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© Seguros Catalana Occidente, S.A. Sociedad Anónima de Seguros y Reaseguros Avda. Alcalde Barnils, 63 08174 Sant Cugat del Vallés. Barcelona Redacción: José Jurado Edición: Barcelona Divina, S.L. Tuset, 34. 1º-A 08006 Barcelona Tel: 93 200 10 36 ediciones@barcelonadivina.com Editor: Juan Robles Coordinación: Jordina Ayats Dirección de Arte: Sofía Alonso Fotografías: Agencia Efe, Arxiu fotogràfic de Catalunya, Consol Bancells, Archivo fotográfico del Grupo Catalana Occidente. Impresión: Vanguardgrafic, S.A. Impreso en España - Printed in Spain Depósito legal: B-7.633-2014 © Barcelona, España 2014 Cualquier forma de reproducción, distribución, comunicación pública o transformación de esta obra solo puede ser realizada con la autorización de sus titulares, salvo excepción prevista por la ley.


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Introducción José María Serra Farré La Catalana de Fernando de Delás

1864-1906 59

La Catalana de José María de Delás

1906-1955

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La formación del Grupo Catalana Occidente. Jesús Serra Santamans

1956-1974 171

Consolidación del Grupo

1975-1990 215

Comienza el futuro

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Catalana Occidente se hace internacional

1991-2005 2006-2014

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Anexo


Hace 150 años nació La Catalana, embrión del actual Grupo Catalana Occidente. Esta es una empresa peculiar en muchos sentidos, no en vano es un grupo familiar que cotiza en el mercado continuo, con presencia en 46 países, dedicado exclusivamente a la actividad aseguradora en sentido amplio, que sigue siendo independiente en el sector y atesora unos valores irrenunciables que lo hacen único. Catalana Occidente lleva 150 años de viaje forjándose este destino a fuerza de ambición, ideas, adaptación al cambio y trabajo en equipo. Estos elementos nos enorgullecen y sientan las bases para seguir con la misma ilusión y la mirada puesta en los próximos 150 años. El Grupo tiene una historia apasionante, es la de los cambios políticos, económicos, demográficos y culturales desde 1864. Empezó en una oficina de Barcelona con 7 empleados hasta los más de 6.000 actualmente, más de 20.000 mediadores, varias empresas aseguradoras distintas y millones de asegurados. La sociedad, el mundo, han cambiado de forma radical. La tecnología, por ejemplo, tema en el que fuimos siempre pioneros en el sector, ha modificado nuestra realidad de forma impensable hace poco. Pasamos del caballo al coche y de ahí al espacio en un suspiro y Catalana Occidente ha estado allí, cambiando y avanzándose a las nuevas necesidades que han ido surgiendo. Todo esto y mucho más se explica en este libro. Llegar hasta aquí no ha sido fácil. 150 años suponen innumerables retos, cambios enormes, crisis, conflictos, dificultades de todo tipo. Pero también ilusión e ideas claras, coherencia en la gestión y priorizar y dar valor a lo que de verdad importa: las personas, ellas son las que han hecho posible este camino que, lejos de acabar, empieza de nuevo cada día. Los empleados que a lo largo de los años trabajaron por un proyecto común, que creían en lo que hacían y a quienes el tiempo, como siempre ocurre, acabó dando la razón para que los que hemos venido después continuemos su legado. Los profesionales que han distribuido y distribuyen nuestros productos por todos los rincones del país y que son nuestros embajadores allá donde van. Y, por supuesto, quienes han confiado en nosotros y decidido que valía la pena asegurar con Catalana Occidente su futuro, su vehículo, su hogar, cualquiera de las cosas importantes en su vida. A cada uno de los que de un modo u otro han formado y forman parte del Grupo y hecho posible sus 150 años, va dedicado este libro y mi sincero reconocimiento.

José María Serra Farré Presidente


Nuestro mayor agradecimiento a José Jurado, autor del libro que tiene Usted en sus manos y que falleció cuando se ultimaban los detalles del mismo. Fue un gran conocedor del mundo asegurador al que dedicó 36 años de su vida y gran parte de su carrera profesional, como director general y consejero de ICEA (Investigación Cooperativa entre Entidades Aseguradoras y Fondos de Pensiones). Su contribución a la conmemoración del 150 aniversario del Grupo Catalana Occidente, queda patente en esta obra.


La Catalana de Fernando de Delรกs

1864-1906


La Catalana de Fernando de Delás. 1864-1906

La iniciativa El día 18 de julio del año 1864 se reunieron en el despacho del notario de Barcelona, D. José Falp, un nutrido grupo de empresarios, comerciantes y emprendedores catalanes con el objeto de firmar la escritura de constitución de una nueva empresa aseguradora en España; la denominación de dicha empresa la tenían muy bien decidida. Se llamaría La Catalana Sociedad Anónima de Seguros contra Incendios a Prima Fija. Fueron convocados allí, en aquella calurosa mañana del verano barcelonés, por el promotor y alma mater de la sociedad en ciernes, Fernando de Delás y Gelpí, abogado y empresario de seguros desde una edad muy temprana en que un familiar suyo le propuso montar una agencia de seguros en la capital. Pero la verdad es que Fernando no se contentó con tener una agencia sino que, al poco tiempo, decidió crear también una compañía aseguradora. Pensaba, ya en aquel entonces, que la sociedad española demandaría cada vez más los productos y los servicios de las compañías de seguros al igual que estaba ocurriendo en Francia, país que él conocía gracias a algunos viajes que había realizado con anterioridad. El nombre escogido para la entidad lo decía casi todo: sería una empresa catalana aunque con vocación nacional desde un principio, se centraría

en operar, como única especialidad, en los seguros de incendios, y esos seguros los haría bajo la modalidad de “prima fija”. Nacía así una empresa con una cierta originalidad y carácter pues las escasas sociedades mercantiles de seguros que funcionaban en aquellos tiempos no solían ser especialistas en un producto en exclusiva sino que operaban, a un tiempo, en distintos ramos de la actividad como los seguros de transportes, el seguro de vida, los seguros dotales, los de exención de quintas para no servir en el ejército, los seguros agrícolas y los de incendios, entre otros. Además La Catalana sería una sociedad anónima y ello tenía su importancia. El seguro en la España del siglo XIX, y años antes en el resto de los países del mundo, había nacido y se había desarrollado, no a través de sociedades mercantiles precisamente, sino sobre todo como asociaciones benéficas y de socorro, de las que había un gran número en España. Las estadísticas hablan de más de mil operando en variadas coberturas. La extraordinaria expansión de las instituciones de ayuda mutua respondía a las ideas sociales de la época. Los temidos incendios que aterrorizaban y arruinaban a tantos ciudadanos en aquellos tiempos, ya fuera en las capitales como en las localidades rurales, hicieron reaccionar a los gobiernos locales fomentando la creación de sociedades de socorro con el fin de compartir los daños entre los

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vecinos afectados por los mismos riesgos. Contaban, por regla general, con la colaboración y el apoyo de los municipios que aportaban rudimentarios medios de extinción de fuegos y que incluso se afanaban por mentalizar a los propietarios de las viviendas sobre la importancia de prevenir dichos incendios en la medida y en las formas en que les fuera posible. Las primeras sociedades de seguros contra incendios eran, por tanto, asociaciones de socorro y mutuas, y buen número de ellas operaban “a prima variable” y no fija. Esto quería decir que si al ocurrir un siniestro se comprobaba que no había suficiente efectivo en la caja de la sociedad para atender a su arreglo, se procedía a exigir a los asegurados del colectivo la prima adicional a fin de pagar los gastos incurridos. De esta manera se proveían estas sociedades de los medios económicos necesarios para atender algunas de las situaciones más críticas en que se encontraban. Dichas entidades, que funcionaban en la España de finales del siglo XVIII y principios del XIX, o sea antes aún de que se fundara La Catalana, no habían desarrollado por regla general una técnica estadística mínima que les permitiera estimar la posible frecuencia con que ocurrían los incendios ni tampoco la importancia económica que podían alcanzar los mismos. Además lo usual en aquellos tiempos era que las entidades de seguros reparasen los daños ocasionados

La Catalana nació sin embargo, a diferencia de las entidades citadas, utilizando instrumentos jurídicos nuevos en aquellas fechas, como era la sociedad por acciones o sociedad anónima. por el incendio en las viviendas, incluida la reconstrucción de las mismas si era necesario, en lugar de indemnizar con dinero efectivo a los damnificados por las pérdidas sufridas como se hizo años después y se hace a menudo en la actualidad. La Catalana nació sin embargo, a diferencia de las entidades citadas, utilizando instrumentos jurídicos nuevos en aquellas fechas, como era la sociedad por acciones o sociedad anónima, y gestionando los seguros con un criterio empresarial y de negocio. Ello quiere decir que se llevaban a cabo estimaciones, aunque fueran elementales, de la probabilidad de ocurrencia de los incendios en cada zona del territorio así como del coste de los mismos, que se seleccionaban los riesgos a asegurar evitando contratar solo los más peligrosos, que se fijaban las primas correspondientes según esos cálculos y que se asumía, en las cuentas de resultados, la desviación positiva o negativa que hubiera según lo

Estanislao Figueras y Moragas. Presidente de la I República.


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Guerra de la Independencia.


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acertados o desacertados que fueran dichos cálculos. Se invertía capital en captación y preparación de empleados, en apertura de agencias de venta a lo largo del territorio y en instalación de equipos y oficinas, compitiendo con otras entidades concurrentes en el mercado y premiando con un dividendo a los accionistas propietarios cuando las decisiones hubieran sido acertadas o enjugando pérdidas cuando se cometían errores, ya fueran por excesivos gastos o por mala inversión. No se reclamaba, por lo tanto, ningún pago adicional a los asegurados. Es en este conjunto de criterios donde residía y reside la diferencia entre las sociedades mercantiles y las asociaciones de socorro mutuo. Ambas eran necesarias para la sociedad y para el país, ambas cumplían las funciones para la que estuvieron creadas y ambas ofrecían seguros a sus clientes. Unas lo hacían con unos procedimientos y otras lo hacían con otros. La Catalana formaba parte de las primeras. Detengámonos a partir de ahora, siquiera unos momentos, a referir algunas circunstancias del ambiente político y social de la época en que se fundó La Catalana pues no cabe duda que el entorno en que vivía la empresa debió de influir bastante sobre su desenvolvimiento.

La situación política en los inicios de la compañía El año 1864 en que nace la empresa, se inserta en un periodo bastante delicado y a la vez importante de la historia de nuestro país. Reinaba en España Isabel II, hija del Borbón Fernando VII que fue triste protagonista de la Guerra de la Independencia de España contra la vecina Francia napoleónica. Isabel II, por su parte, era una reina muy contestada por el pueblo y al mismo tiempo amargamente criticada por amplios e importantes estratos del poder. No gustaba ni su espíritu de monarca absolutista ni tampoco sus ideas ni sus costumbres personales, que se calificaban de impropias y licenciosas por buena parte de la población. Ocupaba la presidencia del Gobierno en el momento de la fundación de la compañía, el moderado Alejandro Mon que daría paso en solo unos meses al presidente Narváez. El ambiente político y social del reino de España era inseguro e inestable y fueron muchos y muy poderosos los políticos, principalmente liberales y progresistas, que estaban en terminante desacuerdo con la orientación ultra conservadora y absolutista que se le estaba

Reina Isabel II.


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Barcelona.

operando muy poco tiempo. Los acontecimientos referidos desembocarían en una nueva España, también inestable y también monárquica pero sin rey, en un país que, aunque muy retrasado en todos los frentes, fue capaz de promulgar una constitución que era de las más liberales que existían en la época, la llamada Constitución Democrática del 69, con un gobierno que decidió, después de un tiempo de búsqueda infructuosa por Europa y por España, imponer un rey extranjero y extraño a los españoles, el

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AGENCIA EFE

Arco del Triunfo.

dando a la política del país. De hecho no faltaba mucho tiempo para que una sublevación generalizada en todo el territorio nacional provocara una guerra entre facciones de ideas políticas distantes que tendría como consecuencia la derrota de los partidarios de Isabel II en la batalla de Alcolea, la expulsión de la Reina de España, su destierro a la vecina Francia, de la que ella se sentía tan cerca, y el inicio del llamado Sexenio Revolucionario en España. Era el año 1868 y nuestra compañía llevaba


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italiano Amadeo de Saboya. De criticada ejecutoria pero de comportamiento inusualmente democrático, su monarquía acabaría, después de su dimisión, con la instauración de la Primera República. La sociedad española de entonces hubo de convivir, al mismo tiempo, con unas largas y dolorosas guerras carlistas o de sucesión (guerras civiles) que duraron

muchos años y que afectaron principalmente al norte y a Cataluña, con unos traumáticos levantamientos en busca de la independencia de las colonias americanas y la pérdida efectiva al final del imperio, con revueltas generalizadas en todo el país, y con el llamado, quizás eufemísticamente, cantonalismo español, en el que prácticamente cualquier

Vista del Puerto de Barcelona – 1930.


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En esta sociedad española, que hemos calificado como inestable, que era mísera, agraria en su mayoría y sobre todo analfabeta, de la segunda mitad del siglo XIX, es donde comienza a dar los primeros pasos La Catalana de Seguros. pequeña región o ciudad podía decidir, libre y soberanamente, ser independiente del resto de España. De aquellos tiempos data el grito de ¡Viva Cartagena! que aún hoy se repite por algunos aunque con un sentido diferente. Los sucesivos gobiernos de la nación se vieron en la necesidad de terminar, o al menos apaciguar por la fuerza, las innumerables revueltas que se producían en el país casi cada día a partir de este periodo y lo cierto es que no son pocos los historiadores que afirman que en estas épocas de nuestra historia se hunden profundamente las raíces de muchos de los problemas y de los desafíos a los que aún hoy se tiene que enfrentar nuestro país. La Primera República Española, que tuvo una vida corta aunque interesante por sus numerosas iniciativas, acaba con la llamada Restauración Monárquica de Alfonso XII. El también corto reinado de este Monarca sería en buena medida, una continuación, si no una agravación, de los problemas que le precedieron.

En esta sociedad española, que hemos calificado como inestable, que era mísera, agraria en su mayoría y sobre todo analfabeta, de la segunda mitad del siglo XIX, es donde comienza a dar los primeros pasos La Catalana de Seguros contra Incendios. A pesar de todos los problemas enunciados y sorprendentemente a nuestro parecer, su desarrollo y expansión comercial, como veremos más adelante, no fue solo positivo sino que fue espectacular, creciendo cada año en ingresos, en número de clientes, en cobertura de seguros, e incluso adquiriendo, como se verá después, a otras compañías aseguradoras operantes en el mercado español con el expreso objetivo de aumentar su volumen de negocio. Estos hechos, que relataremos a lo largo de la presente publicación, nos han de hacer pensar, sin miedo a equivocarnos, en la importancia que tiene y ha de tener siempre la buena y prudente gestión de las empresas, especialmente las de seguros, en la grandeza del pueblo llano que forma los mimbres de la sociedad, y en la futilidad, desgraciadamente tan frecuente, de muchas de las contiendas, que no llevan a los países hacia el progreso como normalmente prometen, sino más bien a todo lo contrario, a la destrucción, al retraso y a la pobreza. Demos ahora algunas pinceladas sobre la industria aseguradora de entonces.

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El sector de seguros en los inicios de La Catalana

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Resulta interesante entresacar algunas de las notas esenciales del sector de los seguros en aquellos tiempos. El seguro, entendido en términos generales y el de incendios en un sentido más particular pero concebido de la forma como se entiende en la actualidad, se puede afirmar que nació en el Reino Unido, remontando sus inicios a periodos tan antiguos como el siglo XVIII y aún más, a finales de la centuria anterior. La iniciativa de crear sociedades de seguros contra incendios se producía por regla general como reacción pública y ciudadana a la ocurrencia de devastadores incendios como el ocurrido en Londres en el año 1660 y como los acontecidos en la mayoría de las capitales europeas, incluida España, en épocas parecidas. En España las compañías de seguros comenzaron a operar siguiendo las pautas del extranjero y por las mismas razones que ellos. Aparecen, sin embargo, en nuestro país con un retraso temporal importante en relación con Europa que se puede establecer en aproximadamente un siglo. Ello equivale a decir que las

entidades aseguradoras profesionales comenzaron a funcionar en España, de hecho, en el siglo XIX. Se excluyen normalmente de las estadísticas las compañías especializadas en los seguros marítimos que son de fechas muy anteriores pero que no se clasificaban ni se regulaban por las mismas normas legales que el resto de las entidades hasta bien entrado el siglo veinte. Ya se ha hecho referencia a que el proceso de creación de aseguradoras de incendios pareció iniciarse con unos criterios y con una mentalidad basada en “mutualización” de daños. Su finalidad principal era la cobertura de los incendios de las viviendas particulares, que estaban unidas físicamente entre sí como lo están también en la actualidad. Corresponden estas viviendas a lo que hoy se llama “riesgos sencillos” en el argot de seguros, para diferenciarlos de los de las grandes empresas o riesgos industriales y comerciales. En estos casos los fuegos producían unas consecuencias desastrosas para el conjunto de vecinos y ello por un sinfín de razones, entre las que hay que citar la fácil y rápida propagación de las llamas por la contigüidad de las viviendas, la deficiente calidad de la construcción y de los materiales y la grave escasez de medios técnicos y humanos para la extinción de los incendios. Eran precisamente los municipios los que promovían muchas veces la constitución de las mutuas de seguros


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Cuerpo de Bomberos de Barcelona – 1865.

de incendios que tenían como función, además de extinguir el fuego, restaurar las viviendas que habían sido dañadas. También promovían la puesta en marcha de los servicios de bomberos, tarea para la que contaban con la colaboración frecuente de las propias entidades aseguradoras.

El apoyo recibido de parte de los municipios y de otras autoridades provinciales como los gobernadores civiles y diferentes circunstancias de orden ideológico, político y social, de gran importancia en aquel tiempo, como las doctrinas socialistas y/o socializantes en favor del apoyo mutuo entre


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ciudadanos, que, por otra parte, estaban extremadamente necesitados, fueron seguramente otras de las razones que impulsaron el crecimiento y la expansión de las mutuas de seguros de incendios en España. Las sociedades de carácter mercantil como La Catalana y otras empresas del mismo gremio, florecieron algo más tarde que las mutuas, centrándose, en un principio, en la cobertura de daños de las industrias y de las grandes edificaciones, que como se ha dicho no solía ser el campo de actuación principal de las mutualidades referidas. Todo hace pensar que con el paso de los años, y con el influjo creciente de las ideas liberales en el mundo, las sociedades anónimas de seguros vieron la oportunidad de capturar una parte del mercado de las mutuas, que, a su vez, iban perdiendo poco a poco parte de los ideales de tipo social con los que nacieron. Dichas entidades, que se parecían cada vez más en su operativa y funciones a las sociedades mercantiles, ampliaron con frecuencia su interés comercial a otros tipos de riesgos, fueran estos más grandes o más pequeños. Se producía, por tanto, un proceso de acercamiento y de similitud de objetivos entre los dos diferentes tipos de sociedades de seguros. Este acercamiento de objetivos empresariales entre sociedades aseguradoras de carácter social y otras de carácter más comercial y lucrativo,

Se producía, por tanto, un proceso de acercamiento y de similitud de objetivos entre los dos diferentes tipos de sociedades de seguros. con ruptura de criterios de especialización de clientes y de mercados, se produjo no solo en el mundo de los seguros sino también en otros sectores de la actividad empresarial como el de las instituciones de préstamo y crédito –cajas de ahorro y bancos– en un proceso que continuó con el paso de los años y que no se ha detenido aún en el presente. La secuencia que se ha descrito, que va pasando desde las sociedades mutuas, locales y relativamente pequeñas, a las mercantiles, más grandes y con vocación nacional, se cierra con el desarrollo y consolidación posterior de las sociedades extranjeras, con más capital y medios por lo general, y con un carácter internacional o global. Esta secuencia de hechos se irá comprobando a lo largo de las distintas páginas del presente libro. Algo más se puede añadir a estos efectos. En el año 1822, unos cuarenta años antes de la creación de nuestra entidad, se fundó la sociedad de seguros mutuos contra incendios de Madrid, como sociedad operante en el casco antiguo de la ciudad si bien, años más tarde, se fundaría la sociedad de seguros mutuos de “extramuros” ampliando la geografía de servicio a los nuevos espacios que iba exigiendo el aumento de la población.


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Más adelante, y siguiendo las pautas e incluso los reglamentos de la entidad madrileña, se fundó la sociedad de seguros mutuos de Barcelona, entidad que sigue funcionando en la actualidad y que es la mutua de seguros más antigua de España pues fue fundada en 1835. Su denominación social actual es Mutua de Propietarios. Con el proceso de ampliación de la ciudad de Barcelona –en el año 1854 se ordenó la eliminación de las antiguas murallas que rodeaban la capital, iniciándose el conocido Eixample barcelonés– se aseguraron también las

edificaciones de fuera de la parte antigua. Otras muchas mutuas de seguros locales se fueron creando en las diferentes capitales de España con una vocación y un espíritu empresarial y social muy parecido. Si bien es cierto que ya en la primera mitad del siglo XIX funcionaban en España sociedades mercantiles de seguros generales, o sea no solamente existían mutualidades, su desarrollo destacado se produjo una vez entrada la segunda mitad del siglo. Algunas de las compañías aseguradoras fundadas en los primeros años de esa época y que perduraron años 23

ALGUNAS ENTIDADES FUNDADAS EN LA PRIMERA MITAD DEL S. XIX COMPAÑÍA

AÑO DE FUNDACIÓN

CIUDAD

Compañía Barcelonesa de Seguros Marítimos

1838

Barcelona

Compañía General La Española

1841

Madrid

Compañía General del Iris

1842

Madrid

Catalana General de Seguros

1844

Barcelona

Ibérica

1845

Barcelona

El Fénix

1846

Madrid

Fuente: J. Pons (Nota. La Catalana General de Seguros es, a pesar de la similitud en el nombre, diferente y anterior a nuestra sociedad. Por otro lado El Fénix que aparece en el cuadro, no se corresponde con La Unión y El Fénix Español fundada años más tarde y líder del sector de seguros durante muchos años)


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después a pesar de los cambios producidos por la legislación, aparecen en el cuadro precedente. Conviene referir, porque se hará mayor mención a ello al examinar la operativa de nuestra empresa, que el seguro español del siglo XIX se vio regulado oficialmente por dos normas principales que influyeron bastante en su desarrollo y que ayudaron a configurar el sector de seguros de años posteriores. La primera fue el Código de Comercio, promulgado en el año 1829, por el que se rigieron las sociedades mercantiles en general y las de seguros en particular, quedando fuera de su ámbito las asociaciones mutuas de seguros. La aludida norma tenía un carácter marcadamente liberal en lo que concierne a la creación y funcionamiento de las sociedades. La segunda norma importante fue la Ley de 17 enero de 1848 que, por el contrario, tenía un espíritu más restrictivo que la anterior, lo que tuvo como una de sus consecuencias la obligatoriedad de que las compañías de seguros existentes hubieran de “revalidarse” o adaptarse a ella a fin de cumplir sus detallados principios y pautas. Ello provocó la desaparición y liquidación de un buen número de compañías de seguros creadas en la primera mitad del siglo XIX que no se vieron en condiciones o no tuvieron el deseo de cumplir con los preceptos que emanaban de la citada ley.

La similitud e incluso identidad de las denominaciones sociales de distintas empresas era un hecho muy común en los tiempos que se están relatando. Los estudios que se disponen sobre el sector seguros de estas épocas dibujan a la industria como poco y mal regulada y con unas prácticas comerciales donde la norma era la irregularidad e incluso el desatino más absoluto. El mundo empresarial y societario, por otra parte, no era otra cosa que un reflejo fiel de la sociedad española de aquel tiempo en términos de política, de economía y problemática social. Entre las sociedades coetáneas de La Catalana se deben mencionar a El Fénix, (distinta a la que figura en el cuadro pues esta es la precursora de La Unión y el Fénix Español que fue fundada asimismo en 1864 como fusión de dos sociedades diferentes) y La Española. Se trata de algunas de las entidades más influyentes de la época aunque ninguna de ellas sigue operando en la actualidad, bien sea por haber sido liquidada hace tiempo, La Española, o porque se ha integrado en otras sociedades diferentes como es el caso de la Unión y el Fénix. La desaparición de estas dos compañías y de muchas otras ha tenido como consecuencia que el Grupo Catalana Occidente sea la sociedad anónima de seguros española de más solera y


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antigüedad de las que existen en la actualidad en el país. La similitud e incluso identidad de las denominaciones sociales de distintas empresas era un hecho muy común en los tiempos que se están relatando. En efecto, era bastante normal que coexistieran en el país diferentes sociedades mercantiles con la misma denominación y que incluso operaran en el mismo sector, pues en ese tiempo no se daban los controles y seguimiento de marcas que existen en el presente. Además era curiosamente frecuente encontrar que, entre las actividades comerciales desarrolladas por ciertos bancos y cajas de ahorros españoles, figurase expresamente la de hacer seguros propiamente dichos, como por ejemplo asegurar producciones agrícolas contra fenómenos atmosféricos. Entidades financieras como por ejemplo La Seguridad y El Fénix, que era un antiguo banco, además de conceder créditos hipotecarios o de otra clase a sus clientes, aseguraban con normalidad el ganado, la piedra o el granizo en las explotaciones agrícolas en todo el país. La profesión aseguradora estaba muy lejos de ser adecuadamente definida

Detalle de un mosaico barcelonés.


La Catalana de Fernando de Delรกs. 1864-1906

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La Catalana de Fernando de Delás. 1864-1906

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Fernando de Delás y Gelpí. Fundador y Director Gerente de La Catalana (1865-1905).

y suficientemente delimitada a lo largo de este siglo. (Guillen 2010) Se da la situación, por tanto, de que en aquellos lejanos tiempos de la historia del seguro, ocurría en nuestro país un fenómeno que hoy se podría denominar como “proto-bancaseguros” en el que las actividades comerciales de unos y de otros, bancos y compañías, se entremezclaban, con la particularidad

añadida de que diferentes sociedades mantenían la misma denominación social y legal. No es difícil imaginar el desorden regulador de la actividad empresarial general en ese siglo y que sus consecuencias fueran, en mayor o menor medida, perjudiciales para el desenvolvimiento correcto de las empresas, especialmente las aseguradoras.


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De hecho Fernando de Delás, director gerente y fundador de La Catalana, mencionó con acusado descontento a la aludida situación en una de sus alocuciones a la junta general de accionistas de la sociedad, refiriéndose a “la confusión que existe entre muchos ciudadanos de nuestro país al comparar a los bancos con las compañías de seguros,” circunstancia que calificaba como muy perjudicial para el desenvolvimiento de estas últimas. Asimismo expresaba quejas con respecto al escaso control que ejercía la Administración Pública (Ministerio de Fomento) sobre ciertas entidades de seguros, tanto españolas como extranjeras, que no cumplían las normas legales vigentes en el país. A este respecto cabe también citar ciertas prácticas que recogen los anales del seguro de aquellos años y que tienen interés a fin de formarse una idea del contexto del seguro en aquella época. Formando parte de los consejos de administración de numerosas sociedades de seguros, figuraban a menudo nombres de miembros de la nobleza española muy conocidos, de políticos en pasivo y en activo, incluyendo diputados y miembros del gobierno, y de comerciantes y empresarios de otros sectores cercanos o alejados del seguro. Lo que se pretendía con ello era dotar de mayor solvencia moral y material a las entidades de seguros de cara a su público y a sus asegurados. En muchos casos, la solvencia de

En muchos casos, la solvencia de la compañía la otorgaban, o mejor la pretendían otorgar, los apellidos y los cargos de sus administradores y no el capital depositado en las arcas de las sociedades. la compañía la otorgaban, o mejor la pretendían otorgar, los apellidos y los cargos de sus administradores y no el capital depositado en las arcas de las sociedades, que no estaba regulado a la sazón como lo está en el presente y que, aunque a veces fuera de importancia, se trataba del capital suscrito o nominal y no del desembolsado que con mucha frecuencia no alcanzaba ni el 5% del nominal. Las normas del Código de Comercio permitían estas situaciones que contribuyeron a explicar la elevada mortandad de muchas entidades de seguros de aquellos años en los que la supervivencia media de las compañías era realmente baja. Además, numerosas sociedades se constituían para un tiempo determinado, veinte o quizás treinta o cuarenta años, estando por tanto prevista en sus estatutos su futura disolución. Los socios de ciertas entidades que suscribían las acciones para fundar la sociedad se comprometían en ese acto a desembolsar el importe que estaba previsto en la escritura “cuando fuera


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necesario” con lo que el desembolso inicial real era nulo en algunas ocasiones. Se dio el caso de cierta compañía muy conocida en su tiempo, que suscribió solo una fracción de las acciones que oficialmente consignaba, exigiendo desembolsos, en pagos aplazados, de solo un 10% de esa fracción y liberando a los socios fundadores del pago de incluso ese 10%. Al final los accionistas aportaron de hecho un 2% del capital en el mejor de los casos, que bien podía ser aún menor si se tiene en consideración que había acciones que se utilizaban como garantía de préstamos que concedía la propia compañía aseguradora, de manera que en realidad se trataba era de obtener dinero de la entidad en lugar de aportarlo. Asimismo y aún más llamativo, ocurría que, entre las distintas formas de remunerar a los accionistas, se encontraban casos en que, además del dividendo correspondiente, se les abonaba unos intereses por el capital aportado de forma que los socios disfrutaban de ambos tipos de remuneración. (Guillen 2010) Esta clase de conductas parece que eran más frecuentes antes de la aprobación de la Ley de enero de 1848 que clausuró, como se ha dicho, a un buen número de sociedades existentes en aquellas fechas. De cualquier forma la referida norma no consiguió erradicar las malas costumbres de algunas entidades operantes en el mercado. Pero como se ha dicho y es fácil de

entender, no actuaban de la misma manera y con idénticos criterios todas las compañías de seguros del país. El comportamiento prudente y profesional de otras sociedades aseguradoras, entre las que se incluye La Catalana, explica su larga y fructífera supervivencia y los satisfactorios resultados alcanzados durante muchos años. Es justo afirmar, en definitiva, que el siglo XIX, en que nació La Catalana, no fue un camino de rosas para España ni para la industria del seguro tal y como hoy la entendemos. La difícil situación por la que atravesó el sector hubo de esperar para mejorar hasta principios del siguiente siglo con la promulgación de la Ley de seguros de 1908. España contaría, a partir de entonces, con una regulación actualizada que, si no consiguió solucionar todos los problemas a que se ha hecho referencia, sí representó un cambio cualitativo de enorme importancia para el desarrollo del sector del seguro. Pero adentrémonos ahora, un poco más, en la vida de nuestra compañía.

El comportamiento prudente y profesional de otras sociedades aseguradoras, entre las que se incluye La Catalana, explica su larga y fructífera supervivencia.


La Catalana de Fernando de Delás. 1864-1906

La compañía

Antonio Barrau. Presidente de La Catalana (1865-1868).

Casimiro Girona y Agrafel. Presidente de La Catalana (1869-1909).

Aunque nuestra sociedad fue escriturada en el mes de julio del año 1864 lo cierto es que no comenzó a funcionar comercialmente enseguida, sino que hubo de esperar hasta el día 25 de noviembre de 1865 o sea más de un año después de su firma ante el notario. Las razones de ese retraso no se conocen con exactitud pero no es de extrañar que estuvieran relacionadas con una amplia serie de factores entre los que se incluyen las dificultades sociales y económicas por las que atravesaba España en su conjunto y Barcelona en particular, la necesidad de confirmación del acuerdo entre todos los socios comprometidos, las gestiones para cumplimentar los requisitos legales a fin de recibir la Real Orden de autorización para operar, la adquisición de equipos y locales, y el reclutamiento de funcionarios con la suficiente experiencia profesional. Sea por lo que fuera, en las actas de la primera junta de accionistas el presidente declaró que el 25 de noviembre de 1865 era la “fecha real y definitiva de comienzo de la operativa de la compañía.” El capital social con que se fundó La Catalana fue de dos millones de escudos. El escudo era la unidad monetaria de España en ese año aunque poco tiempo después, en 1868, pasaría a ser la peseta. La referida cifra equivalía a veinte

millones de reales de vellón, medida también utilizada en aquel tiempo. Ambas cifras eran equivalentes a cinco millones de pesetas. Dicho capital estaba dividido en 10.000 acciones de 500 pesetas cada una. En la primera junta de accionistas se reunieron 5.720 acciones y, de acuerdo con el reglamento de la sociedad, se acordó que la junta estaba legalmente constituida al contar con más del 50% del capital suscrito. El capital desembolsado, sin embargo, fue de un 5% del suscrito, o sea, un millón de reales de vellón o 250.000 pesetas de entonces. Los accionistas se comprometieron a aportar un segundo dividendo pasivo de otro 5% cuando el consejo de administración lo estimara necesario. En aquel tiempo el consejo de administración de La Catalana recibía el nombre de junta de gobierno. En la primera reunión de la junta general de accionistas se nombró como presidente del consejo a Antonio Barrau, que poseía 250 acciones y como director gerente a Fernando de Delás que era asimismo accionista y consejero y que contaba con 150 acciones. Al director gerente se le asignó un sueldo de 30.000 reales de vellón al año, algo menos de 8.000 pesetas de su tiempo. Se acordó finalmente que un 11% de los beneficios anuales de la sociedad irían destinados a remunerar al consejo de administración, compuesto por ocho personas, y además,

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un 0.5% adicional a la llamada junta inspectora de la compañía, equivalente en la actualidad al comité de auditoria que tienen las empresas modernas, si bien con la particularidad de que dicha junta inspectora estaba compuesta por miembros del consejo. Otros puestos y sueldos establecidos fueron los siguientes. Se nombró a un secretario con una remuneración de

10.000 reales anuales, un cajero con 6.000 reales, un oficial con el mismo sueldo, dos escribientes con 2.880 reales cada uno y finalmente dos porteros con 3.600. Los anteriormente citados fueron algunos de los acuerdos adoptados en la primera junta de accionistas. En la segunda, celebrada el 6 de febrero de 1867, a las 3.30 de la tarde en el Salón de Lecturas de la Casa de la Lonja, tomó

Vista de la Plaza del Palacio y la Lonja de Mar. Barcelona, 1947.


La Catalana de Fernando de Delás. 1864-1906

En la primera reunión de la junta general de accionistas se nombró como presidente del consejo a Antonio Barrau y como director gerente a Fernando de Delás. la palabra inicialmente el presidente de la sociedad para destacar “los difíciles momentos por los que atraviesa Barcelona y Cataluña en los terrenos políticos, económicos y sociales.” Pero no se detiene Antonio Barrau en enumerar solamente las dificultades a que se enfrentaba la compañía en ese primer ejercicio pues inmediatamente después pasa a informar a sus socios “del importante acuerdo que ha firmado La Catalana con la compañía de seguros La Providencia,” denominación en castellano de la filial en España de la sociedad francesa La Providence. Dicha sociedad de seguros ha sido considerada durante mucho tiempo como una “compañía señorial” por el seguro francés, y que tras sucesivas fusiones y cambios de propiedad hoy forma parte del grupo internacional AXA. Se trataba, dicen las actas oficiales de la junta, “de procurar y de gestionar los negocios en España de la referida compañía (…) lo que refleja el prestigio

y el buen nombre que la sociedad francesa concede a La Catalana.” A la adquisición de la cartera de La Providencia se destinaron 120.000 francos (el precio se fijó en esta moneda) haciéndose un primer pago de 30.000 francos en ese año y los 90.000 restantes en otros nueve años consecutivos. Ello equivalía, al cambio de aquel tiempo, a unos 46.000 escudos, cifra que tiene importancia pues representaba casi la mitad del capital social desembolsado de nuestra entidad. Como se puede ver por tanto, La Catalana, ya en el primer año de funcionamiento y a pesar de las delicadas circunstancias sociales por las que atravesaba el país, decidió comprar la cartera de otra importante compañía de seguros para añadirla a su propia recaudación. Otras ofertas de compra que recibiría La Catalana vendrían años después como fueron las carteras de las sociedades Caisse Agricole y La Paternal en España, ambas francesas, y la compañía Bética de seguros, si bien no se ha encontrado información sobre si las gestiones de adquisición iniciadas se culminaron con éxito. Merece la pena reseñar el siguiente comentario que dirigió el presidente Barrau a los accionistas: “En sus años de trabajo en España, con suficientes recursos y sin la fuerte competencia de otras compañías como la que hoy existe en Cataluña, La Providencia obtuvo 4.864 pólizas (de incendios) con un

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La compañía, a pesar de las circunstancias señaladas y de encontrarse en el primer año de su vida, obtuvo excedentes, pagó dividendos y constituyó unas reservas a las que no estaba oficialmente obligada por las leyes en vigor de aquella época.

Sede de La Catalana en la Rambla de Santa Mónica (1887-1890).

capital asegurado de 25.646.259 escudos mientras que nuestra compañía, en solo un año de actuación, ha asegurado 1.249 pólizas con un capital de un importe igual a las dos terceras partes del mencionado o sea 16.923.946 escudos (…) Os llamo la atención sobre tan importantes logros porque creemos que veréis en ellos una buena garantía del crédito que va adquiriendo nuestra naciente sociedad y una esperanza fundada en nuestro porvenir.” La Catalana obtuvo un excedente en ese primer ejercicio, de 9.472 escudos, dedicó a fondo de reserva algo más de 4.000 escudos y otro tanto para un fondo de liberación de pago de la segunda parte del primer dividendo para los accionistas. El resto se aplicó a dividendos del ejercicio. La compañía, a pesar de las

circunstancias señaladas y de encontrarse en el primer año de su vida, obtuvo excedentes, pagó dividendos y constituyó unas reservas a las que no estaba oficialmente obligada por las leyes en vigor de aquella época. Finalizó la junta general afirmando que la sociedad “ha sido prudente también a la hora de asignar retribuciones a los agentes de seguros, a diferencia de lo que hacen otras compañías,” resaltando que se había buscado en aquellos las adecuadas aptitudes y buen porte, y que todo ello había contribuido a que se marchase en buena armonía con las demás sociedades de seguros del mercado. Concluyó dando agradecimientos a todas las partes implicadas, tanto a la propiedad como también a los funcionarios. Dos salvedades al respecto de la comercialización del seguro en aquellos lejanos años tienen interés. Las comisiones a los productores de seguros que prevalecían en la época eran bastante elevadas en todas las compañías aseguradoras del país, llegando al 40% y hasta el 60% a veces en el primer año para pólizas de incendios a diez años de duración, a las que se añadía una comisión de cobranza de recibos del orden del 15% de la prima. Algunos de los agentes de La Catalana, los más eficientes, recibían además de las comisiones una subvención para el pago de sus gastos de instalación, circunstancia que aprovechaba la compañía para poner

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publicidad en el exterior de la vivienda del agente. Dicha publicidad se sumaba a las tradicionales “planchas” o placas que con la leyenda “Asegurada en La Catalana” se enviaba a los agentes para que las colocaran en las viviendas aseguradas por la compañía. Su finalidad principal era la creación de imagen de empresa de cara a los clientes. Otro aspecto de la producción de seguros tiene también interés. La Catalana, y el resto de las sociedades de seguros españolas de su tiempo, hacían una gran parte de la producción a través de lo que ellos llamaban “reaseguros” que en realidad no se corresponde al sentido en que se entienden en la actualidad, sino que eran más bien un negocio de coaseguro. Las pólizas de cierto tamaño, las de empresas industriales, los mayores comercios y las de ferrocarriles entre otras, se hacían en su mayoría de esa manera. Una sociedad abría o iniciaba el seguro e inmediatamente distribuía el negocio entre las demás sociedades con la que tenía buena relación. En el caso de La Catalana, las relaciones comerciales con El Fénix, La Española, y algunas otras entidades españolas y extranjeras eran de gran frecuencia e importancia. De ahí la conveniencia de mantener buenas relaciones personales y comerciales con las entidades competidoras. De cualquier modo cabe afirmar que los resultados económicos y comerciales de nuestra compañía, ya desde sus inicios,

En el caso de La Catalana, las relaciones comerciales con El Fénix, La Española, y algunas otras entidades españolas y extranjeras eran de gran frecuencia e importancia. permiten calificar la gestión de la empresa como muy prudente y positiva, tanto en el fondo como en las formas pues en 1866, primer año de actuación, la sociedad se encontraba en beneficios, circunstancia que no era en absoluto previsible especialmente en un negocio como el de los seguros donde se precisa el paso de varios ejercicios para llegar a esta situación. Trascurrió el año 1867 y La Catalana había de dar cuentas de nuevo a los socios. Se convocó para ello una junta general de accionistas en febrero de 1868. Es este, como se sabe, el año en que dio comienzo el complicado periodo revolucionario español que llevaría al país a la Primera República. El presidente se refiere a las calamidades y guerras que ocurrían en Europa y en España y a la falta de actividad industrial y de cosechas que causaban la ruina y la miseria a tantas familias, aunque añadió a continuación: “Pero La Catalana, a pesar de ello ha seguido extendiéndose a otras provincias, donde ha recibido una acogida tan buena como en Cataluña (…) Hemos tratado de enterarnos antes, sin embargo, de las condiciones de las localidades escogidas para operar pues no creemos conveniente hacer negocio en aquellas


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Placa Agencia La Catalana.

que ofrecen malos riesgos por la construcción de sus edificios o por la frecuencia en que en los mismos ocurren los siniestros. Igual cuidado hemos tenido en admitir los riesgos que se nos han propuesto y en aplicarle las primas que según su clase o el concepto que nos hemos formado del riesgo le corresponden, sin cuidarnos de la competencia que se nos hace, en la que no debe entrar la compañía que descansa en su crédito y desea cumplir los compromisos que contrae.” Finalizó su alocución señalando que “en el año pasado os dijimos que nuestros esfuerzos se dirigirían con preferencia a organizar nuestras agencias y si bien hemos adelantado bastante en nuestros trabajos, no hemos podido, con todo, darle el completo desarrollo que deseamos

por la dificultad de encontrar buenos e inteligentes agentes a causa de que, por algunas personas, se mira a este negocio como poco lucrativo. Esperemos sin embargo que con el tiempo rectificarán su opinión los que por la citada razón no quieren ahora ocuparse de hacer seguros.” “En España es poca la propiedad asegurada y esto depende de los propietarios, que en su mayoría, ignoran las condiciones y las utilidades del seguro. El día en que haya mayor número de agentes que les hagan comprender dichas ventajas aumentará sin duda la tendencia a asegurarse en beneficio primeramente de la propiedad y tendrán por consiguiente más vida cuantos se dediquen a esta industria.” Estas premonitorias palabras se pronunciaron hace ciento cincuenta años.

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La compañía realizó en ese ejercicio 2.107 pólizas de seguros con un capital asegurado que ascendió a 21.694.363 escudos y con unas primas de 21.359. Pagó, sin necesidad de disminuir su capital ni solicitar dividendo pasivo alguno, el primer plazo de la compra de La Providencia por importe de 12.000

escudos, abonó siniestros de ese año por 13.832 escudos y 8.000 por los del año anterior, dejando una reserva para los que estaban en curso de 10.000 escudos. Todo ello a pesar de que en ese momento de la historia del seguro las reservas de riesgos en curso y las de siniestros pendientes no estaban reguladas

Paseo de Gracia. Barcelona. 1910 con la Casa Pascual Pons a la derecha. Edificio propiedad del Grupo Catalana Occidente y antigua sede.


