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DH

L E MAGAZ INE DU DECIDEUR HOSPITALIER

148 1 er trimestre 2014

Dominique Maigne,

directeur de la Haute Autorité de Santé Gestion et achat d’énergie © Photo couverture : Marc Guillochon

le retour sur investissement, d’une démarche globale

Le Cloud Computing la troisième évolution numérique

L'aptitude à la rue :

la révolution ambulatoire la T2A est-elle

la même pour tous ?

Le directeur d’hôpital victime de risques psycho-sociaux

LES REPORTAGES DH CHU : AP-Hôpitaux de Marseille - CH : Angoulême, Meaux (GHEF Est Francilien), Saint-Quentin

www.dhmagazine.fr

La HAS L'ADN de la qualité


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DH Magazine 148 / 1er trimestre 2014


DH Magazine 148 / 1er trimestre 2014

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DH

L E M AG A Z I N E D U D E C I D E U R H O S P I TA L I E R

DH n°148 - 1 er trimestre 2014 DH MAGAZINE Trimestriel : 4 000 ex. INPI : 1716-633 - ISSN : 1277-4383 w w w. d h m a g a z i n e . f r Marc Guillochon, Fondateur de DH Magazine, Directeur d’hôpital EHESP marc.guillochon@dhmagazine.fr

O N T p a r t i c i p é à c e N U M ÉR O : Alexandre BACHELET, élève directeur de l’EHESP, rédacteur

Dr Didier LEMERY, Responsable de Pôle Gynécologie-Obstétrique-

Bernard BENSADOUN, dir. gal délégué, Groupe hospitalier privé Vedici, Nantes

Reproduction Humaine (GORH)

Hamama BOURABAA, directeur adjoint du CHI Aulnay Sous- Bois

Dr. Rémy LOYANT, président de la CME au CH d’Angoulême

Dr Jacques BRUNET, Chef du Pôle Femme-Enfant, Hôpital Ste-Musse à Toulon

Dominique MAIGNE, directeur de la Haute Autorité de SANTÉ

Philippe CASIER, Ingé. Energies et Dvlpt Durable, CH de Carcassonne

Karim MAMERI, Secrétaire Général de l'ONI, Ordre National des Infirmiers

Catherine CHAMBON, directrice du Cabinet Talents, Innovations et Cie

Anne MASSÉ, directrice Adjointe de la clinique Saint-Augustin

Dr Luc CIMINO, chef de service Diabéto-Endocrinologie et Maladies Métaboliques au CH de Saint-Quentin

Jean-Luc MAUGER, Consultant, Tri-Actions

Michèle DAMON, directrice de l’hôpital de la Timone à l’AP-HM

Pr Philippe MERVIEL, Gynécologue-Obstétricien, Chef du Pôle FCE, CHU Amiens

Dr Charles DAYEN, Chef du Service de Pneumologie, Chef du pôle oncologie

Stéphane MORANDI, élève directeur de l’EHESP, rédacteur des reportages DH

(Oncopôle) au CH de Saint-Quentin

à l’AP-HM et au CH de Meaux-Coulommiers-Marne-la-Vallée

Dr Jean-Michel DE KERMADEC, cardio. et vice-prési. CME du CH de Marne-la-vallée

Pr Guy MOULIN, radiologue, président de la CME de l’AP-HM, président de la

Stéphanie DEMAILLY, Pharmacien Resp. du GCS STERHOSPIC CH St-Quentin

conférence nationale des présidents de CME de CHU

Sylvie DESAUNOIS, Responsable Système d’Information CH de St-Quentin

Dr Thierry MUSLANT, médecin épidémiologiste, resp. programme à l’ANAP

Dr Youcef DOUADI, Chef Service de Pneumologie, Prési. du CLIN CH St-Quentin

Dr Georges NICOLAOS, chef de service pharmacie-stérilisation et président de

Véronique DREYER, dir. en charge des formations au CH de Fougères

la CME du CH de Coulommiers

Joëlle FAUCHER-GRASSIN, chef de Pôle Pharmacie au CHU Poitiers Dr. Brigitte FONTAINE, gynécologue-obstétricienne au CH d’Angoulême

Aurélie NOTTEGHEM, attaché d’admin. hospitalière au CH de St-Quentin

Dr Patrick FREMONT, chef de service psychiatrie et président de la

Lionel PAILHE, directeur du Pôle Ressources Matérielles du CHU d'Angers

commission médicale d’établissement du CH de Marne-la-Vallée

Lydie PECQUENARD, pharmacienne, responsable du Service de Stérilisation

Thierry GAUSSEN, chef du Service de Sécurité des Biens et des Personnes au

au CH du Mans

CHU de Nîmes

Dr François PETTINELLI, biologiste resp. labo. interhospitalier au CH d’Angoulême

François GAUTHIEZ, directeur général du CH de Saint-Quentin

Nicolas PRENTOUT, directeur des Services Économiques, Logistiques et des

Dr Éric GÉRARD, chef de pôle tête-cou-chirurgie plastique et chirurgie des

Travaux au CH d’Angoulême

brulés au CHR de Metz-Thionville

Dr Philippe REBAUD, Chef de Pôle femme-enfant, Chef du service pédiatrie-

Éric-Alban GIROUX, directeur adjoint du CH Argenteuil Jacques Grieu, poète et prince des jeu de « maux »

néonatologie au CH de Villefranche-sur-Saône

Marc GUILLOCHON, directeur de la rédaction

Jean-Jacques ROMATET, directeur général de l’AP-HM

Dr Bruno GUILMIN, chef service anesthésie, prési. de la CME du CH de Meaux

Éric SANZALANE, dir. Pôle Achats, Logistique, Biomédical du CHU de Grenoble

Magali GUERDER, directrice du département médico-technique et des

Olivier SAUVAGET, responsable Blanchisserie au CH d’Angoulême

équipements biomédicaux à l’AP-HM

Thierry SCHMIDT, directeur général du CH d’Angoulême

Pascal HAON, Directeur Technique, Bureau d'Etudes COFEX

Olivier TOMA, président du C2DS

Véronique IDIER, sage-femme au CH d’Angoulême

Vincent TRELY, CEO Proxima Conseil, vice-président de l’APSSIS

Pierre KARAM, dir. de la société PKCS à Paris et producteur des analyses PMSI

Caroline VERMONT, Dir. adjointe, Secrétaire générale au CH de Saint-Quentin

Marie-Josée KELLER, Présidente de l’ordre des sages-femmes

Sébastien VIAL, directeur des travaux et services techniques à l’AP-HM

Françoise KULA, Sage-femme, Cadre Maternité-Gynécologie au CH de Villefranche-sur-Saône

Pr Jean-Marc VITAL, chef du pôle de chirurgie au CHU de Bordeaux

Danièle LACROIX, directeur du CHI Meulan Les Mureaux

Omar YAHIA, avocat au barreau de Paris, rédacteur rubrique juridique de DH

Martine LADOUCETTE, dir. générale du Groupe Hospitalier de l’Est Francilien

Dr Hichem ZERGUINI, chef du pôle CARGO CH Intercom. Meulan-les-Mureaux

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ZI Les Franchises 52200 Langres DH Magazine 148 / 1er trimestre 2014

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Éditorial

2014 : l’année héros « TIC » ? Cette nouvelle année sera fortement centrée sur

Ce qui compte, c’est-à-dire la pertinence du

les technologies numériques et c’est une bonne

diagnostic, les pratiques médicales, la délivrance

chose ! Larry Page, mythique patron de Google,

des soins et la relation humaine, devrait être

déclarait en 2013 que « 99 % des opportunités liées

libéré de contraintes pesantes, si tant est que les

aux nouvelles technologies n’ont pas encore été

promesses du numérique soient au rendez-vous.

explorées. » Comment imaginer ce qui est devant nous, alors même que les changements opérés

Le rapport à la médecine change de paradigme.

ces dernières années bouleversent l’écosystème

La sacralité de la blouse blanche vole en éclat

de santé et ses pratiques quotidiennes ?

avec des citoyens surinformés, parfois mal, mais néanmoins acteurs de leurs soins comme jamais

Le programme « Hôpital Numérique », lancé

par le passé. Internet et ses multiples forums

par le Ministère de la Santé en 2012, invite les

répondent à des préoccupations diverses, mettent

établissements hospitaliers à atteindre un niveau

en réseau les patients, déclinent diagnostics et

de maturité informatique conséquent à l’horizon

traitements associés. Il va falloir s’adapter et

2017. Pas moins de 430 millions d’euros sont

remettre la connaissance à son juste niveau. Plus

consacrés au programme et plusieurs centaines

de 100 000 applications de santé sont accessibles

de projets sont d’ores et déjà entre les mains des

sur les « stores » Apple ou Androïd. Certaines

ARS. La numérisation des parcours patients et

pour les médecins, d’autres pour les patients. On

des flux financiers est en marche, irréversible et

analyse ses courbes de poids, ses battements de

parfois brutale !

cœur, on régule son alimentation, ses traitements et son Smartphone peut se transformer en

Les professionnels de santé doivent s’adapter,

scanner ! La question va se poser d’intégrer ces

héros d’une révolution initiée dans les années

nouvelles tendances, dont le Quantified Self, à la

80 et qui, pourtant, n’en est encore qu’à ses

gestion traditionnelle des parcours.

prémices. Cette transformation en profondeur qu’offrent les Technologies de l’Information et

Alors 2014, année des héros des technologies

de la Communication (TIC) doit être la source,

numériques ? Sans aucun doute ! Mais comme

non seulement d’une modernisation positive des

il a toujours su le faire, le système de santé et

usages et des parcours de soins, mais également

ses professionnels sauront prendre le train de ce

celle d’une optimisation des moyens et d’un

nouvel enjeu, qui est tout sauf une tendance : c’est

recentrage du médical sur son « cœur de métier ».

une révolution !

Marc Guillochon

DH Magazine 148 / 1er trimestre 2014

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7

ÉDITORIAL - 2014 : l'année héros « tic » ? Marc Guillochon

GRAND DOSSIER DH 10

SOMMAIRE 68

la HAS c'est l'ADN de la qualité dominique maigne

Articles DH 18

78

cloud computing

la révolution ambulatoire Aptitude à la rue ! bernard bensadoun

28

Gestion et achats d'énergies Philippe casier & pascal haon

32

Centre hospitaliers 92

tarification à l'activité - T2A

développement professionnel continu

116

rubriques DH PÔLE FEMMES MÈRES ENFANTS Peau à peau, une nouvelle approche de la maternité 130 et des relations humaines Quelques heures d'une femme enceinte en 2020 Un pôle femme-enfant unique en son genre Ordre national des sages-femmes : des choses à dire ! La parole à 3 chefs de pôles

48

développement durable Le gouvernement donne le « la » Monter au créneau Olivier Toma L'environnement, une valeur constitutionnelle Retour sur les grandes étapes du développement durable De grandes attentes pour le PNSE 3 Conférence environnementale 2013 Santé : la grande absente À chacun sa musique

144

CH de St quentin

IN FINE LE CLASSEUR juridique Le directeur d'hôpital victime de risques psycho-sociaux : comprendre et agir. Omar Yahia

Chef de pôle de chirurgie Subtil mélange Paquebot ou Cargo ? Consensus et pouvoir relatif Une forte implication Un rôle fondamental Stratéges pragmatiques

Groupe hospitalier de l'est francilien Trois pour un. Martine Ladoucette, DG Une dimension territoriale Conserver le socle Dynamisme et cohésion

À quoi rêve un directeur d'hôpital. François Gauthiez, DG Sur le terrain Une vocation territoriale De loin mais toujours plus près Toujours plus de compétences Nous avons bien dit : partenariat ! Égalités des chances

158 58

CH d'angoulême Une dimension territoriale thierry schmidt, DG & rémy loyant, Président de la CME Une solution « territoriale » : le GSC 16 Plus blanc que blanc La cordon pour la vie Les trois cartes

Tutorat infirmier et DPC. véronique dreyer

40

AP - hôpitaux de marseille Cent mesures à prendre. Jean-jacques romatet, DG Toute est perfectible Anticiper l'opérationnel Organisation miroir BMT : l'aventure, c'est l'aventure…collective La plateforme logistique de l'AP-HM

La T2A est-elle la même pour tous ? éric-alban giroux, pierre karam, hamama bourabaa & danièle lacroix

39

logistique L'Hôpital : une industrie de pointe ! L'Hôpital : une « usine » comme les autres ? Le bon produit, le bon service La pharmacie du futur Cost killing ou cost reborn ? La main et l'automate Identifier et optimiser

la troisième révolution numérique vinvent trely

24

SÉCURITÉ L'hôpital de tous les dangers ? Agressions ! Vol à la clinique En première ligne Réagir et prévenir Soins de santé et violence : une fatalité ? Opérations de terrain

161

littérature Âgisme - Coups de feu. Jacques GRIEU

162

Acronymie chronique Vincent Trely DH Magazine 148 / 1er trimestre 2014

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Grand dossier DH : HAS

Entretien avec

Dominique Maigne

GRAND DOSSIER DH : HAS

directeur de la Haute Autorité de Santé

La HAS,

c’est l’ADN de la qualité

Toute proche du Stade de France, au point que le passant inattentif pourrait n’y voir qu’une dépendance administrative, la Haute Autorité de Santé n’a cependant rien d’une activité sportive. « Encore que... », dirait peut-être, malicieusement, Dominique Maigne, directeur de la Haute autorité... On y parle bien de « parcours », « circuits », « étapes » ou autres « pistes » ! Créée par la loi du 13 août 2004, instituée « autorité publique indépendante à caractère scientifique dotée de la personnalité morale », la HAS est l’un des leviers de la qualité de la santé publique. Tout est dit... ou presque...

Comment définiriez-vous cette institution ? La HAS, c’est la qualité au cœur de l'Institution. C'est sa marque de fabrique, son ADN ! C'est aussi sa légitimité pour les professionnels de santé, les pouvoirs publics et les usagers... La HAS, c’est l'arrivée de la « médicoéconomie » dans une Institution qui, jusqu'alors, n'envisageait l'évaluation des produits de santé que sous son angle « médico-technique ». C'est aussi une refonte des méthodes de travail et d'évaluation. C’est instiller la culture et les outils de l'efficience dans l'ensemble de nos productions... Notre projet stratégique 2013-2016 positionne l'Institution sur la régulation par la qualité et l'efficience. C’est pour nous le challenge majeur : conjuguer qualité et économie dans une perspective de régulation. C’est une véritable révolution « copernicienne » à opérer.

Quel est l’historique de la HAS ? C’est l’« ordonnance Juppé» de 1996 qui crée

DH MAGAZINE – La HAS... l’acronyme n’est pas aisé à prononcer... Dominique Maigne − C’est parce que vous ne venez pas assez souvent dans nos locaux. Ici, nous ne pronon-

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l’Agence Nationale d’Accréditation et d'Évaluation en Santé (ANAES), sous forme d’établissement public administratif rattaché au Ministère de la Santé et à partir de l’ANDEM à statut d’association. Dès cette époque, l’ANAES produisait des recommandations et évaluait les

çons pas « hasse » mais « hache-a-esse » ; convenez

actes. Sa mission était bien délimitée : dans les cinq ans,

que c’est tout de même plus élégant (rires).

chaque établissement de santé devrait s’engager dans

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© Marc Guillochon

Grand dossier DH : HAS

Les deux « marqueurs » fondamentaux de la HAS sont : « indépendance des avis » et « démarche scientifique ».

une procédure d’accréditation obligatoire. Son objectif :

étaient jusqu’alors rattachés à l’agence du médicament,

améliorer la qualité et la sécurité des soins dans les

actuelle ANSM*. À la certification des hôpitaux, se sont

établissements de santé. C’est, en quelque sorte,

ajoutés l’accréditation de médecins, les médicaments,

l’ancêtre de la HAS...

les dispositifs médicaux avec toute la logique du « panier de soins » et l’émergence, dès 2008, de la médico-éco-

De l’ANAES à la HAS, on change seulement

nomie.

l’étiquette... Oui, si vous voulez (rires), c’est vrai. Ce qui est surtout important, c’est que la HAS conserve l’intégralité des

CHARGE D'ÂMES

missions de l’ANAES. En réalité, c’est beaucoup plus. Les deux « marqueurs » fondamentaux de la HAS sont : « indépendance des avis » et « démarche scientifique ». L’évolution de l’ANAES à la HAS n’est pas une simple

Quel est le périmètre de la HAS ? Le périmètre d’action de la HAS est très vaste et embrasse tout le champ de la qualité des structures et pratiques ainsi que l’évaluation des produits et techno-

d’un statut d’Agence à celui d’Autorité indépendante

logies. Elle a les moyens (je ne parle pas des moyens

et surtout, le champ d’action de la HAS s’est considé-

financiers) d’une ambition et d’une volonté collective. Le

rablement élargi. Ainsi, elle reçoit, dès sa création, les

fait qu’il s’agisse d’une autorité indépendante en est un

missions d’évaluation en vue du remboursement des

des éléments forts qui marque beaucoup la culture de

produits de santé avec les commissions et services qui

l’institution, qui la booste... La HAS a « charge d’âmes »

* Agence Nationale de Santé du Médicament et des produits de santé

question d’acronyme. Nous sommes passés, à la fois,

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Grand dossier DH : HAS

tifique, peut répondre à cette attente. C’est l’un des fondements de la HAS ; il nous appartient d’y répondre efficacement.

de 3000 institutions de santé : CHU, CH, Cliniques, secteur privé comme public... Ce champ d’action ne s’étend pas cependant aux établissements

médico-sociaux...

On peut découper ce périmètre en deux champs majeurs : l’amélioration des structures et des pratiques de soins, l’évaluation des produits et technologies de santé de la HAS.

On lit dans le rapport d’activité de la HAS dont vous êtes le co-auteur : « Aujourd’hui, une

étape supplémentaire doit être franchie dans le développement et le déploiement des parcours de santé... ». Pouvez-vous nous en dire un peu plus ? La HAS s'inscrit dans une stratégie nationale de santé, ce qui conduit à apprécier le parcours de soins dans sa globalité et non comme une succession de séquences

Les pouvoirs publics, l’assurance maladie et audelà, le grand public, ont le besoin, le droit, de connaître la qualité et la pertinence.

qui intègrent nécessairement des ruptures de prise en charge. On parle souvent de « parcours d'obstacles » pour le patient. C'est ce à quoi nous sommes nombreux à nous attaquer, notamment dans le champ des pathologies chroniques.

S’agissant de la certification des établissements, le

La Certification des établissements va-t-elle être

directeur d’hôpital que vous êtes sait que la « certif »

remise en cause ?

est au cœur des enjeux quotidiens des établissements.

Non, non. Rien d’une remise en cause, tout au contraire.

L’accréditation de 11 000 médecins a pris, elle aussi,

Mais, le mécanisme de la certification des hôpitaux a

une importance considérable et nous militons pour son

plus de 15 ans. Les exigences ont évolué, les hospita-

extension à l’ensemble des médecins, notamment hos-

liers aussi, il est logique que la certification évolue de

pitaliers. Je pourrais aussi parler du programme d’accré-

même. C’est bien ce que nous sommes en train de

ditation des équipes… En lien avec les professionnels,

faire ; c’est la V2014 ! Sans rentrer dans des détails qui

nous développons en fait, des dispositifs d’assurance

déborderaient la durée de notre rencontre, les évolutions

qualité et des outils d’amélioration de leurs pratiques.

de la V2014 portent essentiellement sur trois points : la définition, ou la redéfinition, d’un profil de risques propre

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Le second champ est celui de l'Évaluation et des Re-

à chaque établissement, la création du compte qualité

commandations. C’est une mission dont l’importance

et enfin, de nouvelles méthodes de visite plus médica-

peut apparaître moins visible aux hospitaliers mais qui

lisées. Rien de révolutionnaire mais une évolution signi-

n’en est pas moins essentielle. Les pouvoirs publics,

ficative : une exigence supplémentaire de réalité et de

l’assurance maladie et au-delà, le grand public, ont le

qualité ! Il n’aurait pas été pensable que la certification

besoin, le droit, de connaître la qualité et la pertinence.

hospitalière reste une procédure figée, gravée dans le

Seule une information indépendante, de caractère scien-

marbre pour l’éternité...

DH Magazine 148 / 1er trimestre 2014


Grand dossier DH : HAS

4 Parcours de soins ? La V2014 portent essentiellement sur trois points : la définition, ou la redéfinition, d’un profil de risques propre à chaque établissement, la création du compte qualité et enfin, de nouvelles méthodes de visite plus médicalisées.

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Vous avez évoqué tout à l’heure la mise en place d’un « Compte qualité » pour chaque établissement. Qu’en est-il ? C’est effectivement un projet important pour la HAS.

Un parcours se définit comme la trajectoire globale des patients et usagers dans leur territoire de santé, avec une attention particulière portée à l’individu et à ses choix. Il nécessite l’action coordonnée des acteurs de la prévention, du sanitaire, du médico-social et du social. Il intègre les facteurs déterminants de la santé que sont l’hygiène, le mode de vie, l’éducation, le milieu professionnel et l’environnement. Si le parcours d’une personne donnée est unique, à l’échelle d’une population on peut repérer et organiser des typologies de parcours a priori et calibrer et anticiper les ressources nécessaires. (ARS-IDF)

4

L’amélioration de la qualité de la prise en charge clinique et thérapeutique et de l’accompagnement des malades atteints de maladies chroniques passe d’abord par de bonnes pratiques professionnelles, mais doit également s’appuyer sur la promotion de parcours de soins qui comprennent, pour le patient, le juste enchaînement et au bon moment de ces différentes compétences professionnelles liées directement ou indirectement aux soins : consultations, actes techniques ou biologiques, traitements médicamenteux et non médicamenteux, prise en charge des épisodes aigus (décompensation, exacerbation), autres prises en charge (médico-sociales notamment, mais aussi sociales)… La démarche consiste à développer une meilleure coordination des interventions professionnelles, fondées sur de bonnes pratiques, lors des phases aiguës de la maladie comme lors de l’accompagnement global du patient sur le long terme. Cette notion de parcours de soins permet ainsi de s’appuyer sur les bonnes pratiques de chaque professionnel mais aussi de développer les actions d’anticipation, de coordination et d’échanges d’informations entre tous les acteurs impliqués. Sachant que la nécessité d’une telle coordination de qualité augmente avec le nombre des professionnels concernés qui varie selon la complexité de la situation et la poly-pathologie. La démarche permet au final une meilleure intégration des différentes dimensions de la qualité des soins : pertinence, sécurité, efficacité clinique mais aussi accessibilité, continuité et « point de vue du patient ». (HAS)

sive – il s’agit d’une mesure du profil de risque de l’établissement de santé. Chaque établissement a son propre profil de risque en fonction de nombreux éléments. Aujourd’hui, la certification va devoir être plus continue, plus proche de la qualité des prises en charge cliniques, plus exigeante aussi sans doute dans ses niveaux de certification. Le « Compte » proprement dit, ce seront d’abord des informations simples et réalistes : données d’indicateurs, démarches d’amélioration, pilotage des processus de soins avec focalisation sur le patient via la sur « 5 axes » : • Engagement de l’établissement de santé dans une démarche d’amélioration, • Domaines d’activités et chiffres clés, • Évaluation externe, • Présentation et analyse des résultats obtenus, • Synthèse des engagements. Voilà, j’espère n’avoir rien oublié (rires). Mon résumé, je vous l’accorde, est un peu compact.... (rires)

LES QUARANTIÈMES rugissants Avec 400 professionnels (ETP), vous êtes à la tête d’une très grosse institution... La HAS, vous avez raison, est une grosse maison bourrée d’intelligence et de savoir. Ses agents ont des cursus et des compétences de très haut niveau, universitaires et/ou professionnels. Elle regroupe des collaborateurs de toutes origines : médecins, pharmaciens, ingénieurs économistes et de nombreux professionnels de santé... C’est un réel « métissage professionnel. » Et, plus important encore, la HAS, c’est la culture de la responsabilisation et de l’exigence scientifique. Lors de mon arrivée à la HAS (antérieurement à ma nomination scientifique.

comme directeur), je ne soupçonnais pas un tel niveau

Le parcours de soin a pour objectif de rationaliser les différentes interventions des professionnels de santé pour un même assuré. Le respect de ce dispositif par l'usager de la santé conditionne la prise en charge normale de ses dépenses de santé par la sécurité sociale. (Le lexique de l’assurance)

3

Grosso modo – au risque d’une simplification exces-

méthode du patient traceur... Le « Compte » s’appuie

Parcours de soins coordonnés : En France, un assuré social doit désigner un médecin traitant qui centralisera les informations sur son patient et l'orientera vers un spécialiste au besoin. (L'Internaute)

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© DR

Grand dossier DH : HAS

Siège de la HAS à Saint-Denis La Plaine

La HAS regroupe des collaborateurs de toutes origines : médecins, pharmaciens, ingénieurs économistes et de nombreux professionnels de santé... C’est un réel « métissage professionnel ».

Pourquoi la HAS a-t-elle recruté des directeurs d’hôpital ? Et, que sont-ils venus faire dans cette

CHEF DE GARE

galère ?

Dans ce métissage que vous évoquez, quel est le

Effectivement plusieurs directeurs d’hôpital travaillent

rôle du directeur ?

à la HAS, d’âges et de trajectoires diverses. Le prési-

Chef de gare (éclat de rire)... Le rôle du directeur est

dent du collège et moi-même les avons retenus pour

d’être chef de gare ! Si je travaille en priorité avec mes

leur connaissance des milieux professionnels et de leur

collaborateurs principaux – deux directeurs délégués, la

capacité de décision opérationnelle... Un directeur doit

secrétaire générale et le CODIR associant les principaux

être, chaque fois que nécessaire, capable d’affronter les

responsables opérationnels – je suis aussi l’interface

« quarantièmes rugissants ». Et, que je sache, ils n’ont

entre tous les services. Je suis également en contact

pas l’air de considérer la HAS comme une « galère ».

direct avec le Président et les 7 membres du Collège.

Enfin (après un temps de réflexion), il faudrait peut-être

Sans oublier de très nombreux contacts de divers

leur poser la question (sourires).

ordres et de toutes natures avec nos interlocuteurs et partenaires institutionnels. Je dois mettre chacun sur la bonne voie, avec la bonne personne, sur le bon rail et, si

Je dois mettre chacun sur la bonne voie, avec la bonne personne, sur le bon rail et, si possible, tout le monde à l’heure. Cela demande beaucoup de diplomatie, d’humilité et de disponibilité.

possible, tout le monde à l’heure (rires). Cela demande beaucoup de diplomatie, d’humilité et de disponibilité.

Le directeur est-il le « vrai » patron de l’agence ? Le directeur est le directeur (éclat de rires) ! Rien de moins, rien de plus. Pour répondre plus « sérieuse-

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Grand dossier DH : HAS

Certification

ment » à votre question : avec le président du Collège, nous travaillons en binôme. Bien sûr, chacun a

des établissements de santé

sa zone de compétence qui lui est propre, j’allais dire privilégiée ; mais surtout, nous travaillons en com-

En 2012, on compte 1162 établissements de santé certifiés V2010 par la HAS qui a également élaboré des publications sur la gestion des risques en établissement, la mise au point de la nouvelle version de la procédure de certification dite V2014, et le lancement d’un nouveau module de formation en management des risques pour les experts-visiteurs.

mun, en synthèse. Le Président est le numéro un et le représentant légal et ordonnateur. Quant à moi, je gère l’opérationnel et fais tourner la boutique. Je suis également « l’Employeur » ; c’est le terme officiel. Les relations entre nous ne sont pas seulement institutionnelles mais aussi personnelles et amicales. Elles impliquent une vision partagée et la capacité réciproque à tout se dire. La qualité de nos relations

Accréditation

est, à l’évidence, un ciment très résistant. Et surtout, le président est très « présent »... (après un temps...)

des médecins

Le directeur aussi d’ailleurs... (rires)

Le Président du collège et vous-même sont-ils des alter egos ? Non, je ne pense pas que cette formule puisse correspondre à la réalité. Nous avons chacun nos tropismes professionnels. Nous sommes aussi représentatifs

des cultures professionnelles de notre secteur.

L’accréditation des médecins est un dispositif volontaire de gestion des risques médicaux en établissement de santé pour les professionnels exerçant une activité dite à risque. Elle fait partie des moyens développés pour améliorer la qualité des pratiques et la sécurité des soins et constitue une modalité du développement professionnel continu.

DH Magazine 148 / 1er trimestre 2014

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Grand dossier DH : HAS

La HAS est au service des libéraux et des hospitaliers comme les professionnels de santé le sont au service des malades.

Comment fonctionne le Collège ?

peut dire : « il n’y aura jamais plus de scandale ! » C’est

En plus du Pr Jean-Luc Harousseau, Président, le Collège

peut-être même avec cette forme d’esprit, de réalisme,

est composé de 7 membres. Ce sont tous de grands pro-

qu’on en évitera le plus. Se cacher sous le sable n’est

fessionnels, choisis pour la richesse et la qualité de leurs

pas nécessairement le moyen le plus adéquat.

trajectoires. Ils sont nommés par décret du Président de la République, sur désignation des Présidents des Assemblées et du CESE* pour 6 d’entre eux, pour une durée de 6 ans, renouvelable une fois. Ils constituent l’instance délibérante de la HAS. Ils sont aussi le garant de la rigueur scientifique et de l’impartialité de la HAS. En outre, ils président les diverses commissions. Notre collègue, Jean-Paul Guérin, ancien directeur du CHU de Nantes était ainsi le président de la Commission certification des établissements de santé depuis sa création.

NORMES La Sécurité coûte cher, voire très cher... Et, d’après-vous, combien coûte la « non-sécurité » ?

La sévérité de certaines normes est parfois ressentie comme très excessive. Certains experts ne se « couvrent-ils » pas trop ? Trop de sécurité tue la sécurité... Il est possible que certains experts soient prudents à

Donner aux professionnels les bonnes démarches et les outils qui leur permettront de répondre aux demandes croissantes des usagers et de l’innovation sans « dégrader » ni la qualité ni la sécurité des soins.

l’excès ; encore que ce n’est pas prouvé. Chacun de ces

Quid des conflits d’intérêts ?

perts s’approchent plus souvent de la norme haute qui

Ce n’est pas un problème facile. Dire que cela n’existe plus, que cela appartient au passé, serait naïf ou malhonnête. Pour autant, de très grands progrès ont été accomplis dans ce domaine, les exigences sont beaucoup plus hautes. Aujourd’hui, tous les acteurs sont infiniment plus sensibilisés. Il est de plus en plus difficile de dire

experts aura beau jeu de justifier « ses » normes et de rappeler que ce qu’on lui demande, c’est bien la sécurité ! Pour autant, rien n’est aisé... C’est un débat de fond... À chaque dispositif ou mesures de sécurité, on peut toujours fixer une norme « haute » et une norme « basse ». Il n’est pas choquant que la plupart des exdonne du sens à la marche vers la qualité... Quoi qu’il en soit, nous devons sortir du débat pour aller vers la pratique. Une norme n’est acceptable que parce qu’elle est applicable et « soutenable » en terme économique. Là aussi, la régulation c’est l’optimisation qualité/efficience.

publics et le grand... public aussi sont sensibilisés. Le

La HAS est, parfois, perçue comme étant sur un piédestal...

Conseil d'État s’est saisi de diverses « affaires »... La

Sans aucun doute, chacun doit descendre de son propre

Cour des Comptes y est également très attentive...

piédestal pour aller sur le terrain. Mais, la HAS a été,

« je ne savais pas » ou « je pensais que » ! Les pouvoirs

parfois injustement, « accusée » d’être trop éloignée

16

Dans la très grande majorité des cas, la HAS est en me-

de la « vraie vie » des professionnels. Il nous appartient

sure de faire appel à des professionnels et des experts

de donner le plus de sens possible au lien avec les pro-

n’ayant pas de lien susceptible de se voir qualifier de

fessionnels – et, désormais, aussi les patients – de les

« conflit d’intérêt ». Cependant, ce n’est pas toujours

écouter pour construire avec eux les outils de la qualité.

possible, en particulier dans certains domaines où il n’y a

Et, avec eux aussi, de « mouiller la chemise ». Nous de-

qu’un groupe restreint d’experts... Et, quand c’est le cas,

vons être réactifs tout en utilisant moins de ressources :

cela ne signifie nullement que la parole des experts soit

efficacité, efficience, volonté constante d’amélioration.

* Comité Économique, disqualifiée mais qu’il faut la considérer dans sa dimension professionnelle de « partie prenante ». Cependant, Social et Environne-

La HAS est au service des libéraux et des hospitaliers

mental

des malades.

quelles que soient les précautions drastiques prises, qui

DH Magazine 148 / 1er trimestre 2014

comme les professionnels de santé le sont au service


© Marc Guillochon

Grand dossier DH : HAS

Depuis le début de votre carrière, vous avez toujours été très proches des médecins... Comment l’expliquez-vous ?

Qu’avez-vous encore à dire pour votre défense ? Nous sommes dans un contexte de raréfaction des

J’ai été, dès le début de ma carrière, chef d’établisse-

jusqu’alors. Pour autant, nous avons la responsabilité de

ment dans un hôpital de proximité... Je me suis senti

donner aux professionnels les bonnes démarches et les

d’emblée très proches de « mes » médecins ; notre

outils qui leur permettront de répondre aux demandes

équipe était modeste mais soudée. C’est un rapport fort.

croissantes des usagers et de l’innovation sans « dégra-

Ce sont « eux » qui soignent, notre job est de leur don-

der » ni la qualité ni la sécurité des soins. C’est une voie

ner les meilleures conditions de travail. La condition de

étroite sur une ligne de crête ! Mais, c’est sur cette

base est le respect mutuel. Nous avons immédiatement

base que nous pourrons construire une alliance entre

travaillé ensemble sans aucune difficulté et nous avons

professionnels et usagers, garantie par les pouvoirs

réussi « pas mal de choses »...

publics. n

ressources comme nous ne l’avons jamais connu

Ce climat favorable a-t-il déterminé la suite de ma carrière ? Je ne sais pas. Mais, ces affinités ne se sont jamais démenties, et au final m’ont parues plutôt des gages de succès. J’ai poussé l’exercice jusqu’à consacrer une partie importante de ma carrière – et certainement la plus riche en rencontres et expériences – au secteur le plus médicalisé dans son management, celui des Centres de Lutte Contre le Cancer, comme secrétaire général dans les années 90 et délégué de la fédération dans les années 2000. J’y ai constaté un grand respect des compétences des directeurs d’hôpital que j’ai, du reste, avec quelques succès, encouragé à rejoindre les centres.

DH Magazine 148 / 1er trimestre 2014

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ar t icl e D H

Article DH : Cloud computing

La troisième révolution numérique : le CLOUD Computing Après le PC (Personal Computer) puis le développement de l’Internet, le CLOUD Computing représente la troisième révolution numérique. Il convient donc de s’y arrêter et de ne pas faire l’erreur de le ranger sur l’étagère des concepts marketing que l’écosystème de l’informatique nous offre à intervalles réguliers.

Par Vincent Trely CEO Proxima Conseil Président de l'APSSIS

Explications. Lorsque l’on appuie sur un interrupteur, la

kage, puis en terme d’applications. On allume l’ordina-

lumière s’allume. Lorsque l’on tourne le robinet, l’eau

teur, on « use » de la puissance de calcul en fonction

coule. Certains ont peut être oublié, moi le premier,

des besoins, on consomme de l’espace, ou on utilise

l’aspect totalement révolutionnaire de ces 2 miracles…

des applications, personnelles ou professionnelles, puis

Eh bien, le CLOUD, c’est exactement le même principe,

on reçoit une facture à la fin du mois ! Des opérateurs,

en termes de puissance informatique, en terme de stoc-

publics ou privés, soumis à certaines règles, assurent le service, comme les fournisseurs d’eau et d’électri-

Un opérateur souhaitant proposer des applications à l’usage, intégrant le stockage et le traitement de données médicales, se trouve soumis aux exigences du décret « hébergeur de données de santé ».

cité. Par exemple, un opérateur souhaitant proposer des applications à l’usage, intégrant le stockage et le traitement de données médicales, se trouve soumis aux exigences du décret « hébergeur de données de santé ». Mise à disposition d’infrastructures (IAAS – Infrastructure as a Service), de plates-formes complètes (PAAS – Platform as a Service), d’applications basiques ou professionnelles (SAAS – Software as a Service), de bureaux virtuels (DaaS – Desktop as a Service) constituent une partie du « catalogue » proposé par le CLOUD et qui va faire du PC un simple outil d’interface entre l’utilisateur et ses applications quotidiennes (voir schéma). L’une des grandes forces du concept, c’est la réponse au besoin exprimé de mobilité. Où que vous soyez, n’importe quelle machine – PC, Smartphone, Tablette – connectée à Internet vous permettra d’accéder, avec un système sécurisé, à l’ensemble de vos environnements numériques, professionnels ou personnels. L’autre force se situe au niveau des coûts : plus d’investissements lourds, ni matériels, ni humains, mais une utilisation au juste besoin de l’ensemble des services proposés, avec une facturation établie « à l’usage ».

18

DH Magazine 148 / 1er trimestre 2014


Article DH : Cloud computing

Code applicatif

Données

Partenaires externes Réseau externe

MODÈLE IAAS INFRASTRUCTURE AS A SERVICE

Réseau « privé »

Réseau de stockage

Plates-formes matérielles

Données

Partenaires externes

MODÈLE INTERNE

Réseau interne

Systèmes d’exploitation

Réseau de stockage

Données

Partenaires externes

Logiciels de base

MODÈLE PAAS

Systèmes d’exploitation

PLATFORM AS A SERVICE

Réseau « privé »

Couches de virtualisation

Réseau de sauvegarde

Couches de virtualisation

Réseau de sauvegarde

Code applicatif

Réseau externe

Logiciels de base

Réseau externe

Systèmes d’exploitation Couches de virtualisation

Réseau de sauvegarde Code applicatif

Logiciels de base

Réseau de stockage

Plates-formes matérielles

Plates-formes matérielles

CLOUD Code applicatif

Données

Partenaires externes

© Fotolia - Benjamin Courcot

Sous la responsabilité de l’entreprise

Sous la responsabilité du fournisseur

Les experts et leurs expertises tendent à dire qu’il est déjà trop tard pour discuter. La mise sur étagère des principales fonctions informatiques est irrémédiable et irréversible. Le supermarché du numérique a ouvert ses portes et va engendrer la fermeture des petits commerces ! La fonction informatique telle qu’on la connaît depuis 30 ans va progressivement disparaître des entreprises et des institutions, établissements de santé compris. On achètera de l’informatique comme on achète des fournitures, des dispositifs médicaux, des lits, du conseil, de l’assurance, du chauffage et des ressources. Le métier se transformera, nécessitant des informaticiens « métiers », capables d’évaluer les besoins, puis de contracter avec les fournisseurs, selon les règles d’usage.

Logiciels de base

MODÈLE SAAS

Réseau externe

SOFTWARE AS A SERVICE

Réseau « privé »

Systèmes d’exploitation Couches de virtualisation

Réseau de sauvegarde

Réseau de stockage

Plates-formes matérielles

La fonction informatique telle qu’on la connaît depuis 30 ans va progressivement disparaître des entreprises et des institutions, établissements de santé compris. systèmes, des applications. La représentation eut été un cube qu’on nous aurait parlé de « cube computing », ou « informatique dans le cube ». Dans notre cas, il s’agit d’un nuage. Point ! Les caractéristiques essentielles du nuage sont la disponibilité mondiale en self-service, l'élasticité, l'ouverture, la mutualisation et le paiement à l'usage. On distingue le Cloud Public (applications à l’usage du grand public), du Cloud Privé (dédié à une structure). Entre les deux, on trouve les Clouds « hybrides ». Par exemple, les applications métiers d’un Éta-

matiques représentent l’Internet comme un nuage, au-

blissement de Santé se trouveraient sur un Cloud Privé,

quel se connectent des réseaux, des ordinateurs, des

mais les applications bureautiques sur un Cloud Public.

Pourquoi CLOUD ? Historiquement, les schémas infor-

DH Magazine 148 / 1er trimestre 2014

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© Fotolia

Article DH : Cloud computing

années pour que l’informatique soit totalement sortie des structures, managée par les opérateurs et utilisée à la demande. Je crois à l’irréversibilité du processus et

Tout changement a ses résistances mais je crois à l’irréversibilité du processus et imagine les perturbations à venir.

imagine les perturbations à venir. En particulier, la notion de propriété de l’information, de réversibilité et de trans-

Clouds déployés par des opérateurs publics peuvent

fert lors des changements de prestataires, de déléga-

apporter une première réponse, assurant un trans-

tion de la sécurité de l’information, de disponibilité du

fert de données vers des structures contrôlées totale-

CLOUD, de confiance… sont autant de questions en

ment ou partiellement par l’État. L’effet « big brother »

suspens et de cause de stress, justifié ou pas.

serait ainsi écarté. Et si chacun travaille à l’élaboration de modèles économiques équilibrés, il est même ima-

Prenons l’exemple d’un Hôpital « local », dont les

ginable que les Établissements de Santé réalisent

moyens informatiques sont faibles, voire inexistants,

de vraies économies, tout en dopant le secteur des

mais qui se trouve soumis, comme tout établissement

Clouds régionaux ou nationaux ! Merveilleux non ?

n

de santé, aux règles de confidentialité, de stockage à long terme des données, de mise à disposition d’applications métiers de plus en plus complexes – DPI, circuit

Quelques chiffres 131 Milliards de $

du médicament, facturation, codage des actes, gestion de milliers de fichiers – le tout dans un contexte où tout

Marché du Cloud public dans le monde en 2013

doit bien fonctionner, tout le temps. Est-ce raisonnable de penser qu’il a la moindre chance de réussir ? Est-

1,778 Milliards d’€

ce imaginable de disposer d’un « super informaticien », spécialiste de tout – technique, applications, AMOA, AMOE, support utilisateurs – et qui, bien entendu, ne prend pas de congés ? Non, bien évidemment ! Seuls quelques très gros établissements peuvent aujourd’hui affirmer maîtriser leur système d’information, 24 heures sur 24, avec des équipes spécialisées couvrant les très nombreux domaines que l’on regroupe souvent sous le terme réducteur « informatique ». Alors vaut-il mieux être un mauvais propriétaire ou un bon locataire ? Est-il préférable de faire peser, en plus du reste, sur les épaules des Directeurs, l’ensemble des risques liés à la complexité informatique, ou déléguer, intelligemment, à des sociétés dont c’est le cœur de métier, et dont les infrastructures techniques sont surveillées en permanence et soumises à de lourds processus de robustesse ? Intellectuellement, la principale barrière à l’avènement du Cloud en Santé réside dans cette fameuse notion de propriété et de sécurité de l’information médicale. Les

MARCHÉ DU CLOUD

Tout changement a ses résistances et il faudra quelques

Marché du Cloud public en France en 2013

2,645 Milliards d’€ Marché global du Cloud en France en 2013

46 %

Progression du segment « Cloud » en France en 2012, contre 0,7 % pour l’informatique dans son ensemble

5 % en 2011, 7 % en 2012, 10 % en 2013

Part du SaaS dans le marché français de l’édition logicielle

38 % en 2012 (712 Millions d’€), 27,4 % en 2013 (907 Millions d’€) Croissance du mode SaaS Sources : Gartner Group et Cabinet IDC

DH Magazine 148 / 1er trimestre 2014

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l e s p ros e n p arl e n t 22

Le Dossier Pharmaceutique réussit son BIG BANG ! Bascule, big bang, réversibilité : des terminologies peu communes pour évoquer le dossier pharmaceutique ! Pourtant, ces termes ont pris tout leur sens le 28 avril dernier. DOCAPOST, après 4 mois de préparation intense et en étroite collaboration avec l’Ordre National des Pharmaciens, transférait plus de 20 millions de dossiers pharmaceutiques sur sa plate-forme. Retour sur ce projet hors du commun.

Entretien avec Olivier Porte, Directeur Adjoint en charge des opérations à la Direction des Technologies en Santé de l’Ordre National des Pharmaciens et Vincent Soyer, Directeur de Projet DOCAPOST

Pouvez-vous nous présenter la Société DOCAPOST ? Vincent Soyer − Avec trente années d’expérience dans la gestion documentaire et les systèmes d’informations, un chiffre d’affaires de près de 500 millions d’euros

DH MAGAZINE – Tout d’abord, pourquoi avoir

et 4500 personnes, DOCAPOST, filiale du Groupe La

relancé un appel d’offre pour gérer le DP ?

Poste, accompagne ses clients dans la digitalisation de

Olivier Porte − À l’approche du terme du marché

leurs échanges professionnels, leur permettant d’accélé-

avec notre ancien hébergeur, nous nous sommes repo-

rer leur développement et leur performance et de dynami-

sés la question du processus de mise en concurrence. À

ser la qualité de leur process avec leurs clients, leurs sala-

la suite d’un travail avec nos élus, nous avons défini ce

riés, leurs fournisseurs… Premier hébergeur de données

que pourraient être les services et usages du DP dans

de santé en France avec les 28 millions de dossiers phar-

les années à venir avec un industriel capable de nous

maceutiques, nous co-hébergeons également le Dossier

accompagner dans la suite de son développement, avec

Médical Personnel (DMP) depuis sa création.

toutes les garanties de continuité d’activité. Compte tenu des nouveaux usages que nous anticipions, nous

En tant que nouvel hébergeur du DP, comment

avions besoin de candidats force de propositions. Le

s’est passée la reprise de l’existant ?

dialogue compétitif a permis de tirer tous les avantages

V.S. − Nous avons été notifiés fin 2012 pour démarrer

économiques et techniques du marché tout en préser-

la construction le 1er janvier 2013 et effectuer la bascule

vant l’objectivité des offres des candidats. Il fallait identi-

des services le 28 avril 2013. Nous avions 4 mois de

fier à la fois la transition et la réversibilité. Le processus a

construction ardue intégrant la réversibilité avec l’héber-

duré toute l’année 2012, de la présélection au dialogue.

geur sortant. Cette phase de réversibilité était le fon-

Notre dossier comportait 2525 exigences : qualité de la

dement de ce projet avec des contraintes fortes : délai

solution, des processus, niveau de sécurité…

imposé de 4 mois, volume de données très important à

Docapost avait une solution de très bonne qualité qui

reprendre, bascule prévue en mode « big bang » avec

présentait un haut niveau de sécurité, de disponibilité

durée d’indisponibilité minimum (à savoir un dimanche)

avec une organisation et un management fortement

et contraintes très fortes en termes de sécurité et de

mobilisé et un prix compétitif.

confidentialité des données lors du transfert. Pour

DH Magazine Ma 148 / 1er trimestre 2014


Dire d’expert

structurer cette reprise, nous avons défini un phasage

Et en tant que client ?

très précis : lancement, appropriation par les équipes

O.P. − Le DP est un système central mais les profes-

DOCAPOST et reprise de l’existant avec, en parallèle,

sionnels de santé ont des logiciels métiers hétérogènes.

la construction de la nouvelle plateforme, la préparation

Aussi, en changeant l’opérateur du système central, il

des processus de fonctionnement, l’élaboration de la

n’est pas évident que cela fonctionne de manière trans-

stratégie de recettes et de bascule, les tests, les répé-

parente instantanément. Il faut s’assurer du bon fonc-

titions de la bascule, dont une répétition générale effec-

tionnement des logiciels avant d’organiser la bascule.

tuée à blanc, en conditions réelles. Durant le week-end

Par ailleurs, il faut organiser le transfert de connaissance

de bascule, l’hébergeur sortant a stoppé sa plate-forme

et de la documentation correspondante entre les héber-

le samedi soir et nous avons redémarré les services sur

geurs. Il faut donc avoir prévu dans le marché une clause

les structures DOCAPOST le dimanche soir, en suivant

de propriété qui prévoit que toutes les productions telles

de près la montée en charge des connexions des offi-

que les logiciels développés et la documentation corres-

cines. Le succès a été au rendez-vous !

pondante sont la propriété du client car elles sont essentielles au transfert de connaissance, ce qui était bien

La réussite du transfert : un challenge pour

entendu le cas dans notre marché.

DOCAPOST ?

La reprise des données est à la fois un défi technique et

V.S. − Nous savions, en nous engageant sur un tel pro-

un défi de sécurité. On parle de dizaines de millions de

jet, que nous devions réussir. À cette échelle, ce type

dossiers dont il faut assurer le transfert en toute sécurité

de transfert n’avait jamais été réalisé auparavant. C’était

et avec le minimum d’interruption de services pour les

un projet présentant des risques élevés de par la nature

23 000 pharmacies. Pendant cette période, nous avons

même des données, l’ampleur et le délai ! Avant même

tenu nos élus et nos utilisateurs régulièrement informés

d’être notifié, toute l’organisation était déjà préparée.

et nous avons mis en place un dispositif renforcé de sup-

Chaque risque était identifié et adressé !

port le dimanche et le lundi.

Dès le démarrage du marché, nous avons réalisé un séminaire de deux jours en immersion totale avec le client,

Quels seraient vos conseils concernant la clause

qui marquait le départ d’un travail intense de 4 mois en

de réversibilité ?

équipe.

