__MAIN_TEXT__

Page 1

Fag

Å skape de beste ideene er krevende lagsport

Innovasjon

Haldengründere til himmels i kraftbransjen

Lederprofilen

Suksessen er resultatet av en lang rekke fiaskoer

Advantage BI alumni-magasinet

 01 2019

Sparingspartneren Carl-Nicolai Wessmann vil gjøre sparing lekende lett. Etter ett år har 15 000 nordmenn begynt å spare i appen han har utviklet.


Hvilken kompetanse er du ute etter? Hver kategori er eksemplifisert med to kurs, men på nettsiden vår finner du en rekke andre kurs du kan søke på.

Hos oss finner du garantert noe som passer for deg – enten du er ute etter en hel grad, et kjapt kurs eller en solid faglig oppdatering. For å gi deg et overblikk over hva vi tilbyr på BI, har vi laget fem hovedkategorier.

Les mer på:

1

bi.no/videreutdanning

Innovere og skape nye idéer Lær mer om innovasjon, merkevarebygging og kommersialisering – og hvordan nye forretningsmodeller og digital transformasjon forandrer verden. Eksempler på kurs • Global Strategy and Entrepreneurship • Design Thinking for nyskapning

2

Finans og økonomiske verktøy Forstå sammenhengene, lær verktøyene og hvordan man fatter gode finansielle og strategiske beslutninger. Eksempler på kurs • Corporate Business Analytics • Økonomi for beslutningstakere

2  Advantage 01 2019 


3

Digitalisering og teknologi Bruk data og analyse til å fatte beslutninger og få den nødvendige teknologiske innsikten til å forme strategier og kommunikasjon. Eksempler på kurs • Den digitale endringsagenten • Analytics for Strategic Management

4

Lede mennesker og prosjekter Få en bred innføring i ledelse eller bare litt påfyll, enten du drømmer om å lede eller allerede leder prosjekter, bedrifter eller organisasjoner. Eksempler på kurs • Ledelse, makt og mening • Grunnutdanning i ledelse

5

Strategi og verdiskaping Lær mer om hvordan strategisk ledelse, forretningsutvikling og markedsføring åpner for vekst og innovasjon. Eksempler på kurs • Markedsorientert forretningsstrategi • Bærekraft som konkurransefortrinn

Advantage 01 2019 3


A Innhold Advantage 01 2019

Side 11

IDÉENE SOM VIRKER

Etter fire års forskning på organisasjoner som utvikler sterke idéer, har forskerteamet til BIs Arne Carlsen funnet 10 kjennetegn på hvordan de får det til.

Side 21

TRIPPELGRÜNDEREN

Ett år etter hennes bachelor i entreprenørskap på BI, har Anna Knudsen åtte ansatte. Hennes viktigste innsikt: Engasjér deg i mennesker og prosjekter uten å tenke på deg selv først.

Side 24

MASSEBEVEGELSEN

Han skapte suksessen Oslo Bysykkel. Nå spår Jan Tore Endresen i Maaslev at fremtidens bysykkel vil kunne komme hjem og møte deg ved døra når du trenger den.

Side 30

FEILSØKERNE SOM TREFFER BLINK

BIs akseleratorprogram 100ScaleUPs hjelper norske teknologiselskaper å skalere, også internasjonalt. eSmart Systems fra Halden har deltatt i programmet. Nå arbeider de med ti av verdens største energiselskaper for å teste programvaren som finner feil i kraftnettet via droner og avansert dataanalyse.

Handelshøyskolen BI Nydalsveien 37 N-0442 Oslo BI Alumni Web: www.bi.no/alumni E-post: alumni@bi.no Ansvarlig redaktør: Sigrid Tofte Røiri Redaktør: Monica Skau Hansen Bidragsytere BI: Audun Farbrot, Eivind Lindkvist Johannesen, Mette Winger Eide, Pål Nygård, Eli Moen, Tor Haugnes, Bjørn Svendsen og Torbjørn Brovold

4  Advantage 01 2019 

Side 28

SPARESUKSESSEN

Carl-Nicolai Wessmann ville hjelpe folk å spare. Resultatet ble appen Spiff, 15 000 brukere, 43 millioner kroner spart – og ikke minst: en fersk norgesrekord i antall nye investorer gjennom crowdfunding.

Bidragsytere Spoon: Geir Anders Rybakken Ørslien, Oda Rygh, Torfinn Solbrekke og Helge Skodvin Advantage kommer ut to ganger i året. Alumni kan abonnere på alumni.bi.no. Abonnementet er gratis.


Rektor om

Innovasjon ‒ Hovedtemaet i denne utgaven av Advantage er innovasjon. Hva legger du selv i det ordet? ‒ Den beste definisjonen jeg vet om, er at innovasjon er utfallet av interaksjon mellom mennesker som er forskjellige med hensyn på hva de kan og hva de gjør. Det handler om å dyrke de gode ideene og finne nye og bedre måter å gjøre ting på, enten det er ved hjelp av teknologi eller mennesker. Med teknologi handler det ikke bare om å utvikle nye løsninger, men å gjøre den til en del av organisasjonens DNA. ‒ Hvilke faktorer er viktige for nyskaping i organisasjonen du leder? ‒ Vi gjør allerede mye veldig bra på BI, og jeg tror vår evne til å ikke godta «veldig bra» som godt nok er viktig ‒ at vi hele tiden jobber for å finne enda bedre måter å operere på. ‒ Hva mener du er noen viktige grep BI tar for å bidra til innovasjon? ‒ Vi gjør mye. Vi implementerer bærekraft, teknologi og internasjonalisering i alle våre programmer, fordi det er det riktige for BI å gjøre, og fordi vi ser at både arbeidsgivere og studenter forventer det av oss. Vi har blant annet en startup-lab i Oslo og et gründersamarbeid med Tsinghua-universitetet i Kina. I tillegg tror jeg at vi gjennom samarbeid som FOME-alliansen vil lykkes med å skape en heldigital undervisningsplattform som gjør oss langt mer konkurransedyktige i fremtiden. Jeg er optimistisk! ‒ Hva er god innovasjonsledelse? ‒ Med bakgrunn i definisjonen på innovasjon som jeg tok fram tidligere, mener jeg at vi som ledere må legge til rette for, og sikre, interaksjon mellom medarbeidere internt

i egen organisasjon og mellom egen organisasjon og andre virksomheter. ‒ Kan du nevne noe spennende du har lest eller hørt om emnet i nyere tid? ‒ Da Harvard-professor Teresa Amabile nylig ble kreert til æresdoktor hos oss, holdt hun et veldig interessant foredrag om kreativitet, som blant annet gikk på viktigheten av å finne de aktivitetene i livet som stimulerer deg mest, og at vi på ingen måte mister evnen til å være kreative etter hvert som vi blir eldre. Det fikk meg jo nesten til å se frem til pensjonisttilværelsen!

Jeg tror vår evne til å ikke godta «veldig bra» som godt nok er viktig.

Inge Jan Henjesand Rektor Advantage 01 2019 5


Ta regi på fremtiden din!

Strategisk samarbeid Hvorfor somvelge gir videreutdanning? resultater  Styrke dine karrieremuligheter  Øke din kompetanse  Ønske om personlig utvikling

BI Corporate skreddersyr programmer og løsninger i samarbeid med din organisasjon og våre faglige krefter.

Våre kurs kvalifiserer deg til større ansvar og nye utfordringer og gir deg verktøy du kan ta i Vår ambisjon er økt verdiskapning ved endring av adferd fra første dag. ogbruk resultater i virksomheten. Bi.no/corporate Se hele vårt tilbud på bi.no/videreutdanning 6  Advantage 01 2019 


OPPDATERT

Hillary Rodham Clinton og rektor Inge Jan Henjesand.

Internasjonalt

Hillary Rodham Clinton æresdoktor ved BI Tidligere utenriksminister i USA Hillary Rodham Clinton ble anerkjent som æresdoktor ved BI på den internasjonale kvinnedagen 8. mars. Clinton var hovedtaler under en internasjonal konferanse om kvinners deltakelse i arbeidslivet på campus Oslo. Hun har gjennom hele karrieren vært en forkjemper for kvinners

rettigheter. Foredraget var en del av et større BI-prosjekt, «The Gender Equality Experience», hvor BI inviterte internasjonale studenter fra hele verden til å komme til Oslo for å være med på et spennende og utfordrende ukeprogram knyttet til temaet likestilling.  – Som en internasjonal utdanningsinstitusjon er det viktig for oss å bidra med kunnskap og dialog rundt viktige spørsmål. Dette går rett inn i BIs strategi som både har bærekraft og internasjonalisering som to av våre viktigste pilarer, sier rektor Inge Jan Henjesand.

Studentkonkurranse

Canadiske studenter overbeviste juryen

Vinnerlaget fra Queen’s University of Canada sammen med Runar Tjersland, spesialrådgiver for Market & Trading i Equinor.

12 lag fra 10 ulike land konkurrerte under BI International Case Competition (BIICC) i Oslo i februar. Konkurransen startet med et oppvarmingscase i regi av Gjensidige, og ble etterfulgt av et hovedcase fra Equinor. Studentene fikk i oppgave å foreslå nye løsninger for å hjelpe selskapet med det kommersielle aspektet i å produsere ren hydrogen fra naturgass. Etter 30 intense timer med hard jobbing og lite søvn var det til slutt laget fra Queen’s University of Canada som gikk av med seieren. Advantage 01 2019 7


20 30 Bærekraft

BI vil bidra til å nå 1,5gradersmålet

Som ett av tre satsingsområder har bærekraftsmål nummer 13 – Climate Action – blitt valgt ut som et område BI skal jobbe med i egen virksomhet. FNs klimapanels siste rapport (www.ipcc.ch/ sr15/) viser at det er mulig å nå målet om 1.5 graders begrensning av den globale oppvarmingen innen 2030, hvis det handles nå. BIs ledelse vedtok på sitt ledermøte i mars 2019 at BIs ambisjoner skal være å understøtte 1.5 graders målet, ved tiltak på tre områder: n Kutte egne utslipp tilsvarende 40-50 prosent innen 2030, i tråd med ambisjonene i den nye regjeringsplattformen. n Øke andelen fornybar energi. BI er godt i gang med dette ved våre to nye campuser i Trondheim og Stavanger. n Støtte grønne mobilitetsløsninger for å bidra til mindre utslipp fra transport Arbeidet er i gang for å kartlegge hvordan BI kan nå disse målene, og i løpet av 2019 skal oversikten være klar.

8  Advantage 01 2019 

Eksporterer kunnskap

BI underviser Kinas nye teknologi-ledere Det er myndighetene i Haidian-distriktet i Beijing, Kinas svar på «Silicon Valley», som har valgt BI som leverandør av undervisningsmoduler for toppledere i noen av Kinas fremste teknologiselskaper. Dette skjer i samarbeid med Tsinghua University, som er et av Kinas fremste universiteter. Universitetene i Kina har fått en nøkkelrolle i å forske frem høyteknologiske løsninger. Men de skal også bidra til å kommersialisere teknologien gjennom å bygge opp økosystemer for innovasjon, og deltakerne i programmet er fra selskaper som er kåret til teknologisk ledende i sin industri eller sektor.

Kinesiske toppledere får BIs hjelp.

Adjunct Executive

Vil knytte næringsliv og akademia tettere sammen

Berit Svendsen bidrar både med strategiarbeid og undervisning på BI framover.

TRIPLE CROWN: Den anerkjente amerikanske akkrediteringsinstitusjonen AACSB har reakkreditert Handelshøyskolen BI for fem nye år. ‒ En bekreftelse på at BI leverer forskning og utdanning på et internasjonalt toppnivå, sier rektor Inge Jan Henjesand. BI beholder dermed statusen som Triple Crown-skole, noe under én prosent av verdens handelshøyskoler innehar.

Berit Svendsen blir BIs første Adjunct Executive in Residence. Hun skal i tiden framover bidra i utviklingen av strategisk agenda og undervisningsprogrammer hos Institutt for strategi og entreprenørskap. Svendsen har vært toppleder i store selskaper som Conax, Telenor og nå Vipps. Dette er første gang har BI knyttet til seg en ekspert fra næringslivet med spisskompetanse innenfor digitalisering og strategi. Berit Svendsen vil også bidra inn i undervisningen for å gi innsikt i praktisk strategiarbeid i teknologibedrifter. –  Jeg ser frem til å jobbe med prosjekter som knytter næringsliv og akademia tettere sammen for å kunne se på muligheter og utfordringer næringslivet står overfor med å være relevante for kundene gjennom hyppige teknologiskift, sier Berit Svendsen.