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Casa Pascual Pons en la actualidad. Construida en 1890-1891 por el arquitecto Enrique Sagnier Villavecchia, uno de los arquitectos más prolíficos del modernismo.

oficialmente por lo que las compañías de seguros eran muy libres de dotar provisiones o no dotarlas haciendo las estimaciones que consideraran oportunas. En definitiva, por los seguros de ese año y por los del año precedente, La Catalana ingresó en su caja social, como le llamaban en la época, 67.286 escudos,

aproximadamente 150.000 pesetas de entonces, en concepto de primas y pagó 23.832 escudos por siniestros, que representaban, de acuerdo con sus cuentas de resultados, un 35% de aquellas. Abonó además un dividendo del 12% del capital desembolsado. La tasa de siniestralidad en aquel


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tiempo, a diferencia de la actualidad, era muy reducida en la generalidad de los ramos y ello se conseguía gracias a una fijación de precios o tasas muy favorables para las sociedades de seguros. Los precios estaban a menudo “cartelizados” tanto en el mercado español como en el del resto de los países de Europa, lo que se lograba a través de acuerdos de sindicatos o asociaciones de aseguradoras. En algunos casos, la tasa de gastos era incluso superior a la de siniestralidad. A finales de año se celebró otra junta general de accionistas, esta vez extraordinaria, en los nuevos locales que ya se disponía en propiedad en la Rambla de Santa Mónica. Tiene interés la referencia a esta junta dado que la reunión tenia un objeto único: “el decidir si la sociedad optaba por seguir rigiéndose por lo que establecía la Ley de 1848 o pasaba a regirse por el Código de Comercio de 1829, de acuerdo con lo establecido por un real decreto recientemente promulgado que daba libertad para optar por una o por otra legislación.” El director gerente de La Catalana explicó a los accionistas que la Ley de 1848 exigía “demasiadas fiscalizaciones a la sociedad y no permitía a esta una mínima flexibilidad y libertad para la toma de decisiones de empresa” por lo que pensaba que era más conveniente pasar a regirse por el Código de Comercio. La decisión de la junta, que se tomó por

unanimidad, fue pasarse a ser regulados por dicho código. La Ley de Sociedades de 1848 fue, de hecho, muy contestada por los aseguradores pues entre otras cosas, concedía derechos a los representantes del Ministerio de Fomento e incluso al gobernador civil de la provincia, para reclamar los originales de la contabilidad y los estados financieros de las empresas de seguros de forma que pudieran ser analizados en las dependencias oficiales exigiendo las aclaraciones que les parecieran oportunas y alterando así la marcha de las empresas. Las entidades de seguros cumplían ese y otros preceptos de control con desgana y en una determinada ocasión el consejo de La Catalana se negó a enviar sus estados financieros, acogiéndose a que la ley por la cual se regía la empresa solo obligaba a hacer entrega a la autoridad gubernativa de una memoria comprensiva de su actividad comercial y de sus cuentas. La junta general del año siguiente, 1869, se reúne para informar y decidir sobre los resultados conseguidos en el año anterior y refiriéndose a los mismos, indica el director: “que no cree que ninguna compañía haya nacido en momentos históricos, económicos y sociales tan desfavorables y complicados como en los que ha nacido La Catalana.” Habla a continuación de la importancia de la adecuada gestión en la suscripción de riesgos a fin de alcanzar unos buenos


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resultados e informa que la sociedad ha tomado la decisión de dejar de operar en determinadas zonas del territorio “por observar demasiada siniestralidad en las mismas, por el carácter descuidado de sus moradores, o por no poder ejercer un adecuado control sobre las operaciones de seguro.” Los logros alcanzados en el año fueron importantes. El capital garantizado ascendió a 51.281.825 escudos, incluyendo los negocios procedentes de la compañía La Providencia, y el beneficio alcanzó un importe de 108.639 escudos. Después de resaltar la honradez y buen trabajo de los administradores, de la gerencia, de los empleados y de los representantes y agentes, expresó su aflicción por el fallecimiento del presidente Antonio Barrau, persona destacadísima en la sociedad por su honradez y laboriosidad eligiéndose a continuación a D. Casimiro Girona como nuevo presidente de la entidad. Se aprobó la distribución del beneficio del año. La junta de accionistas del año 1870, en que La Catalana cumplió el primer quinquenio de funcionamiento, examinó y decidió sobre algunos asuntos de especial interés para la sociedad. El nuevo presidente tomó la palabra para decir lo siguiente: “Lisonjeros son los resultados que ha obtenido la compañía en medio de circunstancias difíciles de todos bien conocidas, lo que prueba la confianza y el crédito que ha alcanzado

ante el público.” Relató que las ventajas que proporcionaban las compañías de seguros de incendios a prima fija no eran comprendidas en España por la generalidad de los propietarios, que muchos confundían a dichas sociedades con las de crédito y pensaban que la quiebra de aquellos que aseguran sus bienes podría arruinarles a ellos también como les pasaba con los bancos (…) cosa imposible pues en el peor de los casos el asegurado solo perdería las primas que ha pagado.” “Para combatir estas creencias y para convencer de que el principal interés de la compañías de seguros es cumplir con sus compromisos (…) hacen falta buenos agentes y estos escasean en nuestro país para desgracia de los mismos a quien más interesan.” Mencionó que en todos los países de Europa y en los más adelantados de América existen compañías de seguros, siendo mayor su número en aquellos en que más conocida era su utilidad. “De ahí la importancia de su propagación y de convencer a los propietarios de que con los seguros no se trata de una especulación en beneficio de las sociedades sino del interés principalmente de los asegurados.” En otro momento de la reunión y en respuesta a algunas preguntas de los socios declaró: “Estamos clasificando los riesgos que aseguramos según su importancia y haciendo una gradación de acuerdo con los reaseguradores pues por mucho que deseemos hacer seguros, no incurriremos


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Los logros alcanzados en el año fueron importantes. El capital garantizado ascendió a 51.281.825 escudos, incluyendo los negocios procedentes de la compañía La Providencia, y el beneficio alcanzó un importe de 108.639 escudos. en el error de aceptar los que todo buen asegurador rechazaría. También nos ocupamos de examinar determinados siniestros que ocurren porque la experiencia nos ha enseñado que por mala fe de algunos asegurados o por equivocación otras veces, se exageran los daños y hasta se reclaman en algunas ocasiones los que no se han asegurado. Hemos de cumplir religiosamente nuestros compromisos pero no pagar lo que no se debe.” Se puede comprobar por estas y otras declaraciones, la insistencia tanto del presidente como del director gerente de La Catalana en llevar una buena selección, una adecuada gradación del riesgo y una inspección de los siniestros para actuar con justicia y no pagar los que no corresponden. Continuó insistiendo en que esto se hacía “a fin de cumplir religiosamente con los que sí son

justos y están cubiertos por el seguro.” Se trataba de una norma constante de la compañía pues, como dijo el director: “Esto lo hacemos no solamente por el bien de la compañía sino también por el de los asegurados y a eso debemos con seguridad la confianza que tantos han depositado en nuestra compañía.” En otro momento, y a preguntas también de los accionistas, el presidente entró a explicar un nuevo asunto de especial interés para la sociedad en aquel momento y de eterna actualidad incluso en los tiempos presentes nada menos que 150 años después. Dijo el presidente: “El estado de agitación e inseguridad en que se encuentra nuestro país y nuestra economía nos obliga a ser especialmente previsores. La compañía no solo no ha tenido la necesidad de completar el primer dividendo pasivo sino que ha repartido beneficios todos los años. Hoy, por las razones mencionadas y por las que vamos a manifestar creemos que sería conveniente obrar de otro modo.” “Como en años anteriores se ha fijado en el balance del último ejercicio el precio de compra y no el de cotización de los valores del Estado que disponemos, y esto es así tanto porque siendo subvenciones (obligaciones) para ferrocarriles es un capital fijo amortizable a fecha determinada y admitido por el Gobierno en caso de depósitos fiduciarios por todo su valor. Porque así lo

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entendemos y también para seguir las buenas prácticas de las sociedades españolas y extranjeras de seguros (…) y convencidos que las compañías que tenemos el papel del Estado es para fines de reservas y no para negociación o especulación (…) no debemos alterar el valor de compra hasta que, al realizarlo, se conozcan las pérdidas o los beneficios que por dicha operación se han experimentado.” “Esto, no obstante, y conocido que es ese el modo más regular y correcto de fijar los mencionados valores, no se podrá evitar que en el caso, no probable, de que la sociedad tuviese que liquidarlos podría experimentar un perjuicio de alguna consideración. Entendido esto, opinamos que debe de tomarse con precaución el distribuir los beneficios de la sociedad, y, en otras palabras, que consideramos que es prudente que este año el excedente pase totalmente a reservas de la sociedad (…) así estaremos más seguros de atender a los siniestros que nos lleguen y a las eventualidades que no podemos predecir. En años posteriores se podrá dar mas satisfacción a nuestros justos deseos si, como esperamos, la circunstancias no serán tan desfavorables como nos tememos que puedan ser las actuales.” Es interesante observar las medidas extraordinarias que propuso el consejo de administración de la compañía, que se hacía eco del periodo de incertidumbre por el que atravesaba España y de las

Es interesante observar las medidas extraordinarias que propuso el consejo de administración de la compañía, que se hacía eco del periodo de incertidumbre por el que atravesaba España. posibles consecuencias, siempre difíciles de pronosticar, que ello podía tener. “Se impone,” afirmó el presidente del consejo, “una prudente valoración de los activos, incluyendo los recibos pendientes de cobro y un aumento de la dotación de reservas de libre disposición.” La compañía había realizado ese año 1.461 operaciones de seguros con una responsabilidad de escudos de 15.454.589, los cuales, unidos a los de años anteriores y deducidos los reemplazos y pólizas terminadas hacía subir la responsabilidad a 53.271.282 escudos y las primas a 74.222, habiéndose satisfecho los siniestros por escudos 13.360 y dejándose a reserva para los que estaban en curso por 8.000 escudos. La prudencia de los responsables de La Catalana estaba justificada. Ese año tomaba posesión Amadeo de Saboya como rey de España. Su recepción en la


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capital fue fría y cargada de desinterés e incluso de animadversión por los políticos y por el pueblo. Su valedor principal, el general Prim, fue asesinado pocos días antes de llegar el Rey a España. Su reinado, que duró menos de tres años, se caracterizó por una absoluta inestabilidad política y revueltas constantes que le impulsaron a abdicar de su alta función porque, como dijo, no quería ni podía ser rey de los españoles y tener que verlos luchar constantemente contra ellos mismos. Rápidamente se declaró la Primera República Española que resultó de una aún mayor inestabilidad que la monarquía

LA CATALANA; PÓLIZAS Y PRIMAS 1870-1905 (EN PESETAS) AÑO

PRIMAS

PÓLIZAS

1870

215.902

8.460

1875

308.711

11.132

1880

383.039

14.645

1885

584.161

27.140

1890

774.304

39.542

1895

991.430

54.314

1900

1.303.203

76.628

1905

1.910.770

95.012

Fuente: La Catalana

recién extinguida que en realidad no era deseada por ninguna fuerza política de la nación pues todos parecían conspirar contra ella. El país estaba agotado y España había alcanzado su máximo grado de cansancio político. Después de una revolución, de un régimen provisional, de una monarquía democrática y de una república, el régimen que quedaba en el poder estaba falto de perspectivas y solo quedaba una salida, la vuelta a la monarquía borbónica personalizada por Alfonso XII, hijo de la expulsada reina Isabel II. España en 1874 entra entonces en un nuevo periodo: La Restauración monárquica. La Catalana había alcanzado, a pesar de todos los inconvenientes, un éxito considerable, tanto de presencia en todo el territorio nacional como de ranking. Se situó, en solo cinco años, como uno de los líderes en el seguro de incendios ocupando a partir de ahí los primeros lugares del ranking nacional de negocio, lo que es de destacar pues se trataba de una sociedad especialista solo en incendios mientras que el resto de las grandes sociedades eran compañías que trabajaban en los diferentes ramos del seguro. Los siguientes años de operativa de la compañía siguieron una línea muy semejante a la de los del primer quinquenio como muestra el siguiente cuadro. La Catalana continuó creciendo en

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primas de seguro y en clientes que no se concentraban solo en Cataluña, aunque estaba allí su principal actividad, sino en todo el conjunto de España. El capital de la sociedad, desembolsado y suscrito, continuó siendo el mismo desde su constitución (dos millones de escudos con el cinco por ciento desembolsado que ascendía por tanto a 100.000 escudos o

250.000 pesetas). Sus reservas técnicas y libres, sin embargo, no pararon de crecer. Los dividendos que repartió cada año fueron sustanciosos y la compañía se mantenía a la vez solvente. Alcanzaban un 12% del capital desembolsado que equivalía a 30.000 pesetas de aquel tiempo. A partir del año 1870 los dividendos se elevaron a 50.000 pesetas

Empleados de La Catalana, después de una comida celebrada en Vallvidrera (Barcelona) en 1892, invitados por la dirección de la Compañía.


La Catalana de Fernando de Delás. 1864-1906

La Catalana de Fernando de Delás culminó su periodo de actuación a comienzos de siglo XX, justo en el año 1906. anuales: un 20% del capital. En el año 1873 La Catalana suscribió una importante póliza de seguro que constituyó un honor y una satisfacción especial para la sociedad. Aseguró el continente y el contenido del Palacio de los Señores Diputados, Palacio de Las Cortes actual, por una cantidad de 1.254.972 escudos (3.000.000 de pesetas) “lo que demuestra el crédito y la solvencia que ha alcanzado la compañía,” se dice en las actas de las juntas. En 1883 se aseguraron las Casas Consistoriales de Barcelona y en 1892 se aseguró por un millón de pesetas El Arsenal, que es la sede actual del Parlamento de Cataluña y que en aquella época fue habilitado como Palacio Real pasando en 1902 a ser sede del Museo de Arte y Arqueología. La Catalana de Fernando de Delás culminó su periodo de actuación a comienzos de siglo XX, justo en el año 1906. Fernando de Delás, aunque cansado por el peso de los años, se sentía satisfecho de la obra realizada. Era una personalidad en la sociedad que le tocó vivir. Llegó a ser elegido diputado a las Cortes de España en representación de su

ciudad natal, responsabilidad que aceptó por solo tres meses, cediendo temporalmente su cargo en la empresa a su hermano Narciso de Delás, para inmediatamente volver a regir los destinos de la compañía. También fue presidente de la Sociedad Económica de Amigos del País. Después de haber fundado la empresa, haberla incluso ideado, haber convencido a sus socios, que desconocían el negocio del seguro, a que participaran en el proyecto, y después de haber llevado a la sociedad al éxito económico, de notoriedad y de profesionalidad, era lógico que se sintiera satisfecho. Pasó la responsabilidad a su hijo José María de Delás que conocía muy bien la empresa porque llevaba varios años trabajando y aprendiendo al lado de su padre y a la vez siguiendo su ejemplo. A esa fecha, año 1906, La Catalana había alcanzado unas primas de cerca de dos millones de pesetas, un número de pólizas en cartera que se aproximaba a los 100.000 y unas reservas totales de más de un millón setecientas mil pesetas. El importe de los siniestros satisfechos alcanzó la cifra de 645.442 pesetas.

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El escudo, el real y la peseta Entendiendo las cifras de La Catalana

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Las últimas monedas en pesetas que se acuñaron en España llevaban la efigie del rey Juan Carlos y en el reverso la de Hispania con un ramo de olivo. Reproducían la imagen de una mujer postrada sobre los Pirineos con una rama de olivo en la mano tal y como aparecía en la primera emisión del año 1869. Las pesetas dejaron de acuñarse el 19 de junio del 2000 estando por tanto presentes en la economía y en la sociedad española nada menos que durante 134 años. El 19 de octubre de 1868, justo tres años después del inicio de nuestra compañía, por un decreto firmado tras el derrocamiento de Isabel II, nació la peseta como unidad monetaria oficial española. Siguiendo las indicaciones de la Unión Monetaria Latina, se imponía de forma definitiva el sistema métrico decimal. En el año 1869 el gobierno provisional decidió centrar la producción de monedas en Madrid retirando la autorización a otras casas de monedas situadas en distintas provincias de España. El primer billete con valor facial en pesetas se emitió el 1 de julio de 1874. La peseta sustituyó al escudo que databa

La peseta sustituyó al escudo que databa del año 1848. Son diversas las razones del Gobierno para instituir la nueva moneda. del año 1848. Son diversas las razones del Gobierno para instituir la nueva moneda. Por un lado las ideas políticas de aquel tiempo que llevaron a la eliminación de la efigie de la Reina de una forma prácticamente inmediata. El texto del decreto de creación de la peseta da una idea de los sentimientos de las autoridades de la época. Comienza con las siguientes palabras: “Debemos olvidar el pasado rompiendo lazos con lo que a él nos unía.” No podían ser más expresivas. Una segunda razón y seguramente la principal, era la necesidad de llevar a cabo una reacuñación que acabase con la diversidad y el desorden de monedas que existía en el país en aquellos momentos. Efectivamente, en el siglo XIX existía en España una gran cantidad de monedas en uso, tanto antiguas como nuevas, tanto españolas como hispanoamericanas, extranjeras y regionales; por ejemplo en Cataluña se usaba cierta calderilla que no se daba en el resto del país. En los tiempos de la fundación de La Catalana, la circulación metálica


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AGENCIA EFE

La peseta sustituyó al escudo que databa del año 1848.

era lo habitual entre las gentes pues representaba un 90% de la circulación total. El escudo que equivalía a diez reales de vellón y a dos pesetas cincuenta céntimos, fue el predecesor de la peseta. El término peseta, por otra parte, no era algo nuevo en la nomenclatura económica de España pues con él se asignaba en el siglo XVII al “real de a dos” y posteriormente al “real de a cuatro”. Existen datos históricos de que la peseta era una expresión también familiar de la gente de la época de Isabel II que

manejaba pesetas y medias pesetas o lo que es lo mismo reales de a cuatro o reales de a dos. En Cataluña había circulado la peseta desde la Guerra de la Independencia. De hecho la peseta tiene orígenes catalanes pues el vocablo es en realidad un diminutivo de peça, o sea pieza, viniendo a significar en castellano pequeña pieza o piececita. Finalmente, las expresiones “perra gorda“ y “perra chica” utilizadas en España hasta tiempos relativamente


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recientes, provienen de vocablos populares de antaño pues estaban relacionados con la figura de un león sosteniendo el escudo de España que el público vio como un perro en lugar de como un león. La perra gorda era de diez céntimos y la chica de cinco céntimos. Los troqueles se hacían en la Casa de la Moneda de Barcelona. La última peseta blanca, que era de plata, dio paso en 1937 a la peseta amarilla de latón, “la peseta rubia”, expresión igualmente utilizada en España durante mucho tiempo. Con el paso de los años serían acuñadas en cobre, aluminio, y níquel, ya fueran estos puros o en aleaciones con otros metales.

El servicio de extinción de incendios de Barcelona, o como se le conoce hoy, El Cos de Bombers, fue creado en la segunda mitad del siglo XIX, concretamente en el año 1865.

El Cos de Bombers de Barcelona El servicio de extinción de incendios de Barcelona, o como se le conoce hoy, El Cos de Bombers, fue creado en la segunda mitad del siglo XIX, concretamente en el año 1865, coincidiendo con el comienzo de operaciones comerciales de La Catalana, compañía de seguros especializada precisamente en el Ramo de Incendios. En ese año el Ayuntamiento de Barcelona asumió este importante servicio como una competencia propia y no compartida con ninguna otra autoridad ni institución, como ocurría anteriormente. Una interesante publicación elaborada por el Ayuntamiento de Barcelona para conmemorar la efeméride recoge una detallada historia de este servicio. Comienza recordando que la palabra bombers proviene o se relaciona con “bomba” de los tiempos antiguos (bomba de agua).

La Catalana fue convocada por el municipio de Barcelona como asesora para la creación del servicio de bomberos.


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El objetivo de este servicio era, y es, prevenir y extinguir los fuegos en las viviendas y edificaciones y existió, como es natural, antes de que entraran en funcionamiento las propias compañías de seguros del ramo, si bien estas constituyeron una gran ayuda y dieron una útil colaboración tanto funcional como económica a lo largo de los años. La Catalana, por su parte, financió varios servicios de extinción de incendios de ciertas localidades de la provincia de Barcelona y en general de Cataluña. A principios del siglo XIX Barcelona era una ciudad de unos 100.000 habitantes, que mantenía su estructura urbanística tradicional. Estaba protegida por unas murallas, las calles eran estrechas, irregulares y llenas de curvas como correspondía a su origen medieval. En un principio los bomberos de la ciudad eran voluntarios, como ocurría en otros países del mundo, y estaban dirigidos por el primer regidor de obras del Ayuntamiento que se presentaba siempre en el lugar del siniestro. Se advertía del incendio a estas personas y al resto de los ciudadanos a través del toque de las campanas de las iglesias. Durante la segunda mitad del siglo el Ayuntamiento decidió disponer de personas que estuvieran al cuidado permanente de los instrumentos disponibles para extinguir el fuego, incluidos los caballos y la vieja bomba hidráulica con que se contaba por aquel

entonces. Al aprobar el Ayuntamiento la dedicación de un espacio fijo y concreto para todo ello se creaba el embrión de lo que fue el futuro Cos de Bombers. Cuando en aquellos tiempos ocurrían incendios, recoge el referido documento, acudían al lugar numerosas personas de todo tipo, incluidas las fuerzas vivas de la capital, como los militares, que acostumbraban a dar órdenes de actuación a menudo contradictorias con las que daba el propio personal encargado del Ayuntamiento, lo cual complicaba más que ayudaba a solucionar los problemas a que se enfrentaban. Ejemplo de ello fue el incendio de la calle Sitjar que al darse la orden de derribar edificios y casas para reducir el fuego, la consecuencia real fue que se produjeron daños más grandes a la propiedad que los que hubiera producido el propio incendio. En aquellos años tuvieron lugar terribles incendios en la ciudad, como la quema de conventos en 1835. Ocurrieron tanto por razones políticas como por problemas de subsistencia de productos básicos en la capital. Se quemaron numerosas residencias de religiosos y la noche de San Jaime se sigue recordando como la de la quema de conventos en Barcelona. La actuación de los bomberos fue difícil primero porque su trabajo se lo impedían los propios revolucionarios que quemaban los edificios y también porque los medios de extinción de que disponían eran mínimos. Unos días después, la quema


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de la fábrica de vapor llamada de Bonaplata hizo que el Ayuntamiento tomara la decisión de crear dentro del servicio una compañía militar a fin de poder realizar el trabajo sin los referidos impedimentos. Pasaron los años y se llegó la segunda mitad del siglo en la que Barcelona creció de una forma extraordinaria. Se derribaron las antiguas murallas para abrir espacio a la creciente población, que se había doblado hasta llegar a los 200.000 habitantes en 1865. Se puso entonces en marcha el Eixample que proporcionó una nueva y gran dimensión a la ciudad de Barcelona. El Cos de Bombers fue creando, con el paso del tiempo, otros emplazamientos en diferentes lugares de la ciudad comenzando así la curiosa figura del “avisador de incendios” y perdiendo su razón de ser el sistema tradicional de toque de campanas, el toc de foc, en las iglesias de la capital.

En aquellos años tuvieron lugar terribles incendios en la ciudad. Ocurrieron tanto por razones políticas como por problemas de subsistencia de productos básicos en la capital.

Cataluña y Barcelona en los inicios de La Catalana En el año 1833, poco después de la muerte de Fernando VII, se produjo la primera revuelta carlista en Cataluña. Se inició también la llamada Renaixença movimiento cultural y de todos los órdenes: la poesía, la literatura, el concepto de patria y todo ello asociado a la lengua catalana. En estos años la burguesía y el movimiento obrero eran de orientación pro liberal con apoyo a la regencia de María Cristina. En 1832-33 se fundó en Barcelona la primera fábrica de tejidos de algodón movida por máquina de vapor. Llegó a tener 700 obreros y fue un signo representativo de la industrialización catalana. Se produjeron numerosas revueltas que tuvieron como causa la grave crisis económica. Se quemaron conventos y se produjeron asesinatos como el del general Pere Nicolau. Espartero apagó las revueltas obligando a los carlistas a exiliarse cruzando la frontera con Francia. En 1842 Narváez sucedió al general Espartero. En 1844 se fundó la Banca de Barcelona. El ahorro local financió el primer ferrocarril de España que fue de Barcelona a Mataró

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en 1848. De 1846 a 1849 tuvo lugar la Segunda Guerra Carlista que se limitó prácticamente a Cataluña. En 1856-68 la Reina llamó al gobierno a O’Donnell. En Cataluña se producían fuertes revueltas y un grave movimiento de protesta. En 1854-60 tuvo lugar la Guerra de África de la que fue protagonista el general Prim y se produjo la llamada “Ortegada”, rebelión carlista comandada por Jaime Ortega en Baleares, lo que contribuyó al incremento del regionalismo dentro de la burguesía. Ello culminaría en la antes mencionada Renaixença. En 1864, año de la fundación de La Catalana tuvieron lugar en Barcelona una serie de levantamientos contra Isabel II que sin embargo fracasaron. Eran movimientos populares que se producían a causa de la crisis de subsistencia en que se encontraba el país. En 1869 el general Prim destronó a Isabel II y en Barcelona se produjo la destrucción de la Ciudadela, símbolo de la autoridad borbónica en Cataluña. Se calcula que en 1860 había en España unos 150.000 obreros industriales, la mitad de los cuales estaba en Cataluña. Durante los 24 años de reinado de Isabel II, Cataluña estuvo más de 15 años en estado de guerra bajo autoridad militar. Eran los momentos iniciales de nuestra empresa. 1860-65. Las dos industrias catalanas de algodón y de lana dominaban el mercado español. El primer censo de 1867 daba a

Cataluña 1.652.291 habitantes. Desde 1834 a 1857 el crecimiento demográfico catalán fue de aproximadamente el doble que el del conjunto de España. El siglo XIX significó un movimiento continuado de consumo y ahorro gracias al importante proceso de industrialización de Cataluña y ello debió de contribuir a la expansión de La Catalana. La inmigración fue muy importante al abrigo de la industrialización. En 1900 la población de Barcelona alcanzó la cifra de 533.000 por lo que la ciudad hubo de anexionar a poblaciones circundantes. La segunda mitad del siglo XIX presenció un avance técnico y desarrollo hidráulico importante, mejoró el sector agrícola y se empezaron a utilizar los abonos químicos. Aparecieron las colonias industriales a lo largo de los ríos que formaron núcleos urbanos. La primera fábrica de metalurgia fue La Maquinista Terrestre y Marítima, fundada en 1885. En 1840 las calles de Barcelona estaban iluminadas por gas y a partir de 1842 su uso llegó hasta los hogares. La inmigración y las fábricas crearon importantes núcleos obreros que fueron formando una conciencia de clase. Se fundaron 16 bancos domiciliados en Barcelona y un gran número de sociedades. La Bolsa de Valores creció durante ese tiempo hasta que se produjo la crisis financiera. Cataluña se convirtió en “la fábrica de España.” Durante el Sexenio Revolucionario,


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Gran Teatro del Liceo, conocido como “El Liceo”. Inaugurado en 1847. Barcelona.

la participación política de personalidades catalanas en el conjunto de España fue la mayor hasta el momento, con dos presidentes catalanes en la Primera República. En 1869 se estructuró la federación obrera textil del algodón (Las Tres Clases de Vapor) con 8.500 afiliados y la AIT

anarquista se declaró independiente de todos los partidos. El movimiento anarquista fue importante en Cataluña y tuvo un enorme papel en los actos de protesta y revolucionarios del país. Tenía más de 30.000 afiliados en toda España y las tres cuartas partes estaban en Cataluña. Es de destacar que, a diferencia


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de otras regiones, en Cataluña no tuvo lugar el movimiento cantonalista. En 1873 se proclama el Estado Catalán desde la Diputación de Barcelona y los presidentes Figueras y Pi y Margall convencieron a sus correligionarios para que retiraran su declaración de Estado. En 1875 la burguesía catalana apoyó la restauración monárquica lo que provocó la derrota de los carlistas que estaban en las zonas rurales de Cataluña. La burguesía apoyó al conservador Cánovas del Castillo. En esta época se crearon instituciones importantes catalanas como Fomento del Trabajo. El primer periódico en lengua catalana fue el Diari Català en 1879. Almirall fundó el Centre Català que pretendía unir a monárquicos, republicanos católicos y librepensadores fomentando la opción catalanista de la burguesía. 1885-1892. Tras la muerte de Alfonso XII se convocaron elecciones generales caracterizadas por un alto nivel de fraude electoral. En 1886 se publicó la primera obra de postulados catalanistas, Lo Catalanisme de Almirall y en 1887 se formó la Lliga de Cataluña y se impulsó la Unión Catalanista que convocó la Asamblea de Manresa en 1892 y que aprobó un programa de actuación política catalana. En 1888 Pablo Iglesias fundó la UGT en Barcelona. Se celebró la Exposición Universal de Barcelona que produjo fuertes transformaciones urbanísticas en la capital. El primero

Almirall fundó el Centre Català que pretendía unir a monárquicos, republicanos católicos y librepensadores fomentando la opción catalanista de la burguesía. de mayo de 1890 se reclamó la jornada de ocho horas de trabajo. En 1893 el anarquismo, con fuerte presencia en Cataluña, utilizó el terrorismo para alcanzar sus objetivos y el anarquista Santiago Salvador lanzó una bomba en el Liceo produciendo 20 muertos y muchos heridos. 1898 es el año del desastre. Se pierden las colonias de Cuba, Filipinas y Puerto Rico. El primer partido catalanista fue la Lliga Regionalista de Cataluña que ganó las elecciones de 1901. En este año se produjo la primera concentración del 11 de septiembre ante la estatua de Rafael Casanova, el conseller herido en 1714. El final del XIX y principios del XX ven incrementar el asociacionismo político en Cataluña. En 1890 el Centro Excursionista de Cataluña, en 1891 el Orfeó Català, en 1892 la Asociación de Enseñanza del Catalán, en 1893 el Ateneo y en 1907 Solidaridad Obrera, son ejemplos de ello. El 24 de julio de 1909 tuvo lugar la Semana Trágica, con huelga general, graves incidentes con las fuerzas del orden y estado de guerra.


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Los inicios de la segunda etapa El día 6 de febrero del año 1906 José María de Delás toma posesión del cargo de director gerente de La Catalana. Su padre, Fernando de Delás, fundador de la entidad, le ha cedido la responsabilidad por razones tanto de edad como de salud. A esa altura de la vida de nuestra empresa la figura del fundador ha llegado a su cenit en la profesión, es apreciado y respetado por los accionistas y por los empleados y goza de un considerable renombre en el sector. Fernando de Delás decidió además retirarse de toda actividad de gestión en la sociedad pues su objetivo era dar libertad y no interferir en las decisiones de gerencia que pudiera adoptar su hijo. Poco tiempo después de cesar en su cargo y en el año 1909, cayó gravemente enfermo, falleciendo en su domicilio. En sus últimas horas y rodeado de su amplia familia se sentía con la conciencia tranquila al

Desde su infancia, José María de Delás fue educado en la virtud del esfuerzo como única manera de alcanzar metas de progreso.

haber dejado una empresa aseguradora grande, sólida y en progreso, en manos de quien gozaba de su mayor confianza tanto en lo personal como en lo profesional. No había de ser fácil para José María tomar la responsabilidad que se le ofrecía pero la aceptó tanto por venir de quien venía, su propio padre, como por la ilusión que le hacía continuar con la labor iniciada con éxito muchos años antes. Su objetivo se centrará a partir de ese momento en llevar a la entidad hasta las mayores cotas de progreso posibles, adaptándose y adaptándola a los nuevos y complicados tiempos que le había tocado vivir. El consejo de administración de La Catalana, que continuaba siendo el de los tiempos de su padre, aprobó por unanimidad la propuesta de nombramiento que hizo el presidente Casimiro Girona. Pocos días después fue ratificado por la junta general de accionistas de la sociedad. Desde su infancia, José María de Delás fue educado en la virtud del esfuerzo como única manera de alcanzar metas de progreso. Las enseñanzas recibidas las puso en práctica desde que, en el año 1891, comenzó a trabajar como asesor legal de la compañía y las confirmó desde siempre a través de su conducta durante muchos años como directivo de la empresa. Era además un hombre técnicamente preparado pues había seguido los mismos estudios académicos que su padre; rondaba los 40 años cuando

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aceptó el nombramiento. José María era de rostro enjuto, delgado de cuerpo, amante del trabajo en equipo y muy extrovertido. Su presencia física era marcadamente distinta a la de su progenitor. Su carácter amigable y muy cercano a los colaboradores contribuyó a que muchos se refirieran a él como Don Pepe Delás, nombre con el que se le conoció en la compañía y en el sector a lo largo de su vida. Cuentan quienes le trataron que aunque era un buen gestor de empresa, muy pronto se convertiría además en un hombre público que disfrutaba con el atractivo que conlleva a menudo ese papel. Fue uno de los inspiradores e incluso uno de los redactores de la conocida Ley de seguros de 1908 y de su Reglamento de 1912. Contribuyó a crear la Inspección General de Seguros, que equivale a la actual Dirección General de Seguros y Fondos de Pensiones y colaboró con las autoridades oficiales de las diferentes etapas históricas en las que le tocó vivir, incluida la Segunda República, que le premió con una importante condecoración por los trabajos realizados a favor del sector. También recibió la Orden del Mérito al Trabajo y la Medalla de Oro al Mérito en el Seguro. A diferencia de su padre, José María no fue un hombre que se centrara con exclusión en la gestión interna de su empresa. Fue consejero y vicepresidente

de otras compañías de seguros españolas que operaban en ramos diferentes al de su especialidad, como la entidad Banco Vitalicio de España, y miembro activo de la asociación patronal de entidades de seguros. Creó, junto con otros aseguradores, la sociedad de seguros madrileña Covadonga y fue consejero de La Previsión Nacional. Por sus trabajos con motivo de la redacción de la Ley de 1908 y su Reglamento, fue nombrado Jefe Honorario del Cuerpo Técnico de Inspección de Seguros y vocal nato de la Junta Consultiva. Don Pepe Delás ejerció su función de máximo ejecutivo de La Catalana durante cerca de cincuenta años. En 1955 falleció a los 91 años sucediéndole en el cargo su hijo, Ramón de Delás y Sagarra, que dirigió la sociedad por un corto periodo de tiempo hasta la entrada en la misma de Jesús Serra Santamans en el año 1959. Jesús Serra, figura indiscutible del seguro español fue, como se referirá más adelante, la personalidad que sentó las bases y estableció los cimientos de lo que hoy es el Grupo asegurador Catalana Occidente. También contribuyó a sentar las bases de la industria aseguradora española de su tiempo que, gracias a ello, fue más moderna, más innovadora y más progresista que nunca.

Medalla de Oro al Mérito en el Seguro, otorgada a La Catalana en 1962.

José Mª de Delás y Miralles. Director Gerente de La Catalana (1906-1955).


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Síntesis de un complicado periodo de la historia de España

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El Gobierno de España pasó, desde la histórica Restauración Monárquica del rey Alfonso XII (que falleció a causa de una enfermedad en 1885), y la regencia de su esposa María Cristina, al hijo de ambos que reinó en España con el nombre de Alfonso XIII y que rigió los inciertos destinos de la nación desde 1902 hasta el año 1931 en que, al igual que su abuela la reina Isabel II, fue exiliado de su patria, en este caso por decisión plebiscitaria de la Segunda República Española. Su reinado y los años que le siguieron se conocen como el periodo más inestable y más violento de la moderna historia de España, pues presenció grandes cataclismos sociales y humanos, revoluciones internas y externas, dictaduras, guerras continentales, africanas y españolas así como otro cúmulo de acontecimientos y desgracias. Al mismo tiempo fue testigo de grandes avances y desarrollos científicos y humanos en todos los órdenes. En los inicios de la etapa de José María de Delás en La Catalana, España acababa

de perder sus últimas colonias en América, se enfrentaba a una denostada guerra en Marruecos y trataba de recomponerse de las causas y de las consecuencias de la llamada Semana Trágica de Barcelona de 1909, por citar solo algunos de los sucesos de esos años. España no intervino como combatiente en la Primera Guerra Mundial, que comenzó en 1914, a los ocho años del inicio de la nueva gerencia de nuestra

Rey Alfonso XIII.


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Primera Guerra Mundial.

compañía, pero a pesar de que el país no participó en el conflicto, la guerra ejerció una importante influencia en la sociedad de su tiempo, en la economía del país e incluso en la marcha de nuestra entidad. La neutralidad de España durante la Primera Guerra Mundial abrió mercados a sus empresas y favoreció el crecimiento económico español, aunque también hizo aumentar de forma importante la

agitación social en el país. A pesar de todo ello, la extraordinaria expansión del negocio asegurador de La Catalana en este periodo constituye una prueba fehaciente no solo de la positiva gestión empresarial que se llevó a cabo, sino del avance y desarrollo experimentado por la economía y por la sociedad española de finales del siglo XIX y comienzos del XX. Otra crisis económica española, la que

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siguió a la Primera Guerra Mundial, junto con la presión siempre presente del nacionalismo catalán, del activismo militar - de tan dilatada tradición en España - y de las huelgas revolucionarias, aumentaron la descomposición del régimen político del momento e influyeron en el fracaso del gobierno

de concentración formado por miembros de los principales partidos políticos, liberales y conservadores. Este fracaso económico, el fiasco militar de Marruecos, las revueltas sociales y los problemas regionales aumentaron las dificultades internas del país y debilitaron a los gobiernos que fueron incapaces de

Jose Mª de Delás y Miralles, con sus hijos Fernando y Ramón de Delás y de Sagarra, 1950.


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José Mª de Delás con los miembros del Consejo de Administración.

afrontar adecuadamente la situación a la que se enfrentaban. Por el lado opuesto, la España de Alfonso XIII consiguió llegar a ser, en cierta medida, una nación industrial, alcanzó un mayor nivel de población y mejoró la esperanza de vida de los españoles que a finales del siglo anterior

no llegaba ni siquiera a los 35 años en promedio. También se integró paulatinamente en el mundo de la cultura y reordenó sus sentimientos con respecto a la América que había descubierto, poblado y después perdido. A la vez tuvo que enfrentarse a serios problemas sociales que la obligaron a estimular su


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pensamiento político y sobre todo la actividad creativa e intelectual de muchos de sus ciudadanos. El periodo que se inició con el ascenso al trono de Alfonso XIII y que prosiguió tratando de superar las consecuencias de la guerra europea y los problemas internos, concluyó drásticamente en 1923 con el establecimiento en España de la Dictadura de Primo de Rivera. Por todo este conjunto de sucesos y centrando el juicio en las cuestiones de orden interno español, el periodo que nos ocupa se puede acertadamente calificar como de crisis política permanente que tuvo como causas muchos y muy variados factores: el constante intervencionismo del Rey en la política sin jugar un auténtico papel de árbitro, su apoyo a los sectores más conservadores del ejército, que culminó años después con una dictadura consentida por el Monarca, la división entre los partidos de turno como consecuencia de la falta de líderes y el debilitamiento del papel que había jugado el caciquismo generalizado en nuestro país, vinieron finalmente a desembocar en una oposición política muy activa al régimen encabezada sobre todo por republicanos, anarquistas, socialistas y también nacionalistas. A consecuencia de estas y otras variadas circunstancias se agudizaron gravemente las revueltas sociales en España, se reavivaron las protestas por el poder y el papel de la iglesia en la sociedad

Se consolidó el movimiento nacionalista en Cataluña y País Vasco, y se recrudeció el conflicto bélico con Marruecos. y resurgió con fuerza la llamada “cuestión militar” avivada por el sentimiento de fracaso que provocó, años antes, la pérdida de las últimas colonias españolas. Simultáneamente se consolidó el movimiento nacionalista en Cataluña y País Vasco, y se recrudeció el conflicto bélico con Marruecos que abrió aún más el foso que separaba a los militares de la opinión pública. Nuestra compañía de seguros, que ya había cumplido hacía unos años su cincuenta aniversario, hubo de sufrir las consecuencias de estos sucesos. La Dictadura de Primo de Rivera, que se extendió hasta finales de los veinte, fue bien aceptada, al menos en un principio, por determinadas capas de la población, especialmente los sectores industriales y buena parte de las clases medias que confiaban en ella a fin de alcanzar la estabilidad social que tanto se necesitaba, y la verdad es que gracias al éxito temporal que obtuvo en la guerra con Marruecos, consiguió no solo restablecer el orden en el país sino también iniciar una sólida etapa de expansión económica, especialmente a través de las obras públicas y del desarrollo del comercio.

Guerra Civil Española.


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AGENCIA EFE

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Muy poco después y ante el rápido deterioro de la vida política que trajo consigo la dictadura y azotada la economía por el impacto de la gran depresión, el Rey intentó recomponer a toda prisa el orden constitucional perdido, objetivo que fue impedido por republicanos, socialistas y nacionalistas que se opusieron a una monarquía que calificaban de corrupta e inconstitucional. La victoria electoral de todos ellos en las elecciones de 12 de abril de 1931 obligó al Monarca a abandonar el país como única salida para evitar una lucha civil. Dos días después salió de España y se proclamó la Segunda República Española. La república adoptó inmediatamente medidas políticas radicales que afectaron tanto a la convivencia social, tal y como esta se entendía en ese tiempo, como a las ideas tradicionales y conservadoras de ciertas capas de la población, promoviendo unos cambios de modernización y de reforma que probablemente no se pudieron asimilar en tan corto periodo de tiempo. Tanto en el llamado Bienio Reformista que trascurrió desde 1931 hasta 1933, como en el “cedista” o conservador que se extendió hasta 1936, año de comienzo de la Guerra Civil, la agitación política, los problemas sociales y los disturbios estuvieron realmente a la orden del día. Durante los últimos años de la república y sobre todo a lo largo de la Guerra Civil se produjeron innumerables sucesos que

El fin de la Guerra Civil Española coincidió con el comienzo de la Segunda Guerra Mundial. por su trascendencia y repercusiones no se pueden resumir en un libro como el presente. Solo cabe decir que la actividad económica en general y la aseguradora muy en particular, como se podrá ver más adelante, fueron palideciendo de forma rápida hasta llegar a prácticamente su desaparición efectiva durante los tres años de la contienda. El fin de la Guerra Civil Española y el consiguiente triunfo del bando nacionalista del general Franco coincidió con el comienzo de la Segunda Guerra Mundial que condujo a la destrucción del mundo tal y como era conocido hasta la fecha. El conflicto mundial se extendió hasta el año 1945. Los siguientes diez años hasta la finalización de la que hemos denominado etapa de José María de Delás, España los sobrellevará con muchas dificultades, afanada por superar la grave crisis económica y social de la posguerra y sobreviviendo como pudo a una dura realidad política y económica marcada por el hambre, el racionamiento de alimentos y la intervención del Estado en todos los frentes posibles de la vida. La opción por la autarquía, como consecuencia del aislamiento internacional impuesto por los países desarrollados, configuró un cuadro extremadamente difícil para


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el Gobierno y sobre todo para los ciudadanos. Superada la primera mitad de los años cincuenta el país entra en un periodo de cierta racionalización y de estabilización económica en el que, a pesar de ello, solo se consigue recuperar los niveles de riqueza que disfrutaba España con anterioridad a la Guerra Civil. Poco a poco se va asentando el país, entrando nuevos políticos al poder y consiguiéndose el reconocimiento del régimen de Franco por diferentes naciones del mundo y por los principales organismos internacionales. Termina justo entonces, por fallecimiento de su protagonista, la etapa de José María de Delás en La Catalana. Inmediatamente después el consejo de la entidad eligió y encomendó la responsabilidad de la marcha de la empresa al hijo de este, Ramón de Delás y Sagarra cuya etapa duraría menos de cuatro años. Esta segunda etapa de la historia de nuestra entidad fue efectivamente muy complicada para el país, para su convivencia política, para su economía y para el normal funcionamiento de cualquier tipo de negocio en el que se pudiera pensar. Más difícil aún para la actividad aseguradora que basa su progreso en el ahorro sistemático, en la previsión a largo plazo y en la estabilidad política, económica y social.