O.P. − Tout d’abord, d’en établir une ! Certes, il est difficile de penser à la « séparation » mais il faut que cette

Ce changement a-t-il eu des répercussions sur

clause existe. Concernant l’hébergement des données

les officines ?

de santé, l’agrément exige une telle clause dans le

O.P. − Une enquête de satisfaction a été adressée aux

contrat qui lie le responsable du traitement et l’héber-

officines pour connaître leur perception et le retour a été

geur qui doit nécessairement être en capacité d’assurer

très positif. Le transfert s’est fait en toute transparence

cette réversibilité à tout moment. L’enjeu majeur d’une

et elles n’ont rencontré aucun problème. Certaines ont

telle clause reste l’organisation générale de la continuité

même vu une amélioration dans les performances car

des obligations et donc de l’activité pendant cette pé-

les plate-formes étaient nouvelles et donc plus perfor-

riode et ce quel que soit l'événement à l’origine de cette

mantes.

réversibilité. Toutefois, il est, à notre sens, déconseillé de trop détailler cette clause qui doit plutôt faire réfé-

En tant qu’industriel, quels sont les points d’at-

rence à un Plan de réversibilité qui précisera les diffé-

tention pour assurer la réversibilité des don-

rentes étapes de mise en œuvre. Dans un cas comme

nées ?

le nôtre, avec les usages du DP qui se sont développés,

V.S. − S’agissant de données de santé, le niveau de

il faut organiser l’opération réversibilité proprement dite

sécurité à mettre en œuvre est très élevé. À cet effet,

et faire référence à un plan à produire dans les mois qui

nous pouvons souligner que DOCAPOST s’est appuyée

précèdent sa mise en œuvre.

sur le système de management de la sécurité, issu des normes ISO 27001 pour lesquelles nous sommes certi-

Quels sont les projets à venir ?

fiés. Ce processus est complété par une démarche d’in-

V.S. − L’objectif est de créer de la valeur et des nouveaux

génierie informatique, fondée sur des méthodologies

services pour les officines mais aussi pour leur écosys-

reconnues et bien évidemment sur un agrément spé-

tème : laboratoires, grossistes-répartiteurs ou agences

cifique d’hébergeur de données de santé. Les maîtres-

de santé - le DP supportant tout ce qui est traitement

mots : anticipation, adaptation, communication, mobili-

des alertes sanitaires, rappels de médicaments…

sation des équipes, transparence avec l’Ordre National

Aujourd’hui, DOCAPOST est en capacité d’héberger

des Pharmaciens et objectif zéro défaut !

65 millions de dossiers pharmaceutiques !

Plus d'infos : www.ordre.pharmacien.fr www.docapost.com

n

DH Magazine 148 / 1er trimestre tre 2014

23


article DH

Article DH : la révolution « ambulatoire »

« Aptitude à la rue » ! On en parle depuis plus de dix ans. Et pourtant, il faut se rendre à l’évidence : la révolution « ambulatoire » est engagée inexorablement, durablement.

Il ne s’agit ni d’un phénomène de mode, ni d’une fin en soi. La transformation des pratiques conventionnelles en ambulatoire est le résultat de mutations successives ou

Évolutions sociétales et nouvelles technologies

concomitantes, elles-mêmes issues d’évolutions technologiques, médicales, sociétales et soignantes.

Les évolutions sociétales jouent également un rôle pré-

La technologie tout d’abord, avec le développement

pondérant dans le développement de l’ambulatoire. Il

de la chirurgie micro-invasive moins « délabrante »,

est acquis pour bon nombre de patients qu’une hospi-

et des techniques d’endoscopie ou d’arthroscopie qui

talisation doit être la plus courte possible afin de faire

supplantent dans bien des domaines les interventions

reculer la statistique péjorative du risque lié aux infec-

à « ciel ouvert », a simplifié le post opératoire, raccourci

tions nosocomiales. La situation se dédramatise : « si

les temps de récupération et donc favorisé les retours

c’est court, c’est pas grave ». Et par ailleurs, lorsqu’on

plus rapides au domicile.

les interroge, les patients répondent massivement qu’ils préfèrent effectuer leur convalescence à leur domicile, sans rompre le lien social, familial voire professionnel.

L’enjeu est de savoir si la gestion du stress préopératoire doit l’emporter sur la rapidité pour retrouver rapidement après l’intervention une « aptitude à la rue ».

L’avènement des nouvelles technologies, l’introduction d’une culture de responsabilisation du patient et de ses proches et le changement du rapport patient-médecin, de moins en moins considéré comme une relation « sachant-non-sachant », ont également largement contri-

La médecine, en particulier dans le domaine de l’anes-

bué à l’émergence de l’ambulatoire. Les changements

thésie où les mélanges sont de mieux en mieux maî-

progressivement opérés ont d’abord porté sur un posi-

trisés avec des cinétiques plus précises et des effets

tionnement du patient au cœur du dispositif faisant de

contenus dans la durée qui n’assomment plus le patient

ce dernier un acteur de sa propre santé. Avec la e-santé,

au-delà du temps nécessaire pour l’intervention. C’est

les patients accèdent à la connaissance et participent

également dans le domaine de l’anesthésie que les réflexions autour du « juste temps opératoire » sont les plus abouties, à la faveur du développement des techniques d’hypnose, appliquées à la chirurgie, et des débats qui opposent adeptes de la sédation et défenseurs

Toutes ces démarches d’autonomisation concourent à réduire le temps minimum à passer à l’hôpital.

des médications minimalistes. L’enjeu est de savoir si

24

la gestion du stress préopératoire doit l’emporter sur la

aujourd’hui à la mise en œuvre, à l’observance et au suivi

rapidité pour retrouver rapidement après l’intervention

de leur traitement dans le cadre de programmes d’édu-

une « aptitude à la rue ».

cation thérapeutique. Toutes ces démarches d’autono-

DH Magazine 148 / 1er trimestre 2014


Article DH : la révolution « ambulatoire »

La situation se dédramatise : « si c’est court, c’est pas grave ».

la simplification des flux patients. L’accueil préopératoire

ser à l’hôpital et favorisent le retour au domicile.

est réduit à sa plus simple expression et, souvent, les

Les nouvelles aspirations des personnels de soins et le

formalités administratives ont déjà été réalisées en pré-

rapport au travail dans un contexte d’allongement des

admission ou en inscription via internet, les patients sont

carrières, sont également à l’origine du développement

directement orientés vers le bloc opératoire aux portes

de l’ambulatoire, au sens où il est de plus en plus com-

duquel ils patientent dans un sas qui s’apparente à une

pliqué de trouver du personnel de nuit, que les généra-

salle d’embarquement d’un aéroport. Le soin utilise

Par Bernard Bensadoun, Directeur Général Délégué Groupe Hospitalier privé Vedici, Nantes

misation concourent à réduire le temps minimum à pas-

tions qui arrivent sur le marché du travail rechignent à s’engager durablement dans des logiques de gardes et d’astreintes et privilégient en premier lieu les activités programmées. La réduction des DMS et le développement de l’hospitalisation diurne permettent de mieux répondre à ces attentes.

Le système est capable d’adaptions, sans mise à contribution de l’Assurance Maladie, des solutions d’hébergement pré et post opératoire s’apparentent à de l’hôtellerie avec surveillance.

Enfin la contrainte financière, conjuguée à l’obligation de transformer les modes de prise en charge pour relever, à moyens constants, le double défi de l’explosion des pathologies chroniques et de l’allongement de la durée de la vie, pèse et influence de plus en plus les organisations en santé, dans le sens du plus juste recours afin de limiter la consommation de soins médicalisés aux seules situations qui le justifient. Ainsi, progressivement, le paysage de l’hospitalisation privée et publique se transforme pour accompagner les nouveaux modes de prise en charge.

Bâti hospitalier et « Fast Track »

Le bâti hospitalier évolue vers une réduction des capacités d’accueil en lits et places conventionnelles quand les unités ambulatoires prennent, elles, de l’embonpoint. De nouveaux concepts se développent autour de

DH Magazine 148 / 1er trimestre 2014

25


© Fotolia

Article DH : la révolution « ambulatoire »

Chirurgie ambulatoire :

publication d’un socle de connaissances HAS-ANAP La chirurgie ambulatoire est insuffisamment développée

d’ailleurs volontiers la sémantique de l’aviation commer-

et mal connue en France : son taux pour l’ensemble de la

ciale est n’hésite plus à parler de « Fast Track ».

chirurgie est de 36 % en France. En Europe du Nord, il est

Les conditions d’accès à l’Hôpital deviennent des en-

de plus de 50 % avec un taux de 76 % en Grande-

jeux stratégiques, au même titre que les capacités de

Bretagne, et il est de 83 % aux États-Unis. Afin de

stationnement aux abords directs des établissements,

promouvoir son développement, la HAS et l’Agence

condamnant définitivement les structures de centre-ville

nationale d’appui à la performance des établissements

contraintes par des parkings souvent sous-dimension-

de santé et médico-sociaux (ANAP) ont présenté un plan

nés et par une circulation urbaine incompatible avec le

d’action sur 3 ans.

rythme imposé par l’ambulatoire. De surcroît, la mode

Leur premier travail, intitulé « Socle de connaissances »,

des classements publiés par les périodiques amènent

publié en avril 2012 est un état des lieux sur la chirurgie

vers les structures et les praticiens présentés comme

ambulatoire qui comprend notamment un point sur la

les plus performants, des patients qui n’hésitent pas à

réglementation française, la description des différentes

parcourir plusieurs dizaines de kilomètres pour être opé-

modalités d’organisation, une analyse du rapport béné-

rés par un chirurgien qu’ils ont choisi au grand dam de la

fices/risques pour les patients ainsi qu’un état des lieux

tutelle et du financeur qui privilégient, eux, les prises en

des modalités de financement.

charge de proximité.

La HAS et l’ANAP poursuivent leurs travaux, dont une

Cette mouvance crée d’ailleurs d’autres difficultés pa-

étude de microcosting (à partir de l’observation directe

radoxales au sens où le concept ambulatoire semble

du chemin clinique du patient) et une analyse des

attaché à la proximité, pour des raisons évidentes de

incitations associées à la tarification de la chirurgie

conditions d’amont de la prise en charge, de suivi post

ambulatoire, un benchmark (observation et analyse des

opératoire et d’éventuelles capacités de reprise rapide

pratiques) auprès des 15 établissements de santé parmi

en cas de complications. Mais là aussi le système est

les plus expérimentés, une analyse des risques, et une

capable d’adaptions et déjà, sans mise à contribution de

révision des critères d’éligibilité des patients à la chirur-

l’Assurance Maladie, des solutions d’hébergement pré

gie ambulatoire, afin d’établir des recommandations

et post opératoire, qui s’apparentent à de l’hôtellerie

organisationnelles et professionnelles et d’élaborer des

avec surveillance, commencent à voir le jour à proximité

outils opérationnels au service de tous les acteurs.

des plateaux techniques, à l’instar de ce qui existe dans

Voir les documents « Chirurgie ambulatoire – Outils d’aide

les pays qui se sont engagés très tôt dans la voie de

au développement, note d’orientation HAS-ANAP » et

l’ambulatoire.

« Chirurgie ambulatoire – Socle de connaissances » sur le site Internet de la HAS.

26

DH Magazine 148 / 1er trimestre 2014


© Fotolia

Article DH : la révolution « ambulatoire »

Enjeux

Enfin cette révolution impacte aussi le champ de la responsabilité médico-légale.

Certes, parmi les missions de l’Hôpital, la protection des

Enfin cette révolution impacte aussi le champ de la res-

populations vulnérables demeurera encore longtemps

ponsabilité médico-légale. Dans un système conven-

une valeur sûre, et l’hospitalisation conventionnelle n’a

tionnel, les premières phases de traitements, souvent

pas vocation à disparaître complètement, mais, inexora-

considérées comme déterminantes pour l’évolution de

blement, le système change, les structures d’aval voient

la convalescence, étaient réalisées par des profession-

leurs filières se tarir au point que les établissements

nels de soins dans un environnement maîtrisé au titre de

spécialisés sur le post opératoire et la réadaptation

l’aseptise et/ou de l’antisepsie. Les passages de relais

(SSR*) doivent envisager leur reconversion sur des acti-

entre professionnels du soin et patients ne connaîtront

vités où le besoin s’accroît : la dépendance, la vieillesse,

pas toutes les mêmes fortunes et en cas d’évolution

les pathologies chroniques… Le financeur fait la promo-

péjorative, tous seront bien en peine de déterminer

tion du retour à domicile soit par la contrainte (MSAP*),

l’origine des complications, les uns devant prouver que

soit par l’incitation (PRADO*) tant il est convaincu qu’il

les conditions d’un retour à la rue sécurisé étaient réu-

y a dans cette transformation des niches financières

nies, les autres devant démontrer que l’autonomisation

à redéployer vers d’autres besoins de santé publique.

était imparfaite. Ainsi l’ambulatoire se construit-il ! Les

Dans ce contexte des offres alternatives sont amenées

sujets connexes sont vastes et les enjeux, pour les soi-

à se développer autour, à la fois de l’hospitalisation à

gnants comme pour les patients, restent dans la lignée

domicile (HAD*), du recours aux infirmières libérales et

des grandes avancées médicales que notre société a su

des services à la personne dont le financement pourra

métaboliser tout au long de son évolution. n

être en partie assumé par un système d’assurance ou de mutuelles complémentaires.

* SSR : soins de suite et de réadaptation MSAP : mise sous autorisation préalable PRADO : programme d’accompagnement du retour à domicile HAD : hospitalisation à domicile

DH Magazine 148 / 1er trimestre 2014

27


article DH

Article DH : énergies

Gestion et achat d'énergies

Le retour sur investissement d'une démarche globale Le Centre Hospitalier de Carcassonne vit une évolution majeure de son patrimoine : EPHAD (200 lits) reconstruite à neuf et aux normes HQE, Hôpital (483 lits, 52 000 m²) reconstruit à neuf, labélisé THPE-enr (énergies renouvelables), Logistique transférée sur une plate-forme logistique neuve (12 000 m²) à vocation départementale, Centrale multi-énergies mutualisée pour le nouvel hôpital et la plate-forme logistique.

Par Philippe Casier, Ingénieur Énergies et Développement Durable, CH de Carcassonne & Pascal Haon, Directeur Technique, Bureau d'Études COFEX

Une démarche multidirectionnelle

Un projet par une culture du résultat à atteindre et non de simples missions « sans lendemain ».

suite à une opportunité

Saisissant cette opportunité, l’établissement a souhaité

• Une gestion technique centralisée (GTC) neuve et

la mise en place d'une gestion efficiente des énergies

commune entre EPHAD, nouvel hôpital et centrale

en agissant sur différents leviers complémentaires : la

d'énergies avec plus de 12 000 points surveillés, des

conception et la construction des bâtiments, le suivi

sous-comptages généralisés et une harmonisation des

d'exploitation et l'achat des énergies. Il a ainsi recherché

automates (SAIA)

une cohérence entre construction, suivi d'exploitation et marchés d'énergies.

2 - Complétant ces dispositions « constructives », des mesures de suivi d'exploitation ont été prises :

28

1 - Au titre des dispositions constructives, nous

• Recul de plus de 20 ans sur la GTC au CH de Carcas-

avons retenu :

sonne ;

• Des bâtiments THPE (Très Haute Performance En-

• 1 poste GTC dédié gestion des énergies ;

vironnementale) car normes BBC (Bâtiment Basse

• La mise en place d'un chargé des énergies ;

Consommation) non standard au moment du PTD et

• Des engagements de résultats sur les rendements de

donc risquant de surenchérir le coût constructif ;

la centrale d'énergies pour le BEA, constructeur-exploi-

• Une forte inertie thermique, une isolation thermique

tant de la centrale ;

par l’extérieur, une ventilation double flux, un mixte

• Des engagements de résultats sur les consommations

chauffage par radiateur / air rafraîchi ;

des process logistique pour le BEA, constructeur-exploi-

• Une conception bioclimatique ;

tant de la plate-forme ;

• Une production d'eau chaude solaire ainsi qu'une ré-

• La mise en place dès l'ouverture de la plate-forme

flexion poussée sur la luminosité des locaux (FLJ) ;

(août 2010) d'un comité trimestriel de suivi des éner-

• Pour la centrale d'énergie, des groupes de froid à haut

gies ;

rendement, un mixte gaz/bois avec un schéma hydrau-

• La mise en place du même type de suivi pour la cen-

lique optimisé ainsi qu'une optimisation de la capacité

trale d'énergies et l'hôpital lors de leur ouverture en

en stockage fioul / 1er secours bois ;

2014.

DH Magazine 148 / 1er trimestre 2014


© DR

Article DH : énergies

Le Nouvel Hôpital de Carcassonne sur le site de Montredon. Un outil de haute performance, à la pointe de la technologie... labélisé THPE-enr (énergies renouvelables)

3 - L'achat des énergies a constitué le dernier levier de la démarche avec : • le regroupement de tous les sites et les marchés existants dans un marché unique gaz afin de « massifier » les volumes ; • la renégociation des contrats électricité (marché libre non intéressant à ce jour : tarifs supérieurs de 15 à 20 %) ; • des critères stricts de qualité (rendement sortie chaudière, part de plaquettes forestières) pour le bois avec intégration de la problématique d'élimination des déchets ultimes. 4 - Cette cohérence visée entre construction, suivi d'exploitation et marchés d'approvisionnements en énergie s'illustre également par l'apport d'un AMO engagé sur les différents aspects d'un projet par une culture du résultat à atteindre et non de simples missions « sans lendemain ». Nous pouvons citer à titre d'exemple les résultats obtenus sur la centrale d'énergies : • Optimisation de la conception technique : maximalisation de l'utilisation du bois / gaz, haut rendement sur les groupes de froid, anticipation de l'évolution de la législation ICPE ; • Négociation des clauses d'exploitation : optimisation du GER = gain de 300 k€ ; • Procédure innovante d'achat du gaz, appel d'offres bois ; hôpital.

© DR

• Suivi énergétique de la centrale d'énergie et du nouvel

DH Magazine 148 / 1er trimestre 2014

29


Article DH : énergies

Des tableaux de bords et des résultats économiques significatifs Mis en place dès 2010 sur la plate-forme logistique, notre

intégrer l'appel d'offres multi-sites (entraînant une péna-

« Comité énergies » préfigure par ses tableaux de bords

lité de 30 k€) soit une négociation d'un avenant dans le

et plan d'action le futur suivi de la nouvelle EPHAD et du

cadre d'un achat sur le marché SPOT. C'est cette der-

nouvel hôpital. L'achat d'énergies étant par ailleurs un

nière option qui a été retenue.

des aspects fondamentaux de la gestion d'énergie, deux exemples de gains significatifs sur le gaz ont été réalisés, tant sur l'hôpital actuel que

Cette évolution entraînait de surcroît une « double peine » : pénalités pour dépassement de volume souscrit et impact tarifaire.

sur les nouveaux sites en utilisant des procé-

* La définition classique du marché spot donne qu’il s’agit d’un marché au comptant portant sur les devises, les taux ou les matières premières. C’est donc un marché de livraison spécialisé : par opposition à un marché à terme. Source : lesechos.fr

dures d'achats innovantes (marché SPOT*). Le marché

En pratique la cotation a été faite le lundi soir, l'offre au

SPOT repose sur une bourse quotidienne du prix du gaz,

CH le mardi matin à 12 h 30, la notification à 14 h 30 afin

tout l'enjeu étant d'une part d'acheter au bon moment,

de bloquer le prix avant 17 h 00. Le résultat a été le pas-

d'autre part d'affermir immédiatement l'offre sans at-

sage d'un avenant avec prix fixe inférieur au prix actuel

tendre les délais habituels des marchés publics.

indexé au pétrole et un gain significatif par rapport à la

Ainsi pour l'hôpital actuel – voué à fermer au 2ème trimestre 2014 et alimenté par une centrale de cogénération arrivée au terme du contrat de 12 ans de rachat de l'électricité – l’arrêt de la centrale entraînait une forte augmentation de la consommation de gaz de la chaufferie. Cette évolution entraînait de surcroît une « double peine » : pénalités pour dépassement de volume souscrit et impact tarifaire. Deux options étaient alors envisageables pour le CH : soit, dénonciation du marché pour

consommation prévisionnelle de 795 k€ hors augmentation tarifaire sur la période novembre 2012 – juin 2014. Hypothèse hausse tarifaire

7 % / an

15 % / an

242 106 €

242 106 €

Non dépenses (non augmentation tarifaire suite à prix fixe)

69 789 €

149 549 €

Honoraires AMO

- 3700 €

- 3700 €

308 195 €

387 955 €

Gains nets (prix fixe < prix actuel indexé)

TOTAL nov. 2012 – juin 2014

Pour les nouveaux sites, le même type de démarche a été effectuée reposant sur deux éléments : 1 - La prise en compte du réseau alimentant le CH, les conditions de transport et d'acheminement différent selon les opérateurs. Carcassonne est alimenté par

© DR

TOTAL (TIGF) et non GRDF.

30

DH Magazine 148 / 1er trimestre 2014


Article DH : énergies

2 - Un lancement de la consultation au bon moment / marché SPOT. La politique tarifaire nationale est ainsi fonction de la capacité des échanges. Les conditions de juillet 2012 sur le marché Sud-Est étaient défavorables du fait d'un manque de capacité et de spéculation. Un écart de 6,53 € HT / Mwhpcs entre le Sud et le Nord a même diligenté une enquête de la Commission de Régulation de l'Énergie. L'appel d'offres a alors été décalé dans le temps afin d'attendre un retour à un écart acceptable entre Sud et Nord. Les résultats obtenus ont

Chaudière à gaz

été un prix fixe inférieur au prix actuel indexé au pétrole et un gain significatif par rapport à la consommation prévisionnelle de 1 M€ hors augmentation tarifaire sur la

© DR

Chaudière à bois

période décembre 2012 – novembre 2015.

Réseau d'alimentation d'énergie de la zone Sud Ouest

Hypothèse hausse tarifaire

THPE du nouvel hôpital, GDF se positionne régionale-

7 % / an

15 % / an

Gains nets (prix fixe < prix actuel indexé)

129 739 €

129 739 €

du Vent), hydroélectrique (Pyrénées), bois...

Non dépenses (non augmentation tarifaire suite à prix fixe)

150 475 €

332 453 €

Des offres de service sont aujourd'hui associées à la

Honoraires AMO

-23 322 €

-23 322 €

TOTAL nov. 2012 – juin 2014

256 892 €

438 870 €

ment vis à vis des énergies vertes : éolien (Compagnie

vente d'énergie et peuvent constituer des aides à la gestion et au pilotage. Tout semble donc réuni pour le lancement d'un appel d'offres multi-énergies en respectant les règles d'achat de l'électricité NOME. Stabiliser et fiabiliser les volumes prévisionnels afin de bénéficier au maximum du tarif nucléaire régulé, c’est à dire d’abord

Prochaine étape - 2015 : appel d'offres multi-énergies ?

aplatir sa courbe de charge, ensuite caler l'appel d'offres à la période d'achat des fournisseurs auprès d'EDF et enfin limiter le marché à 3 ans car, au-delà, les fournisseurs se couvrent contre les risques d'évolution des prix.

En 2015, le marché du gaz du CH de Carcassonne va être remis en concurrence entre GDF et son challenger ENI mais également de grands opérateurs en acteurs

En conclusion

1 Les acteurs « haut de portefeuille » se positionnent sur de très gros volumes d'achats et de consommations. Ils n'interviennent donc pas sur le marché des particuliers ni du tertiaire mais plutôt sur le marché d'importants sites industriels 2 Loi NOME : Loi relative aux Nouvelles Offres du Marché de l'Électricité et fixant les règles sur la dérégulation du marché de l'électricité.

multi-énergies ainsi que l'arrivée des acteurs de « haut de portefeuille »1 comme EON, EDEL... ; le tout dans un

Rien ne sert de bien construire si on exploite mal. Il ap-

contexte de libéralisation du marché de l'électricité lié à

partient ainsi aux ingénieurs hospitaliers de développer

la loi NOME2. Le CH s'est positionné en tant que « vrai »

de nouvelles opportunités de métiers. Récupérer une

acheteur d'énergie depuis l'appel d'offre gaz 2012 et dis-

partie des gains sur les énergies pour les redéployer

posera d'une grande lisibilité sur ses consommations :

vers la maintenance fait partie du « job ». Ainsi, au CH

EPHAD en exploitation depuis 2013, MCO depuis 2014,

de Carcassonne, ce sont pratiquement 1400 k€ qui ont

PML depuis 2010. Dans la continuité de la labélisation

pu été économisés en pluriannuel sur les énergies.

n

Contact : Philippe Casier, philippe.casier@ ch-carcassonne.fr T. 04 68 24 35 36 Pascal Haon, pascal.haon@cofex.fr T. 04 91 45 03 25

DH Magazine 148 / 1er trimestre 2014

31


article DH

Article DH : Tarification à l'activité - T2A

La T2A est-elle

la même pour tous ? Une analyse comparative public-privé Par Éric-Alban Giroux, directeur adjoint du CH Argenteuil Pierre Karam, directeur de la société PKCS à Paris et producteur des analyses PMSI, Hamama Bourabaa, directeur adjoint du CHI Aulnay-Sous-Bois et Danièle Lacroix, directeur du CHI Meulan Les Mureaux

Le système de santé français est l’un des modèles le

• Quand la mention hors séances est ajoutée, cela signi-

plus envié au monde. Il garantit encore trois principes

fie que sont exclus les séjours de la Catégories Majeurs

majeurs qui sont :

de Diagnostic n°28 (CMD 28 Séances).

1 - l’égalité d’accès aux soins pour tous ;

• Le calcul du Poids Moyen du Cas Traité (PMCT) a été

2 - la permanence des soins (accessibilité géographique

réalisé :

et financière) ;

• En appliquant l’échelle des tarifs publics à l’en-

3 - la continuité de la prise en charge (soins assurés sur

semble des établissements qu’ils soient ex Dotation

la durée) ;

Globale (DG) ou ex Objectif Quantifié National (OQN).

Ces dernières décennies, le déficit public a obligé les

Cette méthode permet de comparer réellement les

responsables politiques à rechercher le meilleur mo-

établissements sans que soient opposés à l’étude les

dèle qui pourrait rationaliser les dépenses. Dès lors,

problèmes de convergence tarifaire.

une « saine émulation » a été imposée aux EPS et aux

• En n’appliquant aucun coefficient géographique.

ESPIC ainsi qu’aux établissements de santé privés à

• En incluant les bornes hautes, bornes basses et sup-

but lucratif2. Mais nos deux modèles sanitaires français

pléments.

1

sont-ils comparables ? Ont-ils la même activité ? Les

• En excluant les séjours non T2A : IVG, chirurgie es-

mêmes patients ? Les mêmes finalités ? La tarification

thétique.

à l'activité est-elle « exploitée » de la même manière ? Afin de répondre à ces questions, les données issues de la base nationale Programme de Médicalisation des Systèmes d’Information (PMSI) Médecine Chirurgie Obstétrique (MCO) 2012 ont été étudiées en prenant en compte tous les établissements de France et tous les patients déclarant vivre en France. EPS : Établissements Publics de Santé ESPIC : Établissements de santé privé d’intérêt collectif

1

ex-Dotation Globale pour les HÔPITAUX 1

2 ex-Objectif Quantifié National pour les CLINIQUES

32

Périmètre des analyses

• Pour les analyses qui concernent les établissements, seuls les établissements de plus de 100 séjours ont été retenus et les établissements supérieurs à 100 000 sé-

Méthodologie • Les séjours « en erreur » et les séjours de Prestations Inter-Établissements ont été exclus. • Il a été appliqué les classifications élaborées par l’Agence Technique de l’Information sur l’Hospitalisation (ATIH), classification Médecine Chirurgie Obstétrique (MCO) et classification par Domaine d’Activité et Groupes d’Activité.

DH Magazine 148 / 1er trimestre 2014

jours ont été exclu des premiers graphiques. • Dans ce cadre, les établissements publics sont donc les Centres Hospitaliers, Hôpitaux Locaux et les CHU ; ils seront désignés dans l’article sous l’appellation HÔPITAL. • Les établissements privés à but lucratif ont été désignés dans l’article sous l’appellation CLINIQUE.


Article DH : Tarification à l'activité - T2A

Répartition des différentes activités par établissement

I- Comment se répartit l'activité en France ?

Pour l'ensemble des séjours MCI (hors séances) des ES français Les ES réalisant plus de 100 000 séjours ont été exclu (tous de type hôpital)

Afin de mieux comprendre la répartition de l'activité des différents établissements, ont été croisés les séjours hors séances et le nombre de racines de GHM pour 80 % des séjours (hors séances). Le graphique I permet d'observer que l’HÔPITAL a une diversité d’activité nettement supérieure à celle la CLISource ATIH, base nationale

NIQUE. Les données PMSI montrent que l’HÔPITAL a un nombre de racines de Groupes Homogènes de Malades (GHM) différent compris entre 50 et 200 pour un volume de 0 à 100 000 séjours. La clinique se concentre entre 0 et 70 GHM et représente des structures avec un volume de séjour plus bas, compris entre 0 et 30 000 séjours. Le premier constat est que cette trop grande diversité d'activité ne permet pas à l’HÔPITAL « d'industrialiser les actes » ni de « rentabiliser le matériel nécessaire à l’activité ». Le modèle T2A actuel

La diversité d'activité d'un hôpital est nettement supérieur à celle d'une clinique

ne fait pas de graduation tarifaire en fonction du volume d’actes réalisés. Cela contribue à pénaliser financièrement le modèle public. L’HÔPITAL est donc confronté, par nécessité de service, à des effets de seuil qui ne permettent pas l'optimisation des moyens

II.1- Quel patient pour quelle structure en médecine ? Pour l'ensemble des séjours médecine (hors séances) des 1 350 ES français (au tarif ex DG)

déployés pour gagner l’efficience nécessaire au seuil de rentabilité.

Répartition

Source ATIH, base nationale

Hôpital et Clinique Y a-t-il des « types » différents de patients pris en charge par l’HÔPITAL et par la CLINIQUE ? Pour tenter de comprendre, dans un premier temps, les volumes en séjour ont été croisés avec la lourdeur des patients PMCT. Le calcul de PMCT a été réalisé en incluant les bornes hautes, bornes basses et suppléments tout en appliquant le coefficient géographique d’IDF. Pour per-

mettre une réelle comparaison, l'échelle des tarifs pu-$

La clinique prend moins de patients que l'hôpital La clinique prend des patients moins lourds que l'hôpital

$

Q0/.;1<=4 !!** L%$/$b7C$KDAfQ$)A$DA),CN $6$ ) _&8&09-($:53;->($->H345 -"KMI*$(8$M>?(:;8($%(51(.$?($:38-.&.(5$X4($0_&:.;<;.>$?($ 0&$I)CfC qu'ils soient ex DG ou ex OQN. Dans ces études les:38:(8.5($-45$$?(-$<3041(-$U&;=0(-$?($->H345$Z!$O$+ `T```\$(.$?(-$KMI* $.5R-$=&-$(8.5($l``$ séjours non T2A (IVG, chirurgie esthétique) ont été ex-+T```$(453-T$$*&8?;-$X4($0W JiKC*,) $(-.$-45$48$KMI*$%04-$0345?T$)W JiKC*,) $%5(8?$0($5(0& clus. Ainsi, les trois graphiques suivants (graphiques II.1,I)CfCb7A $(.$-($:38:(8.5($(8.5($+T```$(453-$(.$#T```$(453-$-45$?(-$<3041(-$?($->H345 - $%0 croisée du graphique -$(8.5($!$(.$o `T```$->H345-T$ $ II.1 séjours/PMCT en médecine perII.2, II.3) montrent que les HÔPITAUX n’ont, ni le même:38->X4(8. L'analyse met de constater que l'activité de la CLINIQUE se concentre sur type, ni le même volume de patient que les cliniques."" """""""!?#!&'() blics a été appliquée à l'ensemble des établissements

Médecine qui prend le relais

des volumes faibles de séjour (1 à 20 000) et des PMCT très bas

• L’HÔPITAL prend en charge plus de patients que la

entre 500 € et 2 000 €. Tandis que l’HÔPITAL est sur un PMCT plus

CLINIQUE ;

lourd. L’HÔPITAL prend le relais de la CLINIQUE et se concentre

• L’HÔPITAL prend en charge des patients plus lourds

entre 2 000 € et 3 000 € sur des volumes de séjours plus consé-

que la CLINIQUE.

quents entre 1 et 90 000 séjours.

L'analyse des données démontre que :

$ DH Magazine 148 / 1er trimestre 2014

33


Article DH : Tarification à l'activité - T2A

Chirurgie : de 1 000 € à 6 000 € L'analyse croisée du graphique II.2 séjours/PMCT en chirurgie permet de voir que l'activité de chirurgie est partagée entre la CLINIQUE et l’HÔPITAL. Les deux massifient entre 0 et 10 000 séjours. Cependant, la CLINIQUE prend une chirurgie moins lourde que l’HÔPITAL. Y compris quand la CLINIQUE

II.2- Quel patient pour quelle structure en chirurgie ? Pour l'ensemble des séjours chirurgie (hors séances) des 1 056 ES français (au tarif ex DG)

prend de grands volumes de patients, elle reste sur des PMCT bas. Le PMCT de la CLINIQUE reste compris entre 1 000 € et 2 500 €, alors que l’HÔPITAL prend le relais des patients lourds à partir de 2 500 € jusque 6 000 €. Au niveau de la chirurgie, ce sont les plus gros HÔPITAUX qui gèrent les Source ATIH, base nationale

prises en charge de patients à PMCT très élevés nécessitant des plateaux techniques particulièrement coûteux. Il est important de noter que cependant, les volumes d’activités sont bien plus bas en chirurgie (gamme de 1 à 40 000 séjours) qu’en médecine (gamme de 1 à 90 000 séjours).

Obstétrique : désengagement et motivation L'analyse croisée du graphique II.3 séjours/PMCT de l'activité de l'obstétrique montre que les HÔPITAUX ont le quasi-monopole dans ce domaine. Pour les quelques CLINIQUES de petite taille, l'activité se concentre entre 1 000 et 4 000 sé-

La clinique prend autant voir plus de patients que l'hôpital La clinique prend des patients moins lourds que l'hôpital

II.3- Quel patient pour quelle structure en obstétrique ? Pour l'ensemble des séjours médecine (hors séances) des 96 ES d'Îlede-France (au tarif ex DG)

jours. Tandis que les HÔPITAUX se répartissent entre 1 et 8 000 séjours. Le désengagement progressif des cliniques entre 2000 et 2010 (principalement due à l’augmentation des contraintes réglementaires et « assurancielles » associée à une tarification fort peu encourageante) n’a, à ce jour, pas été contrebalancé. Les HÔPITAUX ont donc été contraints de Source ATIH, base nationale

s’adapter et de prendre en charge les parturientes, malgré des tarifs trop faibles, et malgré un niveau de responsabilité en forte croissance (donc avec des primes d’assurance en forte croissance aussi). Le modèle sanitaire qui veut que les grosses structures soient faites pour recevoir les grossesses à risques (maternité de niveau III) et les plus petites, les grossesses courantes (maternité de niveau I) explique l’augmentation du PMCT avec l’augmentation du volume de séjours. Il est enfin à noter que les perspectives démographiques proposées par les méthodes de projection OMPHALE sur la

La clinique prend moins de patients que l'hôpital À même volume, la clinique prend-elle des patients plus lourds que l'hôpital ?

région Île-de-France comme sur l’ensemble du territoire national, ne poussent cependant pas à surinvestir en obstétrique. L’analyse du niveau de césarienne par type d’établissement

II.4- En obstétrique, les patients semblent plus lourds dans les cliniques que dans les hôpitaux ?

– graphique II.4 – montre que le taux de césarienne en CLINIQUE est de 22 % alors qu’il est de 19 % en HÔPITAL. Le graphique II.3 affichait que les patientes semblaient plus rémunératrices (car nécessitant des soins plus lourds) en Clinique qu’en Hôpital. Il était important de regarder ce qui pouvait expliquer une meilleure rémunération pour un même niveau d’activité en CLINIQUE qu’en HÔPITAL. Alors que la plupart des établissements (CLINIQUES et HÔPITAUX) ont un taux de césarienne compris entre 16 et 24 %, on s’aperçoit qu'au-delà de 24 %, on ne trouve presque plus que des CLINIQUES ; et qu’en deçà de 16 % il semble qu’il n’y ait que des HÔPITAUX. Cette différence de mode de prise en charge, pour des patientes à priori à risque similaire, crée un surcoût pour l’assurance maladie. Ce surcoût est donc plutôt dû à un mode de prise en charge des parturientes plus interventionnel en CLINIQUE qu’en HÔPITAL.

34

DH Magazine 148 / 1er trimestre 2014

Le taux de césarienne est de 22 % en clinique et 19 % en hôpital. À noter que la clinique est majoritairement une maternité de niveau 1 donc à risque faible


Article DH : Tarification à l'activité - T2A

Le poids de la T2A

Le modèle T2A rémunère mieux les patients lourds.

croissante en fonction de la lourdeur de prise en

Oui mais... Les HÔPITAUX ont la charge de prendre

charge (donc aussi de la longueur du séjour et de la

soin des patients les plus lourds aux séjours les plus

pénibilité de prise en charge journalière). Donc les

longs nécessitant les soins quotidiens les plus im-

HÔPITAUX doivent se voir mieux rémunérés que les

portants quel que soit le domaine d’activité : méde-

CLINIQUES en prenant en charge les patients les

cine, chirurgie ou obstétrique. Le modèle T2A est

plus lourds aux séjours les plus longs …

un modèle qui réalise un gradient de rémunération

III- Les patients « lourds » rémunèrent-ils ?

Pour l'ensemble des séjours MCO (hors séances) de tous les ES français (au tarif ex DG)

16 000 € 13 531 €

14 000 €

PMCT 12 000 €

Recette journalière 10 000 € 8 000 €

7 378 € 5 983 €

6 000 €

5 175 € 3 990 €

4 000 € 2 088 €

2 000 €

1005 €

1005 €

854 €

2 707 € 622 €

618 €

615 €

512 €

443 €

416 €

0€ 1 jour

2-3 jours

4-5 jours

6-7 jours

8-9 jours

10-14 jours

15-19 jours

+ de 20 jours

Les recette totale et le PMCT sont maximum pour les séjours de plus de 20 jours Mais la recette journalière est maximale pour les séjours courts

Objectif minceur met en contradiction les missions des HÔPITAUX

est-elle fonction de la durée du séjour et recette

qui sont l'égalité d'accès des soins, la permanence

journalière ? La première lecture du graphique qui

et la continuité des soins. Dès lors, en prenant en

reprend la durée de séjour / PMCT, nous montre

charge des patients :

que plus le patient est lourd, plus on est rémunéré.

• avec des pathologies plus diversifiés ;

Mais une deuxième lecture nous indique aussi que

• en plus grand nombre ;

la recette journalière est moindre. Elle est même

• plus précarisés ;

2,5 fois moindre pour les séjours de 20 jours que

• plus lourds aux séjours plus longs nécessitant des

pour les séjours de 1 jour. Le modèle T2A favorise

soins journaliers plus importants. Les HÔPITAUX

les séjours courts (0 à 4 jours) de patients légers

cumulent ainsi des difficultés, non rémunérés par le

(PMCT de 800 à 2 000 e). Donc, les HÔPITAUX qui

modèle T2A, qui participent ainsi à la dégradation de

prennent en charge les patients les plus lourds sont

leur situation financière.

Le graphique III montre la « lourdeur » des patients

en réalité « pénalisés ». Ce mécanisme de la T2A

DH Magazine 148 / 1er trimestre 2014

35


Article DH : Tarification à l'activité - T2A

Médecine de niche médecine de riche ?

L’activité de Médecine a été décortiquée par domaine d’activité (DA), puis par groupe d’activité (GA), afin d’identifier comment se placent les CLINIQUES et les HÔPITAUX dans cette spécialité. Les graphiques suivants (graphiques IV.1, IV.­ 2, IV.­ 3, IV.­ 4) montreront que les HÔPITAUX ont une offre de soins très large mais pas toujours adapté aux besoins de « consommations de santé » de la population tandis que les CLINIQUES se placent souvent sur des « niches » lucratives en phase avec les besoins.

PMCT (Lourdeur des patients)

IV.1- Quels besoins en médecine pour la population ? 4 000 Hématologie

3 500

Pneumologie

Cathé vasculaire

3 000

Système nerveux (hors cathé)

2 500 Rhumatologie

2 000

Endocrinologie

1 500

Toxico, Intoxication

Uro-néphro, génital masc

Cardiologie (hors cathé)

Autres DA

Nouveau né Digestif

Autres symptômes

1 000 500 0 0

500 000

1 000 000

1 500 000

2 000 000

2 500 000

3 000 000 Nombres de Séjours

Parmi les principaux DA de médecine, le DA " hématologie " présente le PMCT le plus élevé. La surface des bulles est proportionnelle au chiffre d'affaires. Pour permettre une comparaison des tarifs des séjours, nous appliquons les tarifs ex-DG à l'ensemble des séjours et le coefficient géographique du CHR de Metz Thionville à l'ensemble des établissements. Une différence de nombre de séjours est à noter entre l'analyse des PDM (voir graphisme précédent) et l'analyse en euros issue des GHS, en effet, certain séjours (IVG, chirurgie esthétique) présentent un GHS à 9999 et ne sont donc pas comptabilisés.

En médecine, le DA digestif a « rapporté » 3,14 milliards d'euros en 2012 en France

La bulle digestive L’analyse des besoins et consommation de la population francilienne en 2012 en médecine – graphique IV.1 – montre que c'est le Domaine d’Activité (DA) « Digestif » qui apparaît comme besoin de soins le plus important de la population. Cela a représenté en 2012 entre 2 000 000 et 2 500 000 séjours contre majoritairement entre 250 000 et 1 000 000 séjours pour les autres DA de médecine. Il est à noter d'ores et déjà que ce DA de Médecine « Digestif » a l'un des PMCT les plus bas entre (1 000 et 1 800). Alors que pour les autres DA, le PMCT est entre 1 000 et 4 000. Mais qui prend en palement « bénéficié » du DA de médecine « Digestif » représentant le plus gros chiffre d’affaire en 2012 (3,14 milliards d'euros) ?

36

DH Magazine 148 / 1er trimestre 2014

© Fotolia

charge ces différents DA de Médecine en France ? Et qui a princi-


Article DH : Tarification à l'activité - T2A

IV.2- Comment est répartie l'activité de médecine ?

La part de marché

100 %100 % 4,9% 4,9% 5,79%5,79% 7,8% 7,8% 11,7%11,7% 16,9%16,9% 15% 15% 13,6%13,6% 16,3%16,3% 18,6%18,6% 25,71% 14,6%14,6% 80 % 25,71% 28,9%28,9% 29,2%29,2% 43,8%43,8% 70 % 39,9%39,9% 55,1%55,1% 27,5%27,5% 23,7%23,7% 40,3%40,3% 60 % 36,9%36,9% 18,9%18,9% 38,3%38,3% 32,6%32,6% 34,7%34,7% 34,4%34,4% 25,7%25,7% 50 %

90 % 90 %

La spécialité digestive – graphique IV.2 – a été prise en charge en 2012 à

hauteur80 %

de 55,1 % par les CLINIQUES (soit 1,7370 % milliards d'euros). C’est le seul DA de mé-60 % decine où les CLINIQUES prennent plus

50 %

de 50 % de parts de marché. Les autres

40 % 40 %

DA qui ont des volumes de séjours 4 fois

AutresAutres PSPH PSPH PRIVÉ PRIVÉ CHR CHR CH

CH

28,1%28,1%

12,1%12,1%

61,4%61,4% 52,4%52,4% 52,6%52,6% 48,4%48,4% 47,1%47,1% 43,1%43,1% 39,8%39,8% 40,1%40,1% cipalement réservés aux HÔPITAUX avec20 % 20 % 38,3%38,3% 39% 39% 38,3%38,3% 38% 38% 26,6% 26,6% quelques DA ayant des parts de marché10 % 10 % 22,9%22,9%

moindres que le DA « Digestif » sont prin-30 % 30 %

médecine correspond à une très grande diversité d’activités différentes. Si la CLINIQUE se positionne sur ce DA, prendelle l’ensemble des activités attenantes

ge s uvDi tif ga e e Ca PnNo usti rd euuv néf io SyCa log P meoau st rd ie ne logné . ni ( u Sy eorlvog hormo ie s Ur t. euie s c log o- ne x ((h ath ie n r ho Ur épvheu orrss c é) oro x ( caath né , g ho thé ph én rs é)) ro itaca , g l mth é Céanit asc) Au thal m é tre C ma Au s syath asscc tre mpé m Ens s tô a doym mesc To c p s xiEcn rinotô o,do lome To incr gs xic toino ie o, xic lo Rhin at gi to ione um x Rh atiocat Huém loigon mat ie ao Ac tivHé tolloog giie itém a e Ac tiv intteolo ité r. sgi pe Ainute é. trer. s p Au s DéA. tre sD A

toxication… Mais le DA « Digestif » de

0% 0%

Di

logie, le système nerveux, la toxico-in-

No

supérieures à 80 % comme la pneumo-

Les DALes sont DAreprésentés sont représentés par ordre par décroissant ordre décroissant de la gauche de la gauche vers lavers droite la droite

au plus « gros » DA de médecine ?

La clinique est positionnée sur le DA digestif L'hôpital sur le système nerveux, endocrinologie, toxico intoxication

La part du lion Le graphique IV.3 ci-dessous montre que l’acte le plus pratiqué dans le DA « Digestif » de médecine est « l'Endoscopie digestive » avec un volume de séjours de 1 400 000 et un PMCT le plus bas autour de 800 e (entre 250 et 1 250). En 2012, l'endoscopie digestive est une « niche » qui a représenté 1,1 milliards d'euros sur les 3,14 milliards d’euros du DA « Digestif » de © Fotolia

activité d’endoscopie digestive ?

médecine. Qui a donc « bénéficié » des 1,1 milliards d'euros sur de cette

PMCT (Lourdeur des patients)

IV.3- Quel est l'acte principal de médecine digestive ? 4 000

PEC méd. tumeur maligne tube dig. Aff. hépatique sévère et du pancréas

3 500

Ulcère, hémorragie digestive Autres

3 000

Autre aff. hépatique, voie biliaire 2 500

Autres aff. digestif Gastro-entérite et aff. tube. digestif

2 000

Autre gastro entérites maladie tube. dig. 1 500

Symptôme digestif

1 000

Endoscopie digestive

Explo. surv. app. dis. sys. hépatobil. pancréas

500 0 0

200 000

400 000

600 000

800 000

1 000 000

1 200 000

1 400 000

1 600 000 Nombres de Séjours

Parmi les principales activités, le groupe d'activité Prise en charge médicale des tumeurs malignes du tube digestif présente le PMCT le plus élevé. La surface des bulles est proportionnelle au chiffre d'affaires. Pour permettre une comparaison des tarifs des séjours, nous appliquons les tarifs ex-DG à l'ensemble des séjours et le coefficient géographique du CHR de Metz Thionville à l'ensemble des établissements. Une différence de nombre de séjours est à noter entre l'analyse des PDM (voir graphisme précédent) et l'analyse en euros issue des GHS, en effet, certain séjours (IVG, chirurgie esthétique) présentent un GHS à 9999 et ne sont donc pas comptabilisés.

En médecine, le DA digestif « endoscopie digestive » a « rapporté » 1,1 milliards d'euros en 2012

DH Magazine 148 / 1er trimestre 2014

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Article DH : Tarification à l'activité - T2A

IV.4- Qui a pris en charge l'endoscopie digestive ? 100 %

100 %

90 %

90 %

10,8% 10,8%

22,8% 19,6% 25,3% 19,1% 18,5%18,5% 23% 19,6% 8022,8% % 23% 25,3% 19,1%

80 %

30,3%

25%

30,3% 38,2%

70 %

70 %

25%

34,2%

25,3% 24,2% 20,4% 77,6% 24,2% 32,2% 19,5% 60 % 25,3% 77,6%50 % 24,2% 32,2% 22,1% 46,1% 50 % 21,1% 40 % 22,1% 46,1% 30 %

30 %

20 %

20 % 10 %

51,4% 53,2%

51,4%3,5%53,2%

10 %

13,1%

43,2%

3,5% 0 %

43,2%

39,9%

31,5%

44,5% 31,5%

51%

48,8%

37,5%

37,5%

22,1% 48,8% 25,7%

22,1%

13,1%

25,7%

0%

Au t

re

ga st ro

-e

Les activités sont représetnées par ordre décroissant de la gauche vers la droite

Les activités sont représetnées par ordre décroissant de la gauche vers la droite

Hyperdensité ? L’acte d’endoscopie digestive – graphique IV.4 – a été pris

comprise entre 800 et 2 000 e (graphique II.1) qu'elle fait

en charge à 77,6 % par la CLINIQUE qui a été rémunérée

principalement cet acte. Pendant ce temps, l’HÔPITAL

853 millions d'euros en 2012 pour ce seul acte. Avec un

prenait en charge des spécialités à PMCT très lourds ou à

PMCT compris de 800 e (entre 250 et 1 250), on peut en

diversité élevée représentant un faible volume de séjours

déduire par l'hyperdensité de la CLINIQUE en médecine

comparés aux endoscopies digestives.

