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JAHRBUCH

2012


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Der österreichische Kernaktionär

Die B&C Industrieholding ist eine der größ­ten und leistungs­fähigsten Betei­ligungs­­­­gesellschaften Öster­ reichs. Sie han­­­delt und entscheidet in völliger Un­ ab­­hängig­­­keit von Stiftern und Begünstigten. Als opera­­tive Tochter der B&C Privatstiftung hat sie die Auf­­gabe, den Stiftungszweck – das österreichische Un­ternehmer­tum zu fördern – umzusetzen. Deshalb steht die langfristige Entwicklung ihrer industriel­ len Kernbeteiligungen Lenzing Aktiengesellschaft, Semperit AG Holding und AMAG Austria Metall AG im Fokus der B&C Industrieholding. Die B&C Industrieholding ist ein professioneller strategischer Eigentümer für österreichische Indus­ trieunternehmen, die einen langfristigen Partner für ihre Zukunftssicherung suchen.


Inhalt I. B&C Industrieholding im Überblick

Vorwort der Geschäftsführung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 07 Vorwort des Stiftungsvorstandes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 09 Wer ist die B&C Industrieholding . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

II. Themen des Jahres 2013

Megatrends als Chancen für Unternehmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Diversität als Voraussetzung für Globalisierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Staatsverschuldung als bestimmendes Element der kommenden Jahre . . . . Ressourcenknappheit als Motor für umfassende Nachhaltigkeit . . . . . . . . . .

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III. Wesentliche Beteiligungen

Lenzing Aktiengesellschaft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40 Semperit AG Holding . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42 AMAG Austria Metall AG . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44

IV. Zahlen und Fakten

Kennzahlen der Beteiligungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kennzahlen der B&C Gruppe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kurzfassung Konzernbilanz zum 31. Dezember 2012 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kurzfassung Konzern-Gewinn-und-Verlust-Rechnung 2012 . . . . . . . . . . . . . .

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Organe der Gesellschaft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51 Kontakt und Impressum . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52


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I. B&C Industrieholding im Ăœberblick


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Vorwort der geschäftsführung

Sehr geehrte Damen und Herren, geschätzte Geschäftspartner!

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m Jahr 2012 gelang der B&C Industrieholding ein weiterer deutlicher Schritt nach vorne. Mit dem Erwerb eines 29,9-prozentigen An­ teils an der AMAG Austria Metall AG mit Sitz in Ranshofen haben wir unsere Strategie kon­ se­quent fortgesetzt. Die AMAG ist ein österrei­ chisches „Vorzeige“-Industrieunternehmen mit interessantem Wachstums­ potenzial. Durch die Übernahme des Anteils von einem Private-EquityInvestor und durch das Anfang 2013 eingeleite­ te Übernahmeangebot kann die B&C die nach­ haltige Entwicklung des Unternehmens und die vesti­ tionsprogramms als Weiterführung des In­ Kernaktionär mit langfristiger Orientierung begleiten. Die österreichische Konzernzentrale der AMAG sowie der Standort Ranshofen bleiben gesichert.

Eine wichtige Weichenstellung gelang auch bei der PORR AG. Hier wurden im Herbst 2012 die bis dahin von der B&C Industrieholding verwalteten Anteile an die Strauss-Gruppe abge­ geben und so die Neuausrichtung der PORR AG ermöglicht.

Im Jahr 2012 wurden die indus­triellen Kernbeteiligungen entschlossen weiterentwickelt und ein Anteil an der AMAG erworben Bei den beiden Kernbeteiligungen Lenzing Aktiengesellschaft und Semperit AG Holding for­ cieren wir als Aufsichtsräte den Strategiedialog mit dem Vorstand. Dem Vorstand der Semperit gelang im November die Über­nahme von Latexx Partners in Malaysia, dem sechstgrößten Hersteller medi­ zinischer Handschuhe weltweit. Damit konnte Semperit einen zentralen Meilenstein bei der Um­ setzung der Wachstumsstrategie erreichen. Besonderes Augenmerk wurde auch im ab­ gelaufenen Jahr auf die Professionalisierung der Aufsichtsratstätigkeit gelegt. Mit Astrid SkalaKuhmann bei Lenzing, Ingrid Wesseln bei Sem­ perit und Peter Uggowitzer bei der AMAG sind


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inter­ nationale Fachkräfte in den Aufsichtsgre­ mien der Kernbeteiligungen tätig, um diese mit ihrer fachlichen Kompetenz und internationalen Erfahrung anzureichern. Konsequent möchte die B&C Industrieholding in den kommenden Jahren den Stiftungszweck weiter umsetzen. Wir sind offen für neue Beteili­ gungen an österreichischen Industrieunterneh­ men, die für ihre wachstumsorientierte Weiter­ führung einen Partner benötigen.

Michael Junghans Vorsitzender der Geschäftsführung

An dieser Stelle wollen wir uns aber insbe­ sondere auch bedanken: Bei unseren Mitarbei­ tern für ihren unermüdlichen Einsatz, bei den Führungskräften und Kollegen in den Aufsichts­ räten unserer Beteiligungs­unternehmen für die kon­struktive Zusammenarbeit und bei unserem eigenen Aufsichtsrat und dem Vorstand der B&C Privatstiftung für das in uns gesetzte Vertrauen. Das aufrichtige Miteinander all dieser Gruppen ist die Basis für den gemeinsamen Erfolg.

Patrick F. Prügger Mitglied der Geschäftsführung


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Vorwort des Stiftungsvorstandes

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it Freude und Genugtuung sehen wir, wie 12 Jahre nach der Gründung der B&C Privatstiftung das damals ge­ wählte Konzept seine Kraft entfaltet und der Stiftungszweck – nämlich die Förderung des österreichischen Unternehmertums – aktiv erfüllt werden kann. Mit der Beteiligung an der AMAG Austria Metall AG und der angestrebten Sicherung der Mehrheit an diesem Unterneh­ men konnte die B&C Gruppe ihr BeteiligungsPortfolio signifikant aufwerten. Diese Transak­ tion zeigt die Strate­gie und die Vorgehensweise der B&C Gruppe: Umsichtig und mit Initiative wird nach möglichen Beteiligungszielen gesucht und nach genauer Analyse entschlossen gehandelt. Wir sind bereit, weitere Beteiligungen an Un­ter­ nehmen zu erwerben, die unseren strengen Beur­ tei­lungskriterien entsprechen, und sehen uns für all jene als Partner, die einen starken Kernaktio­ trienär für das weitere Wachstum ihres Indus­ unternehmens suchen. Im Jahr 2012 konnte sich die B&C Privatstif­ tung über eine weitere Optimierung ihrer opera­

tiven Tochter B&C Industrieholding freuen. Die oben erwähnte Beteiligung an der AMAG Austria Metall AG war ein entscheidender Schritt nach vorne, die Abgabe der Beteiligung an der PORR AG eine für alle Seiten zukunftsweisende Weichen­ stellung, die in erheblichem Ausmaß ManagementKapazitäten für unsere Kernbeteiligungen und auch Mittel für Investitionen freisetzte. Stiftung und Aufsichtsrat unterstützten die Geschäftsfüh­ rung der B&C Industrieholding bei der Suche nach der dritten Kernbeteiligung und bei der fortgesetz­ ten qualita­tiven Professionalisierung der Mitarbei­ ter und der Aufsichtsratstätigkeit.

Unsere Wirtschaft benötigt für die weitere Entwicklung einen funktionierenden Kapitalmarkt Abseits der aktiven Eigentümerrolle haben wir den Stiftungszweck durch den weiteren Ausbau des Houskapreises erfüllt, der als der


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bedeutendste private österreichische Forschungs­ förderungspreis insbesondere die angewandte Forschung in Österreich unterstützt. Die B&C Privatstiftung leistet darüber hinaus einen wesent­ lichen Sponsorbeitrag für einen internationalen Lehrstuhl an der Wiener Wirtschafts­universität und finanziert den Wiener Unternehmens­ rechtstag, in dessen Rahmen unter der Leitung von Univ.-Prof. Susanne Kalss (WU Wien) und Univ.-Prof. Ulrich Torggler (Universität Wien) Wissenschaft und Praxis komplexe rechtliche Fragen des unternehmerischen Alltags disku­ tieren. Unser Engagement gilt auch einem kla­ ren Bekenntnis zum Kapitalmarkt in Öster­ reich, den unsere Wirtschaft für erfolgreiche

Erich Hampel Vorstandsvorsitzender

Expansion dringend benötigt. Gerade kleine Län­ der mit unterentwickelten Börsen sollten aus volkswirtschaftlicher Notwendigkeit dem Aus­ bau des Kapitalmarktes überdurchschnittlich viel Aufmerksamkeit schenken. Abschließend wollen wir an dieser Stelle al­ len Mitarbeitern und den Geschäftsführern der B&C Industrie­holding unsere Anerkennung für ihre Leistungen und für die erzielten Erfolge aus­ sprechen. Diese Gesellschaft hat mittlerweile in Österreich Maßstäbe für langfristig orientierte in­ dustrielle Eigentümerschaft gesetzt. Darauf sind wir stolz!

Georg Bauthen Stellvertreter des Vorsitzenden

Wolfgang Hofer Mitglied


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Wer ist die B&C Industrieholding

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ie B&C Industrieholding ist eine der größ­ ten und leistungsfähigsten Industrie­ beteiligungsgesellschaften Österreichs. Sie ist die operative Tochter der B&C Privat­stiftung, die im Jahr 2000 von Bank Austria und Creditanstalt errichtet wurde. Sie hat die Auf­gabe, den Stiftungszweck – die Förderung des öster­reichischen Unternehmertums – unter lang­ fristigen Gesichtspunkten umzusetzen. Seit dem Jahr 2011 – nachdem sämtliche, für den Rückkauf der Substanzgenussrechte aufgenom­ verbindlichkeiten getilgt wor­ den menen Kredit­ waren – ist die B&C Gruppe in ihrer strategischen Ausrichtung von externen Interessen unabhän­ gig. Genau deshalb kann sie sich – ganz im Sinne des Stiftungszwecks – ohne zeitlich begrenzten Horizont und ohne Exitstrategie an Unterneh­ men beteiligen. Die drei industriellen Kernbeteiligungen der B&C Gruppe sind die Lenzing Aktiengesellschaft, ein weltweit führender Hersteller von Cellulose-Fasern mit Sitz in Lenzing/Oberösterreich, die Semperit

AG Holding, ein international führendes Unterneh­ men im Bereich der Kautschuk- und Kunststoffver­ arbeitung mit Sitz in Wien, sowie die AMAG Austria Metall AG, ein höchst erfolgreicher Aluminium­ konzern mit Sitz in Ranshofen/Oberösterreich.