El sector de seguros de la segunda etapa de La Catalana La industria de seguros de esta época viene marcada por la Ley de 14 de mayo de 1908 que creó nuevas normas de funcionamiento para las entidades de seguros, que proclamó criterios específicos para la fundación y operativa de compañías y que estableció normas concretas de control por parte de la Administración del seguro, que en aquellos momentos estaba encuadrada en el Ministerio de Fomento. La ley creó a la vez un registro obligatorio de entidades aseguradoras y un cuerpo de técnicos y expertos especializados para su inspección y supervisión. Hasta la promulgación de esta Ley y de su Reglamento de 1912, las compañías de seguros de incendios, como La Catalana, estuvieron reguladas principalmente por el Código de Comercio de 1885 y otras normas concordantes en vigor. Posteriormente, la Ley de ocho de febrero del año 1927 definió el capital mínimo que habían de disponer las compañías de seguros españolas y extranjeras que operaban en España según la clase de ramos de seguro en


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que operaran, así como los desembolsos también mínimos que habían de efectuar para estar autorizadas a funcionar. El capital mínimo de las aseguradoras, por tanto, no se estableció en la Norma de 1908. Para el Ramo de Vida se fijó en dos millones de pesetas con un desembolso del 25% y para los ramos diversos, entre ellos el de incendios, una cifra igual aunque con una aportación mínima de 250.000 pesetas. Al final de los cinco primeros años de operaciones, las sociedades de seguros habían de tener desembolsado el 100% del capital suscrito, requerimiento este que no se cumplió en numerosos casos. Un dato de interés: de las 100 compañías de seguros que algunos autores estiman que había en España a finales del siglo XIX – cifra, por otra parte, difícil de establecer con exactitud – cerca de la mitad desaparecieron después de cinco años de actividad. De la otra mitad, un

tercio llegó a superar los cincuenta años de existencia. (Véase Frax y Matilla) La aprobación de la Ley de 1908 tuvo como una de sus diversas consecuencias, la fundación de numerosas compañías de seguros en España, tanto españolas como extranjeras. Según algunos investigadores, al ser aprobada dicha ley, el número de compañías extranjeras operantes en el seguro de incendios era incluso más elevado que el de las sociedades mercantiles españolas, si bien estas últimas eran de mayor dimensión pues en su conjunto superaban a aquellas en cuota de mercado. A ello debió de contribuir La Catalana que continuó siendo uno de los líderes destacados de este ramo del seguro. La ciudad de Barcelona, por su parte, era la capital donde había mayor número de sedes sociales de entidades aseguradoras de España pues representaba más de un tercio del total. Madrid era la segunda con un 28%. Es posible que sea

PERIODO 1909 – 1940. VOLUMEN DE PRIMAS TOTALES (PESETAS) Y COMPAÑÍAS AÑO

ESPAÑOLAS

1909

31.745. 318

1920

EXTRANJERAS

CIAS.

TOTALES

CIAS.

57

20.913.563

45

52.658.881

102

47.193.754

125

29.378.833

59

76.572.587

184

1930

203.906.277

214

104.737.291

146

308.643.568

360

1940

251.066.846

247

132.747.144

155

383.813.990

402

Fuente: Frax y Matilla

CIAS.

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por estas razones por lo que Cataluña, junto con Baleares, dispusiera desde 1912, de un Convenio Especial del Ramo de Incendios en el que se establecían políticas de primas y de condiciones de seguro para su territorio. El director gerente de La Catalana fue presidente de esta agrupación durante varios años. El proceso expansivo del número de sociedades de seguros a partir de la Ley de 1908 fue el siguiente: En el cuadro de la página anterior se refleja la positiva evolución del negocio de seguros en España y a la vez el gran número de compañías de seguros, tanto mercantiles como de tipo mutual, que se crearon en el país entre los años 1909 y 1940, que llegó a superar las 400. Los datos confirman que las entidades extranjeras disponían de una cuota de mercado muy inferior a la de las puramente españolas aunque algunas sociedades con mayoría de capital foráneo se incluían a sí mismas como nacionales. Ejemplos de ello fueron La Unión y el Fénix Español o Plus Ultra, que eran, en aquel entonces, de capital francés y alemán respectivamente. Por otro lado, y a pesar del gran número de sociedades aseguradoras operativas que refleja el cuadro anterior, hay que señalar que el sector se encontraba notablemente concentrado en su negocio pues más del 50% de los ingresos totales estaba controlado por solamente diez u once sociedades de seguros.

Fijándonos en otro aspecto de la actividad, el de sus inversiones financieras, resulta pertinente señalar que la financiación básica de las sociedades aseguradoras, fueran estas foráneas o nacionales, estaba constituida a partir de 1908 por el capital social, los depósitos obligatorios exigidos por el Estado y las reservas libres. Las reservas llamadas técnicas eran y son distintas pues están ligadas propiamente a las obligaciones contraídas con los asegurados en cada uno de los ramos. En febrero de 1927 el Ministerio de Trabajo, al que se había trasladado la supervisión del seguro, promulgó un Real Decreto de modificación de la Ley de 1908 al que se ha hecho referencia, obligando a las entidades a disponer de unos capitales mínimos según el tipo de operaciones que realizaran. En el año 1921 el número de sociedades anónimas de seguros operantes en España se estima que era del orden de 85, inferior al que figura en el cuadro anterior que seguramente recoge a todo tipo de sociedades existentes, no solamente las anónimas. El capital desembolsado promedio de esas ochenta y cinco entidades ascendía, según algunos cálculos, a 870.000 pesetas, que se puede calificar como muy reducido incluso para aquellos tiempos. Un caso en cierto modo parecido era el de La Catalana que aunque disponía de cinco millones de pesetas de capital suscrito,


La Catalana de José María de Delás. 1906-1955

El capital desembolsado promedio de esas ochenta y cinco entidades ascendía, según algunos cálculos, a 870.000 pesetas. el desembolsado en ese año era de 1.500.000. Una de las áreas de actividad donde las empresas aseguradoras españolas y el conjunto del sector avanzaron más rápidamente en esta segunda etapa de la vida de La Catalana fue el de la función financiera y las inversiones. Hasta la Ley de 1908 esta función estaba escasamente regulada en España y numerosas sociedades hubieron de enfrentarse a serios problemas de supervivencia debido a prácticas deficientes y arriesgadas de capitalización y de materialización de sus reservas en activos poco seguros

siguiendo, en numerosos casos, políticas marcadamente especulativas y orientadas a la consecución de beneficios a muy corto plazo. Los epígrafes donde la ley obligaba a las compañías a materializar sus depósitos y reservas matemáticas y de riesgos en curso eran los siguientes: valores públicos del Estado español; valores de estados extranjeros; valores industriales y comerciales admitidos a cotización y resto de valores industriales y comerciales, estando limitados al 25% los importes que se podían invertir en fincas o predios urbanos y en hipotecas sobre las mismas. Una idea expresiva del tipo de inversiones conjuntas de las sociedades de seguros españolas la suministra resumidamente el siguiente cuadro. A lo largo de los años que siguieron a la promulgación de las normas referenciadas, las sociedades de seguros

INVERSIONES DEL SEGURO TIPO DE INVERSIÓN

1911

1913

1915

68.84%

69.69%

67.40%

19.60%

18.20%

16.85%

Préstamos hipotecarios

2.65%

3.05%

6.57%

Préstamos de valores

0.55%

0.19%

0.95%

Anticipos pólizas

8.54%

8.84%

8.25%

Valores mobiliarios

(públicos y privados)

Inmuebles

Fuente: J. Pons

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operantes en España ejercieron una fuerte presión sobre las autoridades gubernamentales a fin de que se ampliaran las opciones de inversión de las reservas del seguro, tanto a valores situados en el extranjero, por parte principalmente de las sociedades foráneas, como a determinados activos que no figuraban en las listas de valores admitidos, como por ejemplo acciones y obligaciones de ciertas compañías de ferrocarriles regionales españolas que no estaban incluidas en la lista de inversiones aceptadas. La Administración solía responder afirmativamente en numerosos casos. De cualquier modo y a pesar de los progresos que con el tiempo se fueron alcanzando y a la mayor experiencia que se lograba en la gestión del seguro, la política del Gobierno sobre las inversiones de las reservas fue, por lo general, muy dirigista y restrictiva y por tanto muy criticada por las compañías aseguradoras. La fuerte actividad intervencionista pública de principio de siglo en este terreno se debió a las negativas experiencias en materia de solvencia que se habían sufrido en España con anterioridad a la Ley reguladora de 1908. Los estrictos controles oficiales que se volvieron a prodigar después en el sector respondieron no tanto a la idea de evitar las quiebras como a otras razones más relacionadas con el fuerte fervor nacionalista español de determinadas

El seguro de incendios propiamente dicho representaba ya en esta época una importante proporción dentro del conjunto del negocio del sector. épocas, ejemplo de las cuales fueron los años de la Dictadura de Primo de Rivera y los de la Posguerra Civil con el Franquismo. A continuación se reflejan los capitales sociales de algunas de las entidades de seguros más importantes de la época. Las entidades con capitales sociales más elevados, por encima de los diez millones de pesetas de entonces, correspondían a compañías operativas en diferentes productos del seguro, incluyendo entre ellos el Ramo de Vida que normalmente requería de una mayor financiación. La Catalana, especialista como se sabe en el de incendios, se encontraba en un nivel intermedio. A este respecto hay que señalar que el seguro de incendios propiamente dicho representaba ya en esta época una importante proporción dentro del conjunto del negocio del sector. Distinguiendo entre entidades españolas y extranjeras la participación del Ramo de Incendios a lo largo de los años fue como sigue. Se observa en el segundo cuadro que alrededor de las dos terceras partes de las primas del ramo correspondían a las sociedades españolas y solo una tercera parte a las extranjeras.


La Catalana de José María de Delás. 1906-1955

CAPITALES SOCIALES SUSCRITOS (CIFRAS EN MILLONES DE PESETAS) COMPAÑÍA

1916

1930

1940

Aurora

10.00

10.00

10.00

Banco Vitalicio

15.00

15.00

15.00

Caja de Previsión y Socorro

1.5

1.5

1.5

La Catalana

5.0

5.0

5.0

Covadonga

----

5.0

5.0

Equitativa

----

5.0

5.0

Estrella

10.00

10.00

----

España

----

5.0

5.0

Unión y Fénix

12.00

12.00

12.00

Vasco Navarra

4.0

4.0

4.0

Fuente: J. Pons

EL RAMO DE INCENDIOS SEGÚN TIPO DE ENTIDADES AÑO

% de PRIMAS ESPAÑOLAS

% de PRIMAS EXTRANJERAS

1915

64%

36%

17

30

1920

57%

43%

21

31

1930

59%

41%

31

43

1940

70%

30%

40

43

Fuente: Frax y Matilla

Nº CIAS. Nº CIAS. ESPAÑOLAS EXTRANJERAS

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Se estima, por otro lado, que la influencia que ejercieron las sociedades de seguros extranjeras operantes en España sobre el funcionamiento y el desarrollo de las técnicas de gestión del seguro fue más importante en el Ramo de Vida que en los demás ramos. En vida las extranjeras ocuparon una cuota de mercado mayoritaria. Su influencia se centró sobre todo en materias de orden comercial, introduciendo determinados sistemas de venta de seguros a través de agencias y en el establecimiento de tablas de mortalidad y de tarifas de primas, incluyendo la promoción y la conclusión de acuerdos de precios y de modelos de pólizas a nivel de todo el mercado nacional. En el seguro español de principios del siglo XX existieron dos asociaciones patronales principales, la Federación de Sociedades de Seguros Españolas, creada en 1928 y la equivalente formada por las Sociedades Extranjeras. También existieron sindicatos de aseguradores regionales como el Convenio de Compañías de Seguros de Incendios de Cataluña y Baleares ya citado y el Sindicato General de Compañías contra Incendios fundado en 1924 en Madrid. El entendimiento entre ambos tipos de instituciones, españolas y extranjeras, no era siempre el mejor, y ciertas sociedades de seguros mostraron desacuerdos frecuentes con las decisiones exclusivistas de determinadas federaciones. Ejemplo de

ello fue la intervención de La Catalana en la que José María de Delás expresó su desacuerdo con la actuación de la federación de sociedades españolas de seguros indicando en un escrito que “No todas las compañías españolas somos iguales ni tampoco tenemos siempre los mismos intereses.” También expresaron sus diferencias con la actuación de esta federación directivos de la compañía de seguros Banco Vitalicio de España, con sede igualmente en Barcelona. Durante la década de los años veinte y aún posteriormente, el sector asegurador español fue testigo de un frecuente rifirrafe entre las compañías de seguros españolas y las extranjeras respondiendo así al ambiente fuertemente nacionalista que se vivió en nuestro país y en otros países en aquellos años. Ni que decir tiene que estas diferencias fueron desapareciendo con la integración progresiva de España en el concierto internacional que tuvo lugar a finales los años cincuenta. De cualquier manera es preciso destacar el importante papel que este tipo de agrupaciones sectoriales jugaron en el seguro de su época ya que, entre otras medidas, propiciaron acuerdos colectivos de precios del seguro que en la actualidad serían prácticamente impensables o imposibles. Las tarifas que se llegaron a establecer proporcionaban un amplio margen de maniobra para aquellas compañías que fueran mínimamente


La Catalana de José María de Delás. 1906-1955

CUOTA DE MERCADO DE LAS MAYORES COMPAÑÍAS DE SEGUROS COMPAÑÍAS

1920

1930

1940

La Unión y el Fénix

23%

19%

18%

La Catalana

15%

16%

15%

La Urbana

6%

6%

5%

L’Union

6%

5%

4%

Aurora

5%

4%

4%

prudentes en su ejecutoria empresarial y que estuvieran en condiciones razonables de producir seguros y crecer en primas. El llamado, en el argot asegurador, “equilibrio técnico” que en definitiva no es otra cosa que el control de la siniestralidad y de los gastos, estaba de esta forma garantizado por la vía de los márgenes en los precios. A pesar de ello no todas las entidades de seguros consiguieron crecer ni progresar pues, como se ha dicho más atrás, un buen número de ellas hubo de abandonar el negocio a causa de sus malos resultados o de errores en la gestión. Una idea sobre la posición de La Catalana en el ranking de compañías de seguros de incendios de mayor tamaño y experiencia la proporciona el cuadro precedente. Algunas notas pueden resumir las características del sector en esta etapa

de la historia de nuestra entidad. La Catalana, compañía de seguros de incendios, se mantuvo como uno de los líderes del seguro español en su especialidad, habiéndose adaptado y sobre todo habiendo progresado, según palabras de su director gerente, gracias a los positivos efectos que tuvo la ley de ordenación del seguro de 1908 y a pesar de haberse agudizado la concurrencia empresarial por la expansión del número de nuevas compañías que se produjo a lo largo de buena parte de este periodo. Nuestra entidad creció de forma destacada en su ramo de especialidad a lo largo de muchos años, aunque al final decidió ampliar su oferta de productos para competir en otras clases de seguros. Ello tuvo lugar en el año 1947 en que inició sus operaciones en nuevos Ramos como los de Vida, Responsabilidad Civil y Accidentes.

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PÉREZ DE ROZAS. ARXIU FOTOGRÀFIC DE BARCELONA.

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Proclamación de la I República. 14 de abril 1936.

El seguro español consiguió alcanzar en estos tiempos un mayor nivel de profesionalización empresarial, de solvencia y de eficacia, superando la situación tan delicada de la que provenía en el siglo anterior. Una de las entidades que contribuyó a esta profesionalización fue también La Catalana por su ejemplo de prudente gestión en los ámbitos comerciales, financieros y técnicos y por su apoyo activo en la mejora técnica y jurídica de la industria aseguradora española. El sector de seguros hubo de sufrir, como se ha dicho, de una inactividad total en los años de la Guerra Civil en los que muchas compañías pasaron a gestionarse por comités de empleados elegidos por sus sindicatos de empresa. Se hicieron muy pocas operaciones nuevas en ese tiempo aunque se consiguió atender a cierto número de siniestros provenientes de

pólizas que estaban en las carteras de las entidades. La gerencia de La Catalana, que calificó de prudente la actuación de estos sindicalistas en la entidad, tuvo que trasladar su sede social oficial a Sevilla donde permaneció hasta la terminación de la Guerra Civil. Los negocios no pudieron reanudarse hasta el final definitivo de la contienda y no se consiguió superar los problemas de dimensión y de escaso desarrollo hasta bien entrados los años de la posguerra mundial. A todo ello se hará referencia con un mayor detalle cuando se examine la actividad propia de nuestra compañía. En el año 1949 una Ley promulgada el día 16 de julio dejó en suspenso durante tres años, que luego se prolongaron a cuatro, la apertura de nuevas entidades aseguradoras en España. Se estimaba que el número de sociedades existentes en el país era excesivo para las relativamente


La Catalana de José María de Delás. 1906-1955

cortas necesidades de nuestro mercado. Estas medidas, una vez más, hay que incardinarlas en las características escasamente evolucionadas de la sociedad y de los mercados de la época pues con ellas no se buscaba otra finalidad que la restricción de la libertad de concurrencia entre empresas. Más tarde, en el año 1954, se promulgó una nueva Ley de ordenación de los seguros en España que no alcanzó gran relevancia ni impacto a pesar de su larga existencia por distintas razones, entre las que se puede citar el hecho de que dicha ley no alcanzó ningún desarrollo reglamentario. La evolución del negocio español del seguro en esta etapa fue la siguiente:

PRIMAS TOTALES EMITIDAS Y PRIMAS DE INCENDIOS (CIFRAS EN MILES DE PESETAS) AÑO

PRIMAS TOTALES

PRIMAS DE INCENDIOS

1920

133.590

41.345

1930

308.640

72.859

1940

607.200

84.750

1950

2.571.540

342.190

1960

9.503.180

1.031.770

Fuente: Ángel Rubio. El Eco del Seguro

La compañía La Catalana de los años de José María de Delás fue una continuación de la etapa anterior, si bien adaptada y orientada a las nuevas circunstancias del entorno y a la diferente personalidad de sus dirigentes. Las fuentes bibliográficas que se disponen sobre este tiempo reflejan que el nuevo director hubo de dedicarse, como una de sus prioridades iniciales, a la preparación, junto con otros especialistas, de los principios y del contenido de la nueva Ley de seguros que se aprobó en mayo de 1908, solo dos años después de su nombramiento como director gerente de la empresa. Los trabajos que llevó a cabo para el desarrollo de esta ley se recogieron en varios libros, algunos de los cuales fueron escritos en colaboración con el especialista jurídico español y catedrático Félix Benítez de Lugo. Los anales de la compañía recogen también que en el referido año de 1908, y una vez aprobada la ley, La Catalana se apresuró a solicitar su inscripción en el registro oficial de compañías de seguros, siendo la solicitud aprobada rápidamente y sin ninguna dificultad. El director gerente se refirió, en la junta de accionistas de febrero de 1909, al “alto grado de confianza que tienen los clientes y la Administración Pública en la sociedad,” y que, “venciendo las dificultades de la creciente concurrencia

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empresarial que está sufriendo el sector y la crisis industrial que afecta a España, se ha conseguido aumentar las primas de cartera sin subir los gastos generales y manteniendo los siniestros a un nivel inferior a lo usual.” La flamante Ley del seguro de 1908, afirmó, “lejos de perturbar nuestra situación económica ha acrecentado la fuerza financiera de la empresa.” Las primas del año alcanzaron los 2.220.233 pesetas y los capitales asegurados superaron los 223 millones. La tasa de siniestralidad, o sea la proporción que representaron los siniestros con respecto a las primas del año se situó en el 40.35%, índice que es bastante favorable para los estándares actuales y de entonces, siendo los gastos totales (de administración y de venta) del 38.70%. La compañía obtuvo un beneficio de 387.435 pesetas y pagó unos dividendos a los accionistas de 157.950 pesetas siendo su capital desembolsado de 1.250.000 pesetas. El excedente del año alcanzó por tanto el 31% del capital y el pay out supuso un 41% del beneficio. Los balances de aquella época informan que las reservas financieras, tanto libres como obligatorias o técnicas de La Catalana, se materializaban fundamentalmente en obligaciones emitidas por compañías de ferrocarriles que operaban en distintas zonas del país (Asturias, Norte, Lérida, Alicante, Reus y otras); también en Deuda del Estado

español y de estados extranjeros, principalmente de Francia en los años iniciales. Asimismo se aplicaban a la inversión en “predios urbanos” que es como en ese tiempo se denominaba a los inmuebles, y que eran principalmente para uso propio en la central de Barcelona y para las oficinas de agencia distribuidas a lo largo de todo el territorio. En el año 1909 tuvieron lugar dos fallecimientos de gran pesar para La Catalana, el del presidente Casimiro Girona y el de Fernando de Delás, fundadores ambos de la compañía y piezas imprescindibles en el positivo desenvolvimiento de la empresa desde las fechas de su fundación en 1864. Las palabras que pronunció el director gerente al respecto en la junta de accionistas fueron especialmente sentidas. La vida de la entidad había de continuar y se nombró inmediatamente al vocal José Carreras como nuevo presidente del consejo de administración. Los gastos operativos de la sociedad entraron, por diversas causas ajenas y propias de la empresa, en unos periodos fuertemente alcistas llegando hasta el 45.87% de las primas. Sin embargo la siniestralidad se consiguió contener de forma que los resultados finales reflejaron una mejora alcanzando las 406.230 pesetas en el año 1911. Los dividendos se elevaron a 168.480 pesetas y la reserva para liberalización del dividendo,


La Catalana de José María de Delás. 1906-1955

A principios de 1950 fallecieron dos importantes miembros del consejo de administración, el presidente José Carreras y el vocal Francisco Casades ambos de amplia trayectoria en la vida de la sociedad. llamada a partir de entonces reserva para eventualidades, se pasó a capital desembolsado, que ascendió a partir de entonces a 1.500.000 pesetas. El consejo recibió un 14% adicional de los beneficios y se aumentaron las reservas libres de la sociedad por atribución de parte de los beneficios y por revalorización de los predios urbanos, apunte que no suponía un hecho impositivo en aquellos tiempos. La compañía constituyó reservas de riesgos en curso y de siniestros pendientes tal y como imponía taxativamente la Ley de 1908. Llegan los años de la primera guerra europea y La Catalana reconoció la incidencia que esta tuvo sobre la valoración de las inversiones financieras de la sociedad al no poderse contar, en el año 1914, con las cotizaciones de las bolsas de valores tanto españolas como de otros países. Un Decreto del Gobierno

del 4 de diciembre de 1914 autorizó excepcionalmente a valorar los activos a los precios del año anterior. Para contrarrestar las posibles influencias negativas de esta situación nuestra compañía decidió dotar de manera importante una reserva recientemente constituida, la llamada reserva de fluctuación de valores. Las primas emitidas crecían y el excedente se mantenía. En el año 1915 se celebró el 50 aniversario de la compañía, siendo presidente Fernando Fabra, Marqués de Alella. Con el fin de celebrar la efeméride, el consejo decidió la creación de un Montepío para cubrir el fallecimiento y la invalidez de los empleados de la entidad, “con todo el apoyo material y moral que sea posible.” A partir de este momento se le asignaron a esta cuenta unos importes como aplicación voluntaria del excedente de cada año. Serían 20.000 pesetas en ese primer ejercicio, que con el paso de los años ascenderían hasta un fondo de 500.000 en 1925 y que se elevaría a más de 3.000.000 en el ejercicio de 1950. A principios de ese año fallecieron dos importantes miembros del consejo de administración, el presidente José Carreras y el vocal Francisco Casades ambos de amplia trayectoria en la vida de la sociedad. En otro orden de cosas se pudo observar que en el activo del

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balance de La Catalana apareció una nueva e importante partida: un paquete de acciones de Banco Vitalicio de España que poseía La Catalana y que estaba valorado en 1.830.295 pesetas, cifra destacable en su tiempo y que había de representar una parte esencial del capital desembolsado de esa compañía. En el año 1916 las cuentas de la empresa se presentaron especialmente favorables. A ello habían contribuido, según palabras textuales del propio director gerente, “factores extraordinarios como los contratos de reaseguro total de los riesgos de incendios que hemos llegado a concertar con las sociedades Hispania y Alborada y al convenio establecido con la compañía La Previsión Nacional. Son evidentes las ventajas que debemos esperar de la incorporación de sus carteras de incendios, que se han logrado gracias a nuestra perseverancia y trabajo, tanto más teniendo en cuenta que nuestra situación económica nos ha permitido amortizar totalmente en el ejercicio las sumas pagadas a las compañías por los referidos conceptos.” Se trataba, en la práctica, de un importante traspaso de carteras de seguros de tres diferentes entidades a La Catalana que prácticamente doblaron su recaudación total en el año anterior. Simultáneamente se compraron acciones de La Previsión Nacional por valor de 500.000 pesetas. El beneficio final de la empresa alcanzó, a pesar de estas

En el año 1922 el consejo de administración de la sociedad mostró su gran satisfacción por el nombramiento de su presidente, el Marqués de Alella, como alcalde de la ciudad de Barcelona. voluminosas inversiones, el 38% del capital desembolsado por los accionistas. La compañía ocupaba el segundo lugar en el ranking español por cifra total de negocio, situación que perduraría a lo largo de futuras décadas, aun operando exclusivamente en solo un ramo del seguro. En el año 1922 el consejo de administración de la sociedad mostró su gran satisfacción por el nombramiento de su presidente, el Marqués de Alella, como alcalde de la ciudad de Barcelona. Se decidió por otra parte comprar un nuevo edificio para la sede de la sociedad en Paseo de Gracia nº 2 “de suntuosa edificación y adquirido en condiciones que no han supuesto el menor esfuerzo financiero para la empresa.” Son palabras del director gerente que figuran en las actas de la junta general del ejercicio. De hecho La Catalana canceló totalmente una hipoteca que pesaba sobre dicho inmueble por la elevada cifra de


La Catalana de José María de Delás. 1906-1955

Fernando Fabra y Puig, Marqués de Alella. Presidente de La Catalana (1916-1944)

1.260.000 pesetas “sin tener que haber enajenado ningún activo de la sociedad.” Un par de años antes, La Catalana llegó a un acuerdo con la entidad aragonesa Celtiberia para llevar a cabo un “reaseguro general” de toda su cartera de

seguros, al igual que en fechas anteriores se hizo con Hispania y Alborada. Esta forma de crecimiento de negocio, tan usual durante una época en La Catalana, parece que era muy utilizada a nivel del mercado asegurador. Con ella no solo se multiplicaban las primas de seguro que realizaban las redes propias de agentes e inspectores de la entidad sino que también se hacía desaparecer de hecho y en muy buena medida, a algunas de las compañías competidoras en el ramo adquirido. En definitiva estos llamados reaseguros totales, que son diferentes al reaseguro profesional, parecen equivaler en la práctica, aunque no en la forma, a absorciones de negocio de otras empresas a cambio de un precio acordado entre las partes. La Catalana desarrollaba asimismo una destacada actividad internacional a la que el director gerente se refería en las juntas generales de cada año bajo el epígrafe de “negocio de reaseguros en el extranjero” que probablemente incluiría un intercambio de primas entre empresas. En fechas tan tempranas como el año 1915 La Catalana decidió operar en la isla de Cuba, actividad que se llevó a cabo en colaboración con una entidad denominada Aurora. Se desconoce si se trata de la compañía de seguros española del mismo nombre o de una extranjera. También se operaba en Marruecos y en diferentes países europeos. Este negocio, según los datos disponibles de los balances

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de la sociedad, podía llegar a alcanzar unos volúmenes similares a los que se lograban en el mercado directo doméstico, consiguiéndose así doblar las carteras nominales de primas emitidas por la entidad. A su vez cada año se cedían importantes volúmenes de reaseguros a otras sociedades de forma que el saldo neto entre uno y otro se venía a equilibrar. En el año 1924, los beneficios de explotación de La Catalana superaron por primera vez la cota del millón de pesetas en unas condiciones de fuerte crecimiento de primas gracias a la inflación que sufría el país que obligaba, de hecho, a la mayoría de los asegurados a actualizar sus capitales en riesgo a fin de evitar situaciones negativas de infraseguro. El capital desembolsado de la empresa continuaba siendo de 1.500.000 pesetas. Los beneficios obtenidos en el año representaban, por tanto, el 66% del mismo. En este ambiente de optimismo, nuestra sociedad junto con otras empresas de seguros amigas y afines, decidieron constituir una nueva entidad aseguradora en España, denominada Covadonga, que tendría domicilio social en Madrid y que habría de alcanzar una larga vida en el sector del seguro español. En otro orden de cosas, La Catalana acordó pasar el saldo de la reserva de liberación del capital a la ya constituida de fluctuación de valores. La situación política y social

de España en esos momentos seguramente aconsejaba actuar de este modo. Son los años de la Dictadura de Primo de Rivera en los que se había roto el orden constitucional del Estado y que habrían de finalizar con la llamada

Juan Ventosa y Calvell. Presidente de La Catalana (1945-1959).


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“dictablanda” del general Berenguer, llamado a gobernar por el rey Alfonso XIII con la misión de retornar al país hacia un estado de derecho. A continuación se proclamaría la Segunda República en España. Estos años fueron importantes para la relación de Cataluña con el Gobierno de España pues su burguesía industrial, encuadrada en su mayoría en el partido moderado de la Lliga Regionalista, fue testigo de numerosos acercamientos políticos del Estado español hacia Cataluña. En este contexto nuestra entidad se vio beneficiada con condecoraciones y nombramientos a sus consejeros afines a dicho partido, por ejemplo Fernando Fabra como Marqués de Alella, Juan de Maluquer que sería nombrado presidente de la Diputación de Barcelona y Juan Ventosa nombrado Ministro de Hacienda muy poco tiempo antes de la instauración de la Segunda República. Todo parece indicar que a esa altura de finales de los años veinte la compañía de seguros La Previsión Nacional formaba parte de La Catalana, ya de hecho, aunque quizás no de derecho, al no contar el país con una legislación como la actual reguladora de los grupos de empresas. Se superponían en ambas compañías distintos cargos de sus consejos de administración e incluso de su gerencia. Los balances de La Catalana reflejaron en su activo importantes y crecientes

paquetes de acciones de dicha entidad así como de fondos públicos del Estado español, de estados extranjeros y de inmuebles. Muy poco o nada se tenía de valores emitidos por empresas privadas por lo que se puede afirmar que las características de la política de inversiones del seguro español en el presente no constituyen especial novedad pues prendieron sus raíces en épocas muy antiguas. El año 1930 arrojó un resultado altamente satisfactorio. “La crisis económica (se estaba en plena gran depresión mundial), la contracción de la actividad industrial en España y la agudización de la concurrencia no ha afectado ni influido en nuestras operaciones” afirmó el director de La Catalana. Se redujo la cifra de siniestros y se aumentó el excedente empresarial lo que permitió elevar los dividendos y las reservas técnicas y libres. “La confianza con que nos han honrado los asegurados y las compañías nacionales y extranjeras con las cuales realizamos importantes operaciones de seguro y de reaseguro han ido creciendo sin cesar por lo que felicito a todos los componentes de la empresa y muy especialmente a la gerencia,” afirmó el presidente de la entidad. El beneficio llegó al millón y medio de pesetas con unas primas brutas que se acercaron mucho a los veintitrés millones, de los cuales el 50% eran reaseguro extranjero.


La Catalana de José María de Delás. 1906-1955

En el año 1924, los beneficios de explotación de La Catalana superaron por primera vez la cota del millón de pesetas en unas condiciones de fuerte crecimiento de primas. Estamos en el 25 aniversario de la gerencia de José María de Delás y el capital desembolsado en la sociedad seguía siendo de dos millones de pesetas. Un gran siniestro de incendios hay que destacar en este tiempo. El día de Navidad de 1932 se quemaron los almacenes El Siglo de Barcelona. La destrucción fue total y el coste del incendio, asegurado por La Catalana, junto con otras compañías de seguros, superó los once millones de pesetas de entonces. Fue este un momento muy importante para nuestra empresa y para el seguro español en su conjunto. El siete de noviembre de 1933 se promulgó un decreto firmado por el presidente de la República Niceto Alcalá Zamora honrando a José María de Delás con motivo de sus bodas de plata en la Comisaría General de Seguros y por sus trabajos en la Junta Consultiva. A la vez el Sindicato General de Compañías de Seguros de Incendios creó un premio

financiado con aportaciones de las entidades de seguros que llevaría el nombre del gerente de La Catalana. Eran, a pesar de todo, periodos de gran convulsión en el país que en esta ocasión sí habían de tener un fuerte impacto sobre nuestra compañía: regresión de nuevas operaciones por la crisis industrial y agrícola, reducción de las primas de reaseguro extranjeras perjudicadas por la erosión de los cambios de la moneda española, elevación de los siniestros y bajada del excedente. El Estado obligó a su vez a justipreciar, o sea a devaluar, los valores en cartera de las entidades de seguros dada la situación política y social por la que atravesaba el país. Pasaron los años de crisis económica y política de la República y España entró en el periodo absolutamente extraordinario de la contienda civil. Si todo iba deteriorándose en los convulsos tiempos de la República, la Guerra Civil acaba prácticamente con la actividad aseguradora, tanto en la recaudación de nuevas primas como en buena medida en los pagos y arreglos de los siniestros. La información sobre el seguro y la compañía que se dispone de los años de la guerra española es mínima. Finalizada la guerra, la Dirección General de Seguros promulgó unas determinadas normas para formular los balances y cuentas de pérdidas y ganancias correspondientes al periodo bélico de 1936-1939 y a los posteriores

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ejercicios de los años 1940 y 1941. La Catalana, que como se ha dicho, había trasladado durante la guerra su sede oficial a Sevilla, formuló sus estados financieros distinguiendo por un lado los años de la contienda y por otro los dos ejercicios siguientes. El director gerente, que había tomado de nuevo la responsabilidad de la empresa, afirmó que la norma XIV del ordenamiento vigente en 1941 trataba de que “las compañías aseguradoras españolas que se acojan a los beneficios de compensación previstos en la Ley de desbloqueo y las afectadas por cualquiera de las leyes especiales reguladoras de la siniestralidad extraordinaria que se propongan repartir un dividendo superior al 1% anual sobre capital y reservas, deberán solicitar autorización a la Dirección General de Seguros.” La Catalana decidió no acogerse a los beneficios de la citada ley de desbloqueo ni a las normas de siniestralidad extraordinaria y reformuló su balance recogiendo beneficios nominales en todo el periodo señalado y modificando al alza su capital social desembolsado. Se retomaron a partir de entonces las actividades normales de la sociedad haciendo frente a la delicada situación económica y social de la Posguerra. En el año 1943 el nuevo Gobierno concedió la Medalla al Mérito en el Trabajo al director gerente de la entidad. El siete de julio del año siguiente falleció el

Pasaron los años de crisis económica y política de la República y España entró en el periodo absolutamente extraordinario de la contienda civil. presidente de La Catalana Fernando Fabra y se eligió nuevo presidente a Juan Ventosa y Calvell. En el año 1949 se entregó la Medalla de Oro al Mérito en el Seguro a José María de Delás en un acto que se celebró en los locales de Fomento del Trabajo Nacional. En 1950 se vendieron las acciones de Covadonga y se elevó el capital social a diez millones de pesetas. Cinco años después falleció el segundo director gerente de nuestra sociedad. José María de Delás había desarrollado durante su etapa una gran labor al frente de La Catalana de Seguros de Incendios a Prima Fija que a partir de 1947 dejó de ser solo de incendios para operar también, como se ha dicho, en los Ramos de Vida, los de Responsabilidad Civil y los de Accidentes, incluyendo en ellos el Ramo especializado de Accidentes del Trabajo. En el ámbito comercial la compañía había conseguido una extraordinaria presencia en el conjunto del país pues se abrieron agencias y delegaciones en prácticamente


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todo el territorio nacional. Sin embargo, y como se verá más adelante, con el paso de los años muchas de ellas se hubieron de reformular y reestructurar como consecuencia de los cambios que experimentó el entorno económico y asegurador. La rápida descripción que se ha hecho de La Catalana en estas líneas ha venido a ser casi una semblanza o quizás una corta biografía de su principal personaje. José María de Delás fue no solo un buen gestor, pues supo llevar a su empresa por un dilatado camino de progreso continuado y constante, sino también un hombre público de su tiempo, con las formas y maneras de hacer que prevalecían entre los personajes de su época. Estas formas tenían mucho que ver con la España de entonces de tan destacada afición por los premios y por las condecoraciones que, si en su caso fueron muy bien ganadas, fueron también muy bien venidas y deseadas. El seguro español de comienzos de la década de los sesenta y en adelante cambia grandemente de fisonomía y de estilo. Esa nueva fisonomía, más moderna y seguramente más progresista, va a ser liderada en un buen grado no ya por La Catalana como tal, sino por un nuevo grupo asegurador, líder del mercado español de entonces y del presente, el Grupo asegurador Catalana Occidente. Este grupo será construido y guiado por una nueva familia de aseguradores, la saga

Este grupo será construido y guiado por una nueva familia de aseguradores, la saga de los Serra que tuvo sus inicios en un pequeño pueblo de Cataluña situado muy cerca de la ciudad de Manresa, El Pont de Vilomara. de los Serra que tuvo sus inicios en un pequeño pueblo de Cataluña situado muy cerca de la ciudad de Manresa, El Pont de Vilomara. De allí saldría el patriarca de la familia, José María Serra Sallent, el destacado e innovador empresario Jesús Serra Santamans y el sucesor de este y actual presidente, José María Serra Farré que ha consolidado el grupo como una de las principales empresas de España.


La Catalana de José María de Delás. 1906-1955

LA LEY DE SEGUROS DE 1908 UNA CONTRIBUCIÓN POSITIVA DE LA CATALANA La industria española de seguros se ha visto regulada a lo largo de su historia por una diversidad de normas y preceptos, algunos de los cuales se han referido en el presente libro aniversario. Sin embargo, la primera ley especifica y moderna reguladora del seguro español fue la de 14 de mayo de 1908. De acuerdo con el texto de su publicación en la Gaceta de Madrid se trataba de una “ley relativa a la inscripción en el registro, que al efecto se establece, de las compañías, sociedades, asociaciones y en general todas las sociedades que tengan por fin realizar operaciones de seguros.” En 1912 se aprobó su correspondiente reglamento. La Ley de 1908 está estructurada en cuatro partes o títulos y cada uno de ellos recoge una serie de artículos que la desarrollan. Entre los preceptos de más interés se pueden citar los siguientes: • Todas las entidades aseguradoras estarán obligadas a solicitar la inscripción en un registro oficial y público, en el que se acompañe su escritura de constitución, los estatutos por los que se rigen, modelo de pólizas, capital suscrito (del que el des-

embolsado habría de ser un 25%), ejemplar de tablas y tarifas, bases para reservas matemáticas y resguardos de depósitos en el Banco de España en dinero o en valores. (Estas especificaciones legales se exigieron por primera vez en la historia del seguro español). • Los depósitos a efectuar serán los siguientes: 200.000 pesetas para el caso de vida; el 5% del capital desembolsado no pudiendo ser menor de 5.000 pesetas ni exceder de 100.000 para las entidades de no vida; 50.000 pesetas para las sociedades administradoras de asociaciones y 5.000 para asociaciones propiamente mutuas sin prima fija o cuota, que aseguren el servicio militar o toda eventualidad no incluida en el seguro de vida. • Se exceptúan de esta ley los montepíos, sociedades de socorros mutuos y de fines benéficos. • No se regirán por esta ley las sociedades dedicadas al seguro de transportes terrestres y marítimos. • No se aceptará la inscripción de las entidades que

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no indiquen las formas y modos de inversión de las cantidades que recauden. Tampoco se aceptarán las que contengan especificaciones que se consideren ambiguas o lesivas para los asegurados.

• Las entidades que operen en seguros sin haberse inscrito en el registro se sancionarán con una multa de 100 pesetas por cada póliza que la sociedad haya suscrito. Estas multas serán satisfechas por el gerente de la sociedad de su peculio personal.

• Todas las aseguradoras insertarán en sus contratos y cuantos documentos utilicen las cifras de su capital social suscrito y en caracteres no más pequeños, el desembolsado. Los medios de propaganda habrán de ser aprobados por la Inspección de Seguros.

• Si los visitadores (inspectores) oficiales observaran que la sociedad altera o falsea las cuentas de su balance o no constituye reservas adecuadas, el Comisario (Director General de Seguros) podrá multarlas con una cifra entre 1.000 y 10.000 pesetas

• Las entidades quedan obligadas a publicar anualmente una memoria comprensiva de su situación así como un balance y cuentas de pérdidas y ganancias (…) imprimiendo ejemplares suficientes para poder vender a sus asegurados, a precio no superior a una peseta por unidad, y gratuitos para los accionistas durante un año. Serán expuestos en el domicilio social. • Las entidades de vida, además de reserva estatutaria habrán de mantener una reserva matemática. Las de no vida habrán de mantener una reserva de riesgos en curso. • Se crea en el Ministerio de Fomento una Junta Consultiva de Seguros cuya misión principal será la de asesorar al Ministro en esta clase de asuntos. Se fija su composición en la que participa el sector público y el privado.

• Las sociedades anónimas serán obligadas a su disolución cuando las pérdidas hayan mermado la mitad del capital suscrito. Esta ley de seguros fue promovida y desarrollada por diferentes personalidades de la Administración y del sector asegurador privado entre las que hay que destacar al director gerente de La Catalana, José María de Delás, que con el fin de apoyarla y promoverla, llevó a cabo importantes estudios de carácter legal y económico sobre el seguro español y el de distintos países del mundo. En el trabajo participó asimismo el jurista Félix Benítez de Lugo. La trascendencia de esta ley adquiere su verdadero significado cuando se inscribe en el entorno histórico, político y social en el que fue preparada, redactada y promulgada, que fue el de comienzos del siglo XX. Se trata por tanto de una ley muy importante en la historia del seguro español.


La Catalana de José María de Delás. 1906-1955

ESTATUTOS Y REGLAMENTO DE LA CATALANA 1906 En el seguro español del siglo XIX y comienzos del XX, los estatutos internos que se auto imponían las sociedades de seguros constituían una pieza muy importante para su funcionamiento como empresa. Representaban en buena medida unas normas que, al ser aprobadas por las autoridades públicas, tenían un carácter oficial. A falta de normas generales que se aplicaran en las determinadas ocasiones, la entidad se regiría por sus propios estatutos de empresa. Algo similar ocurría con los reglamentos. Los Estatutos de La Catalana del año 1906 contenían 38 artículos que estaban clasificados en los siguientes capítulos: Nombre, Objeto y Domicilio Social de la Sociedad; Capital Social; Del Consejo de Administración; Del Director Gerente; De las Juntas Generales; Empleo del Capital, Beneficios y Fondo de Reserva; Disolución de la Sociedad; Prorrogación de la Sociedad; Disposiciones Generales; Modificación de los Estatutos. El Reglamento por su parte contenía 24 artículos que se dividían en los siguientes capítulos: De las Operaciones de la Sociedad; De las Acciones; Del Consejo de Administración; Del Director Gerente; Del Secretario; De la Junta General.

Algunas de sus disposiciones tienen especial interés cuando se comparan con el presente. El artículo segundo recogía que la duración de la entidad, que fue fijada en 50 años en el momento de su creación inicial (llegaba por tanto a 1915) se prorrogaba por otros 50 años más, hasta 1965, de acuerdo con lo establecido en la junta general extraordinaria de 18 febrero de 1902. El artículo tercero, que se refiere a las operaciones de la entidad, recogía entre otros asuntos, los bienes y objetos que no aseguraría la sociedad, entre los que estaban las fabricas de pólvora y explosivos, los billetes de banco, escrituras, manuscritos, el oro, la plata en barras, medallas y pedrerías que no estuvieran depositadas en el Monte de Piedad. Tampoco se asegurarían los perjuicios ocasionados por la guerra, invasión o movimiento popular. En el séptimo se detallaba el capital social de la entidad que era de veinte millones de reales, el número de acciones que era de diez mil y los derechos preferentes de los socios en caso de ampliación de capital. El doce señalaba que una vez establecido el primer dividendo por parte del Gobierno, no podría

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exigirse un dividendo superior al 5% del capital. A continuación indicaba que si se producían siniestros que rebajasen las reservas, la compañía habría de reponer el fondo para dejar en la caja social hasta diez mil duros que es lo que se consideraba necesario para subvenir los gastos urgentes y diarios de la compañía. Entre las atribuciones del consejo se pueden destacar las de acordar las tarifas de primas y fijar las condiciones de las pólizas, fijar las condiciones del reaseguro y nombrar a los empleados. Los consejeros debían de tener en depósito en la sociedad cincuenta acciones. El director gerente tendría que depositar cien acciones. La junta general ordinaria se habría de reunir todos los años en el mes de febrero (fecha en la que normalmente se solían presentar los balances y cuentas de resultados). De los beneficios líquidos que se obtuvieran, se deduciría un 10% para fondo de reserva y las cantidades que se consideraran convenientes para reservas especiales y fondo de previsión. Siempre que el fondo de reserva hubiera alcanzado el 20% del capital, sería facultativo para el consejo continuar atribuyendo parte de los beneficios al aumento del mismo sin perjuicio de que pudieran aplicarse a otras reservas y fondos de la compañía. La disolución de la entidad se produciría por la pér-

dida de la tercera parte del capital social. Lo decidiría la junta general y se nombrarían liquidadores entre los accionistas y el consejo. También se disolvería la sociedad si llegaba a su plazo de expiración sin haber sido ampliado, lo cual habría de hacerse antes de los 10 años de su fecha oficial de expiración. Entre los artículos del reglamento de la compañía se puede recoger los siguientes: Las pólizas se habrían de firmar por el consejero de turno (equivalente al consejero delegado actual) o por el director gerente en Barcelona y por los agentes que hubieran intermediado la operación. El riesgo máximo que tomaría la compañía sería de un millón de reales aunque si la bondad y circunstancias que concurrieran aconsejaban una mayor participación se llegaría a cuatro millones de reales. Las transferencias de acciones se harían con conocimiento del consejo de administración que habría de proveer los impresos correspondientes. Habría de figurar el nombre del cedente y del cesionario y la autorización del corredor. No sería valido ningún endoso que no llevase el sello de la entidad. El consejo de administración se habría de reunir una vez por semana para ocuparse del despacho de los negocios de la compañía. También se reuniría cuando lo determinase el presidente.