Business

… et créneaux rentables

L’HÔPITAL et la CLINIQUE se distinguent donc par leur

De par sa diversité d'activité, la lourdeur des patients

patientèle, leur activité et par leur modèle financier. La

pris en charge, la durée longue des séjours et le manque

CLINIQUE a modélisé son « business » en s’adaptant au

de lits d'aval pour les patients non « monétisables »,

modèle T2A sur des niches, avec une logique de renta-

l’HÔPITAL tire difficilement son épingle du jeu T2A. En

bilité qui la rend plus offensive et proactive. Alors que

effet, la T2A ne prend pas suffisamment en compte

l’HÔPITAL s’adapte aux besoins sanitaires de son envi-

ces éléments d'ordre sanitaire complexes. L'outil T2A

ronnement avec la recherche active d’organisation, de

a permis aux établissements de santé de comprendre

collaboration pour optimiser et moderniser la prise en

leurs identités, de se mesurer, de se « challenger » aus-

charge de populations de plus en plus précarisées (aug-

si, mais on peut se demander aujourd’hui s’il n'a pas

mentation du chômage, population vieillissante) et sur

trop libéralisé un système de santé qui a été créé sur un

des activités très diversifiées, très rarement gérées par

principe solidaire ? La T2A a ainsi contribué à la « mar-

les cliniques (hépatites, cirrhoses, traumatologie, héma-

chandisation » de la santé par son côté inflationniste des

tologie, endocrinologie, pneumologie, poly-pathologies,

créneaux rentables.

patients porteurs de bactéries multi résistantes, …) et

Face à la crise qui se pérennise, la question du prochain

peu rémunératrices.

modèle sanitaire français se pose et il serait souhaitable de prévoir en amont ce nouveau modèle afin d’assumer les besoins croissants en soins, des papys et mamys boomers, de l’adaptation du système de soins au vieillissement de la population. Alors qu’aujourd’hui l’enveloppe financière reste figée et demeure mal partagée. n

38

DH Magazine 148 / 1er trimestre 2014

PSPH

CHR CH

PRIVÉ CHR CH

44,5%

51,3%

39,9%

51%

21,1%

51,3%

Autres

PRIVÉ

En do nt sc éAr op uitte ie res, di gam g stala ro d Enest Au t Sy enietét dosive Aff re a u c m ff .h pt ritebse opie ép . hé ôm , mdi di ge pa at agl . e a A s iq ue A tiquutre diSgy die t tive e u ms sé ff. e, avff Ul tpitf be vè hé o. h cè di ô é p i m re at e pa g re et iqu biltiq e di . ,h ge ém du e s iaiure or Ulc paévè e, vo stif i ra ère n re Ga gi , h cr et e bil st é e é d ro s d m as u iaire Au -e Ex ig orra pan PE nt Ga tr es g pl C é e ti ies créa o. rit stro a m s su eP édE -eff. Auves dig eE n d rv t e .xpt l .a uom. tCamff tériitge re a stiv pp ff seu es e é. .d urvr. dt.utbu ettaive . dig s amp es ff. e ig m ., s apl. d eduigr tub tive igig ys n.e, s mesat e di .h ép tyus. liigf n gest e bheé at if tu pda ob itgob be d il. . il ig p Hé . pa ancHép pan . r cr tit éaat e, s ite, éas cir cir rh rh os os e e Au Au tre tre s s

La clinique est positionnée sur le DA digestif « endoscopie digestive » L'hôpital sur le DA digestif « hépatites et cirrhoses »

40 %

Autres PSPH

34,2%

38,2%

24,2%

19,5% 20,4%

60 %

18,3% 18,3%


article DH

Article DH : Développement Professionnel Continu

Tutorat infirmier et DPC

Après la parution des décrets et arrêtés de 2012, consécutifs à l’article 59 de la loi HPST du 21 juillet 2009, le Développement Professionnel Continu (DPC) se met en place depuis janvier 2013 au sein des établissements sanitaires et médico-sociaux. Par Véronique Dreyer Directeur en charge des formations au CH Fougères Chargée d'enseignement à l'université de Rennes 2

Les professionnels de santé médicaux et paramédicaux inscrits au code de la santé publique ont une obligation

pilotant la démarche à distance, les infirmiers sont donc à même de s’inscrire pleinement dans les actions de DPC

annuelle de participation à des actions de formation per-

et à en être localement les promoteurs.

mettant un perfectionnement des connaissances et une Analyse des Pratiques Professionnelles (APP). À l’interface entre EPP et formation, le développement professionnel continu se traduit dans sa forme concrète par des programmes favorisant les communautés de pratiques entre professionnels de santé. Les actions de formation ainsi développées visent à appréhender les enjeux pour l’établissement, en lien avec les orientations nationales et régionales, à sélectionner les méthodes et modalités validées par la HAS (parmi la vingtaine proposée), à repérer les publics concernés par les programmes, à identifier les ressources internes et externes puis à articuler les programmes de DPC avec la démarche d’accréditation ou de certification de l’établissement.

« Compagnonnage »

et développement professionnel La logique combinatoire du DPC – apports cognitifs et méthodologiques au service de la mise en place dans l’exercice professionnel avec échanges et analyse autour des pratiques de chacun – s’inscrit dans la même logique que celle qui préside au tutorat infirmier. En effet, le tutorat, modèle de cooptation entre « pairs », permet le développement des connaissances des pathologies et de leurs manifestations cliniques. Il permet également d’assurer une relation efficiente entre soignants et entre soignants / soignés. L’importance du rôle du tutorat « transmission institutionnelle, intergénérationnelle et organisationnelle » repose sur l’analyse des pratiques et des savoirs professionnels qu’il s’agit de coordonner ainsi que sur le développement des échanges pluridisciplinaires. La profession infirmière est habituée de longue date à pratiquer cet exercice de « compagnonnage » avec les futurs et nouveaux diplômés. Avec les instituts de formation paramédicaux

Méthode et pédagogie Si pour les établissements et les professionnels de santé le choix des méthodes et modalités s’opère en fonction des objectifs à atteindre, le tutorat trouve toute sa place dans celles ci. Il permet : • D’identifier les « personnes ressources » mobilisables, • De faciliter le recensement des pratiques répondant aux exigences des programmes de DPC, • De coordonner les actions en matière de qualité, de sécurité et de pertinence des soins, • De favoriser le travail en équipe et de développer une « culture gestion des risques », • D’améliorer la prise en charge des patients et des usagers, • De favoriser les retours d’expérience au niveau de l’établissement en lien éventuel avec les Instituts de Formation et Universités partenaires. Les directions de soins, de la qualité et la CME sont particulièrement favorisantes dans les dispositifs à mettre en place. Les synergies entre professionnels sont cherchées pour améliorer les communautés de pratiques.

Alors, en conclusion… L’articulation nécessaire entre les organismes de formation initiale et continue, les établissements et les professionnels de santé, semble s’imposer inéluctablement. La justification de l’action de DPC étant annuelle et obligatoire pour les professionnels de santé, le tutorat reste un moyen relativement efficace, pertinent et peu coûteux d’intégration et de réflexion sur les pratiques. La logique intégrative souhaitée par la DGOS se trouve donc particulièrement favorisée par cette méthode.

n

Références bibliographiques Arrêté du 19 juillet 2013 relatif aux modalités d’appréciation des critères d’évaluation prévues à l’article R. 4021-25 du code de la santé publique. Circulaire DGOS/RH4/2013/295 du 19 juillet 2013 sur les orientations en matière de développement des compétences des personnels des établissements mentionnés à l'article 2 de la loi N°86-33 du 9 janvier 1986 portant dispositions statutaires relatives à la fonction publique hospitalière. Arrêté du 26 février 2013 fixant la liste des orientations nationales du développement professionnel continu des professionnels de santé pour l'année 2013. Loi n° 2009-879 du 21 juillet 2009 portant réforme de l'hôpital et relative aux patients, à la santé et aux territoires. Circulaire DHOS/P2/O2DGS/6C n° 2006-21 du 16 janvier 2006 relative à la mise en œuvre du tutorat pour les nouveaux infirmiers exerçant en psychiatrie. Note de cadrage DGS-SD6C/DHOS-P2 n° 234 du 8 juillet 2004 relative à la mise en place dès 2004 d’un dispositif régional d’appui à la conception et à la mise en œuvre de la formation hospitalière prioritaire visant la "consolidation et intégration des savoirs et des pratiques en soins pour l’exercice infirmier en psychiatrie" et son annexe relative aux travaux menés par le groupe de travail DGS sur la formation des infirmiers exerçant en psychiatrie (janvier 2004).

DH Magazine 148 / 1er trimestre 2014

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Une nouvelle approche de la maternité et des relations humaines

Fini les « maternités », on parle maintenant de « Pôles FemmeMères-Enfants », avec la volonté de faire de ce binôme immuable une entité à part entière. La mère ne va plus sans son enfant et inversement. Pourquoi ce bouleversement ? Quelles sont ses causes, et surtout ses conséquences en termes de bénéfices pour les patientes et les nouveau-nés ?

40

DH Magazine 148 / 1er trimestre 2014

© DR - CH Villefranche sur Saône

Rubrique DH

Peau à peau


DH Magazine 148 / 1er trimestre 2014

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© Photos DR - CH Villefranche sur Saône

© DR - CH Villefranche sur Saône

© DR - CH Villefranche sur Saône


Article DH : Pôle femme-mère-enfant

Quelques heures

d'une femme enceinte en 2020 « Bip, bip, bip »..... Jeanne regarde son téléphone. C’est l’hôpital qui lui rappelle son rendez-vous de l’après-midi. Il lui est également précisé que le Docteur LACILIBMO, son obstétricien, sera en retard de 32 minutes. Cet imprévu énerve Jeanne qui va devoir décaler son rendez-vous chez le coiffeur. Elle caresse son ventre. Dans un mois, elle aura sa petite Louise dans ses bras. Elle l’a vue hier grâce à son échographe. À cause de ses contractions, elle a eu le droit d’en louer un à la pharmacie. Elle ne peut le faire qu’une fois par mois. Elle branche un petit émetteur d'ultrasons de la taille d'un microphone à son smartphone et elle voit sa fille. Avec l’aide de son téléphone, elle peut également prendre sa température, sa tension, son taux de glycémie et sa fréquence cardiaque. Ses constantes sont envoyées directement à son obstétricien. C’est rassurant. Elle rentre dans son téléphone la liste des aliments

Elle passe sa commande auprès de son supermarché.

qu’elle a mangés ce midi et vérifie si elle manque de

Ils seront livrés ce soir à 18 h 00. Le Docteur arrive. Sa

quelque chose. Il lui est précisé d’augmenter sa ration

tablette professionnelle lui indique les statistiques et les

de fer et de vitamines B5. C’est pratique même si elle ne

constantes de sa patiente depuis leur dernier rendez-

suit pas toujours les recommandations fournies… Elle va

vous. Elle lui précise qu’elle a pris trop de poids. Il lui

devoir se décider rapidement. Avec son mari, ils ne sont

conseille de suivre les recommandations alimentaires

pas d’accord. Elle aimerait « pucer » sa fille dès la nais-

et de télécharger une nouvelle application plus rigou-

sance mais lui, ne veut pas. À peine s’il tolère le bracelet

reuse sur l’alimentation. Examen rapide, échographie

électronique anti-kidnapping. « Mais c’est quand même

en 3D avec couleurs et sons et prise de rendez-vous

grâce à sa puce qu’on a pu « géolocaliser » en moins

pour la date d’accouchement. Jeanne verra avec l’infir-

de deux minutes le petit Martin », se dit-elle. Et puis,

mière pour le type d’accouchement : allongé, debout,

Louise pourrait choisir d’enlever sa puce à sa majorité

dans l’eau… Elle lui demande un conseil mais ses pré-

comme la loi le lui autorise. Elle ne voit pas ça comme

occupations féminines ne semblent pas intéresser le

du flicage mais, indolore et invisible, plutôt comme une

médecin, qui lui suggère une application spécialisée sur

assurance sécurité.

Smartphone, celle-ci devant répondre à toutes ses interrogations. Puis, petit sourire de l’obstétricien qui signi-

42

En arrivant à l’hôpital, elle scanne son code d’entrée à

fie que la consultation est finie… En sortant, une petite

la borne et se dirige vers la salle d’attente. Elle feuil-

flèche lumineuse indique la direction pour se rendre à la

lette quelques tablettes. Nouveau « bip ». C’est son

borne électronique afin d’y effectuer le règlement. Fina-

frigo qui lui dit qu’il n’y a plus de yaourt ni de tomate.

lement, Jeanne ne sera pas en retard chez le coiffeur. n

DH Magazine 148 / 1er trimestre 2014


Article DH : Pôle femme-mère-enfant

le CH « Hôpital Nord-Ouest » regroupe Villefranche sur Saône, Tarare, Trévoux et Saint Cyr au Mont d’or

Un pôle femme-enfant unique en son genre Constitué d’une centaine de lits, le Pôle « Femme-Enfant » de l’Hôpital Nord-Ouest est unique en son genre. Il assure l’accueil et le suivi des grossesses (pathologiques ou non), de chirurgie gynécologique ou de chirurgie cancérologique mammaire. Il répond aux prises en charge pédiatrique avec des infrastructures ultramodernes... DH MAGAZINE – En quoi ce Pôle Femme© DR - CH Villefranche sur Saône

Enfant se distingue-t-il des autres ? DR Philippe Rebaud − Mais, notre unité de néonatalogie est à l’avant-garde ! Dans une même chambre, on peut trouver la maman qui vient d’accoucher et le bébé en soin intensif. Ce système diffère des « unités kangourou » où les bébés sont à la limite « maternité-néonatologie ». Dans notre service, les prématurés (à partir de 30 semaines d’aménorrhées) restent avec leur maman. L’objectif : le minimum de séparation entre la mère et

sentent confiants dans leur compétence et nous avons

l’enfant. Ce système nous vient des pays d’Europe du

noté une diminution des dépressions post natales.

nord qui s’attachent au maintien relationnel mère-bébé. Établissement unique en France, il y a peu de temps,

Vous arrive-t-il d’être visité par des responsables

c’est une approche de la maternité qui, aujourd’hui, tend

d’autres établissements ?

à se développer.

P.R. − Très régulièrement ! Plus d’une fois par mois au moins ! Une grande chaîne nationale française a récem-

Les sept chambres du service de néonatalogie sont

ment réalisé un reportage et nous avons même eu, peu

conçues pour allier intimité, soin et confort. Tout est fait

après, la visite de la BBC !

Avec Dr Philippe Rebaud, Chef de Pôle femme-enfant, Chef du service pédiatrienéonatologie au Centre hospitalier de Villefranche-sur-Saône Françoise Kula, Sage-femme, Cadre Maternité-Gynécologie.

pour limiter les nuisances visuelles et sonores et res-

Quels sont les retours des principales concer-

aux soins, pratiquent plus aisément le « peau à peau ».

nées : les patientes ?

Elles se sentent en sécurité, impliquées, rassurées. Cet

P.R. − 100 % de satisfaction ! Lorsque nous renvoyons

environnement favorise non seulement le lien mais éga-

les parents dans une néonatalogie plus proche de leur

lement l’allaitement maternel. Lors de leur sortie, les

domicile, ceux-ci refusent de partir car ils n’y trouvent

parents savent parfaitement s’occuper de leur bébé, se

pas le même environnement !

pecter les rythmes de l’enfant. Les mères participent

DH Magazine 148 / 1er trimestre 2014

43


© DR

Article DH : Pôle femme-mère-enfant

Parallèlement, le pôle a recours à de nombreuses

Qu’est exactement une « salle nature » ?

technologies

plan

Françoise Kula − Aujourd’hui, ce concept est dé-

chirurgical que liées au confort... Lesquelles

cliné dans toute la France. Il permet de proposer un

vous semblent les plus intéressantes ?

accouchement en « pose physiologique », c’est-à-dire

innovantes

tant

sur

un

P.R. − La vidéosurveillance, utilisée par l’équipe soignante, permet à la maman, au papa, voire aux proches de se connecter et de voir le bébé en vidéo... « IRM EN JEU », lui, est un simulateur d’IRM. Il familiarise l’enfant (de 3 à 10 ans) avec la machine dont reproduisent même les bruits ; il permet de lui expliquer le fonctionnement d’une IRM de sorte qu’il s’agisse, pour lui, d’un jeu plus qu’un examen médical. Des études cliniques montrent © DR

que cette technique évite 80 % des anesthésies générales chez l’enfant de 3 à 6 ans... Nous pouvons aussi aborder brièvement l’hypnoanalgésie. Cette technique permet d’éviter la douleur chez les enfants et chez les femmes qui accouchent sans avoir recours à l’utilisation d’analgésique. Enfin, quoiqu’en dehors du pôle femme-mère-enfant, n’oublions pas notre service d’urgences pédiatriques (près de 25 000 passages par an) autour duquel un

IRM en jeu

important travail architectural a été réalisé pour mettre parents et enfants en confiance dès leur arrivée.

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DH Magazine 148 / 1er trimestre 2014

le plus naturellement possible dans un milieu sécurisé. Notre service compte quatre salles d’accouchement et une « salle nature». Nous sommes dans une démarche globale, plus personnalisée de prise en charge. Aussi mettons-nous en avant le programme « Maternité bienêtre ». Au-delà de toutes les petites attentions offertes à nos patientes (corbeille d’accueil pour les parturientes, carte avec empreinte du bébé offerte à la sortie), nous voulons prendre en charge la famille dans son ensemble : maman, papa et bébé. L’important c’est la qualité d’accompagnement, que ce soit au cours de la grossesse ou lors de l’accouchement. Il s’agit de permettre à tous de vivre une expérience unique et sécurisée. Fruit d’une réflexion de l’équipe soignante (médecins, sages-femmes, auxiliaires) avec le soutien de la direction, un service va ouvrir très prochainement ses portes. Il prendra en compte le séjour des patientes sur divers points ; plus de souplesse au niveau des horaires, l’amélioration de la restauration notamment des petits déjeuners qui seront plus riches. Au plan architectural, nous avons opté pour de petites fenêtres dans les salles de bain pour que la maman puisse voir son bébé même sous la douche ! Tout est prévu...

n


Article DH : Pôle femme-mère-enfant

Ordre national des sages-femmes : des choses à dire ! DH MAGAZINE – Quel est l’intérêt des Pôles

Quelles sont les évolutions induites sur le

Femme-Mère-Enfant ? Cela permet-il de travailler

rôle et le métier de sage-femme au sein des

dans de meilleures conditions ? Ou, au contraire,

établissements de santé ?

est-ce plus compliqué ?

La réorganisation des services en pôles a entraîné

Marie-Josée KELLER − La réforme de l’organisa-

la mise en place de nouvelles strates hiérarchiques.

tion hospitalière, lancée en 2002 dans le cadre du plan

Ainsi, si la loi impose au Chef de Pôle d’être assisté

« Hôpital 2007 » a donné lieu à la création des Pôles

d’une Sage-femme collaboratrice lorsque le Pôle com-

d’activité, parmi lesquels les Pôles Mères-Enfants. Un

porte une maternité (article L. 6146-1 du Code de la

des objectifs de cette réforme était de responsabiliser

Santé Publique), rien ne sanctionne le non-respect de

les professionnels de santé en les associant à la gestion

cette obligation. Par ailleurs, on constate que le rôle de

des établissements et de mutualiser les moyens mis

cette Sage-femme n’est pas clairement défini. Aussi a-

Avec Marie-Josée Keller, Présidente de l’ordre des sagesfemmes

t-on assisté, dans un nombre significatif de maternités, à certaines dérives où d’autres professionnels de santé

Les dernières réformes ont eu un grand impact sur le nombre des maternités, dont le nombre a continué à décroître.

se substituent aux sages-femmes dans la gestion de ces services. Un nombre croissant d’établissements confient ainsi la gestion des maternités à la Direction des Soins Infirmiers, qui peut être décisionnaire sur le planning, voire

en œuvre. Cette réforme a également introduit d’autres

sur l’affectation ou l’évaluation du personnel. Ces deux

changements majeurs, comme la mise en place de la Ta-

derniers points sont fondamentaux car seules des sages-

rification à l’activité. La T2A a conduit à la restructuration

femmes peuvent décider de l’affectation de leurs pairs

des établissements de santé en poussant à la concentra-

au sein d’une maternité ou les évaluer. Il y a donc un

tion des moyens, afin d’en réduire les coûts.

impact direct sur le rôle et l’identité même de notre pro-

Ces deux réformes concomitantes ont eu un grand im-

fession. Aussi en résulte-t-il une perte d’autonomie et

pact sur le nombre des maternités, dont le nombre a

d’indépendance des sages-femmes qui ont des difficul-

continué à décroître. Elles ont également infléchi leur

tés croissantes à mettre en œuvre leurs compétences

fonctionnement. Ainsi constate-t-on que depuis la mise

propres auprès des femmes et des nouveau-nés. Cette

en place des Pôles, ceux-ci sont confrontés à des défi-

problématique s’ajoute à celle de la charge de travail de

cits structurels. Pour faire face à ces difficultés finan-

plus en plus lourde et au manque de temps que ces pro-

cières, des mesures ont été prises, portant notamment

fessionnelles peuvent accorder aux patientes.

sur la masse salariale. Un grand malaise couve donc dans les rangs de notre On demande ainsi aux maternités de faire plus avec

profession depuis plusieurs années, ce qui a justement

moins de moyens humains. Aujourd’hui, les sages-

conduit à la forte mobilisation des sages-femmes que

femmes doivent suivre de plus en plus de femmes en

notre pays connaît depuis plus de cinq mois. La demande

même temps, ce qui ne leur permet plus de prodiguer

principale des sages-femmes porte justement sur la pos-

à celles-ci un accompagnement individualisé. Alors que

sibilité d’affirmer leur autonomie, notamment au sein des

cette contraction de personnel pèse très durement sur

établissements de santé, afin de mettre en œuvre leurs

les conditions de travail des sages-femmes, une partie

compétences auprès des femmes et des nouveau-nés.

de la profession, paradoxalement, ne trouve pas d’em-

Les sages-femmes demandent à être « plus visibles » et

ploi. Au-delà de la profession, ce sont donc les patientes

elles aspirent à mieux gérer les « filières physiologiques »

qui sont « impactées » par ces conséquences organisa-

dans les maternités des hôpitaux afin de mieux répondre

tionnelles.

aux « projets de naissance » des futurs parents.

n

DH Magazine 148 / 1er trimestre 2014

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Article DH : Pôle femme-mère-enfant

La parole

CH de Toulon

à 3 Chefs de Pôles

Par Dr Jacques Brunet, Chef du Pôle FemmeEnfant, Hôpital Sainte-Musse à Toulon

En fait pas grand-chose n’a changé ! Le rôle des responsables de structures internes reste prépondérant dans

CHU de Clermont-Ferrand

l'organisation médicale et les cadres de services et supérieurs de santé gardent le contrôle et l'organisation du personnel paramédical. Le rôle principal du chef de pôle

Par Dr Didier Lemery, Responsable de Pôle Gynécologie-Obstétrique-Reproduction Humaine (GORH) Coordonnateur du projet de fusion des pôles Pédiatrie et GORH

est peut être celui d'arbitre dans des situations conflictuelles humaines. Le dialogue avec la direction est probablement plus facile qu'avant ; au total, pas d'évolution spectaculaire !

Au CHU de Clermont-Ferrand, l’activité FemmeMère-Enfant (FME) est rassemblée dans le CHU Estaing, dont l’ouverture au public remonte à mars

CHU d’Amiens

2010. Auparavant, cette activité était hébergée dans un hôpital vétuste (Hôtel-Dieu) et totalement balkanisée, tant en ce qui concerne la Gynécologie-

Par Pr Philippe Merviel, Gynécologue-Obstétricien, Chef du Pôle FCE, CHU Amiens

Obstétrique que la Pédiatrie. La conception architecturale du nouvel établissement, qui est un site polyvalent

En 2011 a été mis en place le pôle

(services de médecine et de chirurgie adulte, services

Femme-Couple-Enfant

FME, radiologie, laboratoires) au sein du CHU « multi-

d’Amiens. La naissance a été un peu

site » de Clermont-Ferrand, s’est organisée autour des

longue dans la mesure où les gyné-

fonctionnalités prioritaires de la problématique médicale

cologues-obstétriciens souhaitaient un rapprochement

périnatale. Il en résulte une logique de flux médicaux

avec la réanimation néonatale, mais que cette dernière

et logistiques profitable aussi bien aux usagers qu’aux

ne voulait pas se couper des autres secteurs de pédia-

professionnels.

trie. C’est finalement un pôle Femme (Gynécologie-Obs-

du

CHU

tétrique et Orthogénie), Couple (Médecine et Biologie

Un Pôle « FME » tient d’abord des contraintes de masse critique imposées par les tutelles et trouve essentiellement sa logique au sein du « cœur de métier » périnatal

de la Reproduction – Cytogénétique), Enfant (Tous les centres d’activité de pédiatrie, du nouveau-né à l’âge de 16-18 ans, avec la pédopsychiatrie) qui a vu le jour. L’intérêt de ce regroupement a été de désenclaver certains secteurs un peu isolés ou trop autonomisés avec le temps. En effet, le pôle est sur deux localisations amié-

Dans le cadre du projet d’établissement, la fusion des

noises distantes de 5 km, Gynécologie-Obstétrique et

deux pôles de pédiatrie et de gynécologie-obstétrique-

Médecine-Biologie de la Reproduction d’un côté et toute

reproduction humaine en un pôle unique est en cours de

la pédiatrie de l’autre.

préparation à échéance du 1 janvier 2015. Des groupes er

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de travail les plus fédérateurs de cette fusion – activités

Au sein des réunions de bureaux de pôle, les médecins

centrées sur la périnatalité au sens large – avaient déjà

et paramédicaux ont appris à se connaître, à commu-

été prévus dès la rédaction du programme architectu-

niquer sur des thématiques communes et à collaborer.

ral. En ont ensuite découlé les conséquences en termes

Nous sommes ainsi passés d’une réflexion individuelle à

d’organisation et de ressources humaines. À l’exception

une approche collective des enjeux. La stratégie globale

du pôle d’accueil des violences, les autres points de

est discutée et partagée ; les priorités sont clairement

convergence restent plus délicats à mettre en exergue

énoncées, l’affichage au sein de l’établissement et vis-à-

car les activités concernées reposent sur des probléma-

vis des structures administratives est renforcé. D’autres

tiques médicales « adulte-enfant » très éloignées les

secteurs médicaux ont souhaité nous rejoindre au sein

unes des autres. Sur le plan des ressources humaines, il

du pôle (Explorations fonctionnelles du système nerveux

existe toutefois des pistes de mutualisations de compé-

pédiatriques, Médecine et réadaptation physique pédia-

tences. Au total, la raison d’être d’un Pôle « FME » tient

trique), preuve d’une attractivité positive. Un pôle est

d’abord des contraintes de masse critique imposées par

toujours le fruit de l’implication humaine et des projets

les tutelles et trouve essentiellement sa logique au sein

qu’il porte, et en tant que chef de pôle je ne peux que

du « cœur de métier » périnatal.

me réjouir de l’évolution au sein de ce pôle depuis 3 ans.

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DIPLÔ M E UNIVERSITAIRE

« Droit et Gestion du Développement Durable en Santé et Médico-social » 3ème promotion : janvier à décembre 2014

Partager, valoriser, construire

U

ne nouvelle année de préparation du Diplôme Universitaire « Droit et gestion du développement durable en santé et médico-social » débutera en janvier prochain à Montpellier. Il s’adresse principalement aux managers et cadres hospitaliers, médecins et professionnels en santé ainsi qu’aux inspecteurs de l’action sanitaire et sociale. Deux promotions déjà ont fait leurs preuves. Grâce aux cours, TD, conférences, visites de sites, mais aussi grâce aux moments conviviaux d’échange et de partage, un nouveau réseau voit le jour. Des professionnels formés, sensibilisés, et mobilisés pour défendre des valeurs communes auront appris durant une année à se connaître, à mutualiser et à chercher ensemble des solutions aux préoccupations managériales, environnementales, sociales et sociétales qui touchent leurs établissements de santé. L’aventure se confirme…

Présentation de la formation

D

e par leur emprise foncière, leurs infrastructures, leur activité, la main-d’œuvre importante qu’ils emploient, les établissements de santé jouent un rôle environnemental, social et sociétal important. La prise de conscience de ce rôle et sa formalisation dans le cadre de la « responsabilité sociale des entreprises » apparaissent relativement tardives au regard d’autres secteurs. Elle s’est effectuée cependant, en France dans le courant des années 2000. Les colloques et journées thématiques organisés par le CD2S ou encore par des associations de directeurs d’hôpitaux, les plans hospitaliers de développement durable menés, parfois, en lien avec des Agendas 21 portés par les mairies, et la très large diffusion des normes environnementales attestent de l’évolution des pratiques de gestion hospitalière vers une plus grande intégration des préoccupations « sociétales ». PNSE2, PST2, Grenelle, RT 2012, SNDD, PNNS, sont des outils précurseurs d’une mutation profonde du secteur de la santé, les managers doivent être préparés à cette mutation.

Dans ce contexte, d’une sensibilisation croissante des acteurs de la santé à leur rôle environnemental, social et sociétal et d’une formalisation théorique progressivement plus approfondie de celui-ci, le DU « droit et gestion du développement durable en santé et médico-social » vise à transmettre les savoirs constitués en la matière auprès du public des responsables hospitaliers et de leurs parties prenantes.

Programme

L

e programme est décliné en 11 modules de 2 jours (un par mois) auxquels viendront s’ajouter visites de site, travaux dirigés, et conférences. Liste des modules :

Module 1 Le développement durable Module 2 Le secteur de la santé, ses acteurs et ses parties prenantes Module 3 Le concept du développement durable et solidaire en santé Module 4 La promotion de la santé Module 5 Les outils de management Module 6 La RSE pour un management épanouissant

Module 7 Règlementations et responsabilités Module 8 La gestion responsable des déchets Module 9 Éco-construire et gérer « Sainement » bâtiments et travaux Module 10 Garantir une politique d’achat adéquate Module 11 Approche solidaire de la santé

L’ordre des modules et leur contenu peut varier en fonction du profil des étudiants.

Informations

L

es cours lieu 2 jours par mois, les 3èmes jeudi et vendredi de chaque mois. Formation de janvier à décembre 2014. Session d’intégration les 21 et 22 novembre 2013 à Paris ÉVALUATION Un devoir écrit, un oral et un mémoire avec soutenance. COÛT DE LA FORMATION Formation continue : 3000 e Formation Initiale : 500 e

L’activité du C2DS Formation Primum est enregistrée auprès de la DIRECCTE sous le N° 91 34 07 486 34 vous permettant de faire valoir nos formations dans le cadre du DIF et des mécanismes de financement de la formation professionnelle. Le C2DS Formation Primum est également favorablement évalué Organisme DPC enregistré à l’OGDPC sous le numéro 2666

La plaquette de la formation en téléchargement : http://c2ds.eu/uploads/PLAQUETTE-DU-GENERIQUE.pdf

Le dossier de candidature :

http://c2ds.eu/uploads/Dossier-CANDIDATURE-C2DS-FORMATION.pdf © Tous droits réservés C2DS - Comité pour le développement durable en santé. Président : Olivier Toma

INSCRIPTION ET INFORMATIONS C2DS FORMATION PRIMUM Angélique COURTIGNÉ 3 rue de l’Ile d’Or, 37400 AMBOISE T. 02 47 30 60 34 / 06 63 22 58 23 courtigne.angelique@c2ds.eu

www.c2ds.eu


Rubrique DH

Développement durable Le gouvernement donne le « la » Grenelle, Conférence environnementale, PNSE… Les initiatives officielles chargées d’orchestrer le développement durable sont nombreuses. Pour autant, le rôle du gouvernement n’est pas tant de contraindre les établissements de santé à une « révolution verte » mais plutôt de permette à chacun de jouer sa partition, à son rythme et en fonction des instruments dont il dispose. Musique !

Ce dossier a été réalisé par le C2DS – Comité pour le développement durable en santé. Chef de rubrique : Olivier Toma, président du C2DS. Le dossier a été coordonné par Véronique Molières. Les interviews ont été réalisées par Lucie Kostmann et rédigé par Arnaud Roi. Le C2DS est une association de loi 1901 à but non lucratif créée en 2006 et qui compte aujourd’hui plus de 302 établissements adhérents – publics, privés, ESPIC – mobilisés par le développement durable. L’objectif du C2DS est d’informer, de sensibiliser et d’accompagner les acteurs de la Santé aux avantages des bonnes pratiques du Développement Durable afin de mieux maîtriser l’impact humain, environnemental et économique de leur activité. Contact : contact@c2ds.eu - Tel/fax : 02 47 30 60 34 - www.c2ds.eu

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Monter au créneau L'environnement, une valeur constitutionnelle Retour sur les grandes étapes du développement durable De grandes attentes pour le PNSE 3 Santé : la grande absente À chacun sa musique

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Rubrique DH : Développement durable

Olivier Toma président du C2DS Chef de rubrique

Monter au créneau Depuis le Sommet de la Terre à Rio de Janeiro en 1992 qui a consacré l’emploi du terme « développement durable » auprès du grand public, l’expression est sur toutes les lèvres, dans tous les rapports, auprès des pouvoirs publics comme des entreprises privées. Si l’on fait abstraction des navrantes tentatives de greenwashing – blanchiment vert – de certains industriels en mal de communication, il est rassurant de constater que des progrès considérables ont été accomplis. Depuis Jacques Chirac et la Charte de l’environnement, les gouvernements successifs ont tous œuvré à la mise en place d’un cadre structurant pour accompagner l’essor du développement durable, signe fort d’un changement profond des mentalités au sein de la population. Le développement durable, rappelons-le, est constitué de trois grands piliers : le progrès économique, la justice sociale et la préservation de l'environnement. Depuis sa création en 2006, le C2DS (Comité pour le développement durable en santé) sensibilise les établissements de santé aux enjeux du développement durable mais aussi et surtout se fait l’écho des pratiques vertueuses et de leurs impacts humains, environnementaux et économiques sur leur activité. Entourés de quelques établissements pionniers à sa création, le C2DS compte aujourd’hui plus de 400 établissements adhérents. Le monde bouge, l’hôpital aussi, nous ne pouvons que nous en réjouir. Dans ce dossier, nous avons souhaité mettre en avant les grandes étapes du développement durable en France impulsées par les gouvernements successifs. Car il est important de comprendre dans quels cadres s’inscrivent les avancées législatives qui impactent plus ou moins le fonctionnement des établissements de santé. À chaque nouvelle consultation publique ou projet de loi, le C2DS monte au créneau pour faire valoir l’importance du secteur hospitalier, notamment autour des thématiques « santé environnement ». Parce que la santé est au cœur même du développement durable et que les établissements de santé sont les garants de la santé de

© Fotolia

nos concitoyens, nous devons rester mobilisés !

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Rubrique DH : Développement durable

Charte de l'environnement L'environnement,

une valeur constitutionnelle Chartre de l'environnement

Impulsée par Jacques Chirac lors de sa campagne présidentielle de 2001, la Charte de l’environnement devait ouvrir « la voie à une véritable révolution, celle de l’écologie humaniste ». Préparée par la commission Coppens, débattue, retravaillée, la charte est finalement promulguée par la loi constitutionnelle du 1er mars 2005. La Constitution comprend dès lors, à la suite des deux premières générations des droits de l'homme – politiques, puis économiques et sociaux – une troisième génération : ceux relatifs à l’environnement. La portée d’une telle démarche est hautement symbolique et donne à l’environnement une valeur constitutionnelle. D’ailleurs, la commission Coppens le souligne dans son rapport : « la Charte est d’abord une démarche politique avant d’être juridique, dont la portée est éminemment symbolique ». Cette charte composée de 10 articles s’articule autour de trois principes fondamentaux : le principe de prévention, le principe de précaution et le principe pollueur-payeur. Si ce texte est unanimement salué comme un jalon décisif de la protection de l’environnement, les avis divergent quant à son action effective. Quoiqu’il en soit, la charte demeure un instrument susceptible tant de promouvoir une protection renforcée de l'environnement que de répondre aux défis à venir.

Article

1

Chacun a le droit de vivre dans un environnement équilibré et respectueux de la santé.

Article

2

Toute personne a le devoir de prendre part à la préservation et à l’amélioration de l’environnement.

Article

3

Toute personne doit, dans les conditions définies par la loi, prévenir les atteintes qu’elle est susceptible de porter à l’environnement ou, à défaut, en limiter les conséquences.

Article

4

Toute personne doit contribuer à la réparation des dommages qu’elle cause à l’environnement, dans les conditions définies par la loi.

Article

5

Lorsque la réalisation d’un dommage, bien qu’incertaine en l’état des connaissances scientifiques, pourrait affecter de manière grave et irréversible l’environnement, les autorités publiques veillent, par application du principe de précaution et dans leurs domaines d’attributions, à la mise en œuvre de procédures d’évaluation des risques et à l’adoption de mesures provisoires et proportionnées afin de parer à la réalisation du dommage.

Article

6

Les politiques publiques doivent promouvoir un développement durable. À cet effet, elles concilient la protection et la mise en valeur de l’environnement, le développement économique et le progrès social.

Article

7

Toute personne a le droit, dans les conditions et les limites définies par la loi, d’accéder aux informations relatives à l’environnement détenues par les autorités publiques et de participer à l’élaboration des décisions publiques ayant une incidence sur l’environnement.

Article

8

L’éducation et la formation à l’environnement doivent contribuer à l’exercice des droits et devoirs définis par la présente Charte.

Article

9

La recherche et l’innovation doivent apporter leur concours à la préservation et à la mise en valeur de l’environnement.

Article

10 La présente Charte inspire l’action européenne et internationale de la France.

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Rubrique DH : Développement durable

Chronologie Retour sur les grandes étapes du développement durable

Afin de mieux appréhender la chronologie parfois complexe des plans successifs concoctés par le gouvernement pour répondre aux défis écologiques, nous vous proposons un schéma retraçant les dates importantes qui ont fait l’histoire de la protection de l’environnement et du développement durable.

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Rubrique DH : Développement durable

Second plan national environnement santé

De grandes attentes pour le PNSE 3

maladies cardiovasculaires…) ; se doter d’outils pour évaluer et gérer des risques émergents ; améliorer la qualité de l’air intérieur ; réduire les inégalités environnementales ; réduire l'exposition des travailleurs aux CMR (substances cancérigènes, mutagènes ou reprotoxiques (toxique pour le système reproducteur. L’État s’était alors engagé à mobiliser 500 millions d’euros pour soutenir ce plan. Quatre ans plus tard, le HCSP examine l’étendue du travail accompli.

Des objectifs peu quantifiables et un manque d’indicateurs Dans son rapport, le HCSP s’emploie à évaluer d’une part « la capacité du PNSE 2 à réduire l’exposition de la population aux pollutions et aux nuisances environnementales » et d’autre part « la baisse des inégalités territoriales et/ou sociales d’exposition à ces menaces ». 28 actions (parmi les 58 du plan) regroupées en 9 domaines ont été passées au crible : qualité de l’air extérieur, de l’air intérieur et de l’eau ; expositions au bruit En vigueur sur la période 2009-2013, le deuxième Plan

et aux substances toxiques ; expositions profession-

national santé environnement (PNSE 2) touche à sa fin ;

nelles ; points noirs environnementaux ; habitat indigne ;

c’est l’heure du bilan. Le 19 septembre dernier, le Haut

expositions des populations vulnérables aux substances

Conseil de la Santé Publique (HCSP) remettait son rap-

toxiques préoccupantes, reprotoxiques et à des pertur-

port au ministère de la Santé. Si des progrès sont souli-

bateurs endocriniens.

gnés, notamment depuis le plan précédent, les critiques sont sévères. Ainsi, le rapport dénonce « un plan pano-

Selon le HCSP, « les résultats des actions du PNSE 2

ramique qui a tendance à tout aborder sans priorisation

restent difficiles à mesurer » de par leur nature même ;

et structuration », pointe « un système d’information

leurs effets ne seront éventuellement visibles que

du plan de qualité médiocre » ou encore déplore « l’ab-

sur des échelles de temps très longues et de par le

sence de modèle logique apparent pour de nombreuses

« manque d’indicateurs en général ». Tout au long du

actions (…) ce qui est pourtant essentiel pour toute éva-

rapport, les experts ne cessent de pointer les lacunes

luation de politique publique ».

dans la structuration du plan, ainsi les objectifs « ne sont presque jamais quantifiés ». De même « l’évaluation

Un plan panoramique qui a tendance à tout aborder sans priorisation et structuration.

du plan n’est pas suffisamment prévue dès le départ, ce qui n’améliore pas les conditions de son évaluabilité ». Dans les domaines de l’air intérieur, du bruit, des substances toxiques et des points noirs environnementaux, le HSCP observe qu’il « n’y a pas de conclusion pos-

de l’environnement, s’était fixé des objectifs larges et

sible », qu’il « est impossible de dégager une tendance »

ambitieux. Entre autres, réduire les expositions respon-

à cause de la qualité de l’information, ou de son accessi-

sables de pathologies à fort impact sur la santé (cancers,

bilité ou encore de son exploitabilité.

Le PNSE 2, qui intégrait les préconisations du Grenelle

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Rubrique DH : Développement durable

Le rapport note toutefois que la qualité de l’air extérieur ne s’est pas améliorée sur la période avec une stagnation des émissions urbaines

malgré

des

chiffres

nationaux en baisse. Une bonne nouvelle, à l’inverse, la qualité de l’eau destinée à la consommation humaine montre « une tendance © DR

générale à l’amélioration ». Par ailleurs le HCSP constate « une amélioration nette sur l’exposition au plomb dans l’habitat ». En ce qui concerne les inéga-

Marisol Touraine, ministre des Affaires sociales et de la Santé & Jean-Marc Ayrault, Premier ministre

lités territoriales et/ou sociales d’exposition aux risques environnementaux, le HSCP n’a pas pu se prononcer

aux polluants atmosphériques en respectant les valeurs

compte tenu de « l’insuffisance des informations dispo-

limites européennes 2010 dans les villes. Résultat : sta-

nibles » et ce, quel que soit le domaine évalué.

gnation des particules, du dioxyde d’azote et de l’ozone. Une procédure est même en cours contre la France pour non-respect de la directive relative à la qualité de l’air

Retard sur les objectifs

pour certaines particules.

de la loi de santé publique de 2004 Le HSCP a également été mandaté pour apprécier le

Beaucoup d’espoir

degré de réalisation des objectifs « environnement »

pour le PNSE 3

et « travail » de la loi de santé publique de 2004, fixés comme traceurs de l’action publique. L’évaluation est divisée en quatre catégories « non atteint », « très partiellement atteint », « presque atteint » et « atteint ». Sur les 10 objectifs évalués, un seul est totalement atteint. Concernant la qualité de l’air intérieur, la loi préconisait de réduire l’exposition au radon dans tous les établissements d’enseignement et dans tous les établissements sanitaires et sociaux en dessous de 400 Bq/m . 3

L’objectif est « non atteint », car « on observe encore en 2011-2012 plus de 20 % des établissements scolaires

Dans son discours de clôture de la conférence environnementale de 2013, le Premier ministre évoquait brièvement la préparation du nouveau plan santé-environnement qui « sera formalisé courant 2014 ». Le HCSP dresse dans son rapport une liste de recommandations sur la construction, la mise en œuvre et l’évaluation du PNSE 3. Le HSCP recommande, par exemple, d’intégrer des acteurs additionnels ; de clarifier les liens entre les différents plans nationaux ; d’élargir le PNSE à l’alimen-

dont les mesures du radon sont supérieures ». Dernier

tation ; de le doter d’objectifs précis et quantifiés ; de

exemple au sujet de la qualité de l’air extérieur : la loi

centraliser et coordonner la collecte d’informations ; de

recommandait de réduire l’exposition de la population

prévoir l’évaluation dès l’élaboration du plan ; d’étendre l’accès effectif du public aux données publiques environnementales, etc.

Des progrès considérables ont été accomplis en ce qui concerne la prise en considération du lien entre la santé et l’environnement. Pour finir sur une note positive, le HCSP salue les « progrès considérables [qui] ont été accomplis en ce qui concerne la prise en considération du lien entre la santé et l’environnement » ; nous ne pouvons que nous en féliciter. Il tempère néanmoins ce constat en soulignant qu’il « reste encore de fortes marges de progression. » Espérons donc que le PNSE 3 sera à la hauteur des défis écologiques qui s’annoncent et que ses résultats seront plus tangibles, plus directs sur la santé des citoyens et que les établissements de santé auront un rôle à y jouer tant par leurs pratiques que par leur rôle majeur d'éducateur en santé durable.

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n


Rubrique DH : Développement durable

Conférence environnementale 2013

Santé : la grande absente La deuxième conférence environnementale du quinquennat Hollande a eu lieu les 20 et 21 septembre dernier. Ministères, associations et entreprises se sont réunis d’une part pour faire le point sur les travaux qui ont été entrepris dans le cadre de la mise en œuvre de la transition écologique et d’autre part pour préparer la feuille de route de l’année à venir. Mauvaise surprise, les associations qui s’occupent de semblement pour la planète » (parmi lesquelles : Réseau santé environnement, Robin des toits, Respire, Ecologie sans frontières...) qui ont participé à toutes les réunions de préparation, n’ont pas été conviées à la conférence environnementale. Elles ont appris leur éviction, par hasard, sans aucune explication. Ce signal n’augurait rien de bon quant à la prise en compte de la santé dans la feuille de route 2014 consacrée à l’environnement. En effet, sur les cinq grandes thématiques retenues (1 - l’économie circulaire ; 2 - les emplois et la transition écologique ; 3 - la politique de l’eau ; 4 - la biodiversité marine, la mer et les océans ; 5 - l’éducation à l’environnement et au développement durable) aucune n’est précisément consacrée à la santé, contrairement à l’année précédente où une table ronde « Prévenir les risques

© Charles Platiau / AFP

santé et d’environnement regroupées au sein du « Ras-

François Hollande, Président de la République, lors de la conférence environnementale 2013 à Paris

sur le renforcement du volet environnemental du plan cancer ou sur l’évaluation des lieux d’informations pour les patients sur les liens entre pathologie et expositions environnementales.

Sur les cinq grandes thématiques retenues pour 2014 aucune n’est précisément consacrée à la santé.

sanitaires environnementaux » avait été constituée. Toutefois, les tables rondes sur l’économie circulaire et la politique de l’eau ne sont pas sans enjeux pour la santé

Le gouvernement avait entamé l’année dernière une

et les établissements de santé.

démarche volontariste sur le volet santé de la transi-

Le bilan des mesures amorcées suite à la conférence

déçoit à ce stade du processus. C’est pourtant une

environnementale de 2012 est en demi-teinte. Ainsi, sur les 19 mesures prévues dans le volet « Prévenir les

tion écologique et l’absence d’engagements concrets problématique majeure pour les citoyens comme pour les établissements de santé qui sont en première

risques sanitaires environnementaux » : sept ont été

ligne pour soigner le nombre croissant des pathologies

réalisées, cinq sont conformes au calendrier initial, six

non-transmissibles liées à la dégradation de l’environ-

sont en retard par rapport au calendrier et une est en net

nement. Dans une lettre ouverte au président de la

retard. Il s'agit de celle dédiée au renforcement de la co-

République, le président de « Réseau santé environne-

hérence des réglementations environnement, santé pu-

ment » demandait à ce qu’une conférence santé envi-

blique et santé des travailleurs pour laquelle des discus-

ronnement soit organisée au début de l’année 2014.

sions ont été engagées mais sont « non conclusives »

Le C2DS, pour sa part, a interpellé à maintes reprises

à ce stade. En ce qui concerne plus directement les

les pouvoirs publics sur la nécessité d’intégrer les ac-

établissements hospitaliers, on peut déplorer le retard

teurs de la santé à toutes les étapes de la réflexion.

n

DH Magazine 148 / 1er trimestre 2014

55


Rubrique DH : Développement durable

Développement durable

À chacun sa musique Charte de l’environnement, Grenelle, Conférence environnementale, Plan national santé environnement, les initiatives gouvernementales chargées d’encadrer le développement durable ne manquent pas. Mais concrètement, quels sont les changements de ces initiatives successives dans le quotidien des établissements de santé ?

Les 8 critères développement durable de la HAS La conséquence la plus évidente et la plus directe pour les établissements hospitaliers est l’introduction de 8 critères liés au développement durable dans le chapitre 1 – Management de l’établissement – du manuel de certification V2010. Engagement dans le développement durable (stratégie de l’établissement) ; qualité de vie au travail (ressources humaines) ; achats éco-responsables et approvisionnements (logistique) ; gestion de l’eau, de l’air, de l’énergie et des déchets et hygiène des locaux (qualité et sécurité de l’environnement). 50 kWh/m2. Les établissements hospitaliers qui n’entraient pas dans le champ d’application lors de la pro-

Le secteur hospitalier a des besoins énergétiques spécifiques liés à son activité notamment en raison de la permanence des soins, du fonctionnement du bloc opératoire...

mulgation de la loi en 2010 y ont été réintégrés par le décret du 28 décembre 2012. Il est essentiel de rappeler qu’à l’heure actuelle, les bâtiments hospitaliers consomment en moyenne 450 kWh/m2. Si l’intention est bonne, elle se heurte à deux problèmes de taille. Le premier est d’ordre financier. Le C2DS évalue à 300 € le ratio d’investissement nécessaire par m2, or la superficie du parc hospitalier français est évaluée à 100 millions de m2 :

La réglementation thermique (RT) 2012 pour le secteur hospitalier

c’est donc une facture de 30 milliards d’euros dont il faudra s’acquitter ! C’est pourquoi le C2DS s’est adressé au gouvernement pour la création d’un Fonds de rénovation énergétique hospitalière (FREH). « Les établissements hospitaliers ne disposent pas en effet de budget pluriannuel et sont donc dans l'incapacité de bâtir un plan d'in-

56

Issue du Grenelle 2, la RT 2012 impose aux bâtiments

vestissement visant une réduction de leur consomma-

actuels une réduction de 38 % des consommations

tion énergétique sur les années à venir, c’est pourquoi la

énergétiques d’ici 2020 et oblige les constructions nou-

création d’un FREH est indispensable », explique Olivier

velles à une consommation énergétique maximum de

Toma, président du C2DS.

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Rubrique DH : Développement durable

Deuxième problème : le principe de réalité. Une poli-

les pouvoirs publics au secteur hospitalier. Il est à noter

tique ambitieuse en matière d’énergie est évidemment

qu’elles laissent toutefois une certaine latitude aux éta-

une bonne chose, elle ne doit cependant pas être irréa-

blissements quant à la portée et les modalités de leur

liste. Le secteur hospitalier a des besoins énergétiques

mise en œuvre.

spécifiques liés à son activité notamment en raison de

Certains établissements ont décidé d’aller plus loin dans

la permanence des soins, du fonctionnement du bloc

leur politique de développement durable et mettent en

opératoire... Aussi une réduction de 38 % des consom-

place volontairement des critères et normes qualité plus

mations énergétiques d’ici 2020 semble donc illusoire.

contraignantes à l’instar de l’ISO 14001, de la réglemen-

Le C2DS estime à 20 % le potentiel de réduction des

tation européenne EMAS ou de l’outil Agenda 21 local

consommations énergétiques du parc hospitalier ancien,

dérivé de celui adopté au Sommet de la Terre à Rio il y

basé sur un contact quotidien avec la réalité du secteur.

a plus de 20 ans.

Pour aller plus loin :

Le développement durable repose avant tout sur la

ISO 14001, ISO 26000, EMAS, Agenda 21

motivation des équipes. Chacun avance à son rythme selon ses capacités et en fonction de ses contraintes. L’idée n’est pas tant d’atteindre des objectifs ambitieux que de s’inscrire dans une dynamique d’amélio-

Les 8 critères développement durable de la HAS et la

ration. Alors pourquoi subir les changements régle-

RT 2012 sont autant de réglementations imposées par

mentaires quand on peut les anticiper ?

n

DH Magazine 148 / 1er trimestre 2014

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Rubrique DH : Chirurgie

Chef de Pôle de chirurgie Stratégique, facteur ou non de notoriété d’un établissement de Santé, le pôle de chirurgie est un peu la « colonne vertébrale » voire sa « vitrine ». Mais, quelle est la place du chef de pôle de chirurgie ? Quelle équation doit-il résoudre ? À quoi doit-il faire face ?

