prioriterte mål. Ledelse blir lært gjennom praktisk ledelse og krever tid, mens lederkurs gir nødvendig trygghet og tillit, samt mulighet til å reflektere over egen ledelse. I tillegg understrekes betydningen av kolleger og nettverk, for formell og uformell dialog, støtte og synspunkter, og mulighet for refleksjon.

LEDELSE I PRAKSIS

Læring av ledelse i praksis, betyr at vi må forstå muligheten for lederutvikling der lederaktivitetene skjer og i hvilken form. Hva er den kulturelle konteksten? Hva er de sosiale og relasjonelle mulighetene? Hvilken kunnskap representerer de ansatte og ledere, og hvilke muligheter er det for å utvikle dette? En praksis vil bestå av en rekke rutiner og hverdagsaktiviteter, mens også uforutsigbarhet, uoversiktlig og usikkerhet på mulige


løsninger. Lederkurs, nettverk og andre læringsmuligheter utenfor praksis, har begrenset verdi uten en praksis som evner å favne dette til å utvikle praksis, sine ledere og medarbeidere i henhold til nødvendige refleksjoner, ny kunnskap, erfaringsutvekslinger og lignende.

sis i en sosial og kulturell kontekst som gjør det mulig å utvikle ledere og medarbeiderne. Hvis det ikke er muligheter for refleksjon, påfyll av ny kunnskap og endring av etablert praksis, kan resultatet bli dårlig ledelse. Det er ikke mulig å velge bort at ledelse læres gjennom å praktisere som leder.

Å lære ledelse forutsetter en lærende prak-

13

Derfor må fokuset være på hva som kjennetegner praksis og refleksjon over hvordan denne kan utvikles. Ledere må kunne skape nødvendig handlingsrom for seg og sine slik at ikke strukturer, kultur, pålagte prioriteringer og målinger virker hemmende men heller fremmende for god ledelse i praksis.


BI Leadership Magazine 2017/2018

Making ORDINARY People Deliver EXTRAORDINARY Results We present four research stories on how we make ordinary people deliver extraordinary results. Get inspired! This is the research stories of democratic leadership, collective team work, moving cluster networks, new technology platforms, commitment, and trust. The corporation itself is not the driving force. The engine is the personal

Professor Johan Olaisen and professor Oivind Revang E-mail: johan. olaisen@bi.no

meaning and the collective values through less control and more personal responsibility and flexibility. A new Norwegian work generation has emerged!

STORY 1: WORKING SMARTER AND GREENER

We examined how we can work smarter and greener in globally distributed project teams. The purpose of this study was to explore how to facilitate the sharing of high-quality knowledge in a virtual global project team context. The most obvious finding from this study is that we can develop social interaction building up trust and share knowledge through online technology platforms without offline social interaction. Today’s global professional worker can be working smarter without meeting each other than through their technology platforms. Working smarter means using technology platforms for developing trust and knowledge collaboration to deliver business solutions and innovations. Working greener means to travel less using the possibilities given by social technology platforms. The four investigated teams reduced the travel costs by 50-70%. The result is less airline pollution, less stress, and more professional work. The practical learning from this paper is that an ordinary team might develop into a high-performance team sharing high-quality knowledge without meeting each other.

14

REFERENCE:

Johan Olaisen and Ă˜ivind Revang: Working smarter and greener: collaborative knowledge sharing in virtual global project teams. International Journal of Information Management 37(2017):1661-1448.


BI Leadership Magazine 2017/2018

STORY 2: CREATING INNOVATIONS

The second publication examined how inter organizational teams work towards creating radical and incremental innovations. The research question is: How can intellectual property rights (IPRs) influence trust, attitudes, commitment, knowledge sharing and innovation in inter-organizational teams. The reason for investigating this subject is that near all studies leave out IPRs as a variable in their studies. The legal IPR contracts in these teams consisted of a simple sensitizing contract model giving the protection and direction of the work ending up in a definitive legal contract when the innovations were launched.

The IPRs fostered a unique knowledge sharing in these four teams enabling them to work towards innovative solutions and delivering in time. Formal IPRs encouraged informal trust and expertise sharing and by that also inter organizational cooperation.

REFERENCE:

Johan Olaisen and Øivind Revang: (2)The dynamics of intellectual property rights for trust, knowledge sharing and innovation in project teams. International Journal of Information Management 37(2017)583-589.

The theoretical implications of our findings are that IPRs increase the trust, commitment, and attitudes within the team providing knowledge sharing and innovativeness for improved solutions and results. The practical implications are that IPRs must be defined and accepted before the corporations start up the interogranizational team. The contract typology should in the start up be sensitizing giving directions and security and in the end definitive and conclusive.

STORY 3: CREATING A DYNAMIC LEARNING LOOP

The third study looked at two case studies in the Scandinavian furniture industry. The task was to deliver flexible furniture solutions where each piece of furniture could be moved around or used in a complete set. We investigated two teams consisting of two designers, two production engineers, two market people and one leader. All in the team had Master degrees and an average of five years working experience. They early found that they had to rotate all work tasks for each three months period. Everybody had to work through the others roles in periods.

REFERENCE:

Johan Olaisen and Øivind Revang: The dynamics of business knowledge as societal meaning for creativity in teams. In: Proceedings of the 18th European Conference on Knowledge management ECKM, edited by F. Marimon et al. (2017) pp. 788-798.

This created a dynamic learning loop where tacit knowledge was transferred between the team members. Both teams were delivering innovative, flexible furniture solutions. Rotating skills and tasks also require a clear structure with a focus upon why, what, how, when and where in the work process. The two teams delivered in time and proved that rotation of professional work tasks might be a way to achieve extraordinary results.

STORY 4: ACHIEVING REMARKABLE RESULTS

We investigated how we can organize to achieve remarkable results: How do we create absorptive capacity (ACAP) for exceptionally deliveries in an organization? The investigated company was a part of the largest maritime clusters in Norway with a cluster generated knowledge, many business relations, and close social relations. These external links were important for all employees. All employees had high interpretative capabilities of external and internal business sources, and they were all close to the decision power of the owners. The learning that supports the development of an ACAP can be framed as a spiraling process of interactions between sources of explicit and tacit knowledge at different organizational levels involving all employees where everybody can influence his own situation, his working group, and the top management group.

15

REFERENCE:

Johan Olaisen and Øivind Revang: Modelling the use of internal and external knowledge to create absorptive capacity. A case study. In: Proceedings of the 18th European Conference on Knowledge Management ECKM, edited by F. Marimon et al. (2017)pp. 833-841.


BI Leadership Magazine 2017/2018

MOTIVATION Leading to Discoveries Was Archimedes strongly motivated when he discovered Archimedes’ law? The story says that Archimedes was actually having a bath when he had hisfamous revelation. As most people seem not to be strongly motivated for solving work issues while having a bath, we believe the same was the case for Archimedes. Can we learn something from this? Anecdotes flourish where people are having small or great insights when they fall asleep, take the bus, take a shower, watch apples fall to the ground, and so on. The phenomenon of having insights in relatively relaxed motivational states is seen as so typical that it has been called the bed-bus-and-bath-phenomenon by the scientist Margaret Boden.

RELAXED MOTIVATIONAL STATES

We and many with us have been puzzled by this idea. Can it really be so that low motivational arousal lead to discoveries and insights? What would that imply for work performance systems emphasizing incentives, bonuses or other motivational schemes? Especially when the tasks imply novelty seeking, exploration, curiosity, and research?

To back up the main idea here, it is clear that anecdotal evidence is not satisfactory evidence. Thus, we have done what scientists typically do in such cases, and rigorously and experimentally tested whether low, medium or high motivation is better for performance on demanding insight tasks. Moreover, we have tested some of the underlying mechanisms in this picture. In this respect, we have emphasized hitherto little known differences between people.