PRESTISJELISTE: Handelshøyskolen BIs Master of Science in Business er rangert på en 26. plass på The Economist sin liste over de 40 beste masterprogrammene i verden. Dette er andre gang BI er med på den prestisjefylte rangeringen til økonomimagasinet. Datamaterialet for rangeringen er innhentet fra 2.-års studenter på MSc in Business, og avgangskullet fra året før.

NY REKORD: 2018 ble et rekordår for vitenskapelig publisering ved BI: 376 vitenskapelige monografier, artikler og kapitler er publisert med bidrag fra BIs ansatte. Dette utgjør 451 publiseringspoeng i den norske publiseringsindikatoren. Tidligere rekord var i 2016 da BI endte på 437 poeng. 189 av BIs faglige ansatte bidratt som forfattere i den vitenskapelige produksjonen.


Torgeir Reve og Inge Jan Henjesand fra BI sammen med Wilhelm Wilhelmsen under signeringen.

Gaveprofessorat

Styrker forskning på havnæringene Skipsreder Tom Wilhelmsens stiftelse styrker BIs forskning på havnæringene og utviklingen av BI Centre for Ocean Industries. Onsdag 5. juni signerte Wilhelm Wilhelmsen, styreformann i Skipsreder Tom Wilhelmsens stiftelse, en avtale med Handelshøyskolen BI om et gaveprofessorat. Avtalen har en ramme på 5,5 millioner kroner og gjelder for perioden 2019-2022. Dette vil styrke BIs fremtidsrettede forskning på innovasjon og næringsutvikling innenfor havnæringene og bidra til å utvikle BI Centre for Ocean Industries. - Vi er svært glade for denne avtalen. Dette er viktig for både forskning og undervisning

ved BI, innen et fagfelt som er svært viktig for Norges fremtidige næringsutvikling, sier Inge Jan Henjesand, rektor ved Handelshøyskolen BI. -  Siden horisonten for olje og gass blir kortere, etterspørselen etter sjømat øker, og nye og forsterkede krav om bærekraftige løsninger skjerpes, øker behovet for transformasjon og gjensidig kunnskapsdeling og innovasjon på havnæringene, sier Henjesand. Det er professor Randi Lunnan ved institutt for strategi og entreprenørskap som er blitt tildelt det nye gaveprofessoratet. Hun vil styrke forskningen på kommersialisering av teknologi, nye forretningsmodeller, bærekraftig håndtering av ressurser og forståelse for de globale markedene innen havnæringene. - Skal man kunne ta ut dette potensialet, er det kritisk å kunne lede og organisere dette på en bærekraftig måte. Norge er i en unik posisjon til å kunne lede an i nesten alle deler av havnæringene, sier Lunnan. - Kompetanse er vårt største konkurransefortrinn. Gjennom samarbeid med Handelshøyskolen BI ønsker vi å stimulere interesse for den maritime næringen og dens betydelige verdiskapning i og for samfunnet, sier Wilhelm Wilhelmsen.

Visuell profil

BI justerer logoen Den kjente BI-logoen, med kuben som motiv, ble lansert i 2002 – flere år før smarttelefoner og nettbrett ble viktige flater for både søkere, studenter og ansatte. For å jobbe med formatene som preger brukerne i 2019, har det vært nødvendig med en digital justering – som nå er klar. Advantage 01 2019 9


BIs helselederutdanning får internasjonal anerkjennelse Handelshøyskolen BIs masterprogram Nasjonal lederutdanning for primærhelsetjenesten får internasjonal anerkjennelse av European Foundation for Management Development (EFMD). Programmet for helseledelse, som BI har utviklet i samarbeid med Helse- og omsorgsdepartementet, Helsedirektoratet og

10  Advantage 01 2019 

KS, er tildelt finaleplass i EFMDs prestisjefylte kåring, Excellence in Practice (EiP). EFMD er et av de største internasjonale nettverkene innen lederutvikling i verden. BI deltok med caset «National Health Leadership Programme Norway». Målet med programmet er å sette pasienter og brukere i sentrum og forbedre norsk primærhelsetjeneste. Hittil har over 230 endringsprosjekter blitt gjennomført gjennom dette masterprogrammet. Helseminister Bent Høie setter pris på utmerkelsen:

– Gratulerer til BI for viktig internasjonal anerkjennelse! Ledere i helse- og omsorgstjenesten må hver dag løse svært kompliserte oppgaver. Lederutdanningen på BI gir dem verktøyene. Skal vi gi innbyggerne gode helsetjenester er vi avhengig av godt lederskap i kommunene, sier Høie. - Vi er veldig stolt av at BI har tatt en så markant rolle i å endre og forbedre helse-Norge gjennom desentraliserte innovasjonsprosjekter, sier Amir Sasson, prorektor for innovasjon og outreach ved Handelshøyskolen BI. Helseledelseprogrammet ledes av førsteamanuensis Thomas Hoholm og Bjørn Erik Mørk og førstelektor Werner Christie ved institutt for strategi og entreprenørskap ved BI.


FAG Side 14 Et klassisk hierarki fungerer godt for rutinearbeid. Men bedrifter som vil takle raske endringer og innovasjonskrav, vinner på å bli selvorganiserte kollektiv som samarbeider om å nå felles mål, viser postdoktorstipendiat VEGARD KOLBJØRNSRUD.

Side 16 Jo mer samarbeid med krevende kunder, desto bedre ble bedriftene i stand til å innovere og forbedre produkter og tjenester, skriver professor ELI MOEN. Side 18 Kjerneinnsikten alle unge gründere bør ha, handler verken om patenter, teknologi eller investorer. Den består av tre enkle faktorer som entrepenørskapsteamet ved BI har identifisert, skriver høyskolelektor TOR HAUGNES. Side 20 Forsker PÅL NYGAARD viser hvordan eksperimenteringen med nye datasystemer ved Institutt for atomenergi ble viktig for den digitale utviklingen i norsk industri.

Kreativitet på jobben

Slik skapes fremragende ideer Kreativitet og idéarbeid er en lagsport, hevder Arne Carlsen ved BI. Han presenterer ti kvaliteter ved fremragende idéarbeid.

>

Advantage 01 2019 11


H 

va skal til for å finne olje i et område der mange har prøvd, men feilet? Hva skal til for å designe bygg som blir prisvinnende kulturelle landemerker? Hva er felles for de beste arkitektene, oljeleterne, forretningsadvokatene, journalistene og forretningsutviklere i bankvirksomhet og trading-analyse? - Svaret er at svært ulike arbeidsgrupper jobber forbausende likt når de arbeider med kreativitet og utvikling av ekstraordinære ideer, hevder professor Arne Carlsen ved Handelshøyskolen BI.

ARNE CARLSEN Professor - Institutt for ledelse og organisasjon

JAKTER PÅ IDEER For de fleste organisasjoner er idéarbeid det viktigste grunnlaget for å skape verdier og opprettholde sin langsiktige konkurranseevne. Det gjelder både i hverdagslig prosjektarbeid, i samspillet med kundene og når virksomheten skal utvikle helt nye produkter, tjenester og prosesser. Idéarbeid handler kort og godt om alle aktiviteter som er knyttet til å utvikle, velge, selge inn, modne, omforme, realisere og kommunisere ideer i organisasjoner. Noen virksomheter ser ut til å være flinkere enn andre til å komme opp med ekstraordinære ideer. Hva kan vi lære av de mest innovative virksomhetene? MESTRER MANGE TING PÅ EN GANG Carlsen ledet et team av norske og internasjonale forskere som gjennomførte en omfattende studie i seks utvalgte, svært ulike organisasjoner: Snøhetta, Statoil, Advokatfirmaet Thommessen, Thompson Reuters Point Carbon, SpareBank 1 og Aftenpostens A-magasinet. Forskningen er gjennomført over fire år, og omfatter over 200 dybdeintervjuer, 500 timers observasjon og et 20-talls workshops for å sammenligne praksis og diskutere funn. Resultatene fra studien presenteres i boken Idea Work. Forskerne identifiserer 10 praksiser og kvaliteter ved idéarbeid som skaper ekstraordinære ideer. - Ekstraordinært idéarbeid handler ikke om å gjøre én av disse tingene bra, men om å mestre mange ferdigheter samtidig. Evnen til å forene motstridende ferdigheter får idéarbeidet til å svinge, understreker BI-forskeren. Tekst: Audun Farbrot Referanse: Arne Carlsen, Stewart Clegg og Reidar Gjersvik (2012): Idea Work. Om profesjonell kreativitet. Cappelem Damm.

12  Advantage 01 2019 

Lær av de beste Carlsen mener disse kvalitetene er viktige ved fremragende idéarbeid:

1 PREPPING Praksis hvor man med stor omhu forbereder, bygger, revitaliserer og deler kunnskap på en måte som maksimaliserer potensialet for effektiv bruk i de skapende øyeblikk.

6 DRAMA Å kalle folk til dyst – til kamper, mysterier, misjonsgjerninger, katedralbygging, skattejakt eller å gjøre en forskjell for andre enkeltpersoner – på måter som aktiverer det ypperste av det en kan og higer etter. Hvorfor kommer vi på jobb her? Hva står på spill?


2 UNDRING Den sanselige erfaringen av å være i et mysterium, en kombinasjon av å føle forundring eller beundring og være engasjert i lidenskapelig søk. Undring underbygger all forestillingsevne, empati og dyp interesse for noe utenfor en selv.

7 FRIGJØRENDE LATTER Prosesser for energigivende samskaping gjennom hverdagslig spøk, uhøytidelig kappestrid, små former for lek og humor som bygger sosiale bånd, opphever begrensninger i tenkning og oppmuntrer til originale kombinasjoner av kunnskap.

3

4

5

PROTOTYPING

GJØRE DET FYSISK

Å bruke tvil, friksjon, motsetninger og kritikk aktivt som redskap for å stille spørsmål ved vedtatte sannheter og skape bedre ideer, og ikke som støy som man søker å unngå.

En arbeidsform der man hurtig produserer, tester og forbedrer halvferdige ideer og utfordrer løsningsrommet, slik at ideer blir delt og styrket i en tidlig fase.

Arbeidsformer som innebærer at man fjerner seg fra ensidig avhengighet til elektroniske medier og tar på ideer, skisserer og materialiserer ideer i artefakter, gestikulerer omkring ideer og beveger seg alene eller sammen under idéarbeidet.

8

9

SKAPENDE MOTSTAND

VEIVISNING

ZOOME UT

PUNK

Praksis for å vise vei inn i ukjent territorium, gjennom å skape felles barrierebrytende forestillinger, kultivere et mulighetsskapende språk, håndtere feil og sette mot i andre.

Å bevege seg fra detaljnivå og analyser av enkeltdeler til å se det større bildet, tenke helhet og se brede sammenhenger, forklaringer og strategier.

Bruk av fandenivoldskhet og direkte, selvinitiert handling for å mobilisere mot det etablerte (sannheter, praksis, autoriteter), åpne opp og realisere ideer med høy originalitet og verdi.

Advantage 01 2019 13


Ledelse

Slik gjør du organisasjonen smidigere Bedrifter må bli smartere og smidigere for å takle raske endringer og krav om innovasjon og fleksibilitet. Her får du fire råd om hvordan.

