Issuu on Google+

Cobouw 50 | november 2013

BIM Media • november 2013

50

De top 50 bouw

Brihold, Van Wanrooij, Boskalis en Hemubo positieve uitzonderingen in ďŹ nancieel slagveld

Familiebedrijven

De blik op de lange termijn betaalt zich uit

Winnaar Cobouw Award

Vastbouw wil gewoon, fatsoenlijk en sociaal blijven


3 4 5 JUNI 2014

MAKE IT HAPPEN MAKE IT REAL

Meer informatie T +31 (0)30 605 14 24 F +31 (0)30 605 14 87 E info@provada.nl

www.provada.nl

12 PROV092 Ned ad 185x268 1

30-09-13 15:44


Voorwoord Een horizon van generaties Wie knokt voor een gezonde toekomst in de Nederlandse bouwsector, kan niet meer volstaan met slimmer, goedkoper, duurzamer of effectiever werken. De huidige staat van de bouw vraagt om verandering. Wezenlijke verandering, zoals de rups die vlinder wordt. Cobouw volgt de koplopers en innovators in de bouw die slagen in deze noodzakelijke transformatie op de voet. We schrijven over hun aangescherpte of gewijzigde businessmodellen, over nieuwe producten en doelgroepen en volgen hoe ze samen met partners – die voorheen leverancier of concurrent waren – concepten ontwikkelen. Deze ondernemers bewijzen dat de Nederlandse bouw de veerkracht en het innovatief vernuft kent om klantgerichter en saamhoriger te bouwen dan ooit. Cobouw zoekt ze op, omdat we u graag lichtpuntjes laten zien en lessen met u delen. En ja, we schrijven ook over de ondernemingen die niet op tijd ontwikkelen en hierdoor verdwijnen. Dat zijn er dit jaar helaas meer dan ooit. In onze vijfde Cobouw 50 maken we met de rekenmeesters van PwC opnieuw de balans op van deze plussen en minnen. PwC analyseerde voor ons uw jaarverslagen over 2012. Wij koppelden die aan verhalen waarmee we u willen informeren en vooral inspireren tijdens in uw strijd voor de continuïteit van uw onderneming. Eén van de uitdagingen die de redactie zich stelde voor deze Cobouw 50 was het verschil in kaart te brengen tussen familiebedrijven en ondernemingen die in eigendom zijn van derden. Waar familiebedrijven lang als conservatief, weinig flexibel en stoffig werden bestempeld, zijn ze nu weer hip, constateert Bart Mullink in zijn bijdrage ‘De familie is terug’. Niet tastbare kennis als ‘in welk nest ben je geboren, wat zijn je normen en waarden?’ blijken cruciale factoren van succes. En de innerlijke drijfveer de familienaam hoog te houden, blijkt belangrijk voor het nemen van kwalitatieve en ethische beslissingen. Ook in de vele familieberaden binnen onze sector is de noodzakelijke verandering besproken en afgehamerd. Voortvarend zijn de uitdagingen opgepakt en uitgewerkt in strategie voor de lange termijn. Want families sturen niet op komend jaar, maar op een horizon van generaties. De komende dagen, weken en maanden zullen de bouwrupsen uit hun cocon kruipen. Wij zijn erbij om te schrijven over hun transformatie en hopelijk vooral over hun kleurrijk gefladder. Want hoe boeiend verandering als proces ook mag zijn, uiteindelijk genieten ook wij het meest van de geur en de aanblik van een zich ontluikende lente. Rogier Rijkers Hoofdredacteur Cobouw

50

Cobouw 50, november 2013

3


cobouw 185 x 268 mm.indd 1

24-10-2013 14:20:44


Inhoud 6. Liquiditeit

Solvabiliteit

Nettoresultaa

50ven P drij TOwbe Bou

1.

BEDRIJF

Bedrijfsopbre x

lijke BAM Groep 1 1 Konink s Stevin lijke Volker Wessel 2 2 Konink Westminster lijke Boskalis 3 3 Konink ns 4 4 Heijma gs 5 5 TBI Holdin 6 6 Van Oord n 7 8 Strukto Nedam 8 7 Ballast Vermeer 9 9 Dura g Wijnen Holdin 10 10 Van Holding Mourik & Co. 11 12 Joh. de Bedrijven de Stegge Verenig 12 11 Aan k Hakpar 13 13 A. (Ten Brinke Groep) 14 15 Brihold De Jong 15 14 Janssen Groep 16 16 Hurks Gelder Groep 17 17 Van Groep 18 19 Trebbe Holding 19 18 Vorm maatschappij Van de Ven Beheer 20 22 Gebr. os Bouwbedrijf 21 21 Plegt-V Groep 22 30 Klok en Verburg edrijf de Vries Bouwb 23 31 rs Groep 24 24 Giesbe Holding 25 26 GMB Holding de Nijs en zonen 26 20 M.J. Holding 27 29 Seb happij Aanneming Maatsc 28 41 Prins Bouw al 29 27 Nijhuis j Hegeman Nijverd smaatschappi 30 33 Beheer ouw Holding 31 36 Heemb tie* Installa en Bouw 32 25 Breijer 33 42 VB Groep Holding uw International 34 35 Vastbo ers Bouwbedrijf 35 48 Sprang & Ontwikkeling Wanrooij Bouw 36 34 Van Draisma Beheer roep Dijkstra 37 28 Bouwg Holding 38 23 G. Tijhuis Bouwgroep 39 32 Friso groep 40 37 De CombiHolding 41 45 HSB Groep ns van Bavel 42 - Heerke tional Romein Interna 43 - ASK a Beheer 44 40 Jorritsm Beheer 45 38 V.B.K. Bouwgroep SBB 39 46 o Almere 47 47 Hemub Holding Oord s en Van 48 - Marten . s Exploitatiemij 49 - Jurrien ndam Beheermij Krabbe 50 - Dekker positie ranglijst

in 2011

2.674.439

2.801.037

3.080.862

4,4%

5,4%

8,4%

11,5%

12,2%

12,4%

2,8%

3,8%

0,6%

3,9%

4,7%

3,5%

3,3%

1,8%

0,6%

2,2%

6,0%

1,1%

6,4%

8,7%

4,5%

6,0%

1,5%

1,1%

-1,2%

2,5%

4,3%

8,2%

3,2%

5,5%

5,2%

2,1%

1,9%

1,8%

0,6%

3,7%

1,3%

3,4%

2,8%

3,3%

1,9%

5,2%

3,4%

3,4%

3,5%

1,5%

3,9%

3,4%

0,5%

-1,2%

2,6%

0,9%

1,6%

1,4%

1,1%

1,8%

1,7%

2,9%

1,4%

3,2%

4,2%

2,1%

2,9%

3,0%

10,7%

13,1%

12,5%

1,0%

2,5%

5,3%

6,0%

5,2%

-1,0%

-0,4%

0,9%

-1,2%

-2,4%

2,1%

5,5%

7,9%

6,7%

0,1%

0,6%

3,9%

0,8%

0,7%

2,4%

1,6%

2,8%

2,3%

0,4%

-0,1%

5,3%

5,5%

5,7%

9,9%

7,3%

13,5%

6,3%

7,0%

5,5%

0,2%

0,9%

3,0%

3,8%

111.913

112.550

115.194

103.633

110.031

114.754 112.750 112.505 111.141 97.354 94.398 93.603 92.060 91.970 89.294 88.395 86.215 84.475 83.542 80.263 75.716 67.828 67.109 65.756 62.063

-1,1%

115.812

131.160

119.624

-1,5%

96.026

99.703

124.204

-5,3%

114.987

124.099

125.001

stijging daling gelijk

2,3%

156.033

156.676

125.278

3,9%

-3,8%

110.487

135.127

126.448

3,1%

125.145

139.040

135.294

3,8%

106.773

118.311

136.517

3,5%

109.433

123.123

139.070

1,9%

2,7%

163.608

154.058

140.008

0,0%

2,8%

103.377

141.481

140.679

1,3%

-0,2%

166.611

179.196

157.982

1,3%

178.717

168.613

172.795

1,4%

-2,4%

190.042

218.244

294.254

1,4%

-0,4%

220.642

264.718

300.160

11,0%

1,8%

369.403

353.410

337.272

10,1%

321.539

308.794

373.977

8,2%

368.128

415.524

405.338

-1,9%

451.639

510.910

446.034

1,5%

409.133

415.731

475.285

1,5%

659.037

635.232

632.676

1,8%

1.101.134

1.164.351

1.023.973

-3,8%

-1,5%

1.359.000

1.382.000

1.296.000

12,6%

1.437.475

1.317.976

1.354.293

10,9%

1.578.347

1.714.960

1.676.395

1,9% 15,0%

2.023.851

2.171.952

2.121.639

-0,4%

1,5%

2.680.427

2.361.337

2.317.659

1,9%

-2,2%

4.249.811

4.712.510

4.892.250

2010

137.065 99.432 110.371 73.050 112.322 128.231 139.832 114.405

150.307

-1,6%

103.527 117.279 74.025 101.413 97.165 107.316 107.847

109.706 89.634 65.360 98.943 103.471 105.853 104.333 77.100 78.993 76.070 58.061

91.462 90.848 69.736 75.467 97.228 81.195 103.273 59.490 73.237 84.168 58.455

-1,0%

-0,4%

-3,2% 2,6%

t % Nettoresultaa 4. in % eigen vermogen 5. in

t

1,6%

0,2%

1,7%

2,1%

13,9%

-20,2%

11,0%

1,7%

-19,7%

8,6%

9,2%

13,2%

14,9%

19,6%

-27,6%

-9,0%

3,4%

1

-2,5%

2

-2,5%

3

8,2%

9,3%

11,7%

-3,9%

0,6%

4

-1,6%

0,3%

1,1%

-1,7%

5 6

5,9%

6,9%

10,5%

1,3%

-1,1%

7

1,1%

-3,2%

0,7%

0,5%

8

0,3%

1,1%

0,2%

9 10

0,6%

1,3%

1,6%

2,9%

3,0%

11

3,0% -4,1%

3,9%

2,3%

12 13

2,8%

3,6%

5,8%

10,1%

10,9%

14

11,5%

-4,2%

2,1%

3,0%

15

0,9%

3,5%

3,8%

16

2,7%

1,8%

17

2,6%

0,5%

1,8%

4,4%

18

1,4%

4,2%

4,8%

19

3,4%

1,2%

20

3,7% 1,2%

-0,9%

21

0,6% 1,2%

2,8%

5,4%

22 23

2,8%

4,7%

4,4%

1,5%

1,1%

24

1,6% 0,9%

2,3%

0,4%

25 26

3,0%

2,5%

3,0%

1,6%

2,5%

27

4,2%

-0,8%

2,9%

2,9%

28

1,0%

2,9%

3,0%

29

0,2%

1,6%

30

-1,0%

0,7%

1,5%

1,5%

31

0,9%

1,5%

32

9,3%

23,8%

8,9%

7,7%

-9,3%

-31,3%

5,3%

4,3%

2,5%

9,8%

1,7%

4,6%

9,5%

13,0%

8,8%

8,1%

9,3%

-72,7%

38,0%

20,7%

7,6%

10,7%

16,2%

28,0%

32,0%

24,9%

-23,3%

9,6%

13,4%

3,5%

12,6%

12,4%

23,6%

20,5%

14,3%

5,1%

17,8%

50,7%

3,5%

12,1%

14,7%

13,6%

17,3%

5,0%

4,7%

10,5%

-9,8%

5,1%

10,3%

16,9%

30,8%

63,5%

43,4%

9,7%

9,5%

6,0%

3,9%

12,2%

1,9%

18,4%

21,9%

27,5%

5,5%

14,4%

7,8%

-3,1%

8,8%

9,1%

3,7%

12,1%

12,6%

1,4%

-7,9%

11,9%

4,8%

9,8%

10,0%

9,5%

14,4%

-11,9%

6,6%

7,7%

33

-2,2%

1,6%

1,7%

2,0%

2,6%

34

0,2% 1,8%

2,3%

2,5%

35 36

9,1%

10,2%

11,1%

2,1%

4,2%

37

0,9% -1,0%

5,7%

6,0%

38

0,3%

1,0%

1,2%

39

0,8%

1,6%

40

-1,6%

4,2%

6,2%

5,1%

41

0,1%

0,3%

3,0%

42

0,0%

1,3%

43

0,1%

1,1%

1,3%

1,5%

44

-0,4%

0,2%

-0,1%

45 46

3,7%

3,8%

3,8%

5,1%

9,5%

47

7,7% 2,8%

4,0%

2,9%

48 49

-2,9%

0,1%

0,6%

2,5%

2,8%

50

1,8%

8,7%

6,2%

9,2% 2,0%

-1,0%

18,5%

26,1%

25,9%

19,6%

18,4%

36,0%

7,3%

13,1%

9,9%

-36,5%

0,6%

5,9%

6,8%

9,4%

11,3%

1,69

1,40

1,38

1,17

1,94

1,83

2,49

1,33

1,30

1,29

1,28

1,13

1,26

1,16

1,32

1,18

1,48

1,61

1,66

1,80

2,29

2,84

1,47

1,46

1,98

2,48

2,14

2,29

1,55

1,43

1,56

1,56

1,60

1,55

1,13

1,12

1,20

1,13

1,32

1,65

1,58

1,67

1,83

1,92

2,03

1,87

1,93

3,01

2,65

2,35

2,28

2,26

5,29

4,10

4,09

1,61

1,44

1,43

1,23

1,27

1,34

1,63

1,71

1,77

1,74

1,97

1,78

0,82

0,73

0,82

1,65

1,50

1,54

1,54

1,50

1,77

1,77

2,33

2,23

2,69

2,63

2,43

0,60

0,70

0,98

0,77

0,91

0,94

3,21

1,77

2,28

36,0%

38,2%

27,4%

40,0%

43,2%

26,0%

25,0%

40,8%

41,0%

38,5%

39,2%

24,9%

27,5%

58,2%

62,0%

51,8%

60,7%

53,2%

56,8%

37,2%

41,4%

41,4%

40,0%

30,1%

34,2%

18,7%

18,3%

28,6%

31,4%

45,3%

42,6%

62,9%

61,5%

52,7%

58,1%

73,4%

72,8%

35,6%

37,3%

23,9%

28,7%

41,6%

43,0%

47,7%

49,4%

29,6%

30,5%

35,4%

39,0%

36,8%

46,1%

40,6%

34,5%

66,7%

61,4%

33,1%

33,9%

28,9%

23,2%

42,7%

57,2%

56,2%

-3,2%

1,81

34,4%

42,7%

11,0%

1,52

2,08

47,7%

41,7%

26,3%

0,7%

1,73

35,5%

16,6%

0,1%

1,68

1,98

37,6%

33,0%

10,1%

1,57

1,70

1,80

38,2%

40,8%

1,1%

1,55

37,8%

37,0%

0,5%

1,41

1,71

48,6%

58,9%

60,1%

19,0%

1,27

34,5%

49,4%

26,0%

1,08

1,37

32,4%

55,9%

14,9%

2,36

1,00

49,8%

29,6%

23,8%

1,81

0,92

43,6%

40,0%

-21,3%

1,39

2,18

53,3%

41,8%

-9,0%

1,37

23,1%

49,0%

26,5%

6,2%

0,85

1,46

26,4%

42,9%

5,5%

0,85

44,0%

40,4%

1,5%

1,51

0,83

45,8%

43,2%

-0,8%

1,28

1,70

1,57

25,4%

49,9%

4,2%

1,24

24,7%

25,2%

34,1%

15,4%

1,19

1,23

25,5%

43,1%

5,1%

0,83

14,9%

44,5%

9,4%

1,11

1,24

18,2%

28,8%

2,9%

1,09

1,01

0,95

17,2%

52,7%

15,5%

0,95

23,2%

47,0%

15,6%

0,84

1,05

28,5%

34,5%

16,3%

11,3%

0,62

32,5%

49,5%

22,7%

1,22

0,84

33,3%

25,3%

17,2%

1,36

1,30

0,84

28,4%

27,7%

13,4%

1,14

26,8%

14,8%

1,1%

0,81

1,18

37,4%

24,0%

17,1%

1,19

0,64

37,1%

27,9%

17,6%

1,23

0,78

0,81

27,6%

34,4%

18,6%

2010

1,11

1,01

26,2%

23,3%

2,2%

2011

1,10

15,4%

39,2%

14,6%

2012

16,1%

18,7%

-14,0%

2010

2011

2012

2010

2011

2012

2010

2011

2012

2011

-4,0%

7.610.742

7.920.108

7.404.283

2012

2010

2011

2012

3.in % omzet

Bedrijfsresultaat

2. in % omzet

ngsten

53,4% 71,2% 42,3% 22,6% 38,1% 41,4% 23,7% 45,8% 39,7% 40,4% 69,8% 31,5% 18,1% 44,0%

*cijfers Breijer Bouw

en Installatie

ing eigen opgave ondernem

t.o.v. het jaar daarvóór

24 De top 50 bouw

83 Familiedossier

Uitgebreide beschrijving van de vijftig grootste bouwbedrijven in ons land. Met alle daarbij behorende achtergronden. Inclusief portrettengalerij van de ceo’s.

Wat is de kracht van familiebedrijven? Wat doen ze goed, en wat niet? Wat zijn de voordelen en beperkingen van een familiebedrijf? Deze en andere vragen komen aan bod in dit dossier.

107 De top 20 installatiebedrijven

115 De top 15 ingenieursbureaus

De herbestemming heeft de installatiesector nog niet gebracht wat ervan werd verwacht. Welke perspectieven heeft de branche? Geduld en creativiteit zijn vereist, blijkt uit een rondgang. Inclusief de jaarlijkse top 20 van installatiebedrijven.

In het buitenland geroemd, in eigen land ondergewaardeerd. Interview met Martin van Pernis (voorzitter Kivi Niria) en Ed Nijpels (voorzitter NLingenieurs) over de toekomst van de ingenieursbranche. Inclusief de traditionele top 15.

En verder 16 Winnaar Cobouw Award: Vastbouw. 30 Topman Sanderink van Strukton wil iets achterlaten voor volgende generaties. 35 Bestuursvoorzitter Honig over het meeveren van de markt door ASVB. 42 Algemeen directeur Meurs over de strategie van Vorm in een krimpende woningmarkt. 46 Bestuursvoorzitter Van de Pol van GMB zweert bij de kracht van innovatie. 57 Kets van SBB heeft blauw bloed. 60 Dekker en Stoop van Dekker Krabbendam hebben vakmanschap en kostenbeheersing hoog in het vaandel. 88 De snelle jongens van Dijkstra Draisma. 92 Drie ondernemers over het faillissement van hun bedrijf. 96 Van Hooijdonk over de erfenis van zijn vader, opa en overgrootvaders. 100 Vader en zoon Mourik over de troonswisseling bij hun bedrijf. 118 Colofon en adverteerdersindex.

Cobouw 50, november 2013

5


Breman Installatiegroep durft te investeren Ook in deze uitdagende economische tijden blijven investeren in kennis. Dit biedt de relaties van de Breman Installatiegroep een absolute meerwaarde. Want met goed opgeleide mensen in alle lagen van de organisatie wordt er klantgericht gewerkt. Zo ontstaan er – ook binnen de huidige scherpe budgetten van opdrachtgevers – betere projecten.

De Breman Installatiegroep is met 40 vestigingen in Nederland en Duitsland één van de toonaangevende spelers in de woningbouw- en utiliteitsector. Het familiebedrijf wil haar opdrachtgevers volledig ontzorgen en is met 1.500 medewerkers actief op een breed speelveld. Naast zeer uiteenlopende installatiewerkzaamheden heeft Breman zich inmiddels een prominente positie verworven in zowel nieuwbouw- als renovatiemarkt op het gebied van brandbeveiligingsinstallaties, sprinklersystemen, dakbedekking, elektrotechniek, rookgasafvoersystemen en ventilatietechniek. Daarnaast behoort Breman bij de belangrijkste spelers in de service- en onderhoudsmarkt met ruim 400.000 installaties in beheer, zowel in de zakelijke als particuliere sector. Op basis van haar unieke Breman Service Partnership Overeenkomst opereert de groep – met hoofdzetel in Genemuiden – als een alerte ‘ontzorger’ voor vele landelijke opdrachtgevers. Kennis maakt het verschil Ondanks deze tijden van teruglopende bouwvolumes investeert de Breman Installatiegroep voortdurend in kennis.

Omdat juist daar het verschil gemaakt kan worden. Zo neemt Breman zelf het voortouw bij het ontwikkelen van nieuwe technieken die tot kwaliteits-verbetering of kostenbesparing leiden. Medewerkers van Breman participeren actief binnen vakgroepen vanuit brancheorganisatie Uneto-VNI. Bovendien betrekt Breman alle medewerkers op de werkvloer bij implementatie van nieuwe technieken, zoals BIM. Slimmer werken in de praktijk Ook in de eigen organisatie wordt voortdurend gekeken hoe er scherper en slimmer gewerkt kan worden. Het LEANprincipe wordt over de volle breedte toegepast, onder meer om fouten te reduceren en doorlooptijden te verkorten. In het verlengde hiervan heeft Breman een geavanceerd systeem opgezet voor prefabricage van installatiedelen. Door de werkzaamheden in eigen huis – onder ‘ideale’ omstandigheden – voor te bereiden worden afstemmingsproblemen op locatie voorkomen en blijven faalkosten tot het absolute minimum beperkt. Stuk voor stuk onderscheidende kwaliteiten die uiteindelijk ten goede komen aan de opdrachtgever.

Uitstekende rating Breman mag dus met recht een vooruitstrevende organisatie worden genoemd. Dit wordt nog eens onderstreept door de bijzondere bedrijfsstructuur, waarin aandeelhouders en medewerkers samen optrekken volgens het principe van gedeelde medezeggenschap. De aandeelhouders hebben hierbij aangegeven geen financiële middelen aan het bedrijf te onttrekken. Zij ontvangen over hun geïnvesteerde vermogen uitsluitend een reële rentevergoeding. Dit leidt tot een stabiele financiële positie en uitstekende beoordeling door Dun & Bradstreet. Met de D&B Rating 1 wordt Breman ingedeeld in de hoogste kredietwaardig-heidsklasse en een minimaal risico op faillissement. Ook de AA-rating, toegekend door Graydon, is hiervan een overtuigend bewijs. Succes uitbouwen Het mag duidelijk zijn dat Breman Installatiegroep op de ingeslagen weg voortgaat. Waarbij duurzaam ondernemen en kwaliteit van geleverde projecten speerpunten blijven. De kennisinvestering en daaruit voortvloeiende innovatie, komen niet alleen ten goede aan de opdrachtgevers, maar aan de gehele installatiebranche.


50 Top 50 bouw


Edmond Verstraete (l) en Bas Alderliesten (r) van PwC. Foto: Guido Benschop


Interview Edmond Verstraete en Bas Alderliesten

Beter zicht op de toekomst De financiële buffers drogen langzaam maar zeker verder op, ook in de top van de bouwsector. De zorgen voor de vijftig grootste aannemingsbedrijven van Nederland zijn dan ook nog niet voorbij. Kasstroom-management is in deze tijd belangrijker dan ooit, waarschuwen de deskundigen van accountantsbureau PwC. “Cash is het toverwoord.” Tekst: Joost Zwaga

50

W

as 2011 financieel gezien eigenlijk helemaal niet zo’n slecht jaar voor de bouw, 2012 was dat ontegenzeggelijk wel. Forse omzetdalingen, een toenemend aantal verliesgevende bedrijven en een recordaantal faillissementen kenmerkten het jaar, dat dan ook de boeken in gaat als ronduit dramatisch. Edmond Verstraete, voorzitter van de sectorgroep Bouw van PwC, is geenszins verbaasd. Hij had het vorig jaar al voorspeld. Een zware storm zou de bouwsector treffen, vol in de flanken. “Als je de cijfers nu ziet, dan is duidelijk dat 2012 voor veel bedrijven inderdaad heel zwaar is geweest”, constateert hij. “Een groot aantal bedrijven uit de top 50 is in de rode cijfers terechtgekomen. En hoewel je zou verwachten dat de grootste bouwondernemingen van ons land meer vet op de botten hebben, heeft een aantal van hen het jaar niet overleefd. Ze zijn in de problemen geraakt doordat de cash is opgedrooogd en hun eigen vermogen is verdampt.” Op het kantoor van PwC in Rotterdam stellen Verstraete en zijn collega Bas Alderliesten vast dat na 2012 ook 2013 een bijzonder lastig jaar is voor de bouw. Het aantal bouwbedrijven dat getroffen werd door een faillissement, is nog verder opgelopen, tot soms wel 200 per maand. Enkele grote namen uit de sector moesten het onderspit delven. Zo ging bvr onderuit, net als Deurwaarder; de nummer 43 en 49 uit de Cobouw50 van vorig jaar. Andere bouwconcerns zagen zich genoodzaakt opnieuw het mes in hun personeelbestand te zetten of zochten – noodgedwongen - hun heil in het afstoten van bedrijfsonderdelen. Alderliesten: “De solvabiliteit en liquiditeit zijn altijd een goede graadmeter om te zien hoe het een bouwbedrijf vergaat. Als je die bekijkt, zie je dat ze bij veel ondernemingen zijn teruggelopen. Dat betekent dat veel bouwers interen op hun eigen vermogen en op hun cashgeld.”

Cobouw 50, november 2013

9


50 En toch gaf een aantal topmannen bij de presentatie van de halfjaarcijfers blijk van enig optimisme. Ze zeiden de eerste zwaluwen te hebben gezien. Zijn die er echt of is het nog vooral wishfull thinking? Verstraete: “De bouw heeft natuurlijk lastige jaren achter de rug, maar niet vergeten mag worden dat er nog heel veel wordt gebouwd. Ik denk dat men elkaar wat dat betreft wel wat in de put heeft gepraat. Nu zie je een andere beweging ontstaan. Eentje van ‘laten we wat positiever doen’. Dat is gebaseerd op hele kleine dingen. Een ontwikkelaar heeft nu zestig man in zijn zaaltje bij de presentatie van zijn bouwplannen, terwijl dat er een jaar geleden nog maar tien waren. Maar eerlijk is eerlijk, kijk je puur naar de halfjaarcijfers van de grote bouwondernemingen dan zie ik nog geen zwaluw.” Alderliesten: “De resultaten staan onder druk, evenals de omzetten. Dat maken de cijfers duidelijk. In de markt zijn de prijzen bij aanbestedingen nog altijd slecht. Er moet soms geld bij voor bouwers. En zoals gezegd, ze teren in op hun eigen vermogen en liquiditeit. Dat is een zorgelijke ontwikkeling.” Verstraete: “Dat de liquiditeits- en vermogensposities teruglopen is natuurlijk heel goed verklaarbaar. De prijzen zijn nog niet op niveau, bovendien moeten bouwbedrijven zelf veel meer voorfinancieren door de terughoudende opstelling van banken bij projectfinancieringen. Opdrachtgevers vragen daarnaast ook meer van bouwers. Dat slokt natuurlijk ook het nodige geld van bedrijven op. Aannemers moeten er simpelweg zelf meer in steken. Dat gevoegd bij het feit dat ze op projecten verlies maken, leidt tot afname van het eigen vermogen.” Wat belooft dat voor 2014? Verstraete: “Als je de ontwikkelingen van 2013 bekijkt, dan nemen de zorgen niet direct af. Daarbij moet wel worden gezegd dat sommige dingen zich wel wat lijken te keren. Er

10

Cobouw 50, november 2013

is wat minder pessimisme. Ontwikkelaars zien de interesse in hun plannen toenemen, al vertaalt zich dat nog niet direct in harde verkopen. In mentaal opzicht is trouwens wel een grote verandering waarneembaar. De bouw heeft lang gedacht: we zitten in een dip, daar klimmen we uit en dan gaan we weer op de oude voet verder. Inmiddels is de sector er echter wel achter dat het niet meer zo wordt als vroeger. Dat heeft er toe geleid dat de meeste bedrijven een slag hebben gemaakt. Ze hebben hun organisatie aangepast, hun business-model aangescherpt of helemaal veranderd. Dat proces is inmiddels grotendeels achter de rug. Dat voedt ook wel het optimisme dat je nu zo links en rechts hoort doorsijpelen. De bouwbedrijven hebben nu gewoon beter in beeld waar ze over vijf jaar staan.” Alderliesten: “Ze zijn ook allemaal bezig met ketenintegratie, bim en lean. Op die vlakken hebben de ondernemingen echt stappen gemaakt. Er is ook zwaar ingezet op faalkostenreductie. Allemaal tekenen dat ze de nieuwe realiteit echt wel onder ogen zien.”

“De bouw heeft lang gedacht: we zitten in een dip, daar klimmen we uit en dan gaan we weer op de oude voet verder”

Hadden de bedrijven niet al veel eerder het noodzakelijk geachte veranderingsproces in kunnen zetten? Verstraete: “Nee, in algemene zin niet. Laten we eerlijk zijn, in de eerste helft van 2011 dacht iedereen in de bouw: we raken uit de dip. En toen kwam dip nummer 2. Hadden de directeuren dat kunnen zien aankomen? Ik denk het niet. Bovendien: bouwers hebben altijd te maken met een pijplijn aan werk. Die moet wel eerst afgerond worden. Er gaat daar-

door wat langer overheen voordat ze kunnen omschakelen.” Wat is er nodig om de bouw nu ook weer echt helemaal op gang te krijgen? Verstraete: “De motor is en blijft de woningmarkt. Als die weer gaat draaien, komt de hele bouw weer op gang. Feit is dat er tot 2055 heel veel nieuwe woningen nodig zijn. De vraag is er dus wel. Het aanbod is er ook. Alleen komen ze nog niet tot elkaar, vooral door de onduidelijkheid die er nog altijd is over financiering en hypotheken.” Treft de bouwsector daarin nog enige blaam? Verstraete: “De lobby van de bouw om in Den Haag voedingsbodem te vinden voor zijn problemen, is niet goed genoeg geweest. Die conclusie kan je denk ik toch wel trekken als je ziet wat er is gerealiseerd, vooral op het vlak van de woningmarkt. Het kabinetsbeleid ten aanzien van woningcorporaties pakt bijzonder slecht uit voor de bouw. De genomen maatregelen zijn maar één kant op, namelijk hoe kan er geld worden onttrokken aan de corporaties. De verhuurdersheffing hakt er behoorlijk in. Een deel van de vraag valt daardoor voor de bouw gewoon weg. De sector is niet in staat gebleken de politiek op andere gedachten te brengen. Met de suggestie om corporaties die willen investeren te belonen en corporaties die niks doen te bestraffen, is niets gedaan in Den Haag. Ook zijn er geen maatregelen gekomen die consumenten doen bewegen woningen te gaan kopen.” Maar is het grootste problemen van de bouw niet dat er te veel bouwondernemingen zijn? Met andere woorden: moet er niet eerst meer balans komen in vraag en aanbod door verlaging van het aanbod? Verstraete: “Een perfecte balans van vraag en aanbod is natuurlijk lastig en bestaat eigenlijk ook niet. De capaciteit is moeilijk af te stemmen als je de vraag niet precies kent.”


Alderliesten: “De vraag is ook of de bouwcapaciteit wel het probleem is. Anders dan vroeger zijn de bedrijven veel flexibeler geworden. Deden ze voorheen veel met eigen personeel, tegenwoordig werkt het gros met zelfstandigen zonder personeel of inleenkrachten. Als de vraag verandert kunnen ze heel gemakkelijk meebewegen.” Verstraete: “Bedrijven zeggen vooral zelf dat er te veel capaciteit is. Natuurlijk zie je momenteel in de markt wel lage prijzen, maar dat is niet per se een signaal van grote overcapaciteit. Er zijn altijd bedrijven die onder de prijs duiken. In goede en slechte tijden.” Alderliesten: “Uit het feit dat zich de laatste jaren een aantal grote buitenlandse spelers op de Nederlandse markt heeft gemeld, kan je ook afleiden dat er hier kennelijk nog kansen zijn. Züblin en Strabag zien in ieder geval mogelijkheden, zeker in de infra. Er zijn dus kansen voor toetreders.” Afgelopen jaar is een recordaantal bouwondernemingen omgevallen. Is dat geen bewijs dat er te veel bouwers in de markt zijn? Verstraete: “Bouwers vallen vooral om vanwege een acuut cashtekort. Of doordat de bank niet meer met ze door wil. Dat wordt dus niet gevoed vanuit het capaciteitsvraagstuk. Vaak schuilen achter faillissementen ook verkeerde beslissingen uit het verleden. Te laag ingeschreven bijvoorbeeld op een project. En dan heb je nog falend management of een niet functionerend businessmodel. Vooral halsstarrig vasthouden aan oude manieren en gewoonten. Dat breekt bouwbedrijven op.” Zit er eigenlijk nog wel rek in? Of is de financiële positie van veel bedrijven zo wankel dat voor hen de ondergang dreigt? Verstraete: “Dat is natuurlijk per bedrijf zeer verschillend. Maar over het algemeen zie je wel druk ontstaan. Opdrachtgevers willen anders met de financiering omgaan. Ze betalen pas als het werk klaar is, zijn niet meer bereid

om vooraf al 10 procent te voldoen. Dat betekent dat als de bedrijfsvoering niet op orde is, een bouwonderneming zomaar een miljoen tekort kan komen. En dan wordt het lastig om leveranciers en werknemers te betalen. Wat ik wil zeggen: de huidige situatie waarbij veel bedrijven - ook in de top 50 – weinig vet meer op hun botten hebben, vergt ontzettend veel discipline van de directies. Zeker op het

“Bouwers vallen vooral om vanwege een acuut cashtekort. Of doordat de bank niet meer met ze door wil” vlak van kasstroom-management. Dat is nu belangrijker dan ooit.” “In een poging het werkkapitaal te verruimen zie je dat bouwbedrijven hun leveranciers later gaan betalen. De termijnen worden opgerekt, soms wel tot 60 dagen of meer. Degene die machtig zijn spelen daar mee. De bedrijven onder in de keten zijn daar uiteindelijk de dupe van. Die staan voor de keuze: of accepteren dat ze later betaald krijgen of geen opdrachten meer. Dat is de harde realiteit.” Alderliesten: “Het is dan ook niet verwonderlijk dat je veel faillissementen ziet onder bijvoorbeeld kozijnenleveranciers en betonbedrijven. De prijzen van hun producten zijn gedaald en ze worden steeds later betaald door hun afnemers. Overigens is een faillissement van een toeleverancier voor een hoofdaannemer ook een probleem. Zijn project kan immers stilvallen. Dat kost geld. Bovendien moet hij op zoek naar een nieuwe leverancier, die de situatie zal uitbuiten.” Dat klinkt alsof men elkaar in de sector gevangen houdt. Verstraete: “Ja, dat is in zekere zin zo. Ergens in de keten wordt aan de knop gedraaid. Maar

50 Cobouw 50, november 2013

11


Slagveld Een financieel slagveld. Wie het Cobouw 50-overzicht van dit jaar bekijkt, kan niet anders concluderen dan dat de vijftig grootste bouwers van ons land in financieel opzicht een beroerd jaar achter de rug hebben. Althans, verreweg de meeste van hen: 42 van 50 bedrijven zagen hun nettowinstmarge in 2012 teruglopen. Dertien ondernemingen sloten het jaar zelfs af met verlies. Voor de ondernemingen die nog wel winst wisten te maken, was het over het algemeen ook al geen vetpot: 28 van hen boekten een winstmarge van onder de 1 procent. Met een marge van -4,2 procent scoorde Janssen de Jong het slechtst. Ook Aan de Stegge Verenigde Bedrijven (-4,1 procent) en Heijmans (-3,9 procent) vielen in negatieve zin op. Daarentegen onderscheidde Brihold zich in positief opzicht. Het moederbedrijf van de Ten Brinke Groep behaalde een ongekend hoge net-

tegelijk zijn bouwers ook bereid om leveranciers te helpen. Ze houden ze overeind om verzekerd te zijn van leveringen. Want men is afhankelijk van elkaar.” Is aan te geven welke bedrijven het in 2014 moeilijk gaan krijgen en misschien wel zullen wegvallen? Verstraete: “Degene die nu tegen kredietlimieten aan zitten, opnieuw moeten onderhandelen met banken, daar zit de grootste zorg. Banken houden niet iedereen overeind. Maar soms zijn het ook toevalligheden die een bedrijf de kop kosten. Een omvallende leverancier kan ook een bouwer pijn doen. Als je opnieuw moet inkopen en je hebt zelf geen buffers meer, dan kan het snel gaan.

“Bouwondernemingen die weten waar ze goed in zijn en daar ook helemaal op zijn ingericht, presteren vaak goed” Cash is in deze tijd de bepalende factor. In dat opzicht hebben de grote bouwconcerns een voordeel ten opzichte van de kleinere bouwers. Ze hebben immers meer moge-

12

Cobouw 50, november 2013

tomarge van 10,1 procent. Van Wanrooij (9,1 procent) en Boskalis (8,2 procent) en Hemubo (7,7 procent) behoren eveneens tot de absolute uitschieters. Dat de crisis flink heeft huisgehouden blijkt ook wel uit de omzetontwikkeling. De top 50 leverde ruim 482 miljoen aan bedrijfsopbrengsten in. Dat is bijna 1,5 procent. Maar liefst 31 bedrijven moesten een omzetdaling slikken, waarvan 17 van 10 procent of meer. Veruit het meeste omzet verloor G. Tijhuis Holding. Het moederconcern van Roosdom Tijhuis zag de totaalopbrengsten met bijna 34 procent afnemen. Ook sbb Bouwgroep (-27,8 procent) en Dijkstra Draisma (-27,3 procent) werden getroffen door een forse omzetdaling. Economische tegenwind of niet, nog altijd 19 bouwers wisten afgelopen jaar een hogere omzet te behalen. Met een toename van net geen 35 procent deed Van

lijkheden om toegang te krijgen tot kapitaal. Bovendien houden banken ook rekening met de omvang van een onderneming. Ze weten: als we een groot concern laten vallen, worden meerdere bedrijven meegezogen en is de vervolgschade ook voor de bank enorm. Dat neemt overigens niet weg dat ook de grote jongens op de winkel moeten passen.” Het is een illusie om te denken dat grote bouwers helemaal niet onderuit kunnen gaan? Verstraete: “Tot voor kort dachten we ook dat het onmogelijk was dat een bank zou omvallen.” Bouwers die zich specialiseren zijn veel minder kwetsbaar dan algemene aannemingsbedrijven, hoor je vaak. Zit daar niet de oplossing voor veel ondernemingen, specialiseren? Verstraete: “Met specialiseren is niets mis, laat dat duidelijk zijn. Maar dat neemt niet weg dat ook een generalist goed geld kan verdienen. Voorwaarde is wel dat hij dan zo kostenefficiënt mogelijk werkt. Alles moet in het teken staan van een zo laag mogelijke kostprijs. Maar de keuze kan ook zijn om op technisch vlak of op kwaliteit te gaan concurreren. Je ziet nu ook veel bouwers die zich onderscheiden op contracten. Daar is

veel ontwikkeling in. Dat is een goede zaak. Voor deze bedrijven geldt wel dat ze vooraf veel kosten moeten maken aan offertes om mee te kunnen doen. Dus dat is alleen de moeite waard bij grote, geïntegreerde projecten. Welke keuze ook gemaakt wordt, het is zaak om het met overtuiging te doen. Bouwondernemingen die weten waar ze goed in zijn en daar ook helemaal op zijn ingericht, presteren vaak goed.” Andere stelling: familiebedrijven doen het doorgaans beter dan bijvoorbeeld beursgenoteerde bedrijven. Verstraete: “Wat in het voordeel van familiebedrijven is, is dat ze minder druk hebben van op papier goed presteren. Ze kunnen voorzichtiger naar resultaten kijken. Daardoor hebben ze vaak ook meer vet op hun botten. Grote concerns moeten meer beloven en waarmaken richting hun aandeelhouders. Een dga van een familiebedrijf laat een groot deel van de winst vaak in het bedrijf zitten en hoeft daardoor ook minder te lenen van de bank. Dat maakt deze ondernemingen natuurlijk ook zeer concurrerend.” Alderliesten: “Er zijn familiebedrijven met veel geld en vermogen. Dat is een pluspunt. Ze hebben een lange adem en zijn financieel goed


Gelder Groep het op dat vlak het best. De gww-aannemer uit Elburg wordt gevolgd door Sprangers (+32,8 procent) en Heerkens van Bavel (+32,3 procent). De Cobouw 50 telt dit jaar vijf nieuwkomers. Voor het eerst opgenomen zijn Heerkens van Bavel, ASK Romein, Martens en Van Oord, Jurriëns Exploitatiemij en Dekker Beheermij Krabbendam. Van de lijst af zijn bvr Holding, J.M. Deurwaarder, Goldewijk, Amstelone en Ter Steege Bouw en Vastgoed. Heerkens van Bavel bemachtigde de 42ste plaats dankzij een omzetstijging van ruim 30 procent. Ask Romein had vorig jaar al in de lijst moeten staan. De aannemer cq staalbouwer uit Roosendaal leverde afgelopen jaar weliswaar 14 miljoen aan omzet in, maar hield uiteindelijk nog genoeg over voor een notering in de top 50. Martens en Van Oord, Jurriëns en Dekker Krabbendam

gepositioneerd. Anderzijds zie je ook bedrijven die nog heel traditioneel zijn en weinig effciënt opereren. Die hebben het moeilijk.” Opvallend is wel dat veel van de grote faillissementen in de bouw afgelopen jaar een familiebedrijf betrof. Bvr, Deurwaarder om maar twee voorbeelden te noemen. Hoe is dat te verklaren? Verstraete: “Bij familiebedrijven gaat het nog wel eens mis als ze dingen gaan doen die ze niet goed beheersen. Ineens een ziekenhuis bouwen bijvoorbeeld, terwijl ze een pure woningbouwer zijn. Dan vergalopperen ze zich lelijk. Dat hebben we afgelopen jaren gezien. Veel bedrijven hebben zich ook verslikt in het enorme winstmodel van de projectontwikkeling. Ze hebben er te veel geld in gestopt. Te veel grond aangekocht. Te grote risico’s genomen. Ook zijn er voorbeelden van slecht management. Dat gebeurt nog wel eens na een overdracht van het bedrijf.” Alderliesten: “Als je voornaamste markt opdroogt, ga je natuurlijk andere dingen doen. Op zich is dat ook goed. De grote fout die dan wordt gemaakt, is dat dat met de levensader van de onderneming wordt gedaan en niet als nevenactiviteit. Vaak is dat natuurlijk ook uit nood geboren. Een alles-of-niets-gok. Dat een

- de hekkensluiters van dit jaar - profiteerden vooral van de faillissementen van BVR en Deurwaarder, de nummers 43 en 49 van 2012. Het drietal had daarnaast ‘geluk’ dat zowel Goldewijk als Amstelone een forse omzetdaling kende. Ter Steege kon niet worden opgenomen omdat de jaarrekening van de Rijssense bouwonderneming niet tijdig beschikbaar was. De Cobouw 50 wordt jaarlijks opgesteld door de redactie van dagblad Cobouw en accountants- en adviesbureau PwC. Daarbij wordt louter gebruik gemaakt van gedeponeerde jaarrekeningen en andere gecontroleerde cijfers. Uitzondering is dit jaar gemaakt voor Breijer Bouw en Installatie. Het bedrijf uit Rotterdam kon geen officiële jaarrekening overleggen. Wel verstrekte het informatie over omzet, eigen vermogen en vreemd vermogen, geheel voorzien van een accountantsverklaring.

woningbouwer aan de slag gaat in de onderhoudsmarkt is op zich natuurlijk best logisch. Maar de directie moet zich bij zo’n switch wel bedenken: kan ik dat wel met de club mensen die ik heb?” Over nieuwe markten opzoeken gesproken. Is er een markt die de bouw ten onrechte links laat liggen in jullie optiek? Verstraete: “Als er één markt is waarin ik geloof, is het wel die van de renewable energy. Grote bouwers in het buitenland hebben naast bouw veelal ook een energietak. Ook in Nederland zie je wel een paar bedrijven op dat terrein actief, maar een vaste kasstroom creëren ze daar nog niet uit. Maar als je het mij vraagt, liggen daar echt kansen. Investeren in alternatieve energiebronnen, zoals windenergie, dat is de toekomst. Bouwers kunnen ze bedenken, maken en onderhouden.” Alderliesten: “In Frankrijk en Spanje zijn ze daar heel ver mee. In Nederland nog niet zo. De sector ziet zichzelf vooral als aannemer en niet als exploitant. Volker Wessels, bam en Ballast Nedam hebben stappen gezet, maar het kan nog overtuigender. Juist de ontwikkelingen op de energiemarkt, in duurzaamheid, kan de bouwsector helpen uit het dal te kruipen.”