20031

Umsatz EBITDA 1

20121

1,2 Mrd EUR 2,9 Mrd EUR 177,1 Mio EUR 440,1 Mio EUR

Konzernabschluss nach IFRS

Darüber hinaus bestehen Minderheitsbeteili­ gungen an der Österreichischen Lotterien GmbH, Vamed AG und der VA Intertrading AG. Der kumulierte Umsatz aller Beteiligungs­ unternehmen betrug im Jahr 2012 8,8 Mrd EUR, das Ergebnis nach Steuern 384,9 Mio EUR nach Fremdanteilen. Die Beteiligungsunternehmen be­ schäftigten im Jahr 2012 durchschnittlich 21.601 Mitarbeiter. Die B&C Gruppe ist damit ein bedeu­


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Kernbeteiligungen

Weitere Beteiligungen

AMAG Austria Metall AG 29,9 %

Ă–sterr. Lotterien GmbH 7,9 %

Lenzing Aktiengesellschaft 67,6 %

Vamed AG 10 %

Semperit AG Holding 54,2 %

VA Intertrading AG 5,5 %

Beteiligungen der B&C Industrieholding per 31.12.2012 Beteiligung am Grundkapital in Prozent


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tender Faktor in der österreichischen Industrie­ landschaft. Seit der Errichtung der Stiftung im Jahr 2000 hat sich der Umsatz der Kernbeteili­ gungen von damals 1,0 Mrd EUR auf 3,7 Mrd EUR vervierfacht, das konsolidierte EBITDA der B&C Gruppe als Kennziffer für den wirtschaftlichen Erfolg stieg von 265 Mio EUR im Jahr 2006 auf 440 Mio EUR im Jahr 2012. Dies zeigt deutlich, wie mit aktiver fachkun­ diger Aufsichtsratstätigkeit und durch das Be­teili­gungsmanagement der B&C Gruppe die posi­tive Entwicklung der Beteiligungsunternehmen unterstützt werden kann. Die B&C Industrieholding versteht sich als Kernaktionär für österreichische Industrieunter­ nehmen, die im internationalen oder sogar glo­ balen Wettbewerb stehen. Als Kernaktionär si­ chert sie mit umsichtiger Aufsichtsratstätigkeit die Wettbewerbsfähigkeit und das langfristige Wachstum ihrer Beteiligungen. Das Ziel der B&C Gruppe ist der Erhalt der Konzernzentralen im Inland und damit die Entscheidungsgewalt

über die Verteilung der Wertschöpfung, die For­ schungstätigkeit und die Entwicklung qualifizier­ ter Arbeitsplätze in Österreich. Die Erträge aus Ausschüttungen von Beteiligungsunternehmen wer­­den künftig zur Stärkung der Kapitalbasis be­ stehender Beteiligungsunternehmen verwendet sowie auch in andere österreichische Industrie­ unternehmen investiert, um dort eine Kernaktio­ närsstellung zu erlangen.

Die Ziele für die zukünftige Entwicklung der B&C Gruppe sind klar formuliert:

• Die B&C Industrieholding strebt den weite­ ren Ausbau ihrer Position unter den öster­ reichischen Beteiligungsunternehmen an. Mittelfristig will sie weitere Beteiligungen an österreichischen Industrieunternehmen erwerben, um sich dort als langfristiger Kern­ aktionär einzubringen. • Durch ein ausgewogenes Verhältnis von Aus­ schüttung und Thesaurierung von Gewinnen werden in den Beteiligungsunter­nehmen


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Reserven geschaffen, um deren weitere Ent­ wicklung zu ermöglichen. • Die B&C Industrieholding nimmt ihre Rolle als Kernaktionär aktiv und professionell wahr, um den Wachstumskurs der Beteiligungsunternehmen unter langfristigen und nach­ haltigen Perspektiven zu unterstützen. Ins­ besondere bei strategischen Fragestellungen, wie zum Beispiel der weiteren Internationali­ sierung bzw. der nachhaltigen Differenzie­ rung, aber auch dem konsequenten Begleiten von Veränderungsprogrammen, können die von der B&C Gruppe entsandten Aufsichts­ räte gemeinsam mit unabhängigen Experten durch ihre Kompetenz wesentlich zum lang­ fristigen Unternehmenserfolg beitragen.

Für neue Beteiligungen gelten die gleichen Kriterien wie für die bestehenden Beteiligungen:

• Die B&C Industrieholding beteiligt sich an österreichischen Industrieunternehmen, die über eine ausbaufähige Marktposition oder über eine eigenständige Technologie verfügen. • Die B&C Industrieholding versteht sich als Sparringpartner des Managements. Sie entsendet erfahrene Experten in den Auf­ sichts- oder Beirat der Unternehmen, die das Management sowohl bei der Strategie­ entwicklung als auch beim „qualifizierten Kurshalten“ in schwierigen oder volatilen Zeiten unterstützen. • Die B&C Industrieholding versteht sich als Ansprechpartner für Unternehmen, Eigen­ tümerfamilien oder Aktionärsgruppen, die für die Regelung der Unternehmensnachfolge oder die ge­zielte Weiterentwicklung ihres Industrieunternehmens die Verantwortung übernommen haben.


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II. Themen des Jahres 2013


Erik Isakson/Tetra images/Getty Images


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Megatrends als Chancen für Unternehmen

Michael Junghans, Astrid Skala-Kuhmann

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ur eines kann man mit Sicherheit fest­ stellen: Der Markt für Prognosen wächst ungebremst, und dieses Wachstum ver­ spricht auch in Zukunft nachhaltig zu sein. Denn die Konjunktur wird in der kurzfris­ tigen Betrachtung immer volatiler, die Visibilität und damit die Kalkulationssicherheit für Unter­ nehmen geht rapide zurück. Essenzielle Aufgabe von Vorständen und Unternehmenseigentümern bleibt es jedoch, nicht nur an das kommende und das übernächste Jahr zu denken, sondern die Zu­ kunftsfähigkeit des eigenen Unternehmens auch über die Vorstandsperiode hinaus zu hinterfragen. Foresight ist mehr denn je gefragt und sollte bei aller Dringlichkeit der kurzfristigen Herausforde­ rungen nicht vernachlässigt werden. Dabei gehört auch die Beschäftigung mit Megatrends zu den wichtigen Aufgaben von Unternehmensleitungen und Aufsichtsgremien. Megatrends sind im Aufwind: Unternehmens­ berater spezialisieren sich darauf, Megatrends zu interpretieren. In Poli­tik, Wirtschaft und Gesell­ schaft stehen Megatrends oftmals im Zentrum

Die Auswirkungen von Megatrends durchdringen nahezu jeden Bereich von Politik, Wirtschaft und Gesell­ schaft, sie verändern die Paradig­ men des Gesamtgefüges und schaffen neue Gesetzmäßigkeiten des Diskurses. Ist diese Beschäftigung mit Mega­ trends bloß ein neuer Trend? Bedrohen diese möglicherweise unsere europäischen Geschäftsund Gesellschaftsmodelle? Oder können wir Megatrends auch als Chancen für Unternehmen identifizieren und nutzen? Für global agierende Industrieunternehmen darf es als alternativlos bezeichnet werden: Sie müssen die möglichen Auswirkungen von Mega­ trends berücksichtigen und sich mit Umsicht und Sorgfalt damit beschäftigen. Unter Megatrends – ein Begriff, den John Naisbitt im Jahr 1982 prägte – versteht man allgemein besonders tiefgreifen­ de und nachhaltige Entwicklungen, die oftmals


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weltweit politische, ökonomische, technologische und gesellschaftliche Veränderungen bewirken. Sie zeichnen sich dadurch aus, dass sie umfassen­ de, mitunter epochale Auswirkungen haben. Ihre Dauer wird mit mindestens 30 und bis zu 70 Jahren angenommen. Das entscheidende Merkmal je­doch ist ihr globaler Impact. Die Auswirkungen von Mega­trends durchdringen nahezu jeden Bereich von Politik, Wirtschaft und Gesellschaft, sie ver­ ändern die Paradigmen des Gesamtgefüges und schaffen neue Gesetzmäßigkeiten. Megatrends wirken nicht alleine und isoliert voneinander, sondern mehrere Trends beeinflus­ sen oftmals zeitgleich und miteinander verbunden Rahmenbedingungen und Geschäftsmodelle. Das bedeutet, dass zwar der Verlauf einzelner Trends prognostiziert werden kann, aber die Einschätzung der Wirkungen des einen Trends in Kombination mit einem oder mehreren anderen sich deutlich schwieriger darstellt. Die Globalisierung zum Bei­ spiel wirkt gemeinsam mit den unterschiedlichen,

Aktuelle Megatrends • • • • • • • • •

Globalisierung Klimawandel Demografischer Wandel Urbanisierung Ressourcenknappheit Vernetzung Individualisierung Genderthemen Mobilität

ja gegen­läufigen demografischen Entwicklungen in den großen Regionen der Welt. Während in den Industrieländern die Überalterung der Gesellschaft einen Megatrend darstellt, beschleunigt das starke Bevölkerungswachstum in einigen Schwellenlän­ dern die Nachfrage und das Wirtschaftswachstum positiv. Klimawandel und Ressourcenknappheit so­ wie der Trend zu nachhaltigem Wirtschaften sind

Beispiel für demografische Entwicklungen Überalterung in entwickelten Volkswirtschaften, starkes Bevölkerungswachstum in Schwellenländern

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USA

Europa

Afrika

Indien

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25 Jahre


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eng miteinander verbunden und stehen wiederum in wechselseitiger Abhängigkeit von Bevölkerungs­ wachstum und technologischen Innovationen. Um Chancen von Megatrends nutzen zu können, ist die Kenntnis ihrer Entwicklung und ihrer „plötzlichen“ Wirksamkeit erforderlich. Megatrends nehmen in ihrer Entwicklung einen langsamen Aufbau, sie entwickeln sich oftmals versteckt unter der Oberfläche bisheriger Struk­ turen, bis ihre Wirksamkeit dynamisch einsetzt. Ihre Entwicklung gleicht oft einer exponentiel­ len Wachstumskurve. Auf die Auswirkungen von Megatrends können Unternehmen sich meist nur in einer frühen Phase der Entwicklung einstellen. Sobald der Trend seine Wirksamkeit entfaltet hat, ist meist nur noch wenig Gestaltungsspielraum für Anpassungen vorhanden, und das Unterneh­ men kann bestenfalls kurzfristig reagieren. Die Eigentümer und Führungskräfte von In­ dustrieunternehmen müssen sich dabei vor allem

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Megatrends bieten die Chance, Veränderungen aktiv zur Stärkung der eigenen Wettbewerbsposition zu nutzen mit Disruptionen auseinandersetzen, also mit Trendbrüchen, die wesentliche Auswirkungen auf die Wertschöpfungsprozesse haben. Diese disrup­ tiven Eigenschaften von Megatrends sind kaum prognostizierbar und können völlig neue Rahmen­ bedingungen für Produktion und Absatz schaffen. Die negativen Auswirkungen einer Disruption hat beispielsweise Eastman Kodak erlebt, der zwar als weltweit führender Foto- und Filmhersteller im Jahr 1989 die ersten Digitalkameras auf den Markt brachte, sich aber mit diesem Produkt nicht durchsetzen konnte und im Jahr 2012 Schutz unter Chapter 11 suchen musste. Ein anderes Beispiel: Nokia, der finnische Weltmarktführer bei Mobil­telefonen, brachte mit dem Commu­