TWO SOURCES OF MOTIVATION

We have based ourselves on a model where the strength of motivation has two main sources (by all means, motivation is influenced by other forces also, but these are not considered here): • perceived competence for the task at hand and • the strength of the drive to perform well/ achieve. When competence and achievement drive is combined we get what is called total motivation.

16

Professor Øyvind Martinsen, professor Adrian Furnham and Associate professor Thorvald Hærem. E.mail: oyvind.martinsen@bi.no

So far so good, but here comes the unintuitive paradox: very strong total motivation is not considered optimal for performance on complicated insight tasks. On the contrary, the more complicated the task, the better it is to be in a moderate to low, motivationally aroused state.

TESTING THE THEORY

In a controlled experiment that we conducted to test this theory, it turned out that our ideas were fully supported by the results. Total motivation in the lower range was indeed conducive to performance on difficult insight tasks. However, the underlying mechanisms were quite complex. For people with a certain thinking style we found that a strong achievement drive was detrimental to performance. It also turned out that a strong achievement drive was quite conducive to performance for people with another thinking style. Clearly, effects of achievement drive were dependent on who you are, and thinking styles play a prominent role here. Such styles typically evolve around patterns of underlying personality traits and describe habitual ways of thinking and approaches to problem solving tasks, like insight problems.


BI Leadership Magazine 2017/2018

EXPLORERS IN ACTION

The thinking styles that we based ourselves on were developed by Kaufmann (1979) and called the Assimilator-Explorer styles. Explorers like novel kinds of tasks and look upon themselves as quite creative. Thus, they have competence for tasks that demand exploration and trial and error approaches, and they are not very good at using well known rules or procedures, even when this is necessary for success. When Explorers face high novelty and demanding insight tasks, they probably feel competent for the task. When such task competence is combined with a strong drive to perform well, total motivation becomes quite strong. According to our theory, however, strong motivational states are not good for performance on insight tasks. In our experiment, low levels of achievement drive made Explorers perform better. So, perhaps Archimedes was an Explorer and got his great idea because he was able to relax his need to find a solution?

THE ASSIMILATOR STYLE

IMPLICATIONS FOR BUSINESS?

The other thinking style is called the Assimilator style. People with this habitual way of thinking like rules, procedures, and structure, and they are not seen as good at coping with high novelty in the task. They tend to look upon themselves as less creative than Explorers. When facing tasks demanding a novel approach they tend not to feel very competent.

Because insight is associated with scientific discovery, our findings may have implications far beyond the insight tasks that we employed in our studies. The findings may dictate much more nuanced approaches to the use of incentives or other motivational schemes in the business world. Our perhaps that would be too difficult.

However, when their initially low perceived competence is combined with a strong need to achieve they actually perform as well as Explorers with a low need to achieve. Thus, the need to achieve has opposite effects for Explorers and Assimilators when the task is difficult and needs to be solved in a novel way.

Perhaps it would be an even better idea in such businesses to let people regulate themselves.

Our ideas were clearly supported so far. Still, we also needed to ask if the same, general mechanism would hold when Assimilators face tasks where they feel more competent and Explorers less competent. Such tasks are considered better solved by following a rule or a procedure. Will the strength of achievement drive still work in opposite ways for Assimilators and Explorers? Yes, our results supported this idea also.

17

REFERENCES:

• Martinsen, Ø. & Furnham, A. (2015). Cognitive style and performance on complex, structured tasks. Learning and Individual Differences, 42, 106-109 • Martinsen, Ø. & Furnham, A. (2016). The Assimilator–Explorer styles and creativity. Personality and Individual Differences, 98, 297–299 • Martinsen, Ø. Furnham, A. & Hærem, T. (2016). An Integrated Perspective on Insight. Journal of Experimental Psychology: General, 145, 13191332


BI Leadership Magazine 2017/2018

In Search of INNOVATIVE Work Behavior How can organizations design their work environments and human resource management practices to facilitate innovative work behavior of employees and minimize factors that undermine it? Innovations are an essential element of organizational dealing with changing business environment. They start with creative thoughts and proactive behaviors at the individual level in the form of innovative work behavior of employees (IWB). Previous studies have shown that several aspects of the work environment at differing levels influence individual innovation at work. In specific, meta-analytic results show how job design (as a component of human resource management) is a critical individual-level antecedent and a driving force for employee innovativeness (Hammond et al., 2011).

MULTI-PLAYER GAME

Additionally, team level climate has been identified as a highly relevant contextual factor for innovative behavior. Innovation is a multi-player game that requires cooperation. Overemphasis on internal competition and rivalry among colleagues leads to anomalies like

knowledge hiding (the intentional attempt to conceal or withhold knowledge requested by others). However, although general findings on job design and creativity, as well as creativity and knowledge hiding exist, we still do not know much about the combined influence of crosslevel antecedents on the relationship between knowledge hiding and IWB.

STIMULATING INNOVATION

Our goal was to integrate HRM (a top-down approach to job design) and micro-innovation research streams (emerging bottom-up innovation processes) to show that work environments can stimulate employees’ IWB, even when they hide knowledge. This article is based on a study (Černe, Hernaus, Dysvik, and Škerlavaj, 2017) from 240 employees and their 34 direct supervisors in two medium-sized companies from both pri-

18

Professor Anders Dysvik and professor Miha Miha Škerlavaj E-mail: anders.dysvik@bi.no

vate and public sector that participated in our cross-lagged, multi-source field study. Our findings contribute to better understanding of human resource management (specifically job design) and employee innovation. We would also like to suggest some approaches in facilitating innovative work behavior.

STUDY RESULTS

This above-mentioned study investigates the multilevel interplay among team-level, jobrelated, and individual characteristics in stimulating employees’ innovative work behavior (IWB) based on the theoretical frameworks of achievement goal theory (AGT) and job characteristics theory (JCT). A multilevel two-source study revealed significant two- and three-way interactions, where a mastery climate, task interdependence, and decision autonomy moderated the relationship between knowledge hiding and IWB. When employees hide knowledge, a team


BI Leadership Magazine 2017/2018

mastery climate only facilitates high levels of IWB if accompanied by either high task interdependence or high decision autonomy. In the absence of one of these job characteristics, knowledge hiding prevents higher levels of IWB even in the case of strong team mastery climate. The results suggest that multiple job design antecedents are necessary to neutralize the negative influence of knowledge hiding on microinnovation processes within organizations.

PRACTICAL ADVICE

A first take-away from our study is that we encourage HR professionals and managers interested in creating an innovative work environment to take a holistic approach and consider the work environment as a complex and holistic entity that consists of contextual, jobrelated, and individual characteristics. This may enable them to mitigate the negative effects of knowledge hiding on IWB by shaping the inno-

vation climate through supportive actions and attitudes to innovation. Furthermore, our study adds to previous research (i.e. Nerstad et al, 2013) that emphasizes a mastery climate as a suitable work environment for stimulating innovation when faced with knowledge hiding. The facilitation of a mastery climate can be accomplished by HRM, reward system and leadership initiatives that encourage collaboration, knowledge sharing and inclusion. Third, managers should consider “isolating” employees who still uphold hiding behaviors even under salient mastery climate conditions. Such employees assigned to autonomous jobs with rather low requirement to collaborate with others on daily tasks can still be valuable to an organization’s innovative efforts, despite their non-cooperative attitudes towards their work environment.