50 Cobouw 50, november 2013

13


TOP 50

Bouwbedrijven BEDRIJF 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50

14

1 2 3 4 5 6 8 7 9 10 12 11 13 15 14 16 17 19 18 22 21 30 31 24 26 20 29 41 27 33 36 25 42 35 48 34 28 23 32 37 45 40 38 39 47 -

1. Bedrijfsopbrengsten x 2012

2. Bedrijfsresultaat in % omzet

2011

2010

2012

2011

2010

Koninklijke BAM Groep Koninklijke Volker Wessels Stevin Koninklijke Boskalis Westminster Heijmans TBI Holdings Van Oord Strukton Ballast Nedam Dura Vermeer Van Wijnen Holding Joh. Mourik & Co. Holding Aan de Stegge Verenigde Bedrijven A. Hakpark Brihold (Ten Brinke Groep) Janssen De Jong Hurks Groep Van Gelder Groep Trebbe Groep Vorm Holding Gebr. Van de Ven Beheermaatschappij Plegt-Vos Bouwbedrijf Klok Groep Bouwbedrijf de Vries en Verburg Giesbers Groep GMB Holding M.J. de Nijs en zonen Holding Seb Holding Prins Aanneming Maatschappij Nijhuis Bouw Beheersmaatschappij Hegeman Nijverdal Heembouw Holding Breijer Bouw en Installatie* VB Groep Vastbouw International Holding Sprangers Bouwbedrijf Van Wanrooij Bouw & Ontwikkeling Bouwgroep Dijkstra Draisma Beheer G. Tijhuis Holding Friso Bouwgroep De Combi-groep HSB Holding Heerkens van Bavel Groep ASK Romein International Jorritsma Beheer V.B.K. Beheer SBB Bouwgroep Hemubo Almere Martens en Van Oord Holding Jurriëns Exploitatiemij. Dekker Beheermij Krabbendam

7.404.283

7.920.108

7.610.742

-4,0%

1,9%

-0,4%

4.892.250

4.712.510

4.249.811

-2,2%

1,5%

1,9%

3.080.862

2.801.037

2.674.439

10,9%

12,6%

15,0%

2.317.659

2.361.337

2.680.427

-3,8%

-1,5%

1,8%

2.121.639

2.171.952

2.023.851

1,5%

1,5%

-1,9%

1.676.395

1.714.960

1.578.347

8,2%

10,1%

11,0%

1.354.293

1.317.976

1.437.475

1,4%

1,8%

-0,4%

1.296.000

1.382.000

1.359.000

-2,4%

1,4%

1,3%

1.023.973

1.164.351

1.101.134

-0,2%

1,3%

0,0%

632.676

635.232

659.037

1,9%

2,8%

2,7%

475.285

415.731

409.133

3,5%

3,8%

3,1%

446.034

510.910

451.639

-3,8%

3,9%

2,3%

405.338

415.524

368.128

4,4%

5,4%

8,4%

373.977

308.794

321.539

11,5%

12,2%

12,4%

337.272

353.410

369.403

-5,3%

2,8%

3,8%

300.160

264.718

220.642

0,6%

3,9%

4,7%

294.254

218.244

190.042

3,5%

3,3%

1,8%

172.795

168.613

178.717

0,6%

2,2%

6,0%

157.982

179.196

166.611

1,1%

6,4%

8,7%

140.679

141.481

103.377

4,5%

6,0%

1,5%

140.008

154.058

163.608

-1,5%

1,1%

-1,2%

139.070

123.123

109.433

2,5%

4,3%

8,2%

136.517

118.311

106.773

3,2%

5,5%

5,2%

135.294

139.040

125.145

2,1%

1,9%

1,8%

126.448

135.127

110.487

0,6%

3,7%

1,3%

125.278

156.676

156.033

3,4%

2,8%

3,3%

125.001

124.099

114.987

1,9%

5,2%

3,4%

124.204

99.703

96.026

-1,1%

3,4%

3,5%

119.624

131.160

115.812

1,5%

3,9%

3,4%

115.194

112.550

111.913

0,5%

-1,2%

2,6%

114.754

110.031

103.633

0,9%

1,6%

1,4%

112.750

137.065

150.307

1,1%

1,8%

112.505

99.432

103.527

-1,6%

1,7%

2,9%

111.141

110.371

117.279

1,4%

3,2%

4,2%

positie ranglijst in 2011

stijging daling gelijk

Cobouw 50, november 2013

97.354

73.050

74.025

2,1%

2,9%

3,0%

94.398

112.322

101.413

10,7%

13,1%

12,5%

93.603

128.231

97.165

1,0%

2,5%

5,3%

92.060

139.832

107.316

-1,0%

6,0%

5,2%

91.970

114.405

107.847

-1,0%

-0,4%

0,9%

89.294

109.706

91.462

-1,2%

-2,4%

2,1%

88.395

89.634

90.848

5,5%

7,9%

6,7%

86.215

65.360

69.736

0,1%

0,6%

3,9%

84.475

98.943

75.467

0,8%

0,7%

2,4%

83.542

103.471

97.228

1,6%

2,8%

2,3%

80.263

105.853

81.195

-0,4%

0,4%

-0,1%

75.716

104.333

103.273

5,3%

5,5%

5,7%

67.828

77.100

59.490

9,9%

7,3%

13,5%

67.109

78.993

73.237

6,3%

7,0%

5,5%

65.756

76.070

84.168

-3,2%

0,2%

0,9%

62.063

58.061

58.455

2,6%

3,0%

3,8%

t.o.v. het jaar daarvóór


3.Nettoresultaat in % omzet

Solvabiliteit 4. Nettoresultaat in % eigen vermogen 5. in %

2012

2011

2010

1

-2,5%

1,6%

0,2%

2

-2,5%

1,7%

2,1%

2012

6. Liquiditeit

2011

2010

2012

2011

2010

2012

2011

2010

-20,2%

11,0%

1,7%

13,9%

16,1%

15,4%

1,10

1,11

1,23

-19,7%

8,6%

9,2%

18,7%

26,2%

27,6%

1,01

0,78

1,19

3

8,2%

9,3%

11,7%

13,2%

14,9%

19,6%

39,2%

37,4%

37,1%

0,81

0,64

0,81

4

-3,9%

-1,6%

0,6%

-27,6%

-9,0%

3,4%

23,3%

26,8%

28,4%

1,18

1,14

1,36

5

0,3%

1,1%

-1,7%

2,2%

9,3%

-14,0%

34,4%

33,3%

32,5%

1,30

0,84

1,22

6

5,9%

6,9%

10,5%

14,6%

18,6%

23,8%

27,9%

28,5%

34,5%

0,84

0,62

0,84

7

1,3%

1,1%

-1,1%

8,9%

7,7%

-9,3%

24,0%

23,2%

17,2%

1,05

0,95

1,09

8

-3,2%

0,7%

0,5%

-31,3%

5,3%

4,3%

14,8%

18,2%

14,9%

1,01

0,95

1,11

9

0,3%

1,1%

0,2%

2,5%

9,8%

1,7%

27,7%

25,5%

24,7%

1,24

0,83

1,19

10

0,6%

1,3%

1,6%

4,6%

9,5%

13,0%

25,3%

25,2%

25,4%

1,23

1,24

1,28

11

3,0%

2,9%

3,0%

8,8%

8,1%

9,3%

49,5%

45,8%

44,0%

1,70

1,57

1,51

12

-4,1%

3,9%

2,3%

-72,7%

38,0%

20,7%

16,3%

26,4%

23,1%

0,83

0,85

0,85

13

2,8%

3,6%

5,8%

7,6%

10,7%

16,2%

47,0%

49,0%

53,3%

1,46

1,37

1,39

14

10,1%

11,5%

10,9%

28,0%

32,0%

24,9%

52,7%

43,6%

49,8%

2,18

1,81

2,36

15

-4,2%

2,1%

3,0%

-23,3%

9,6%

13,4%

28,8%

32,4%

34,5%

0,92

1,00

1,08

16

0,9%

3,5%

3,8%

3,5%

12,6%

12,4%

44,5%

48,6%

58,9%

1,37

1,27

1,41

17

2,7%

2,6%

1,8%

23,6%

20,5%

14,3%

43,1%

37,8%

38,2%

1,71

1,55

1,57

18

0,5%

1,8%

4,4%

5,1%

17,8%

50,7%

34,1%

37,6%

35,5%

1,70

1,80

1,68

19

1,4%

4,2%

4,8%

3,5%

12,1%

14,7%

49,9%

47,7%

41,7%

1,98

1,73

1,52

20

3,4%

3,7%

1,2%

13,6%

17,3%

5,0%

43,2%

34,4%

36,0%

2,08

1,81

1,69

21

0,6%

1,2%

-0,9%

4,7%

10,5%

-9,8%

40,4%

38,2%

27,4%

1,40

1,38

1,17

22

1,2%

2,8%

5,4%

5,1%

10,3%

16,9%

42,9%

40,0%

43,2%

1,94

1,83

2,49

23

2,8%

4,7%

4,4%

30,8%

63,5%

43,4%

26,5%

26,0%

25,0%

1,33

1,30

1,29

24

1,6%

1,5%

1,1%

9,7%

9,5%

6,0%

41,8%

40,8%

41,0%

1,28

1,13

1,26

25

0,9%

2,3%

0,4%

3,9%

12,2%

1,9%

40,0%

38,5%

39,2%

1,16

1,32

1,18

26

3,0%

2,5%

3,0%

18,4%

21,9%

27,5%

29,6%

24,9%

27,5%

1,48

1,61

1,66

27

1,6%

4,2%

2,5%

5,5%

14,4%

7,8%

55,9%

58,2%

62,0%

1,80

2,29

2,84

28

-0,8%

2,9%

2,9%

-3,1%

8,8%

9,1%

49,4%

51,8%

60,7%

1,47

1,46

1,98

29

1,0%

2,9%

3,0%

3,7%

12,1%

12,6%

60,1%

53,2%

56,8%

2,48

2,14

2,29

30

0,2%

-1,0%

1,6%

1,4%

-7,9%

11,9%

37,0%

37,2%

41,4%

1,55

1,43

1,56

31

0,7%

1,5%

1,5%

4,8%

9,8%

10,0%

40,8%

41,4%

40,0%

1,56

1,60

1,55

32

–

0,9%

1,5%

–

9,5%

14,4%

33,0%

30,1%

34,2%

1,13

1,12

1,20

33

-2,2%

1,6%

1,7%

-11,9%

6,6%

7,7%

16,6%

18,7%

18,3%

1,13

1,32

1,65

34

0,2%

2,0%

2,6%

1,1%

13,4%

17,6%

26,3%

28,6%

31,4%

1,58

1,67

1,83

35

1,8%

2,3%

2,5%

17,1%

17,2%

22,7%

42,7%

45,3%

42,6%

1,92

2,03

1,87

36

9,1%

10,2%

11,1%

11,3%

15,6%

15,5%

56,2%

62,9%

61,5%

1,93

3,01

2,65

37

0,9%

2,1%

4,2%

2,9%

9,4%

15,4%

53,4%

52,7%

58,1%

2,35

2,28

2,26

38

-1,0%

5,7%

6,0%

-0,8%

5,1%

4,2%

71,2%

73,4%

72,8%

5,29

4,10

4,09

39

0,3%

1,0%

1,2%

1,5%

5,5%

6,2%

42,3%

35,6%

37,3%

1,61

1,44

1,43

40

-0,8%

-1,6%

1,6%

-9,0%

-21,3%

14,9%

22,6%

23,9%

28,7%

1,23

1,27

1,34

41

4,2%

6,2%

5,1%

19,0%

23,8%

26,0%

38,1%

41,6%

43,0%

1,63

1,71

1,77

42

0,1%

0,3%

3,0%

0,5%

1,1%

10,1%

41,4%

47,7%

49,4%

1,74

1,97

1,78

43

0,0%

0,1%

1,3%

0,1%

0,7%

8,7%

23,7%

29,6%

30,5%

0,82

0,73

0,82

44

1,1%

1,3%

1,5%

6,2%

9,2%

11,0%

45,8%

35,4%

39,0%

1,65

1,50

1,54

45

-0,4%

0,2%

-0,1%

-3,2%

2,0%

-1,0%

39,7%

36,8%

46,1%

1,54

1,50

1,77

46

3,7%

3,8%

3,8%

18,5%

26,1%

25,9%

40,4%

40,6%

34,5%

1,77

2,33

2,23

47

7,7%

5,1%

9,5%

19,6%

18,4%

36,0%

69,8%

66,7%

61,4%

2,69

2,63

2,43

48

2,8%

4,0%

2,9%

7,3%

13,1%

9,9%

31,5%

33,1%

33,9%

0,60

0,70

0,98

49

-2,9%

0,1%

0,6%

-36,5%

0,6%

5,9%

18,1%

28,9%

23,2%

0,77

0,91

0,94

50

1,8%

2,5%

2,8%

6,8%

9,4%

11,3%

44,0%

42,7%

57,2%

3,21

1,77

2,28

*cijfers Breijer Bouw en Installatie eigen opgave onderneming Cobouw 50, november 2013

15


Directeur-eigenaar Piet Alma van Vastbouw, met op de achtergrond zijn dochters Hermien (l) en Sabine (r). “We hebben leveranciers en onderaannemers die al vanaf de eerste dag leveren aan Vastbouw.� Foto: Ruud Ploeg


“Iedereen moet langer op zijn centen wachten”

Gewoon Vastbouw Vastbouw uit Rijssen is dit jaar winnaar van de Cobouw Award. Bij het succesvolste familiebedrijf in de bouw is doe-maar-gewoon het motto, zegt directeur-eigenaar Piet Alma (62). Tekst: Marc Doodeman

D

50

e geschiedenis van het Overijsselse Vastbouw begint eigenlijk in Friesland. De wieg van de huidige directeur-eigenaar Piet Alma stond in het piepkleine dorpje Boelenslaan. Zijn vader was boerenarbeider, vertelt Alma. “Dat was hard ploeteren en armoede.” Pas op latere leeftijd gooide vader Alma het roer om en begon als kleine zelfstandige een olie- en gashandel. Dat was nog steeds geen vetpot, elke cent werd omgedraaid, maar de armoede kon tenminste beteugeld worden. Piet Alma nam de Friese levenslessen ter harte. Tijdens zijn studie wist hij al dat hij ooit voor zichzelf wilde beginnen. In Friesland lukte dat niet. Veertig jaar terug was er in het noorden bar weinig werk. Alma trok naar bouwstad Rijssen in Overijssel, waar Nijhuis Bouw uitvoerders zocht. Vlak voordat hij voor het eerst, met de trein, naar Rijssen trok, maande zijn moeder hem nog voorzichtig te zijn.  Pas op voor die Hollanders, zei ze. Maar Alma aardde snel. “Ik was degelijk en normaal opgevoed, dan heb je er geen moeite mee. En de mentaliteit in het oosten is toch een beetje hetzelfde als die in Friesland: niet lullen maar poetsen”, zegt Alma. Toch ging de loopbaan van Alma niet altijd over rolletjes. Als in 1983 de bouw in een crisis zit, en Nijhuis moet reorganiseren, raakt Piet Alma, die inmiddels bedrijfsleider is geworden, net als veel van zijn collega’s zijn baan kwijt. Als zijn collega’s hem vragen om samen een onderneming te starten, twijfelt hij geen moment. Samen met Cees Verschoor (specialiteit: acquisitie) en Piet Smit (calculatie) beginnen ze Vastbouw (V van Verschoor, A van Alma, ST van SmiT).

Een rode loper bij de banken lag er niet. “Financiering van de banken was in die tijd niet mogelijk, er waren volgens de banken al te veel bouwbedrijven”, herinnert Alma zich. “Met ons spaargeld hebben we het toch aangepakt.” Maar bij een blik op de eerste kwartaalcijfers was het schrikken. Alma: “We hadden een hele strenge winter gehad. Het eerste kwartaal zag er wel heel erg beroerd uit.” Maar Vastbouw krabbelde hetzelfde jaar nog op. Inmiddels is Vastbouw uitgegroeid tot een internationale bouwonderneming met vestigingen in Duitsland, Polen en Tsjechië. De omzet bedroeg vorig jaar 111 miljoen euro. Gerealiseerd met een personeelsbestand van 532 fte. Onder de dochterbedrijven zitten naast bouwbedrijven ook een afbouwbedrijf, een kozijnenfabriek en een houtskeletbouwbedrijf. In Duitsland heeft de bouwer al ruim twintig jaar voet aan de grond. “We zijn er ook in de slechte tijden nooit weggeweest”, zegt Alma. De Duitse omzet ligt dit jaar zelfs een stuk hoger dan ervoor. Door overnames is de Vastbouw Groep de laatste jaren behoorlijk gegroeid. De afgelopen jaren werden shp Bouwbedrijven in Grou, Gebro Aannemingsbedrijf in Duivendrecht en Lucas Onderhoudsdiensten in Rijswijk overgenomen. “Maar vanaf dit jaar wordt er niet meer nagedacht over overnames, eerst moet de economie weer aantrekken”, aldus Alma. Degelijk en sober zijn woorden die het beste de bedrijfscultuur typeren. Alma: “Ik ben opgevoed met: doe maar gewoon, dan doe je gek genoeg. Dat probeer ik ook uit te stralen naar het bedrijf.” Doe maar zuinig, leerde

Cobouw 50, november 2013

17


Alma vroeger al. "Geen fratsen. We moeten ons geld in Nederland grotendeels in de sociale woningbouw verdienen. De kosten die je maakt moeten passend zijn.” Maar hoe passend is het afsluiten van plain vanilla interest rate swaps voor een degelijk en sober familiebedrijf? Dat waren die giftige derivaten die corporatie Vestia twee jaar terug op de knieën kregen. De in mei 2008

“De particuliere markt in Nederland is grotendeels weggevaagd” en oktober 2010 afgesloten rentecontracten stonden eind 2012 op een negatieve marktwaarde van 662.000 euro, maar Vastbouw hoeft bij de bank geen onderpand te storten. “Achteraf gezien had je het op dat moment wel wat anders kunnen doen”, zegt Alma over de derivaten. “Maar het is niet zo dat we hele grote posities hebben.” Spijt van de rentecontracten heeft hij echter niet. “Met deze contracten worden de renteschommelingen van de financiering van het bedrijfsonroerendgoed afgedekt. Momenteel staat de rente erg laag en hebben deze renteswaps geen functie, maar de tendens is dat de rente weer zal gaan stijgen. Deze rentestijgingen deren Vastbouw dan niet.” Een vergelijking met Vestia gaat volgens hem helemaal mank. “Vestia heeft ermee gespeculeerd. Ze dachten er gigantisch veel geld mee te verdienen. Dat is absoluut niet onze intentie.” Van de oorspronkelijke drie oprichters van Vastbouw in 1983 is alleen Alma nog over bij het bedrijf. Verschoor en Smit zijn alweer een tijdje met pensioen. Alma voorlopig nog niet.

“Ik ben 62, maar ik blijf nog wel een poosje. Ik denk zelf dat ik nog wel acht jaar meekan.” Daarna is het aan zijn dochters Hermien (29) en Sabine (31) om het stokje over te nemen. Zijn andere dochter, Boukje (36), werkt in de zorg. De familie Alma heeft alle aandelen in handen. Belangrijke beslissingen in het bedrijf gaan via zijn tafel, zegt de bouwdirecteur. “Ik zit de vergaderingen met het stafpersoneel voor en ik heb ook de beslissende stem.” Ook bij de ruim tien dochterbedrijven die onder Vastbouw hangen, is Alma op afstand aanwezig. In principe zijn de dochterbedrijven zelfstandig, maar als er bijgestuurd moet worden, zit Alma aan tafel over de koers. “Ik ga één keer in de vijf, zes weken naar de bedrijven toe. Zijn er problemen, kom ik vaker.” Dat betekent niet dat hij geen inspraak duldt. “Tijdens dit gesprek is mijn deur nu dicht, maar normaal staat hij altijd open. Iedereen mag hier altijd naar binnen lopen, en dat gebeurt ook.” Een van de gespreksonderwerpen aan de directietafel is dit jaar de reorganisatie. Het personeelsbestand wordt in de loop van 2013 met meer dan 10 procent afgebouwd. “Wij moeten ook de tering naar de nering zetten. De particuliere markt in Nederland is grotendeels weggevaagd.” Ook in Polen heeft de bouw het volgens Alma moeilijk en verdwijnen er dit jaar arbeidsplaatsen. Aanpassen aan de crisis is een must, vindt Alma. In de gehele markt wordt er minder goed betaald. “Iedereen zit langer op zijn geld. Begrijpelijk, maar dat heeft ook effect op ons. We zijn een doorgeefluik. We zijn immers geen bedrijf dat veel verdient, het is allemaal in de marge. Iedereen moet langer op zijn centen wachten. Járen geleden stonden we vermeld als een van de best betalende

bedrijven in Nederland, dat zijn we momenteel beslist niet.” Ook heeft Vastbouw net als veel andere bouwers een demotiebeleid. “De hogere lonen hebben we vorig jaar al deels laten inleveren. En we zijn minder royaal met vergoedingen." Aanpassen betekent ook dat er “strakker” wordt ingekocht bij toeleveranciers en onderaannemers. Toch blijft Vastbouw “fatsoenlijk” en “sociaal”, verzekert Alma. “We hebben leveranciers en onderaannemers die al vanaf de eerste dag leveren aan Vastbouw.” Het verloop onder de werknemers is laag. Zo’n vijftig tot zestig mensen werken er al langer dan 25 jaar. Veel van de bouwvakkers komen uit Rijssen, de Overijsselse stad met volgens Alma veel loyale bouwvakkers. Vastbouw doet zijn best om zijn werknemers te binden aan het bedrijf. “Zowel de werkgever als werknemer moet zorgen voor een goede balans tussen werk en privé. Dit zal ik altijd stimuleren.” Rijssen staat bekend om het grote aantal (streng) gelovigen. Alma houdt daar zoveel mogelijk rekening mee in het bedrijf. “Als we gaan eten, vragen we een moment stilte.” Is hij zelf ook gelovig? “Ik kom heel vaak langs de kerk”, antwoordt de bouwdirecteur, met de nadruk op langs. “Dat grapje kunnen ze hier wel waarderen.” Terug naar de crisis. Denkt Alma dat het weer goed komt met de bouw? “Ik loop al een hele poos mee. Toen ik van school kwam ging het slecht met de bouw. Toen ik voor mezelf begon, ging het slecht met de bouw. In de tussentijd hebben we gewoon een prima tijd gehad. Nu is het ook weer een slechte tijd, maar dat trekt straks ook wel weer weg, daar ben ik zeker van.”

Award Om tot de best presterende familibedrijven in de bouw te komen, heeft PwC de volgende elementen gewogen op basis van kengetallen en wegingsfactoren: -Personeelsbeleid. Een familiebedrijf zal in tijden van crisis minder snel geneigd zijn hard in te grijpen in de organisatie en zal minder snel afscheid nemen van personeel. Veel dga-ondernemers geven aan in moeilijke tijden dat zij bereid zijn langer genoegen te nemen met een wat lager rendement om daarmee de werkgelegenheid in stand te houden. -Dividendbeleid. Bij familiebedrijven is terughoudendheid te verwachten in het uitkeren van dividend in economisch moeilijke tijden. Hierdoor blijft de cash in de onderneming om meer buffer te creëren voor de nabije toekomst. -Rendement. Ook een familiebedrijf moet een gezond rendement blijven opleveren om in continuïteit de werkgelegenheid op peil te houden en om op termijn ook weer dividend te kunnen uitkeren.

18

Cobouw 50, november 2013

Top 5 1 Vastbouw International Holding 2 Prins Aanneming Maatschappij 3 A.Hakpark 4 Martens en Van Oord Holding 5 Jurriëns Exploitatiemij


Voor 250 euro per jaar tapt u al zijn kennis over Duurzame Energie af!

Prof. dr. ir. J.F.G. (Sjef) Cobben

In Kennisbank Duurzame energie vindt u alle informatie over een onderwerp dat alleen maar belangrijker zal worden in de toekomst. De verduurzaming van onze elektriciteitsvoorziening. Lees en leer alles over wat te doen bij spanningsverhoging door PV-systemen. Overbelasting bij grootschalige toepassing van elektrische auto’s. De harmonische problemen met PV. De aansluiting van warmtepompen. En blijft u zitten met vragen? Mail ze gerust zonder extra kosten naar de redactie onder leiding van prof. dr. ir. J.F.G. (Sjef) Cobben en ir. D.A.M. (Danny) Geldtmeijer. Een abonnement op Kennisbank Duurzame Energie kost u 250 euro per jaar. Dat is weinig geld voor twee topexperts op uw loonlijst. Bel nu (070) 30 46 742 en profiteer van Cobbens vakkennis.

Kennisbanken. Daarmee haalt u dĂŠ experts in huis.

kennisbanken.nl/duurzameenergie


Van land naar water en van water naar land Tekst: Tosca Vissers Foto’s: Suzanne van de Kerk

Het Havenbedrijf Rotterdam werkt aan twee indrukwekkende projecten in het Rotterdamse havengebied. De Amazonehaven wordt 55 meter breder gemaakt. In het Botlekgebied wordt juist terrein aangelegd door het dempen van een havenbekken om ruimte te creëren. Tim Schmidt is als projectleider van het Havenbedrijf betrokken bij beide projecten. “Bij Botlek Tank Terminal gaat het voornamelijk om terreinuitbreiding en in de Amazonehaven passen we het bestaande vaarbekken aan. Voor beide projecten geldt dat we in een kort tijdsbestek het werk voor elkaar moeten krijgen binnen een beperkte werkruimte”, zegt Schmidt. Beide projecten worden halverwege 2014 opgeleverd.

Land wordt water Verbreding Amazonehaven op de Maasvlakte

V

erbreding van de Amazonehaven is noodzakelijk om het aldaar gevestigde bedrijf ECT grotere typen containerschepen te kunnen laten ontvangen. Dit is belangrijk voor de economische ontwikkeling en de wereldwijde concurrentiepositie van de Rotterdamse haven. Het Havenbedrijf zocht samen met containerstuwadoor ECT (Europe Containers Terminals) naar een oplossing om bij ECT grotere containerschepen te kunnen doen aanlanden. Tim Schmidt, projectleider Port Development, legt uit: “Over de hele lengte van de Amazonehaven is een nieuwe kadeconstructie gebouwd van 2400 meter waarop later een weg wordt aangelegd. De oor-

spronkelijke kademuur, 960 meter lang met een kerende hoogte van ongeveer 25 meter, wordt op dit moment gesloopt. Het slopen van een dergelijke robuuste constructie in een vol operationele omgeving is uniek en wereldwijd nog niet eerder vertoond”, zegt Schmidt. De nieuwe kademuur is puur bedoeld als keerconstructie om de haven 55 meter breder te kunnen maken en daarbij zo weinig mogelijk ruimte aan de landzijde te verliezen.

Berg beton De bouw en sloop van de muren en het wegbaggeren van het zand worden uitgevoerd door de aannemerscombinatie Besix en Van Oord. Binnen de combinatie is Besix verantwoordelijk voor de nieuwbouw van de kademuur. Van Oord staat aan het roer om het baggerwerk in de haven uit te voeren. De sloop van de kademuur neemt de aannemerscombinatie samen voor haar rekening. Precair in dit project was dat er rekening gehouden moest worden met een

bestaande leidingstrook, met daarin onder meer een 380 KV kabel van GDF Suez die in het gebied een nieuwe energiecentrale hebben gebouwd. Deze kabels liggen slechts een paar meter achter de nieuwe kade, met het risico op ongelijkmatige zetting en bezwijking van de 380 kV kabels als gevolg. Om dit risico te minimaliseren heeft in de voorbereidingsfase afstemming plaatsgevonden over dit raakvlak en bleef er weinig ontwerpvrijheid over voor de nieuwe kademuur. Bij een dergelijk project met zwaar heiwerk, knelpunten in de logistiek en mogelijke overlast, is bouwafstemming met de bedrijven in de buurt essentieel. Dat leidde tot allerlei randvoorwaarden die vooral het ontwerp van de nieuwe muur en beschikbare werkruimte voor de sloop hebben vastgelegd. “Voordat we met de sloop van de oude kademuur konden beginnen, moest de nieuwe muur al zijn gebouwd. De verbreding van de Amazonehaven moet binnen twee jaar klaar zijn. Dit tijdsbestek voor het ontwerpen, bouwen en het opruimen van deze berg beton, was zeer kort. Daarbij is het slopen van een constructie onder water een risicovolle activiteit”, zegt Boudewijn Bartholomeeusen, projectmanager van Besix.

Explosieven De oude kademuur bestond uit een betonnen koker, een betonnen ontlastvloer die


advertorial

onder water ligt en gefundeerd is op 800 betonpalen. De combiwand als onderbouw was verankerd met MV-palen, die verwijderd moesten worden. De betonnen ontlastvloer van de oude kademuur is onder water opgeblazen met explosieven. Besix en Van Oord kozen voor deze ‘stille en elegante’ methode om zo weinig mogelijk overlast te bezorgen voor de bedrijven in de buurt. René Roels, projectdirecteur van de aannemerscombinatie en werkzaam bij Van Oord, legt uit dat in het bewapende beton gaten zijn geboord met een boor die zowel door beton als wapeningsstaal kan boren. “Doel van het laten springen van de betonnen bovenbouw was om het beton los van de wapening te krijgen, zodat het materiaal direct te scheiden is voor hergebruik. Om geen trillingen te veroorzaken voor de omgeving hebben we lichte ladingen vlak na elkaar laten springen”, zegt Roels. De vrijgekomen grote stukken beton uit de gesprongen vloer worden hergebruikt als steenbestorting voor de nieuwe kade.

Update project Begin december 2013 is de Amazonehaven aan de westzijde verbreed. Dan is 2 miljoen m3 zand voor de kademuur weggehaald en afgevoerd naar Maasvlakte 2. Op dit moment wordt de onderbouw van de kademuur gesloopt. Hierna zal gestart worden met het in profiel baggeren van de havenbodem voor de nieuwe kademuur. Als alles volgens planning verloopt, is eind maart 2014 de verbreding van de Amazonehaven een feit. www.portofrotterdam.com


Water wordt land Terreinuitbreiding Botlek Tank Terminal

I

n het Botlekgebied langs de A15 bij Rotterdam werkt het Havenbedrijf Rotterdam aan het dempen van een havenbekken voor terreinuitbreiding van circa 5 hectare. De huidige Botlek Tank Terminal verdubbelt hiermee in omvang. De totale opslagcapaciteit kan hiermee worden uitgebreid van 200.000 naar circa 750.000 m3. Totale bouwtijd: 21 maanden.

Duurzaam In het havenbekken lag een sliblaag van 0,1 tot 4 meter. De aannemerscombinatie De Vries en Van de Wiel en GEKA Bouw koos voor een duurzame oplossing door uitsluitend slib weg te halen waar dat nodig was onder de steunberm waar de damwanden voor de kade geplaatst werden. “Minder slib weghalen betekende minder zand-

transporten”, zegt Tim Schmidt, projectleider bij het Havenbedrijf. “Op de plaats van de demping is het slib afgedekt met een laag zand dat uit de Noordzee wordt gewonnen. Een sproeiponton verdeelt het zand geleidelijk over het slib in laagjes van een halve meter. Na twee meter sproeien ontstaat een stabiele zandlaag en is het slib gelijkmatig ingesloten. Vervolgens is hierop de rest van de demping van het havenbekken aangebracht”, legt Schmidt uit. In het gedempte gebied is een dicht patroon van verticale drainages geplaatst, die in combinatie met de overhoogte, zorgen voor een extra snelle afwatering waardoor de onderlaag als het ware wordt lek geprikt, zodat het zandpakket de benodigde verdichting bereikt en wordt voldaan aan de zettingsprognose. Het zand van de overhoogte wordt later weer weggehaald. “De aannemer kon kiezen voor deze werkwijze dankzij het Design & Construct-contract”, geeft Schmidt aan.

Design & Constructcontract Om meer speelruimte en bepaalde vrijheden te creëren voor het bedenken van op-

lossingen koos het Havenbedrijf voor een Design & Constructcontract. Na een selectieprocedure is dit contract gesloten met de aannemerscombinatie De Vries en Van de Wiel en GEKA Bouw. De adviseurs van ingenieursbureau Royal HaskoningDHV hebben het D&C-contract in opdracht van het Havenbedrijf voorbereid, opgesteld en vervolgens gemanaged. Voor dit project is gewerkt volgens de principes van een systeemgerichte contractbeheersing (SCB). Royal HaskoningDHV treedt op als schakel tussen opdrachtnemer en het Havenbedrijf. “De opdracht was om een deel van de haven te dempen om het BTT-terrein uit te breiden”, zegt Herald Vervoorn, contractmanager bij Royal HaskoningDHV. “Onze taak is het begeleiden van de aannemer. We toetsten of de aannemer zich houdt aan het D&C-contract en de beloofde kwaliteit. Wij controleren het systeem, het proces en het product. De bal ligt bij de opdrachtnemer, de aannemer dus, en wij controleren of hij de bal omhoog houdt”, zegt Vervoorn. Schmidt voegt hieraan toe dat bij een D&C-contract partijen worden aangemoedigd hun eigen uitvoeringsex-


advertorial

pertise en ontwerpkeuzen te combineren om een optimale oplossing te vinden voor het werk. “Het D&C-contract vraagt van een aannemer een andere manier van een project aannemen en uitvoeren. Dat vergt nogal wat van een organisatie. Voor dit contractmodel heb je een ontwerp- enuitvoeringsteam nodig dat de systematiek van het contract begrijpt. Dat werkt totaal anders dan bij een traditioneel aangenomen werk, waarbij de opdrachtnemer een definitief detailontwerp van de opdrachtgever afprijst ”, zegt Schmidt.

Samenwerking “Het Havenbedrijf is een middelgrote tot grote opdrachtgever in de waterbouw, maar we zijn geen ingenieursbureau. Vandaar dat we de samenwerking opzochten met Royal

HaskoningDHV”, zegt Schmidt. Bij D&Ccontracten bekijkt Royal HaskoningDHV als adviseur van het Havenbedrijf of een aannemer een goed ontwerp heeft gemaakt en dit ook goed uitvoert. “In de overgang naar D&C is onze rol soms dat we vaker meelopen in het ontwerpproces en we over de schouder meekijken bij kwaliteitscontroles bijvoorbeeld, die de opdrachtnemer doet. Daarin zit ook een stuk afstemming en samenwerking met de aannemer. We zijn zelf ook vaak op de bouwplaats aanwezig. We controleren overigens niet steeds hetzelfde. We vertrouwen erop dat de aannemer zijn eigen kwaliteit beheerst”, zegt Vervoorn. “De aanloop van het project is van cruciaal belang. Als die trein eenmaal loopt, blijft hij lopen. In de startfase moeten alle betrokken partijen de zaken op orde

krijgen en elkaars rollen bekijken. Dan al wordt zeer intensief met elkaar afgestemd. De processen zijn duidelijk neergezet, er is vertrouwen in elkaar en er is voldoende inzicht in elkaars werkzaamheden”, zegt Vervoorn. Schmidt: “Het project is pas een succes, wanneer samenwerking en vertrouwen centraal staan.” www.btt-rotterdam.nl


2

1

Volker Wessels Hoofdkantoor: Amersfoort Omzet: 4892 miljoen Aantal medewerkers: 15.308 Activiteiten: Bouw, infra, vastgoed, energie, telecom, toelevering Raad van Bestuur: Dick Boers, Henri van der Kamp, Jan van Rooijen, Alfred Vos

Koninklijke BAM Groep Hoofdkantoor: Bunnik Omzet: 7404 miljoen Aantal medewerkers: 23.188 Activiteiten: Bouw, vastgoed, infra, pps Bestuursvoorzitter: Nico de Vries Nederlands grootste bouwer mikt op versterking van zijn positie in Europa. In 2020 moet het bedrijf een onderneming zijn in de hoogste regionen van de Europese top 10. Daarbij hoort straks een omzet van boven de 10 miljard euro. De groeistrategie wordt in de weg gezeten door de teleurstellende economie en begin 2013 ook nog eens een strenge winter. Bam ziet zich gedwongen zijn capaciteit aan te passen en schrapt honderden banen. De resultaten in 2013 zullen onder het niveau van het voorgaande jaar liggen, ook al vanwege de 25 miljoen die is uitgetrokken voor de reorganisatiekosten. Ondanks de economische tegenwind geeft bam vaart aan vernieuwingen die moeten zorgen dat over een jaar of zes het bedrijf overal herkend wordt als een van de duurzaamste bouwers van Europa. Ingezet wordt op voorbeeldprojecten die moeten laten zien dat technische, organisatorische en financiële topprestaties uitstekend samen door één deur kunnen. Gewerkt wordt ook aan leiderschap in complexe multidisciplinaire projecten. Ruimte bestaat om uit te breiden naar een land als Zwitserland. Een andere speerpunt betreft de ontwikkeling van bedrijfsonderdelen die het beheer en onderhoud van projecten kunnen uitvoeren. De bedrijven zullen geleidelijk groeien, vooral vanuit de publiek-private samenwerkingsprojecten, waarvoor vaak een tijdspad van 25 of 30 jaar is afgesproken. Buiten Europa is bam op zoek naar interessante niches. Waar aan te haken bij de internationale groei? Dochter bam International krijgt de volle ruimte om aan de slag te gaan in het Midden-Oosten, Australië, Zuidoost-Azië en Afrika. bam volgt bovendien zijn grote opdrachtgevers uit de olie- en gasindustrie, de mijnbouw en de industriële sector naar waar ook ter wereld.

50

62% van de bedrijven zag in 2012 zijn omzet dalen

24

Cobouw 50, november 2013

Volker Wessels is de handelsnaam van Koninklijke Volker Wessels Stevin, de bouwonderneming van de familie Wessels. Met ruim honderd werkmaatschappijen is het bedrijf actief op vrijwel alle terreinen van de bouw, van woningbouw tot het aanleggen van telecomnetwerken, van wegenbouw tot installatietechniek. Behalve in Nederland – goed voor driekwart van de totaalomzet – ook werkzaam in Canada, het Verenigd Koninkrijk en België. De organisatiestructuur kenmerkt zich door een grote mate van decentralisatie. Met andere woorden: de verschillende bedrijven onder de paraplu van Volker Wessels kennen een grote mate van zelfstandigheid. Dit jaar werden maatregelen genomen om die decentralisatie zelfs nog verder te versterken. Zo werden onder meer inkoop, personeelsbeleid, communicatie en maatschappelijk verantwoord ondernemen nog lager in de organisatie ingebed. Financieel kende het concern in 2012 een teleurstellend jaar. Afboekingen op grond- en vastgoedposities van in totaal 196 miljoen - tezamen met reorganisatiekosten - drukten het concern maar liefst 123 miljoen euro in het rood. Dat was even schrikken voor Volker Wessels, dat in de dertig voorgaande jaren immers altijd keurig in de plus was geëindigd. Alleen maar kommer en kwel was 2012 echter zeker niet. Operationeel boekte het bedrijf winst. De Volker Wesselsondernemingen in Canada en het Verenigd Koninkrijk maakten bovendien groei door, net als de bedrijven in energie en telecom. Het leverde, in tijden van crisis, een hogere omzet op: 4,9 miljard tegen 4,7 miljard een jaar eerder. De orderportefeuille bleef daarnaast stabiel. Dat er in toenemende mate beheer- en onderhoudscontracten worden binnengehaald, ziet het concern als een positieve ontwikkeling. Ze bezorgen de onderneming voor meerdere jaren zekerheid aan volumes. Zit sinds het vertrek van Gerard van de Aast naar Imtech zonder bestuursvoorzitter. Zijn taken zijn voorlopig overgenomen door Dick Boers, Henri van der Kamp, Jan van Rooijen en Alfred Vos. Achter de schermen is Dik Wessels de grote man van het bouwimperium.


3 Boskalis Hoofdkantoor: Papendrecht Omzet: 3081 miljoen Aantal medewerkers: 15.653 Activiteiten: Baggeren, grondverzet, maritieme infrastructuur, wegenbouw, slepen en bijzondere transporten over water. Bestuursvoorzitter: Peter Berdowski Foto: Boskalis De toegevoegde activiteiten van de recent overgenomen bedrijven Smit en mno Vervat droegen flink bij aan de recordomzet die Boskalis in 2012 wist te halen. Het concern is meest bekend als een van de vier grote baggeraars die samen de wereldmarkt domineren. Aan zijn traditionele kernactiviteiten voegt het nieuwe genres toe zoals sleepdiensten – door de overname van Smit – en de droge infra door de overname van mno Vervat. De uitbreiding van het dienstenpakket met bijzondere transporten, met de overname van Dockwise, werd in 2012 voorbereid en kreeg dit jaar zijn beslag. Nieuwe activiteiten had het bedrijf onder meer in huis om een antwoord te hebben op de vraag van klanten naar een totaalproduct. Door van meer markten thuis te zijn, wil Boskalis ook minder afhankelijk worden van een beperkt aantal takken van sport. Vooral bij diensten voor de offshore olie- en gassector ziet de onderneming kansen om de verschillende bedrijfsonderdelen elkaar te laten versterken. Maar ook op de binnenlandse inframarkt weet Boskalis mede te scoren dankzij de nieuwe verworven capaciteit en expertise in de droge gww. Denk alleen maar aan het eind 2012 in een consortium met Hochtief en Volker Wessels binnengehaalde grote contract, waarde ruim 1 miljard euro, voor de verbreding van een gedeelte van de snelweg Schiphol-Amsterdam-Almere. Besprekingen gingen in 2012 eveneens van start voor juist een belangrijke deconsolidatie. Boskalis was bereid het 40-procentsaandeel in Archirodon te verkopen als hiermee een mooie boekwinst zou zijn te maken. Medio dit jaar bleken de onderhandelingen hierover succesvol afgerond. Archirodon is als maritieme aannemer hoofdzakelijk actief in het Midden-Oosten en Noord-Afrika. De boekwinst op de verkoop van het aandeel stuwt de nettowinst van Boskalis dit jaar met 50 miljoen euro extra omhoog. Dankzij de consolidatie van Dockwise met ingang van het tweede kwartaal van dit jaar, zal deze aanwinst ook bijdragen aan het resultaat van 2013. Archirodon eruit, Dockwise erin, zijn de laatste grote ontwikkelingen. Deze hebben flinke gevolgen voor het totale aantal werknemers van Boskalis. Het (40-procents) personeelsaandeel in Archirodon (circa 5800) verdwijnt uit de boeken. De mensen van Dockwise er weer bij opgeteld, heeft Boskalis nu per saldo ruim 15.000 medewerkers.

4 Heijmans Hoofdkantoor: Rosmalen Omzet: 2318 miljoen Aantal medewerkers: 7.872 Activiteiten: Vastgoed, woningbouw, utiliteitsbouw, wegen & civiel Bestuursvoorzitter: Bert van der Els Heijmans floreert de laatste jaren voornamelijk bij pps-projecten en bij grote civiele en wegenbouwprojecten. Daarop worden vaak nog goede marges behaald. Bij de rest van de divisies is het aanpoten. Zuur is dat juist in Duitsland en België in 2012 omzetstijgingen en winsten behaald werden, terwijl Heijmans de werkzaamheden in deze landen niet beschouwt als kernactiviteiten. Net als bij de woningbouw zit Heijmans ook niet lekker in zijn vel bij utiliteitsbouw. Het projectmanagement en de werkvoorbereiding waren lange tijd niet goed op orde. Heijmans denkt het lek inmiddels boven te hebben. Heijmans’ weg uit de crisis ligt vooral in kostenreductie maar ook in het omarmen van technologie. Bestuursvoorzitter Bert van der Els wil in de eerste plaats een slimmere interne organisatie en daardoor minder faalkosten. De werkvoorbereiding moet bijvoorbeeld veel beter. Smart energy, smart materials en smart mobility zijn nieuwe denkrichtingen voor het Brabantse bouwbedrijf, dat langzaamaan de transitie lijkt te maken naar een kennisbedrijf. Techniek krijgt dan ook een belangrijkere rol binnen het bedrijf. Paradepaardje zijn de glow in the dark-wegen van kunstenaar Daan Roosegaarde. Die kennis verkopen aan landen als Pakistan en Turkmenistan, waar de infrastructuur nog onvoldoende ontwikkeld is, dat ziet de Brabantse bouwer wel zitten.

Cobouw 50, november 2013

25


Hurks bouwt en oogst lof In toenemende mate legt Hurks zich toe op renovatie-, transformatie- en binnenstedelijke (her)ontwikkelingsprojecten. De lat leggen we hoog. Bij alle projecten waar we aan werken. Dat levert fraaie, degelijke en duurzame projecten op, die vaak lof en soms zelfs prijzen oogsten. Ketelhuis Ceres TU/e - BNA-gebouw van het jaar 2013 Metaforum TU/e - winnaar Gulden Feniks 2013 (transformatie) Apollohouse Amsterdam - nominatie Gulden Feniks 2013 (renovatie) P+R De Uithof Utrecht - Tekla Global BIM Award 2012 www.hurks.nl


50

26% schreef afgelopen jaar rode cijfers

5 TBI Hoofdkantoor: Rotterdam Omzet: 2122 miljoen Aantal medewerkers: 8.200 Activiteiten: Installatietechniek, vastgoed, bouw en infra Bestuursvoorzitter: Daan Sperling Tbi is een netwerk van ondernemingen dat actief is in techniek, bouw en infra, met name op de Nederlandse markt. 2012 was een jaar van drie interne fusies. Tbizusterbedrijven die met elkaar een overlap hadden van markten en klanten werden bij elkaar gezet. Zo ging elektrotechniekdochter Croon samen met zusterbedrijf hvl. En werden de onderhoudswerkzaamheden van Croon gebundeld in een bedrijf waarin ook de onderhoudsdivisie van werktuigbouwkundigen van Wolter & Dros kwamen. Ook J.P. van Meesteren en Heijmerink fuseerden, waarbij de laatste de naam van de eerste aannam. Kanters ging op in era Contour. Driehonderd banen sneuvelden de afgelopen jaren bij het bouwconglomeraat. Op grondposities werd in totaal 77 miljoen euro (30 procent) afgeschreven. Toch maakte het bouwconcern in 2012 5,8 miljoen euro winst. Een omzetdaling voor dit jaar ligt echter in het verschiet: de orderportefeuille daalde van 2,4 miljard naar 1,9 miljard euro. Opvallend is dat tbi in 2012 meer woningen verkocht dan in 2011: 638 (2011: 565). Dat is mede te verklaren door de overname van het gefailleerde Groothuis Woningbouw. Groothuis levert de fabriek waarin onder meer het door tbi ontwikkelde concept Lekkereigenhuis geprefabriceerd wordt. Het moederbedrijf van tbi zetelt op een paar verdiepingen

op de Kop van Zuid in Rotterdam. Tbi-bestuursvoorzitter Daan Sperling geniet daar van een panoramisch uitzicht op de Maasstad. Onder de hoede van het financieel sterke moederbedrijf werken de zelfstandige onderdelen samen. Opdrachtgevers willen steeds vaker een totaaloplossing van één partij, merkt tbi. Het opgeschudde tbi gaat zich naast de woningbouw nog meer richten op integrale projecten, design & construct en planmatig onderhoud. Niet alleen publieke organisaties als de Rijksgebouwendienst, Rijkswaterstaat en ProRail vragen daarom, maar ook private partijen. Voorbeelden van integrale projecten zijn de kolencentrale op de Maasvlakte voor energiebedrijf e.on, het hoofdkantoor van Eneco aan de A20 en het dit jaar gescoorde kantoor voor het European Patent Office in Rijswijk. Ongeveer een op de vijf projecten bij de divisies gebouwen en infra is inmiddels integraal. Dat aandeel is groeiende. De Rotterdammers staan er naar eigen zeggen goed voor in de markt voor integrale projecten. Met sterke merken en een hele sterke installatietak, die in de top drie zit als het gaat om het installatievolume. De tbi-divisies Bouw en Techniek werken samen in grote, complexe projecten zoals de Sluiskiltunnel, waar Mobilis en Croon samen aan het werk zijn. Voor het hoofdkantoor van Rabobank heeft J.P. van Eesteren samengewerkt met Wolter & Dros.