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75 50

25 Jahre China

Südamerika

Mexiko

Nigeria


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nicator das erste Smartphone auf den Markt, im Jahr 2012 wurde öffentlich über den Zerschla­ gungswert des Konzerns spekuliert. Eine nächste Disruption könnte bewirken, dass die Banken das Geschäft mit dem Zahlungsverkehr an Mobil­ funkkonzerne verlieren. Megatrends haben für Unternehmen meist zwei Seiten: Einerseits bedrohen sie die Kontinu­ ität herkömmlicher Wertschöpfungsmuster und ein bewährtes Geschäftsmodell, andererseits aber bieten sie auch die Chance, Veränderungen im Unter­nehmen aktiv und pionierhaft zur Stärkung der eigenen Wettbewerbsposition herbeizuführen. Die sachliche Auseinandersetzung mit Megatrends ist aus zwei Gründen eine große Heraus­ forderung. Erstens weil die oberflächliche Be­ schäftigung mit Megatrends oftmals irrationale Emotionen auslöst, die die nüchterne Betrach­ tung erschwert. Zweitens weil einzelne Mega­ trends wie erwähnt nicht alleine, sondern meist im Verbund mit anderen Megatrends wirken. Die Fokussierung auf das eigene Geschäftsmodell und die zukünftige Wettbewerbsposition ist gefordert. Aufgabe der Verantwortlichen ist es, die zu­ künftigen Entwicklungen ernsthaft und in der Tiefe zu diskutieren und zu erforschen. Es gilt, die möglichen Auswirkungen abzuwägen und Planszenarien – bezogen auf den Wettbewerb, die Verschiebung von Kundenbedürfnissen, ver­ änderte Produktionsbedingungen etc. – zu ent­ werfen. Gegebenenfalls sind auch Strukturen zu erarbeiten, die den erwartbaren neuen Rahmen­ bedingungen entsprechen. Als Beispiele aus der jüngsten Vergangenheit seien die möglichen Aus­

wirkungen der Schuldenkrise auf die Einheit des Euro-Währungsraums und die Implikationen von grundlegenden Veränderungen des Euro-Systems auf Treasury und Risikomanagement eines inter­ national tätigen Unternehmens erwähnt. Wesentlich ist, die Relevanz von Trends für das eigene Geschäftsmodell zu evaluieren und die Strategie des Unternehmens dahingehend zu über­ prüfen, ob sie den möglichen Auswirkungen der identifizierten langfristigen Entwicklungen auch standhält. Dabei empfiehlt es sich – schließlich ist die Langfristigkeit eines Mega­trends dessen her­ vor­ragendste Eigenschaft –, den Ordnungsrahmen der Nachhaltigkeit zu berücksich­tigen. Das bedeu­ tet, dass Trends hinsichtlich ihrer Auswirkungen auf 1) die Wertschöpfung, 2) das ökologische Um­ feld des Unternehmens und vor allem 3) auf gesell­ schaftliche Veränderungen untersucht werden.

dis·rup·tiv [disRup'ti:f ] Bedeutung: etwas Bestehendes auflösend Synonyme: auflösend, aufspaltend, zerstörend

Corporate-Foresight-Modelle – also systemi­ sche Planspiele, bei denen Trends und Disruptio­ nen als In­terventionen eingesetzt werden – kön­ nen dabei unterstützen, die Auswirkungen von Marktveränderungen, neuen Technologien, neu entstehenden Kundenanforderungen und Verän­ derungen der Wert­­schöpfungskette zu evaluieren. Ziel der Corporate-Foresight-Modelle ist es, neue Produkte, Dienstleistungen und Organisations­ modelle zu entwickeln.


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Die intensive Auseinandersetzung mit Trends schafft Wissen im Unternehmen, und sie stärkt auch die Führungskräfte, weil diese sich abseits des operativen Unternehmensalltages persön­­lich mit politischen, makroökonomischen, techno­ logischen und gesellschaftlichen Entwick­ lun­ gen auseinandersetzen. Erst in zweiter Linie folgt die Einschätzung der Auswirkungen der Trends auf Wertschöpfung, Produktion, Verkauf und Konsumverhalten bzw. der Reaktionen der Gesellschaft. Um sicherzustellen, dass sich auch Aufsichts­ räte mit Trends ausreichend kompetent auseinan­ dersetzen können, ist auch deren Zusammenset­ zung zu hinterfragen. Dies gilt sowohl im Rahmen der Selbstevaluierung des Aufsichtsrates als auch auf Eigentümer-Ebene. Ist hinreichend Diversi­ tät vorhanden? Bringen Vertreter der wichtigsten Zielländer des Unternehmens ihre Erfahrung und ihre Sicht der Kulturen und der Märkte mit ein? Werden die Aufsichtsräte in die Lage versetzt, die jeweils lokale Situation, die für die Produktion oder den Absatz des Unternehmens relevant ist, vor Ort zu erleben?

Die relevantesten Trends, mit denen sich österreichische Industrieunternehmen auseinandersetzen müssen, sind aus heutiger Sicht:

• Diversität, verstanden als Vielfältigkeit der persönlichen Kompetenzen, als Grundvoraus­ setzung bzw. Instrument, um die Globalisie­ rung des eigenen Unternehmens erfolgreich gestalten zu können • die Verschuldung der USA, Europas und

Die Auseinandersetzung mit Megatrends schafft Wissen im Unternehmen Japans als möglicherweise bestimmende Kraft für die kommenden Jahrzehnte • die seit 50 Jahren diskutierte Verknappung der Ressourcen bei Rohstoffen, Energie und Arbeitskräften

Wie wird das in den Aufsichtsräten diskutiert?

Die B&C Industrieholding hat die struk­ tu­ rierte Auseinandersetzung mit Megatrends für sich als Erfordernis und Aufgabe erkannt, um den Wert ihrer Beteiligungen langfristig zu sichern. In den Gremien der Beteiligungen – ins­ besondere in den Strategieausschüssen – werden Trends wie z.B. die Auswirkung der Schulden­ krise in den USA und Europa, die Verknappung von Ressourcen, das Erfordernis von Diversi­ tät etc. diskutiert und bewertet. In den Beteili­ gungsunternehmen werden konkrete Szenarien durchgespielt. Manche Ergebnisse sind mög­ licherweise zunächst nur „für die Schublade“ geeignet, aber Unternehmen, die weltweit agie­ ren, dürfen von möglichen Entwicklungen nicht überrascht werden. Sie müssen mit disruptiven Entwicklungen rechnen bzw. darauf vorbereitet sein, damit sie rasch und flexibel reagieren kön­ nen. Dabei die Vorstände zu unterstützen und zu beraten, sieht die B&C Industrieholding glei­ chermaßen als Herausforderung und als Verant­ wortung für ihre Beteiligungen.


Dimitri Vervitsiotis/Digital Vision/Getty Images


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Diversität als voraussetzung für globalisierung

Veit Sorger, Andreas Schmidradner

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b der Megatrend der Globalisierung un­ umkehrbar ist, wissen wir nicht. Dass sich Unternehmen jedenfalls damit auseinandersetzen müssen, ist evident. Wir erleben es bereits jetzt, und zwar in zwei Ausprägungen: Unternehmen leiden einerseits unter der Globalisierung, weil neue Wettbewer­ ber auf den Markt drängen, die u.a. mit tieferen Preisen die Kunden ansprechen, andererseits versuchen sie, sich aktiv von einem internationa­ len Teilnehmer zu einem Global Player zu wan­ deln, um ihren Vorsprung zu wahren – und sei es nur in ihrer Branche oder Nische. In Österreich gibt es derzeit nur wenige In­ dustrieunternehmen, die sich in der Phase des „going global“ befinden. Ein globales Unterneh­ men beschafft, produziert und verkauft auf allen Kontinenten und trifft die Entscheidungen auch jeweils vor Ort in den definierten Großregionen. Es geht nicht um Export aus einer Produktions­ quelle, sondern um weltweite Marktbearbeitung. Die Ertragsverantwortung ist dabei kundennah, also vor Ort.

Die Übersetzung der Unternehmens­ kultur in das lokale Verständnis unter Beachtung der Corporate Identity ist unumgänglich Dies bedingt jedoch eine grundsätzliche Än­ derung der gewohnten Entscheidungsprozesse in den einzelnen Unternehmen. Die Kundenbe­ dürfnisse müssen vor Ort erforscht werden und die Ergebnisse in die Produktentwicklung ein­ fließen. Die Produktion muss an die lokalen Ver­ hältnisse und die lokalen Lieferanten sowie auch an die Fähig­keiten der lokalen Mitarbeiter ange­ passt werden. Da die Mitarbeiter auch vor Ort angeworben werden, ist die Übersetzung der ur­ sprünglichen Unternehmenskultur an das lokale Verständnis unumgänglich, wobei der Kern der Corporate Identity erhalten bleiben sollte. Die gewachsene heimische Organisationsstruk­ tur kann also nicht per „copy & paste“ auf andere Märkte übertragen werden. Es ist erforderlich, sie


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in jedem Erdteil neu zu definieren, um erfolgreich und effizient tätig sein zu können.

Di·ver·si·tät [div3Rzi’t3:t] Bedeutung: Vielfalt Synonyme: Mannigfaltigkeit, Vielfalt, Vielfältigkeit, Verschiedenartigkeit

Das Kriterium ist demnach, in anderen Erd­ teilen heimisch zu werden und im Rahmen der „fremden“ Kulturen erfolgreich zu sein. Die in Jahrzehnten gewachsene Organisationskultur ist jedoch kein Erfolgsgarant hiefür. Dies gilt auch für die Organisationsstruktur: Was in Europa funktioniert, kann in Asien oder in Lateinamerika leicht zum Scheitern führen. Aus der Praxis sind genügend Beispiele bekannt, dass etwa die heimi­ sche Führungskultur bereits in Frankreich nicht ausreicht, um mit gewünschter Qualität und Effi­ zienz zu produzieren. Eine Reaktion auf die Anforderungen der lität kann Diversität heißen. Diversität Globa­ ist ähnlich wie Nachhaltigkeit ein zur Zeit viel strapazierter Begriff. Wir verstehen darunter Vielfalt in jeder Beziehung, also nicht nur nach Geschlecht, sondern auch nach Alter, Herkunft und Kompetenzen. Es geht um das Bewusstsein, Offenheit und Flexibilität in allen wertschöp­ fungsrelevanten Prozessen und Entscheidungen walten zu lassen – bei aller Unterschiedlichkeit und Vielfalt allerdings mit einem klaren Fokus auf den gewünschten Unternehmenserfolg am Markt.

In der Managementliteratur werden viele Vor­teile von Diversität in der Unternehmens­ kultur genannt: Die durch Diversität erhöhte blemlösungskompetenz hat höchsten Stel­ Pro­ lenwert für die erfolgreiche Umsetzung von Globalisierungsstrategien von Industrieunter­ nehmen; Diversität bringt mehr Ressourcenflexi­ bilität und fördert den Ausbau und die Siche­rung von Wettbewerbsvorteilen durch eine Gruppe heterogener Mitarbeiter, deren Know-how nur schwer kopiert werden kann.

Diversität verlangt Offenheit und Flexibilität in allen wertschöpfungs­ relevanten Prozessen Man kann Vielfalt als Grundprinzip der Risi­ ko­ vorsorge sehen oder aber auch als Voraus­ setzung dafür, dass das „offering“, für das ein Unternehmen steht und das meist im Mission Statement formuliert ist, auf vielen unterschied­ lichen Märkten gleichermaßen zur Zufrieden­ heit der jeweiligen Abnehmer erfüllt wird. Ein Kriterium für erfolgreich gemanagte Di­ versität scheint die Berücksichtigung von indivi­ duellen Leistungspotenzialen zu sein, um diese zur vollen Wirkung zu bringen. Ein Nebeneffekt der regionalen Vielfalt sind kürzere Reaktionszei­ ten bei Veränderungen der Markt- oder Produk­ tionsbedingungen. Die hier beschriebene Diversität bedingt natur­ gemäß nicht nur unterschiedliche Organisations­


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modelle in den einzelnen Regionen, sondern auch ein Mehr an aufgeschlossenem Denken – und möglicherweise neue Strukturen – in den zentra­ len Abteilungen der Konzernsteuerung. Dies gilt insbesondere dann, wenn auch die Ertragsverant­ wortung diversifiziert und damit in die Regionen ausgelagert wird. Beispielsweise wird das Risiko­ management die Vielfalt der regionalen Eigenhei­ ten berücksichtigen müssen, aber auch das Tre­ asury oder die Finanzabteilung wird zusätzliche Instrumente oder Betrachtungsweisen benötigen, um die unterschiedlichen Prozesse abzubilden und im gesamten Kontext des Konzerns zu steuern. Diversität verlangt also stetes Lernen im Sinne von Verarbeiten neuer, bisher fremder Impulse und das Implementieren und Entwickeln des be­ reichernden Zusatzes zu einem neuen Ganzen. Ein global tätiges Unternehmen bzw. eines, das die Globalisierung proaktiv als Herausforderung annimmt, wird zwangsläufig zu einer rasch ler­ nenden Organisation.