La Catalana de José María de Delás. 1906-1955

ARTE Y CULTURA EN BARCELONA Y CATALUÑA

Cuando José María de Delás cogió las riendas de la compañía ya estaban en funcionamiento muchas de las instituciones culturales catalanas. La Exposición Universal de Barcelona de 1888 había transformado la capital y abierto los ojos del mundo hacia una ciudad nueva, moderna y cosmopolita. Era la época del llamado Modernismo que contó con figuras tan importantes como Antoni Gaudí (1852-1926) máximo representante catalán de este movimiento. Precisamente en al año 1906, año que marca el inicio de esta segunda etapa de nuestra empresa, surge un nuevo movimiento cultural nacionalista catalán, llamado Noucentisme, nombre acuñado por Eugeni d’Ors. Se trata de un movimiento que nace como reacción contra la superficialidad del llamado modernismo. Además de Eugeni d’Ors, conocido como Xènius, que es la gran figura literaria de este movimiento, se cuenta con Josep Carner en poesía, en escultura Josep Clarà con su famosa Deessa de la Plaza de Cataluña en Barcelona y Enric Casanovas. En pintura sobresalen Joaquín Sunyer, Xavier Nogués y Feliu Elías. Los años 1914 a 1923 son los más relevantes del Noucentisme, que constituye uno de los periodos más innovadores del siglo XX español. Entre los modernistas se incluyen, además de An-

toni Gaudí, el gran arquitecto del Temple de La Sagrada Familia, de la Casa Milà y del Parc Güell, a Lluis Domenech i Montaner, (Palau de la Música Catalana) y Josep Puig i Cadafalch, (Casa Martí, conocida como Els Quatre Gats, Casa Trinxet, Casa de les Punxes) y los pintores Ramón Casas y Santiago Rusiñol. Precisamente en la famosa cervecería de Els Quatre Gats obra de Puig i Cadafalch es donde emerge la personalidad artística de uno de los artistas más destacados del arte español: Pablo Picasso (1881-1973). En los años veinte surge otro movimiento: los Vanguardistas, destacando el pintor Antoni Tàpies, el poeta y pintor Joan Brossa y el filósofo Arnau Puig. Entre sus principales artistas figuran Salvador Dalí y Joan Miró en la pintura y Pau Gargallo en la escultura. Hasta el periodo de la Guerra Civil destacan también pintores como Antoni Costa, Joan Sandalinas, Àngels Planells, Joan Massanet entre otros y en escultura Jaume Sana, Eudald Serra, Ramón Marinel·lo y Leandre Cristòfol. En el año 1929 tuvo lugar la Exposición Internacional de Barcelona. Se organiza esta manifestación a pesar de encontrarse el mundo en plena gran crisis económica. La idea fue de Josep Puig i Cadafalch y re-

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sultó ser muy polémica pues hubo de encajar unas pérdidas económicas extraordinarias aunque también contribuyó a transformar la ciudad desde un punto de vista urbanístico. Muchas de las obras y edificios emblemáticos actuales de Barcelona, como la famosa Fuente Mágica de Montjuich y las obras de la Plaza de España, fueron construidas para este fin. En los años cuarenta Eugeni d’Ors será la figura clave de la nueva política artística catalana. Creó en 1942 la Academia Breve de Crítica y Arte y en 1943 nació el Salón de los Once que fue un enlace entre las grandes figuras de la vanguardia y la nueva generación de artistas como Dalí, Miró, Ponç, Cuixart y Tàpies entre otros. En los años cincuenta comenzó una apertura paulatina de los canales oficiales al arte de Vanguardia y en la segunda mitad de estos años hace su presencia

el movimiento del Informalismo. Esta época es testigo del fin de la política autárquica de la Posguerra y en ella destacan las obras de Antoni Tàpies, Modest Cuixart, Joan-Josep Tharrats, Joan Ponç y August Puig. Músicos que han destacado en esta época son Pau Casals, Alicia de Larrocha, Isaac Albéniz, Enrique Granados, Montserrat Caballé y Victoria de los Ángeles. En literatura hay que mencionar a Salvador Espriu y en los años cincuenta a Mercè Rodoreda y Josep Pla, que publicó El Quadern Gris entre otras obras y que está considerado uno de los escritores catalanes más destacados.


La formaci贸n del Grupo Catalana Occidente Jes煤s Serra Santamans

1956-1974


La formación del Grupo Catalana Occidente. Jesús Serra Santamans. 1956-1974

Liderazgo y gestión Eh! ¡Oídme! ¿Por qué camináis tan rápido? Esperadme un momento. ¿No os dais cuenta que soy el líder? A Jesús Serra le gustaba contar la historia de aquel hombre que se dirigía en cierta ocasión, con estas palabras, a sus seguidores. Se había congregado un nutrido grupo de personas en una manifestación de protesta donde se jugaban mucho según resultara un éxito o un fracaso. La masa de manifestantes había avanzado muy rápidamente sorteando todo tipo de impedimentos y sin saber cómo ni por qué, habían dejado atrás nada menos que a su propio jefe. El pobre hombre no podía avanzar tan rápido como el grupo, dudaba de sus propios pasos, preguntaba si había peligro a la vista y desconfiaba hasta de su sombra; como consecuencia se sentía cohibido ante lo que pudiera ocurrirle ya fuera a él o a su gente. El resultado no podía ser otro que quedarse el último de la manifestación.

No solo iba por delante de los demás sino que era un gran motivador, un gran animador de personas.

“Si esta anécdota fuera una historia real,” decía Jesús Serra con convencimiento, “hay algo que podemos afirmar con seguridad: que ese hombre al que nos referimos sería lo que fuera, sería listo o sería menos listo, trabajador o poco trabajador. Sería cualquier cosa menos una; no sería un líder. El líder no puede dejar que su gente le deje atrás, no puede quedarse retrasado. Un líder siempre ha de ir delante, siempre ha de ser el primero.” Jesús Serra Santamans era un líder nato y lo era porque contaba con las características que acabamos de citar, o sea, que nunca se quedaba atrás ni en sus ideas, ni en sus ilusiones, ni en sus hechos. Él iba siempre por delante. Pero también era un líder porque gozaba de otras cualidades que suelen acompañar a estos personajes tan poco frecuentes en la historia de las organizaciones. No solo iba por delante de los demás sino que era un gran motivador, un gran animador de personas. Quería, más aún exigía, que sus colaboradores se formaran lo más y mejor posible, que se prepararan y que se educaran bien porque la educación no tiene final, no tiene límite. Quería que la gente de su empresa creciera al mismo tiempo que él. Conocía muy bien al ser humano y podía identificar, con natural facilidad, a aquellos hombres o mujeres que mostraban cualidades para el trabajo y para la gestión.

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Jesús Serra era básicamente un hombre sincero, un hombre con autoridad moral y que daba ejemplo. No solo tenía el poder, que da a menudo la fuerza o el cargo, sino la autoridad que te reconocen libremente las otras personas. Era generoso en sus juicios respecto a los demás y honesto con sus colaboradores y también con sus adversarios. La gente solía ser, en consecuencia, honesta también con él. En el año 1964, con motivo del 100 aniversario de la compañía, se dirigió a sus numerosos colaboradores para explicar sus ideas sobre lo que a él le gustaba llamar “prospectiva”, o sea, lo que hoy llamaríamos planificación a largo plazo de la empresa. “Cada vez que hayamos de tomar una decisión importante para nuestra sociedad hemos de esforzarnos en responder a las siguientes preguntas: ¿Será buena para nuestros asegurados? ¿Será buena para nuestros empleados y nuestros agentes? ¿Será buena para las sociedades de nuestro grupo? ¿Será buena para el seguro español? Si las respuestas son positivas podremos tener la seguridad de que hemos contribuido a crear una organización empresarial con unas bases morales y económicas tan sólidas que podrá encarar el futuro sin demasiadas preocupaciones. Si son negativas, no estaremos en el buen camino y habremos de cambiarlo. Y no lo

El futuro pertenecerá a aquellos que luchen honradamente por conquistarlo. El futuro, por lo tanto, debe ser nuestro. olvidéis, el futuro pertenecerá a aquellos que luchen honradamente por conquistarlo. El futuro, por lo tanto, debe ser nuestro.” ¡Menudas preguntas planteaba el director general del Grupo Catalana Occidente! ¡Menudas respuestas exigía a sus colaboradores! Y todo ello lo hacía en unos tiempos que son ya lejanos. Hace más de medio siglo, o sea, mucho antes de que se hablara, con la profusión con que se hace en la actualidad, sobre los departamentos de servicio y atención al cliente; antes de que se proclamara como se hace también hoy, la importancia de desarrollar las capacidades directivas de los empleados; antes de que se enfatizara, como hoy hacemos con tanta frecuencia, la responsabilidad social de las empresas; antes, en fin, de que se escribiera sobre tantos aspectos de la buena gestión que a veces dan la impresión de que se acaban de inventar hace solo unas pocas fechas. Pero es que además de lo que se ha referido hasta aquí, todo directivo y también todo empleado sabe, o ha de saber, que la calidad y el acierto en la dirección de las empresas, o sea, el


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Jesús Serra Santamans. Londres 1960.


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“management de calidad”, es un concepto que siendo importante, es sin embargo distinto al liderazgo; la verdad es que es muy distinto. Aunque hay en la vida de las sociedades más gestores eficaces que líderes carismáticos, nunca los hay en el número que sería conveniente para el

progreso sostenido de los negocios. Un buen mánager es, en realidad, una persona que consigue que los trabajos que hay que hacer, se hagan, que lo que se pide a los colaboradores se cumpla, que los objetivos y las metas se alcancen a lo largo de la vida de las empresas.

Comité de Inversiones presidido por Jesús Serra.


La formación del Grupo Catalana Occidente. Jesús Serra Santamans. 1956-1974

Un mánager no es un teórico de la gestión sino un hombre práctico y un hombre de acción. Un buen mánager, en definitiva, es aquel que logra alcanzar los objetivos que se proponen para la organización y que los logra a través de planificar su propia labor y la del conjunto, aquel que sabe organizar bien el negocio, motivar a las personas, formar a sus colaboradores y controlar finalmente a quienes están a su cargo, premiándoles cuando se alcanza el éxito deseado y corrigiendo los errores cuando estos se produzcan. Es esta una de las mejores definiciones de la buena gestión empresarial y Jesús Serra también la cumplía con amplitud. Fue un hombre de éxito en su vida, alcanzó sus objetivos empresariales y creó un gran equipo de directivos de forma que, a partir de su mandato, no habremos de pensar solo y exclusivamente en él como artífice de una gran obra sino en él y en sus colaboradores. Jesús Serra fue un hombre feliz gestionando sus empresas y llenó su vida de personas entusiastas y de personas dedicadas al trabajo en común. También llenó su vida de buenos amigos y de buenos socios. No son muchas las personas que reúnen esas dos cualidades, las del liderazgo y la de la buena gestión, al igual que no son tantas las empresas que alcanzan un éxito verdadero y sostenible a lo largo de un horizonte tan amplio de tiempo.

Una anécdota se cuenta sobre Jesús Serra que define en buena medida el sentido de los negocios que siempre tuvo y el conocimiento que poseía de las personas y de las circunstancias individuales de cada uno. Se refiere a la gestión que hubo de llevar a cabo en Barcelona con motivo de la compra, en el año 1959, de la sociedad de seguros La Catalana con el fin de integrarla con Occidente, sociedad que ya se había adquirido en Madrid, y con otras sociedades que componían en su momento el grupo asegurador. Jesús Serra supo que La Catalana de seguros se encontraba por aquel entonces en un proceso de venta. Desgraciadamente para la compañía los gestores que continuaron la labor de José María de Delás no habían tenido el acierto que se les exigía y al que estaba acostumbrado su consejo de administración. Como consecuencia de ello había cundido el desánimo entre muchos de los accionistas de la sociedad. Serra sabía que ese proceso de venta estaba ya bastante maduro, pero también sabía muy bien que La Catalana era una gran sociedad de seguros, tal y como se ha relatado a lo largo del presente libro. Era una entidad que tenía un espléndido historial y un positivo futuro, una sociedad, en definitiva, que había alcanzado una muy buena y justificada reputación en su sector de negocio. No necesitaba saber mucho más. La Catalana

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era, por lo tanto, un objetivo de compra al que no podía renunciar un hombre como Jesús Serra. Consiguió que uno de los principales accionistas de la compañía le convocara a una entrevista en su casa de Barcelona. Dicho señor le comunicó a Jesús que tenía razón en lo que pensaba, que la compañía estaba en un proceso de ser vendida pues ese era el deseo de un buen número de propietarios de la sociedad y que no podía atender a su propuesta de compra porque no había llegado a tiempo. Ya existía un preacuerdo verbal de venta y en muy buenas condiciones con una importante compañía extranjera. Se le agradecía mucho su visita y su oferta de adquisición pero la verdad es que había llegado demasiado tarde. Sin embargo nuestro hombre no era de esos que aceptara una negativa tan fácilmente y mucho menos de los que se viniera abajo dándose rápidamente por vencido. Insistió con todas las razones y argumentos que pudo encontrar pero aquel propietario no daba su brazo a torcer. Llegó un momento en que este le dijo que lo sentía muy sinceramente pero que la cosa estaba decidida y que, si no tenía inconveniente, la reunión había terminado. Se levantaron de sus sillones y fueron andando por el amplio pasillo de la casa en dirección a la puerta de salida. Pero no se sabe por qué coincidencia o capricho del destino, en la pared de

Ya existía un preacuerdo verbal de venta y en muy buenas condiciones con una importante compañía extranjera. enfrente de una de las habitaciones Jesús Serra pudo ver un escudo de destacadas proporciones con los signos de un partido político catalanista moderado de tiempos pasados. Sintió que la fortuna le sonreía. Se detuvo en ese instante, miró de nuevo a su interlocutor, y sin dudarlo un momento se atrevió a preguntarle con un gesto de marcado interés. - ¿Es usted catalanista, señor? A lo que el hombre le respondió que sí, que efectivamente lo era y que ese era el símbolo del partido en que había militado durante muchos años hasta que la política del momento se lo impidió, al igual que se lo impedía a cualquier otro que no fuera del partido único del régimen que estaba en el poder. -¿Usted catalanista? No me lo parece tanto. Usted no puede ser, sinceramente, un buen catalanista pues tiene la oportunidad de vender su compañía a un hombre y a un grupo de personas que somos catalanes como usted y sin embargo prefiere fijarse en unos extranjeros y cedérsela a ellos. No creo que usted


La formación del Grupo Catalana Occidente. Jesús Serra Santamans. 1956-1974

sea un verdadero catalanista. El hijo de aquel señor, que les había acompañado a lo largo de la reunión y que se encontraba tan sorprendido como su padre por estas críticas, pensó que nuestro protagonista tenía una buena parte de razón. - Papa, lo que dice este señor es verdad. Además no tenemos un compromiso definitivo con esa otra sociedad y pienso que podemos y debemos procurar que La Catalana siga en manos de catalanes tal y como ha sido desde su misma fundación. Insistió tanto aquel joven y contó con tan decidido apoyo de Jesús Serra que al final el padre cedió ante los argumentos que se le estaban dando y cambió de opinión. Hoy La Catalana forma parte del Grupo asegurador Catalana Occidente y pertenece en su mayoría a la familia Serra, gracias a la certera actuación y al eficaz esfuerzo que desarrolló aquel día su fundador. Pero analicemos con cierto detenimiento el cuándo y el cómo se inició la obra de este hombre tan notorio y representativo para la industria aseguradora española.

Los comienzos. Agencia de Seguros Serra Sallent La historia que se va a relatar comenzó en realidad hace tiempo, aproximadamente a principios del siglo XX, cuando José María Serra Sallent, padre de Jesús Serra, decidió abrir un comercio en un pueblecito contiguo a la ciudad de Manresa. Dicho comercio consistía en una pequeña tienda dedicada a la venta de telas y de ciertos productos de droguería y perfumería que daba servicio a los vecinos de la localidad en que vivía con su familia y que tenía y tiene el nombre de El Pont de Vilomara. Contaba el pueblo con menos de 1.000 habitantes aunque tenía su puente romano y su calle principal en la que acostumbraban a pasear los vecinos y a la que cruzaban otras callecitas adyacentes más pequeñas y de menor importancia. El pueblo también contaba con una apreciable Plaza Mayor. En la calle principal se levantaba una casa de tres plantas en cuyos bajos se encontraba la tienda de la familia. El nombre del comercio era Cal Teixidó. Don José María era un hombre respetado en el pueblo habiendo llegado a ser alcalde de la localidad. Tenía ideas

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claras y fijas en lo que concierne a cumplir con las obligaciones del comercio. Tenía también un genio muy vivo, gran corpulencia física y un carácter y opiniones fuertes y severas respecto a los asuntos de la vida y de la familia; era un hombre estricto con todos, incluyendo a sus propios hijos. Este tipo de características, de cualquier modo, no le impidieron ser una persona que profesaba un gran amor hacia el arte, la poesía y la música; de hecho llegó a desempeñar, con el paso de los años, el cargo de director del Orfeó Manresà. Se casó y enviudó con María Assumpta Santamans, vecina del pueblo, que le dio cuatro hijos, una chica, Roser, y tres varones, Jesús, Antonio y Félix. El fallecimiento prematuro de su esposa le produjo un fuerte impacto emocional empujándole a dar un giro a su vida de forma que, a partir de aquel momento, orientó su entusiasmo hacia la política local dejando de trabajar en el comercio. Por suerte para todos, pasó a regirse por su hija Roser que resultó ser una mujer formidable que dedicó su juventud a atender a la tienda familiar y al mismo tiempo a criar y educar a sus hermanos. Los intereses políticos del patriarca de los Serra estuvieron ligados desde un principio a la Liga Regionalista de Cambó, lo que le proporcionó numerosos contactos y amistades de relevancia aunque no le hizo ser más afortunado en sus finanzas.

Esta última circunstancia parece que le impidió costear los estudios a sus hijos y cuando el mayor de los varones, Jesús, se lo mencionaba o mejor, se lo pedía con fervor, la respuesta solía ser normalmente la misma: “¡Nada de estudios, a trabajar, y si quieres estudiar, pues estudia la carrera de piano!” Este tipo de reacciones, quizás por aquello de que no hay mal que por

José Mª Serra Sallent, padre de Jesús Serra Santamans.


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bien no venga, le imprimieron a Jesús Serra dos notas que siempre fueron definitorias de su carácter: ser, por un lado, un autodidacta (su gran carrera universitaria fue en realidad su propia vida) y por otro, su amor por el piano y por la música de calidad. José María Serra Sallent se volvió a casar al cabo de unos años con María Fainé, que le dio dos hijos más, Magín y José María, aunque este último falleció siendo niño por una grave enfermedad. Después de unos años, decidió coger sus pertenencias y dejar El Pont de Vilomara donde habían nacido y vivido hasta entonces, para establecerse en Manresa, ciudad donde abrió una agencia de seguros generales en la Avenida del Caudillo de la localidad. Lo cierto es que antes de la Guerra Civil no se llamaba así sino que era la calle de la Muralla pues formaba parte de la muralla que rodeaba a la ciudad “pero ya se sabe, en aquellos tiempos no solo se cambiaba de Jefe de Estado sino que también se cambiaban los nombres de las calles de las ciudades del país”, como a veces se decía entre los miembros de la familia. Es a partir de aquí, de esta agencia de seguros de Manresa, donde Jesús Serra empezaría, tras numerosas peripecias, encantos y desencantos, su camino hacia el éxito en la industria aseguradora española.

Jesús Serra. Retrato de un empresario singular Jesús Serra nació en el año 1911 en El Pont de Vilomara. Muy pronto, a los 7 años, comenzó a estudiar piano. A los 10 su padre le compró una reducción, para ese instrumento, de las nueve sinfonías de Beethoven y, como a él le gustaba contar, no tuvo más remedio que aprendérselas de memoria pues su padre le obligaba a tocar de esta forma siempre que se recibían invitados en casa “de ahí me viene quizás, mi temprana Beethovenfobia.” Cuando tenía 8 años su madre falleció de cáncer después de pasar tres años enferma y sin que le dejaran entrar en su habitación en todo ese tiempo pues en aquel entonces se creía que la enfermedad era contagiosa. A los 10 años era el líder de los chicos del pueblo, además de ser el único que sabía tocar el piano y de ser el primero de su clase. En una cierta ocasión, cuando contaba con 13 años, organizó un festival en el teatro del pueblo con el fin de recaudar dinero para comprar una silla de ruedas para un compañero del colegio que había quedado paralítico. Escribió la letra y la música de las canciones que cantaron y bailaron sus compañeros obteniendo un rotundo éxito y permitiéndole comprar la

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silla para el chico que tanto la necesitaba. Acababa de cumplir 14 años cuando su padre se arruinó pues según decía, “mi padre dedicaba a menudo más tiempo a la política que al propio negocio y este contratiempo hizo que yo no pudiera estudiar el bachillerato que era la condición para luego entrar en la universidad (…) Como he dicho siempre, por no haber podido estudiar cuando debía me he visto obligado a hacerlo durante toda mi vida.” Para ayudar económicamente a la familia entró como meritorio en el Banco de Préstamos y Descuentos de Manresa con un sueldo de 40 pesetas al mes. Tuvo que dejar los estudios de piano. Trabajó en el banco hasta los 16 años y por las mañanas de siete a nueve y por las noches de siete a diez iba a una academia para aprender teneduría de libros, francés e inglés. A los 16 años pasó a trabajar en la empresa Uralita con un sueldo de 160 pesetas al mes. Allí continuó hasta los 22 aunque ayudando a su padre en la agencia durante las horas libres. A esa edad se le presentó una oportunidad de promoción como jefe de sucursal de dicha empresa pero en ese tiempo su padre cayó enfermo y hubo de pasar a trabajar en la agencia de seguros dado que el negocio había crecido y no contaba aún con ningún empleado. Hacía la gestión comercial o de calle y su hermano Antonio

llevaba la administración. En 1936 –tenía 25 años– estalló la Guerra Civil Española y su padre hubo de huir ante el riesgo de perder la vida. Fue detenido en varias ocasiones por negarse a revelar el paradero de su padre. Una de las veces fue trasladado a los sótanos del casino de Manresa que era donde se reunía el comité revolucionario. Había allí varios detenidos que más tarde serían asesinados, pero él se libró gracias a una circunstancia bastante singular. Una madrugada bajó al sótano un hombre que era el jefe del grupo; preguntó que hacía allí Jesús Serra y le respondieron que estaba detenido porque era un fascista. El jefe les interrumpió


La formación del Grupo Catalana Occidente. Jesús Serra Santamans. 1956-1974

Antigua Sede de Seguros Serra Sallent en Manresa.

ordenándoles que le liberaran inmediatamente. Le llevó después a su despacho y le preguntó si sabía quien le había salvado, a lo que Jesús contestó que conocía su cara pero que no recordaba nada más en ese momento. Entonces le dijo: “Yo siempre apostaba a tu favor cuando jugabas en los torneos de billar (entretenimiento favorito de Jesús Serra en su juventud) y no sabes los cafés, copas y puros que me hiciste ganar con mis apuestas.” Le preparó un certificado

de adicto al régimen revolucionario, le acompañó a su casa y le recomendó que durante algún tiempo se alejara de Manresa. Jesús le hizo caso y al día siguiente se fue a Barcelona. En 1937 fue movilizado y entró en el cuartel de Sanidad Anselmo Lorenzo donde se encontró con su hermano Antonio que había sido movilizado poco antes. Un año después entró en el cuartel un muchacho que era el secretario de las Juventudes Comunistas de Manresa y al enterarse del puesto que tenía le denunció como fascista.

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El comisario político de turno lo envió a luchar al frente del Ebro que acababa de ser roto por las tropas republicanas. Prestó servicio como sargento de camilleros responsable de la evacuación de los heridos desde la trinchera al puesto de socorro del batallón. Las baterías y la aviación nacionales machacaron la posición obligándoles a pasar buena parte del tiempo sepultados entre rocas y tierra. Más tarde fueron expulsados del Ebro por el avance nacionalista habiendo quedado reducida la brigada desde 4.800 a 600 hombres, prácticamente todos ellos pertenecientes a los servicios auxiliares. En el año 1939 y a causa del imparable avance de las tropas de Franco, los republicanos iniciaron su retirada hacia Francia. En un campo de concentración de la frontera se encontró de nuevo con su hermano Antonio entre decenas de millares de soldados. Les dieron entonces a elegir entre el regreso a España o quedarse en Francia como refugiados políticos y ambos hermanos optaron por lo primero, de manera que fueron trasladados a Irún y luego embarcados con destino a Cádiz. Llegaron a Rota, a un campo de concentración que estaba ubicado en una almadraba abandonada. Dormían sobre montones de paja que estaban infestados de insectos. Al poco tiempo consiguió que le recibiese el comandante del campo que le autorizó a que formase un coro entre los detenidos. Hizo un arreglo

En el año 1939 y a causa del imparable avance de las tropas de Franco, los republicanos iniciaron su retirada hacia Francia. precisamente del Cara al Sol a tres voces y en uno de los ensayos se presentó un sargento de la Falange que entendió que estaban haciendo una mofa del himno y disolvió el coro literalmente a latigazos. Sin embargo la suerte siguió favoreciéndole y recibió contestación a unas cartas que había remitido días antes a los representantes en Sevilla de las compañías de seguros con las que operaba su padre. Le decían que habían avalado a su hermano y a él y como consecuencia de ello salieron ambos en libertad. Fue a Cádiz y visitó a un agente de una de las compañías de seguros que le dio algún dinero para sobrevivir. Se presentó inmediatamente en la Capitanía de Sevilla y fue destinado al pabellón de automovilismo. Al terminar la guerra le confiaron una ambulancia que hacía el trayecto de Linares−Sevilla–Linares. Vio la posibilidad de hacer negocio aprovechando esta circunstancia: comenzó a comprar papel de fumar que luego vendía en la zona nacional donde no lo había y en Sevilla compraba tabaco y lo vendía en la que fue zona republicana donde carecían de ese producto.


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En septiembre de 1939 le licenciaron y le confiaron un coche para que lo trasladase a Barcelona. Otra vez en Manresa, y después de sucesivas peripecias, comprobó que su padre se había arruinado de nuevo y la tienda de tejidos, los pisos y las oficinas habían sido saqueados; todo había desaparecido: dinero, cuentas y valores. En la agencia de su padre faltaban los ficheros de los asegurados, de modo que tuvo que pedir a las compañías aseguradoras que le dieran los duplicados de las pólizas. Durante varios meses Jesús Serra se dedicó a visitar a cada uno de los asegurados para conseguir su conformidad a la adaptación de las pólizas de seguros a la nueva situación creada en España. Las condiciones alimenticias y de subsistencia en la localidad tardaron meses en normalizarse y la familia pudo salir adelante gracias también a la ayuda de amigos y familiares. Dos años más tarde, en 1941, Jesús Serra se casó con Luisa Farré de quien llevaba varios años enamorado y a la que le había dedicado un sinfín de poemas. En 1942 nació su primera hija, Pepa y en 1943 la segunda, Assumpta. En 1944 nació José María, su primer hijo varón y años más tarde, en 1950, su segundo hijo, Jesús. Durante los primeros años de la década de los cuarenta, la familia vivía con ciertas estrecheces pues su padre le pagaba un sueldo muy bajo, que a su entender era inferior a lo que merecía en función del

En la agencia de su padre faltaban los ficheros de los asegurados, de modo que tuvo que pedir a las compañías aseguradoras que le dieran los duplicados de las pólizas. beneficio que aportaba a la agencia de seguros. En 1944 se le presentó su primera gran oportunidad al promulgarse en España una Ley del seguro obligatorio de enfermedad y pensó que podría comenzar una nueva compañía de seguros que trabajara esa modalidad. Cuando todos sus planes estaban preparados decidió acudir a su padre y mantener con él una entrevista decisiva. Se preparó mentalmente lo mejor que pudo y fue a visitarle a su casa. Al entrar en ella le besó la mano como siempre hacia en señal de respeto, al igual que siempre le hablaba de usted, y empezó el diálogo: - ¿Qué quieres Jesús? Le dijo su padre sorprendido de que se encontrara en ese momento en su casa. - Pues quiero que me dé lo que me corresponde, le contestó Jesús con aplomo, dejando clara su condición de heredero de la familia. - ¿Y para qué quieres ahora lo que te corresponde? - Para montar algo por mi cuenta, le contestó rápidamente. -¿Y qué exactamente vas a hacer

Antigua placa de La Catalana.


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con ello si se puede saber? - Quiero dedicarme al mundo de las empresas de seguros, le contestó Jesús con soltura y convencimiento. Su padre se sorprendió por aquellas palabras, quizás no tanto por el fondo de las mismas, pues conocía muy bien el carácter de su hijo, sino por la forma en que había optado Jesús para comunicarle su decisión de independizarse y de ser dueño de su propia vida. Le respondió con seriedad y dureza a su demanda de dinero. Le dijo que esperaba que supiera bien lo que se disponía a hacer y le recordó los riesgos que entrañaba su decisión “pues no te podré ayudar siempre.” Pero la verdad es que en seguida accedió a su solicitud de apoyo económico, convencido de lo que hacía y orgulloso de su hijo, aunque advirtiéndole que esa sería toda la ayuda que recibiría por su parte. “Así empezó todo” podía haber sido también el título a este apartado de nuestro libro de aniversario y lo cierto es que no le faltaría su buena parte de razón. José María Serra Sallent, con su personalidad y con su actitud ante la vida, ejerció una fuerte influencia sobre su hijo, que luego sería fundador del Grupo asegurador Catalana Occidente. Además de esa influencia, la decisión que adoptó en su momento, a instancias de sus amistades políticas, de abrir una agencia de seguros en Manresa le proporcionó, con el paso de los años, la oportunidad de

Fue de su padre de quien obtuvo la ayuda económica para iniciar sus primeros pasos en los negocios y fue a través de su padre como conoció a un buen número de personas que luego acabarían siendo socios suyos. introducir a su hijo en la industria del seguro a cuyo desarrollo y mejoramiento dedicó después toda su vida. Allí fue donde Jesús Serra oyó hablar por primera vez de la compañía La Catalana de Seguros que más tarde compraría. Fue de su padre de quien obtuvo la ayuda económica para iniciar sus primeros pasos en los negocios y fue a través de su padre como conoció a un buen número de personas que luego acabarían siendo socios suyos en las empresas que creó. Cuando inició esas empresas fue de la agencia de seguros de su padre de donde captó a un buen número de sus colaboradores que serían después altos directivos de sus compañías y fue de su padre de quien obtuvo el ejemplo para cumplir con sus obligaciones y con sus compromisos. Finalmente fue gracias a su padre que se inició en la música de calidad cuando la afición por esta música no estaba tan difundida como está en la actualidad. Aprendió de pequeño a tocar el piano, a cuya práctica y disfrute siempre atribuyó su sensibilidad hacia la vida e incluso el

Póliza de La Catalana. 1988.


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Cuando Jesús Serra, junto con un grupo de inversores, compraron La Catalana de Seguros en el año 1959, España se encontraba en una situación de bancarrota económica y de duro aislamiento político por parte de la comunidad internacional.

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éxito en ciertas gestiones de sus negocios y de sus empresas. La carrera de empresario de Jesús Serra se inició con la fundación, en el año 1944, de la entidad Asepeyo. Continuó cuatro años más tarde con la adquisición de la compañía Occidente y más adelante, en 1959, con la compra de La Catalana de Seguros. Pasados algunos años se agruparían estas dos entidades que junto con sus respectivas filiales formaron el Grupo Asegurador Catalana Occidente. Cada una de estas iniciativas se relatará en las páginas siguientes. Sin embargo quizás merezca la pena repasar primero como era la España de la época y cuales eran las características del sector de seguros en que hubo de desenvolverse desde sus inicios nuestro grupo asegurador.

Síntesis de la España de la época. 1959-1975 Cuando Jesús Serra, junto con un grupo de inversores, compraron La Catalana de Seguros en el año 1959, España se encontraba en una situación de bancarrota económica y de duro aislamiento político por parte de la comunidad internacional. Estos problemas fueron consecuencia de la Guerra Civil Española de 1936-39 y de la política llevada a cabo por el régimen de Franco durante la posguerra, tanto la española como también la mundial, que finalizó en 1945 con la derrota en Europa de Alemania e Italia con las que se había alineado el régimen franquista. Los desequilibrios y los problemas que hubo de sufrir España procedían de todos los frentes posibles: déficit público incontrolado, balanza de pagos negativa, ausencia casi total de reservas exteriores, inflación desenfrenada, falta de


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competitividad, crisis política y social, aislamiento y desajuste completo en el orden financiero, monetario y fiscal. La política de fuerte intervencionismo del Estado en la sociedad y la dura autarquía económica e incluso cultural, típica del régimen, habían llevado al país a una situación sin salida de la que tarde o temprano no tenía más remedio que liberarse. Ya en los inicios de los años cincuenta el gobierno de Franco comenzó a dar los primeros pasos, aunque tímidos, hacia la apertura internacional y hacia la inversión procedente del exterior. Esto permitió la entrada en España del tan necesitado capital extranjero que facilitaría la importación de los equipamientos necesarios y la exportación de sus productos agrícolas en mejores condiciones. La respuesta a estos intentos aperturistas del régimen vino principalmente de Estados Unidos con quien España firmó, en 1953, un acuerdo de amistad mutua en el que, a cambio de la instalación y utilización de bases militares norteamericanas en el país, España recibiera una ayuda que contribuiría a paliar en alguna medida el hambre generalizada que sufría la población. Eran los tiempos de las cartillas de racionamiento, la corrupción económica y el estraperlo. Unos años más tarde, en 1957, el régimen dio un giro de importancia a su política cambiando a algunos de los

principales ministros, abandonando los omnipresentes signos de corte fascista que encarnaba la Falange Española y permitiendo nuevas ideas más liberalizadoras. Se nombraron nuevos responsables de los departamentos de Comercio y de Hacienda, a Alberto Ullastres y Mariano Navarro Rubio respectivamente, que junto con el responsable de la Secretaría General Técnica de la Presidencia del Gobierno, Laureano López Rodó, todos próximos al Opus Dei, formaron el primer gobierno no fascista del franquismo. Estos ministros prepararon y promulgaron, con la ayuda de técnicos de la OCDE y del FMI así como de importantes economistas españoles de su tiempo como Sardà, Fuentes Quintana y otros, el tan necesitado Decreto de Nuevo Orden Económico de España que comúnmente se denominó Plan de Estabilización. Este Plan de Estabilización de 1959, al que se referiría Jesús Serra en su discurso de la junta general de la compañía Occidente, descansaba en cuatro grandes principios orientadores: convertibilidad, estabilización, liberalización e integración. Pretendía, entre otros objetivos, reducir la inflación, liberalizar el sector exterior, conseguir la convertibilidad de la peseta para facilitar los intercambios comerciales y liberalizar y modernizar la economía del país. Con esta suerte de planteamientos entra España en la década de los sesenta,

Póliza de Occidente. 1953.


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iniciándose la etapa más larga de desarrollo económico que vivió el país en mucho tiempo. Todos los sectores crecieron incluido por supuesto el seguro, aunque en menor medida que otros debido a determinadas causas que se citarán más adelante. La producción nacional creció a unas tasas promedio muy elevadas, del 7% anual, y la sociedad se transformó a una velocidad y a una escala desconocida hasta la fecha. Algunos llamaron a este cambio “el

milagro económico español,” expresión inapropiada en tanto que la expansión de la economía no solo se produjo en nuestro país sino que en una medida u otra y con antelación, la experimentaron todos los países avanzados. El éxito de la apertura social y económica de España se debió además a un acierto o quizás a una suerte en el timing, pues se aprovecharon las buenas circunstancias internacionales concurrentes donde los mercados

Reunión ICEA, presidida por Jesús Serra.


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Inauguración del primer departamento comercial de la compañía. 1961.

europeos, como se ha dicho, se encontraban en fuerte expansión, con una gran demanda de mano de obra poco especializada como era la española, y con una enorme capacidad disponible de financiación al exterior. La industrialización que experimentó el país fue especialmente importante pues se estima que el valor de la producción se incrementó en varios múltiplos desde comienzos de los años cincuenta hasta 1975. Calculando desde los años

cincuenta hasta 1990, fecha en que finaliza la que hemos llamado segunda etapa del desarrollo de Catalana Occidente, el incremento fue siete veces mayor. La población española, sin embargo, no experimentó un crecimiento muy destacado en este periodo. En los años 50, 60 y 70 creció a razón de solo un 1% anual. Más tarde, a finales de los 70, España sufrió un importante descenso de la natalidad que hizo que la población


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creciera escasamente un 0.2% neto, consiguiéndose así una elevación extraordinaria de la tasa de productividad del país y a la vez de la renta por habitante. La mortalidad por su parte comenzó a reducirse iniciándose de esta manera el proceso de alargamiento de la esperanza de vida que continuó en décadas siguientes y que se sigue experimentando en el presente. Las consecuencias de este fenómeno para la actividad de los seguros públicos y privados son de todos conocidas. La población ocupada, sin embargo, no siguió las mismas pautas de crecimiento y el reto del paro masivo que se produjo en aquel periodo se pudo resolver, si la expresión resolver fuera correcta, con la salida del país de enormes masas de ciudadanos que emigraron a otros países del mundo, Europa principalmente y América en menor medida. Algunos estiman la masa de emigrantes al exterior en cifras del orden de los dos millones de personas. Esta masiva emigración no solo favoreció a España en la medida en que resolvió el grave problema de un paro no asumible, sino que también permitió ingresar grandes volúmenes de reservas exteriores como consecuencia de las remesas de divisas que hacían los emigrantes a sus familias. Estas remesas y el turismo internacional que se inició de forma masiva junto con las inversiones exteriores, fueron los principales factores que facilitaron la

El español medio comenzó a disfrutar de los signos característicos del desarrollo económico como fueron la televisión en casa, el automóvil, con su respectivo seguro obligatorio. continuidad del régimen en aquellos años así como el desarrollo de la economía española. Hay que señalar que el 40% de la población que estaba ocupada en la agricultura a finales de los cincuenta se transformó en solo un 20% en 1975, variación que por su volumen y características no hubiera podido ser absorbida ni por la industria, ni por el sector de los servicios. En el orden social los cambios no fueron menos importantes. Cabe citar las grandes emigraciones interiores que despoblaron al campo español y sobre poblaron simultáneamente las grandes ciudades, especialmente las principales capitales y las regiones más desarrolladas del país como Cataluña, País Vasco y Madrid que siempre han sido focos de atracción migratoria. Muchos españoles pasaron de golpe de ser pequeños propietarios u obreros del campo a empleados y obreros de la


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Antigua panorámica del Paseo de Gracia con las dos torres de la Casa Pascual Pons en primer término. Una torre semicircular y la otra poligonal, de cubiertas puntiagudas y pináculos en la cornisa.

industria, la construcción y los servicios en las grandes ciudades, quedando así desintegrados de su propio entorno y además sin la provisión de las atenciones sociales necesarias. Por otra parte, el español medio comenzó a disfrutar de los signos característicos del desarrollo económico como fueron la televisión en casa, el automóvil, con su respectivo seguro obligatorio, el archifamoso Seat 600, y las vacaciones en la playa. Estos hechos

unidos a la incidencia cultural del turismo extranjero, revolucionaron de forma total a la sociedad española en sus costumbres y en sus ideas, incluidas las religiosas, produciéndose a la vez un choque de enormes dimensiones entre personas de diferentes circunstancias así como abismos sociopolíticos y morales entre jóvenes y mayores, padres e hijos, mujeres y hombres y entre el campo y la ciudad. España cambiaría definitivamente y para siempre en una dirección considerada por

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muchas personas muy peligrosa o, como mínimo, inquietantemente desconocida. La Seguridad Social comenzó a ser entonces no solo un concepto teórico sino un hecho real y palpable en nuestro país que luego se vería ampliado con la llegada del socialismo en los años ochenta. La Iglesia oficial evolucionó igualmente siguiendo los presupuestos del Concilio Vaticano II y alejándose en alguna medida del régimen político vigente. La universidad cambiaría tanto en la extracción social de estudiantes y profesores como en las opiniones de orden político y social que se defendían, radicalizándose de forma creciente contra el régimen. Los sindicatos de clase florecieron con una fuerza igualmente creciente y contraria al sistema político y al Gobierno. Se iniciaron los primeros Planes de Desarrollo Económico y Social que tuvieron una fuerte incidencia mediática y propagandística pero una dimensión práctica menor. En el año 1975 se dictaron unas famosas condenas de penas de muerte a miembros de organizaciones terroristas que causaron fuertes protestas internas e internacionales contra el régimen de Franco. En el interior la oposición comenzó a organizarse y posicionarse contra el Gobierno. Se produjo un delicado conflicto con Marruecos y se inició la llamada Marcha Verde promovida por el gobierno de aquel país y que tuvo como resultado la entrega

La universidad cambiaría tanto en la extracción social de estudiantes y profesores como en las opiniones de orden político y social. del Sahara español a Marruecos y Mauritania. Inmediatamente después de la muerte de Franco, en 1975, se coronó como rey a Juan Carlos de Borbón siendo Arias Navarro el último presidente del régimen franquista y dando paso poco después al gobierno del presidente Adolfo Suárez con lo que España comenzó a entrar en una nueva era cuyo principal exponente sería la democracia y el estado de derecho. Los acontecimientos señalados ejercieron una importante influencia en la marcha del seguro español y de las compañías que componían el Grupo Catalana Occidente tanto en lo que se refiere a los frenos para su expansión, debido a las retrasada situación de que se partía en los terrenos social y económico, como a sus enormes potenciales de progreso pues el seguro creció gracias sobre todo al fuerte crecimiento de la economía general del país.


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El sector de los seguros

Jesús Serra Santamans.