VEGARD KOLBJØRNSRUD Postdoktorstipendiat - Institutt for strategi og entreprenørskap

Wikipedia har radikalt endret måten leksikon lages og brukes på. Valve, en ledende plattform for spill på nett, klarer seg helt uten sjefer. Til og med militæret, arketypen på den hierarkiske organisasjonen, organiserer nå sine operasjoner på nye og smidigere måter. – Vi ser stadig nye eksempler på smidige, åpne og selvorganiserte virksomheter. Det er ikke bare snakk om små, lekne gründerbedrifter lenger, sier Vegard Kolbjørnsrud, som er forsker ved Handelshøyskolen BI og konsulentfirmaet Accenture. TRE ENDRINGSKREFTER Tre sentrale drivkrefter i samfunnet tvinger mange virksomheter

14  Advantage 01 2019 

til å tenke helt nytt om hvordan vi organiserer oss for å løse oppgaver og samarbeide. For det første: Mange virksomheter opplever allerede et sterkt og økende press om endring og innovasjon for å tilpasse seg raske endringer i omgivelsene. For det andre: Rutineoppgavene i organisasjonen blir overtatt av maskiner i et stadig raskere tempo. Medarbeidere av kjøtt og blod må fylle opp den frigjorte arbeidstiden med oppgaver som krever kompleks og kreativ problemløsing, menneskelig vurderingsevne og tett samarbeid med andre på tvers av organisasjonen. For det tredje: Vi får stadig ny teknologi for kommunikasjon og kunnskapsdeling som gjør det mulig å samarbeide på helt nye måter i og mellom organisasjoner. Disse tre drivkreftene krever organisasjoner som hele tiden klarer å løse nye typer oppgaver og problemer gjennom å kunne kombinere mennesker, maskiner og andre ressurser på stadig nye måter. NYE SPILLEREGLER I vår tid er ikke det tradisjonelle hierarkiet med sine stive strukturer spesielt godt egnet. Når omgivelsene


Fire prinsipper for smartere organisasjoner Kolbjørnsrud har utarbeidet fire praktiske råd for ledere som ønsker å gjøre virksomheten smartere og smidigere:

1 Fokuser på hva som bringer dere sammen – felles mål, verdier og ressurser. Delt visjon og bredt definert mål gir retning. Men gi medarbeiderne stort rom for innovasjon.

endrer seg raskt, vil selv den beste plan trolig være utdatert når den skal settes ut i livet, mener Kolbjørnsrud. Forskeren anbefaler hierarki på det varmeste for rutinearbeid, samtidig som han viser en kurve over rutinejobber i fritt fall. Kolbjørnsrud har nylig publisert en forskningsartikkel om fremveksten av nye selvorganiserende organisasjonsformer i det internasjonale tidsskriftet Journal of Organization Design. Han trekker frem Open Source Drug Discovery, et forskningskollektiv som samarbeider om å utvikle nye medisiner mot tuberkulose og malaria, TopCoder, en innovasjonsplattform hvor programvareutviklere og designere konkurrerer om å løse innovasjonsutfordringer og konsulentselskapet Accenture som eksempler på nye smidige og smarte organisasjoner. Dette er selvorganiserte kollektiv der medlemmene samarbeider om å oppnå felles mål. I arbeidet med å nå målene, utvikler de, bruker og deler felles kunnskap og ressurser. Samarbeidet baserer seg på felles verdier og spilleregler. Medlemmene organiserer seg selv innenfor rammen av felles verdier og spilleregler.

BESTEMMER SELV Vegard Kolbjørnsrud ser de nye smidige organisasjonsformene i kontrast til de hierarkiske organisasjonen og markedet. I det klassiske hierarkiet setter ledere opp mål for de ansatte i tråd med eiernes interesser. De fordeler og kontrollerer arbeidsoppgaver ved å bruke formell autoritet. I markedet er kunden sjefen og prisen bestemmer hvordan ressursene fordeles. I de nye smidige organisasjonene kan medlemmene selv finne ut av hvordan oppgavene skal løses. I praksis vil mange organisasjoner være en blanding av de tre rendyrkede organisasjonsformene hierarki, marked og kollektiv (community). Tekst: Audun Farbrot Referanser: Vegard Kolbjørnsrud (2018): Collaborative organizational forms: on communities, crowds, and new hybrids. Journal of Organization Design 7:11.

2 Design organisasjonen rundt enkle, felles spilleregler fremfor en fastlåst organisasjonsstruktur. Spillereglene forteller hvordan vi skal jobbe sammen, samtidig som de gir rom for improvisasjon.

3 Gjør åpenhet til en standard, og hemmelighold til unntak. Åpenhet og gjennomsiktighet gjør det mulig for medarbeiderne selv å oppdage problemer og finne løsninger. De vil også kunne finne frem til folk de kan samarbeide med både i og utenfor organisasjonen. Dessuten har folk en tendens til å oppføre seg bedre når de vet at andre kan se hva de gjør.

4 Sett i gang nå. Det er bedre å starte før du tvinges til det. Tenk på strategi og organisering som disiplinert eksperimentering.

Advantage 01 2019 15


Innovasjon på norsk

Best i Europa på krevende kunder Det er typisk norsk å gå inn i relasjoner med krevende kunder. Det blir det innovasjon av, skriver Eli Moen.

ELI MOEN Professor - Institutt for kommunikasjon og kultur

16  Advantage 01 2019 

Det EU-finansierte forskningsprosjektet Translearn fant at nordiske selskaper utmerker seg ved sin evne og vilje til å gå inn i kunderelasjoner. På dette feltet lå Norge på topp blant landene i EU. Kunden er den viktigste faktoren til å få fart på arbeidet i norske bedrifter. Betydningen av kunderelasjoner bekreftes både av nasjonale undersøkelser og flere case-studier. I Norsk Industris FoU-rapporter framhever de mest innovative be-

driftene kundene som sine viktigste samarbeidspartnerne i innovativ virksomhet foran underleverandører og forskningsinstitusjoner. Case-studier bekrefter også at kunderelasjoner ikke bare utgjør en viktig del av selskapenes forretningsmodell, men at kunder utgjorde den viktigste samarbeidsgruppen i innovative aktiviteter. «Jo mer krevende kunder, desto bedre». Med andre ord, jo mer samarbeid med krevende kunder, desto bedre ble bedriftene i stand til å innovere og forbedre produkter og tjenester. Videre viser case-studiene at det er prosjektteam som er ansvarlig for samarbeid med kundene. Tverrfaglige team skaper en dynamikk som gjør bedriftene i stand til å drive kontinuerlig forbedring og innovasjon. LÆRER I TVERRFAGLIGE TEAM Ved å delta i ulike prosjekter kan teamdeltakerne dra nytte både av


kollektiv læring fra et prosjekt til det neste samt kunnskapsdeling på tvers av organisasjoner. Med andre gjør kundesamarbeid og roterende team kontinuerlig læring mulig for bedriftene. Videre gir teamenes nære samarbeid og involvering med kunden en unik forståelse av kundens krav og behov. Som en uttrykte det «Vi skjønner til slutt mer om kundens situasjon enn han selv». For bedriftene betyr denne type innsikt en kilde til ytterligere innovasjon, nye forretningsmuligheter og nye markeder. Det forekommer også at kunden deltar i prosjektteamene, en form for samarbeid som gjør det mulig å løse uforutsette forhold og tillempe ny teknologi under prosessen. Dette sikrer fornøyde kunder og vellykket innovasjon. Nok et annet interessant aspekt ved å delegere ansvar for prosjekter til team, var at beslutninger kunne fattes raskt. Dette er avgjørende for effektiv gjennomføring og høy produktivitet. FEM ÅRSAKER TIL SUKSESS Det er flere grunner til at bedrifter rapporterer om suksess med kunderelatert innovasjon. Denne måten å jobbe på, bidrar til å lykkes bedre med å oppskalere og kommersialisere nye produkter. Her er fem suksesskriterier for kundedrevet innovasjon: n Risikodeling mellom bedrift og kunde reduserer risikoen for å mislykkes. n Finansiell risiko reduseres ved at kunden i stor grad bærer kostnadene ved prosjektet. n Gjør det mulig å drive kontinuerlig innovasjon samt at organisasjonens kunnskap og kompetanse kontinuerlig oppgraderes. n Gjør det lettere å oppdage og ut-

vikle nye forretningsmuligheterog områder. n Denne måten å innovere på, har gjort enkelte norske selskaper i stand til å innta en ledende posisjon globalt innen sine markedssegment. Siden denne form for samarbeid ikke lar seg enkelt fange inn i et kontraktsregulert kunde-leverandørforhold, er det krevende. Denne formen for interaksjon er basert på en høy grad av tillit. EN NORSK INNOVASJONSMODELL Kundedrevet utviklingsarbeid er ikke unikt for norsk næringsliv. Det er etablert som en metode, kalt smidige metoder, som blant annet brukes i IT-bransjen. I det smidige manifestet som ble lansert i 2002 fremheves blant annet personer og samspill fremfor prosesser og verktøy, samt samarbeid med kunden framfor kontraktsforhandlinger. Det er likevel berettiget å snakke om en norsk innovasjonsmodell. Allerede på 1960-tallet startet Kongsberg våpenfabrikk (KV) samarbeid med kunder i sine forsvarsprosjekter og teknologiprogrammer, en type samarbeid som spredte seg til andre deler av virksomheten. For eksempel ble dynamisk posisjonering, kåret som Norges viktigste innovasjon, utviklet i samarbeid med kunden i tillegg til andre forretningspartnere og forskning.

og kunden, en offentlig etat. En evaluering av denne ordningen framhevet fordeler som reduserte kostnader for bedriftene, økt sannsynlighet for å treffe kunde- og markedsbehov, bidrag til kompetanseløft, økt omsetning og ikke minst en høy addisjonalitet, opp mot 70 prosent, av prosjektene. Ikke minst ble de vurdert å fremme innovasjon i norske bedrifter. Rapporten som evaluerte disse ordningene beklaget imidlertid at disse ordningene var underkjent som virkemiddel i innovasjonspolitikken. SAMARBEID OG TILLIT Sist, men ikke minst, er det berettiget å snakke om en norsk innovasjonsmodell fordi den hviler på særtrekk ved norsk arbeidsliv: samarbeid og tillit. Tilfeldigvis viste denne måten å organisere innovasjon på å treffe bra med de desentraliserte produksjonsog innovasjonssystemene i den globaliserte økonomien. I motsetning til et neoliberalt syn på arbeid, har organisasjons- og styringsformer i norsk arbeidsliv vist seg å utgjøre et institusjonelt fortrinn.

LANG TRADISJON I offentlig sektor har likeså kunde-leverandørsamarbeid hatt en lang tradisjon. Offentlige forskningsog utviklingskontrakter og industrielle forsknings- og utviklingskontrakter ble etablert i 1968 og forutsatte samarbeid om produkt- og tjenesteutvikling mellom leverandør

Referanser: ECON (2007), Evaluering av Offentlige og Industrielle forsknings- og utviklingskontrakter (OFU og IFU). European Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions (Eurofound) (2007), Fourth European Working Conditions Survey, Dublin. European Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions (Eurofound) (2015), Sixth European Working Conditions Survey, Dublin.

Kristensen, P. H. og K. Lilja (red) (2011), Nordic Capitalisms and Globalization. New forms of economic organization and welfare institution, Oxford University Press. Moen, E. (2011), Norway: Raw Material Refinement and Innovative Companies in Global Dynamics, i Kristensen og Lilja. NHOs Konkurransebarometer 2017. Norsk Industri FoU og Innovasjonsrapport 2006, 2007, 2009. Nærings- og handelsdepartementet (2012), Innovasjon på norsk. Hvor står vi, og hvor går vi?

Advantage 01 2019 17


Entreprenørskap

Tre tiltak som kan hjelpe unge gründere Tre enkle grep kan hjelpe unge gründere på vei: utfordring, oppmerksomhet og hjelp til å se hva som skaper verdi for andre. Dagens Næringsliv har skrevet om bachelorstudentene Martin Kanck (22) og Adriatik Håti (26), som studerer entreprenørskap ved Handelshøyskolen BI og samtidig starter et eget vinimport-selskap, Kantik Wine.

TOR HAUGNES Høyskolelektor Institutt for strategi og entreprenørskap

BOBLE FOR ENTREPRENØRSKAP Studietiden er den beste tiden for å eksperimentere med forretningsutvikling, det er en bra boble for entreprenørskap. Det blir gjerne annet som står i sentrum etter at siste eksamen er levert og etableringsfasen og karriereog selvutviklingen overtar. Våre unge forretningsutviklere er dessuten ikke som de voksne gründerne. De mangler bransjeerfaring, kontakter, egen eller andres kapital og eksisterende kundegrunnlag. Det er ikke enkelt å etablere seg, være en utfordrer eller skape sin egen arbeidsplass når du er tidlig i 20-årene. Hadde det vært enkelt, så hadde de klart seg på egen hånd.

