__MAIN_TEXT__

Page 1

2015/2016

BI Leadership Magazine

Which hidden identity should stay HIDDEN?

16

4

JAKTEN PÅ EMOSJONELL INTELLIGENS

10

MAKING SENSE OF YOUR EMPLOYEES

HVORDAN FÅ KULTUREN MED PÅ ENDRING?

24

KONTORER I EN DIGITAL TID

30

HJELP PÅ JOBB


BI Leadership Magazine 2015/2016

Personlighet på jobben Femfaktormodellen hevder at menneskers personlighet kan beskrives med ulike grader av (høy-middels-lav) fem personlighetstrekk. De fem trekkene i femfaktormodellen er: • Ekstroversjon: Tendens til å være “sosialt anlagt” og å oppsøke/skape muligheter for følelsesmessig stimulerende aktiviteter. Er forbundet med endringsorientert og relasjonsorientert ledelse. Introversjon (i andre enden) beskriver at man har mindre behov for dette.

Ledere trenger kunnskaper om personlighet. Det kan gi bedre prestasjoner.

• Åpenhet for erfaring/opplevelser: Tilbøyelighet til fantasi, å søke nye opplevelser, å ha et liberalt syn på livet. Er forbundet med endringsorientert ledelse. I ”den andre enden” finner vi tendens til å foretrekke regler, systemer, at man er mer praktisk orientert og konservativt anlagt.

Forskningsbasert, psykologisk kunnskap har en lang rekke implikasjoner for arbeidslivet. Min påstand er at slik kunnskap er meget verdifull for ledere. Særlig er kunnskaper om menneskets personlighet (inkludert evner) sentral.

• Omgjengelig/medmenneskelig: Tilbøyelighet til å ville glede og hjelpe andre, man er menneskekjærlig anlagt og empatisk av natur. Er forbundet med relasjonsorientert ledelse. I motsatt ende finner man mer egennyttige, ”tøffere”, konkurranseorienterte mennesker som er opptatt av å få ting på sin måte.

Forskere har gjennom de siste tiårene blitt enige om at den såkalte femfaktormodellen er betydningsfull. Modellen representerer dagens gullstandard.

• Planmessighet/samvittighetsfull: Beskriver tendens til å være målorientert, pliktoppfyllende, grundig og gjennomtenkt. Er

forbundet med styrende og oppgaveorientert ledelse. I andre enden av dette trekket finner vi folk som er mer tilbakelente og mindre ”ordnede”. • Følelsesmessig stabilitet/lav nevrotisisme: Beskriver tendens til å tåle stress og usikkerhet uten sterk bekymring og engstelse. Er forbundet med å tåle presset i lederrollen. I motsatt ende finner vi de som har sterkere tendens til å oppleve slike negative følelser også uten at det nødvendigvis har skjedd noe konkret som utløser slike følelser. Hvert trekk påvirker vår tenkning, våre følelser og ofte også vår atferd. Personlighet defineres som kombinasjoner av de fem trekkene. Det er ikke noe mystisk, men en naturlig del av oss. Gjennom BI Leadership Magazine presenterer vi utvalgte smakebiter fra fagmiljøet ved Institutt for ledelse og organisasjon ved BI. Vi håper det kan være både til nytte og inspirasjon i jobben din. God lesing! Professor Øyvind L. Martinsen Leder for Institutt for ledelse og organisasjon ved Handelshøyskolen BI. E-post: oyvind.martinsen@bi.no


BI Leadership Magazine 2015/2016

Innhold: LEDERSKAP Jakten på emosjonell intelligens_________________________________________________ 4 Seks digitale krav til ledere_____________________________________________________ 6 Gjør lederspeilet større________________________________________________________ 8 Making sense of your employees_______________________________________________ 10 Ledelse før og nå___________________________________________________________ 12

KULTUR I LEDELSE Which hidden identity should stay hidden?______________________________________ 14 Hvordan få kulturen med på endring?__________________________________________ 16 30 år med organisasjonskultur_________________________________________________ 18 Wellness Programs in organizations: Do they pay off?______________________________ 20

MOTIVASJON In search of Prosocial Motivation_______________________________________________ 22

PROSJEKTLEDELSE Kontorer i en digital tid______________________________________________________ 24 Kan du stole på din utenlandske leverandør?_____________________________________ 26 Pilot Error in Management Decisions in Aircraft Development_______________________ 28

ETIKK OG LEDELSE Hjelp på jobb______________________________________________________________ 30 Hvordan håndterer du varsling?_______________________________________________ 32 12 måter å rasjonalisere kriminelle handlinger på__________________________________ 34

BI Leadership Magazine – 2015/2016 utgis av Institutt for ledelse og organisasjon ved Handelshøyskolen BI. Redaktør: Fagsjef forskningskommunikasjon Audun Farbrot, Avdeling for kommunikasjon, forskningsformidling og samfunnskontakt ved Handelshøyskolen BI. E-post: audun.farbrot@bi.no Telefon/sms: +47 46 41 02 30

3


BI Leadership Magazine 2015/2016

Jakten på EMOSJONELL INTELLIGENS Lykkes du bedre som leder om du har evnen til å oppfatte, forstå, bruke og håndtere følelser på jobben? For 25 år siden, i 1990, lanserte forskerne John Mayer og Peter Salovey emosjonell intelligens (forkortet både EI og EQ) som et nytt begrep i det psykologiske fagfeltet. Noen år senere kom Daniel Goleman med den internasjonale bestselgeren Emotional Intelligence, som har vært plukket ut som en av de 25 mest innflytelsesrike bøkene på ledelsesfeltet.

Førsteamanuensis Hallvard Føllesdal E-post: hallvard.follesdal@bi.no

VIKTIG EGENSKAP FOR LEDERE?

Det handler blant annet om hvor dyktig man er til å oppfatte hvilke emosjoner en selv opplever og hvilke emosjoner andre opplever, og hvilke emosjoner som er uttrykt i kunst, språk og atferd. Denne evnen omfatter også hvor god man er til å uttrykke følelser.

Når forskere «oppdager» en ny psykologisk egenskap som emosjonell intelligens, må de vise at den kan måles og at den er forskjellig fra, og gjerne viktigere enn, allerede velkjente psykologiske egenskaper som generell intelligens og personlighetstrekk.

2) Evne til å bruke følelser til å tenke bedre. Det omfatter både kunnskap om hvordan emosjoner kan fremme tenkning og hvor dyktig man er til å fremkalle og dra nytte av emosjoner i problemløsning.

Det er utarbeidet tester som måler generell intelligens (IQ), dvs. vår evne til å resonnere, forstå ting raskt, løse problemer og lære av erfaring. IQ kan si mye om hvor godt man vil prestere i en kompleks jobb.

FIRE EVNER

3) Evne til å forstå følelser. Det handler om i hvilken grad man har innsikt i emosjoner, for eksempel at du vet hvilke emosjoner det vil være naturlig å oppleve i ulike situasjoner, og hvordan emosjoner forandrer seg over tid.

1) Evne til å oppfatte egne og andres følelser.

4) Evne til å håndtere følelser. Det viser blant annet til det å være åpen for (ikke stenge av for) opplevelsen av både positive og negative følelser, samt å kunne påvirke hvilke emosjoner en selv og andre opplever.

Personlighetstester måler personlighetstrekk, dvs. hvordan man pleier å tenke, føle og oppføre seg i ulike situasjoner. Mange personlighetstrekk kan sorteres inn i en eller flere av fem store kategorier (Femfaktormodellen): 1. Ekstraversjon (trekk som utadvendt, selvhevdende, energisk), 2. Medmenneskelighet (for eksempel godhjertet, tillitsfull, samarbeidsvillig). 3. Planmessighet (ryddig, ansvarsfull, pålitelig), og 5. Åpenhet for nye erfaringer (uavhengig, intellektuell, nysgjerrig).

Både forskere og konsulenter har hevdet at emosjonell intelligens er svært viktig i arbeidslivet. Daniel Goleman hevder blant annet at emosjonell intelligens er fire ganger så viktig som generell intelligens (IQ) for å lykkes i jobben. Han tar også til orde for at emosjonell intelligens er en helt avgjørende lederegenskap. Hva er egentlig emosjonell intelligens. Er denne egenskapen så viktig som man skal ha det til? Emosjonell intelligens består av fire beslektede evner:

4


BI Leadership Magazine 2015/2016

Tester som måler disse fem kategorier av personlighetstrekk, eller som måler mer spesifikke personlighetstrekk innen hver kategori, kan si mye om hvordan man vil trives og prestere i en jobb. Både intelligens og personlighetstrekk er viktige for ledere og for arbeidslivet. Er så emosjonell intelligens en type intelligens som er enda viktigere enn disse? For å få mer kunnskap om en slik type intelligens må man formulere en teori som klart skisserer hvilke evner man sikter til med emosjonell intelligens. Vi må utvikle måleinstrumenter som måler disse evnene på en god måte, og gjennomføre studier som dokumenterer gyldigheten av resultatene.

at vi har klart å måle emosjonell intelligens som en egen intelligens som er viktig for arbeidslivet. Det skal likevel ikke utelukkes at det finnes en intelligens som handler om emosjoner, for eksempel hvor flink man er til å til å resonnere seg frem til hva ulike mennesker vil føle, eller vil føle, i ulike situasjoner. Det finnes også en del forskning som tyder på at opplevelsen av ulike emosjoner kan påvirke både prestasjoner og trivsel i arbeidslivet. Ennå kan vi ikke si at emosjonell intelligens er en viktig egenskap for ledere.