Contemplado con perspectiva el desenvolvimiento del seguro español durante el periodo que va desde los años 1959-60 hasta 1975 es fácil dar fe del proceso de mejoramiento profesional que comienza a experimentarse si se compara con épocas precedentes. El seguro avanzaba como lo hacían el resto de los sectores y en consonancia con el avance de la sociedad española. Este periodo fue testigo del nacimiento de un fuerte afán e interés entre los empresarios españoles por profesionalizar la gestión técnica y organizativa de sus empresas. Era en los años sesenta cuando se comenzaron a introducir en España las ideas de origen norteamericano sobre la organización eficiente del trabajo, uno de cuyos ejemplos fue el llamado taylorismo que en sus distintas formas se empezó a aplicar en la industria. Las nuevas ideas de progreso florecieron rápidamente en las empresas de nuestro país al socaire del llamado milagro económico español. En el año 1963 se organizó en España el primer Congreso Nacional sobre Organización Científica del Trabajo que tuvo un importante impacto en la mentalidad de muchos profesionales de las empresas. La Iglesia católica, por su parte, comenzó a tomar posición en materias de

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Jesús Serra fue presidente de ICEA durante más de 15 años convirtiéndola, con la colaboración de un equipo de profesionales, en un importante instrumento para el progreso del seguro español. relaciones humanas y laborales creando numerosas escuelas y centros de formación en management y relaciones industriales que fueron y son todavía los de mayor prestigio. El seguro español fundó, también en 1963, la asociación de compañías aseguradoras ICEA (Investigación Cooperativa entre Entidades Aseguradoras) con el objeto de convertirla en un instrumento para la mejora de la productividad en el sector, para la formación profesional y técnica de empleados y directivos y para el desarrollo de la organización moderna de las empresas aseguradoras. Precisamente el impulso para la creación de ICEA y para el desarrollo de estas nuevas ideas provino de Jesús Serra que junto a un reducido grupo de aseguradores conocedores de los progresos que se estaban produciendo en Europa y en Estados Unidos, consiguieron que un gran número de entidades, más de cien, se unieran al proyecto. Jesús Serra fue

presidente de la citada institución durante más de 15 años convirtiéndola, con la colaboración de un equipo de profesionales, en un importante instrumento para el progreso del seguro español. Al abrigo de esta iniciativa y de otras, sean sectoriales o de nivel de empresa, el sector asegurador inició un proceso duradero y fructífero de adopción de métodos modernos de dirección y organización del trabajo. Eran los años, por ejemplo, en que se comenzó a introducir en la operativa diaria del seguro el vocablo y el significado del marketing, superando lo que tradicionalmente se denominaban “departamentos de producción” de seguros y superando también el concepto más restringido de dirección comercial o de dirección de ventas. El marketing, palabra que en España a diferencia de otros países no se traduce del inglés, englobaba tanto la venta propiamente dicha como el conocimiento de las necesidades de los clientes y las maneras de “preparar y entregar” los productos y servicios a los asegurados; o sea, un marketing que sabía distinguir las características de cada uno de los productos de seguros y que las adaptaba a los diferentes tipos de clientes canalizándolos a través de las distintas redes posibles de distribución. Se comenzó entonces a tomar medidas para ir abandonando la mención de

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“ramos del seguro” en la comunicación con los asegurados. El ramo, concepto técnico muy usado por las aseguradoras, era poco comprensible por los clientes. Se comenzó a hablar de productos y de servicios que recibían nombres comerciales expresivos de su utilidad y de sus funciones, como por ejemplo seguros de hoteles, de oficinas, de hogares, entre otros muchos. Algo parecido ocurrió con los “siniestros”, expresión de tanto arraigo en el mundo asegurador que se empezó a reemplazar, en muchos casos, por las de prestaciones, reclamaciones o simplemente accidentes. El seguro buscó también nuevas formas de atender las necesidades de los asegurados superando la tradicional indemnización monetaria en caso de accidente para pasar a proveer el servicio de arreglo de los bienes dañados. Este sistema es hoy una realidad no solo en el seguro de automóviles sino también en otros contratos como los populares multirriesgos del hogar o del comercio, en los que la compañía se ocupa de dejar las viviendas o las instalaciones dañadas en idéntica situación de funcionamiento y de presencia a la que tenían antes de que se produjera el accidente. De forma simultánea las compañías de seguros tomaron la iniciativa de agrupar un sinfín de coberturas distintas en una sola póliza evitando inconvenientes a los asegurados a la hora de procurarse los diferentes tipos de garantías por separado,

Este periodo fue testigo también de las primeras iniciativas de comunicación con el público, tanto el asegurado como el no asegurado. reduciendo a la vez los costes de fabricación y consiguientemente abaratando los precios del seguro. Este periodo fue testigo también de las primeras iniciativas de comunicación con el público, tanto el asegurado como el no asegurado, pues hasta esos momentos dicha comunicación entre la industria y su clientela era muy escasa y en cualquier caso muy poco eficaz. Los clientes comenzaron a dejar de ser en cierta medida “cautivos” de las compañías a causa de la fuerte influencia que sobre ellos ejercían determinados grupos económicos que reducían la libre concurrencia. El seguro se abrió, al menos en mayor medida que antes, a la libertad de mercado, favorecida por la gran expansión de nuevas entidades y grupos aseguradores como Catalana Occidente, y por el crecimiento de las clases medias en España que suele llevar consigo un mejor nivel cultural de los ciudadanos. También se inició en esos años un movimiento hacia la profesionalización de los agentes de seguros que eran, en su mayoría, personas que trabajaban a


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tiempo parcial, que compartían ese tiempo con otras profesiones diferentes, que tenían poco sentido de pertenencia a la profesión y que no conocían en la medida necesaria las condiciones contractuales de las pólizas y su encaje con las necesidades de los clientes. La formación profesional empezó a tomar entonces una dimensión desconocida en el sector de manera que a la altura de los años setenta se fue percibiendo una mejora de la imagen de la industria entre los ciudadanos que comenzaron a reconocer los nombres de algunas compañías aseguradoras. Hasta

PRIMAS SECTOR (CIFRAS EN MILLONES DE PESETAS) AÑOS

Primas de Vida

Primas resto de ramos

1959

1.014

8.400

1961

1.240

10.370

1963

1.659

15.850

1965

2.108

25.050

1967

2.829

25.641

1969

3.916

32.895

1971

5.431

43.419

1973

8.393

61.097

1975

13.069

90.460

Fuente: Dirección General de Seguros

esos momentos eran los agentes de seguros los únicos que se comunicaban con los clientes y que propagaban con escasos medios la imagen del sector. El cliente conocía al agente de seguros que le hacía la póliza pero muy poco o nada a la entidad aseguradora. Hasta entonces también los agentes vendían las pólizas de seguros, cobraban las primas a los asegurados y pagaban las indemnizaciones en caso de accidente. Las compañías por su parte tenían pocas oportunidades y quizás pocos deseos en algunos casos, de llevar a cabo un adecuado control del trabajo de sus agentes, dejando fuera de su operativa la parte más importante y decisiva del negocio. Las aseguradoras más avanzadas, entre las que destacaba Catalana Occidente, comenzaron a cerrar el abismo que existía entre las compañías y sus clientes superando la peligrosa incomunicación que se producía entre las dos partes. Una idea de la dimensión del sector en aquellas fechas la proporcionan las cifras de primas del seguro en algunos de aquellos años. Se distingue, como es habitual, las del seguro de vida de las del resto de modalidades que componen la cartera de los seguros. Se puede apreciar que los ingresos totales del seguro de vida español en el año 1959 eran del orden de los mil millones de pesetas o sea el equivalente a precios corrientes de seis millones de

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euros. La cifra casi se triplica a precios corrientes en un periodo de ocho años y se multiplica por trece en los quince años considerados, aunque seguía siendo muy reducida en comparación con los promedios europeos de su tiempo y con los que se llegó a alcanzar en España en décadas posteriores. En esas fechas eran muy pocos los españoles que disponían de seguros de vida, solamente las clases más altas del país y a menudo las de mayor cultura. El resto no se veía ni con capacidad, ni con inclinación para adquirirlos. A su vez era muy reducido el importe promedio de las primas por asegurado dada la escasa demanda de este tipo de previsión. El sector era consciente de ello y algunas compañías comenzaron a prepararse para el cambio de mentalidad que se preveía. La recaudación de primas de los seguros distintos al de vida superaba en muchos múltiplos a los de vida. Lejos estaba el sector de lo que se considera hoy apropiado o normal: que el seguro de vida, por sí solo, alcance una dimensión similar o superior al conjunto de todas las demás modalidades. En efecto, esto es lo que ocurre hoy en muchas sociedades desarrolladas. Los llamados planes de ahorro y planes de pensiones para la jubilación, de tanta importancia en la actualidad, no tenían presencia en aquella época. Los ciudadanos únicamente aseguraban la cobertura para el caso de fallecimiento

Muchos de los problemas a los que se enfrentaba el seguro español se empezaron a achacar a lo que se denominó la “atomización” o excesiva fragmentación del sector. y nada o muy poco se inquietaban por la constitución de un patrimonio para la jubilación. Esa era una actividad ligada al sector bancario y a las cajas de ahorro. La situación ha cambiado de forma muy importante con los años. Con el objeto de cuantificar y corregir esta situación, el seguro encargó a ICEA, en el año 1966, la realización del primer estudio de opinión del público hacia la actividad aseguradora. Los resultados tuvieron un destacado impacto sobre las compañías pues promovieron diversas medidas para dar a conocer entre el público la importancia de estar bien asegurado. En otro orden de cosas hay que mencionar que muchos de los problemas a los que se enfrentaba el seguro español se empezaron a achacar a lo que se denominó la “atomización” o excesiva fragmentación del sector. Este contaba con muchas compañías pues llegaron a alcanzar en algunos años las setecientas que eran en su inmensa mayoría de


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tamaño muy pequeño y por tanto con pocas posibilidades de desarrollar actividades de mejora del servicio y de atención a los clientes. Se afirmaba que por esas razones la industria aseguradora actuaba de forma indisciplinada en su gestión comercial y técnica, que las entidades mantenían coeficientes de gastos a primas demasiado altos y que cuando los costes de accidentes crecían, muchas sociedades carecían de la debida solvencia para operar con seguridad de cara a los asegurados y al público. Las quejas sobre esta situación, que provenían principalmente de las entidades más grandes, eran continuas y se planteaban abiertamente en la prensa, en otros medios e incluso directamente a la Administración. A pesar de todo ello, la industria aseguradora fue corrigiendo progresivamente algunas de sus debilidades, tanto las ciertas como las figuradas o interesadas, y a ello contribuyeron de forma destacada algunos informes y estudios realizados por organismos del sector que se publicaron en los años setenta. El primero fue el llamado Informe de la Subponencia de Seguros del III Plan de Desarrollo, redactado por destacados aseguradores en el seno del Sindicato Nacional del Seguro que era un organismo de adscripción obligatoria y de carácter vertical, característico del

régimen político de Franco. El segundo fue el llamado Plan Estratégico del Seguro Español que se preparó en el seno de ICEA a instancias de su presidente Jesús Serra y que fue realizado por el Instituto Stanford de California, Estados Unidos (Stanford Research Institute). En ambos se fijaban los grandes objetivos que debería auto imponerse el seguro distinguiendo aquellos que tenían carácter institucional o sectorial, como eran las leyes y normas oficiales que afectaban a la industria (nueva Ley de seguros, Ley de regularización de balances que corrigiera los efectos de la inflación sobre los activos, Ley del contrato de seguros, Ley de producción de seguros, etc.) la mejora de la imagen del seguro, la capacitación de empleados y técnicos, la estructura del sector y otros temas de tipo general. Por otro lado se distinguían aquellos objetivos que quedaban encuadrados en el área de actuación propia de cada compañía. Tanto los objetivos generales como los individuales habían de estar coordinados en una planificación que se diseñó a largo plazo, que era libre de seguirse o no por las partes afectadas tanto Administración, como sector y como compañías aseguradoras individuales. Los resultados anuales serían monitorizados por ICEA a través de sucesivos informes de seguimiento. La premisa central sobre la que


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No se preveían salidas, ni despidos de personal sino, por el contrario, un crecimiento tanto cuantitativo como cualitativo en la captación de ejecutivos de mayor formación y capacitación profesional. descansaban los objetivos era el fuerte crecimiento del negocio que se experimentaría en España dado su bajo nivel de partida. Este crecimiento estaría por encima de las tasas de inflación, por encima de la evolución de la renta nacional y también por encima del crecimiento de los costes operativos de las compañías de seguros. No se preveían salidas, ni despidos de personal sino, por el contrario, un crecimiento tanto cuantitativo como cualitativo en la captación de ejecutivos de mayor formación y capacitación profesional. Asimismo se preveía una mayor inversión en mejoramiento de equipos informáticos y de gestión. ¿Cómo habría de alcanzarse ese crecimiento de los ingresos que se fijaba en porcentajes de dos dígitos anuales? Los objetivos que se propuso el seguro descansaban en ciertas premisas. En primer lugar una fuerte expansión de la demanda de seguros de vida en España. Como apoyo a esta expansión

se solicitaba una mejora de los beneficios fiscales tanto en el impuesto de sucesiones como en el de la renta. En segundo lugar un incremento de la motorización de la sociedad, lo cual tendría un positivo impacto en la expansión de los seguros de automóviles. En el año 1966 se había promulgado una Ley del seguro obligatorio que cubría la responsabilidad civil de los conductores y que se complementaba con otro voluntario que cubría todas las demás contingencias como los daños propios del vehículo. A ambos se les pronosticaban fuertes crecimientos a corto y medio plazo. La tercera premisa era una mejora de la comunicación con el público y una mayor fluidez en las relaciones del seguro con la Administración y por último, un desarrollo más profesionalizado de las redes de distribución. Se consideraba que era condición necesaria para conseguir los objetivos una liberalización de las tarifas oficiales del seguro de automóviles que históricamente condicionaron el desarrollo del sector, que restringían la calidad del servicio y que hacían peligrar la solvencia de las compañías a causa de las pérdidas continuadas debido a los precios controlados. Hasta 1972, año en que se aprobó una actualización de las tarifas del seguro voluntario del automóvil, las primas se calculaban en base a los costes vigentes en 1957 o sea, con 15 años de retraso. Es preciso resaltar que los

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principios de libertad de empresa y de no intervención pública en la marcha normal de los negocios eran componentes del Plan Estratégico del Seguro Español. Los objetivos establecidos en el plan, aunque con secuencias y plazos distintos a los presupuestados, se cumplieron con creces a lo largo de los años siguientes. Las deficiencias en el orden estructural que tenía la industria aseguradora, que habían sido agravadas en el año 1965 por la nacionalización del seguro de accidentes del trabajo, se confiaba que alcanzarían una solución a lo largo de años venideros. El seguro de accidentes del trabajo representaba un tercio del ingreso total del sector en el momento de la nacionalización. El sector asegurador, en efecto, continuó progresando y superando sus dificultades tal y como se irá viendo en páginas siguientes. Unas compañías en mayor grado y otras en menor, contribuyeron a que el seguro entrara en la siguiente etapa en unas condiciones de competitividad y de eficacia mejores que las que existían a principios del periodo considerado. El Grupo Catalana Occidente ejerció un destacado papel como motor de la industria aseguradora española. Ello se consiguió gracias al liderazgo de su fundador en el sector y gracias también al progreso y a la mejora de la propia empresa. Examinemos algunos de los principales logros.

Primera iniciativa. Fundación de Asepeyo en 1944 A principios de 1944 un grupo de personas de relieve, convocados por Jesús Serra, adquirieron el Montepío El Obrero Catalán fundado en 1915, con el claro objetivo de transformar su limitado ámbito y vocación en una sociedad mutua de amplio alcance, tanto en el sentido geográfico como en la gama de productos y servicios que se deseaban prestar. El 26 de marzo de dicho año se formalizó la entrada de aquel nuevo grupo que quedó

De derecha a izquierda, Jesús Serra con su esposa Luisa, el alcalde de Manresa y Antonio Serra con otras personas que asistieron a la inauguración del primer centro de Asepeyo. Manresa 1959.


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Archivo de pólizas de La Catalana. La informática revolucionaría en breve plazo las tareas administrativas.

liderado, entre sus distintos promotores, por Jesús Serra que ocupó el flamante cargo de consejero-secretario. Estaba presidido por el doctor Antonio Alzamora y tenía como socio contador a Antonio Serra Santamans, hermano de Jesús. Otros consejeros destacados en la vida de la empresa fueron José María Juncadella, Luis Olano y Carlos Godó, Conde de Godó. Al amparo de la ley que regulaba en aquel tiempo a las Mutualidades de Previsión Social en España y ante la favorable coyuntura que se preveía hacia un seguro obligatorio de enfermedad, se

decidió como primera medida poner en marcha una amplia gama de seguros que se ajustaran al régimen legal de estas modalidades y que ampliaran la restringida oferta que tenía la entidad hasta ese momento. Se dieron las debidas facultades al nuevo consejo que acordó entrar en el seguro de enfermedad individual y colectivo, así como en la asistencia médico - farmacéutica y quirúrgica ampliándose a la vez el radio de acción para estos servicios a todo el territorio nacional y no solo a Cataluña.


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A partir de 1960 la entidad se encauzó por un camino muy definido de expansión cuyo principal campo de actuación era el seguro obligatorio de enfermedad y ello debido a las circunstancias de la coyuntura legal del país.

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Al mes siguiente, en abril de 1944, el consejo de administración acordó el cambio de nombre de la sociedad por entender que la denominación, El Obrero Catalán, no se ajustaba a las características de los socios, ni a las de los asegurados que iba a tener la entidad. De ahora en adelante se llamaría Asistencia Sanitario - Económica para Empleados y Obreros, Mutualidad de Previsión Social pudiendo también usarse la expresión simple de Asistencia o el anagrama de A.S.E.P.E.Y.O. Nació en ese momento una entidad de enorme futuro que llegaría a ser una de las de mayor tamaño de España. El uno de junio siguiente se nombró director general sanitario a Antonio Alzamora y director general económico y administrativo a Jesús Serra acordándose atribuirles a ambos las facultades suficientes para que pudieran actuar con holgura en la consecución de los objetivos

que se propusieran. En el mes de julio se acordó también concertar con la entidad pública, La Caja Nacional, la comercialización del seguro obligatorio de enfermedad. En aquella época la sociedad estaba domiciliada en la casa de la familia Serra situada en Plaza de Cataluña 9. En septiembre se trasladó a Plaza de Cataluña 7 y al año siguiente a Paseo de Gracia 18, que sería su domicilio social hasta 1966. En octubre de 1945 se acordó abrir la delegación de Madrid y posteriormente se fueron abriendo delegaciones y agencias en distintas localidades españolas. A esas alturas la entidad contaba con los siguientes ramos o líneas de productos: seguro voluntario de enfermedad, seguro obligatorio de enfermedad como entidad colaboradora del Instituto Nacional de Previsión y seguro de accidentes del trabajo. Este último es el que sigue existiendo en la


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actualidad de acuerdo con el régimen regulador de la Seguridad Social. En 1946 Jesús Serra delegó sus facultades como director económico administrativo en su hermano Antonio Serra y como resultado de una remodelación del consejo de administración se le nombró director general único de la sociedad siendo presidente de la misma Luís Planas Roca. A partir de 1960 la entidad se encauzó por un camino muy definido de expansión cuyo principal campo de actuación era el seguro obligatorio de enfermedad y ello debido a las circunstancias de la coyuntura legal del país. Sin embargo no se descuidaron los Ramos de Accidentes del Trabajo y el seguro voluntario de enfermedad. Las cifras representativas de la historia de la entidad durante los primeros veinte años de existencia fueron las siguientes:

Entre las personalidades que acompañaron a Jesús Serra y que desempeñaron un papel destacado en el desarrollo de Asepeyo se han de citar a Luís Planas Roca que como presidente supo darle la orientación correcta a la entidad durante un buen número de años. También hay que mencionar a José María Juncadella que fue el vicepresidente, a Luis de Olano y a Carlos de Godó como consejeros, a Antonio Arderiu que desempeñó el cargo de secretario del consejo durante muchos años, a Joaquín de Cárdenas Llavanera, presidente desde 1950 hasta 1966 y a Antonio Serra, consejero director y posteriormente presidente de la mutua a partir del 1966 y hasta su fallecimiento. También fueron consejeros destacados de la entidad Remigio Thiebaut y Luis Cela, consejero delegado y apoderado general

ASEPEYO: PRIMEROS 20 AÑOS Año

Número de Empresas Número de Productores

Cuotas (en pesetas)

1945

2.080

27.762

10.411.449

1950

7.730

58.762

50.065.947

1955

13.178

94.232

79.125.151

1960

14.372

111.140

129.662.129

1965

28.960

291.225

396.374.497

Fuente: Asepeyo

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respectivamente de Unión Española de Explosivos. A todos estos hombres y a otros muchos incluidos consejeros, directivos, empleados y colaboradores se debió el gran éxito que ha tenido y tiene la mutua Asepeyo desde su fundación en 1944. Hay que mencionar también de forma especial, a José María Serra Sallent, padre de Jesús y Antonio Serra y patriarca de la familia, que sin haber ostentado ningún cargo en la entidad fue un hombre que supo aunar voluntades entre los socios, levantar espíritus cuando fue necesario y contribuir a fijar objetivos de progreso para la organización.

El siguiente paso. Compra de Occidente en 1948 En el año 1948, o sea, cuatro años después de fundar Asepeyo, Jesús Serra junto con el grupo de industriales ligados a la citada entidad (Planas, Olano, Conde de Godó, Juncadella) y con otros socios de Madrid (Thiebaut, Figueroa, Cárdenas, Cela) entró en contacto con los propietarios de la compañía de seguros Occidente con sede social en Madrid. El objetivo era adquirir la sociedad y ampliar así el campo de actuación empresarial con nuevos tipos de seguros que fueran diferentes pero complementarios a los que ya se operaba a través de la mutualidad Asepeyo. Occidente había sido creada con tal nombre en el año 1940 aunque su fundación como sociedad de seguros, bajo la denominación Mutual Franco Española, databa del año 1902. A finales de los años cuarenta la entidad estaba atravesando por una difícil situación tanto en el terreno comercial, pues su crecimiento de primas estaba prácticamente estancado, como en el terreno puramente económico ya que su resultado de explotación era negativo. Sin


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Placa antigua de Occidente.

embargo los índices más preocupantes eran los bajos niveles de solvencia que presentaba la empresa, razón por la cual el organismo oficial de control del seguro, la Subdirección General de Seguros, había tomado la determinación de intervenir a la sociedad y prohibirle vender nuevas pólizas nombrando administradores públicos con el objeto de que procedieran a la liquidación ordenada de la empresa. En aquel año la compañía había alcanzado un volumen de ingresos en

primas del orden de los 40 millones de pesetas, un número considerable de asegurados y pólizas en vigor y una nómina de empleados cercana al centenar. Las oficinas estaban ubicadas en un principio en la céntrica calle Alcalá 27 de Madrid, a las que más tarde se añadió el edificio de la calle de Cedaceros, también de la capital. La sociedad había ido pasando por diferentes manos en esos años y los últimos propietarios, representados por


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su presidente Matías Mateos Careño, estaban decididos a abandonar la gestión de la empresa pasando esta responsabilidad a las autoridades oficiales del seguro. Fue precisamente en este momento cuando el grupo de inversores catalanes y madrileños entraron en contacto con ellos. Tras sucesivas conversaciones, visitas a las oficinas y exámenes de la documentación económica y técnica de la entidad, las dos partes llegaron a un acuerdo de compraventa. A partir de ahí se solicitó una cita con la Subdirección General de Seguros a fin de detener el proceso de liquidación referido, al menos durante un periodo de tiempo mínimo que se estimara razonable. Los compradores aseguraron a los funcionarios públicos que los problemas por los que atravesaba Occidente no eran estructurales ni tampoco de mercado, sino que fundamentalmente se debían a errores de gestión y que si se daba la oportunidad de actuación a los nuevos gestores dichos problemas serían resueltos, volviéndose a una situación de solvencia financiera y de progreso comercial. La inversión de capital que se requirió para adquirir la compañía fue de diez millones de pesetas más una prima del 10%, si bien los desembolsos más importantes habrían de realizarse a lo largo de los años posteriores a la compra como única medida para conseguir dar un giro total a la compañía, cambiando el

signo de las pérdidas y de la insolvencia a otro de recuperación del crecimiento y de mejora de la productividad, de los resultados y de la solvencia. Los objetivos de progreso prometidos se consiguieron en un periodo corto de tiempo, algo más de seis años, gracias a la extraordinaria dedicación y al trabajo desarrollado por el nuevo consejo de administración y por el equipo de directivos y colaboradores, algunos de ellos desplazados a Madrid desde Manresa donde prestaban sus servicios en la agencia de seguros de Serra Sallent. Los nombres más representativos de este equipo fueron Genaro Félix, Francisco Carné, Pedro Echevarria, los hermanos Carballeira (José y Ramón), Valentín Oliveras, Joaquín Tardós y Juan Ferrer, entre otros, que constituyeron con el paso de los años parte del núcleo de directivos del futuro Grupo Catalana Occidente. En 1958-59, unos 10 años después de la adquisición de Occidente, las cuentas de explotación estaban bien ordenadas, los niveles de resultados se consideraban adecuados y los índices de solvencia estaban enderezados. La organización gerencial y administrativa funcionaba satisfactoriamente, la mecanización era muy avanzada y la red comercial y de agentes vendía pólizas de seguros de todos los ramos y modalidades a lo largo y ancho del país. El compromiso que se adquirió con la Subdirección General de Seguros se había cumplido al pie


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de la letra evitando así el cierre de una compañía de seguros española y la pérdida a la vez de puestos de trabajo. En la junta general de accionistas de 1960, donde se analizaron las cuentas de Occidente del año anterior, se destacaron algunos de los logros alcanzados en ese periodo de tiempo, así como los numerosos retos que quedaban todavía por superar. El presidente de la sociedad, Remigio Thiebaut Chardenal, abrió la sesión informando que se encontraban presentes o representados el 100% de las acciones de la sociedad. A continuación dedicó un cálido y emocionado recuerdo a Luís Planas Roca, fallecido en ese año, vocal del consejo de Occidente y presidente del consejo de administración de Asepeyo. Tomó la palabra Jesús Serra, director general por entonces de la entidad, que hizo un amplio análisis de la situación por la que atravesaba el seguro español en esas fechas que eran muy sensibles para el país pues se discutía la eventualidad de que España se integrara algún día en el Mercado Común Europeo o en la Zona de Libre Cambio, usando sus palabras textuales del acta de la junta de accionistas. Serra aseguró que la sociedad Occidente junto con sus filiales, Intercontinental, Cantabria, Salerno y Depsa, podían mirar al futuro con razonable tranquilidad “toda vez que desde hace tiempo venimos

Placas compañías del Grupo Catalana Occidente.


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Con la palabra mecanización se refería Serra a lo que hoy llamaríamos desarrollo de las tecnologías de información, pues era aquella la denominación al uso en los albores de los sesenta. luchando para lograr un grado de mecanización que nos ponga a la altura de las mejores organizaciones extranjeras. No obstante redoblaremos el esfuerzo para perfeccionar nuestro aparato administrativo con el fin de que en ningún momento nos encontremos en una situación de inferioridad ante la llegada de los grandes grupos extranjeros.” Varios aspectos caben destacar de sus palabras. En primer lugar el precoz interés y la preocupación de Jesús Serra, que no era compartida por otros empresarios, por las consecuencias que sobre las empresas de seguros podría tener la integración de España en Europa, adelantándose más de veinte años al momento en que dicha integración tuvo efecto. Era frecuente oírle decir por aquellos tiempos que en su opinión, “España no entraría en Europa sino que sería Europa que entrara en España, asunto este muy

distinto.” Era aquella una de sus principales preocupaciones empresariales a largo plazo. De igual modo merece destacarse la temprana obsesión que tuvo a lo largo de su vida por el desarrollo de la mecanización de los procesos de trabajo dentro de la actividad del seguro y su fe en que el buen uso de la misma elevaría la productividad de las empresas y permitiría la mejora de los resultados. Con la palabra mecanización se refería Serra a lo que hoy llamaríamos desarrollo de las tecnologías de la información, pues era aquella la denominación al uso en los albores de los sesenta. El pronóstico se ha visto cumplido en su literalidad. Informó también que en los primeros meses del año 1960 la producción de seguros de la compañía Occidente estaba creciendo a razón de un 50% en primas a pesar de que en aquellas épocas la entidad estaba sufriendo las consecuencias del famoso Plan de Estabilización de 1959. “El Plan de Estabilización económica de España fortalecerá a la larga la economía española si bien actualmente está produciendo una contracción en el crecimiento económico general y de los seguros en particular.” De nuevo su pronóstico no pudo ser más acertado tanto en lo que se refiere a las dificultades inmediatas que trajo consigo el Plan de Estabilización como por la favorable incidencia que sobre la economía española tendría a largo plazo.

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La evolución de Occidente en 1959, año en que se llevó a cabo la compra en Barcelona de La Catalana, fue la siguiente: las primas ascendieron a cerca de 130 millones de pesetas; la tasa de siniestralidad fue la normal dentro de los parámetros del sector aunque con una tendencia al alza en el Ramo de Accidentes del Trabajo y los gastos de administración experimentaron un ligero incremento sobre el año anterior como consecuencia de los desembolsos extraordinarios incurridos a causa de la ampliación del equipo informático de fichas perforadas. El importe de las reservas de la compañía excedieron los 100 millones de pesetas de los que aproximadamente diez correspondían a reservas patrimoniales. Los valores mobiliarios ascendieron a 56.358.655 pesetas y los inmuebles a 20.132.360. Asimismo informó que se habían mantenido e incluso acrecentado las relaciones de negocio con La Catalana, iniciadas a partir de la compra en 1959, lo que permitía a ambos grupos contar, a través de una sociedad filial, con un moderno equipo de máquinas que proporcionaría a largo plazo ventajas recíprocas pues el volumen de primas de directo y de reaseguro agrupadas a efectos de mecanización era del orden de 400 millones de pesetas. La junta de accionistas acordó repartir un dividendo del 9% de los beneficios

pasando el 90% restante, o sea la práctica totalidad del excedente, a reservas legales con el fin de ir incrementando la solvencia de la entidad. En la junta de accionistas del año siguiente se analizaron los resultados alcanzados por Occidente en el primer año de la década de los sesenta, periodo en el que España iniciaba su senda más larga y decidida de desarrollo económico general. “Las primas,” informó Jesús Serra, “han crecido de forma importante alcanzando los 146.5 millones de pesetas, lo que representa un aumento de más de 17 millones, aunque si se consideraba el reaseguro aceptado por la entidad, los ingresos superaban los 158 millones de pesetas.” La tasa de siniestralidad mantenía su tendencia ligeramente alcista en incendios y en accidentes del trabajo si bien los gastos parecían estar controlados “pues aunque el número de empleados no ha aumentado, sí lo han hecho los salarios y las amortizaciones del equipo informático que todos conocen y que es uno de los más modernos que existen en el mercado.” De hecho fue el primero de su clase que la compañía IBM instaló en el sector de seguros español. “Es de esperar,” añadió Serra, “que con las mayores posibilidades de mecanización se podrá compaginar la doble necesidad que tenemos de mejorar la situación económica del personal, que ha vinculado su vida a nuestro grupo asegurador,


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y de reducir el porcentaje de gastos de administración del negocio hasta alcanzar lo que es normal en los principales grupos aseguradores extranjeros manteniendo niveles similares a ellos en nuestros ratios de productividad.” Estas afirmaciones confirman la personalidad de liderazgo de Jesús Serra que no permitía olvidar que en la consecución del progreso y del éxito empresarial no había de faltar la mejora profesional y social de los empleados y colaboradores. “Los avances en la productividad y en los beneficios de la empresa han de beneficiar a todos: accionistas, directivos, empleados y clientes.” Remigio Thiebaut tomó a continuación la palabra para informar sobre la evolución del grupo en el orden financiero. Afirmó que el importe de las provisiones de Occidente excedía de los 125 millones de pesetas de las que las reservas libres eran 15 millones. El volumen total de primas encajadas por el grupo Occidente, incluyendo las compañías filiales, había ascendido a 191.673.033 pesetas con un incremento de más de 22 millones. “Sigue satisfactoriamente la política de acercamiento y de integración de la gestión de Occidente con la de La Catalana, iniciada en 1959, y aunque los estados contables se presentan separados, un número creciente de funciones se van realizando

“Las mayores ventajas de la política de acercamiento e integración de nuestras compañías, han estado en el campo de la racionalización del trabajo, la mecanización, los estudios técnicos y comerciales y el reaseguro.” conjuntamente. La proximidad del Mercado Común obliga a las sociedades españolas, ya sean aseguradoras o industriales, a buscar un volumen total de negocio comparable al europeo con quien tendremos que enfrentarnos en un futuro. Dada la modestia del mercado español ese volumen mínimo vital solo puede conseguirse por medio de una agrupación de sociedades que sientan inquietudes parecidas.” “Las mayores ventajas de la política de acercamiento e integración de nuestras compañías,” continuó diciendo, “han estado en el campo de la racionalización del trabajo, la mecanización, los estudios técnicos y comerciales y el reaseguro. También han sido eficaces los servicios comunes con el objeto de disminuir la siniestralidad en los Ramos de Accidentes y de Automóviles. El coste de los servicios, al repartirse entre los más de 400 millones de pesetas de


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primas de seguro directo cobradas por Occidente y por La Catalana, se han reducido progresivamente en cada una de ellas. Por otro lado la eficacia de los mismos ha permitido a ambos grupos doblar el crecimiento del año anterior superando los 50 millones de pesetas de nuevas primas así como mejorar los beneficios de explotación.” La junta acordó destinar un 10% de los beneficios de Occidente a dividendos a los accionistas y el resto a reservas patrimoniales. Una idea aproximada de la posición de mercado del incipiente grupo asegurador la da el siguiente cuadro. Estos datos de primas y cuotas de mercado muestran que el volumen de negocio de La Catalana era superior al de Occidente que fue la sociedad adquirente. El sector asegurador español en su

conjunto experimentaba en aquellas fechas unos crecimientos promedios de primas de entre el 10% y el 15% mientras que el del conjunto de Occidente y La Catalana se aproximaban al doble con lo que se iría ganando una mayor cuota de mercado a lo largo de los siguientes ejercicios. Unos diez años más tarde, o sea, a comienzos de la década de los setenta, las compañías Occidente y La Catalana con sus respectivas filiales procedieron a su integración operativa y funcional formando lo que se considera hoy en puridad el Grupo Catalana Occidente. La nueva entidad estableció su sede social en el edificio en que está en la actualidad, situado en San Cugat del Vallés, localidad próxima a Barcelona. En esa fecha, año 1971, las primas de seguro directo de la compañía Occidente

PRIMAS DE OCCIDENTE Y DE LA CATALANA (MILLONES DE PESETAS) CUOTAS DE MERCADO Primas

1959

1960

Primas Occidente y filiales

160

190

Primas La Catalana y filial

220

250

Total

380

440

Sector Seguros

9.400

10.300

Cuota de Mercado

4.05%

4.27%

Fuente: Elaboración propia

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Las primas habían crecido, el número de empleados se había estabilizado mejorando su capacitación y produciendo ganancias de productividad, los gastos de gestión se habían conseguido controlar y los problemas iniciales de insolvencia habían desaparecido.

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ascendieron a 430 millones de pesetas que sumadas a las de reaseguro aceptado, alcanzaron los 461 millones. Este volumen de negocio procedía de una amplia gama de productos de seguro, tanto de vida como de seguros generales, siendo los de más peso el de automóviles con 178 millones de pesetas, el de vida con 78 millones y el de incendios con 59 millones. Estos tres productos representaban un 70% de la cartera de la compañía. El patrimonio libre de Occidente se situó en los 130 millones, siendo el capital desembolsado de 60 millones. La cartera de valores mobiliarios ascendió a 320 millones de pesetas y los inmuebles a 167 millones, siendo el importe del activo total de 813 millones de pesetas. El beneficio del año fue de 17 millones. Pero analicemos con más detalle cómo fue evolucionando, no cada una de las compañías, sino el Grupo asegurador Catalana Occidente en conjunto a lo largo de aquellos años y hasta el presente.

Compra de La Catalana en 1959. Formación del Grupo. A la altura del año 1959 la compañía de seguros Occidente había alcanzado un saludable nivel de resultados si se los compara con los del momento de su adquisición en 1948. Las primas habían crecido, el número de empleados se había estabilizado mejorando su capacitación y produciendo ganancias de productividad, los gastos de gestión se habían conseguido controlar y los problemas iniciales de insolvencia habían desaparecido. La gestión de la empresa había ganado en eficacia gracias a las inversiones en mecanización, a la mejora de la acción comercial y al desarrollo de la


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Consejo de Administración presidido por José Mª Juncadella Burés desde el año 1960 a 1992.

capacitación de empleados y vendedores. En el frente de la organización, la compañía había alcanzado un merecido renombre en el sector, gracias a su política de mecanización y de simplificación administrativa. Los accionistas y directivos de la sociedad se sentían, por tanto, satisfechos del progreso alcanzado aunque persistía una cierta inquietud cuando se dirigía la mirada hacia el futuro a largo plazo. Esta inquietud estaba relacionada con el

tamaño de la entidad que era inferior al de las principales sociedades de seguros españolas y sobre todo al de las europeas. Era cierto que Occidente ganaba cuota de mercado con el paso de los años pero no era menos cierto que se partía de unas bases muy bajas y que, por tanto, mejorar la posición significativamente a través del crecimiento interno requeriría mucho tiempo, demasiado para colocarse con rapidez como uno de los líderes del sector que era el objetivo de la empresa.


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Luminoso colocado en el edificio de Paseo de Gracia, con motivo

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del centenario de La Catalana.

Se contaba además con una capacidad de capital y de equipos que era muy superior a la que se estaba utilizando, debido a las posibilidades financieras de los accionistas y a la fuerte inversión realizada en la propia empresa que era superior a la media del sector. Solo había una respuesta a esta situación y era adquirir a otras compañías de seguros del mercado. De esta forma se añadiría mayor valor a Occidente y a sus filiales y se aportarían sinergias en los costes que mejorarían la situación competitiva de la entidad con respecto a sus competidores. El trabajo de buscar posibles sociedades a adquirir lo llevó a

cabo, como ya se ha visto, quien era el indicado para ello, el director general y consejero delegado, Jesús Serra. La compañía elegida fue La Catalana de Seguros que tenía la sede social en Barcelona y que contaba con una filial llamada La Previsión Nacional. El grupo era de mayor dimensión y más rico que Occidente aunque con una calidad de gestión menos desarrollada y una inferior mecanización de procesos. Contaba, sin embargo, con una cartera importante de incendios y de ramos diversos que complementaba y equilibraba la de Occidente que estaba basada mayoritariamente en accidentes.


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La inversión realizada en la compra de la entidad fue de 23 millones de pesetas que se fueron desembolsando al contado y en base a cheques que se entregaron a los mayores accionistas (Casades y Banco de Santander) y más tarde al resto de los propietarios en un elaborado proceso de convencimiento y de compra de acciones que fue realizado personalmente por Jesús Serra. Al final se consiguió un precio de compra muy favorable si se tiene en cuenta que, a fecha de 1959, La Catalana con su filial había superado los 230 millones de pesetas de encaje de primas siendo el importe pagado de solo un diez por ciento de dicha cifra. Algunos de los índices representativos de La Catalana en aquellos tiempos se obtienen de la Memoria formulada por sus nuevos propietarios en su primera junta de accionistas que tuvo lugar en 1959 y donde se analizaron los datos referidos a 1958. Las primas netas y derechos de registro del negocio directo fueron de 130.337.339 pesetas y las de reaseguro aceptado de 45.676.172 provenientes de los Ramos de Incendios (cerca de la mitad del negocio), Vida, Automóviles, Accidentes Individuales y Accidentes del Trabajo. Las tasas de gastos de gestión, que superaban el 45% con respecto a las primas, se consideraron excesivamente elevadas. Este hecho se achacaba a la ineficiente organización interna de La

Las reservas técnicas y patrimoniales de La Catalana superaban los 140 millones de pesetas, siendo el capital social suscrito y desembolsado de diez millones. Catalana cuyo organigrama estaba basado en direcciones independientes a nivel de cada ramo de seguro en lugar de las funciones directivas como marketing, técnica, administración, reaseguro, etc. para todos los ramos de la compañía. A partir de 1959 se procedió al cambio del organigrama de la entidad, que era muy común en el seguro de aquel entonces, y se fusionaron los servicios administrativos de La Catalana con los de su filial La Previsión Nacional, lo que produjo economías en los gastos y mayor productividad. Las reservas técnicas y patrimoniales de La Catalana superaban los 140 millones de pesetas, siendo el capital social suscrito y desembolsado de diez millones. El activo total de la sociedad superaba los 280 millones de pesetas estimándose importantes plusvalías latentes sobre todo en edificios. El beneficio de la entidad en 1958 fue de 5.011.128 pesetas con un pay out a los accionistas del 40%. Por su parte, la filial Previsión Nacional alcanzó unas primas de negocio directo y aceptado, que superaron los 28 millones


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Sala de ordenador IBM 1401. Año 1963.

de pesetas con una tasa de siniestralidad general muy satisfactoria. En su cartera destacaba fundamentalmente el Ramo de Robo. Las reservas patrimoniales alcanzaron los diez millones. Durante el año 1959 tanto La Catalana como su filial fueron objeto de un giro de ciento ochenta grados en su gestión teniendo como resultado un rápido crecimiento del negocio superándose, como se ha dicho, los 230 millones de pesetas en primas totales. En el año 1964 se cumplió el 100 aniversario de La Catalana de Seguros y el día 27 de mayo se celebró en el

domicilio de la sociedad, Paseo de Gracia 2, la junta general de accionistas en la que se informó de los parámetros de la compañía en el año anterior así como los de su filial. El Presidente de la entidad, José María Juncadella, asistió acompañado de los consejeros Marqués de Caldas de Montbuy, Juan de Cárdenas Llavanera, Manuel Girona, Federico Elías de Molins, Ramón Negre, Antonio Serra, el Marqués de Sentmenat, Javier Villavechia y el consejero delegado, Jesús Serra. Asistió también Fernando de Delás y Sagarra como consejero de La Previsión Nacional.


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Concesiテウn de la Medalla de Oro al Mテゥrito en el Seguro otorgada a La Catalana en 1964.


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Una vez examinados los balances y las cuentas de pérdidas y ganancias, el consejero delegado hizo unos comentarios sobre la evolución de las dos sociedades y en general sobre el seguro español a lo largo del año 1963. En primer término destacó el notable aumento de la recaudación de primas que “ha seguido la tónica de años anteriores gracias a la cual La Catalana y La Previsión Nacional pasaron a una recaudación de primas de seguro directo de 377.346.066 pesetas con un aumento de 59.373.368 pesetas sobre el año 1962. Si se le añaden las primas de reaseguro aceptado el total asciende a 446.686.094 pesetas.” La expansión se manifestaba también en el incremento del patrimonio total tanto en la parte destinada a cubrir las garantías de los asegurados como en las reservas libres. Así el importe de reservas y de capital por todos los conceptos pasó de 410.106.425 pesetas en el año 1962 a 450.425.012 en 1963. “El incremento continuado de las reservas,” dijo Serra, “da una idea del esfuerzo hecho en el sentido de autofinanciación y de sana política de provisiones que se está llevando a cabo en la sociedad.” Se refiere también a que siguiendo la experiencia general del seguro español y extranjero “persiste en la compañía La Catalana un aumento de la siniestralidad en todos los ramos, destacando en este aspecto el seguro

de automóviles que ha desbordado ampliamente las previsiones más pesimistas y que exige con carácter indispensable y urgente la actualización de las tarifas si se quiere evitar que el seguro se vea abocado a graves problemas.” “Por otra parte La Catalana y La Previsión Nacional, siguiendo su proceso evolutivo de desarrollo de la organización administrativa interna, han continuado mejorando la explotación del ordenador electrónico que está dando sus frutos con la obtención de mejores y más afinadas estadísticas que permiten tomar decisiones con una rapidez notable, y con una minoración del porcentaje de gastos de administración a pesar de los gastos extraordinarios de la puesta en marcha del equipo.” “Las compañías que forman el Grupo asegurador Occidente (Occidente, Intercontinental, Occidental de Capitalización y Depsa) continúan progresando también a buen ritmo y con resultados satisfactorios. La puesta en marcha del ordenador IBM 1401 ha supuesto un esfuerzo económico importante pero ha descargado a las entidades agrupadas de todo lo relativo a la programación y ejecución de numerosos trabajos de índole administrativa.” Las primas de seguro directo y accesorios de todas las entidades del grupo, tanto La Catalana con su filial, como Occidente con sus filiales, alcanzaron en 1963 los 703 millones de pesetas con un

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150 AÑOS CATALANA OCCIDENTE

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incremento de 131 millones con respecto a 1962. Si a este importe de primas se le añaden las cuotas recaudadas por el seguro de enfermedad de la mutualidad Asepeyo, asociada a efectos exclusivos de mecanización, la cifra sería del orden de los 924 millones de pesetas. El presidente del consejo de administración, José María Juncadella, analizó la marcha de La Catalana y la Previsión Nacional en el último quinquenio. Así en el epígrafe de las primas, las cifras de 1963 representaban un incremento del 146.83% en relación con las de 1958. Hizo referencia también al crecimiento de los bienes patrimoniales y a las obras en curso de reforma y ampliación del edificio social que estaba situado en Paseo de Gracia. En conjunto las cuentas patrimoniales experimentaron un crecimiento del 97.47% en ese intervalo de cinco años. En lo que se refiere a los resultados del ejercicio de La Catalana y a pesar de que el excedente bruto fue algo superior al de los ejercicios anteriores, se estimó aconsejable mantener el mismo dividendo del año anterior para reforzar las reservas libres a fin de hacer frente a cualquier eventualidad que pudiera deparar el aumento de la siniestralidad. Se refirió finalmente a la conveniencia de elevar el capital social para que estuviera en consonancia con el aumento del volumen de negocio. El 19 de octubre de 1964 La Catalana recibió de parte del Ministerio de Hacienda,

El presidente del consejo de administración, José María Juncadella, analizó la marcha de La Catalana y la Previsión Nacional en el último quinquenio. la Medalla de Oro al Mérito en el Seguro como premio a su continuada aportación a la industria española de seguros. Años más tarde, en 1971, se produjo, como se ha dicho, la integración operativa y funcional de todas las sociedades que componían el Grupo asegurador Catalana Occidente trasladándose a su nueva sede social en San Cugat del Vallés. Los ingresos conjuntos de primas de La Catalana y los de Occidente con sus respectivas filiales, alcanzaron los 1.865 millones de pesetas y el capital y reservas totales, los 2.800 millones, de los que 500 correspondían a patrimonio libre. Se había formado a esa fecha un importante grupo asegurador que había alcanzado una destacada presencia en su sector de negocio y una positiva notoriedad en la sociedad española. El 21 de diciembre de 1973 se promulgó en España un decreto que promovía la regularización de balances de las sociedades, al que se acogieron numerosas entidades de seguros. La Catalana, sin embargo, no llevó a cabo dicha regularización, optando por dejar los

José Mª Juncadella Burés Presidente. (1960-1992)


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activos como reserva tácita con la finalidad de corregir posibles desviaciones de la siniestralidad en el futuro. En 1975 la junta general de accionistas analizó los principales parámetros del balance de La Catalana. Se alcanzaron unas primas totales de seguro directo de 1.758 millones de pesetas, que suponían un incremento de más de 313 millones sobre el año anterior, aunque si se añade el negocio procedente del extranjero el importe de primas ascendió a 1.774 millones. Los Ramos más importantes eran los de Incendios, Vida y Automóviles tanto obligatorio como voluntario. Las primas aceptadas en reaseguro ascendieron a 155 millones de pesetas habiendo sido las de 1974 de 150 millones, “lo cual muestra una vez más la política prudente de aceptación.” El capital y las reservas patrimoniales de La Catalana pasaron de algo más de 622 millones de pesetas en 1974 a 668

millones en 1975 sin incluir las reservas de estabilización que ascendieron a 29 millones a final de ejercicio. El importe de las reservas técnicas de la compañía se elevó en 1975 por encima de los 2.000 millones de pesetas habiendo sido de 1.639 millones en el año 1974. El capital y reservas por todos los conceptos ascendieron a 2.700 millones de pesetas siendo el capital social suscrito y desembolsado de 150 millones y el beneficio de algo más de 69 millones de pesetas con unos dividendos de 22 millones y una participación al personal de más de 19 millones de pesetas. El grupo asegurador conjunto, sumando el negocio de La Catalana y Occidente con sus filiales, alcanzó unas primas de 3.176 millones de pesetas con un aumento de 561 millones con respecto al año anterior. Su posición en el ranking del sector se había elevado al segundo puesto, tal y como figura en el siguiente cuadro.