TRE FAKTORER FOR Å LYKKES Gjennom mange års erfaring med mye prøving og feiling, har vi i entreprenørskapsteamet ved BI identifisert tre faktorer som gjør at et ungt team med minimal bransje- eller forretningserfaring både kan lære og lykkes med en oppstart: 1. De trenger oppmerksomhet, at de blir tatt på alvor og blir møtt med respekt og åpenhet. 2. De utfordres til å prøve seg, og til å reflektere rundt hva som fører til resultat – eller ikke. Det viktigste er altså læring. Det er ikke pengene som fører til forretningsforståelse. Det er en fornøyd kunde. En som kommer tilbake og gjerne deler sine positive opplevelser med andre.

18  Advantage 01 2019 

3. De må så fort som mulig finne ut av hva slags verdi de skaper for hvem, og hvordan de kan ta seg betalt nok til å få bevis for at det de ønsker å gjøre lar seg gjøre. Dette er tre naive, enkle steg. Ingen teknologi. Ingen patent, ingen investor. STØTT OPP, GI TRYGGHET OG DYTT Uten denne kjerneinnsikten i en oppstart, vil de få problemer. Det skal ikke mer til enn litt sidevind i form av individenes egeninteresse, enten det er eierandeler, egen fortreffelighet og viktighet, så havarerer hele eventyret før det får ordentlig fart. Utfordringer er det sjelden mangel på i en oppstart. Alle som jobber med unge håpefulle forretningsutviklere vet det. Mentorering handler om langt mer enn det å dele egen innsikt, overføre forståelse fra en som har denne til en som er lærevillig. Det er slett ikke nødvendig å bruke egne til dels utdaterte eksempler, hvem du er og hva du vet. Det er bedre å gripe fatt i hva de selv har sagt at de ønsker å gjøre, lære og lykkes med. Altså støtte opp under, gi trygghet, men også dytte. TILHØRIGHET, NETTVERK OG DELING I tillegg til det å se og følge opp de enkelte oppstartsgruppene, har vi tre overordnede rammer som vi også mener må være på plass og holdes ved like. Det er et miljø hvor studentene opplever trygghet, tilhørighet og som bidrar til motivasjon, legger til rette for at alle bygger eget - og hverandres nettverk og at de lærer at det er viktig å dele. Det siste er ofte det mest smertefulle for alle idéhavere, som først og fremst ønsker penger og beskyttelse av ideen. Så vil de gjerne også ha verktøy som gjør det mulig å materialisere og innkassere gevinsten, hente inn mer penger og ikke minst oppnå suksess. Denne helteforestillingen står sterkt også hos de unge håpefulle. Men det er få gründere som er blitt rike av noe de har fått penger til og ikke har lagt tiden, sjelen, all sin interesse og energi inn i. DELING ER SMART Vi bruker derfor mye tid i vår veiledning - og undervisning på å få etablert en åpenhet, en


tillit til hverandre, at deling lønner seg mer enn hemmelighold. De trenger selvfølgelig ikke studere på BI, NTNU, Universitetet i Oslo eller andre steder for å lære det. Derfor oppfordres alle som har mulighet til å hjelpe en ung gründer til å prøve seg som «en voksen». HJELP DE UNGE I GANG Gi de unge håpefulle din oppmerksomhet. Still konstruktive, men gjennomtenkte

spørsmål uten å «teste hva de vet». Det å starte opp en virksomhet, er ingen eksamen. Åpne dører i ditt eget nettverk. Vær ærlig, men unngå å skremme bort lysten og ønsket om å lykkes, for noen lykkes. Faktisk er vi helt avhengig av at flere både prøver, feiler og etter hvert lykkes i å finne frem til gode, bærekraftige modeller og forretninger. Gjerne noe mer sjenerøse og åpne enn de mest suksessrike rollemodellene i dagens eier- og eiendomskapitalisme. Advantage 01 2019 19


Økonomisk historie

Ukjente digitale pionerer Atomforskere ved Halden og Kjeller utviklet i det stille digitale løsninger til nytte for norsk industri.

PÅL NYGAARD Forsker 2 - Institutt for rettsvitenskap og styring

På 1960-tallet foregikk en stille datarevolusjon i Norge. Aluminiumsindustrien ble mer effektiv, kraft- og petroleumssektoren fikk nye avanserte styrings- og overvåkningssystemer. Kunnskapen bak datarevolusjonen i norsk industri kom fra Institutt for atomenergi (IFA), forløperen til dagens Institutt for Energiteknikk (IFE). Det er det ikke så mange som kjenner til. KONTROVERSIELL FORSKNING Atomforskning ble på 1970-tallet sett på som kontroversiell i Norge. Dermed var instituttet lite opptatt av å fortelle om sine aktiviteter. Sett i ettertid er det ikke overraskende at atomforskningen ble et arnested for datateknisk utvikling. Internasjonalt er sammenhengen mellom forsvars- og atomforskning

20  Advantage 01 2019 

og datarevolusjonen velkjent. I Norge har oppmerksomheten først og fremst vært rettet mot Forsvarets forskningsinstitutt og Norges Tekniske Høgskole (nå en del av NTNU). Kompetanse, teknologi og personell fra disse miljøene var sentrale i utviklingen av Norsk Data og Kongsberg Våpenfabrikk. Med i dette bildet hører også Institutt for atomenergi. Fra 1948 til 1980 hadde staten brukt i underkant av 700 millioner på atomforskning. Fram til da hadde Institutt for atomenergi vært Norges viktigste forskningsavdeling. De mange millionene ble ikke bortkastet selv om politikerne vendte tommelen ned for kjernekraft. Nytten av investeringene kom bare ikke på det området man opprinnelig tenkte. DATAREVOLUSJON Utgangspunktet for Institutt for atomenergis datarevolusjon var forskningen rundt de to forsøksreaktorene i Halden og på Kjeller. På slutten av 1960-tallet startet instituttet et prosjekt for å styrke norsk dataindustri. Instituttet kontaktet Kongsberg Våpenfabrikk og Norsk Data. I Halden hadde eksperimenteringen med kontroll og styring av atomreaktoren ved hjelp av datamaskiner båret frukter. Atomforskerne i Halden ønsket å samarbeide med nøkkelbedriftene i norsk dataindustri for å utvikle styringssystemene videre. Sammen med Kongsberg Våpenfabrikk ville forskerne ved IFA lage et desentralisert styringssystem for Haldenreaktoren ved hjelp av minidatamaskiner. Det desentraliserte styringssystemet som minidatamaskinene gjorde mulig, var et tidlig eksempel på integrasjon av systemer. Systemintegrasjon ble noen tiår senere kjernekompetansen for Kongsberggruppens suksess.

PIONÉRARBEIDE Sammen med Norsk Data eksperimenterte IFA-forskerne med å bruke fargeskjermer i kontrollrom. Hensikten var å gi operatørene i kontrollrommet bedre oversikt. Det tradisjonelle kontrollrommet for atomreaktorer hadde et mangfold av dingser og maskiner som ga informasjon. Med et desentralisert styringssystem for atomreaktoren var det mulig å presentere all informasjon samlet på skjerm. Pionérarbeidet med programvare for styrings- og kontrollsystem for Haldenreaktoren dannet utgangspunktet for kontrollromsteknologien som senere ble installert på Statfjord-feltet. DET STORE GJENNOMBRUDDET Atomforskerne ved Kjelleranlegget fant en annen spesialitet. De utviklet programvare basert på matematiske modeller for å effektivisere industrielle prosesser. Det startet med aluminiumsindustrien. Det store gjennombruddet kom med teknologiavtalene for petroleumsindustrien. Atomforskerne kom opp med en idé om at det var mulig å transportere ubehandlet brønnstrøm direkte til land. De utviklet et program som kunne beregne strømmen av olje, gass, vann og grums. Det ble grunnlaget for at Snøhvit-feltet kunne bygges uten plattform. Atomforskerne på IFA drev utelukkende med programvareutvikling, simulering og modellering ikke maskinvareutvikling. På grunn av at de hadde bygget opp og driftet atomreaktorer, hadde atomforskerne mulighet til å eksperimentere med bruk av datamaskiner med reelle og komplekse prosesser. Resultatet ble oppbygging av generell digital kompetanse som ble viktig for den digitale utviklingen i norsk industri.


ALU MNI Side 24 Møt bysykkelgrÜnderen JAN TORE ENDRESEN som sammenligner mobilitetsbransjen med ketchupen som er i ferd med å komme ut av flasken. Side 26 SWATI SHARMA utvikler digitale produkter for Telenor, men mener at vennene hun fikk under studietiden er det viktigste hun fikk med seg fra BI. Side 28 CARL-NICOLAI WESSMANN hjelper nordmenn å spare. hans råd til andre som vil realisere en god forretningsidé, er å involvere de som tror på deg.

– Det handler ikke om meg Da Anna Knudsen begynte på BI for andre gang, bestemte hun seg for å si ja til alt hun kunne ta på seg av ansvar og oppgaver. Det ga henne en kickstart på gründerkarrieren. Tekst og foto: Geir Anders Rybakken Ørslien/Spoon

>

Jeg kom tilbake til BI for å lære mest mulig og bli kjent med mange. ANNA KNUDSEN Advantage 01 2019 21


ALUMNI

Anna Elise Fiskå Knudsen Stilling: Country manager/partner i Momento Education, gründer og kreativ leder i Sommerfuglen Media, gründer i byALLTHINGS Bosted: Oslo BI-studium: Bachelor i entreprenørskap i 2018 Fritidslidenskap: Fallskjermhopping

–   Tenk på hva du kan bidra med, ikke bare på hva du selv kan få ut av det! Anna Knudsen sier det med ettertrykk. Det er ett år siden hun leverte bachelor-oppgaven i entreprenørskap på BI, og for henne er setningen mer enn bare et smart råd. For den unge gründeren er det like mye en leveregel. Anna Knudsen driver tre selskaper, har åtte ansatte, en jevnt økende omsetning – og er helt klar på hva som har hjulpet henne på veien: Å engasjere seg i mennesker og prosjekter uten bare å tenke «what’s in it for me». –   Den første gangen jeg begynte på BI, sluttet jeg etter et halvt år og begynte å jobbe i stedet. Det var en riktig avgjørelse. Jeg er glad for at jeg skaffet meg noen år med arbeidserfaring før jeg vendte tilbake for å ta bachelor i entreprenørskap. Og da jeg startet på BI for andre gang, ville

Mye av teorien på studiet blir først virkelig nyttig når den kobles med praksis, så jeg anbefaler alle å ha et prosjekt å arbeide med underveis. ANNA KNUDSEN

jeg ikke være passiv og forsiktig, slik jeg var den første gangen. Nå ville jeg gå all in, og bli med på alt! SIER JA TIL ALT HUN KAN SI JA TIL Vi møter Anna Knudsen i et lite og fullpakket kontor i Nydalen, der hun sammen med sine ansatte driver kommunikasjonsbyrået Sommerfuglen og et utvekslingsbyrå for high school-studenter, Momento Edu-

22  Advantage 01 2019 

cation. I studietiden laget hun sin egen almanakk, og så muligheten for å lage flere. Idéen ble til selskapet byALLTHINGS, som nå har solgt hennes egendesignede almanakker til 17 land – med Instagram som viktigste salgskanal. –   Jeg ser nå at svært mye av det jeg gjør i dag, er ringvirkninger av det jeg gjorde på BI, forteller Anna, der hun beveger seg ut av kontoret og inn til en sofagruppe i det roligere fellesområdet. –   Jeg sa kort sagt ja til alt jeg kunne si ja til. Det første året ble jeg prosjektleder for studentbedriften Alternativ Utleie, som i samarbeid med Kirkens Bymisjon etablerte et utleietilbud for økonomisk vanskeligstilte. Jeg ble også med i «BI CoWork»-styret som dro i gang det som nå heter BI Startup, et samarbeidsforum med eget idélaboratorium og kontorplasser for oppstartsbedrifter i studentmiljøet. KNYTTER KONTAKTER Anna oppdaget også at hun som student kunne få gratis medlemsskap i organisasjonen Lederne. Dermed meldte hun seg inn og dro på ledersamling, uten å kjenne en sjel. –   Jeg var helt klart den yngste deltakeren der, men jeg ble kjent med 3-4 dyktige ledere som i dag er gode og nyttige kontakter, den ene er til og med blitt kunde hos Sommerfuglen. Jeg tok også kontakt med en av foredragsholderne på konferansen, en dame jeg hadde fulgt med på lenge. I dag arbeider vi sammen, og har stor glede av hverandre, forteller Anna. – Jeg kom tilbake til BI for å lære mest mulig og bli kjent med mange. Dét engasjementet ga meg masse energi, og og ikke minst kontakter som jeg har stor nytte av. KAN KOBLE TEORIEN TIL PRAKSIS Den store forskjellen på Annas to opphold på BI, var de fire årene med arbeidserfaring. Etter et halvt år på økonomi og administrasjon, hoppet