Cobouw 50, november 2013

27


6 Profiel Van Oord

Nieuwe markten voortvarend verkend Van Oord Hoofdkantoor: Rotterdam Omzet: 1676 miljoen Aantal medewerkers: 4550 Activiteiten: Baggeren, offshore, waterbouw, windparken en bodemtechniek Bestuursvoorzitter: Pieter van Oord Tekst: Bart Mullink

S

50 28

Cobouw 50, november 2013

amen met Boskalis en de Belgische bedrijven Jan de Nul en Deme behoort Van Oord tot de grote vier in de baggerwereld. Het bedrijf betrok vorig jaar een nieuw hoofdkantoor met uitzicht op de Maas in Rotterdam. Rotterdam is van oudsher de thuisbasis. Met een doeltreffende strategie slaagde het concern er in het verleden in om onder meer een vooraanstaande rol te bemachtigen bij de ontwikkeling van de Rotterdamse havens. Maar een succesvolle waterbouwer zoals Van Oord is niet eenkennig als het gaat om aandachtsgebieden. Een gemeenschappelijk kenmerk van alle werken door de jaren heen is dat ze zich afspelen op het grensvlak van land en water. Wat voor soort werk het betreft en waar, kan flink variëren. Een kwestie van inspelen op de vraag van het moment. De aanleg van de Nieuwe Waterweg in de negentiende eeuw, de verdere ontwikkeling van de Rotterdamse havens, de Deltawerken en grote landaanwinningsprogramma’s in het buitenland: bedrijven als Van Oord wisten op het juiste moment de nieuwe kansen te pakken. In het recente verleden maakte Van Oord snel furore in het Midden-Oosten, waar het

onder meer betrokken was bij de aanleg van de beroemde eilanden Palm Jumeirah en The World. Het was een tijd waarin het bedrijf groeide als kool. Volop werk en genoeg middelen beschikbaar voor de overname in 2004 van Ballast-Ham. Deze baggerreus was nog maar een paar eerder voortgekomen uit een fusie van HBG-dochter Ham met BallastNedam. Ten tijde van de overname was dat bedrijf groter dan Van Oord zelf. In 2008 zakte de markt in het MiddenOosten in als gevolg van de economische crisis. De ontwikkelaar van het tweede palmeiland in Dubai liet dit project half afgebouwd liggen. Op de terugslag die volgde, reageerde Van Oord door voortvarend andere markten te exploreren. Een buitenkansje voor de juist aangeschafte grote sleephopperzuigers diende zich aan in eigen land, met twee grote zandverplaatsingsprojecten die pas zijn afgerond: de Maasvlakte 2 en de Zandmotor. Ook de vaart die de ontwikkeling van havens voor de groeiende mijnbouwexport in Australië kreeg, bood een nieuw perspectief. Begin dit jaar kreeg de markt van grote landaanwinningsprojecten in het Midden-Oosten een nieuwe impuls met een flinke opdracht in Dubai. Van Oord mag voor 100 miljoen euro het Jumana Island aanleggen. Dit komt 500 meter uit de kust te liggen en is bestemd voor stedelijke ontwikkeling. Voor de landaanwinning waarin Van Oord sterk was, had het bedrijf vooral sleephopperzuigers nodig. De afgelopen tijd is flink geïnvesteerd in nieuwe schepen om meer soorten werk aan te kunnen. Zo gingen honderden miljoenen euro’s zitten in twee grote en hypermoderne cutterzuigers, met een vermogen genoeg om een middelgrote stad van stroom te voorzien. Deze komen onder meer van pas bij de aanleg van havens aan kusten met een


Van Oord maakte furore met de aanleg van The World voor de kust van Dubai. Foto: Van Oord

stenige of rotsachtige bodem. Daar zit volop werk in de economisch opkomende landen in Azië, Afrika en Latijns-Amerika. Van Oord en de drie andere grote baggeraars zijn momenteel goed voor circa 70 procent van de totale baggeromzet in het open deel van de wereldmarkt. Grote gesloten markten zijn hiernaast te vinden in Azië en NoordAmerika. De Chinese bijvoorbeeld, welke alleen al goed is voor circa 30 procent van het totaal aan baggerwerk wereldwijd. Ook de Verenigde Staten vormt een gesloten markt. Daar zit 9 procent van de wereldbaggeromzet, waarvoor alleen Amerikaanse bedrijven in aanmerking komen. Een nieuwe Noord-Europese activiteit die Van Oord voortvarend omarmt, is die van de

aanleg van windmolenparken op zee. Dit is een van de gevolgen van de keuze om verder te groeien in de offshoremarkt voor olie, gas en wind. Familie De onderneming bestaat sinds 1868. De talrijke nazaten van de oprichter, Govert van Oord, zijn nu samen aandeelhouder. Bijzonder aan de organisatie van het familiebedrijf, dat inmiddels al meerdere generaties meegaat, is de geïntroduceerde familievereniging. De leden/aandeelhouders hiervan kunnen bij elkaar een aardig zaaltje vullen. Maar net als de aandeelhouders bij beursgenoteerde bedrijven, hebben zij geen directe vinger in de pap. In de statuten is geregeld hoe de leden

invloed kunnen hebben. De rol van professioneel aandeelhouder wordt vervuld door een aan de familievereniging verbonden familieinvesteringsmaatschappij. De familie heeft bijvoorbeeld geen directe invloed op benoemingen van medewerkers. Dat de betrokkenheid bij het bedrijf op basis van het aandeelhouderschap bij verschillende familieleden varieert, mag in deze opzet geen probleem zijn. Voor wie wil, blijft werken binnen het bedrijf een optie maar alleen bij onafhankelijk vastgestelde geschiktheid voor de beoogde functie. Onder de in totaal 4550 medewerkers bevinden zich vijf Van Oords. Zij werken binnen de organisatie zoals dat heet “ieder op hun eigen niveau”. Onder hen ook de huidige topman, Pieter van Oord.

Cobouw 50, november 2013

29


7

50

Interview Gerard Sanderink

“Ik wil iets goeds nalaten aan de samenleving” Strukton Hoofdkantoor: Utrecht Omzet: 1354 miljoen Aantal medewerkers: 5873 Activiteiten: Railinfra, bouw, vastgoedontwikkeling, civiele infra, installatietechniek Directievoorzitter: Gerard Sanderink Tekst: Theo Leoné

Ontwikkeling van Strukton De ontwikkeling van Strukton, waar hij dagelijks kantoor houdt, heeft voor Sanderink prioriteit. “Ik zoek niet naar verdere uitbreiding van het pakket bedrijven. Het is wel genoeg zo. Oranjewoud, Strukton en Centric zijn heel verschillende activiteiten. Hebben niets met elkaar te maken. De mensen dachten wel eens, wat hij bij Oranjewoud deed zal hij ook wel bij Strukton doen. Waarom? De bedrijven zijn geheel verschillend.”

30

Cobouw 50, november 2013

V

oor Gerard Sanderink is het succesvol maken van Strukton, Oranjewoud en Centric zijn levenswerk. Tempo. Hard werken en geen kapsones. Te veel Nederlandse bedrijven zijn al in de uitverkoop gegaan. Daag Gerard Sanderink niet uit. Een dag premier van het land? Ook goed. Zet de afvalbakken maar klaar. “De regering straalt geen inspiratie uit. Wat ontbreekt is lef en durf. Zorg dat je het management voor elkaar hebt. Zeker, een aantal van mijn bedrijven is failliet gegaan. Sommige projecten liepen mis. Dan was ik twee dagen niet aanspreekbaar. Maar ik heb wel voldoende reflectie. Wat heb ik mis gedaan, waar is het fout gegaan? Daar ben ik kapot van. Als je tien keer verliest, doet dat iets met je zelfrespect. Zorg liever dat je een keer of drie wint. Maak keuzes.” Premier Sanderink zou roepen: allemaal de schouders er onder. Laten we de dingen beter gaan doen. Dan komen we als land verder. “Iedereen moet betrokken zijn. Fouten moeten pijn doen.” De ondernemer uit Twente voelt zich betrokken bij de maatschappij, de mensen om hem heen. Wil verantwoordelijkheid nemen. Hij bouwde de vooraanstaande aanbieder van informatietechnologie Centric op. Kocht tot ieders verrassing ingenieursbureau Oranjewoud. En lijfde als klap op de vuurpijl ook nog eens bouwer Strukton in. Aantal medewerkers in de bedrijvencluster van Sanderink? Al gauw zo’n 15.000. “In Nederland erger ik me aan de cultuur van uitverkoop. Organon, Fokker, Hollands Signaal. Alles verkocht. Net of ze geen waarde hebben. Wat heb je aan geld? Je wilt toch iets achterlaten voor de volgende generaties? Dat ondernemende klimaat moet er weer in komen. “ Sanderink denkt terug aan de jaren tachtig


toen hij werkte bij Philips. Hij kwam tot de conclusie dat Nederland uitblinkt in creativiteit en handel. “Op die twee componenten moet je voortbouwen. En kijken naar wat je kunt halen uit het buitenland. Duitsers maken erg goede machines. En voor de marketing moet je in Amerika zijn. Japan kan goed een stel fabrieken bouwen.” Boerenzoon Sanderink, geboren in de zomer van 1948, groeide hartje Twente op in de buurtschap Lemselo. Iedereen katholiek, rondom schrale zandgronden en eeuwig wuivende roggevelden. Hard werken dus, geen kapsones. Na de middelbare landbouwschool in Oldenzaal volgde de weg naar Bolsward (levensmiddelentechnologie) om uiteindelijk aan de Technische Universiteit Twente af te studeren op elektrotechniek. De ingenieur raakte als computerspecialist verzeild in de vliegtuigbouw, snuffelde aan uitgeverijen en bedacht oplossingen voor de medische sector. En passant hielp hij bij de overgang van lood naar fotografisch zetten de Twentsche Courant uit de brand met het bedenken van een afbreekprogramma, zodat de teksten weer goed in de kolommen pasten. “Wat als ik boer was geworden? Dan was ik zeker niet in Nederland gebleven. Te weinig mogelijkheden, te veel beperkingen. Waarschijnlijk was ik naar Canada of Nieuw-Zeeland gegaan.”

en Heracles) staan vooralsnog buitenspel. Ondanks zijn reislust voelt Sanderink zich Glitter en glans zijn aan Sanderink niet nauw verbonden met zijn geboortestreek. Tot besteed. Weg met die ruis. Soberheid troef. kort geleden vertrok hij dagelijks om 6.00 Lang weerde hij de mobiele telefoon, redde uur uit Twente voor een lange dag in Gouda, hij zich zonder computer thuis. Eerst maar waar het hoofdkantoor van Centric staat. De eens kijken of de bejubelde veranderingen beslissing om in Utrecht Strukton als uitook echt verbeteringen valsbasis te kiezen, zijn. Ondertussen scheelt - als de files breidde zijn imperium meewerken - zo’n zich uit, ontwikkelde twintig minuten Ieder moet hij zich tot heuse aan reistijd. De dabedrijvendokter. gelijkse leiding van betrokken zijn, “In 2010 heb ik in Centric is inmidfouten horen een moeilijke markt dels in handen geStrukton gekocht. Niet speeld van Karem pijn te doen zo’n dagelijkse move. Henkens. Maar ik heb wel vaker “De tijd in de bijzondere keuzes geauto kan ik goed maakt. Zie Oranjewoud. Ik wil laten zien dat gebruiken om na te denken. Even rust. Hoe ik ook andere bedrijven kan leiden dan alleen belangrijk Twente voor mij is? In de streek in de ict. Strukton staat bekend als een bouis jammer genoeg weinig samenhang in de wer. Voor mij is het bedrijf een aanbieder van verschillende activiteiten. Dat kan veel beter. industriële producten. Bij de ontwikkelingen Neem een voorbeeld aan wat in Eindhoven op het spoor horen in de trein ook de tractiegebeurt, de slimste regio ter wereld.” systemen. Bij Civiel hebben we het afzinken Opvallend is dat Sanderink met Centric van tunnels en de fundatietechnieken. Heel twee periodes shirtsponsor was van de specialistisch. Dat is de naam die we moeten Achterhoekse voetbalclub De Graafschap. hebben. Uitsteken boven het gewone.” Ook Groningen mocht zich vier jaar verheuDe wenkbrauwen gingen omhoog toen gen in de belangstelling van Sanderink. De Sanderink Strukton kocht. Zijn faam als mavoetbalclubs dichter bij zijn huis (FC Twente

“ „

Strukton-topman Gerard Sanderink stoort zich aan de uitverkoop van het Nederlandse bedrijfsleven. Foto: Christiaan Krouwels

Cobouw 50, november 2013

31


Strukton laat zien dat we durven en ook En daarna? Dan kan het bedrijf met al zijn nager die zonder pardon orde op zaken stelt, kunnen.” kwaliteiten weer volop groeien. Op de golven was hem vooruitgesneld. Die tunnel in Zuid-Korea, het kunstje van de van de orderstroom. “Wat trof ik aan? Strukton heeft best een Noord-Zuidlijn onder station AmsterdamHoogstandjes moet Strukton bieden. Zoals goede naam. Technisch is het bedrijf echt Centraal. “Knap hoe wij in vrijwel elke ruimdat afzinken van tunnelelementen in de woegoed.” En dat telt. Want Sanderink houdt van lige wateren van Zuid-Korea. Indrukwekkend. te, hoe klein ook, palen kunnen plaatsen om techniek, is een man van de inhoud. daar iets bovenop te zetten. Andere landen Maar maak dan ook “De situatie was de sprong van project reageren daar heel enthousiast op. Zonder heel anders dan bij Korea en Amsterdam zouden we de opdracht naar product. Oranjewoud. Daar voor de metrolijnen in de Saoedische hoofd“Ik heb gezegd: als moest ik direct inDat ondernemende stad Riyadh niet hebben gekregen. Geen je zoiets hebt als in grijpen. Bij Strukton schijn van kans. We worden beloond met een Zuid-Korea, ga de heb ik me een jaar klimaat moet er samenwerking met Samsung.” markt verkennen. de tijd gegeven om weer in komen De ondernemer uit Lemselo wil kwaliteit Biedt als marktleider te achterhalen wat leveren, iets goeds voor de klant. Maar dat het product aan. Als goed gaat en wat niet alleen. Hij zegt zich ook in te spannen je iets bijzonders niet. Ik ben verom iets goeds na te laten aan de maatschapkunt en vaker doet, baasd over hoeveel pij. Die wijze van denken moet de cultuur worden de marges mensen lange dagen worden in al zijn bedrijven. beter. Neem de tunneltechnische installaties. maken, tot tachtig uur per week. Er is bezieIk wil laten zien dat wij de communicatie met Om te voorkomen dat na zijn dood het meesling. Die mensen zijn bezig met hun onderterwerk uiteenvalt, gaat bij zijn overlijden neming – en natuurlijk ook met hun carriére. Rijkswaterstaat voor elkaar krijgen. Maak een het eigendom van Strukton, Oranjewoud en draaiboek en zorg voor een interface. Dan Een baas zou dom zijn om zulke gedreven Centric over in een stichting. Het uit te keren heb je een product.” mensen niet te belonen.” dividend komt in handen van een tweede Sanderink noemt de Nederlandse markt Natuurlijk ontdekte Sanderink ook mogestichting die financieel zal bijdragen aan de moeilijk. Het gebrek aan vertrouwen van de lijkheden tot verbetering. Op het vlak van de opleiding van talentvolle jonge technici. burgerij in de woningmarkt en de oprukkenwerkvoorbereiding bijvoorbeeld en het pro“Geld betekent niets. Ik wil iets goeds nalaten de leegstand van kantoren en winkels raakt jectmanagement. Ook aan de samenwerking aan de samenleving. Het bedrijf mag na uiteindelijk ook de infrabouw. tussen de divisies viel te sleutelen. mijn dood niet uit elkaar vallen. “Je ziet dat overheden minder Op Struktons innovatiedag in Utrecht hield Niemand mag de krenten gaan besteden. Voor ons Sanderink zijn mensen voor meer werk te uit de pap halen. is het belangrijk om maken van de communicatie met de klant. Daarom moeten goede partijen om “Vraag je af welke persoon tegenover je zit. de stichtingen ons heen te We zijn nog te veel met onszelf bezig. Laat mijn werk hebben. Dan dat los. Als je iemand schoffeert, sta je direct voortzetmoet je zelf op achterstand.” ten.” wel iets te Kan wel wezen, maar Sanderink doet zelf bieden toch ook gekke dingen met zijn klanten? Kijk hebhoe hij spoorbeheerder ProRail tegemoet ben. treedt. “Klopt helemaal. Maar als een klant iets vraagt wat niet kan, dan ga ik er voor liggen.” Gerard Sanderink Strukton is volgens Sanderink op de goede Geboren: 19 augustus 1948 te Lemselo weg. Sommige divisies schuiven in zijn ogen Studie: middelbare landbouwschool te Oldenzaal, de zaken nog te veel vooruit. Pak toch door! hogere landbouwschool Bolsward (levensmiddelentechnologie), Te wachten staat een verdere inkrimping Technische Hogeschool Twente (elektrotechniek). van het bedrijf. Want de markten worden 1978: medeoprichter softwarebureau ICT de eerstkomende twee jaar zeker niet beter. 1992: oprichter Centric 2005: overname financiële dienstverlener Finace 2005: overname ingenieursbureau Oranjewoud 2010: overname Strukton

“ „

CV

32

Cobouw 50, november 2013


50 8 Ballast Nedam Hoofdkantoor: Nieuwegein Omzet: 1296 miljoen Aantal medewerkers: 3859 Activiteiten: Bouw, infrastructuur, ontwikkeling, toelevering Bestuursvoorzitter: Theo Bruijninckx

9 Dura Vermeer

Ballast Nedam richt zich op vier werkgebieden: huisvesting, mobiliteit, energie en natuur. Daarbinnen ligt de focus van het Nieuwegeinse bouwconcern op integrale projecten en op de nichemarkten industriebouw, offshore windmolens, secundaire grondstoffen en alternatieve brandstoffen. De onderneming koos drie jaar geleden voor deze opzet om zo de capaciteitsgedreven bouwmarkten - waar de concurrentie doorgaans moordend is en de prijzen laag zijn - op termijn de rug te kunnen toekeren. Het leidde tot een fikse aanpassing van de organisatie. Die ging gepaard met een forse reductie van het aantal arbeidsplaatsen. Bij de regionale bouw- en infrabedrijven werden al honderden banen geschrapt. Vorig jaar werd het transformatieproces, onder druk van de slechte economische omstandigheden, nog eens extra versneld, waarbij opnieuw werd gesneden in de personele omvang. Investeren doet Ballast Nedam ook. Vooral in modulair bouwen, dat volgens het bedrijf een grote ontwikkeling zal gaan doormaken De bouwer nam om die reden de failliete bouwgroep Ursem uit Wognum over en bouwde een gloednieuwe fabriek voor de productie van zijn zelf ontwikkelde iq-woning, een geheel geprefabriceerde woning met een bouwtijd van slechts zes weken. Was de beursgenoteerde bouwonderneming tot een aantal jaren geleden nog volop internationaal actief, tegenwoordig verdient Ballast Nedam zijn brood toch vooral in Nederland. Alleen op een aantal expertisegebieden, waaronder windenergie en waterbouw, werkt het bedrijf nog over de grens, zij het op projectbasis.

50

Hoofdkantoor: Rotterdam Omzet: 1024 miljoen Aantal medewerkers: 2646 Activiteiten: woningbouw, utiliteitsbouw, vastgoed, infrastructuur, advies Bestuursvoorzitter: Job Dura Familiebedrijf dat ontstond in 1998 door een fusie van het bouwbedrijf Dura, opgericht in 1855, en de Aannemingsmaatschappij P. Vermeer, opgericht in 1961. Sinds 2010 zwaait Job Dura de scepter bij het vanuit Rotterdam opererende concern. De familie Vermeer wordt vertegenwoordigd door Age Vermeer, directeur bij de infrapoot van het bedrijf. Dura Vermeer richt zich van oudsher op woningbouw, utiliteitsbouw en infrastructuur, maar ontpopt zich de laatste jaren ook als onderhoudsspecialist en aannemer van spooronderhoud. Voor laatstgenoemde werkzaamheden werd samen met Imtech en Arcadis de joint-venture Asset Rail opgericht. Deze nieuwe speler op de spoormarkt sleepte begin dit jaar, ondanks protest van onder meer concurrent Strukton, het prestatiegerichte onderhoudscontract (pgo) Eemland binnen. Om het onderhoud van de sporen rondom Amersfoort in goede banen te leiden werden onlangs veertig medewerkers van Spitzke Spoorbouw overgenomen. Over de toekomst van de woningmarkt toonde Job Dura zich bij de presentatie van de jaarcijfers minder optimistisch. De bouw heeft te maken met een nieuwe realiteit, één waarin nog hooguit 40.000 à 50.000 woningen per jaar gebouwd worden, stelt de topman. Het bouwconcern voorziet dalende bedrijfsopbrengsten bij zijn bouw- en infradivisies. De opkomende renovatiemarkt acht het bedrijf wel interessant. Met de overname van de Van Ieperen Groep uit IJsselstein werd kennis in huis gehaald en elders in het land zijn bedrijfsonderdelen aangepast en onderhoudsbedrijven opgezet. Toch blijft het bedrijf - met name buiten de Randstad - zoeken naar specialistische bedrijven om over te nemen.

Cobouw 50, november 2013

33


10 Van Wijnen Holding Hoofdkantoor: Baarn Omzet: 632.676.000 Aantal medewerkers: 1565 Activiteiten: Woning- en utiliteitsbouw, onderhoud en renovatie. Bestuursvoorzitter: Cees van Bemmel Als woning- en utiliteitsbouwer zit Van Wijnen in markten waar de klappen vallen. Reden om in de nieuwbouw een tandje bij te zetten om de concurrentie een slag voor te zijn en verder uit te kijken naar nieuwe kansen binnen de bestaande gebouwde voorraad. Herbestemming, onderhoud, renovatie en beheer. Het zijn opgaven waar het bedrijf meer muziek in is gaan zien. Renovatie en onderhoud brachten Van Wijnen in 2012 met 150 miljoen euro bijna een kwart van zijn omzet. De belangrijkste remmer van verdere omzetgroei in deze markten zal de komende jaren, vreest directievoorzitter Cees van Bemmel, een tekort aan geschikt personeel zijn. “Dat is onze grote zorg. We zouden in deze markt meer kunnen doen, maar dan moeten we eerst de goede handjes hebben”, zo verklaart hij. “Het werk moet wel netjes gebeuren. En dan moeten we er ook nog iets aan over kunnen houden.” Behalve technisch gesproken hun vak verstaan, dienen de uitvoerders van het onderhoud- en renovatiewerk goed weten om te gaan met de uiteenlopende bewoners bij wie ze in huis komen. “Je netjes voorstellen bijvoorbeeld en voor je weggaat een stoffer en blik ter hand nemen en de rommel opruimen. Heel anders dan hoe we er bij de nieuwbouw ingaan.” Lukt het met het vinden van het juiste personeel, dan zou het aandeel van 150 miljoen in de totale omzet de komende jaren wellicht kunnen groeien naar 300 miljoen, denkt hij. In de nieuwbouw maakte het bedrijf vorig jaar indruk met een koopwoningbouwproject in Leeuwarden. De huizen kwamen in een recordtijd van 53 dagen gereed dankzij een strak georganiseerd bouwproces. Elke stap was voor de aanvang van de bouw samen met leveranciers en onderaannemers virtueel voorbereid, opdat alle onderdelen van het proces naadloos op elkaar aansloten. De vuurdoop voor deze nieuwe werkwijze bleek geslaagd. Behalve snel, verliep de bouw ook goed. Dat bleek vooral uit het uitzonderlijke lage aantal opleverpunten. Nul om precies te zijn. Met zulke innovaties wil Van Wijnen woningen tegen een concurrerende prijs kunnen aanbieden en er ook nog wat op verdienen. Eerder dit jaar verklaarde de directie dat de prijzen van nieuwbouw met een kwart verder omlaag kunnen. De helft dankzij een efficiënter bouwproces zoals gedemonstreerd in Leeuwarden. De andere helft zou moeten komen van lagere grondprijzen. De vraag is dan alleen nog wie daarvoor zijn verlies zal moeten nemen.

34

Cobouw 50, november 2013

50

50% kende een daling van de solvabiliteit

11 Joh. Mourik & Co Holding Hoofdkantoor: Groot-Ammers Omzet: 475.285.000 Aantal medewerkers: 2075 Activiteiten: Infrastructuur, milieutechniek, projectontwikkeling, industrie- en utiliteitsbouw, industriële services Bestuursvoorzitter: Kees Jan Mourik Het Mourik-concern kenmerkt zich door een veelheid aan activiteiten en een grote geografische spreiding. Kees Jan Mourik, die begin dit jaar zijn vader Kees opvolgde als bestuursvoorzitter van het familiebedrijf uit Groot-Ammers, prijst zich gelukkig met dat profiel. Zeker nu de crisis de opbrengsten uit de Nederlandse bouw en infra negatief heeft beïnvloed. De verloren omzet kon immers gemakkelijk worden opgevangen door de activiteiten in onder meer milieutechniek en de industrie, die tot ver buiten de landgrenzen worden uitgevoerd. Door de overname van Petrogas, dat totaaloplossingen biedt aan de gas- en olieindustrie, wist Mourik de opbrengsten zelfs flink op te voeren. Komende jaren wil de onderneming de verschillende onderdelen van het bedrijf nog beter met elkaar laten samenwerken. Ingezet wordt op het binnenhalen van multidisciplinaire projecten. Daarbij zal de focus wat verschuiven richting de industrie, waar de marges over het algemeen hoger liggen dan in de bouw. Als gevolg daarvan zal een steeds groter deel van de omzet uit het buitenland komen. In Nederland wil Mourik een wegenbouwer van formaat blijven. Met een infraomzet van ongeveer 95 miljoen is het concern momenteel de zevende wegenbouwer van het land.


12 Interview Remmert Honig

Aan de Stegge veert mee met de markten Aan de Stegge Verenigde Bedrijven Hoofdkantoor: Den Bosch Omzet: 446.034.000 Aantal medewerkers: 992 Activiteiten: Woningbouw, utiliteitsbouw en ontwikkeling Bestuursvoorzitter: Remmert Honig Tekst: Theo Leoné

A

50

an de Stegge Verenigde Bedrijven draait operationeel op alle fronten winst. Stellen de opdrachtgevers hun projecten uit? Niet de omzet maar het rendement geldt bij asvb als belangrijkste. Krimp maar mee, zegt het hoofdkantoor. Het door grootaandeelhouder Anton aan de Stegge in veertig jaar zorgvuldig gesponnen web van bedrijven blijkt crisisbestendig. Bestuursvoorzitter Remmert Honig noemt de hoge mate waarin de firma’s zelfstandig functioneren een duidelijk voordeel. Sommige bedrijven hebben in hun uitingen zelfs helemaal geen behoefte om kenbaar te maken dat ze tot asvb behoren. De groep bestaat uit twintig bedrijven, werkzaam in Nederland, België en Duitsland. De grootte varieert in omzet van 6 tot 80 miljoen euro. Allemaal specialisten die zich louter met bouwen bezighouden. De een zet vooral scholen neer, de ander bedrijfshallen of woningen. En dat met een zekere regionale spreiding. Namen? Aan de Stegge Twello bijvoorbeeld, het bedrijf aan de wieg van asvb. Denk ook aan Waal, Lokhorst en Bolckmans in België en Duitsland.

Honig: “Alle bedrijven hebben hun eigen winst- en verliesrekening. In ons schema staat bovenaan de markt, daaronder de bedrijven en daar weer onder de holding. Ondernemingen als bam en Ballast Nedam hebben een heel andere, gecentraliseerde opzet. We zijn een beetje te vergelijken met Volker Wessels.” Bij drie van de bedrijven bezitten de huidige directies 7 tot 30 procent van de aandelen. Bij de overige bedrijven kunnen directeuren zich met een achtergestelde lening inkopen tot 20 procent. Ook dat is een van de succesfactoren van asvb. “Wij van de houdstermaatschappij – negen personen op een totaal personeelsbestand van een kleine duizend medewerkers – doen de consolidatie, borgen en regelen financiering. Ook bevorderen we synergie en spelen we een rol bij het beleid ten aanzien van human resource management. Belangrijk: de bedrijven leggen achteraf verantwoording af.” De ondernemingen krijgen ieder kwartaal bezoek van Honig en de financiële topman Eugen Kool, eens per jaar wordt indringend het jaarplan besproken. Elke maand rappor-

Cobouw 50, november 2013

35


ASVB-directeur Remmert Honig: meer synergie bereiken. Foto: Gérard Damoiseaux

teren de bedrijven de resultaten. “Ja, ik ben constant op tournee. Ben de helft van de tijd buiten de deur. Bedrijven met problemen krijgen een verhoogde dijkbewaking, daar ga je extra naar toe.” De keuze voor standplaats Den Bosch, op de vijfde verdieping aan het Pettelaarpark, berust op toeval. De verhuizing van Deventer – waar het hoofdkantoor tot enkele jaren geleden gevestigd was – naar Den Bosch werd de maximale afstand geacht om een zekere centralisatie te bereiken. De drie Belgische bedrijven van de groep mogen dan samen goed zijn voor een omzet van 90 miljoen euro, het zwaartepunt ligt (met vorig jaar 322 miljoen euro) toch echt in Nederland. De Duitse activiteiten vertegenwoordigen een waarde van een kleine 30 miljoen euro. Honig realiseert zich dat de grote mate van autonomie van de aangesloten bedrijven wel-

36

Cobouw 50, november 2013

iswaar profijtelijk is maar ook voordelen in de weg kan staan. “De bedrijven bijten elkaar niet maar werken ook niet veel samen. Hoe meer synergie te bereiken? Dat is een van mijn grote uitdagingen. We moeten voorkomen op dezelfde projecten in te schrijven. Dan maak je twee keer kosten. Beter is om elkaar op te zoeken en te bekijken of je samen wat kunt doen.” Honig schat in dat bij asvb 20 procent centraal wordt ingekocht. Dat is bij tbi (waar hij bijna vier jaar leiding gaf aan Kanters Bouw) en Ballast Nedam (tien jaar zwaaide hij de scepter over commercieel vastgoed en woningbouw) wel anders. Waar een artikelcode voor staat wordt daar via de centrale inkoop verplicht aangeschaft bij een aangewezen leverancier. Ten aanzien van uitbreiding van de groep is Honig terughoudend. Meer van hetzelfde

heeft geen zin, zeker niet in een markt waar toch al zo veel overcapaciteit is. “Regelmatig bieden bedrijven zich aan. We zijn zeer voorzichtig. Alleen bouwondernemingen die heel onderscheidend en flink winstgevend zijn, komen in aanmerking zich aan te sluiten bij asvb.”

50


50 13 A.Hakpark Hoofdkantoor: Tricht Omzet: 405.338.000 Aantal medewerkers: 2217 Activiteiten: Aanleg infrastructurele netwerken, leidingbouw, industriebouw, warmtetechniek, boringen, industrial services Bestuursvoorzitter: Willem van Geenhuizen A.Hakpark koestert zijn karakter als familiebedrijf. De bijzondere, positieve eigenschappen die aan deze organisatievorm worden toegedicht, zijn op het oog inderdaad aanwezig. “Ondanks uitdagende economische omstandigheden”, zoals dat heet, werd de “mooie omzet” van 2011 in 2012 vrijwel geëvenaard. Dat de winst minder hoog was dan in 2011, maar nog altijd de moeite waard, hangt mede samen met forse investeringen. Vorig jaar werden flink wat activa bijgeboekt. Een ingrijpende verbouwing van het hoofdkantoor in Tricht werd afgerond. Een tweede kantoorgebouw, voor A.Hak Industrial Services, en bedrijfshallen kwamen erbij. Verder werd een flinke gelegenheidspartij materiaal en materieel die op de markt kwam aangeschaft. Spullen afkomstig van de in financiële nood geraakte concullega Nacap. Die bleken welkom voor de internationale groeiambities met de werkmaatschappijen A.Hak Leidingbouw en A.Hak Drillcon. Het concern richt zich op de aanleg van transport- en distributienetwerken voor olie, gas, water, elektriciteit en dataverkeer. De expertise op het gebied van bovengrondse en ondergrondse leiding- en kabelnetwerken strekt zich uit van de hele cyclus van engineering en bouw tot beheer, inspectie, onderhoud en ontmanteling. Veel onderdelen van de aan te leggen verbindingen krijgen bovendien hun vorm op eigen productielocaties. Ook buiten Tricht heeft A.Hakpark, zowel in binnen- als buitenland diverse uitvalsbases. Het vestigingenbestand werd in 2012 verder uitgebreid door aankopen van bedrijfspanden in Hendrik-Ido-Ambacht en in het buitenland, in dit geval Duitsland en de Verenigde Staten. Continuïteit is een streven, groei helpt het bedrijf verder vooruit. De inzet is zoveel mogelijk te werken met vaste krachten. Die zijn loyaal en weten door hun ervaring van de

hoed en de rand. Voortdurende bijscholing om op de hoogte te blijven van de nieuwste ontwikkelingen in de specialistische markt waarin wordt geopereerd, is van belang. Dan is het ook prettig dat de investeringen hierin niet verloren gaan door een groot personeelsverloop. De familieverbanden in het bedrijf zijn niet alleen een kwestie van bloedverwantschap. In feite kan het bedrijf worden gezien als een grote familie waarvan de leden het met elkaar moeten rooien. “Wie eenmaal lid is van de familie, blijft dat vaak voor langere tijd”, prijst de onderneming zich aan op zijn website. Bij het karakter behoren een relatief informele werksfeer en omgangsvormen. De wens is dat de waarde die binnen de organisatie wordt gehecht aan medewerkers niet afhankelijk is van iemands titel of positie. Wat telt, luidt de gedachte, is dat iedereen vanuit zijn positie bijdraagt "aan het team en het eindresultaat”. Opvallend is de omkering van rollen die zich in de loop van de geschiedenis heeft voltrokken op de internationale markt. In de jaren 70 kreeg Hak de kans zijn vleugels in Nederland flink uit te slaan met de aanleg van gasleidingen, een markt waarop buitenlandse aannemers eerder domineerden. Die vertrokken uit Nederland en sindsdien is A.Hakpark bezig aan zijn opmars in het buitenland. Een voordeel van een internationale spreiding van activiteiten is dat als het ergens minder gaat, altijd wel een andere regio het juist goed doet. A. Hakpark is actief in heel Europa en ook in het Midden-Oosten, Noord- en Zuid-Amerika, Afrika, Rusland en het Verre Oosten. Specialisten van het bedrijf bereizen zodoende de hele wereld. Niettemin blijft het heen en weer gereis relatief beperkt. Bij buitenlandse werken maakt het bedrijf bij voorkeur gebruik van lokale arbeidskrachten.

Cobouw 50, november 2013

37


14

50

Brihold (Ten Brinke Groep) Hoofdkantoor: Varsseveld Omzet: 373.977.000 Aantal medewerkers: 547 Activiteiten: Woningbouw, utiliteitsbouw, projectontwikkeling, staalbouw. Directie: Hans en Albert ten Brinke De houdstermaatschappij Brihold geeft leiding aan de Ten Brinke Groep en de holding Briva. Wars van publiciteit heeft de familie Ten Brinke – sinds 1902 en vanuit Varsseveld - een netwerk opgebouwd van ruim tweehonderd vennootschappen die actief zijn in de bouw en de projectontwikkeling. De onderneming hanteert een gebroken boekjaar dat loopt van 1 april tot 31 maart. In 2011/2012 werd een omzet weggezet van 372,6 miljoen euro, 5,9 procent meer dan in de voorgaande twaalf maanden. De winst steeg met 2 miljoen euro naar 37,5 miljoen. De bedrijven van Brihold zijn vooral in de Achterhoek te vinden met vestigingsplaatsen als Varsseveld, Doetinchem en Ulft. Vlak over de grens worden eveneens intensief zaken gedaan, waarbij Brihold profiteert van de aantrekkende Duitse economie. Gewerkt wordt vooral vanuit Bocholt en Emmerich. Een stuk verder van de plek waar stamvader Theo ten Brinke begon, zijn vennootschappen actief in Groot-Brittannië (staalconstructie te Weybridge), Spanje (diverse bedrijven in Madrid) en Griekenland (Hellas in Athene). Ten Brinke noemt het willen delen van kennis en kapitaal een belangrijk element in de filosofie van het bedrijf. De onderneming is in Nederland, Duitsland en Spanje partner in meer dan dertig joint ventures.

38

Cobouw 50, november 2013

15 Janssen de Jong Groep Hoofdkantoor: Son en Breugel Omzet: 337.272.000 Aantal medewerkers: 1323 Activiteiten: Bouw, projectontwikkeling, systeembouw, infrastructuur Bestuursvoorzitter: Eric Krul Met de verkoop van de Nederlandse infra-activiteiten sloot Janssen de Jong dit jaar een uiterst pijnlijk hoofdstuk van het Brabantse bouwconcern af. De infrapoot kwam in 2009 onder vuur te liggen nadat bekend was geworden dat enkele managers zich schuldig hadden gemaakt aan omkoping van ambtenaren. Het leidde er toe dat opdrachtgevers geen zaken meer met het bedrijf wilden doen, met een dramatisch terugval in omzet als gevolg. De nood werd zo hoog dat Janssen de Jong zich uiteindelijk genoodzaakt zag om de wegenbouwactiviteiten van de hand te doen. Het OostenrijksDuitse bouwconcern Strabag toonde zich daarbij het meest slagvaardig. De verkoop veranderde het profiel van Janssen de Jong aanzienlijk; in goede tijden was infra immers goed voor bijna de helft van de omzet van het concern. De onderneming richt zich nu op systeembouw, woningbouw, ontwikkeling, onderhoud en renovatie. Steeds vaker wordt omzet buiten Nederland gevonden. Zo slaagt Janssen de Jong er in toenemende mate in opdrachten binnen te halen op het Afrikaanse continent. Al langer is het bedrijf actief in Oost-Europa en de Caribbean. In het Caribisch gebied is Janssen de Jong zelfs marktleider in de weg-, water- en betonbouw. De activiteiten daar zijn goed voor bijna 90 miljoen omzet. Sinds het vertrek van bestuursvoorzitter Ronald Philipse – hij ruimde het veld na de verkoop van de Nederlandse infraactiviteiten – staat de onderneming weer onder leiding van grootaandeelhouder en commissaris Eric Krul. De 72-jarige Krul was topman van het bedrijf tussen 1994 en 2010 en deed omwille van zijn leeftijd in 2010 een stapje terug.


16 Hurks Groep Hoofdkantoor: Eindhoven Omzet: 300.160.000 Aantal medewerkers: 794 Activiteiten: Vastgoedontwikkeling, projectrealisatie, bouwcomponenten, engineering Bestuursvoorzitter: Geert Hurks Breed georiënteerd bouwconcern uit Eindhoven dat hoogbouw, binnenstedelijke herontwikkeling, ziekenhuisbouw en transformatie van gebouwen als specialismen kent. Acteert met vijftien werkmaatschappijen in de totale bouwkolom: van vastgoedontwikkelaar en bouwer tot toeleverancier en handelsonderneming. Kent in Geert Hurks een bijzonder ambitieuze bestuursvoorzitter. De zoon van oprichter Theo Hurks loert voordurend op kansen om de Hurks-groep uit te breiden. Na de overname van (een groot deel van) het failliete Moes, leek bvr de volgende aanwinst te worden. Na bestudering van het orderboek van de Roosendaalse bouwer haakte Hurks echter op het laatste moment af. Tot zijn teleurstelling moest hij constateren dat bvr vooral in Brabant actief was en niet, zoals hij had verwacht, in de regio Rotterdam. Bezit al jaren een belang van ruim 20 procent in Ballast Nedam, het beursgenoteerde bouwbedrijf uit Nieuwegein. Dat beide aannemers veelvuldig met elkaar samenwerken, met name op het gebied van ziekenhuisbouw, wekt dan ook geen verbazing. Probleemkindjes afgelopen jaar waren de prefabbetonfabrieken van Hurks. Die waren verliesgevend en bezorgden de gehele groep een winstdaling van ruim 70 procent. Bij een reorganisatie binnen de betonpoot gingen vijftig arbeidsplaatsen verloren. Terugtrekken uit de prefabmarkt overweegt Hurks evenwel niet, zo maakte de topman onlangs duidelijk. “Natuurlijk denk ik wel eens: die prefabbetonactiviteiten zijn een blok aan ons been. Maar als ik verder in de toekomst kijk, kunnen we met die activiteiten juist toegevoegde waarde leveren. Dat de markt er nu even niet is, is geen reden er afstand van te doen. Ik geloof ook heel sterk in een verdere industrialisering van de bouw. Deze keer gaat dat echt gebeuren. Als de bouw ergens aantrekt, zal dat vooral binnenstedelijk zijn. Die omgeving leent zich bij uitstek voor industrieel bouwen.”

Hurks bouwt in Waddinxveen aan Het Nieuwe Centrum. Foto: Ton Borsboom

50 Cobouw 50, november 2013

39


17 Interview Evert van de Poll

Van Gelder wars van borstklopperij Van Gelder Groep Hoofdkantoor: Elburg Omzet: 294.254.000 Aantal medewerkers: 673 Activiteiten: Grond-, water- en wegenbouw, kabel-, leiding- en montagewerken, telecom, rail en verkeerstechniek Directeur eigenaar: Evert van de Poll Tekst: Martjan Kuit

V

an Gelder Groep is een middelgrote speler op de inframarkt. “De kleinste van de groten”, zoals directeur eigenaar Evert van de Poll het zelf omschrijft. Vanuit Elburg geeft de topman leiding aan een netwerk van vestigingen, van Zierikzee tot Borne. “De gebraden vogels komen je niet meer zo in de mond vliegen”, analyseert Van de Poll de staat van de markt. Desondanks zag zijn Van Gelder Groep de omzet in de voorbije jaren flink oplopen. Wat het geheim van de onderneming is? “Ik heb veel dingen gedaan die anderen niet deden. We hebben een eigen strategie en zijn geen meeloper.” Borstklopperij, daar houdt Van de Poll echter niet van. “De keuzes die wij gemaakt hebben, zijn achteraf goed gebleken.” Een schoenmaker dient bij zijn leest te blijven, vindt de directeur-eigenaar. Toen de winsten in de woningbouw in de jaren tachtig en negentig door het dak gingen, weerstond hij de verleiding een nieuwbouwpoot op te zetten. Goed, het bedrijf was als ontwikkelaar betrokken bij grote uitleglocaties in onder meer Leidschendam, maar dat was vooral vanwege het infrawerk dat daaruit voortkwam. Ook toen in 2008 de crisis uitbrak ging Van Gelder gewoon door waar het mee bezig was; werken aannemen.

40

Cobouw 50, november 2013

Van Gelder werd in 1916 opgericht in Hattem. De werkzaamheden bestonden destijds voornamelijk uit het leggen van kabels in opdracht van de Zwolse IJsselcentrale. In de dertiger jaren kwam het bedrijf in handen van de familie Van Gelder. Onder de naam Aannemersbedrijf H. van Gelder ging de onderneming zich naast het aanleggen van kabels richten op montagewerkzaamheden en het leggen van leidingen. Evert van de Poll trad in de jaren zeventig toe tot de directie van het bedrijf. Een decennium later nam hij het concern samen met compagnon L.J. Jonker over van de familie. De kersverse directeuren troffen een bedrijf in de problemen aan. Als gevolg van de crisis in de jaren tachtig en de moeilijke kabelmarkt moest het concern flink inkrimpen om het hoofd boven water te houden. Ruim een kwart van de 700 werknemers werd ontslagen. Het was een leerzame tijd, zegt de directeur-eigenaar achteraf. ‘’Als het flink stormt, dan leer je goed zeilen.” Vanaf midden jaren tachtig ging het weer de goede kant op met het bedrijf, mede door het groeiende aantal gww-opdrachten. “We kregen de lijn naar boven weer te pakken.” In 1992 kwam het bedrijf in z'n geheel in handen van Van de Poll. Onder zijn leiding groeide het concern uit tot de middelgrote infra-aannemer die het nu is. “In de jaren negentig werd bekend dat Rijkswaterstaat de integrale projecten groter van omvang en op een andere wijze op de markt zou brengen. Hiermee deden de zogenaamde pps-projecten hun intrede op de markt. Als bedrijf moet je anticiperen om voor dergelijke opdrachten in aanmerking te komen.” Van Gelder is tot dan toe voornamelijk actief in het oosten van het land. Om te kunnen groeien moest ook richting de Randstad worden uitgebreid, besefte Van de Poll. “We hebben onze bakens moeten verzetten.” In de


jaren die volgen opende Van Gelder vestigingen in onder meer Almere, Leidschendam en Zierikzee. “We proberen het operationele gedeelte dicht bij het werk te houden. Als het werk afneemt sluiten we de vestiging ook weer.” Het concern groeit louter op eigen kracht. Van de Poll: “Overnames doen we in bescheiden mate; het moet echt iets toevoegen. Daarenboven passen culturen van bedrijven zelden bij elkaar. Projecten haal ik liever zelf binnen.” Tegenwoordig bestaat de onderneming uit vijf zelfstandige werkmaatschappijen die actief zijn op het gebied van grond-, weg- en waterbouw, kabel- leiding- en montagewerken, telecom, rail en verkeerstechniek. De deelbedrijven halen het materieel bij de eigen materieeldienst van het concern. Want, zo vindt Van de Poll, je kunt het materieel dat je nodig hebt maar het beste in eigen huis hebben. Het bedrijf onderhoudt asfaltwegen in onder meer Amsterdam en Zwolle, legt een nieuwe rioolhoofd-

leiding aan in Gouda, maar is ook betrokken bij het project Haak om Leeuwarden. Daarnaast worden in samenwerking met Joulz in Amsterdam projecten op het gebied van saneringen van gasleidingen uitgevoerd. Aan de onlangs aangelegde Weg van de Toekomst (N329) heeft de divisie verkeerstechniek een grote bijdrage geleverd. Van Gelder is bovendien in verschillende gebieden actief met het aanleggen van glasvezel. Die diversiteit is waardevol, stelt Van de Poll. “Het gaat nooit overal tegelijk slecht.” Al merkt hij wel dat de prijzen steeds scherper worden. Daarom kijkt het bedrijf sinds kort ook voorzichtig over de grens. Zo werd onlangs een werk in Denemarken aangenomen. In eigen land kan Van Gelder inschrijven op grotere projecten mede door samenwerking met buitenlandse concerns. “Wij staan momenteel goed gesteld voor bijna alle grote projecten die op de markt komen, zowel design & construct als dbfm.” Van de Poll: we hebben de bakens moeten verzetten. Foto: Ruud Ploeg

18 Trebbe Groep Hoofdkantoor: Enschede Omzet: 172.795.000 Aantal medewerkers: 326 Activiteiten: Woning- en utiliteitsbouw, projectontwikkeling, renovatie en onderhoud. Bestuursvoorzitter: Hein Trebbe Nieuwe ideeën krijgen meer kansen. Dat is de hoop die Trebbe uit de crisis put. Het bedrijf speelt in op de sterk veranderde wensen en creëert meer ruimte voor eigen woonconcepten. Waar mogelijk wordt ingezet op lean bouwen. Vroeg in de crisis raakte Trebbe overtuigd dat de neergang wel eens lang kon gaan duren. Niet treuzelen, bijsturen. De afdeling projectontwikkeling werd substantieel kleiner, afscheid volgde van een groot deel van de buitenste schil. Visie is dat de oude tijden niet meer terugkeren en het herstel wellicht op zich laat wachten tot 2018. De buikriem blijft flink aangehaald. Grootste project van Trebbe is momenteel het nieuwe ziekenhuis in Enschede, een werk van 100 miljoen euro. Het project wordt uitgevoerd samen met Goossen Te Pas en Dura Vermeer. In de woningbouw ligt het accent op het eigen concept basiswonen, waarvan in 2012 uit eigen ontwikkeling 250 woningen werden verkocht. Bij toepassing van basiswonen slaagt de bouwer erin twee derde van de faalkosten terug te dringen.