RELACIÓN DE COMPAÑÍAS DE SEGUROS SEGÚN VOLUMEN DE PRIMAS. AÑO 1975 (CIFRAS EN MILLONES DE PESETAS) Compañía

Primas

La Unión y el Fénix

5.699

Grupo Catalana Occidente

3.176

Grupo Mapfre

2.957

Mutua Madrileña

2.688

La Estrella

2.339

Fuente: Sindicato Nacional del Seguro; Catalana Occidente; Mapfre

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150 AÑOS CATALANA OCCIDENTE

A lo largo de estos primeros años que van desde 1959/60 hasta 1975, el Grupo Catalana Occidente fue desarrollando unos principios rectores y unas políticas de empresa que le permitieron convertirse en una de las aseguradoras más notables y singulares del panorama empresarial español. Entre las distintas notas que definieron en su tiempo y que aún definen a la entidad en el presente, merece la pena destacar las siguientes.

Importancia del factor humano. 160

Las inversiones realizadas en formación y capacitación del personal han constituido una actividad permanente en el Grupo Catalana Occidente. Se han llevado a cabo a través de múltiples caminos como son la educación reglada y oficial, incluida la universitaria, la formación en centros de estudios generales y del sector de seguros españoles y extranjeros, la que se adquiere en el puesto de trabajo mediante el ejercicio, la responsabilidad en la toma de decisiones y finalmente a través de los programas de formación internos. De igual modo ha sido un objetivo permanente del grupo el mantenimiento de unos sistemas de comunicación fluidos con el personal, evitando estilos antiguos de ocultación de procedimientos y datos a los empleados por parte de jefes y mandos. Ha constituido asimismo una política

Son escasas las ocasiones en que los puestos de trabajo disponibles se cubren con personal proveniente de entidades de la competencia. de actuación continua el fomento de la participación del personal en los planes de la sociedad, de acuerdo y en función del estatus de cada persona dentro de la jerarquía organizativa. Finalmente ha sido también una norma de actuación de la empresa el ofrecer condiciones laborales justas y competitivas a los empleados que favorezcan su desarrollo profesional en consonancia con sus méritos y con su esfuerzo a fin de que puedan alcanzar posiciones de mando. A este respecto cabe señalar que son escasas las ocasiones en que los puestos de trabajo disponibles se cubren con personal proveniente de entidades de la competencia, prefiriéndose como norma, la promoción interna. La empresa ha prestado, por otra parte, especial atención a su relación con los jubilados, tanto los de la organización interna como los agentes y delegados.

Calidad del servicio al cliente. Catalana Occidente se ha distinguido desde un principio por sus esfuerzos en la mejora del servicio al asegurado pues ello constituyó una política prioritaria


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Formación a los empleados.

instituida por el fundador. Para conseguir este objetivo el grupo siempre se ha mantenido informado sobre las necesidades y deseos de los asegurados mediante estudios de opinión sistemáticos y encuestas de satisfacción de clientes, así como por análisis de motivaciones de compra y de objeciones que sobre el servicio de la compañía se hayan podido observar. La instauración temprana de la figura del Defensor del Asegurado no es sino una medida más que ha ido

en la dirección de la mejora del servicio y de la solución de posibles conflictos que se puedan producir. Sus veredictos son con frecuencia favorables a las posiciones de los clientes incluso en los casos en que la observación estricta de la ley le diera la razón a la compañía. La adaptación de los productos de Catalana Occidente a los deseos de la clientela se ha conseguido también en base a la información que suministra la organización de agentes, a los que se


150 Aテ前S CATALANA OCCIDENTE

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remunera en función no solo de la cantidad de negocio que aportan sino también de la calidad del servicio que proporcionan, lo que a la larga ha repercutido sobre la calidad de las carteras y sobre los resultados económicos de la sociedad. La amplia red de distribución de Catalana Occidente ha sido tradicionalmente una de las más profesionalizadas y formadas del sector.

Eficacia de los servicios administrativos. Esta política se ha mantenido tanto en la operativa de la sede social como en las sucursales y las agencias de la compañía. La eficacia administrativa ha sido un elemento diferenciador de la entidad desde los primeros inicios, antes de que las compañías que hoy constituyen Catalana Occidente formaran un grupo operativo formal. Con el paso de los años esta política se ha mantenido y perfeccionado. Es precisamente de esta idea de donde proviene el énfasis en la mejora continua de la mecanización y de los sistemas informáticos a la que se ha hecho referencia. La entidad que fue pionera en la instalación y utilización

Sala de ordenadores. Primera compañía aseguradora en utilizar la informática.

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150 AÑOS CATALANA OCCIDENTE

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de equipos técnicos lo sigue siendo en la actualidad, concediendo especial importancia a la aplicación y al uso de la tecnología por parte de la organización exterior, a fin de mejorar el servicio a la clientela. El nivel de descentralización del personal de Catalana Occidente, tanto en el número de sus efectivos como en las decisiones operativas delegadas, ha sido y es uno de los más elevados de la industria. La eficacia de la organización administrativa y comercial ha facilitado, por otra parte, el mantenimiento de unos bajos niveles de gastos y de siniestralidad conjuntos en relación con las primas, gracias entre otras causas, a una selección de riesgos más profesionalizada.

La selección de riesgos con criterios justos y en consonancia con los niveles de tarifas ha contribuido a evitar que Catalana Occidente incurriera en políticas erróneas de infra tarificación. En otro orden de cosas, la eficaz política de inversiones de las reservas técnicas que se ha llevado tradicionalmente a cabo en el grupo ha contribuido a la mayor garantía de seguridad de los asegurados.

Selección profesional de riesgos

Dirección participativa por objetivos

La selección de riesgos con criterios justos y en consonancia con los niveles de tarifas ha contribuido a evitar que Catalana Occidente incurriera en políticas erróneas de infra tarificación que han llevado en el pasado a la desaparición a un buen número de compañías. Esta política a la que fueron añadidas otras de orden económico, como el cobro rápido y eficiente de recibos a los asegurados a través de sistemas electrónicos, han optimizado la rentabilidad de la sociedad sin perjudicar los intereses de los clientes.

Desde sus inicios, Catalana Occidente ha seguido este estilo de dirección participativa pues se ha comprobado que conduce a una óptima profesionalidad en la toma de decisiones evitando en lo posible la improvisación producida por las dudas, el miedo o el desconocimiento de los hechos fundamentales del mercado. Un instrumento de gran utilidad para alcanzar este objetivo ha sido el sistema implantado de control de gestión caracterizado por su rapidez y detalle que a su vez proporciona señales de alerta


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Jesús Serra, presidiendo una reunión en ICEA.

respecto a los cambios de comportamiento de las variables más importantes del negocio. Tanto el estilo de dirección como el buen uso de los instrumentos de control han formado parte consustancial del sistema de planificación estratégica del grupo. El plan estratégico de Catalana Occidente ha sido un elemento clave para la reflexión y para la toma de decisiones en materias fundamentales del negocio

que se ha ido perfeccionando con la participación activa del personal de todos los niveles.

Independencia y profesionalidad Finalmente, y englobando a todo lo anterior, el Grupo Catalana Occidente se ha impuesto como signo de identidad el


150 AÑOS CATALANA OCCIDENTE

Inauguración de las Oficinas Centrales del Grupo en Sant Cugat del Vallés. 166

mantenimiento de una total independencia de cualquier grupo económico o financiero externo. Este importante principio se ve reforzado por el hecho de ser Catalana Occidente una empresa de carácter familiar aunque abierta a la inversión externa a través de posiciones minoritarias en el accionariado. Los principios fundamentales y las políticas de actuación que han orientado a la entidad en el pasado y que están presentes en la actualidad emanaron de la visión empresarial del fundador Jesús Serra Santamans. Como se ha afirmado con anterioridad, Catalana Occidente fue concebida desde un principio como un grupo asegurador con vocación de liderazgo, con una actuación

independiente y una clara orientación hacia la eficacia y el esfuerzo de empleados y directivos. La siguiente referencia permite confirmar su papel de liderazgo en el sector asegurador. En el mes de marzo de 1970, y con motivo de la celebración en Santiago de Compostela de las Jornadas de Estudio para Directores Generales del Sector de Seguros que cada año organiza ICEA, Jesús Serra que presidía la reunión se dirigió al conjunto de la industria aseguradora y a los representantes de la Administración Pública con estas palabras: “Me parece que se impone que el seguro español confeccione lo que se podría llamar un Plan de Desarrollo específico para nuestro sector pues entiendo que


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INSTITUT AMETLLER D’ART HISPÀNIC. ARXIU MAS.

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25 de diciembre de 1962. Plaza Cataluña. Barcelona.


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“Debemos de aumentar el volumen de nuestro negocio no solo en cifras absolutas, mirándonos a nosotros, sino especialmente en cifras relativas, o sea, con respecto a los demás.” todos juntos podemos conseguir más que cada uno de nosotros por separado. Este plan podría tener distintas facetas como por ejemplo la del crecimiento cuantitativo pero también la del crecimiento cualitativo. El señor Hernando de Larramendi (presidente de Mapfre en aquel momento, amigo de Jesús Serra y uno de los directivos más distinguidos de la industria española de seguros) ha mencionado una serie de cifras sobre la importancia del seguro en determinados países. Hemos visto entonces que en todos ellos el porcentaje de las primas sobre la renta nacional es muy superior al que existe en España. De ello se deduce muy fácilmente que debemos de aumentar el volumen de nuestro negocio no solo en cifras absolutas, mirándonos a nosotros, sino especialmente en cifras relativas, o sea, con respecto a los demás.”

“Seguramente al efectuar unas previsiones a largo plazo encaminadas a lograr unos objetivos cuantitativos, descubriremos la necesidad de fijar también unos objetivos de mejora de la calidad de nuestro seguro.” “Es necesario que exista una unidad de acción para los problemas comunes y dentro de esa unidad de acción que cada uno de nosotros trate de ser el mejor, el líder del sector, que yo quisiera que fuera a su vez el líder de todos los sectores económicos del país. La única manera de conseguir una cosa así depende de nosotros mismos y de que entre nosotros exista una buena dosis de competencia noble y leal.” “Una actividad se anquilosa cuando los miembros que la componen están anquilosados, así que pongamos manos a la obra y luchemos entre nosotros para lanzar y vender el mejor producto y dar el mejor servicio al asegurado. Ello lo conseguiremos perfeccionándonos cada uno continua y constantemente de forma que la suma de todos nosotros sea capaz de constituir una gran industria.” No hay duda de que solo un líder puede pronunciar unas palabras como estas a un auditorio que las recibía de buen grado y en completo acuerdo, a un público como aquel, que representaba la totalidad del seguro español. Jesús Serra fue probablemente el asegurador español que más afán puso y que más se interesó por el avance de la

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industria española del seguro. Sabía muy bien, además, que si avanzaba el conjunto de las compañías del sector la suya también avanzaría, ya que formaría parte de un convoy que sería más rápido, más eficaz y más sólido. “No dirijo la compañía de seguros más grande de España pero como eso no me es posible conseguirlo por el momento, me conformaré con dirigir la mejor.” Son palabras de Jesús Serra. El Grupo Catalana Occidente se formó con carácter de propiedad unificada y única agrupando a las diferentes sociedades que lo componían en el año 1959 cuando los accionistas de Occidente adquirieron la propiedad de la compañía La Catalana y de su filial Previsión Nacional. Sin embargo la unión formal, aunque no jurídica, de todas las compañías se formalizó en el año 1971 cuando se integró a todos los equipos en una sola sede social en San Cugat del Vallés. Este grupo asegurador se ha convertido, con el paso de los años, en una institución grande, compleja, y de carácter internacional tal y como se relatará más adelante. A pesar de ello, ni la nueva dimensión, ni la mayor complejidad de la entidad han modificado los principios que sentó cabalmente Jesús Serra en los primeros años. Esos principios, que se han relatado hasta aquí y algunos más que responden a las necesidades del momento presente, siguen siendo hoy como en el

Desde el nivel más sencillo hasta el más alto de la empresa, la idea del fundador sigue estando presente: No seremos la compañía de seguros más grande de España pero siempre trataremos de ser la mejor. pasado, los que orientan la actuación de sus directivos, empleados y accionistas. Desde el nivel más sencillo hasta el más alto de la empresa, la idea del fundador sigue estando presente: No seremos la compañía de seguros más grande de España pero siempre trataremos de ser la mejor.


Consolidaci贸n del Grupo

1975-1990


Consolidación del Grupo. 1975-1990

El entorno Esta segunda etapa se extiende desde el comienzo de la transición política a la democracia, hasta bien entrado el periodo de gobierno socialista. En esos quince años el Grupo asegurador Catalana Occidente experimentó una fuerte expansión y se consolidó como uno de los líderes de la industria aseguradora española tanto si se mide en función de su recaudación de primas como en excelencia de la gestión. España experimentó también cambios de gran importancia. En 1976 el Rey encargó la presidencia del gobierno a Adolfo Suárez que durante poco más de cuatro años realizaría la difícil labor de normalizar la política del país llevándolo hacia un sistema de libertades democráticas, entre las que se incluía la legalización de los partidos políticos,

El intento de golpe de estado se resolvió finalmente gracias a la actuación del Rey que contó con el apoyo de todos los partidos políticos parlamentarios y del propio pueblo.

prohibidos durante décadas, y la descentralización del Estado en base a Comunidades Autónomas. La economía nacional, por su parte, hubo de enfrentarse a unas fuertes crisis que solo pudieron irse resolviendo gracias a las medidas acordadas por las fuerzas políticas en los llamados Pactos de la Moncloa de 1977. No mucho más tarde, en 1978, y mediante referéndum nacional, se aprobó una nueva Constitución democrática. A pesar de las numerosas medidas normalizadoras que se adoptaron en esos años, el Gobierno siguió experimentando una gran inestabilidad que se vio acentuada por la proliferación de actuaciones sangrientas de grupos terroristas. Ello tuvo como resultado la dimisión, en 1981, del presidente Suárez que perdió el apoyo de su propio partido e incluso el favor inicialmente depositado en él por parte del Rey. Presentó su dimisión como presidente y su grupo político, UCD, eligió como candidato a sucederle a Leopoldo Calvo Sotelo. El 23 de febrero de ese mismo año, y en el momento en que se celebraban las votaciones para el nombramiento del nuevo presidente, el teniente coronel Tejero entró con un grupo de guardias civiles en el edificio del Congreso de Diputados secuestrando al Gobierno y a la Cámara en un golpe de estado que contó como principales líderes a los generales Armada y Miláns del Bosch. El intento de golpe de estado se resolvió

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150 AÑOS CATALANA OCCIDENTE

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finalmente gracias a la actuación del Rey que contó con el apoyo de todos los partidos políticos parlamentarios y del propio pueblo. Tras el corto mandato de Calvo Sotelo se convocaron en 1982, nuevas elecciones que fueron ganadas por Felipe González al frente del Partido Socialista Obrero Español. Felipe González repitió en el cargo durante un periodo de algo más de trece años en el que España volvió a ser gobernada por un presidente socialista tras el amplio paréntesis que iba desde la Segunda República. Su gobierno abordó numerosas y arriesgadas medidas de cambio en el terreno industrial (con una importante reconversión) y en el social y legislativo. Durante esta etapa el país pasó por distintas fases del ciclo económico, desde el estancamiento entre 1975 y 1985 con la segunda crisis del petróleo en 1978, hasta una etapa de expansión que fue desde 1985 hasta 1991 y que se produjo gracias al ingreso de España en la CEE en 1986, y a la subsiguiente entrada de fondos estructurales, inversiones y ayudas internacionales. En esos años España volvió a alcanzar tasas de crecimiento anuales de la renta per cápita por encima del 4%. La población española alcanzó, a finales del periodo, la cota de 39 millones de habitantes. El PIB por persona pasó de 389 dólares en 1960 a 12.610 dólares en 1990. El proceso inflacionista fue muy elevado, llegándose entre 1975 y 1985 al

15.5% en promedio, y al 25% entre 1976 y 1977. Desde 1985 hasta 1990 el índice anual de elevación de los precios fue del 6.5%. Por otra parte las tasas de ahorro, que eran superiores al 15% en 1974 se redujeron hasta la mitad en 1990. El gasto de las administraciones públicas y entes locales experimentaron un salto extraordinario pues pasaron desde el 19.8% del PIB en 1960 hasta el 43.3% en 1990, instaurándose en España un régimen de protección social generalizado. La Seguridad Social por sí sola pasó del 12% del PIB en 1975, principalmente a causa de las pensiones y los subsidios de paro, hasta el 22% diez años después. El número de personas de más de 65 años pasó desde menos de un millón a principio de siglo a más de cinco millones en 1990. La población de más de 75 años creció aún más rápidamente. En lo que se refiere a las situaciones familiares que prevalecían en España, hay que señalar que en aquel tiempo los hombres llegaban a la jubilación estando casados en un 80% de los casos, mientras que las mujeres lo hacían en solo el 42%, viviendo posteriormente más tiempo que ellos y creándose situaciones de desventaja para ellas en cuanto a medios económicos y niveles asistenciales. La tasa de analfabetismo de la población mayor, a finales de 1990, era todavía superior al 15%. El 91% de ellos no disponía ni siquiera de estudios primarios.


Consolidación del Grupo. 1975-1990

El gasto de las administraciones públicas y entes locales experimentaron un salto extraordinario pues pasaron desde el 19.8% del PIB en 1960 hasta el 43.3% en 1990. Este variado conjunto de factores ejercieron una influencia muy importante sobre el sector de los seguros tanto privados como públicos pues la normalización política trajo consigo retos que no eran fáciles de asumir ni por el Estado ni tampoco por las empresas privadas. Un ejemplo de estos retos fue la inflación desenfrenada que sufrió el país y también el seguro. Los precios presionaron de forma muy negativa sobre los resultados de ciertos ramos, especialmente los que tenían las tarifas controladas por la Administración como era el seguro de automóviles, tanto el obligatorio como el voluntario. Desde finales de los cincuenta hasta el año 1977 las tarifas de este seguro se mantuvieron congeladas mientras que sus costes crecían sin control. Muchas compañías tuvieron que enfrentarse por estas causas a situaciones muy delicadas incluyendo su desaparición. Por su parte el seguro de vida, ramo en el que el sector depositó grandes

esperanzas, fue expansionándose a lo largo de los años setenta y ochenta debido en cierta medida a los bajos niveles de que se partía y en parte también a las mejoras fiscales que introdujeron el impuesto sobre la renta y el de sucesiones. La fiscalidad del ahorro en general fue modificándose en este periodo de forma continua elevándose los tipos impositivos, aflorándose fuertes masas de rentas antes opacas al fisco y aprobándose nuevos impuestos como el del patrimonio que fue muy criticado y que afectó a las clases sociales de mayor poder adquisitivo. El seguro de vida formaba parte de la base imponible de este impuesto imputándose por su valor de rescate. En 1986 se introdujo en España el Impuesto sobre el Valor Añadido. La afloración de rentas en esos años provocó un fenómeno en el seguro que fue muy discutido y criticado y que apareció en las primeras páginas de los periódicos del país durante varios años. Se trataba de las llamadas “primas únicas” del Ramo de Vida, denominación confusa e inapropiada pero que representó unos volúmenes extraordinarios de ingresos a muy corto plazo. Fueron comercializadas por un escaso número de compañías, principalmente las ligadas a bancos y a las cajas de ahorro, y como era de esperar, desaparecieron muy pronto de las carteras del sector. Su gran ventaja era la opacidad impositiva. En realidad constituyeron una publicidad negativa

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para el seguro, ya que planteó serios problemas de orden fiscal, tanto para los asegurados como para las entidades, que se fueron solucionando a través de un difícil consenso político. Por otra parte, la entrada de España en la Comunidad Europea llevó consigo la necesaria trasposición a nuestro sector del llamado acervo comunitario en el que figuraban variadas directivas o normas sobre control y funcionamiento de las entidades de seguros como las de libertad de establecimiento de aseguradoras extranjeras en el país y la de libre prestación de servicios sin necesidad de abrir oficina en España. El impacto de esta última directiva fue mucho menor de lo que se había pronosticado. La nueva norma de margen de solvencia de las compañías aseguradoras (Decreto 478 de 1978), estableció por primera vez en España la exigencia de que las entidades incrementaran su patrimonio libre a medida que se incrementaban sus primas de seguro o su volumen de siniestros. Este paralelismo entre los crecimientos de los capitales libres y el ingreso de primas o los pagos, planteó durante algún tiempo dudas sobre la supervivencia de numerosas compañías que, debido a la congelación de las tarifas de algunos ramos o a problemas en su gestión, encontraban serias dificultades para nutrir el margen de solvencia oficial a través de sus escasos beneficios o de

aportaciones de capital por parte de los accionistas. “Los capitales se aportan para los beneficios, no para la supervivencia,” se decía en aquellos años. En el caso de las mutuas la situación era aún más delicada al no contar estas con un accionariado. Con el paso de los años esta norma contribuyó a que el elevado número de entidades de seguros existentes en España se redujera de forma bastante apreciable. Otra consecuencia de la integración de España en Europa y del crecimiento de la población de más edad fue la aprobación, en 1987, de la Ley de planes y fondos de pensiones privados que se promulgó con la idea de que pudieran ayudar con el tiempo a complementar las prestaciones de la Seguridad Social pública que empezaba a sentir presiones demográficas y económicas. La penetración en la sociedad española de los planes privados de pensiones fue sin embargo más reducida que las esperanzas que se depositaron en ellos, sobre todo los planes de previsión social de las empresas con sus empleados. Simultáneamente la configuración del ranking de compañías del sector asegurador se vio muy alterada por el afianzamiento abrumador en el mercado de lo que se llamó “banca seguros” en su segunda fase, así como la entrada, al mismo tiempo, de numerosas multinacionales del seguro al abrigo


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de las nuevas directivas europeas y animadas por los potenciales de crecimiento que se estimaba tenía la industria aseguradora española. España en ese tiempo se convirtió en “El Dorado” del seguro europeo. Los bancos procedieron a vender sus entidades tradicionales de seguros, las que utilizaban oficinas, delegados y agentes, a ciertos grupos extranjeros interesados en operar en España y pasaron a utilizar sus propias oficinas bancarias para comercializar los seguros (de ahí la denominación “segunda fase”). Esta opción de las entidades financieras por las compañías de seguros “instrumentales” (principalmente centradas en el seguro de vida) que utilizaban con frecuencia la misma denominación social que los propios bancos, representó un gran paso para los mismos pues a la vez que conseguían grandes plusvalías por la venta de sus entidades de seguros tradicionales, ampliaron fuertemente su producción de pólizas y primas gracias al poder de su imagen y de sus relaciones comerciales y financieras. Las cajas de ahorros entraron igualmente en el mundo de los seguros de vida de forma masiva, de manera que, en pocos años, las instituciones financieras en su conjunto ocuparon las primeras plazas de las estadísticas de ventas de este seguro. El seguro de vida fue, en definitiva, un seguro dominado por los grupos bancarios que controlaron casi un 90% de la nueva producción del ramo.

El seguro de vida fue, en definitiva, un seguro dominado por los grupos bancarios que controlaron casi un 90% de la nueva producción del ramo. Se puede afirmar, en conclusión, que el seguro español experimentó durante estos años cambios muy destacados tanto en su operativa como en su estructura que provinieron no tanto de decisiones que adoptaran las propias entidades sino de presiones e influencias que se iban produciendo en el entorno exterior tanto político como económico. El importante cambio que representó el paso desde un régimen de dictadura hacia una democracia, impulsó ideas en los partidos y expectativas en clases trabajadoras que influyeron sobre los gobiernos de turno en el sentido de restablecer los derechos sociales y económicos que se consideraban arrebatados por el régimen de Franco. Esto se tradujo en fuertes y generalizadas elevaciones de los salarios con la idea de compensar el tiempo perdido, en políticas de congelación de precios de ciertos productos y servicios como los seguros, en nuevas ideas de fiscalidad, especialmente las más progresivas, en cambios de la estructura industrial del país y en un mayor peso de la


Consolidación del Grupo. 1975-1990

Seguridad Social y de las atenciones sociales dentro de la economía. La tan deseada nueva Ley de ordenación de los seguros que sustituyera a una ya obsoleta del año 1954, con un reglamento de 1912, habría de esperar largo tiempo, hasta 1984, por razones también de índole política. Las tarifas de seguros siguieron muchos años controladas por la junta superior de precios, las normas sobre inversiones de las reservas técnicas del seguro continuaron inflexibles y el libre funcionamiento del mercado asegurador siguió muy recortado. A pesar de todas estas limitaciones, el seguro continuó creciendo debido, como se ha dicho,

a los reducidos niveles de los que partía. El siguiente cuadro refleja la evolución experimentada por el sector a lo largo de la etapa considerada. Estas cifras hablan por sí solas del importante crecimiento experimentado por el seguro español. También reflejan el enorme impacto que sobre el Ramo de Vida tuvieron las eufemísticamente llamadas primas únicas, tanto por sus volúmenes económicos como por su efímera duración en las carteras de las compañías.

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EVOLUCIÓN DE LAS PRIMAS DE SEGUROS EN ESPAÑA (CIFRAS EN MILLONES DE PESETAS) Años

Primas de Vida

Primas de No Vida

1976

16.444

106.098

1978

24.312

167.926

1980

34.090

243.666

1982

47.311

324.148

1984

58.901

448.593

1986

417.136

552.529

1988

1.538.144

818.931

1990

546.921

1.164.346

Fuente: Dirección General de Seguros


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Catalana Occidente

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Ya se ha referido anteriormente que el año 1976 significó el comienzo de una nueva etapa de desarrollo empresarial e institucional para el Grupo Catalana Occidente, una etapa de asentamiento y consolidación como uno de los principales líderes de la industria aseguradora española. En una conferencia pronunciada en el Coloquio Europeo de Dirigentes del Seguro celebrada en 1977 en Alicante y organizada por el Comité D’Action pour la Productivité dans L’Assurance, (CAPA), Jesús Serra destacó con precisión cuales eran los principios en que descansaba la gestión del grupo que él dirigía. Aunque el ambiente que prevalecía en la reunión era que los años setenta serían muy difíciles para España en general y también para el seguro, muchos aseguradores europeos mostraron su confianza en que la década de los ochenta traería mayor potencial de progreso para el sector y también para el país. En este contexto y ante una nutrida audiencia de directivos de sociedades de seguros extranjeras, Jesús Serra explicó cuales eran las condiciones que, a su entender, resultaban necesarias para alcanzar esas favorables expectativas. El título de su conferencia era muy

El año 1976 significó el comienzo de una nueva etapa de desarrollo empresarial e institucional para el Grupo Catalana Occidente, una etapa de asentamiento y consolidación como uno de los principales líderes de la industria aseguradora española. expresivo: “El Porqué del Cambio” y con él deseaba referirse a la debilidad que percibía en las estructuras empresariales del país y muy especialmente en las del sector asegurador. “En la empresa podemos pensar que hay siete puertos o siete grupos de interés que ejercen sobre ella una gran influencia y presión. Estos grupos son los siguientes: (1) los empleados (2) los accionistas (3) los clientes (4) la comunidad en que se vive (5) la industria a la que se pertenece (6) el Estado y (7) los proveedores.” “Las empresas vivimos en una situación de cambio permanente y cada uno de los grupos que he señalado no deja de luchar por obtener cada día mayores ventajas de nosotros. Para responder a estas presiones hay quien piensa que la mejor medida consiste en darle más a unos grupos y a otros darle menos. Pero lo que hay que hacer no es eso; la mejor solución es aumentar el tamaño de la tarta y no hacer cambios entre las partes.”


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Jesús Serra presidiendo el INI (International Network of Insurance).

“En estos momentos España parece que está queriendo cambiar las raciones de cada uno de los grupos y eso, si no se hace bien, nos puede llevar a un conflicto muy difícil. Debemos de afanarnos, en este momento de nuestra historia y en otros que nos depare el futuro, en ampliar la tarta o sea, en ampliar la renta y la riqueza conjunta de los españoles. Eso es en definitiva lo que nosotros en Catalana Occidente nos hemos propuesto como objetivo primordial: aumentar el conjunto

para así estar en condiciones de satisfacer justamente a cada una de las partes. Este es el gran cambio que ha de acometer el seguro español y ese es también el que debiera de acometer España.” (Jesús Serra, quizás sin pensarlo, estaba dando una lección de macroeconomía de gran relevancia para tiempos de crisis como los que le tocó vivir al país muchos años después.) “Me vienen a la cabeza las sabias palabras de Peter Drucker cuando decía


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Detalle de las cristaleras emplomadas que representan personajes medievales, visibles desde el exterior. Casa Pascual Pons.


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que lo importante no es tanto hacer las cosas bien – que desde luego hay que hacerlas – sino elegir bien lo que hay que hacer, que es bastante distinto aunque a algunos les suene a lo mismo. Esa es la verdadera dirección estratégica de los negocios, o en otras palabras, para eso es para lo que sirve la planificación estratégica de las empresas.” “El cambio no es normalmente fácil de manejar, ya lo sabemos, y tampoco es suave ni progresivo a lo largo del tiempo. Existe una cosa a la que llamamos la “curva del cambio” que tiene una fase ascendente, que siempre es difícil pero que tiene otra anterior que es descendente, y que es la que, por los problemas que conlleva, nos obliga

normalmente a cambiar de rumbo. Entre una y otra curva está “el valle de la desesperación” del que es preciso salir para pasar de las pérdidas a las ganancias, a la mejora de la productividad, al progreso y a la eficacia en nuestras empresas. El cambio, amigos míos, es inevitable y no es necesariamente malo pues es lo que a menudo nos lleva hacia el progreso.” “Y no olvidemos, tenemos que estar siempre aprendiendo, siempre estudiando, no importa la edad que tengamos ni a lo alto a que hayamos llegado en la escala profesional, pues como dicen algunos expertos, la mitad de lo que sabemos hoy se quedará obsoleto e inservible en menos de diez años.”

PRIMAS, CAPITAL Y BENEFICIOS DE CATALANA OCCIDENTE 1976 (CIFRAS EN MILES DE PESETAS) Compañía

Primas

Capital Social

Excedente

La Catalana

2.181.507

150.000

70.589

Occidente

1.155.408

75.000

45.135

La Previsión Nacional

243.777

10.000

7.999

Intercontinental

168.664

12.000

5.497

Cantabria

39.082

10.000

2.144

Occidental de Capitalización

36.628

6.000

3.327

3.825.066

283.000

134.691

TOTALES Fuente: Catalana Occidente

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150 AÑOS CATALANA OCCIDENTE

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El Grupo Catalana Occidente cerró el año 1976 con las cifras del cuadro anterior de primas, capital y beneficios aprobadas por las juntas generales de accionistas celebradas a principios del año siguiente. En la rueda de prensa posterior a las juntas, Jesús Serra informó sobre las conclusiones más destacadas a las que llegaron los accionistas. Son las siguientes: “El acontecimiento más importante del ejercicio ha sido el restablecimiento de la Dirección General de Seguros en España que ha supuesto un reconocimiento formal de la importancia que ya ha alcanzado nuestro sector. La personalidad, conocimientos y experiencia de su titular, D. Fernando del Caño, son garantía de que los aseguradores encontraremos el apoyo que necesita nuestra actividad que ha sido la gran olvidada de la economía española durante años.” “Ya entrados en 1977 se han producido también tres hechos importantes para el seguro. Por un lado la presentación en las Cortes del nuevo proyecto de Ley de Seguros; asimismo la promulgación del nuevo Decreto de inversiones para nuestro sector y finalmente la aprobación de la nueva tarifa del seguro voluntario de automóviles.” Con respecto a la nueva ley, la junta consideró indispensable que fuera aprobada a la mayor brevedad posible pues el seguro era la única actividad económica que se regía por una Ley de

1954 y un Reglamento de 1912. Con el decreto de inversiones se trató de resolver un problema de corto plazo “si bien la relevancia que ha tomado el seguro como intermediario financiero hace necesaria una regulación más liberal a fin de eliminar los cuellos de botella que yugulan el desarrollo del seguro en perjuicio de la calidad y del precio del servicio a los asegurados.” En cuanto a la aprobación de la nueva tarifa de automóviles se consideró que había supuesto un balón de oxígeno para las entidades de seguros aunque no resolvería totalmente los problemas del ramo. “Los aseguradores hemos de permanecer en contacto estrecho con la Administración a fin de encontrar soluciones a los problemas de prevención de accidentes de tráfico, de individualización del riesgo y de mantenimiento de la solvencia de las entidades,” se dijo en la junta. “También es digno de destacar,” afirmaba Jesús Serra, “el Plan Estratégico del Seguro Español elaborado por ICEA con la colaboración de Stanford Research Institute. Creemos que el seguro español se ha apuntado un tanto al ser la primera actividad económica que ha elaborado un plan a largo plazo para que sirva de orientación a las empresas del sector a la hora de elaborar sus propios planes.” “Por otra parte la tasa de crecimiento de nuestro grupo ha sido superior a la media del mercado, con un incremento absoluto


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Detalle de la escalera de la Casa Pascual Pons. Edificio del Grupo Catalana Occidente.


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de 649 millones de pesetas sobre 1975. En los cuatro primeros meses de 1977 se ha elevado el ritmo de nuestra expansión hasta un 24% sobre iguales meses del año anterior. De entre todos los ramos destaca el de vida con un crecimiento del 30%.” “Se ha continuado con nuestra política de descentralización comercial y administrativa con la creación de un buen número de sucursales en toda España. Hoy la compañía cuenta con un total de ochenta. Estamos muy satisfechos de haber sido pioneros en esa política de descentralización pues junto a un mejor servicio y una mayor motivación del personal se ha conseguido una mejora en la gestión general de la sociedad reflejada en una mayor expansión unida a un control de la siniestralidad y a un menor porcentaje de recibos pendientes.” Dos aspectos más, tratados en la junta, merece la pena destacar: la evolución experimentada por el Ramo de Vida por un lado y la evolución de la sociedad participada Baqueira Beret por otro. En cuanto al primero cabe señalar el lanzamiento de los seguros a capital revalorizable denominados “Planes Proa” que supusieron un considerable éxito al ser una modalidad que necesitaba el mercado de aquellos años en que se sufría en España una elevada tasa de inflación. La cartera de seguros del grupo se vio incrementada en mayor medida que la del resto de las compañías del mercado pues por primera vez el sector no pudo

“Seguimos esperando una nueva ley de seguros que suprima el cuello de botella que para el desarrollo de nuestra actividad supone la legislación vigente.” batir en su crecimiento a la tasa de inflación del momento: creció un 17.5% mientras que el coste de la vida se elevó un 19.8%. Catalana Occidente alcanzó sin embargo una expansión global del 21.2% siendo la del seguro de vida individual superior al 33%. Con respecto a Baqueira Beret, la junta destacó que a pesar de las condiciones climatológicas de la temporada de esquí, la sociedad, de la que el grupo tenía una posición mayoritaria, había mejorado los resultados tanto en número de esquiadores como en recaudación y beneficios, “la mayor parte de los cuales han sido destinados a autofinanciación para facilitar el futuro desarrollo de la estación de esquí que va camino de ser una de las mejores de Europa.” Tres años después, y en el mes de junio de 1979, se celebraron las juntas generales de las compañías que componían el grupo a fin de someter a su aprobación las cuentas del año anterior. Las siguientes son algunas de las conclusiones a las que Jesús Serra hizo referencia en la nota de prensa posterior a la reunión. “Seguimos esperando una nueva ley de seguros que suprima el cuello de botella que para el desarrollo de nuestra actividad supone la legislación vigente.


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Es importante que la nueva ley sea un instrumento preparatorio para nuestra integración en el Mercado Común, lo que quiere decir que ha de reunir las condiciones necesarias para que las entidades de seguros españolas puedan reducir la distancia que las separa –en tamaño y en potencial económico– de las de la Comunidad Europea.” Como se comprueba por estas palabras, Jesús Serra no compartía las opiniones que circulaban en el sector en el sentido de solicitar a la autoridad de control del seguro unos capitales sociales más reducidos de los que proponía el Gobierno. “Si hemos de competir con los grandes, hagámoslo sobre las mismas bases y con las mismas armas.” “El Gobierno no solo tiene el derecho sino que tiene el deber de exigir un margen mínimo de solvencia a las entidades aseguradoras españolas. Sin embargo, esa exigencia lleva aneja a la fuerza una condición: que se nos permita aplicar los precios que son indispensables para atender el coste de los siniestros, dar un buen servicio al asegurado, cubrir los gastos necesarios y generar un excedente para dotar el margen de solvencia exigido.” “Se espera que el proyecto de ley del contrato de seguro, que ha sido redactado por el Ministerio de Justicia pero sin la participación de las compañías de seguros, sea retirado y sustituido por otro para cuya elaboración se nos tenga en cuenta.

Legislar no es un fin en sí mismo sino un medio para resolver de forma eficaz los problemas que plantea la evolución socioeconómica en la que estamos inmersos.” “Creemos llegada la hora en que el poder público cuente con el seguro privado para frenar la escalada en el costo de la Seguridad Social. La gestión eficaz de las mutuas patronales de accidentes del trabajo son un ejemplo que debería ser tenido en cuenta por la Administración pues tienen la doble ventaja de contribuir a mejorar la calidad del servicio al asegurado y reducir los costes o frenar el aumento de los mismos.” Las primas de seguro del Grupo Catalana Occidente alcanzaron en el año 1978 la cifra de 6.462 millones de pesetas con un aumento de 1.355 millones con respecto a 1977. La tasa de crecimiento continuó siendo superior a la media del mercado. La compañía seguía dedicando efectivamente una especial atención al seguro de vida, que creció por encima de los demás ramos especialmente en la modalidad de individual ya que los colectivos de empresa seguían sufriendo las consecuencias de la crisis económica general. El seguro de automóviles continuó siendo, en opinión de la junta, la “bestia negra del sector”, pues el importe de las indemnizaciones por muerte o invalidez seguía una escalada sin límite a causa de las sentencias que imponían los jueces y que obligaban a considerar


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constantemente la validez de las tarifas vigentes. Es oportuno señalar que en esa fecha el seguro obligatorio solo cubría hasta las 300.000 pesetas por accidente y muchas de las indemnizaciones judiciales eran superiores a esa cifra. La liberalización de las tarifas del seguro voluntario era una necesidad perentoria en aquellos años, y lo mismo se podía decir de la cobertura de robo. El aumento de la delincuencia en el país, se afirmaba en la junta, ha dejado totalmente desfasadas las tarifas del ramo que estaban sustentadas en la experiencia de años precedentes. En el frente inmobiliario se señaló que el grupo había conseguido finalmente la licencia de obras para la construcción del proyectado edificio singular de la avenida Diagonal de Barcelona. En lo que se refería a la organización territorial, la compañía continuó con su inicial proceso de descentralización, instalando a partir de entonces mini ordenadores en distintas sucursales por toda España con el fin de que fueran asumiendo algunas de las funciones que realizaba el ordenador central de San Cugat. Ello se traducía en un servicio más ágil y de menor coste que elevaría el rendimiento de las terminales unidas en teleproceso. El importe de los saldos de agentes y recibos pendientes fue el 9.11% de las primas emitidas en el ejercicio, ratio que realmente era de los más bajos del seguro español. Uno de los problemas más graves del

sector de seguros eran los elevados gastos generales. “Los incrementos salariales han seguido siendo mucho más rápidos que la elevación de la productividad y ello nos coloca en situación de inferioridad con respecto al seguro europeo. Además, mientras que en los salarios ya nos acercamos a Europa, nuestra media de prima por póliza es muy inferior y como el trabajo no lo ocasionan las primas sino las pólizas, esto influye igualmente de forma negativa en nuestros costos administrativos.” Esta acotación sobre la relación entre los salarios y la productividad ha constituido un objetivo constante en el Grupo Catalana Occidente.