19

REFERENCES:

• Černe, M., Hernaus, T., Dysvik, A. and Škerlavaj, M. (2017) ‘The role of multilevel synergistic interplay among team mastery climate, knowledge hiding, and job characteristics in stimulating innovative work behavior’. Human Resource Management Journal 27: 2, 281–299. • Hammond, M. M., Neff, N. L., Farr, J. L., Schwall, A. R., & Zhao, X. 2011. Predictors of individuallevel innovation at work: A meta-analysis. Psychology of Aesthetics, Creativity, and the Arts, 5(1): 90–105. • Nerstad, C. G. L., Roberts, G. C., & Richardsen, A. M. (2013). Achieving success at work: development and validation of the Motivational Climate at Work Questionnaire (MCWQ). Journal of Applied Social Psychology, 43(11), 2231-2250. doi:10.1111/jasp.12174.


BI Leadership Magazine 2017/2018

DESIGN i ledelse og lagspill Designtenkning kan bidra til bedre ledelse og lagspill. Her er fem faktorer som forklarer hvordan. Design i organisasjons- og ledelse inngår i det som internasjonalt kalles for designtenkning (design-thinking). Fenomenet har blitt en het trend i flere land. I Norge ser vi at bedrifter som Schibsted, DnB, Gjensidige og Oslo Universitetssykehus i økende grad rekrutterer eller inviterer til samarbeid med spesialister i design.

1. KREATIVITET GJENNOM EKSPERIMENTER

FEM BIDRAG FRA DESIGNTENKNING

Dette foregår gjennom en rekke mindre eksperimenter. Utprøvningene skaper fellesarenaer der utviklingsteamene kan være «i» modellene for å sjekke ut innhold, funksjoner og kontaktpunkter slik at disse blir brukbare.

Men designtenkning er mer enn å hyre inn en designer. Hva er egentlig designtenkning? Hvorfor viktig nå? Basert på egen forskning, mangeårig undervisning i design og innovasjon, deltakelse i internasjonale nettverk og gjentatt kontakt med vellykkede virksomheter og designere i blant annet Tomra, Stokke, HÅG, nå i selskapet Flokk, og IDEO, har jeg identifisert fem faktorer som kan bidra til lagspill og ledelse:

Designtenking stimulerer til organisatorisk og samfunnsmessig kreativitet ved å arbeide både bredt og dypt, konkret og abstrakt, tilbakeskuende og fremtidsrettet om hva og hvordan noe kan formes, lages, organiseres og kommuniseres.

Designarbeid på sitt beste sjekker også fotavtrykk og gjenbruk. Hos HÅG/Flokk bidrar eksempelvis designtenking «fra vugge til vugge» til ny praksis i en eksisterende, konkurranseutsatt industri.

20

Professor Birgit Helene Jevnaker E-post: birgit.h.jevnaker@bi.no

2. INTERESSENTER OG INSPIRERTE LEDERE ENGASJERES TIDLIG

Det andre særpreget er at ledere og flere typer interessenter involveres tidlig og på nye måter. I alt designarbeid oppstår det situasjoner der noen må tørre si, «nå går vi der!» Ved å raskt pilotere forslag i samspill med andre fagpersoner og ledere kan disse sammen erfare forslagene i tidligfase, når utprøvingen er kostnadseffektiv. Dette kan motvirke konformitet og beslutningsvegring. Ledelse er kritisk for å kjempe frem å få prøve ut noe nytt – og gjennom dette finne et egnet fokus. Stokke har også omformet sitt fokus fra Balans og Varier stoler til nisjeprodukter for barnefamilien.

3. MØTER MELLOM MENNESKE OG MASKIN

Homo sapiens har lenge formet egne verktøy og våpen. Det som er nytt og som understreker behov for en utvidet og kritisk forståelse av


designtenking, er digitaliseringen og bio-revolusjonen vi står midt oppe i. Stadige skift i nye teknologier, materialer, metoder mv. inngår i komplekse og uforutsigbare samspill. Designtenking gjør det mulig å dele opp kompleksitet, prøve ut og synliggjøre funksjoner, prinsipper, former og grensesnitt.

4. SKAPE NYTT OG FORTELLE OM SÆRPREG

Design og designtenking kan bidra til å utvikle en særpreget profil (logo, bygg, nettsider mm), nye forretningsmodeller og også produktfilosofi som kan bli vedvarende gunstig for bedriftskultur og lagspill. Det viste seg hos f.eks. Håg og Stokke som er blitt internasjonale merkevarebyggere ved sitt fokus på å gjøre verden til et bedre sted å sitte – for så vel voksne som barn.

5. SAMSPILL OG LÆRING PÅ TVERS

Trenden med designtenking er godt hjulpet frem av noen ukonvensjonelle generalistspesialister og gründere som har bidratt til verdiøkende samarbeid og læringstiltak. Jeg har blant annet intervjuet og fulgt markante ledere i IDEO fra 1995, det er et av designfirmaene i USA som har vunnet flest oppdrag og fremragende designpriser. IDEO har blant annet eksperimentert med en OpenIdeo – et nettsted der tusenvis av mennesker har bidratt med sine erfaringer og ideer. Deres organisering av læringstilbud har oppstått ut fra noen få ukonvensjonelle personers samarbeid på tvers. Dette har utviklet seg til å bli en kritisk masse av innovatører, gründere, teknologer og universitetsmiljø som engasjerer seg i gjentakende nyskaping. Trenden spinnes imidlertid ut fra flere fagmiljøer og nettverk. Ved Stanford universitetet finnes en egen designskole (D School) som tilbyr aksjons- og

21

prosjektbasert læring, nettverk, møteplasser og arrangementer. Merk at læring som ren formidling av eksisterende viten innen én disiplin ikke er i fokus. Som de selv sier, er dette et nav for dem som er eller ønsker å bli innovatører og oppdagere. Lagspill og ekstra brytninger på tvers er dagens devise. Tenking og arbeidsmåter går derfor utover en individuell, heroisk designertilnærming.

REFERANSER:

• Birgit Helene Jevnaker, Brynjulf Tellefsen, Marika Lüders (2015) ”Front-end service innovation: learning from a design-assisted experimentation”, European Journal of Innovation Management, Vol. 18 Issue: 1, pp.19-43, https:// doi.org/10.1108/EJIM-09-2013-0089 • Per Farstad og Birgit Helene Jevnaker (2010). Design i praksis. Designledelse og innovasjon. Universitetsforlaget.


BI Leadership Magazine 2017/2018

FEILBARLIG på jobb Ved å innrømme at vi er feilbarlige, kan vi lære og utvikle oss bedre enn om vi regner oss selv for å være suverene og ferdig utlærte. Annenhver torsdag har de ansatte ved en kirurgisk avdeling ved Oslo universitetssykehus et såkalt komplikasjonsmøte. Her drøfter de aktuelle behandlingsforløp som ikke har gått helt etter planen. Pasienter har opplevd komplikasjoner og uforutsette forløp. Årsaken kan være små eller store feil legene og sykepleierne har gjort.

Førsteamanuensis Øyvind Kvalnes E-post: oyvind.kvalnes@bi.no

Hver enkelt er avhengig av oppvakte kollegaer som griper inn når de fornemmer at noe er i ferd med å gå galt. Komplikasjonsmøtene øker trolig kvaliteten på behandlingen ved avdelingen, siden fagfolkene aktivt søker etter ting som kan forbedres.

Dette er en arena for å lære av hverandres feil, og finne ut hvordan ting kan gjøres bedre neste gang. Det har tatt tid å etablere denne møteformen, siden den krever at folk er åpne og har tillit til hverandre.

Denne høsten gir jeg ut boken Fallibility at Work: Rethinking Excellence and Error in Organizations på Palgrave MacMillan. Den bygger på intervjuer med folk fra yrker hvor feil og tabber kan få store negative konsekvenser. Jeg har snakket med leger og sykepleiere, ingeniører på ulike stadier i karriene sine, høyt og lavt rangerte folk i luftfart, samt ledere i private og offentlige virksomheter. De har fortalt ærlig om hvordan de håndterer egen og andres feilbarlighet på jobb.