50 Cobouw 50, november 2013

41


19

50

Interview Hans Meurs

“Wie een woning wil verkopen, moet slim zijn’’ Vorm Holding Hoofdkantoor: Papendrecht Omzet: 157.982.000 Aantal medewerkers: 235 Activiteiten: Projectontwikkeling, woningbouw, transformaties en vastgoedbeheer Algemeen directeur: Hans Meurs Tekst: Martjan Kuit

B

ouwen, ontwikkelen en transformeren zijn de hoofdactiviteiten van Vorm Holding. Vanuit de hoofdvestiging in Papendrecht bestrijkt de van oorsprong Rotterdamse bouwer Vorm geheel West-Nederland. Vorm Ontwikkeling is in heel Nederland actief. Het hoofdkantoor in Papendrecht biedt ook onderdak aan Next Real Estate. De beleggingstak van bestuurder/aandeelhouder Daan van der Vorm - geen onderdeel van Vorm Holding werkt nauw samen met Vorm Ontwikkeling. Het bedrijf wordt geleid door algemeen directeur Hans Meurs en Daan van der Vorm. De organisatie is slank, het personeelsbestand met circa 235 werknemers bescheiden. “De overhead van sommige bedrijven is helemaal doorgeslagen”, analyseert Meurs. “Dat hebben wij altijd willen voorkomen.” Daarom werd begin deze eeuw, toen het concern in handen kwam van Daan van der Vorm, besloten dat het anders moest. “We zijn toen met minder mensen meer omzet gaan maken, dingen slimmer gaan doen.” De bedrijfsinkomsten namen in die periode toe van 80 miljoen euro tot 182,3 euro in boekjaar 2011. Ook de focus van de onderneming veranderde. “Tien jaar geleden zaten we voor 80 procent in de woningbouw. Dat is in de loop der jaren verschoven naar 50 procent.” Bovendien zoeken Vorm Ontwikkeling en Vorm Bouw elkaar de laatste jaren steeds vaker op. “Tot voor kort wilden we juist een groter deel - ongeveer de helft - van de bouwomzet voor derden bouwen”, zegt Meurs. “Daarmee dwing je iedereen, ook jezelf, om concurrerend te zijn. Toen de markt wat minder werd hadden we de mogelijkheid om werk dat we zelf initieerden, weer helemaal zelf te

“ „ We zijn met minder mensen meer omzet gaan maken, dingen slimmer gaan doen.

42

Cobouw 50, november 2013


Vorm-directeur Hans Meurs mikt op een omzet van 140 miljoen. Foto: Guido Benschop

bouwen, daarvóór werd ook een deel daarvan aanbesteed.” Wie in deze tijd een woning wil verkopen, moet creatief zijn. Meurs: “We zetten alles op alles om onze projecten aan de man te brengen.” Zo helpt Vorm Finance, de financiële divisie van Vorm Holding, potentiële kopers met het vinden van een geschikte hypotheek. “We proberen voor een scherp tarief hypotheken los te peuteren.” De financiële dienstverlening kost het concern nu nog geld. “Daar staat tegenover dat we geen klanten verspillen. Als de financiering niet rond komt, is de klant weg.” Inmiddels wordt het merendeel van de woningen die het bedrijf verkoopt gefinancierd met behulp van Vorm Finance. Vorm komt kopers bovendien tegemoet door een garantieprijs te bieden voor de oude woning. Als de woning niet binnen twee maanden na oplevering van de nieuwe woning is verkocht, neemt Vorm de bestaande woning over. “Die woning knappen we soms een beetje op en zetten hem weer in de verkoop. In de meeste gevallen kunnen we de woning snel weer doorverkopen.” Van de zestig woningen die het bedrijf in 2012 aankocht, zitten er nog

vier in de portefeuille. Bij ongeveer 10 procent van de verkochte woningen wordt daadwerkelijk een woning ingeruild. Behalve op de woningmarkt, die volgens Meurs weer aan de beterende hand is, richt de onderneming zijn pijlen sinds kort op transformaties. Het begin dit jaar opgerichte Transvorm specialiseert zich in onderhoud- en renovatieprojecten. Voor dit jaar zit voor circa 15 miljoen euro aan projecten in de orderportefeuille, fors meer dan de 10 miljoen die was begroot. Volgend jaar zijn de Transvorm-activiteiten naar verwachting goed voor 20 tot 25 miljoen euro aan omzet. “Dan gaan we ook richting gezonde winstmarges.” Zorgprojecten Naast de omzet uit woningbouw en transformaties komt veel omzet uit zorgprojecten en studentenhuisvesting. In de afgelopen jaren heeft Vorm meer dan 100.000 vierkante meter aan zorgprojecten gerealiseerd voor tien zorginstellingen. Inmiddels wordt ook de zorghuisvesting turn-key ontwikkeld. In Spijkenisse is een zorgcampus voor Careyn ontwikkeld die nu wordt gerealiseerd.

In Leiden is gestart met opnieuw een groot project met 1800 studentenwoningen. Vorm is penvoerder en bouwt samen met Ballast Nedam. Eerder werd er studentenhuisvesting gerealiseerd in Delft en Leiden. Daarnaast richt Vorm zich op specials. Zo bouwt Vorm een theater in Spijkenisse. Voor dit jaar mikt het concern op een omzet van rond de 140 miljoen euro. “De winst zal zich wel herstellen tot circa 4 miljoen euro.” Deze omzetdaling is het gevolg van terughoudendheid bij aanbestedingen, legt Meurs uit. “Eenvoudige projecten met weinig toegevoegde waarde tussen de 5 en 10 miljoen euro, willen we minder gaan doen. Dat zijn vaak projecten die iedereen kan maken. Daar rollen nu prijzen uit die wij niet meer verantwoord vinden.” De teruglopende omzet uit aanbestedingen moet op den duur worden opgevangen door Transvorm. Mede dankzij het nieuwe bedrijfsonderdeel Transvorm en de weer aantrekkende woningmarkt (koop en huur) gaan de bedrijfsinkomsten in 2014 weer “richting de 150 tot 185 miljoen euro”, verwacht Meurs.

Cobouw 50, november 2013

43


20

21

Gebr. Van de Ven Beheermaatschappij

Plegt-Vos Bouwgroep

Hoofdkantoor: Veghel Omzet: 140.679.000 Aantal medewerkers: 275 Activiteiten: Bedrijfsgebouwen, renovatie en restauratie, projectontwikkeling, woningbouw en -renovatie. Directie: Frank van de Ven en Stefan van de Ven

Hoofdkantoor: Oldenzaal Omzet: 140.008.000 Aantal medewerkers: 491 Activiteiten: Burgerlijke & utiliteitsbouw, beheer & onderhoud, infra & milieu Algemeen directeur: Theo Opdam

Naar eigen zeggen heeft Van de Ven de meeste logistieke meters in Nederland gerealiseerd. De bouw van een groot distributiecentrum in Londen voor Lidl, was een van de grootste opdrachten die het bedrijf uit Veghel aan de haak sloeg dit jaar: 21.000 vierkante meter. In Heerenveen werd voor de Duitse winkelketen al een distributiecentrum dat twee keer zo groot is aangelegd. Logistiek en industrieel vastgoed vormt de kern van de onderneming. Of, zoals het bedrijf zelf zegt: bedrijfspanden zijn het paradepaardje. De helft van de omzet komt uit utiliteitsbouw. Door te focussen op logistiek en industrie onttrekken de Brabanders zich van de malaise op de woningbouw- en kantorenmarkt. Van de Ven handhaafde een omzet van rond de 140 miljoen euro. Ruim een derde van de opbrengsten kwam uit woningbouw. Van de Ven is een familiebedrijf dat stamt uit 1927. Naar eigen zeggen in de aanpak afwijkend. “Door net even anders te kijken naar projecten kun je ook in zware economische tijden bijzonder zijn. De focus moet er zijn, de passie voor het vak en de bevlogenheid van de mensen”, zegt directeureigenaar Frank van de Ven in het laatste jaarverslag.

Plegt-Vos ontwikkelt zich van een traditionele projectmatige bouwer naar een aanbieder van eigen producten en concepten voor zowel nieuwbouw als onderhoud en renovatie. Transformatie van leegstaande gebouwen voor bijvoorbeeld studentenhuisvesting biedt nieuwe kansen. Nieuwbouw op modulaire basis of volgens het flexibele woningconcept Huisvanu vindt succesvol zijn weg naar de markt. Op basis van een standaardformule zijn met Huisvanu verschillende woningtypen snel en kostenefficiënt te realiseren. Een optie is de energieneutrale dan wel energienotaloze variant. Om te kunnen blijven bouwen, kijkt het bedrijf ook naar alternatieve financieringsvormen. Zo zoekt het samenwerking met particuliere beleggers om op relatief kleine, lokale schaal huurwoningprojecten tot stand te kunnen brengen. De neergang in de markten waarop het bedrijf traditioneel actief is, leidde een paar jaar achtereen tot een omzetdaling. Een organisatie die – in elk geval niet vanzelf – in hetzelfde tempo meebeweegt en grondposities waarop moest worden afgeboekt, hakken er dan in. In dat licht bezien was de bescheiden nettowinst van 8 ton die vorig jaar kon worden bijgeschreven een opsteker. Vol inzetten op innovaties in processen, uitvoering en marktbenadering is voor Plegt-Vos het recept om zich nu maar ook op de langere termijn naar voren te kunnen blijven schuiven als een belangrijke speler in de bouw.

22 Klok Groep Hoofdkantoor: Druten Omzet: 139.070.000 Aantal medewerkers: 216 Activiteiten: Vastgoedontwikkeling, bouw, renovatie en onderhoud, milieuadvies Algemeen directeur: Ton van de Klok Groeien naar een omzet van 200 miljoen euro. Die ambitie sprak de Klok Groep, voorheen Verenigde Bedrijven Van de Klok, twee jaar geleden uit. Het bedrijf zette daarom een intern ‘kennishuis’ op dat de meer integrale projecten moet gaan begeleiden. Hierin zijn de woninggerelateerde activiteiten van het ontwikkelbedrijf en de bouwer bijeengebracht. Wie wil meedingen naar grootschalige projecten moet alle kennis in huis hebben, was de gedachte. De bouwer groeide sindsdien flink. De omzet steeg in twee jaar tijd met bijna 30 procent. Met name de ontwikkelbedrijven in zowel Nederland als Duitsland zagen de omzet toenemen. Dalende verkoopprijzen, scherpe prijzen in de aanbestedingsmarkt en afwaardering op grondposities zorgden echter voor een

44

Cobouw 50, november 2013

lager rendement. Voor komend jaar verwacht het concern een daling van de omzet tot 120 miljoen euro. De groeiambities staan momenteel dan ook op een lager pitje. De bouwer heeft zijn hoop vooral gevestigd op de Poolse woningmarkt. Daar wil het bedrijf vanaf 2015 als projectontwikkelaar actief zijn. Op den duur hoopt Klok Groep circa 20 miljoen euro omzet te halen uit Polen. In eigen land richt het bedrijf de pijlen op het westen, waar op termijn wellicht een ontwikkeltak wordt opgezet of overgenomen. Grote haast heeft het Gelderse bouwconcern echter niet. Ja, er is aanbod genoeg, stelde financieel directeur Jeroen van der Bron begin dit jaar. “Maar we willen niet met andermans problemen opgezadeld worden.”


23 Bouwbedrijf De Vries en Verburg Hoofdkantoor: Stolwijk Omzet: 136.517.000 Aantal medewerkers: 165 Activiteiten: Utiliteitsbouw, woningbouw, zorg, onderwijs Directievoorzitter: Jan Boer Gewoon in samenwerking zorgen dat alles klaarkomt. Geen fratsen. De Vries en Verburg blijft ook in crisistijd opvallend goed op koers. Het bedrijf, dat deel uit maakt van de Burgland Groep, viel in 2011 op als best presterende bouwer van Nederland. In 2012 werd de lijn doorgetrokken en steeg de omzet van 118,3 naar 136,5 miljoen euro. De groei ging licht ten koste van het rendement maar dat kan de Stolwijkers niet zo veel schelen. Voor 2013 zit een solide omzet van zo’n 130 miljoen euro in de pijplijn. Terwijl de activiteiten op het terrein van de zorg afnemen, vindt De Vries en Verburg groei in de industriebouw. De opdrachtgevers komen vooral uit de hoek van de chemie, handel en fabrikanten. Met een som van 52 miljoen euro maakt de utiliteitsbouw tweevijfde uit van alle activiteiten. De werkzaamheden in sectoren zorg, onderwijs en woningbouw brengen ieder ongeveer een vijfde van de omzet binnen. De Vries en Verburg koestert een eigen cultuur van niet kletsen maar werken. Het ziekteverzuim bedraagt slechts enkele procenten. De gemiddelde leeftijd van de medewerkers is amper 35 jaar. Drie kwart van het personeel is kerkelijk. Directeur Boer noemt de huidige crisis slechts een momentopname. Vindt zeilen zonder wind maar niks. “Wie gaat varen, moet onder alle omstandigheden een goed schip hebben. Ook bij rustig weer hoor je te kiezen voor een schip dat tegen een stormpje kan. Wij hebben een goed schip en een prima bemanning.”

50

De Vries en Verburg bouwt in Maasdijk distributiecentrum Natures's Pride. Foto: Peter van Mulken

24 Giesbers Groep Hoofdkantoor: Arnhem Omzet: 135.294.000 Aantal medewerkers: 200 Activiteiten: Woning- en utiliteitsbouw Bestuursvoorzitter: René aan de Stegge De Giesbers Groep is actief in de woning- en utiliteitsbouw. Zowel kleinschalige werken als ook grotere en complexe projecten worden gerealiseerd. Een aanzienlijk deel van de omzet bestaat uit het integraal realiseren van projecten waar Giesbers vaak actief betrokken is bij initiatief, haalbaarheidsonderzoek, ontwerp, procesmanagement, verhuur/verkoop, financiering, realisatie, inrichting en onderhoud. De zes bedrijven in de groep werken zelfstandig maar ondersteunen elkaar ook om samen van meer markten thuis te zijn. Met vestigingen in Arnhem, Wijchen, Naarden en Rotterdam ligt een groot deel van Nederland als werkgebied binnen bereik. Nu de markt voor nieuwbouw minder is, verkent het bedrijf alternatieven om de omzet op peil te houden. Een verdere verschuiving van het accent naar onderhoud en renovatie ligt in het verschiet. Het bedrijf timmert ook aan de weg met de ontwikkeling van een eigen concept voor energienotaloze woningen. Duurzaam bouwen is geen niche meer maar noodzaak, weten ze op het hoofdkantoor in Arnhem. Reden om te oefenen in de kunst van zoveel mogelijk CO2-neutraal tewerk gaan in alle projecten. Belangrijke opdrachtgevers waarderen dit en zullen Giesbers daardoor eerder weten te vinden. De werkvoorraad bedroeg aan het eind van het jaar circa 22 maanden. Giesbers bewoog eerder mee met de markt en paste haar organisatie reeds in 2008 aan. Niettemin blijft de onderneming winstgevend. Dat zo goed als alle opgeleverde woningen ook daadwerkelijk zijn verkocht, zal daaraan zeker hebben bijgedragen.

Cobouw 50, november 2013

45


25 Interview Gerrit-Jan van de Pol

Innovatie vraagt sterke stroom opdrachten GMB Holding Hoofdkantoor: Opheusden Omzet: 126.448.000 Aantal medewerkers: 428 Activiteiten: Watertechnologie, beton- en industriebouw, infra, installatietechniek, rioleringstechniek en milieuwerken. Algemeen directeur: Gerrit-Jan van de Pol Tekst: Theo Leoné

P

artnerschap wil gmb. Vernieuwen. Maar dan wel op een betrouwbaar fundament. Wie innoveren louter ziet als avonturieren, zit snel met de financiële brokstukken, waarschuwt bestuursvoorzitter Gerrit-Jan van de Pol. “Een voorbeeld. Bij de energiefabriek staan we voor de keuze: bewezen buitenlandse technologie gebruiken – fijn zonder risico – of ontwikkelen we voor de meestal kleinschalige Nederlandse praktijk goede technologie die we vermarkten in het buitenland? Dat laatste is natuurlijk top in de sector water. Daarvoor is wel partnerschap nodig. Zoiets gaat niet zonder bestuurlijke risico’s.” Van de Pol vraagt lucht, bestuurlijke ruimte en een gestage stroom opdrachten van zijn

Gerrit-Jan van de Pol van GMB maakt zich zorgen over het rendement. Foto: Jorrit Knuvelder / APA Foto

46

Cobouw 50, november 2013


publieke opdrachtgevers. Timmer de contracten toch niet vast in strakke tijdslimieten. Want een krappe planning bewaakt door forse boetes brengt innoverende bedrijven gemakkelijk in moeilijkheden. “Bij de energiefabrieken is krappe planning praktijk. Er wordt gerekend met mooie terugverdientijden van vijf tot zeven jaar. Vanaf de dag van de geplande oplevering wordt de besparing in de boeken gezet. Dat is strijdig met denken over innovatie. En ook niet in het belang van Nederland. We moeten in staat zijn om een samenwerkingsmodel te ontwikkelen dat innovatie niet in de weg staat.” Bestuursvoorzitter Van de Pol speelt geen verstoppertje, zoals sommigen van zijn de openbaarheid mijdende collega’s. Hij geeft openlijk toe zich zorgen te maken over het rendement. Wijst oorzaken aan, springt in de bres voor de watersector, zijn bedrijf en de mensen die daar werken. Zoals recent nog tijdens de viering van het vijftigjarig bestaan van de onderneming waaraan hij leiding geeft. Van de Pol dringt aan op voorspelbare investeringen en continuïteit in de overheidsprogramma’s, zoals de zuiveringsplannen van de waterschappen. Want schrappen in de investeringen legt de bijl aan de wortel van de innovaties. “Bij het hoogwaterbeschermingsprogramma is goed nagedacht over de concrete investeringsbehoefte. En uitgesproken dat die in de gouden driehoek van overheid – onderzoek – bedrijfsleven moet worden opgelost. Dat betekent onderzoek en ontwikkeling van technieken voor bijvoorbeeld piping en de stabiliteit van de dijken.” Ten aanzien van de innovaties worden middelen vanuit de tweede fase van het waterbeschermingsplan naar voren gehaald. “Er wordt nu gezocht naar formules om door innovatie geld te besparen op de noodzakelijke investering. Bijvoorbeeld door projecten naar voren te halen die een repeterende problematiek in zich hebben. Meer dan vroeger kunnen bedrijven daar een rol bij spelen. Door producten te ontwikkelen met een herhalingspotentieel realiseer je een degelijk terugverdienmodel.” Gmb heeft in 2012 de koers verlegd richting grote geïntegreerde projecten. Nieuwsgierig kijkt de onderneming naar het buitenland. Want de succesvolle oplossingen die het bedrijf in Nederland biedt, moeten ook in het buitenland te vermarkten zijn. Het ziekteverzuim daalde in 2012 naar het laagterecord van 2,9 procent. Gmb is van de partij bij grote projecten zoals de bouw van de Maerskterminal op de Tweede Maasvlakte en de opwaardering van de Zuid-Willemsvaart, werken van 100 miljoen euro en meer. De blauwgele helmen zijn ook te zien bij de Haak van Leeuwarden, stukken Ruimte voor de Rivier en het aquaduct in de Amstel bij Mijdrecht. Sterk is de onderneming bovendien in het zuiveren van water. Bij de complexe werken die gmb aanpakt, blijkt de projectbeheersing lastiger dan voorheen. Reden om in de calculatie een grotere bandbreedte voor engineering op te nemen en meer resultaatgericht het ontwerpproces te managen. Voor 2013 geldt: even geen groei. De hogere omzet zal gerealiseerd worden met de mensen die al aan boord zijn en steeds beter thuis raken in ingewikkelde geïntegreerde projecten.

26 M.J. de Nijs en zonen Holding Hoofdkantoor: Warmenhuizen Omzet: 125.278.000 Aantal medewerkers: 247 Activiteiten: Woningbouw, utiliteitsbouw, renovatie en restauratie, projectontwikkeling Algemeen directeur: Winfred de Nijs Altijd low profile. Bouwbedrijf De Nijs uit Warmenhuizen houdt er niet van om in de spotligths te staan. Toch gaf directeur Winfred de Nijs dit jaar een zeldzaam kijkje in de keuken van het bedrijf. De Nijs is een financieel stevig familiebedrijf dat in voorkomende gevallen - als de projectontwikkelaar daarom vraagt - als risicodrager in woningbouwprojecten stapt. Dan wordt bijvoorbeeld 30 procent van de nieuwbouwwoningen door De Nijs gegarandeerd afgenomen. De Nijs verkoopt de woningen daarna zelf. De Nijs behaalde afgelopen jaar een omzet van 108 miljoen euro (150 miljoen euro in 2011). Het bedrijf bouwt in Amstelveen en Amsterdam-Noord woningen voor beleggers. Andere projecten zijn bijvoorbeeld: nieuwbouw ziekenhuis Westfries Gasthuis te Hoorn, de transformatie van voormalig tramremise De Hallen in Amsterdam, de nieuwbouw van een basisschool voor het project Houthaven in Amsterdam. Opvallende recente projecten waren ook het Hirchgebouw in Amsterdam, met daarin de Apple Store en de verbouw van de optiebeurs tot het hoofdkantoor van NRC Handelsblad. De Nijs is altijd op zoek naar bijzondere projecten. Vaak gaat het om ingewikkelde, binnenstedelijke werken. Vindt De Nijs leuk. Maar het moet niet te gortig worden. Failliete bedrijven overnemen, wil De Nijs niet. “Wij doen alles in kleine stapjes. We gaan niet in spagaat. Als je het kunstje niet beheerst, doet het verrekte zeer”, verklaarde Winfred de Nijs de voorzichtigheid. Een overname van buurman J.M. Deurwaarder paste dan ook niet in de plannen. Niet logisch. De Nijs haalt zijn omzet vooral in en rond Amsterdam. Maar ook een Amsterdams bedrijf willen de West-Friezen niet overnemen. “We willen heel dicht op het bedrijf zitten, daar zijn we toch te veel control freak voor”, aldus Winfred de Nijs. Het bedrijf voelt zich op zijn best bij een omzet tussen de 130 en 150 miljoen euro. Het bedrijf heeft een eigen timmerfabriek die ook werkt voor derden. Naast kozijnen worden er prefab-elementen gemaakt, zoals houten binnenspouwbladen en dakelementen en betonbekistingen. Algemeen directeur Winfred de Nijs is van de derde generatie 'De Nijssen'. Hij nam begin 2012 de leiding over bij het uit 1920 stammende familiebedrijf van zijn neef Thijs. Daarvoor runden de vader van Thijs (Jaap) en Winfred (Piet) het bedrijf met hun broers.

Cobouw 50, november 2013

47


50

56% behaalde een winstmarge lager dan 1%

27 Seb Holding Hoofdkantoor: Hasselt Omzet: 125.001.000 Aantal medewerkers: 340 Activiteiten: Grond-, weg- en waterbouw, projectontwikkeling, woning- en utiliteitsbouw, betonreparatie Bestuursvoorzitter: Johan Schagen De naam Seb zal bij velen geen belletje doen rinkelen. Dat geldt echter wel voor de werkmaatschappijen van deze holding: Schagen infra, Salverda en Schavast Projectontwikkeling. Bedrijven die stuk voor stuk hun sporen hebben verdiend in de grond-, weg- en waterbouw, projectontwikkeling, woningbouw, utiliteitsbouw, renovatie en onderhoud. De verschillende bedrijven, die in hoge mate zelfstandig zijn, kennen Oost- en Noord-Nederland als voornaamste werkgebied. Onderlinge samenwerking vindt plaats op het terrein van financiën, assurantiën, veiligheid, personeelsbeleid en juridische zaken. Salverda werd vorig jaar nog uitgeroepen tot meest klantvriendelijke bouwer van Nederland. De bouwer van woningen en kantoren focust zich – als gevolg van de teruggang in de nieuwbouw – steeds meer op renovatie en onderhoud. Specialiteit daarbij zijn hotelrenovaties. Zo is Salverda bijvoorbeeld huisaannemer van NH Hoteles. Voor deze hotelketen verzorgt de bouwer complete verbouwingen, maar rukt ze ook uit bij klemmende deuren of andere kleine ongemakken van bouwtechnische aard. Schagen Infra is al zestig jaar een begrip in de regio. Het bedrijf legt wegen aan, maar bijvoorbeeld ook rioleringen. Daarnaast is het actief in grondverzet, -sanering en -transport. Naast het hoofdkantoor in Hasselt is de asfaltcentrale van Schagen gevestigd, evenals de betoncentrale en de materieeldienst.

48

Cobouw 50, november 2013

28 Prins Aanneming Maatschappij Hoofdkantoor: Giessenburg Omzet: 124.204.000 Aantal medewerkers: 323 Activiteiten: Waterbouw, civiele betonbouw, explosievenonderzoek Bestuursvoorzitter: Arie Struijk

Moederbedrijf van onder meer Van den Herik. Dat nam in 1987 baggerbedrijf Prins over, een onderneming met een geschiedenis van circa 400 jaar. De traditie werd geconsolideerd in naam van de holding. De Sliedrechtse waterbouwer is de grootste dochter. Door een autonome groei en diverse overnames groeide het concern jaren achtereen flink. Zusters van Van den Herik waren in 2012 wegenbouwer Jaartsveld, civiele betonbouwer Schouls en het in explosievenonderzoek gespecialiseerde ingenieursbureau Saricon. Jaartsveld had als dochterondernemingen nog Van den Heuvel Werkendam en spoorbeveiligingsbedrijf Attendi. Het faillissement afgelopen voorjaar van Jaartsveld, inclusief zijn twee dochters, was een pijnlijke klap voor de moedermaatschappij. Een opsteker dus des te meer dat Van den Herik in 2012 alweer zijn zoveelste stevige omzetgroei boekte (7 procent). Groeien is geen doel op zich, onderstreepte Jan Huijbers, de directeur van Van den Herik. Wel vereist de trend bij de overheid om grotere contracten in één keer op de markt te brengen een opdrachtnemer die de daarvoor vereiste schaal kan bieden. In zijn branche is de overheid nu eenmaal de belangrijkste opdrachtgever. Huijbers: “Als we moeten groeien, dan is dat vooral uit continuïteitoverwegingen.” Als strategie geldt: groeien als het kan en een pas op de plaats als het moet – zonder dat het veel pijn doet. Het waterbouwbedrijf werkt op de Nederlandse markt onder meer aan de uitvoering van het rivierenbeleid en programma’s voor kustversterking. De afgelopen jaren is fors geïnvesteerd in zeegaand materieel waardoor naast de binnenwateren ook de Europese zeeën een natuurlijke habitat van de onderneming zijn geworden. Een toenemend deel van de omzet komt uit het buitenland. In principe ligt heel Europa binnen bereik. Desgewenst kan Van den Herik, alleen of gezusterlijk, ook gerust nog verder weg. In Mali bijvoorbeeld werd al aan de weg getimmerd, tot het in dat land als gevolg van de tumultueuze politieke ontwikkelingen te gevaarlijk werd.

50


50 29 Nijhuis Bouw Hoofdkantoor: Rijssen Omzet: 119.624.000 Aantal medewerkers: 300 Activiteiten: Woning- en utiliteitsbouw, renovatie Directie: Rob Nijhuis en Erik Nijhuis

Nijhuis kent twee autonoom functionerende vennootschappen: Nijhuis Bouw en Nijhuis Toelevering. De bouwtak, met een omzet van ruim 100 miljoen veruit de grootse poot van het familiebedrijf, werkt vanuit de vestigingen Rijssen, Apeldoorn en Assen en is actief in de provincies Overijssel, Gelderland, Flevoland, Utrecht, Noord-Brabant, Groningen, Friesland en Drenthe. Nijhuis Toelevering produceert geveltimmerwerk en gevelvullende elementen. Het onderdeel mag dan met een omzet van 10 miljoen veel kleiner zijn dan de bouwtak, het behoort nog altijd wel tot de grotere timmerfabrieken van ons land. Na topjaar 2011, waarin de opbrengsten boven de 131 miljoen uitkwamen, moest Nijhuis - geheel volgens verwachting - in 2012 bijna 10 procent van zijn omzet inleveren. Onderbezettingsverliezen zorgden bovendien voor een winstdaling. Dit jaar rekenen de gebroeders Nijhuis op eenzelfde teruggang. Over zijn marktpositie maakt het bouwbedrijf zich echter geen zorgen. De onderneming beschikt dan ook over een uiterst succesvol woningconcept, Trento genaamd. Afgelopen jaren bouwde Nijhuis al meer dan 1600 Trento-woningen, vooral voor corporaties. De renovatieopgave die Nederland komende jaren staat te wachten, is voor Nijhuis aanleiding om het Trento-concept verder door te ontwikkelen. Series van 1 moeten mogelijk worden, maar ook moet het geschikt worden voor binnenstedelijke renovatie. Dat laatste is nog lang geen gemakkelijke klus, want zoals Erik Nijhuis zelf onlangs constateerde, “de bestaande straten zijn niet recht en de kavels nog minder”.

30 Beheersmaatschappij Hegeman Nijverdal Hoofdkantoor: Nijverdal Omzet: 115.194.000 Aantal medewerkers: 450 Activiteiten: Ontwikkeling, burgerlijke & utiliteitsbouw, infra Algemeen directeur: Leo Hegeman

Hegeman Bouw en Vastgoed (Hegeman+) is een Twentse bouwer in hart en nieren. Het bedrijf werd in 1927 opgericht door Harm Hegeman, die als boer al meewerkte aan bouwklussen in de buurt van Hulsen en de gemeente Hellendoorn. Samen met een partner richtte hij Bouwbedrijf Ekkelkamp & Hegeman op, dat niet veel later als J.H.Hegeman & Zonen verder ging. Kleinzoon Leo Hegeman zit sinds 1978 aan het roer. Hij bouwde het bedrijf uit tot een bijna landelijk opererende groep van tien bouwbedrijven die actief zijn in de burgerlijke en utiliteitsbouw en infrabouw. Bekende Hegeman-bedrijven zijn onder meer Hodes Bouwsystemen, ABM-Belbouw en Heldoorn. De woningbouw waar het concern bijna een eeuw geleden mee begon, behoort niet meer tot de kernactiviteiten. De onderneming prijst zich gelukkig dat zij voornamelijk werkt voor rijksdiensten, gemeenten, provincies en andere meer solvabele opdrachtgevers. Zorgen zijn er ook. Met name bij de werkmaatschappijen die in Overijssel opereren. “We concurreren elkaar de tent uit. Er is altijd wel een gek die ver onder de kostprijs gaat zitten”, zei Leo Hegeman onlangs in Cobouw. De directeur is meer te spreken over zijn bedrijven in Drenthe (Havelte) en Amersfoort. Ook het in 2011 van Moes overgenomen Heldoorn (Zwolle) presteert boven het groepsgemiddelde.

Nijhuis bouwt in Zwolle aan het T&D Kwartier. Foto: Ruud Ploeg

Cobouw 50, november 2013

49


32 Breijer Bouw en Installatie

31

Hoofdkantoor: Rotterdam Omzet: 112.750.000 Aantal medewerkers: 650 Activiteiten: Utiliteitsbouw, installatie, restauratie, afbouw, contractonderhoud, brandbeveiliging Algemeen directeur: Pieter Jan van Hooijdonk

Heembouw Holding Hoofdkantoor: Roelofarendsveen Omzet: 114.754.000 Aantal medewerkers: 251 Activiteiten: Bouw, onderhoud, ontwikkeling, advies, architectuur Algemeen directeur: Peter Lammertink Bij Heembouw draait het sinds enkele jaren om klantgroepen. Hen de beste oplossing bieden voor hun huisvestingsvraagstukken, is het ultieme streven van de bouwonderneming. Het bedrijf richt zich daarbij op de eindgebruikers van bedrijfsruimten, woningen en kantoren en op corporaties en zorginstellingen. De strategie werpt overduidelijk zijn vruchten af: Heembouw slaagde er vorig jaar in om, ondanks de moeilijke marktomstandigheden, de omzet verder op te voeren. De aannemer uit Roelofarendsveen geldt als groot voorvechter van lean-bouwen. Zelf omarmde Heembouw lean al in een vroeg stadium. Vorig jaar is de onderneming gestart met het aanbieden van lean-trainingen aan zijn strategische partners. Dat heeft uiteindelijk ook geleid tot de oprichting van Lean Construction Netwerk Nederland (lcn-nl). Dit platform heeft als doel onderzoek, onderwijs en bouwpraktijk te verbinden en de kennis over lean voor de bouw te verbreden, verdiepen en verhelderen. Naast Heembouw waren onder meer ook de tu Delft, de Hogeschool Utrecht en Syntens betrokken bij de oprichting van lcn-nl. Komende jaren zal Heembouw zich meer gaan richten op de woningmarkt. Die mag momenteel behoorlijk op slot zitten, het bouwbedrijf verwacht dat de latente woningbehoefte op korte termijn zal loskomen.

50

482 miljoen werd aan omzet verloren

50

Cobouw 50, november 2013

Integraal. Dat woord vat de kern van de strategie van bouw- en installatiebedrijf Breijer samen. De onderneming, die zetelt in de haven van Rotterdam, is een dochter van facilitaire dienstverlener Facilicom, een vermogend familiebedrijf dat even verderop aan de andere kant van de Maas, in Schiedam, bivakkeert. Niet alleen bouwen of renoveren, maar liefst ook onderhouden en beheren. De catering, schoonmaak en de beveiliging wordt door Facilicom uit handen genomen. Integraal dus. Zo ziet het bedrijf de toekomst voor zich. Voor de Belastingdienst in Doetinchem gebeurt het al. Via een dbfmo-contract (Design Build, Finance, Maintenance and Operate). Een bim (Bouw Informatie Model) is daarbij het liefst het uitgangspunt. Want het meeste geld aan een gebouw wordt besteed ná de bouw, redeneert Breijer. Dus kun je maar beter het gebouw en zijn spullen tot aan de hoogte van de wc-potten goed in kaart hebben. Voor de Rijksgebouwendienst ontwikkelt men nu een standaard BIM voor de beheerfase. Als het geraamte ervan staat, kan het ook bij andere gebouwen van de Rijksgebouwendienst gebruikt worden. Maar hoe vooruitstrevend de ideeën en verschillende projecten van Breijer ook zijn, momenteel zitten de Rotterdammers in een “transitiefase”. Ruim honderd van de 750 werknemers moesten afgelopen jaar verdwijnen. In de eerste drie crisisjaren hadden al honderd andere mensen het bedrijf moeten verlaten. Vooral het wegvallen van werk bij woningcorporaties deed Breijer pijn. In 2012 daalde de omzet met ruim 12 procent, en bij de projectenpoot zelfs met een kwart. Ook in 2011 en 2010 was er sprake van een forse omzetdaling. Het nettoresultaat daalt al jaren en was in 2012 “fors negatief”. Na de oplevering van prestigieuze projecten als de renovatie en vernieuwbouw van de Raad van State had Breijer moeite met het binnenhalen van nieuwe opdrachten. De noodzakelijke reorganisatie bij de Rotterdamse bouwer houdt behalve een ontslagronde ook een cultuurverandering in. Korte lijnen, lean werken, waarbij verschillende disciplines gaan samenwerken. Alle w-technici, e-technici en bouwkundigen werken in projecten op één kamer. De nieuwe baas van Breijer, de jonge Pieter Jan van Hooijdonk (1971), is doordrenkt van het belang van het gebruik van moderne digitale middelen in de bouw. Aan het eind van dit jaar moet Breijer volgens Van Hooijdonk voorbereid zijn op de toekomst. Wel zou een aantrekkende economie behulpzaam moeten zijn. Een grote onderhoudsovereenkomst met kpn eerder dit jaar effent misschien het pad. Voor de komende vijf jaar mag Breijer het onderhoud doen van 1400 gebouwen en installaties van de telecomreus. Dat levert in totaal zo’n 100 miljoen euro op. Ook hier gaat het om een integrale opdracht, waarbij behalve Breijer ook Facilicom diensten levert.


33 VB Groep Hoofdkantoor: Eindhoven Omzet: 112.505.000 Aantal medewerkers: 236 Activiteiten: Ontwikkelen, bouwen, beleggen Directeur: Johan van Boldrik De vb groep heeft dankzij gunstige projectresultaten in 2012 relatief veel geld verdiend. De in woningen en utiliteitsbouw gespecialiseerde onderneming boekte daardoor een voor zijn tak van sport opvallende omzetgroei van ruim 13 procent. De onderneming is bij sommigen beter bekend onder de namen van zijn werkmaatschappijen waaronder de bouwbedrijven Huybrechts Relou, Huybrechts systeembouw, Smeets Bouw en Smeets Vastgoedservice. De projectontwikkeling is ondergebracht in cra Vastgoed. Daarnaast is er nog een vastgoedbeleggingstak met een portefeuille van circa 75 miljoen euro. De verschillende activiteiten van het familieconcern kunnen van elkaar profiteren waardoor de kansen toenemen om succesvol projecten uit te voeren. Bijvoorbeeld door klanten een combinatie aan te bieden van financiering, ontwikkeling en bouw. Gunstige projectresultaten in 2012 stelden het bedrijf in staat in een keer de grondposities van de ontwikkeltak af te waarderen naar een niveau dat beter aansluit bij de huidige realiteit. Niet goed voor het anders zeker mooiere nettoresultaat maar per saldo een lichtpuntje, vinden ze op het hoofdkantoor in Eindhoven. “Zo hoeven we hierover de komende jaren geen discussies meer te voeren en kunnen we weer zwarte cijfers schrijven”, verklaart de directie. Dit moet een opsteker zijn nu nog maar weinig grote projecten op de markt komen. Alle zeilen dienen te worden bijgezet om de gewenste continuïteit te realiseren met kleinere projecten. Potentiële groeimarkten zijn projectmatige renovaties en bijvoorbeeld zorgbouw. De mogelijkheid van samenwerkingen met opdrachtgevers waarbij de bouwer meer dan vroeger optreedt als een partner die meedenkt en oplossingen aanreikt, komen succesvol van de grond. Het werkgebied strekt zich in principe uit tot het zuiden en midden van het land.

50

VB realiseerde in Weert de Poort van Limburg. Foto: Jean-Paul Wagemakers

34 Vastbouw International Hoofdkantoor: Rijssen Omzet: 111.141.000 Aantal medewerkers: 532 Activiteiten: Woning- en utiliteitsbouw Directeur: Piet Alma Vastbouw, opgericht in 1983, is onder andere actief op het gebied van nieuwbouw, utiliteitsbouw en projectontwikkeling. De ingezakte nieuwbouwmarkt in Nederland wordt opgevangen door onderhouds- en renovatiewerkzaamheden in de sociale sector en de activiteiten in het buitenland. Onder het motto “Samen bouw je beter” gaat het concern prat op samenwerking, transparantie, duidelijkheid en een grote inbreng van kennis en ervaring op het gebied van techniek, budget en planning. De bouwpartners waar het bedrijf mee werkt zijn volgens Vastbouw “qua kwaliteit een verlengstuk van onze werkwijze”. Naast een hoofdkantoor in Rijssen heeft het concern uitvalsbases in Arnhem, Bunschoten, Enschede, Zwartsluis, Rijswijk, Duivendrecht, Groningen, Grou en Wijnjewoude. De Overijsselse bouwer kijkt ook over de grens. In Duitsland (Vastbau Gmbh) en Tsjechië zijn vestigingen te vinden. Sinds 1999 is Vastbouw bovendien actief in Polen. De vestigingen van het concern in Szczecin, Poznan, Wrocław en Koszalin richten zich vooral op woningbouw. Of het nu gaat om geschakelde woningen, vrijstaande woningen, vakantieparken of appartementencomplexen. Het merendeel van de omzet wordt echter nog altijd in eigen land gehaald.

Cobouw 50, november 2013

51


35 Sprangers

36

Hoofdkantoor: Breda Omzet: 97.354.000 Aantal medewerkers: 139 Activiteiten: Utiliteitsbouw en woningbouw Algemeen directeur: Kees Franse

Van Wanrooij Bouw & Ontwikkeling

‘s Lands oudste bouwbedrijf (216 jaar) deed het ook in 2012 erg goed. De omzet van het bedrijf uit Breda steeg met maar liefst 33 procent. De bouwer is van alle markten thuis, van woningbouw tot zware industrie. Het afgelopen jaar zat de groei vooral in de markt voor logistieke gebouwen. Om niet alleen van werk in Brabant afhankelijk te zijn, werd in 2009 een vestiging in Delft geopend. De Zeeuw Kees Franse is sinds 2000 directeur van het oorspronkelijk katholieke familiebedrijf. Hij kreeg de baan nadat hij eerst huisbezoek kreeg van de toenmalige directeur Dolf Sprangers, die wilde weten wat voor vlees hij in de kuip had. Aan de hand van Franse groeit het Bredase bedrijf gestaag. Maar groei is geen doel. Continuïteit is veel belangrijker. Ook baanzekerheid staat voorop. “Dat betekent rust in de organisatie”, zei Franse vorig jaar hierover. “De zekerheid over je baan zorgt ervoor dat je beter functioneert. Het moet tussen de oortjes goed zitten.” De bouwer heeft naar eigen zeggen geen vetrandjes. Er loopt geen man te veel. Als een uitvoerder drie maanden zonder werk zit, gaat hij drie maanden timmeren. De ondernemerszin is in het hele bedrijf aanwezig. Indien nodig wordt in de avonden, weekeinden en vakanties doorgewerkt. Dat is de bedrijfscultuur. Sprangers houdt van bijzondere projecten. Een korte bouwtijd, technisch moeilijk, logistiek ingewikkeld door een kleine bouwplaats - de Brabanders draaien er hun hand niet voor om. Bijzonder is ook de eigendomsconstructie. De aandelen van Sprangers Bouwbedrijf zijn ondergebracht in de Stichting Sprangers Jeugdfonds die twee doelen nastreeft: het zorgdragen voor de autonomie en continuïteit van Sprangers Bouwbedrijf en het verzorgen van financiële steun voor kansarme kinderen over de hele wereld. Dat laatste wordt via de Marthe van Rijswijck Foundation verzorgd. Als het goed gaat met het bouwbedrijf ontvangt de stichting dividend. In crisistijd, zoals nu, zorgt de stichting voor wat extra stootkracht voor het bouwbedrijf.

50 52

Cobouw 50, november 2013

Hoofdkantoor: Geffen Omzet: 94.398.000 Aantal medewerkers: 212 Activiteiten: Projectontwikkeling, woning- en utiliteitsbouw, beheren van commercieel vastgoed en verkoop keukens en sanitair Algemeen directeur: John van Wanrooij Van Wanrooij uit Geffen heeft als werkgebied Noord-Brabant en Gelderland. In een regio met deze omvang en een jaarlijkse productie in eigen beheer van circa 500 woningen kan de onderneming optimaal opereren, is de gedachte. Bij deze schaal is een familiaire, informele bedrijfscultuur mogelijk met, zoals directeur John van Wanrooij het formuleert, “snelle, korte lijnen”. De afgelopen jaren is geprobeerd de efficiency verder te verhogen. Ook wordt goed gelet op de kleintjes, verklaart deze directeur van het familiebedrijf hoe de tering naar de nering wordt gezet. Dat groeien bij het bedrijf geen doel op zich is, bleek in de goede tijd, toen veel grotere woningaantallen werden gehaald. Om de als ideaal beschouwde bedrijfsomvang te behouden, werd toen een deel van de productie uitbesteed. Zo beschikt het bedrijf over een flexibele schil van partnerbedrijven waarin de teruggang voor een aanzienlijk deel kon worden opgevangen. De kernactiviteiten zijn projectontwikkeling, woningbouw, bedrijfshuisvesting, de verkoop van keuken- en badkamerinterieurs en het beheer van commercieel vastgoed. Het streven is de verschillende bedrijfsonderdelen te laten zorgen voor maximale synergie. De productie wordt technisch in eigen huis voorbereid, het bedrijf beschikt verder over een eigen timmerfabriek en heeft daarnaast een showroom met keuken- en badkamerinterieurs. Die staat in Tiel. Hiermee helpt het bedrijf zijn klandizie bij het kiezen van de juiste afbouwopties. Dit concept wordt verder uitgebouwd in een nieuwe showroom die in aanbouw is in Waardenburg. Met zijn focus op de verkoop aan particulieren van projectmatig ontwikkelde woningen, opereert het bedrijf in een deel van de woningmarkt waar klappen vallen. Een opsteker in 2012 was het dan ook dat juist de verkoop van woningen aan particulieren weer met 15 tot 20 procent toenam, brengt de directie naar voren in het jaarverslag. Een van de verklaringen die van Wanrooij daarvoor heeft is dat veel is geïnvesteerd in internetmarketing. “We zagen dat 70 procent van onze kopers in eerste instantie met ons in contact komt via internet.” Tevens is gewerkt aan de perfectionering van het eigen woningconcept Optio. Dit is gebaseerd op een aantal vaste principes met een flexibele uitwerking. Vrijstaand, twee-onder-een-kap of geschakeld is zo allemaal mogelijk. Dat de woningen los van het uiterlijk behoorlijk standaard blijven, blijkt bij de werving van klandizie meer een voordeel dan een nadeel. “We nemen consumenten mee naar woningen die we hebben gebouwd, dan zien ze vast wat ze eventueel kunnen krijgen. Met nog veel individuele opties voor de exacte invulling. We zouden in plaats daarvan ook kunnen proberen elke keer opnieuw het wiel uit te vinden natuurlijk. Maar door dat niet te doen, kunnen we woningen heel snel in de verkoop brengen tegen bovendien lagere kosten.” Het concept is er nu ook energienotaloos. Samen met zes andere bouwbedrijven die ook energienotaloos de concepten ontwikkelden, verklaarde Van Wanrooij dit voorjaar uit te zijn op een deal met de regering om deze op grote schaal te gaan realiseren.