Wie wird das in den Aufsichtsräten diskutiert?

Was sind nun die Anforderungen an die Unter­ nehmensführung und die Aufsichtsräte? Welche Auswirkungen haben Diversität und die Verlage­ rung der Ertragsverantwortung in die Länder­ organisationen? Wenn Vielfalt dazu beitragen soll, ein Ziel zu erreichen, ist die Formulierung und die Kommu­ nikation dieses Zieles das oberste Gebot. Das Ma­ nagement kann nicht mehr davon ausgehen, dass eine Stammmannschaft die Unternehmenskultur

quasi unausgesprochen weitergibt, sondern die relevanten Wesensmerkmale des Unternehmens müssen gemeinsam erarbeitet, formuliert, disku­ tiert und erlebbar gemacht werden. Die DNA des Unternehmens muss ausdrücklich auf das Unter­ nehmensziel ausgerichtet werden.

Diversität verlangt stetes Lernen und hat die forcierte Veränderung des Unternehmens zur Folge Für den Aufsichtsrat bedeutet dies in erster Linie, dass die Strategiearbeit forciert wird. Die Marktpositionierung und das Kundenverspre­ chen müssen so zugespitzt sein, dass die Aus­ strahlung des Unternehmens den Unterschied zum Mitbewerb klar ausdrückt. Den Mitarbeitern in den Regionen sind nicht nur die Ziele und die Strategien ins Bewusstsein zu bringen, sondern vor allem auch die Werte des Unternehmens, die Maximen der Zusammenarbeit und des Verhal­ tens gegenüber außenstehenden Stakeholdern. Eine Voraussetzung für die erfolgreiche Um­ wandlung einer Industriegruppe in einen lernen­ den, weltoffenen Konzern ist wohl die Verände­ rung der Zusammensetzung des Aufsichtsrates selbst. Diversität im Aufsichtsratsgremium ist eine in der Öffentlichkeit bekannte Forderung – dabei geht es aber nicht um die Frauenquote alleine. Wirksame Vielfalt berücksichtigt auch Kompe­ tenzen und Herkunft der Aufsichtsräte, vor allem aber auch den Wissenshintergrund, den sie mit­ bringen.


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Im Rahmen der Selbstevaluierung ist den neuen Anforderungen Rechnung zu tragen. Die kritische Beurteilung der Arbeit des Aufsichtsrats­ gremiums ist stärker darauf auszurichten, ob die Strategiearbeit mit der Formulierung des Zieles und der Werte des Unternehmens ausreichend den Anforderungen des globalisierten Unter­ nehmertums entspricht. Lernt die Organisation, lernt der Aufsichtsrat rasch genug, um flexibel auf die in den einzelnen Regionen unterschied­ lichen Veränderungen der Marktbedingungen zu reagieren oder gar sie frühzeitig zu erkennen? Liefert der Informationsfluss aus den einzelnen Regionen eine tragfähige Entscheidungsgrund­ lage? Finden Aufsichtsratssitzungen immer am Stammsitz des Unternehmens statt oder setzen sich die Aufsichtsratsmitglieder Erfahrungen aus erster Hand aus? Und schließlich: Entsprechen die Steuerungstools im Konzern – wie Treasury oder Risikomanagement – der Diversität im Un­ ternehmen?

Diversität verlangt auch Änderungen in der Zusammen­ setzung des Aufsichtsrates Erfolgreiche Beispiele aus der jüngeren Ver­ gangenheit zeigen, dass Unternehmen aus jedem Winkel der Welt global erfolgreich sein können. Diese Beispiele zeigen auch, dass nicht immer nur das Management oder der Aufsichtsrat ausschlag­ gebend für den Erfolg sind: Oft bieten familiäre Eigentumsverhältnisse oder solche, die langfristi­ ge Ziele verfolgen und dem Unternehmen stabile Planungssicherheit bieten, bessere Voraussetzun­ gen für rasches Wachstum als Eigentumsstruk­ turen, die von immer wiederkehrenden kurzfris­ tigen Erfolgsbeweisen abhängig sind. Diversität in der Eigentümerstruktur kann zusätzliche Energie bringen, beispielsweise durch die Kombination eines stabilen Eigentümers mit einer Börsenotiz.

Anteil der Makro-Regionen am globalen BIP Diversität als notwendige Folge der Verschiebung der Wirtschaftskräfte 100 %

USA, 22 %

80 %

China, 12 % Westeuropa, 21 %

60 %

Lateinamerika, 8 %

40 %

Japan, 7 %

20 %

Indien, 5 % Rest, 25 %

0% 1500

1550

1600

1650

1700

1750

1800

1850

1900

1950

2000 Quelle: Maddisson

China hatte im Jahr 1900 25 Prozent Anteil am Welt-BIP, die USA haben den gleichen Anteil im Jahr 1950. Nähern sich die Anteile wieder ihrer historischen Zusammensetzung an?


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Diversität erfordert aktive partizipation

Peter Untersperger CEO, Lenzing Aktiengesellschaft

„Wir schätzen das indonesische, chinesische und indische Management-Talent sehr.“ 60 Prozent des Umsatzes der Lenzing Gruppe wird in Asien erlöst, die Hälfte der 14 Produktions­ standorte befindet sich in Indien, Indonesien und China, somit ist für uns die Auseinandersetzung mit anders denkenden Konsumenten und unter­ schiedlichen Mitarbeiter-Mentalitäten nicht nur zur Notwendigkeit, sondern zu einer alltäglichen Aufgabe geworden. Auch wenn Diversität im TopManagement noch nicht Einzug gehalten hat, be­ schäftigen wir uns im mittleren Management sehr bewusst mit Vielfalt und schätzen beispielsweise das indonesische, chinesische und auch indische Management-Talent sehr hoch. Wir bemühen uns auch an allen Standorten um eine Erhöhung des Frauenanteils, da 95 Prozent unserer Produkte von Frauen gekauft werden. Waren bis vor Kurzem unsere Forschung und unser Recruiting großteils Europa-zentriert, so werden wir heute viel stärker auch in anderen Regionen aktiv. Wir können von

den Asiaten – die übrigens viel unterschiedlicher sind als wir Europäer – viel lernen. Sie gehen an­ ders an Herausforderungen heran und finden auf anderen Wegen, die wir nicht beschreiten wür­ den, brauchbare Lösungen. Sie verhandeln an­ ders und sie verkaufen anders, sie können in der Gruppe eine andere Dynamik entwickeln als wir. Ich bewundere oft, welchen „Zug aufs Tor“ sie mit ihren unterschiedlichen Organisationsstrukturen entwickeln. Diversität in einer Unternehmensgruppe wie Lenzing erfordert von allen aktive Partizipation. Alle Führungskräfte müssen sich umstellen, was zugegebenermaßen nicht immer leicht ist. Oft ist man mit rigorosen Forderungen konfrontiert. Wir haben bei unserer Auseinandersetzung mit der bewussten Förderung der Vielfalt in unserer Un­ ternehmenskultur gelernt, dass Diversität auch sehr hohen Respekt vor dem Alter und dem beste­ henden Erfahrungswissen bedeutet. Gerade dann, wenn viel Neues mit hoher Dynamik auf ein Un­ ternehmen zukommt, muss man auch das Beste­ hende vernünftig bewahren können.


Alle Fotos: dpa Picture-Alliance


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Staatsverschuldung als bestimmendes Element der kommenden Jahre

Patrick F. Prügger, Thomas Winkler, Thomas Zimpfer

D

ie Staatshaushalte in Europa, den USA und Japan sind hoch verschuldet. Ohne radikale Ereignisse wird der Abbau der Schulden in den kommenden zwei Jahr­ zehnten die Rahmenbedingungen für politisches und wirtschaftliches Handeln entscheidend prä­ gen. Denn zusätzlich zur hohen Verschuldung wirken sowohl die demografische Entwicklung als auch eine Wirtschaft, die sich in weiten Teilen neu erfinden muss, negativ auf den Handlungs­ spielraum der Politik und in Folge auf die Stim­ mung und die Dynamik der Realwirtschaft. Die Verschlechterung der Ratings früherer AAA-Na­ tionen im vergangenen Jahr war ein erstes Signal in diese Richtung. Eine wesentliche und bestimmende Rolle bei der Behandlung dieser Problematik nehmen die öf­ fentliche Meinung und das kollektive Sentiment ein. Die Schuldenkrise der Staaten schränkt de­ ren Handlungsspielraum ein, und nahezu jede politische Entscheidung wird am „Thema Nr. 1“ gemessen werden. Eine unbelastete Sicht auf die Zukunft scheint derzeit nicht möglich, allerdings

Impulse für die Wirtschaft durch Deficit-Spending der Staaten sind nicht mehr zu erwarten fehlen auch Ideen, wie die aktuelle Situation ver­ bessert werden könnte. Die Unternehmen, die im Gegensatz zu priva­ ten Haushalten und Staaten seit 2007 ein signifi­ kantes Deleverage erzielt haben, können in der aktuellen Situation nicht mit Impulsen von Seiten des Staates rechnen. Weder werden Investi­tionen noch privater Konsum durch fiskalische Impulse angeregt – im Gegenteil: Unternehmen wie Privat­ personen werden höhere Belastungen aus Abga­ ben zu bewältigen haben. Dieser Trend scheint erstmals seit dem Ende des Zweiten Weltkrieges langfristig anzuhalten. Erleichterung – etwa in Gestalt eines plötzlichen und starken Wachstumsschubs eines großen Wirt­ schaftsraumes – ist genauso wenig in Sicht wie


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die Bereitschaft zu einer deutlichen Senkung der Staatsquote der verschuldeten Staaten. Diese Ent­ wicklungen können – abgesehen von der fragilen Verfassung der Absatzmärkte – massiv auf die Ge­ schäftsmodelle von international tätigen Unter­ nehmen wirken. Zerbricht im „worst case“ die Euro­zone daran, gibt es in Europa wieder mehrere Währungsbereiche. Dann haben die Unternehmen nicht nur mit unterschiedlichen Wechselkursent­ wicklungen in ihren erweiterten Heimmärkten zu kalkulieren, sondern auch mit unterschied­ lichen Zinssätzen und Regeln für den Geldver­ kehr, und sie sind eventuell Restriktionen im

Banken sind nicht mehr in der Lage, Finanzierungen in gewohnter Weise anzubieten Kapitalverkehr ausgesetzt. Problematisch wird die Situation vor allem für solche Industrieunter­ nehmen, deren Wettbewerber in einem europäi­ schen Weichwährungsbereich produzieren. Eine weitere Folge der Schuldenkrise wirkt auf der Finanzierungsseite der Unternehmen. Durch die

Die Eurozone und China werden 2060 ein vergleichbares BIP pro Kopf haben BIP (pro Kopf in USD des Jahres 2005, in KKP) 100.000 90.000 80.000 70.000 60.000 50.000 40.000 30.000 20.000 10.000 USD

Japan 2012

2020

2030

USA 2040

2050

Eurozone

China

2060

Bis zum Jahr 2060 werden die USA ihren prozentuellen Vorsprung gegenüber Europa ausbauen, während China mit Europa nahezu gleichziehen wird.