LÆRE AV HVERANDRES FEIL

NÅR NOEN GJØRE EN TABBE…

Under disse møtene snakker kollegaer åpent om ting de har oversett, undervurdert eller glemt.

Psykologisk trygghet må være på plass. En forutsetning for å lykkes, er at deltakerne erkjenner at de er feilbarlige, og ikke suverene og ferdig utlærte mennesker.

22

Mønsteret som tegner seg er at det trengs et ytringsklima for å gripe inn når noen gjør en tabbe.


BI Leadership Magazine 2017/2018

En ingeniør fortalte meg at hvis han gjør en feil på tegnebrettet i dag, og ingen griper inn, så startes en årsakskjede som ender med knall og fall om to til tre år, når en konstruksjon viser seg å være svakere enn antatt. I miljøet hans jobbes det derfor knallhardt med å oppmuntre folk til å snakke ut hvis de opplever at noe ikke stemmer. Et gjennomgående trekk i dataene mine er at dette er særlig krevende å få til når den som observerer en tilsynelatende feil er en junior, og den som ser ut til å feile er en senior.

HVA ER MIN ROLLE I FELLESSKAPET?

Det faglige ståstedet mitt er i filosofi. Jeg er inspirert av mottoet til Sokrates: - Kjenn deg selv. I våre dager er det vanlig å tolke dette som en oppfordring til å kikke inn i seg selv, for å finne ut hva som er viktig i eget liv. Den som vil bli kjent med seg selv, kan trekke seg vekk fra den sosiale larmen, finne seg en plass alene på fjellet

eller i fjæra for å virkelig kjenne etter hva slags person han eller hun er og ønsker å være. Sokrates la trolig noe helt annet i begrepet om å bli kjent med seg selv. Han betraktet mennesker som relasjonelle vesener. Den som vil bli kjent med seg selv bør heller bli i det sosiale, og dvele ved hva andre betyr for en selv, og en selv betyr for andre. Hva er min rolle i dette fellesskapet her? Hvordan er det jeg prøver å få til, avhengig av andres innsats? Hvordan er det andre prøver å få til, avhengig av min innsats?

TAKLE FEILBARLIGHET

Sokratiske refleksjoner som dette ligger også i kjernen av å takle feilbarlighet. De får fram hvor gjensidig avhengige folk er av hverandre i fellesskapet på jobb. Det er avgjørende at en ung sykepleier kan gripe inn og yte motstand overfor en erfaren kirurg som holder på å gjøre noe dumt. Så er det også viktig med en lav terskel for å

23

be om støtte og hjelp. En nyansatt bør kunne si til en kollega at dette forstår jeg ikke, uten å risikere latterliggjøring. Det bør være normalt å spørre: Kan du vise meg hvordan dere pleier å håndtere saker som dette? Boken min om feilbarlighet bidrar til forskning på adferden i organisasjoner. Den bygger videre på tidligere forskningsinnsatser innen psykologi, filosofi og læringsfag for å kartlegge og forstå hvordan mennesker kan takle sin egen tilbøyelighet til å feile i avgjørende situasjoner.

REFERANSE:

Kvalnes, Øyvind (2017): Fallibility at Work: Rethinking Excellence and Error in Organizations. Palgrave MacMillan. Utgis også i en versjon som kan lastes ned gratis (Open Access).


BI Leadership Magazine 2017/2018

PREVENTING White-Collar Crime Convenience theory implies that prevention of white-collar crime is a matter of reduced convenience to commit crime. Ever since Edwin Sutherland coined the term white-collar crime in the American Sociological Review in 1939, researchers in the field have emphasized the value of preventing and detecting financial crime by executives and other members of the elite in society.

PROFILE OF A WHITE-COLLAR CRIMINAL

The typical profile of a white-collar criminal includes attributes such as high social status, considerable influence, and access to resources. White-collar crime is committed in the course of an occupation where the offender can carry out and conceal the offense among legal activities in an organizational context. The theory of convenience attempts to integrate various theoretical explanations for the occurrence of white-collar crime from sociology, psychology, management, organizational behavior, criminology, and other related fields.

CONVENIENT MANEUVERS

Convenience is a relative concept concerned with the efficiency in time and effort as well as reduction in pain and solution to problems. Convenience orientation refers to a person’s general preference for convenient maneuvers. A convenience-oriented person is one who seeks to accomplish a task in the shortest time with the least expenditure of human energy. A

convenient individual is not necessarily neither bad nor lazy. On the contrary, the person can be seen as smart and rational. Convenience theory suggests that whitecollar crime is committed if financial crime is an attractive alternative compared to other alternative actions in times of crisis or possibilities. Embezzlement, corruption, fraud and other forms of financial crime can emerge as the most favorable option in a convenience perspective.

THREE DIMENSON OF CONVENIENCE

Convenience can be found in three dimensions. • In the economical dimension, the motive is avoidance of crises or exploration and exploitation of possibilities. The motive is not always greed. • In the organizational dimension, there is opportunity to commit and conceal financial crime. The offender has legitimate access to resources to commit crime. • In the behavioral dimension, individuals demonstrate willingness for deviant performance. For example, an offender applies neutralization techniques to rationalize own actions.

EVIDENCE FROM THE COURT

Empirical evidence of convenience theory can

24

Professor Petter Gottschalk E-mail: petter.gottschalk@bi.no

be found in a number of court cases in Norway in recent years. Evidence can also be found in autobiographies written by some convicted offenders, as well as in private internal investigation reports written by fraud examiners. Convenience theory implies that prevention of white-collar crime is a matter of reduced convenience. Companies and other organizations need to introduce efficient prevention mechanisms rather than window-dressing routines such as compliance and ethical guidelines. Convenience reduction strategies include reduced access to resources to commit crime and increased perceived detection risk. Detection risk is concerned with the likelihood of detection as well as the consequences after detection. More internal and external audits may increase subjective, but not necessarily objective detection probability.

REFERENCES:

• Petter Gottschalk (2017). Convenience in White-Collar Crime: Introducing a Core Concept, Deviant Behavior, 38 (5), 605-619. • Petter Gottschalk (2017). CEOs and White-Collar Crime: A Convenience Perspective, Palgrave Pivot, Palgrave Macmillan, Springer. • Petter Gottschalk (2018). Organizational Opportunity and Deviant Behavior: Convenience in White-Collar Crime, Edward Elgar Publishing.


BI Leadership Magazine 2017/2018

Why pursue DIVERSITY? Diversity rationales in organizations matter. It is not only what organizations do, but the reasons they give that can make a difference. Equality, diversity and inclusion in the workplace are critical challenges faced by organizations today.

sons companies provide for engaging in diversity efforts matter for how employees react to the policy.

In 2017, 17 % of the Norwegian population has an immigrant background and one third of new immigrants move to Norway for employment. The increasing need for organizations to have a diversity policy is evident.

MIXED REACTIONS AMONG EMPLOYEES

Explanations organizations give for having a diversity policy range from moral imperatives, based on social justice and responsibility, to the business case for diversity, based on making more money and being more creative. Some researchers claim that the two approaches stem form very different ethical roots and are irreconcilable, while others argue that organizations need to include both. Currently, we do not know whether the rea-

What we do know from the previous research, is that diversity initiatives often create mixed reactions among future and existing employees.

Associate Professor Laura E.M. Traavik and Gordana Abramovic E-mail: laura.e.m.traavik@bi.no

tion describes the policy. Building on this work, our study specifically investigated whether the rationale an organization provides for engaging in diversity efforts affects how the diversity policy is perceived.