38 G. Tijhuis Holding

50 37 Bouwgroep Dijkstra Draisma Hoofdkantoor: Bolsward Omzet: 93.603.000 Aantal medewerkers: 268 Activiteiten: Woningbouw, utiliteitsbouw, recreatiebouw, bedrijfs- en industriebouw, renovatie en onderhoud Directie: Biense Dijkstra en Jan Dijkstra Het door de broers Jan en Biense Dijkstra geleide bedrijf voelt zich op en top een Friese bouwer. Toch haalt de aannemer slechts de helft van de omzet uit de eigen provincie. Vanuit Bolsward en Dokkum vertrekken de busjes van Dijkstra Draisma naar alle uithoeken van de drie noordelijke provincies, en ook naar Noord-Holland en de Noordoostpolder en de Waddeneilanden. Het laatste jaar haalt het concern ook opdrachten buiten het traditionele werkgebied binnen. Zo werd eerder dit jaar het contract getekend voor de bouw van een school in het Overijsselse Raalte. Dijkstra Draisma is het product van de fusie tussen Tj Dijkstra uit Damwoude en het Makkumer Aannemingsbedrijf Draisma. Met bouwen binnen budget, op tijd en volgens de afgesproken kwaliteitseisen groeide het bedrijf uit tot ĂŠĂŠn van de grootste bouwers in het noorden van het land. Na een ongebruikelijk hoge omzet in 2011 (128,2 miljoen euro) zit het bedrijf momenteel weer op de honderd miljoen waar het voor is ingericht. De bouwcrisis zorgde wel voor verandering. De woningbouw waar het bedrijf groot mee werd is het laatste jaar langzaam naar de achtergrond verdwenen. Daarvoor in de plaats kwamen de complexere utiliteitsbouwprojecten. Maar ook recreatiebungalows behoren tot de specialismen van het bedrijf. De ontwikkelingsactiviteiten zijn ondergebracht bij Dijkstra Ontwikkeling. De bouwgroep is tevens de initiator van Wijkbedrijf Bilgaard. Dit wijkbedrijf zet zich in voor de verbetering van de energieprestatie van 330 huur- en koopwoningen en de leefomgeving in de Leeuwarder wijk Bilgaard.

Hoofdkantoor: Rijssen Omzet: 92.060.000 Aantal medewerkers: 239 Activiteiten: Woningbouw, utiliteitsbouw, groot onderhoud en projectmatige renovaties Bestuursvoorzitter: Gerrit Tijhuis Moedermaatschappij G. Tijhuis Holding is de vlag waaronder bouwbedrijf Roosdom Tijhuis opereert. De aannemer moest afgelopen jaar een flinke veer laten. Eerder leek het er juist op dat de crisis geen vat kon krijgen op dit sterke familiebedrijf. In 2012 verloor het ruim een derde van de omzet ten opzichte van 2011 terwijl het in de jaren daarvoor, crisis of niet, zijn omzet flink zag groeien. Bij de presentatie van de Cobouw 50 in 2010 werd Roosdom Tijhuis uitbundig geprezen als een bedrijf bij uitstek dat van wanten weet. De solvabiliteit van 75 procent en een prettige winst bij een omzet van 89.000 euro in 2009 maakten van het bedrijf een onbetwiste topper. Tegen de storm die maar blijft aanhouden in de bouwwereld, blijken ze inmiddels ook in Rijssen niet te kunnen schuilen. Het personeelsbestand van Roosdom Tijhuis was al geslonken tot ruim tweehonderd toen medio dit jaar werd besloten nog eens vijftig arbeidsplaatsen te schrappen. Van de drie vestigingen van het bedrijf zijn er na de reorganisatie twee over. De boodschap luidde: sluiting van de vestiging in Almelo en de rol van de vestiging in Capelle aan den IJssel gaat terug tot die van vooruitgeschoven post van Roosdom Tijhuis Rijssen. Het concern is en blijft actief in het overgrote deel van het land. Alleen Zeeland, Limburg, het noorden van Friesland en de kop van Noord-Holland behoren niet tot het werkgebied.

Dijkstra Draisma ontving onlangs voor de vierde keer op rij het predicaat best managed company.

Medewerkers van Dijkstra Draisma voeren onderhoud uit aan het Museumeiland in Groningen. Foto: Jos Schuurman

Cobouw 50, november 2013

53


40 De Combi-Groep

39 Friso Bouwgroep Hoofdkantoor: Sneek Omzet: 91.970.000 Aantal medewerkers: 423 Activiteiten: Woningbouw, service en onderhoud; restauratie en renovatie; planontwikkeling; toelevering van machinaal timmerwerk, prefabbeton- en -elementen en civiele beton en waterbouw Algemeen directeur: Henk Dedden Friso Bouwgroep is een middelgroot bouwbedrijf met vestigingen in de provincies Friesland, Groningen, Flevoland en Gelderland. Het werk zit op dit moment voornamelijk in Noord-Nederland en Noord-Holland. Friso Bouwgroep heeft verschillende dochterbedrijven, waaronder Friso Aannemingsmaatschappij, J.J. de Vries Aannemingsbedrijf en Houkesloot Toelevering. De Friezen zijn van alle markten thuis: nieuwbouw; verbouw; service en onderhoud; restauratie en renovatie; planontwikkeling; toelevering van machinaal timmerwerk, prefabbeton- en -elementen en civiele beton en waterbouw. 2012 Was wederom geen goed jaar voor Friso Bouwgroep. De omzet liep met 19 procent terug van 114 miljoen naar 92 miljoen euro. In 2011 steeg de omzet nog met 7 miljoen euro. De crisisjaren ervoor was er bij Friso Bouwgroep ook al sprake van krimp. In 2008 was het bedrijf nog goed voor een omzet van 139 miljoen euro. De liquiditeitspositie daalde van 12,9 miljoen euro naar 3,3 miljoen. Reden daarvoor was dat voor 9 miljoen euro aan schulden werd afgelost. Friso was een beoogde bouwer voor de nieuwe Thialfschaatsbaan. In een consortium met Van Wijnen, Friso Bouwgroep, Oranjewoud en Alynia wilde het bedrijf een boost geven aan de Friese economie. Friso-topman Henk Dedden werd tijdens de persconferentie ten behoeve van de presentatie van de bouwplannen geflankeerd door oudschaatskampioenen Anni Friesinger en Ids Postma. De inspanning was tevergeefs. De schaatsbond koos voor het plan voor een schaatsbaan in Almere.

50

16% wist d ve nettowinst op te voeren

54

Cobouw 50, november 2013

Hoofdkantoor: Rotterdam Omzet: 89.294.000 Aantal medewerkers: 351 Activiteiten:Renovatie, onderhoud, nieuwbouw, verbouw Algemeen directeur: Bert Venema De Combi kwam dit jaar in handen van De Hooge Raedt Groep. Deze groep particuliere beleggers nam alle aandelen over van de renovatiespecialist. De aandelenoverdracht ging gepaard met een wijziging in de top van de onderneming. Frank Auer, die als interim-directeur was aangesteld, vertrok en werd opgevolgd door Bert Venema, die eerder actief was bij de Brabantse bouwer bvr. Vlak voor zijn vertrek verklapte Auer dat De Combi eigenlijk aansluiting zou moeten zoeken bij een strategische partner. In zijn ogen is het bedrijf net te klein voor de markt. Veel opdrachtgevers willen in toenemende mate zaken doen met grote partijen, constateerde hij. “Hoe groter hoe stabieler, denkt een opdrachtgever vaak�, aldus Auer. De Combi geldt als specialist in renovatie, onderhoud en verbouw, maar begeeft zich daarnaast ook op de nieuwbouwmarkt. Met zeven vestigingen bedient de onderneming klanten in vrijwel heel Nederland. Makkelijk heeft het bedrijf het niet. Afgelopen twee boekjaren werden met verlies afgesloten. De Combi gaat vooral gebukt onder bezuinigingen van corporaties - een belangrijke opdrachtgever voor de onderneming - , maar ook onder de afname van het kleine onderhoudswerk. Het heeft geleid tot reorganisaties, waarbij vele tientallen arbeidsplaatsen verloren gingen. De Combi verwacht komende jaren te kunnen profiteren van de verwachte groei in de renovatie- en onderhoudsmarkt.

50


Heerkens van Bavel realiseert het Grotiusgebouw in Nijmegen. Foto: Jorrit Knuvelder

41 HSB Bouw Hoofdkantoor: Volendam Omzet: 88.395.000 Aantal medewerkers: 249 Activiteiten: Woningbouw, utiliteitsbouw, renovatie, schilderwerken en kleinbouw. Algemeen directeur: André Vos Hsb Bouw vierde vorig jaar zijn tachtigjarig bestaan. Zanger Jan Smit was uitgenodigd. Hoe kan het ook anders: het door Hein Schilder opgerichte bedrijf is sterk verankerd in bouwdorp Volendam, dat naast een grote muziekindustrie de hoogste dichtheid aan bouwbedrijven per inwoner kent. Hsb is veruit het grootste bouwbedrijf in het dorp. Aan de dijk van Volendam is de leiding sinds 2008 in handen van André Vos, Peter Maalman en financiële man Nico Klouwer, die met z’n drieën het eigenaarschap delen. In het verleden bouwde hsb van alles, het motto was dan ook: “We bouwen woningen, fabrieken en kerken. Om in te bidden, te wonen en te werken”. Later, in de Vinex-tijd, was hsb vooral een "platte woningbouwer", alleen grondgebonden woningen werden neergezet. Na 2006 kwam er hoogbouw bij. Tegenwoordig doet hsb ook utiliteitsbouw, renovatie, schilderwerken en kleinbouw. De afgelopen crisisjaren toonde hsb zich een fanatieke koper van failliete bedrijven. Drie jaar geleden kocht het Variant Bouw uit Alphen aan den Rijn, daarna was een project van Panagro aan de beurt, gevolgd door de overnames van Kakes en J.M. Deurwaarder. Het bedrijf heeft een sjabloon ontwikkeld voor overnames. Naast extra werk, haalt hsb ook nieuwe opdrachtgevers binnen. Een welkome werkwijze voor menig werknemer, opdrachtgever en ongetwijfeld ook goed voor HSB zelf. Met de overnames weet de Volendamse bouwer de omzetval te beperken. De bouwproductie daalde in 2012 van 96 miljoen euro naar 88 miljoen. Het rendement van 4,2 is echter bovengemiddeld in de sector. Last van de crisis heeft hsb ook. Opdrachtgever Phanos ging failliet. Phanos weigerde te betalen voor nieuwbouwwoningen in Amstelveen. Een ruzie over vloerverwarming, die hsb niet volgens plan geïnstalleerd zou hebben. De raad van arbitrage pleitte hsb echter vrij, Phanos moest 12 miljoen euro betalen aan hsb. Waarschijnlijk heeft hsb daar niet veel van gezien, vlak daarna ging Phanos bankroet. Hoofdmoot van het werk bij hsb blijft voorlopig woningen. Daar zijn de Volendammers bedreven in. Woningbouw is voor hsb puur logistiek, meent algemeen directeur André Vos, die het vergelijkt met een trein. “De trein komt op gang, daarna is het zaak dat de trein op snelheid blijft. Dat doe je door een scherpe financiële bewaking, een goede inkoop en het maken van goede werkschema’s. Buiten kunnen ze dan tempo maken.”

42 Heerkens van Bavel Groep Hoofdkantoor: Tilburg Omzet: 86.215.000 Aantal medewerkers: 188 Activiteiten: Utiliteitsbouw, vastgoed, woningbouw Bestuursvoorzitter: Sjef Heerkens Heerkens van Bavel Groep beheerst naar eigen zeggen alle facetten van het vastgoedproces, van ontwikkeling tot beheer, in woning- en utiliteitsbouw. Onder de groep vallen vier onderdelen: Heerkens van Bavel Bouw, Alphons Coolen, hvbm Vastgoed en Sportsphere. De onderneming bouwt projecten op het gebied van werken, ontspannen, leren, zorgen, wonen, cultuur en industrie. Of het nu gaat om een school, een kantoor of sportfaciliteiten, de Tilburgse aannemer bouwt het. Dochter Alphons Coolen is actief in de woningbouw en realiseert als zodanig huizen, appartementen en woonzorgcomplexen. Ook voert het renovaties, restauraties en verbouwingen uit en is het actief op de onderhoudsmarkt. In Sportsphere hebben Heerkens van Bavel Bouw en het Tilburgse bouwbedrijf Remmers hun specialistische kennis en kunde op het gebied van sportgebouwen gebundeld. Het samenwerkingsverband was onder meer verantwoordelijk voor de bouw van het voetbalstadion van Willem II en bouwt momenteel aan het Erica Terpstra-zwembad in Nijmegen. hvbm Vastgoed ontwikkelt bedrijfsgebouwen, kantoren, concepten en gebieden. De ontwikkelaar was onder meer verantwoordelijk voor de 70 meter hoge en 15 verdiepingen tellende kantoortoren Entrada direct aan de A58 bij Tilburg.

Cobouw 50, november 2013

55


43

44

ASK Romein International Hoofdkantoor: Roosendaal Omzet: 84.475.000 Aantal medewerkers: 284 Activiteiten: Staalbouw, utiliteitsbouw, industriebouw Directeur: Marcel Bleij De historie van deze Brabantse onderneming gaat terug tot de jaren zestig van de vorige eeuw. De industrialisatie van het Zeeuwse Sloegebied leidde tot de oprichting van een klein constructiebedrijf dat al snel kon uitgroeien tot een middelgrote onderneming. In de jaren negentig werd de Belgische ask Groep ingelijfd waardoor een staalbouwer van formaat ontstond. Dik tien jaar later volgde de samenvoeging met Romein Staalbouw. Hoewel het concern nog altijd een grote voorliefde heeft voor bouwen met staal, zijn de activiteiten duidelijk verbreed. Ask Romein bouwt kantoren, bedrijfspanden, distributiecentra, maar bijvoorbeeld ook sportcomplexen. Momenteel werkt het mee aan het stadskantoor van Utrecht, een van de grotere gebouwen die momenteel in Nederland wordt gebouwd. “Het wordt nog wel eens over het hoofd gezien, maar ask Romein is ook een bouwbedrijf”, zei directeur grootaandeelhouder Rinus Davidse al meer dan eens. Vanuit vestigingen in Roosendaal, Vlissingen en het Belgische Malle bestrijkt het bedrijf vrijwel heel Nederland en België. Onderdeel ask Romein Offshore levert al veertig jaar staalconstructies voor de offshore en maritieme sector.

45

Jorritsma Beheer Hoofdkantoor: Bolsward Omzet: 83.542.000 Aantal medewerkers: 209 Activiteiten: Woningbouw, utiliteit, renovatie Bestuursvoorzitter: Hans Jorritsma Generatie op generatie is Jorritsma een modern, vooruitstrevend familiebedrijf. Begonnen werd in 1880 in een grachtenpand in Bolsward. Met Hans Jorritsma staat al weer de vijfde generatie aan het roer. Een specialisme van de onderneming is het bouwen van zuivelfabrieken. In Heerenveen wordt - voor 125 miljoen euro - gewerkt aan fabrieken voor de productie van weipoeder en kaas. Beide zullen in 2014 in gebruik komen. Jorritsma pakt net zo graag kleine klussen voor particulieren als complexe werken voor de zakelijke markt. De gebruikte sleutelwoorden daarbij zijn: vertrouwen, openheid en transparante communicatie. In 2012 viel de omzet van Jorritsma met een vijfde terug naar 81,6 miljoen euro. De daling komt vooral voor rekening van kantoor Drachten dat terugzakte van 48,4 naar 25,3 miljoen euro. De omzet van hoofdvestiging Bolsward daalde met 8,5 procent tot 30,4 miljoen euro. Groei kwam daarentegen uit Almere (goed voor 14,8 miljoen euro) en Groningen (11,1 miljoen euro). Jorritsma haalde in 2012 uit de utiliteitsbouw 43,1 procent van zijn omzet. In 2011 bedroeg het aandeel nog 54,3 procent. De woningbouw maakte in 2012 ruim een derde van de activiteiten uit.

VBK Beheer Hoofdkantoor: Hoorn Omzet: 80.263.000 Aantal medewerkers: 282 Activiteiten: Woningbouw, utiliteitsbouw, beton- waterbouw, grond- en wegenbouw, betonrenovatie Algemeen directeur: Hans Koppenol De Hoornse aannemer VBK is actief in vrijwel alle segmenten van de bouw: de burgerlijke- en utiliteitsbouw, beton- en waterbouw, grond- en wegenbouw, betonreparatie, leidingbouw. De bouwer beschikt onder meer over een eigen timmerfabriek, waar kozijnen, ramen, deuren, gevelelementen en waterbouwkundige houtconstructies gemaakt worden. De spreiding in disciplines maakt VBK naar eigen zeggen minder gevoelig voor productiedalingen. De veelzijdige bouwer moest het in 2012 echter met flink minder omzet stellen en sloot het jaar af met verlies. Met name het project Poort Halfweg in Heerhugowaard was reden tot zorg. De bouw van het luxe appartementencomplex kwam eind februari stil te liggen vanwege betalingsproblemen bij ontwikkelaar PRN. Het project wordt inmiddels afgebouwd door een nieuwe entiteit, die naast VBK bestaat uit Schouten Techniek en de

56

Cobouw 50, november 2013

Rabobank, maar blijft een “aandachtspunt”. Vanwege de tegenvallende cijfers werd eind vorig jaar een reorganisatie aangekondigd, waarbij circa vijftig arbeidsplaatsen werden geschrapt. Het snijden in het personeelsbestand is onderdeel van een totale kostenbesparing met 20 procent. VBK laat het hoofd echter niet hangen. Het concern heeft hoge verwachtingen van de EC-Garantwoning. De eerste reeksen van deze conceptwoningen met een epc van 0,54 worden inmiddels gebouwd. Sinds kort richt het bedrijf zich ook op projecten met samenwerkingsvormen als Design & Construct en Bouwteam, projecten waar de bouwer zijn “creativiteit en oplossingsgerichtheid” in kwijt kan, aldus algemeen directeur Hans Koppenol in het jaarverslag van de bouwer. Inmiddels bestaat een “substantieel deel” van de orderportefeuille uit dergelijke projecten.


50

46 Interview Jan Kets

Familiebedrijf met een stevig fundament SBB Bouwgroep Hoofdkantoor: Beverwijk Omzet: 75.716.000 Aantal medewerkers: 214 Activiteiten: Woningbouw, utiliteitsbouw Algemeen directeur: Jan Kets Tekst: Marc Doodeman

SBB Bouwgroep Woning- en utiliteitsbouw in de Randstad. Dat is de kern van het werk van sbb Bouwgroep. In de jaren zeventig zat de ontwikkelende bouwer nog in het noorden en in het zuiden van Nederland. Het bedrijf had zelfs projecten en vestigingen in België, Spanje en Curaçao. Die tijd is voorbij. SBB maakt op dit moment de omslag van grote woningbouwprojecten, die al gauw 50 miljoen euro opleverden, naar kleinere projecten van 10 à 20 miljoen euro. Grote projecten in Amsterdam waren de laatste jaren Steigereiland IJburg, Haveneiland IJburg, Westerdokseiland en Oosterdokseiland. In Zaandam is sbb verantwoordelijk voor het 300 meter lange appartementencomplex De Zaanse Strip, een complex met huur- en koopwoningen, dat gedeeltelijk met Eigen Haard werd ontwikkeld. Met Scheybeeck vormt sbb Bouwgroep sinds dit jaar ook een tandem in de zorg en studentenhuisvesting. In de plannen die op stapel staan, investeert Scheybeeck en bouwt én beheert sbb.

N

a een aantal jaren heb je bij Smit’s Bouwbedrijf (sbb) blauw bloed, zeggen ze in Beverwijk. Nee, geen adel, maar het blauw uit de clubkleuren van sbb. Die kleur bestaat al sinds 1931, toen Willem Smit en Warnder Riezenkamp het bouwbedrijf oprichtten. Na 82 jaar is het nog steeds een familiebedrijf, zegt de huidige directeur Jan Kets. “We richten ons op de lange termijn, we hebben geen hap-snap-beleid.” Inmiddels zit er geen Smit meer in de top van het bedrijf. Sbb is sinds 2005 voor het merendeel in handen van multi-ondernemer Dick Burger, via het moederconcern Scheybeeck Groep. De overige aandelen zitten bij de directie van sbb Bouwgroep: Jan Kets, Piet Bijl en Bert Kiewiet. Ze nemen alle besluiten gezamenlijk, benadrukt Kets. Jan Kets kwam in 2005 met Dick Burger mee. Kets werkte daarvoor bij Deloitte. Hij kende Burger, en bij sbb zochten ze een algemeen directeur. Of Kets het wilde doen? Dat wilde hij wel. Deloitte? Een accountant bij een bouwbedrijf? “Nee, ik ben geen accountant”, zegt Kets op zijn werkkamer op het kantoor in Beverwijk, een voormalig hotel, dat ligt ingeklemd tussen de A9 en een industrieterrein. “Ik ben een bedrijfskundig ingenieur. Ik werkte als consultant bij Deloitte.” Kets zit er van alle directeuren het kortst. Piet Bijl (41 dienstjaren) en Bert Kiewiet (29 dienstjaren) hebben inmiddels donkerblauw bloed. “Ik zit nog in mijn proeftijd”, glimlacht Kets. Het ontbreken van een bouwachtergrond heeft z’n voordelen. “Ik kan domme vragen stellen. Zonder gekheid: ik hoef niet naar bouwkundige zaken te kijken. Dat doe ik niet, daar heb ik geen verstand van. Daarom hebben we ook een collegiale directie.” De meeste stemmen gelden? “Nee, we proberen elkaar te overtuigen en komen dan met

Cobouw 50, november 2013

57


Piet Bijl (l), Jan Kets (m) en Bert Kiewiet (r). Foto: Martin Mooij

een afgewogen oordeel. Dat gaat altijd goed.” Omdat Bijl en Kiewiet tegen hun pensioenleeftijd aanlopen, staat een nieuwe lichting directeuren al klaar. Vincent van den Broek (directeur Projectontwikkeling bij Smit’s Bouwbedrijf, de bouwpoot van sbb Bouwgroep) en André Tito (nu nog adjunct-directeur productie) vormen op termijn met Kets de leiding. De invloed van investeerder Dick Burger op het dagelijkse beleid is volgens Kets beperkt. “Formeel ligt de leiding in handen van de directeuren van sbb.” Toch heeft Burger wel een vinger in de pap. “Hij zit hemelsbreed 800 meter van ons vandaan”, zegt Kets, terwijl hij met zijn arm naar de andere kant van de snelweg wijst. “Hij komt hier geregeld over de vloer en wij gaan ook bij hem langs.” Dat levert voor sbb ook bouwopdrachten op. Burger is vooral bekend als eigenaar van Buko, een onderneming die voornamelijk drijft op transport. Maar het bedrijf zorgt bijvoorbeeld ook voor tijdelijke en permanente huisvesting en materieelverhuur. “Vastgoedonderhoud komt meer en meer bij ons terecht”, zegt Kets. De band met Burger brengt nog meer goeds. pdrachtgevers vinden het prettig als een bouwbedrijf een sterk financieel fundament heeft. Dat geeft in barre tijden zekerheid. Toch houdt het sbb niet helemaal uit de wind. Het bouwbedrijf moet op de aanbestedingsmarkt net als elk ander bouwbedrijf strijden voor werk. Bijna alle

58

Cobouw 50, november 2013

opdrachten worden tegen de laagste prijs gegund. Kets stoort zich daaraan. “Er zijn te weinig partijen die de balls hebben het anders te doen. Ze vragen de laagste prijs, maar ze krijgen een ander product en bijna altijd een slechter proces.” Daarbij gaan de opdrachtgevers ook in zee met bouwbedrijven die op omvallen staan, ziet Kets. “Ze baseren zich op informatie van de Kamer van Koophandel en Graydon. Maar dat is eigenEr zijn te weinig lijk altijd oude informatie, partijen die de de situatie bij het bedrijf kan ondertussen compleet ‘balls’ hebben het veranderd zijn.” anders te doen Woningcorporaties bewegen zich jammer genoeg ook steeds meer naar de aanbestedingsmarkt. Negen op de tien volkshuisvesters kopen voor de laagste prijs in, schat Kets. “Voor minder geld krijgen ze meer ellende.” Weerstand bieden de meeste bouwbedrijven niet. Kets merkt dat concullega-aannemers steeds meer “slikken” van opdrachtgevers. Zelf gaat sbb ook wel eens mee in een aanbesteding om de laagste prijs. “Maar niet als het om een eenmalige opdracht gaat. Het kan echter wel interessant zijn als de opdrachtgever vaker iets te vergeven heeft.”

“ „


48 Martens en Van Oord Holding

50

47 Hemubo Hoofdkantoor: Almere Omzet: 67.828.000 Aantal medewerkers: 205 Activiteiten: Renovatie en onderhoud Algemeen directeur: Rob van Hemert Misschien wel dé renovatie- en onderhoudsspecialist van Nederland. Met acht werkmaatschappijen actief op het gebied van strategisch, duurzaam en resultaatgericht renoveren en onderhouden van vastgoed en civiele objecten. Won in 2012 de Cobouw 50-award; het bedrijf bleek zich van de vijftig grootste bouwondernemingen van Nederland het beste door de afgelopen drie crisisjaren heen te hebben geslagen. Hemubo toonde zich zeer verheugd met de prijs, al leverde het de onderneming niet direct veel meer werk op, moest ze achteraf constateren. Het heeft het bedrijf echter ook niet van koers doen veranderen. Hemubo blijft zich vooral richten op de Randstad. Daar ziet de renovatiespecialist nog voldoende kansen voor groei. Aan een landelijk dekkend netwerk denkt het bedrijf niet, al maakt het - op projectbasis - geregeld uitstapjes richting het zuiden en oosten. Voegde onlangs nog een nieuwe activiteit toe: asbestverwijdering. Groei zat er in 2012 niet in. De omzet viel terug van ruim 77 miljoen jaar naar net geen 68 miljoen. Belangrijkste oorzaken van de daling: slechte weersomstandigheden en uiteraard de economische crisis. Verwacht dit jaar de opbrengsten op peil te kunnen houden, mede door een toename in ketensamenwerking en meerjarige onderhoudscontracten.

Hoofdkantoor: Oosterhout Omzet: 67.109.000 Aantal medewerkers: 267 Activiteiten: Grondwerk, baggeren, wegenbouw, spoorbouw, kust- en overwerken Directie: Tobias van Oord, Dolf van Atteveld, Jaap van der Weele De Brabantse gww-aannemer heeft zich in recordtempo weten op te werken tot een toonaangevend bedrijf binnen de sector. Nog geen dertig jaar oud is Martens en Van Oord, toch al niet meer weg te denken. Zeker de afgelopen jaren maakte de onderneming een stevige groei door. Baggeren, wegenbouw, spoorbouw, grondwerk en kust- en oeverwerken behoren tot de specialiteiten van het concern. Sinds 2009 is Martens en Van Oord ook actief in de bouwstoffenhandel. Met name de opening van de Zandfabriek in Moerdijk gaf deze activiteit een flinke impuls. Martens en Van Oord werd in 1986 opgericht door de familie Martens en Teus van Oord. In 1997 nam die laatste alle aandelen over en is sindsdien eigenaar van de grond- weg- en waterbouwer. De dagelijkse leiding gaf Teus van Oord begin dit jaar over aan zijn zoon Tobias en dochter Tirza. Samen met Dolf van Atteveld en Jaap van der Weele vormen zij momenteel de vierkoppige directie. De onderneming houdt er een duidelijk doel op na: werken aan een mooier morgen. Daarbij wil Martens en van Oord zoveel mogelijk werk zelf uitvoeren en zo weinig mogelijk uitbesteden. Kernwaarden die het bedrijf eropna houdt zijn: deskundig, grensverleggend en betrokken.

49 Jurriëns Exploitatiemij Hoofdkantoor: Utrecht Omzet: 65.756.000 Aantal medewerkers: 289 Activiteiten: Restauratie, bouw, onderhoud Algemeen directeur: Marco San Giorgi Moeder van het Utrechtse aannemingsbedrijf H.J. Jurriëns. Groeide afgelopen jaren uit tot een landelijke speler door overnames van onder meer Huurman uit Delft (1999), Bouw ’75 uit Workum (2005), Agricola uit Warns (2011) en Kiozel uit Den Haag (2012). Begin dit jaar werd een reorganisatie doorgevoerd waarbij de veelheid aan namen en vestigingen werd teruggebracht naar één naam: Jurriëns. Het bedrijf werkt nu vanuit drie regio’s: Noord, Midden en West en richt zich op restauratie-, bouw- en onderhoudsprojecten met een omvang van tussen de 2 en 15 miljoen euro. De onderneming, die in 1894 werd opgericht door Hendrik Jan Jurriëns, beschikt over een eigen steenhouwerij en een eigen timmerfabriek. Bekend werd het bedrijf vooral door de restauratie van vele historische gebouwen en monumenten, zoals de Nieuwe Kerk in Amsterdam, de Domtoren in Utrecht, Slot Zeist, het Hilversumse Raadhuis en Sanatorium Zonnestraal in Hilversum. Naast restauratie is Jurriëns specialist in grote en kleine verbouwingen en in onderhoud van gebouwen. Daarbij bedient de onderneming niet alleen bedrijven, corporaties en instellingen, maar ook particulieren. Dankzij een 24-uursservice staat het bedrijf dag en nacht voor hen klaar.

Cobouw 50, november 2013

59


50 Interview Marcel Stoop en Klaas Jan Dekker

Dekker Krabbendam breidt werkgebied uit Dekker Holding Krabbendam Hoofdkantoor: Warmenhuizen Omzet: 62.063.000 Aantal medewerkers: 144 Activiteiten: Droge waterbouw, wegenbouw, burgerlijke en utiliteitsbouw, kleinbouw, rioleringen, grond- en straatwerk, saneringen Directievoorzitter: Marcel Stoop Tekst: Marc Doodeman

50 60

Cobouw 50, november 2013

“D

aar waar kosten gemaakt worden, moet je ongelooflijk alert zijn”. “Vakmanschap staat bij ons hoog in het vaandel”. “Je moet belangrijke delen van het bouwproces zelf beheren, anders word je geleefd door opdrachtgevers en toeleveranciers”. “Het ondernemerschap zit bij ons laag in de organisatie”. Was getekend: Klaas Jan Dekker en Marcel Stoop van Dekker Krabbendam. Klaas Jan Dekker werd geboren in het jaar dat zijn vader het bedrijf oprichtte, vijftig jaar geleden. Vader Klaas, een waterbouwer, legde in Groningen gaspijpen aan toen het gas bij Slochteren net was ontdekt. Daarna werkte hij aan de ruilverkaveling en specialiseerde hij zich in damwanden en civiele beton. Het piepkleine Noord-Hollandse dorpje Krabbendam was de basis voor de Dekkers. Klaas Jan kwam in 1988 bij het bedrijf werken en ging daar nooit meer weg. Het bedrijf is, nadat zijn vader in 1996 overleed, inmiddels in handen van de zonen Klaas Jan en zijn broer Jan-Gerrit en Martin Jonker, “de linker- en rechterhand van mijn vader”, zegt Klaas Jan Dekker in het nieuwe pand van het bedrijf in Warmenhuizen, vlak bij Krabbendam. Het gesprek vindt plaats op een van de laatste bloedhete dagen in september. Binnen is het aangenaam koel. “We halen de verkoeling uit de grond”, zegt directievoorzitter Marcel Stoop over het duurzame kantoor dat wegens “bedrijfseconomische nuchterheid” is neergezet. Binnen twaalf jaar is het kantoor terugverdiend, de duurzame uitstraling is meegenomen, redeneren de NoordHollanders. Dekker Krabbendam huisde altijd in een oude boerderij in Krabbendam, met een eigen staalwerkplaats en een werf. Plaats om uit te breiden was er niet. Dat wilde het bedrijf het dorp ook niet aandoen. Dus


Marcel Stoop (l) en Klaas Jan Dekker (r). Foto: Martin Mooij

werd voor het nieuwe kantoor een luwe hoek op het industrieterrein verderop gekozen. Luw zijn de markten waarin Dekker Krabbendam opereert geenszins. Het bedrijf doet in civiele betonbouw, utiliteitsbouw, droge waterwerken, bruggen, sluizen, kademuren, stations, viaducten en alles rond wegenbouw (maar geen asfalt). “Het werkvolume wordt hier minder”, legt Stoop uit. “Voorheen zaten we in Noord-Holland, nu zoeken we het werk verder weg. Alleen al in Amsterdam is het volume met 40 procent teruggelopen. Dat heeft heel veel impact voor de civiele betonbouw. Amsterdam is een stad met van oudsher heel veel bruggen, sluizen, stuwen en kademuren. Door de crisis is de nieuwbouw en het onderhoud ervan fors teruggelopen. Ook het feit dat IJburg 2 niet van de grond komt is jammer. Iedereen heeft daar last van. In totaal wordt het volume daardoor 100 tot 150 miljoen euro minder. Voor ons is dat zo'n 10 à 15 miljoen gederfde omzet. Dat is puur infra.” Orderportefeuille Hoewel de omzet in 2012 steeg naar 62 miljoen (2011: 58 miljoen), is de moeizame markt af te lezen aan de orderportefeuille

van Dekker Krabbendam. Die daalde van 61 miljoen naar 47 miljoen euro. Voor Dekker Krabbendam is het reden om zich meer landelijk te manifesteren, aldus Stoop. “De markt buiten Noord-Holland is niet veel anders. Of je nu een brug maakt in Amsterdam of in Rotterdam, een brug is een brug.” Het werkgebied is uitgebreid van 50 kilome-

Krabbendam buiten Noord-Holland ook in de Leidsche Rijn, Bussum en Naarden. Voor veel projecten maakt dat voor de personele bezetting niets uit. Bijna alle heiers, betonvlechters, prefabbedrijven en bekistingsbedrijven, waarmee Dekker Krabbendam werkt, werken toch al door het hele land heen, weet Dekker. “Veel van die mannen werken in heel Europa. Dat was voor de crisis ook al zo.” Maar voor het eigen personeel van Dekker Krabbendam, dat veelal op leidinggevende functies zit op de projecten, is de uitbreiding van het werkgebied een nieuw fenomeen. Er is alle begrip voor, zegt Dekker. “We hebben onze eigen mensen vroegtijdig ingelicht. Uitgangspunt is om de personele bezetting stabiel te houden en er aan het eind van de crisis goed uit te komen. Werken aannemen buiten de regio is nodig om de orderportefeuille op niveau te houden. Dat betekent dat de reisafstanden langer kunnen worden en je daar soms moet overnachten of in de kost moet.” Daar moeten we ons geen camping of hospita bij voorstellen, zegt Dekker. “Nee, een net en correct twee- of driesterrenhotel.” Dekker wil niet te lang stilstaan bij het reizen. “Bij het grootbedrijf is het heel normaal.”

“ „ Binnendoor is het minder dan 100 kilometer naar Zwolle

ter buiten Warmenhuizen naar 100 kilometer. Maar met een passer in de Bosatlas een cirkel tekenen, deed Klaas Jan Dekker niet. “Nee, we doen nu bijvoorbeeld het station in Zwolle. Daar kun je binnendoor via de dijk Lelystad-Enkhuizen heen. Dat is minder dan 100 kilometer.” Naast Zwolle werkt Dekker

Cobouw 50, november 2013

61


Wat kan NEN betekenen voor het bouwbedrijf?

Breed draagvlak versterkt invloed normontwikkeling

Tekst: Tosca Vissers

Normen zijn afspraken die vrijwillig ontstaan tussen belanghebbende partijen over een product, dienst of proces. Dit zijn partijen zoals het MKB, de overheid, grote ondernemingen, brancheorganisaties en andere belangenorganisaties.

S

amen vormen ze een normcommissie, waarin de norm wordt ontwikkeld. NEN verzorgt het hele proces in dit normontwikkelingstraject. Nilgün Dekker-Esen en Rien Huige zijn sinds 1 september clustermanager bij business unit Standards van NEN. DekkerEsen van Bouw & Installatie en Huige van Materialen & Bouwproducten. Samen zijn ze verantwoordelijk voor de bouwgerelateerde onderwerpen binnen NEN Standards. Het cluster Materialen & Bouwproducten richt zich onder andere op normen voor duurzame bouwwerken. De Europese richtlijnen op het gebied van duurzame bouwwerken spelen een belangrijke rol. “Duurzaamheid is internationaal gezien een complex onderwerp en het kost behoorlijk wat inspanning om deze richtlijnen uiteindelijk te vertalen naar de Nederlandse markt”, zegt Dekker-Esen. “Binnen de EU zijn grote onderlinge verschillen en nuances die te maken hebben met sustainability. Vandaar dat wij als NEN op Europees niveau meepraten over het inrichten van Europese normen met duurzaamheid als onderwerp”, zegt Huige. Huige vervolgt: “We moeten voorkomen dat de Nederlandse

markt straks wordt geconfronteerd met bepaalde eisen waarmee we niet meer kunnen werken. Een Nederlandse fabrikant zou dan opgezadeld kunnen worden met een onverkoopbaar product. Als de Nederlandse achterban besluit om in een NEN-commissie gezamenlijk input te leveren voor de inhoud van de norm, kunnen we normalisatie in ons voordeel sturen.”

Samenwerking Normen zijn geen opgelegde eisen en regels. Een norm is niet meer dan een op praktijkervaring gebaseerde afspraak over een product, dienst of proces. Deze afspraak geeft duidelijk aan wat ze inhouden. Sommige normen worden uitgelegd in een praktijkrichtlijn als hulpmiddel voor de gebruiker om de norm gemakkelijk toe te passen. NEN informeert brancheverenigingen binnen het MKB over de voordelen die het gebruik van nationale en Europese normen opleveren. “Middelgrote en kleine bouwbedrijven kunnen handig gebruikmaken van normen”, geeft Dekker-Esen aan. “Een norm maakt het productieproces inzichtelijker voor de markt en wekt vertrouwen omdat je als MKB-bedrijf aangeeft volgens de norm te handelen.” Dekker-Esen noemt als voorbeeld de Europese norm voor stukadoors. “NEN heeft samen met het Bedrijfsschap Afbouw de norm vertaald uit het Engels en uitgewerkt in een praktijkrichtlijn. Op het niveau van de stukadoor wordt uitgelegd hoe hij zijn werk het best

kan uitvoeren. Door zich aan de richtlijn te houden, worden zijn product en bedrijfsvoering beter. Dat verkleint de kans op schade. Het is voor een stukadoor handig dat hij zijn klanten kan laten weten dat hij met de norm werkt. Dat wekt vertrouwen”, zegt Dekker-Esen. NEN maakt gebruik van allerlei communicatiekanalen om de betrokkenheid van het MKB bij normontwikkeling te vergroten. Zo heeft NEN in 2002 het project ‘Kenbaarheid normalisatie bij het MKB’ opgestart om het MKB intensief bij normontwikkeling te betrekken. NEN probeert ook via trainingen de kenbaarheid van normen te vergroten. “We constateren dat steeds meer MKB’ers deelnemen aan NEN-trainingen.” Dekker-Esen vindt dat een goede ontwikkeling. “Door trainingen leert men in korte tijd wat de norm inhoudt en hoe een eenvoudige vertaalslag naar de praktijk gemaakt kan worden”, zegt Dekker-Esen.

Brancheorganisaties Clustermanager Materialen & Bouwproducten Rien Huige raadt MKB-bouwbedrijven aan om hun input op normontwikkeling zoveel mogelijk via hun brancheverengingen te leveren. “Dat verbreedt het draagvlak en het versterkt de invloed op de afspraken die als norm gaan gelden”, zegt Huige. “Een norm ontstaat omdat de markt erom vraagt. Grote en kleine organisaties schuiven aan tafel bij de top van hun sector en kunnen als commissielid meewerken aan de normontwikkeling.” NEN is lid van alle Europese en mondiale normalisatienetwerken en faciliteert de Nederlandse inbreng. Op die manier verschaft NEN ook toegang tot de Europese en mondiale normontwikkeling en kan op Europees en op internationaal niveau invloed uitoefenen op normontwikkeling. “We willen als NEN zorgen voor een zo helder en toegankelijk mogelijke norm voor de gebruikers. Anders kunnen zij er niet mee werken. Dit maakt de betrokkenheid van het MKB bij normontwikkeling zo belangrijk”, vult Dekker-Esen aan.

Duurzame gebouwen Normen opstellen op het gebied van duurzaamheid is bijzonder complex. Het


advertorial

Bouwbesluit verplicht aannemers om voor nieuwbouwwoningen en kantoren groter dan 100 vierkante meter een duurzaamheidsberekening te maken. Deze berekening is bedoeld om de praktijk te laten wennen aan duurzaamheid en om ervaring op te doen met berekenmethodieken. “Zodra een aannemer gaat bouwen, moet een duurzaamheidsberekening worden aangeleverd voor de omgevingsvergunning. Met deze berekening wordt straks de duurzaamheid van een bouwwerk aangetoond. Deze afspraak wordt uiteindelijk uitgewerkt in een Europese norm”, vertelt Huige. NEN begeleidt de normcommissie vanuit Nederland en zorgt ervoor dat de normcommissie met Nederlandse experts invloed uitoefent en standpunten inbrengt in de Europese normontwikkeling. “Vaak hebben de EUlidstaten verschillende meningen waardoor normen per land kunnen afwijken. Om nu op Europees niveau consensus te bereiken, moet elke lidstaat zijn eigen mening inbrengen. Als je niet meedoet in deze discussie, heb je niets te vertellen. Daarom is beïnvloeding aan het begin van normontwikkeling van cruciaal belang. Een kleine MKB’er heeft misschien weinig invloed, maar kan via zijn brancheorganisatie een behoorlijke stempel drukken op normalisatie”, zegt Huige. De impact van een Europese norm mag niet worden onderschat. De bouw hanteert nog veel nationale normen, maar er treden steeds meer Europese normen in werking, die de nationale vervangen. Deze Europese normen hebben direct betrekking op de Nederlandse bouweconomie. “Nieuwe Europese productnormen kunnen economisch voordeel opleveren bij bouwtoeleverende bedrijven die anticiperend op de nieuwe norm hun productie daarop inrichten. Een nieuwe norm gaat een onderneming geld kosten als zijn producten niet meer aan de norm voldoen. Hij wordt dan bijvoorbeeld opgezadeld met bepaalde veiligheidseisen. Daarom is het raadzaam, als onderneming of branchevereniging, om al in het begin van de normontwikkeling input te geven over de inhoud van de norm. Hoe breder het draagvlak, hoe effectiever de norm uiteindelijk uitpakt”, benadrukt Huige.

Nilgün Dekker-Esen en Rien Huige. Foto’s: Suzanne van de Kerk


Het onderhoud van een high tech ziekenhuis begint al op de bouwtekening

Onderhoud is meer dan het oplossen van pro-

in gebouwen. En de investeringen daarvoor

blemen. Ook een high tech ziekenhuis wordt

vallen een stuk lager uit als er vooraf goed

ingehaald door de tijd. Nieuwe generaties

over is nagedacht. Daarom waren onze tech-

medische apparatuur zullen wellicht veel meer

nici al met het onderhoud van het Martini

van de gebouwgebonden installaties vragen.

Ziekenhuis bezig, toen het nog gebouwd

Misschien moet er straks weer extra worden

moest worden. In een ziekenhuis kennen ze

bespaard op elektriciteit. En wanneer gaan

het belang van preventie. Wilt u meer weten

we oplaadpunten bouwen voor bezoekers

over het grootste in elektrotechniek gespeci-

met elektrische auto’s? Maatschappelijke

aliseerde bedrijf, of wilt u een onderhoudend

ont wikkelingen vragen vaak om aanpassingen

gesprek over uw gebouw, kijkt u dan op croon.nl

ontwerp . realisatie . maintenance croon.nl


50 Galerij


1. Nico de Vries Bestuursvoorzitter Koninklijke BAM Groep Geboortedatum: 21 juli 1951. Vorige functies: Van werkvoorbereider en projectleider tot vestigingsdirecteur. Daarna directeur bam Utiliteitsbouw, sectordirecteur Infra en lid van de raad van bestuur. Nevenfuncties: Bestuurslid Vereniging van Nederlandse aannemers met belangen in het buitenland, bestuurslid International Chamber of Commerce Nederland, bestuurslid Nederlands-Duitse Handelskamer en bestuurslid Stichting Raad van Arbitrage voor de Bouw. Grootste passie: Bijwonen concerten in het Concertgebouw Amsterdam. Opmerkelijk: Reed in 2008 per fiets naar Frankfurt na een verloren weddenschap met de directie van bam Duitsland over de jaarwinst van de werkmaatschappij.

66

2. Dick Boers, Henri van der Kamp, Jan van Rooijen, Alfred Vos Raad van bestuur Volker Wessels Geboortedatum: Dick Boers: 14 november 1966. Henri van der Kamp: 25 april 1960. Jan van Rooijen: 30 november 1970. Alfred Vos: 24 november 1969. Opmerkelijk: Volker Wessels kent sinds het vertrek van Gerard van de Aast geen bestuursvoorzitter. Grote man achter de schermen is Dik Wessels, die via zijn beleggingsvehikel Reggeborgh dit jaar de bouwonderneming weer volledig in handen kreeg.

3. Peter Berdowski Directievoorzitter Boskalis

4. Bert van der Els Bestuursvoorzitter Heijmans

Geboortedatum: 13 december 1957. Vorige functies: Lid directie Boskalis, Krekel van der Woerd Wouterse, diverse functies bij Shell. Nevenfuncties: Commissaris Van Gansewinkel Groep, commissaris tbi, commissaris Amega Holding bv en nv Holding en Holding Nutsbedrijven Westland Infra. Grootste passie: n.b. Opmerkelijke uitspraak: “Liever een goed schip dat niet meer nodig is gesloopt dan hiermee een concurrent in het zadel geholpen.�

Geboortedatum: 6 oktober 1954 Vorige functies: Trainee asea in Vasteras, Sweden, manager asea Proces Control Systems, Plaatsvervangend directeur asea (abb), directeur Yokogawa Industrial Safety Systems, directeur en aandeelhouder Burgers Ergon, concerndirecteur Heijmans nv, vicevoorzitter raad van bestuur Heijmans nv. Nevenfuncties: Lid Raad van Toezicht Spirit it bv, lid Raad van Commissarissen tcpm, voorzitter van het bestuur Muziekgebouw Eindhoven Fonds, voorzitter bec (Bossche Energie Convenant) Grootste passie: Films en kunst. Opmerkelijk: Keurde openlijk de benoeming van Maxime Verhagen tot voorzitter van Bouwend Nederland af.

