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Le développement international autrement Nouveaux marchés géographiques, stratégies de sortie, modèles alternatifs

3e Observatoire du Développement International Livre Blanc | 2012-2013


Editorial

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Editorial Avec cette 3e édition de l’Observatoire du Développement International, nous bouclons un cycle en trois temps. Après le Business Development, stricto sensu, objet du premier observatoire en 2010, « les relations siège-filiales » en 2011, c’est au tour des stratégies de sorties d’un pays d’être analysées. La première frontière de notre étude est géographique. Quels sont les pays ciblés par les grands groupes français dans leur stratégie de développement international ? Quelles logiques associer à la croissance de leur périmètre géographique ?

Jean-Michel Huet Directeur Associé BearingPoint Inge Kerkloh-Devif Directrice de la Formation continue Sciences Po

La seconde frontière est celle de l’organisation. Si le modèle siège-filiale demeure le modèle préféré des grands groupes, d’autres options, notamment les alliances, s’offrent aux entreprises pour gérer différemment les objectifs et les risques. Le développement international demeure l’un des axes de croissance stratégiques majeurs des entreprises françaises. La crise économique, mais aussi les tensions géopolitiques ne semblent pas ralentir cette tendance lourde. Bien au contraire, les grands groupes français sont prêts à accroître leur investissement dans ce domaine.

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Synthèse

Dix recommandations pour les entreprises Si le développement international est aujourd’hui un des axes de croissance stratégique des entreprises françaises, il reste toujours une stratégie naissante. Les entreprises paraissent encore méfiantes ou précautionneuses ; et cela malgré les intentions d’investissement. Les analyses économiques et les actualités géopolitiques influencent grandement les groupes dans leurs analyses. Cependant, s’appuyer sur des tendances généralistes peut fausser l’analyse des entreprises et faire de l’ombre à des opportunités idéales : c’est le phénomène de « l’arbre qui cache la forêt ». Lors du déploiement de sa stratégie, l’entreprise doit donc adopter une approche « audacieuse » comme pour la couverture géographique, l’accès à de nouveaux segments de marché ou la considération de nouveaux modes de financement.

6 | Synthèse

Il n’existe pas de recette miracle pour la réussite d’un développement à l’étranger. Aussi, toute entreprise doit inclure la sortie du pays dans sa stratégie de déploiement lorsqu’elle envisage la pénétration d’un marché. Les sorties ne sont pas forcément liées à la performance économique des entreprises, mais peuvent être engendrées suite à des évènements politiques ou sociaux inhérents à l’environnement dans lequel elles se sont développées. Certaines sociétés françaises ayant une antériorité dans l’exercice, sont passées par le jeu des « essais/erreurs » et ont donc acquis une vraie expérience dans ce qu’il faut faire ou ne pas faire. L’intérêt de cet observatoire est aussi de répondre à ces interrogations. Les différences entre les secteurs, les pays, les tailles d’entreprise font que la méthode formatée et standardisée n’existe pas. En revanche, les différents retours que nous avons pu recueillir au cours de notre enquête permettent de mettre en avant dix recommandations clés.


1.Suivre une politique de petits pas pour une implantation réussie Une phase primordiale du développement à l'international d’une entreprise est la définition de son mode de présence à l'étranger. Pour un bon accès aux marchés, l’entreprise doit définir la solution adaptée à sa stratégie et au pays ciblé. C’est une étape complexe où elle se pose un ensemble de questions : l’implantation doit-elle être active ou passive ? Quel est le niveau d’investissement à consentir ? Quel est le niveau de contrôle à privilégier ? Comment maîtriser les risques ? Comment optimiser la structure d’un point fiscal ? Quelles sont les obligations légales du pays ? Etc. La multiplicité des modèles offre une flexibilité aux entreprises dans la définition de leur stratégie de développement à l'international. Elles peuvent adapter leur niveau d'investissement et de risque grâce à un phasage entre plusieurs modèles et ajuster leur stratégie aux marchés larges ou hétérogènes via une cohabitation géographique. L’alliance commerciale permet de tirer bénéfice des connaissances du partenaire local. La structure de refacturation est adaptée pour l’optimisation fiscale. L’exportation sans point physique permet d’adapter le niveau de risque. L'étude montre cependant que la filiale intégrale est le modèle privilégié pour 77% des répondants. Elle permet en effet un meilleur contrôle du risque.

2.S’intéresser au « Bottom of the Pyramid », réelle opportunité La proposition fondamentale de la théorie du BOP réside dans l’affirmation qu’il reste une réelle opportunité pour les entreprises auprès des consommateurs à très faible revenu. Le potentiel lié à ce segment tient non seulement au volume d’individus concernés, mais aussi à trois autres facteurs importants : la faible intensité concurrentielle sur ce marché, l'accroissement démographique rapide de cette population et le tremplin qu'elle présente pour accéder aux classes moyennes. Ainsi, 47% des entreprises interrogées s’intéressent au développement ciblant le « Bottom of the Pyramid ». S’il ne faut pas sous-estimer les obstacles inhérents à une stratégie BOP, plusieurs exemples montrent que ce marché est solvable. L’illustration est frappante dans le domaine de la téléphonie mobile en Afrique où le nombre de souscripteurs aux services mobiles est passé de 51,8 millions en 2003 à près de 400 millions en 2010.