TESTING THE RATIONALES

A recent study by Dover and colleagues showed that a company’s pro-diversity policy negatively affected White males, while other studies have shown that diversity policies are very important for attracting minority individuals and women.

Diversity rationales and policies are embedded and implemented in specific cultural, political and societal contexts. In our study we focused on the Norwegian context and used an experimental design where 685 respondents (40% men, 60% women) participated in the survey. Participants were given identical, brief descriptions of a diversity policy aiming at actively seeking, hiring and promoting employees with a minority background.

Based on a summary of previous studies, Harrison and colleagues found it is not only the policy that matters, but also how the organiza-

We randomly assigned the participants to one of four diversity policy rationale conditions: the business case, the moral argument, both

26


BI Leadership Magazine 2017/2018

the business case and the moral argument, or the no rationale condition. Rationales matter Do the rationales companies provide, influence how positive and supportive people are to a diversity policy? The answer we found is yes. Our results showed that the respondents were most positive to the diversity policy when both the business case and the moral rationale were given. A diversity policy with only the moral rationale (or no rationale at all) received the lowest support.

business case argument. The good news is that adding the moral rationale to the business case for diversity did not take away from the positive effect of the business argument. Companies need to remember when communicating their diversity policy to their employees that it is not only what they do, but the explanations they give, that can affect how people react to diversity efforts. Based on our study, we recommend that organizations use both the moral and business case rationales.

From our study, we find that people’s support for a diversity policy depends on more than just the policy itself, but also the reason companies provide for implementing it. In our Norwegian context, a diversity policy giving only a moral rationale did not achieve the same level of support as a policy which included a

27

REFERENCES:

• Dover, T. L., Major, B., & Kaiser, C. R. (2016). Members of high-status groups are threatened by pro-diversity organizational messages. Journal of Experimental Social Psychology, 62, 58-67. • Harrison, D. A., Kravitz, D. A., Mayer, D. M., Leslie, L. M., & Lev-Arey, D. (2006). Understanding Attitudes Toward Affirmative Action Programs in Employment: Summary and Meta-Analysis of 35 Years of Research. Journal of Applied Psychology, 91(5), 1013-1036.


BI Leadership Magazine 2017/2018

MOTIVASJON for å gjøre en forskjell Medarbeidernes behov for å se nytten av eget arbeid for andre er en undervurdert drivkraft, skriver Linda Lai. Mange gleder seg til å gå på jobb, mens andre sliter med å finne motivasjonen. Mange føler seg som lett erstattelige brikker på jobb. Andre synes at jobben er lite meningsfylt.

Omfattende forskning tyder på at indre jobbmotivasjon gir bedre innsats og kvalitetsmessig ytelse enn ytre jobbmotivasjon for de aller fleste oppgaver.

Noe av det viktigste ledere kan gjøre for at medarbeidere skal glede seg til å gå på jobb og ønske å bidra, er å gi dem mulighet til å føle at de gjør en forskjell for andre.

• Den tredje formen for jobbmotivasjon, prososial motivasjon, handler om å ønske å bidra med noe nyttig og verdifullt for andre, med andre ord gjøre en forskjell for andre. Denne formen for motivasjon er en sterk og ofte undervurdert drivkraft hos mange.

TRE FORMER FOR MOTIVASJON

Det snakkes mye om indre og ytre jobbmotivasjon, men altfor lite om en tredje form for jobbmotivasjon; såkalt prososial motivasjon. • Indre jobbmotivasjon er motivasjon for oppgavene i seg selv, for eksempel at de oppleves som spennende, lærerike eller utfordrende. • Ytre jobbmotivasjon handler derimot om å være drevet av den belønningen eller kompensasjonen som venter når man er ferdig med en oppgave.

MULIGHET TIL Å GJØRE EN FORSKJELL

Prososial motivasjon handler om å fokusere på andre fremfor seg selv. Prososial motivasjon gir dermed medarbeiderne et annet perspektiv på egen jobb og selve formålet med jobben. Prososial motivasjon gir en opplevelse av mening, gitt at man faktisk får mulighet til å gjøre en forskjell, for kunder, klienter, kolleger

28

Professor Linda Lai E-post: linda.lai@bi.no

eller andre på jobb. Å gi noe føles ofte godt. For mange gir det å hjelpe andre en sterkere opplevelse av lykke enn å hjelpe seg selv. Ny forskning tyder på at prososial motivasjon kan bidra til høyere indre jobbmotivasjon, bedre ytelse, mer initiativ og ansvarsfølelse, større grad av hjelpeadferd overfor kolleger, og større kreativitet. Å bygge og forsterke prososial motivasjon er derfor spesielt viktig hvis det er behov for samarbeid, nytenkning og kreativitet.

BYGGE OG FORSTERKE PROSOSIAL MOTIVASJON

Prososial motivasjon bygges og forsterkes først og fremst ved å gi medarbeiderne mulighet til å se den konkrete nytten av det de gjør for andre. Det er derfor viktig å legge til rette for direkte kontakt mellom hver enkelt medarbeider og de som medarbeideren gjør noe nyttig for. I noen jobber er denne kontakten sterk og naturlig,


fall kan de jo bare si fra. Så kan de korrigere. Selv ledere er ikke hundre prosent rasjonelle. Men hva om ledere ikke vil høre om doble budskap? Da vil de ansatte kunne oppleve det som Gregory Bateson omtaler som ”dobbeltbindinger”. De får ikke avklart hva som egentlig gjelder. Når folk er i grunnleggende tvil om hva som gjelder i viktige saker, skal det ikke mye fantasi til å forstå at det går ut over styringskraften.

FORUTSIGBARE KATASTROFER

Ikke legg forholdene til rette for at kulturen styrer på tvers av ønsket og utrykt strategi. Ledere påvirker ”kultiveringen”. Geert Hofstede – kultureksperten framfor noen – sier at ”katastrofene er forutsigbare” om (topp)ledere ikke forstår hva kultur er. Kultur spiser strategi til frokost. Ledere utformer strategi, men de er også de sterkeste medskapere av kultur. Handling snakker høyere enn ord, så la oss minne om Gandi´s ord;”You must be the change you wish to see in the world”.

Så rådet til ledere som ikke vil at kultur skal spise strategi til frokost må være:”Ikke dekk på til frokost”.

29

REFERANSER:

Artikkelen er først publisert som kommentarartikkel om ledelse i Dagens Næringsliv 7. august 2017.


BI Leadership Magazine 2017/2018

God og dårlig MOTIVASJON Ytre motivasjon er mindre skadelig enn ingen motivasjon, men det får være grenser for lave ambisjoner. Jeg har tidligere skrevet om egne og andres studier som dokumenter fordelene forbundet med indre motivasjon eller adferd utført med bakgrunn i indre belønninger som tilfredshet, glede eller mening knyttet til de oppgavene vi utfører. Ytre motivasjon, som gjelder adferd rettet mot å oppnå positive og unngå negative konsekvenser, er det forsket mindre på. Det er synd, siden mange ledere åpenbart tror at indre og ytre motivasjon kan kombineres for å oppnå en form for optimal motivasjon.

FORSØKER Å FÅ I POSE OG SEKK

De fleste ønsker at medarbeiderne skal brenne for oppgavene, altså være indre motiverte. Samtidig bruker mange organisasjoner bonuser, utfakturerte timer og målstyring ved hjelp av kvantitative indikatorer for å oppnå ytre motivasjon. Det synes som om man i disse organisasjonene forsøker å få både i pose og i sekk. Det er publisert mange studier hvor man sammenligner ulike finansielle incentiver med indre motivasjon for å predikere arbeidspres-

tasjoner. Det er imidlertid ikke slik at finansielle incentiver alltid endrer adferd og dermed øker den ytre motivasjonen. Jeg får for eksempel bonus avhengig hvor mange artikler jeg publiserer og hvilke tidsskrifter jeg publiserer i, uten at det påvirker hvor mye eller hvordan jeg forsker. For å lære mer om konsekvensene av ytre motivasjon er det derfor ikke tilstrekkelig å studere finansielle incentiver. Dessuten kan andre ytre faktorer enn slike incentiver øke den ytre motivasjonen, for eksempel detaljert målstyring som nevnt over.