Cobouw 50, november 2013


5. Daan Sperling Bestuursvoorzitter TBI Holdings

6. Pieter Van Oord Bestuursvoorzitter Van Oord

Geboortedatum: 2 september 1955. Vorige functies: Financieel economisch adviseur Ministerie vrom Directoraat-Generaal Volkshuisvesting, adjunct-directeur bouwbedrijf Rehorst, Waddinxveen, adjunct-directeur Volker Bouwmaatschappij bv, statutair directeur Intervam bv, statutair directeur hbw Hollandse Beton en Waterbouw bv, directievoorzitter hbg Civiel bv. Nevenfuncties: Lid Algemeen Bestuur Bouwend Nederland, voorzitter Raad van Commissarissen sbr curnet, lid Raad van Commissarissen Andus Group, lid Adviesraad Centrum Ondergronds Bouwen. Grootste passie: Literatuur. Opmerkelijk: Eindigde in een Volkskrant-onderzoek als best betaalde bouwtopman.

Geboortedatum: 3 juni 1961. Vorige functies: Na diverse commerciële functies bij Koninklijke Van Ommeren Groep (nu Vopak), vanaf 1994 diverse functies in het familiebedrijf Van Oord. Hij gaf onder meer leiding aan activiteiten in het Verenigd Koninkrijk en Dubai en binnen de divisie Offshore. In 2007 trad hij toe tot de directie. Sinds 2008 vervult hij daarin zijn huidige rol. Nevenfuncties: Voorzitter iro (The Dutch Association of Dutch Suppliers in the Oil and Gas Industry) Grootste passie: De combinatie van techniek en mensen. In de vrije tijd: fietsen, schaatsen en zeilen. Opmerkelijk: “Ik kom net terug van ons nieuwe offshoreschip en Taiwan. Het is indrukwekkend om deel uit te maken van de 180-koppige bemanning, die bestaat uit 16 nationaliteiten.”

7. Gerard Sanderink Directievoorzitter Strukton

8. Theo Bruijninckx Bestuursvoorzitter Ballast Nedam

Geboortedatum: 19 augustus 1948. Nevenfuncties: President-directeur Oranjewoud nv, Directeur/eigenaar Centric. Vorige functies: Directeur ict Automatisering, algemeen directeur Centric. Grootste passie: Met een team van mensen een bedrijf verder krijgen. Opmerkelijk: Brak met partner Ballast Nedam nadat de Nieuwegeinse bouwer ‘vreemd ging’ met Heijmans.

Geboortedatum: 22 november 1961. Vorige functies: Financiele functies bij Ballast Nedam Engineering, Ballast Nedam Holding, Ballast Nedam projectontwikkeling, Ballast Nedam Woningbouw. Nevenfuncties: Commissaris Hollandia Holding bv. Grootste passie: n.b. Opmerkelijk: Werkte zich in achttien jaar tijd naar de top van Ballast Nedam.

Cobouw 50, november 2013

67


68

9. Job Dura Voorzitter Raad van Bestuur Dura Vermeer

10. Cees van Bemmel Directievoorzitter Van Wijnen Holding nv

Geboortedatum: 26 november 1962. Vorige functies: Verschillende functies binnen Dura Vermeer, medewerker afdeling Corporate Finance abn Amro Bank. Nevenfuncties: Lid bestuur Dutch Green Building Council, voorzitter bestuur Stichting Job Dura Fonds. Grootste passie: Varen. Opmerkelijk: Pleitte dit jaar voor beperken van het aantal vakantiedagen voor bouwvakkers.

Geboortedatum: 3 december 1950. Vorige functies: Commercieel directeur Van Wijnen Groep nv (1999-2005), wethouder gemeente Almere (1994 - 1999) en ambtenaar bij diverse gemeenten. Nevenfuncties: Voorzitter spel vba (bedrijfskring Almere), voorzitter vvd Kamercentrale Flevoland Grootste passie: Het optimale uit de mens halen. Opmerkelijk: Wil de omzet van Van Wijnen opvoeren tot 1 miljard euro.

11. Kees Jan Mourik Voorzitter Raad van Bestuur Joh. Mourik & Co. Holding

12. Remmert Honig Bestuursvoorzitter Aan de Stegge Verenigde Bedrijven

Geboortedatum: 3 februari 1966. Vorige functies: Projectleider, bedrijfsleider, regiodirecteur, lid Raad van Bestuur. Nevenfuncties: n.b. Grootste passie: Aan- en verkoop van materieel. Opmerkelijk: Volgde dit jaar zijn vader (75) op als bestuursvoorzitter.

Geboortedatum: 15 maart 1955. Vorige functies: Directievoorzitter Kanters Bouw, algemeen-directeur Ballast Nedam Bouw en Ontwikkeling, verkoopmanager Hunter Douglas. Nevenfuncties: Voorzitter afdeling Rijnmond van Bouwend Nederland, penningmeester stichting Woonpromotie Rotterdam, lid raad van advies kpe. Grootste passie: Drang om keer op keer proces en mensen te verbeteren. Opmerkelijk: Heeft netwerken als hobby.

Cobouw 50, november 2013


13. Willem van Geenhuizen Bestuursvoorzitter A. Hakpark

14. Hans ten Brinke en Albert ten Brinke Directie Brihold (Ten Brinke Groep)

Geboortedatum: n.b. Vorige functies: Directeur A.Hakpark. Nevenfuncties: n.b. Grootste passie: n.b. Opmerkelijk: Nam een groot deel van het materieel en ongeveer 180 werknemers over van de failliete Koop-dochter Nacap.

Geboortedatum: Hans ten Brinke: 24 juli 1945. Albert ten Brinke: 21 oktober 1961. Vorige functies: n.b. Nevenfuncites: n.b. Grootste passie: n.b. Opmerkelijk: Wonnen in 2011 de Cobouw-award.

15. Eric Krul Voorzitter raad van bestuur Janssen de Jong Groep

16. Geert Hurks Bestuursvoorzitter Hurks Groep

Geboortedatum: 26 mei 1941. Vorige functies: Directiefuncties bij hbg en Ballast Nedam. Nevenfuncties: n.b. Grootste passie: n.b. Opmerkelijk: Vier maanden na binnenkomst bij Janssen de Jong werd hij al benoemd tot bestuursvoorzitter.

Geboortedatum: 15 september 1964. Vorige functies: Multec Werving, directiefuncties Hurks Nevenfuncties: Lid commissie Taskforce Technologie Onderwijs en Arbeidsmarkt, bestuurslid Stichting Vrienden Van Het Hart in Zuidoost-Brabant, lid Raad van Advies Topopleiding Interactie Management, bestuurslid Stichting Bevordering Vakmanschap, bestuurslid Eindhovense Fabrikantenkring, lid Raad van Toezicht St. Anna Zorggroep. Grootste passie: Een goed glas wijn en praten over moderne kunst. Opmerkelijk: Wilde aanvankelijk architect worden, tot hij er achter kwam dat een architect meer manager is dan ontwerper.

Cobouw 50, november 2013

69


70

17. Evert van de Poll Directeur-eigenaar Van Gelder Groep

18. Hein Trebbe Algemeen-directeur Trebbe Groep

Geboortedatum: 7 juni 1945. Vorige functies: Projectleider bij Zanen-Verstoep in Den Haag, bedrijfsleider Vissers’ Wegenbouw in Maastricht, hoofd afdeling weg- en waterbouw bij Aannemingsbedrijf Van Gelder, directeur Van Gelder Groep. Nevenfuncties: Verschillende bestuursfuncties bij ncw, Lighthouse, Rotary en opleidingsinstituten. Grootste passie: Watersport, orgel spelen. Opmerkelijke uitspraak: “We hoeven niet te groeien naar de 500 miljoen. Zolang we aansluiting houden met de echt grote spelers is het goed.”

Geboortedatum: 29 juni 1946. Vorige funcite: n.b. Nevenfuncties: n.b. Grootste passie: Bouwen. Opmerkelijk: Trebbe (sinds 1911) sloopte in Groningen het ziekenhuis dat de voorvaderen gebouwd hadden en realiseerde een nieuw hospitaal.

19. Hans Meurs Algemeen directeur Vorm Holding

20. Frank (l) en Stefan (r) van de Ven Directie Gebr. Van de Ven Beheermaatschappij

Geboortedatum: 20 mei 1963. Vorige functies: Directeur bouw en ontwikkeling Kanters Barendrecht, adjunct-directeur projectontwikkeling Fraanje Ridderkerk / igb Nevenfuncties: Bestuurder hsd (Hockeyclub) Grootste passie: Met gezin naar steden en landen reizen om cultuur en natuur te ervaren. Monumentale gebouwen. Opmerkelijke uitspraak: “Eenvoudige projecten met weinig toegevoegde waarde tussen de 5 en 10 miljoen euro, willen we minder gaan doen. Dat zijn vaak projecten die iedereen kan maken. Daar rollen nu prijzen uit die wij niet meer verantwoord vinden.”

Geboortedatum: Frank van de Ven: 9 december 1967. Stefan van de Ven: 6 januari 1970. Vorige functies: n.b. Nevenfuncties: n.b. Grootste passie: n.b. Opmerkelijk: Frank van de Ven handelt ook in babyartikelen.

Cobouw 50, november 2013


21. Theo Opdam Algemeen directeur Plegt-Vos Bouwgroep

22. Ton van de Klok Directeur-eigenaar Klok Groep

Geboortedatum: 1 september 1972. Vorige functies: Projectmanager dhv, manager vastgoedontwikkeling Plegt-Vos Oost, bedrijfsleider Plegt-Vos Noord, directeur Plegt-Vos Noord. Nevenfuncties: Bestuurslid bij Bouwend Nederland (sectie bouw groot), bestuurslid bij hbo JobSCore Grootste passie: Wielrennen. Opmerkelijke uitspraak: “De bouw is nog onvoldoende in staat om kennis en innovaties vanuit andere branches toe te passen binnen onze sector.”

Geboortedatum: 31 mei 1965. Vorige functies: Projectontwikkelaar Slokker Vastgoed, diverse functies binnen Klok Groep. Nevenfuncties: Geen Grootste passie: Mooie reizen maken, voetbal. Opmerkelijke uitspraak: “Wij werken niet onder kostprijs, maar dat is lastig.”

23. Jan Boer Algemeen-directeur bouwbedrijf De Vries en Verburg

24. René aan de Stegge Voorzitter directie Giesbers Groep

Geboortedatum: 20 september 1964. Vorige functies: n.b. Nevenfuncties: n.b. Grootste passie: Huisjes voor armen in Afrika bouwen. Opmerkelijk: Zet vanuit christelijke waarden in op respect, duidelijkheid en opperste aandacht voor klanten.

Geboortedatum: 13 augustus 1960. Vorige functies: n.b. Nevenfuncties: n.b. Grootste passie: n.b. Opmerkelijk: Bouwt en ontwikkelt volgens de eigen opgestelde filosofie van de Blauwe Draad.

Cobouw 50, november 2013

71


25. Gerrit-Jan van de Pol Algemeen-directeur GMB Holding

26. Winfred de Nijs Algemeen directeur M.J. de Nijs & Zonen bv

Geboren: 12 juni 1968. Vorige functies: Holdingdirecteur Midden-Betuwe, bedrijfsdirecteur Midden-Betuwe, adjunct-directeur Broekert Aannemingsmaatschappij, directieassistent Midden-Betuwe. Nevenfuncties: Lid kernteam Deltatechnologie, voorzitter Deltaprofessionals, de Vereniging voor Waterstaat en Landinrichting, bestuurder Kamer van Koophandel Midden Nederland. Grootste passie: Paardensport. Opmerkelijk: Familiebedrijf gmb bestaat in 2013 een halve eeuw.

Geboortedatum: 8 april 1957. Vorige functies: Financieel directeur M.J. de Nijs & Zonen bv. Nevenfuncties: Voorzitter espeq, voorzitter Waertbouw, voorzitter Stichting Bouwtalent Noord-Holland, voorzitter Landelijke Stichting Bouwtalent, voorzitter Stichting samenwerkingsverband Praktijkopleiding Bouw (was s.s.p. nu per 1 juli 2013 verder onder de naam Bouwmensen). Grootste passie: Gezin en sport. Opmerkelijk: Voelt zich naar eigen zeggen meer thuis in de keet dan in de directiekamer.

27. Johan Schagen Algemeen directeur Seb Holding

28. Arie Struijk Directeur-grootaandeelhouder Prins Aanneming Maatschappij

Geboortedatum: 18 oktober 1945. Vorige functies: n.b. Grootste passie: n.b. Opmerkelijk: Dochterbedrijf Salverda werd in 2012 uitgeroepen tot meest klantvriendelijke bouwer van Nederland.

72

Cobouw 50, november 2013

Geboortedatum: 11 mei 1942. Vorige functies: n.b. Nevenfuncties: n.b. Grootste passie: n.b. Opmerkelijk: Zag dit jaar dochterbedrijf Jaartsveld omvallen, wilde het overeind houden, maar kreeg geen toestemming van de bank.


29. Pieter Jan van Hooijdonk Algemeen directeur Breijer Bouw en Installatie

30. Rob Nijhuis Directeur-grootaandeelhouder Nijhuis Bouw

Geboortedatum: 13 november 1971. Vorige functies: Operationeel directeur, business unit directeur bouw west, business unit manager bouw, business unit manager afbouw, bedrijfsmanager bouw west, bedrijfsadvocaat, bedrijfsjurist. Nevenfuncties: Jurylid Maatschappelijk Betrokken Ondernemen Prijs voor Yes we Care. Grootste passie: Kunst verzamelen. Opmerkelijk: Een van de jongste ceo’s van de Cobouw 50, startte ooit als bedrijfsjurist bij Breijer.

Geboortedatum: 29 juni 1966. Vorige functies: n.b. Nevenfuncties: n.b. Grootste passie: n.b. Opmerkelijk: Zag met broer en mede directeur Erik Nijhuis als een van de eersten in dat woningconcepten toekomst hebben.

31. Leo Hegeman Algemeen directeur Beheersmaatschappij Hegeman Nijverdal

32. Peter Lammertink Algemeen directeur Heembouw Holding

Geboortedatum: 19 april 1952. Vorige functies: Directeur Hegeman. Nevenfuncties: Lid Raad van Toezicht van Stichting React Twente, voorzitter hbo-Jobscore/Bouwtalent. Grootste passie: Mens en dier, boerderij, Italië. Opmerkelijke uitspraak: “Vroeger kreeg je vier of vijf van de projecten waar je een aanbieding voor deed. Nu zitten we op één op tien”.

Geboortedatum: 23 augustus 1954. Vorige functies: Directeur Heembouw, adjunct directeur Heembouw, projectleider Heembouw, projectleider bbm, werkvoorbereider bbm. Nevenfuncties: n.b. Grootste passies: Huis in de Franse Alpen; skiën in de winter; golf en zeilen in de zomer; grote belangstelling voor architectuur. Opmerkelijk: Omarmde als een van de eerste bouwers de principes van Lean-bouwen.

Cobouw 50, november 2013

73


74

33. Johan van Boldrik Directeur-grootaandeelhouder VB groep

34. Piet Alma Directeur Vastbouw International

Geboortedatum: 31 juli 1954. Vorige functies: vanaf 1980 bij Gebr. Huijbregts (later onderdeel vb Groep), vanaf 1993 mede-eigenaar, 2002 eigenaar. Nevenfuncties: diverse bestuursfuncties binnen en buiten het vakgebied. Grootste passie: Kleinkinderen, voetbal (psv), paardensport, bouwen, ontwikkelen en beleggen in vastgoed. Opmerkelijke uitspraak: “De crisis van de laatste jaren heeft wel geleerd om overal uitdagingen in te blijven zien, maar daar vooral ook plezier aan te beleven ondanks dat het niet altijd positief is.”

Geboortedatum: 19 mei 1951. Vorige functies: n.b. Nevenfuncties: n.b. Grootste passie: n.b. Opmerkelijk: Al meer dan 20 jaar succesvol actief op Duitse bouwmarkt.

35. Kees Franse Algemeen directeur van Sprangers Bouwbedrijf

36. John van Wanrooij Algemeen directeur Van Wanrooij Bouw & Ontwikkeling

Geboortedatum: 13 juni 1950. Vorige functies: Directeur bij Sprangers Bouwbedrijf, directeur bij Bouwbedrijf Van Breemaat Oirschot , adjunct-directeur bij igb Breda, bedrijfsleider bij igb Breda, projectleider bij igb Breda, werkvoorbereider bij igb Breda Nevenfuncties: Geen. Grootste passie: Het realiseren van bouwprojecten met een uitdaging, zodanig dat zowel de klant als de eigen organisatie met trots en tevredenheid kijkt naar het uiteindelijke resultaat. Opmerkelijk: Heeft geen interesse om plaats te nemen in een van de besturen van Bouwend Nederland. Steekt liever al zijn tijd in het bedrijf.

Geboortedatum: 15 januari 1971. Vorige functies: n.b. Nevenfuncties: Voorzitter Ondernemend Geffen. Grootste passie: n.b. Opmerkelijk: De nieuwe showroom in Waardenburg wordt een modern inspiratiecentrum waar bezoekers kunnen ervaren wat de innovaties zijn en welke interieurstijl bij ze past.

Cobouw 50, november 2013


37. Biense Dijkstra Algemeen directeur Bouwgroep Dijkstra Draisma

38. Gerrit Tijhuis Directeur-eigenaar G. Tijhuis Holding

Geboortedatum: 15 augustus 1968. Vorige functies: Directeur Bouwgroep Dijkstra Draisma, directeur Draisma, bedrijfsleider Draisma, uitvoerder Draisma. Nevenfuncties: Bestuurslid vno-ncw Friesland, commissaris RvC Rabobank nof. Grootste passie: SkiĂŤn, autosport, drummen. Opmerkelijk: Bouwgroep Dijkstra Draisma is hoofdsponsor van eredivisieclub sc Cambuur.

Geboortedatum: 19 februari 1956. Vorige functies: n.b. Nevenfuncties: n.b. Grootste passie: n.b. Opmerkelijk: Schrapte dit jaar een kwart van het aantal banen bij dochterbedrijf Roosdom Tijhuis.

39.Henk Dedden Algemeen directeur Friso Bouwgroep

40. Bert Venema Algemeen directeur Combi Groep

Geboortedatum: 3 juni 1955. Vorige functies: n.b. Nevenfuncties: n.b. Grootste passie: n.b. Opmerkelijk: Deed een mislukte gooi naar een vernieuwde ijsbaan in Heerenveen.

Geboortedatum: 14 mei 1948. Vorige functies: Directiefuncties bij bvr Groep, Imtech, Stork en Eriks. Nevenfuncties: Voorzitter Raad van Commissarissen Gerco Brandpreventie bv, commissaris bij Kraan Bouwcomputing bv. Grootste passie: Organisaties op een gestructureerde wijze laten werken aan de gestelde doelstellingen, reizen met mijn vrouw door Zuidoost-AziĂŤ, golfen. Opmerkelijk: Stapte over naar De Combi Groep na de ondergang van de bvr Groep.

Cobouw 50, november 2013

75


76

41. AndrĂŠ Vos Algemeen directeur HSB Holding

42. Sjef Heerkens Algemeen directeur Heerkens van Bavel Groep

Geboortedatum: 9 april 1964. Vorige functies: Directeur Giesbers Groep / Giesbers-Eemland Bouw, projectadviseur Metabouw Formule Bouw, werkvoorbereider, uitvoerder Bouwbedrijf de Gier. Nevenfuncties: Geen. Grootste passie: Van jongs af aan fanatiek sporter (basketball en voetbal) en (windsurfen). Nu nog wielrennen (in de winter spinnen) en fitness. Beleeft ook veel plezier aan het kijken naar sportprestaties. Bijvoorbeeld handbal in Volendam en zijn sportende kinderen. Opmerkelijk: Actieve puinruimer. Grote kans dat AndrĂŠ Vos gepolst wordt als er in Noord-Holland een bedrijf omvalt.

Geboortedatum: 8 juli 1946. Vorige functies: Projectleider, directeur hvbm. Nevenfuncties: n.b. Grootste passie: Kunst, goed glas wijn. Opmerkelijk: Behoort tot de derde generatie van het familiebedrijf dat in 1902 door zijn grootvader is opgericht.

43. Marcel Bleij Directeur Bouw ASK Romein

44. Hans Jorritsma Bestuursvoorzitter Jorritsma Beheer

Geboortedatum: 14 augustus 1963. Vorige functies: Bedrijfsleider bvr Groep, projectleider bvr Groep, werkvoorbereider De Kok bouwgroep, werkvoorbereider Dura Vermeer. Nevenfuncties: Bestuurslid en penningmeester Bouwend Nederland afdeling Brabant-West, voorzitter s.o.b. (Studie en Ontmoetingsclub Bouw). Grootste passie: Klant tevreden en wij tevreden met mooie goedlopende bouwprojecten. Opmerkelijk: Bouwt voetbalvelden op het dak van Ikea Utrecht.

Geboortedatum: 11 mei 1966. Vorige functies: Vestigingsleider in Steggerda, projectleider Jorritsma. Nevenfuncties: n.b. Grootste passie: n.b. Opmerkelijk: Volgde in 1999 op 32-jarige leeftijd zijn vader Hylke op als bestuursvoorzitter.

Cobouw 50, november 2013


45. Hans Koppenol Algemeen directeur VBK Groep

46. Jan Kets Algemeen directeur SBB Bouwgroep

Geboortedatum: 11 februari 1963. Vorige functies: Directeur Beton- en Waterbouw bij Dura Vermeer. Nevenfuncties: Geen. Grootste passie: Het produceren van eigen wijnen, tuinieren. Opmerkelijke uitspraak: “De woningmarkt moet eerst aantrekken. Dat is het belangrijkst�.

Geboortedatum: 6 februari 1964. Vorige functies: Partner Deloitte Real Estate, partner Deloitte Corporate Finance. Nevenfuncties: Bestuurslid Algemeen Bestuur Bouwend Nederland, voorzitter Regio Randstad Noord van Bouwend Nederland, voorzitter departement Rijnsteden van Lighthouse Club Nederland. Grootste passie: Sporten en gezin. Opmerkelijk: Werkte voor zijn tijd bij sbb als consultant bij Deloitte. Is van huis uit bedrijfskundig ingenieur met een informatica-specialisatie.

47. Rob van Hemert Algemeen directeur Hemubo Almere

48. Tobias van Oord Vertegenwoordiger directie Martens en Van Oord

Geboortedatum: 23 april 1955. Vorige functies: Militaire dienst, wereldreiziger, verkoper, adjunct-directeur, algemeen directeur. Nevenfuncties: Geen. Grootste passie: Sporten. Opmerkelijk: Loodste zijn bedrijf het beste door de crisis heen en won daarmee in 2012 de Cobouw Award.

Geboortedatum: 18 juni 1981. Vorige functies: Hoofd bedrijfsbureau, manager materieel. Nevenfuncties: Bestuurslid Jong Bouwend Nederland Regio Zuid, bestuurslid Zuidelijk infraplatform Bouwend Nederland. Grootste passie: Grote machines. Opmerkelijk: Oprichter Teus van Oord droeg begin dit jaar de leiding over aan een vierkoppige directie.

Cobouw 50, november 2013

77


78

49. Marco San Giorgi Algemeen directeur JurriĂŤns Exploitatiemij

50. Marcel Stoop Directievoorzitter Dekker Holding Krabbendam

Geboortedatum: 8 december 1965. Vorige functie: Regiodirecteur bam Utiliteitsbouw regio Den Haag. Nevenfuncties: Bestuurslid Vakgroep Restauratie, Bestuur fim (Federatie Instandhouding Monumenten). Grootste passie: Behoud van cultureel erfgoed. Opmerkelijk: Won dit jaar de restauratieprijs met de opknapbeurt van het Justus van Eenblok in Rotterdam.

Geboortedatum: 21 oktober 1955. Vorige functies: Directeur bam wegen. Nevenfuncties: Bestuurder branchevereniging mkb Infra, Bestuurder branchevereniging navw. Grootste passie: Reizen in combinatie met natuur en weinig tot geen toerisme, het liefst in landen die een andere ontwikkeling hebben dan West Europa. Opmerkelijk: Dekker vierde vorig jaar zijn 50-jarige bestaan.

Cobouw 50, november 2013


NBD DRUKT ZIJN NIEUWE STEMPEL OP DE BOUW

ZOEKEN IS VINDEN! ONDERDEEL VAN COBOUW o NBD is de meest volledige, actuele databank voor bouwprofessionals o NBD maakt deel uit van een netwerk bouwwebsites met ruim 450.000 bezoeken o NBD zorgt ervoor dat bouwproducten/ diensten snel worden gevonden o NBD levert meetbare resultaten, leads en dus voor meer omzet o NBD linkt bouwprofessionals door naar de website van deelnemers o NBD is al decennia een begrip in de bouw- en installatiesector o NBD is een onderdeel van Cobouw

Vanaf nu heeft ook NBD het Cobouwstempel. NBD drukt daarmee meer dan ooit zijn stempel op de bouw. NBD-online maakt nu deel uit van het grootste netwerk van toonaangevende websites in de bouw dat maandelijks ruim 450.000 (!) keer wordt bezocht. De product- en leveranciersinformatie van de NBD-Online wordt nu ook via deze websites ontsloten. Een enorme verbetering van het bereik van NBD-Online. En dat is goed nieuws voor de huidige en toekomstige deelnemers van NBD-Online. NBD (Nederlandse Bouw Documentatie) is de meest volledige en actuele database en online tool die bouwprofessionals helpt bij het zoeken, vinden en inkopen van bouw- en installatiematerialen. NBD heeft als bron voor salesleads een ijzersterke positie in de bouw. Wilt u meer informatie over de nieuwe voordelen en kansen van NBD? Neem dan contact op met Maciek Piasecki.

MACIEK PIASECKI T: 06 13 858 030 @: m.piasecki@bimmedia.nl Adv_210x297_NBD_SDU'13_Gawalo-def.indd 1

29-10-13 13:56


Toekomstvisie: lokaal energie produceren en consumeren Tekst: Tosca Vissers

“De tijd van grote kolen- en kerncentrales als belangrijkste energieleverancier is nu wel voorbij. Kleinschalige duurzame energieprojecten hebben de toekomst”, zegt Marc van der Linden, lid Raad van Bestuur Eneco.

M

arc van der Linden is sinds november vorig jaar lid van de Raad van Bestuur van Eneco. Hij werkt vandaag op de bovenste verdieping van de indrukwekkende duurzame huisvesting van het energiebedrijf aan de rand van Rotterdam, langs de A20. Het panorama is minstens zo spectaculair en blikt over al die duizenden adressen die Eneco van energie voorziet. “We zitten op een prachtige locatie”, beaamt Van der Linden. “Centraal, goed bereikbaar per openbaar vervoer en met de auto. Mooi pand, met goede faciliteiten om gasten te ontvangen.”

Kleinschalig duurzaam De Eneco Groep opereert in alle facetten van de energieketen. Met Stedin als regionaal netwerkbeheerder in delen van het landen, waaronder de steden Rotterdam, Den Haag en Utrecht, en Joulz als aannemer die de netten bouwt en onderhoudt. Energiebedrijf Eneco richt zich op de levering van elektriciteit, gas, warmte en koude, de productie en handel daarbij en is ook actief in andere landen in NoordwestEuropa. Vanuit de visie ‘Duurzame energie voor iedereen’ werkt de Eneco Groep aan verduurzaming van het energielandschap. Een voorbeeld is de Rotterdamse wijk Heijplaat, waar bewoners samen met woningcorporatie Woonbron, het Haven-

Voorbereidingen voor de boring van “Leiding over Noord”.

bedrijf Rotterdam, de gemeente Rotterdam, Wereld Natuur Fonds en Eneco werken aan het op zijn laatst in 2020 energieneutraal maken van de wijkwoningen. “Er komt gedeeltelijk duurzame nieuwbouw, maar de grootste uitdaging ligt bij de bestaande woningen. In nauw overleg met de bewoners worden hun huizen aangepast. Naast toepassing van energiebeperkende maatregelen in de schil, zijn zonnepanelen op de daken van de woningen geïnstalleerd en wordt onderzocht of en waar windmolens in de buurt kunnen worden geplaatst”, vertelt Van der Linden. Niet alle daken bleken geschikt voor zonnepanelen. De meeste energie zal daarom worden opgewekt met de zonnepanelen op de scheepsloods van het voormalige RDM-terrein en mogelijk een of meer windmolens. “Enerzijds installeren we duurzame producten en anderzijds proberen we het gebruikersgedrag te beïnvloeden, bijvoorbeeld door het aanbieden van Toon, een slimme thermostaat die inzicht biedt in het energieverbruik. Want de belangrijkste schakel in dit proces is natuurlijk de Heijplater zelf”, zegt Van der Linden. “Het is fantastisch als een buurt in zijn eigen energiebehoefte kan voorzien.”

Zonnepanelen als duurzame energieopwekkers.

Lokale energiebronnen Van der Linden ziet steeds vaker energiezuinige projecten ontstaan die op decentraal niveau worden georganiseerd. Eneco werkt graag mee aan dit soort samenwerkingsverbanden. “Onze visie is dat duurzaam decentraal samenwerken loont. Met partners duurzame energie produceren en leveren bij klanten in en om het huis of bedrijf. Ik zie dat als de belangrijkste route voor de toekomst. De tijd van grote kolenen kerncentrales is zo langzamerhand wel voorbij. De decentrale aanpak ontwikkelt zich snel en is veel duurzamer omdat op lokaal niveau in de buurt van een wijk, bedrijventerrein of bij glastuinbouw energie kan worden opgewekt.” Van der Linden ziet veel toekomst in lokale energiebronnen, waarbij produceren en consumeren aan elkaar zijn gekoppeld. Hij noemt de ‘verticale stad’ De Rotterdam op de Kop van Zuid als voorbeeld. Daar wordt Maaswater gebruikt om het gebouw te koelen. Voor laagtemperatuurwarmte maakt De Rotterdam gebruik van de warmte uit de retourleiding van het warmtenet van Eneco. “Eneco wil graag de warmte in haar netten verder verduurzamen. Daarom zijn


advertorial

we bijvoorbeeld in september 2013 gestart met het project ‘Leiding over Noord’. Dit is een nieuw warmtetransportnet dat vanaf Rozenburg onder de Waterweg door gaat en vervolgens verder loopt via Vlaardingen en Schiedam naar Rotterdam. In oktober 2014 wordt de duurzame warmte van afval- en energiecentrale AVR via deze leiding aan woningen en bedrijven geleverd. In totaal kunnen hiermee 95.000 panden worden voorzien. Met de aanleg van ‘Leiding over Noord’ wordt de warmte van de AVR optimaal benut. Dit levert de Rotterdamse regio een CO2-reductie op van 95 kiloton per jaar. Dit soort lokale projecten wint steeds meer terrein ten opzichte van grootschalige energieprojecten, zoals het bouwen van grote energiecentrales. Zo ook in Utrecht waar Eneco en Nuon de samenwerking zochten. “We bereikten overeenstemming over de ontwikkeling van één biomassacentrale voor duurzame warmte en elektriciteit in Utrecht. Tot op heden werden er in Utrecht twee biomassacentrales ontwikkeld. Eén door ons, en de ander door energieproducent Nuon. Warmte kan dan duurzamer worden geproduceerd dan tot nu gebeurt.”

Transitiefase Eneco zit nu volop in de transitiefase van groot- naar kleinschalige energieprojecten. “Nieuwe grootschalige duurzame productie zal voor Eneco bestaan uit grote windmolenparken op zee. Omdat de zon niet altijd schijnt en het ook wel eens niet waait, zijn daarnaast goed regelbare centrales nodig die draaien op fossiele brandstof om iedereen op elk moment van energie te kunnen voorzien. ” Van der Linden is ervan overtuigd dat gas de transitiebrandstof gaat worden omdat gas veel schoner is dan kolen en flexibeler is bij het op- en afregelen van de centrales. “Hoe meer duurzame energie je krijgt, hoe afhankelijker je wordt van het weer. De infrastructuur moet zodanig zijn ingericht dat iedereen te allen tijde van elektriciteit kan worden voorzien.” “En in het klein: het nieuwe kantoor van Deloitte en AKD – met label BREEAM-NL Outstanding – heeft ook een aansluiting op stadsverwarming. Door de combinatie met WKO en zonnepanelen zorgen we voor maximale duurzame opwekking van energie. Er is een min of meer zelfvoorzienend systeem ontstaan. De energieprestatiecoëfficiënt (EPC-waarde) werd uiteindelijk 45 procent beter dan de eis in het Bouwbesluit.”

Europese samenwerking Van der Linden ziet veel mogelijkheden om in Europees verband duurzame energieprojecten van de grond te krijgen, zoals het installeren van zonnepanelen in EU-lidstaten met veel zonuren en windmolenparken bouwen in landen waar het veel waait. “Internationale aanpak zal echt een balans brengen in de energievoorziening. Uiteindelijk moeten veel zaken op Europees niveau worden aangepakt en opgelost. Zoals het zorgen voor voldoende grensovergangscapaciteit en een goed werkend CO2-handelssysteem. Jammer genoeg botst een Europese aanpak nog regelmatig met nationale belangen. Voldoende grensoverschrijdende energiecapaciteit realiseren is uiteindelijk veel goedkoper om duurzame doelstellingen te behalen dan op nationaal niveau voldoende capaciteit opbouwen.” Volgens Van der Linden moet de Marc van der Linden. Foto: Suzanne van der Kerk Nederlandse overheid zich sterk maken om hiervoor meer draagvlak te creëren. “Een energiebedrijf kan hieraan met andere partijen moeten samenwerken. bijdragen door op lokaal niveau energie- Voor Eneco is dat best wennen”, geeft van partner te zijn in gezamenlijke projecten der Linden toe. om wijken, kantorenparken en glastuinbouw van energie te voorzien. Wij helpen “We merken dat vooral de jeugd heel beonze klanten om hun energiehuishouding wust bezig is met energie. Er komt hoe dan te optimaliseren. In plaats van eenzijdig ook een mind shift ten aanzien van het opkiloWatt uren, kubieke meters gas of Giga- wekken van energie. Jonge mensen denken Joules warmte te leveren, zullen we ervoor veel meer in duurzame patronen voor het moeten zorgen dat er een tweeledig ver- behoud van een schoon milieu. Ontwikkekeer ontstaan. Want een glastuinbedrijf met lingen zoals delen van een auto, elektrisch een overschot aan stroom wil die energie vervoer en je iPhone opladen met een zonterugleveren aan het net. Iets wat wij graag necollector hebben het voor elkaar gekreorganiseren en waarvoor we veel meer gen dat duurzaamheid een structurele trend is geworden en al lang geen hype meer is. Een tendens die wij op de voet volgen. Eneco wil straks haar inkomsten verdienen door te investeren in energiebesparing die wij samen met klanten bewerkstelligen, waarbij we delen wat we besparen. Een deel van de besparing gebruiken we om de investeringen terug te verdienen en het voordeel voor de klant is een lagere energierekening. Dat is winst op alle terreinen”, zegt Van der Linden.

Maximale duurzame opwekking van energie door WKO, stadsverwarming en zonnepanelen.


Onvergetelijk, de zom de broertjes Tjerke,rvJakantie van 1973, a dagen elkaar uniten Biense

“Mijn broers en ik gaan nog altijd voor het hoogst haalbare” Biense Dijkstra, algemeen directeur Bouwgroep Dijkstra Draisma

Bouwgroep Dijkstra Draisma is een van de grootste bouwbedrijven van Noord-Nederland. Vanuit Bolsward en Dokkum werken onze betrokken medewerkers aan de realisatie van de meest uiteenlopende bouwprojecten. De opgeleverde gebouwen bewijzen dat wij ons vak verstaan – en de tevreden opdrachtgevers en eindgebruikers bevestigen dat. Begrip in de bouw; Dijkstra Draisma heeft het, is het en toont het. B G D D. N L B O L S WA R D De Marne 120, 8701 MC Bolsward T (0515) 33 40 00 / D O K K U M Bocksmeulen 23, 9101 RA Dokkum T (0519) 22 99 99

Fries familiebedrijf sinds 1904


50 Familiedossier


Ilse Matser en Roberto Flรถren. Foto: Guido Benschop


“Bij binnenkomst krijg ik vaak direct een goed gevoel”

De familie is terug Het was al bekend, maar nu het economisch tegenzit, dringt het dieper door: familie is zo gek nog niet. Dat geldt ook in zaken. Onderzoek wijst uit dat familiebedrijven gemiddeld beter presteren. Tekst: Bart Mullink

I

50

n het tijdperk voorafgaand aan de crisis werden familiebedrijven, opvallend vaak juist door economen, gezien als stoffig. Tot een jaar of tien, twintig geleden bestond nauwelijks economisch onderzoek specifiek gericht op familiebedrijven. Hun voorland was management te krijgen van buiten de familie en op den duur een bedrijfsovername door een partij los van de familie. Nu blijkt dat ook andere wegen bestaan, hele aantrekkelijke zelfs, is het gedaan met deze visie. Familiebedrijven staan volop in de belangstelling en blijken zelfs hip te zijn. Ze zorgen ook in Nederland voor een groot deel van de toegevoegde waarde en bieden een flink deel van de bevolking werk. Veel bouwbedrijven staan nog altijd in het teken van familiewaarden. Deze waarden dragen flink bij aan hun continuïteit. Al zijn de omstandigheden in de branche zo, dat nu ook menig bouwfamilie de noodklok luidt. Een resultaat van vijf jaar aanhoudende crisis met nog steeds geen zicht op licht aan het einde van de tunnel. Twee wetenschappers komen in dit verhaal aan het woord die zich hebben gespecialiseerd in het leven van familiebedrijven en zij zien daarvoor zeker licht. Roberto Flören is hoogleraar familiebedrijven en bedrijfsovername aan de Nyenrode Business Universiteit (Baker Tilly Berkleerstoel) en komt regelmatig bij familiebedrijven over de vloer. Bij binnenkomst krijgt

hij vaak direct een goed gevoel. Ilse Matser is lector familiebedrijven aan de hogeschool Windesheim en promoveerde op een onderzoek naar de kwaliteiten die familiebedrijven succesvol maken. In het kader van haar hogeschool-lectoraat tilt ze praktijkgericht onderzoek van de grond. Hierin staat verbetering van het functioneren van familiebedrijven in het mkb centraal. Matser is ook directeur van het Nederlands Centrum voor het Familiebedrijf. Zoals fraaie en minder fraaie families bestaan, zijn ook hun bedrijven niet allemaal even goed. Slechte gaan rap ten onder aan hun tekortkomingen. Wat overblijft, vormt de ruggengraat van duurzame economieën wereldwijd. Met ondernemende geesten die nieuwe activiteiten en/of producten ontwikkelen en tot zakelijk succes maken. In hun families groeit een cultuur die helpt dat succes generaties lang vol te houden. Vet IJzersterk gingen veel familiebouwbedrijven vijf jaar geleden de crisis in. Hun voorkeur voor investeren met eigen geld boven vreemd kapitaal, zorgde voor veel vet op de botten. Matser: “Daarna zijn families indien dit noodzakelijk was, geld gaan bijstorten in de bedrijven. Ten koste van hun vermogen.” Flören onderstreept dat de mogelijkheid dit te doen, bijdraagt aan de continuïteit. “Het is even een stapje terug doen, met het oog op de lange termijn. Uiteindelijk betaalt dat zich uit.” Andere bedrijven, die de hete adem in de nek voelen van aandeelhouders die steeds rendement willen, op de beurs, bij investeringsmaatschappijen, missen hierdoor volgens hem wat van deze veerkracht, die op een gezonde manier mee-ademen met de conjunctuur vergemakkelijkt. Zij zijn eerder veroordeeld tot kostenbesparingen koste wat het kost – op termijn wellicht te veel. Een van de factoren is dit nog maar, legt hij

Cobouw 50, november 2013

85


uit, die familiebedrijven een streepje voor geven. “Uit alle onderzoeken, niet alleen in Nederland maar ook wereldwijd, blijkt dat familiebedrijven, die meer dan andere zijn gericht op de lange termijn, succesvoller zijn.” Personeel In de bouw uit het gevoel voor de lange termijn zich onder meer in het blijven investeren in vakkundig personeel. Omdat dit als de economie aantrekt, weer hard nodig is. “Het gebeurt zowel uit loyaliteit tegenover de medewerkers als omdat we allemaal weten dat het in de toekomst lastig wordt om personeel te vinden voor de bouw en andere technische beroepen.” Hij ziet een mentaliteit van rentmeesterschap, verantwoordelijkheid nemen voor het personeel en de omgeving waarin ze opereren. “Dat levert bedrijven allemaal extra waardering op. Op termijn betaalt zich dat terug.” “Natuurlijk bestaan ook investeringsmaatschappijen die langetermijngericht zijn”, voegt hij daaraan toe. “Maar we hebben de afgelopen jaren de sprinkhanendiscussie gehad. Van dat soort investeerders heeft Nederland de buik vol. In familiebedrijven kom je bij uitstek mensen tegen met een horizon van generaties. Over zo’n lange periode weet je op voorhand dat het af en toe tegenzit in het leven.” Inderdaad, erkent hij, zit het momenteel erg tegen. “Het land komt er heus een keer bovenop maar dat zal nog even duren. We verkeren in een situatie waarin alle seinen tegelijk op rood staan. Dat kan veel werkgelegenheid kosten. Bedrijven gaan failliet waarmee op zich niets mis is. Goede, leuke familiebedrijven. Bedrijven waaraan aandeelhouders zich met hun hele hebben en houden hebben verbonden.” Eeuwig zonde, meent hij, voor de direct betrokkenen en voor de samenleving. Vrije markt De vraag luidt: hoezo is wat uit een familie komt, management, financiering, beter dan wat het vrijemarktspel voor arbeid en kapitaal oplevert? Stelliger geformuleerd: weg met alle bemoeienis met bedrijven op grond van lidmaatschap van een familie? Wie dat denkt, legt Matser uit, gaat voorbij aan op zijn minst één essentieel gegeven. De kwaliteiten van

86

Cobouw 50, november 2013

een familie. Waarbij familie als begrip nog flink valt op te rekken. Naast kapitaalbezit kan ook stakeholderschap in meerdere of mindere mate een rol spelen, schetst ze. Het is haar specialisme. Tijdens haar promo-

Investeren met eigen geld boven vreemd kapitaal, zorgde voor veel vet op de botten

tieonderzoek kreeg ze meer en meer vat op de materie. Ze stuitte op kennis en kwaliteiten die door een studie alleen niet zijn te bereiken en ook niet door managementcontracten, al dan niet voorzien van sturende financiële prikkels. “Het gaat om niet direct tastbare kennis, die toch een belangrijke rol speelt. Denk bijvoorbeeld aan wat je van kinds af aan

vanzelf meekrijgt als je opgroeit in een familiebedrijf.” Ze doelt op zaken als betrokkenheid, tradities die moeten worden gekoesterd en het omgaan met medewerkers en klanten. Allemaal nog zonder dat er speciale cursussen aan te pas komen. Voor een deel is zulke kennis bereikbaar te maken voor iedereen, denkt ze. “Door hem op te schrijven of een toekomstige directeur van buiten de familie erover in te wijden. Veel van deze zogenoemde tacid knowledge hoeft zo ook niet binnen dat ene bedrijf en de bijbehorende familie te blijven. “Maar in mijn proefschrift heb ik aangetoond dat zulke niet tastbare kennis bij familiebedrijven makkelijker wordt overgedragen. Dat blijft dus een voordeel.” Zo komt Matser terug op de wrevel vanuit de meritocratie, die ervan uitgaat dat niet iemands afkomst maar uitsluitend iemands

7 Familie 3 Eigendom 6

1 4

2 Bedrijf 5

Het zogeheten drie cirkelmodel onderscheidt zeven verschillende rollen in familiebedrijven: aandeelhouder/familielid/werknemer (1), familielid/werknemer (2), familielid/eigenaar (3), medewerker/eigenaar (4), medewerker (5), externe aandeelhouder (6) en familielid (7).


50 kwaliteit mag tellen. Wat in dit geval betekent dat het niet de bedoeling is dat het eerste het beste familielid maar wordt aangewezen om de kar te trekken. “De persoon uit de familie is vaak geenszins de eerste de beste, denk ik”, wijst ze op de mogelijke meerwaarde van een combinatie van tacid knowledge en familiewaarden in het algemeen, die deze persoon kan meebrengen. “De meeste onderzoeken naar de vraag waarom familiebedrijven het goed doen, geven als verklaring het langetermijndenken. Dat uit zich in betrokken aandeelhouders. En als zo’n aandeelhouder ook in de directie zit, heb je een betrokken directeur.”

benodigde aanvullende kwaliteiten binnen de directie, zoals een goede financieel directeur van buiten of, voor de technische innovatie, een spreekwoordelijke Willie Wortel, kan helemaal alles top blijven. In de behoefte aan extern talent voor hogere functies wordt, weet ze niettemin maar al te goed, lang niet altijd optimaal voorzien. Deels door het lang stoffige imago van familiebedrijven, dat niet aansluit bij de droom van veel jongeren van een snelle carrière. Deels ook doordat families soms niet-familieleden, vooral op het niveau van de directie en daaronder, niet als gelijkwaardig behandelen. “Een financieel directeur zit bijvoorbeeld op

Betrokkenheid De onderneming heeft de naam van de familie hoog te houden en zal daarnaar handelen, schetst ze. “Het bedrijf is actief in de plaatselijke gemeenschap, toont betrokkenheid en sponsort activiteiten. In het dorp doen de directeur en zijn gezinsleden boodschappen, de kinderen gaan er naar school, zijn actief bij de voetbalclub, et cetera. Dat leidt allemaal tot een soort gedrag dat heilzaam werkt, ook voor het bedrijf.” Bij bedrijven die internationaal opereren, spelen nog andere voordelen. “In veel andere landen bestaat een veel sterkere familiecultuur nog dan in Nederland. Het is bij het zakendoen in die landen van onschatbare waarde als je kunt zeggen dat je als familie in het bedrijf zit.” Dat kan volgens haar een extra indruk geven van betrokkenheid en gevoel voor continuïteit. Belangrijk omdat naast een juridisch dichtgetimmerd contract in veel landen het vertrouwen in de persoon minstens zo zwaar telt, zo weet ze. Ook in Nederland trouwens, ziet ze de onderschatte waarde van vertrouwde gezichten, het familiebedrijf eigen. “Klanten stellen het bijvoorbeeld op prijs als ze bij eventuele problemen met een geleverd product tot in lengte van jaren kunnen blijven aankloppen, ook als de garantie officieel is verstreken.”