ÍNDICES ECONÓMICO/FINANCIEROS. COMPARATIVA DE AÑOS (CIFRAS EN MILLONES DE PESETAS) 1976

1977

1978

Capital y reservas libres

1.305

1.365

1.484

Capital y reservas totales

5.786

6.905

8.441

Valores mobiliarios

2.669

3.285

3.858

Inmuebles

1.818

1.983

2.227

Primas emitidas

3.826

5.107

6.462

Siniestros y rescates

1.534

2.008

2.530

93

105

110

Beneficios antes de impuestos Fuente: Catalana Occidente


Consolidación del Grupo. 1975-1990

El presidente Pujol, amigo personal suyo, le preguntó después de su secuestro qué era lo que pensaba hacer en el futuro, a lo que él le contestó: “Luchar para ser el mismo hombre batallador que era antes.” El cuadro precedente refleja cifras comparativas de las principales variables del grupo. Pero lo cierto es que cuando Jesús Serra pronunciaba esas palabras y ofrecía esos resultados a la prensa, que eran “la consecuencia, no de mi esfuerzo personal, sino del de toda la organización,” no podía imaginar que poco tiempo después, en menos de un año, sufriría la peor experiencia de toda su vida. El día 26 de marzo de 1980 fue secuestrado por un comando de ETA en el propio garaje de su casa. Permaneció secuestrado 66 días encerrado en un zulo, un agujero hecho en el suelo, de apenas cinco metros cuadrados. Vivía en unas condiciones higiénicas deplorables en las que tenía que soportar las incesantes picaduras de los piojos, la falta de agua para asearse, y los largos interrogatorios y amenazas de ser asesinado. Pasaba momentos de angustia y otros de esperanza que plasmaba en los poemas redactados en unos folios que lograba guardar a escondidas de sus secuestradores, folios que

ellos le daban para las cartas que exigían que escribiera a su familia. ¡Qué silencio tan hondo y tan sombrío! ¡Cómo encuentro a faltar el sol, el aire y las voces amigas! Después de tantas horas de ceguera la luz fluorescente fusila mis pupilas La cabeza me duele -¡esa venda tan prieta que oprimía mis sienes!Pero al fin veo un techo y unos muros y un suelo que me asfixian. Pero veo, y doy gracias a Dios por permitirme verlo. El 31 de mayo de ese mismo año Jesús Serra fue liberado por la banda. El presidente Pujol, que era amigo personal suyo desde hacía muchos años, le preguntó después de su secuestro qué era lo que pensaba hacer en el futuro, a lo que él le contestó: “Luchar para ser el mismo hombre batallador que era antes.” “¿Y cómo lo harás?” “Pues peleando en tres frentes. Como consejero delegado de Catalana Occidente vamos a construir en la Diagonal uno de los edificios más importantes de Barcelona; como promotor de Baqueira vamos a invertir el doble del capital actual para convertirla en la mejor estación de esquí de los Pirineos y como presidente del Real Club de Tenis de Barcelona vamos a terminar la nueva

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sección de Teià que espero llegue a ser uno de los clubs más importantes de Europa.” El Presidente le felicitó y días más tarde en una Asamblea de la Cámaras de Comercio catalanas que presidió, se dirigió a los asistentes diciendo: “La semana pasada me han visitado dos empresarios. El primero me ha dicho que

está harto de luchar y que desea cerrar la fábrica y despedir al personal. El segundo, que es Jesús Serra, ha vivido una experiencia trágica en los últimos meses y me ha expuesto una serie de planes que piensa realizar para volver a ser el empresario emprendedor que ha sido siempre. Si los empresarios catalanes

Jesús Serra recibiendo la Llave de Barcelona, concedida por el Ayuntamiento. 1983.


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Medalla de Oro al Mérito en el Seguro concedida a Jesús Serra. 1984.

piensan como el primero estamos perdidos pero, si piensan como Jesús Serra, el futuro de nuestro país está asegurado.” Dos años después los proyectos que le anunció Serra al presidente Pujol se habían convertido en una realidad. Años más tarde en un artículo de Economía del 29 de enero de 1982,

Jesús Serra relataba lo siguiente: “Después de un difícil periodo inicial, ahora me encuentro como un hombre normal, tan normal como lo era antes de aquel desgraciado acontecimiento. He seguido trabajando igual pero con muchas más ganas de ser útil a los demás, de aprovechar el tiempo y de luchar, a mi manera, contra las lacras como las bandas que me secuestraron. Porque – y esta es mi manera - estoy seguro de que aumentando la riqueza y la prosperidad de España se irán eliminando los factores desestabilizadores y de violencia que existen. La conclusión de mi secuestro es pues positiva y me induce a pensar que todos dedicamos demasiado tiempo a lamentarnos. Si el tiempo que gastamos en quejarnos lo dedicáramos a trabajar, a ser innovadores y creativos en nuestro trabajo, estoy seguro que las cosas irían bastante mejor de lo que van.” En 1983 la Asociación de Amigos de la Llave de Barcelona concedió a Jesús Serra un galardón. En 1984 el Gobierno de España le otorgó la Medalla de Oro al Mérito en el Seguro. En su discurso de aceptación dijo: “Espero que la medalla no me la hayáis concedido por lo que he hecho en las empresas que he dirigido, pues estaba obligado a ello, sino por lo que haya hecho por los demás sin esperar más recompensa que la satisfacción íntima por el deber cumplido.” También en ese año y en otro orden de cosas, el Grupo Catalana Occidente llegó

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a un acuerdo con el Banco de Bilbao para crear el holding Corporación General Aseguradora al cual el banco aportó el 96% de las acciones de la compañía Aurora Polar que controlaba, y Catalana Occidente el 45% de sus acciones. La participación accionarial del grupo resultante era del 60% para Catalana Occidente y del 40% para el banco. Los planes de expansión del holding eran muy ambiciosos pero no acabaron de materializarse a causa de las reticencias que se encontraron en Aurora Polar. Años después, en 1987, el Banco de Bilbao se fusionó con el Vizcaya que a su vez controlaba la compañía de seguros Plus Ultra. Entonces los bancos fusionados propusieron integrar a esta compañía en la Corporación General Aseguradora a cambio de que ellos pasasen a tener la mayoría. Catalana Occidente se negó a aceptar esta propuesta y después de una larga negociación, se acordó que ellos saliesen de la Corporación y recuperasen Aurora Polar a cambio de una compensación económica.

Más sobre la estrategia de marketing del Grupo Una de las aportaciones más destacadas que ha realizado el Grupo Catalana Occidente, no solo en beneficio propio sino del sector asegurador en su conjunto, fue la decisión, pionera en España, de reorganizar de arriba a abajo la red comercial de la compañía liberándola de la estructura rígida y pesada que arrastraba desde tiempos lejanos y que respondía a periodos anteriores a cuando se adquirió la propiedad de las sociedades que componían el grupo. A mediados de los años setenta las compañías más avanzadas del país consideraban imprescindible ir hacia unos nuevos modelos de organización comercial que fueran más flexibles y eficientes, aunque la decisión de hacerlo intimidaba a la mayor parte de ellas, debido al costo que suponía, a los riesgos que comportaba y a la dificultad operativa que entrañaba. El cambio fue liderado y ejecutado con gran éxito por Catalana Occidente y debido al interés que suscitó la experiencia en distintos mercados, la revista francesa L’Argus, especializada en


Consolidación del Grupo. 1975-1990

Siempre nos decimos a nosotros mismos que como no podemos ser por ahora la compañía más grande del mercado hemos optado por ser la mejor. la industria de seguros, la recogió en un extenso artículo de su número de mayo de 1979. La entrevista entre Jesús Serra y el periodista comenzó con la siguiente pregunta: - ¿Cuáles son los principios de actuación fundamentales de Catalana Occidente? - El mercado español está controlado en buena medida por sociedades aseguradoras bancarias y como usted sabe la banca en nuestro país es muy poderosa. Por lo tanto es muy difícil que una sociedad de seguros mediana pueda entrar a asegurar los riesgos de mayor tamaño porque se encuentran de alguna manera cautivos. Por otra parte las empresas del Estado español disponen de una mutua de seguros cautiva también, Musini, que controla a su vez los riesgos de las numerosas corporaciones del sector público. El segmento, por lo tanto, que nos dejan libre a los demás es el de los seguros personales y el de las pequeñas y medianas empresas. En los momentos presentes, por darle a usted un ejemplo, el Grupo Catalana Occidente es el que tiene el mayor número de pólizas en vigor del mercado español y siempre nos decimos a nosotros mismos que como no

podemos ser por ahora la compañía más grande del mercado hemos optado por ser la mejor. Nuestro mercado, salvo brillantes excepciones, no es muy fuerte y no está preparado para afrontar la dura concurrencia que nos llegará del Mercado Común. Nosotros, sin embargo, estamos firmemente decididos a prepararnos bien para ese futuro. Tratamos de que, en lo posible, jamás nos sorprendan los acontecimientos. Es estratégico y oportuno para nosotros, por tanto, conocer antes que las demás sociedades del sector cuál es y cuál será la evolución futura del ratio de siniestros a primas de cada producto que ofrecemos. Por eso hemos creado unos escenarios probables de futuro y por eso también disponemos de una contabilidad analítica de explotación por cada producto que vendemos. Nuestra empresa está organizada de tal forma que nos podemos permitir el lujo de utilizar un sistema de “management por excepción” y así no intervenimos en los asuntos diarios como norma. En nuestra empresa todo el mundo sabe lo que tiene que hacer cada día y por eso no es necesario que el teléfono esté sonando constante e inútilmente. En cuanto a nuestra organización exterior o de ventas, la compañía está estructurada en base a unas grandes zonas del territorio español, y a continuación en una serie de sucursales provinciales

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conectadas en teleproceso o con mini ordenadores. Entre las sucursales y agentes existe una figura que son los inspectores que juegan un papel administrativo y también de animación de los agentes. Reciben un salario y una incentivación variable según la aportación de los agentes que supervisan aunque no vemos muy lejos el día en que su remuneración esté solo en función de las estrategias de marketing de nuestra empresa. - ¿Y cuál es su concepción del marketing? - La organización comercial que tenía anteriormente nuestra empresa era la siguiente. Disponíamos de unos 200 agentes generales y exclusivos en su zona de actividad que tenían no solo una, sino dos funciones importantes que realizar: la de venta de seguros por un lado y la de gestión administrativa de su cartera por otro. Esto ha sido siempre lo más general y frecuente en nuestro país. A la vista de ello la gerencia del grupo se planteó hace unos años las siguientes preguntas: ¿Por qué el 20% de los agentes realizan siempre el 80% de la producción? ¿Por qué los agentes trabajan hasta un cierto nivel o techo y a partir de ahí no se consiguen más progresos en su gestión? ¿Por qué pedir a los vendedores que realicen trabajos administrativos mientras que si actuamos de forma diferente podrían vender muchas más pólizas y hacer muchas más primas?

Han aparecido un gran número de nuevos agentes que no son asalariados, que son independientes y que no tienen un contrato de tipo laboral con la empresa. ¿Es la rentabilidad de una unidad de venta exclusivamente proporcional a su cifra de negocios? Catalana Occidente adoptó las siguientes medidas en respuesta a estas preguntas: decidimos transformar a los agentes generales (que eran, como digo, profesionales liberales) en agentes o en subagentes según los casos, o sea trabajadores independientes, con un contrato pero sin exclusividad en su zona. La consecución de este objetivo en su totalidad nos ha llevado cerca de quince años. La territorialidad y la exclusividad han desaparecido de nuestra empresa y sin embargo han aparecido un gran número de nuevos agentes que no son asalariados, que son independientes y que no tienen un contrato de tipo laboral con la empresa. Cada una de las partes puede abandonar a la otra aunque los agentes son por supuesto los propietarios de su cartera. Los 200 agentes generales referidos, que estaban en la empresa antes de 1960, cobraban unas comisiones muy elevadas, del orden del 30% al 35%, por la venta y por el mantenimiento de sus pólizas en los ramos generales, si bien dentro de sus


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tareas se incluían ciertos trabajos de administración. Han sido reemplazados por unos 20.000 agentes nuevos, de los que 6.000 tienen dedicación absoluta y cobran unas comisiones del 25% en promedio en las nuevas ventas y un porcentaje mucho menor de las renovaciones anuales. Esta diferencia de comisión, de diez puntos, se dedica a remunerar a los empleados de nuestras sucursales que realizan un gran servicio administrativo a los agentes y los liberan de esa carga no productiva. - Pero entonces me pregunto, dijo el periodista: ¿Dónde está el ahorro con todo esto? - La respuesta está en la descentralización comercial y administrativa que ha adoptado el grupo al montar sucursales en las provincias de España en lugar de los delegados antiguos. Los estudios realizados en nuestro plan estratégico, que luego han demostrado ser realidad, nos indicaron que con la decisión adoptada, la compañía obtendría un buen número de beneficios. En efecto, crecemos más que antes, de hecho varios puntos porcentuales. Por otro lado ya no tenemos un techo o límite en las ventas como había antes. A los nuevos agentes no les falta nunca la ambición que sí les faltaba a los antiguos, los cuales habían hecho una gran fortuna con solo vivir de las rentas. Además, la compañía controla mejor su destino comercial ya que antes estaba entregado totalmente a los

delegados que como he dicho eran personas ajenas a la empresa. Finalmente y como añadidura, se ha mejorado la tasa de siniestralidad del negocio y los resultados finales gracias al control que ejercemos sobre la red de ventas. Por decirle un ejemplo, los saldos de primas pendientes están ahora más rápidamente en poder de la empresa, que es donde deben de estar. La política de creación de sucursales, unida a la avanzada informatización que hemos alcanzado, nos permite en definitiva un control riguroso de los productos que vendemos, de los costes que incurrimos en siniestralidad y de la selección de riesgos asegurados, y todo ello con una mejor atención a nuestros asegurados. - ¿Y cuáles son sus previsiones de futuro a corto plazo con respecto a estos sistemas que parecen tan integrados que uno no podría vivir sin el otro? ¿Si a usted le gusta tanto la planificación, qué nos puede decir de los cambios que piensa realizar en el futuro? - Le puedo decir algunos, aunque no todos, le respondió Serra. Primero y sobre todo, me parece imprescindible que tomemos las medidas necesarias para aumentar el nivel de profesionalización de nuestros agentes y como es natural también su formación. En segundo lugar aumentaremos, aún más, nuestro grado de descentralización pues a la vista de lo acontecido todo parece indicar que lo que

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ya hemos hecho ha sido un éxito. En tercer lugar consideramos probable el crecimiento externo, o sea, crecer a través de comprar otras compañías de seguros. En cuarto lugar le diré que pensamos que cuando el mercado español esté más ordenado y maduro, nos podremos permitir ser menos selectivos en nuestras políticas y finalmente puedo indicarle que estamos seguros que en el futuro la emisión de las pólizas será hecha en las sucursales en lugar de en la central. Todo lo que he dicho se plasma en un plan de empresa integrado y global a medio plazo, en el que participan todos los interesados. Esto quiere decir que no se hace solo de arriba abajo sino en las dos direcciones, o sea, también de abajo arriba. Además el plan es evolutivo en el tiempo y se adapta cada año a las condiciones cambiantes. Así terminó Jesús Serra su entrevista con L’Argus. Las políticas de empresa que refirió al periodista continúan vivas en el presente aunque adaptadas y ajustadas en aquello que han exigido las circunstancias. Otras políticas de nuevo cuño se han añadido a las antiguas pero las bases fundamentales permanecen firmes. Catalana Occidente, que quiso cambiar con esas políticas a su empresa cambió, sin darse cuenta quizás, al sector de seguros en su conjunto.

A finales de los ochenta Varios años después, en 1986, el Grupo Catalana Occidente presentaba los siguientes resultados económicos y de gestión.

RESULTADOS ECONÓMICOS DEL AÑO 1986 (CIFRAS EN MILLONES DE PESETAS) 1986 Primas vida

6.934

Primas automóviles

6.815

Resto

9.355

Total primas Rendimientos de las inversiones Total ingresos

23.104 4.827 27.931

Capital social

1.968

Reservas libres

7.209

Provisiones técnicas Total capital y reservas

39.560 48.737

Beneficio antes de impuestos

1.787

Beneficio neto

1.626

A dividendos

660

A reservas libres

966


Consolidación del Grupo. 1975-1990

Los resultados económicos del ejercicio fueron de nuevo más favorables que los del año precedente aunque advirtiéndose que no era fruto exclusivo de la gestión de un año sino de las inversiones. La junta de accionistas en la que se presentaron estas cifras se inició informando sobre una jubilación, la de Javier Villavechia y Delás, hasta ese momento director general de inversiones del grupo y vinculado en cuerpo y alma a la empresa desde sus comienzos en La Previsión Nacional. La junta acordó que seguiría vinculado al grupo en calidad de presidente de la sociedad filial de inversión mobiliaria CATOC SA. Con motivo de esta jubilación José María Serra Farré, hijo mayor de Jesús Serra, pasó a ocupar la dirección general única del Grupo Catalana Occidente. Jesús Serra accedió al cargo de consejero delegado. Para cubrir la baja producida se acordó crear una dirección general adjunta financiera que fue ocupada por Jesús Serra Farré. La junta decidió, asimismo, fusionar jurídicamente distintas sociedades del grupo al objeto de constituir unidades mayores y simplificar la administración. Se acordó proseguir con esta política

en los siguientes años. “El desarrollo informático y la innovación en materia de productos,” afirmó el consejero delegado, “han mostrado, una vez más, ser altamente interdependientes, pues hemos sido la única sociedad española en sacar al mercado el seguro de vida llamado “Universal”, de gran sofisticación técnica e interés comercial en muchos países del mundo, principalmente en Estados Unidos.” En base a este y otros logros, Catalana Occidente alcanzó el primer puesto como la empresa de seguros más admirada de España según la revista Actualidad Económica. El año 1986 se consideró muy especial dentro de la trayectoria del seguro español. Varias razones lo justificaban: por un lado la entrada masiva de nuevas entidades extranjeras en el sector, por otro la bajada del interés del dinero, en tercer lugar la liquidación y cese por parte de la Dirección General de Seguros de numerosas entidades que estaban en mala situación económica, y finalmente la contratación de forma masiva de las denominadas primas únicas que comercializaron principalmente, como se ha dicho, las entidades filiales de bancos. Los resultados económicos del ejercicio fueron de nuevo más favorables que los del año precedente aunque advirtiéndose que no era fruto exclusivo de la gestión de un año sino de las inversiones

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realizadas en ejercicios pasados tanto en informática como en formación, sistemas y en organización comercial. “Todas estas medidas están dando ahora su esperado fruto y se confía que lo den aún más en el próximo futuro.” El saneado beneficio obtenido por la empresa en ese año permitió mantener el mismo porcentaje de resultados a pesar de

los importantes aumentos de capital social realizados en 1986, sin contar la dotación de cerca de 1.000 millones de pesetas a reservas libres. La junta, de cualquier modo, mostró inquietud por el desenvolvimiento previsible del negocio en años venideros para los que se pronosticó una mayor competencia comercial procedente

Comité de Dirección presidido por José Mª Serra.


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principalmente de las nuevas entidades entrantes en el mercado, unos productos mucho más competitivos que dejarían márgenes muy reducidos y una necesidad imperiosa de controlar los gastos de gestión y aumentar la productividad. Terminó Jesús Serra señalando que, “si el grupo ha sabido adaptarse hasta ahora a los retos que ha presentado el entorno no cabe duda de que podrá mirar el futuro con confianza gracias al magnífico equipo humano con que cuenta la compañía.” Occidente absorbió en el ejercicio a la sociedad Occidental de Capitalización y La Previsión Nacional hizo lo mismo con Intercontinental y Cantabria, todas miembros del grupo asegurador. Una agrupación paralela se produjo también en las sociedades filiales dedicadas a la inversión resultando, como consecuencia, la fusión de nueve de las sociedades del grupo. Gracias a estas y otras medidas el porcentaje de los gastos generales sobre las primas se consiguió reducir de manera importante pues pasó al 19.4% habiendo sido del 22.9% en 1985. El conjunto de los gastos de gestión, incluidas las comisiones, se redujo igualmente llegando al 33.1%. “A todos estos logros ha contribuido sin lugar a dudas nuestro ambicioso plan de formación y de profesionalización del equipo humano tanto de la sede social como especialmente en la organización exterior

y en los agentes,” dijo Serra en la junta. Tres años después, en 1989, tuvo lugar el 125 aniversario de Catalana Occidente. La efeméride se celebró en distintos frentes, tanto con campañas de producción para vendedores como con festejos dentro de la empresa y viajes de incentivos. Se elaboró un libro de aniversario para conmemorar la importante fecha y el consejo de administración acudió al Palacio de la Zarzuela donde fue recibido por el rey D. Juan Carlos a quien se le entregó un ejemplar del mismo y una medalla conmemorativa. El Rey pronunció unas palabras de felicitación. En esta fecha ya eran solo dos las compañías que constituían formal y oficialmente el grupo asegurador: por un lado Catalana Occidente y por otro La Previsión Nacional que habían absorbido al resto de entidades antes separadas. El grupo alcanzó en ese año unos ingresos por primas de 37.425 millones de pesetas, que sumados a los 9.613 millones procedentes de las inversiones financieras totalizaron una cifra de 47.038 millones de pesetas. Los capitales propios eran de 16.724 millones en ese año y las provisiones técnicas de 72.728. El beneficio neto a distribuir se elevó a 2.944 millones. Desde el ángulo de los resultados de explotación, el año no fue fácil para el seguro tal y como se había previsto, pues

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la tasa de siniestralidad general del sector se elevó de forma incontrolada a causa del aumento de la concurrencia por parte tanto de las entidades de seguros españolas como de las numerosas extranjeras que habían entrado en el mercado en esos años. En el seguro de automóvil el nivel de siniestralidad fue incluso más desfavorable que el de los demás ramos por la elevación de los costes unitarios de los siniestros a causa de las desmesuradas sentencias judiciales en los casos de daños a las personas. Muchas compañías no pudieron repercutir la elevación de la siniestralidad por miedo a perder parte de su clientela aunque no tendrían más remedio que hacerlo en años sucesivos. La industria aseguradora llevó a cabo frecuentes contactos con la Administración con el objeto de resolver algunos de los problemas más acuciantes que tenía. Se buscaron fórmulas para reducir la elevada frecuencia de accidentes de circulación y se trataron de establecer sistemas innovadores para las indemnizaciones de daños en accidentes de automóvil, siguiendo baremos o criterios estándar a fin de que se pudieran establecer tarifas de seguro con unas bases técnicas estables. Ambas iniciativas, la reducción de la accidentalidad y el establecimiento de baremos de indemnización, tendrían posteriormente un impacto muy positivo sobre la mejora de la gestión del seguro y

En el Ramo de Vida se fueron resolviendo los problemas ocasionados por la debacle de las primas únicas, aunque con un coste muy elevado para la imagen del sector. del servicio a la clientela. En el Ramo de Vida se fueron resolviendo los problemas ocasionados por la debacle de las primas únicas, aunque con un coste muy elevado para la imagen del sector. A ello se añadió el hecho de que la Dirección General de Seguros hubo de imponer, como consecuencia de esos hechos, una serie de limitaciones importantes a estos productos que hasta el momento habían constituido una modalidad tradicional para la industria. Por otra parte el ejercicio se caracterizó por la aparición de una copiosa normativa legal en el país. Ejemplo de la misma fue una nueva Ley de sociedades anónimas, la modificación del Código de Comercio, el Reglamento del Registro Mercantil y la Legislación del Mercado de Valores. Las entidades de seguros necesitarían largo tiempo para adaptarse a estos importantes cambios en el entorno legislativo. En el frente comercial la compañía continuó con una positiva expansión en los ramos más interesantes, habiendo llegado a un 19.7% de crecimiento en los seguros multirriesgos, a un 22% en los de automóviles y un 30.1% en los de vida,


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Equipo directivo. Jesús Serra con directores, jefes y apoderados del Grupo.

manteniendo como siempre fue tradicional en Catalana Occidente un razonable equilibrio en la composición de la cartera. Estos fuertes crecimientos del negocio no perjudicaron la elevada solvencia del grupo, sino muy al contrario la beneficiaron, ya que las cifras reflejaron que si el importe legal necesario de

solvencia, siguiendo las normas oficiales, era de un patrimonio libre no comprometido de 5.087 millones de pesetas, la realidad fue que la empresa alcanzó los 13.981 millones. Ello equivale a una solvencia del 381% más grande que la exigencia oficial. Catalana Occidente cerró el año 1989 con 1.012 empleados, excluyendo las


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plantillas de sus sociedades filiales no aseguradoras. De ellos 20 eran directivos, 297 jefes y titulados, 677 administrativos e inspectores y 18 subalternos. La compañía había adquirido, a través de los diferentes convenios colectivos firmados, el compromiso firme de complementar las pensiones de jubilación de sus empleados. Todos los compromisos se habían cumplido y estaban cubiertos con suficiencia mediante pólizas de seguros y fondos internos, alcanzando las provisiones en ese año los 2.597 millones de pesetas. Las numerosas sucursales de la entidad emitieron 166.000 nuevas pólizas de seguros en el ejercicio gestionando 931.000 pólizas de cartera, tramitando 182.000 siniestros y emitiendo 1.400.000 recibos. A través de las redes de teleproceso se efectuaron durante el año un total de 27 millones de transacciones que eran un 70% más que el año anterior. El incremento de la información on line permitió agilizar en muy buena medida la operativa de las sucursales y de los agentes, mejorando el servicio a los asegurados. Esta etapa de la historia del Grupo Catalana Occidente finaliza en el año 1990. Habían pasado algo más de 30 años desde que se adquirió la propiedad de La Catalana para unirla a Occidente en 1959 y de los 380 millones de pesetas de ingresos totales de aquella fecha se había pasado a más de 52.000 millones de pesetas. Los

objetivos del fundador del grupo se habían cumplido, las estrategias habían funcionado y las políticas eran las correctas. De ser una compañía modesta y de tamaño mediano que tuvo sus comienzos en la ilusión de un joven empresario, se pasó a ser una de las empresas más grandes del sector con unos capitales propios de 19.000 millones de pesetas, unas provisiones técnicas de 84.000 millones, unos beneficios de cerca de 4.000 millones y unos equipos técnicos y humanos de alta cualificación y eficacia. La compañía había adquirido importantes intereses en otras empresas de seguros, entre las que destacan Crédito y Caución en España y Laiki Life Insurance Company en Grecia. Esta última fue adquirida con la intención de comenzar iniciativas de internacionalización que posteriormente se verían cumplidas con otros proyectos. Asimismo se inició, en 1990, la entrada en los seguros de salud con la fundación de una compañía nueva y especializada en el ramo llamada Cosalud para la que se firmó una alianza estratégica con la entidad Austria. Catalana Occidente controlaría el 55% de las acciones y la entidad austríaca el restante 45%. Jesús Serra estaba satisfecho y tenía razones para estarlo, razones que eran tanto profesionales como familiares y en general humanas. El éxito empresarial había sido irrefutable. Además, dos de sus hijos ocupaban cargos clave en la


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Audiencia Real al Consejo de Administración con motivo de la celebración del 125 aniversario del Grupo.

empresa, José María como director general del grupo y Jesús como director general adjunto y responsable de las inversiones. El carácter de empresa familiar estaba asentado a través de la propiedad del capital. La compañía contaba con un gran equipo de directivos, de técnicos y de empleados. En el año 1991 el que fue artífice de la gran obra decidió jubilarse. En un escrito relató lo siguiente: “En nuestro grupo todo el personal, incluido el directivo, se jubila a los 65 años pero yo me he resistido a jubilarme de golpe aunque lo he ido haciendo de forma progresiva, delegando en mis hijos

la mayor parte de mis facultades directivas.” “Envié una carta a todo el personal comunicando mi decisión de jubilarme y agradeciendo su colaboración. A los pocos días vino a verme el comité de empresa y me entregaron un documento tan encomiástico para mi persona que casi no pude contener las lágrimas. Me agradecían sobre todo mi estilo de gestión, especialmente mi manera democrática de ser, la creación y mantenimiento de la zona deportiva en el edificio social, que apreciaban tanto, la generosidad de nuestro grupo a la hora de negociar los convenios con los


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representantes de los sindicatos y mi preocupación por la formación de todo el personal.” “Unos días después los comités de Barcelona y Madrid, integrados por representante sindicales, organizaron unas cenas de homenaje a las que asistieron más del 90% del personal en activo y del jubilado. Me regalaron una placa de plata con una dedicatoria muy emotiva y como les sobró mucho dinero – habían

recaudado de sus compañeros más de lo esperado – me obsequiaron también con un precioso juego de ajedrez en el que tanto el tablero como las piezas eran de plata de ley.” “No podía imaginarme un final de mi carrera empresarial tan gratificador: haber conseguido crear un grupo poderoso y al mismo tiempo captar el afecto y la simpatía de todos mis colaboradores.” En 1992 la Generalitat de Cataluña

Creu de Sant Jordi concedida por la Generalitat de Catalunya a Jesús Serra. Año 1992.


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Medalla de Honor del Seguro en Cataluña, concedida a Jesús Serra. Año 2003.

concedió a Jesús Serra la Creu de Sant Jordi por su trayectoria humana y empresarial. También recibió la Medalla de Honor del Seguro en Cataluña. “He de reconocer,” continúa Serra, “que he sido un hombre de suerte pues aparte de haber gozado de una salud excelente he tenido a mi lado una esposa y unos hijos extraordinarios que no solo no me han creado problemas sino que me han prestado una ayuda inestimable en

mis momentos difíciles.” Jesús Serra Santamans continuó trabajando en el grupo asegurador como presidente del consejo primero y como presidente de honor después. Su trayectoria profesional y personal, sus ideas avanzadas, su carácter alegre y amable y su obra han sido las de un líder, las de un empresario eficiente y singular, y las de un hombre grande, inteligente y generoso.


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EDIFICIO SOCIAL DE SAN CUGAT DEL VALLÉS

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El primer edificio de La Catalana fue adquirido en el año 1864 y estaba situado en Barcelona, en Rambla de Santa Mónica 14; la entidad contaba por entonces con un total de ocho empleados. Pocos años más tarde, en 1869, la sede social se trasladó a la calle Dormitorio de San Francisco 7 que disponía de locales más amplios y más adecuados a su dimensión. A principios de siglo la sede central se estableció en Rambla de Cataluña 15 y posteriormente, en el año 1922, se adquirió el edificio de Paseo de Gracia 2, sede social de la entidad hasta el año 1970; este último edificio fue catalogado como de interés histórico, artístico y monumental. La compañía Occidente, por su parte, tenía sus oficinas centrales en la calle Alcalá 27 de Madrid y años más tarde se compró el edificio de la calle Cedaceros de la capital. En el año 1971 se tomó la decisión de integrar y trasladar las oficinas del grupo unificado Catalana Occidente, al nuevo edificio de San Cugat del Vallés donde se unieron todos los servicios de las dos compañías y de sus respectivas filiales. El traslado a San Cugat fue una idea revolucionaria en el sector de seguros español pues la nueva sede estaba ubicada en las afueras de la ciudad rom-

piendo con la tradición vigente, hasta entonces, de construir en el centro urbano. Ya en el año 1963 se iniciaron los primeros estudios sobre la conveniencia de construir una nueva sede social para el grupo. Se realizaron a continuación una serie de viajes de estudio por diferentes países a fin de conocer las experiencias más modernas y eficaces en materia de estructura y acondicionamientos de oficinas centrales de las empresas destacadas de la época. Como resultado de todo ello se tomó la decisión de adquirir unos amplios terrenos que tuvieran favorables perspectivas a largo plazo y se eligió el municipio de San Cugat del Vallés localidad situada a unos 16 kilómetros de Barcelona. En 1967 se iniciaron las obras de urbanización e infraestructuras del edificio y dos años más tarde se comenzó la cimentación y el acondicionamiento de la zona deportiva aneja. En el año 1970 se iniciaron los trabajos en los interiores y en el mes de septiembre de 1971, una vez instalado el mobiliario con modernas oficinas paisaje y terminadas las zonas ajardinadas y deportivas, se trasladó el personal a la nueva sede. A la novedad que representaba en aquellos años salir de la ciudad para instalar las oficinas de una aseguradora, se añadía el audaz diseño del edificio que


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contaba con imponentes estructuras de hormigón formando tres enormes brazos unidos en forma de Y, apoyados en 44 columnas que le daban una gran modernidad y esbeltez. Consta de tres plantas para oficinas más dos sótanos con una superficie total de 13.000 metros cuadrados. Tiene una fachada acristalada y dispone de 657 ventanas que proporcionan gran luminosidad al interior de todas las naves. Pero aparte de sus particulares características arquitectónicas y funcionales, todo edificio social responde a unas determinadas filosofías de empresa. Para Catalana Occidente la empresa constituye una célula fundamental de la sociedad en que se vive y donde los empleados pasan muchas horas realizan-

do tareas de pensamiento, reflexión y creatividad. El nuevo edificio se diseñó con el objetivo de que se pudiera llevar a cabo el trabajo en condiciones óptimas, reduciendo los factores de distracción, las interrupciones innecesarias y ofreciendo al tiempo un ambiente agradable. Cuenta el edificio con una excelente iluminación, insonorización, colores acogedores en el interior y exteriores, niveles de humedad apropiados y homogeneidad de temperaturas en las distintas dependencias. Las oficinas paisaje aportan la necesaria funcionalidad, facilitan la comunicación entre los departamentos y servicios y permiten una gran flexibilidad para las futuras necesidades de la compañía.

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Para Catalana Occidente el personal ha sido el verdadero protagonista del progreso que ha experimentado el grupo y en consecuencia era importante que el edificio ofreciera un ambiente adecuado, no solo para el trabajo sino también para el desarrollo personal. Cuenta en ese sentido con zonas elegantes pero funcionales para restaurante, cafetería y amplias áreas deportivas con numerosas pistas de tenis y piscinas. El edificio de San Cugat se adelantó muchos años a las ideas y planteamientos de su tiempo que después fueron adoptados por numerosas empresas. Los responsables de la iniciativa sabían

que no era ni necesario, ni tampoco rentable, edificar en el centro urbano. La amplia descentralización de los servicios que se llevó a cabo mediante las numerosas oficinas, sucursales y agencias hizo posible un trato aún más directo y personal con los clientes. Gracias a las tecnologías de comunicación y de procesamiento de la información, el personal y los asegurados siguen sintiéndose completamente apoyados y atendidos por la organización.

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EL SEGURO DE ACCIDENTES DEL TRABAJO Y ASEPEYO Entre los antecedentes históricos más destacados de las entidades de seguros especialistas en el Ramo de Accidentes del Trabajo (de las que Asepeyo es una de sus principales líderes) se encuentra la llamada en su tiempo Comisión de Reformas Sociales que fue creada en España por el Gobierno en el siglo XIX, con-

cretamente en el año 1884. Esta comisión se encargó de analizar los resultados de un amplio y exhaustivo estudio-encuesta realizado, años antes de esa fecha, sobre la problemática social a la que se enfrentaba el país desde la segunda mitad del siglo. Uno de los resultados de su trabajo fue el acuer-


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do de redactar un Proyecto de Ley sobre los accidentes en España. Dos años después el Marqués de Arlanza presentó el proyecto de creación de las Casas de Socorro, incluyéndose en ellas la protección de los inválidos por causas de accidentes principalmente del trabajo. Los proyectos contenidos en dicha norma continuaron a lo largo de años posteriores hasta que en 1895 José Maluquer presentó en el Senado una propuesta para fundar en cada provincia española una Casa de Socorro para los obreros cuya actuación contemplaba la atención a los mismos en caso de accidente. El día 2 de diciembre de 1899, Eduardo Dato, Ministro de la Gobernación, presentó al Senado un Proyecto de Ley sobre Accidentes del Trabajo que fue aprobado en enero del año 1900. El interés por este seguro y por la protección, en definitiva, de las clases sociales menos favorecidas se fue introduciendo poco a poco en España gracias al ambiente que se había creado favorable a la discusión y al debate sobre el intervencionismo o no intervencionismo del Estado en la economía y en la sociedad. La idea de intervención era defendida por los partidos socialistas y progresistas, frente a la contraria que sustentaban los partidos más conservadores y liberales, continuadores de las ideas que prevalecieron en el reinado de Isabel II y posteriormente, en el de su hijo Alfonso XII. Lo que se discutía era, en definitiva, la protección de los heridos e inválidos a causa de los numerosos accidentes que ocurrían durante el trabajo así como la responsabilidad o no responsabilidad de los in-

dustriales y de las empresas respecto a las consecuencias de dichos accidentes. La Ley de Accidentes del Trabajo de 1900 fue la primera medida legislativa aprobada en España con el fin de paliar los problemas en que se encontraban los obreros que se accidentaban durante el desempeño de su labor, principalmente los obreros de las fábricas. A esta ley se la denominó Ley Dato en honor a esta destacada figura de la política española de comienzos del siglo XX, que además de ser titular del Ministerio de la Gobernación, como se ha dicho, más tarde fue Presidente del Consejo de Ministros. La Ley de 30 de enero de 1900 sobre Accidentes del Trabajo sentaba en realidad uno de los pilares básicos del sistema de Seguridad Social español y dio origen al mutualismo laboral actual, si bien la protección y la obligatoriedad de asegurarse estaba limitada fundamentalmente, como se ha dicho, a las labores industriales o fabriles. Los empresarios por su parte y a la vista de los dictados de esta ley, se agruparon en forma de entidades mutuas siguiendo el espíritu de la norma de 10 de noviembre de mutualidades laborales, experimentando una gran expansión con el paso de los años. Años después estas sociedades se regularon por otra nueva norma, la llamada Ley Matos sobre Accidentes del Trabajo de 10 de enero de 1922, que permitía a los empresarios optar o no por asegurarse en una entidad de seguros, hecho que se mantuvo así hasta el Código de Trabajo de 1926. La publicación en 1932 de la Ley de Accidentes del ministro Largo Caballero, en la segunda República

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Española, extendió las coberturas a todos los sectores, incluidos la totalidad de las entidades agrarias y declaró la obligatoriedad de los empresarios de asegurar a sus trabajadores en lugar de asumir ellos mismos los riesgos. Este precepto tuvo como resultado el nacimiento a lo largo de los años de un gran numero de mutuas promovidas por entidades sectoriales y por los gremios, ejemplo de los cuales fue la sociedad Asepeyo. El 22 de diciembre de 1955, con el nuevo régimen político, se promulgó una Ley de Accidentes del Trabajo que unificó la protección de todos los trabajadores, fueran estos de la industria, del mar o de la agricultura, obligando a las empresas a asegurarse contra una mayor gama de riesgos. En el año 1961 se organizó el seguro de enfermedades profesionales y a final de dicho año se aprobó la Ley de bases de la Seguridad Social en la que se fijaron los grandes principios que habrían de regir al conjunto del sistema en nuestro país. Esta ley introdujo la cobertura de los accidentes del trabajo dentro del régimen público de la Seguridad Social y prohibió posteriormente la gestión de los mismos a las compañías mercantiles que hasta ese momento operaban en el ramo. El 21 de abril de 1966 se pu-

blicó el texto articulado de dicha ley que establecía que las mutuas que trabajasen en accidentes del trabajo solo se dedicasen a esa actividad. El traumático cese en 1966 de la operativa de las compañías mercantiles en este ramo, (gran parte de sus carteras eran seguros de accidentes del trabajo) dio lugar a que las empresas que tenían obreros y empleados pudieran optar a asegurarse en su mutualidad laboral o en una mutua patronal especializada. Esta última posibilidad fue la que eligió la mayor parte de las empresas. La Seguridad Social exigió entonces a estas mutuas una limitación precisa y concreta de sus gastos de administración, siendo obligatorio además, que de los excedentes que se produjeran en su operativa aseguradora, el 80% se habían de dedicar a funciones generales de prevención de riesgos y de rehabilitación de accidentados. Las Mutuas Patronales de accidentes del trabajo españolas han progresado de forma muy destacada en los últimos tiempos ampliando garantías, coberturas y servicios a sus empresas y trabajadores asegurados. La entidad Asepeyo continúa en la actualidad ocupando un lugar muy importante dentro del conjunto de dichas entidades.


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EL GRUPO CATALANA OCCIDENTE Y LA COMPAÑÍA ESPAÑOLA DE SEGUROS DE CRÉDITO Y CAUCIÓN Como se sabe, el concepto del seguro tiene una extraordinaria antigüedad remontándose a la historia más antigua de la humanidad como la civilización babilónica, la egipcia o las culturas clásicas de Grecia y Roma. Sin embargo la primera póliza de seguros generales, como tal, de la que se tiene noticia parece que se firmó en la ciudad italiana de Génova en el año 1347. Por otra parte la normativa jurídica posiblemente más antigua de la actividad aseguradora es la que se promulgó en las Ordenanzas de Barcelona de 1435. Siglos después se formarían las primeras aseguradoras profesionales. La historia del seguro de crédito, sin embargo, no arranca hasta el año 1839 y su paternidad se atribuye al asegurador y tratadista italiano Sanguinetti. A partir del siglo XIX esta modalidad de seguro experimentó un desarrollo imparable que fue parejo con el crecimiento del comercio internacional. Después de la primera gran guerra, las economías de los países vencedores y la de Alemania se vieron en la necesidad de intercambiarse bienes a través de la exportación y de la importación. El crédito y paralela-

mente, el seguro de crédito, presenciaron desde entonces una expansión extraordinaria. La mayor parte de los países avanzados comenzaron entonces a desarrollar compañías especializadas para el desarrollo del seguro de crédito comercial y entre ellos hay que citar a España, que adoptó la decisión de hacerlo a finales de los años veinte a pesar de que las condiciones económicas y sociales eran muy adversas a causa de la grave recesión mundial. Precisamente en julio de 1929 el Banco Exterior de España promovió la creación, junto con un grupo de 25 entidades, de la Compañía de Seguros de Crédito y Caución para la cobertura de los riesgos de crédito que conllevaba la actividad exportadora e importadora. Asimismo y siguiendo sus principios fundacionales la compañía añadió, dentro de su objeto social, la cobertura del riesgo interior junto con los avales y las cauciones. Al año siguiente, 1930, la entidad había firmado tratados de participación en riesgos con compañías de 36 países y en 1934 fue cofundadora de la Unión de Berna que agrupaba a agencias de crédito

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de todo el mundo. Pasados los años de inactividad comercial que representó la contienda civil española, la compañía inició, en el año 1942, una actividad de reaseguro de transportes como medida necesaria para dar continuidad a su actividad empresarial. Pasados los años, en 1965, se dio auténtico cuerpo al grupo de empresas que formaron Crédito y Caución, se reforzaron los recursos técnicos y humanos para llevar a cabo la actividad y se inició la expansión territorial abriendo oficinas en las principales ciudades de España. En el año 2004, en que la compañía cumplió su 75 aniversario, la relación de sus accionistas estaba formada por entidades líderes del seguro español como el Consorcio de Compensación de Seguros, el Grupo Catalana Occidente, España, Ges, Nacional de Reaseguros, Ocaso, Axa, Aegon, Unión Alcoyana, Cahispa y Winterthur. Crédito y Caución era ya en ese año la cuarta aseguradora mundial en el ramo. En el 2003 se dio el importante paso de comprar una participación en la entidad holandesa Atradius que es el segundo grupo a nivel mundial de seguros de crédito. La compañía Crédito y Caución ha tenido, a lo largo de su existencia, una influencia decisiva en la creación de una conciencia y de una cultura sobre la con-

veniencia y las ventajas de este seguro para el progreso económico de España. Se puede decir que hoy todas las grandes empresas españolas y cerca de la cuarta parte de las pequeñas y medianas cuentan con una póliza de seguros de crédito mientras que en el resto de Europa solo están aseguradas el 8% de las empresas. Desde su creación en 1929 la compañía ha sido el líder indiscutible de este tipo de seguros en España y ha contado con más de 100.000 asegurados a lo largo de su historia. Cuenta también con 3.500 profesionales, agentes y corredores que han colaborado con la entidad desde su creación. La Catalana, Compañía de Seguros contra Incendios, formó parte desde un principio del accionariado de Crédito y Caución. En la actualidad el Grupo Catalana Occidente, a través de continuadas compras y ampliaciones en el capital de la empresa, se constituye como el primer accionista de Crédito y Caución con más del 50% del capital social. Por otra parte, y a través de sucesivas tomas de control en el capital de la entidad internacional Atradius, el Grupo Catalana Occidente se ha convertido en uno de los líderes mundiales de la industria de los seguros de crédito. Jesús Serra Santamans fue presidente de Crédito y Caución desde 1979 hasta 1993 y José María Serra Farré desde ese año hasta 2004.


Comienza el futuro

1991-2005


Comienza el futuro. 1991-2005

En 1991 comienza el futuro para Catalana Occidente. En ese año José María Serra Farré, director general desde 1982, fue nombrado consejero delegado y CEO (Chief Executive Officer) del grupo asegurador. A partir de ese nombramiento, José María será el máximo responsable de la entidad ya que su padre, Jesús Serra, ha delegado en él todas las facultades ejecutivas. Para José María Serra, dirigir la empresa no representará un salto hacia lo desconocido. Dominaba el negocio del seguro gracias a su larga trayectoria en el sector y conocía muy bien la compañía y a su equipo humano. También había dirigido, muchos años atrás, algunas de las áreas más sensibles y estratégicas de la entidad, entre las que destaca la red de distribución, direcciones regionales, sucursales y agentes. José María, además, había heredado las cualidades humanas y gerenciales de su padre. Por todo este cúmulo de razones es justo afirmar que Catalana Occidente contaba, desde aquel momento, con lo que era más preciso y a la vez más importante para seguir llevando a buen puerto a la entidad. La impronta y las cualidades empresariales del nuevo consejero delegado se nos irán revelando a través de las decisiones y de las iniciativas que fue tomando y emprendiendo a lo largo de los años. Examinemos antes, someramente, el entorno de la época.