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DH Magazine 148 / 1er trimestre 2014


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61 62 63 64 66 67

Subtil mélange Paquebot ou CARGO ? Consensus et pouvoir relatif Une forte implication Un rôle fondamental Stratèges pragmatiques

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DH Magazine 148 / 1er trimestre 2014


Rubrique DH : Chef de pôle de chirurgie

Subtil mélange Depuis la loi HPST et les principes de la nouvelle gouvernance, le médecin Chef de Pôle se voit attribuer de nouvelles responsabilités complexes et étendues. Maîtriser ses coûts, qu’ils soient d’ordre humain ou logistique, assurer un reporting précis sur le fonctionnement du Pôle, se positionner en manager des services et des ressources du Pôle et assurer un lien de qualité avec la Direction Générale sont autant de responsabilités qui lui incombent directement. Le dimensionnement des Pôles, souvent lié à une logique médicale, fait de celui-ci le patron d’entités variées en taille et en importance stratégique, allant du regroupement de petites unités à la direction de véritables paquebots pouvant dépasser 500 personnes. Les principes de la délégation de gestion se déclinent sans homogénéité, la logique centralisatrice des directions générales traditionnelles ne lâchant pas toujours aisément ses prérogatives historiques. A contrario, certains médecins, prudents ou inquiets, freinent parfois des quatre fers, ne souhaitant pas perdre l’ensemble des responsabilités que la loi leur confère mais arguant avec raison qu’ils ne sont pas des chefs d’entreprise et qu’ils ne sont pas disposés à assumer seuls le quotidien et les aspects stratégiques et financiers d’entités regroupées aux budgets de plusieurs dizaines de millions d’euros ! Les Pôles de Chirurgie représentent un cas d’école, ceux-ci étant souvent les fers de lance des établissements, pièces tactiques majeures de la vie et de l’avenir de l’établissement. Ce ne sont pas non plus les plus simples à gérer tant la diversité des spécialités représentées et des personnalités qui y exercent peuvent représenter une difficulté supplémentaire. Mélange subtil de décisionnel, d’humain, de technologie et d’innovation, le Pôle de Chirurgie offre un espace d’étude intéressant, avec de premiers retours significatifs cinq ans après les premiers pas de la Loi.

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Rubrique DH : Chef de pôle de chirurgie

Paquebot ou CARGO ?

Chef de pôle CARGO (Chirurgie, Anesthésie, Réanimation, Gynécologie, Obstétrique) au CH Intercommunal de Meulanles-Mureaux (CHIMM), le docteur Hichem Zerguini est depuis 2 ans le capitaine d’un « paquebot » qui réunit 7 unités et plus de 35 médecins et 100 personnels soignants.

Entretien avec Dr Hichem Zerguini Chef de pôle CARGO au CH Intercommunal de Meulan-les Mureaux

DH MAGAZINE – La nouvelle gouvernance

Ce bouleversement a changé les pratiques

a donné au Chef de Pôle un rôle complexe de

et fait des chefs de pôle de « véritables chefs

médecin-chef, de DRH, de contrôleur financier,

d’entreprise » à la tête de structures stratégiques.

de prévisionniste…

Quel est votre quotidien ? Et vos contraintes ?

Hichem Zerguini − Être Chef de pôle n’a rien à voir

Le responsable de pôle que je suis, se doit d’être non

avec le rôle d’un chef de service car vous avez en main

seulement « producteur de soins » et exercer son acti-

la coordination de différentes spécialités qui ne sont pas

vité de chirurgien mais vous devenez aussi un « mana-

obligatoirement de votre propre spécialité. Au CHIMM,

ger » et cet aspect gestion de ressources humaines

avec le pôle CARGO, nous avons voulu réaliser une co-

n’existait pas auparavant. Rien de tout cela n’est prévu

hérence d’ensemble en réunissant tout ce qui est en

dans notre cursus de formation, aussi ai-je suivi person-

rapport avec le bloc opératoire. Mais en tant que respon-

nellement plusieurs formations au management... En

sable de ce pôle, j’ai parfois des difficultés par rapport

moyenne, je consacre une journée par semaine à la ges-

aux spécialités dont je ne maîtrise pas la technique. Je

tion de « mon » pôle ; les réunions avec les différents

suis chirurgien orthopédiste et responsable d’un pôle

chefs d’unités en sont une part importante... Nous « vi-

qui réunit la gynécologie, l’obstétrique, toute la chirur-

sualisons » les problèmes et ensuite à nous de les faire

gie, l’anesthésie, la réanimation et l’anatomo-cytopatho-

remonter à la direction. Les chefs de pôles deviennent

logie. À partir du moment où l’on ne domine pas tech-

ainsi de véritables petits « entrepreneurs ». Mon rôle

niquement une spécialité, cela complique la gestion des

principal, basé en amont sur un travail d’équipe avec les

différents métiers que comprend notre pôle et qui ont

responsables de services, consiste à faire un premier tri

des spécificités différentes voire « antagonistes ».

des informations.

Bien sûr, il faut créer des pôles car il ne sert à rien d’avoir autant d’entités que de services et cela facilite les relations avec les directeurs d’établissements qui n’ont qu’un seul interlocuteur. Malheureusement, un pôle n’est pas toujours quelque chose de cohérent. Dans un grand CHU, réunir 4 services de cardiologies, c’est évident et intéressant. Un pôle doit respecter une certaine cohérence. Mais, dans les petits établissements, il est parfois difficile de réunir des spécialités avec logique. Le service reste toutefois l’unité de travail ; c’est donc sur lui qu’il faut compter pour soigner nos patients. Le soin en lui-même doit rester sous la responsabilité d’une unité ou service et donc du chef d’unité. De son côté, le responsable de pôle assure un rôle fondamental, un administratif...

62

DH Magazine 148 / 1er trimestre 2014

Quels sont les outils à votre disposition ? Bien entendu, nous disposons d’un tableau de bord qui nous permet de savoir ce qui se passe dans nos services et de rectifier le tir si besoin. Nous avons des outils statistiques nous permettant d’avoir des données précises pour le suivi de nos activités ainsi que différents comparatifs… C’est l’une des bases de travail lors de nos réunions intra-pôles. Mensuellement, je peux connaître l’activité des services, savoir combien de malades ont

rôle de vision stratégique, de management financier et

Bien sûr, il faut créer des pôles car il ne sert à rien d’avoir autant d’entités que de services et cela facilite les re­lations avec les directeurs d’établissements qui n’ont qu’un seul interlocuteur.


Rubrique DH : Chef de pôle de chirurgie

été opérés, qui a fait quoi, connaître les progressions par rapport à l’année passée, savoir si nous sommes en déficit, en croissance ou en décroissance…

Y a-t-il des insuffisances dans cette nouvelle gouvernance ? Il n’y a pas encore d’autonomie financière telle que souhaitée par le projet de loi. Nous aurions souhaité avoir un contrat de pôle avec des objectifs et bien évidemment le financement qui va avec. C’est ce que l’on appelle la contractualisation. En fait, la décision reste toujours sous la responsabilité du directeur de l’hôpital et du directoire. Pour autant, les pôles s’installent progressivement et c’est très positif ! En tant que producteur

Consensus et pouvoir relatif

Chef du pôle de chirurgie au CHU de Bordeaux depuis 2 ans, le Professeur JeanMarc Vital a la responsabilité d’un « mégapole » composé de 400 lits, de 20 blocs, avec 870 paramédicaux et 100 médecins. Ce pôle réunit 4 spécialités : l’orthopédie, l’urologie, la neurochirurgie et la chirurgie vasculaire.

de soins, nous avons une meilleure connaissance du terrain, nous savons où il faut investir pour la meilleure efficience possible sans oublier que le budget de l’hôpital n’est pas infini. Hélas ! (sourire) Le chef de pôle en

DH MAGAZINE – Plus de

a peu d’autonomie

22 000 hospitalisations et 48 000

financière.

consultations par an... Est-ce encore gérable pour un seul

vient à s’approprier les difficultés fi-

pôle ?

nancières de la direction et cela vous

Jean-Marc Vital − Sans doute,

oblige à « jouer collectif ».

mais il faut d’abord préciser pourquoi nous sommes nommés chef de pôle !

Il reste des pratiques à améliorer,

Non pas parce que nous sommes de

telle la formation en management

bons managers ou de bons gestion-

pour avoir une compétence minimale

naires mais parce qu’en cette période

afin de tenir un discours constructif

« compliquée », nous sommes des

avec la direction. Pour résumer, je

gens consensuels ! Nous sommes

dirais que nous sommes actuelle-

là pour qu’il y ait du consensus par-

ment en « zone frontière ». On ne

mi les médecins, les cadres et la

nous donne pas la complète autono-

direction... Le reste, l’administratif, la

mie mais nous ne sommes plus dans

gestion… cela fait partie du job mais

l’ancien système. Nous nous « cher-

nous n’avons aucune formation, je

chons » encore ! C’est un nouveau

le répète, sur le plan managérial ou

métier qui voit le jour… La délégation

financier. Notre cursus nous a ensei-

de gestion financière commence de

gné comment soigner les malades…

façon partielle et les résultats, je n’en

pas comment gagner de l’argent ou

doute pas ; ne vont pas tarder à voir

moins le dépenser ! Le chef de pôle

le jour !

n

Celle-ci

est contrôlée par le conseil d’administra-

Entretien avec Pr Jean-Marc Vital, chef du pôle de chirurgie au CHU de Bordeaux

tion du CHU. Comme partout, nous avons un bureau de pôle, des réunions de pôle... Leur intérêt est que tout le monde soit informé de l’activité de celui-ci : nombre de patients soignés, recettes que l’on génère mais également combien cela coûte ! Les décisions stratégiques sont prises à un plus haut niveau ! La réduction du personnel est un exemple parmi d’autres. Malgré notre opposition, celle-ci se fera… Pour finir, malgré tout, sur une note positive : cette nouvelle gouvernance a eu l’avantage de favoriser un rapprochement entre les médecins, les cadres de santé et les attachés de direction. Ce n’est pas rien !

n

n’a pas les pleins pouvoirs et le pôle

Notre cursus nous a enseigné comment soigner les malades… pas comment gagner de l’argent ou moins le dépenser !

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Rubrique DH : Chef de pôle de chirurgie

Une forte implication

Entretien avec Catherine Chambon, directrice Cabinet Talents, Innovation et Cie.

DH MAGAZINE – Votre cabinet a mené

néfastes ! Ce n’est pas la réalité car les chefs de pôle

une étude* sur la place de ces chefs de pôle

n’ont pas une « entreprise » autonome à gérer ! On

au sein de la gouvernance hospitalière.

peut demander à une entreprise d’avoir des comptes

5 ans après HPST, comment cette

équilibrés ou bénéficiaires mais pas à une « division » !

« révolution » s’est-elle mise ou se

La notion : « un pôle doit être bénéficiaire ou avoir ses

met-elle en place ?

comptes équilibrés » est inadapté. La loi n’exige nulle-

Catherine Chambon − J’ai accompa-

ment que chaque pôle ait des comptes équilibrés. Mais

gné une quarantaine de chefs de pôle dans

l’établissement, lui, doit avoir ses comptes équilibrés.

une douzaine d’établissements différents... Cette ex-

Ce n’est pas la même chose !

périence montre que cette nouvelle organisation s’est mise en place de manière relativement hétérogène... Principalement pour deux raisons : la culture de l’établissement et la personnalité des chefs de pôle. La loi HPST leur a donné des responsabilités étendues. Le résultat pour eux est double : un plus grand champ d’autonomie mais, parallèlement, une plus grande exigence de transparence sur l’activité de leur pôle et sur leur activité propre. Autrement dit, une nouvelle organisation se met en

Aussi, les discussions sur la stratégie d’allocation de ressources sont essentielles. La problématique est toujours la même : « Pourquoi, moi, pôle rentable, devrais-je supporter le déficit de tel(s) autre(s) pôle(s) – reproche souvent fait aux pôles Urgences – et comment expliquer à mes confrères que notre pôle ne recueille pas les fruits de notre rentabilité ? » D’où l’importance du dialogue et d’une réflexion à l’échelle de l’établissement.

place. La contractualisation interne en est un des éléments clé autour de laquelle doit se créer un véritable dialogue entre tous les chefs de pôle, la direction et la présidence de CME. L’objectif est de réfléchir de manière collégiale aux actions prioritaires, pas seulement au sein de son propre pôle mais aussi au service de l’établissement. Chaque chef de pôle doit avoir connais-

L’objectif est de réfléchir de manière collégiale aux actions prioritaires, pas seulement au sein de son propre pôle mais aussi au service de l’établissement.

sance des objectifs et des actions des autres pôles.

Avec quelques tensions...

Les chefs de pôle ont-ils été bien « formés » ?

Cela peut arriver… Au départ, les chefs de pôles agissent

Même si vous avez la meilleure formation du monde,

au service de leur pôle mais ils se trouvent rapidement

le « métier » de chef de pôle s’apprend aussi, et peut-

conduits à promouvoir des projets qui ne concernent

être surtout, sur le terrain. Ils possèdent déjà, selon

pas que leur propre pôle. Ils sont alors contraints de ré-

moi, 80 % des compétences de management dont ils

fléchir à l’échelle de l’établissement, ce qui les met dans une situation plus complexe. Le chef de pôle est parfois * Journée de recherche Grenoble – 3 octobre – Quelle place prennent les chefs de pôle dans le management opérationnel et stratégique des hôpitaux ?

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un peu isolé ; sa position de négociateur vis-à-vis de ses collègues, et parfois d’autres chefs de pôles, n’est pas toujours aisé !

ont besoin. Ce sont des opérationnels : ils savent réagir, travailler dans l’urgence, diriger… Ils ont déjà de solides bases pour remplir leur mission.

En conclusion...

Un chef de pôle est-il un chef d’entreprise ?

Le point positif : la forte implication des médecins

Cette image devient une sorte de « référence ». Mais

à la gouvernance. La difficulté : concilier ce rôle de

utilisée au pied de la lettre, ses effets secondaires sont

manager de pôle et l’exercice de leur spécialité...

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n


DANS

l’expertise en technologie

Quand l’expertise rencontre la technique

Anne-Françoise Hayman, Directrice de production et Ben-Youssef Bouziane, Responsable d’affaires génie électrique au sein d’Arcoba, filiale du groupe Artelia

DH MAGAZINE –

Quelques mots pour présenter

Artelia ? Anne-Françoise Hayman − Artelia est un groupe privé français de 3200 collaborateurs. Début 2013, Arcoba rejoint ce leader de l’ingénierie du bâtiment. Implantés sur toute la France mais aussi à l’international, nous sommes capables de concevoir des projets de type tertiaire, hospitaliers ou résidentiels dans les domaines publics et privés. Nous intervenons dans 3 métiers principaux : « eau et

Le secteur médical est un milieu qui ne tolère aucun compromis. Les exigences en termes de qualité, de sécurité et d’ergonomie nécessitent une expertise forte conjuguée aux outils technologiques les plus performants. Anne-Françoise Hayman, Directrice de production et Ben-Youssef Bouziane, Responsable d’affaires génie électrique au sein d’Arcoba, filiale du groupe Artelia reviennent sur les fondements d’une étroite collaboration avec Schneider-Electric. Electric sur 2 cliniques, notamment avec

environnement », « ville et transport » et « bâtiment et in-

Isabelle

Manet,

Responsable

Clientèle

dustrie ». Notre expertise dans ces 3 domaines nous per-

Prescription – Schneider-Electric Lyon. Leur

met d’intégrer toutes les problématiques de nos clients.

« Solution pour Bloc Opératoire » à base

Par exemple : comment implanter un hôpital dans une

d’un écran Magelis correspondait au besoin

ville en tenant compte des moyens de transport existant,

des utilisateurs. Un écran lumineux com-

travailler sur l’optimisation de la fonctionnalité des bâti-

posé de pictogrammes, convivial, intuitif et

ments, proposer des solutions techniques innovantes…

robuste regroupe toutes les informations techniques (électricité, ventilation…). En

En quoi les établissements de santé se distinguent-ils ?

complément des alarmes techniques, le

Les hôpitaux sont reconnus pour être les bâtiments tech-

système de check-list est très pertinent.

niques les plus complexes nécessitant une expertise de

Avant de débuter l’opération, les utilisa-

haut vol. Lors de la conception d’un projet hospitalier,

teurs ont la possibilité de réaliser un dia-

nous devons répondre à des problématiques très spéci-

gnostic rapide (en moins de 30 secondes)

fiques comme la sécurisation du processus et des installations électriques, le confort du personnel et des patients (par exemple par le recours à la luminothérapie ou l’apport en lumière naturelle), la sécurité du bâtiment et la rentabilité de l’établissement. Nous apportons des solutions permettant de travailler dans des conditions optimales. Vous parlez de sécurisation du processus hospitalier. Comment faciliter cette sécurisation, et plus particulièrement au sein des blocs opératoires, sans contraindre le personnel soignant ? Ben-Youssef Bouziane − Le personnel médical doit pouvoir travailler et évoluer dans un lieu sûr et optimal. Il ne doit pas être dérangé par des contraintes techniques

de tous les assistants techniques pour

© Patrick Avavian

l e s p ros e n p arl e n t

Dire d’expert

Écran Magelis multifonction de la « Solution pour Bloc Opératoire » de Schneider-Electric

s’assurer que tout est opérationnel. Si un défaut est détecté, une alerte est envoyée en temps réel au service technique de l’établissement qui peut ainsi intervenir rapidement. Une réception des équipements en usine nous a permis de valider l’installation et d’intégrer les dernières demandes des utilisateurs. Paramétrable, éprouvé, le système s’installe aussi bien dans des constructions neuves qu’au sein de blocs déjà en service et ce, sans immobilisation importante. Écrans et robots ont déjà pris place dans nos blocs opératoires. Dans les années qui viennent, quelles

et rester focalisé sur le soin. Au-delà des recommanda-

autres innovations allons-nous y trouver ?

tions et normes réglementaires, le bloc doit être pensé et

La luminothérapie et la sonorisation font partie des de-

conçu avec lui. Ce sur-mesure permet d’être plus efficace,

mandes. Après la sécurisation, l’objectif est de rendre les

plus réactif. Ce n’est plus le personnel qui s’adapte au lieu

salles d’opération plus « confortables » pour le person-

et à l’espace mais le bâtiment qui s’adapte à l’activité.

nel et pour le patient ! Et à ce propos, la Solution Bloc

Des technologies permettent d’optimiser ce processus,

Opératoire de Schneider Electric intègre d’ores et déjà la

d’où notre partenariat testé et réussi avec Schneider-

prise en compte de ces besoins.

Plus d’info sur : www.arteliagroup.com www.schneider-electric.com

n

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Rubrique DH : Chef de pôle de chirurgie

Un rôle

fondamental Avec 42 lits, le pôle tête-cou-chirurgie plastique et chirurgie des brûlés du CHR Metz-Thionville est dirigé par le Dr Éric Gérard. Les spécialités du pôle sont : l’ORL, l’ophtalmologie, la chirurgie maxillo-faciale, la chirurgie plastique et l’odontologie.

Entretien avec Dr Éric Gérard, chef de pôle tête-cou-chirurgie plastique et chirurgie des brûlés au CHR de MetzThionville

DH MAGAZINE – Vous avez dit « chef de

de pôle et avec ses propres représentants, permettrait

pôle »...

de mieux « porter » les projets auprès du directoire.

Éric Gérard − Absolument, je le revendique (rires) ! Sans omettre qu’à Metz-Thionville, nous avons nos exi-

Trois pôles de chirurgie plus un pôle transversal

gences ou, disons, nos spécificités. Ainsi, dans notre

pour la gestion des blocs… C’est l’overdose non ?

organisation des pôles, la gestion proprement dite des

Non, non, au contraire (éclat de rire) ! Il serait préjudi-

blocs opératoires est faite au niveau d’un pôle transver-

ciable de réduire le nombre des pôles à 5 ou 6 par éta-

sal. En ce qui concerne les délais de programmation,

blissement ! Cela signifierait « éloigner » les praticiens

nous avons un outil de planification commun des salles

de leur fonction première (le soin) pour ne leur donner

opératoires tenu par le pôle prestataire qui gère les

qu’une responsabilité administrative à temps-plein. Ces

blocs opératoires, les transports internes des patients,

chefs de pôles ne seraient plus missionnés que sur le

etc. Un avantage par exemple : l’absence des praticiens

long terme. Comment feraient-ils pour revenir ensuite

signale immédiatement les nouvelles plages opératoires

vers une activité clinique ? Ensuite, l’intérêt du chef de

disponibles pour les différentes spécialités qui peuvent

pôle est également qu’il est présent sur le terrain et qu’il

être utilisées par d’autres opérateurs... Je gère un pôle

en connaisse les problématiques. S’il en était complète-

qui, de par sa constitution, est moins impliqué dans

ment déchargé, ça n’aurait plus du tout la même valeur !

cette gestion générale. Sur la gestion des ressources humaines, tout ce qui concerne le paramédical est de la compétence unique du cadre supérieur de pôle.

La nouvelle gouvernance qui donne au Chef de

Nous souhaiterions avoir une feuille de route plus claire et des arbitrages plus rapides.

pôle un rôle fondamental a-t-elle, pour vous,

66

bouleversé vos pratiques, vos habitudes ?

Et sur l’« autonomie » accordée au pôle ?

Sans doute... Mais selon moi, il manque surtout une

Cela dépend des établissements ! Certains ont mis en

définition du rôle et de la fonction du chef de service.

place une véritable réforme et ont délégué la gestion

Bien qu’ayant une place importante, ils ont été un peu

aux pôles. Ce n’est pas le choix qu’a fait notre direc-

oubliés dans la loi. Ce sont les « référents de proximité »

tion. Le contrat de retour à l’équilibre de l’établisse-

et il serait souhaitable de définir plus clairement leurs

ment n’a pas permis d’autonomiser la gestion aux

responsabilités. Ensuite, nous souhaiterions avoir une

pôles. Les directeurs s’attachent à une « gestion cen-

feuille de route plus claire et des arbitrages plus rapides.

tralisée » de l’établissement. Nous n’avons pas (en-

Enfin, mettre en place une structure réunissant les chefs

core ?) l’autonomie que nous aurions pu espérer…

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Rubrique DH : Chef de pôle de chirurgie

Stratèges pragmatiques Depuis 2010, l’ANAP (Agence Nationale pour l’Appui à la Performance) a accompagné 250 chefs de pôle au travers un dispositif original de « mentorat » individuel et collectif : le programme « Pôles d’excellence » Les chefs de pôle de chirurgie orientent les innovations

de pôles de chirurgie sont conduits, parfois malgré eux,

scientifiques et organisationnelles de leurs pôles. Ils

à provoquer le changement au sein de l’hôpital dans son

stimulent, hiérarchisent, soutiennent les projets per-

ensemble et à «  mettre à plat » les filières de prise en

mettant la mise au point de nouveaux matériaux, de nouvelles techniques et outils, de nouveaux environne-

Par le Dr Thierry Muslant, médecin épidémiologiste, responsable de programme à l’ANAP

charge des patients entre ville, hôpital, soins de suite.

ments de travail. Souvent technophiles et visionnaires, ils créent ainsi les conditions d’un changement de paradigme pour l’acte chirurgical au sens large du terme. Les chefs de pôle de chirurgie transcrivent dans leurs pratiques les conséquences de cette révolution technologique. Pour ce faire, ils anticipent les besoins de la population tout comme les ressources de leur établissement. Stratèges pragmatiques, les chefs de pôle de

Souvent technophiles et visionnaires, ils créent ainsi les conditions d’un changement de paradigme pour l’acte chirurgical au sens large du terme. C’est dans cette composante originale du métier de chef de pôle : manager, agent d’un changement à

chirurgie sont ainsi une force de proposition pour faire

large échelle, que les évolutions sont les plus néces-

évoluer radicalement les modes de prise en charge. En

saires. En étayant leurs compétences, notamment en

témoigne par exemple l’essor de la chirurgie ambula-

matière de communication et de pilotage de projet, les

toire, pratique « contra intuitive », source de gains im-

chefs de pôle sont mieux à même de mobiliser la com-

portants pour la collectivité, tant en termes de qualité

munauté hospitalière. En contrepartie, se font jour le

des soins que de coûts. Les chefs de pôle de chirurgie diffusent aussi une culture du changement. Les modèles organisationnels chirur-

besoin d’une délégation de gestion accrue et l’intérêt d’une évolution de la gouvernance. Forts de leur savoirfaire unique, en diffusant à large échelle leur culture

gicaux, novateurs et performants sont autant de « dé-

du changement, les chefs de pôle de chirurgie jouent

monstrateurs » d’un hôpital du futur. Le changement ne

le rôle de pionniers dans la conquête de nouveaux ter-

pouvant s’arrêter aux portes d’une discipline, les chefs

ritoires pour l’exercice de la médecine hospitalière.

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Rubrique DH : sécurité

L’hôpital de tous les dangers ?

Dégradations, vols, incivilités, agressions : ces méfaits sont récurrents au cœur des établissements de santé. Ils ne sont plus limités aux urgences mais s’étendent à tous les pôles médicaux devenus le « front office » de la détresse sociale. L’hôpital autrefois lieu de paix et de calme – l’ancien Hôpital silence – devient un lieu à risques. Pourquoi et comment les établissements peuvent-ils réagir sans entrer dans le tout sécuritaire ?

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Agressions ! Vol à la clinique En première ligne Réagir et prévenir Soins de santé et violence : une fatalité Opérations de terrain

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Rubrique DH : sécurité

Agressions ! Nos données de santé sont plus à l’abri que nous-mêmes. Si le Cloud et ses « datacenters » enferment religieusement nos données électroniques dans des coffres-forts hautement sécurisés, qui nous protège « physiquement » ? La numérisation de notre taux de cholestérol ou de notre radio du fémur sont-ils à ce point importants qu’ils nous fassent oublier que l’hôpital est aussi un lieu de vie sociale, ouvert, avec ses histoires drôles et moins drôles, mais aussi avec les dérives inhérentes à son rôle social. La rubrique des « faits divers » évoque régulièrement les agressions verbales ou physiques dont sont victimes, quotidiennement, personnels soignants ou patients. Il faut une agression avec arme à feu dans un service « tranquille » pour que soit évoqué, à rebours, le malaise et l’insécurité qui gangrènent nos établissements de santé. Sans oublier les réparations dues aux dégradations matérielles ou vols qui accaparent les services techniques et grèvent les budgets logistiques. Sujet sensible, la sécurité à l’Hôpital ? Pourtant, en y pensant, on s’étonnera de la présence d’un vigile ou d’un portique de sécurité à l’entrée des Urgences alors que l’on est vidéo-surveillé en permanence dans les grandes surfaces, les parkings et les rues. On invoquera la perte des libertés individuelles et le « flicage » contre les systèmes de géolocalisation alors que notre Smartphone est connecté 24 h / 24 h à internet et que les programmes du Big Data analysent notre taille de chaussures et notre marque de gâteaux préférée ! On s’indignera de faire porter aux nouveau-nés des bracelets électroniques « semblables » à ceux des détenus mais on téléchargera des applications qui permettent de géolocaliser « son » adolescent. Sacré paradoxe français ! Réjouissons-nous de la lutte contre les infections nosocomiales, du travail sur les interactions médicamenteuses, de l’élaboration de check-lists ou de la protection du secret médical qui concourent à la sécurité du système de santé ! Mais n’oublions pas que dans la liste des priorités, la qualité du soin dispensé dans un contexte propice et donc nécessairement « sécurisé » est également sur le podium ! n

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Rubrique DH : sécurité

Vol

à la clinique DH MAGAZINE – Fin septembre, la

Vol, agression : l’avenir semble sombre ?

clinique doit faire face à deux cambriolages

Il est important de se prémunir contre les cam-

successifs en l’espace de 48 heures.

briolages et les vols par des moyens complémen-

Envisagiez-vous

la

possibilité

d’être

confrontée à ce type d’incidents ?

taires et d’assurer la sécurité des patients mais aussi du personnel qui est de plus en plus inquiet.

n

Anne Massé − Non, d’autant plus que nous Analyse d’Anne Massé Directrice adjointe de la clinique SaintAugustin à Nantes

avions déjà mis en place un certain nombre de mesures de sécurité suite à un incident survenu fin 2012, à savoir une intrusion dans un service fermé au public.

Quelles sont ces mesures ? Un agent de sécurité est présent de 19h30 à 23h30. Il effectue plusieurs rondes à l’intérieur et à l’extérieur des bâtiments, dans les parcs et les parkings. Il vérifie la fermeture de tous les accès, les zones moins fréquentées

Assurances Les obligations légales en matière d’assurance pour les établissements de santé. Analyse de Patrick Flavin Directeur juridique de la SHAM

comme les services administratifs ou logistiques. Il rencontre des équipes soignantes de nuit. Notre établissement dispose aussi d’un système de vidéo surveillance, des accès par des portes automatiques qui se bloquent à heure fixe et des codes d’accès changés régulièrement.

Vous aviez donc déjà un niveau de sécurité important ! À la suite de ces cambriolages, nous avons fait réaliser un audit qui nous a conduit à revoir certaines habitudes de travail, à aménager et à sécuriser d’autres zones par digicode, puis à verrouiller systématiquement des locaux.

Les cliniques sont-elles à l’abri des incivilités ? Non. Il arrive que des patients ou leur entourage fassent preuve d’agressivité verbale ou voire physique lors de l’hospitalisation. Il peut s’agir également de personnes extérieures à l’établissement qui se présentent au standard. Nous avons ainsi intégré dans notre plan de formation annuelle une session spécifique de trois jours sur le thème « Savoir faire face aux situations d’agressivité ». Cette formation est très appréciée par les soignants mais aussi par les équipes administratives.

SHAM est l’un des leaders sur le marché de l’assurance et le management des risques des acteurs de la santé, du social et du médico-social.

Outre l’assurance de la flotte automobile, la seule obligation d’assurance concerne la Responsabilité Civile Médicale. Suivant son programme d’assurance et son budget, l’hôpital peut choisir de couvrir les bâtiments contre les risques incendie et dégâts des eaux, par le biais d’une assurance « dommages aux biens », voire d’assurer certains types de matériel médical, y compris contre le vol.

L’extérieur de l’Hôpital et les Personnels. En principe, l’établissement n’est pas responsable des vols ou dégradations commis sur un parking tant à l’égard des patients, des visiteurs que des agents. En revanche, l’établissement est tenu par la loi* d’assurer la protection de ses agents s’ils sont victimes de violence, d’injures, d’outrages ou de poursuites pénales. Dans nos contrats, nous proposons des offres spécifiques pour les agents hospitaliers. Une garantie « dommages collaborateurs » qui couvre l’ensemble des dommages matériels subis par l’agent dans le cadre de ses fonctions et une garantie de protection juridique qui prendra en charge les frais de procédure pour sa défense pénale ou pour l’exercice d’un recours contre l’auteur des faits, s’il est victime d’injures ou de violence dans le cadre de ses fonctions. * Article 11 de la loi du 13 juillet 1983

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Rubrique DH : sécurité

En première ligne Comment le personnel soignant fait-il face à la violence à l’hôpital ? Quel est son ressenti ? Quelles mesures semblent à la fois nécessaires et acceptables ? Questions auxquelles Karim Mameri, Secrétaire Général de l’Ordre National des Infirmiers(es) se propose de répondre. DH MAGAZINE – En septembre dernier, l’ONI a réalisé une enquête en ligne. Plus de 1000 infirmiers (libéraux et hospitaliers) ont répondu. Quel était l’objectif de cette enquête ?

Entretien avec Karim Mameri, Secrétaire Général de l’Ordre National des Infirmiers(es) et infirmiers(es) cadres de santé dans le service pédiatrique du CH d’Elbeuf

Karim Mameri − Face aux agressions de plus en plus extrêmes dont sont victimes les soignants, il nous a semblé important de leur donner la parole pour évoquer leur ressenti mais aussi les pistes d’amélioration. Les résultats expriment malheureusement la réalité du terrain !

De nature à réduire les tensions, vigiles ou médiateurs

Que pensent les infirmiers des technologies concourant à la sécurité, telles caméras, les badges ou zones surveillées ? Est-ce intrusif ou rassurant ?

ne sont pas non plus LA solution, en tout cas, pas la

L’objectif est de pouvoir assurer des soins de qualité

seule. Des moyens nécessaires doivent être alloués

dans un espace sécurisé. Si je prends mon exemple : je

pour systématiser les formations sur la gestion de la

suis infirmier cadre de santé dans un service de pédia-

violence. Il ne s’agit pas de formations d’autodéfense

trie. Suite à une suspicion de tentative de kidnapping

Quelle sont vos propositions ?

ou de cours de self-défense mais d’un apprentissage à la gestion de l’agressivité. Un nombre suffisant de soignants permettrait aux infirmiers de prendre le temps d’accueillir et de répondre de manière plus personnalisée et plus rassurante aux attentes de patients anxieux

Il n’y a plus de « sacralisation » des blouses blanches.

faisant ainsi retomber « un peu » la pression. d’un enfant, la direction a mis en place un système de Le conseil de l’ordre encourage les infirmiers à décla-

vidéosurveillance sur toutes les entrées du service. Cela

rer les actes d’incivilité et de violence et à déposer sys-

a été accueilli positivement et pris considéré comme un

tématiquement plainte. En facilitant la déclaration sur

élément de dissuasion. Il existe aussi, sur le marché,

http://alerte.cnoi.fr, nous souhaitons inciter les infirmiers

des dispositifs d’aide aux agents isolés comme les sys-

à faire remonter tous les actes malveillants. Souvent,

tèmes PTI (Protection du Travailleur Isolé). Ces disposi-

les victimes de violence se sentent seules, isolées, et le

tifs souvent utilisés en psychiatrie permettent d’alerter

fait d’être accompagné et soutenu est essentiel. L’ONI a

des collègues en cas de problème. Ceux-ci peuvent arri-

ce rôle de soutien, d’accompagnateur et peut parfois se

ver rapidement en renfort. En nombre, ils sont plus dis-

substituer aux victimes pour déposer plainte car l’agres-

suasifs et cela évite bien souvent les passages à l’acte.

sion doit être systématiquement sanctionnée.

Y a-t-il un ras le bol sécurité ? Tous les services sont-ils concernés ?

Selon moi, l’augmentation du nombre des déclara-

Oui ! Il y a les violences intra hospitalières liées aux pa-

tions n’est pas seulement liée à un accroissement

thologies mais la violence est avant tout sociétale. L’hô-

des agressions mais aussi à une exaspération réelle

pital faisant partie de la « cité », il est forcément touché.

face à cette violence. Plus agressés, moins respectés,

Il n’y a plus de « sacralisation » des blouses blanches.

le seuil de tolérance des infirmiers a ses limites !

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Rubrique DH : sécurité

Réagir

et prévenir En 2010, Claude Evin observait « l’hôpital est un lieu de tension, lieu où malheureusement la souffrance est naturellement présente, c’est le lieu où l’on meurt. C’est le seul lieu public où se cristallisent beaucoup de conflits, parce que c’est le seul service public qui est ouvert 24 h / 24 ». Délais d’attente qui exaspèrent, angoisses, situations

risation optimisée des PUI pour laboratoires, blocs opé-

complexes liées aux drogues, à l’alcool, aux états psy-

ratoires ou encore archives médicales avec contrôles

chiques, échanges verbaux musclés, refus d’un traite-

d’accès couplés à des serrures électriques motorisées.

ment sont autant de raisons qui peuvent faire déraper

Les processus de géolocalisation font aussi parti de ces

une situation.

dispositifs : bracelets de protection des nouveau-nés ou des personnes désorientées, sécurisation du personnel

Renforcer

notamment dans les CHS. L’un des objectifs est de renforcer la sécurité sans pour autant nuire à la fluidité des

la sécurité

mouvements.

Si 80 % des infirmiers se disent favorables à la présence

Des systèmes

de vigiles selon une étude réalisée par l’Ordre National des Infirmiers en septembre 2013, on est en droit de se

« non intrusifs »

poser la question de la sécurité à l’hôpital. Le personnel doit faire face à une violence quasi journalière : insultes

Cependant, les systèmes doivent aussi être « non intru-

quotidiennes (8 %), insultes fréquentes (30 %) violences

sifs » simples et efficaces. Une carte, un badge ou le

physiques (7 %), parfois avec armes, (1 %). L’Observa-

soignant lui-même, grâce aux systèmes biométriques,

toire National des Violences en milieu de Santé (ONVS) a

et la technologie fait le reste : la porte s’ouvre au pas-

enregistré plus de 11 000 signalements en 2012.

sage de l’agent autorisé enregistrant simultanément le processus. En cas de refus, la caméra zoome et informe

La présence d’agents de sécurité à des endroits stra-

l’agent de sécurité.

tégiques tels les halls d’entrée, accueil urgences, parkings, peut rassurer le personnel, être dissuasif ou

Certains systèmes permettent même l’identification

permettre de désamorcer plus facilement les tensions.

des plaques d’immatriculation des véhicules autorisés

L’installation de caméras de vidéosurveillance renforce

à circuler sur le site. La géolocalisation des biens mais

ce besoin de ne pas être en danger. Les auteurs d’actes

aussi des personnes offre une sécurité supplémentaire.

de malveillance peuvent être plus facilement identifiés.

Même si c’est exceptionnel, le rapt des nourrissons fait toujours peur. Certains établissements ont donc

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Les nouvelles technologies proposent également des

opté pour des « bracelets anti-enlèvement » tandis que

solutions concrètes, pour parties éprouvées dans les

d’autres offrent des « montres géolocalisantes » -- en

domaines de l’industrie, de la défense ou de la banque.

réalité des bracelets anti-fugue -- à leurs patients souf-

Ainsi trouve-t-on des systèmes de contrôle électro-

frant d’Alzheimer. L’alerte est immédiatement donnée

nique : zoning et accès avec lecteurs de badges, sécu-

dès la sortie de la zone autorisée. En cas de situations

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Rubrique DH : sécurité

La campagne FHF contre les incivilités en établissements de santé. « Restez poli ! » C'est le message à destination des patients que la Fédération hospitalière de France souhaite faire passer, sous la forme d'une campagne d'affichage.

conflictuelles ou d’agressions, la géolocalisation permet de réagir rapidement lorsqu’un agent émet un signal d’alerte.

Réagir Les Institutionnels prennent en compte les dangers et l’impact sur les personnels. En mars 2012, la DGOS, la FHF et la MACSF se sont associées pour mettre à disposition des professionnels hospitaliers une série de « fiches réflexes » sur la conduite à tenir en cas de violence. Deux fiches sont à destination de l’encadrement, une à destination de l’agent victime, une à destination du patient victime. Il y est noté : la violence subie, les modalités de prise en charge de la victime, les procédures à mettre en œuvre, la démarche et un rappel du cadre juridique.

Prévenir La promotion de la prévention fait partie des pistes : affiches et plaquettes d’information à destination du personnel et des patients. Des médiateurs en santé publique peuvent seconder les équipes et débloquer des situations conflictuelles. Toutefois, et toujours selon l’étude de l’ONI, 85 % des infirmiers et infirmières réclament une meilleure formation à la gestion de l’agressivité : savoir identifier les premiers signes d’une tension, connaître les bases de la communication en situation de tension, aider l’interlocuteur à se détendre et à retrouver un peu de sérénité... La conciliation s’apprend !

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Rubrique DH : sécurité

Soins de santé et violence : une fatalité ?

L’ONVS, piloté par la DGOS, recueille depuis 2005, sur la base du volontariat, les signalements de faits de violence commis au sein des structures de santé. Objectif : mieux cerner, pour mieux prévenir, la typologie des situations de violence vécues par les professionnels. Afin de prévenir ces actes de violence, l’observatoire élabore et diffuse des outils, des recommandations et des bonnes pratiques et encourage la coordination des acteurs de terrain, représentant à la fois le champ de la santé, de la justice et de l’intérieur.

Des axes concrets

La sensibilisation des acteurs de proximité – ARS, préfectures, conseils départementaux des ordres profes-

© Fotolia

pour prévenir et gérer la violence

sionnels – à la prise en compte des épisodes de violence est essentielle. Un protocole national a été conclu en 2011, décliné dans chaque département, de manière à donner l’occasion aux professionnels de la santé et de la sécurité de se rencontrer et de trouver les solutions adaptées aux situations qu’ils sont amenés à gérer sur le terrain.

là où, précédemment, le bilan était saisi annuellement. Pour la première fois, les verbatim des professionnels de santé sont pris en compte et intégrés dans le bilan annuel de l’observatoire. Ils permettent de mieux cerner le phénomène de violence et la façon dont les actes sont ressentis et appréhendés. Enfin, l’ONVS a produit des monographies d’établissements de santé afin de

Un dispositif

qui s’adapte au contexte et aux attentes

rassembler des bonnes pratiques en matière de prévention et de gestion des risques.

Des données clés

Chaque année, l’ONVS présente un bilan et une analyse des signalements de violence déclarés : les données re-

En 2012, l’ONVS a traité plus de 11 000 signalements

cueillies ne prétendent pas à l’exhaustivité mais présen-

émanant de 350 établissements de santé – publics

tent les incidents que les services ont tenu à signaler.

et privés – dont 77 utilisaient la plateforme de l’ob-

Ces données brutes sont à considérer avec précaution :

servatoire pour la première fois. La part des hôpitaux

le nombre de signalements ne reflète pas à lui seul la

publics reste prédominante : ceux-ci ont été à l’origine

dangerosité d’un lieu de soins.

de 10 390 signalements, soit 92 % de l’ensemble. 70 % des signalements concernaient les atteintes aux per-

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En 2012, la plateforme de l’observatoire a connu des

sonnes et 29 %, les atteintes aux biens. Les personnels

évolutions majeures : l’échantillon d’établissements dé-

étaient majoritairement concernés puisqu’impliqués

clarants a été élargi aux établissements médico-sociaux.

dans plus de 8 cas sur 10. Les patients, quant à eux,

Le recueil est facilité par la continuité des signalements

étaient victimes dans 10 % des cas. (Sources DGOS)

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Rubrique DH : sécurité

Opérations de terrain

Entre deux interventions, Thierry Gaussen, chef du Service « Sécurité des Biens et des Personnes » au CHU de Nîmes, a pris le temps de nous expliquer son quotidien. Chargé en 2007 de réorganiser la sécurité sur l’ensemble du CH (5400 agents et 130 000 patients par an), il a élaboré et mis en place « son » plan de prévention. Il encadre 35 agents qui œuvrent 24 h / 24 à la sécurité du site. Sa force : réussir à concilier sécurité et démarche de soin, ce qui lui a permis de gagner la confiance du personnel soignant et de l’équipe de direction.

DH MAGAZINE – L’hôpital : un lieu à risques ? Thierry GAUSSEN − La violence à l’hôpital est plus qu’une simple question d’incivilité mais révèle une évolution sociétale bien plus inquiétante. La présence d’armes sur soi est devenue presque banale alors même qu’on se trouve dans un espace de soin ! On parle beaucoup de violences physiques et d’agressions mais on oublie les actes de malveillance qui nuisent à la qualité de l’accueil, à la sécurité des soins et créent un climat d’insécurité. J’explique au soignant qu’il doit se position-

se traitent pas de la même manière. En 2012, nous avons réalisé près de 2 000 interventions dont la moitié concernait des demandes liées à des violences physiques ou verbales. Il y a quelques années, la violence restait concentrée sur les urgences et la psychiatrie ; aujourd’hui, tous les services sont concernés.

Comment les endiguer ?

Entretien avec Thierry Gaussen Chef du Service Sécurité des Biens et des Personnes au CHU de Nîmes

Nous avons des moyens techniques et matériels : véhicule de patrouille, 65 caméras de vidéo protection et, bientôt, des gilets pare-couteaux pour faire face à la recrudescence des menaces et des agressions par armes blanches de type couteaux de cuisine et hache. Pour autant, ce qui garantit au mieux la sécurité, c’est la présence humaine sur le terrain !

Nous avons des moyens techniques et matériels : (…) des gilets pare-couteaux pour faire face à la recrudescence des menaces et des agressions par armes blanches de type couteaux de cuisine et hache. Avec des « super-agents » ? Notre présence ne doit pas seulement être dissuasive. Nous ne sommes pas des policiers, mais des agents de la fonction publique hospitalière chargés d’une mission de sécurité dans un milieu aux spécificités propres. C’est pourquoi nous mettons l’accent sur la formation et développons des techniques innovantes validées par les médecins. Elles nous permettent de maîtriser, par la force mais sans les blesser, des personnes vio-

ner immédiatement et réagir vite pour éviter les dérives.

lentes et agressives. Depuis 5 ans, nous utilisons ces

Par ailleurs, nous avons mis en place une politique de

méthodes et ces techniques de manière quotidienne

prise en charge des personnes victimes de violence et

et nous n’avons jamais blessé de patient, ni eu de ré-

nous proposons un accompagnement dans les dépôts

clamation ou de plainte ! La formation – de 2 jours par

de plaintes et, si nécessaire, un soutien psychologique.

an – est dispensée par un cadre formateur au sein du service et s’adapte aux nouveaux besoins : comporte-

La violence est-elle quotidienne ?

ment à adopter face à un individu armé par exemple.

Oui ! Nous avons affaire à deux types de violence : « l’im-

Il faut être aussi sensible aux personnes qui sont en

portée », qui arrive de l’extérieur et qu’on retrouve sur

souffrance, stressées, anxieuses et lors de nos forma-

les parkings, et « l’endogène », qui se manifeste dans

tions, nous le prenons en compte. Fermeté et attitude

tous les services de l’hôpital. Elles se croisent mais ne

humaine sont les deux clés de la sécurité générale.

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R u b r i q u e D H : logistique

L'Hôpital : une industrie de pointe !

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L’Hôpital : une « usine » comme les autres ? Le bon produit, le bon service La pharmacie du futur Cost killing ou cost reborn ? La main et l’automate Identifier et optimiser

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Des tonnes de médicaments sous plusieurs milliers de références, des dispositifs médicaux, des fournitures non médicales : un hôpital gère des quantités colossales de produits, d'articles, selon des processus nécessairement industriels. Que ce soit pour les soins, les cuisines ou la blanchisserie, il se comporte comme un centre de distribution, prestataire des métiers de l’hôpital. Logistique et processus industriels sont au cœur de l’efficience. Les méthodes dites « du privé » y ont-elles trouvé leur place ?

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Rubrique DH : logistique

L’Hôpital : une « usine » comme les autres ?

Qui dit Hôpital dit soins, actes médicaux, hospitalisation, relations humaines, mais on pense moins aisément mutualisation, rationalisation, méthodes, flux ou productivité, un vocabulaire souvent réservé au secteur industriel. Et pourtant, les fonctions dites « supports », de la blanchisserie aux cuisines en passant par la stérilisation ou la pharmacie sont de véritables entreprises au service de la mission de soin. Sans ces « usines internes », parfois aussi imposantes que des industries privées, pas de repas, de linge propre ou de médicaments, pas d’approvisionnement, ni de livraisons ! Leur dénominateur commun : la logistique. Son rôle : « gérer des flux de produits et des circuits de distribution très différents, des conditionnements variés et des règles strictes de sécurité et de traçabilité », « prévoir, planifier et orchestrer l’utilisation des différentes ressources nécessaires pour répondre précisément aux besoins exprimés ou réglementaires » et « proposer des améliorations permettant au personnel médical de gagner en efficacité pour rendre du temps aux soignants ». La fonction logistique organise la fourmilière des hommes et des femmes qui délivrent l’ensemble des prestations de services nécessaires au fonctionnement des métiers. Grâce aux méthodes éprouvées dans l’industrie et adaptées aux contraintes du monde hospitalier, la fonction logistique se modernise. Pas de solution miracle ou d’organisation type, mais des processus de plus en plus explicites, visuels et qui font l’objet d’améliorations continues. La qualité totale, concept industriel par excellence, requiert la mise en œuvre d’outils, de mesures de performance, de traçabilité. On parle alors d’industrialisation. Quelle différence entre un centre régional d’approvisionnement, de stockage et de distribution pour une grande enseigne de supermarchés et une PUI (Pharmacie à Usage Interne) de CHU, où les flux d’entrée / sortie de médicaments représentent des dizaines de milliers d’articles, ceux-ci devant suivre un processus de traçabilité drastique ? Aucune ! Entre une plate-forme téléphonique pour les clients d’un opérateur Internet et un centre d’accueil téléphonique hospitalier devant traiter plusieurs milliers d’appels par jour ? Pas grand-chose ! L’Hôpital pioche dans la boite à outils de l’Industrie pour améliorer ses process ; peut-être que

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bientôt, l’Industrie cherchera à s’inspirer de méthodes natives de l’Hôpital ! Et pourquoi pas ?

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Rubrique DH : logistique

Le bon produit, le bon service

Le processus logistique est un moyen et non une fin en soi DH MAGAZINE – Quelle est l’importance de la

sionnements, nous devons pouvoir peser dans les

fonction logistique au sein d’un CHU aujourd’hui ?

décisions pour être le garant de la bonne

Éric SANZALANE − En premier lieu, une importance

gestion des flux. Les difficultés viennent

numérique ! Au CHU, 420 agents travaillent sur la fonc-

quand les processus logistiques ne sont

tion logistique pure et 30 pour la fonction achat. Ensuite,

pas intégrés à la réflexion architecturale

une importance qualitative : les fonctions logistiques

ou à l’organisation du travail dans les

sont essentielles. On ne fait plus de médecine moderne

services de soin. Autre évolution pos-

sans un certain nombre de services et de produits à

sible : optimiser la traçabilité du produit tout au long de

disposition. Logistique et processus de prise en charge

la chaîne, de la prise de commande à la livraison sur la

sont donc étroitement imbriqués. On ne peut imaginer

plate-forme puis à celle dans le service, voire jusqu’au

qu’un élément biomédical ou qu’un éclairage de bloc

chevet du patient.

Entretien avec Éric Sanzalane, Directeur du Pôle Achats, Logistique, Biomédical du CHU de Grenoble

tombe en panne. L’activité support est complètement intégrée au processus de prise en charge.