Anna Knudsen har åtte ansatte i sine egne selskaper, kun ett år etter at hun leverte bachelor-oppgaven i entreprenørskap på BI. Her med medarbeiderne Magnus Liøkel og Mette Bruaas.

hun av og begynte i selskapet hun selv brukte på videregående for å organisere et år som utvekslingsstudent i USA. –   Det begynte som en deltidsstilling, men det var så gøy at det ble heltid. Jeg fikk mye ansvar tidlig. Som 19-åring dro jeg alene til London for å møte partnere, og jeg reiste Norge rundt flere ganger for å holde presentasjoner for nye studenter. Da jeg kom tilbake til BI etter fire år i arbeidslivet, kunne jeg stille mye mer relevante spørsmål, og så ting på helt nye måter. Mye av teorien på studiet blir først virkelig nyttig når den kobles med praksis, så jeg anbefaler alle å ha et prosjekt å arbeide med underveis. Selv rådførte Anna seg med Tor Haugnes om idéen hun hadde om å hjelpe små bedrifter med kommunikasjon. Det endte med at hun i mars 2018 våget å starte

byrået Sommerfuglen og ansette én person på heltid. Selv tok hun ikke ut lønn, men konsentrerte seg om å finne kunder. Bare to måneder senere måtte hun ansette én til. Nylig ansatte Anna en daglig leder for å styre driften – mens hun selv kan tenke utvikling og nye muligheter. Hun eier også den norske delen av Momento Education, et utvekslingsbyrå som ble startet av en tidligere kollega fra hennes fire år i bransjen. Han driver i Danmark, ønsket henne med på laget – og det endte med at hun startet en norsk avdeling i 2016 som hun eier selv. TILBØD HJELP –   Jeg har alltid vært rastløs og hatt kort vei fra idé til handling, enten jeg vil lære italiensk eller fallskjermhopping. Men noe av det viktigste jeg har lært som gründer, er å fokusere på hva jeg kan bidra

med i ulike sammenhenger, ikke bare hva jeg selv får igjen. Anna nevner et lite, konkret eksempel – som faktisk endte med et jobbtilbud hun slo til på. Det startet med at hun likte prosjektet SHE Community, og tok kontakt for å høre hva de trengte hjelp med. Slik fikk hun ansvar for deres sosiale medier, og løftet Instagram-kontoen fra 300 til 3500 følgere som frivillig medarbeider. –   På SHE-konferansen møtte jeg en annen frivillig, og vi kom i snakk om hva vi bidro med. En måned senere fikk jeg en melding fra ham, om jeg var interessert i en jobb som spesialist i digital marketing. Dermed jobbet jeg deltid der den siste tiden på BI, før jeg startet for meg selv på full tid. Det ble en nyttig erfaring, som jeg ikke hadde fått om jeg ikke hadde engasjert meg.

Advantage 01 2019 23


ALUMNI

Jan Tore Endresen utvikler fremtidens mobilitetsløsninger, og spår at de nye elsparkesyklene vil floppe om kort tid. Han har mer tro på elsykkelen.

24  Advantage 01 2019 


‒ Gründerlivet er undervurdert Bysykkel-gründer Jan Tore Endresen elsker fremtidens fremkomstmidler og spår at privatbilen vil forsvinne om noen år. Tekst Eivind Lindkvist Johansen/BI  Foto: Eivind Lindkvist Johansen/BI

‒ Veldig mye av det vi skal kjøre med kommer vi ikke til å eie selv, men leie akkurat når vi har behov for det. Fremtidens mobilitet er basert på bilfrihet, kollektivtransport, delingsøkonomi og at du ikke vil eie noe kjøretøy, sier Jan Tore. Gjennom sitt nye selskap Maaslev jobber han og kollegaene med å utvikle løsninger for hvordan mennesker skal komme seg rundt i fremtiden. Bransjen kjennetegnes av at markedet og teknologien utvikler seg i rekordfart. Tidlig på 2000-tallet var Jan Tore med på å skape Oslo Bysykkel, verdens første automatiske bysykkel-løsning. Nå finnes teknologien til selskapet hans Sharebike i byer som Barcelona, Mexico City og Milano. I Maaslev fokuserer de på mobilitet i et større perspektiv. ‒ Mobilitetsbransjen er ketchupen som er i ferd med å komme ut av flasken, men som ikke er helt ute ennå, fortsetter han, og ramser opp noen fremtidsvisjoner: El-sparkesyklene som har invadert Oslo vil floppe og selskapene bak dem er borte om et år eller to. Snart vil alle arbeidsgivere betale for sykler til sine ansatte. Om et års tid vil Maaslev levere automatiske og selvladende droner for varelevering

i Norge. Og din neste bil er en el-sykkel med tak og komfortable seter! DEN VIKTIGSTE DRIVKRAFTEN ‒ Nå snakker man om at et alternativ til en bro til en øy på Vestlandet er en sjåførløs drone. For fem år siden ville man sagt det var science fiction. Det aller meste av det vi utvikler nå har enten el-drevet motor eller det er autonomt og selvkjørende. I 2025 kan du kanskje bestille deg en sykkel som kommer og møter deg utenfor døra, i stedet for at du må gå til stativet. Interessen for å skape ting begynte med legoklosser som liten. Etter flere år i konsulentbransjen, Geelmuyden Kiese og reklamebransjen, forelsket han seg i mobilitetsfaget. «Det var mest gøy», oppsummerer han selv. ‒ Det å selge mobilitet er en veldig positiv greie. Jeg blir veldig glad når jeg ser syklene våre på gata og at kundene er fornøyde. Det er nok den viktigste drivkraften for meg, også. Men klarer han å skru av når han kommer hjem? ‒ Aldri. Jeg drømmer om jobben min og tenker på den hele tiden. Håper jeg ikke blir distré av det, men det er gjerne om natten eller

Jan Tore Endresen Stilling: CEO and co-founder Bedrift: ShareBike AS BI-studuium: Siviløkonom 1990 og Executive Master of Management program I Strategisk Forretningsutvikling

Advantage 01 2019 25


ALUMNI

– BI skaper gründere som overlever, sier Jan Tore Endresen – som etter mange hektiske år satte av tid til å ta sin Executive Master of Management på BI.

Når du står opp må du bestemme deg for hva du vil bruke dagen til. JAN TORE ENDRESEN

26  Advantage 01 2019 

kvelden at de beste ideene kommer. Da har du fått litt avstand til det som har skjedd på jobb. TID ER LUKSUS Til tross for en hektisk tilværelse, valgte han for noen år siden å returnere til skolebenken for å begynne på en Executive Master of Management ved BI. Det mener han flere gründere burde vurdere. ‒ BI skaper gründere som overlever. En god og en dårlig gründer skilles av forretningsforståelsen og de gode strategiene. Her får studentene det rette «instinktet» som må til. For ham handlet det også om noe mer enn bare å oppdatere kunnskapen sin. ‒ Utdanning er ikke bare faglig påfyll, men også en opplevelse. Både det å få et nytt nettverk og at alt du lærer kan knyttes til oppgaven du skriver og arbeidssituasjonen din. Det gjorde alt veldig konkret og veldig trivelig!

Tid er et luksusgode. Viktigheten av å prioritere har han alltid vært opptatt av. ‒ Hvis du bare lar dagen fylle seg med litt arbeidstid, litt middagslaging og så noen timer for TV-en, så har du på en måte gitt fra deg hele dagen. Når du står opp må du bestemme deg for hva du vil bruke dagen til. Hvis du mener skole ville vært riktig for deg, så får du tid til det. Han tror gründerlivet kom som en konsekvens av å ville jobbe med det han tror på. Han mener det er få som får jobbe med det de brenner for i selskap der man jobber for andre. ‒ Gründerlivet er undervurdert. Det er ikke noe mer risikofylt enn mye av det andre man gjør i arbeidslivet. Du vil selvfølgelig oppleve mørke dager, men det er noe du bare må takle. Hvis du er god nok, så får du det til. Du handler bare om å være litt seig!


- Et fantastisk sted å skape vennskap Da Swati Sharma flyttet fra India til Norge, var det én ting hun satte spesielt stor pris på: Menneskene hun møtte på BI. Tekst: Oda Rygh/Spoon

– Hva fikk deg til å velge BI? – To ting skjedde: Jeg skulle gifte meg med min daværende kjæreste, nå ektemann, og flytte til Norge og Oslo. Det var i alle fall ikke været som lokket! Her søkte jeg flere steder, men BI var på toppen av eller nær toppen av rangeringene. I tillegg fikk jeg BIs «Presidential scholarship», noe som gjorde det til et naturlig valg. – Hvordan opplevde du det norske studentmiljøet i forhold til det du kom fra? – Jeg tror den største forskjellen var mellom fagfeltene. Jeg kom fra en veldig teknisk bakgrunn der de fleste av medstudentene mine var menn. Det å komme til BI der klassen jeg var i var 80 prosent kvinner, var veldig fint. Jeg tror også det er en kulturell forskjell mellom India og Norge, jeg føler at det er en større samarbeidskultur på BI. – Hvordan var din vei inn i jobben du har i dag? – Jeg var ferdig på BI i 2015. I India var det allerede jobbtilbud til meg da jeg gikk ut av universitetet der. I Norge var det veldig annerledes. Jeg ville gjerne ha en deltidsjobb under studiene, men det at jeg ikke snakket språket gjorde det veldig vanskelig. Jeg har aldri fått så mange avslag i mitt liv! Men det første året på BI fikk jeg jobb som forskningsassistent der, og sommeren etter fikk jeg et internship hos Opera gjennom BIs internship-program. På andreåret i mastergraden min var jeg intern hos Telenor. Det siste året jobbet jeg full

– BIs tette samarbeid med næringslivet har vært svært nyttig for meg, sier Swati Sharma, som leder arbeidet med produktutvikling i Telenor. Foto: Hege Janson Skogen

Swati Sharma Stilling: Head of digital product development, Telenor Norway Bosted: Oslo Bi-studium: Master of science, Leadership and organisational psychology. Har også en «Master of business administration» og en «Bachelor of engineering» innen kommunikasjonsteknologi fra hjemlandet. Fritidslidenskap: Lese bøker og turgåing

tid mens jeg fullførte mastergraden. Det var ganske hektisk! – Hva er de mest interessante utfordringene du arbeider med akkurat nå? – Jeg er en «tribe leader», eller prosjektleder for flere prosjekter i Telenor, Inkludert «Min Familie», «Min fotball» og en håndfull produkter som er i en tidlig utviklingsfase. Det har vært veldig heldig at jeg har en bakgrunn i både business, teknologi og ledelse, da alle tre er nyttige. – Hva er det mest verdifulle du har fått bruk for av det du lærte på BI? – Om du flytter til et nytt land, er det å treffe nye mennesker som du kan være i kontakt med resten av livet viktig. Og BI er et fantastisk sted å skape vennskap. Jeg møtte folk gjennom fag, men også gjennom engasjement på siden av det faglige, jeg var blant annet president for The Graduate Student Society. For meg var det også nyttig at BI har et så sterkt fokus på samarbeid med næringslivet. Når du er ferdig med en master, er den kontakten ofte helt avgjørende. Advantage 01 2019 27


ALUMNI

Sparehjelperen Det siste året har Carl-Nicolai Wessmann har hjulpet nordmenn å legge til side over 43 millioner kroner på sparekonto, ved hjelp av appen han har utviklet. Tekst: Oda Rygh Foto: Tommy Andresen