“De mentaliteit van rentmeesterschap, verantwoordelijkheid nemen voor het personeel en de omgeving waarin ze opereren, levert familiebedrijven allemaal extra waardering op’’

Directie Dat een nieuw familielid dat in het bedrijf stapt mogelijk niet in alles een ster kan zijn, valt te ondervangen, stelt ze daarnaast. Het is eveneens mogelijk medewerkers klaar te stomen om de leiding te zijner tijd over te nemen. Door ook te zorgen voor eventueel

vrijdag bij het directieoverleg waarin van alles wordt besloten en hoort op maandag van de andere directeuren: we hadden het er gisteren nog even over en we doen het toch anders. Zoiets is erg frustrerend.” Kortom: wil je het goed doen, dan komt daarbij nogal wat kijken. Een en ander lukt volgens haar meestal alleen door te zorgen voor voldoende advies en tegenspraak. Een raad van commissarissen voor dit doel of, juridisch minder zwaar, een raad van advies met naast familieleden bijvoorbeeld een accountant, een collega-ondernemer of een andere deskundige, blijkt geen overbodige luxe. Kennishiaten en bedrijfsblindheid liggen anders permanent als gevaren op de loer. Onenigheid binnen de familie kan een bedrijf eveneens opbreken. Reden, onderstreept Matser, ieders taken en verantwoordelijkheden helder vast te leggen in een familiestatuut. “Liefst in een tijd dat er niets aan de hand is. Je kunt dan het beste nadenken over goede oplossingen voor de langere termijn. Zoals wat de visie en de missie voor het bedrijf moet zijn. Of hoe de bedrijfsoverdracht moet worden aangepakt.” Ze weet dat in veel bedrijven op zulke terreinen weinig formeel is geregeld. Soms gebeuren daardoor, met name als de overdracht

in zicht komt, ongelukken, zowel op het vlak van persoonlijke relaties als in zaken. Als op dat gebied belangrijke slagen volgen, kunnen familiebedrijven wellicht nog succesvoller worden. Als voorbeeld van een geslaagde opzet noemt ze de familievereniging van Van Oord. Deze grote waterbouwer is eigendom van een in anderhalve eeuw tijd gegroeide familie. Sommigen werkzaam in het bedrijf, maar met zijn allen aandeelhouder en lid van een familievereniging. Die komt periodiek bij elkaar en is betrokken bij het bedrijf maar heeft geen directe invloed op de bedrijfsvoering. Het blijft steeds de vraag wat bij uiteenlopende bedrijven met uiteenlopende families in een statuut moet komen. Matser verhaalt van een discussie die ze hierover voerde met een aantal ondernemers. Twee broers met een bedrijf met dertig mensen in dienst, willen graag dat de nieuwe generatie in het bedrijf komt om, als deze geschikt is, de leiding aan over te kunnen dragen. Een ondernemer adviseerde een aantal eisen te stellen: eerst vijf jaar ergens anders gaan werken en daarna, als voorbereidingsperiode in het eigen bedrijf, aanvullende cursussen blijven volgen. Een andere antwoordde dergelijke zware eisen liever niet te stellen, bang zijn zoon dan zeker niet terug te zien. Waarop weer een ander zei: “daarmee moet je dan misschien blij zijn.” Heikel Wat goed en fout kan gaan bij bedrijfsovernames, is behoorlijk bekend. Ondernemers hoeven het wiel niet opnieuw uit te vinden. Duizenden gingen ze voor. Flören heeft ze scherp in het vizier. Het blijft een heikel thema en er zijn voorbeelden waar het fout gaat, erkent hij. “Maar gelukkig zijn er ook heel veel bedrijven waar de overdracht, volkomen geruisloos, heel goed verloopt.” De koude kant, externe financiers, binnenhalen, gebeurt vooral bij een behoefte aan grote investeringen in verband met een beoogde forse groei. Vaker blijken bescheiden groeiwensen een van de bronnen voor succes. Zoals iedereen die zijn oor te luister legt, op veel plaatsen kan horen: groei is geen doel op zich. Hij moet op de eerste plaats de continuiteit dienen.

Cobouw 50, november 2013

87


Biense Dijkstra. Foto: Guido Benschop


“Diep van binnen zijn wij nog een klein familiebedrijf”

De snelle jongens van Dijkstra zijn volwassen Bouwgroep Dijkstra Draisma is met zijn twaalf jaar een relatief jonge speler op de noordelijke bouwmarkt. De geschiedenis van het Friese familiebedrijf, het product van een fusie tussen een lokale aannemer en een utiliteitsbouwer, gaat echter meer dan honderd jaar terug. “Er zitten twee Dijkstra's in de directie, maar de gemixte cultuur vinden we perfect en raken we nooit kwijt.” Tekst: Martjan Kuit

T

50

oen familiebedrijf Tj. Dijkstra uit Damwoude en Aannemingsbedrijf Draisma Makkum begin deze eeuw samen verder gingen, gingen de familiefoto's meteen de deur uit. Er was een nieuwe start van een enthousiaste groep mensen die kennis met elkaar wilde delen en de volgende stap wilde zetten naar de toekomst. Inmiddels is algemeen directeur Biense Dijkstra daar enigszins van teruggekomen. “We zijn het verleden meer gaan waarderen, want zonder verleden heb je geen toekomst.” Grootvader Tjerk Dijkstra is een dorpsaannemer. Eén zoals er wel meer zijn, begin vorige eeuw. Moet er in Damwoude iets getimmerd worden, dan komt de firma Dijkstra langs. “Ze maakten in die tijd zelfs lijkkisten”, weet kleinzoon Biense. Opa Dijkstra is een man van hard werken, niet zeuren. Een moderne regeling als vorstverlet vond hij onzin. ‘‘Als het vriest moet je juist naar het werk toe”, zei hij altijd. ‘’Bevoorraden. De grond is nu mooi hard. Je hebt geen rijplaten nodig!” Tjerk Dijkstra is een veelzijdige bouwer, maar veel verder dan Damwoude en de omliggende dorpen Wouterswoude, Rinsumageest, Veenwouden en Driesum reikt de horizon van zijn bedrijf niet. Groeien doet het bedrijf

pas later, als zoon Rintje de leiding overneemt. Hij bouwt het bedrijf uit tot een regionaal georiënteerd, allround bouwbedrijf. Al snel wordt duidelijk dat zijn zonen, Tjerk, Jan en Biense, wel interesse hebben het familiebedrijf over te nemen. Uiteindelijk gaan de drie broers uit elkaar. Tjerk vertrekt naar Vlieland, waar hij zijn eigen bouwbedrijf start en Jan begint bij zijn vader in de zaak. Zijn jongste zoon Biense heeft iets anders in gedachten. Hij gaat na zijn diensttijd aan de slag als uitvoerder bij collega-aannemer Draisma in Makkum. “We kwamen elkaar als bedrijf nooit tegen, dus dat kon prima.” Zwembad de Blauwe Golf in Leeuwarden is de eerste klus voor de jonge Dijkstra. “Ik had thuis al eens een zwembad gebouwd en werd door Draisma meteen als expert beschouwd.” 220 Dagen later is de klus geklaard. “Er stonden eigenlijk 270 dagen voor, dus iedereen was flink onder de indruk. Voor mij was het een makkie, want ik had maar één project waar ik op moest letten. Thuis was ik veel meer drukte gewend.” Als het project is afgerond vraagt directeur Thomas Draisma de jonge Dijkstra om bedrijfsleider te worden. Aannemingsbedrijf Draisma is een uitge-

“Die traditionele bouwsector, daar wilden we niets mee te maken hebben’’ sproken utiliteitsbouwer. Het bedrijf, dat in de negentiende eeuw werd opgericht, kwam tot bloei in de wederopbouwperiode. “In opdracht van Den Haag werden overal in Nederland kazernes gebouwd. Onder leiding van Thomas, een Draisma van de vijfde generatie die door het overlijden van zijn vader al jong het roer overneemt. Dijkstra: “Het bedrijf had een geweldige naam in Friesland. Het werd voor veel groter aangezien. In feite

Cobouw 50, november 2013

89


50 was het nog maar een bescheiden regionale utiliteitsbouwer.” Omdat Thomas' zoon het bedrijf niet wil overnemen, vraagt de oude Draisma of Biense Dijkstra – inmiddels technisch directeur – interesse heeft de onderneming voort te zetten. De twee mannen komen overeen dat Dijkstra ieder jaar 25 procent van de aandelen in het bedrijf koopt. Al snel blijkt deze constructie, waarbij nog zeker vier jaar twee kapiteins op het schip zouden zitten, niet te werken. “Draisma wilde consolideren, ik investeren en gas geven”, analyseert Dijkstra. “Hij zag meer in het behouden van de bestaande markt terwijl ik liever nieuwe markten wilde verkennen, vooral op utiliteitsgebied. Die hebben een langere doorlooptijd, dat geeft je ruimte voor inkoop en organisatie. Het ging gewoon niet samen.” In 1997 neemt Dijkstra, dan 28 jaar oud, het bedrijf in zijn geheel over. Niet lang na de overname constateert de nieuwe directeur-eigenaar een probleem. “De markt waar wij tot dan toe in acteerden was aan het veranderen. De Europese aanbestedingsmarkt kwam op ons af.” Als regionaal georiënteerde utiliteitsbouwer is Draisma niet ingericht op de nieuwe aanbestedingsaanpak. “We hadden op dat moment 45 werknemers en 14 miljoen gulden omzet. Veel te klein dus eigenlijk. We dreigden opdrachten kwijt te raken.” Fusie Dijkstra besluit het familiebedrijf op te zoeken. Vader Rintje blijkt bereid zijn aandelen te verkopen als de drie broers er samen uitkomen. Tjerk besluit zich te blijven concentreren op zijn werk op Vlieland. Jan en Biense proberen samen tot een fusie van de twee bouwbedrijven te komen. In 1999 werken de bedrijven voor het eerst samen in een bouwcombinatie. Het zijn snelle jongens, de Dijkstra's. New kids on the block. “We wilden het helemaal anders doen. Faalkosten, om maar eens wat te noemen, daar moesten we niets van hebben” Bouwen binnen budget, op tijd en volgens de afgesproken kwaliteitseisen, daar gaan de broers prat op. “We gingen er meteen scherp in. Kijken wat er aan het eind van de

90

Cobouw 50, november 2013

rit overblijft.” Sturen op goede communicatie en beperking van faalkosten. Die werkwijze blijkt te werken. “We hebben eigenlijk vanaf het begin prima rendementen gedraaid. Ik kan me geen grote zeperd herinneren.” Collega-aannemers zijn minder enthousiast. “Ze dachten: Dat kan nooit goed komen. Die jongens nemen al die projecten veel te scherp aan”, herinnert Dijkstra zich. De nieuwe speler op de markt werd nogal eens tegengewerkt. “Er werd gezegd dat we op omvallen stonden. Verbazingwekkend want we hebben het bedrijf volledig met eigen middelen gefinancierd Al ons vastgoed is vrij van hypotheken, ook de rest van de vaste activa is vrij van financieringen. Daarnaast hebben we uitstekende solvabiliteit en liquiditeitsratio’s.” Begin 2001 koopt Dijkstra de helft van de aandelen van het bedrijf van zijn vader en levert de helft van zijn Draisma-aandelen in bij zijn familie. “We hadden destijds een omzet van zo’n 40 miljoen gulden.” Vier jaar later worden de bedrijven samen een juridische entiteit en is de fusie voltooid. Op de gevels van beide bedrijven prijkt vanaf dat moment een nieuwe naam: Bouwgroep Dijkstra Draisma. Boef De twee Dijkstra’s willen een nieuw bedrijf smeden. “Die traditionele bouwsector, daar wilden we niets mee te maken hebben. We wilden het verleden vergeten, het op een andere manier doen. Als je in die tijd als aannemer ergens binnenstapte was je - als gevolg van de bouwfraude - meteen een boef. We wilden dat stigma van ons afwerpen.” Veranderen moet je echter niet te snel willen doen, vindt Dijkstra. “Heel veel van die fusies brengen uiteindelijk niet de meerwaarde die je ervan verwacht”, analyseert hij.“Er was bij ons geen sprake van een overnemend bedrijf dat meteen zijn regeltjes wilde opleggen, zijn identiteit. Dat moet ook niet. Zeg niet: We doen het voortaan zo, want we hebben papiertje zus. Dat is de dood in de pot. Nee, je moet de bedrijven in essentie laten zoals ze zijn en op termijn – niet direct – de zwakke punten elimineren.” “We hebben ervoor gezorgd dat we een begrip in de bouw zijn.” Dagelijks brengen

beide directeuren en alle medewerkers dit in praktijk. “Wij bouwen namelijk voor onze opdrachtgevers en niet voor onszelf. Veilig, maatschappelijk verantwoord en duurzaam.” Bij Bouwgroep Dijkstra zie je het duurzame niet alleen terug in de bouw, maar ook in het onderhouden van relaties. Dijkstra: “Juist in deze tijd werpt onze aanpak van ketensamenwerking zijn vruchten af. Want we kunnen het niet alleen. We hebben daarbij betrouwbare en kwalitatief hoogstaande adviseurs, leveranciers en onderaannemers nodig. Doordat we vanaf de ontwerpfase samen meerdere projecten aanpakken leren we van de gemaakte fouten, maar delen ook de opgedane kennis. Want als je niet kunt delen, kun je ook niet vermenigvuldigen. Delen doet het bedrijf van begin af aan ook met zijn onderaannemers. “Je moet goed met alle partijen omgaan. We betalen leveranciers en onderaannemers binnen 28 dagen en prefered suppliers binnen acht.” Ondernemen op basis van relatie. “Wij hebben geen inkopers die moeten scoren. Er moet ook verdiencapaciteit bij de onderaannemer zitten, als het even kan.” Op de lange termijn betaalt dat zich uit, merkt Dijkstra. In de afgelopen jaren is het concern gegroeid van 40 miljoen gulden omzet naar ruim 100 miljoen euro. Met vestigingen in Bolsward en Dokkum richt de Friese bouwer zich op projecten in de drie noordelijke provincies (inclusief de Waddeneilanden), Noord-Holland en de Noordoostpolder. Maar inmiddels worden ook projecten gerealiseerd buiten dit gebied. De bouw van woningen, kantoren, bedrijfspanden, maar ook recreatiebungalows behoort tot de specialismen van het bedrijf. De ontwikkelingsactiviteiten zijn ondergebracht bij Dijkstra Ontwikkeling. Dit bedrijf verzorgt het gehele traject van ontwikkeling, verkoop en bouw tot sleutelklare oplevering. ‘’We zorgen ervoor dat onze producten aansluiten op de marktbehoefte. We zijn volwassen geworden”, concludeert directeur-eigenaar Dijkstra. Maar diep van binnen is Dijkstra Draisma echter nog altijd dat kleine familiebedrijf. “Er zitten twee Dijkstra’s in de directie en er zijn nog altijd twee culturen die elkaar versterken en aanvullen.”


PLANET

Is meer dan de derde P

www.mourik.com

De 3e P van People Profit Planet zetten wij voorop. Dat is ons aller toekomst. Wij bieden vandaag duurzaamheid. Met het oog op morgen. Wij geloven in Maatschappelijk Toegevoegde Waarde. Dat ziet u bijvoorbeeld aan onze duurzame innovatie: COLT-asfalt. Energiezuinig geproduceerd en een lange levensduur, gecombineerd met extra geluidsreductie. Een unieke combinatie. Uw Maatschappelijk Toegevoegde Waarde begint vandaag. Met Mourik. 0184-66 72 00.

Mourik Groot-Ammers B.V. Telefoon +31-184-66 72 00 E-mail info@mourik.com

315783_Mourik_PlanetAdv_v1_FCmag_185x268_v2.indd 1

30-09-13 13:27


Rob Warmerdam (l), Martin van Hoogevest (m) en Daco Bokx (r). Foto: Guido Benschop


“Met de klompen in je buik naar het bedrijf ”

In een handomdraai van het toneel verdwenen Met het lood in de schoenen naar de rechtbank. Failliet. Zit je daar in een gangetje. “Salesbedrijf Jansen. Volgende! Glashandel Pieterse. Volgende! Koudijs Bouw. Komt u binnen. Erg voor u, hè.” Een klap van de hamer. En buiten sta je weer. Tekst: Theo Leoné

50

D

e crisis slaat hard om zich heen. Als in een Russische roulette valt het ene na het andere bedrijf. Lang niet altijd omdat de ondernemers hun zaakjes zo slecht voor elkaar hebben. Ook al verwaait bij stormachtig weer het kaf eerder dan het koren. De hoofdrolspelers zijn beland in een wedstrijd waarin banken, politiek en opdrachtgevers plotseling de regels veranderen. Financiers keren zonder hartzeer de bouw de rug toe. De familiebedrijven Bokx Bouw, Koudijs en Van Hoogevest staan voor 240 jaar bouwen. Vanuit Oud-Beijerland, Rotterdam en Amersfoort realiseerden ze een eindeloze reeks projecten. Koudijs was betrokken bij De Dillenburg in Leidschendam, een toren van zestien lagen midden in een jarenzestigwijk. Bokx Bouw bestreek de hele Randstad, zette dan eens zeshonderd woningen in Berkel neer, dan weer vierhonderd in Den Helder, en was later actief als bouwer en ontwikkelaar op grote Vinex-locaties. Van Hoogevest – 110 jaar oud geworden – speelde een centrale rol in het centrumplan van Amersfoort en drukte in een verder verleden zijn stempel op gebouwen van Defensie, de Nederlandse Spoorwegen en de Rijksgebouwendienst. Grote namen: Bokx, Koudijs en Van Hoogevest. En toch in rap tempo van het toneel verdwenen. De directeuren Martin van Hoogevest, Rob Warmerdam en Daco Bokx

zagen de eerste scheuren al ontstaan voordat in het najaar van 2008 het faillissement van de Amerikaanse systeembank Lehman Brothers de wereld in vuur en vlam zette. “De markt raakte in 2006 vreselijk overspannen’’, herinnert Martin van Hoogevest zich. “De prijs vloog omhoog. We hadden werken waar de uitvoerder werd weggekocht. Vind maar een ander. Je mocht blij zijn als van de tien aanmeldingen er eentje iets van de bouw wist. Er kwamen onderaannemers binnenlopen met de boodschap: je bekijkt het maar met je contract. Doe er 10 procent bij anders kom ik niet meer.” Rob Warmerdam: “Die tijd komt weer. Over een jaar of twee.” Daco Bokx: “Rond de eeuwwisseling hadden we al problemen om goede mensen te vinden. Daarna vlakte het weer af om in 2005 heftig terug te keren. Je werd gedwongen je organisatie anders in te richten.” Van Hoogevest: “Om de zaak bestuurbaar te houden, zijn we in 2007 begonnen met inkrimpen. Ik kreeg mijn mensen gewoon niet naar een project in Rotterdam toe. Te ver. Je gaat dan ter plekke kijken, maar krijgt banketbakkers die nog nooit een zaag hebben vastgehouden.” Volgens Van Hoogevest kon je in 2006 al zien dat de bouw ging crashen. Maar dat de zaken zo vreselijk uit de hand zouden gaan lopen? Nee, dat ging ieders voorstellingsvermogen te boven. Warmerdam: “We waren gewend een jaar vooruit te kijken. Met de kerst wist je wat je het volgende jaar zou draaien. Dat viel dan ook nauwelijks nog te beïnvloeden. Af en toe schoof het werk door vanwege procedures, viel er een gat. Je betaalde drie maanden loon aan een wervingsbureau om iemand te vinden waarvan je nog niet wist of hij geschikt was. Ik heb destijds een berekening gemaakt. Als ik van mijn goede mensen afscheid moet nemen, duurt dat een half jaar. Stel dat

Cobouw 50, november 2013

93


50 binnen drie maanden de markt toch weer aantrekt dan krijg ik opnieuw dat hele circus om mensen te vinden. Dan kan ik ze beter houden, dat scheelt maar twee maanden. Zo ben je aan het sturen en denken. En uiteindelijk ben je dan te laat.”

“Voor een paar ton laten de banken je omvallen”

Bokx: “Je schetst de situatie goed. In 2005/2006 zijn wij gaan krimpen naar kleinere teams. Als ondernemers waren we tijdig voorgesorteerd. Maar we kwamen uit een overspannen arbeidsmarkt en moesten op afroep wel een soort reservecapaciteit houden. Hadden we eerder op de rem moeten trappen? Zie wat in de jaren 2008 – 2013 allemaal is gebeurd. Bij de drie grootbanken, aan de zijde van de overheid en bij de corporaties. Dat spiegelt niet aan hetgeen op de agenda van de ondernemers stond.” Eind 2008 gingen in rap tempo alle signa-

len op rood. Goede bouwer of niet, de sector kwam in de verdomhoek. Warmerdam: “Een gigantische druk op de liquiditeit ontstond. Banken en kredietinstellingen zetten eind 2008 alle aannemers op rood. Om later wel weer eens te bekijken of ze op groen konden. Een omgekeerde redenering. Vroeger stuurde je het jaarverslag op en was alles goed. De onderaannemers wilden ineens niet meer na dertig dagen maar na veertien dagen hun geld. Of zelfs boter bij de vis. De banken gingen de bouw heel eng vinden. Ze hadden hun Baselopdracht om het eigen vermogen te versterken en bedrijven vielen om. Corporaties vroegen plotseling niet meer een bankgarantie van 5 maar van 10 procent. Zelfs als bij je bedrijf niets aan de hand was, ging de liquiditeit snel naar beneden. Voorheen was een solvabiliteitseis van 20 procent normaal, terecht of niet terecht. Dan was je een gezonde bouwer. Ineens werd dat opgekrikt tot 30 of 40 procent. Je moet dan plotseling een heel vermogen hebben. Waar haal je dat zo gauw vandaan? Het in tientallen jaren opgebouwde vertrouwen aan

Faillissementen Het aantal faillissementen van vennootschappen in de bouw is in 2013 opgelopen tot meer dan vier per dag. In de veelal familiebedrijven komen de klappen hard aan. Martin van Hoogevest stond aan het roer van een onderneming met ruim 400 medewerkers die gezamenlijk 150 miljoen euro uit de markt haalde. Vierde generatie, terugkijkend op een rijke historie van 110 jaar. Van Hoogevest werd februari 2009 failliet verklaard. Bokx Bouw en Vastgoed bouwde sinds 1948. Na twee generaties Noordzij (Aannemerscombinatie SSN) namen twee generaties van de familie Bokx het roer over. Groeide uit tot een onderneming met 220 medewerkers. Het bedrijf ging in april 2011 onderuit. Koudijs startte in 1945 aan de wederopbouw van Rotterdam. In de jaren zeventig volgde de verhuizing naar Oud-Beijerland. Twaalf jaar geleden trad Rob Warmerdam aan als algemeen-directeur. Na 2,5 jaar volgde de overname van het aandelenpakket. In de periode dat Warmerdam leiding gaf, telde het bedrijf zo’n veertig medewerkers. Eerder stonden wel honderd namen op de loonlijst. Het faillissement werd voltrokken in februari 2012.

94

Cobouw 50, november 2013

tafel sloeg om in wantrouwen.” Nooit stond Koudijs rood. Graag wilde de bank altijd geld beschikbaar stellen. Warmerdam toog dan ook vol vertrouwen naar zijn bank, de ABN-Amro in Rotterdam. “We vroegen om een overbruggingskrediet. Vorig jaar februari. Dat bleek dodelijk. Want ze wilden gewoon weg. Je legt je kaarten op tafel, zorgt dat de spullen in orde zijn en je zit gelijk bij Bijzonder Beheer in Amsterdam.” Sadisten Bokx, Warmerdam en Van Hoogevest hebben geen goed woord over voor de wijze waarop banken met hun afdelingen bijzonder beheer ondernemers in nood voor het blok zetten. Denk je aan te kloppen bij een barmhartige Samaritaan, beland je ineens in de uitbeenderij van het slachthuis. Warmerdam: “Je komt bij andere mensen. Degenen waarmee je zaken deed, nemen de telefoon niet meer op. Bijzonder Beheer is geselecteerd op mensen zonder emotie.” Van Hoogevest: “Soms zijn het notoire sadisten. Ik heb begrepen dat zo’n dossier afgewaardeerd binnenkomt. Als ze er vervolgens geld uit halen, krijgen ze daar een bonus voor. Ze hebben helemaal geen belang om je in leven te houden. Een perfide systeem.” Bokx: “Ze worden beloond voor het afstoten van klanten en het terugbrengen van de posities in de bouw- en vastgoedsector, terwijl er tot 2008 juist extra veel krediet voor de sector beschikbaar is geweest .” Van Hoogevest: “Volstrekt zielloos.” Warmerdam: “De bouw bestaat over het algemeen uit goede ondernemers. De bedrijven hebben vaak een mooie lange historie, van vader op zoon. Je schrikt wie er allemaal al verdwenen is. Bizar. Voor een paar ton laten ze je omvallen. Te gek voor woorden. Hoe kan het dat Marlies Dekkers 16 miljoen euro schuld heeft voor een stel bh’s? Niet te geloven toch? En tegen een bouwbedrijf met een historie van tachtig jaar dat vooruitzichten heeft zeggen ze: we stoppen ermee.”


Nieuwe rol

Van Hoogevest: “De banken zijn niet langer geïnteresseerd in oplossingen. Ze willen snel geld terug om hun risico’s kwijt te raken. Grote bedrijven als Heijmans daarentegen hebben ze niet laten omvallen. Dat was een te grote kluif om failliet te laten gaan. Het verbaast me dat de banken er mee weg komen. Het zijn nota bene overheidsbanken, die regelmatig over grote grenzen heen gaan. Het is bijna een taboe om daar over te praten.” De ondernemers voelen zich overrompeld. Raken verzeild in een doolhof waarin oude afspraken niet meer gelden en goede adviseurs schaars zijn. Van Hoogevest mist een reddingsboei, waaraan ondernemers in moeilijkheden zich kunnen vastgrijpen. Hij bepleit de oprichting van een stichting met vakbekwame en bovenal onafhankelijke adviseurs. Mensen die onvoorwaardelijk aan de kant van de ondernemer meedenken alvorens naar de bank te gaan. Bouwend Nederland Van Hoogevest: “De afgelopen vijf jaar heeft de bank zich zekerheden toegeëigend die wij nooit hebben afgesproken. Daar kijkt zelfs een gewone advocaat niet achter, dat is werk voor echte specialisten. Je zou een instituut moeten hebben dat – als je dat wilt en bereid bent daarvoor te betalen – eens per jaar door de contracten loopt en zegt: hé, heb je daar wel aan gedacht? In de oprichting van zo’n instituut ligt een taak voor de brancheorganisaties.” Warmerdam: “Bouwend Nederland zou die rol al lang hebben moeten oppakken. We betalen allemaal collectief en verrichten onze bestuurstaken. Maar er is helemaal geen collectief. Bouwend Nederland is stil. Na het faillissement heb ik niet eens een belletje gekregen. Je wordt gewoon uitgeschreven en dat is het dan. Je bent niet meer.” In de greep van Bijzonder Beheer is het einde dichtbij. Scenario’s schieten voorbij, de intensiteit van de gesprekken neemt toe. Emoties laaien op.

De oud-directeuren van Bokx, Koudijs en Van Hoogevest zijn nog steeds actief in de branche van bouw en vastgoed. Daco Bokx pakte de draad weer op bij zijn oude werkgever Vos & Partners als adviseur. Hij wijst overheden, corporaties en ondernemers de weg bij gebiedsontwikkeling, capaciteitsvraagstukken en tenders voor de grotere bouwprojecten. Rob Warmerdam vond als directeur onderdak bij Boeter Bouw, een gezonde onderneming uit de Koudijs Groep. Het bedrijf uit Middelharnis is met 35 man goed voor een omzet van 12 miljoen euro. Martin van Hoogevest zegt enorm geluk te hebben gehad door vrij snel als adviseur aan de slag te kunnen bij de grote corporatie Ymere. Momenteel heeft hij met zijn oudste zoon een onderneming die een helpende hand biedt bij particulier opdrachtgeverschap.

Warmerdam: “Vorig jaar waren wij aan de beurt. Je kent de film al. Bent alleen zelf nog geen hoofdrolspeler. We hadden geen acuut betalingsprobleem. Gingen wel richting nullijn. Daarom dat gesprek met de bank. Ik had alleen maar een bankgarantie van 4 ton uitstaan, historisch weinig. Niks overbrugging, ze wilden hun geld terug.” De ondernemer beëindigde het gesprek in de vooronderstelling dat hij enkele weken de tijd had om een plan te maken hoe de liquiditeit weer op orde te brengen. De dreiging onmiddellijk de geldkraan dicht te draaien leek van

“Degenen waarmee je zaken deed, nemen de telefoon niet meer op” de baan. Leek, want enkele dagen later bleek de bank geen rekeningen meer te betalen. Warmerdam: “Ik moest direct 2,5 ton ophoesten. Was helemaal niet afgesproken. Ze zeiden: stoppen of betalen. Ik kende de verhalen van anderen. Dacht: dit gaan we keihard verliezen. Doorbouwen terwijl ik de mensen niet kan betalen? Zo zit ik niet in elkaar. Straks komen de geruchten en moet je nog sneller gaan betalen. Ik ga een doodlopende weg in. Dan kan ik niets anders dan zelf het faillissement aan te vragen. Ik heb nog een doorstartscenario geschreven. Dat wilde de bank niet financieren.” Vijf zware weken, zegt Warmerdam. “Je gaat met de klompen in je buik naar het bedrijf.

Kunt niets zeggen. Moet mooi weer spelen. Je mag met de opdrachtgevers niet eens praten over een doorstartscenario. Maandagavond heb ik de mensen in het bedrijf bij elkaar geroepen. Gezegd dat ik de volgende dag naar de rechtbank zou gaan, er zou een curator komen. Mooi bedrijf, waar mensen al ontzettend lang werkten. De volgende dag al was de ziel uit je bedrijf. De mensen denken: ik heb geen baan meer. Die donderdag om vier uur ’s-middags zat ik met de controller – net voor zijn pensioen – op de trap voor het kantoor een biertje te drinken. Had hij een hekel aan, roken of drinken voor het kantoor. We zeiden tegen elkaar: we hebben in vier dagen Koudijs ontmanteld.” Directeur-eigenaar Warmerdam vond een klankbord bij zijn gezin. Nam niet alle problemen mee naar huis. Van Hoogevest had de aandelen gecertificeerd, waardoor de aandeelhouders wat meer op afstand stonden. Bij Bokx keek daarentegen de familie intensief mee. Bokx: “Mijn vader was er bij toen ik in april 2011 de resterende tachtig man moest vertellen dat we niet verder gingen. Hij heeft de tent veertig jaar geleid, ikzelf zeven jaar. Mijn broer (en medeaandeelhouder), zus en vader hadden nog extra geld in het bedrijf gestoken omdat de bank vanaf 2009 lastig deed. Ze hadden toch zoiets van: had je ons niet eerder kunnen waarschuwen? Mijn broer heeft zijn huis moeten verkopen, ik heb mijn huis moeten verkopen. Je gaat helemaal terug naar de basis van: ben ik gezond en kan ik weer een boterham verdienen.”

Cobouw 50, november 2013

95


Pieter Jan van Hooijdonk (l) en Jan van Hooijdonk (r). Foto: Guido Benschop


“Mijn vader is een spiegel voor mij”

Geboren met bouwbloed Pieter Jan van Hooijdonk (1971) is algemeen directeur bij Breijer. Zijn vader, grootvader en overgrootvaders zaten ook in de bouw. Zit de bouw in zijn genen? “Mijn vader zei: Nu even pijn pakken.” Tekst: Marc Doodeman

50

D

at Pieter Jan van Hooijdonk in de bouw zou belanden, had hij vroeger niet gedacht. “Ik was totaal niet handig”, zegt hij, achteroverleunend in zijn werkkamer bij Breijer aan de Waalhaven in Rotterdam. En zoals zijn vader was, nee, zo zou hij nooit worden. “Wat zijn ogen zagen kon hij met zijn handen maken. Ik had veel bewondering voor hem.” Maar, is er een ontkomen aan een bouwloopbaan, met een vader, een grootvader en overgrootvader uit de bouw? Wat kreeg Pieter Jan van Hooijdonk van hen mee? Zit de bouw in zijn genen? Van zijn grootvader herinnert Pieter Jan zich niets. Die overleed in 1970, een jaar voordat Pieter Jan geboren werd. Opa Piet, een Amsterdammer, werkte na de oorlog als uitvoerder aan de mijnen van Liberia en een raffinaderij in Curaçao, vertelt de vader van Pieter Jan, de inmiddels gepensioneerde Jan van Hooijdonk (1945) een dag later door de telefoon vanaf de camping in Zuid-Frankrijk. De oma van Pieter Jan bleef met haar twee zonen thuis; wonen in zo'n ver land was niets voor haar. Eenmaal terug ging Piet werken bij Röttger Bouw. Zoon Jan kwam bij hem werken als timmerman toen hij 18 à 19 jaar was. Twee projecten werkten vader en zoon samen, tot meer kwam het niet. Op 48-jarige leeftijd overleed Piet plotseling. Jan van Hooijdonk bleef bij Röttger Bouw, werd voorman en schopte het later tot hoofduitvoerder. Röttger Bouw ging op in IBC en later in Heijmans. Of de Van Hooijdonks een bouwfamilie vormen? Vader Jan: "Dat denk ik wel, de vader van mijn vader was loodgieter en de vader van mijn moeder was grondwerker. En mijn vader zat dus ook in de bouw. Dan kom je toch gemakkelijker in de bouw terecht."

Cobouw 50, november 2013

97


Nieuw: ShockFence Nieuw: ShockFence Nieuw: ShockFence

Niet schrikken! Niet schrikken! Niet schrikken! ‘Beveiligen’ heeft ‘Beveiligen’ heeft ‘Beveiligen’ heeft een nieuwe lading een een nieuwe nieuwe lading lading

Heras introduceert ShockFence. Een logische aanvulling op ons assortiment bouwhekken. Snel, ShockFence. flexibel, betrouwbaar én betaalbaar De enige Heras introduceert Een logische aanvullingafschrikken. op ons assortiment beveiliging dieSnel, mensen écht betrouwbaar buiten Heras introduceert ShockFence. Eenhoudt. logische aanvullingafschrikken. op ons assortiment bouwhekken. flexibel, én betaalbaar De enige bouwhekken. Snel, fl exibel, betrouwbaar én betaalbaar afschrikken. De enige beveiliging die mensen écht buiten houdt. ShockFence is de brug tussen mechanisch en elektronisch. Een modulair beveiliging die mensen écht buiten houdt. schrikdraadsysteem mettussen een spanning van 10.000V. Inzetbaar ieder ShockFence is de brug mechanisch en elektronisch. Eenopmodulair moment in het bouwproces uitstekend metEen deopmodulair Heras ShockFence is de brug mechanisch encombineren elektronisch. schrikdraadsysteem mettussen eenenspanning vante10.000V. Inzetbaar ieder beveiligingssystemen E100 (detecteren) en Optica Secure (beoordelen). schrikdraadsysteem met een spanning van 10.000V. Inzetbaar op ieder moment in het bouwproces en uitstekend te combineren met de Heras moment in het bouwproces en uitstekendenteOptica combineren de Heras beveiligingssystemen E100 (detecteren) Securemet (beoordelen). Informeer naar de schokkende mogelijkheden: info@tijdelijkebeveiliging.nl. beveiligingssystemen E100 (detecteren) en Optica Secure (beoordelen). Informeer naar de schokkende mogelijkheden: info@tijdelijkebeveiliging.nl. Informeer naar de schokkende mogelijkheden: info@tijdelijkebeveiliging.nl. www.tijdelijkebeveiliging.nl

www.tijdelijkebeveiliging.nl www.tijdelijkebeveiliging.nl Buitengewoon Beveiligd Buitengewoon Buitengewoon Beveiligd Beveiligd


50 Voor Pieter Jan leek geen bouwloopbaan weggelegd. Jan: "Ik zag niet echt een timmerman in hem. Dat hij in de bouw zou gaan werken had ik nooit gedacht." Wel nam Jan zijn zonen in de schoolvakanties mee naar de bouwplaats. "Voor de centjes, maar ook omdat ze anders de hele tijd maar thuis zouden zitten.” Hoe ze het vonden? “Hartstikke leuk." Pieter Jan kan dat beamen: "Ik was tien toen ik voor het eerst meeging met mijn vader met zijn oranje Volkswagenbusje. Op de bouwplaats mocht ik opruimen, slopen en opperen. Ik herinner me nog dat ik de hele zomervakantie op een project in Amsterdam werkte. Zaten we om zes uur in Zwijndrecht in de bus, ik slapend achterin. Op de Herengracht werd het Postkantoor gerenoveerd, ik heb zes weken lang het oude behang eraf gestoomd. Op het eind van de vakantie kreeg je geld in zo'n bruine envelop. De eerste keren dat ik meeging vond ik indrukwekkend. Zat ik

Pieter Jan: “Ik zie wel dat hij trots is, zonder dat hij dat uitspreekt” tussen die sterke mensen in de keet. De sfeer was harmonieus, het waren mensen die lang met elkaar werkten, ze kenden elkaar door en door. Ze waren er inmiddels aan gewend dat ik er in de vakanties was. Hé Pieter, ben je er weer, zeiden ze dan." Jan: “Hij kwam nooit bij mij in de keet, hij zat altijd bij de timmerlieden en metselaars. Daar was hij heel makkelijk in." Rechten Het vele vakantiewerk zorgde er niet voor dat de huidige Breijer-directeur na de middelbare school een bouwopleiding ging doen. Pieter Jan: “Ik was van plan kunstgeschiedenis te gaan studeren. Op een open dag was er in een zaal uitleg over de studie kunst en cultuurwetenschappen en tegelijkertijd was er in een tegenoverliggende zaal informatie over een studie rechten. Ik stond er tussenin en keek wat voor soort mensen de ene zaal

in ging en wat voor soort mensen de andere zaal. De mensen die voor de studie rechten kwamen, spraken me meer aan." In het derde jaar van de rechtenstudie koos hij voor de specialisatie privaatrecht en daarbinnen als keuzevak bouwrecht. Toch weer de bouw. Van Hooijdonk knikt. "Het komt toch op een of andere manier uit je roots." Bouwbloed Na de studie wordt Van Hooijdonk bouwrechtjurist bij de Vereniging Eigen Huis. Daar houdt hij het maar een paar jaar uit. Het bouwbloed kriebelt. Als hij een vacature ziet bij Breijer hapt hij toe. Bij het Rotterdamse bedrijf wordt hij in 2001 in eerste instantie bedrijfsjurist en later bedrijfsadvocaat. Via een talentenprogramma van moederbedrijf Facilicom komt hij in een lijnfunctie terecht. Van Hooijdonk mocht de renovatie van een school begeleiden. Er zat betonrot in de constructie, maar opvullen met schuimbeton zou genoeg zijn om voldoende levensduur te rekken. Dat ging helemaal fout, het beton liep uit de sparingen, net een reclame van Centraal Beheer. "Ik heb toen even de auto gepakt en ben een rondje gaan rijden. Het enige waar ik aan dacht was: hoe gaan we dit weer recht krijgen, hoe kom ik hier doorheen?” Zijn vader vroeg hij om advies. Later bij andere projecten vroeg hij zijn vader ook weleens om raad. Bij de renovatie van de monumentale Kubuswoningen, een van Pieter Jans eerste grote projecten, bijvoorbeeld. De woningen werden omgebouwd naar een Stayokayhotel, maar er bleek iets te schorten aan de maatvoering. “Ik dacht het op te lossen door de dekvloeren eruit te halen. Voordat we besloten wat te doen ben ik er eerst op zaterdag met mijn vader heengegaan. Hij zei: ‘Dat moet je helemaal niet doen, joh. Je moet alle gestelde wanden eruit gooien. Nu even pijn pakken.’ Dat hebben we toen ook gedaan.” Heeft hij veel geleerd van zijn vader? “Ik heb het arbeidsethos van hem geleerd en hoe je met een groep omgaat. Saamhorigheid, voor elkaar staan. Fouten maken mag, maar je lost het samen op. En als je een afspraak maakt, kom je die na, al moet je daarvoor zeven da-

gen in de week werken. Niet klagen, gewoon doen.” Directief Lijkt Pieter Jan ook op zijn vader als leider? “Mijn vader was en is een rustige man, geen prater. Maar op de bouw zag ik vroeger een ander persoon. Harder, directer. Hij vloekte nooit thuis, maar als op het werk dingen niet volgens afspraak verliepen, kon hij tekeer gaan. Zelf word ik op het werk niet als hard ervaren, denk ik. Ik ben wel directief. Als er ingrijpende besluiten genomen moeten worden, dan doe ik dat.” Nog steeds neemt hij zijn vader af en toe mee naar nieuwe projecten. Altijd in het weekend. Dan vraagt zijn vader hoe het met het bedrijf gaat en of er nog werk gescoord is. “Als ik hem vertel wat we gescoord hebben, zie ik dat hij blij is. Terwijl ik zelf met mijn hoofd ben bij de volgende projecten die we nog kunnen scoren, of aan de prijs waarvoor we een werk hebben binnengehaald - was die niet te laag? Voor mij is mijn vader een spiegel op zo’n moment. Hij weet wat het is om tussen twee werken te zitten. En dat je even gelukkig moet zijn en stil moet staan bij wat je hebt gescoord.” Zonder zijn vader had hij misschien nooit gezeten waar hij nu zit, op de directiestoel van een groot bouwbedrijf, realiseert hij zich. Vader Jan is echter resoluut: “Hij heeft het zelf gedaan.” Waar vroeger Pieter Jan vol bewondering keek wat zijn vader allemaal kon, bewondert zijn

Jan: “Of ik trots ben? Ja, zeker. Dat weet hij wel” vader hem inmiddels. Laatst liet Pieter Jan zijn werkkamer bij Breijer zien, waar hij nu zo’n twee jaar de scepter zwaait. Zijn vaders blik zei genoeg. “Ik zie wel dat hij trots is, zonder dat hij dat uitspreekt.” Jan: “Ja, ik vind het hartstikke leuk voor hem. Of ik trots ben? Ja, zeker. Dat weet hij wel.”

Cobouw 50, november 2013

99


Kees Jan Mourik (l) en Kees Mourik (r). Foto: Guido Benschop


Interview vader en zoon Mourik

Geduldig wachten op vertrek vader Kees Jan Mourik (47) leidt sinds begin dit jaar het gelijknamige aannemingsconcern uit Groot-Ammers. Gemakkelijk stond zijn vader Kees de troon niet af. Pas op 75-jarige leeftijd was de oude baas bereid het stokje over te dragen. Een openhartig gesprek met vader en zoon Mourik over de opvolging. “Twee kapiteins op het schip, dat werkt niet.” Tekst: Joost Zwaga

50

H

ij kan er tien maanden na de overdracht, zelf ook wel om lachen. “Je kunt in ieder geval niet zeggen dat we hier overhaast te werk zijn gegaan”, zegt Kees Jan met gevoel voor understatement. Sinds 1 januari is hij de onbetwiste leider van het familiebedrijf, dat in de jaren twintig van de vorige eeuw werd opgericht door zijn opa en oom. Voor het zover was moest hij wel het nodige geduld betrachten. Dat hij zijn vader zou opvolgen, was al jaren duidelijk, wanneer precies echter niet. “Hij heeft het heel lang voor zich gehouden”, vertelt Kees Jan op het hoofdkantoor van Mourik dat fraai uitzicht biedt op de Lek. “Eigenlijk heeft hij nooit een concrete datum van zijn aftreden genoemd. Aan de ene kant omdat hij mij er niet mee wilde belasten, denk ik. Aan de andere kant kon hij zelf ook maar moeilijk afscheid nemen. Zijn bedrijf is zijn hobby, dat heeft hij ook altijd gezegd. En dat is ook wel gebleken.” Kees beaamt de lezing van zijn zoon. Afscheid nemen valt niet mee, zeker niet van je levenswerk, geeft hij toe. Alvorens van wal te steken, schuift hij zijn stoel wat naar achteren, slaat zijn armen over elkaar en staart naar buiten. Na een paar seconden zegt hij: “Misschien is het ook wel een familietrekje, mijn vader is immers ook tot zijn 74ste doorgegaan.” Natuurlijk had hij zijn zoon ook wel een paar jaar eerder naar voren kunnen schuiven. Dat deed hij niet, omdat hij er zelf nog niet klaar voor was, bekent hij. “Kees Jan heeft gelijk: ik heb mijn bedrijf als mijn hobby beschouwd. Ik heb het altijd naar mijn zin gehad, daarom ben ik ook zo lang blijven zitten. Er zijn hier trouwens genoeg mensen die ervan overtuigd waren dat ik nooit plaats zou maken voor mijn zoon. Toen ik vorig jaar tijdens een etentje met de raad van commissarissen aangaf dat ik er mee zou gaan stoppen, vielen ze letterlijk van hun stoel.”

Cobouw 50, november 2013

101


Familie Mourik

Is de opvolgingskwestie in het verleden vaak aan de orde geweest? Ik kan me toch voorstellen dat u daar thuis of op kantoor regelmatig met elkaar over van gedachte heeft gewisseld. Kees Jan: “Toen ik ruim vier jaar geleden toetrad tot de raad van bestuur, was het wel duidelijk dat ik op termijn bestuursvoorzitter zou worden. Maar wanneer precies, dat niet. Toen hij 70 jaar werd hebben we het er uitvoerig over gehad. Toch bleef hij het moment van overdracht voor zich uitschuiven. Tot vorig jaar eigenlijk, toen hij tijdens de jacht uit een zogenoemde hoogzit is gevallen. Daarbij heeft hij een enorme smakker gemaakt, van wel vier, vijf meter hoogte. Hij had wel dood kunnen zijn. Gelukkig bleef het bij een gekneusde rib en enkel, maar dat ongeluk heeft hem wel aan het denken gezet. Toen is de opvolging in een stroomversnelling geraakt.” Kees: “Het was voor mij klip en klaar dat mijn zoon mij zou opvolgen. Ik heb daar nooit over getwijfeld. Natuurlijk moest hij het zelf ook willen, maar gelukkig had hij die ambitie. En zo hoort het ook in een familiebedrijf. Als er geen opvolging zou zijn, wat moet je dan? Verkopen? Dat zou ik verschrikkelijk hebben gevonden. De eerstkomende tien jaar wordt Mourik ook zeker niet verkocht. Dat heb ik voor de overdracht ook laten vastleggen, ja. Ik vind dat je het niet kunt maken naar de werknemers toe om de onderneming nu van de hand te doen. Mourik is een echt familiebedrijf en moet dat mijns inziens ook blijven.”