FØLELSER KAN SPILLE EN ROLLE

Det har nå vært forsket på emosjonell intelligens gjennom 25 år. Hvert år utgis det mellom 200 og 300 vitenskapelige arbeider som er relatert til emosjonell intelligens. Det er laget over 20 tester som skal måle emosjonell intelligens. Så langt er det liten støtte for

5

REFERANSER:

Føllesdal, H. (akseptert for publiseriong). Er emosjonell intelligens viktig i arbeidslivet? Tidsskrift for Norsk Psykologforening. Føllesdal, H., & Hagtvet, K. (2013). Does emotional intelligence as ability predict transformational leadership? A multilevel approach. The Leadership Quarterly, 24, 747-762. doi: http://dx.doi.org/10.1016/j. leaqua.2013.07.004 Føllesdal, H., & Hagtvet, K. A. (2009). Emotional intelligence: The MSCEIT from the perspective of generalizability theory. Intelligence, 37, 94-105. doi: 10.1016/j.intell.2008.08.005 Harms, P. D., & Credé, M. (2010). Emotional intelligence and transformational and transactional leadership: A meta-analysis. Journal of Leadership and Organizational Studies, 17, 5-17. doi: 10.1177/1548051809350894 Joseph, D. L., Jin, J., Newman, D. A., & O’Boyle, E. H. (2015). Why does self-reported emotional intelligence predict job performance? A meta-analytic investigation of mixed EI. Journal of Applied Psychology, 100, 298-342. doi: 10.1037/a0037681


BI Leadership Magazine 2015/2016

Seks DIGITALE krav til ledere Digital kompetanse er nødvendig hos dagens ledere. Her er seks minimumskrav, foreslår professor Linda Lai. Med jevne mellomrom kan vi lese at ledere og styremedlemmer flest ikke har nok digital kompetanse. De blir bremser fremfor pådrivere til god utnyttelse av moderne teknologi. Men hvilken digital kompetanse er relevant for ledere? Det er lett å bli matt av fagsjargong og jungelen av begreper og forkortelser når vi hører på råd fra teknologieksperter. Det er ikke rart at ledere kan bli fristet til å delegere bort ansvaret for å bygge digital kompetanse fremfor å ta styringen selv. Skillet mellom å lede et «teknologiselskap» og en annet type selskap, er snart borte. Alle virksomheter, både private bedrifter og offentlige tjenesteytere, er i ferd med å bli teknologiselskaper. Digital teknologi er bakt inn i de fleste tjenester kunder og brukere får, enten det er fra banker, aviser, skattemyndigheter, bilverksted, transportselskaper eller helsevesen. Prosesser og oppgaver er «digitalisert», og teknologien er ofte integrert på en måte som gjør den nesten usynlig. Vi tar den for gitt.

6

Professor Linda Lai E-post: linda.lai@bi.no

LEDERE MÅ SETTE SEG I FØRERSETET

«Digitalisering» høres kanskje ikke så spennende ut. Det assosieres ofte med effektivisering og rasjonalisering av eksisterende prosesser. Men digital teknologi byr også på store muligheter for innovasjon og forretningsutvikling. Her bør ledere sette seg selv i førersetet hvis de tar lederrollen på alvor. I motsatt fall risikerer de å gå glipp av viktige muligheter til å forbedre måloppnåelse og verdiskaping. Kjernen i innovasjon basert på digital teknologi, er å utvikle nye og bedre tjenester og nye og bedre arbeidsprosesser som gir kunder eller brukere en klar merverdi. Dette krever ikke bare kompetanse om markeder og kunder, men om hvilke muligheter digital teknologi gir både i dag og i fremtiden. Digital teknologi byr på et hav av muligheter for forretningsutvikling samt bedre ressursutnyttelse og verdiskaping.

MÅ BEHERSKE DIGITALE MEDIER

Ledere trenger også kompetanse i hvordan de kan bruke digital teknologi i rollen som leder. Stadig mer kommunikasjon, både innad i en organisasjon og utad, skjer gjen-


nom digitale medier som epost, interne og eksterne nettsider, blogger og sosiale medier. Ledere må kunne hente inn og bruke informasjon fra digitale kilder. De må også kommunisere hensiktsmessig og profesjonelt i ulike kanaler.

PÅDRIVERE OG ROLLEMODELLER

Ledere bør være pådrivere og rollemodeller i å bruke sosiale medier aktivt til å bygge et godt omdømme for virksomheten. Politiet i Oslo og Follo bruker Twitter til å informere publikum, ofte med en humoristisk tone. Ledere bør også kunne bruke sosiale medier til innovasjon og utvikling. Qmeierienes leder Bent Myrdahl bruker Twitter og Facebook til åpen innovasjon. Leder for Innovasjon Norge, Anita Krohn Traaseth, er kjent for sin aktive bruk av sosiale medier for å involvere og skape dialog. Ferd-eier Johan H. Andresen og ny rektor for Høgskolen i Oslo og Akershus, Curt Rice, er blant de aller mest aktive lederne på Twitter.

DIGITALE MINIMUMSKRAV

I spennet fra digitalisering til innovasjon, hvilken digital kompetanse bør så etterspør-

res hos en leder? Her er seks digitale krav til ledere: 1. Ledere må ha nødvendig innsikt i eksisterende og fremvoksende teknologiske plattformer og verktøy. 2. Ledere må kunne bruke informasjon fra digitale medier på en effektiv måte og utvise god kildekritikk. 3. Ledere må være bevisst på hvordan de kan utvikle en profesjonell digital profil og identitet, innad og utad. 4. Ledere må kunne bruke digitale medier til merkevarebygging. 5. Ledere må kunne benytte seg av digitale medier til å utvikle et personlig læringsnettverk. 6. Ledere må ha evne til å bruke digital teknologi som en integrert del av lederskapet. Det bør stilles tydelige krav til digital kompetanse ved rekruttering av ledere. Alle søkere til en lederstilling bør få følgende spørsmål: «Hvordan kan du konkret se for deg at moderne, digital teknologi kan brukes for å utvikle bedre tjenester/produkter, bedre arbeidsprosesser og et bedre omdømme for vår virksomhet?»

7

Både spørsmålet og svarene er viktigere enn mange tror.

REFERANSE:

Artikkelen er publisert som kommentarartikkel om ledelse i Dagens Næringsliv 5. oktober 2015 med overskriften ”Digitale krav til ledere”.


BI Leadership Magazine 2015/2016

Gjør lederspeilet større En leder skaper ikke noe som helst alene. Det er medarbeiderne som er nøkkelen til godt lederskap. God ledelse blir til i samspillet mellom leder og medarbeidere. Lederen får mye oppmerksomhet i beskrivelser av god ledelse. Mediene er fulle av artikler om hva som kjennetegner den dyktige lederen. Det samme gjelder også store deler av ledelseslitteraturen. Mye blir også ren synsing som kunne ha vært hentet fra eventyret om Snehvit: ”Lille speil på veggen der – hvem er den flinkeste lederen her”? Svarene som gis er at den flinkeste lederen er beslutningsorientert, strategisk, støttende, tilgjengelig, deltakende, tillitsskapende, omsorgsfull, motiverende osv. osv. ”Alle” studerer lederspeilet og ”alle” hevder å ha oppskriften på god leder. Hvorfor finner vi da ikke tilsvarende gode eksempler fra praksis på god ledelse som støtter oppskriftene? Svaret er egentlig ganske enkelt. En leder kan ikke skape noe som helst alene. Det er ikke ledertrekk og lederegenskaper som er det viktigste, men relasjonene mellom leder – medarbeidere, hvor medarbeiderne er like viktige, om ikke viktigere enn lederen. Det er medarbeiderne som skaper gode resultater. De kan til og med oppnå gode resultater uten ledelse. To valg er derfor viktige: Å slutte å speile lederen som nøkkelen til godt lederskap og å rette oppmerksomheten på medarbeiderne. Det er medarbeiderne som er nøkkelen til godt lederskap.

LEDEREN MED STOR L

Lederens rolle er å hjelpe medarbeiderne og dermed organisasjoner til å lykkes i praksis. Det er medarbeiderne som utvikler kompetanse gjennom å praktisere til beste for organisasjonen. Det er medarbeiderne som kjenner på hvilken form for ledelse som er

nødvendig avhengig av hvilke utfordringer de står overfor og hva de selv må ta ansvar for. Å rette et ensidig fokus på leder innebærer å avskrive medarbeideren som den som like mye skaper en leder som at lederen skaper gode medarbeidere. En leder kan ikke alene utvikle og skape gode medarbeidere, det er det medarbeideren selv som må ta hovedansvar for. Kompetente medarbeidere utvikles ved hjelp av ledelse og lederskap. Når vi fortsatt er så opptatt av lederen skyldes det ikke bare troen på en leder med stor L. Det skyldes også en forenkling av hva ledelse og lederskap må være. Å utvikle lederkompetanse som et spørsmål om ledertrekk og egenskaper forenkler utfordringene relatert til godt lederskap. Organisasjoner vil da kun se på en liten del av bildet, når de rekrutterer på bakgrunn av lederens egenskaper. Bildet må utvides til også å se på relasjonene mellom ledere og medarbeidere. Ulike situasjoner vil kreve ulik kompetanse både fra leder og medarbeiderne. Det betyr at lederskap vil være situasjonsavhengig.

LEDERE OG MEDARBEIDERE SER IKKE DET SAMME

Jeg har gjort en studie blant 2300 ledere og medarbeidere i 2012. Her finner jeg et stort gap mellom hva lederen selv hevder de viser av interesse, deltakelse i diskusjoner, tilbakemeldinger og diskusjoner med sine medarbeidere og hva medarbeiderne selv mener om de samme temaene. Samtidig er lederne bevisst på at de viktigste læringsarenaene de har, er å praktisere som ledere. Tilbakemelding fra medarbeiderne vurderer ledere som den viktigste kunnskapskilden.

8

Professor Cathrine Filstad E-post: cathrine.filstad@bi.no

Utfordringen de samme lederne og medarbeiderne oppgir gjennom en annen større studie (intervjuer) gjennomført fra 20112013, er at trening av ledere i stor grad begrenses til kurs og ikke til å lede i praksis. Det samme gjelder for medarbeiderne i kunnskapsutvikling. Det har altså ikke vært jobbet med hvordan relasjonene mellom ledere og medarbeidere kan utvikles og læres i praktiske arbeidssituasjoner. Dermed utnyttes ikke etablert praksis som en arena for at leder og medarbeidere kan lære av erfaringer, i gjensidige leder- medarbeiderrelasjoner, og dermed utvikle godt lederskap. Hvis dette hadde vært tilfellet, ville refleksjon, evaluering, rollefordeling, kompetanse i interaksjoner og lignende, gjort at lederskapserfaringene ble utviklet til nye gode leder – medarbeiderrelasjoner.

FIRE RÅD FOR BEDRE LEDERSKAP

Å flytte fokus fra leder til medarbeider handler om fire hovedpunkter: 1. Lederens rolle er å få medarbeiderne og dermed organisasjonen til å lykkes i praksis, men hvor det er medarbeiderne som utvikler kompetansen og må ta hovedansvaret for det. 2. Medarbeideren er nøkkelen til god ledelse. Det er medarbeiderne som utgjør ramme for utøvelse av godt lederskap. 3. Ledelse skapes (Leder-skap) i relasjoner mellom ledere og medarbeidere. Lederens rolle er avhengig av situasjonen. 4. Relasjonene mellom ledere og medarbeidere utvikles i praktiske arbeid. Da er det viktig å erkjenne rollene til leder og medarbeidere og samspillet mellom disse (punktene 1–3).