- Fortell kort om hvordan ideen om Spiff oppsto? ​​–  Sammen med en studiekamerat på BBA-studiet så så vi litt på hva som manglet i bank og finans for noen år siden. Vi hadde begge bakgrunn fra bank, og det vi så manglet var et brukervennlig produkt for å hjelpe folk spare penger, prosjektnavnet var «Lettspart». Det har alltid vært vårt formål, å hjelpe folk spare penger, på en lett måte. Sparing gir folk frihet: Frihet til å ta valg som ikke nødvendigvis er drevet av å måtte betale regningene. Det å ha litt penger til overs gir folk flere muligheter og mindre stress. Det vises i studier at pengerelaterte bekymringer er en av de høyeste stressfaktorene i folks liv. Det handler relativt sett om å klare å sette av litt penger. Å være med å skape gode sparevaner gir folk frihet. Vi har hjulpet folk spare. På ett år i appen har over 15 000 nordmenn spart over 43 millioner kroner. Sparerne i Spiff er i snitt 31 år gamle, tre kvinner for hver mann, og over halvparten av brukerne sparer sammen. Den viktigste suksessfaktoren er å spare sammen med venner og familie, det vil si dele sine sparemål med andre. Sosial sparing hjelper folk å

28  Advantage 01 2019 

nå målene sine sammen, og holder folk motivert. ​​ - Hva er de største utfordringene du arbeider med akkurat nå? ​​​​​​–  To ting: Vekstkapital og tilgang til bank-infrastruktur. ​​Vi trenger vekstkapital for å bygge kritisk masse for Spiff som forbrukerplattform i Norge. Det er få investorer i Norge som er vant med å investere i forbrukerplattformer og fintech her til lands. Vi har fått tilbud om å flytte Spiff til utlandet, men vi skal bli best her! Og det er ganske kritisk for oss at pengene ikke eksisterer i Norge. ​​Produktet funker, vi har den best ratede bank- og finansappen i Norge (Play Store og iOS app-store). Det utfordrende er at vi trenger tilgang til mer av bankinfrastrukturen. Banker opererer bak et regulert område. Men de bruker sin markedsmakt til å holde andre ute. Det hindrer innovasjon, og forbrukerne taper på det. ​​ – Dere gikk nylig bredt ut med en egen folkefinansieringskampanje. Hvordan gikk det? – Over all forventning! Vi utviklet plattformen selv og satte minste-

beløpet svært lavt, til 1000 kroner. Resultatet ble 409 nye eiere som til sammen investerte 3,4 millioner kroner. Dermed sanket vi to norgesrekorder; både i antall investorer og i antall kvinnelige investorer. Vi har hentet inn langt større beløp fra andre investorer tidligere, men ønsket at de som bruker og forstår tjenesten også skal få forme Spiffs framtid. ​​- Hvilke råd vil du gi til andre med din bakgrunn som vurderer å realisere en god forretningsidé? ​​– ​​Du skal ville det mer enn noen andre i hele verden, og tro på det. Du kommer til å møte så mange krefter som vil noe annet. Om du ikke tror på det på ordentlig klarer du ikke stå løpet. Om du ser på forskning om oppstartselskaper så tar det i snitt syv år før de lykkes. Så du må holde ut. Og det andre er å plukke opp telefonen og treffe nye mennesker. Involver de som tror på deg, og tror på det du bygger. Å stå alene er blytungt, så om du får bygget et nettverk av støttespillere rundt deg får man noe helt annet ut av reisen. ​​Og viktigst: Pass på at dette er noe du liker å gjøre.


Carl-Nicolai Wessmann (36) ​​Stilling: Gründer og daglig leder av Spiff ​​Bosted: Bor i Oslo ​​BI-studium: Det første kullet på den engelske BBA-linjen (Bachelor of Business Administration), MSc in Business and economics (Siviløkonom) 2008. ​​Fritidslidenskap: Barna mine, basketball, og lage mat. Og å henge med kona mi.

Carl-Nicolai Wessmann og kollegene i Spiff satte Norgesrekord med hele 408 nye eiere gjennom folkefinansieringskampanje våren 2019.

Advantage 01 2019 29


INNOVASJON

Et techeventyr fra Halden Det er lett å starte nye bedrifter, men vanskeligere å få dem til å vokse. For Knut H. Johansen og eSmart Systems handlet litt av suksessen om å bomme før man traff blink.

Tekst: Eivind Lindkvist Johansen

30  Advantage 01 2019 


Ved kunnskapsparken på Remmen, utenfor Halden, ligger det internasjonale hovedkvarteret til eSmart Systems. Inne utvikler selskapets ansatte innovativ smart-teknologi, primært ment for energibransjen. Programvaren deres brukes blant annet til å finne feil i kraftnettet ved hjelp av droner og avansert datanalyse. ‒ Helt automatisk, uten menneskelig inngripen, forklarer Johansen, som etablerte selskapet for syv år siden. I 2017, da orkanen Irma herjet i USA, bisto eSmart lokale myndigheter med å lokalisere feil i strømnettet slik at orkanrammede områder fikk strømmen betydelig raskere tilbake. I dag regnes Halden-selskapets teknologi som verdensledende, men det at den har så mange bruksområder har også medført utfordringer. ‒ Plattformen vår kan brukes på alt fra ulike smarte byer-scenarier, til helse, transport og energi. Det ga oss mange erfaringer, men førte også til at vi ble for brede i satsningen vår og mistet fart i utviklingen og markedsarbeidet.

eSmart Systems fra Halden finner feil i strømnettet ved hjelp av droner og dataanalyse, og selskapet verdsettes nå til over 700 millioner kroner.

MØTTE GRÜNDER-GURU I USA Ambisjonen om å sikre seg flere nye markedsposisjoner gjorde at selskapet i starten fikk en bred prosjektportefølje, og derfor mindre fokus på skalerbare produkter som raskt kunne implementeres ute hos kundene. Det var ikke en optimal løsning, innrømmer eSmart-sjefen. ‒ Det er klart dette representerte en utfordring med tanke på å skalere raskt nok. Det var også en medvirkende faktor til at Johansen og flere kolleger dro til Boston og eliteskolen MIT i 2018, for å lære av seriegründeren Bill Aulet. Amerikaneren har en bakgrunn fra flere vellykkede oppstartsselskaper og regnes som en av verdens fremste eksperter på globalt entreprenørskap. Advantage 01 2019 31


INNOVASJON

ESMART SYSTEMS n

n n n n n n

Knut H. Johansen

Bill Aulets bok om «Disciplined Entrepreneurship» har mer eller mindre blitt en bibel for oss. KNUT H. JOHANSEN, ESMART SYSTEMS

32  Advantage 01 2019 

n

Leverer programvare for dataanalyse og overvåkingssystemer for kraftnett, basert på kunstig intelligens og sanntidsdata, hovedsakelig for energibransjen Etablert i 2012 Hovedkontor i Halden Kontorer i Danmark, Storbritannia og USA 75 ansatte Partnerskap med Microsoft Etter en emisjon på 150 millioner i 2019 står Kongsberg Digital igjen som største eier, fulgt av Equinor og Nysnø Én av åtte selskaper i 2018-kullet av BIs skaleringsprogra 100ScaleUPs

– Aulets bok om Disciplined Entrepreneurship har mer eller mindre blitt en bibel for oss. USA-turen var en del av BI-programmet 100ScaleUPs, der eSmart Systems var en av åtte deltakere. Formålet med programmet er å veilede allerede etablerte selskaper til å skalere internasjonalt. I Boston fikk eSmart råd om hvordan de burde finne sitt «beachhead market» (se faktaboks), ved å satse på færre produkter rettet mot en mer spesifikk målgruppe. – Det hjalp oss til å utvikle vår skaleringsstrategi, der vi blant annet har strammet inn satsningen og nå kun utvikler videre på to helt konkrete produkter for å ta markedsposisjoner de neste årene. MILLIONHJELP OG NYE PROSJEKTER Det siste året har også alle piler pekt oppover for gründerne fra Østfold. I januar ble det kjent at investorer spyttet inn 150 millioner kroner i selskapet. 120 av disse kom fra Equinor og Nysnø, som Johansen omtaler som meget gode eiere å ha med på laget. – I tillegg til å bringe inn kapital, bidrar de også med kompetanse og nettverk som direkte hjelper oss med å utvikle eSmart videre, både forretningsmessig og med tanke på bærekraft. Ifølge Dagens Næringsliv verdsettes eSmart nå til mer enn 700 millioner kroner etter den siste emisjonen, noe


Bill Aulet og «Beachhead market» Hvor kommer navnet fra? «Beachhead»-navnet stammer fra de alliertes landgang i Normandie på D-dagen i 1944, en militær operasjon som viste seg å få stor strategisk betydning for utfallet av den andre verdenskrig. Bill Aulet om «beachhead market»: Stedet der et selskap bestemmer å igangsette sin «invasjon av markedet», på bakgrunn av hvor man tror den viktigste målgruppen med betalingsevne befinner seg.

som ifølge avisen utgjør en dobling på to år. Johansen kan uansett avsløre at eSmart potensielt står overfor et reelt internasjonalt gjennombrudd. – I disse dager jobber vi med ti av verdens største energiselskaper om pilotprosjekter for å teste vårt produkt i deres nett. Får vi på plass langsiktige avtaler med disse aktørene, er vi i praksis markedsleder på AI innenfor energi og infrastrukturinspeksjoner. Han mener det er litt typisk norsk for virksomheter å lykkes på hjemmebane, men slite med å få det til i utlandet. Når vi ber Johansen dele hvorfor eSmart har lykkes med global vekst, trekker han frem tre ting: ‒ Hardt arbeid over tid, et ekstremt dyktig team og troen på at skyteknologi, store datamengder og kunstig intelligens vil forandre verden.

eSmart Systems utvikler programvare som kan overvåke og finne feil i kraftsystemene helt uten menneskelig inngripen. Droner som inspiserer kraftlinjene er kun ett av mange verktøy.

I praksis: I sin bok Disciplined Entrepreneurship bruker Aulet Smart Skin Care som eksempel. Selskapet hadde utviklet en teknologi der virkestoffene i en medisin, for eksempel en salve, gradvis ble sluppet ut i huden. De jobbet først med sykehus, før de forsto at de måtte finne et marked med færre konkurrenter og mer spissede målgrupper. Svaret fant de i solkrem, en industri verdt flere titalls milliarder kroner årlig. Produktet ble først lansert for triatleter som var avhengige av solkrem som fungerte over lange perioder. Den sporty målgruppen var også gode ambassadører når selskapet skulle markedsføre produktet til andre kundesegmenter. Kilder: Disciplined Entrepreneurship: 24 steps to a Successful Startup, Bill Aulet MIT Sloan Executive Education innovation@work Blog, 21. januar 2014

100ScaleUPs Akseleratorprogrammet 100ScaleUPs skal bidra til å samle og mobilisere arbeidet med å bygge et økosystem for å støtte skalering og internasjonalisering av norske teknologiselskaper. I løpet av 12 uker gjennomgår deltakerne 5-6 moduler som er strukturert med sikte på å tilpasse forretningsmodeller for internasjonal vekst. En av modulene gjennomføres ved MIT i Boston, og en valgfri modul gjennomføres ved Tsinghua BI center for Innovation and Entrepreneurship i Beijing. Les mer: bi.edu/100scaleups

Advantage 01 2019 33


PROFESSOR

34  Advantage 01 2019 


Det beste av to verdener Når Heidi Wiig skal feire Kinas fremste ledertalenter, er bunaden det riktige antrekket.

Tekst: Geir Anders Rybakken Ørslien/Spoon Foto: Thomas Kleiven, Geir Anders Rybakken Ørslien/Spoon og privat

Advantage 01 2019 35


PROFESSOR

D

et er festdag på flere språk i BIs lokaler i Nydalen i Oslo: Studentene fra den 28. MBA-klassen på BI Fudan-programmet i Shanghai har kommet til Norge for graduation-seremoni, stemningen er spent og opprømt. Alle vil sikre seg gruppebilder, mange samler seg rundt Associate Dean for BI-studiene i Kina, professor Heidi Wiig. – Mottoet til BI Fudan-programmet er jo «det beste av begge», så jeg bidrar med det fineste antrekket jeg har, smiler Heidi Wiig, før hun slutter seg til studentflokken som beveger seg mot den høytidelige avslutningen på to års innsats.