Indien Quelle: OECD, 2013


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verschärften Regulierungsbestimmungen für Ban­ ken sind diese nicht mehr in gewohnter Weise in der Lage, Finanzierungen anzubieten. Unternehmen werden sich verstärkt am Kapitalmarkt finanzieren bzw. sich auf ausführlichere Ratinggespräche mit den Banken und eigenkapitalstärkende Maßnahmen vor­ bereiten müssen. Nur starke und transparente Un­ ternehmen – oder solche mit einem überzeugenden Geschäftsmodell – werden vom Markt Eigen- oder Fremdkapital zur Verfügung gestellt bekommen. Einige Meinungsbildner halten es für mög­ lich, dass in zwei oder drei Jahren das Verschul­

Verschuldungsquote ausgewählter Länder

dungsthema nicht mehr in dieser Brisanz im Blickpunkt der Öffentlichkeit steht, weil sich das Interesse anderen Themen zuwendet und man sich an hohe Verschuldungsraten der Staaten gewöhnt hat bzw. diese weniger dramatisch be­ wertet werden. Dennoch stellen die Nachwir­ kungen der Schuldenkrise dauerhaft die großen Herausforderungen dar, mit denen sich die Füh­ rungsgremien von Unternehmen intensiv ausei­ nandersetzen müssen.

Es gilt, sich auf die Stärken und die Chancen des eigenen Wirkungs­ bereiches zu konzentrieren

per 31.12.2012 in % des BIP

Mittelfristig werden als Folge der Schulden­ krise und anderer Megatrends wie Globali­sierung und demografischem Wandel die re­ le­ vanten Richtungsentscheidungen immer weni­ ger in Europa getroffen bzw. wird das Gewicht euro­ päischer Interessen geringer werden. Dies als logische Folge eines politisch und wirtschaftlich weniger relevant werdenden Europas zu akzep­ tieren ist die eine Sache, eine andere Sache wird es wohl für unser Selbstbewusstsein sein, Europa bestenfalls als gleichrangig mit sechs bis acht an­ deren bestimmenden Wirtschaftsregionen die­ser Welt zu sehen.

Südafrika USA Russland Nigeria Mexiko Indonesien Indien Deutschland China Brasilien Österreich %

10

20

30

40

50

60

70

80

90 100

Quelle: CIA

Die Schuldenquoten der einzelnen Länder sind stark unterschiedlich. Ein Zusammenhang zwischen Staatsverschuldung und Wirtschaftsdynamik ist nicht zu erkennen.

Nun ist der neue Stellenwert Europas eine wichtige Dimension für unsere Gesellschaft, für Unternehmensverantwortliche gelten jedoch an­ dere Kriterien. Die Rahmenbedingungen müssen letztlich akzeptiert werden, können aber kaum


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beeinflusst werden – schon gar nicht in der er­ forderlichen Geschwindigkeit. Es gilt daher, sich auf die Stärken und die Chancen des eigenen Wir­ kungsbereiches zu konzentrieren. Von entschei­ dender Bedeutung werden dabei Finanzstärke, Innovation, Flexibilität und die permanente stra­ tegische Neu-Kalibrierung sein, um nachhaltige Erfolge zu realisieren.

BIP-Entwicklung in Mrd USD 16.000 14.000 12.000 10.000 8.000 6.000 4.000 2.000

Die Auswirkung der Verschuldungsraten der großen „alten“ Wirtschaftsräume auf das eigene Unternehmen wirft für die Diskussion im Auf­ sichtsrat zwei wichtige Fragen auf. Zuerst ist ein Blick in die eigenen Bücher erforderlich, und es ist zu evaluieren, ob die Finanzierungsstruk­ tur des Unternehmens auf mittlere Frist ausrei­ chenden Spielraum bietet, um die strategischen Ziele auch bei volatilen Marktbedingungen zu erreichen. Ist die Dokumentation des Unter­ nehmens transparent genug, um Investoren eine Entscheidungsgrundlage zu bieten oder Finan­ zierungen am Kapitalmarkt aufzunehmen? Wel­ che Maßnahmen sind allenfalls zu ergreifen, um den gewünschten Zustand herzustellen? Ist das Unter­nehmen auch auf ein „worst case“-Szena­ rio vorbereitet?

2010 2012

2005

2000

1995

1990

1985

1980

1975

1970

1965

1960

0

Wie wird das in den Aufsichtsräten diskutiert?

Wo kommt denn bloß das Wachstum her?

BIP-Entwicklung pro Kopf in USD 60.000 50.000 40.000 30.000 20.000 10.000

Österreich

Brasilien

China

USA

2010 2012

2005

2000

1995

1990

1985

1980

1975

1970

1965

1960

0

Quelle: Weltbank

Die Wirtschaftsleistung eines Landes und der Wohlstand der Bewohner können signifikante Unterschiede in der Entwicklung aufweisen.

Die zweite Frage ist im Rahmen der Strate­ giearbeit zu beantworten: Wo kann das Unter­ nehmen langfristig erfolgreich sein? Welche Märkte, Produkte oder Dienstleistungen er­ schließen Chancen auf nachhaltige Profitabili­ tät? Wie ist die Organisation des Unternehmens zu verändern, um die erkannten Chancen opti­ mal zu nutzen? Sind Teile des Unternehmens oder gar die gesamte Gruppe unter den erkann­ ten Perspektiven weiter erfolgreich selbständig zu führen?


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Die schuldenproblematik verlangt mehr diversifikation

Thomas Fahnemann CEO, Semperit AG Holding

„Wie haben Sie sich bei Semperit mit dem Trend Staatsverschuldung auseinandergesetzt?“ Wir haben unser Unternehmen am grünen Tisch einem Stresstest unterzogen und unter­ sucht, welche Auswirkungen Staatspleiten oder das Auseinanderbrechen der Eurozone auf Sem­ perit hätten. Wir sind sehr rasch zu dem Ergebnis gekommen, dass wir dank unseres robusten Ge­ schäftsmodells zwar Ertragseinbußen verzeich­ nen, aber die Situation im Großen und Ganzen unbeschadet überstehen würden. Unsere Unter­ nehmensstrategie ist auf Megatrends ausgerich­ tet: Die Hälfte unseres Umsatzes entspricht dem Trend „Gesundheit und Hygiene“. Unsere Untersuchungs- und Operations­ handschuhe werden auch dann verkauft, wenn die staatlichen Behörden kein Geld mehr da­ für ausgeben. Das haben wir in Griechenland gesehen.

Die Erkenntnisse aus diesem Stresstest und den Erfahrungen seit 2007 sind, dass wir das Risiko diversifizieren müssen, Flexibilität ein Kernwert unserer Haltung sein muss und Nach­ haltigkeit als unternehmerische Einstellung dazu beiträgt, kurzfristige Volatilitäten zu überstehen. Bei Semperit heißt dies beispielsweise, dass wir in schlechten Zeiten versuchen, unsere Kernbeleg­ schaft zu halten und nicht freizusetzen. Ein Zerbrechen der Eurozone hätte aufgrund der darauf folgenden Abwertungen in einigen Ländern massive Wettbewerbsverzerrungen in unserer Branche zur Folge. Deshalb haben wir – und wir setzen dies fort – unsere Produktions­ stätten in viele Länder diversifiziert. Heute produzieren wir bereits in 22 Ländern und wären dadurch von massiven Erschütterungen der Währungslandschaft weniger betroffen als früher. Außerdem sind wir mit ausreichend Eigenka­ pital ausgestattet und heute – trotz der Ende 2012 erfolgten Akquisition in Malaysia – schuldenfrei.


Bob Smith/National Geographic/Getty Images


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Ressourcenknappheit als motor für umfassende Nachhaltigkeit

Michael Junghans, Peter Uggowitzer

S

eit rund 50 Jahren beschäftigen wir uns mit dem „Ende des Wachstums“, erst­ mals öffentlichkeitswirksam verkündet vom Club of Rome. Zur gleichen Zeit entstand allmählich die ökologische Bewegung, deren Weiterentwicklung zum Trend des umfas­ senden nachhaltigen Wirtschaftens führte.

Kein Zweifel, die Welt und unser gesellschaftlich akzeptiertes Verhalten haben sich in den vergange­ nen Jahrzehnten stark verändert. Die meisten Unter­ nehmen legen heute Wert auf ressourcenschonende Beschaffung und Produktion. Die Motive dafür sind einmal im Umweltbewusstsein der Stakeholder zu suchen, andererseits sprechen bei steigenden Roh­ stoffpreisen auch ökonomische Gründe dafür. Konsumenten zeigen die Bereitschaft, für öko­ logisch wertvolle und unbedenkliche Waren hö­ here Preise in Kauf zu nehmen. Mit zunehmen­ der Polarisierung der Gesellschaft haben jedoch lediglich die Besserverdienenden die Möglichkeit, diesen Ansprüchen nachzugehen – für viele zählt mehr denn je der Preis.

Gut geführte Unternehmen sind adaptive Systeme, die sich rasch auf neue Rahmenbedingungen umstellen Ein Prüfstein für viele Industrieunternehmen ist jedoch weniger der Konsumentenmarkt, son­ dern der industrielle Endabnehmer in der Verar­ beitungskette, der eine lückenlose Dokumenta­ tion aller Wertschöpfungsstufen verlangt. Viele Industrieunternehmen sind heute über vorgege­ bene Einkaufsbedingungen veranlasst, die Prinzi­ pien von Nachhaltigkeit bei ihren eigenen Prozes­ sen einzuhalten, weil sie sonst keinen Abnehmer für ihre Vorprodukte finden. Ressourcenknappheit äußert sich aber auch in echter Verknappung des Rohstoffangebotes auf den Märkten. Als Beispiel seien die seltenen Er­ den erwähnt, die in der Elektronikindustrie zum Einsatz kommen und von großen Produzenten­ ländern gehortet werden. Während in Europa die strategische Rohstoffbeschaffung alleine den Un­ ternehmen obliegt, gibt es in anderen Erdteilen


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den politischen Willen zu wirtschaftlichem Er­ folg und eine dementsprechend konsequente Um­ setzung langfristiger Wachstumspläne. Gut geführte Unternehmen sind adaptive Sys­ teme. Die vergangenen 50 Jahre haben gezeigt, dass sie sich meist auf veränderte Rahmenbedin­ gungen einstellen können. Ressourcenknappheit

Reduktion des Ressourcenverbrauchs seit 1990 am Beispiel Miele Geschirrspüler ermittelt gemäß EU-RL 97/17, in Prozent

Wasserverbrauch in Liter/Maßgedeck 0 -20 -40 -60 1990

2006/07

2007/08

2008/09

2009/10

Stromverbrauch in kWh/Maßgedeck 0 -20 -40 -60 1990

2006/07

2007/08

2008/09

2009/10 Quelle: Miele

Marktführer wie z.B. Miele können auf signifikante Einsparungen beim Ressourcenverbrauch im Betrieb verweisen.