9


BI Leadership Magazine 2015/2016

Making sense of your EMPLOYEES How to stimulate learning and continuous development? What business managers can learn from individual reflection in elite sports. Modern organizations need to develop and exploit new knowledge. This requires continuous learning on all levels. The management literature emphasizes the importance of involved and coach-oriented leadership as a key to develop the employees as well as the organization. This research emphasize that managers should invest in trustful relationships and an open, other-oriented, communication style towards employees. The ambition is to help realize the potential in each individual. Individual learning requires reflection and key mechanisms in reflection is sensemaking and interpretation. To better understand these mechanisms, we studied individual reflection in an organizational context where developing human resources is the core process. In elite sports, continuous evaluation for learning is essential.

LEARNING FROM ELITE SPORTS

We interviewed the most successful Norwegian cross-country skiers about how they plan, implement and evaluate everyday training and the role of self-reflection in this process. We were also interested in how the interaction between the national elite team coaches and athletes influence the athletes’ evaluation of everyday experience.

The context of the research was elite sport, but we really want to understand the general mechanisms involved in learning and development. For this reason, we believe that our findings will be of interest to managers in business organizations. Below, we will summarize our findings in relation to our research questions: (1) how do elite athletes reflect upon their own training? (2) how may coaching influence individual reflection?

FOUR STYLES OF INDIVIDUAL REFLECTION

We identified four different styles of individual reflection and corresponding leadership challenges.

Reflection styles and leadership challenges

Svein S. Andersen & Per Ă˜ystein Hansen E-mail: svein.s.andersen@bi.no

The conformists engage in reflection, in the sense of looking back, but this is not a form of critical reflection. Rather, they seek confirmation supporting a strong belief in the plan and the importance of its strict implementation. They are not very sensitive to situational variation that may provide important feedback about possible ways to adjust and fine-tune their own training. Consequently, they have problems with learning productively from experiences. The brooders tend to be overly critical and generate too many complex and confusing observations about their own training. The problem is not the number of observations but their lack of precision that makes it difficult to arrive at a clear interpretation. This kind of reflection generates ambiguity, which undermines confidence in the training plan and how it is implemented. Hence, it is a form of critical reflection, but the learning outcomes remains uncertain.

Reflection style

Leadership challenges

Conformist Brooder Experimenter Analyst

Ask critical questions about work experiences Provide input that reduces ambiguity Support planning, allow autonomy in execution of tasks Introduce frames that direct attention to how experience may enhance individual capacity

10


The experimenters have specific and situational expectations that make them capable of generating a number of precise observations related to how the training was carried out. When they interpret their training, they continuously refine and enrich their view on how to improve their own training. This form of critical reflection seems to be consistent with the requirements of productive learning. The analysts generate many observations in light of general insights into training, but they struggle in making the link to their personal situation. As a result, reflection concerns how training in general may be improved. Such a reflection is critical, but with regard to identifying precise indicators of successful training, the reflection is less critical and does not promote productive learning.

BE AWARE OF VARIATIONS

The study’s implications for management is the importance of understanding differences among employees and to intervene on the learning processes in accordance to individual needs.

Managers, just as coaches, need to be aware of variations in individual reflection styles and interact accordingly. The conformists may benefit from critical questions about their work experiences. The brooders may benefit from input that strengthens their belief in the plan, thus reducing ambiguity. The experimenters may benefit from support in planning, but they may be given considerable autonomy during the execution of tasks. The analysts may benefit from specific questions that invoke frames that specifically directs attention to relevance for task related learning.

REFERENCE:

Svein S. Andersen*, Per Ø. Hansen* & Thorvald Hærem (2015) ”How elite athletes reflect on their training: Strong beliefs – ambiguous feed-back signals”. Journal of Reflective Practice. Vol 16, No. 3 – 403 – 417. * Main authors

Our findings suggest that involved leadership not only entails the importance of enhancing employees’ motivation and autonomy.

11


BI Leadership Magazine 2015/2016

LEDELSE før og nå For 100 år siden handlet ledelse om å gi instrukser om hva arbeiderne skulle gjøre. Nå handler det om å involvere, motivere og engasjere. Ikke alle har fått med seg endringen. God ledelse blir ofte pekt på som en suksessfaktor for organisasjoner som fungerer godt. Det er tilsvarende lett å skylde på dårlig ledelse når virksomheter sliter og ikke leverer ønskede resultater. Dette blir ekstra tydelig når organisasjoner havner i søkelyset for dårlig styring, dårlige resultater eller det kommer fram opplysninger om interne kritikkverdige forhold. I slike tilfeller kan ofte utfallet bli at ledere kastes eller på annen måte blir presset ut av organisasjonen. Synet på hva som er god og effektiv ledelse har imidlertid endret seg. Det som var god og fornuftig ledelse før, er ikke nødvendigvis like godt egnet i dag.

LEDELSE FOR 100 ÅR SIDEN

Fenomenet ledelse oppsto for drøyt 100 år siden samtidig med at stadig flere fant veien inn i lønnet arbeid i industribedrifter. Ledelse handlet da om planlegging, systematisk organisering og kontroll av arbeidet og arbeidsprosessene. Det var et klart skille mellom ledelse og arbeid, hvor arbeidet bestod i å utføre etter lederens instruks og retningslinjer.

hvordan vi vurderer organisasjoner. Tankemåten gjennomsyrer fagene og teoriene som undervises på handelshøyskoler, også en del av ledelsesteoriene. Ved å tilnærme seg ulike problemstillinger med denne tankegangen er det enkelt å finne en «fasit» for hva som er rett og hva som er galt i en gitt situasjon rangert etter nytte for hvert handlingsalternativ.

LEDERE OPPTATT AV EGEN VINNING

Selv om tanken virker fornuftig, er den ikke nødvendigvis entydig positiv. En negativ effekt kan være et sterkere fokus på egoisme og egeninteresse på bekostning av organisasjonen og organisasjonsmedlemmenes interesser. Ledere har ansvar for organisasjonens resultater, men de har også ansvar for organisasjonens medlemmer, altså et kollektivt ansvar. Hvis lederenhar for mye fokus på egeninteresse, er ikke det nødvendigvis til beste for organisasjonen som helhet.

Dette var en fornuftig og hensiktsmessig måte å lede på. Ledere benyttet seg av observasjon og analyse i arbeidet for å maksimere ytelse.

Men det er imidlertid ikke så vanskelig å tenke seg at nyttemaksimerende ledelse kan være et resultat av det vi lærer både gjennom utdanning og praksis.

Målet og tanken om å maksimere nytte og ytelse ble på mange måter grunnlaget for

LEDERE SOM TENKER PÅ ANDRE

Som en kontrast til ledere som er opptatt

12

Høyskolelektor Cecilie Asting E-post: cecilie.asting@bi.no

av sin egeninteresse, har vi ledere som er mer opptatt av å ta hensyn til andre, både i innstilling, holdning og atferd. En leder som legger uselviskhet til grunn, vil gjøre andre vurderinger og sannsynligvis kunne ta bedre valg for sine medarbeidere og for organisasjonen som helhet. Hensiktsmessig ledelse i dag er forskjellig fra det som var hensiktsmessig ledelse for 100 år siden. Dette skyldes en rekke ulike forhold, jeg vil i denne sammenheng nøye meg med å peke på én slik stor forskjell, nemlig kunnskaps- og utdanningsnivået hos den enkelte medarbeider.

INVOLVERE, MOTIVERE OG ENGASJERE

Dagens kunnskapsmedarbeider vil ha mindre behov for direkte styring. I stedet vil faktorer som jobbtilfredshet og det å finne meningen med arbeidet for mange framstå som viktig. Ledelse i vår tid handler derfor mer om å involvere, motivere og engasjere, noe som oppstår i samspillet mellom leder og medarbeider. I større grad enn det fornuftsmessige rasjonelle er ledelse preget av det relasjonelle og emosjonelle. Teorier som bygger på tanken om nyttemaksimering kan dermed vise seg å stå i et motsetningsforhold til vår tids tanker om hva god ledelse er eller bør være.


BI Leadership Magazine 2015/2016

13


BI Leadership Magazine 2015/2016

Which hidden identity should stay HIDDEN? People with non-visible differences, like religion, sexual orientation and some disabilities, must make a strategic choice, to tell or not tell about their identity at the workplace. The decision can have a large impact on relationships at work. As our private spaces transform into public arenas and with the growing understanding of individual differences, and the increasing call for diversity management and integration, there is an underlying assumption that we must share and disclose all who of we are at work. Some differences are visible (race, gender, and age), however, other differences are not (religion, sexual orientation, some disabilities).

TO TELL OR NOT TO TELL

Those people with non-visible differences must make a strategic choice, to tell or not tell about their identity at the workplace. There can be a dark side in sharing your non– visible identities. Not all differences are equal and some identities have low social status or even stigma attached to them, such as being HIV positive. The bright side of sharing who we are at work can include improved relationships with supervisors and coworkers, lower

Associate Professor Laura E.M. Traavik E-mail : laura.e.m.traavik@bi.no

stress, health benefits and organizational inclusion. So the question remains whether to tell or not tell?

to if a co-worker’s non-visible identity (such as being in a same sex marriage) becomes known and they were not told.

DISCLOSURE OF LOW-STATUS IDENTITIES

MANAGING DIVERSITY

Previous research shows that disclosure of low status identities such as having a disability or non-heterosexual orientation can lead to discrimination in hiring, promotions, and performance evaluations. In addition, differences in status between individuals who are demographically dissimilar from one another can hinder the development of good relationships at work. Researcher Phillips and colleagues present a model illustrating how disclosing a lower status identity may increase distance between people rather than decrease it. However, if individuals choose not to share their non-visible identity this can also have negative consequences. Self disclosure is at the heart of building trust in relationships and coworkers can feel betrayed or lied

14

Managing diversity is becoming increasingly important for organizations in Scandinavia, Europe and globally, and often the first step in implementing these practices is to map the existing diversity in the organization. This step in diversity management can exert pressure on individuals to disclose their non-visible identity, even if there are possible negative consequences. This inspired me to examine the anticipated effects of disclosing different non-visible identities. 9I collected preliminary data on how people view the disclosure of non-visible identities in the workplace. I conducted a simple experiment randomly assigning 61 respondents to one of three conditions investigating their perceptions of the disclosure of one of three different non-visible identities.


BI Leadership Magazine 2015/2016

REACTIONS TO DISCLOSURE

Using a vignette about an individual disclosing either their sexual orientation (bisexual), or their beliefs (atheism or feminism) I asked for the respondents whether they thought disclosing, for example being a feminist would be positive or negative for the individual at the workplace. Using bipolar adjectives the responses could range from positive (easy, comfortable, safe) to negative (difficult, stressful etc.). The respondents also indicated whether they thought that the employees who disclosed their identity would experience more or less (bullying, trust, and liking). My initial findings indicate that people thought that an individual’s disclosure of sexual identity as opposed to their feminist or atheist beliefs would be more negative for the individual. However, respondents reported that they thought disclosing sexual orientation would lead to increased trust from co-workers. On the other hand, disclosing ones feminist beliefs was anticipated

to lead to more bullying. These preliminary results indicate that depending on the identity being disclosed one can expect different repercussions in the workplace, both in terms of the negative or positive experiences, but also in terms of relationships with others.