SAMMENLIGNER INDRE OG YTRE MOTIVASJON

Med denne bakgrunnen har vi nettopp publisert en artikkel hvor vi sammenlignet hvordan ytre og indre motivasjon var relatert til medarbeideres arbeidsprestasjoner, holdninger og velvære i tre ulike utvalg. For det første fant vi negative sammenhenger mellom ytre og indre motivasjon i alle utvalgene. Jo mer indre motiverte, desto mindre ytre motiverte og vice versa. Dette betyr at det å forsøke å kombinere eller balansere indre og

30

Professor Bård Kuvaas E-post: bard.kuvaas@bi.no

ytre motivasjon er lite realistisk. De andre funnene vi gjorde, tyder derimot på at man heller bør forsøke å maksimere den indre motivasjonen og minimalisere den ytre.

INDRE MOTIVASJON SKAPER BEDRE PRESTASJONER

Vi fant nemlig en positiv sammenheng mellom indre motivasjon og ledervurderte arbeidsprestasjoner i et utvalg bestående av 552 medarbeidere på bensinstasjoner, mens ytre motivasjon var negativt relatert til arbeidsprestasjoner. I et utvalg bestående av mer enn 4500 medarbeidere i finansnæringen, hvor vi samlet inn data på to tidspunkter, fant vi blant annet at jo mer ytre motivert medarbeiderne var, desto mindre lojale var de til organisasjonen, desto mer tenkte de på å slutte i organisasjonen og desto høyere scoret de på utbrenthet og arbeidfamilie-konflikt. Funnene for indre motivasjon var motsatt, altså jo mer indre motivert, desto høyere lojalitet og lavere turnoverintensjon, utbrenthet og arbeid-familie-konflikt.


BI Leadership Magazine 2017/2018

DET FÅR VÆRE GRENSER FOR LAVE AMBISJONER

Jeg har tidligere skrevet om negative konsekvenser av ytre motivasjon for amerikanske kadetter og innenfor pedagogikk. Ytre motivasjon er mindre skadelig enn ingen motivasjon, men det får være grenser for lave ambisjoner.

vasjonsform, snarere en halvdårlig en. At man i mange organisasjoner fortsatt fremelsker ytre motivasjon, er derfor vanskelig å forstå. Dårlige arbeidsprestasjoner, lavere lojalitet, høyere utbrenthet, arbeid-familie-konflikt og turnover-intensjon er skadelig for både medarbeidere og organisasjoner.

For de aller fleste jobber og aktiviteter representerer ikke ytre motivasjon en halvgod moti-

31

REFERANSER:

• Bård Kuvaas, Robert Buch, Antoinette Weibel, Anders Dysvik og Christina G. L. Nerstad: «Do intrinsic and extrinsic motivation relate differently to employee outcomes?». Journal of Economic Psychology, 2017, 61, s. 244-258. • Denne formidlingsartikkelen er publisert som kommentararartikkel om ledelse i Dagens Næringsliv 19. juni 2017.


BI Leadership Magazine 2017/2018

HAPPINESS at Work Stimulating happiness and positive emotions in the workplace may enhance performance, increase innovation and ensure organizational effectiveness. Most leaders agree that the employees constitute a critical factor when it comes to innovation, organizational performance, competitiveness and the success of the company. However, the understanding of how to achieve optimal results is often rooted in traditional thinking about effectiveness and cost reduction. Positive organizational behavior represents an alternative approach to employee motivation and performance by focusing on positive phenomena such as growth, optimism, spontaneity, courage, acceptance, humility, kindness and actualizing of potential of the employees. It is well established that positive emotions have an effect on a wide range of behaviours, such as cognitive problem solving, scope of attention, creative and flexible thought patterns, resilience and successful adaptation to work stress. Stimulating happiness and positive emotions in the workplace may therefore enhance individual adaptation and performance, increase creativity and innovation and ensure organizational effectiveness.

HAPPY PEOPLE ARE SUCCESSFUL

A meta-analysis by Lyubomirsky et al. (2005) involving 275 000 respondents showed that happy individuals are more likely to obtain job interviews, to be evaluated more positively by supervisors once they obtain a job, to show

superior performance and productivity, and to handle managerial jobs better. They are also less likely to show counterproductive workplace behavior and job burnout. Furthermore, happy people seem to be more satisfied with their jobs and will more often engage in activities such as helping coworkers and promoting the organization. Studies have also shown that individuals in a positive mood are more resilient and experienced less work stress. Having positive emotions seems to enable workers to thrive despite high demands, and to be able to broaden attention and cognition, thereby producing thought patterns that are unusual, flexible and creative. In other words, happy employees may contribute to innovative and creative solutions to work challenges. There is also evidence that employees’ happiness and positive emotions may relate to direct financial gain for the company. A study of 60 management teams found that the teams which produced the highest financial results, were characterized by a positive style of communication giving support and recognition, expressed more positive feelings and a wider scope of ideas and initiative, as compared to teams with average or poor financial results.

CULTIVATING POSITIVE EMOTIONS

Recently the construct of psychological capi-

32

Professor Astrid M. Richardsen and professor Lars Glasø E-mail: astrid.richardsen@bi.no

tal, consisting of efficacy, optimism, hope and resilience, has received much attention. These positive capacities are supposed to strengthen employees’ personal resources at work. Hence, one should cultivate positive emotions such as joy, interest and contentment in a work setting, because this will likely counteract negative emotions and optimize health and wellbeing and help build a person’s enduring resources. Positive organizational behavior involves the application of positively oriented human resource strengths and psychological capacities that can be measured, developed and effectively managed for performance improvement in today’s workplace.

ENHANCING PEOPLE’S RESOURCES AND STRENGTHS

The goal is to create workplaces that enhance people’s resources and strengths at both individual and group levels. The focus for organizations is therefore to stimulate employees’ positive psychological capacities, such as increasing their self-esteem and self-efficacy, the ability to make optimistic attributions of the current situation and instigate hope for the future, as well as strengthening their resilience when facing problems and adversity A key feature of positive organizational behavior is that it mainly focuses on psychological


BI Leadership Magazine 2017/2018

resources and capacities which are state-like (as opposed to more stable personality traits) and therefore susceptible to change and development. An important implication is that positive organizational behavior may be learned, developed and changed. This may be accomplished through training programs inside or outside the work situation, and by self-development. The positive organizational behavior approach is grounded in theory and scientific research. The research evidence clearly suggest that the frequent experience of positive emotions is related to a wide range of work-related behaviors. The shift in organizational research toward

a focus on positive constructs such as growth, optimism, courage, acceptance, virtuousness, humility, and kindness, is not altogether new, but the prevailing approach until very recently has been the problem-oriented approach. The approach of positive organizational behavior is important because of its focus on employee capabilities that can be changed and developed. These individual psychological capacities can be seen as personal resources that help adaptation to work and increase employee’s abilities to come up with innovative and creative solutions to workplace demands. The theory and research within this framework can therefore advise organizations how to train and develop their employees.