Sans logistique donc, pas de soin ? Le cœur d’activité d’un hôpital est de prendre en charge les patients. Pour assurer cette prise en charge, il faut des moyens : matériels, ressources humaines et services. Le travail des fonctions supports est de faire en sorte qu’il y ait « le bon produit, le bon service, au bon endroit et au bon moment ». On pourrait envisager que la fonction logistique aille plus loin. Actuellement, au CHU, la livraison s’arrête à la porte du service. Aller dans la réserve pour que les services n’aient plus à se préoccuper de leur approvisionnement, consomment moins de temps à des activités administratives ou logistiques et ainsi rendre du temps au soignant, voilà un futur objectif.

Peut-on parler de processus industriel à l’hôpital ?

Logistique et processus de prise en charge sont donc étroitement imbriqués. On ne peut imaginer qu’un élément biomédical ou qu’un éclairage de bloc tombe en panne. Quel est l’intérêt d’un pôle logistique / achat ? Lorsque j’envisage un achat, je peux prendre en compte tous les coûts : ceux de l’investissement, de la livraison, du stockage, de la maintenance... L’arbitrage s’en trouve donc facilité. Pour les usagers, il est plus simple d’avoir un interlocuteur unique et un « guichet unique ». La fonction « achat » a beaucoup évolué : aujourd’hui, notre problématique est de fixer les critères d’achat pour choisir les offres qui vont répondre aux besoins des usagers, pas seulement en se basant sur le prix le plus bas.

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Pour la cuisine, la gestion de la plateforme logistique © Fotolia

ou la blanchisserie : oui ! En termes de processus et d’organisation, nous n’avons rien à envier à une entreprise privée. En revanche, les failles surviennent à partir du moment où les produits approchent du service de soin. Les contraintes architecturales des anciens bâtiments pèsent souvent sur les circuits logistiques et sur le processus industriel. Tout au contraire, à l’hôpital Pompidou, des couloirs dédiés à la logistique ont été mis en place. Vous trouvez des circulations pour les patients et les soignants et d’autres pour les circuits logistiques.

Il y a donc encore des axes d’amélioration possibles ? Une réflexion autour de la place du processus logistique dans le processus de prise en charge du patient doit être menée en commun. Face à la complexité des approvi-

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© DR

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Rubrique DH : logistique

Poste de lancement des demandes de service du CHU de Poitiers

Zone de stockage de la plate-forme du CHU de Poitiers

La pharmacie du futur

Les préparateurs émigrent de la pharmacie aux services de soins DH MAGAZINE – Comment peut-on résumer

ou un « bac de conditionnement » d’articles préparés au

l’essentiel de la pharmacie du CHU ?

détail qui chemine sur un tapis roulant et s’arrête à dif-

Joëlle Faucher-Grassin − Sur 3400 m², la phar-

férentes « gares ». Les automates effectuent leur travail

macie du CHU de Poitiers est l’une des plus automati-

et « déposent » les médicaments requis dans le bac.

sées de France. Depuis octobre 2012, logiciel de gestion

Les agents qui complètent le processus sont équipés

de stock, tapis roulant, automates, PDA et opérateurs

d’un PDA (Personal Digital Assistant) qui leur indique la

logistiques ont « remplacé » les préparateurs et les phar-

localisation du produit et les quantités nécessaires. Un

maciens qui ont ainsi pu se recentrer sur leur cœur de

convoyeur motorisé route ensuite les bacs vers la bonne

métier : les services cliniques !

gare d’expédition. Un agent récupère alors les colis et

Entretien avec Joëlle Faucher-Grassin, Chef de Pôle Pharmacie au CHU Poitiers

les bacs et charge les armoires qui sont acheminées

Comment fonctionne cette « pharmacie du futur » ?

par le service logistique. Étiquettes, code-client, code-

Elle est innovante car elle combine une automatisation

traçabilité optimale tout au long de la chaîne.

barres, adresse de picking, bon de livraison assurent une

couplée à une présence pharmaceutique dans les unités de soins. Les commandes informatisées des produits pharmaceutiques en dotation des services sont validées par les opérateurs logistiques de la plate-forme. Toutes les autres demandes informatisées (médicaments hors dotation – médicaments coûteux – médicaments déri-

Nous avons moins de demandes urgentes dans la journée mais également lors des gardes grâce à une optimisation à tous les niveaux.

vés du sang, stupéfiants) sont validées par un binôme pharmacien /préparateur puis traitées par la plate-forme.

de gestion de stock... En fonction du type de produits

Notre idée était de recentrer nos ressources pharma-

et de la quantité, celui-ci répartit la commande sur plu-

ceutiques sur leur cœur de métier. La logistique devient

sieurs postes de travail : que ce soit un « colis complet »

de plus en plus compliquée dans les pharmacies !

Les demandes validées sont intégrées dans le logiciel

Pourquoi avoir choisi de rentrer dans une logique d’automatisation industrielle ?

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Implantation des automates du CHU de Poitiers

© DR

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Rubrique DH : Logistique

Terminal radio portable et scanner au doigt du CHU de Poitiers

Étiquettes, code-client, code-barres, adresse de picking, bon de livraison assurent une traçabilité optimale tout au long de la chaîne. Réactivité, meilleure gestion des stocks : quels sont les principaux bénéfices ? © DR

La plate-forme assure le suivi des stocks avec les

Nouvelle pharmacie du CHU de Poitiers

Un ingénieur logisticien nous a donc rejoint pour gérer cette organisation. Le rangement est désormais très logique couplant un rangement selon les volumes des produits et leur fréquence de dispensation afin de limiter le

équipes dans les services. Quand un médicament n’est pas administré, en cas de sortie du patient par exemple, il est immédiatement « récupéré ». Nous avons moins de demandes urgentes dans la journée mais également lors des gardes grâce à une optimisation à tous les niveaux. La qualité de la prestation pharmaceutique est bien supérieure à ce qu’elle était auparavant. Désormais, nos préparateurs ont un vrai rôle dans les services. La

Les équipes pharmaceutiques se trouvent dans les services de soin et donc au plus près des besoins des services et des patients.

déplacement des agents. Nos trois automates stockent une grande partie de nos références de médicaments. Étagères classiques, « étagères dynamiques » et « palettiers » complètent le stockage pour les autres médicaments, les dispositifs médicaux et les solutés massifs. Nous choisissons le modèle d’implantation selon le type

gestion des périmés est améliorée ainsi que la traçabilité des médicaments dérivés du sang grâce au logiciel de gestion de stock.

Peut-on parler de Concept novateur ? Tout à fait ! Notre rôle dans la sécurisation du circuit du médicament se trouve renforcé. Les équipes pharmaceutiques se trouvent dans les services de soin et donc au plus près des besoins, des services et des patients. De nombreuses tâches, auparavant réalisées par nos pré-

de produit, son volume, la quantité dispensée ou encore

parateurs, le sont maintenant par des agents formés à la

sa fréquence de sortie.

logistique, avec une réelle traçabilité des intervenants, des actions et des produits. Ce concept séduit. Pour preuve, les visites fréquentes de nos collègues !

84

DH Magazine 148 / 1er trimestre 2014

n


l e s p ros e n p arl e n t

DANS

Dire d’expert

l’ingénierie et la construction

Les flux ont leur expert ! Pharmadec DH MAGAZINE –

Le souhait de moderniser et

d’automatiser la Pharmacie du CHU de Poitiers était un projet ambitieux et innovant. Vous aviez envie de relever le défi ? Marie-Françoise Tayeb − Notre participation à ce

Fort de son expertise dans le secteur privé, Pharmadec, société d’ingénierie spécialisée dans la conception et la construction de locaux pour

projet est née d’une proposition de collaboration du cabi-

les industries de la santé, fait partie des acteurs

net d’architecture Chabanne et Partenaire. Pour nous, un

clés qui ont permis la naissance d’une Pharmacie

appel d’offres public était une grande première ! Mais il nous intéressait pour trois raisons : le sujet entrait dans

Hospitalière moderne, performante et unique en

notre domaine d’expertise, le maître d’ouvrage souhai-

son genre. Entretien avec Marie-Françoise Tayeb,

tait traiter son projet en conception-construction, et nous pensions que nous pouvions apporter notre expérience

Directrice du développement Pharmadec.

du secteur privé en termes de conception d’environnements pharmaceutiques d’une part, et de sites logistiques d’autre part, de rapidité d’exécution et d’optimisation des coûts de réalisation. Qu’est-ce qui vous a fait gagner, et réussir ce projet ? Je pense en partie les points cités juste précédemment. Par ailleurs, notre proposition portaient sur cinq points. Une équipe restreinte puisque composée de deux candidats seulement. Nous disposons chez PHARMADEC de toutes les compétences qui nous permettent de mener un projet pharmaceutique en clé en main, du conseil au SAV : concepteurs, ingénieurs bâtiment et fluides, pharmacien, ingénieurs travaux. Cela est un atout fort pour développer des projets sans perte d’efficacité aux interfaces des différents intervenants. Une analyse pertinente des flux, une proposition de processus multicanaux adaptés à chaque volumétrie : de la préparation au sol sur palettes, pour les très gros volumes, à la préparation automatique à l’étui, en passant par le carton complet sur goulotte ou le détail manuel : à chaque volumétrie, sa solution ! Une conception centrée autour des processus – flux, produits, personnes, équipements, enjeux de sécurité – qui conditionne l’architecture du bâtiment, celui-ci étant au service des processus et non une contrainte. Une

activités de soin. En conséquence, elle permet une réorganisation physique du pôle pharmaceutique : logistique interne de délivrance des médicaments et dispositifs médicaux mais aussi préparations pharmaceutiques, répartition aseptique pour la préparation de poches, gestion des médicaments pour essais thérapeutiques… Cette réorganisation physique s’accompagne d’une réflexion sur les processus pouvant être automatisés, dans l’objectif d’une meilleure fiabilité et efficacité. Les personnels libérés peuvent être réaffectés à des tâches à plus forte valeur ajoutée, tels les préparateurs enpharmacie qui retrouvent du temps pour être plus impliqués au sein des unités de soins. Cela est-il transposable à d’autres services ? Tout à fait ! Cette approche est transposable à toute activité, qu’elle soit de logistique hospitalière, d’hébergement ou de soins. Nous avons réalisé un établissement de soins de suite selon la même logique : réflexion autour des attentes des soignants et des besoins des malades, avec une équipe restreinte autour du maître d’ouvrage. Cet établissement connait un franc succès. Notre challenge futur : convaincre une équipe de nous

réflexion poussée afin d’optimiser les coûts bâtiment

faire travailler sur un bloc opératoire. Nous savons

et process tout en conservant en priorité les objectifs

écouter et transcrire un besoin fonctionnel en locaux

fonctionnels du projet. Enfin une vue sur le long terme

et systèmes techniques, et nous démontrons chaque

puisque le bâtiment peut être étendu et que de la place

jour à travers les laboratoires que nous avons conçus

a été conservée en son sein pour l’accueil d’activités en

et construits, que nous savons maîtriser les risques de

réflexion (automatisation de la délivrance unitaire).

contaminations jusqu’au niveau aseptique.

Qu’apportent à un établissement de santé ces Pharma-

Les robots sont-ils l’avenir ?

cies d’un nouveau genre ?

Il ne faut pas raisonner en termes de robots ! La vraie

Une pharmacie centralisée et automatisée apporte des

valeur ajoutée d’un projet comme celui-ci est la mise en

optimisations sur différents aspects. Elle permet de sortir

place du bon outil pour le bon objectif, avec la prise en

les fonctions logistiques encore souvent présentes dans

compte du facteur humain et de sa résistance au change-

des locaux inappropriés à son activité et proches des

ment. Les robots sont une toute petite partie du projet. n

Plus d’info sur : www.pharmadec.fr Contact : Marie-Françoise Tayeb 02 54 74 99 02 06 71 00 34 43 Mf.tayeb@groupeidec.com

DH Magazine 148 / 1er trimestre 2014

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Rubrique DH : Logistique

Cost killing

ou cost reborn ? De l’importance de la fonction logistique au sein d’un CHU

DH MAGAZINE – Quel est, pour vous, l’enjeu de la fonction logistique à l’hôpital ? Lionel PAILHé − À mon sens, la fonction logistique – 170 000 patients par an au CHU d’Angers – doit relever deux enjeux de premiers © Fotolia

plans. Prioritairement, elle se doit d'accompagner les évolutions de la prise en charge des

Entretien avec patients vers des séjours plus courts durant lesLionel Pailhé, quels la densité des soins augmente. Simultanément, la Directeur du Pôle Ressources Matérielles fonction logistique doit être un facteur de sécurité dans un contexte marqué par des normes toujours plus nomdu CHU d'Angers

breuses et plus contraignantes.

Peut-on parler de processus industriel à l’hôpital ? Et en particulier sur les fonctions support ? Je ne suis pas sûr que la notion de processus industriel soit très parlante, mais s'il s'agit d'évoquer la rationalisation des méthodes d'achat, d'approvisionnement et de production, alors oui, on peut évoquer ce terme. Évoquer l'industrie permet aussi de faire référence à la notion d'investissement qui est majeure dans ce secteur alors que les hôpitaux sont soumis à des contraintes inédites dans ce domaine. Si les arbitrages en la matière doivent permettre de faire évoluer en priorité les locaux de soins et l'équipement biomédical, les secteurs logistiques doivent aussi pouvoir poursuivre leur modernisation.

Notre responsabilité est d'abord de garantir la qualité et « coût d'usage » des produits et prestations fournies.

soins a pu s'imposer au CHU d'Angers en professionnalisant ce chaînon manquant entre les secteurs logistiques proprement dits et le « cœur du métier » de l'hôpital.

Et votre quotidien ? Les priorités d'une journée sont celles d'un directeur d'hôpital : extraire le plus important du flux d'information que je reçois et être à l'écoute des responsables des équipes logistiques. L'attention portée aux fournisseurs est une caractéristique de la fonction. Le plus difficile est de garder du temps pour réfléchir mais, là aussi, je crois que c'est le sort de la fonction de directeur d'hôpital.

De la gestion fournisseurs au « cost killing » : le métier de directeur des achats a-t-il changé ? La fonction achats a évolué dans les CHU avec la montée en puissance des groupements d'achat, en particulier UNIHA dans lequel le CHU d'Angers est pleinement impliqué depuis sa création. La sécurisation juridique des procédures d'achat et le choix du fournisseur demeurent des points importants mais les acheteurs hos-

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Quelles nouvelles méthodes industrielles apparaissent au sein des établissements de soins ?

pitaliers sont aussi davantage incités à approfondir les

La recherche d'optimisation des flux d'approvision-

quel ils sont impliqués. La notion de gain sur achats est

nement me semble représentative de l'arrivée de ces

bien sûr majeure pour nos établissements mais il faut

méthodes. Mais, c'est d'abord le souci de manager réel-

prendre garde au « cost reborn ». Notre responsabilité

lement ces secteurs qui me semble être l'évolution la

est d'abord de garantir la qualité et « coût d'usage » des

plus significative, avec aussi la volonté de concrétiser

produits et prestations fournies. En la matière, les fonc-

la déconcentration de la gestion que connaissent nos

tions achats, approvisionnements et logistiques sont

établissements ces dernières années. C'est ainsi que

totalement imbriquées et doivent garantir la qualité du

la fonction de référent logistique au sein des unités de

processus et son évaluation permanente.

DH Magazine 148 / 1er trimestre 2014

besoins de leur établissement et l'état du marché sur le-

n


Rubrique DH : Logistique

La main

© DR

et l’automate La stérilisation : prestataire clé du processus opératoire

DH MAGAZINE – Quels sont les volumes traités par le Service Stérilisation du CH du Mans ? © DR

Lydie Pecquenard − Pour un établissement comme le nôtre – 1800 lits –, l’activité représente environ 2 300 m3 de matériel stérilisé et 60 000 boites constituées par an ; 33 personnes travaillent au sein de notre service, 7 jours sur 7. C’est une grosse mécanique ! Pour autant, il faut aussi voir au-delà des chiffres. Notre ser-

Entretien avec Lydie Pecquenard, pharmacienne, responsable du Service de Stérilisation au CH du Mans

Service Stérilisation du CH du Mans

vice stérilisation, c’est la main aguerrie de l’homme, un processus d’automatisation et un système informatique en support, 3 composantes essentielles. C’est une « usine » au service des blocs opératoires.

Comment décrivez-vous le processus stérilisation ?

La main humaine doit intervenir dans le processus pour une vérification minutieuse du matériel afin de s’assurer (…) de sa propreté. Car on ne peut stériliser que ce qui est propre !

Avant d’arriver en stérilisation, un premier lavage est réalisé. Le matériel rejoint ensuite notre service. Il y

Entre automatisation et présence humaine, où se situe la bonne limite ?

À ce stade, la main humaine doit intervenir dans le pro-

Un service de stérilisation, c’est énormément de manu-

cessus pour un contrôle visuel et une vérification minu-

tention : préparation des boîtes, chargement et déchar-

tieuse du matériel afin de s’assurer de son bon fonction-

gement des laveurs avec ports de charge d’éléments

nement et de sa propreté. Car on ne peut stériliser que

lourds pouvant atteindre 10 à 15 kilos par boîte. L’auto-

ce qui est propre ! Les éléments partent ensuite dans

matisation par des systèmes de chargement/décharge-

un autoclave. La stérilisation se fait à la vapeur avec des

ment automatique permet de réduire ces manipulations

températures de 134 °C pendant 18 minutes. Une nou-

et s’avère importante pour soulager le personnel de

velle intervention humaine s’assure que les paramètres

tâches à faible valeur ajoutée. Les informations concer-

du cycle sont conformes, que les emballages n’ont pas

nant les différentes étapes du processus sont enregis-

été endommagés, que les boites ont été bien condition-

trées par informatique, avec une traçabilité « à la boîte »,

nées, que les armoires de transport sont complètes et

pas encore à l’instrument.

teurs : étapes de lavage, de rinçage et de désinfection.

subira un second nettoyage dans les laveurs désinfec-

qu’elles partent bien dans les bons services.

DH Magazine 148 / 1er trimestre 2014

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88

DH Magazine 148 / 1er trimestre 2014


© DR

Rubrique DH : Logistique

© DR

La stérilisation est un processus très contrôlé. Contrôle de base (vérification humaine des différentes étapes), audits de qualité par l'inspection en pharmacie, audits permanent des machines, sous alarmes.

Alors processus industriel ou semi-industriel ? C’est un « processus industriel modélisable » ! Certes, cela peut paraître surprenant, mais dans les services de stérilisation, vous faites cohabiter une partie mécanisée – laveurs-désinfecteurs et autoclaves avec définition des cycles et pilotée par les machines – et une partie manuelle où l'on travaille quasiment à « l’unité ». C’est

© DR

donc bien un processus semi-industriel !

Lavage puis stérilisation au CHU du Mans

Une stérilisation est soumise à des audits et contrôles réguliers, comme tout processus critique. Comment se déroulent-ils ? Il existe plusieurs types de contrôles. Ceux, dits de base, réalisés en interne pour vérifier le bon déroulement du processus et qui prennent en compte la validation des cycles et les vérifications des paramètres. L’activité est soumise à autorisation et nous nous appuyons

La stérilisation au CH du Mans : un processus industriel modélisable

sur une réglementation avec des règles de bonnes pratiques. L’inspection en pharmacie peut venir s’assurer du déroulement du processus dans les locaux. Il y a également les audits de qualité en amont ou pendant les phases de certification. Enfin, on peut ajouter « l’audit

permanent » des machines, sous alarmes, et qui renvoient des informations structurées lorsqu’un paramètre du cycle n’est pas conforme. La stérilisation est donc un processus très contrôlé et c’est bien normal.

n

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Identifier et optimiser Simplifier la gestion des services par des méthodes industrielles Entretien avec Jean-Luc Mauger 1, Consultant, Tri-Actions 2

Bien évidemment, un hôpital n’est pas à proprement parlé une entreprise. Mais pour assurer sa mission principale de soins, il accueille et développe des fonctions

Accroître l’efficacité des actions

supports qui, par leur volume et leur nature, sont assimilables à des flux industriels. Bien que peu d’hospitaliers,

La gestion des projets est de coordonner et de proje-

certaines méthodes industrielles sont redéployables

ter des actions à partir de la date théorique de la fin

dans les services hospitaliers. Leurs objectifs : simplifier

de projet. En formalisant les 5 étapes de la méthode

le travail et optimiser les ressources. La recherche de

de gestion de projet, elle associe les acteurs du projet

simplification suppose une approche globale par un pro-

par une réelle approche participative. Le financement

cessus et notamment des interfaces entre les différents

de l’ensemble du projet doit être validé dès la décision

services ou les acteurs impliqués.

d’investissement et non annuellement en fonction des résultats de l’année précédente. La vision globale de

Simplifier le travail

Qui a la vision globale du nombre d’actions nécessaires à la programmation des interventions chirurgicales, en intégrant les contraintes des ressources, les objectifs chirurgicaux, les contraintes de capacités de lits et la prise en compte des aléas médicaux ? Pourquoi autant de reprogrammation ? L’analyse, ou cartographie des processus, permet d’identifier les taches réelles des Auteur d’un mémoire : « Approche industrielle dans les établissements de soin pour les fonctions de support » 2 www.tri-actions.org 1

90

l’ensemble des projets, un management efficace et un reporting graphique simple et fiable sont les clés indispensables à la démarche.

Déclarer la fin de l’information POST IT et le traitement individualisé constituent le début de la simplification La démarche d’amélioration continue, formalisée par William Edwards Dening, statisticien américain, reste la

agents, de repérer celles qui sont inutiles, d’analyser la

base de toute démarche d’amélioration. Animée par les

formalisation des informations nécessaires à l’étape sui-

agents et la direction, elle permet de simplifier le quoti-

vante. Déclarer la fin de l’information POST IT et le trai-

dien. Elle favorise aussi l’adhésion et l’esprit d’équipe

tement individualisé constituent le début de la simplifi-

dans la mise en œuvre d’actions concrètes, immédiate-

cation ! Cette analyse favorise l’adhésion à la démarche

ment mesurables par tous. Cela suppose une animation

du changement, notamment pour la mise en place de

de proximité et une volonté commune d’aboutir, quels

solutions informatiques.

que soient les intérêts individuels des participants.

DH Magazine 148 / 1er trimestre 2014

© Fotolia

Rubrique DH : Logistique


Rubrique DH : Logistique

La méthode SMED3 peut être déployée pour fiabiliser et optimiser les temps de reconfiguration entre deux interventions pour les équipements coûteux ou rares, tels que les blocs opératoires, les chambres des patients, les scanners…

Pour aller plus loin  Livres Système LEAN – penser l’entreprise au plus juste de James Womack et Daniel Jones

© Fotolia

2ème édition 2009 - Éditions PEARSON

Accroître

Les nouveaux tableaux de bord des managers d'Alain Fernandez 5ème édition 2011 - Éditions EYROLLES Le guide de la TPM : Total Productive Maintenance

les flux

de J. Bufferne (2008) Paris : Edition d’Organisation.

L’hôpital est un centre de flux : patients, personnels soignants, médicaments, produits divers. La réactivité et la souplesse d’adaptation doivent être développées. La méthode des contraintes permet de définir les ressources et les « goulots d’étranglement ». Identifier et optimiser ces contraintes ont un effet immédiat sur les flux et la performance.

SUPPLY CHAIN magazine, novembre 09 Lean & Six Sigma dans le secteur de la santé, Des concepts… à la mise en œuvre du Pr Marianne Philippe et d'Élisabeth Raymakers

sur l’efficience du processus tant que l’analyse des

Université Catholique de Louvan, Charleroi, 17

étapes critiques n’aura pas eu lieu.

décembre 2009

Optimiser

 Ouvrage en ligne The Hospitalist

Afin de gérer le temps d’utilisation de ressource unique, le SMED3 est l’outil4 le plus adapté. Il permet d’optimiser les temps d’indisponibilité des matériels uniques et plus particulièrement la variaLa méthode SMED (SMED est l'abréviation de l'anglais Single Minute Exchange of Die, littéralement « changement d'outil de presse en un nombre de minutes à un seul chiffre » 4 Méthode issue des données acquises par le constructeur automobile TOYOTA

HOSPITALOR expérimente le LEAN

Investir sur les autres ressources n’aura aucun effet

les taux d’utilisation

3

 Articles de presse

The Lean Hospital. retrieved June 2008 de Carol BERCZUK. http://www.the-hospitalist.org/details/article/186537/ The_Lean_Hospital.html

bilité de ces périodes. Cette méthode peut être

Gerpisa

déployée pour fiabiliser et optimiser les temps de

KAISEN et Gestion du Travail Chez TOYOTA MOTOR et

reconfiguration entre deux interventions pour les

TOYOTA MOTOR KYUSHU : un problème dans la trajec-

équipements coûteux ou rares, tels que les blocs

toire de TOYOTA Actes de GERPISA N°13

opératoires, les chambres des patients, les scan-

Éditions numériques, gerpisa.univ-evry.fr

ners… Outre l’aspect technique des méthodes, elles mobilisent tout le management et tout le personnel, avec le patient au centre des réflexions. À partir d’une politique expliquée et impulsée par la direction générale, elles s’inscrivent dans la durée et exigent une excellente communication au sein de

Gerpisa Du Toyotisme réel à un nouveau Toyotisme Actes de GERPISA N°8 de Michel Freyssenet. Novembre 1993 Éditions numériques, gerpisa.univ-evry.fr

la structure pour fédérer les actions de tous, maintenir les efforts et valoriser les acteurs...

n

DH Magazine 148 / 1er trimestre 2014

91


Centre Hospitalier Universitaire

Reportage de Stéphane Morandi, membre d'EHESP Conseil, association des élèves de l'École des Hautes Études en Santé Publique (EHESP) Photos du reportage fournies par l'AP-HM

92

DH Magazine 148 / 1er trimestre 2014


hôpitaux de marseille

assistance publique

Une marche en avant Cent mesures à prendre avec Jean-Jacques Romatet Tout est perfectible avec le Pr Guy Moulin Anticiper l’opérationnel avec Michèle Damon Organisation miroir avec Sébastien Vial BMT : l’aventure, c’est l’aventure... collective avec Magali Guerder La plate-forme logistique de l'AP-HM

L’important n’est pas que l’AP-HM soit l’un des plus grands hôpitaux de France – Paris - Lyon - Marseille – mais que cette grande structure hospitalière, aussi riche que complexe, continue à soigner et à progresser. L’hôpital est aussi un combat pour la vie, celle de l’instruction et celle de tous les malades qui lui accordent leur confiance. Au-delà de toutes les contingences, c’est bien le message que porte en lui chaque hospitalier. © AP-HM - Montage : Courcot

95 101 104 108 110 113

DH Magazine 148 / 1er trimestre 2014

93


Léon GROSSE Provence Entreprise Générale – Bâtiment – Rénovation - Génie civil

Photos : Philippe GIRAUD

75, rue Marcellin BERTHELOT - ZI Les Milles – BP 386 13799 Aix en Provence cedex 3 Tél : 04.42.97.20.00 – www.leongrosse.fr E-mail : provence@leongrosse.fr

Nouvel Hôpital Européen - Marseille

Maquette : Benoît BONNIER

Hôpital St Joseph - Marseille

Future Unité Hospitalière Spécialement Aménagée - Marseille


reportage DH : Assistance publique - Hôpitaux de marseille (Bouches-du-rhône)

Cent

mesures

à prendre

Jean-Jacques Romatet, directeur général de l’AP-HM

DH MAGAZINE – Quelle est votre diagnostic sur l’AP-HM depuis neuf mois ? Jean-Jacques ROMATET − L’AP-HM est une très © AP-HM

belle maison (18 000 professionnels pour 14 000 ETP) avec un potentiel médical très fort et de haut niveau même si une partie de nos structures est assez ancienne, avec des services de petite taille et pas toujours rationnels. Les effectifs soignants sont très corrects du point de vue des « benchmark ». Par contre, nous avons des coûts de fonctionnement administratifs, d’infrastructures et logistiques trop élevés. Voilà déjà un premier résumé.

La situation inquiétante ?

financière

de

l’AP-HM

est-elle

Nous avons 1 milliard d’e de dettes pour un budget

Beaucoup des initiatives viennent du terrain et il nous appartient de les valoriser, de les relayer et de les valider

annuel de 1,25 milliards d’e. Nous devons économise 40 millions d’e chaque année. Avec une meilleure organisation, nous pouvons gagner 5 à 10 % d’économie. Nous pouvons retrouver l’équilibre en deux ou trois ans avec des remboursements étalés sur 15 à 20 ans. C’est une projection qui n’a rien d’utopique et nous espérons bien relever et réussir le challenge !

Quelles sont vos priorités d’action ? Il y a cent mesures à prendre ! Notre gestion des secrétariats médicaux est mal adaptée, notamment pour

nos résultats doivent être à l’identiques... La GRH est aussi à reconstruire... Je crois beaucoup que, souvent, l’efficacité est liée à des choses simples. Beaucoup des initiatives viennent du terrain et il nous appartient de les valoriser, de les relayer et de les valider. Nous allons traiter tous les problèmes, un par un, avec professionnalisme. Pour ce faire, il nous faut aussi retrouver la foi dans notre l’institution.

Vous avez la foi dans l’AP-HM ?

une mesure parmi d’autres – se faire directement par

Bien sûr, comme dans tous mes postes précédents.

internet. Il nous faut aussi améliorer la sortie des lettres

Rien n’est jamais acquis par avance mais rien n’est

des malades aux médecins traitants... Les contrats avec

jamais perdu non plus ; il faut vouloir et avancer ! L’un

les pôles (27) sont à refonder. La blanchisserie, la cui-

des livres que je préfère est « La foi au prix du doute »

sine, la stérilisation, les archives doivent également être

de Jacques Ellul. C’est exactement ma philosophie. Et il

repensées. Nos ouvriers sont aussi bons qu’ailleurs ;

faut trouver du plaisir de travailler. Il y a aussi une envie

les prises de rendez-vous. Celles-ci pourront – c’est

DH Magazine 148 / 1er trimestre 2014

95


Sécurité privée 24 AV DU PRADO TEL 04 91 04 16 75 FAX 04 91 04 16 74

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96

DH Magazine 148 / 1er trimestre 2014


reportage DH : Assistance publique - Hôpitaux de marseille (Bouches-du-rhône)

Pour gérer un pôle, il faut dix indicateurs maximum, simples et compréhensibles, avec des mises à jour régulières. ▲

de nouveautés qu’il faut susciter. Tout cela dépend aussi de la qualité de l’organisation et, peut-être, du directeur général ! (rires) En tout cas, il a sa part de responsabilité !

Quid de l’organisation de l’hôpital en pôles ? L’accompagnement des pôles est l’un des points clés de la stratégie de l’AP-HM. Nous y travaillons tous et la direction est bien « sur le pont » ; Marseille est aussi un pays de marins n’est-ce pas ? S’agissant des chefs de pôle, on ne peut pas – en tout cas, ce n’est pas l’objectif – demander à un médecin d’être un gestionnaire. En revanche, il faut qu’on puisse lui fournir sans délais les données dont il a besoin ! Pour gérer un pôle, il faut dix indicateurs maximum, simples et compréhensibles,

Vous déléguez beaucoup ? Oui. J’ai une excellente équipe de direction et je suis très collégial. Nous réfléchissons ensemble, les dossiers

avec des mises à jour régulières.

sont souvent complexes. Je

Quelles sont vos méthodes ?

fonction. Quand une équipe

Je vais voir les équipes sur le terrain. Les cadres de

fonctionne bien, les gens ont du

cette maison avaient le besoin de retrouver la confiance.

plaisir au travail ; et vice-versa.

Je viens de faire cinq assemblées générales de cadres.

Pour moi, c’est très important.

délègue à la fois par site et par

REMERCIEMENTS C.O.S.MéTRéS

J’explique ce que nous allons faire ensemble. Je pense

Économiste de la construction

avoir la crédibilité de ma sincérité, j’en suis convaincu ;

Vous jouez « collectif » ?

rien de différents de ce que j’ai pu faire à Nice ou à

Jouer collectif, c’est réussir

Toulouse... Je pense vraiment qu’« Ensemble, tout

! Un médecin et un directeur

devient possible ». C’est aussi le titre de la lettre que

réussissent lorsqu’ils travaillent

je rédige mensuellement. Elle s’adresse à tous les

sur le même projet ; chacun

personnels sans exception, du professeur de CHU au

de leur côté, il y a de très

plus modeste des hospitaliers de l’AP-HM. Chaque

fortes chances qu’ils échouent.

mois, vous y lirez l’éditorial, en forme de diagnostic,

Mes interlocuteurs acceptent

du DG, le « Baromètre », « Les réussite de l’AP-

les diagnostics et je le fais

HM »... Tout cela sous une forme simple, « brute de

sans

décoffrage » ; presque un tract. Une feuille recto-verso

équipe et moi n’avons aucune

en papier recyclé... Je sais que je vais faire concurrence

difficulté pour travailler avec les

à DH Magazine, mais j’espère que vous ne m’en

médecins. Et, à certains égard,

voudrez pas trop (rires). Outre le terrain stricto sensu – il

je me sens fondamentalement

y a aussi quelques bureaux avec des chaises (rires) – je

soignant ; je n’ai pas dit médecin

vois régulièrement, et au moins deux fois par semaine,

(rires). Je me suis toujours

le président de la CME. Je vais voir également les chefs

appuyé

de pôles dans leurs bureaux... Je ne sais pas si l’on

médicale, tant dans son volet

peut parler de « méthode » mais, en tout cas, c’est ma

hospitalier que dans son volet

manière de « fonctionner » !

universitaire.

complaisance.

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▲ DH Magazine 148 / 1er trimestre 2014

97


reportage DH : Assistance publique - Hôpitaux de marseille (Bouches-du-rhône)

Nous avons aussi des médecins très réputés et, avec l’arrivée du « Bâtiment Médico-Technique », nous allons être en mesure de monter considérablement en charge, nous sommes capables de nous améliorer et nous allons nous battre. ▲

Comment vivez-vous le binôme directeur/président de CME ? nellement, cela ne me pose aucun problème de cosigner avec le président de CME, tout au contraire. Nos

© AP-HM

On dit souvent que le directeur doit tout signer. Person-

désaccords, il y en a parfois, sont, en fait, une manière

Bâtiment Médico-Technique Hôpital de La Timone de Marseille

différentes d’aborder certaines questions hospitalières. Aussi, il n’est pas vraiment difficile de les résoudre à l’amiable. Nous analysons les problèmes ensemble, nous trouvons des solutions ensemble. Et, de toute façon, nous n’avons pas d’autres choix (rires).

sites plus cohérents, des unités de tailles rationnelles

Est-ce possible de faire évoluer l’AP-HM ?

avec celle d’aujourd’hui. Tout cela, c’est une formidable

Yes we can (rires) ! Mais, je n’ai pas dit que ce serait facile. La vie hospitalière est rarement « un long fleuve tranquille » ! Il va nous falloir encore au moins un an pour

et une qualité d’hostellerie sans commune mesure marche en avant !

Êtes-vous confiant pour le respect du calendrier ?

« décoller », trois ans pour voir les premiers résultats et

Oui, absolument ! Il y a 5 ans, 700 personnes ont été

dix ans pour constater la réussite de l’AP-HM. Comme

transférées des hôpitaux sud à hôpital nord. Tout s’est

chasseur, autant que comme pêcheur, je suis un

bien passé. Il n’y a aucune raison de penser que notre

homme patient... Mais, nous avons aussi des médecins

capacité d’adaptation ait diminué.

très réputés et, avec l’arrivée du « Bâtiment Médicoconsidérablement en charge, nous sommes capables de

Quelle pourrait être l’évolution de l’offre de soins de l’AP-HM ?

nous améliorer et nous allons nous battre. Ce n’est pas

Nous réfléchissons pour faire de l’hôpital de la

pour rien que je suis aussi un ancien rugbyman ! L’AP-

Conception, un établissement pour malades chroniques

HM va avoir foi en elle-même et « elle-même » c’est

qu’on ne traite pas de la même manière qu’un malade

nous tous, tous les hospitaliers de cette « maison » !

qui s’est simplement cassé la jambe. Au-delà, nous

Rompez (rires) !

voulons, pour l’AP-HM, une organisation dynamique et

Technique », nous allons être en mesure de monter

performante qui inclut nos relations avec la médecine

Qu’attendez-vous du nouveau bâtiment médicotechnique (BMT) ?

libérale et les autres centres hospitaliers de la région.

Le BMT est le résultat d’un changement de politique

Quel est votre meilleur souvenir des hôpitaux ?

des pouvoirs publics qui avaient renoncé à l’hôpital

À chaque fois que les équipes médicales enregistrent

mère/enfant. Le BMT nous offre deux atouts maîtres.

des succès.

D’abord, c’est un formidable plateau technique. Ensuite, restructurations progressives qui vont mobiliser près

Avez-vous encore autre chose à dire pour votre défense ?

de la moitié de l’AP-HM. Quand une équipe change de

« Tous les jours, je travaille pour un malade et ce

locaux, c’est beaucoup plus facile de concevoir la nouvelle

malade ne le sait pas ! » disait mon premier « patron »

organisation. C’est une extraordinaire opportunité pour

au CH de Bayonne. Nous ne devons jamais oublier

changer les façons de faire, pour repenser l’organisation.

que nous sommes là pour les malades. Le niveau de

Nous « en avons » pour quatre ans car, en parallèle, nous

qualité que nous devons atteindre pour tous doit être

restructurons la Timone et la Conception. Pour autant,

le même que celui que nous jugeons en droit d’exiger

le BMT sera totalement opérationnel en octobre 2014.

pour notre mère, notre père, notre frère.... C’est

Cela nous permettra d’avoir des organisations et des

un critère « d’excellence » facile à comprendre !

il va nous permettre d’enclencher toute une série de

98

DH Magazine 148 / 1er trimestre 2014

n


l e s p ros e n p arl e n t

DANS

Dire d’expert

la pharmacie informatisée

Informatisation du circuit du médicament à l’AP-HM : le succès au bout du chemin !

Jean Delorme, Pharmacien - AP-HM

DH MAGAZINE – Pourquoi avoir choisi

d’informa-

tiser le circuit du médicament ? Jean Delorme − Par obligation légale tout d’abord !

Après une phase de déploiement dans les services pilotes, les différents services utilisateurs du logiciel de Computer Engineering ont pu appréhender tous les bénéfices d’une gestion informatisée du circuit du médicament. Retour avec Jean Delorme - Pharmacien - AP-HM.

Nous avions des contraintes fortes liées à la T2A et au Contrat de Bon Usage qui nous imposaient d’informatiser

à ce titre, nous sommes en train de déployer à l’AP-HM

le circuit du médicament en toute urgence. Début janvier

une solution fullweb des dossiers patients qui gérera la

2011, Pharma est mis en production dans les pharma-

prescription multimodale (biologie, imageries, médica-

cies et en mars 2011, nous déployons, à titre de pilotes, des unités de soin en prescription : réanimation polyvalente adulte, service d’oncologie pédiatrique, service de chirurgie digestive, service de SSR et service d’oncologie adulte. Nous avions ainsi un panel large et un site pilote sur chaque établissement (Timone adulte, Timone enfant,

ments…) Comment le déploiement se déroule-t-il ? Il s’est fait sur la base du volontariat et à ce jour, nous avons plus de demandes que de capacité à déployer !

Conception, Sud et Nord). D’un point de vue technique,

Les personnels sont ravis et s’adaptent facilement. La

le démarrage n’a pas été simple. Les temps de réponse

grande innovation attendue est le mode web avec une

étaient longs, Pharma demandant un serveur puissant.

« ergonomie » plus dans l’air du temps. En supprimant

Computer Engineering a travaillé pour faire évoluer le logi-

le papier, l’outil a permis de déployer des protocoles de

ciel selon nos besoins et la DSI a adapté l’infrastructure

prescription. La prescription est plus fiable et plus lisible

technique et la puissance WIFI.

pour les soignants. Le logiciel diffusant en temps réel le

En mai 2012, tout est opérationnel et nous entamons la

livret thérapeutique, les médecins ne prescrivent plus de

phase de déploiement massif : une unité par semaine ! Aujourd’hui, nous sommes à 1450 lits sur 2880 avec 2 établissements, Hôpital Sud et Conception, totalement fonctionnels. Quels sont les points forts de l’outil ?

médicaments hors livret. Le projet s’est accompagné du déploiement de bases de données médicamenteuses en ligne interfacées avec Pharma. Enfin, la traçabilité est gérée dans le logiciel et la simplification opérée a permis de gagner du temps préparateur.

Pharma est un logiciel très mature, très agile au niveau de la prescription du médicament et finement paramétrable.

Ce type de logiciel permet-il de rapprocher les services

Le circuit du médicament est très complexe. L’exception

et la pharmacie ?

est la règle ! Le nombre de cas de figure particuliers est

D’un point de vue médical, c’est indiscutable ! Au-

très important car chaque médicament se prescrit en

jourd’hui, les prescriptions sont lues et analysées par la

théorie de la même manière, mais en pratique avec des

pharmacie tous les jours avec la possibilité d’émettre des

contraintes spécifiques. Et Pharma sait traiter tous les cas

opinions pharmaceutiques (risques d’interactions entre

de figure. Comment l’outil a été accueilli par les utilisateurs ? Si l’on fait abstraction des unités pilotes qui ont essuyé les difficultés du démarrage, il a été accueilli facilement. Le point faible du démarrage vient du fait que l’outil a été

deux médicaments, posologie). Tout est partagé, permettant d’avoir un support de discussion, d’améliorer le dialogue et les échanges. C’est un gage fort de sécurisation. Pour la pharmacie, Pharma est une « boite à outils » qui

perçu comme un logiciel « choisi » par la pharmacie alors

nous permet de prévoir une interface entre la prescription

que la prescription n’est qu’une composante du dossier

d’un côté et des robots de dispensation nominative ou

patient. Il est normal pour le corps médical et les soi-

armoires intelligentes de l’autre côté. Objectif : la dispen-

gnants de vouloir un dossier patient complet et unifié et

sation nominative robotisée à l’AP-HM !

n

DH Magazine 148 / 1er trimestre 2014

99


reportage DH : Assistance publique - Hôpitaux de marseille (Bouches-du-rhône)

Je pense vraiment qu’« Ensemble, tout devient possible ». C’est aussi le titre de la lettre que je rédige mensuellement. Elle s’adresse à tous les personnels sans exception, du professeur de CHU au plus modeste des hospitaliers de l’AP-HM. Chaque mois, vous y lirez l’éditorial, en forme de diagnostic, du DG, le « Baromètre », « Les réussite de l’AP-HM »... Tout cela sous une forme simple, « brute de décoffrage » ; presque un tract. Une feuille recto-verso en papier recyclé... Jean-Jacques Romatet, directeur général de l’AP-HM

Lettre d'octobre 2013,« en bref », de Jean-Jacques Romatet destinée aux personnels de l'AP-HM

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DH Magazine 148 / 1er trimestre 2014


reportage DH : Assistance publique - Hôpitaux de marseille (Bouches-du-rhône)

Tout est perfectible Des enjeux, une stratégie et un président « porteur » pour l’AP-HM de demain DH MAGAZINE – Quel est l’impact de l’ouverture du BMT sur l’AP-HM ? Pr Guy MOULIN − L’AP-HM est en pleine restructurations avec l’ouverture du BMT ; cela va tout modifier dans le panorama de nos hôpitaux. Cela induit une grande modification de l’organisation des services notamment à la Timone et à la Conception. À l’inverse, l’Hôpital Nord est moins concerné car il a déjà été particulièrement restructuré en 2011 lors du transfert d’une partie des services des hôpitaux Sud. Le BMT a été l’occasion d’une profonde refonte du projet médical de l’établissement autour d’une « thématisation » des sites et d’une meilleure cohérence des pôles de l’AP-HM. Les filières de soins sont renforcées, en intra hospitalier et aussi en extra hospitalier. La CME a été très largement acteur de ces évolutions ; elle a été à l’origine de ses restructurations.

Quel a été le rôle de la CME dans le projet du BMT ? La CME a beaucoup participé à l’élaboration du BMT, notamment sur ses aspects architecturaux, son organisation et son articulation avec le reste de l’établissement. Mais ce n’est pas que l’action de la CME, c’est l’ensemble de l’AP-HM avec la direction générale et les directions de sites qui a beaucoup travaillé. L’un sans

Le projet d’hôpital parents/ enfants a ensuite aussi été abandonné car trop coûteux selon l’ARH, à l’époque. Mais les services de l’enfant nécessiteront quand même des restructurations à l’avenir. Le projet de BMT quant à lui partait de l’impossibilité de continuer avec des blocs opératoires et des réanimations éparpillés dans tous les étages. Nous avons voulu la rationalisation en regroupant aussi les urgences adultes sur un seul site, à la Timone, là où les services avals des urgences sont les plus développés. Il y a aussi un héliport à la Timone, l’avantage n’est pas négligeable. La Timone devient un hôpital avec tout ce dont nous avions besoin pour l’aval des urgences, comme la neurologie, la neurochirurgie, la cardiologie, la chirurgie cardiaque et vasculaire, l’orthopédie traumatologique, la médecine interne post urgences, etc…

Entretien avec Pr Guy Moulin, Radiologue président de la CME de l’AP-HM, Président de la conférence nationale des présidents de CME de CHU

La CME a beaucoup participé à l’élaboration du BMT, notamment sur ses aspects architecturaux, son organisation et son articulation avec le reste de l’établissement.

l’autre, cela n’aurait pas fonctionné, c’est une certitude.

Quels sont les avantages attendus du BMT ? À l’origine, nous avions un projet de nouvel hôpital qui devait remplacer les hôpitaux de la Conception, SainteMarguerite et la Timone. Ce projet a été abandonné. Nous sommes alors arrivés à un projet reposant sur deux grandes structures : un hôpital parents/enfants dans lequel devaient déménager les services pour les enfants de la Timone et la maternité de Conception ; une structure médico-technique pour mettre tous les blocs nique de la Timone adultes.

La structure même de la Timone est responsable des points faibles. Hormis le BMT et quelques pavillons, l'hôpital de la Timone est constitué de 2 IGH. Même si c’est très grand, nous sommes souvent limités dans l’espace par une structure très rigide. Nous n’avons pas encore finalisé notre projet de restructuration de la biologie. La logistique du transport est aussi à améliorer. C’est une question d’organisation et nous sommes tous sur le pont !

opératoires, les réanimations et tout le plateau tech-

Quels sont les points faibles de cette nouvelle organisation ?

DH Magazine 148 / 1er trimestre 2014

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reportage DH : Assistance publique - Hôpitaux de marseille (Bouches-du-rhône)

Les aspects architecturaux pèsentils beaucoup sur l’offre de soins ? Ils pèsent à la fois en positif et en négatif sur la qualité de notre organisation et de notre production de soins. Cela pèse aussi beaucoup sur l’endettement de l’établissement. La plupart de nos bâtiments avait été construits dans les années 1960/1970. Ils ne sont pas modulables. Par exemple, le développement de la chirurgie ambulatoire nécessitait-il une évolution des structures.

Comment réagissent les professionnels ? Il y a parfois un peu d’inquiétude, parfaitement compréhensible, mais la communauté médicale adhère totalement aux projets.

La Timone devient un hôpital avec tout ce dont nous avions besoin pour l’aval des urgences Quelle est la prochaine opération ? C’est, bien sûr, le pôle mère/enfant ; c’est un impératif ! Construite dans les années 1970, pour environ 2 200 accouchements par an, la maternité de l’hôpital de la Conception, en réalise environ 3 600 aujourd'hui. Sa structure est dangereuse et très dégradée, elle n’est plus adaptée.

Qu’est-ce qui motive le président de la CME ? Je crois profondément aux capacités et à la qualité de l’AP-HM. C’est le service public et c’est fondamental.

Un mot pour résumer le rôle du président la CME ? Une vision sur l’avenir et une aptitude au leadership.

Quelles sont les innovations technologiques du BMT dont vous êtes particulièrement satisfait ? Le bâtiment est très fonctionnel et magnifique. Il a été très bien conçu. Le principe du partage des salles hybrides est une avancée qui était attendue. Pour un CHU, l’innovation fait partie de ses missions.

En quoi le BMT améliore-t-il la collaboration avec la médecine de ville ? Ce n’est pas tant le BMT en tant que tel que la redéfinition de nos filières et le déploiement de notre dossier patient informatisé lequel va prévoir des interfaces avec la médecine de ville.

Après le BMT, quels sont les enjeux de santé publique à Marseille ? Rééquilibrer l’offre de soins au profit des quartiers nord, d’où notre projet de nouveau centre de santé.

Qu’avez-vous à dire pour votre défense ? J’aime ma fonction ; elle est parfois astreignante mais toujours valorisante. L’AP-HM est un très grand hôpital et moi je suis là pour la servir. La CME est bon lieu d’expression et son président doit « porter » l’expression des médecins. En contrepartie, il doit convaincre les médecins et le corps soignant de participer aux projets. Parfois, on veut bien faire mais on n’a pas forcément les moyens. Tout est perfectible. n

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reportage DH : Assistance publique - Hôpitaux de marseille (Bouches-du-rhône)

Anticiper l’opérationnel Un très gros dossier technique avec une montée en charge progressive DH MAGAZINE – Quelles sont les activités regroupées à la Timone ?

Entretien avec Michèle Damon, Directrice de l’hôpital de la Timone depuis un an

Comment va se dérouler la montée en puissance du BMT ?

Michèle DAMON − Nous regroupons

La première étape est de transférer les services déjà

l’essentiel des fonctions médico-tech-

existants et concernés de la Timone dans le BMT. Cette

niques : les urgences de la Conception

étape va commencer en novembre 2013 et s’étendra

et de la Timone, l’imagerie, les blocs

jusqu’à l’été 2014. Cela ne peut pas être plus rapide

opératoires, les réanimations et soins

car nous déménageons un nombre important d’équipe-

continus, notamment en chirurgie car-

ments biomédicaux. Par exemple, pour l’imagerie, nous

diaque, vasculaire, polyvalents adultes et pédiatriques

allons déménager deux IRM, deux scanners et trois

avec une mutualisation des équipements et des équipes

salles d’angiographie, qui seront complétés par un équi-

plus polyvalentes. Jusqu’alors, presque chaque étage

pement neuf de chaque type.