CAN HAVE A LARGE IMPACT AT WORK

To tell or not to tell about one’s background such as one’s sexual orientation, disability, or religious beliefs can have a large impact at work. By sharing with your employer about your background, you can ensure that the appropriate workplace accommodations are made and that inclusion and diversity initiatives are successful, you can also build trust and good relationships with others. However, this is not always the case as disclosing can lead to distance and discrimination. So what is the answer? Organizations and managers implementing diversity policies must understand the difference with differences and that disclosure cannot be expected from individuals

15

until the organization can guarantee a safe and inclusive environment. As I continue my research, I hope to find out in more detail the status differences between identity groups and the risks and benefits of disclosure in the Norwegian workplace.

REFERENCES:

Drydakis, N. (2015). Sexual orientation discrimination in the United Kingdom’s labour market: A field experiment. Human Relations. doi: 10.1177/0018726715569855 Phillips, K. W., Rothbard, N. P., & Dumas, T. L. (2009). To disclose or not to disclose? Status distance and self-disclosure in diverse environments. Academy of Management Review, 34(4), 710-732. doi: 10.5465/ AMR.2009.44886051 von Schrader, S., Malzer, V., & Bruyère, S. (2014). Perspectives on Disability Disclosure: The Importance of Employer Practices and Workplace Climate. Employee Responsibilities and Rights Journal, 26(4), 237255. doi: 10.1007/s10672-013-9227-9


BI Leadership Magazine 2015/2016

Hvordan få kulturen med på ENDRING? Skal ledere lykkes med å gjennomføre strategisk endring, må de få kulturen til å ønske seg endringene. Det krever kulturbevisst ledelse. Peter Druckers påstand om at ”Kultur spiser strategi til frokost” blir ofte brukt når organisasjonsproblemer – spesielt fornyelses- og endringsbehov – står på dagsorden. Forskning og erfaringer viser at det er vanskelig å lykkes med endringer som er strategisk begrunnet. Flertallet av endringsforsøk havarer eller ”underleverer”. De blir ”spist”. Kanskje ledere må gjøre strategien mer ”appetittlig” gjennom kulturbevisst ledelse. Peter Druckers sitat gir uttrykk for at organisasjonskulturen ikke synes strategien er appetittvekkende og derfor spiselig. Det er et litt snodig bilde. I virkeligheten tar kulturen ofte ”rotta” på nye strategier og planer: Kulturen ”vil” noe annet. Folk fortsetter som før. Virksomheten fortsetter som før. Mot det som er ønskelig.

HVORFOR SPISER KULTUR STRATEGI TIL FROKOST?

Tidligere toppsjef Lou Gernstner i IBM har sagt det treffende; ”Culture is not an aspect

Professor Bjørn W. Hennestad E-post: bjorn.hennestad@bi.no

of the game, it is the game”. Organisasjonskulturen gjennomsyrer det vi holder på med og prøver å endre. Eller som det heter i sosialantropologien; ”uten kultur – intet menneske, men like viktig, uten menneske ingen kultur.”

seg. Omgivelsene endrer seg. Men ”vi” fortsetter som før. Kulturen tenker for oss når vi ikke tenker oss om. Den gjør at organisasjoner endrer seg langsommere enn sine omgivelser – de er preget av ”inertia”. Derfor spiser kultur strategi til frokost.

Organisasjonskultur er organisasjonens felles tanke og handlingstilbøyeligheter. Det gjennomsyrer hvordan virksomheten ”opptrer”. Også hvordan den takler endring. Den er – som Bronislaw Malinowski har sagt – den levende historien.

LEDERE SKAPER KULTUREN

HVORDAN SKAPES ”STRATEGISPISENDE” KULTUR?

Den levende historien springer ut av felles erfaringer. De former så hvordan vi møter dagens utfordringer. Antagelser og væremåter som har hjulpet oss med å takle problemer og utfordringer nedfeller seg som ”kultur”: De blir ”måten vi gjør tingene her”. Organisasjonskultur oppstår ”rasjonelt” som tilsvar på utfordringer. Men de endrer

16

Organisasjonskulturen reflekterer nåværende og tidligere lederes ”personlighet”. Den blir til i samspillet mellom ledere og medarbeidere om oppgaver og utfordringer. Her er ledere premissgivende deltagere. Lederne er synlige, har betydning for ansattes skjebne, og bestemmer det materielle grunnlaget for samspillet. Selv om kultur er et kollektivt sosialt ”produkt”, er ledere ikke offer. De er hovedaktører i skapelsen av ”udyret”. Problemet oppstår spesielt når de ikke selv vet at de skaper kultur.

NÅR SKAPES KULTUREN – SOM SPISER STRATEGIEN?

John Lennon´s livsfilosofiske sitat; ”Life is


what goes on when you are busy making other plans”, kan illustrere at organisasjonskultur blir til «når vi holder på med det vi gjør»; legger planer, samarbeider, utreder og koordinerer. Den er ikke en egen ting, en egen ”greie”. Den blir ikke til fordi ledere ber eller forlanger det, ikke på seminarer eller i dugnader. Organisasjonskultur formes og omformes når vi samarbeider for å løse oppgaver og problemer. ”It (culture) is not part of the puzzle, it is the puzzle”. Når vi tror vi bare gjør jobben, er vi med på å skape kultur. Alt ledere gjør har ikke bare en rasjonell, men også en symboliserende side som signalbærer for kultur.

KULTUR ET LEDERANSVAR

Ledere kan ikke unndra seg kultur. De påvirker den hele tiden, enten de vil det eller ikke, enten de vet det eller ikke. Når kultur spiser ”strategi til frokost” er det for en stor del selvforskyldt. Ledelsen har ansvaret for å utvikle og realisere strategi. Realisering av

denne kulturell støtte og forankring. Når ledere skylder på kultur når strategien ikke blir virkelig, skylder de i realiteten på seg selv. Ledere er som sagt de avgjørende skaperne av kulturen. Ledelse må utøves med kulturell omtanke om strategien ikke tygges og spyttes ut. Satt på spissen, har ledere ikke gjort jobben sin om dette skjer.

KULTURBEVISST LEDELSE FOR STRATEGI

Over tid må det være samsvar mellom strategi og kultur om virksomheten skal prestere bra. Men i endring utfordrer ”det nye” det gamle. Hvis ikke den etablerte kulturen skal ta rotta på nye måter å tenke og handle på, må den oppleves som noe det går an å leve med. Sett på denne måten må endringen fremstå som ”appetittlig”. Er den det, kan det nye veves inn i det gamle. Kultureksperten Geert Hofstede sier at om (topp)ledelsen ikke forstår hva kultur er, så blir resultatet en katastrofe. For å rea-

17

lisere strategi må ledere tenke ”kulturelt” og handle kulturbevisst. ”It is always showtime”, sier lederguruen Tom Peters. Hele tiden sender ledere ut signaler gjennom det de gjør og hvordan de gjør det. Signalene blir kulturelt fortolket. Kultur spiser strategi til frokost. Men den er et lederprodukt. Håndteringen av samspillet mellom kultur og strategi er utfordrende. Et godt sted å begynne er å ta Mahatma Gandhi – en av historiens store endringsledere – på alvor; ”You must be the change you wish to see in this world”.

REFERANSE:

Hennestad. Bjørn W. (2015). Kulturbevisst ledelse. Fra ord til handling. Oslo: Universitetsforlaget.


BI Leadership Magazine 2015/2016

30 ÅR med organisasjonskultur Ledere må ta hensyn til kultur når de ønsker å endre organisasjoner. For 30 år siden kom referanseverket som setter ord på fenomenet organisasjonskultur. 2015 markerer 30-årsjubileum for utgivelsen av MIT-professor Edgar Scheins banebrytende bok «Organizational culture and leadership». Kulturbegrepet gav muligheter for å se på organisasjoner som avgrensede sosiale enheter som i likhet med fremmede stammer og eksotiske nasjoner utviklet unike språk, ritualer og atferdsmønster – gjerne på siden av organisasjonens formelle strukturer og eksistensgrunnlag. Boka ble oversatt til norsk i 1987 og har hatt stor betydning også for hvordan norske bedriftsledere tenker om ledelse og organisasjonsutvikling.

LEDERE KAN PÅVIRKE KULTUR

Organisasjonskultur ble rett nok viet oppmerksomhet i flere år før 1985, spesielt for å forklare hvorfor amerikanske bedrifter tapte konkurransekraft i forhold til japanske. Scheins bok har likevel blitt stående som et referanseverk for en endringsoptimistisk og lederorientert tilnærming til organisasjonskultur.

I likhet med konsulentskrevne bestselgere som In Search of Excellence (Peters & Waterman, 1982) og Corporate Cultures (Deal & Kennedy, 1982), argumenterer Schein for en direkte sammenheng mellom organisasjonskultur og økonomisk prestasjon, og at kultur er en ledermanipulerbar størrelse. Schein tar imidlertid ikke lett på koblingen mellom ledelse og kulturutvikling, noe de andre bøkene ble kritisert for. Bare gjennom en grunnleggende forståelse av egen organisasjon ved hjelp av hans omfattende begrepsapparat, kan ledere påvirke egen kultur.

SYNLIGE SPOR AV ORGANISASJONSKULTUR

Organisasjonskultur er løsninger på gründergruppen og etter hvert organisasjonens utfordringer knyttet til intern integrasjon og tilpasning til eksterne omgivelser. Kulturen er synlig i organisasjonens fysiske utforming (artefakter) og prioriteringer (verdier), og er et resultat av (de erfarne) medlemmenes oppfatninger om hvordan verden henger sammen og hva organisasjonens plass i verden er (grunnleggende antagelser).

18

Førsteamanuensis Øivind Hagen E-post: oivind.hagen@bi.no

Forstått med Freuds analogi om isberg: Overflaten kan bare forstås i lys av de tattfor-gitte og delvis ubevisste antagelsene som befinner seg under. Lederes evne til å påvirke egen kultur går nettopp på evnen til å sette ord på og utfordre disse grunnleggende antagelsene. Endring og utvikling handler om å bygge en organisasjon der artefakter og sentrale verdier gjenspeiler grunnleggende antagelser, og skape kulturell konsistens.