77% des répondants privilégient le modèle de filiale intégrée

47% des entreprises interrogées s’intéressent au développement ciblant le « Bottom of the Pyramid »

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3.Considérer les bailleurs internationaux dans la stratégie de financement (ou financer ses projets internationaux de manière alternative) Les entreprises souhaitant partir à la conquête de marchés étrangers ont à leur disposition de multiples solutions : appel à l'emprunt, recours au capital-développement, utilisation de la bourse ou recours à des dispositifs institutionnels d'aides à l'export et à l’internationalisation. Parmi les dispositifs institutionnels, les bailleurs nationaux et internationaux apportent un appui financier et technique essentiels pour les pays pauvres ou en développement. Ces institutions financières ont pour objectifs de promouvoir le développement économique, la réduction de la pauvreté et l’augmentation du niveau de vie, et d’encourager le progrès des services sociaux et la protection de l’environnement. Une relation étroite avec les bailleurs internationaux permet d'influencer la stratégie des entreprises, et de bénéficier d'opportunités décelées par ces derniers. 50% des entreprises consultées travaillent déjà avec des institutions de type bailleurs nationaux et internationaux pour se développer à l'étranger, notamment lorsqu'elles adressent les populations à très faible revenu.

50%

des entreprises consultées travaillent déjà avec des bailleurs nationaux et internationaux

8 | Synthèse

4.Appréhender l’environnement d’une alliance dans son ensemble Bien que les changements de périmètres organisationnels soient moins importants que dans le cas des fusions-acquisitions, le partenariat stratégique exige cependant des mutations profondes au sein des entreprises impliquées. La concrétisation d’une alliance est le commencement de nombreux questionnements organisationnels et stratégiques. La difficulté est donc de bien identifier ses forces, mais aussi ses faiblesses, pour compenser ces dernières dans le cas d'un partenariat, tout en apportant de la valeur à son partenaire. Une mauvaise évaluation des complémentarités est souvent à l'origine d'une gestion défaillante des partenariats locaux, cause majeure de sortie d’un pays. Il est donc nécessaire d'appréhender une alliance dans toutes ses dimensions : concurrentielle, commerciale, économique et organisationnelle. 5.Se baser sur les KPIs comme appui à la gouvernance et comme facteurs clés de succès de l’alliance Près de la moitié des alliances ont comme raison principale d’existence une atteinte des objectifs non réalisabless par une entreprise seule. A cette fin, la formation d’un partenariat fort commence avec la mise en place d’une gouvernance solide, composée d’une direction engagée, à laquelle rapporteront des équipes de management responsables de l’exécution des desseins de l’alliance. Pour marquer un jeu de dépendance et d’influence claire, des sponsors devront être nommés en fonction de l’impact que le partenariat stratégique aura sur leur activité. Il s'avère que des indicateurs clés (Key Performance Indicators ou KPIs) sont primordiaux, afin, non seulement de mesurer la réalisation des objectifs à l'origine de l'alliance, mais aussi la bonne gouvernance de celle-ci. En effet, en suivant ces derniers attentivement dans un tableau de bord, il est possible de prendre les mesures adéquates, une alliance étant propice à des écarts de trajectoire entre les objectifs fixés et la situation en cours, chacun pouvant perdre de vue ces objectifs.

70% des entreprises considèrent qu’il y a un risque de conflit d’intérêt dans une alliance

50% des alliances ont pour raison principale l’atteinte des objectifs non réalisables par l’entreprise seule


20% des répondants envisagent d’investir en Afrique dans les prochaines années

6.Aller au-delà des BRIC pour découvrir un Océan Bleu Aujourd’hui, le développement international des entreprises se concentre sur un ensemble pays « en vogue ». Lorsqu’elles souhaitent investir, les entreprises regardent de très près les critères économiques des pays, avec en-tête la taille du marché. Il est donc logique qu’à date, elles ambitionnent d’investir principalement sur les pays BRIC (Brésil, Russie, Inde et Chine), dont les indicateurs ne font plus de doute. 41% des répondants ont cité au moins un pays des BRIC pour un investissement futur. Le défi à affronter est donc d’aller au-delà des BRIC. Les pays CIVETS (Colombie, Indonésie, Viêt Nam, Egypte, Thaïlande et Afrique du Sud) se montrent également attractifs aux vues de leurs perspectives de croissance annoncées. Cependant, il serait réducteur de se baser uniquement sur des groupements issus de tendances macro-économiques, puisque ces pays ne sont pas comparables entre eux ; notamment sur les aspects de la taille de marché. Aujourd’hui, ces regroupements font de l’ombre à des zones géographiques présentant des avantages incontestables et cela sur différents aspects : positionnement géographique stratégique, conditions sociodémographiques favorables, ressources naturelles recherchées, … L’Algérie est un exemple intéressant. De manière générale, l’Afrique, dont la population dépasse le milliard d’habitants peut venir « jouer » sur le terrain des grands pays émergents ; notamment avec sa classe moyenne représentant plus d’un tiers de sa population. Aussi, 20% des répondants envisagent d’investir en Afrique dans les prochaines années, et 8 pays africains différents ont été mentionnés parmi les zones potentielles d’investissement. Les entreprises doivent donc adopter une stratégie Océan Bleu1 en favorisant la conquête de nouveaux espaces, allant au-delà des pays « standards », et en ciblant un nouveau segment avec de nouvelles demandes. 1  Source : Stratégie Océan Bleu : Comment créer de nouveaux espaces stratégiques, de W. Chan Kim et Renée Mauborgne, 2010, édition Pearson