était dédié à une discipline avec toutes ses activités, ses consultations, son hôpital de jour, son hôpital de semaine, voire son bloc opératoire. Nous manquions

Le transfert des services va commencer en novembre 2013 et s’étendra jusqu’à l’été 2014. Cela ne peut pas être plus rapide car nous déménageons un nombre important d’équipements biomédicaux.

aussi de lits de soins continus. Il y a 12 étages sur le secteur adulte et 16 sur le secteur enfant. Les parcours des patients vont donc être modifiés et améliorés.

Quelles sont les activités nouvelles ? Plus que des activités nouvelles, l’AP-HM traitant tous les champs de la santé, nous structurons différemment les soins avec l’objectif de thématiser les sites. Les spé-

104

cialités éclatées entre la Timone et l’hôpital de la Concep-

La deuxième étape, prévue pour l’automne 2014, sera

tion sont regroupées sur un site unique. Par exemple,

l’ouverture des urgences, qui regrouperont les urgences

la gastroentérologie et la chirurgie digestive. La Timone

de la Timone, essentiellement cardiovasculaire et neuro-

traite essentiellement de la chirurgie programmée et

vasculaire et qui représentent environ 50 passages par

des soins de recours. Depuis trois ans, nous y avons

jour, avec le transfert des urgences de Conception qui

intégré les urgences spécialisées, donc régulées notam-

représentent entre 170 et 200 passages par jour. Des

ment par le SAMU et les médecins traitants. Avec l’ou-

spécialités vont aussi arriver, que nous n’avions pas

verture du nouveau service des urgences, nous allons

aujourd’hui, mais dont nous avons besoin pour assu-

regrouper sur un même site l’ensemble des urgences

rer l’aval des urgences : l’orthopédie traumatologie, la

adultes avec un circuit court, un circuit long, des box

chirurgie de la main. Dans un établissement très axé sur

de déchocage, des lits d’hospitalisation de très courte

le recours, il va falloir intégrer l’activité d’urgences de la

durée, de réanimation et de soins continus, ainsi que les

Conception avec tout ce que cela peut avoir de déran-

urgences psychiatriques avec 8 lits d’accueil.

geant.

DH Magazine 148 / 1er trimestre 2014


© AP-HM

reportage DH : Assistance publique - Hôpitaux de marseille (Bouches-du-rhône)

Bâtiment Médico-Technique Hôpital de La Timone à Marseille

Comment réagissent les équipes médicales à cette évolution ?

attendu, risque de pertur-

Pour les urgences, il s’agit du même service et donc

bitués à travailler dans des

d’une seule équipe médicale éclatée sur deux sites

locaux regroupés.

actuellement. L’équipe a réfléchi à l’optimisation des leurs la transcription dans les locaux des circuits et des

Qui va devoir s’adapter le plus ?

parcours patients tels que les équipes les ont définis.

Chacun doit faire un bout

parcours des patients. L’architecture du service est d’ail-

© AP-HM

ber les professionnels, ha-

du chemin. Il y a des

Comment réagissent les soignants ?

choses à prendre dans les

Chaque établissement de l’AP-HM a une culture qui

deux organisations.

lui est propre et il y a une appréhension des équipes à

L’ouverture

intégrer un site différent. C’est parfaitement normal. La

service est l’occasion de la

Conception est plus « familiale » tandis que la Timone

mise en place des filières

donne une image plus industrieuse. Ils ne souhaitent

de prises en charge avec

pas arriver dans le nouveau service en temps différés

les différentes disciplines.

afin de pouvoir constituer d’emblée, ensemble, de nou-

Cette construction devrait

velles habitudes de travail. Nous les invitons à se voir

contribuer à fédérer les

les uns les autres pour qu’ils se connaissent et com-

équipes des deux sites.

nouveau

© AP-HM

du

mencent à envisager leur fonctionnement reconfiguré.

L’ouverture du nouveau service est l’occasion de la mise en place des filières de prises en charge avec les différentes disciplines.

En quoi la sécurité des patients est-elle améliorée ? Les locaux ainsi que les installations techniques garantissent des conditions de fonctionnement optimales tant dans les blocs opératoires que les réanimations et soins continus. Les salles d’imagerie interventionnelle, de coronarographie et d’électrophysiologie sont regroupées dans un environnement de bloc opératoire avec

Comment faciliter cette fusion ?

une SSPI commune avec le secteur des endoscopies.

Nous avons mis en place des groupes de travail mixtes

Quelle mutualisation de la logistique ?

ensemble sur les nouvelles modalités de travail et sur

L’ouverture du BMT a été précédée, en avril 2013, par

les nouveaux circuits, d’autant que la taille du nouveau

la mise en service de la plateforme logistique qui assure

service des urgences, dimensionné en fonction du flux

pour le site de la Timone la restauration, la blanchisserie

Timone/Conception pour que les équipes réfléchissent

DH Magazine 148 / 1er trimestre 2014

105


reportage DH : Assistance publique - Hôpitaux de marseille (Bouches-du-rhône)

et le magasin. Nous sommes encore dans une phase de mise au point mais nous travaillons pour avoir des prestations de qualité.

Non, pas du tout ! À la Timone, je suis entourée de trois directeur-adjoints et de deux directeurs des soins, sans

© AP-HM

Vous sentez-vous seule dans votre fonction de direction ?

compter l’équipe de la direction générale de l’AP-HM pour les fonctions mutualisées. Pour le projet BMT, il y a aussi une équipe dédiée, depuis fin 2011, avec un directeur-adjoint et un ingénieur en organisations. Nous travaillons en équipe sur les projets et chacun se sent concerné et s’implique. C’est très agréable de coordonner dans ce contexte.

Quels sont vos soucis actuels à la Timone ?

© AP-HM

Nous travaillons en équipe sur les projets et chacun se sent concerné et s’implique. C’est très agréable de coordonner dans ce contexte.

Nous manquons de lits d’aval des urgences. Nous travaillons donc avec l’encadrement soignant pour assurer une meilleure gestion des lits. Comme beaucoup d’établissements, nous avons des difficultés liées à la démographie des anesthésistes-réanimateurs. Nous en manquons alors que des chirurgiens ont leurs listes d’attentes pour opérer leurs patients. Mais cela devrait s’améliorer dans les années à venir suite à l’augmenta-

Comment est organisée la communication de la Timone par rapport à la communication de l’ensemble de l’AP-HM ?

© AP-HM

tion des postes d’internes dans la discipline.

La communication institutionnelle est faite pour l’en-

Hôpital de La Timone à Marseille

semble des établissements. Parallèlement, il y a une

106

communication à faire sur chaque site avec la CME lo-

direction des ressources humaines sur la réorganisation

cale qui se réunit une fois par mois, l’encadrement et les

complète du brancardage et de la fonction bio nettoyage

partenaires sociaux.

de la Timone.

Comment situer votre rôle de directeur de site par rapport à la direction générale de l’AP-HM ?

Êtes-vous inquiète ?

En tant que directeur de site, je suis là pour décliner la

aspects opérationnels indispensables. Dans une telle

politique institutionnelle de l’AP-HM, pas pour faire une

opération, on rencontre forcement des difficultés mais

politique « Timone ». Il n’y a pas quatre établissements

en accompagnant et suivant la montée en charge pro-

qui vivent leur vie chacun de leur côté. Nous faisons des

gressive, on doit pouvoir ensemble les traiter au fur et

propositions et nous en discutons collégialement au

à mesure. Les différents professionnels aiment leur

niveau de l’AP-HM. Par exemple, nous avons travaillé

métier et sont volontaires. Il y a beaucoup moins de

avec la direction générale, la coordination des soins et la

résistance au changement que je ne l’avais imaginé.

DH Magazine 148 / 1er trimestre 2014

Non, le travail préparatoire permet d’anticiper tous les

n


l e s p ros e n p arl e n t

DANS

Dire d’expert

la construction hospitalière

Les modalités de construction du nouveau BMT de la Timone Pizzarotti met son expérience au service du Batiment MédicoTechnique (BMT) de l’hôpital de La Timone à Marseille

Pourtant, lorsque vous aviez signé ce marché, certains disaient que le Maître d’Ouvrage avait pris des risques ? Giorgio Cassina, Directeur Général Export - Pizzarotti

Il faut reconnaître que, lors de l’attribution du Marché, la Maîtrise d’Ouvrage avait pris une décision délicate, bien

DH MAGAZINE –

Pouvez-vous nous présenter la

que justifiée par la qualité et le prix de notre offre, puisque

société Pizzarotti ? Quelle est son expérience sur le

ce n’était pas évident de confier un Projet phare comme

secteur hospitalier ?

le BMT à une entreprise italienne. Aujourd’hui, on peut

Giorgio CASSINA − Avec un chiffre d’affaires d’en-

dire que leur confiance, et même leur courage, ont été

viron 1 milliard d’euros, Pizzarotti est l’un des premiers

récompensés par l’excellence du résultat qui démontre la

groupes de construction italiens. La société existe depuis

fiabilité et le professionnalisme de notre entreprise.

1910, mais elle conserve à ce jour un état d’esprit d’entreprise familiale. Pizzarotti a réalisé plusieurs hôpitaux en

Quels sont donc les facteurs de succès de ce Projet ?

Italie. La présence de Pizzarotti en France remonte à la

Pour qu’un tel Projet connaisse le succès, il faut que

fin des années 1980. Ses principaux chantiers hospitaliers

tous les principaux intervenants « jouent le jeu ». Cela

en cours en 2013 sont notamment le Bâtiment Médicaux

a été le cas pour le BMT : le Maître d’Ouvrage, l’APHM,

Technique de l’hôpital de la Timone de Marseille, un hôpital en conception-réalisation à Sospel dans le sud de la France, 4 hôpitaux en Partenariat Public Privé (PPP) en région Toscane avec un total de 1600 lits et l’hôpital Al Amiri au Kowait. L’hôpital BMT de la Timone (Assistance Publique – Hôpitaux de Marseille) vient d’être réceptionné : pouvez-vous nous parler de ce Projet ? Il s’agit d’un projet complexe et très technique qui a été une grande réussite pour tout le monde et notamment pour notre entreprise. Je parle de réussite pour différentes raisons. D’abord la livraison s’est faite en avance par rapport au délai contractuel alors que la plus grande partie des chantiers hospitaliers en France souffrent de retard. Ensuite, l’ensemble des intervenants s’accorde sur la qualité des ouvrages. D’ailleurs durant tout le Projet, il n’a jamais eu de problèmes ou de remarques concernant

le groupement de Maîtrise d’œuvre AART-Jacobs, ainsi que les autres intervenants ont été des interlocuteurs professionnels, intelligents, attentif et réactifs. Nous avons tous eu à cœur la réussite de ce projet dont l’importance pour Marseille et la collectivité n’échappait à personne. Et concernant votre entreprise, comment vous êtesvous organisés pour réussir dans ce Projet ? Nous avons créé une équipe mixte, italo-française, de techniciens et collaborateurs d’environ 40 personnes. Cette équipe a démontré un niveau élevé de compétences et fait preuve d’une grande motivation à participer à ce Projet. Enfin, nos sous-traitants, dont la majeure partie était des entreprises marseillaises, nous ont suivis et aidés à réaliser le BMT selon nos objectifs tant en terme de délai que de qualité.

la qualité de notre travail, que ce soit en phase études ou en phase réalisation. Enfin, le chantier se termine avec

Pour finir, vous êtes très fiers de ce Projet ?

de très bonnes relations et en parfaite harmonie avec

Oui, nous sommes très fiers d’avoir réalisé un hôpital à la

notre Client, l’APHM, et la maîtrise d’œuvre. Pour preuve,

technologie aussi élevée qui va permettre d’aider beaucoup

Pizzarotti s’apprête à signer le décompte final sans réserves.

de personnes et qui, à juste titre, est déjà considéré comme

Donc pas de réclamation sur un chantier très complexe d’en-

la « Fierté Marseillaise » pour reprendre le titre qui lui est

viron 160 millions d’euros, ce qui n’est pas habituel du tout !

consacré en première page du journal La Provence.

n

DH Magazine 148 / 1er trimestre 2014

107


reportage DH : Assistance publique - Hôpitaux de marseille (Bouches-du-rhône)

Organisation miroir Un concentré et technologie, quatre sites à maintenir, architecture et urbanisme pour la deuxième configuration hospitalière de France DH MAGAZINE – Quel est

compagnement de nos tutelles pour l’aide au finance-

le périmètre de vos fonctions, quelles sont celles qui ont été particulièrement mobilisées dans le cadre du projet BMT et selon quel calendrier ?

ment. Nous avons réalisé cette opération en loi MOP

Sébastien VIAL − J’ai en charge aussi bien la Entretien avec Sébastien Vial, Directeur des travaux et services techniques AP-HM

construction que la rénovation de nos bâtiments ainsi que la maintenance et l’exploitation des quatre sites de

classique avec un groupement de maîtrise d’œuvre AART architectes et Jacobs et une entreprise générale Pizzarotti.

À l’inverse, qu’est-ce qui a été fait en régie ? Rien. C’est pour l’exploitation et la maintenance du BMT que les personnels dédiés de l’AP-HM seront pleinement compétents. Par contre, dans le cadre de la maîtrise d’ouvrage, les personnels techniques ont été associés aux différents choix.

l’AP-HM. J’ai été en charge du BMT depuis fin 2008,

Le BMT est un concentré de technologies et de technicité : nous avons 30 salles de blocs opératoires et plus de 60 lits de réanimations, 8 salles d’imagerie interventionnelle et 8 salles d’endoscopie.

avec une adjointe ingénieur, Ingrid Leroy, ingénieur, chef de projet technique ; du suivi de cette opération dans tous ses aspects techniques, financiers, suivi d’opérations et marchés. Le projet du BMT est le plus gros projet que nous ayons eus à gérer ces dernières années. Nous n’avions pas livré à l’AP-HM de bâtiment aussi important depuis le début des années 1980.

Comment vous êtes-vous articulé avec l’équipe dédiée au projet BMT ? C’était une organisation miroir, d’un côté le volet technique et de l’autre le volet organisationnel. Nous avons travaillé ensemble tout au long du dossier ainsi qu’avec les directeurs successifs du site de la Timone. Le projet médical centré sur le regroupement des plateaux techniques a nécessité une forte implication technique pour sécuriser ces plateaux, concentrés de technologie.

De nouvelles fonctions apparaissent-elles dans le cadre de cette exploitation et maintenance et des actions de formation spécifiques sont-elles ou seront-elles nécessaires ? Globalement, les techniques nécessaires sont maîtrisées par nos équipes. Pour les équipements nouveaux, les formations nécessaires sont en cours ou auront lieu le moment venu. Il s’agit beaucoup d’information/formation, par exemple pour nos nouvelles centrales de traitement de l’air ou pour les automatismes plus perfectionnés que ceux qui fonctionnaient jusqu’à maintenant.

La chefferie de projet a fortement été impliqué dans

Pour l’essentiel, il s’agit donc de formations construc-

l’aspect organisationnelle. La Timone aujourd’hui, c’est

teurs.

8 blocs de 4 salles sur chacun des étages. En janvier 2014, ces mêmes équipes travailleront sur des blocs regroupés. Il y a donc un double défi à relever.

Quels ont été les imprévus dans les travaux architecturaux et techniques ? Il n’y a pas eu d’imprévu en ce qui concerne le déroulé du

108

Avez-vous utilisé partiellement la technique du partenariat public privé (PPP) ?

chantier. Il faut juste préciser qu’à la suite de l’abandon

Non. Il s’agit d’une opération d’investissement clas-

avec les équipes médicales de pédiatrie pour réintégrer

sique, dans le cadre du plan hôpital 2007, avec un ac-

une partie de l’activité pédiatrique dans le BMT. Cela a

DH Magazine 148 / 1er trimestre 2014

du projet d’hôpital Parents/enfant, nous avons travaillé


Remise des clés du BMT

fait l’objet d’un avenant modificatif relativement impor-

de la ville qui se trouve devant l’entrée de la Timone.

tant qui a permis de réintégrer la réanimation pédia-

L’intégration avec le tissu urbain environnant est donc

trique et les blocs opératoires pédiatriques. D’un BMT

améliorée et nous travaillons avec l’agence d’Urbanisme

pour adultes, nous sommes passés à un BMT adultes

de Marseille pour renforcer l’intégration urbaine de nos

et pédiatrique.

sites hospitaliers.

Quelles sont les innovations technologiques les plus marquantes, les plus nouvelles et les plus réussies ?

Comment ressentez-vous le moral des troupes par rapport aux déménagements provoqués par ce nouveau bâtiment ?

Le BMT est un concentré de technologies et de techni-

L’attente des professionnels est forte. La Timone a be-

cité : nous avons 30 salles de blocs opératoires et plus

soin de beaucoup de rénovations et le BMT est la pre-

de 60 lits de réanimations. Nous avons aussi 8 salles

mière étape. Nous espérons avoir rénové les deux tiers

d’imagerie interventionnelle et 8 salles d’endoscopie.

de la Timone d’ici fin 2016 et quasiment la totalité d’ici

Nous sommes allés très loin dans la mise aux normes

fin 2018.

© AP-HM

reportage DH : Assistance publique - Hôpitaux de marseille (Bouches-du-rhône)

de ces installations puisque les bâtiments historiques de la Timone datent de 1974.

L’architecture du BMT inclut-elle des aspects culturels ?

Quelle est la contribution du BMT au développement durable ?

Il y a surtout une volonté de l’AP-HM d’avoir un regrou-

Nous n’avons pas fait le choix d’une qualification BBC ou

projet architectural de Samir Farah, l’architecte du Pro-

HQE. Mais, par rapport aux bâtiments des années 1970,

jet, est d’avoir travaillé sur les fonctionnalités.

pement le plus opérationnel possible. Le point fort du

les progrès sont considérables. L’évolution en matière

mais c’est incontournable pour la qualité des soins. L’exi-

Le BMT suscite-t-il un intérêt de la part d’autres CHU ou d’autres établissements de santé à l’international ?

gence des mises aux normes ne va pas toujours dans le

Oui, nous faisons visiter notre projet comme nous visi-

sens des économies d’énergie. Cependant, nous avons

tons ceux des autres.

d’isolation est remarquable. La climatisation et les centrales de traitement d’air sont forcément énergivores

réalisés plusieurs innovations intéressantes comme la récupération de l’énergie du mouvement des ascenseurs.

Comment évolue la circulation automobile et piétonne dans l’environnement de la Timone après la mise en service du BMT ?

Après ce projet du BMT, pensez-vous pouvoir en avoir de plus importants dans votre vie professionnelle ? D’une aussi grosse importante, pas forcément tout de suite. Pour autant, l’enjeu n’est pas que de construire

Nous avons retourné l’entrée de la Timone. La sortie du

des bâtiments neufs. Demain, l’enjeu, tout aussi noble,

métro est juste en face du BMT. Nous allons donc avoir

est la rénovation de nos sites hospitaliers. La rénova-

une meilleure fluidité pour l’entrée de nos patients ;

tion du bâtiment qui date de 1974 sera un autre chal-

cela, en plus de l’une des plus grosses stations de bus

lenge ; je pense que j’en tirerai la même fierté...

n

DH Magazine 148 / 1er trimestre 2014

109


reportage DH : Assistance publique - Hôpitaux de marseille (Bouches-du-rhône)

BMT : l’aventure, c'est l'aventure… collective

Définir, acheter, organiser et prévoir... l’avenir ! Un engagement complexe nécessaire pour créer et faire vivre un hôpital moderne, efficient et évolutif. DH MAGAZINE – Quel est votre place dans le projet BMT ?

implantation dans le nouveau bâtiment sont réalisées en lien étroit avec l’équipe des architectes et bureaux

Magali GUERDER − La Direction

d’études, le corps médical et nos fournisseurs. La prépa-

Médico-Technique et des Équipements

ration des déménagements spécialisés prend aussi en

Biomédicaux que j’anime est organisée

compte ceux qui seront effectués par les constructeurs

autour d’une équipe très resserrée, avec

des équipements.

à mes côtés un ingénieur général, Michel André Farines. Cette conduite de projet

Que représente le BMT pour une équipe biomédicale ?

demeure une superbe aventure collective

Le projet BMT de la Timone est un projet passionnant

pour toute l’équipe de la Direction Médico-technique et

au sens où ce bâtiment à vocation médico-technique in-

des Équipements Biomédicaux : acheteurs, ingénieurs

tègre les technologies biomédicales les plus évoluées du

et techniciens biomédicaux. L’un des dix ingénieurs

marché. Cela est le cas à la fois pour le plateau des blocs

biomédicaux de l’AP-HM a été détaché chef de projet,

opératoires, la SSPI*2 et la réanimation, la surveillance

Michel Agresti. Il a constitué un binôme parfait avec

continue, les urgences, et le grand plateau d’imagerie

l’ingénieur chef de projet de la Direction des Services

interventionnelle constitué de 10 salles traitées comme

Techniques.

des blocs opératoires. Il en va de même pour l’imagerie

Duch et un attaché d’administration,

Entretien avec Magali Guerber, Directrice du département médico-technique et des équipements biomédicaux

en coupe qui comprendra à terme 4 scanners et 4 IRM.

Comment a été élaboré le Programme d'Équipement Médical ? Grâce à des dizaines et des dizaines de rencontres depuis deux ans avec les équipes des pôles concernés ! D’abord, l’évaluation de l’état du « juste besoin » en équipements biomédicaux avec toutes les équipes

Évaluer le « juste besoin » en équipements biomédicaux et préparer les nécessaires arbitrages

médicales et soignantes. Ensuite, la préparation des nécessaires arbitrages du Programme d’Équipement Biomédical spécifique au BMT avec la direction générale

Un projet de telle envergure représente une réelle op-

et la CME, dans le cadre de l’enveloppe allouée. Enfin,

portunité que notre équipe a souhaité saisir en y asso-

l’élaboration de la politique d’achats et la planification

ciant les équipes médicales et soignantes. D’abord par

des acquisitions des nouveaux dispositifs et leur impact

une volonté d’optimiser, d’harmoniser et de mutualiser

en coût de maintenance dans les prochaines années.

le parc des équipements biomédicaux. Ensuite par la définition d’une politique d’achats optimale : lancement

* IGH : Immeuble de Grande Hauteur. *2 SSPI : Salle de Surveillance PostInterventionnelle

110

Mais après avoir acheté, il vous reste encore à faire ?

d’appel d’offres communs « travaux et biomédical »

Oh oui (sourire) ! Notre objectif principal est le plan de

du calendrier d’ouverture, négociations serrées avec les

déploiement des équipements biomédicaux dans le

fournisseurs, dialogue vérité avec les équipes médicales

nouveau bâtiment qu’il s’agisse d’équipements neufs

pour une évaluation du juste besoin à la fois en qualité et

ou d’équipements déménagés de l’IGH* Timone, de

en quantité, appel aux centrales et groupements UNI-HA

la Conception... Les actions préalables à leur bonne

et UGAP pour massifier les achats...

DH Magazine 148 / 1er trimestre 2014

pour gains d’achats en coût global, meilleure maîtrise


© AP-HM

reportage DH : Assistance publique - Hôpitaux de marseille (Bouches-du-rhône)

Couloirs de l’hôpital pédiatrique de La Timone à Marseille. Peinture et vinyle sur murs, sept 2013, © Mel et Kio

Quelles sont les plus grandes innovations technologiques de ce nouveau bâtiment ? Dès l’origine, le projet a consisté à réaliser un bâtiment capable de s’adapter à l’évolution des techniques médicales. Le choix a été d’intégrer dans le © AP-HM

bâti tout ce qu’il était possible d’anticiper sur les évolutions dans les années à venir. Ce qui nous a amené, par exemple, à réaliser des réservations techniques ou à définir des choix architecturaux dans cette optique, tout cela pour être capables d’intégrer ces évolutions futures sans travaux lourds. Ainsi, les technologies mises en œuvre pour les salles de blocs opératoires du nouveau bâtiment bénéficient des dernières évolutions des constructeurs. Des systèmes de communication, d’images, de vidéos de différentes sources, colonne d’endoscopie, modalités de radiologie en passant par l’échographie, microscope ou autres modalités seront installés dans les salles. Ces « flux vidéo » sont distribués sur différents écrans dont l’un pourra accueillir des © AP-HM

images d’une autre salle d’opération ou d’un autre lieu comme une salle de vidéoconférence. De telles fonctions sont indispensables dans un CHU à vocation d’enseignement et de formation. À l’ouverture du bâtiment, toutes les salles de blocs ne seront pas équipées de la totalité de ces technologies, mais toutes pourront les accueillir dans les prochaines années sans nécessité d’arrêt d’activité. Certaines salles intègrent déjà de la radioprotection pour anticiper des évolutions réglementaires, d’autres sont équipées pour accueillir à l’avenir d’éventuels équipements d’imagerie lourds ; IRM par exemple. Le secteur de l’anesthésie réanimation bénéficiera lui aussi des systèmes les plus compacts et ergonomiques.

Quels sont les enjeux budgétaires des équipements biomédicaux du BMT ?

Quel est le principal défi ?

L’enveloppe biomédicale allouée à ce nouveau bâtiment

Incontestablement, c’est l’appropriation de ce bâtiment

BMT est de 20 millions d’€ répartis sur 2 exercices :

par les équipes médicales et soignantes ! Le BMT re-

7 millions d’€ en 2013 et 13 millions d’€ en 2014. Le pos-

présente une révision complète des circuits de prise

tulat posé – et rappelé durant toute la conduite du pro-

en charge de nombreuses disciplines avec le regrou-

jet – a été le transfert des équipements existants dans

pement des plateaux techniques et l’interdisciplinarité

le nouveau bâtiment : 48 % des équipements biomédi-

et la coopération facilitée des équipes qu’il permet.

caux seront transférés dans le BMT. Toutefois, un cer-

Les locaux témoins que l’équipe biomédicale a sou-

tain nombre d’équipements nécessitent d’être rempla-

haité opérationnels 2 ans avant l’ouverture du nou-

cés ou « up gradés », car ils ne seront pas transférables

veau bâtiment, avaient pour objet non seulement de

en l’état : incompatibilité technique avec les nouveaux

permettre les mises au point nécessaire avec les ser-

locaux, vétusté… Pour donner un ordre de grandeur du

vices techniques et les constructeurs, et de faire choi-

projet, le parc des équipements biomédicaux de l’AP-

sir au corps médical la configuration et l’ergonomie

HM représente une valeur d’actif d’environ 210 millions

des salles, mais aussi de devenir un site de formation

d’€ se répartissant entre les 4 sites de l’Institution. Le

en condition réelle pour les différents professionnels

site Timone représente 52 % du parc.

qui vont devoir utiliser ces nouvelles technologies !

n

DH Magazine 148 / 1er trimestre 2014

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Soignez vos énergies ! Dans les établissements de soin, Dalkia apporte des solutions fiables et de qualité d’optimisation énergétique, de gestion multitechniques et de maîtrise des risques sanitaires. Gestion des énergies et des utilités (énergies renouvelables, chauffage, froid, climatisation, vapeur, cogénération, gestion électrique) Prévention des risques sanitaires Stérilisation, salles propres, blanchisserie

Créateur de progrès énergétique www.dalkia.com g L’éner

H

Plateforme AP-HM livrée par Dalkia en 2013

i

tre ave e e st n o

nir, écono

misons-la !

Direction Marketing Dalkia Centre-Ouest | Crédit photo : ©Gettyimages | Création : Victoria Val Communication 02 38 54 05 05 | Décembre 2013

Aujourd’hui 5 770 établissements de santé dans le monde font confiance à Dalkia.


reportage DH : Assistance publique - Hôpitaux de marseille (Bouches-du-rhône)

La plateforme logistique de l’AP-HM L’idée de regrouper l’ensemble des moyens logistique sur une même plateforme n’était ni nouvelle ni particulièrement révolutionnaire... Pour autant, entre l’idée et la réalisation il faut toujours beaucoup d’énergie et de temps. Cette « vision », dûment inscrit dans le projet d’établissement de l’AP-HM s’était fixé pour objectif de regrouper en un site unique la totalité des fonctions logistiques de l’AP-HM : Hôpital Nord, Hôpital de la Timone, Hôpital de la Conception et Hôpitaux Sud. Outre la logique d’ensemble de la Plateforme logistique, plusieurs objectifs avaient été fixés. D’abord, garantir des prestations logistiques de qualité en assurant la continuité des étapes : production, distribution et livraison. Ensuite, améliorer les conditions de travail des agents du secteur logistique en leur proposant des équipements innovants qui permettent d’automatiser les tâches les plus pénibles. Enfin, redonner au secteur logistique l’ensemble des tâches qui lui incombent pour décharger les soignants et leur permettre de se consacrer à leur cœur de métier.

DIALOGUE compétitif Le marché a été lancé en décembre 2008 sous forme de « dialogue compétitif ». C’est le consortium GESPACE France (filiale de DALKIA) qui a été retenu. Conception, financement, réalisation et maintenance d’une nouvelle plateforme logistique sont à la charge du prestataire en contrepartie d’un loyer à la charge de l’AP-HM pour une durée de 25 ans. C’est la technique du bail emphytéotique qui trouve son origine dans le droit romain. L’architecte a fait simple, lisible et efficace. C’est à souligner très positivement ; on trouve assez souvent l’inverse... Quatre bâtiments s’articulent autour d’une place centrale, lieu d’échange et de convivialité : les magasins centraux, la restauration, la blanchisserie et la stérilisation. Le tout sur 25 000 m2, il y a « de quoi faire ». Le défi n’a pas été qu’architectural et technique... Près de 400 agents ont changé de site pour participer au défi de la plateforme logistique de l’AP-HM, des sites parfois distants de 10 km. Le lancement de la plateforme logistique a eu lieu le 19 avril 2013. Le directeur de l’AP-HM n’a pas hésité à déployer simultanément l’ensemble des fonctions de la plateforme. Restauration et magasins ont assuré une prestation complète sans délais pour l’ensemble des sites. La blanchisserie est montée progressivement en puissance. La stérilisation qui a débuté sur l’hôpital

Nord, puis a intégré les hôpitaux Sud. Une stérilisation centrale a été conservée sur le secteur centre (Timone/ Conception).

COURSE

contre la montre Le bilan provisoire – 10 mois – de la mise en service de la plateforme montre déjà, s’il en était besoin, le bienfondé du choix de centraliser l'ensemble des fonctions logistiques. Ne serait-ce que par l'amélioration les conditions de travail de plusieurs centaines de salariés ; ce qui n’est pas insignifiant. Il faut aussi pointer les réussites. La stérilisation et le fonctionnement des magasins généraux n’ont montré aucun dysfonctionnement. Il n’a fallu que quelques semaines pour « stabiliser » la fourniture du linge dans les unités de soins ce qui n’est pas négligeable. Ce qui ne veut pas dire que tout est parfait, en tout cas, pas encore. La fourniture des vêtements de travail des personnels est la principale difficulté ; plus précisément, elle concerne le fonctionnement des distributeurs automatiques de vêtements trop fortement sollicités... Problème essentiellement mécanique mais fort agaçant et à résoudre dans des délais rapides. Le dossier restauration est plus « pointu ». Organiser la restauration de plusieurs milliers de personnes en tenant compte des régimes diététiques divers et des prescriptions médicales est particulièrement complexe – rien à voir avec un restaurant ou un self – et est, pour chaque repas une course contre la montre avec un stress considérable tant pour les personnels de la plateforme que ceux des unités de soins. Sans attendre, la Direction Générale a sollicité un cabinet spécialisé pour lancer un audit portant Location et entretien sur « l’optimisation des fonctions restauration et distribution ». Il s’agit pour établissements de soins de construire une relation clientsfournisseur entre les unités de soins et la plateforme logistique incluant 515, Avenue VILLEVIEILLE – la responsabilité de la livraison 13 790 ROUSSET jusque dans le service. Pas facile... Tél. : 04 42 53 81 81 Mais nullement insoluble ! La plateFax : 04 42 53 89 97 forme logistique est bien « née » et

articles textile

va continuer à se développer !

n

www.elis.com

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114

DH Magazine 148 / 1er trimestre 2014


DANS

le Service Après Vente

Un accompagnement sur-mesure

Fresenius Kabi, société spécialisée dans les technologies de perfusion et de traitement du sang, couvre l’ensemble des besoins des services hospitaliers. Au sein du groupe, la structure Fresenius Vial fabrique et commercialise – sur son site de production basée en France à Brézins – des pompes à nutrition, à perfusion et des pousseseringues pour ses clients français et internationaux. Fabriquant mais pas seulement… Fresenius Vial propose également un accompagnement personnalisé, modulable et compétitif à ses clients. Le SAV a été repensé pour offrir aux établissements un choix de maintenance et de contrôle qui s’adapte parfaitement à leur besoin et à leur budget. Olivier Charrat, Responsable SAV - Fresenius Vial SAS

DH MAGAZINE – Quelques mots sur votre Service Après-Vente ? Olivier Charrat − Nos 2 centres de réparation et d’expertise sont basés en France – à Brézins et à Fresnes – et sont composés d’une trentaine de personnes. Nous maintenons les appareils de perfusion, de nutrition, de transfusion et d’autotransfusion et assurons la maintenance sur toutes les gammes de produits, car nous sommes tenus d’assurer la maintenance et la disponibilité des pièces détachées même après l’arrêt de commercialisation. Nous maintenons plus de 13 000 appareils par an en maintenance curative dans nos centres de réparation et assurons 8 000 maintenances préventives sur sites dans l’année. « SAV » est malheureusement souvent synonyme de coût, de lenteur, d’immobilisation longue et onéreuse

AVA N TA G E S D E S PA C K S

l e s p ros e n p arl e n t

Dire d’expert

• Maîtrise des coûts • Anticipation budgétaire selon vos priorités • Visibilité sur la qualité de votre parc machine • Intervention urgente et sur mesure, certifiée par l’expertise fabricant • Support Hotline à votre écoute

• Planification globale de votre gestion • Meilleur rapport qualité-prix • Visibilité totale sur votre parc machine • Maintenance au long cours et prolongation des durées de vie appareil • + tous les avantages du Pack Sélection

• Support e-learning pour la formation des utilisateurs • Réactualisation des connaissances et formation d’un nouvel arrivant au service technique • Compétences techniques validées par notre service formation • Support Hotline à votre écoute

des équipements… Alors comment satisfaire le Client ?

3 Packs celui qui leur correspond le mieux. Ils peuvent

Oui, et c’est la raison pour laquelle nous proposons une

choisir d’être autonomes ou d’externaliser tout ou partie de

gamme de Packs innovants et personnalisés à nos clients,

leur maintenance. Ils maîtrisent ainsi leur fonctionnement,

qui s’adaptent à leurs besoins, à leurs contraintes tout en

leurs coûts et gagnent en réactivité et en temps.

leur permettant de maîtriser leurs coûts. Notre objectif

Le Pack Sélection s’adresse aux établissements qui

demeure la satisfaction des utilisateurs. Nous ne voulons

possèdent une équipe technique et souhaitent déléguer

pas « vendre du service » mais les « accompagner dans

seulement une partie de leur maintenance. Le Pack

leur maintenance », selon leurs choix et leurs impératifs.

Sécurité est un peu notre « formule tous risques » ! Le client externalise complètement sa maintenance. Il paie

En quoi consistent ces Packs d’accompagnement ?

une redevance annuelle en rapport avec son parc. Le

Bien entendu, nous garantissons nos délais de réparation.

nombre d’interventions curatives est illimité et la main-

Nos interventions sont adaptées au type de matériel. Nous

tenance préventive est effectuée une fois tous les 3 ans.

proposons une assistance technique téléphonique et un

D’autres établissements qui souhaitent simplement être

interlocuteur unique. Mais au-delà, nous avons repensé

accompagnés dans leur maintenance peuvent opter

nos offres pour leur apporter plus de lisibilité. Simplifiées et

pour le Pack Autonomie. Nous actualisons la formation

déclinées pour répondre aux besoins des établissements,

des techniciens et leurs compétences techniques sont

nos clients peuvent choisir ou associer ces offres parmi

validées par notre service formation.

n

À noter : Les Packs Autonomie et Sécurité sont des nouveautés 2014 Contact : maintenance.vial@ fresenius-kabi.com

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Reportage d'Alexandre Bachelet, membre d'EHESP Conseil, association des élèves de l'École des Hautes Études en Santé Publique (EHESP) Photos fournies par le centre hospitalier d'Angoulême

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reportage Évolution à dix ans

© CH Angoulême

CH d’Angoulême Comme chacun le sait, la vie (hospitalière) est un long fleuve tranquille... Mais, même tranquille, il n’interdit nullement au CH d’Angoulême « d’affirmer » sa place comme centre de recours du Sud Poitou-Charentes. Et, au-delà du court-terme, d’engager l’établissement sur une nouvelle réflexion à dix ans, sur les évolutions de la gouvernance et des coopérations.

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REMERCIEMENTS DUCHESNE ASSURANCE

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REPORTAGE DH : CH d'angoulême

Une dimension territoriale

Le CHA, un hôpital de référence au service des Charentais

Entretien avec Thierry Schmidt & Dr. Rémy Loyant Directeur général

Président de la CME

Le CH d’Angoulême est l’établissement de référence

positionnement de l’établissement à l’aune des

du territoire de santé correspondant au département

évolutions des parts de marché et des besoins du

de la Charente et dessert un bassin de population de

territoire ».

350 000 habitants. Thierry Schmidt, son directeur général, entend bien jouer pleinement son rôle de pivot du service public de santé du territoire en développant un projet d’établissement ambitieux et en mobilisant l’ensemble des acteurs.

Ces éléments sont notamment fondés sur le développement de pôles d’excellence en chirurgie et cancérologie, sur le déploiement de techniques nou­velles ainsi que sur l’amélioration de la prise en charge gériatrique.

Le projet médical et le projet d’établissement 2013-2017 ont pour objectifs d’adapter l’offre de soins aux besoins de la population. Ces éléments sont notamment fondés sur le développement de pôles d’excellence en chirurgie et cancérologie, sur le déploiement de techniques nouvelles ainsi que sur l’amélioration de la prise en charge gériatrique. Ils ont été élaborés dans un large esprit participatif, en s’appuyant notamment sur une Commission Médicale d'Établissement récemment renouvelée, sur les chefs de pôle ainsi que sur le CNEH. Ils intègrent des aspects transversaux et médico-économiques tant en matière médicale que de SIH.

Aujourd’hui, le diagnostic stratégique révèle de nombreux atouts pour y parvenir : augmentation continue de l’activité malgré une forte concurrence du secteur privé, perspectives de développement dans de nouvelles disciplines, dynamisme d’équipes volontaires ou encore vieillissement de la population. Pour autant, des difficultés doivent encore être surmontées : le recrutement d’anesthésistes, l’engorgement de la salle de réveil, et les fuites extra-départementales, notamment en cancérologie. Ce sont ces difficultés que le projet chirurgical entend résorber. L’optimisation de l’organisation du

Un pôle chirurgical d’excellence

bloc opératoire et celui de la salle de surveillance post-interventionnelle sont destinés à absorber l’augmentation de l’activité. Les fuites extra-départementales seront quant à elles limitées par le renforcement de la chirurgie carcinologique, de l’oncologie et de la radiothé-

comme pôle d’excellence de l’établissement. Pour le

rapie. Le renouvellement de l’imagerie diagnostique y

Dr Rémy Loyant, chef de service du SAMU et Président

contribuera également. L’hôpital envisage par ailleurs de

de la Commission médicale d’établissement, il s’agit

nouvelles activités chirurgicales bariatriques, du rachis

de « développer l’image, les filières et d’assurer le bon

et endocrinologique...

Le CH d’Angoulême souhaite identifier la chirurgie

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119


© CH Angoulême

© CH Angoulême

REPORTAGE DH : CH d'angoulême

© CH Angoulême

Tepscan

Les projections démographiques prévoient une hausse de 6 % du nombre de personnes de plus de 75 ans au cours des 10 prochaines années. Toutefois, conscient que l’hôpital n’est qu’un des maillons du parcours de santé, le CH d’Angoulême veut mieux adapter son secteur médico-social. Le développement d’alternatives à la résidence à temps plein va être renforcé avec la création d’un accueil de jour de 15 places et la labellisation d’une unité d’hébergement renforcée Alzheimer de 12 lits. La rénovation architecturale de deux des cinq EHPAD en sera l’un des complé-

Stimulation moteur à l'aide d'outils numérique

ments. L’hôpital pourra ainsi compter sur une capacité de plus de 600 lits d’accueil en EHPAD et en USLD pour le territoire. Une telle offre est un atout majeur pour flui-

S’adapter

au vieillissement Un autre axe majeur du projet médical est l’adaptation de l’offre de soins au vieillissement de la population charentaise. Le vieillissement constitue l’un des principaux dé-

difier le parcours des patients âgés. Il s’agit aussi d’éviter leur présence « inadaptée » au sein des services de soins laquelle est toujours facteur de désorientation voire de décompensation. Le parcours de soins des personnes âgées en risque de perte d’autonomie sera ainsi optimisé.

terminants et les projections démographiques prévoient une hausse de 6 % du nombre de personnes de plus de 75 ans au cours des 10 prochaines années. Le CH d’Angoulême prépare donc l’amélioration de son dispositif de

Des techniques nouvelles

prise en charge gériatrique. En matière sanitaire, la mise

120

en œuvre du projet d’évaluation gériatrique reposera sur

La politique d’innovation médicale occupe une place

la formalisation de la consultation mémoire entre les pro-

centrale du projet d’établissement. L’imagerie diagnos-

fessionnels, le développement de l’activité de l’hôpital

tique va se développer avec l’acquisition et la mise en

de jour gériatrique et le renforcement de l’équipe mobile

œuvre d’une IRM 3 Tesla. L’objectif est de proposer au

d’évaluation gériatrique. Des consultations d’évaluation

sud du Poitou-Charentes une technique similaire à celle

onco-gériatrique verront également le jour.

déployée en 2012 au CHU de Poitiers permettant ainsi

DH Magazine 148 / 1er trimestre 2014


IRM cardiaque

© CH Angoulême

© CH Angoulême

REPORTAGE DH : CH d'angoulême

Imagerie médicale

La radiothérapie va se développer avec le projet IMRT. Il s’agit d’une technique thérapeutique permettant de moduler l’inten­sité des faisceaux de radiations au cours de la séance.

de réduire les délais de rendez-vous. Cet équipement appartient à la dernière génération d’imageurs diagnostics à « haut champ » : amélioration de la qualité et de la finesse de l’image, information plus complète et obtenue plus rapidement... Il complètera le plateau technique du CH d’An-

La radiothérapie va se développer avec le projet IMRT (Intensity Modulated Radiation Therapy). Il s’agit d’une technique thérapeutique permettant de moduler l’intensité des faisceaux de radiations au cours de la séance. Les rayons sont concentrés sur le volume tumoral, les organes sains sont épargnés, les effets secondaires amoindris et le risque de récidive réduit. La qualité et l’efficacité du traitement des cancers de la prostate et de la sphère ORL en sont améliorées de manière significative. Le projet sera mis en œuvre dans le cadre du Groupement Charentais de Coopération en Oncologie et Radiothérapie (GCS de moyens avec partenaires privés). Il comportera notamment la construction d’un « bunker ».

de l’établissement. Pour cela, la DSI prévoit d’appuyer la communication externe de l’hôpital et de développer les liens avec la médecine de ville et les autres établissements de santé ; par exemple en matière de comptes rendus de sortie. Près d’1 M€ d’investissement seront affectés à ces programmes chaque année. L’ensemble de ces projets est destiné à structurer l’action du centre hospitalier pour les cinq années à venir. Fondés sur une démarche participative, ils suscitent une large adhésion au sein de l’hôpital. Le vote du projet d’établissement à la quasi-unanimité en CME et en Conseil de surveillance en témoigne. Son approbation par l’ARS également.

n

© CH Angoulême

goulême, déjà équipé d’une IRM et d’un TEPscan.

Un SIH ouvert sur la ville

Le système d’information hospitalier est destiné à monter en puissance ces prochaines années. Il s’agit certes d’assurer la sécurité, de déployer la dématérialisation et d’assurer le bon interfaçage des programmes informatiques. Mais le schéma directeur vise tout autant à ouvrir le SIH vers l’extérieur afin d’accompagner la mise en œuvre des parcours de soins et de renforcer le rôle pivot

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REPORTAGE DH : CH d'angoulême

Une solution « territoriale » : le GSC 16

Des évolutions pertinentes Les établissements publics de santé du territoire de la Charente coopèrent depuis de nombreuses années pour organiser les filières de prises en charge des patients et garantir les besoins de proximité. Ces collaborations étaient organisées dans le cadre de conventions bilatérales pour chaque discipline ou secteur. Une première évolution a permis, en 2007, d’établir entre le CH d’Angoulême et chaque établissement de proximité une convention cadre globale. C’est en 2009 que naissait la gouvernance territoriale multilatérale avec la création du « GCS 16 » (GCS de moyens).

Entretien avec Thierry Schmidt directeur général

Concertation et efficacité Le fonctionnement du GCS repose sur des principes de concertation et d'efficacité. La concertation est l'œuvre des trois instances qui le composent : une Assemblée générale, un Comité stratégique d'évaluation, regroupant les 8 directeurs et les 8 présidents de CME ; un Comité de concertation sociale, dans lequel siègent les trois organisations syndicales représentatives dans le département. Souci d'efficacité, équilibre au sein de l'Assemblée générale, répartition du pouvoir de décision en fonction de la taille des établissements et respect des règles d’équilibre : voilà le cocktail ! L'objectif était

Une triple mission Le GCS a été créé pour répondre à deux types de missions. La première est la gestion directe de certaines activités par substitution aux établissements. Aujourd'hui, le GCS 16 en gère trois. D’abord, la blanchisserie hospitalière, qui traitera environ 2500 tonnes de linge en 2013, pour 8 établissements. Ensuite, le laboratoire interhospitalier qui produit 27 millions de B sur deux sites pour en desservir quatre. Enfin, la téléradiologie, qui rend possible la télé-imagerie entre le CH d'Angoulême et le CH de Ruffec. Ces mutualisations sont de véritables partenariats gagnant-gagnant ; car elles permettent à la fois

d'éviter la paralysie du fonctionnement même en cas de désaccord ou d’intérêts divergents... Le dynamisme actuel du GCS, comme la prise de décision consensuelle, témoignent de ce que cet objectif est atteint.

Souci d'efficacité, équilibre au sein de l'Assemblée générale, répartition du pouvoir de décision en fonction de la taille des établissements et respect des règles d’équilibre : voilà le cocktail !

Dynamisme

de maintenir des activités de proximité et d'optimiser les

Le GCS est en développement constant depuis 2009.

productions. Une quatrième activité pourrait rapidement

Cela résulte de l'élargissement progressif de son péri-

être prise en charge par le GCS : un projet de Services

mètre d'activités en gestion directe. Mais cela passe

de Soins Infirmiers à Domicile (SSIAD). Le projet est à

également par l'augmentation du nombre d'adhé-

l'étude entre les adhérents.

rents aux projets existants. Le service de blanchisserie compte ainsi 8 adhérents en 2013, contre 4 lors de

La seconde mission du GCS est d'être le lieu de réflexion

sa création. De même, le laboratoire interhospitalier a

et de coordination stratégique multilatéral. L'objectif est

récemment accueilli l'hôpital local de la Rochefoucauld

simple : à partir de diagnostics et d'orientations parta-

parmi ses membres. Il s'agit donc d'un processus

gés, apporter une réponse concertée et cohérente aux

d'intégration progressive et à la carte, qui respecte les

besoins de la population. Aujourd'hui, les consultations

rythmes respectifs des établissements. Une nouvelle

avancées prévues dans le projet médical commun du

réflexion – avec l’appui d’un cabinet d’audit et juri-

GCS 16 sont en développement. Une Unité de Soins

dique spécialisé – vient de s’engager sur les évolutions

Palliatifs territoriale a également vocation à voir le jour.

à dix ans de la gouvernance et des coopérations.

n

DH Magazine 148 / 1er trimestre 2014

123


REPORTAGE DH : CH d'angoulême

Plus blanc que blanc

© CH Angoulême

Une blanchisserie performante pour les établissements publics de santé de Charente Maîtrise économique

et technique de la production La blanchisserie traite le linge pour un coût moyen de 1,10 €/kg de linge lavé contre 1,43 €/kg dans la moyenne des hôpitaux de la base d’Angers. La différence n’est pas mince : 30 % moins cher ! Elle s’explique par deux raison. La première est l’effort et l’implication du personnel, dont l’augmentation des effectifs a été maîtrisée par rapport à la hausse d’activité. L’ensemble du Process a été entièrement revu permettant une réorganisation de tous les secteurs : horaires, polyvalence des agents. La seconde est une politique d’investissement consé-

Depuis le 1er novembre 2009, la blanchisserie du CH d’Angoulême a intégré le Groupement de Coopération Sanitaire des Établissements de Santé Publics de la Charente (GCS 16) qui regroupe l’ensemble des 8 hôpitaux publics de ce département.

Convaincre À cette date, la blanchisserie traitait déjà le linge de 6 établissements, soit 8 tonnes par jour. En 2012, le GCS 16 a su convaincre deux autres établissements – pour un total de 3 600 lits – de les rejoindre portant ainsi son activité à 12 tonnes de linge par jour. Pour absorber cette hausse, le service a bénéficié d’un programme d’investissement de 2,5 M€ et de recrutements complémentaires sur la période 2009-2013 portant l’effectif total de la blanchisserie à 55 ETP, transport inclus. Cette évolution confirme sa stratégie : placer la satisfaction des patients au cœur de son action. La mise en œuvre de la certification suivant les normes ISO 9001 version 2008 et NF EN 14065 dite méthode Risk Analysis Biocontamination Control (RABC) a contribué à valoriser cette fonction transversale de l’hôpital.

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DH Magazine 148 / 1er trimestre 2014

© CH Angoulême

Entretien avec Nicolas Prentout, directeur des Services Économiques, Logistiques et des Travaux (à droite) & Olivier Sauvaget, responsable Blanchisserie


Quelques chiffres 12 T/jour 6 l/kg

Consommation moyenne eau

1,10 €/kg

de linge lavé

7 500 pièces/jour Linge Grand Plat

13 000 pièces/jour Linge Petit Plat

6 500 pièces/jour Linge en forme

700 Kg/jour Linge résident

120 000 km/an © CH Angoulême

20 ans de blanchisserie

quente qui a notamment permis l’automatisation des différentes lignes de production.