FIKK GEHØR I NORGE

Norsk arbeidsliv er mer egalitært og har vært mindre lederfokusert enn amerikansk arbeidsliv. Likevel fikk Scheins tankegods stort gehør også her, spesielt blant ledere, konsulenter og praktisk orienterte forskere. Scheins faglige tyngde og overbevisende argumentasjon legitimerte ressursbruk på lederutvikling, konsulentbruk og FoU-basert organisasjonsutvikling. Og ikke minst gav han tro på ledelse. Selv ble jeg introdusert til boka gjennom organisasjonsstudier tidlig på 90-tallet. Scheins evne til å konkretisere og eksemplifisere appellerte selv til en student med


BI Leadership Magazine 2015/2016

begrenset jobberfaring. Senere anvendte jeg begrepsapparatet i hovedoppgaven min for å analysere en omstillingsprosess i en vestlandsk, familieeid offshorebedrift. Bedriften skulle tilpasse seg NORSOK-kravene om avbyråkratisering av offshorebransjen for å forberede den på lavere oljepris på midten av 90-tallet. Både bedriften og jeg ble nok overrasket over kraften i å sette ord på uuttalte normer og oppfatninger formet av en patriarkalsk eierkultur og hvordan dette hemmet en ønsket utvikling mot mer selvstendighet og innovasjon i alle ledd av organisasjonen.

OVERDREVEN TRO PÅ LEDELSE

Som organisasjonsforsker har jeg siden støttet meg på teori som utfordrer Schein og den instrumentelle tilnærmingens noe naive tro på lederinitiert kulturendring, og kritisert han for hans manglende tilpasning til en mer kunnskapsbasert og ekspressiv økonomi. Mange studier har med overbevisning vist hvordan ledere selv blir kulturelle artefakter og symbol som er gjenstand for ansattes for-

tolkning. Slike fortolkningsprosesser er ikke nødvendigvis styrbare, spesielt ikke av leder selv.

mien, er Scheins begrepsapparat essensielt for en grunnleggende forståelse av organisasjonskultur, selv tre tiår etter utgivelsen.

Scheins teori gjenspeiler også en industribasert økonomi med andre premisser for utvikling av organisasjonskultur enn dagens kunnskapsbasert økonomi. Noen trekk ved kunnskapsintensive virksomheter er: ansatte med lang utdanning og sterk profesjonstilhørighet, uklare skiller mellom ansattes og lederes oppgaver, flytende og uklare grenser mellom organisasjon og omgivelse, virtuell tilstedeværelse, og utadrettet kommunikasjon med kunder og samarbeidspartnere på alle nivå i organisasjonen.

Det sier noe om både bokas og begrepets robusthet.

Og, etterhvert som mer av verdien til en organisasjon er knyttet til immaterielle størrelser som merkevare, omdømme og image, vil også eksterne interessenter og den tilbakevirkende kraften av bedriftens eksterne kommunikasjon i større grad påvirke kulturutviklingen. På tross av overdreven tro på ledelse og manglende tilpasning til endringer i økono-

19

REFERANSER:

• Schein, E. (1985): Organizational Culture and Leadership. San Francisco: Jossey-Bass. • Schein, E. (1987): Organisasjonskultur og ledelse. Er kulturendring mulig? Oslo: Mercuri Libro Forlag. • Hagen, Ø. (2011): “Individualitet og kollektivitet i moderne verksemder: Mot den kulturlause organisasjon?”. I: Saksvik, P. Ø. (red): Arbeids- og organisasjonspsykologi. Oslo: Cappelen Damm Akademisk.


BI Leadership Magazine 2015/2016

WELLNESS PROGRAMS in organizations: Do they pay off? Wellness programs in organizations seem to improve employee health and productivity and may contribute to the organization’s bottom line. Workplace wellness programs are popular and widespread, especially in the United States. European countries lag behind in both providing programs and in evaluating such programs. As the majority of Americans get their health insurance coverage through an employment-based plan, companies are naturally looking for ways to reduce health care costs, thus limiting productivity losses and ultimately increasing bottom line results. A workplace wellness program has been defined as an organized, employer-sponsored program designed to support employees as they adopt and sustain behaviors that reduce health risks, improve quality of life, enhance personal effectiveness, and benefit the organization’s bottom line. However, corporate wellness programs are diverse in scope, targets and objectives, and may include programs focusing on specific targets, such as smoking cessation, and

physical fitness; programs with educational focus, such as health risk assessments; programs focusing on healthier on-the-job habits, such as healthy cafeteria food; as well as comprehensive programs focusing on education and health promotion for individuals, families, and the organization.

REDUCTIONS IN HEALTH CARE COSTS

Professor Astrid M. Richardsen E-mail: astrid.richardsen@bi.no

ployee morale and job commitment, which again may result in less absenteeism and improved productivity, and ultimately less turnover.

BENEFIT TO COMPANIES?

The question is, are these programs effective? Is it of benefit to companies to implement such programs?

The most commonly cited reason why wellness programs have gained popularity is the potential for reductions in health care costs, but also concern over population health problems and the effect this has on worker productivity and consequently the organization’s bottom line.

The majority of studies reviewing wellness program success indicate that they are indeed worth considering. A number of studies have found that participation in wellness programs are associated with increases in productivity and substantial savings for organizations.

In addition, offering such programs may improve the employers image, and help companies to appear as an employer of choice. In turn, this will enhance the company’s ability to hire the best people, increase em-

A review of various American programs found that employee health programs on the average demonstrated a 25% reduction in sick leave, health plan costs, and workers’ compensation; and about a 1:3 reduction in

20


BI Leadership Magazine 2015/2016

absenteeism cost relative to wellness program spending.

What are best practices to ensure that programs reach their objectives?

Despite some skepticism regarding the robustness of evidence on return of investment, wellness programs on the whole seem to improve employee health and productivity and provide considerable cost reductions for companies.

First, it is important to consider the major purpose and the need for the program, as well as the potential benefits. One of the most important aspect of planning a program is identifying the right candidates for the program. Ideally a health promotion program should be able to serve a variety of employee groups – both those who are well and those with risk.

In addition, the existence of a wellness program may signal that the organization supports employees, and thus be associated with job satisfaction. Also, wellness programs may be valuable recruiting and retention tools, because they are attractive to employees valuing physical fitness. Wellness programs also reduce stress levels which in turn affect personal well-being and job satisfaction.

BEST PRACTICES

What is associated with program success?

One key question is to motivate employees to participate in worksite wellness programs, as program participation is a key driver for subsequent results. Important barriers to participation in a worksite wellness program are insufficient incentives, inconvenient locations, time limitations, schedule, marketing, health beliefs, and either not being interested in the topics presented or not being interested in the program.

21

Sustaining high engagement and participation in wellness programs is difficult. It requires aggressive branding and communication strategies in order to promote awareness and help drive participation. Successful wellness programs will improve employee health and well-being, which in turn may contribute to the organization’s bottom line, not only in terms of tangible (revenue growth, organizational profitability, percent market share) business results, but also intangible (employer of choice, customer loyalty, corporate reputation) business results. These may in turn influence employee and organizational well-being, creating a positive spiral of benefits to both individuals and organizations


BI Leadership Magazine 2015/2016

In search of PROSOCIAL MOTIVATION Prosocial motivation is a powerful approach in driving people at work by relating to the significant others. There is long tradition of awareness of intrinsic and extrinsic nature of motivation. More recently, there is also emerging and increasing evidence that the primary job motivation is to an important extent relational and other-focused.

to improve our working lives as well as organizational and individual outcomes. I would also like to suggest some approaches in facilitating prosocial motivation for leaders.

Prosocial motivation, i.e. the desire to expand effort to benefit other people as well as protect and promote the well-being of others prompted by contact with those who need help has demonstrated to be associated with performance boosts in most elegant and inexpensive ways.

Prosocial motivation is an innovative approach to lead people at work, where the underlying premise is that beneficiaries (e.g. customers and coworkers) are best source of inspiration (especially contrasted towards vs. inspiring leaders).

It is different from both altruism as well as self-interest. In fact, in his widely popular bestseller Give and take, Adam Grant identified ”otherish” style of giving at work, which combines high levels of both other- and selfinterest, as the reciprocity style most typical of high achievers. This article would like to focus attention of both leaders and employees alike to the idea of prosocial motivation and its potential

WHY IS PROSOCIAL MOTIVATION IMPORTANT?

I have done a systematic literature overview of influencing factors, contingencies, and consequences of prosocial motivation. The reason for a steep growth in interest for prosocial motivation is in the first place its link to a set of important individual and organizational level outcomes. Previous research has shown that prosocial motivation is related to at least three categories of outcomes: organizational citizenship and prosocial behaviors, proactive behaviors, and other (such as performance). In terms of organizational

22

Professor Miha Škerlavaj Email: miha.skerlavaj@bi.no

citizenship and prosocial behaviors, empirical studies have shown that prosocial motivation correlates with help-giving and help-seeking behaviors, experienced meaningfulness of work, resource and information sharing, and voice behaviors. Proactive behaviors associated with prosocial motivation include creativity, taking charge and initiative, and work engagement. Other significant outcomes related to prosocial motivation known from the literature so far are improved performance, higher persistence and increased productivity, and accepting negative feedback. Most of the above quoted correlations between prosocial motivation and its consequences depend upon a respective contingency (moderating variable).

WHAT’S IN THE LEADERS’ TOOLBOX?

My review of the research evidence on prosocial motivation also examined influencing factors, organized in four broader categories: relational job design, collectivistic norms and


BI Leadership Magazine 2015/2016

rewards, leadership, and individual differences. In terms of relational job design, the key to stimulating prosocial motivation is to connect employees to the beneficiaries as directly as possible in order for them to understand the impact they have for beneficiaries. Collectivistic norms and rewards emphasize appropriateness of prioritizing collectivistic, other-interest over self-interest and hence lead to more concern about well-being of others and hence prosocial motivation.

HELP-GIVING AND HELP-SEEKING

Establishing norms of generalized reciprocity in groups and organizations leads to higher levels of prosocial motivation and numerous individually and organizationally beneficial outcomes. Most recent research argues that help-giving and help-seeking should be institutionalized as organizational routines. In terms of leadership, there is more to be know how it operates with prosocial motivation. It is most interesting to read research

that actually found inspiring leaders to be demotivating! As related to individual differences, both personal values and psychological traits correlate with prosocial motivation. Specifically, stronger other-orientation is associated with better ability to deal with negative feedback as it finds negative feedback less ego-threatening. In terms of psychological traits, agreeable and conscientiousness employees are associated with higher levels of prosocial motivation directed either towards individuals (agreeableness) or more impersonal contributions, such as an organization (conscientiousness).