EN LITEN PRAKTISK FORSKJELL En uke tidligere møter vi henne et par etasjer opp – på kontor C3Y-095 – der hun er professor ved BIs Institutt for strategi og entreprenørskap. Men den timelange samtalen har forlengst krysset kloden, og beveget seg til Shanghai – der hun nå er Associate Dean for BI-Fudan MBA-studiet, et samarbeidsprosjekt mellom BI og Fudan University School of Management, et av Kinas beste universitet. Og når temaet er arbeidshverdag i Kina, kommer vi snart inn på en praktisk detalj de færreste nordmenn kjenner: – Dette er WeChat, den klarer du deg ikke uten! Heidi Wiig åpner en app, full av meldinger og ukjente symboler. – Dette er den mest brukte appen i Kina, og brukes til nær sagt alt: Du kan sende meldinger, talebeskjeder eller gjøre videosamtaler, betale i butikken, bestille flyog togbilletter, dele bilder, sende penger til en kollega som la ut for middagen, betale vannregningen eller lese offisiell informasjon fra myndighetene. WeChat har enormt mange funksjoner, og er nærmest enerådende i Kina – der vi ikke kan bruke tjenester som drives fra amerikanske servere. FINGEREN PÅ PULSEN Siden starten i 1996 har BI-Fudan-programmet uteksaminert nær 2500 ledere som i dag har sentrale stillinger i de største nordiske og internasjonale bedriftene i regionen. – Det å ha fingeren på pulsen og få komme så tett på unge, talentfulle ledere på vei opp, det gir meg et innblikk i en unik innovasjonskultur som går uhyre fort. I Kinas ledende tekonologimiljøer tas avgjørelsene så raskt at de ofte løper langt foran sine internasjonale konkurrenter. Dette begeistrer Heidi Wiig enormt. Hun har tross alt arbeidet med innovasjonsprosesser siden lenge før «innovasjon» ble et moteord. Samtidig har hun bekymring i blikket, og den handler om interessen for å forstå Kina og det kinesiske markedet. – Våre kinesiske studenter snakker ofte om sin hverdag som mellomledere i dialog med vestlige bedrifter. De

36  Advantage 01 2019 

diskuterer stadig problemstillinger der de innser at vi kommer fra svært ulike verdener. «Det kan hende vi har samme mål, men det tar tid før vi forstår at vi faktisk er på samme vei», forteller de. Og på mange måter føler de nok at de er et stykke foran oss på veien. PENGESTRØMMEN HAR SNUDD Det er her Heidi Wiig viser til innovasjonsundersøkelsene til SSB, og peker på graden av innovasjonsarbeid som norske selskaper driver med Asia og Kina. – Den innsatsen er forsvinnende liten. Mange unge, dyktige mennesker i næringslivet er forsvinnende lite orientert mot Asia, og det er skummelt. Kina er en vekstkraft, utviklingen går uhyre fort – og de tar ledelsen innen så mange næringer. De investerer allerede mer internasjonalt enn hva alle vi andre

Uansett i hvilken ende av kloden hun er på: Heidi Wiig elsker kontakt med gode kolleger. Her med Rolv Petter Amdam og Espen Andersen på BI i Nydalen.


Heidi Wiig i godt selskap ved Quingsheng Mountain i Sichuan-provinsen.

til sammen investerer i Kina. Pengestrømmen har snudd, og det er innovasjon som er motoren. Det bør alle merke seg. Heidi Wiig startet sin egen forskning tidlig på 1980-tallet, først med vekt på teknologi og læringsoverføring fra multinasjonale selskaper, før hun beveget seg over til interne innovasjonsprosesser og regionale innovasjonsklynger. De siste årene har hun, blant annet, fokusert mye på driverne bak globale innovasjonsnettverk. Så kom muligheten til å være Associate Dean for BIs lederutdanningsprogram i Kina. Den grep Heidi Wiig med glede. – Studentene her er unge, ressurssterke ledere midt i trettiårene, på vei opp i multinasjonale selskaper i Kina. De kommer til oss for å ta et svært populært deltidsprogram gjennom to år, der de

Advantage 01 2019 37


PROFESSOR

Graduation-seremonien for BI-Fudan-studentene er høytidelig, men Heidi Wiig sørger for god stemning når alle gjør seg klare.

skal gjennom femten ulike moduler for å ta sin MBA. Programmet er åpent for alle, og studentene kommer fra ulike bransjer og selskaper med opphav i ulike land. Det betyr at diskusjonene i klasserommet blir veldig spennende. Og jo flere nasjonale identiteter vi tar inn, jo mer lærer vi. INOVASJON SOM KONKURRANSEFORTRINN Problemstillingene studentene arbeider med, ligger svært tett på den kinesiske arbeidshverdagen, med et dynamisk og skiftende marked i en global økonomi, der verdikjedene blir stadig mer kunnskapsintensive og avhengige av velutdannet arbeidskraft. – Vi opererer i et markedssegment som opprinnelig var motivert av billig produksjon, men som har måttet endre seg raskt da produksjonskostnadene økte kraftig. I dag er det innovasjon, forskning og utvikling som er konkurransefortrinn. Det er en brutal virkelighet for de som ikke har kompetansen som trengs. De fleste norske bedrifter tenker internasjonalt, men steget til Asia er så langt, og du har ikke sjans til å lykkes der uten å ha folk på bakken som er åpne, inkluderende, ydmyke og villige til å lære. Det er så mye som er ulikt, og det er så tunge prosesser, så mye annet som skal forstås. Men hvis du lykkes, så eksploderer det. KVINNELIGE HIGHTECH-ENTREPRENØRER Heidi Wiigs hverdag blant 27 millioner mennesker i

38  Advantage 01 2019 

Shanghai er en enorm kontrast til hjemmet på rolige Årvoll i Oslo. – Jeg kommer ut fra leiligheten hver morgen og ser Gucci-butikkene med eksklusive moteklær på den andre siden, jeg ser Bentley og Rolls Royce-bilene passere med nyrike gründere — og så snur jeg meg. Rett bak meg ser jeg også en dame som sitter på huk på fortauet og renser grønnsaker, jeg ser folk som feier gata med en kost de har bundet selv. Kina er så mangfoldig, Kina er alt på én gang. – Jeg får ikke skrevet så mye selv når jeg er der, men jeg deltar på mange workshoper og seminarer, og møter mange enkeltbedrifter og delegasjoner, som jeg lærer masse av. Jeg har også et prosjekt i gang der jeg samler empirisk data fra kvinnelige hightech-entrepenører. Jeg intervjuer dem for å undersøke hvordan de lykkes – for så å sammenlikne med tilsvarende data fra Norge. DELING, ÅPENHET OG FLAT STRUKTUR PÅ KINESISK En uke senere er Heidi Wiig på plass blant sine kinesiske studenter på graduation-dagen i Nydalen. En intens Oslo-uke med case studies og nordiske gjester er til ende – som en siste, faglig etappe før vitnemålet deles ut. – Vi forsøker å gi videre det beste av våre nordiske verdier, som for eksempel deling, åpenhet og flat struktur – og koble dette på det beste fra de kinesiske elementene. Vi bryner oss på ulike perspektiver, med ett mål. Alt handler om å utvikle et globalt mindset – det du må ha for å lykkes i dag.


Retorikk, drømmer og fantasi – I mine tre tips er det kun én spesifikk fagbok, men jeg tror at en dyktig fagperson på våre felter bør være en well-rounded person, som kan kontekstualisere fagene våre. Ergo mener jeg alle disse har nytteverdi for BIs alumni, sier Gerhard Emil Schjelderup.

BIs fagfolk deler

TRE TING SOM INSPIRERER MEG

GERHARD EMIL SCHJELDERUP, HØYSKOLELEKTOR, INSTITUTT FOR KOMMUNIKASJON OG KULTUR

1 «Retorikken» Aristoteles «Den fundamentale boken om kommunikasjon, ispedd gode psykologiske betraktninger. En bok man stadig vender tilbake til, til tross for at den er over to tusen år gammel.»

2

3

«Svøm med de som drukner» Lars Mytting

TED Talk om barnelitteratur og fantasi Mac Barnett

«Dette er den vakreste skjønnlitterære boken jeg har lest de siste ti årene. En bok om savn og leting etter svar.»

www.ted.com/talks/mac_ barnett_why_a_good_ book_is_a_secret_door «En inspirerende video om hvordan voksne og barn ser verden rundt seg. Spennende betraktninger om hvordan drømmer og fantasi er motiverende krefter i livene våre.»

Abonner på Advantage Ønsker du fremdeles å motta inspirasjon og ny kunnskap i postkassen? Du kan abonnere på Advantage på alumni.bi.no

Advantage 01 2019 39


LEDERPROFILEN

E G N A L N DE N OPP E I E V Når Carl-Erik Michalsen Moberg forteller historien om hvordan TicketCo ble en suksess, handler den om en lang rekke fiaskoer. Samt en trassig kunde fra Sogndal. Tekst: Geir Anders Rybakken Ørslien/Spoon Foto: Helge Skodvin (Os) og Justin Grainge (London)

– Bergen Ølfestival, jøje meg. Det var nok en av de verste dagene jeg har hatt som gründer! Carl-Erik Michalsen Moberg kan le av historien i dag, men den solvarme sensommerdagen i 2013 var det blodig alvor. Den gang visste han ikke at suksessen ventet på ham langt der framme. I dag er TicketCo etablert som den nytenkende utfordreren i event-markedet. Tjenesten lar brukerne kjøpe alt fra billetter til mat, drikke, overnatting og merchandise gjennom én enkelt app. Så langt har over 40 000 arrangementer blitt håndtert for over 2000 kunder, og tallene peker rett til værs. SKYLLER IKKE PÅ NOEN ANDRE Tilbake i 2013 var det lite som luktet suksess. – Vi hadde solgt inn løsningen vår til øl-

40  Advantage 01 2019 

festivalen, slik at alle ølbongene skulle ligge i appen. Vi hadde laget oss gule TicketCojakker, og jeg gledet meg til å rusle gjennom byen og nyte synet av fornøyde folk på festival. Men systemet var helt nytt og noe gikk galt.Alt knakk sammen. Ingen fikk kjøpt øl, alt stoppet opp. Og plutselig var det ikke like gøy å gå rundt i den jakka. Uansett hvor vi snudde oss, var det noen som ropte og klaget. Medgründeren min satt 24 timer i strekk for å fikse det tekniske, og vi fikk en stakkar på Allkopi til å komme på jobb klokka fem lørdag morgen for å trykke opp ølbonger i papirversjon. Det var ille, men vi løste det slik vi alltid har løst problemene våre: Vi tok på oss ansvaret, vi skyldte ikke på noen andre – og vi jobbet som gale for å gi kunden en løsning.


– Velger du å bli gründer, vil du møte massiv motgang, sier Carl-Erik Michalsen Moberg i TicketCo.

Advantage 01 2019 41


LEDERPROFILEN

Carl-Erik Michalsen Moberg Tittel: Chief Sales Officer og medgründer i TicketCo Bor: Med samboer og to jenter på Os sør for Bergen BI-program: Bachelor Markering 2006, Master

KREMMERSJEL Dette er ikke den eneste fiaskoen Moberg kan fortelle om. Historien bak TicketCo er historien om pågangsmot, optimisme og noen reale tryn. Men nøkkelen bak dagens suksess, ligger i hvordan de har taklet nedturene underveis. – Er du gründer, vil du møte massiv motgang, forsikrer Moberg. – Ting vil gå galt, det vil bli smertefullt, men du er nødt til å ta ansvar for det selv. Hvis du ikke tar ansvar for det du gjør, lærer du jo aldri. Vår erfaring er at kundene gir deg tillit når de ser at du tar ansvar. Bergen Ølfestival er fremdeles kunde hos oss, de. Og de er fornøyd! Carl-Erik Michalsen Moberg har alltid vært en kremmersjel. Som tenåring tok han inngangspenger til hjemme-alene-festene han ikke spurte noen om lov til å arrangere. Bra musikk, kule folk og røykmaskin i kjelleren var oppskriften. Han lånte farens båt og leide ut sine egne vannski for 100 kroner per tur – dog med halv pris om du ikke kom deg opp fra startposisjonen. Som BI-student leide han Color Line-ferga til Hirtshals, fylte den med 1200 studenter, laget et ellevilt partycruise, og gikk i dundrende underskudd. Neste sommer leide han DFDS Seaways til England i stedet, og kom tilbake i pluss. LAGDE BILLETTSYSTEM DE IKKE FIKK BRUKT Ikke overraskende ble unge Moberg, 22 år gammel, headhuntet som markedssjef til et utelivskonsern med 15 steder og 150 ansatte. Det ble sju lærerike år sammen med mannen som han senere skulle starte TicketCo sammen med. – Kåre og jeg ønsket å ta studentcruise-idéen til Hemsedal, og booket tusen senger der for å lage festival. Men vi likte ingen av de eksisterende billettsystemene, og bestemte oss for å lage vår egen, mobilbaserte løsning.