Critère environnemental

et assurance d’une production de qualité La montée en gamme technique de la production s’est accompagnée d’une meilleure performance environnementale. Par exemple, en 10 ans, la consommation d’eau par kilo de linge traité a été divisée par 3, soit une

Arrivée du linge

consommation moyenne actuelle de 6 l/kg de linge. Par ailleurs, depuis 2000, le GSC 13 est certifié ISO 9001. © CH Angoulême

Kilomètres parcourus

Les enquêtes réalisées le confirment : 89 % de satisfaction des personnels au CHA et 83 % dans les établissements adhérents !

Dimension sociale Ces résultats ne se font pas sans un accompagnement ni sans une promotion des personnels. Chaque année deux agents se voient financer leur CAP blanchisserie par l’établissement. Quatre agents ont bénéficié

Tri du linge

cette année d’un concours sur titre d’OPQ et les avan© CH Angoulême

B l a n c h i ss e r i e d ' Angoul ê m e

Production journalière

© CH Angoulême

REPORTAGE DH : CH d'angoulême

cements de grade privilégient les compétences des agents. Plusieurs agents ayant débuté à la blanchisserie en « contrat aidés » sont aujourd’hui titularisés. Le souci de promotion sociale ne s’oppose nullement, bien au contraire, au maintien des niveaux de compétence technique et de qualité de la production. Que ce soit par son investissement humain comme matériel ou par les démarches qualité qui ont été conduites, ce service est reconnu comme une entité viable capable de répondre aux objectifs qui ont été fixés. Nous pouvons affirmer sans fausse modestie : la blanchis-

Tunnel de lavage

serie du GSC 13 est réellement performante !

n

DH Magazine 148 / 1er trimestre 2014

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REPORTAGE DH : CH d'angoulême

Un cordon pour la vie

Le don du sang placentaire, un projet réussi Une forte mobilisation de l’équipe obstétrique L’autorisation donnée au CH d’Angoulême est le résultat de la mobilisation de l’équipe. Elle demeure aujourd’hui, Entretien avec Dr Brigitte Fontaine, gynécologueobstétricienne & Véronique Idier, sage-femme

Le don de sang placentaire,

qu’il s’agisse de l’information, de la sensibilisation aux consultations de gynécologie et d’anesthésie ou de la

une activité novatrice qui sauve des vies

salle de naissance. Elle est également le fait du service

Chaque jour, à la maternité d’Angoulême, une parturiente

l’enfant – donc du sang placentaire – intervient lors du

donne son sang de cordon ombilical ou sang placentaire. Le geste est simple : il consiste en une piqûre dans le cordon, quelques secondes après l’accouchement. Sa portée est autrement plus conséquente : ce don sauve des vies. Riche en cellules souches, lesquelles reconstituent le système immunitaire, il permet notamment de soigner des patients souffrant de maladies du sang, dont les leucémies. C’est une alternative à l’utilisation de cellules issues de la moelle osseuse. Cela d’autant plus qu’il ne présente aucun risque pour l’enfant ou la mère. Cependant, l’accord de la mère est indispensable et des contre-indications doivent être respectées. Pratiquée en France depuis une quinzaine d’années, cette technique novatrice, n’en est encore qu’à ses débuts. Aujourd’hui, 82 maternités en France sont habilitées à prélever le sang de cordon sur le territoire national. En région Poitou-Charentes, sous l’impulsion du personnel de la maternité, le CH

de pédiatrie qui, chargé de certifier la bonne santé de prélèvement. Outre le médecin responsable, c’est la sage-femme coordinatrice qui assure le développement du projet au sein du CHA. Elle forme à cet acte les sages-femmes exerçant en salle de naissance, rend anonyme les dons et assure le lien avec le coordonnateur régional et les parents. Elle œuvre également à l’information des médecins de l’hôpital et contribue aux journées d’information publique, afin de sensibiliser les jeunes parents à ce geste. À ce jour, cette mobilisation récompense l’équipe qui prélève environ : 35 dons par mois environ, ce qui correspond à près de 30 % des naissances. C’est une satisfaction professionnelle très forte. C’est aussi une réussite contractuelle, puisque l’équipe s’était engagée à atteindre un seuil de rentabilité correspondant à au moins 320 prélèvements annuels, soit 22 % des naissances. Les dépenses sont de l’ordre de 26 000 € (mitemps de sage-femme nécessaire et conduite du projet). Les recettes proviennent des prélèvements de cordons réalisés et adressés à l’EFS. Ils sont rémunérés forfaitairement à 90 €. Aussi, cette activité est-elle non seulement novatrice, elle est aussi autofinancée !

d’Angoulême est le

Une banque de sang

troisième

« victime » de son succès

établisse-

ment autorisé à pratiquer cette activité.

La banque de sang placentaire de Poitiers est une initiative de l’EFS et du CHU mise en œuvre sous l’impulsion du Dr Christine Giraud. Elle prend juridiquement la forme d’une convention tripartite. On doit souligner l’importance de liens réguliers avec le maïeuticien coordonnateur régional et le soutien du Dr Giraud. Par ailleurs, pour ne pas réfréner la générosité des parturientes, le nombre de navettes EFS-CHA devra être revu. Voilà un programme « victime » de son succès...

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DH Magazine 148 / 1er trimestre 2014

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REPORTAGE DH : CH d'angoulême

Les trois cartes Un laboratoire interhospitalier renforçant l’hospitalisation publique en Charente

© CH Angoulême

Pour faire face aux difficultés rencontrées par l’hospitalisation publique en Charente, le laboratoire interhospitalier a apporté une triple réponse : territoriale, économique et médicale ; en quelque sorte, trois cartes à « jouer ». Une solution territoriale, tout d’abord, car le laboratoire a permis le maintien de plateaux-techniques de biologie

Entretien avec Dr François Pettinelli, biologiste responsable du laboratoire interhospitalier

sur deux sites. Et, par conséquent, la conservation de laboratoires hospitaliers de proximité et, par suite, de services d’urgences. C’est la réponse de la coopération sanitaire publique. Une solution économique ensuite, car il a offert une baisse des coûts de production. Une

© CH Angoulême

solution médicale enfin, car il a facilité le recrutement médical. C’est un enjeu technique et humain qu’il a fallu surmonter. Les difficultés techniques n’ont pas manqué. Elles ont concerné : l’interopérabilité des systèmes d’information, la compatibilité des processus de production et la mise en place de la comptabilité analytique pour une approche par coûts réels. Elles sont aujourd’hui surmontées. Le souci d’une culture commune et l’harmonisation de la gestion des ressources humaines ont également dû être développés. Le Comité de concertation sociale du GCS 16 a tenu un rôle majeur dans ce cadre.

© CH Angoulême

Aujourd’hui, le laboratoire interhospitalier du GCS 16 suscite l’intérêt. Il a notamment conduit le Dr. François Pettinelli à renseigner certains de ses confrères et plusieurs administrateurs d’hôpitaux lors des 14èmes journées de l’Informatique en Biologie Médicale qui se sont déroulées à Vittel, en mai 2013, sous les auspices de la Société Française d’Informatique de Laboratoire. L’objectif est que ce partage d’expérience favorable à l’hospitalisation publique puisse servir dans d’autres contextes. Le laboratoire, quant à lui, renouvelle ses locaux d’Angoulême et une partie de son matériel, dont ses automates de gaz du sang, notamment sollicités par les services d’urgences et de réanimation.

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DH Magazine 148 / 1er trimestre 2014

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Diagnostic - Animation Accompagnement - Formation - Audit Concentrez vous sur votre cœur de métier et laissez-nous la chance de vous accompagner Vous vous posez les questions :

Nezha Oukhiti, Dirigeante Innov Engineering Ingénieur Conseil en système QHSE et Stratégie de Développement Durable Auditrice IRCA SMQ et SME Auditrice de certification HVE 3 – AFNOR Auditrice réglementaire Sécurité Environnement Formatrice Inter et intra entreprise Habilitée IPRP (Intervenante en Prévention des Risques Professionnels)

- Comment mettre en place une démarche développement durable ? - Comment évaluer les risques professionnels ? - Comment se mettre en conformité réglementaire ? - Comment mettre en place une démarche d’amélioration continue qualité sécurité environnement ? - Je souhaiterais externaliser la fonction de responsable qualité, comment faire ? … Système de management de l’entreprise Stratégie et politique de l’entreprise

Environnement

Les outils facilitateurs › les normes

diagnostic

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Accompagnement

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Évaluation performance de l’entreprise

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DANS

Dire d’expert

le Développement Durable

Réglementations et normes de management : se faire accompagner pour atteindre ses objectifs ! DH MAGAZINE –

Normes, réglementations :

Quelles différences ? Nezha OUKHITI − La réglementation, par définition, est obligatoire! À l’inverse, une norme ne l’est pas. C’est un document établi par consensus et approuvé par un organisme reconnu qui fournit des règles, des lignes directrices ou des caractéristiques, pour des activités ou leurs résultats, garantissant un niveau d’ordre optimal dans un contexte donné. Pour un organisme public ou privé, la norme est une démarche volontaire. Le lien entre les deux : - 1er cas : la réglementation peut faire référence à une norme et la rendre obligatoire. - 2ème cas : une fois qu’un organisme rentre dans une démarche d’amélioration continue basée sur une norme nationale ou internationale, la première obligation de cette dernière est d’exiger de l’organisme de se mettre en conformité réglementaire. Les normes de management

Se mettre en conformité, connaître les normes, maîtriser la législation : un casse-tête pour les non-initiés ! Sans expertise, il peut parfois s’avérer difficile de répondre aux exigences légales ou de rentrer dans un processus de certification. Nezha OUKHITI - Ingénieur Conseil Auditrice – Formatrice et dirigeante d’INNOV ENGINEERING répond aux questions de DH magazine. À la demande des structures, nous pouvons les aider à élaborer les documents réglementaires, former leur personnel, définir et suivre des indicateurs de performance et réaliser les tableaux de bords QSE. S’ils veulent aller encore plus loin, nous les accompagnons dans une démarche d’amélioration continue.

obligent de facto à la conformité réglementaire.

Nos audits « à blanc » leur permettent de tester leur sys-

Aider les structures à se mettre en conformité ou les

les préparer à l’audit de certification, réalisée ensuite par

auditer pour les préparer à la certification est quelques-

un organisme certificateur.

tème en place, de faire une photo à l’instant « t » et de

unes de vos compétences. Pourriez-vous développer ? N.O. − Organisme de formation, cabinet de conseil et

Pourriez-vous revenir sur votre récent audit à la blan-

d’audit, nous proposons un accompagnement opéra-

chisserie du CH d’Angoulême ?

tionnel pour la mise en place d’une stratégie de Déve-

N.O. − Ce service est dans une démarche d’améliora-

loppement Durable. Nous accompagnons les dirigeants

tion continue depuis plus de 10 ans. Leur système de

qui engagent leur organisme dans cette démarche pour

management de la Qualité basé sur la norme ISO 9001

tenter de concilier activités économiques et attentes de

version 2008 est mature. Il est combiné à un référentiel

la société, performance dans le travail et préoccupations

RABC. Le responsable de la Blanchisserie est dynamique,

éthiques ou encore croissance et mesures écologiques. Notre activité est horizontale. Nous intervenons dans tous les domaines. Nous sommes spécialisés dans la mise en place des démarches Développement Durable/Responsabilité Sociétale, dans les systèmes de management Qualité (ISO 9001), Hygiène (ISO 22000), Santé et Sécurité au travail (OHSAS 18001) et Environnement (ISO 14001) et dans la mise en conformité réglementaire sécurité environnement. La première étape est, bien entendu, d’étudier le contexte, de définir l’objectif et de déterminer le besoin. Après un état des lieux de l’existant, pour évaluer le niveau de ma-

volontaire et très à l’écoute. Les actions mises en place sont pertinentes et le personnel très impliqué. Je leur fais 2 audits à blanc type « certification » par an. Le personnel attend les résultats des audits qui ne sont pas considérés comme des jugements mais comme une réelle possibilité de mettre en place des actions préventives et correctives et d’améliorer les processus. La politique de la blanchisserie dépasse le simple référentiel. Elle est tournée vers une véritable politique « développement durable » plus large et touchant également l’environnement, la santé et la sécurité au travail. Cette

turité et d’identifier la stratégie et l’organisation à adop-

démarche volontaire les incite à se mettre en conformité

ter, nous proposons des prestations d’accompagnement,

réglementaire, à maîtriser la qualité de leurs services, à

de formation et d’audit. Notre démarche est basée sur

définir leurs objectifs chiffrés et à bien maîtriser les dif-

l’accompagnement des dirigeants et de l’encadrement

férents processus, notamment la production d’un linge

par des formations actions mais aussi sur l’implication du

de qualité pour satisfaire les clients. D’ailleurs, le taux de

personnel pour qu’il s’approprie la démarche.

satisfaction est élevé ! n

DH Magazine 148 / 1er trimestre 2014

129


CH de Meaux

CH de Marne-la-Vallée

CH de Marne-la-Vallée

Le Groupe Hospitalier de l’Est Francilien (GHEF) Reportage de Stephane Morandi, membre d'EHESP Conseil, association des élèves de l'École des Hautes Études en Santé Publique (EHESP) Photos fournies par le groupe hospitalier de l'Est Francilien

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DH Magazine 148 / 1er trimestre 2014


reportage © CH CHEF

CH de Coulommiers

Le réflexe GHEF Le Groupe Hospitalier de l’Est Francilien (GHEF) est un groupement de coopération sanitaire (GCS) qui rassemble les centres hospitaliers de Marne-la-Vallée, Meaux et de Coulommiers. Avec près de 5900 professionnels, dont 844 personnels médicaux, 2040 lits et places et environ 453 M€ de budget annuel, le GHEF est le premier groupement hospitalier public régional hors AP-HP. Il présente une offre sanitaire et médico-sociale complète à mi-chemin entre la densité urbaine parisienne et l’ouest rural de la Seine-et-Marne.

DH Magazine 148 / 1er trimestre 2014

131


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REPORTAGE DH : Groupe Hospitalier de l’Est Francilien

Trois pour un Un contexte sanitaire de mutation et de développement

Entretien avec Martine Ladoucette, Directrice générale DH MAGAZINE – Pourquoi avoir constitué un

est en lien avec les services cliniques. Chaque centre

groupement de coopération sanitaire (GCS) entre les 3 centres hospitaliers ?

hospitalier est dirigé par un directeur délégué et dispose

Martine Ladoucette − La constitution du GHEF en

gestion du GCS réunit 3 ou 4 fois par an les présidents

GCS en 2005 résulte d’une prise de conscience simple :

et vice-présidents des Commissions Médicales d'Éta-

seuls, les 3 hôpitaux ne parviendraient ni à se dévelop-

blissement. Nous sommes aussi en train de travailler à

per ni à progresser. Cela est renforcé par un contexte

la mise en place d’un comité inter-pôles afin de réunir

de mutations de plus en plus contraignantes et dans

l’ensemble des chefs de pôles de chaque établissement

un département où le nord est défavorisé sur les plans

du groupe inter-hospitalier. De facto, nous sommes dans

sanitaire et financier. L’hôpital gériatrique de Jouarre est également intégré dans le GCS mais ne fait cependant pas partie de la direction commune du GHEF.

Comment s’articulent le groupement hospitalier et ses trois établissements qui gardent, chacun, leur personnalité juridique ? Le GCS est un organe de gestion et de mutualisation

d’un DRH et d’une direction des soins. Le conseil de

un mode de fonctionnement s’apparentant à une Communauté Hospitalière Territoriale (CHT).

Le conseil de gestion du GCS réunit 3 ou 4 fois par an les présidents et vice-présidents des Commissions Médicales d'Établissement.

de la direction en 4 directions communes. Le GHEF est composé de plusieurs pôles, domaines qui ne sont plus propres à chaque établissement. Ainsi, la stratégie, les affaires médicales, l’organisation et les systèmes d’information, les finances et l’analyse de gestion, les achats, le patrimoine et la logistique, les investissements, les travaux et la maintenance sont des ressources gérées et placées au niveau de la direction commune. Par ailleurs, la mutualisation des activités

Pourquoi un GCS plutôt qu’une Communauté Hospitalière de Territoire (CHT) ou même une fusion ? En 2005, la constitution du GHEF en GCS était une démarche

volontaire

et

véritablement

innovante.

Mais, la réalité d’une fusion paraissait délicate, elle présentait trop de risques d’échecs compte tenu des volumes d’activités de chaque établissement et de leur

terme. Par exemple, nos 2 laboratoires communs sont

distance réciproque. Il était indispensable de se donner

mutualisés depuis 2 ans. Un autre de nos objectifs est

suffisamment de temps pour construire ensemble

désormais d’avoir une PUUI unique (Pharmacie à Usage

un projet solide et mettre en place des partenariats

Unique Intérieur).

pertinents. Réussir suppose d’être absolument sûr de

Toutefois, chaque établissement hospitalier conserve en

ce que l’on veut faire ! La CHT n’apparaissait pas comme

propre ses moyens et ses ressources pour tout ce qui

une option envisageable immédiatement même si,

médico-techniques est un projet en cours et... à court

DH Magazine 148 / 1er trimestre 2014

133


© CH CHEF

REPORTAGE DH : Groupe Hospitalier de l’Est Francilien

CH de Meaux

L’objectif est de mettre en place une plateforme unique et commune d’information, d’orientation et de coordination, une sorte de guichet unique qui s’adressera aussi bien aux usagers qu’aux médecins traitants.

ont été définies en concertation et sont fondées sur des choix qui structurent l’avenir du groupe. Le projet stratégique crée les conditions pour que chacun des 3 hôpitaux ait le « réflexe GHEF » avant de s’adresser à d’autres établissements. Le projet se décline en 4 axes structurants.

pour un groupe comme le nôtre, cette structure juridique aurait apporté davantage de visibilité. Le statut de GCS

Alors, votre premier axe...

à l’avantage de n’être pas irrémédiable. Pour aller au-

Il vise au développement des partenariats pour

delà, le CHT pourrait être une phase intermédiaire avant

approfondir les filières de prise en charge : périnatalité,

d’aller vers la fusion si nous l’envisageons un jour.

pédiatrie, cardiologie, AVC, cancérologie et hématologie, prise en charge médico-chirurgicale de l’obésité et

Quel est le positionnement territorial du GHEF par rapport aux besoins sanitaires, sociaux et médico-sociaux du bassin de vie ?

gériatrie. Ensuite se déclinent nos différents projets. Les

Le GHEF représente plus de 45 % des parts du marché

L’objectif est de mettre en place une plateforme

du nord du département de Seine-et-Marne. La marge

unique et commune d’information, d’orientation et de

de progression passerait par une excellente communica-

coordination, une sorte de guichet unique qui s’adressera

tion démontrant qu’il n’est pas nécessaire d’allonger la

aussi bien aux usagers qu’aux médecins traitants. Pour

distance kilométrique pour recevoir des soins de grande

la filière AVC, elle est structurée depuis le CH de Meaux

qualité et de très haut niveau ! Le GHEF a également

pour tout le GHEF. Le développement de la télémédecine

une attractivité sur la Picardie qui représente 11 à 15 %

en matière de téléassistance et de télédiagnostic est

des séjours. Notre GCS assure un très vaste éventail de

aussi d’un apport fondamental. Et enfin, quelle que soit

spécialités médicales et chirurgicales, à l’exception de

la porte d’entrée dans le GHEF, les patients doivent être

la réanimation pédiatrique. Nous avons cependant un

pris en charge rapidement et qualitativement dans l’un

service de réanimation néonatale. Nous avons aussi la

des 3 établissements. La majorité des transferts est le

chirurgie thoracique appliquée aux cancers, la chirurgie

plus souvent internes au GHEF.

filières périnatalité et cancérologie sont unifiées au sein du GHEF avec partage des protocoles de recherche.

vasculaire qui prend en charge des interventions lourdes ainsi que la chirurgie urologique. Toutes les chirurgies cancérologiques sont représentées au sein du GHEF

Vous avez un secteur Personnes âgées très important...

(626 interventions par an). En chimiothérapies, nous

Parlons plutôt de « filière gériatrique »... 2 hôpitaux du

atteignons les 1000 séances annuelles.

GHEF sur 3 possèdent des lits de SSR gériatrique. En revanche, seul Meaux dispose d’une Unité de soins de

134

Quels sont les grands axes du projet médical du GHEF ?

longue durée et d’un EHPAD. Chaque hôpital du GHEF

Notre GHEF mène de nombreux projets de réorganisation

Le CH de Meaux a aussi supprimé des lits de longue

et de développement d’activités médicales en interne.

durée pour permettre leur relocalisation à l’hôpital

Les orientations définies dans ce projet stratégique

gériatrique de Jouarre. En parallèle, Meaux prenait des

DH Magazine 148 / 1er trimestre 2014

a structuré ses relations avec des EHPAD environnants.


REPORTAGE DH : Groupe Hospitalier de l’Est Francilien

lits supplémentaires de SSR tout en fermant ceux du CH

sons également nos relations avec les facultés Paris VI et

de Marne-la-Vallée... Vous suivez toujours (rires) ?

Paris XI. Nous investissons sur l’enseignement universitaire en recevant beaucoup d’internes de médecine géné-

Nous prévoyons également des conventions avec

rale et de spécialités. Nous souhaitons augmenter éga-

les Centres locaux d'information et de coordination

lement notre capacité à accueillir des externes dans les

gérontologique (CLIC) – peu nombreux dans le nord du

3 hôpitaux. Notre recherche (publications et protocoles de

département – et enfin 3 MAIA autrement appelées :

recherche) se situe à un score voisin de celui d’un CHR !

Maisons d’autonomie et d’intégration des malades d’Alzheimer. Enfin, nous allons aussi participer à la fusion

Le troisième axe est la mutualisation des compétences et des ressources rares. Nous construisons des filières cliniques de prise en charge qui existent déjà de façon informelles.

des 2 réseaux gériatriques sur le nord du département. Nous utilisons au quotidien « Trajectoire », l’outil Internet sécurisé d’aide à l’orientation des patients hospitalisés et c’est efficace.

Vous avez raison, revenons à « nos » 3 axes encore

En quoi le projet médical GHEF améliore-t'il l’efficience du service public de santé ?

manquants. Le deuxième axe est le développement des

Chacun des 3 hôpitaux peut servir, le moment venu,

équipes territoriales uniques (avec un chef de service

de « laboratoire d’expérimentation » aussi bien « loca-

unique) sur des segments d’activités très spécifiques

lement » que pour l’ensemble du groupe. L’ouverture

comme les chirurgies spécialisées (urologie, chirurgie

du nouvel hôpital de Marne-la-Vallée a été notamment

vasculaire, ORL, ophtalmologie) ou encore la psychiatrie

l’occasion de procéder à des changements d’organisa-

intersectorielle avec une équipe mobile d’intervention à

tion dans 3 domaines :

domicile.

- Pour les urgences,

sale de « gestionnaire

cliniques de prise en charge qui existent déjà de façon

de lits » (« bed mana-

informelles. Nous avons pour objectif de les structurer

ger ») assurée par une

et ce faisant de les rendre publiques pour une meilleure

infirmière et une assis-

identification par la population. Des complémentarités

tante sociale ;

vont se renforcer en cardiologie et en hématologie. La

- La fonction accueil

cardiologie de proximité est située à Coulommiers et

médico-administratif

à Meaux, tandis que la cardiologie lourde (angioplastie

a été complètement

ou rythmologie interventionnelle) s’effectue au CH

réorganisée : les se-

de Marne-la-Vallée. Soulignons au passage, foin de

crétaires

la modestie, que le CH de Marne-la-Vallée est le

sont « positionnées »

premier établissement d’Ile-de-France pour le nombre

par pôle et non plus

d’angioplasties réalisées à l’année... Le CH de Meaux

par service, de façon

va acquérir une spécialisation : l’insuffisance cardiaque

à ce que chaque pôle

chronique. Pour l’hématologie, le service de référence

puisse

est à Meaux, classé 47ème de France par l’hebdomadaire

sa propre prise de

Le Point, avec une capacité d’hospitalisation qui devrait

rendez-vous télépho-

doubler dans les 2 ans.

nique pour les consul-

médicales

centraliser

tations externes ;

2 046 lits et places Meaux

et des ressources rares. Nous construisons des filières

Chiffres clés 2012 851 lits et places 47 756 entrées 162 621 consultations externes 2 564 agents dont 368 personnels médicaux

134 039 entrées Coulommiers

la fonction transver-

Le Groupe Hospitalier de l’Est Francilien (GHEF)

nous avons introduit Le troisième axe est la mutualisation des compétences

471 lits et places 19 433 entrées directes 117 000 passages externes 1 219 agents dont 144 personnels médicaux

420 621 passages externes Marne-la-Vallée

Mais, il y a encore 3 axes à traiter...

724 lits et places 66 600 entrées directes 141 000 consultations externes 2 114 agents dont 332 personnels médicaux

Votre quatrième et dernier axe n’est pas de même nature...

- Des pools de secré-

On peut effectivement l’exprimer de cette manière.

ont

C’est, l’axe du développement coordonné de l’enseigne-

pour améliorer la rapidité et l’exhaustivité de la frappe

ment et de la recherche. Nous développons un partena-

des comptes rendus. Nous attendons d’avoir un peu de

riat très fort avec le groupement hospitalier universitaire

recul (une année) pour transposer à bon escient cette

de la Pitié Salpêtrière - Charles Foix (AP-HP) et construi-

démarche aux 2 autres établissements.

tariats été

interservices

5 897 agents dont 844 personnels médicaux

constitués

DH Magazine 148 / 1er trimestre 2014

135


REPORTAGE DH : Groupe Hospitalier de l’Est Francilien

de Coulommiers est actuellement moteur pour la trans-

Quels sont les moyens que vous mettez en œuvre pour améliorer les relations ville-hôpital dans le cadre du parcours de soins coordonnés ?

mission des comptes rendus numérisés et sécurisés vers

Nous espérons pouvoir mettre en place dès début 2014

les médecins traitants ainsi que pour les relations tissées

une plateforme unique d’information, d’orientation

avec la maison de santé universitaire et pluridisciplinaire

et de coordination en cancérologie, avec un infirmier

de la ville. Nous développons également des tableaux de

et un secrétariat médical, de façon à pouvoir informer

bord communs pour partager les données d’activité et

les

favoriser ainsi l’émulation d’un hôpital à un autre.

suffisamment leurs correspondants. Nous l’étendrons

De son côté, le CH de Meaux se lance dans la démarche expérimentale d’optimisation de la gestion des lits. Le CH

médecins

traitants

qui

ne

connaîtraient

pas

peut-être directement aux patients et aux associations

Comment est assurée la permanence des soins ?

d’usagers. Pour la gériatrie, nous allons structurer, en

Depuis 2 ans fonctionne une permanence alternée

lien avec le conseil général, nos relations concrètes avec

nocturne à Marne-la-Vallée pour le digestif et l’ortho-

les futurs CLIC. Nous autofinançons une équipe mobile

pédique. Il en est de même pour les permanences des

de gériatrie à domicile et nous espérons pouvoir en faire

soins spécialisés : l’urologie, le vasculaire sont à Meaux,

davantage dans le cadre des négociations des contrats

la permanence des soins pour l’ORL est centralisée à

pluriannuels d’objectifs et de moyens. Nous avons la

Marne-la-Vallée. L’imagerie a vocation à être mutualisée.

volonté de développer un projet d’imagerie de territoire.

À Meaux, l’IRM fonctionnera 24 h / 24 et 7 j / 7. Les sys-

L’IRM H24 fonctionnera à Meaux pour les besoins de tout

tèmes d’imagerie devront donc devenir communicants...

le GHEF. Nous développons aussi une cartographie des compétences spécialisées des imageurs sur l’ensemble du GHEF au service des radiologues et des cliniciens.

Avez-vous des difficultés de recrutement des professionnels ? Nos hôpitaux de grande banlieue ont des atouts pour les professionnels qui sont souvent plus proches de leur domicile que s’ils travaillaient dans Paris intra-muros. Je n’ai jamais été amenée à réduire ou à fermer depuis 2 ans des lits ou blocs opératoires par manque de personnel. Mais nous souffrons de l’attractivité parisienne car nous sommes à la fois trop proches et trop loin de Paris. Le CH de Marne-la-Vallée tire son épingle du jeu car il bénéficie d’une structure ultra moderne et facilement accessible en transports en commun. À Meaux, le

CH de Marne-la-Vallée

© CH CHEF

contexte est déjà plus délicat. À Coulommiers, zone rurale, nous avons plus de difficultés, qui nous obligent en ce moment même à fermer 30 lits de médecine. Pour autant une trentaine de praticiens, y compris des chefs Pour faire face à la raréfaction de l’offre de soins en médecine de ville, 2 sur 3 des hôpitaux du GHEF ont développé un partenariat avec SOS médecins qui assure des consultations sans rendez-vous, la nuit et le weekend. Quant à la maison de santé de Coulommiers, elle élargit ses plages des permanences de soins. Marne-la-Vallée dispose d’un médecin d’accueil et « d’orientation » SAU.

de services, sont actuellement en temps partagé sur plusieurs établissements, illustration concrète de l’une des raisons d’être du GHEF.

Un dernier mot sur le GHEF ? Le GH de l’Est Francilien dispose aujourd’hui d’un nouveau projet stratégique qui lui donne les moyens de devenir un GCS de premier plan dans le département mais également dans la région. Le challenge personnel que je me suis fixée en prenant mes fonctions, c’est de montrer qu’avec beaucoup de pugnacité et un maxi-

La fonction accueil médico-administratif a été complètement réorganisée : les secrétaires médicales sont « positionnées » par pôle et non plus par service.

mum de motivation, renforcés par une réactivité de tous les instants, nous pouvons mettre en place une véritable stratégie de groupe inter hospitalière, ce que nous avons déjà commencé à faire. Aujourd’hui, la plupart des professionnels comprennent que nous sommes beaucoup plus forts en travaillant à 3 plutôt qu’isolément.

136

DH Magazine 148 / 1er trimestre 2014

n


Une dimension

© CH CHEF

REPORTAGE DH : Groupe Hospitalier de l’Est Francilien

CH de Marne-la-Vallée

territoriale

Construire un hôpital, créer son image et donner confiance aux patients « Le CH de Marne-la-Vallée correspond à tout ce que

inversés. Le bassin de Marne-la-Vallée

l’on peut attendre d’un hôpital du 21

Entretien avec Dr Patrick Fremont, chef de service psychiatrie et président de la commission médicale d’établissement du CH de Marne-la-Vallée

siècle », c’est la

est maintenant plus peuplé que celui

conviction de Patrick Fremont. L’établissement a ouvert

de Meaux. Jossigny qui est une com-

ses portes en janvier 2013 et met en avant sa double

mune de 650 habitants a maintenant

fonction de soins de proximité dans un bassin de vie

sur son territoire un hôpital ultra moderne de 2114 pro-

étendu et celle de subsidiarité avec les 2 autres établis-

fessionnels à quelques minutes à pied d‘une ligne de

sements du GHEF, pour offrir un service public de santé

RER.

ème

de pointe. Par exemple, à Marne-la-Vallée, le service public de cardiologie interventionnelle est le premier de

Le CH de Marne-la-Vallée est un bâtiment HQE où la lu-

l’Ile-de-France après l’APHP.

mière naturelle est largement distribuée, y compris dans les salles d’opération. Avec ses nombreux patios et ses

À Marne-la-Vallée, le service public de cardiologie interventionnelle est le premier de l’Ile-de-France après l’APHP.

chambres individuelles « les patients qui ont connu de vieux hôpitaux trouvent ici un établissement avec tous les standards de la modernité et du confort ». L’établissement dispose aussi d’une réserve foncière pour les besoins futurs. C’est un hôpital qui intègre un partenariat public-privé (PPP) avec 3 partenaires privés, 2 au

Là où nous sommes, ce n’était que des champs agri-

sein même du bâtiment qui sont le service de radiothé-

coles » rappelle le Dr Fremont. Avec l’arrivée de Disney-

rapie et le service de médecine nucléaire ; le troisième

land, les rapports démographiques se sont radicalement

étant l’hémodialyse.

À Marne-la-Vallée, « nous sommes aux portes de Paris !

DH Magazine 148 / 1er trimestre 2014

137


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REPORTAGE DH : Groupe Hospitalier de l’Est Francilien

sur les CH de Meaux et de Coulommiers, toujours dans cette logique efficiente de subsidiarité. Nous proposons une offre de soins complète permettant de répondre aux besoins de santé des patients de notre sphère géographique. Grâce au nouvel environnement, l’hôpital voit ses pôles d’excellence se renforcer. « L’arrivée prochaine du service de chirurgie vasculaire dans le cadre de notre réorganisation territoriale permettra de le conforter au CH de Marne-la-Vallée

sein d’une filière vasculaire interventionnelle. On peut aussi citer la chirurgie barbiturique, l’ORL qui nous permet maintenant d’organiser la permanence des soins dans cette spécialité pour l’ensemble du territoire et la maternité. La dimension territoriale est désormais très

Nous sommes spécialisés dans le court séjour avec

présente dans notre organisation. Elle repose sur la mise en place d’une véritable complémentarité avec les hôpitaux de Meaux et de Coulommiers et de cette volonté commune d’avancer ensemble ». Et, l’actuelle procédure de certification s’avère être

278 lits et places au pôle médecine et urgences, 118 lits

un très bon atout : « elle aide l’hôpital à construire

et places au pôle chirurgie, anesthésie, blocs, oncolo-

son image, à donner confiance aussi bien aux patients

gie médicale et réanimation, 129 lits et places au pôle

qu’au personnel médical » ; c’est indispensable pour

de la femme et de l’enfant et 199 lits et places au pôle

un établissement jeune et moderne. « Le GHEF est

psychiatrie. Le moyen séjour est largement représenté

là pour nous y aider » conclut Patrick Frémont.

CH de Marne-la-Vallée

n

© CH CHEF

Le CH de Marne-la-Vallée est un bâtiment HQE où la lumière naturelle est largement distribuée, y compris dans les salles d’opération.

DH Magazine 148 / 1er trimestre 2014

139


REPORTAGE DH : Groupe Hospitalier de l’Est Francilien

Conserver le socle

Les complémentarités du GHEF permettent d’atteindre une taille critique qui manquait. © CH CHEF

Le CH de Coulommiers est avant tout un établissement de proximité mais cela ne l’empêche pas d’avoir un rayonnement jusqu’à Provins pour la pédopsychiatrie et l’addictologie. « Je défends la richesse de prise Entretien avec Dr Georges Nicolaos chef de service pharmacie-stérilisation et président de la commission médicale d’établissement du CH de Coulommiers

en charge à travers les filières graduées de soins dans le cadre du Groupe Hospitalier de l’Est Francilien. » indique Georges Nicolaos qui croit au projet du GHEF. « Certaines redondances ne peuvent être évitées entre les 3 hôpitaux mais les contraintes de proximité des soins font aussi que la subsidiarité ne peut être inté-

CH de Coulommiers

grale. Par exemple, pour l’obésité, le premier recours peut être à Coulommiers, mais en cas de réanimation, cela doit se faire à Marne-la-Vallée. » Sur l’organisation en pôles, Georges Nicolaos rappelle

traitements de grande qualité, dont certains sont régionalement reconnus : médecine, ophtalmologie, chirurgie viscérale...

qu’elle « est irréversible mais la notion de service reste

Le nombre de passage aux urgences est de 30 000 par

un réflexe évident du patient car il a un sens médical

an à Coulommiers, « ce qui démontre l’attente et les

précis. Le pôle c’est une question d’ingénierie et d’or-

besoins. La pédiatrie est également un service très actif

ganisation interne. Les pôles transversaux sont indis-

et sollicité : 6 000 passages aux urgences par an, illus-

pensables et leur efficience attestée. Les chefferies

tration d’un déficit médical dans le nord de la Seine-et-

partagées fonctionnent également bien. » Le CH de

Marne où il n’y a pratiquement plus de pédiatres en ville.

Coulommiers dispose de 259 lits de médecine, chirurgie

Par ailleurs, notre centre de soins et de prévention en

et obstétrique, 77 lits de soins de suite et de réadap-

addictologie est un point clé et un pilier de nos relations

tation dont 10 lits pour les états végétatifs chroniques,

avec la ville. Il pourrait d’ailleurs être élargi à tout le ter-

91 lits et places en psychiatrie (adultes et enfants) et

ritoire du nord Seine-et-Marne. N’oublions pas non plus

44 lits en maison d’accueil spécialisée (personnes handi-

d’évoquer la Maison de santé pluridisciplinaire et univer-

capées). Les 5 pôles qui composent l’établissement pro-

sitaire ouverte en 2012 en partenariat avec la ville et les

posent une large gamme de spécialités, de soins et de

professionnels de santé du secteur, qui vient renforcer et garantir les besoins du territoire. »

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L’établissement se réunit régulièrement avec les EHPAD environnants pour fluidifier les prises en charge réciproques des patients / résidents. Le CH de Coulommiers travaille aussi sur la sécurisation du circuit du médica-

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DH Magazine 148 / 1er trimestre 2014

01 64 65 18 66

ment par l’utilisation des codes-barres ; l’établissement est relativement en avance et son objectif est d’aller jusqu’à l’ultime étape, l’administration au patient. Le Dr Nicolaos ajoute que « les systèmes d’informations communs avec la médecine de ville doivent encore progresser dans la limite des règles sur la confidentialité. La maison de santé pourrait à l’avenir être connectée avec

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notre réseau ». La philosophie adoptée au sein du GHEF est aussi simple que constructive : « s’entraider entre les différents CH tout en gardant le socle de chacun. »

n


REPORTAGE DH : Groupe Hospitalier de l’Est Francilien

Dynamisme et cohésion

Le CH de Meaux : un établissement renforçant le rayonnement régional du GHEF

Entretien avec Dr Bruno Guilmin chef de service anesthésie et président de la CME (ci-dessus) & Dr Jean-Michel de Kermadec cardiologue et vice-président de la CME

« Une image groupe du GHEF est en train de se créer,

disposons d’un centre labellisé qui va s’ouvrir

elle se voit renforcée par une véritable politique de terri-

très prochainement à la ville. Nous avons égale-

toire, concrétisée par la signature d’un projet stratégique

ment un panel complet d’activité de médecine :

commun », Jean-Michel De Kermadec rentre d’emblée

pneumologie, cardiologie, diabétologie, etc... »

dans le vif du sujet. « Et pour que le projet soit viable et

La maternité de niveau 3 atteint un taux de

déclinable à l’ensemble des 3 établissements, il faut une

80 % de péridurales. Par ailleurs, Meaux sera

véritable volonté des praticiens de travailler ensemble »,

dans un futur proche le seul centre de l’est fran-

ajoute Bruno Guilmin. Le bassin de vie de Meaux dé-

cilien à faire de la procréation médicalement assistée.

passe 300 000 habitants ; 20 % des patients proviennent

Côté ophtalmologie, le service vient de se renforcer de

de Picardie et de Champagne-Ardenne. Meaux est un

3 médecins, il est reconnu pour la chirurgie de la rétine.

CH à rayonnement régional comme peuvent l’être Pontoise et Versailles.

Très actif dans le domaine de la

Chiffres clés 2012

recherche clinique (protocoles de

La maternité de niveau 3 atteint un taux de 80 % de péridurales. Par ailleurs, Meaux sera dans un futur proche le seul centre de l’est francilien à faire de la procréation médicalement assistée.

cancérologie avec une soixantaine

248 lits et places de médecine 101 de chirurgie 55 lits de maternité de niveau 3 37 de pédiatrie 24 de néonatologie et réanimation

d’études en cours, laboratoire de bactériologie

et

Meaux

aussi

l’est

d’enseignement

d’hémostase), en

en

matière

accueillant

70 internes. L’établissement soudes externes et des assistants par-

Meaux a la première activité chirurgicale de cancer de Seine-et-Marne avec une activité ambulatoire aux alen-

tagés avec les universités. Bruno Guilmin insiste bien : « le CH de

tours de 40 %. Son service d’hématologie en augmen-

Meaux est pilote sur la Téléneuro-

tation de capacité traite des leucémies, des lymphomes

logie et en attente d’une informati-

et pratique des autogreffes. La dialyse, en extension

sation complète de l’établissement

également, s’oriente progressivement vers la dialyse

afin de faciliter les relations entre

péritonéale. Le service de neurologie, quant à lui, fait

services mais aussi, et presque

partie des deux centres IDF hors APHP qui assurent les

avant tout, avec les autres établis-

urgences neurologiques.

sements du GHEF ». La conclu-

Le CH propose également une permanence des soins

sion appartient à Jean-Michel De

pour le vasculaire, l’urologie, le thoracique et une per-

Kermadec : « Le CH de Meaux est

manence partagée entre les établissements de Meaux

un établissement dynamique dans

et de Marne-la-Vallée pour la chirurgie digestive et

lequel existe une grande cohésion

l’orthopédique. « Pour les douleurs chroniques, nous

entre professionnels de santé. »

n

CH de Meaux

haiterait désormais faire appel à

néonatale 12 lits de réanimation polyvalents 6 lits d’unité de soins continus (USCI) 1 unité de soins cardiologiques 1 unité de soins neurologique et 1 salle de réveil ouverte 24h/24 de 14 lits 136 de psychiatrie 30 lits EHPAD,

60 lits USLD 97 lits SSR 29 lits médecine physique

et réadaptation 18 places de pédopsychiatrie

DH Magazine 148 / 1er trimestre 2014

141


l e s p ros e n p arl e n t

DANS

Dire d’expert

le dossier patient informatisé,

M-CrossWay

au cœur d’un SI en pleine mutation.

Agnès Pignolet, DI du CH de Marne la Vallée

DH MAGAZINE – Quel est le contexte de l’établissement et quels sont les objectifs d’alignement du SIH sur sa stratégie ? Agnès PIGNOLET − Nous avons trois briques dans

Installé dans ses nouveaux locaux pour tous les services, depuis janvier 2013, le CH de Marne la Vallée poursuit sa dynamique informatique amorcée depuis 4 ans. La modernisation du SIH se fait de manière ordonnée et réfléchie. Entretien avec Agnès Pignolet, DI de l’Établissement, à la tête d’une équipe de 11 Agents.

notre SIH : la brique « administrative », la brique « médicotechnique » et la brique « médicale ». Le tout est intégré

des soins, recueil de données, pancartes...). Aujourd’hui,

autour de M-CrossWay, qui assure l’interopérabilité avec

nous déployons le dossier médical, de façon progressive

les différentes solutions.

et « horizontale », pour que tout le monde avance en pa-

Depuis 2005, nous sommes en direction commune avec

rallèle. Nous procédons de même pour le déploiement de

les CH de Meaux et de Coulommiers, avec un principe de

la dictée numérique et la reconnaissance vocale.

mutualisation des plateaux techniques. Nous souhaitons monter une plateforme d’interopérabilité avec Meaux

Quand avez-vous choisi votre dossier patient et quels

et Coulommiers qui ne disposent pas encore d’un DPI.

sont les premiers bénéfices des déploiements ?

En ce qui concerne la prescription du médicament, nous

Nous avons choisi de faire confiance à McKesson dès

sommes complètement informatisés avec M-CrossWay

2006 et le déploiement opérationnel du dossier patient a

et Pharma depuis 2012.

commencé en 2008. Nous avons commencé par les mou-

Actuellement, nous mettons en place la prescription

vements, les rendez-vous, les actes, la prescription mé-

des examens de laboratoires, et après une évaluation

dicamenteuse, la bureautique, le dossier de soins, puis

pilote qui est en cours de finalisation pour la mi-janvier,

le dossier médical. Les comptes rendus produits dans

un « big bang » est prévu sur tout l’hôpital sur le premier

d’autres outils métiers (RIS, anapath, urgences) sont réin-

semestre. En parallèle, nous allons lancer la prescription

tégrés. Les prescripteurs ont une vision globale et tous

des examens d’imagerie : les demandes de scanners et

les comptes rendus sont en ligne. La transversalité de

d’IRM seront gérées dans M-CrossWay et envoyées à

M-CrossWay apporte de réels bénéfices en termes d’or-

l’applicatif métier qui enverra en retour, à M-Crossway,

ganisation. L’outil est devenu le pivot de l’établissement

les informations nécessaires à la génération du rendez-

au niveau des soins et les gains qualitatifs sont évidents.

vous à la bonne date dans le plan de soins.

M-CrossWay est robuste, intuitif et stable. Nous avons

Cette prescription multimodale sera complétée par une

très peu d’appels utilisateurs, ce qui est un gage de fia-

amélioration du circuit administratif : nous souhaitons dé-

bilité. Le personnel s’habitue aisément et la prescription

ployer un système d’envois de SMS pour sécuriser les ren-

est très bien accueillie dans les services. Il n’y a plus de

dez-vous via le portail Patient Ville-Hôpital de McKesson

prescription orale, ce qui apporte clarté et fiabilité et plus

et déployer la dictée numérique associée à une recon-

de pancarte murale dans les postes de soins : tout est sur

naissance vocale dans M-CrossWay. Nous sommes donc

informatique. Les infirmières y ont beaucoup gagné, en

clairement dans une phase de grands projets !

efficacité et en sécurité. Nous développons maintenant la partie codage PMSI :

Vous avez entrepris une forte modernisation de votre

le démarrage de M-PMSI est d’ores et déjà réalisé avec

SIH. Quelle organisation a été mise en place pour

succès sur les champs MCO et SSR. D’une manière gé-

l’accompagner ?

nérale, nous sortons d’une visite de la HAS et la pré-res-

Le projet s’appelle APROMES (Aide à la PRoduction

titution était positive.

MEdicalisée des Soins) et est dirigé par un COPIL où l’ensemble des acteurs est représenté : Chefs de Pôles,

Quelles sont vos perspectives ?

Chefs de Services et Cadres en particulier. Cette gouver-

Nous avons 3 chantiers en cours : tout d’abord la conso-

nance nous permet d’avancer en cohésion. Le dossier

lidation autour du SIH existant. Nous souhaitons générali-

de soins a été développé et mis en œuvre juste avant le

ser le dossier médical au domaine de la psychiatrie. Nous

déménagement. C’est un véritable succès puisque nous

réfléchissons aussi à la gestion en aval des lits d’urgence,

avons l’adhésion de tous les acteurs ! Il fonctionne très

pour laquelle McKesson nous propose la solution M-Lits.

bien, intégrant les transmissions ciblées et de multiples

Enfin, nous travaillons les possibilités offertes par la télé-

fonctions mises à disposition par M-CrossWay (traçabilité

médecine au travers des outils de la Région.

n

DH Magazine 148 / 1er trimestre 2014

143


Photos du reportage fournies par le centre hospitalier de St Quentin

144

DH Magazine 148 / 1er trimestre 2014


reportage Une « machine » qui tourne très fort

© www.leuropevueduciel.com

CH de St Quentin

Un peu comme Janus, le CHSQ a deux faces. L’une centrée sur l’intra-hospitalier, l’autre vers l’extra-hospitalier. Un hôpital « en dedans », le CHSQ, et un autre « en dehors » : la Communauté Hospitalière de Territoire qui regroupe, très démocratiquement et efficacement, 6 hôpitaux dit de proximité : Chauny, Péronne, La Fère, Saint-Gobain, Ham et Guise. Le dynamisme des uns s’appuie sur les moyens des autres... La « machine » tourne !

DH Magazine 148 / 1er trimestre 2014

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DH Magazine 148 / 1er trimestre 2014


REPORTAGE DH : ch de Saint-quentin (aisne)

à quoi rêve

un directeur d’hôpital

© CH Saint-Quentin

Chronique d’une journée au CHSQ

Entretien avec François Gauthiez, Directeur général À quoi rêve un directeur d’hôpital ? La question est sans risque : à l’hôpital bien sûr ! Et, plus précisément, à « SON » hôpital... Nous avons voulu restituer notre conversation avec François Gauthiez d’une manière moins formelle qu’à l’accoutumée. Nos 19 « pointeurs » que vous pourrez lire successivement, ne correspondent pas, à proprement parler, à des « questions ». Cette interview est reprise dans le même ordre chronologique que notre conversation. Nous avons fait le choix de la spontanéité plutôt que celui de l’analyse, de la « restitution d’expériences » plutôt que de l’exploration anatomopathologique. Nous parlons du réel, nous parlons du terrain. Nos échanges ont la marque du concret. Et notre volonté d’échange est celle de la sincérité !

Plateau technique : fer de lance « C’est le « fer de lance » de l’hôpital, l’un des plus beaux plateaux techniques de la région avec, exclusivement, des équipements modernes et adaptés... Aujourd’hui, on réalise 18 000 interventions par an. Nous pourrions sans doute aller jusqu’à 20 000 ! » Mais, là où le bât blesse, comme dans la quasi-totalité des établissements hospitad’anesthésistes disponibles. « Cet équipement n’est pas entièrement en rapport avec le potentiel d’anesthésistes nécessaires ; ce qui gé-

Activité : augmentation « L’activité de l’hôpital a augmenté et pas seulement

nère une légitime frustration. » Pour autant, il vaut peut-être mieux consi-

entretien : elle est très significative de la volonté d’action

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dérer la bouteille à moitié pleine que celle à moitié vide !

TRANE

par le nombre ! Aujourd’hui, le CHSQ est le 1er hôpital général régional. » C’est la première phrase de notre

REMERCIEMENTS

liers : c’est l’insuffisance du nombre

Endoscopie : certifiée

et de « performance » qui anime François Gauthiez qui ajoute : « L’hôpital est un établissement pivot,

«

dynamique qui connaît un important développement de

d’endoscopie certifié en 2010. Vous

Nous

sommes

le

1er

bloc

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allez rencontrer cet après-midi le

il plaide pour son budget : « Pour 2013, nous avons un

Dr Youcef DOUADI, Dr Charles DAYEN,

EPRD prévisionnel légèrement déficitaire mais avec un

chefs du Service de Pneumologie qui pourront vous en

résultat final un tout petit peu excédentaire. La raison

parler. » Ce passage du témoin permet au directeur de

en est une politique sociale bien ciblée : la volonté

passer sans délai au dossier suivant.

son activité. ». Puis, presque comme s’il était coupable,

d’intégrer les salariés sur postes temporaires. »

DH Magazine 148 / 1er trimestre 2014

147


REPORTAGE DH : ch de Saint-quentin (aisne)

Culture : institutionnelle

Retour : vers le passé

« Le CHSQ est franchement leader ! » À défaut d’être

En 1985-1986, François Gauthiez a travaillé au CHSQ

précise, la formule dit bien ce qu’elle veut dire : rien

comme assistant de direction (élève directeur au-

et, en même temps, tout ! En fait, ce qui est essentiel,

jourd’hui). Il revient aujourd’hui 30 ans plus tard... « Dès

ce n’est pas la définition du mot « leader », c’est la

l’époque, j’avais déjà perçu un très fort sentiment d’ap-

volonté qui y est sous-tendue. Et, pas seulement celle

C’est, réellement, un vrai projet ; pas un pensum administratif dont on se débarrasse au plus vite. Plus d’une trentaine de médecins y participe avec détermination.

partenance à la maison. Ce sentiment a manifestement perduré malgré les évolutions rapides de l’hôpital.»