PRACTICAL ADVICE

For those leaders interested in seizing the potential of prosocial motivation at work, I offer some practical advice. 1. Design jobs so that employees are able to understand the meaning of their work by relating to others – especially colleagues and customers. 2. Create ways for employees and leaders alike to systematically take perspective of

23

significant others and visualize beneficiaries of their work. 3. Establish help-giving and help-seeking as organizational routines and model desired behaviors as leaders. 4. Regularly engage in training workshops with activities that boost norms of generalized reciprocity (e.g. the Reciprocity ring). 5. Last but not least, do not forget to say thank you when gratitude is due as research has shown that expression of gratitude reinforces prosocial behaviors at work. As often the case, it is simple things in life that truly make the difference.

REFERENCES:

Škerlavaj, M. (2015): Prososial motivasjon: Inspirert av gode gjerninger overfor andre ‌ og seg selv. In Dysvik, A., Kuvaas, B. and Buch, R. (Eds): Motivasjon, motivasjonsteorier og prestasjonskulturer, Cappelen Damm. Grant, A. M. 2013. Give and take: A Revolutionary Approach to Success: Viking.


BI Leadership Magazine 2015/2016

Kontorer i en digital tid Kontorer blir ikke overflødige, men må endres slik at de bedre kan støtte opp under arbeid og ledelse i en digital tidsalder. Moderne kommunikasjonsteknologi gjør det mulig for oss å jobbe hvor som helst og når som helst. Vi kommuniserer stadig oftere via mail, mobil, sosiale media, Skype eller andre digitale medier, enten vi er på kontoret eller ikke. Mange medarbeidere og ledere arbeider og konsentrerer seg bedre hjemme, på flyet, på landstedet og i cafèer, enn på kontoret.

internasjonalt, samt betydelige innsparinger på både reiseutgifter og kontorleie.

Økt bruk av digital teknologi er altså i ferd med å endre måten vi arbeider på. Det stiller også nye krav til ledelse når medarbeidere samarbeider om å løse oppgaver på tvers både sted og tid.

Det er tre hovedmåter å overkomme samarbeids- og ledelsesutfordringene i det virtuelle rom: 1. Utvikling av ledelsesstil og rolle 2. Bedre kommunikasjonsteknologi og programvare 3. Større grad av ansikt-til-ansikt interaksjon (på kontoret, i kantinen etc.)

Vår infrastruktur, våre kontorer og kontormiljøer fremstår som symboler fra fortiden. De er i liten grad tilpasset for å støtte opp om arbeid som skjer virtuelt. Trenger vi fortsatt kontorer? Hvordan kan kontoret utformes slik at det støtter opp om virtuelt arbeid? Kan kontoret bli den fysiske møteplassen som gjør det lettere å lede virtuelle team?

VIRTUELT ARBEID

De aller fleste arbeider i større eller mindre grad virtuelt, enten ved å kommunisere og samarbeide elektronisk og på nettet, via PC’en, mobil, nettbrett, videokonferanseutstyr eller digitale samhandlingsverktøy. De fleste arbeidsplasser og kontorer lever i en tilværelse de kommuniserer og samarbeider både digitalt og ansikt-til-ansikt, enten på kontoret eller andre møteplasser. Virtuelt arbeid bringer med seg mange fordeler som økt fleksibilitet, dynamikk i beslutninger, tilgang på den beste kompetanse

Baksiden er at virtuelt arbeid også bringer med seg nye samarbeids- og ledelsesutfordringer. Virtuelt arbeid kan blant annet skape dårligere kommunikasjon, større og mer sammensatte konflikter, redusert motivasjon og manglende samhørighet blant medarbeidere.

Det ropes oftest på ledelse og paradoksalt nok enda mer teknologi når vi skal finne frem til løsninger på samarbeidsproblemer og ledelsesutfordringer i virtuelle team og organisasjoner. Det er så langt viet langt mindre oppmerksomhet til hvordan vi kan utvikle kontoret og andre fysiske møteplasser som støtter opp om virtuelt arbeid.

KONTORET I EN DIGITAL TID

Jeg har (sammen med Anne Live Vaagaasar og Ralf Müller) gjort en studie av prosjektledere i digitale kunnskapsmiljøer. Her fant vi at det åpne teambaserte kontorfellesskapet med rikelig plass til interaksjon og kaffebar med whiteboard tavler og andre verktøy fungerte svært bra. Kontoret er altså på ingen måte overflødiggjort av moderne kommunikasjonsteknologi, det må bare finne en annen form. Åpne, teambaserte kontorer viser seg å

24

Førsteamanuensis Donatella De Paoli E-post: donatella.d.paoli@bi.no

fungere bra som møteplass i en digital arbeidshverdag med muligheter for å jobbe hjemme, på hytta eller på reise. Kontoret kan bli den fysiske møteplassen som får det virtuelle arbeidet til å fungere bedre. Viktige egenskaper til kontoret i en digital tid er; • Åpenhet • Fleksibilitet • Uformelt • Sosialt samlende • Kreativt stimulerende Kontorer som inviterer til samhandling, sosialisering, interaksjon og kunnskapsdeling kan overkomme de digitale utfordringene nevnt ovenfor. De må utformes for å tiltrekke medarbeiderne og andre til seg. De skaper mening og identitet ved arkitektur og design. På den måten ‘leder’ stedet og kontorutformingen, fordi det samler, inspirerer og får ting til å skje. Snart går vi til kontoret mest for å kommunisere og sosialisere, fordi vi produserer best andre steder, på reise, hos kunden eller simpelthen hjemme.

LITTERATUR:

De Paoli, D. and Ropo, A. (2015). Open plan offices – the response to leadership challenges of virtual project work? Journal of Corporate Real Estate, Vol. 17, Issue 1, p. 63-74. De Paoli, D. (2015) Virtual organizations – a call for new leadership. In Ropo, Sauer, Salovaara and De Paoli (red.) Organizing, leadership and spaces. Edward Elgar Publ. De Paoli, D., Vaagaasar, A.L. og Müller, R. (2013) Project Leadership and work space. Paper Proceedings IRNOP 16-18 juni, BI, Oslo.


25


BI Leadership Magazine 2015/2016

Kan du stole på din UTENLANDSKE leverandør? Norske bedrifter setter i dag ut prosjekter til lavkostland i stadig større omfang. Kan de stole på leverandøren? Vestlige bedrifter velger å sette ut prosjekter til utlandet (offshoring) for å styrke sine konkurransekraft. De kan for eksempel ønske å redusere kostnader eller skaffe seg tilgang til kunnskap og arbeidskraft. Siden partneren i en slik relasjon er en fremmed bedrift, med forskjellig språk, kultur og i en annen tidssone, er offshoringprosjekter preget av usikkerhet, risiko og kompleksitet. Tidligere forskning på prosjekter som skjer på tvers av organisasjoner, peker på behovet for både kontroll og tillit mellom partene. Forskningen gir ikke entydige svar på hvordan det skal skje. • En retning sier at kontroll kan erstatte tillit og omvendt. Et høyt nivå av tillit vil for eksempel kunne erstatte kostbare kontrollmekanismer. • En annen retning sier at kontroll og tillitt

utfyller hverandre. Kontroll kan for eksempel øke tilliten mellom partene ved å skape forventninger og forpliktelser til samarbeidet.

KONTROLL OG TILLIT I TO PROSJEKTER

Vi har undersøkt den dynamiske balanseringen mellom kontroll og tillit i to ulike IT-prosjekter som er satt ut til utenlandske leverandører. 1. Det første caset er et prosjektsamarbeid mellom en nordisk finansinstitusjon og en indisk leverandør. Tillit og kontrollmekanismer er godt etablert etter mer enn 10 års samarbeid. Utviklingsprosjektet hadde 12 måneders varighet og ble en suksess. 2. I det andre caset signerte et norsk programvarehus en avtale med en norsk leverandør som hadde utviklingssenter

26

Professor Jan Terje Karlsen, førsteamanuenser Hans SolliSæther, Kim E. van Oorschot og Anne Live Vaagaasar E-post: jan.t.karlsen@bi.no

i Bangladesh. Det 15 måneder lange utviklingsprosjektet ble mer problematisk. Den norske kunden etablerte kontrollmekanismer og stolte på leverandøren, men hadde ingen erfaring med offshoring. Prosjektet ble 3 måneder forsinket og kvaliteten på programvaren var dårlig. Dermed ble prosjektet påført ekstrakostnader. I begge casene ble det fra starten av prosjektet uttrykt stor grad av tillit mellom partene. Vår analyse viser også at det ble etablert samme type kontrollmekanismer i de to prosjektene.

HVORDAN FORKLARE FORSKJELLENE?

Hva var det som forårsaket denne bemerkelsesverdige forskjellen i suksess? I den modne relasjonen hadde tillit utvik-


BI Leadership Magazine 2015/2016

let seg over tid basert på tidligere leveranser og gode kontrollmekanismer var etablert. Ressursene som var satt av, var i overenstemmelse med utviklingsaktivitetens kompleksitet. Det var også satt realistiske mål for ytelse. I den umodne relasjonen ble det proklamert tillit, men tillit var først og fremst basert på tiltro til leverandørens evner, ikke på faktiske bevis på disse evner. Derfor satte kunden urealistiske mål for arbeidsomfang, tid, budsjett og kvalitet. Gode kontrollmekanismer var også her på plass, men relasjonen manglet ‘ekte’ kunnskapsbasert tillit mellom partene. Kunden forsøkte å styrke den formelle kontrollen, men det hjalp ikke. Løsning ble å redusere forventingen og ta tilbake deler av prosjektet.

EKTE TILLIT TAR TID

Selv om tilliten mellom partene er høy, kan ikke dette erstatte formell kontroll. Bare når man har oppnådd ‘ekte’ tillit og kombinerer det med kontroll, kan man øke forventningene til ytelse. Den dynamiske balanse mellom kontroll, tillit, ytelse og mål, må avstemmes. Prosjektledere må være forsiktige selv om de stoler på leverandøren. Det er best å starte offshoringprosjekter med små relativt enkle oppgaver, for å verifisere at teamene kan stole på hverandre og dermed tillate at de bygger ekte tillit. Svaret på om bedrifter som offshorer ”kan stole på levandøren” er derfor: Stol på, men sjekk også at de er verdt å stole på.

27

REFERANSE:

Karlsen, Jan Terje, Hans Solli-Sæther, Kim E. van Oorschot og Anne Live Vaagaasar: The Balance Between Trust and Control in ISD Offshoring Projects: Trust but Verify. Artikkel som er til vurdering i et internasjonalt vitenskapelig tidsskrift.