De familie Mourik is relatief klein. Pater familias Kees en zijn vrouw hebben een zoon en een dochter en in totaal vijf kleinkinderen. Kees Jan: “Mijn zus heeft twee dochters. Zelf heb ik twee zoons en een dochter. Nee, een kroonprins is er nog niet. Mijn oudste is 18, mijn jongste 13. Natuurlijk zou ik het mooi vinden als mijn kinderen in het bedrijf komen werken en een van hen wellicht ooit aan het roer komt te staan, maar daar is het nog wat te vroeg voor.”

Was het mogelijk geweest dat een ander, van buiten de Mourik-familie, het bedrijf was gaan leiden? Kees: “Als mijn zoon niet geschikt zou zijn gebleken, wel. Maar gelukkig is dat niet het geval. Iemand van buiten houdt toch vooral zijn hand op. Dat is niet ideaal. En zoals gezegd, verkopen zag ik ook niet zitten.” Kees Jan: “Ik heb het ook niet cadeau gekregen. Mijn vader vond dat ik me moest bewijzen, laten zien dat ik deze positie verdien en ook aan kan. En terecht. Hij is zelf destijds ook onderaan begonnen. Zo hoort dat natuurlijk ook. Ik heb zelf verschillende functies bekleed binnen Mourik. Ben van bedrijfsleider doorgegroeid naar regiodirecteur en later naar de raad van bestuur.” Kees: “Ik vond dat mijn zoon ook draagvlak voor zichzelf moest creëren. Dat is ook wel zo eerlijk naar de andere mensen binnen het bedrijf. Ik moet zeggen: dat heeft hij fantastisch gedaan. Daar ben ik best trots op.”

Hecht familiebedrijf Mourik werd in de jaren twintig van de vorige eeuw opgericht door Jan Cees Mourik en zijn broer Johannes. Zij bouwden hun elektriciteitsbedrijfje uit tot een onderneming actief in grondwerk, leidingen en wegenbouw. In de jaren vijftig belandde het bedrijf in de Europoort en ontpopte het zich tot industrieel dienstverlener. Begin jaren tachtig nam Kees Mourik de leiding over. Onder zijn hoede groeide Mourik uit tot een internationaal opererend concern met dik 500 miljoen euro omzet. Desondanks is Mourik nog altijd een hecht familiebedrijf, verzekert Kees Jan. Kenmerkend zijn volgens hem de lange dienstverbanden: de aannemer telt zeker veertig werknemers die veertig jaar of langer op de loonlijst staan. Kees Jan: “Als je hier past, heb je werk tot aan je pensioen, wordt vaak gezegd. Er werken hier ook veel families. De band met het bedrijf is hecht. We zorgen goed voor elkaar.”

102

Cobouw 50, november 2013

De wisseling van de wacht vond tien maanden geleden plaats. Hoe ging dat? Kees: “Best soepel. Direct na de overdracht, op 1 januari van dit jaar, ben ik voor een paar dagen naar Hongarije vertrokken, om met vrienden mijn andere grote hobby uit te oefenen: jagen op varkens en herten. Bij terugkomst in Nederland ben ik wel even langs kantoor gegaan. Ze hebben daar voor mij een eigen bureautje ingericht, de post wordt bewaard. Ik wilde natuurlijk ook gewoon een vinger aan de pols houden.” U heeft hem niet voor de voeten gelopen? Kees: “Nee, zeker niet.” Kees Jan (lacht): “Nou, in februari en maart was hij hier vrijwel dagelijks op kantoor. We hebben hem daar zelfs op aan moeten spreken. Twee kapiteins op het schip, dat werkte niet. Uiteindelijk heeft hij dat zelf ook ingezien en gezegd: zoon, jij bent de baas. Nu bemoeit hij zich niet meer met alles, al geeft hij nog wel zo nu en dan gevraagd en ongevraagd advies. Dat is ook prima. Hij is en blijft mijn persoonlijke adviseur.” Kees: “De eerste maanden van dit jaar waren moeilijk voor het bedrijf. De winter duurde erg lang, dat zag je terug aan de cijfers. Normaal duurt de aanloopperiode aan het begin van het jaar hooguit een paar maanden, maar nu schreven we pas na vier maanden weer zwarte cijfers. Gelukkig zijn we inmiddels weer helemaal boven Jan. Maar het is gewoon moeilijk om het bedrijf waar je je hele ziel en zaligheid in hebt gestopt, uit handen te geven. En ik mag dan de leiding hebben overgedragen, het is natuurlijk nog wel mijn onderneming. Dat verandert ook nooit. Ik zal nooit helemaal loskomen van dit bedrijf.”


NBD EN BAZ GAAN SAMEN BIMMEN…

BIMT U MEE? De meest complete en actuele online databank met bouwproducten en leveranciersgegevens gaat nauw samenwerken met dé adviseur voor bouwend Nederland.

NBD en BAZ maken met deze samenwerking BIM (Bouwwerk Informatie Model) bereikbaar voor elke toeleverancier en fabrikant. BAZ zorgt ervoor dat uw producten in BIM modellen worden omgezet en NBD zorgt ervoor dat uw producten door bouwprofessionals worden gevonden en toegepast. Neem voor informatie over deze unieke samenwerking contact op met Maciek Piasecki.

MACIEK PIASECKI T: 06 13 858 030 @: M.PIASECKI@BIMMEDIA.NL

AdvertentieA4_NBDBAZ_'13_v1.indd 1

29-10-13 13:44


transVORMeren, revitaliseren en onderhouden Tekst: Tosca Vissers

Herbestemmen van leegstaande panden ziet bouwer en ontwikkelaar transVORM uit Papendrecht als hét onderwerp van de nieuwe realiteit. “Het woord crisis willen we binnen ons bedrijf niet meer horen”, zegt Gert-Jan Bezemer, adjunct-directeur van transVORM. “De kunst is nu om nieuwe ontwikkelingen aan te pakken waarmee we opdrachtgevers klantgericht en optimaal van dienst kunnen zijn. De sleutelwoorden zijn revitaliseren en transformeren van bestaand vastgoed.”

S

inds januari dit jaar is transVORM als onderdeel van ontwikkelende bouwer VORM verzelfstandigd om zich puur te kunnen richten op het transformeren, revitaliseren en renoveren van bestaand vastgoed, met hieraan een meerjarenonderhoud gekoppeld. “Het transformeren, ofwel een andere bestemming geven aan bestaand vastgoed, hebben wij gebaseerd op het concept van ‘legolisering’, dat prof. Hennes de Ridder heeft bedacht als een Living Building Concept”, zegt Bezemer. Deze aanpak is een industrieel concept waarbij de nadruk verschuift van ambachtelijk naar industrieel maatwerk. De consument staat op de voorgrond en zijn voorkeur en be-

hoeften staan centraal. De industrie ontwerpt passende bouwcomponenten of elementen die in een appartement kunnen worden toegepast. Zoals aparte badcellen, trapkasten, toiletten en meterkasten, die op een andere plek gezet kunnen worden als dat nodig is. “Van elementen wordt dus een appartement gemaakt en van het appartement een gebouw. Dat vraagt om een andere manier van bouwen, namelijk van klein naar groot, in plaats van andersom. “ Deze aanpak past één op één in bekende lean- en duurzaamheidsvisies, die transVORM hanteert bij de uitvoering van hun werk. Binnen de legoliseringsformat zoekt transVORM partijen die voor verschillende facetten in het bouwproces mee willen denken om de transformatie te kunnen uitvoeren. “We hebben inmiddels afspraken gemaakt met een aantal toeleverende bedrijven over de productie van prefab badcellen en toiletten”, geeft Bezemer als voorbeeld. “Op deze manier halen we de producent dichter bij de consument, waardoor we veel beter aan bepaalde wensen kunnen voldoen. Voordeel voor de klant is dat de kosten van een woning direct inzichtelijk zijn en wordt de focus verschoven van lean productie naar lean consumptie. Bij revitaliseren denken we aan het ‘oppimpen’ van gebouwen door ze een extra functie te geven, zoals het aanbouwen van een nieuwe liftschacht of een gemeenschappelijke ruimte, of meer luxe en comfort in een woning”, vervolgt Bezemer zijn uitleg over de focus van transVORM. “Bij renoveren wordt bestaand vastgoed opgeknapt en weer in de oorspronkelijke staat teruggebracht. ” Op dit moment heeft transVORM een renovatie onder handen van het kantoorgebouw De Daalse Kwint (22.000 m2) in opdracht van DEKA Immobilien. Dit kantoor wordt gerenoveerd naar een BREEAM ‘very good’ beoordeling. Het meerjarenonderhoud is eveneens een belangrijke component bij de projecten die transVORM uitvoert. “Wij hebben afspraken gemaakt met woningcorporaties bijvoorbeeld, om het meerjarenonderhoud de komende twintig jaar voor onze rekening te nemen. We hebben begroot wat dit meerjarenonderhoud kost en we sluiten vervolgens een langetermijnovereenkomst met de opdrachtgever.” Bezemer geeft aan dat zulke onderhoudsaf-

spraken gemaakt kunnen worden voor alle type gebouwen, van studentenwoningen tot zorginstellingen, van winkelcentra tot scholen.

Transformatie leegstaande kantoren TransVORM heeft inmiddels verschillende transformatieprojecten uitgevoerd. Voor woningcorporatie Jutphaas Wonen uit Nieuwegein heeft het bouwbedrijf 25 lofts gerealiseerd in een leegstaand kantoorpand aan de Brinkwal in de wijk Merwestein. De nieuwe bewoners hebben in augustus dit jaar de sleutels gekregen. Nieuwegein kampt met een groot aantal lege kantoorgebouwen, terwijl de vraag naar huurwoningen fors groeit. Jutphaas Wonen ziet mogelijkheden door lege kantoorpanden aan te schaffen om er vervolgens woningen van te maken. In het kader van herontwikkeling en duurzaam hergebruik van leegstaande kantoorpanden, dat ook door de gemeente Nieuwegein sterk wordt aangemoedigd, start transVORM medio 2014 met de transformatie van het kantoorpand Einsteinbaan (4500 m2) van Jutphaas Wonen, waarin startersappartementen worden gerealiseerd. Ook voor dit pand heeft transVORM een plan van grootschalige en industriële aanpak voorgesteld op basis

Constantijn Huygensflat voor de verbouwing met inzet van de Constantijn Huygensflat na de verbouwing (artist impression)


advertorial

van legolisering. De uitvraag die Jutphaas Wonen bij transVORM neerlegt bij dit soort transformaties van vrijstaande kantoorpanden is vrij uniek. De woningcorporatie legt minimale eisen en wensen voor de uitvoering van het transformatieproject op tafel. Zoals het realiseren van flexibel indeelbare woningen, zo veel mogelijk hergebruik en zo min mogelijk afval. Het budget voor de herbestemming staat al vast. Interessant is dat ook het meerjaaronderhoud wordt meegenomen in de aanbesteding. De aannemer maakt vervolgens een plan van aanpak. “Jutphaas Wonen vraagt dus niet meer om een uitgebreid bestek”, zegt Bezemer.

“Voor transVORM een ideale manier van aanbesteden.” Bezemer vindt deze vorm van projecten voorbereiden en plan van aanpak aanbieden een goede ontwikkeling binnen de bouwbranche. “Deze nieuwe aanpak heeft ook binnen onze organisatie een ‘cultuurschok’ teweeggebracht. De succesfactor zit in het feit dat wij de opdrachtgever een totaaloplossing voor transformatie aanbieden. Hierin staan een brede studie naar het object, een concrete aanpak van transformatie, een planning en de financiële aanbieding. Flexibiliteit, tijd, kwaliteit en financiën zijn de belangrijkste

pijlers waarop de plannen zijn getoetst en geoptimaliseerd. Wij zetten hiervoor onze eigen ervaring en knowhow in. Bovendien hebben wij als aannemer de beste contacten met de producent en een uitgebreide ervaring in het oplossen van knelpunten om een project succesvol uit te werken en de conditie van het gebouw op peil te houden”, meent Bezemer. “Als ontwikkelend bouwbedrijf kunnen we kennis inbrengen in het project en er lange tijd voor zorgen dat het onderhoud piekfijn en kwalitatief op orde blijft. Zaken waarmee we veel ervaring hebben”, zegt Bezemer.

Revolutionair Marco van Dijk is sinds anderhalf jaar hoofd vastgoed bij Jutphaas Wonen. De revolutionaire aanpak om van lege kantoorpanden in Nieuwegein woningen te maken is niet zomaar ontstaan. “De provincie Utrecht en gemeente Nieuwegein staan vierkant achter ons. Uiteraard zien zij de problematiek van de vele leegstand die gevolgen heeft voor de leefbaarheid in een stad”, vertelt Van Dijk. Jutphaas Wonen bekijkt eerst of de locatie van het leegstaande object geschikt is en aansluit op de doelgroep. Vervolgens berekent de corporatie in grote lijnen hoeveel woningen gerealiseerd kunnen worden en wat de huuropbrengst kan zijn. “Uitgangspunt is dat we op exploitatie niet hoeven te winnen, maar we willen er zeker niet op verliezen. Een sluitende exploitatie waarbij we op nul uitkomen, is voor ons voldoende. Met de Brinkwal is dat gelukt en dat maakt het voor ons interessant om vaker leegstaande objecten zo te transformeren”, zegt Van Dijk. “Door als opdrachtgever de prestatieeisen te formuleren en er een prijscompetitie op te houden, hebben we aanbieders de vrijheid gegeven om een product op tafel te leggen”, legt Van Dijk de nieuwe aanpak uit. “Dat levert een keur aan interessante ideeën op die we vervolgens gaan beoordelen en waarderen. Uiteindelijk kies je het mooiste product, tegen een prijs die vooraf is vastgesteld. “Er is volgens Van Dijk niets mis met in detail invloed uitoefenen op het product dat wordt aangeboden om daarop de juiste exploitatie te kunnen afstemmen. “Deze traditionele manier van werken is wel gebaseerd op wantrouwen en dat is niet nodig. Natuurlijk is het belangrijk om exploitatiekosten te minimaliseren. Voordeel van deze nieuwe methode van aanbieden is dat een aannemer zijn best doet om aan te tonen en vervolgens waar te maken, hoe hij binnen de prestatieeisen een product kan aanbieden dat een tijd meegaat en goed wordt onderhouden.” Van Dijk vindt het een prettige methode

van werken. Voorheen kostte het hem veel tijd om in detail ontwerpen en adviezen te beoordelen en aanbiedingen van aannemers te controleren. “Nu ben ik alleen nog tijd kwijt met heldere prestatie-eisen en de waardering ervan in kaart te brengen. Ik bekijk alleen of wordt voldaan aan de minimale eisen en de randvoorwaarden. Dat maakt mijn werk alleen maar leuker”, stelt hij vast.

Transformatie van landgoed Het landgoed Sancta Maria is een lommerrijk gebied in Noordwijk aan Zee van 64 hectare groot, waarvan circa 27 hectare is bebouwd. Het terrein was in bezit van de Stichting Rivierduinen. Dit landgoed met de bijbehorende jarentwintiggebouwen is door de combinatie VORM Ontwikkeling en Bouwfonds herontwikkeld voor woonbestemming. Op het hele terrein ontstaan in totaal 235 luxueuze wooneenheden. Het centraal op de locatie gelegen ensemble van de bestaande paviljoens wordt als cultuurhistorisch waardevol aangemerkt. Deze beeldbepalende aanblik van de oude paviljoens blijft nagenoeg onveranderd. In de zes bestaande paviljoens worden luxe woningen gerealiseerd. In het paviljoen Paulus zijn zeven herenhuizen gerealiseerd, een tweetal hoekwoningen heeft zelfs een inhoud van circa 1500 kubieke meter. Dit paviljoen is gerenoveerd door transVORM. De parkzone, waarin de oude paviljoens staan, krijgt een open en transparant karakter, met een klassieke Engelse landschapstuin tegenover het Hoofdgebouw.

Foto’s: Suzanne van de Kerk


Gebouwen die alom waardering oogsten‌ SPRANGERS Bouwbedrijf is gespecialiseerd in nieuwbouw, verbouw en renovatie. Realiseert zowel reguliere als innovatieve, utilitaire projecten en woningbouwprojecten. Onze ambitie luidt: het realiseren van een duurzaam en kwalitatief hoogwaardig eindresultaat met een goede prijskwaliteit-verhouding. In de overtuiging dat een goed proces een waarborg is voor een bijzonder eindresultaat, laten we in het proces van totstandkoming niets aan het toeval over. Onze gekwalificeerde medewerkers vervullen hierin een sleutelrol. Zij zijn bekend met the state of the art op het gebied van bouwkunde en techniek. Beschikken over de jongste inzichten in duurzaam bouwen. En leveren topprestaties, op veel plaatsen in Nederland. Resulterend in kwalitatief hoogwaardige gebouwen die alom waardering oogsten. Zelf blijven we nuchter, met beide benen op de steiger, gestaag doorbouwen aan onze reputatie.

Breda Delft Terneuzen Amsterdam www.sprangers.nl


50 Top 20 installatiebedrijven


Uneto-VNI adviseert ook andere markten te onderzoeken

Herbestemmen vergt geduld en creativiteit Installateurs die hoopten nieuwe werkgelegenheid te vinden in de herbestemming, zijn van een koude kermis thuisgekomen. Door aarzelende overheden en onwillige financiers komen veel projecten niet van de grond. Alleen de meest vindingrijke ondernemers weten de obstakels te omzeilen. Er is een andere manier van denken nodig, constateert Uneto-VNI. Dat proces gaat traag, en ondertussen dringt de tijd. Welke perspectieven heeft de branche nog meer? Tekst: Peter de Lange

50 108

Cobouw 50, november 2013

V

oor een illustratie van het gegeven dat in Nederland ruim 13 miljoen vierkante meter kantoorruimte leegstaat, hoeft Titia Siertsema alleen maar uit het raam te kijken. Het gebouw naast het kantoor van Unetovni in Zoetermeer staat al jaren leeg. “En er gebeurt helemaal niets mee, doodzonde”, stelt de voorzitter van de branchevereniging somber vast. De installatiebranche verwachtte dat het herbestemmen van langdurig leegstaand vastgoed zich tot een even interessante markt zou ontwikkelen als de langer thuiswonende oudere en de energetische verduurzaming. De laatste twee trends beginnen inderdaad werk op te leveren, de eerste nauwelijks. Het door Siertsema aangeduide pand stond op het lijstje met zestig potentiële herbestemmingsprojecten dat Henk van Dorp, directeur van Van Dorp Installaties, medio 2012 samenstelde met een architect, een aannemer en een makelaar. Samen beoordeelden zij leegstaand vastgoed op de mogelijkheid er woningen in onder te brengen. De omstandigheden leken gunstig. Zoetermeer – waar het hoofdkantoor van Van Dorp staat – heeft behoefte aan 1500 jongerenwoningen, terwijl 27 procent van de kantoorruimte leegstaat. “Hoewel sommige geselecteerde panden op kansrijke locaties staan, de rekensommetjes klopten en er een leuk rendement kon worden behaald, is iedereen uiteindelijk toch afgehaakt”, vertelt de ondernemer. Geen belegger durfde het project voor z’n rekening te nemen. Van Dorp speelde nog even met de gedachte dan zelf maar als ontwikkelaar op te treden. Daar stak de bank een stokje voor. “In crisistijd wordt de leencapaciteit van ondernemers beperkt.”


TOP 20 Installatiebedrijven

2.

1.

BEDRIJF

2012

2011

3.

Nettoresultaat in % omzet

Bedrijfsopbrengsten x € 1000 2010

2012

2011

Omzet per medewerker x € 1000

2010

2012

2011

2010

1

Imtech*

5.414.300

5.113.800

4.480.900

-4,3%

3,0%

3,2%

184

187

179

2 3

Cofely Nederland Croon Elektrotechniek

1.069.839

1.078.592

962.860

0,6%

1,3%

-4,2%

174

174

145

386.029

327.444

266.961

1,6%

2,1%

2,3%

194

169

142

4 5

Ingenieursbureau Wolter & Dros SPIE Nederland

314.399

321.694

294.102

1,6%

1,9%

2,2%

177

187

180

304.884

315.341

273.032

2,8%

2,6%

2,7%

156

172

156

6 7

Unica Installatiegroep Breman Topholding

281.006

294.154

303.808

0,6%

0,7%

2,4%

168

160

164

183.198

192.696

178.053

1,1%

2,3%

-0,2%

129

135

126

8 9

Feenstra Verwarming Batenburg Beheer

173.474

199.691

186.044

-1,0%

3,6%

0,5%

144

138

132

160.983

149.187

142.800

0,6%

2,0%

3,3%

156

154

146

10 11

P.G. Kuijpers & Zonen Alewijnse Holding

156.037

158.561

128.991

0,9%

0,9%

3,1%

194

205

172

141.653

132.161

128.837

0,1%

1,3%

0,6%

124

134

128

12 13

Kropman Holding Ziut

129.336

137.144

143.479

4,2%

4,1%

4,5%

161

175

187

125.203

131.609

152.999

-9,9%

2,2%

3,3%

194

270

309

14 15

Van Dorp Installaties HVL

114.218

119.848

96.041

0,9%

2,0%

1,6%

139

151

142

76.911

93.165

84.747

2,6%

2,6%

3,0%

131

153

136

16 17

Hollander Techniek Cegelec

68.809

66.079

63.493

4,6%

4,0%

4,7%

205

201

198

67.415

77.334

89.522

0,5%

1,3%

0,9%

136

148

162

18 19

Lek/HABO Groep A. De Jong Groep

63.344

64.416

65.736

0,6%

-1,6%

0,0%

205

199

197

53.156

45.389

34.862

4,6%

3,7%

9,7%

300

258

186

20

Foja Beheer

50.330

52.853

45.801

1,7%

2,7%

2,6%

160

171

148

stijging daling gelijk

Van Dorp heeft veertien vestigingen in Nederland. Die hebben allemaal vergelijkbare ervaringen met herbestemmingen. Een moeilijke markt. “Collega’s zeggen hetzelfde. Het blijft overal steken op dezelfde problemen. Voor het herbestemmen van kantoorpanden tot wooneenheden heb je twee partners nodig: een bank en een corporatie. Op de banken hoef je niet te rekenen, Ing en abnAmro zijn gestopt met vastgoedactiviteiten en Rabo doet alleen nog zijn eigen vastgoed. Ook de corporaties doen niks; zij zeggen dat ze geen geld meer hebben als gevolg van de verhuurdersheffing die ze aan het Rijk moeten afdragen.” Installateurs elders in het land onderschrijven Van Dorps analyse. “Herbestemmen valt enigszins tegen, ja”, zegt Antoine Winkelman, manager projecten e&w bij Lomans Totaalinstallateurs in Amersfoort. “Het is een beetje een hype, oude kantoorpanden ombouwen tot studentenhuisvesting.

}

t.o.v. het jaar daarvóór

*de 2011 cijfers Imtech niet herzien

Wij hebben al een tijdje diverse projecten in voorbereiding. Van opdracht en uitvoering is het nog steeds niet gekomen. Als we vragen wat er aan schort, horen we veelal: we wachten nog even, de plannen worden herzien, de vergunning is nog niet rond… Vaak is het bestemmingsplan het probleem. Veel gemeenten doen daar moeilijk over.”

“Het blijft overal steken op dezelfde problemen” Ook bij het enige in werking gezette herbestemmingsproject waarbij Lomans is betrokken, de herinrichting van de monumentale lijmfabriek Cereol in Utrecht tot bibliotheek, cultureel centrum en basisschool, ging het allesbehalve van een leien dakje. Winkelman: “Dit project loopt inclusief de voorbereiding al drie jaar. Er is gedoe over het bestemmingsplan en over vergunningen. Het zou de

Cobouw 50, november 2013

109


werkgelegenheid zeer ten goede komen als het allemaal wat vlotter kon.” Ook in het zuiden des lands klinkt twijfel door. “Grootschalige nieuwbouw wordt steeds minder, dus veel bedrijven richten zich

“Voor installateurs is het een nieuwe rol om zelf als ontwikkelaar op te treden en eigenaren actief te benaderen”

op het effectiever inrichten van bestaande gebouwen. Maar met herbestemmen vul je maar een deel van het gat, het is zeker geen booming business”, is de ervaring van Patrick Kennis, commercieel manager hvl, een

grote installateur met 650 werknemers in Eindhoven. Zeker, hvl is vaker bij herbestemmingsprojecten betrokken dan enkele jaren geleden – als tenminste de verduurzaming van bestaande panden en het aanpassen van werkplekken aan Het Nieuwe Werken ook tot herbestemming wordt gerekend. Herbestemmen van leegstaande kantoren tot studentenwoningen of een hotel gebeurt echter maar mondjesmaat, weet Kennis. Want dat is, ook naar de ervaring van hvl, een moeizame markt. “Het geld bij beleggers is aardig op en de overheid werkt niet echt mee.” Herbestemmen kan alleen uitgroeien tot een interessante markt als alle betrokken partijen zich daar serieus voor inspannen, meent Uneto-vni. Voorzitter Titia Siertsema: “Iedereen kan met eigen ogen zien dat er

Titia Siertsema, voorzitter Uneto-VNI. Foto: Ed Buying

110

Cobouw 50, november 2013

veel kantoren leeg staan. Iedereen beseft dat hier een uitdaging ligt. Het lastige is alleen dat dit vraagt om andere verhoudingen. Je zit met bestemmingsplannen, regelgeving en de mindset van eigenaren. Veel particuliere eigenaren denken: ik wacht nog even met mijn vastgoed een andere invulling te geven, ik krijg het nog wel verhuurd. Ook de Rijksoverheid heeft nog geen antwoord geformuleerd op de vraag wat ze met haar leegstaande panden wil. Het gaat allemaal vreselijk traag.” Herbestemmen heeft verder tegen dat het een nieuwe markt is. Siertsema: “De branche heeft nog weinig ervaring hoe dit het beste kan worden aangepakt. Een bestaand gebouw op een krap bemeten ruimte in een drukke binnenstad herinrichten vergt andere vaardigheden dan een woonwijk in een


“Leer de taal van het geld spreken’’ In 2007 vond Jan van Hout, directeur/eigenaar van VanHout te Veldhoven, het tijd de bakens te verzetten. Hij wilde het einde van het tijdperk dat de fax dagelijks een stapeltje opdrachten uitspuwde niet afwachten. “Ik ben gaan nadenken: wat zijn de grote thema’s, hoe ziet de markt er over tien jaar uit en wie zijn dan onze klanten?’’ Van Hout kwam uit op kostenreductie voor zijn klanten door middel van c02-reductie en verduurzaming als toekomstige corebusiness. De markt overziende, stelde hij vast dat juist op die gebieden nagenoeg niets gebeurde. “En waarom niet? Omdat weinig partijen alle vereiste kennis bij elkaar hebben in één bedrijf. In dat gat zijn wij gesprongen.’’ Van Hout paste zijn organisatie aan en nam naast werktuigbouwkundigen en elektrotechnici aanvullend bouwkundigen en bedrijfskundigen in dienst. Dankzij die veelzijdige staf is VanHout in staat een compleet businessplan te maken voor elke denkbare opdrachtgever en het meest ingewikkelde project uit te denken. Opdrachtgevers worden actief geworven, soms via zakenrelaties die connecties hebben in de wereld van het onroerend goed, soms door brutaalweg bij een vastgoedeigenaar binnen te stappen met een uitgewerkt plan voor verduurzaming van zijn panden onder de arm. Van Hout ontwerpt en installeert niet alleen de apparatuur. Hij sluit ook overeenkomsten over gelimiteerd energieverbruik of een gegarandeerde co2-reductie. Soms installeert hij alleen de benodigde apparatuur, soms is hij alleen de leverancier van warmte. Hij regelt

polder realiseren. Goede communicatie met de omgeving wordt een eerste vereiste. Voor installateurs is het een nieuwe rol om zelf als ontwikkelaar op te treden en eigenaren actief te benaderen. Wij adviseren onze leden: ga eens met een eigenaar praten, stap eens op het gemeentebestuur af. Een plaatselijke overheid zal niet snel uit zichzelf in beweging komen, die ondervindt geen schade van leegstand zolang de ozb maar wordt betaald. Misschien zou de overheid een bedrijf dat een leeg pand achterlaat op zijn verantwoordelijkheid moeten wijzen en vragen: wat gaan we daarmee doen? Maar ik begrijp dat dat een lastige is.” Betere tijden afwachten is geen optie, om

ook de financiële afwikkeling. Becijfert fiscale voordelen voor de klant, maakt die attent op eventuele subsidies of fiscale stimuleringsmaatregelen en financiert een project soms ook zelf. De nieuwe eigenaar van een gebouw uit 1990 wil bijvoorbeeld van zijn bezit een modern en duurzaam kantoor maken met flexplekken. Van Hout neemt het complete project onder zijn hoede. Dat betekent onder meer de installatie van nieuwe ketels, opwaardering van de luchtbehandeling, verbetering van de gebouwenschil, aanbrengen van nieuwe zonwering, aangepaste verlichting, dat alles met als doel een forse energiereductie te bereiken. Het gebouw promoveert van energielabel E naar B. Bij een ander project, twee oude fabrieken met een gezamenlijk oppervlak van 30.000 vierkante meter, is het de klant begonnen om een besparing van duizend ton co2 per jaar. Van Hout: “Wij doen alle investeringen en worden afgerekend op de co2-reductie.’’ “Wij hebben een heel palet aan smaken en oplossingen ontwikkeld’’, zegt de ondernemer. “Wij hebben heel veel moeten experimenteren. Onze zoektocht begon zes jaar geleden en begint nu pas vruchten af te werpen. De kern is dat wij een brede dienstverlening hebben ontwikkeld. Het begint allemaal met investeren in kennis. Je moet nieuwe vaardigheden aanleren en nieuwe talen leren spreken, zoals de taal van het geld. In het begin wist ik daar weinig tot niets van, nu kan ik gewoon aanschuiven bij ondernemers en een financieel plan op tafel leggen dat rendement garandeert.’’

projecten te realiseren zal de branche zelf initiatieven moeten nemen en creatieve oplossingen moeten bedenken, betoogt Siertsema. Als aansprekend voorbeeld noemt zij VanHout uit Veldhoven, dat ondernemers en instellingen actief benadert met complete verduurzamingsplannen voor hun panden en processen, inclusief de financieringsmogelijkheden (zie kader). “Een ander mooi voorbeeld van zelf initiatief nemen kwamen we tegen in Overijssel. Installateurs zijn vaak kleine bedrijven met een sterke lokale betrokkenheid, ze sponsoren dikwijls een plaatselijke sportvereniging. Die verenigingen hebben allemaal een kantine en de meeste kantines hebben een plat

dak. Een aantal installateurs heeft met succes hun vereniging voorgesteld zonnecollectoren op het dak te leggen. Ze hopen natuurlijk dat clubleden zeggen: hé, dat wil ik thuis ook wel! Daarom adviseren wij onze leden: benut je lokale netwerk!”

50 Cobouw 50, november 2013

111


Een immense receptie met duizenden mensen die een aannemer zoeken Alleen zonder bitterballen Wat wordt er de komende tijd allemaal gebouwd in uw regio? Waar precies? Wie zijn de opdrachtgevers en wat zijn hun contactgegevens? Met een abonnement op Bouwberichten heeft u toegang tot onze website waarop u jaarlijks de aankondiging van 35.000 nieuwbouw- en onderhoudsprojecten vindt. U kunt zelf het soort projecten selecteren dat voor u interessant is, en de provincies waarin u aan de slag wilt. Dagelijks ontvangt u de updates in uw mailbox. Een abonnement op Bouwberichten. Wie aan z’n orderportefeuille wil werken, kan eigenlijk niet zonder. Bel voor meer informatie (070) 30 46 742

Bouwberichten weet werk voor u

cobouw.nl/bouwberichten

0508.00.013 Adv Cobouw50_210x305.indd 1

30-10-12 10:45


50 Top 15 ingenieursbureaus


Voorzitter Ed Nijpels van NLingenieurs. Foto: Peter van Mulken

114

Cobouw 50, november 2013


Interview Ed Nijpels en Martin van Pernis

Ondergewaardeerd in eigen land Mede doordat de bouw nagenoeg is stilgevallen en de overheid bezuinigt op grote infraprojecten loopt de binnenlandse werkgelegenheid voor ingenieurs terug. Maar in het buitenland presteren grote vaderlandse bureaus uitstekend en op eigen bodem zit op termijn volop werk in de pijplijn. De door onderzoeksbureau Ipsos gemelde krimp van 2 procent voor 2013 hoeft dan ook geen voorbode te zijn van structureel onheil. De vraag naar specifieke Nederlandse kennis blijft onveranderd groot, constateren twee topstukken uit de branche. Maar ze voegen er meteen een waarschuwing aan toe: er moet flink worden geïnvesteerd om die kennis op peil te houden. Tekst: Peter de Lange

50

O

nafhankelijk van elkaar steken Martin van Pernis (voorzitter van Kivi Niria, de beroepsvereniging van ingenieurs en techniekstudenten) en Ed Nijpels (voorzitter van NLingenieurs, de branchevereniging van advies- en ingenieursbureaus) een betoog af waarin nu eens de minnen en dan weer de plussen de boventoon voeren. Zeker, er is reden tot zorg. Maar er zijn voldoende lichtpunten om de toekomst met vertrouwen tegemoet te zien. De beroepsgroep die zij vertegenwoordigen kan wel tegen een stootje, daar zijn ze allebei rotsvast van overtuigd. “Wat niet wegneemt dat er wel een paar dingen moeten gebeuren”, stelt Van Pernis. Allereerst is er van beide zijden de vaststelling dat de Nederlandse ingenieur internationaal een bijna onverwoestbare reputatie heeft. Nederlandse ingenieurs worden in het buitenland geroemd om hun oplossingen voor milieuvraagstukken en hun kennis van waterbouwkundige werken en grote infrastructurele projecten als snelwegen en vliegvelden. Meer nog dan nu al gebeurt, zou de branche gebruik moeten maken van die goede reputatie in het buitenland, adviseert Van Pernis. “We hebben veel mee. Nederland is van nature een exportland. Wij spreken onze talen. Als we denken: daar is business te halen, moeten we zorgen dat we erbij zijn.” Hij refereert aan de ondernemerszin van zijn vader, die bakker was. “Als de klanten uit onze eigen wijk wegbleven, zocht hij klanten in een andere wijk.” Van Pernis maakt er geen geheim van dat hij weinig gerust is op de binnenlandse markt. “Door het inzakken van de bouw en het schrappen van infraprojecten hebben we in Nederland voorlopig niet veel te verwachten. We kunnen ons beter op het buitenland

Cobouw 50, november 2013

115


richten. Overal waar waterproblemen zijn, liggen kansen. Wij zijn voorloper in het schoonmaken van vervuild water en in andere milieuproblemen. Nederland is de grootste afvalbak van Europa, vuilnis wordt hierheen getransporteerd om het te laten verwerken. Door verbranding maken wij er energie van. Dat kunnen we toch ook in het buitenland doen?”

“In de regering zit geen enkele minister met een technische opleiding. Dat helpt natuurlijk niet!’’ Mogelijkheden genoeg, vindt ook Nijpels. “In 2050 woont driekwart van de wereldbevolking in grote steden. Dat brengt allerlei problemen met zich mee die wij kunnen helpen oplossen. Denk aan verkeer, energie, co2-uitstoot. Veel grote steden hebben er een rommeltje van gemaakt. Ruimtelijke ordening is op veel plaatsen in de wereld nog een volslagen onbekend begrip. Wij Hollanders zijn daar specialisten in.”

TOP 15

Ingenieursbureaus BEDRIJF 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

Arcadis Fugro Oranjewoud Grontmij Royal Haskoning DHV Tebodin* Movares Group Iv-Groep Tauw Group Witteveen+Bos Raadgevende Ing. Deerns Groep Abt Holding Advin* Aveco De Bondt Holding** Bartels Ingenieursbureau**

Cobouw 50, november 2013

12 tot 16 miljard euro om, daar zullen wij ook een graantje van meepikken. En laten we niet vergeten dat er tot 2050 nog voor miljarden euro’s aan onderhoud in de infrastructuur en voor een ongeveer even groot bedrag aan nieuwe infra op de begrotingen staat. Minder dan we gewend waren, maar het is nog altijd een groot volume. En ten slotte: als de pensioenfondsen gaan participeren in de woningbouw, ontstaat ook daar weer werkgelegenheid.” Verder herinnert de voorman van NLingenieurs eraan dat er per jaar één miljard euro klaar ligt voor uitvoering van het Deltaplan van de commissie-Veerman. “Daar liggen voor Nederlandse bureaus veel kansen. Anders dan bij het eerste Deltaplan worden deze werken niet traditioneel uitgevoerd. Beveiliging tegen het water wordt in dit scenario gecombineerd met onder meer natuurbehoud. Voor die aanpak moeten nieuwe oplossingen worden bedacht. Daar kunnen onze ingenieurs hun tanden nog op stukbijten.” Dat brengt het gesprek op innovatie – een sleutelbegrip waarvan het belang volgens

2.

1.

3.

Nettoresultaat in % omzet

Bedrijfsopbrengsten x € 1000 2011

2010

2.544.462

2.017.365

2.002.807

3,5%

2.164.996

2.577.765

2.280.391

13,9%

1.771.352

1.743.435

694.880

1,3%

890.001

933.508

841.298

-3,5%

701.532

737.104

-

-2,7%

0,5%

229.000

222.681

209.933

9,0%

5,2%

4,5%

145.391

158.525

168.483

1,1%

0,6%

120.507

118.427

91.111

2,5%

5,1%

114.244

112.968

117.082

-2,7%

93.084

98.099

104.543

9,8%

55.595

52.179

45.645

1,8%

37.026

38.502

40.698

-1,2%

20.000

23.454

28.683

19.849

21.297

20.901

12.779

14.860

16.152

}

t.o.v. het jaar daarvóór

2012

2011

Omzet per medewerker x € 1000

2012

stijging daling gelijk

116

Het idee dat werken in het buitenland is voorbehouden aan grote bureaus als Haskoningdhv, Fugro, Witteveen+Bos of Arcadis is volgens Van Pernis volstrekt ongefundeerd. “Ook voor kleinere bureaus ligt hier een markt. Zij worden vaak door de grote jongens ingeschakeld omdat ze een bepaald specialisme beheersen.” Met ‘buitenland’ bedoelt Van Pernis niet alleen het bekende rijtje groeiende economieën China, India en Brazilië. “Ook in Afrika liggen enorme kansen. Veel landen daar hebben geen cash, maar ze hebben wél grondstoffen. China bouwt in Afrika steden in ruil voor grondstoffen, Japanners hebben er wegen aangelegd in ruil voor grondstoffen. Iets dergelijks zouden wij ook kunnen opzetten, bijvoorbeeld samen met bouwers, door engineering te koppelen aan de bouw.” Volgens Nijpels zullen zich ook in Nederland binnen afzienbare tijd veel nieuwe kansen voordoen. “Van de opleving die zich in andere landen van de Europese Unie voordoet, gaan wij meeprofiteren. Het kan even duren voordat die effecten zichtbaar worden, maar ze komen eraan. In het Energieakkoord gaat

2010

2012

2011

2010

4,1%

3,7%

130

129

137

11,5%

11,9%

181

187

170

1,0%

2,0%

180

186

78

6,0%

1,6%

106

108

85

102

101

-

67

70

79

3,7%

119

121

111

4,2%

159

151

122

0,6%

1,5%

114

100

111

10,6%

11,5%

117

115

120

6,3%

7,0%

103

109

102

1,8%

3,3%

103

99

103

-0,8%

-7,3%

-1,6%

102

122

133

0,7%

1,1%

4,6%

111

99

103

-1,7%

-10,5%

-1,5%

87

86

88

-

*cijfers eigen opgave onderneming ** bedrijfsopbrengsten 2012 weergegeven als brutomarge


Martin van Pernis, voorzitter van Kivi Niria. Foto: Guus Schoonewille

zowel Van Pernis als Nijpels niet voldoende kan worden benadrukt. Zestig procent van de ondervraagden noemt in het Ipsos-onderzoek innovatie als belangrijkste voorwaarde voor het voortbestaan van een gezonde bedrijfstak. De vraag is alleen, wie de noodzakelijke investeringen voor zijn rekening moet nemen. Nijpels zegt dat de marges in de branche zo gering zijn, dat bureaus onmogelijk zelf duur technisch onderzoek kunnen bekostigen. “Daar hebben we financiers van buiten voor nodig. Dat wil zeggen: opdrachtgevers of de overheid. Voor Den Haag is dit in tijden van bezuinigingen geen populair verhaal, maar het moet wel worden gehouden.” De overheid kan in elk geval beginnen met investeren in innovaties fiscaal aantrekkelijk te maken, stelt Van Pernis. Waarbij hij aantekent het spijtig te vinden dat technici nagenoeg ontbreken in het landsbestuur. “Ik geloof dat zegge en schrijve drie van de 150 Kamerleden een technische achtergrond hebben. In de regering zit geen enkele minister met een technische opleiding. Dat helpt natuurlijk niet!” Blijven investeringen in onderwijs en onderzoek uit, dan kan dat op den duur fataal

uitpakken, vrezen Nijpels en Van Pernis. Als Nederlandse aannemers en ingenieurs in het buitenland grote projecten kunnen realiseren, wordt de omgekeerde situatie vroeg of laat ook realiteit. Wanneer de bouw weer zal zijn aangetrokken, zullen ook buitenlandse partijen de vaderlandse markt betreden. Voor Martin van Pernis staat dat als een paal boven water, zo werkt globalisering nu eenmaal. “Mijn grote zorg is: zijn we dan innovatief genoeg om te kunnen concurreren met bijvoorbeeld Chinese bouwmaatschappijen?” Ook Nijpels is beducht voor internationale

“Ook voor kleinere bureaus ligt in het buitenland een markt’’ concurrentie. “De tijd van economische barrières is voorbij. In China studeren in één jaar meer ingenieurs af dan er bij ons werkzaam zijn. Die slag win je alleen met een voorsprong in kennis. Je ziet dat landen die structureel in fundamenteel onderzoek investeren daar ook de vruchten van plukken. Nederland steekt weinig geld in de

wetenschappelijke sector, terwijl investeren in innovatie juist broodnodig is. Ik maak mij daar zorgen om. Als we niet investeren is het maar de vraag hoe lang we onze positie nog kunnen vasthouden.” De Nederlandse ingenieur heeft één groot nadeel en dat is dat hij in eigen land nauwelijks aanzien geniet. Dat is niet bevorderlijk voor de belangstelling onder politici voor deze doelgroep. Van Pernis haalt een onderzoek aan waaruit de lage waardering van de ingenieur in Nederland blijkt. “In België behoort de ingenieur tot de drie meest prestigieuze beroepen, in Nederland haalt hij niet eens de top tien.” Nijpels kent het onderzoek ook. Hij vindt de uitkomst bedroevend. “Als je bedenkt dat dit land is gemaakt door ingenieurs, is zo’n negatief oordeel maar moeilijk te begrijpen. Onze ingenieurs hebben met hun prestaties al vele malen Olympisch goud verdiend, maar in plaats van dat te waarderen, lijkt iedereen het heel normaal te vinden.”

50

Cobouw 50, november 2013

117


Colofon Cobouw 50 is een jaarlijkse uitgave van Cobouw. De rangschikking op jaaromzet is tot stand gekomen in samenwerking met PwC. De cijfers zijn gebaseerd op jaarverslagen en andere openbare bronnen. Aan de Cobouw 50 kunnen geen rechten worden ontleend.

Advertentie-index Naam Bouwgroep Dijkstra Draisma

82

Breman Centrale Diensten BV

6

Hoofdredacteur Rogier Rijkers

CRH Structural Concrete BV

119

Adjunct-hoofdredacteur Boudewijn Warbroek

Croon Elektrotechniek BV

64

Eneco

80

Uitgever Martin Hoogelander

Havenbedrijf Rotterdam NV

20

Redactionele coördinatie Joost Zwaga

Havenbedrijf Rotterdam NV

22

Heras

98

Eindredactie Hendrik-Jan Huurdeman

Hogeschool Arnhem en Nijmegen

Vormgeving Hans de Jong en Leontine Riethoff-Koot (Preview Design)

Hurks Bouwgroep BV

26

Joh Mourik & Co Holding BV

91

NEN

62

Tekst Marc Doodeman, Martjan Kuit, Peter de Lange, Theo Leoné, Bart Mullink, Joost Zwaga

Oostwoud International BV Provada

Fotografie Jeroen Appels/Van Assendelft, Guido Benschop, Ton Borsboom, Johan Brouwer, Ed Buying, Gérard Damoiseaux, Dierk Hendriks, Binne-Louw Katsma, Jorrit Knuvelder/ APA, Christiaan Krouwels, Martin Mooij, Peter van Mulken, Ruud Ploeg, Guus Schoonewille, Jos Schuurman, Toma Tudor, Jean-Paul Wagemakers Omslagfoto Archief Dura Vermeer Verkoopleider BIM Media Evelyn de Groot Media-exploitatie Jetvertising Druk Senefelder Misset Vragen of opmerkingen Inhoudelijk, redactie: cobouw@cobouw.nl (070 304 67 99). Overig: BIM Media Klantenservice (070 304 67 77)

Cobouw is een uitgave van

118

pagina

Cobouw 50, november 2013

4

120 2

Sprangers Bouwbedrijf BV

106

Vorm Bouw BV

104


Samen bouwen aan een duurzame toekomst

Alvon, Calduran Kalkzandsteen, Dycore Systeemvloeren en Heembeton hebben hun krachten gebundeld in één organisatie: CRH Structural NL. Vier ijzersterke merken onder één dak. Merken die elkaar naadloos aanvullen. Samen bieden wij alle wand-, vloer- en casco-oplossingen voor de woning- en utiliteitsbouw, waarbij innovatie en duurzaamheid onze vertrekpunten zijn. Dat doen we in een solide samenwerking met onze relaties. Samen zijn we dé ruwbouwpartner voor Nederland.

CRH Structural Nederland Postbus 97, 3840 AB Harderwijk Einsteinstraat 5, 3846 BH Harderwijk T +31 (0) 341 464 000 E info@crhstructural.nl I www.crhstructural.nl


advertentie Cobouwnieuw.indd 1 93117_Oostwoud.indd 1

10/9/2013 4:08:43 PM 10/10/2013 8:22:46 AM


Cobouw50 2013