war in der Vergangenheit ein wesentlicher Treib­ stoff für den Innovationsmotor. Nicht umsonst bezeichnet man die Ökonomie als Kunst vom Um­ gang mit knappen Gütern. So hat die Verteuerung der Energie dazu ge­ führt, dass der Treibstoffverbrauch von PKWs sich seit den 80ern zumindest halbiert hat, bei Motoren mit gleicher Leistung sogar gedrittelt. Die Weltbank hat errechnet, dass alleine in den Jahren 2004 bis 2009 die Zahl der Automobile von rund 946 Mio um mehr als 26 Prozent auf 1,19 Mrd Fahrzeuge stieg, der Gesamtenergiever­ brauch dieser Fahrzeuge jedoch nur um weniger als die Hälfte, nämlich um 12,7 Prozent, wuchs. Noch eindrucksvoller sind die Fortschritte bei Haushaltsmaschinen: Der Wasserverbrauch von Geschirrspülern ist seit 1990 um 57,2 Prozent, der Stromverbrauch um 55,6 Prozent gesenkt wor­ den. Ähnlich hoch sind die Einsparungsraten bei Herden, Wäschetrocknern und Kühlgeräten, de­ ren Energiebedarf seit 1990 durch kontinuierliche Inno­vationen um bis zu 66,7 Prozent verringert werden konnte (Quelle: Miele, Nachhaltigkeits­ bericht 2011). Und der Verbrauch einer LEDGlühlampe beträgt lediglich 10 Prozent einer tradi­ tionellen Glühbirne mit gleicher Leuchtleistung (Quelle: Zumtobel AG). Viele Technologen behaupten, dass es genü­ gend Primärenergie auf der Erde gibt, um die Volkswirtschaften der Weltgemeinschaft mit Energie zu versorgen. Erdöl, Erdgas, Kohle seien für die kommenden 200 Jahre vorhanden, aber zunehmend teurer in der Förderung. Wird also nicht alles knapper, sondern nur teurer? Oder


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müssen wir uns damit abfinden, dass die Ent­ scheidung über die Verteilung der Rohstoffe nicht mehr ausschließlich in Europa und den USA ge­ troffen wird? Erleben wir bisher ungewohnten Wettbewerb bei der Beschaffung von Rohstoffen? Tatsächlich knapp ist in Europa derzeit gelasse­ ne Zuversicht, zumindest in der öffentlichen Dis­ kussion. Tatsächlich knapper werden auch gut aus­ gebildete „Humanressourcen“. Gegen diese beiden Zeiterscheinungen können jedoch in den einzelnen Unternehmen Gegenmaßnahmen ergriffen werden.

Kreislaufdenken und Recycling können signifikante Wettbewerbs­ vorteile bringen Unternehmen können auf unterschiedliche Weise dem Megatrend der Ressourcenknappheit begegnen, um dem Erfordernis von nachhaltigem Handeln zu entsprechen. Kreislaufdenken und Recycling, gezieltes Investieren in neue Techno­ logien etwa durch stärkeres Engagement an For­ schungsstätten und Ausbildung der Mitarbeiter sind dabei die wichtigsten Hebel. Andere Möglichkeiten, die jedoch tiefergrei­ fender Änderungen bedürfen, sind die strategische Beschaffung der Rohstoffe, etwa durch die Beteili­ gung an Rohstoffproduzenten oder die Rückkehr zur strategischen Lagerhaltung. Beide Maßnahmen binden jedoch Kapital in hohem Ausmaß. Es wird abzuwägen sein, ob die dadurch sichere Verfügbar­ keit die Kosten der Kapitalbindung rechtfertigt.

Wie wird das in den Aufsichtsräten diskutiert?

Für die Führungsgremien in den Unternehmen ist die Ausrichtung der Produkte und Prozesse auf Nachhaltigkeit das Gebot der Stunde. Dabei kann es nicht nur um sparsamen Einsatz von Energie und Rohstoffen, Abfallvermeidung und Umwelt­ schonung gehen. Auch das Geschäftsmodell selbst ist daraufhin zu überprüfen, ob die Erträge und die Wertsteigerung des Unternehmens selbst nachhal­ tig entwickelt werden. Basis einer solchen langfris­ tigen Ausrichtung ist die Kenntnis aller Prozesse und aller am Wertschöpfungsprozess beteiligten Stakeholder. Letztendlich geht es um wissens­ basierte Unternehmensführung mit dem klaren Ziel, die Ertragskraft des Unternehmens kontinu­ ierlich zu steigern und die Wettbewerbsfähigkeit auf Sicht eines Jahrzehntes zu sichern.

Die Sicht auf das eigene Unternehmen ist oft durch Erfolge versperrt Die gesamthafte Sicht auf das eigene Unter­ nehmen und die Umwelt ist oft durch Erfolge und Erfahrung verstellt. Neue Perspektiven für die Diskussion möglicher Wege in die Zukunft können beispielsweise durch unternehmens- und branchenfremde Persönlichkeiten, die in den Auf­ sichtsrat aufgenommen werden, gewonnen wer­ den. Bei der Auswahl der Aufsichtsräte sowie der Selbstevaluierung des Gremiums ist aus diesem Grund die richtige Zusammensetzung ein wichti­ ges Kriterium.


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Recycling und geringer energieeinsatz bringen deutliche wettbewerbsvorteile Gerhard Falch CEO, AMAG Austria Metall AG

„Wie haben Sie sich bei AMAG mit den Trends Ressourcenschonung, Recycling und Nachhaltigkeit auseinandergesetzt?“

Die AMAG kann entlang der Wertschöp­ fungskette wie kaum ein anderes Unternehmen der Branche beim Thema sparsamer Energieein­ satz und CO2-Bilanz Erfolge und Wettbewerbs­ vorteile nachweisen. Wir sind mit 20 Prozent am kanadischen Primär-Aluminiumerzeuger Alouette beteiligt, der ausschließlich elektri­ schen Strom aus Wasserkraft einsetzt. Auch für den geplanten Ausbau der Kapazitäten haben wir bereits jetzt die Zusage, Energie aus erneu­ erbaren Quellen zu erhalten. Darüber hinaus ist unsere Produktion in Kanada aufgrund der angewandten Technologie so effizient, dass wir im Vergleich zu den Mitbewerbern um etwa 6–7 Prozent weniger Energie pro Tonne benöti­ gen als andere Produzenten.

In Österreich werden rund 80 Prozent der gesamten Aluminiumproduktion aus Alu-Schrott gewonnen. Dafür benötigen wir lediglich ein Zwan­ zigstel der Energie, sparen also 95 Prozent ein. Das verschafft uns einen deutlichen Vorsprung in der CO2-Bilanz, da unsere Mitbewerber einen Schrott­ anteil von lediglich 30–40 Prozent aufweisen kön­ nen. Dazu kommt, dass wir der einzige Hersteller weltweit sind, der sämtliche Legierungsfamilien herstellen und somit alle Schrottsorten an einem Standort verwerten kann. Unsere Wachstumsplä­ ne sehen vor, dass wir diesen hohen Schrottanteil auch bei gesteigerter Produktion halten können. Unsere Kunden, vor allem die Automobilin­ dustrie, verlangen nach Produkten mit verrin­ gertem „carbon footprint“. Beispielsweise haben wir einen Auftrag von einer großen deutschen Premium-Marke deshalb bekommen, weil wir Aluminium-Elemente mit einem Schrottanteil von nachweislich mehr als 90 Prozent liefern konnten. Kreislaufdenken und „green alu“ sind für uns keine Schlagworte, sondern Teil unseres Geschäftsalltages geworden.


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III. Wesentliche Beteiligungen


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Lenzing Aktiengesellschaft B&C Beteiligung: 67,6 % Die Lenzing Gruppe ist Weltmarktführer in der Viskosefaserindustrie mit Sitz in Österreich und Produktionsstätten in allen wichtigen Märkten sowie einem weltweiten Netz an Verkaufs- und Marketingbüros. Lenzing versorgt die globale Textil- und Nonwovens-Industrie mit hoch­ wertigen, industriell gefertigten („Man-made“) Cellulosefasern und ist der führende Anbieter in vielen Business-to-Business-Märkten. Der Erfolg der Lenzing Gruppe basiert auf einer konsequenten Kundenorientierung, gepaart mit Innovations-, Technologie- und Qualitätsführerschaft.

dies wird den Faserkonsum weiter stützen. Da­ rüber hinaus wird sich langfristig der Pro-KopfFaser­ verbrauch in den Emerging Markets – derzeit z.B. 5 kg pro Jahr in Indien und 12 kg in China – dem Faserverbrauch in Westeuropa (25 kg pro Jahr) annähern. Zusätzlich bevorzugen west­ liche Konsumenten immer öfter Produkte aus um­ weltschonender Produktion und hinterfragen ih­ ren Einfluss auf den Klimawandel. Da Man-made Cellulosefasern und insbesondere Tencel-Fasern umweltschonend aus Holz hergestellt werden, geht Lenzing von steigender Nachfrage aus und 2.090,4 2.000

Die Strategie

1.800 1.600

Das Lenzing Management erwartet, dass die Nachfrage nach Man-made Cellulosefasern auch in den kommenden Jahren dynamisch wächst. Dafür sind folgende drei Megatrends maßgeblich:

1.400

1.000 800 600

Die bedeutendsten Treiber für das globale Wachs­tum von Cellulosefasern sind das anhaltende Bevölkerungswachstum, der Wohlstandszugewinn in den Emerging Markets sowie steigendes Umwelt­ bewusstsein bzw. Nachhaltigkeitsorientierung.

1.153,1

1.200

625,6

400 200

352,0

78,4

Mio EUR

Umsatz • 2002

Die UNESCO (UNO) erwartet einen An­ stieg der Weltbevölkerung bis zum Jahr 2020 von aktuell rund 6,9 Mrd Menschen auf 7,7 Mrd,

255,0

EBIT

Eigenkapital1

2012

Angaben in Millionen Euro Alle Ergebnisgrößen vor Umstrukturierungen 1

Bereinigt


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erwartet überdurchschnitt­ liche Wachstumsmög­ lichkeiten bei Man-made Cellulosefasern. Die Baumwollanbauflächen konkurrieren im­ mer stärker mit Anbauflächen für Nahrungsmittel, Tierfutter und Agro-Treibstoffe (Biodiesel, Bioetha­ nol). Zusätzlich ergeben sich durch den Klimawan­ del Volatilitäten bei der Baumwollernte und beim Baumwollpreis, wie dies die großflächigen Überflu­ tungen in Pakistan und Indien 2010 gezeigt haben. Marktexperten gehen daher davon aus, dass die Nachfrage nach hochqualitativen Fasern durch Baumwolle trotz des weitflächigen Einsatzes von genveränderten Baumwollpflanzen nicht ab­ gedeckt werden kann. Dies wird in den kommen­ den Jahren zu einem „Cellulose Gap“ führen, der trotz eines erwarteten Wachstums der Produk­ tionsmengen für Man-made Cellulosefasern nicht geschlossen werden kann.

Das Jahr 2012

Die Lenzing Gruppe konnte im Geschäftsjahr 2012 trotz der schwierigen Marktverhältnisse im Kerngeschäft Fasern das zweitbeste Ergebnis der Unternehmensgeschichte erzielen. Der Um­ satz sank um 2,3 Prozent leicht auf 2,09 Mrd EUR. Das Konzern-EBITDA lag mit 358,7 Mio EUR um 25,3 Prozent unter dem Rekordwert des Vorjah­ res, aber über dem Wert des Jahres 2010. Die EBITDA-Marge betrug 17,2 Prozent, die EBITMarge 12,2 Prozent. Die Investitionen stiegen im Jahr 2012 auf das Rekordniveau von 346,2 Mio EUR an. Schwerpunkte

waren Kapazitätserweiterungen und der Umbau des Zellstoffwerkes Paskov sowie die Übernahme der restlichen Anteile. Die Eigenkapitalquote betrug zum Jahresende 2012 43,8 Prozent der Bilanzsumme. Im Jahr 2013 konnte der Bereich Plastics an einen österreichischen Investor verkauft werden, sodass sich Lenzing vermehrt auf das Kernge­ schäft fokussieren kann.