BI Leadership Magazine 2015/2016

PILOT ERROR in Management Decisions In aerospace, multiyear schedule overruns of new aircraft development projects seem to be the rule rather than the exception. We have identified a ”blind spot” in how management regards and handles these projects. The Airbus A380 suffered a two-year project delay and $10 billion in lost orders. Although the Boeing Dreamliner has fewer lost orders, it was delayed more than the A380. Recently, it has become apparent that Lockheed Martin’s JSF program is also experiencing major delays. Again, cost increases range in billions of dollars, and delays are likely to be years rather than months. How can such frequency of such massive delays be possible? According to recent estimates, more than half of flight accidents are attributable to ”pilot error”. Could management of major aircraft development projects be liable for similar ”pilot errors” in their judgments and decision making?

MANAGERS BECOME RISK-AVERSE

The more complex a project becomes, and as such, the more risky a project is, the more managers develop a bias against actions that appear risky, even if these actions would produce better long-run outcomes than other alternatives that seem effective initially.

28

Associate Professor Kim van Oorschot E-mail: kim.v.oorschot@bi.no

As managers become more risk averse, they prefer first-time-right goals and full completion of one project stage (i.e. strict gates or high quality gates) before the next begins. Sequential engineering is viewed as a strategy to prevent delays in the development process that are caused by mistakes and rework in downstream stages that are associated with a concurrent approach. Concurrent engineering means that a downstream stage in a project begins before the upstream stage is finished, based on preliminary (not finalized) product designs. This approach bears the risk of expensive and time-consuming problem-solving iterations, but it can also lead to faster learning cycles, higher quality and time gains because stages are performed in parallel. Existing theory therefore only recommends concurrent engineering when uncertainty and complexity are low, to prevent expensive design iterations between two stages.


BI Leadership Magazine 2015/2016

TWO DIFFERENT ENGINEERING APPROACHES

To test the difference between the two engineering approaches in uncertain and complex settings, we have developed a simulation model of a four-stage aircraft development project, based on the Boeing Dreamliner setting. To evaluate the long-term effects of concurrency, our model includes both the nonrecurring phase (aircraft development) and the recurring phase (production). Our findings challenge existing theory. A greater degree of concurrency leads to earlier starts of the learning curves trajectories in every stage, as well as earlier feedback across downstream to upstream stages. As such, sequential engineering as a strategy to mitigate risks leads to longer delivery delays with major effects on subsequent aircraft sales. Our findings were confirmed by managers in this organization. As the manufacturing manager indicated in hindsight, when the project was finished:

When we started this development project we had a ”first-time-right” strategy, meaning that nothing was supposed to leave the basic design phase until it was 100% finished. We thought that this would prevent expensive problem-solving iterations and rework between the basic and detail design phases, which eventually lead to budget- and schedule overruns we all know so well in new aircraft development programs. But, we have discovered that this approach reduces learning between phases to such an extent that it is causing schedule overruns instead of preventing them.

projects (early feedback from downstream stages) outweigh the drawbacks (more flaws due to contamination from upstream stages).

MANAGEMENT “BLIND SPOT”

Akkermans, H., Oorschot, K.E. van. 2016. Pilot error? Managerial decision biases against concurrency as an explanation for disruptions in aircraft development and production. Project Management Journal, forthcoming.

If projects are repeatedly late and over budget, something is systematically being overlooked or done wrong. There must be a ”blind spot” in how management regards and handles these projects. The degree of concurrency allowed in such projects is one such blind spot. Our goal is to prompt managers to consider our findings, which indicate that the benefits of more concurrency in complex

29

As one of the interviewed managers noted: The mindset should be: How can I create learning loops early in the process instead of mitigating risks. That is a different way of thinking which has not yet landed and which is something that we are trying to get into place in our company.

REFERENCE:


BI Leadership Magazine 2015/2016

30


BI Leadership Magazine 2015/2016

HJELP på jobb Ledere som ønsker å styrke organisasjonens evne til å nå sine mål, bør premiere hjelpende atferd og ansette personer som deler kunnskap og stiller opp for kolleger. I hvilken grad er egen arbeidsplass et sted hvor folk støtter og hjelper hverandre når de står fast? Er det et godt karrieretrekk å bruke egne krefter på jobb til å løfte kollegaer som sliter? Hjelpsomhet på jobb er et tema som har fått mye oppmerksomhet fra forskere de siste årene. Vi begynner å se tydeligere hvilken effekt det har både på fellesskap og individer at folk stiller opp for hverandre i kritiske situasjoner.

HISTORIER OG FORSKNING OM HJELP

Jeg har samlet historier og forskning om hjelp til boken Hjelp: Hvordan kan vi gjøre en forskjell for andre? (Cappelen Damm 2015). Det har jeg gjort for å undersøke hvilke drivkrefter og utfall som kan forklare hjelpende adferd på jobb og i privatlivet. Jeg knytter an til Sokrates og Platon, som for godt over to tusen år siden hevdet at hjelpsomme mennesker gjerne får bedre liv enn dem som bare tenker på seg selv.

mere sin egeninteresse. I enhver situasjon er det da om å gjøre å spørre seg selv: Hvordan kan jeg personlig fått maksimalt positivt utbytte nå? Det å hjelpe andre vil ut fra denne tankegangen være rasjonelt og riktig bare hvis det kan føre til en personlig gevinst lenger fremme, hvis du for eksempel kan sette mottakeren i takknemlighetsgjeld. Å bruke krefter på å støtte en kollega her og nå, uten tanke på fremtidig gevinst, fremstår i dette perspektivet som irrasjonelt og svakt. Det er hjertet og ikke hodet som bestemmer.

SUKSESS GJENNOM Å HJELPE ANDRE

Denne snevre økonomiske rasjonalismen er på vikende front i forskningen, fordi det etter hvert finnes så overveldende mye empiri på at den ikke stemmer. Adam Grant er blant dem som har fulgt karrierene til folk som hjelper uten tanke på motytelser, og de som hjelper bare ut fra personlige, strategiske motiver.

Gjennom århundrene har denne posisjonen blitt stemplet som godtroende og naiv, men de siste tiårenes forskning innen sosialpsykologi, medisin og biologi har gradvis gitt den høyere troverdighet. Medisineren Stephen G. Post har for eksempel påvist en positiv effekt på mental og fysisk helse hos folk som hjelper. Det er bra for kropp og sjel å stille opp for andre.

Konklusjonen hans i boka Give and take: Why helping others drive our success er at folk som stiller opp for andre uten å tenke på motytelser, jevnt over når lengre i karrierene sine enn andre. De belønnes for innsatsen sin for andre, særlig fordi belønning ikke har vært en del av motivasjonen for å hjelpe.

DÅRLIGE KÅR FOR HJELPSOMHET

En konkret form for hjelp på jobb er kunnskapsdeling. I forskningen er det vanlig å skille mellom kunnskapsdelere og kunnskapsskjulere. Kollegaene mine Christina Nerstad, Anders Dysvik, Miha Skerlavaj er blant dem som har undersøkt hvilken effekt det har på et arbeidsmiljø om det legger opp til kunnskapsdeling eller ikke.

Hjelpsomhet har hatt dårlige kår i organisasjoner hvor en tankegang om individuell økonomisk rasjonalitet har fått dominere. I flere årtier har handelshøyskoler over hele verden fortalt studentene sine at det mest rasjonelle de kan gjøre, er å forsøke å maksi-

KUNNSKAPSDELING FREMMER INNOVASJON

31

Førsteamanuensis Øyvind Kvalnes E-post: oyvind.kvalnes@bi.no

Konklusjonen deres er at kreativitet og innovasjon har vesentlig bedre livsvilkår i organisasjoner hvor folk deler kunnskap. Denne formen for hjelpende adferd er med andre ord udelt positiv når fellesskap skal utrette ting sammen.

HVA LEDERE KAN GJØRE

Hva kan ledere lære av forskningen om hjelp? De kan ta hensyn til den både i rekruttering og daglig ledelse. 1. De kan ansette personer som deler kunnskap og på andre måter stiller opp for kollegaer. 2. De kan oppmuntre til og premiere hjelpende adferd. Ved å gi positiv oppmerksomhet og anerkjennelse til hjelpere, kan de bidra til å forsterke tendensen til å stille opp og gjøre en positiv forskjell for kollegaer. Dette er konkrete grep som er egnet til å styrke organisasjonens evner til å nå målene sine. En norsk toppleder sier det slik: Vi rekrutterer hjelpere, ikke fordi vi vil være snille og greie, men fordi det gir konkrete, positive utslag på bunnlinjen.

REFERANSER:

• Kvalnes, Øyvind (2015): Hjelp: Hvordan kan vi gjøre en forskjell for andre?. Cappelen Damm. • Post, S. G.(2008). Why good things happen to good people: How to live a longer, healthier, happier life by the simple act of giving, Broadway. • Cerne, M., Skerlavaj, M., Nerstad, C. G. L og Dysvik, A. (2014) “What goes around comes around: Knowledge hiding, perceived motivational climate, and creativity”, Academy of Management Journal 25 (5), 172-192.


BI Leadership Magazine 2015/2016

Hvordan håndterer du VARSLING? Varsling er utbredt i Norge. Hva gjør ledere som mottar et varsel fra andre? Begrepet varsling, «whistleblowing», har gjennom de siste årene blitt stadig mer kjent både i media og blant folk flest. Varsling er når noen, vanligvis enkeltmennesker, sier fra om ulovlige forhold på arbeidsplassen, og påkaller oppmerksomhet ved å ”blåse i fløyten”. Varslingssaker dreier seg ofte om svært alvorlige forhold på den ene siden og arbeidstakere som forsøker å gjøre noe med situasjonen på den andre siden. For eksempel prøvde varslere å stoppe ulovlighetene og korrupsjonen i det amerikanske kraftselskapet Enron, ved å varsle om klanderverdig atferd til toppsjefen Kenneth Lay. Denne varslingen viste seg imidlertid å være forgjeves, og Enron kollapset i 2001, i en av USA sine største finansskandaler.

ROPER ET KRAFTIG VARSKU

I Norge begynte historier om varslere for fullt å nå mediabildet etter år 2000. I 2007 ble arbeidsmiljøloven endret, det ble innført flere såkalte varslerparagrafer. Blant annet ble det presisert at man i arbeidslivet har rett til å varsle, men at varslingen må være forsvarlig, og at gjengjeldelse mot varsling er forbudt. I de senere årene har en rekke enkeltstående arbeidstakere sagt ifra om det de opplever som kritikkverdige forhold.