33

REFERENCES:

• Lyubomirsky, S., King, L., & Diener, E. (2005). The Benefits of Frequent Positive Affect: Does Happiness Lead to Success? Psychological Bulletin, 131(6), 803-855. • Luthans, F., Avolio, B. J., Avey, J. B., & Norman, S. M. (2007). Positive psychological capital: measurement and relationship with performance and satisfaction. Personnel Psychology, 60(3), 541-572. • Richardsen, A.M., Glasø, L., & Burke, R.J. (2014). How to promote positive emotions and adaptation at work. In R. Gomes, R. Resende and A. Albuquerque, Positive human functioning from a multidimensional perspective. Vol. I: Promoting stress adaptation (Ch. 4 ). Nova Science Publishing.


BI Leadership Magazine 2017/2018

Å lykkes med en coachende lederstil Enhver leder bør ha coaching i verktøykassen. Det handler om å involvere og bygge tillit for at medarbeidere skal nå mål og oppleve personlig vekst. En coachende lederstil innebærer at lederen bruker coaching som metode for å nå mål. Coaching er å ta i bruk menneskers potensiale for å forbedre deres prestasjoner. Det er å hjelpe dem til å lære, snarere enn å belære dem. Hver enkelt medarbeider har mulighet til å bli den beste utgave av seg selv. Skal ledere lykkes med en slik lederstil, må de ha empati og tro på at de kan fungere i rollen som coachende ledere. De må også ha ferdigheter til å gjennomføre denne rollen. Lederstilen er mest effektiv når lederen ønsker å hjelpe medarbeiderne til å bygge varige personlige styrker, slik at medarbeiderne lykkes på sikt. En coachende leder tar utgangspunkt i følgende fire spørsmål: 1. Hvor er du i dag? 2. Hva er dine mål? 3. Hvilke tanker hindrer deg i å nå dine mål? 4. Hvordan handle for å realisere mål?

HVOR ER DU I DAG?

En coachende lederstil vektlegger medarbeideres styrker. En styrkebasert tilnærming starter med å identifisere suksesshistorier og

34

Professor Jan Terje Karlsen og Morten Emil Berg E-post: jan.t.karlsen@bi.no

det man er dyktig til. Strategien legger vekt på å finne ut hvordan gode resultater kan gjentas. Det kan føre til positive emosjoner. Det er sammenheng mellom positive emosjoner på den ene side og kreativitet og prestasjon på den annen side. Et av de viktigste verktøy for å utvikle dyktige medarbeidere, er å identifisere menneskets karakter eller såkalte signaturstyrker. Dette er grunnleggende kvaliteter som selvdisiplin, mot, kreativitet, emosjonell intelligens og altruisme. Kjennskap til egne signaturstyrker danner et grunnlag for å endre atferd.

HVA ER DINE MÅL?

Vi yter mer når vi har konkrete mål å jobbe mot, enn når vi ikke har mål. Klare og krevende mål gir bedre gjennomføring. Jo mer krevende målene er, jo større glede føler man ved måloppnåelse. Mål er mest effektive når man bruker tilbakemelding som påpeker fremgang. Høyest forpliktelse til mål oppnås ved at individet er overbevist om at (a) målet er viktig og (b) målet kan nås.


BI Leadership Magazine 2017/2018

Bruk av coaching gir tydelige mål, klare forventninger og en god beskrivelse av ønsket situasjon.

stedet for å tenke på prestasjon og muligheter for å feile, kan handling betraktes som en læreprosess med mange små skritt.

HVILKE TANKER HINDRER DEG I Å NÅ DINE MÅL?

Vi fokuserer på de arbeidsoppgaver som skal gjøres. En coachende lederstil kan utvikle psykologisk kapital i form av optimisme, håp, mestringstro og motstandskraft (resiliens) som kan bidra til konstruktiv handling.

En coachende lederstil søker å påvirke tanker, følelser og atferd. En hindring er å ha en fastlåst tenkemåte fremfor en læringsorientert tenkemåte. Negative tanker er sterkere enn positive tanker. En person kan være overbevist om at han (eller hun) ikke kan endre seg. Dette kan lett bli en selvoppfyllende profeti. Det trengs tre positive tanker for å oppveie en negativ tanke. Positive, realistiske tanker bør utvikles. Dette bidrar til gode følelser som optimisme, håp, glede og mestringstro. Det er sammenheng mellom positive følelser på den ene siden og kreativitet, samarbeid og effektivitet på den andre siden.

HVORDAN HANDLE FOR Å REALISERE MÅL?

Det er lett å ha gode intensjoner, men det er krevende å endre atferd. Negative prestasjonstanker, f.eks. redsel for å feile, kan dominere. I

En coachende leder vil både utfordre og støtte medarbeiderens tanker, følelser og atferd. Tanker utfordres ved at medarbeideren må spesifisere hva som skal gjøres, hvordan det skal gjøres og når det skal gjøres. Medarbeideren roses for å eksperimentere med nye former for tenking og atferd, samt bruk av «mange små skritt.» Dette kan gi mestringstro, gode følelser og tillit. Den endelig testen på en coachende lederstil er likevel personlig vekst og mål som oppnås. En svakhet med coaching er at lederstilen kan bli for individorientert. En coachende lederstil inviterer imidlertid også til å utvikle en gi-kultur, der aktørene støtter og utfordrer hverandre. Enhver leder bør ha coaching som del av sin verktøykasse.

35

REFERANSE:

Berg, M.E. og Karlsen, J.T. (2017). Coachende lederstil. Magma, nr. 2, s. 50-59.


BI Leadership Magazine 2017/2018

Operasuksessen INGEN regnet med Operaen har bidratt til å gjøre Oslo mer attraktiv og heve Bjørvika som område i byen. Det hadde ikke Stortinget regnet med. Vi må bli flinkere til å se og utnytte prosjektets muligheter. Før handlet prosjektledelse om å lede et prosjekt slik at det leverer til avtalt tid, innenfor budsjett og med spesifisert kvalitet. Tid, kostnad og kvalitet var nøkkelordene. Det blir kalt prosjekttriangelet.

vi for snevert syn på hva som er prosjektets muligheter?

I en prosjektledervits heter det at du kan lære en papegøye å bli en god prosjektleder. Det er bare å lære papegøyen til å si «prosjekttriangelet, prosjekttriangelet, prosjekttriangelet, …».

Finansdepartementet har etablert et system for kvalitetssikring av store norske statlige prosjekter. Opplegget innebærer også at det gjøres en etterevaluering av gjennomførte prosjekter. Nylig forelå det evaluering av det prosjektet som sto for byggingen av det nye operahuset i Oslo.

SKAPE VERDIER

OPERAEN OVERRASKET

Nå dreier prosjektledelse seg også om å utnytte prosjektets leveranser til å skape verdi for den mottakende organisasjonen. Verdiskapning og gevinstrealisering er nå blitt nøkkelord. Det blir viktig før prosjektstart å velge de leveransene som på den best mulige måten gjør det mulig å skape en ønsket utvikling i den mottakende organisasjonen; verdiskapningen er det sentrale.

I rapporten heter det: «Ikke minst har Nytt Operahus hatt omfattende virkninger når det gjelder byutvikling i Bjørvika og Oslo. Forventninger om slike virkninger ble ikke lagt til grunn av Stortinget da det besluttet å gjennomføre prosjektet. Prosjektet har likevel hatt en avgjørende betydning for omfanget og innretningen på den utviklingen som har funnet sted og ennå pågår i Bjørvika, og det har bidratt til å heve området og byens attraktivitet.»