Der Ausblick

Die aktuelle Marktsituation mit vielen Un­ sicher­heitsfaktoren lässt nur eine geringe Visibili­ tät für die weitere Entwicklung im Jahr 2013 zu. Von Lenzing wird ein Seitwärtstrend am Faser­ markt am wahrscheinlichsten eingeschätzt und das Geschäftsjahr 2013 damit als Übergangsjahr angesehen. Die Investitionen (CAPEX) werden für das Geschäftsjahr 2013 bei voraussichtlich rund 260 Mio EUR deutlich unter dem Wert von 2012 (346 Mio EUR) liegen.

Beteiligungsausmaß: 67,6 % des Grundkapitals (31.12.2012) Marktwert der Beteiligung: 1.224 Mio EUR (31.12.2012) Aufsichtsratspräsenz: Mag. Dr. Michael Junghans (Vorsitzender) Mag. Patrick F. Prügger Mag. Andreas Schmidradner


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Semperit AG Holding B&C Beteiligung: 54,2 % Die börsenotierte Semperit AG Holding ist eine international ausgerichtete Unter­nehmensgruppe, die in den Sektoren Medizin und Industrie hoch­ spezialisierte Produkte aus Kautschuk und Kunst­stoff entwickelt, pro­duziert und vertreibt: Untersuchungs- und Operations­handschuhe, Hydraulik- und Industrie­schläuche, Förderbänder, Rolltreppen-Handläufe, Bau­profile, Seilbahnringe und Produkte für den Eisenbahnoberbau. Die Zentrale des österreichischen Traditions­unter­ nehmens, das seit 1824 besteht, befindet sich in Wien, das weltweite F&E-Zentrum in Wimpassing/ Niederösterreich. Die Semperit Gruppe beschäftigt weltweit mehr als 10.000 Mitarbeiter, davon über 7.000 in Asien und mehr als 700 in Österreich. Zur Gruppe gehören weltweit 22 Produktions­ standorte sowie zahl­reiche Vertriebs­nieder­ lassungen in Europa, Asien und Amerika.

Das zentrale Element der Unternehmensstra­ tegie ist die Beschleunigung des Umsatz- und Er­ tragswachstums. Erklärtes Ziel ist es, in den Jahren 2010 bis 2015 durchschnittlich ein zweistelliges Umsatzwachstum zu erzielen. Diese Wachstumsstrategie stützt sich auf starkes organisches Wachstum, umfasst aber auch se­ lektive Akquisitionen im operativen Kern­geschäft. Aus regionaler Sicht fokussiert die Expansionsstra­ tegie der Semperit Gruppe vor allem auf die Wachstumsmärkte in Asien und Lateinamerika.

1.000 900

828,6

800 700 600 500

Die Strategie

451,2

406,2

400 300

Die Semperit Gruppe verfolgt eine ambitio­nier­ te Wachstumsstrategie und nutzt aktiv Chancen zur weiteren Internationalisierung und Diversifi­ kation. Das übergeordnete Ziel der Unternehmens­ strategie ist eine nachhaltige und kontinuierliche Steigerung des Unternehmenswertes sowie die Po­ sitionierung als erfolgreichstes Unternehmen der Kautschuk- und Kunststoff­industrie.

148,5

200 100

42,3

72,5

Mio EUR

Umsatz • 2002

EBIT

2012

Angaben in Millionen Euro 1

Ohne nicht beherrschende Anteile

Eigenkapital1


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Das Jahr 2012

Semperit erwirtschaftete im Geschäftsjahr 2012 bei einem Rekordumsatz von 828,6 Mio EUR den zweitbesten Jahresüberschuss in der Unternehmensgeschichte. Die Entwicklung war von einer sehr starken Performance des Sektors Industrie getragen. Trotz schwieriger Marktsitu­ ation konnten die Marktanteile ausgebaut und die Profitabilität signifikant gesteigert werden. Im Sektor Medizin wirkten sich Einmaleffekte sowie eine angespannte Wettbewerbssituation dagegen belastend aus. Das Konzern-EBITDA erreichte mit 108,7 Mio EUR beinahe den Vor­ jahreswert von 110,0 Mio EUR. Die EBITDAMarge ging im Geschäftsjahr leicht von 13,4 Prozent auf 13,1 Prozent zurück, die EBIT-Marge von 9,8 Prozent auf 8,8 Prozent. Der Jahresüberschuss betrug 46,2 Mio EUR, ein Rückgang von 10,7 Pro­ zent gegenüber dem Jahr 2011. Mit der Übernahme von Latexx Partners Berhad, Malaysia, konnte im Jahr 2012 ein Meilen­stein in der Umsetzung der Wachstums­ strategie gesetzt und eine signifikante Verbesse­ rung der Präsenz in Asien erreicht werden. Trotz der Akquisition verfügt Semperit mit einer Eigen­ kapitalquote von 49,3 Prozent und einer NettoCash-Position über eine unverändert starke Basis für weitere Wachstumsschritte.

Der Ausblick

Die Situation der globalen Wirtschaft lässt im angelaufenen Geschäftsjahr 2013 keine dynami­ sche Entwicklung der Nachfrage zu. Für das Jahr

2013 sind in der Semperit Gruppe Ersatz- und Wachstumsinvestitionen von rund 50 Mio EUR vorgesehen. Die Wachstumsziele bleiben un­ verändert aufrecht: Trotz der eingeschränkten operativen Visibilität geht die Semperit Gruppe davon aus, dass 2013 eine deutliche Erhöhung des Umsatzes möglich ist. Diese Umsatzauswei­ tung wird hauptsächlich durch die ganzjährige Konsolidierung von Latexx Partners getragen. Die Zielbandbreite der kommenden Jahre für die EBITDA-Marge der Semperit Gruppe liegt bei 12 Prozent bis 15 Prozent.

Beteiligungsausmaß: 54,2 % des Grundkapitals (31.12.2012) Marktwert der Beteiligung: 350 Mio EUR (31.12.2012) Aufsichtsratspräsenz: Mag. Dr. Michael Junghans (Stellvertreter des Vorsitzenden) Mag. Patrick F. Prügger Mag. Andreas Schmidradner


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AMAG Austria Metall AG B&C Beteiligung: 29,9 %1 Die AMAG Austria Metall AG mit Sitz im ober­ österreichischen Ranshofen ist ein international agierender Produzent von Primäraluminium und hochqualitativen Aluminiumguss- und -walzprodukten, die in verschiedensten Indus­trien wie Flugzeug-, Automobil-, Sport­artikel-, Beleuchtungsindustrie, Maschinenbau, Bau- und Verpackungsindustrie eingesetzt werden. Der Konzern deckt die gesamte Wert­schöpfungskette mit besonderer Ausrichtung auf eine umweltfreund­ liche Produktion ab.

Vielfalt der Produkte sowie der hohe Anteil an Spezialprodukten; die Innovationskraft der arbeiter; die Fähigkeit, alle Aluminiumle­ Mit­ gierungen an einem Standort zu produzieren und darüber hinaus die umwelt- und ressour­ censchonende Verarbeitung unterschiedlichs­ ter Arten von Aluminiumschrott. Dadurch kann sich die AMAG vom Wettbewerb abgrenzen. Das Geschäftsmodell hat sich während der jüngsten Turbulenzen der Weltwirtschaft als erfolgreich und stabil erwiesen.

Am Standort Ranshofen werden auf Basis einer weit über dem Branchendurchschnitt liegenden Schrotteinsatzrate hochwertige Recycling-Gusslegierungen und Walzprodukte hergestellt. Durch den hohen Schrotteinsatz kann eine überdurchschnittliche Variantenvielfalt der Produkte angeboten werden. Über die 20-prozentige Beteiligung an der kanadischen Elek­tro­lyse Alouette, einer der effizientesten Alu­miniumschmelzen der Welt, besitzt die AMAG eine langfristig abgesicherte Vormaterialbasis.

1.000 900

813,1 814,2

800 700

542,6 544,1

600 500 400 300 200

103,6 83,2

100 Mio EUR

Die Strategie

Die Grundlagen der Wachstumsstrategie der AMAG sind: die hohe Qualität und die große

1

Umsatz • 2011

2012

Angaben in Millionen Euro

Übernahmeangebot der B&C Gruppe im Jahr 2013 für 9.320.738 Aktien

EBIT

Eigenkapital


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Für den Aluminiumverbrauch werden Wachs­ tumsraten von weltweit rund 70 Prozent für die kommenden zehn Jahre, rund 100 Prozent für die kommenden 15 Jahre prognostiziert. In Verbindung mit diesen Wachstumsaussichten, vor allem im Be­ reich der Spezialprodukte, wurde im Jahr 2012 der Ausbau der Walzkapazitäten in Ranshofen mit einem Investitionsvolumen in Höhe von 220 Mio EUR be­ schlossen. Ebenso sollen in Kanada die Produktions­ kapazitäten um rund 50 Prozent erhöht werden.

Das Jahr 2012

Das Geschäftsjahr 2012 war ein Jahr der operati­ ven Rekorde: Sowohl der Absatz als auch die Menge des verarbeiteten Schrotts und der Anteil der Spe­ zialprodukte an der Gesamtproduktion konnten auf historische Höchstwerte gesteigert werden. Trotz des gesunkenen Aluminiumpreises konnte der Kon­ zernumsatz mit 814,2 Mio EUR stabil gehalten wer­ den. Das EBITDA sank jedoch aufgrund der Preis­ änderung leicht auf 133,8 Mio EUR und verbleibt auf hohem Niveau. Der operative Cashflow konnte um 12 Prozent gesteigert werden, die Investitionen wurden weitgehend aus eigener Kraft finanziert. Mit einem Verschuldungsgrad von 4,7 Prozent ist die AMAG weiterhin nahezu unverschuldet. Die Eigen­kapitalquote beträgt solide 61,8 Prozent. Wesentliches Ereignis im Jahr 2012 waren die Investitionen, die die Produktionskapazität am Standort Ranshofen um rund 50 Prozent erhöhen. Zusätzlich können nun auch Produkte mit größe­ rer Dicke und Breite angeboten werden, dadurch wird ein breiteres Spektrum an Kundenanforde­ rungen abgedeckt.

Der Ausblick

Insbesondere makroökonomische Unsicherhei­ ten, wie Volatilitäten bei Rohstoffen und Fremd­ währungen sowie mögliche Auswirkungen der Staatsschuldenkrise, erschweren eine präzise Vorhersage für 2013. Erfreulich ist die gute Nach­ frage nach Aluminium, die sich in einem zufrie­ denstellenden Auftragsstand niederschlägt. Eine weitere Stärkung der internationalen Vertriebs­ aktivitäten soll noch im laufenden Jahr einen zusätzlichen positiven Beitrag liefern. Unter der Annahme, dass die wesentlichen Rahmenbedin­ gungen stabil bleiben, wird daher trotz Vorlauf­ kosten für das Projekt „AMAG 2014“ von einer fla­ chen Ergebnisentwicklung für 2013 ausgegangen. Die Wachstumsinvestitionen zur Erweiterung der Produktionskapazitäten und Ausweitung des Produktportfolios liegen im Plan. Damit entwi­ ckelt sich Ranshofen zu einem Spitzenstandort der europäischen Aluminiumindustrie.