Et eksempel ble omtalt i Bergens Tidende 1. oktober 2015, der kommunikasjonssjefen ved Den Nationale Scene i Bergen sa opp jobben i protest mot lederstilen til administrende direktør. I oppsigelsesbrevet påtar kommunikasjonssjefen seg rollen som varsler, der han «roper et kraftig varsku» mot det han omtaler som en teaterdiktator, og bruker sterke karakteristikker mot sin overordnede. Juristen Eirin Eikefjord, kommentator i Bergens Tidende, er imidlertid skeptisk til kommunikasjonssjefen, og mener at han ikke har bedrevet forsvarlig varsling, når han henger ut sin sjef på en krenkende måte til en så stor mottakergruppe at det nærmest var uunngåelig at notisen finner vei til lokalpressen (Bergens Tidende, 12. oktober 2015).

FORRÆDERE ELLER KORRUSJONSBEKJEMPERE?

Beskrivelsen av de som sier ifra, skifter ofte etter hvem som omtaler dem. Mens noen omtaler varslere som alt fra rotter, muldvarper og bedriftsforrædere, benytter andre mer positive ordelag slik som korrupsjonsbekjempere, samvittighetsfulle motstandere og arbeidstakere med etisk motstandskraft. Den definisjonen som benyttes mest i vitenskapelige arbeider beskriver varsling som en situasjon der et ”tidligere eller nåværende organisasjonsmedlem som har vært vitne til forseelser (ulovlige, uetiske eller kritikkver-

32

Professor Stig Berge Matthiesen E-post: stig.b.matthiesen@bi.no

dige handlinger) på arbeidsplassen, varsler om dette til personer eller instanser som har mulighet til å endre på forholdet”. Ifølge denne definisjonen er altså både de som sier ifra internt i virksomheten, og de som sier ifra til instanser utenfor virksomheten (eksternt) varslere. Definisjonen inkluderer videre både nåværende og tidligere organisasjonsmedlemmer.

VARSLE ÅPENT ELLER ANONYMT

Man kan varsle åpent, det vil si at man ikke prøver å skjule sin identitet når varselet gis. Effekten av varsling for organisasjonen vil kunne være den samme enten whistlebloweren varsler åpent eller anonymt. Sett fra et psykologisk ståsted er det imidlertid stor forskjell på om man velger å stå åpent fram eller ikke, for eksempel med hensyn til faren for å bli møtt med straff eller gjengjeldelse (mobbing) i ettertid. Videre bør varslingen ikke være basert på egen vinning, og ikke skyldes et ønske om økonomisk gevinst eller karrieremessige fordeler. I litteraturen skjelnes det mellom varsling og ”informing” (sladring).

VARSLING ER UTBREDT

I en større undersøkelse om varsling i Norge, som ble gjennomført i 2008, der 1604 personer tok del, fant vi at 4 av 10 personer hadde varslingserfaring.


BI Leadership Magazine 2015/2016

Varsling er altså utbredt, selv om de fleste nok har varslet om forhold som brudd på arbeidsmiljøloven, f.eks. om trakassering. Langt færre har varslet om f.eks. alvorlig økonomisk kriminalitet som f.eks. korrupsjon. Kun 1 av 10 personer oppgav at de hadde blitt rammet av gjengjeldelse i ettertid. Det står i kontrast til det inntrykket vi får gjennom media. Et sentralt punkt i varsling er hvordan man reagerer når man mottar et varsel fra andre.

DEN SOM MOTTAR VARSLER

Det er vanligvis ledere som mottar slike varsler. Personen som mottar et varsel om klanderverdig atferd, kan reagere på ulike måter: med passivitet eller benektelse, eller ved å henge ut varsleren til spott og spe. Tar lederen et aktivt grep for å stoppe den uønskede atferden? En varslingsprosess kan innebære at varsleren i ettertid utsettes for gjengjeldelse. Et interessant funn i datamaterialet fra 2008-undersøkelsen er at det var en klar forbindelse mellom egen erfaring som varsler, og i hvilke grad man hadde opplevd at andre tok kontakt for å overbringe et varsel om klanderverdig atferd. Det kan være at personer med erfaring som varslere har en mer «oppsøkende» form for kommunikasjon, som gjør at nye potensielle varslere lettere betror seg. Det er rimelig å anta at kunnskap og bevisstgjøring i forkant om varsling og varslingens psykologi vil øke sannsynligheten for at man reagerer proaktivt, når f.eks. medarbeidere tar kontakt for å rapportere om kritikkverdig atferd.

REFERANSER:

• Miceli, M.P., J.P. Near, and T.M. Dworkin, Whistle-blowing in organizations. Lea’s organization and management series, ed. A.P. Brief, J.P. Walsh, and S.L. Rynes. 2008, New York: Routledge, Taylor & Francis Group. • Near, J.P. and M.P. Miceli, Organizational dissidence: The case of whistle-blowing. Journal of Business Ethics, 1985. 4: p. 1-16. • Miceli, M.P. and J.P. Near, Blowing the whistle. The organizational and legal implications for companies and employees. 1992, New York: Lexington Books. • Matthiesen, S.B. and B. Bjørkelo, Sladrehank skal selv ha bank. Om ”whistleblowing” i norsk arbeidsliv. Tidsskrift for norsk psykologforening, 2008. 3: p. 318-328.

33


BI Leadership Magazine 2015/2016

12 måter å rasjonalisere kriminelle handlinger på «Jeg har ikke gjort noe galt», hevder gjerne hvitsnippforbryteren. Her er 12 teknikker kriminelle tyr til for å nøytralisere skyldfølelsen. Nøytraliseringsteori handler om hvordan den kriminelle rasjonaliserer og bagatelliserer sin kriminalitet. Potensielle og faktiske kriminelle, som for eksempel hvitsnippforbrytere, anvender ifølge teorien fem grunnleggende teknikker for å nøytralisere sin egen skyldfølelse: a) fraskrivelse av ansvar (’denial of responsibility’), b) de nekter for at det er noe offer eller skade (’denial of victim’ og ‘denial of injury’), c) de hevder at det var nødvendig (‘defense of necessity’), d) de fordømmer de som fremfører kritikk mot ham eller henne (’condemnation of the condemners’) og e) henvisning til lojalitet til overordnede hensyn (’appeal to higher loyalties’). Disse fem teknikkene representerer de opprinnelige elementene i nøytraliseringsteorien.

DE 12 NØYTRALISERINGSTEKNIKKENE

Senere har det kommet inn nye elementer. Det er nå registrert til sammen tolv nøytraliseringsteknikker i faglitteraturen: 1. Ansvarsfraskrivelse: Det innebærer at en person som begår en avvikende handling, definerer seg selv som ikke-ansvarlig for sine handlinger. Personen rasjonaliserer at handlingen det dreier seg om, var utenfor hans eller hennes kontroll. Avvikeren kan se på seg selv som en ball som hjelpeløst blir sparket i ulike retninger i forskjellige situasjoner.

2. Skadenekt: Personen nekter for at det er noe offer eller skade. Det innebærer at han eller hun forsvarer en handling ved å minimalisere skaden den kan føre til. 3. Nødvendighet: Det innebærer at lovbruddet blir vurdert som nødvendig, og at lovbryteren dermed ikke har gjort noe galt. 4. Fordømmelse: Det innebærer at nøytralisering oppnås ved å fordømme de som kritiserer handlingen. 5. Lojalitet: Det innebærer at lovbryteren har avveid ulovligheten mot lojalitet til overordnede og andre høyere makter. 6. Tabbekvote: Det innebærer at individet argumenterer med at hans eller hennes uakseptable atferd må kunne aksepteres fordi personen har brukt all sin tid og alle sine krefter til å utrette noe nyttig og utføre gode og lovlige handlinger. Personen føler at alt det gode som er gjort, bør overskygge fullstendig det (bagatellmessige) lovbruddet. 7. Lovfeil: Det innebærer at personen vurderer lovovertredelsen som irrelevant fordi det egentlig er noe galt med loven. Det kan virke som loven er innført for å håndheve noe generelt, men at den blir feil anvendt på personens handlinger. Personen mener derfor at det ikke var noe vits i å følge loven for hans eller hennes vedkommende. Loven oppfattes som å være myntet på helt andre hendelser, og loven oppfattes som unødvendig og ødeleggende for næringsvirksomhet. 8. Normalitet: Det innebærer at det er helt vanlig og dermed helt normalt å gjøre det

34

Professor Petter Gottschalk E-post: petter.gottschalk@bi.no

man har gjort. Lovbryteren kan oppfatte at det er så utbredt med manglende respekt for loven at personen mener ikke å ha gjort noe galt. Lovbryteren kan hevde at det er konsensus i befolkningen om å ignorere lovbestemmelsen. 9. Berettigelse: Det innebærer at personen føler seg berettiget til å gjøre det som er gjort i kraft av profesjon, posisjon og stilling. 10. Dilemma: Det innebærer en avveining mellom flere hensyn som kan føre til en konklusjon om å begå lovbruddet. Dilemma betegner en tilstand av villrede. For eksempel kan lovbruddet bli begått for å forhindre en enda større skade. 11. Offer: Det innebærer at forbryteren ser på seg selv som offer i situasjonen. Forbryteren er offer for andres kriminelle handlinger, offer for politiets grove beskyldninger og uakseptable oppførsel, offer for medias ensidige dekning og offer for elendige soningsforhold. 12. Samfunnsrolle: Det innebærer at forbryteren ser på seg selv i en større sammenheng, der rollen i samfunnet innebærer at feiltrinn ikke umiddelbart kan defineres som kriminalitet. Disse nøytraliseringsteknikkene kan registreres gjennom innholdsanalyse (content analysis) av avisintervjuer med hvitsnippforbrytere og dommer fra retten. De kan også registreres i tilfeller der hvitsnippdømte selv har skrevet artikler og bøker (selvbiografier).


REFERANSER:

Gottschalk, P. (2015). Internal Investigations of Economic Crime: Corporate Case Studies and Regulatory Policy, Universal Publishers, Boca Raton, Florida, USA. Gottschalk, P. (2015). Fraud Examiners WhiteCollar Crime Investigations, CRC Press, Taylor & Francis Publishing, Boca Raton, Florida, USA.

Gottschalk, P. (2014). Financial Crime and Knowledge Workers: An Empirical Study of Defense Lawyers and White-Collar Criminals, Palgrave Macmillan Publishing, New York, New York, USA. Gottschalk, P. (2012). Police Criminality and Neutralization: An Empirical Study of Court Cases,

Police Practice and Research, 13(6), 501-512. • Gottschalk, P. and Smith, R. (2011). Criminal entrepreneurship, white-collar criminality, and neutralization theory, Journal of Enterprising Communities: People and Places in the Global Economy, 5(4), 300-308.


Trykk: RK Grafisk. Design: Grafisk avdeling BI v/Elise Marthinsen

Profile for BI Norwegian Business School

BI Leadership Magazine 2015:2016  

BI Leadership Magazine 2015:2016