Fonctionnement : un « gros MCO » « Nous sommes sur un gros MCO et nous bénéficions

de la direction mais aussi et surtout celle des médecins

d’une grosse concentration de moyens et d’une forte

et de tous les personnels de l’établissement ! Le

efficience de fonctionnement » assène le directeur

comité de suivi du projet d’établissement en est un

comme s’il défiait quiconque voulant le contredire. Et,

bon exemple. « C’est, réellement, un vrai projet ; pas

de fait, c’est d’une telle évidence qu’on peut passer sur

un pensum administratif dont on se débarrasse au plus

les détails et passer au point suivant !

vite. Plus d’une trentaine de médecins y participe avec détermination. La motivation va au-delà de la simple pratique médicale pour faire corps avec l’institution ellemême. C’est la « tranche » la plus active des médecins ; elle représente le même éventail de compétences et de spécialités que l’ensemble du corps médical. »

Investissement : Préserver les acquis C’est le conseil de l’ARS réécrit, au rasoir d’Occam, par François Gauthiez qui aime bien les formules parlant bien en peu de mots... Sans doute, le style du haut fonctionnaire devrait-il être plus administratif mais qu’importe... « Avec la construction du Plateau technique, le montant des investissements était de l’ordre de 30 Me par an. Nous sommes revenus à 15 / 18... Sans omettre une « année blanche » (2012) où les difficultés d’accès au crédit ont été problématiques pour la quasi-totalité des établissements hospitaliers. Aujourd’hui, nous avons un léger déficit... Mais, comme pour tout investissement, il s’agissait de garantir l’avenir. Ce que nous avons fait à l’époque ne serait plus possible aujourd’hui. »

Exploitation : un moteur turbo « La croissance (+ 6 %) des recettes, nous évite les problèmes d’exploitation. Il y a une forte dynamique d’activités. Prenez l’exemple des Consultations : 290 000 en 2010 ; 370 000 en 2012 ! » La qualité quasiment emblématique du plateau technique apparaît bien comme le moteur principal – un gros turbo – du CHSQ. « C’est dans l’ordre des choses » philosophe le directeur d’un air matois.

148

DH Magazine 148 / 1er trimestre 2014


© CH Saint-Quentin

REPORTAGE DH : ch de Saint-quentin (aisne)

Projet d’Établissement Projet médical

Les médecins avaient une idée claire, articulée sur un solide trépied : bon entretien, mise aux normes, exigence de qualité dans tous les domaines.

Alors qu’il s’agit d’un dossier des plus importants, cette partie de notre entretien s’avère relativement brève. « Les médecins avaient une idée claire, articulée sur un solide trépied : bon entretien, mise aux normes, exigence de

Coronarographie : 365 jours par an

qualité dans tous les domaines. » Tout est dit ? Pas tout à fait ; le directeur nous gratifie d’un énorme « pavé » de plus

À l’évidence, l’ouverture de la salle de coronarographie a

de deux cents pages ! Le Projet d’établissement 2011-2015,

été un élément fort. Le service fonctionne 365 jours par

ventilé en 9 parties : Projet Médical, Politique d’amélioration

an : 300 interventions en 2010, 800 en 2012. « On est

de la qualité, Projet social, Projet de soins, Schéma directeur

passé d’un, puis deux, puis trois cardiologues. Aujourd’hui,

informatique, Politique des achats et de l’hôtellerie,

l’objectif de cinq praticiens pour la coronarographie

Schéma directeur des travaux, Politique financière et, enfin,

est atteint. Dans l’idéal, il faudrait 12 à 13 cardiologues

Stratégies managériales. De quoi s’occuper !

pour le service de cardiologie et de SSIC. Mais on bute toujours sur la « Gestion prévisionnelle » des personnels

Médecine : 8 service

médicaux... » !

ème

Pôle Cancérologie : hôpital de jour et chimiothérapie « En septembre, une nouvelle unité d’hôpital de jour – 30 lits – a été ouverte. Objectif : prise en charge thérapeutique

des

pathologies

cancéreuses

dans

plusieurs spécialités. Pour le cancer, nous avons ouvert en septembre une seconde « bulle » de chimiothérapie pour la reconstitution des produits cytotoxiques. » Prise en charge lourde assurément.

Le directeur met en valeur la création, en 2012 ; d’un 8ème service de médecine polyvalente avec orientations spécialisées. « Il était nécessaire de mieux gérer les services d’aval, ce qui ne pouvait se faire, essentiellement par manque de lits disponibles. Ce qui est intéressant, c’est qu’on n’a constaté aucune diminution d’activité des 7 autres services de médecine dont l’activité globale a augmenté... De là à penser que la cause en est une meilleure réorganisation de la médecine... » souligne malicieusement François Gauthiez en laissant en l’air quelques points de suspension.

DH Magazine 148 / 1er trimestre 2014

149


REPORTAGE DH : ch de Saint-quentin (aisne)

Une Communauté Hospitalière de Territoire ne se décrète pas, elle se construit. Cela n’a rien à voir. ▲

Sécurité : IGH Immédiatement après la rubrique « Activité », ce sont les Immeubles de Grande Hauteur qui suscitent son attention ; en particulier les contraintes et le coût qui en résultent. « Les IGH nous amènent à mobiliser de

la réalisation du projet : un établissement principal, « incontestable », et une disposition géographiquement équilibrée des différents établissements. La distance moyenne des CH « de proximité » par rapport au CHSQ est de 30 à 45 minutes environ... Pour autant, la géographie n’aurait pas suffi !

35 à 38 personnes ». Heureusement, sans se contenter d’attendre une hypothétique combustion des locaux, les pompiers du CHSQ ne se limitent pas au seul rôle de

Trou noir ? non !

« soldat du feu ». « En fait, nous parlons de « Service de sécurité ». On ne se limite à pas à quelques rondes...

Certains pouvaient craindre que le CHT ne soit que

Nous sommes attentifs à garantir une sécurité maximale

l’outil de la disparition programmée des « petits »

dans l’établissement. » Du risque « feu », la sécurité

établissements ; disons hôpitaux de proximité, en

élargit son champ d’action...

langage politiquement correct. Tout au contraire, la CHT s’avère un outil de travail donnant à chacun une chance

Sécurité : agression

de figurer dans la carte des moyens de santé de la région. « Le CH de Saint-Quentin, hôpital principal, n’a pas pour objectif d’absorber toutes les autres structures

« Nous avons une organisation « Appel en urgences »

hospitalières proches à la manière d’un trou noir ! En

et nous cultivons de bonnes relations professionnelles

parallèle, les CH de proximité se rendent compte qu’ils

avec la police comme avec la gendarmerie. » Toutefois,

n’ont pas, ou plus, les équipements et les ressources

la sécurité, c’est aussi la prévention : « Une équipe a

médicales nécessaires qui leur permettraient « de

été formée avec pour objectif : comment maîtriser les

suivre » ! L’ensemble CHSQ et CHT me semble être

personnes violentes... Ces formations s’adressent

assez équilibré, voire démocratique. Nous voulons

prioritairement aux soignants des services d’urgence

simplement bien nous organiser tous ensemble ! Dans

et de psychiatrie. Sécurité, Urgence et Psychiatrie

une CHT, chaque établissement a ses cartes à jouer ! »

sont des priorités. » Heureusement, tout n’est pas que sécurité. Après y avoir consacré une dizaine de minutes, le directeur entend parler également de « choses plus intéressantes ».

Gestion : prévisionnelle On passe rapidement – l’heure tourne – sur la gestion

Logistique : efficience « Nous avons une très grande fierté et une très grande confiance dans nos Services techniques et logistiques ;

prévisionnelle du personnel médical ; comprendre : comment gérer le nombre insuffisant de médecins dans certaines spécialités. « C’est parfois, un peu angoissant » admet le directeur.

nous avons des compétences et des qualités d’une efficience comparable à celles de n’importe quelle entreprise du secteur privé. Nous ne recourons pratiquement pas à la sous-traitance. Quelque part, cela fait aussi partie de la cohésion globale de l’Institution. »

Accélération de l’interview Cette fois, le temps de l’interview est largement dépassé à la grande inquiétude de la Secrétaire

150

Communauté Hospitalière de Territoire : souplesse

générale... Alors on évoque, sans ordre : la nécessité

« Les CHT sont des outils souples et intéressants,

bassin de population du territoire (300 000 personnes),

intéressants précisément par leur souplesse. » Chaque

SOS Mains au CHSQ (il est le seul de la région avec

CH reste autonome ce qui est un élément majeur de

le CHU d’Amiens), le centre de rééducation cardiaque

conviction. « Entre les convaincus et ceux restant à

de Saint-Gobain, les problématiques des « territoires

convaincre, il a fallu un peu de travail et beaucoup de

pauvres » et même le CHU de Reims. Et voilà comment

patience. Une Communauté Hospitalière de Territoire ne

nous arrivons à plus de deux heures d’entretien... Bravo

se décrète pas, elle se construit. Cela n’a rien à voir ».

pour votre passion – le mot n’est pas excessif – et

Reste que quelques avantages objectifs ont facilité

merci, monsieur le directeur, pour votre disponibilité ! n

DH Magazine 148 / 1er trimestre 2014

de conserver le maillage sur le territoire, la volonté du CHSQ de ne pas devoir tout faire lui-même, les activités de cardiologie à Chauny, le Comité médical de la CHT, le


REPORTAGE DH : ch de Saint-quentin (aisne)

Sur le terrain Le CHT : un outil de développement alternatif.

Au-delà des travaux menés au sein des instances de

Entretien avec Aurélie Notteghem, Attachée d’administration hospitalière & Caroline Vermont, Directrice adjointe, Secrétaire générale, Direction de la qualité, de la gestion des risques et de la communication

CHAUNY

la CHT Aisne Nord - Haute Somme, notamment sur

et la Cardiologie

la déclinaison des filières de soins qui concernent l'ensemble des 7 établissements membres, le CH de Saint-Quentin (CHSQ) a dégagé des axes de coopération

Un véritable travail de coopération a été mené, lors de la

spécifiques avec chacun des établissements. Sans être

concertation autour des différents volets du SROS-PRS,

exhaustives, les collaborations suivantes peuvent être

sur l'avenir de l'activité de soins intensifs de cet

évoquées.

établissement initialement remise en cause. Compte tenu des activités menées au sein des deux structures, il était impératif de pouvoir y maintenir cette activité au CH de Chauny, afin de structurer la prise en charge des patients, en cardiologie notamment. Les deux chefs de service ont ainsi collaboré pour proposer une organisation

© DR - CH de Péronne

de l'offre de soins visant à graduer les prises en charge au sein des 2 unités de soins intensifs de cardiologie. Cette collaboration entérinée dans un projet commun devait ainsi permettre de fluidifier et de prioriser l'activité du CHSQ en faveur des prises en charge hautement spécialisées de coronarographie, le CHSQ étant le seul centre de coronarographie du territoire. Ce projet

CH de Péronne : une collaboration bien antérieure à la CHT Les relations entre le CHSQ et le CH de Péronne ont pu être formalisées sous différentes modalités au fil du temps ;

par exemple, la Fédération Médicale

Interhospitalière (FMI) de gériatrie mais aussi des urgences. Les consultations avancées de médecine et

commun s'appuyant également sur les indicateurs de santé défavorables pour les deux bassins de vie a été l'un des arguments présentés à l'ARS de Picardie qui a pris la décision de maintenir l'autorisation de soins intensifs de cardiologie du CH de Chauny. Cet exemple démontre la capacité de la CHT d'être un outil de valorisation des activités réalisées dans les établissements dits de proximité.

de chirurgie au CH de Péronne constituent les premières expériences de partenariats. Avec la CHT, les relations ont continué à se renforcer. Actuellement, des praticiens du CHSQ réalisent également des actes de chirurgie directement au CH de PéCette prise en charge de proximité est importante pour les patients. D’autres collaborations seront présentées dans les articles suivants.

© DR - CH de Chauny

ronne, notamment en urologie et chirurgie de la main.

DH Magazine 148 / 1er trimestre 2014

151


REPORTAGE DH : ch de Saint-quentin (aisne)

SAINT-GOBAIN et la Rééducation Le

Centre

de

Rééducation

et

de

Réadaptation

Fonctionnelle de Saint-Gobain dispose du plus grand nombre de lits de SSR au sein de la CHT. De même, © DR

pour les activités de rééducation, le CRRF de SaintGobain dispose de compétences spécialisées qu’il met à la disposition du CHSQ : - vacation(s) d’un médecin au service de MPR

LA FèRE, Gérontologie

- convention de partenariat de masseurs – kinésithéra-

et Psychiatrie

peutes, une ressource humaine rare dans les établissements.

Dès 2008, date de la création de la Fédération Médicale Interhospitalière (FMI) de gériatrie de Haute Picardie, la prise en charge des personnes âgées constituait un axe de travail commun entre les établissements. En effet, le CH de La Fère est un centre hospitalier gérontologique, également le seul à bénéficier, au sein de la CHT, d'une unité d'hospitalisation en psychogériatrie (12 lits). Dans © DR

le cadre de la CHT, la poursuite de la coopération a été automatique. La place du pôle de psychiatrie du CHSQ doit également être prépondérante dans le parcours du

GUISE : une nouvelle collaboration pour l’antenne de SMUR

patient âgé hospitalisé ou hébergé, notamment pour envisager de nouvelles modalités de prises en charge (ex: équipe mobile, …). Dans certains cas, les établissements de proximité

Au-delà des projets de filières de soins et des actions de

disposent d'une compétence spécialisée reconnue qui

coopérations médicales (consultations avancées, méde-

les place au cœur du dispositif de prise en charge.

cins à temps partagé), le CHSQ et le centre hospitalier de GUISE ont été amenés à collaborer à la demande de l’Agence Régionale de Santé. L’ARS a souhaité que la gestion de l’antenne de SMUR de Guise soit transférée au CHSQ. Pour se faire, des rencontres régulières sont organisées depuis août 2012 entre les différents parte-

© DR - CH Ham

naires.

© DR - Ch St Gobain

HAM et addictologie Dans ce cadre, le CHSQ fait appel aux compétences médicales et paramédicales de l'équipe ELSA (Équipe de Liaison et de Soins en Addictologie) du CH de Ham qui intervient au sein du service d'accueil des urgences.

152

La coopération s'est récemment étendue par la mise

Les

en place d'un poste partagé de médecin addictologue,

opérationnelles à compter du 1er mars 2013 :

spécialisé alcoologie et entre les deux structures, qui

- assurer l’activité de l’antenne de SMUR de Guise

exerce au sein de l'équipe ELSA mais aussi dans l'hôpital

24 / 24 h par la création d’une ligne de garde supplémen-

de jour du CH de Ham. Cet établissement, reconnu de

taire au CHSQ,

niveau 2 (sevrage simple, consultations, activité de

- maintenir la place d’activité diurne déjà mise en place à

liaison, sevrage complexe, hôpital de jour) pilote ainsi les

Guise (activité de soins non programmés) de 8 h à 18 h.

travaux de la filière de prise en charge des pathologies

Le premier bilan met en exergue une satisfaction

addictives au sein de la CHT ; le choix s'étant porté sur

générale des différentes parties prenantes du projet

trois types d'addiction : toxicomanie, tabac, alcool.

mais aussi de la population.

DH Magazine 148 / 1er trimestre 2014

modalités

de

fonctionnement

établies

sont

n


REPORTAGE DH : ch de Saint-quentin (aisne)

Une vocation territoriale

Détermination, compétences, innovation et ouverture vers les malades et vers la ville. Le CH de Saint Quentin avait obtenu, il y a quelques

territoriale de ces salles, compte tenu de leurs

années,

l’activité

équipements « dernier cri », est apparue très tôt dans

d’Endoscopie. Il s’agissait d’une première en France,

les discussions avec la direction. Dès le SROS de 2003,

et ce, à plus d’un titre. L’activité d’endoscopie est une

le rôle central de ce bloc dans l’accueil des praticiens du

technique d’exploration médicale couramment utilisée

territoire est clairement souligné. C’est ainsi que, depuis

principalement dans trois spécialités : la Pneumologie,

plusieurs années, les praticiens des CH de Chauny et

la Gastro-entérologie et l’Oto-rhino-laryngologie. Elle

de Péronne viennent effectuer des actes de plus en

permet de faire le diagnostic de pathologies fréquentes

plus techniques et, actuellement, le panel complet de

telles que le cancer du poumon, de l’œsophage, de

l’endoscopie diagnostique et interventionnelle leur est

l’estomac, de la gorge, de les prévenir et de les traiter.

proposé au sein de notre établissement.

la

certification

ISO

9001

pour

Article de Dr Youcef Douadi, Chef du Service de Pneumologie, Président du CLIN Dr Charles Dayen, Chef du Service de Pneumologie, Chef du pôle oncologie (Oncopôle)

Elle nécessite à la fois des règles d’hygiène stricte, une organisation médicale et paramédicale sans faille et une collaboration avec les anesthésistes. Le CH a ainsi fait le pari de se soumettre aux exigences de la certification au même niveau que les entreprises du privé. Cette certification est un label très difficile à obtenir au regard des critères d’exigence requis. Détail majeur, c’est l’activité d’endoscopie elle-même, et non

Avec une triple satisfaction : celle des praticiens libéraux qui peuvent accéder aux avantages du plateau technique, celle du CH qui permet d’optimiser le fonctionnement de la structure et surtout celle des patients qui profite de cette collaboration !

pas le lieu où les matériels, qui a été proposée pour la certification. C’est donc le patient et sa satisfaction qui ont été mis en avant. Il s’agit d’une première sur ce type d’activité médicale en France voire en Europe. C’est,

Triple satisfaction

de plus, le fruit d’une collaboration exemplaire entre les équipes de Direction et les équipes de terrain.

Autre innovation, la possibilité d’accueillir des praticiens « de ville » est une autre des réussites de cette démarche. Nous accueillons, depuis trois ans, deux pneu-

Intégration

dans le bloc opératoire

mologues qui ont un cabinet en ville afin qu’ils réalisent leurs actes d’endoscopie au sein de notre structure. Cela est rendu possible grâce aux nouvelles règlementations qui permettent aux praticiens libéraux d’intervenir

Par ailleurs, la mise à disposition de locaux directement

au sein du CH. Avec une triple satisfaction : celle des

intégrés dans le bloc opératoire avec la proximité de la

praticiens libéraux qui peuvent accéder aux avantages

salle de soins post interventionnelle et de ses anesthé-

du plateau technique, celle du CH qui permet d’optimi-

sistes est un atout majeur dans la réalisation en toute

ser le fonctionnement de la structure et surtout celle des

sécurité d’actes techniques de plus en plus difficiles. La

patients qui profite de cette collaboration !

mise en conformité de ces salles d’endoscopies avec

C’est d’ailleurs le patient et sa satisfaction qui ont été

les toutes dernières exigences en hygiène hospitalière

mis au cœur de cette démarche. Cette réussite totale

a été une réussite et elle nous permet d’être à l’avant-

met en évidence le dynamisme du CH de Saint Quentin

garde dans cette discipline.

et son souci d’une prise en charge des patients avec tou-

C’est tout naturellement que nous avons réfléchi à la

jours plus de qualité et de sécurité ainsi que de son désir

mutualisation régionale de cette activité. La vocation

de jouer son rôle d’hôpital pivot au sein de la CHT.

n

DH Magazine 148 / 1er trimestre 2014

153


REPORTAGE DH : ch de Saint-quentin (aisne)

De loin mais toujours plus près

Le « démarrage » de la téléradiologie aux CH de Péronne et de Guise : technologie et protocoles. La mise en place des CHT n’est pas

Entretien avec Sylvie Desaunois, Responsable Système d’Information

Un radiologue et un manipulateur radio ayant des

les

habitudes de travail en commun constituent l’équation

différents établissements hospitaliers,

la plus simple mais aussi la plus rare. Compte tenu de

ce sont aussi des actions concrètes

l’absence de radiologue sur site, le manipulateur radio

de nature à améliorer, parfois de

doit impérativement être sécurisé dans sa pratique. Il

manière spectaculaire, la qualité des

est fondamental – le terme n’est pas trop fort – que tous

soins pour le malade. Il en va ainsi en

ces opérateurs travaillent tous de la même manière ce

matière de téléradiologie, technologie qui se développe

qui n’est jamais acquis ! Aussi, au-delà de la technologie

dans toutes les régions françaises essentiellement

stricto sensu, il y a l’organisation... lato sensu. Sans

– mais pas exclusivement – pour pallier au manque de

rentrer dans les détails, on peut citer : le respect des

médecins radiologues.

protocoles, la qualité des comptes rendus, la validation

simplement

un

accord

entre

par un médecin : radiologue ou urgentiste... En janvier 2013, la téléradiologie est mise en œuvre

La téléradiologie implique une forte composante technologique. Il n’est pas si facile de travailler à distance. Il faut des données extrêmement fiables, un système de transmission fluide et ergonomique.

entre le CH de Saint-Quentin et le CH de Péronne dans le cadre de la permanence des soins pour l’interprétation à distance des scanners nuits, week-end et jours fériés avec une équipe de radiologues située au CH de Saint-Quentin, puis avec le CH de Guise en juin pour l’interprétation de la radiologie conventionnelle. Le système est rapidement opérationnel ; à Guise, on comptabilise une moyenne de 80 dossiers par semaine et 10 à Péronne.

« Ceci est d’autant plus important qu’il n’existe pas de modèle. Ou plutôt, chaque région établit ses propres modèles... L’absence actuelle de tout protocole national devrait être, c’est un impératif, rapidement comblée ».

« La téléradiologie implique une forte composante tech-

À cet égard, la HAS travaille à l’élaboration d’un cadre

nologique. Il n’est pas si facile de travailler à distance. Il

d’évaluation médico-économique de la télémédecine

faut des données extrêmement fiables, un système de

pour alimenter les réflexions concernant la question de

transmission fluide et ergonomique. Dans un tel dossier,

l’efficience de cette forme de pratique médicale, la défi-

la confiance est un élément prépondérant » explique

nition d’axes de déploiement et l’identification de mo-

Sylvie Desaunois. Les systèmes d’information (comprenez informatiques) et de communication doivent être correctement installés et paramétrés ; ils doivent être intuitifs. Le maintien en condition opérationnelle de ces configurations complexes est une nécessité. Les conséquences des « pannes » et autres « problèmes informa-

* Réunion de concertation pluridisciplinaire

154

dèles de financement « affaire à suivre, dirions-nous », conclut en souriant Sylvie Desaunois. Par

ailleurs,

le

CHSQ

dispose

d’une

salle

de

vidéoconférence équipée en particulier pour être utilisée dans le cadre des RCP* : 3 écrans de 46 pouces permettent respectivement l’affichage de

tiques » sont de nature à impacter directement la prise

la vidéoconférence du dossier patient et de l’image-

en charge du patient. « Pour que « ça marche », il faut

rie, l’infrastructure audio ad hoc et un système de

bien des informaticiens » sourit « notre » ingénieur... La

« réservation » informatisé. Là encore des solutions

technologie n’est qu’une partie du dossier.

techniques venant en appui des projets médicaux.

DH Magazine 148 / 1er trimestre 2014

n


REPORTAGE DH : ch de Saint-quentin (aisne)

Toujours plus... Une collaboration des services informatiques entre deux établissements pour les secteurs logistiques et techniques.

© DR

de compétences

Le choix de Péronne

Le CH de Péronne doit réaliser la modernisation de son Système d’Information afin de se mettre en capacité d’implémenter les solutions techniques supports du projet médical et du projet de la communauté hospitalière de territoire. L’augmentation des exigences pesant sur le SI a pour corollaire un besoin accru de compétences

(De gauche à droite) Sylvie Desaunois, Responsable Système d’Information, Caroline Vermont, Directrice adjointe, Direction de la qualité, de la gestion des risques et de la communication, Aurelie Notteghem, attaché d’administration hospitalière, Dr Farid Nasr, Chef du Service d’Accueil et d’Urgences, François Gauthiez, directeur général

spécifiques. L’acquisition de ces compétences informatiques spécialisées (ingénieurs spécialisés en sécurité du système d’information, ingénieurs spécialisés dans l’administration des bases de données, etc.) et, plus encore leur maintien dans la durée, est difficile voire impossible pour un établissement seul, que ce soit pour des raisons économiques ou des raisons statutaires. Le

L’acquisition de ces compétences informatiques spécialisées et, plus encore, leur maintien dans la durée, est difficile voire impossible pour un établissement seul

CH de Péronne a choisi de faire appel à une structure externe en appui : le CH de Saint-Quentin. préconisations et hypothèses de conduite de l’évolution

Technique et appropriation

nécessaire. Réalisations concrètes à ce jour : signature de deux conventions. La première porte sur la « continuité » de service qui permet au CHSQ, après avoir réa-

Article de Sylvie Desaunois, Responsable Système d’Information

lisé les procédures et documentations, de prendre en Les enjeux sont de deux ordres : l’un purement tech-

charge à distance les incidents utilisateurs du CH de

nique dont le socle est la mise en œuvre d’une architec-

Péronne. La seconde est de la mise à disposition d’un

ture technique support des communications internes et

chef de projet pour piloter le projet de refonte de la télé-

externe à la fois performante et sécurisée, le second est

phonie. Ces deux réalisations nous ont permis d’appré-

l’appropriation par l’ensemble des acteurs des outils et

hender les impacts importants pour les deux structures

de leur finalité. L’équipe informatique du CHSQ a réalisé

que sont les projets de coopérations, ils permettent de

un audit d’infrastructure associé au volet humain : utilisa-

s’enrichir mutuellement dès lors que la part humaine

teurs, administrateurs et décideurs du SI et proposé les

du projet est considérée comme prépondérante.

n

DH Magazine 148 / 1er trimestre 2014

155


REPORTAGE DH : ch de Saint-quentin (aisne)

Nous avons bien dit : partenariat !

Entretien avec Stéphanie Demailly, Pharmacien Responsable du GCS STERHOSPIC*

Tout le monde sait l’extrême importance de la qualité de la stérilisation en milieu hospitalier. Pour Stéphanie Demailly, l’affaire va bien au-delà : c’est une « religion »... ou presque... Les dispositifs médicaux après utilisation sont, en quelque sorte, la somme des conta-

© DR - CHT St Quentin

Le tout nouveau CHT n’est pas un bloc mais un ensemble d’éléments. Certains sont à créer voire à inventer, d’autres existaient antérieurement à la nouvelle entité. Tel le GCS Sterhospic – activité de stérilisation qui regroupe 6 centres hospitaliers et une polyclinique. Ceci comme autant de « petits » cailloux qui organisent le « territoire ».

minations du patient, de l’environnement et des personnels. Autrement dit, tout doit être fait pour qu’elles se réduisent à zéro... L’activité du service de stérilisation ne se limite pas au seul hôpital, ce qui va dans le sens de la mutualisation souhaitée par tous.

CH Saint-Quentin :

40 %

Polyclinique Saint-Claude :

20 %

CH de Laon :

20 %

CH de Chauny :

10 %

CH de Péronne :

10 %

CH de Ham

*

CH de Guise

*

Mais, ce qui est important, c’est la notion de « Partenariat ». Stéphanie Demailly réfute, presque avec véhémence, de parler de « client » ou de « prestation de service ». Nous faisons nos choix ensemble ; nous voulons apporter quelque chose en plus.

156

volonté d’apporter quelque chose en plus. Le GCS STERHOSPIC travaille en lien direct avec les services supports de son activité tels que service biomédical, services techniques, service achat, informatique, blanchisserie, déchets avec qui des contrats ont

L’activité de la stérilisation se mesure en « volume ».

été signés.

Ainsi, l’activité de notre service de stérilisation est de

Un audit de certification ISO 9001 a lieu chaque année

2400 m / an. Le GCS STERHOSPIC* compte environ

ce qui représente un gros travail et une remise en cause

20 postes en valeur ETP. 4 chauffeurs assurent les livrai-

permanente et positive de notre organisation. La certifi-

sons – 150 000 km parcourus par an – avec les établis-

cation est un levier pour porter les projets, faire évoluer

sements partenaires.

les pratiques et passer des messages à nos partenaires

Le Collège médical du GCS STERHOSPIC se réunit envi-

dans le but d’une amélioration continue. C’est aussi une

ron trois fois par an. Chacun de nos partenaires est invité

fierté, pour tous les agents de la structure car la certifi-

à prendre la parole... Toutes les décisions importantes

cation est une marque importante de reconnaissance. n

3

* Groupement de Coopération Sanitaire STERHOSPIC (Stérilisation)

sont prises collectivement. Cela participe aussi à notre

DH Magazine 148 / 1er trimestre 2014


REPORTAGE DH : ch de Saint-quentin (aisne)

Egalités

des chances Une Communauté Hospitalière de Territoire repose sur une déclinaison structurée des projets d’établissement. La Picardie est organisée en 8 secteurs sanitaires. L'hô-

de notre territoire de santé dont les indica-

pital pivot est le CH de Saint-Quentin, le 3ème secteur

teurs socio-économiques et de santé actuels

sanitaire. Cette organisation a pour souci de soigner la

apparaissent comme des plus défavorables.

population au plus près de son lieu de vie et d’offrir une

Au-delà d’une première étape de rencontres

égalité de chance de prise en charge. En accord avec les

entre les directeurs, les présidents de CME

directeurs d’hôpitaux des établissements concernés, les

ou les praticiens d’une même spécialité, la création de

premières manifestations de collaboration au niveau du

la CHT a engendré d’autres rencontres très régulières

territoire de santé se sont traduites par la mise en place

entre ces mêmes acteurs. La convention constitutive

de consultations avancées dans les hôpitaux de proxi-

de la CHT a été signée par ses membres en décembre

mité tels que Guise, Péronne, Ham et Hirson.

2011 et approuvée par le Directeur Général de l’ARS de Picardie le 13 avril 2012.

Répondre au défi de la loi HPST

Entretien avec Dr Luc Cimino, chef de service DiabétoEndocrinologie et Maladies Métaboliques, membre du Comité Médical de la CHT Aisne Nord – Haute Somme

Une organisation par filières

Les praticiens du CH de Saint-Quentin assurent en moyenne une journée par semaine de consultations

Le projet médical de territoire comporte plusieurs filières

spécialisées. De même, des ressources humaines

de soins structurées. Nous retiendrons les filières de

médicales peuvent partager leur temps de travail sur plu-

Neuro-vasculaire établie par Dr Jean Claude Bouffeteau,

sieurs établissements pour assurer une conformité et une

de Soins de suite et de réadaptation établie par Dr

continuité des prises en charge. L’exemple majeur en est

Béatrice Berteaux, d’Éducation Thérapeutique établie

l’organisation des Urgences. Ces temps partagés ont pu

par Dr Véronique Hourdin, de Chirurgie bariatrique éta-

rendre plus attractifs des postes dans les établissements

blie par Dr Bernard Dron et Dr Antoine Mardini en étroite

de périphérie de l’hôpital pivot, mais aussi de renforcer

collaboration avec la filière ETP, de Cardio-vasculaire

les liens entre les établissements. Ainsi, s’appuyant sur

établie par Dr Éric Colpart et Dr Abdelghani Ressam.

une politique de collaboration médicale impulsée depuis plus de dix ans, le défi est de créer des filières de soins

Certaines filières de soins de complémentarité per-

structurées et d’engendrer une dynamique de prise en

mettent aux patients de bénéficier de soins de haute

charge de la santé encore plus forte entre tous les acteurs

technicité au CH de Saint-Quentin (fibrinolyse, coronaro-

médicaux et non médicaux. La formalisation des conven-

graphie, implantation d’un stimulateur cardiaque…) et de

tions de collaboration entre établissements d’un même

poursuivre des soins adaptés dans les hôpitaux à proxi-

territoire intervient dans un second temps.

mité de leurs lieux de vie. Autre type de complémentarité possible en fonction des spécialités : l’organisation de la permanence des soins et notamment des gardes et

Une déclinaison structurée

astreintes au niveau de l’hôpital pivot. Cette permanence des soins s’organise ainsi sur le plan territorial et non plus dans chaque établissement. Là aussi, après prise en charge au niveau du plateau technique de l’hôpital pivot,

Cette Communauté Hospitalière de Territoire, repose sur

les personnes soignées poursuivront leurs soins dans

une déclinaison structurée des projets d’établissement.

les hôpitaux à proximité de leur lieu de vie (exemples

La volonté de coopération médicale permet d’instaurer

de la chirurgie orthopédique membres inférieurs, de la

un climat de confiance propice au dialogue constructif,

chirurgie digestive). Une note particulière dans ce cadre

afin de répondre aux enjeux et nécessités spécifiques

de la permanence des soins : la téléradiologie.

n

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Rubrique DH : juridique

Le directeur d’hôpital victime de risques psycho-sociaux : comprendre et agir Si les risques psycho-sociaux n’appartiennent pas à une catégorie aussi tangible que l’exposition au bruit ou à l’amiante, leur identification exige une acuité plus soutenue encore, de la part des dirigeants hospitaliers, lesquels ne sont pas épargnés par le phénomène. Explication par Maître Omar Yahia, avocat au Barreau de Paris. Trois événements récents invitent à réfléchir sur la question des risques psycho-sociaux (RPS) au sein de la fonction publique hospitalière, et plus particulièrement de la situation du directeur d’hôpital : la signature, en date du 22 octobre 2013, d’un protocole d’accord-cadre relatif à la prévention des RPS dans la fonction publique, par la ministre de la réforme de l’État, de la décentralisation et de la fonction publique, d’une part, et les représentants © DR

des organisations syndicales et des employeurs publics, d’autre part ; la sonnette d’alarme tirée le 19 décembre 2013 par les syndicats de directeurs sur une recrudescence du burn-out dans les directions ; et enfin, l’organisation par la GMF, en partenariat avec la FHF, l’ADH et l’ADRHESS, d’une journée consacrée à ce thème, le

Omar Yahia Avocat au Barreau de Paris Mail : yahialaw@yahoo.fr

23 janvier 2014, et intitulée : « Le directeur d’hôpital face aux risques psycho-sociaux : quel équilibre entre le droit et la pratique ? » D’aucuns ont pu souligner, à juste titre, un phénomène de

Genèse des risques psycho-sociaux

mode (P. Morvan, La mode des risques psychosociaux,

158

Droit social 2013, p. 965). Cependant, à l’image du verre à

La fonction publique, en général, et la fonction publique

moitié plein, la réalité apparaît souvent plus complexe, et

hospitalière, en particulier, ne sont désormais plus épar-

elle invite, au-delà du mouvement d’humeur, à rationaliser

gnées par la tourmente judiciaire liée aux atteintes à la

une notion qui peut parfois verser dans l’irrationnel.

santé physique et mentale des agents.

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Rubrique DH : juridique

Sous l’impulsion du droit communautaire et européen, l’obligation de sécurité incombant à l’employeur a été sanctuarisée dans le code du travail sous les articles L.4121-1 et suivants du code du travail, consacrant les principes généraux de prévention et sacrant l’absolue nécessité d’évaluer les risques. Pierre angulaire des différents dispositifs de prévention, l’évaluation dessine ses contours à travers le document unique d’évaluation des risques professionnels, auquel aucun employeur, public ou privé, n’échappe, son défaut conduisant, presque automatiquement, à retenir la responsabilité de ce dernier, désormais débiteur d’une obligation de sécurité de résultat. C’est ainsi que, interprétant l’article L.4121-1 – lequel dispose que l’employeur doit prendre « les mesures nécessaires pour assurer la sécurité et protéger la santé physique et mentale des travailleurs » – à l’aune de la directive n°89/391/CEE du 12 juin 1989, concernant la mise en œuvre des mesures visant à promouvoir l’amélioration de la sécurité et de la santé des travailleurs au travail, la Cour de cassation dégageait une obligation légale de sécurité de résultat à la charge de l’employeur. Depuis lors, le champ de cette obligation n’a cessé de

celle du harcèlement moral, notion juridique consacrée par la loi n°2002-73 du 17 janvier 2002 dite de modernisation sociale, transposée en droit de la fonction publique. La jurisprudence a réalisé, depuis lors, un travail considérable en délimitant les contours de la notion, en organisant le débat judiciaire, et en dégageant des solutions aux litiges. Qu’il soit horizontal, vertical, ascendant ou commis par des tiers extérieurs, le harcèlement moral a fait l’objet de condamnations sévères par la Chambre sociale et par la Chambre criminelle de la Cour de cassation. Certains litiges ont même donné l’occasion à des juridictions de s’immiscer directement dans le processus interne de management, conduisant ainsi certaines juridictions à condamner des méthodes de gouvernance de nature à

s’étendre.

favoriser des situations de stress professionnel.

C’est dans le cadre de cette évolution que le débat sur

Pourtant, il est acquis que le harcèlement n’est pas le seul

les RPS est apparu. Stress, harcèlement, souffrance,

des RPS et que les conditions de travail ne révèlent pas

pression, surcharge de travail, malaise, burn-out, vio-

systématiquement du harcèlement. C’est précisément

lences, mal-être, inquiétude, insécurité professionnelle :

dans une zone grise que se situent la plupart des RPS, ré-

on constate une véritable difficulté à définir et à délimiter

vélant des conditions de travail pouvant être perçues par

le champ des RPS, puis à qualifier et à graduer cette pro-

le fonctionnaire comme étant pathogènes, génératrices

blématique dans le contexte spécifiquement hospitalier.

d’une hypersensibilité des contextes sociaux, en raison parfois d’une multiplication de faits qui, pris isolément, apparaîtraient comme anodins, mais dont l’accumulation

santé mentale, la première pierre posée fut sans doute

sur une période relativement brève fragilise la victime.

Dans l’édifice de la prévention des risques d’atteinte à la

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Rubrique DH : juridique

Quelle(s) application(s) concrète(s) au métier de directeur d’hôpital ?

L’exercice du métier de directeur d’hôpital offre un terrain

n’hésite pas à affubler certains de ses homologues, des

d’étude intéressant pour observer et étudier la concréti-

collaborateurs d’ARS et des médecins de surnoms, par-

sation des risques psycho-sociaux. Pour la commodité de

fois injurieux. CD tient des propos déviants en réunion de

l’exposé, il importe d’ores et déjà d’opérer la distinction

direction (sexisme et racisme), évitant d’écrire des mails

entre le directeur-chef d’établissement et le directeur

ou les rédigeant de la façon la plus brève possible. AB

adjoint, membre de l’équipe de direction.

s’est vu promettre un poste de directeur général adjoint, sans aucune formalisation. Au contraire, il a été mis sous

Sans prétendre à l’exhaustivité, trois situations véridiques,

tutelle par des moyens insidieux. CD ne répondait à aucun

observées par l’auteur des présentes lignes, suffisent à

des mails de AB. En situation de souffrance morale et

rendre compte de la diversité des situations vécues : le

excédé, AB a découvert, trois mois après son départ de

chef d’établissement victime de ses tutelles (1), le direc-

l’établissement, que CD avait adressé, dans l’intervalle,

teur adjoint victime de son chef d’établissement (2), et le

un courrier mensonger au Bureau P3 de la DHOS afin

chef d’établissement victime d’organisations syndicales

d’expliquer qu’il ne proposait aucune augmentation de la

maltraitantes (3).

part variable de la prime de fonction de AB, sans évoquer la notation.

(1) Le chef d’établissement victime de ses tutelles : il a été démontré à une ARS que l’ensemble des contrôles

(3) Le chef d’établissement victime d’organisations

de la tarification à l’activité réalisés dans la région depuis

syndicales maltraitantes : dans un établissement dif-

2010 étaient irréguliers, en raison d’une absence de

ficile, au dialogue social complètement bloqué, les orga-

formalité substantielle. Pour regrettable qu’elle puisse

nisations syndicales ont pris soin d’instrumentaliser les

paraître, cette omission correspond à plusieurs millions

règles relatives à l’hygiène et à la sécurité afin de harceler

d’euros indûment prélevés sur les établissements pu-

la direction de l’établissement, prenant l’habitude d’écrire

blics, privés et ESPIC (notifications d’indus et de pénalités

à l’inspection du travail, aux médias locaux et aux autori-

financières).

tés politiques, afin d’exporter le conflit hors les murs.

Inquiétée par le risque que cette omission pouvait induire,

Qu’il s’agisse d’un conflit de valeurs, d’un harcèlement

l’ARS considérée a exercé des pressions sur certains

caractérisé entre deux personnes, ou d’une stratégie

chefs d’établissement pour qu’ils renoncent ou qu’ils re-

concertée de déstabilisation, ces trois situations trouvent

tirent leurs recours, moyennant une compensation finan-

un point commun : la solitude du manager public.

cière. On peut avoir juridiquement raison et politiquement tort.

En conclusion, l’environnement de travail, les réformes successives et non digérées ainsi que les contrôles mul-

(2) Le directeur adjoint victime de son chef d’éta-

tiples (IGAS, ARS, Assurance maladie, URSSAF, SACEM,

blissement : les faits relatés remontent à une époque

inspection du travail, inspection des domaines, CRC)

antérieure à la création du CNG. AB, directeur adjoint,

rendent le directeur d’hôpital inévitablement voué à être

témoigne avoir été victime de harcèlement de la part

victime de RPS.

de CD, son chef d’établissement. Ce comportement

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s’est traduit concrètement par des propos dévalorisants

Des risques du métier qui deviennent de moins en

portant sur les compétences et le physique de AB. CD

moins acceptables.

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Rubrique DH : littérature

Âgisme COUPS DE FEU de Jacques Grieu, poète et prince des jeux de « maux » L’âge qu’on dit « certain » est plein d’incertitudes, C’est une vue d’esprit, une fausse attitude. Mais celui qu’on vous prête est-il celui qu’on donne ? Car en cette matière, on ne croit plus personne. L’âge qu’on veut avoir gâte celui qu’on a, Où toutes tricheries tombent toujours à plat. L’âge est le grand sujet des âgés les plus sages ; On voit bien qu’à leur âge, ils pensent au passage. Âge d’or, âge d’or, on nous la baille belle ! Comme la fleur de l’âge, un vieux mythe éternel, On se trouve novice à chaque âge de vie. Du vieil âge invention, la jeunesse on envie, Tel un rêve immature qu’on ne sait plus situer. L’âge de ses artères est pour les résignés, Celui de nos neurones est bien plus important Plus que de nos vieux os ou de nos pauvres dents. Est-ce pour mieux vieillir qu’on nous classe les âges ? Qu’ainsi du temps qui passe, on tourne mieux les pages ? À l’âge des cavernes, on eut celui de pierre, Après l’âge de bronze, on eut celui de fer Et celui du charbon, du bois et de la brique, Puis celui du pétrole et l’âge du plastique, Celui du caoutchouc pour consciences élastiques, Enfin l’âge atomique et l’âge électronique. On dit l’âge « avancé » quand il est reculé. Quand on dit qu’il est mûr, va-t-il tout seul tomber ? Est-ce le troisième âge ou bien le quatrième ? Alors, « l’entre deux âges » sortirait du barème ? Comme le Moyen-âge, il peut laisser perplexe. « Sexagénaire », hélas, n’est pas l’âge du sexe, L’âge adulte non plus, l’âge de l’adultère. Et si le retour d’âge allait en marche arrière ?

Les années les plus courtes font les jours qui redoublent De moitié sont nos forces où les ans comptent double. Pleurer sur son époque est pleurer sur son âge, Mais le fait de vieillir n’est ni tare ni rage. Ceux qui vieillissent bien voient tourner le manège ; Enterrer l’ennemi est leur grand privilège. Partout des centenaires, est-ce un nouveau prodige ? À la limite d’âge, à la fin on s’oblige.

Dernière parution de Jacques Grieu

Échec et mâts Le Gambit de la Dame Éd. Les 2 encres, collection encres nomades - 20,50 € L’intrigue du livre se passe dans un club d’échecs de Rouen, dans cette unique salle, un vendredi de l’année 1997 entre 14 h 05 et 19 h 45. Même si l’on s’en évade souvent en parlant beaucoup de la grande pêche, de la marine à voile et de Fécamp, ville chère aux protagonistes du récit, avec son port, ses falaises, ses traditions, ses souvenirs et ses… harengs. Trois joueurs retraités, amis fécampois de toujours et une Parisienne, s’y réunissent régulièrement depuis plus de dix ans, voire même vingt pour certains, pour en découdre lors de parties animées. Deux d’entre eux sont puissamment attirés l’un vers l’autre. Un couple qui s’était autrefois juré fidélité. Pourquoi se sont-ils brutalement séparés quarante ans auparavant ? Et se sont-ils maintenant retrouvés sans pouvoir vivre ensemble ? Armelle, l’épouse de Thomas, s’est-elle réellement suicidée ? Pour quelle raison ? C’est ce que, à travers des digressions souvent passionnées ou farfelues devant l’échiquier, le lecteur va petit à petit finir par découvrir. Une émouvante histoire sentimentale où la mer est toujours en toile de fond.

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Acronymie

chronique Lexique

C’est fraîchement sorti de l’EHESP que notre jeune DAF prend ses fonctions, plongeant très vite dans le bain du quotidien hospitalier. Sorti d’une réunion à l’ARS, avec le CNOM et le CNOP, sous l’égide de la DQE, pour Par Vincent Trely CEO Proxima Conseil Président de l'APSSIS

parler de la PDS, il s’est également agit de l’intégration du DP et du DMP au SDSI. Grâce au PACS et au DPI, le SIH devrait permettre d’améliorer le parcours patient. Notre DAF a pris des notes, n’ayant pas tout saisi. Cette semaine, il a passé son oral devant la CME, le CTE et le CHSCT. Sa présentation a été plutôt bien accueillie par le CODIR et le COVIRIS. La CRUCQPC semble avoir compris les enjeux du PRS. Son week-end sera partiellement occupé par la lecture des dernières notes de la DGOS, déclinant le PFLSS et ses conséquences sur l’avenir du CHU et de la CHT constituée conformément à la loi HPST. Faire de l’efficience, ils disent ! Comme il pilote également le SIH, les recommandations de l’ASIP sur le déploiement de la PGSSI-S sont au programme. La HAS intègre des recommandations sur la SSI et les prérequis HNUM conditionnent l’émargement aux financements régionaux. Dur le langage informatique : il demandera au DIM à quoi correspond cette recommandation de la DSSIS sur l’authentification des acteurs de l’ICIS par la CPS… Le circuit du médicament est le gros projet actuel. Le DSI lui explique que les orientations du CBUM obligent au déploiement rapide des outils et méthodes, que le COMEDIMS a validé et que la PUI est mobilisée. L’intégration au DPI, l’interopérabilité avec le DMP et l’alimentation du DCC sont des objectifs et les radiologues aimeraient que tout cela communique avec le RIS, pour optimiser la GRV. Lui se dit que, tant que tout alimente bien la GEF et le PMSI grâce au renforcement de l’équipe des TIM, la FIDES verra le jour et les finances du CHU seront OK. Les liens avec la TG et la CNAM sont UTD, alors… Après une analyse des CREA et des TCCM des Pôles pour préparer les RGS, il prend quelques minutes pour appeler sa femme. Elle le trouve bizarre… Il lui dit que tout est normal, BAU, et qu’il rentre ASAP à la maison. Bon courage jeune Directeur !

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ARS : Agence Régionale de Santé. ASAP : As Soon As Possible. ASIP : Agence des Systèmes d’Information Partagés de Santé. BAU : Business as Usual. CBUM : Contrat du Bon Usage du Médicament. CHSCT : Comité d’Hygiène, de Sécurité et des Conditions de Travail. CHT : Communauté Hospitalière de Territoire. CHU : Centre Hospitalier Universitaire. CME : Commission Médicale d’Établissement. CNAM : Caisse Nationale d’Assurance Maladie. CNOM : Conseil National de l’Ordre des Médecins. CNOP : Conseil National de l’Ordre des Pharmaciens. CODIR : Comité de Direction. COMEDIMS : Commission du Médicament et des Dispositifs Médicaux Stériles. COVIRIS : Comité de Coordination des Vigilances et des Risques Sanitaires. CPS : Carte de Professionnel de Santé. CREA : Compte de Résultat Analytique. CRUQPC : Commission des Relations avec les Usagers et de la Qualité de la Prise en Charge. CTE : Comité Technique d’Etablissement. DAF : Directeur des Affaires Financières DCC : Dossier Communicant en Cancérologie. DGOS : Direction Générale de l’Offre de Soins. DIM : Département de l’Information Médicale. DMP : Dossier Médical Personnel. DP : Dossier Pharmaceutique. DPI : Dossier Patient Informatisé. DQE : Direction Qualité et Efficience. DSSIS : Direction de la Stratégie des Systèmes d’Information de Santé. FIDES : Facturation Individuelle des Etablissements de Santé. GEF : Gestion Economique et Financière. GRV : Gestion des Rendez-vous. HAS : Haute Autorité de Santé. HNUM : Hôpital Numérique. HPST : Hôpital Patient Santé Territoire. ICIS : Imaging Clinical Information System. PACS : Picture Archiving and Communication System. PDS : Permanence des soins. PFLSS : Projet de Loi de Financement de la Sécurité Sociale. PGSSI-S : Politique Générale de Sécurité des Systèmes d’Information de Santé. PMSI : Programme de Médicalisation des Systèmes d’Information. PRS : Programme Régional de Santé. PUI : Pharmacie à Usage Interne. RGS : Revue de Gestion Stratégique. RIS : Radiologic Information System. SDSI : Schéma Directeur du Système d’Information. SIH : Système d’Information Hospitalier. SSI : Sécurité des Systèmes d’Information. TCCM : Tableau Coûts Case Mix. TG : Trésorerie Générale. TIM : Techniciens de l’Information Médicale. UPD : Up To date.


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