Beteiligungsausmaß: 29,9 % des Grundkapitals (31.12.2012) Marktwert der Beteiligung: 245 Mio EUR (31.12.2012) Aufsichtsratspräsenz: Mag. Dr. Michael Junghans (Stellvertreter des Vorsitzenden) Mag. Patrick F. Prügger


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IV. Zahlen und Fakten Kennzahlen der Beteiligungen

Kernbeteiligungen in Mio EUR

Lenzing Aktiengesellschaft

Umsatzerlöse Betriebsergebnis (EBIT) Ergebnis vor Steuern (EGT) Ergebnis nach Steuern und Fremdanteilen Investitionen in immaterielle Vermögensgegenstände u. Sachanlagen Cashflow aus laufender Geschäftstätigkeit Bilanzsumme Eigenkapital inkl. Anteile im Fremdbesitz Eigenkapitalquote in % Mitarbeiter im Jahresdurchschnitt

2.090,4 231,5 236,0 175,6 319,6 209,4 2.632,7 1.130,7 42,9 % 6.739

Semperit

AMAG

828,6 72,5 58,5 46,3 39,1 106,7 824,5 428,0 51,9 % 8.305

814,2 83,2 77,4 71,3 80,5 117,4 880,0 544,1 61,8 % 1.490

Sonstige Beteiligungen in Mio EUR

Österreichische Lotterien

Umsatzerlöse Betriebsergebnis (EBIT) Ergebnis vor Steuern (EGT) Ergebnis nach Steuern und Fremdanteilen Investitionen in immaterielle Vermögensgegenstände u. Sachanlagen Cashflow aus laufender Geschäftstätigkeit Bilanzsumme Eigenkapital inkl. Anteile im Fremdbesitz Eigenkapitalquote in % Mitarbeiter im Jahresdurchschnitt

2.955,3 52,4 62,7 43,0 5,2 na 472,7 230,2 48,7 % 507

Vamed

VA Intertrading

846,4 50,8 49,9 36,1 11,7 34,7 676,3 251,1 37,1 % 4.414

1.295,6 16,9 19,1 12,6 0,3 na 265,2 58,5 22,1 % 146


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Kennzahlen der B&C Gruppe (nach IFRS, Konzern)

in Mio EUR

Betriebsleistung EBITDA EBITDA-Marge EBIT EBIT-Marge

2008 2009 2010 20111 2012

Veränd. VJ in %

2.193,0 300,0 13,7 % 188,5 8,6 %

1.926,5 299,0 15,5 % 180,2 9,4 %

2.647,3 517,1 19,5 % 378,7 14,3 %

3.109,1 545,9 17,6 % 395,5 12,7 %

3.065,5 461,9 15,1 % 317,3 10,4 %

-1,4 % -15,4 % -14,2 % -19,8 % -18,6 %

150,8

101,8

263,5

241,02

234,1

–2,8 %

Bilanzsumme Eigenkapital Eigenkapitalquote Return on Equity Return on Capital Employed Mitarbeiter im Jahresdurchschnitt

2.572,5 627,2 24,4 % 13,1 % 8,4 % 13.775

2.707,4 632,9 23,4 % 16,1 % 12,6 % 13.137

3.124,0 922,7 29,5 % 34,0 % 22,2 % 13.460

3.467,2 1.647,1 47,5 % 18,8 % 18,0 % 14.137

3.939,0 1.779,1 45,2 % 13,7 % 11,9 % 15.062

13,6 % 8,0 % -4,9 % -27,1 % -33,9 % 6,5 %

Investitionen in immaterielle Vermögenswerte und Sachanlagen

189,5

177,3

231,2

245,7

361,6

47,2 %

Ergebnis nach Steuern aus fortgeführten Geschäftsbereichen

Rückwirkende Anpassungen: Die Werte für 2011 wurden angepasst. Die Werte für 2008 bis 2010 wurden nicht angepasst. Ab 2012 wird das Ergebnis aus assoziierten Unternehmen im EBIT und nicht mehr im Finanzergebnis ausgewiesen. Vorzeitige Anwendung IAS 19 in der Semperit Gruppe 2 Enthält eine außerordentliche Abschreibung aufgrund von Wertminderung bei assoziierten Unternehmen iHv 49.214 TEUR 1


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Kurzfassung Konzernbilanz zum 31. Dezember 2012 (nAch IFRS) AKTIVA in TEUR 31.12.2012 31.12.2011 angepasst Langfristiges Vermögen Immaterielle Vermögenswerte Sachanlagen Anteile an assoziierten Unternehmen Andere Finanzanlagen Forderungen aus laufenden Ertragsteuern Forderungen und sonstige Vermögenswerte Aktive latente Steuern Kurzfristiges Vermögen

382.523 1.551.600 277.107 76.849 9.057 12.214 20.112 2.329.462

274.735 1.314.516 106.228 147.260 0 11.269 37.700 1.891.708

Vorräte Forderungen aus laufenden Ertragsteuern Forderungen und sonstige Vermögenswerte Wertpapiere Zahlungsmittel und Zahlungsmitteläquivalente Zur Veräußerung bestimmte Vermögenswerte

442.052 21.164 492.140 2.059 646.472 1.603.887 5.639 1.609.526

422.172 21.824 435.017 7.812 688.655 1.575.480 0 1.575.480

3.938.988

3.467.188

Gemäß § 281 (2) UGB weisen wir darauf hin, dass es sich bei dieser Konzernbilanz um einen Auszug aus dem in gesetzlicher Form erstellten Konzernabschluss handelt, der geprüft und mit einem uneingeschränkten Bestätigungsvermerk versehen wurde. Die Veröffentlichung des Konzernabschlusses ist noch nicht erfolgt, sie wird beim Firmenbuch des Handelsgerichtes Wien sowie im Amtsblatt der Wiener Zeitung erfolgen.


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PASSIVA in TEUR 31.12.2012 31.12.2011 angepasst Eigenkapital Stammkapital Kapitalrücklagen Rücklagen aus sonstigem Ergebnis Gewinnrücklagen Anteil der Gesellschafter der B&C Gruppe am Konzernergebnis Anteil der Gesellschafter der B&C Gruppe am Eigenkapital Nicht beherrschende Anteile

468.442 159.325 2.977 337.912 134.078 1.102.735 676.366 1.779.101

468.442 159.325 –4.163 166.703 180.226 970.533 676.576 1.647.109

Investitionszuschüsse

28.952

31.232

153.566 47.828 40 38.517 964.414 32.663 139.057 1.376.085

135.278 31.315 0 26.781 702.610 41.285 129.373 1.066.642

6.654 85.343 104.092 228.061 312.004 0 736.154 18.696 754.850

4.903 82.508 179.400 171.551 282.020 1.824 722.206 0 722.206

3.938.988

3.467.188

Langfristige Schulden Verpflichtungen gegenüber Dienstnehmern Rückstellung für latente Steuern Rückstellung für laufende Steuern Andere Rückstellungen Finanzverbindlichkeiten Andere Verbindlichkeiten Kündbare nicht beherrschende Anteile Kurzfristige Schulden Verpflichtungen gegenüber Dienstnehmern Rückstellung für laufende Steuern Andere Rückstellungen Finanzverbindlichkeiten Andere Verbindlichkeiten Kündbare nicht beherrschende Anteile Schulden in direktem Zusammenhang mit zur Veräußerung gehaltenen Vermögenswerten


50

Kurzfassung Konzern-Gewinn-und-Verlust-Rechnung für das Geschäftsjahr 2012 (nach IFRS) in TEUR 2012 2011 angepasst

Umsatzerlöse Bestandsveränderungen Andere aktivierte Eigenleistungen Sonstige betriebliche Erträge Betriebsleistung

2.920.346 6.291 59.327 79.561 3.065.525

2.960.900 31.276 31.070 85.857 3.109.103

Materialaufwand und Aufwand für bezogene Leistungen Personalaufwand Abschreibungen auf Sachanlagen und immaterielle Vermögenswerte Sonstige betriebliche Aufwendungen Ergebnis aus Anteilen an assoziierten Unternehmen Ergebnis aus Endkonsolidierung Betriebsergebnis (EBIT) vor Umstrukturierungen Ergebnis aus Umstrukturierungen Betriebsergebnis (EBIT) nach Umstrukturierungen

-1.804.349 -439.291 -144.626 -364.836 21.846 6.507 340.776 -23.486 317.290

-1.788.872 -407.934 -150.405 -337.485 -65.367 36.486 395.526 0 395.526

Sonstiges Finanzergebnis Auf kündbare nicht beherrschende Anteile entfallendes Ergebnis Finanzergebnis Ergebnis vor Steuern Steuern vom Einkommen Ergebnis nach Steuern aus fortgeführten Geschäftsbereichen1

-21.432 2.308 -19.124 298.166 -64.051 234.115

-43.741 -14.843 -58.584 336.942 -95.987 240.955

Ergebnis aus aufgegebenem Geschäftsbereich Konzernergebnis

0 234.115

9 240.964

davon entfallend auf Gesellschafter der B&C Gruppe davon entfallend auf nicht beherrschende Anteile

134.078 100.037

180.226 60.738

Aufgegebener Geschäftsbereich

Gemäß § 281 (2) UGB weisen wir darauf hin, dass es sich bei dieser Konzern-Gewinn-und-Verlust-Rechnung um einen Auszug aus dem in gesetzlicher Form erstellten Konzernabschluss handelt, der geprüft und mit einem uneingeschränkten Bestätigungsvermerk versehen wurde. Die Veröffentlichung des Konzernabschlusses ist noch nicht erfolgt, sie wird beim Firmenbuch des Handelsgerichtes Wien sowie im Amtsblatt der Wiener Zeitung erfolgen.

1

2011 enthält eine außerordentliche Abschreibung aufgrund von Wertminderung bei assoziierten Unternehmen iHv 49.214 TEUR rückwirkende vorzeitige Anwendung IAS 19 Semperit AG


2 0 1 2 | J a h r b u c h B&C

Organe der Gesellschaft

Geschäftsführung

Mag. Dr. Michael Junghans | Vorsitzender der Geschäftsführung Mag. Patrick F. Prügger | Mitglied der Geschäftsführung

Aufsichtsrat

Dr. Erich Hampel Mag. Georg Bauthen Werner Floquet Dr. Wolfgang Hofer Dr. Josef Krenner

| | | | |

Vorsitzender des Aufsichtsrates Stellvertreter des Vorsitzenden des Aufsichtsrates Mitglied des Aufsichtsrates Mitglied des Aufsichtsrates Mitglied des Aufsichtsrates


B&C Industrieholding GmbH

Palais Ephrussi, Universitätsring 14 1010 Wien, Österreich Tel. +43 1 531 01-0, Fax +43 1 531 01-102 E-Mail office@bcholding.at www.bcholding.at

Konzept, Beratung und Gestaltung:

Scholdan & Company

Fotos: Klaus Vyhnalek, Getty Images, dpa Picture-Alliance

Foto Seite 2: Das Team der B&C Industrieholding (v.l.) Edina Módos, Mag. Thomas Zimpfer, Silvia Wieselmayer, Dr. Mariella Schurz, Mag. (FH) Jan Klajnert, Marie-Thérèse Pásztory-Mayerhofer BA, Sigrid Engleitner, Mag. Andreas Schmidradner, Mag. Patrick F. Prügger, Dkfr. Marion Swoboda-Brachvogel, Mag. Dr. Michael Junghans, Sonja Reichinger, Alexander Steffel Foto Seite 6: Die Geschäftsführung der B&C Industrieholding (v.l.) Mag. Dr. Michael Junghans, Mag. Patrick F. Prügger


Jahrbuch 2012  

B&C Industrieholding – Jahrbuch 2012

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