7.Pour aller loin, regarder de près Premier réflexe des entreprises pour gérer des projets de développements internationaux : s’engager avec des partenaires locaux pour compenser le manque de connaissances des contraintes locales. Néanmoins, les entreprises doivent effectuer en amont, depuis leurs sièges, un travail de préparation, notamment au niveau de leurs propres ressources. Elles peuvent ainsi capitaliser sur leurs collaborateurs. En revanche, à raison de leurs tailles, il devient de plus en plus difficile pour elles, et plus spécifiquement pour le département des ressources humaines, de lier les opportunités aux nationalités et à la culture des employés. Avant de développer une opportunité commerciale au sein d’un pays, identifier les employés ayant un lien (nationalité, langue, culture, voire confession) peut servir pour : • Appréhender les aspects généraux de la culture du pays (Comment y vivre ? Quelles sont les choses à ne pas faire ?...) • Comprendre les habitudes culturelles fortement présentes au sein de l’entreprise (Culture de l’oral ? Fort respect de la hiérarchie ?) • Identifier les aspects purement pratiques liés au travail (jours de repos, jours fériés, horaires de travail…) • Connaître les gestes appréciés au quotidien (reconnaissance, moyens de remerciements, modes de contacts...) • Acquérir la langue locale (mots de tous les jours, jargon professionnel…) Par ailleurs, les entreprises doivent se doter d’outils de veille. Dans le cadre de la planification stratégique de leur expansion, et une fois que l'entreprise a statué sur le pays ou les marchés ciblés, des outils de veille s’avèrent essentiels, et ce, à deux niveaux : • En amont de la pénétration d’un marché, pour identifier en interne les ressources humaines liées au pays concerné, • Une fois le développement entamé, pour piloter l’avancement du projet tant sur le plan de la performance que sur l’aspect de l’environnement économique, social ou politique du projet.

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8.Intégrer la sortie pays dès l’entrée Si plus des deux tiers des entreprises évoluent dans des pays à risque, il s'avère que la sortie pays n'est pas toujours intégrée à leur stratégie de développement international. Celle-ci doit pleinement intégrer les conditions de choix de sortie, ainsi que les modalités associées : la sortie pays doit être envisagée comme un projet à part entière en l'intégrant aux scenarii de déploiement. C’est d'autant plus important que la sortie pays est due majoritairement à des raisons économiques (que ce soit en termes de marché ou de performance). Le Business Development doit donc être appréhendé sous le prisme d'un cycle de vie produit, envisageant le lancement, la maturité, et le déclin, les aléas de marché pouvant raccourcir les phases envisagées. 9.Mener des « Loss Reviews » La plupart des entreprises estiment qu'une sortie pays n'est pas un échec, et qu'elles n'ont pas perdu d'argent à cette occasion, la sortie pays étant considérée comme un élément normal de la vie des affaires. Il s'avère toutefois que peu de groupes examinent les conditions ayant présidé à ce retrait : les grands groupes doivent naturellement intégrer une pratique de « Loss Review » afin d'améliorer les stratégies de Business Development et faire leurs choix en conséquence, en termes de pays (critères économiques) mais aussi en matière de performance propre dans le pays concerné (organisation ou mix produit, par exemple). Ces « Loss Reviews » permettront de dégager les meilleurs pratiques pour alimenter et améliorer le développement international, notamment dans les pays où l'entreprise est déjà présente.

10 | Synthèse

74%

62%

des entreprises ont déjà quitté au moins un pays d'implantation

des entreprises estiment ne pas avoir perdu d'argent lors du départ d’un pays


76% des entreprises envisagent un retour dans un pays qu'elles ont quitté

10.Préparer son retour au moment de la sortie pays Après avoir pris la décision de sortie lorsqu'elle s'impose, les entreprises se doivent de veiller à la « qualité » du retrait envisagé. Il s'agit de gérer ce retrait pour en minimiser le coût et les impacts pour ses partenaires, publics ou privés, et ses employés. Il faut à ce moment privilégié maintenir la réputation de l'entreprise dans le pays concerné, mais aussi dans les marchés connexes dans lesquels opèrent les groupes internationaux. Les grands groupes se doivent de ne pas hypothéquer l'avenir, et de le préparer en laissant en place des cellules de veille marché/pays. Une présence directe ou indirecte permet aussi de garder un « contact » et de faciliter un retour dans de bonnes conditions : le retour pays doit donc s'envisager dès la sortie, la plupart des entreprises consultées envisageant de revenir dans un pays qu'elles ont quitté.

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