Łódzki i gdański przykład przekonały zebranych na warsztatach, że ważne jest też pokazywanie tego, czego nie udało się zrobić. Czym zaskoczyli pana uczestnicy warsztatów? Okazało się, że wiele osób deklaruje znajomość lokalnych strategii rozwiązywania problemów społecznych. A przecież stereotypowy obraz szefa od rozwoju to facet, który siedzi w twardych parametrach, zajmuje się mierzalnymi inwestycjami. Tymczasem ci urzędnicy są silnie zakorzenieni w kwestiach społecznych. Tylko nieliczni zadeklarowali, że są organizatorami gminnych inwestycji. Wszyscy za to doskonale wiedzą, że ich działalność zależy od tego, jak jest umocowana w budżecie, a ten na ogół konstruowany jest w sposób archaiczny.
Każdy człowiek ma potrzebę samorealizacji, wykorzystania swojego potencjału i kapitału; moim zdaniem rozwój jest procesem wzbogacania pola indywidualnych szans rozwojowych każdego z nas
Wiemy więc, ile kosztował na przykład zakup ołówków dla urzędu, ale nie jesteśmy w stanie policzyć kosztu wydania dowodu osobistego, bo jego składowe rozproszone są po różnych elementach budżetu. Tymczasem nie da się racjonalnie zarządzać bez tego rodzaju danych. Budżety powinny być więc tworzone zadaniowo, jak to ma miejsce choćby w Gdańsku, zresztą w jeszcze nowocześniejszej formule budżetu układu celów, który polega na tym, że każde zadanie przypisane jest do konkretnego celu strategii. Wtedy planowanie strategiczne może być realizacją wartości, a nie pojedynczych zadań.
104