42  Advantage 01 2019 

Tett kontakt med kundene gir mye tilbake. Denne arbeidsdagen bød på wakeboard på Themsen med en storkunde i fotballmarkedet.


Advantage 01 2019 43


Problemet var at vi ikke fikk nok folk, og måtte avlyse festivalen. Dermed satt vi med et nytt billettsystem vi ikke fikk brukt. Løsningen var selvsagt å selge tjenesten til noen andre! SNAKKER MED FLINKE FOLK Veien fram har vært langt og ofte vrien, men TicketCo-gründerne har spilt med åpne kort og kontaktet kompetente folk for å vise fram planene . Slik har de fått nyttige innspill, og viktige medspillere. – Vi fikk med oss de som startet ItsLearning, og vi ringte sponsorkongen Jacob Lund for å vise caset vårt. Han inviterte med seg Jørgen Roll, tidligere Norwegian Wood-sjef og nå direktør ved Oslo konserthus. Slik ble Lund med både som investor og styremedlem, og Roll ble en viktig bransjekontakt for oss. Senere kom Amedia inn med en eierandel og styreplass, slik at vi etablerte samarbeid med lokalaviser landet rundt. Og så kom Sogndal fotballklubb og ville bruke TicketCo. – Men da takket vi nei, forteller Moberg. – Vi hadde skreddersydd en ganske kompleks løsning for festivaler og konserter, og mente vi ikke hadde riktig løsning for en fotballklubb. Men svaret fra Egil Mundal i Sogndal satte oss helt ut. – «Da vil me ikkje akseptera», sa han. De

44  Advantage 01 2019 

insisterte på å bruke oss! Og da sa Kåre at «ja, da må vi bare få dette til». Dermed fikk vi masse innspill fra Sogndal, og de hjalp oss kort sagt med å utvikle det beste systemet i hele sporten. I dag er vi er den største leverandøren på sport i Norge, vi har halve OBOS-ligaen og hele eliteserien – og rykker nå inn på det internasjonale sportsmarkedet for alvor. Og det kan vi takke Sogndal for! VIL UT I EUROPA I 2018 handlet brukerne for 600 millioner kroner gjennom TicketCo-appen, og driftsinntektene endte på 26,5 mill. Men Carl-Erik Michalsen Moberg er forlengst ute av kontorene i Bergen. Småbarnsfaren har nå base i London, dit han pendler fra familiens hjem i Os – for å løfte TicketCo ut i Europa. Metoden er fremdeles den samme: Han møter kundene ansikt til ansikt. – Jeg har sittet mye i grundermiljøer, og de som lykkes er de som tør å gå ut og snakke med kundene. Det er da du får sannheten. Du kan sitte på kontoret og tenke at du har en kanonidé. Men før du snakker med en kunde som faktisk kan og vil betale for produktet ditt, så er det ikke noe verdt. Det er som Mike Tyson sier: «Alle har en plan, helt til de får et slag i ansiktet».

Selv om de fleste arbeidsdagene tilbringes utenlands, har Carl-Erik også hjemmekontor hos samboer og to døtre på Os.


NETTVERK

Årlig treff i Madrid

I juni hvert år samler vi alumni, MBAstudenter og representanter fra norsk og spansk næringsliv i Madrid. Årets arrangement var et samarbeid mellom BI, den norske ambassaden, Innovasjon Norge og IE Business School – som er BIs partnerskole i Madrid. Torunn Viste, ministerråd ved den spanske ambassaden, talte til alumni og studenter fra BIs Executive MBA og BI-Fudan MBA programme. Kvelden ble avsluttet med sosial nettverksbygging på «Paper Pavilion and Gardens» ved IE Business School. Enrique Martinez Albo, Ernesto Huete Morata og Ignacio del Castillo Soto på BIs treff i Madrid.

BI Alumni feirer fransk-norsk samarbeid

Lederens verktøykasse på plass i Trondheim

BI tar aktivt del i 100-års jubileet til NorskFransk Handelskammer (CCFN), med arrangementer både i Oslo og Paris. Den 19. september arrangerer BI og CCFN forumet «A sustainable future together» i Oslo.   Vårens BI Alumni-treff i Paris var også en del av feiringen av 100-års jubileet. Arrangementet 24. mai samlet alumni og CCFN medlemmer på den norske Klubben, Cercle Norvégien de Paris. Leder for Fransk-Norsk Handelskammer, Ludovic Caubet, holdt et inspirerende innlegg om et bærekraftig samarbeid mellom Norge og Frankrike, og om hans tid som student på BIs Executive Master of Management in Energy program.

Lederens verktøykasse gir deg faglig påfyll med noen av BIs beste fagkrefter. Frokostseminarene samler flere hundre alumni og andre interesserte på campus Oslo. Denne våren kom konseptet også til campus Trondheim. Se alumni.bi.no for program.

Denne høsten inntar Lederskolen BIs nye campus i Byfjordparken i Stavanger

BIs nettverksgrupper holder deg oppdatert

Ludovic Caubet

Oppdater din BI Alumni-profil og meld deg inn i nettverksgrupper basert på dine faglige interesser eller bosted og få invitasjoner til interessante arrangementer. Du finner informasjonpå alumni.bi.no.

10 år med Lederskolen i Stavanger Er du medlem i BI Alumni og holder til nær Stavanger? Flere ganger i hvert semester kan du delta gratis på seminarer med Lederskolen – som i år markerer 10-års-jubileum. Lederskolen er et samarbeid mellom BI og Næringslivsforeningen i Stavanger-regionen, og retter seg mot ledere og andre som ønsker faglig påfyll og en mulighet for å knytte nye kontakter. I august får du nok en grunn til å delta på Lederskolens seminarer: Campus Stavanger flytter da til ny campus i Byfjordparken, to kilometer unna sentrum. Vi håper å se deg der utover høsten! Advantage 01 2019 45


NETTVERK

Ta en aktiv rolle i vårt globale alumni-nettverk. Bidra til å gjøre studenter, andre alumni og Handelshøyskolen BI enda bedre. Møt to alumni som gir tilbake til BI.

KAREN MARIE RAMSTAD GUNNERUD

 Bachelor i markedsføring 2011  IT-prosjektleder i Utviklings- og kompetanseetaten i Oslo Kommune.  Hun sitter i BIs Alumni Advisory Board og holder kontakten BI – campus Stavanger så ofte hun har mulighet.

– Hvorfor engasjerer du deg fremdeles på din gamle campus? – Å engasjere meg videre på BI er veldig riktig for meg og det jeg tror på. Amerikanerne kaller det «pay it forward», altså å dele verdien

46  Advantage 01 2019 

man selv har opplevd, videre med de som kommer etter en selv. Det gir meg veldig mye. Jeg liker å møte studenter som var i samme situasjon som jeg selv var for noen år siden. Alumni var en viktig inspirasjonskilde i studietiden, og bidro til at jeg har sagt ja til flere muligheter enn jeg ellers ville ha gjort. Jeg ønsker å bidra til at studentene tør å drømme litt større, inspirere dem til å tørre «å gutse» selv om de ikke opplever seg selv som best på alt, og få dem til å ønske å legge ned litt ekstra innsats i studietiden. I vår holdt jeg innlegg på «Bry deg dagene», der jeg snakket om verdien av å engasjere seg i andre mennesker og samtidig bygge verdifulle nettverk. Jeg har også bidratt til å trene og inspirere caselag, basert på erfaringene jeg selv fikk fra case konkurranser gjennom BI. – Du sitter også i Alumni Advisory Board. – Ja, det er utrolig givende å komme så nær BIs strategi og utvikling. Vi får innsikt i den store jobben som legges ned i en utdanningsinstitusjon, og får muligheten til å komme med innspill basert på vår erfaring, både fra studier og arbeidsliv. På siste møte presenterte Dean for Master programmene videre programutvikling. Jeg opplever at BI er veldig


interessert å høre hva det offentlige- og næringslivet etterspør fra fremtidens kandidater. – Hva får du personlig ut av å bidra tilbake? –  Allerede noen måneder etter at jeg fullførte studiene på BI deltok jeg på mitt første BI Almuni-treff. Dette kick-startet nettverket mitt idet jeg startet på mastergraden min i utlandet. Siden det har jeg vært veldig bevisst på verdien jeg får av kontakten med BI, både privat og i karrieren min. Jeg får masse energi av å møte studenter. Når jeg får spørsmål, både under og etter et foredrag, og ser at det lyser i øynene deres. Det er gøy å kunne inspirere nye studenter, på samme måte som alumni ga meg inspirasjon i studietiden. Arbeidet med Alumni Advisory Board er også veldig givende. I tillegg til bidra til BIs utvikling møter jeg mange spennende mennesker. Vi har forholdsvis lik bakgrunn fra BI, men har gjort helt ulike veivalg. Det er inspirerende å se alle mulighetene BI utdanningen gir. Jeg flyttet til Oslo samtidig som jeg ble med i rådet, og igjen har BIs almuni-arbeid gitt meg et verdifullt nettverk.

SEBASTIAN ROTTMAIR  Exchange 2003  Head of Change Management ved United Nations Office for Project Services (UNOPS) i København.  Han er aktiv i BIs alumni nettverk i Danmark og har bidratt til organiseringen av alumni-arrangementer i hovedstaden. - Hvorfor har du valgt å engasjere deg i BIs alumni-nettverk i Danmark? – Erfaringen jeg fikk som utvekslingsstudent ved BI har vært viktig for min internasjonale karriere. Karrierevalgene har, tror jeg, vært et resultat av den unike, interaktive opplevelsen jeg hadde med BIs internasjonale faglig stab og studenter. Jeg setter stor pris på erfaringene jeg fikk, som satte meg på sporet av karrieren jeg har i dag. Da jeg fikk muligheten til å involvere meg i BIs alumni-nettverket i København, etter at jeg flyttet dit fra New York, hoppet jeg på sjansen til å være knyttet på BI og «gi tilbake». Jeg deltar aktivt i alumni arrangementene her, og har også vært vertskap gjennom UNOPS. Hva er det beste med alumni-nettverket?

– Muligheten til å engasjere seg lokalt her i Danmark med mennesker som jobber utenfor egen organisasjon og i helt andre industrier er uvurderlig og gjensidig fordelaktig. Gjennom alumni-arrangementer har jeg fått nye kontakter som jeg kan utforske nye samarbeidsområder og diskutere profesjonelle problemstillinger med.   Det har også gitt meg muligheten til å vise frem UNOPS og hva vi jobber med, både overfor unge og mer erfarne fagfolk i nettverket. Deling innsikt og «best practice» fra egen organisasjon var en positiv opplevelse og det ble et vellykket nettverksarrangement. - Hva med neste generasjon alumni? – Muligheten til å møte andre alumni, både de som er i starten av karrieren og mer erfarne folk, gjør nettverket attraktivt, både i forhold til kunnskapsoverføring og for å tiltrekke oss unge og talentfulle folk. Det er en sterk samarbeidskultur i nettverket og mange interessante muligheter å utforske fremover. Jeg gleder meg til å fortsatt bidra og til å støtte unge alumni som søker internasjonale muligheter. Det var slik det startet for meg!

Advantage 01 2019 47


Ta regi påpå Ta regi Ta påregi fremtiden fremtiden fremtiden din! din! din!

Hvorfor Hvorfor velge velge videreutdanning? videreutdanning?  Styrke dine Styrke karrieremuligheter dine karrieremuligheter  Øke din  Øke kompetanse din kompetanse

Hvorfor velge videreutdanning?

 Ønske  om Ønske personlig om personlig utviklingutvikling

 Styrke dine karrieremuligheter

Våre kurs Våre kvalifiserer kurs kvalifiserer deg til større deg tilansvar større og ansvar og Øke kompetanse nyeutfordringer nye din utfordringer og gir deg og gir verktøy deg verktøy du kan ta dui kan ta i bruk bruk første fra dag. første dag.  fra Ønske om personlig utvikling Se hele Se vårt hele tilbud vårtpå tilbud bi.no/videreutdanning på bi.no/videreutdanning

Våre kurs kvalifiserer deg til større ansvar og

48  Advantage 01 2019 

Profile for BI Norwegian Business School

Advantage_1_2019  

Advantage_1_2019