Men klarer vi å se alle mulighetene som foreligger når vi etablerer et nytt prosjekt? Eller har

Når man går i Bjørvika i dag og ser den fantastiske utviklingen som har skjedd, må man

36

Professor emeritus Erling S. Andersen E-post: erling.s.andersen@bi.no

undre seg: Hvordan i all verden kunne Stortinget unnlate å ta med seg ved beslutningen om å legge Operaen til Bjørvika at det kom til å skje en dramatisk forbedring i denne delen av byen? Vi må alle bli flinkere til å se prosjektenes muligheter ved oppstarten og legge til rette for at man klarer å hente ut alle nytteeffektene.

HVA GJØR ET PROSJEKT FREMGANGSRIKT?

Som en del av denne læringsprosessen har jeg sammen med to kolleger sett på et svært suksessrikt prosjekt med tanke på å fange opp hva som gjør et prosjekt så fremgangsrikt. Caset handler om Astoria Bridge, som er den lengste kontinuerlige truss span-broen (en spesiell type stålkonstruksjon) i Nord-Amerika. Broen går over Colombo River og forbinder de to amerikanske delstatene Oregon og Washington og gjør at man kjøre hele veien fra Canada til Mexico med bil. Broen ble bygget i 1962-1966, og feiret sitt 50 års jubileum i 2016.


BI Leadership Magazine 2017/2018

Broen har vært en suksess ved at den blir brukt i stort omfang, genererer inntekter for byene på hver side av broen, blir utnyttet til markedsføringsaktiviteter, filmer, sportsarrangementer, teknologiske forskningsprosjekter, jubileumsarrangementer med deltakelse også fra vennskapsby i Tyskland.

FIRE LÆRDOMMER

Vi kan trekke lærdommer fra caset, som er til nytte også for andre prosjekter. Vi kan få økt nytte av et prosjekt ved: • Oppfordre til og akseptere involvering fra mange kategorier av interessenter, som kan dra nytte av prosjektet for sitt eget formål • Skape stolthet omkring prosjektet og dets resultater. Det engasjere mange mennesker, som starter aktiviteter som genererer ytterligere fordeler for dem selv og andre • Feire prosjektets gode resultater. Det stimulerer flere interessenter til å utnytte de mulighetene prosjektet gir, noe som bidrar til ytterligere fordeler ved prosjektet • Innse at en del prosjektmuligheter først materialiserer seg etter lang tid (man må for

eksempel vente en stund før man får muligheten til å feire 50 årsjubileumet) Vi ser at disse lærdommene også ville ha vært verdifulle innganger for opera-prosjektet, - for eksempel etablere relasjoner til forskjellige kategorier av interessenter. Mange har et for snevert perspektiv på byggeprosjekter. • Det er av stor betydning å se de bredere effektene på lokalsamfunnet. Man må også forestille seg de positive konsekvensene for mange typer aktiviteter som følger av et vellykket prosjekt. • Lærdommene har relevans for alle typer prosjekter, men kan kanskje være av ekstra interesse for globale prosjekter. De påvirker svært mange forskjellige interessenter med ulike kulturelle og nasjonale interesser. Det er av stor interesse å finne ut mer av hva som kan gjøre at ulike interessenter blir involvert i et prosjekt og ser mulighetene.

37

REFERANSER:

Erik Whist, Kjell Ove Kalhagen og Erik Henningsen: Nytt operahus, Concept etterevalueringsrapport, 2017). Pernille Eskerod, Karyne Ang & Erling S. Andersen: Increasing Project Benefits by Project Opportunity Exploitation – Investigating a Landmark Megaproject. EURAM 2017, June 21-24, 2017, Glasgow, UK.


BI Leadership Magazine 2017/2018

Managing the UNKNOWN Project managers can measure the knowns to manage the unknown, shows research on new product development projects. When project managers make a plan at the start of the project, they often underestimate the number of tasks that need to be executed (“the unknown”). As a result, the project will be delayed and project managers often blame these unknown tasks that messed up the initial project plan. In this research project we discovered three project conditions that are clear, objective and measurable for project managers (“the knowns”) and that can help managers in completing the project successfully. As such, project managers can measure the knowns to manage the unknown.

FIXED OR FLEXIBLE GATE MEETINGS?

The majority of new product development projects follow a phased or Stage-Gate approach to reduce risk and decrease the costs of investing in a losing course of action. StageGates allow for a better time planning of new product development projects by dividing the overall process into easier-to-schedule shortterm goals (i.e., finishing the next stage on time).

However, what remains unclear from previous research is how fixed or flexible the schedule of gate meetings should be. Fixing the timing of all gate meetings a priori and strictly adhering to this schedule appears most advantageous, as this strategy emphasizes time reduction and increases goal clarity from the start of the new product development project.

WORKLOAD OFTEN UNDERESTIMATED

However, the workload of new product development projects is often underestimated. If insufficient time is scheduled, the development team runs the risk that some tasks will not be proficiently completed before the launch date, which could lead potential customers to reject the new product because of reduced quality. Therefore, allowing more flexibility by rescheduling gate meetings while the new product development project is ongoing, may be more beneficial than strictly adhering to the schedule fixed at the outset of the project.

38

Professor Kim van Oorschot E-mail: kim.v.oorschot@bi.no

However, there also are potential drawbacks of such a flexible approach. Specifically, when gate meetings are postponed too easily and frequently, the time-to-completion may increase. As a result, market-entry timing goals are compromised and customers that have anticipated and relied upon the timely introduction of the new product may be lost to competitors. These opposing arguments show that deciding on the right level of gate timing flexibility at the start of the project comes down to an educated guess, because the best level of flexibility to maximize project performance depends on the level of task underestimation, which is unknown.

SIMULATION OF 200 PROJECTS

To test how much gate flexibility is best under which conditions, we developed a system dynamics model to simulate projects under various levels of task underestimation. The simulation of 200 new product development project scenarios resulted in the discovery of three quantifiable and measurable project conditions (i.e., the knowns) that jointly


determine how much flexibility in gate timing is required. At the end of the front-end stage, the project manager needs to answer the following three questions: 1. Did the team discover new tasks in the frontend stage? 2. Are all customers willing to postpone their purchase if the new product development process is possibly delayed due to the execution of unexpected tasks? 3. Were new tasks discovered just before the front-end gate?

THE STRATEGIES TO CHOOSE

If no new tasks were discovered in the frontend stage (answer “no” to question 1), the initial and tight gate timing can remain fixed. If tasks were discovered and all customers are willing to postpone (answer “yes” to question 1 and answer “yes” to question 2), a completely flexible strategy is best. If new tasks were discovered and not all customers are willing to postpone (answer “yes” to question 1 and answer “no” to question

2), a so-called hybrid strategy should be used, depending on whether or not new tasks were discovered just before the front-end gate.

manage the unknown (i.e., degree of task underestimation) in new product development projects.

If new tasks were no longer discovered just before the front-end gate (answer “no” to question 3), this indicates that the fuzziness of the project has been resolved and the discovery of more new tasks in the future is unlikely. Then, it is best to keep the front-end gate fixed, but allow a reschedule of the other stages in the project to give the team more time for the new tasks that were discovered during the frontend stage.

REFERENCE:

Otherwise, when new tasks are still being discovered just before the front-end gate (answer “yes” to question 3), it is better to reschedule all gates once, including the front-end gate, to give the team more time for reducing the fuzziness of the project and to solve the unexpected tasks. Therefore, the knowns (i.e., three project conditions paraphrased in three simple yes/no questions) can be used to pick the right level of flexibility for the project plan, and as such, to

39

Kim van Oorschot , Katrin Eling, and Fred Langerak. 2017. Measuring the knowns to manage the unknown: How to choose the gate timing strategy in NPD projects. Journal of Product Innovation Management, forthcoming.


Trykk: RK Grafisk. Design: Grafisk avdeling BI v/Elise Marthinsen

Profile for BI Norwegian Business School

BI Leadership Magazine 2017:18  

BI Leadership Magazine 2017:18