El entorno político de la época Las coordenadas del entorno externo en esta etapa de la historia eran muy distintas a las de años precedentes. En 1992 España firmó el llamado Tratado de Maastricht, ratificando así su interés por la convergencia europea. El tratado contenía criterios exigentes que definían los objetivos de la Unión Económica y Monetaria. Fijaba algunas condiciones insoslayables para todos los estados miembros entre las que destacan: límite a la deuda externa (60% del PIB), límite al déficit público (3% del PIB) y límite a la elevación de los precios internos (máximo 1.5% por encima de los países que los tenían más bajos).

Dominaba el negocio del seguro gracias a su larga trayectoria en el sector y conocía muy bien la compañía y a su equipo humano.

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Detalle de la escalera de las oficinas centrales del Grupo en San Cugat del Vallテゥs. Barcelona.


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El seguro español se vio influenciado por las directivas europeas que se irían promulgando a lo largo de los sucesivos años. Ningún miembro de la Unión debería sobrepasar los límites establecidos a pesar de la dificultad de conseguirlo, que se haría patente años después con motivo de la crisis financiera internacional iniciada en 2007. A partir de 1992 las naciones firmantes del acuerdo orientaron su mirada no solo hacia sí mismos sino hacia una Europa unida que optaba por un sistema económico más liberal y disciplinado que antes, que estaba abierto a nuevos miembros y que se comprometía a poner en práctica políticas monetarias uniformes en busca del gran objetivo común que era el euro. El seguro español se vio influenciado por las directivas europeas que se irían promulgando a lo largo de los sucesivos años. El Tratado de Maastricht se firmó en plena crisis española y con un Gobierno acuciado por multitud de presiones que afortunadamente no impidieron la organización y celebración, en 1992, de tres eventos muy importantes para el país: los Juegos Olímpicos de Barcelona,

la Exposición Universal de Sevilla y la declaración de Madrid como capital europea de la cultura. Estos acontecimientos alcanzarían un gran relieve aunque se verían oscurecidos rápidamente por las consecuencias de una crisis económica larga, que el Gobierno trataría de mitigar con devaluaciones de la moneda y con otras medidas tradicionales contra la recesión. En ese mismo año se convocaron en España nuevas elecciones generales que volvieron a ganar el Partido Socialista Obrero Español, aunque sin conseguir la mayoría absoluta en el Congreso, por lo que se vio obligado a llegar a acuerdos con otros grupos parlamentarios. Tras numerosos pasos en falso del nuevo Gobierno en los terrenos político, económico y social – con huelga general incluida – y asediado por la corrupción, por el uso irregular de fondos reservados y por actuaciones ilícitas en la lucha contra el terrorismo, las elecciones celebradas en 1996 le hicieron perder el poder, dando paso al Partido Popular liderado por José María Aznar. Al final del mandato socialista las condiciones económicas de España habían mejorado aunque se seguían sufriendo unos altos niveles de paro, que llegó a alcanzar en 1994 el 24.5%, un elevado déficit del Estado, del 5.5% del PIB y una excesiva deuda pública que alcanzó los 60 billones de pesetas de entonces. El flamante Gobierno salido de las urnas

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dirigiría los destinos de España durante dos legislaturas consecutivas, o sea hasta el año 2004, y heredaría no solo importantes ventajas como eran las elevadas dotaciones de fondos estructurales y de cohesión provenientes de la Unión Europea, sino también desventajas como la de tener que solventar rápidamente los desequilibrios macroeconómicos de la etapa anterior. Como consecuencia del fuerte cambio que se imprimió a la política económica, orientándola hacia otra de corte más liberal y de menor intervención gubernamental y gracias a la capacidad de la nueva Administración para aprovechar el reinicio del ciclo expansivo de 1995, España consiguió reducir de forma sensible el nivel de desempleo, hacer crecer a la economía y flexibilizar los mercados interiores, incluido el laboral. Se aprobó, asimismo, un programa de modernización del sector públicoempresarial, por el que se privatizaron importantes empresas como Telefónica, Endesa, Aceralia, Argentaria, Tabacalera, Repsol y Gas Natural, entre otras, con lo que el Estado estuvo en condiciones de reducir el alto nivel de endeudamiento que existía. En el año 1999 España formará oficialmente parte de los países que incorporaron el euro, con una inflación controlada, con un reducido déficit público y habiéndose rebajado los gastos del Estado. El país entró entonces en una

senda de crecimiento que duraría hasta el final de la legislatura. A pesar de ello, en este año y hasta 2003, España sufrió la crisis internacional de las llamadas compañías “punto com” que tuvo un impacto importante sobre las cotizaciones bursátiles de las que el seguro no pudo verse ajeno. Más de 5.000 compañías de Internet desaparecieron del mercado y la llamada “Nueva Economía”, basada casi exclusivamente en el conocimiento, se vino totalmente al traste. Bajo el nuevo mandato, el servicio militar dejó de ser obligatorio por primera vez en España y el país se integró funcionalmente en la estructura militar de la OTAN. En las elecciones celebradas en el año 2000, año del llamado “efecto 2000”, que mostró ser menos dañino para los sistemas informáticos de lo que se temía, el Partido Popular alcanzó la mayoría absoluta, por lo que no necesitó esta vez los apoyos de otras fuerzas políticas. A partir de entonces la tasa de crecimiento se situaría en cotas positivas y el déficit público en niveles cercanos al equilibrio; España cumplía con suficiencia los criterios de Maastricht. La tasa de paro se mantuvo elevada aunque decreciendo hasta el 8.4% en el año 2004, a pesar de la entrada masiva de trabajadores emigrantes que se produciría a comienzos de siglo. En junio de 2002, año en que entra la nueva moneda europea en las transacciones diarias de los ciudadanos,


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el Gobierno hubo de enfrentarse a una huelga general en protesta por los recortes de los derechos laborales. Un año después se produjo la invasión de Irak, en la que España se involucró con un pleno apoyo a Estados Unidos y al Reino Unido, que se plasmó en una famosa foto tomada en las islas Azores con los presidentes Aznar, Bush y Blair. Esta toma explícita de posición política internacional fue posiblemente la causa del atentado terrorista producido en marzo de 2004 en la Estación de Atocha de Madrid, erróneamente achacado en un principio a ETA. Esto llevó al Gobierno a perder las elecciones de ese año pasando la responsabilidad de nuevo al Partido Socialista Obrero Español, con José Luis Rodríguez Zapatero a la cabeza.

Un año después se produjo la invasión de Irak, en la que España se involucró con un pleno apoyo a Estados Unidos y al Reino Unido, que se plasmó en una famosa foto tomada en las islas Azores.

El sector del seguro La década de los noventa se inició para el seguro con un sinfín de pronósticos, quizás más bien presagios, que se repetían con frecuencia y que marcaron en buena medida las actuaciones del sector. Entre las preocupaciones más acentuadas –algunas se vieron cumplidas y otras no– destacaban las siguientes. Influenciados por el entusiasmo reinante hacia la integración en la Europa unida, algunos directivos del sector afirmaban que los noventa serían años caracterizados por fusiones masivas entre compañías. Se consideraba que ese era el único camino posible para lograr tamaños adecuados de empresas de forma que estuvieran en condiciones de competir con la industria aseguradora europea. Las entidades de menor tamaño, por lo tanto, desaparecerían. Unido a este proceso de consolidación, muchos pronosticaban, apoyándose en numerosos informes de consultorías,


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Oficinas Centrales del Grupo.

normalmente de matriz extranjera, la desaparición de las fronteras geográficas para el seguro español, integrándose en un espacio común y único que sería el europeo. El aluvión de entidades extranjeras hacia España seguiría aumentando y su vocación sería de absoluta permanencia en nuestro mercado. Se afirmaba, igualmente, que los noventa serían años de desregulación para el seguro español, siguiendo los patrones que empezaban a estar de moda en España y que provenían de Estados Unidos y del Reino Unido. Ello llevaría a la desaparición de la industria tradicional

de seguros, principalmente la de vida, subsumiéndola en un nuevo y más amplio sector que sería el de los servicios financieros y los seguros. Como consecuencia, se experimentaría un fuerte aumento de la concurrencia que expulsaría del mercado a muchas sociedades españolas, especialmente, claro está, las medianas y pequeñas, recuperándose así la rentabilidad empresarial que se había perdido. Finalmente, se pronosticaba la implantación en España de unos sistemas muy severos de control del sector que estarían basados exclusivamente en el nivel de solvencia de las compañías y que,


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por sus elevadas y estrictas exigencias, harían desaparecer, una vez más, a la mayoría de las entidades, especialmente a las medianas y a las pequeñas. En fin, y como se ha dicho, muchos de los pronósticos no se vieron cumplidos en su literalidad, aunque sí en parte. Menos aún en sus anunciadas consecuencias, que eran extremadamente negativas para un buen número de entidades. La llamada desregulación no llegó a los extremos

previstos ni tampoco hizo desaparecer la personalidad o identidad propia del seguro. Al contrario, en el Ramo de Vida, algunas compañías reaccionaron ante la concurrencia procedente de las entidades financieras creando sociedades o agencias de inversión, al objeto de ofrecer a sus clientes productos menos aseguradores y más financieros como son los fondos de inversión, los de pensiones, las hipotecas e incluso las tarjetas de crédito.

“Catalana Parc”. Edificios del Grupo en San Cugat. Parque Empresarial Catalana Occidente.


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Por el lado del seguro del automóvil, los grandes crecimientos del volumen de primas que se produjeron a finales de los años ochenta y principios de los noventa enmascararon la honda insuficiencia de las tarifas en vigor. Otras, como fue el caso del Grupo Catalana Occidente, llegaron a acuerdos de distribución utilizando sus redes de agentes para vender productos de ciertos bancos. De esta manera, la desregulación pronosticada por muchos expertos estaba servida, aunque con la diferencia fundamental de que el sector asegurador independiente no se conformó, como se anunciaba, con jugar un papel pasivo e inerme ante los acontecimientos. Por otra parte, es cierto que desaparecieron muchas entidades del mercado; la llamada Comisión Liquidadora de Entidades Aseguradoras, CLEA, liquidó a 226 sociedades a la altura de 1996. Sin embargo, no solo desaparecieron compañías españolas, sino que también lo hicieron muchos de los nuevos entrantes extranjeros que decidieron cerrar sus puertas y volver a sus países de origen a causa, principalmente, de las pérdidas acumuladas que sufrieron en su excursión por nuestro país. Como se verá más adelante, las juntas de accionistas de Catalana Occidente

analizaron repetidamente esta circunstancia. Las esperadas fusiones masivas entre sociedades ni fueron tan masivas, ni tuvieron como resultado la desaparición del seguro mediano y pequeño. De hecho, una de las primeras en desaparecer fue La Unión y el Fénix Español, que era precisamente la de mayor tamaño que existía en el país. La Ley de margen de solvencia, finalmente, no tuvo los resultados que se presagiaban, al seguir el sector de seguros con más de 350 compañías operativas a finales de 2005 y con márgenes de solvencia superiores a los niveles exigidos por las autoridades de control. O las exigencias de la Administración eran pequeñas o la industria aseguradora era muy sólida. Con referencia a los diferentes ramos de seguro, especialmente los que formaban y forman el núcleo central de la estrategia de negocio de Catalana Occidente, entre los que se encuentra el seguro de vida, algunos estudios afirmaban que las compañías que tenían mayor notoriedad y mejor futuro entre los ciudadanos españoles eran, y seguirían siendo, las controladas por las cajas de ahorros españolas seguidas, a continuación, por las de los bancos y en un último lugar, muy distante, por las aseguradoras profesionales independientes. La historia demostró que esos pronósticos no se verían tampoco cumplidos, sino que las cajas de ahorro y

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algunos bancos –cada uno de ellos había creado su propia compañía de seguros– se moverían hacia un nuevo tipo de operativa distinto a la anterior: un tipo de “bancaseguros” marcado por necesidades imperiosas de capital dentro del sector bancario. Como consecuencia, las cajas de ahorros hubieron de vender parte de sus aseguradoras cautivas a las compañías tradicionales a fin de corregir sus problemas de insuficiencia económica. Lo que ocurrió fue justo lo opuesto a los pronósticos. Años más tarde, se ha podido comprobar que las que han desaparecido no han sido las entidades aseguradoras, sino que han sido precisamente las propias cajas de ahorros. Por el lado del seguro del automóvil, los grandes crecimientos del volumen de primas que se produjeron a finales de los años ochenta y principios de los noventa enmascararon la honda insuficiencia de las tarifas en vigor. También ocultaron los preocupantes ratios de siniestralidad que sufrían muchas compañías al haberse aumentado oficialmente de forma importante las coberturas del seguro obligatorio, siguiendo las directivas de armonización de la Comunidad Europea. Se elevó enormemente la siniestralidad a causa de la alta frecuencia con que se producían accidentes y del elevado coste medio de los siniestros. Las pérdidas experimentadas en el ramo, por parte de numerosas entidades, fueron muy

cuantiosas pues en algunos años la cifra conjunta alcanzó los 150.000 millones de pesetas. Las compañías de seguros se sentían inermes ante los aumentos continuos de las indemnizaciones que fijaban los jueces españoles en accidentes con daños a las personas. También se sentían en idéntica situación con respecto a los costes de los daños materiales a los vehículos, como consecuencia de la alta tasa de inflación que, como se ha dicho, estaba sufriendo el país. El Grupo Catalana Occidente, junto con algunas otras entidades, fue adoptando las medidas adecuadas de control del riesgo y contención del crecimiento en el ramo, lo cual le permitió afrontar la difícil situación manteniendo aceptables resultados de negocio y un buen nivel de solvencia. La industria aseguradora aceleró las medidas de control de la gestión en este seguro, entre las que se pueden mencionar la creación de un fichero de asegurados con alta siniestralidad, el impulso de la declaración amistosa en caso de accidentes de automóvil y los convenios de indemnización directa al asegurado. Asimismo, se crearon centros de investigación y prevención de accidentes de automóviles, como el que existe en Zaragoza, nuevos criterios estándar de indemnizaciones de daños corporales y campañas de prevención y de mejora de la circulación vial. A principio de la década de los noventa


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Edificio del Grupo Catalana Occidente en la Avda. Diagonal de Barcelona.

se estableció la obligatoriedad del uso del cinturón de seguridad en los vehículos, se limitó la velocidad en las zonas urbanas y se promulgó la obligatoriedad del uso del casco a los motoristas. Las medidas adoptadas redujeron de forma drástica la accidentalidad en España, que en aquellos tiempos superaba los 7.000 fallecidos al año y los 100.000 accidentes con heridos. Muchas de estas medidas fueron recogidas en la Ley de ordenación del seguro privado, aprobada por el Gobierno en el año 1995. Como consecuencia de las diferentes iniciativas citadas, los resultados del seguro del automóvil mejoraron durante los años finales del pasado siglo y principios del presente. Ello produjo una amplia holgura en la tarifa del ramo e incrementó el interés de la concurrencia por operar en ese mercado. Aparecieron entonces las compañías de venta directa, por teléfono e Internet, que redujeron los precios del seguro a los clientes. También surgieron los llamados “agregadores” de comparación de precios y condiciones para la compra de seguros de autos por ordenador. Los resultados de explotación de este seguro siguieron, a pesar de todo, siendo favorables, al menos hasta bien entrado el presente siglo. El otro gran componente de los seguros familiares y de las medianas empresas eran los llamados multirriesgos, tanto el de los hogares como el de los comercios. Estos productos experimentaron fuertes

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crecimientos, por encima de los dos dígitos anuales, debido fundamentalmente a tratarse de un seguro nuevo, muy atractivo y que se mantenía dentro de niveles aceptables de resultados. Estas pólizas, que agrupaban a muchos ramos distintos, crecieron en cierta medida gracias a la cancelación y sustitución de otros seguros que formaban el paquete de riesgos y de los que ya disponían los clientes. De todas formas, el efecto conjunto de estos nuevos contratos fue muy positivo para el sector, llegándose a la altura del 2005 a una penetración casi completa en numerosos segmentos de la sociedad. Los seguros de salud experimentaron también un fuerte crecimiento de primas en esta etapa, tanto los de indemnización como los de asistencia sanitaria, o sea, los que proporcionan el servicio médico y quirúrgico al asegurado. Este seguro mejoraba progresivamente sus prestaciones sanitarias a los asegurados aunque simultáneamente elevaba cada año sus precios. La industria del ramo era fundamentalmente especialista y experimentó en estos años una fuerte consolidación, reduciéndose el número de compañías y de igualatorios operantes en el mercado. Todos estos desarrollos vinieron a demostrar una vez más el acierto a veces, pero también el error en otras ocasiones, de los pronósticos deterministas que se hacen y que a menudo descansan

Los seguros de salud experimentaron también un fuerte crecimiento de primas en esta etapa, tanto los de indemnización como los de asistencia sanitaria, o sea, los que proporcionan el servicio médico y quirúrgico al asegurado. en ciertas tendencias y modas, sin tener en cuenta la calidad de la gestión que puedan tener determinadas empresas. La experiencia ha mostrado que compañías que fueron pequeñas en un principio, después fueron grandes y exitosas gracias a haber trabajado de forma eficaz y correcta. Ejemplo paradigmático de esta evolución fue el Grupo Catalana Occidente. Otros variados acontecimientos conformaron el periodo que se está examinando. Dentro del mundo de los seguros de vida y fondos de pensiones, se produjeron dos importantes transformaciones en la España de entonces. Una de ellas fue la gran expansión de los seguros llamados “unit linked”, seguros de vida en los que


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el riesgo de la inversión de las reservas no lo corren las compañías sino que lo corren los propios asegurados. El deseo de los clientes de tomar estos riesgos para sí, en lugar de cedérselos a las aseguradoras, provenía de su confianza en la evolución de los mercados de capitales en los que deseaban invertir, a fin de obtener mayores rentabilidades para su póliza. Ello se consiguió efectivamente a lo largo de unos años pero se detuvo cuando los mercados bursátiles cedieron a la baja. La expansión de estos seguros tuvo una vida relativamente corta pues estaba basada, en buena parte también, en el interés de las entidades financieras por las ventajas fiscales que comportaban estos productos para sus clientes en relación con los fondos de inversión propiamente dichos. Con el paso de los años estas ventajas serían anuladas por la legislación. Los “unit linked”, de cualquier forma, siguen existiendo actualmente en la oferta de las entidades de seguros de vida con el fin de satisfacer los deseos de inversión de determinada tipología de clientes. Otro importante desarrollo que afectó a muchos ciudadanos y empresas españolas fue la promulgación de una norma legal que obligaba a que los fondos que mantenían ciertas empresas en sus balances para las jubilaciones de sus empleados fueran sacados de su contabilidad y exteriorizados o traspasados a instituciones especializadas como

las aseguradoras. El objetivo de la norma era garantizar que dichos fondos privados fueran suficientes en su cuantía y en su configuración financiera y actuarial para atender correctamente a los compromisos con sus futuros pensionistas. Las masas de dinero acumuladas fueron importantes –algunos las cifraban en más de dos billones de pesetas de entonces– y el procedimiento de traspaso, que fue largo y complicado, se pudo finalizar con éxito gracias a la actuación de la Administración y a la de las compañías de seguros. Estos fondos de pensiones, que como se ha dicho, promueven algunas empresas, serán una de las bases en que descansará el futuro estado del bienestar español, conjuntamente con el ahorro individual y las pensiones de la Seguridad Social. Finalmente es justo destacar que en estos años, el sector asegurador y las compañías individualmente, emprendieron numerosas iniciativas tendentes a mejorar y ampliar la oferta y calidad de sus servicios a los asegurados. Ejemplos característicos de esta orientación fue la difusión en el sector de la figura del Defensor del Asegurado, la aparición de nuevos productos como los de asistencia en hogares y en viajes, y la cobertura para enfermedades largas y graves como el cáncer. También surgieron los llamados seguros de larga dependencia para personas de avanzada edad que no pudieran manejarse por sí mismos

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y los de vivienda pensión que permiten a los mayores ceder a una entidad aseguradora su vivienda cuando se produzca su fallecimiento a cambio de obtener una renta dineraria durante todos los años de su vejez. La actividad del seguro fue, en efecto, muy prolífica en este periodo que va desde inicios de los noventa hasta comienzos del siglo actual. Una idea de la expansión del sector la suministra el siguiente cuadro que recoge la evolución de los ingresos por primas en aquellos años.

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El Grupo Catalana Occidente El informe de la junta de accionistas del año 1991 recoge datos de interés sobre el ejercicio. Los ingresos totales del grupo en ese año ascendieron a los 58.271 millones de pesetas, los capitales propios a 21.309 millones y las provisiones técnicas a 96.518, con un crecimiento del 15% sobre

PRIMAS SECTOR (CIFRAS EN MILLONES DE EUROS) AÑOS

Primas de Vida

Primas resto de ramos

1991

4.611

8.410

1993

5.316

10.815

1995

8.306

12.448

1997

11.552

13.447

1999

17.112

15.342

2001

23.444

19.319

2003

17.818

24.157

2005

20.617

28.333

Fuente: Dirección General de Seguros. Años 1991-1997 en valor a euros a razón de 1 euro = 166.3 pesetas


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¡Qué lejos se encontraba el grupo de los ratios de 1959 cuando se compró La Catalana para unirla con la entidad Occidente! el año anterior. Los beneficios netos alcanzados fueron de 3.653 millones y los dividendos repartidos 1.405 o sea, solo un 38% de aquellos. Los principios fundacionales de fortalecimiento del capital seguían totalmente en pie. El capital y las reservas libres representaron cerca del 40% de los ingresos y sumándole las provisiones técnicas, su valor conjunto se acercaba al 200%. ¡Qué lejos se encontraba el grupo de los ratios de 1959 cuando se compró La Catalana para unirla con la entidad Occidente! La década de los noventa comienza, por tanto, con un margen muy sobrado de solvencia, que ascendió a 35.000 millones de pesetas y que equivalía a más de cinco veces el exigido por el organismo de control oficial del seguro. El consejero delegado, José María Serra, informó a los accionistas de que desafortunadamente una cierta parte de la industria aseguradora española no reflejaba similares comportamientos. Aludió al ingente número de compañías

que entraban a operar en España utilizando prácticas que perjudicaban a la sana concurrencia. Muchas de ellas solamente perseguían rápidos crecimientos de primas y de cuotas de mercado a costa de soportar fuertes pérdidas en la explotación de su negocio. “Según datos oficiales, las aproximadamente ochenta entidades extranjeras que operan en España registraron en el pasado año unas pérdidas de más de 25.000 millones de pesetas. Ello se debe, quizás, al alejamiento de los centros de decisión de estas sociedades en países lejanos a España y a su desconocimiento de nuestro mercado. Esta circunstancia está distorsionando el buen funcionamiento del sector pues se producen actuaciones que están más cerca del dumping que de la justa y libre concurrencia en la medida en que fijan sus precios muy por debajo de sus propios costes. El paso de los años pondrá seguramente a cada uno en su verdadero sitio,” afirmaba el consejero delegado. En la vertiente legislativa y fiscal, la industria acogió con satisfacción las nuevas normas que afectaron al seguro de vida español en aquel año pues el nuevo impuesto sobre la renta primaba la constitución de ahorro a largo plazo en las familias. Se favorecía así a las sociedades genuinamente aseguradoras que promovían el ahorro regular y sistemático a diferencia de aquellos que buscaban solo las grandes operaciones, que era lo

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característico de la época. “Aunque los beneficios fiscales del seguro de vida no pueden anteponerse a las verdaderas necesidades de cubrir los riesgos de las familias,” decía Serra, “no es menos cierto que la deducción fiscal de parte de la prima sobre la cuota del impuesto representa un verdadero empujón y un buen aliciente para numerosas personas.” El Grupo Catalana Occidente experimentó un crecimiento del 10% en primas de no vida y un 21% de las del Ramo de Vida, lo que aumentó la proporción de este seguro dentro de su cartera de productos. En otro orden de cosas se finalizó en ese año la construcción de un edificio singular en Sevilla que estaba destinado a ser la sede del grupo en Andalucía. También se terminó la construcción de un gran hotel en San Cugat del Vallés cerca del edificio social de la entidad. La compañía renovó ese año el equipo informático adquiriendo el más moderno y avanzado ordenador que existía en el mercado. Esta tradición tampoco se había perdido. Los rendimientos de las inversiones alcanzaron los 10.500 millones de pesetas, cifra que representaba un ratio de más del 27% sobre las primas emitidas. Ello se alcanzó gracias a la creciente participación del seguro de vida en el negocio de la compañía. Catalana Occidente continuó con su proverbial estrategia comercial que en

opinión de todos seguía siendo la más adecuada y rentable para la empresa así como la que tenía mayor potencial de futuro. Dicha estrategia priorizaba los segmentos de mercado personales y familiares, así como los de la pequeña y mediana empresa, que gozaban de una superior estabilidad y firmeza. La composición de la clientela de la compañía respondía, en consecuencia, a los siguientes ramos del seguro.

CARTERA DE PRODUCTOS DE CATALANA OCCIDENTE. 1991 Vida

30%

Automóviles

34%

Multirriesgos del hogar y comercios

22%

Resto de seguros diversos

14%

Total Fuente: Catalana Occidente

Cataluña representaba cerca del 42% de toda la producción y Madrid el 15%. A la zona de Levante correspondía el 17%, Norte el 12% y Sur otro 12%. La distribución y la venta de los seguros se realizaban mediante los 12.000 agentes con que contaba la compañía que estaban encuadrados en 281 oficinas comerciales y 94 sucursales a lo largo y ancho del

100%


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territorio. Se seguía entendiendo que los agentes eran el canal de distribución más eficiente para dar un buen servicio a sus segmentos prioritarios de clientes. Se llevaron a cabo importantes inversiones para mejorar la capacitación y preparación de dichos agentes con el fin de aumentar la proporción de los de mayor nivel de profesionalización, entendiendo por tal la dedicación absoluta al seguro tanto en tiempo como en carrera profesional. Esta característica diferenciaba a nuestro grupo de la norma general del mercado español que seguía descansando en productores a tiempo parcial y con profesión compartida. Los servicios administrativos de la compañía atendieron en ese año a más de 112.000 asegurados que presentaron reclamaciones por accidentes de automóviles y a más de 74.000 de hogares y comercios. Todo ello con un nivel de satisfacción calificado de muy alto por los propios asegurados. La junta dedicó una especial atención al cese por petición propia del fundador del grupo. “En abril de 1991 el consejero delegado Jesús Serra ha presentado la renuncia a su cargo por razones de edad. Su labor siempre ha estado marcada por un espíritu innovador, por una gran capacidad para crear equipo y por una entrega absoluta a la empresa.” El consejo de administración acordó nombrarle vicepresidente y a la vez presidente de INOCSA, sociedad holding del grupo

asegurador. José María Serra era, como se ha dicho, el nuevo consejero delegado y su hermano, Jesús Serra el director general de inversiones. Durante el año 1992 el Grupo Catalana Occidente continuó con su expresa política de diferenciación de la competencia que descansaba principalmente en un servicio de superior calidad a los clientes, en un alto nivel profesional de sus agentes y en una estrategia de mercados dirigida primordialmente hacia las familias y las empresas de pequeño y mediano tamaño. Destacaba, como uno de sus productos estrella, el seguro de vida al que la compañía complementó con modalidades actualizadas tales como las bonificaciones a no fumadores y los seguros para enfermedades largas y graves. También se siguieron promoviendo con carácter especial los seguros de salud, para los que el Estado había establecido una bonificación fiscal del 15% sobre las primas pagadas por los clientes. Los seguros de autos experimentaron asimismo una fuerte expansión favorecida por la actualización de las tarifas que compensó la elevada siniestralidad que existía en España. Especial atención mereció una vez más el equipo humano para la junta de accionistas. Se programaron en el año múltiples acciones de desarrollo y mejora en el campo de los sistemas de trabajo, de las estructuras organizativas y de la

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formación directiva y técnica. De las 1.030 personas que trabajaban en el grupo, aproximadamente el 80% lo hacía en la red territorial mientras que solo el 20% trabajaba en la central. Ello daba una idea cabal del alto nivel de descentralización alcanzado por Catalana Occidente. La estrategia de descentralización permitía proporcionar un mejor y más cercano servicio a los asegurados, así como fomentar la expansión de las ventas. La edad media de la plantilla era de 38 años y la antigüedad en el trabajo de 15 años. En el referido año la compañía organizó 120 programas de capacitación para los empleados que representaron unas 25.000 horas lectivas de formación en presencia. La figura del inspector comercial y de producción se fue adaptando, tal y como preveían los planes operacionales de la entidad, hacia unos nuevos puestos de trabajo más eficaces y de reciente creación como eran los llamados directores de agencia. Como consecuencia de estas y de otras variadas medidas, los gastos de administración y producción sobre primas se redujeron ese año hasta el 16.70% desde el 17.70% en 1991. El total de gastos, incluyendo las comisiones de los agentes, se situó en el 29.90%, ratio que estaba por debajo de los objetivos a largo plazo del plan estratégico del grupo y por debajo también de los que tenía la media del sector del seguro.

En esta situación de mejora continuada de los resultados empresariales, a pesar de la crisis económica por la que atravesaba España, una revista especializada del seguro solicitó una entrevista a José María Serra con el objeto de conocer cuáles eran las razones que explicaban el éxito de su empresa. El consejero delegado no dudó en concedérsela y en contestar a sus preguntas expresando su opinión con las siguientes palabras: “Ante esta especie de revolución que están experimentando los negocios en general y muy particularmente los de seguros, nuestra estrategia es y seguirá siendo, la del crecimiento con rentabilidad, centrándonos sobre todo en el mercado de particulares, en las familias, los comercios y las pequeñas y medianas empresas donde está, como siempre hemos creído, el mayor potencial de crecimiento del seguro.” “Nuestra diferenciación principal de la competencia está en la mejor calidad del servicio; es ahí, le repito, donde reside nuestra diferenciación con respecto a los demás. Seguiremos siendo una empresa profesional que trabaja con agentes profesionales, bien formados y en condiciones de dar una buena atención y servicio a nuestros asegurados.” “Hemos adoptado para ello, además, dos iniciativas que yo considero de importancia. Por un lado tenemos una oficina exclusivamente dedicada al servicio a los clientes con un teléfono


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Seguiremos siendo una empresa profesional que trabaja con agentes profesionales, bien formados y en condiciones de dar una buena atención y servicio a nuestros asegurados. gratuito para que puedan preguntar lo que quieran, dar sugerencias sobre nuestro servicio y nuestra calidad, y decir lo que opinan de nosotros, claro está, sin que dejemos de utilizar nuestros canales de comunicación tradicionales que son los propios agentes de seguros.” “Por otro lado hemos aprobado y establecido un decálogo de obligaciones y compromisos con los clientes que nosotros llamamos “Principios de Calidad y de Servicio”. Son de forma resumida, los siguientes: Primero. Apostar y mantener el nivel de calidad que nuestros clientes esperan del servicio que prestamos. Segundo. Ayudarles y asesorarles a través de una red de distribución formada por agentes muy profesionales. Tercero. Ofrecerles coberturas de calidad con precios justos y equitativos.

Cuarto. Presentarles contratos de seguros concisos y comprensibles manteniéndoles informados durante toda la vigencia de sus pólizas. Quinto. Prestar al cliente un servicio cortés, exacto y eficaz con demostraciones permanentes de respeto. Sexto. Ser justos y equitativos en el momento de la resolución de los siniestros. Séptimo. Estar cerca de nuestros clientes con una extensa red de oficinas y con personal competente. Octavo. Proteger la confidencialidad de la información personal que nos entregan los clientes. Noveno. Asegurar la solidez financiera del grupo para así garantizar permanentemente el cumplimiento de nuestros compromisos contractuales. Décimo. Mantener el compromiso de que la calidad de servicio concierne a todas las personas que forman parte de nuestro grupo asegurador, sin excepción ninguna.” Y continuó, “En estos momentos en que dicen que muchas industrias van a desaparecer, donde se afirma que no habrá límites claros para los distintos negocios, donde se habla de una única industria de

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los servicios financieros y de los seguros, donde se pronostica una completa globalización y desregulación de todo, Catalana Occidente apuesta y apostará por el buen servicio al cliente y por la profesionalización a todos los niveles de la empresa, desde el consejo de administración hasta el agente de seguros que está luchando diariamente en el territorio y que tan importante es para nosotros.” Las palabras que pronunció José María Serra, hace ya más de veinte años, reflejan su personalidad y su ideario y confirman el carácter y la identidad del grupo asegurador. Los hechos de la historia han venido tristemente a demostrar años después, con motivo de “la gran recesión” de 2008, el acierto de sus planteamientos y el error de algunas modas que se iniciaron en aquellos años de la historia de las finanzas y del seguro. En el año siguiente, 1993, la compañía alcanzó los 73.905 millones de pesetas de ingresos conjuntos. Los capitales propios ascendieron a cerca de los 29.000 millones de pesetas que equivalían al 45% de las primas. El beneficio ascendió a 3.814 millones de los que un 40% se repartió en dividendos. La situación patrimonial era, por lo tanto, muy sólida. En este ejercicio fallecieron dos figuras importantes en la historia de la compañía: el presidente José María Juncadella y el vicepresidente Luis Olano a los que la junta dedicó un sentido homenaje. Para

En este ejercicio fallecieron dos figuras importantes en la historia de la compañía: el presidente José María Juncadella y el vicepresidente Luis Olano a los que la junta dedicó un sentido homenaje. sucederles se nombró como presidente a Jesús Serra Santamans y como vicepresidente a Javier Villavechia, que era consejero de la sociedad desde el año 1968. En otro orden de cosas, hay que reseñar que los agentes de dedicación exclusiva siguieron aumentando en proporción al total. También aumentó el porcentaje de negocio que aportaban, que alcanzó el 36% de la cartera a pesar de ser solo el 10% de los efectivos. Se continuó con la estrategia de expansión del Ramo de Vida y modalidades afines y a este respecto se creó una nueva figura que recibió el nombre genérico de “consultor”. Los consultores, que operan en las principales capitales de provincia, están financiados con un sueldo fijo al objeto de garantizar mayores exigencias de dedicación y profesionalidad. Esta nueva red, especializada en seguros de vida y a la vez en planes de pensiones, fondos de inversión, y seguros de salud, estaba justificada por los cambios que


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Detalle de una figura de madera tallada en una noble chimenea del edificio de Paseo de Gracia. Barcelona.


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presentaba el mercado asegurador español tanto en el tipo de clientes y productos como en el de los competidores, principalmente instituciones financieras. Para apoyar a esta nueva figura se diseñaron nuevos productos. En el Ramo de Vida llevarían por nombre Vida Patrimonio destinados especialmente a personas con mayores niveles de ingresos y Vida Universal que presentaba una gran flexibilidad, funcionalidad y atractivo para ciertos segmentos de la población. Los ramos distintos al de vida, como los de automóviles y los seguros diversos, también siguieron creciendo. El Grupo Catalana Occidente se convirtió en 1993 en líder nacional en la producción de seguros multirriesgos del hogar, y ello a pesar del panorama desfavorable que presentaba la economía de particulares y familias. “Estamos inmersos en plena crisis económica,” señalaba el consejero delegado “aunque aparecen algunas señales en el horizonte que nos permiten ser algo optimistas para años posteriores.” En efecto, en ese año el producto interior bruto español cayó un 1%, la peseta se devaluó nada menos que un 20% con respecto al dólar y los tipos de interés oficiales se situaron en un 8%. Aunque había signos de mejora para el futuro, el esfuerzo para crecer en ese año era considerable. Por otra parte, el Grupo Catalana Occidente había alcanzado, a finales del

ejercicio, una participación del 38.5% en el capital social de la compañía de seguros de Crédito y Caución y mantenía un 35% de la aseguradora griega Laiki Insurance Company. En el año siguiente, 1994, se mantenían vigentes los objetivos de liderazgo en los segmentos de mercado de las familias, creciendo por encima del resto de las compañías de seguros españolas pues “estamos convencidos que sin expansión no hay rentabilidad futura.” Para conseguir estos objetivos se trabajaría especialmente en las siguientes cuatro áreas de la empresa: nombramiento de un mayor número de agentes, especialmente los de dedicación exclusiva a la compañía; mejora de los coeficientes de retención de vendedores, evitando la excesiva rotación; elevación de los niveles de productividad general de la empresa y mejoramiento a la vez de la persistencia del negocio reduciendo las cancelaciones de las pólizas. Con el fin de contribuir al incremento de la productividad, la compañía emprendió un programa de “Rediseño de Procesos” para mejorar la eficacia de la gestión y para reducir simultáneamente los costes. “La situación de los mercados del seguro sigue cambiando y también las características de los productos y la tipología de los clientes. La compañía ha de cambiar en consecuencia,” se decía en la presentación del proyecto. En el área de la informática se iniciaron


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“Estamos inmersos en plena crisis económica,” señalaba el consejero delegado “aunque aparecen algunas señales en el horizonte que nos permiten ser algo optimistas para años posteriores.” los primeros pasos hacia las llamadas “redes digitales de servicios integrados” que servirían para llevar a cabo la comunicación de voz, de datos y de imágenes simultáneamente, lo que representaba en aquel entonces un avance tecnológico de primera magnitud. Los cambios organizativos necesarios para ello se implementarían en el año siguiente. A pesar de los considerables desembolsos que representaban estos avances técnicos, la productividad general del grupo seguía incrementándose. El coeficiente de gastos a primas se redujo un punto sobre el año anterior, alcanzando el 28.30%. Como pronosticaba el plan estratégico, la actividad económica general del país mejoraba, aunque lentamente, con el paso de los años. En 1994 el producto interior bruto creció un 2% y las proyecciones para el año siguiente eran de mejoramiento. Los intereses de la Deuda Pública española se elevaron hasta el 12% - cuatro puntos más que el año anterior por lo que la valoración de los títulos de renta fija se redujo, al igual que las cotizaciones bursátiles. La peseta dio la vuelta mejorando su cotización con

respecto al dólar aunque el mercado inmobiliario, tan importante para las compañías de seguros, se mantenía deprimido. Todo hacía pensar, sin embargo, que los años siguientes serían aún más favorables para el país y para la industria aseguradora. Efectivamente, pocos meses después, en 1995, se promulgó la nueva Ley de Ordenación de los Seguros Privados, tan esperada y deseada por los aseguradores españoles y de tan largo y dilatado trámite. Se consagraban con ella dos importantes directivas de la Comunidad Europea, la de libertad de establecimiento de entidades a lo largo del continente y la de libertad de prestación de servicios entre los diferentes países de la Unión, sin tener que abrir oficinas en cada uno de ellos. Se incluían además otras normas como las de solvencia mínima de las entidades, adecuación de capitales sociales y criterios de valoración de siniestros de automóviles. La Ley de seguros de 1995 fue una de las normas más debatidas y más esperadas de la historia del sector desde aquella otra del año 1908. Catalana Occidente creó en ese año una nueva compañía de seguros dedicada exclusivamente al Ramo de Vida que tenía la denominación social de CATOC Vida. Su capital era de 2.200 millones de pesetas. Por otra parte continuaron las actuaciones de mejora del servicio a la clientela, esta vez con concursos y premios a la creatividad en los que

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150 AÑOS CATALANA OCCIDENTE

240

participaron todos los empleados de la organización. La oficina de atención al cliente cumplió con las esperanzas depositadas en ella. Las empresas participadas por Catalana Occidente y de mayor importancia económica eran en ese año Crédito y Caución, con una participación en su capital valorada en 7.600 millones de pesetas, Baqueira Beret con un valor de 1.665 millones y Laiki con 735 millones de pesetas. Por otra parte, la gestora de fondos de pensiones se acercó a los 1.000 millones de pesetas de fondos gestionados con un crecimiento del 56% respecto al año anterior. El grupo controlaba también otras sociedades conexionadas directamente con el negocio asegurador. Varios años después, el día 22 de abril del año 1997, Catalana Occidente adoptó una importante medida. Con el objetivo de ampliar la base de capital, atraer a más inversores y aprovechar la favorable marcha de los mercados bursátiles, lanzó una oferta pública de venta de acciones OPV - para lo que se redujo el nominal de las mismas desde las 1.000 pesetas hasta 250. Al final del ejercicio y gracias a la buena acogida que tuvo la OPV, la cotización de la acción alcanzó el valor de 7.760 pesetas, viéndose elevada en ese año hasta un 94%. El consejo de administración mantuvo el control del 60% del capital, estando el restante 40% en libre circulación. La sociedad había superado en ese año la

barrera de los 100.000 millones de pesetas de ingresos con un capital social de 3.000 millones que se vería doblado al año siguiente. Los beneficios se elevaron a 5.855 millones de pesetas de los que se repartieron 2.880 millones como dividendos. La ejecución de las tareas programadas, la consecución de los objetivos fijados y los resultados de explotación consiguientes habían sido muy favorables. A continuación figura el organigrama societario del grupo asegurador vigente en el año 1998. Se incluyen en él las compañías que componían a esa fecha el grupo asegurador distinguiendo las entidades propiamente aseguradoras, otras sociedades complementarias del seguro, las sociedades de inversión y finalmente otras empresas. Se incluye también la parte del capital de cada una de ellas controlado por Catalana Occidente. El diagrama refleja la composición del grupo societario en el año de referencia. La facturación había alcanzado los 105.608 millones de pesetas y el capital era ya de 6.000 millones distribuido en 24 millones de acciones de 250 pesetas cada una. Las provisiones técnicas superaron los 230.000 millones de pesetas y el patrimonio propio no comprometido, los 102.000 millones. A partir de este ejercicio se ofrece una mayor y más detallada información financiera y bursátil a los inversores. Algunos de los datos recogidos de la


Comienza el futuro. 1991-2005

Catalana Occidente Sociedad dominante

Catoc Vida 79.2%

Tecniseguros 100%

Catoc Sim 85.42%

Cosalud 55%

Prepersa 100%

Inmobiliaria Catoc 100%

Salerno 94 100%

Depsa 100% Crédito y Caución 39.35%

Catalana Cartera Simcav 3.32%

Editorial Catoc 100%

Inpisa-Dos Sim 16.15%

Baqueira Beret 49.49%

Hercasol Simcav 18.11% Mackerel Simcav 8.92% SOCIEDADES DE SEGUROS

SOCIEDADES COMPLEMENTARIAS DE SEGUROS

Sociedades Consolidadas por integración global. Sociedades Consolidadas por puesta en equivalencia.

SOCIEDADES DE INVERSIÓN

SOCIEDADES DIVERSAS

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150 AÑOS CATALANA OCCIDENTE

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Memoria del año son los siguientes: El PER (price earning ratio) era 13.85, la rentabilidad de la acción (dividendo/precio) 3.59%, el ROE (beneficios a fondos propios) 13.94% y la contratación media diaria de las acciones 129 millones de pesetas. La evolución de las primas y de los ingresos por inversiones en el último quinquenio y hasta esa fecha fue la siguiente. El número de agentes totales se había reducido en el año hasta 8.088 aunque aumentando los de dedicación exclusiva, que se elevaron a 1.134 con una aportación del 50.5% al negocio total. El objetivo de aumento del número de

agentes de dedicación exclusiva figuraba en el plan estratégico del grupo. Se ampliaron los objetivos para el inicio del nuevo siglo. A la mejora continua de la calidad de servicio a los asegurados y al desarrollo de los agentes profesionales, se añadieron otros entre los que merece la pena destacar el incremento de la inversión en ampliación de oficinas y sucursales territoriales. Se aprobó también un cambio importante de orientación: el crecimiento del negocio a partir de entonces no sería solo interno, a través de la propia red de ventas, sino también externo, o sea, a través de la adquisición de otras compañías de seguros.

CATALANA OCCIDENTE PRIMAS DE SEGUROS Y OTROS INGRESOS (CIFRAS EN MILLONES DE PESETAS) 1994

1995

1996

1997

1998

12.963

14.469

15.365

16.096

16.274

8.561

9.050

9.056

9.383

9.007

Autos

20.339

21.056

22.438

22.678

23.109

TOTAL

41.863

44.575

46.859

48.157

48.390

19.723

21.080

25.207

29.688

33.573

61.586

65.665

72.066

77.845

81.963

17.864

18.803

20.894

23.654

23.645

79.450

84.458

92.960

101.499

105.608

Multirriesgos Diversos

Vida TOTAL Ingresos por inversiones TOTAL Fuente: Catalana Occidente


Comienza el futuro. 1991-2005

Los datos representativos del resultado del año anterior eran muy favorables, el negocio crecía por encima de lo programado, los gastos generales estaban controlados y la solvencia de la entidad era una de las más altas de la industria.

Catalana Occidente reorienta su estrategia de crecimiento Todo parecía indicar que la historia se repetía. Los datos representativos del resultado del año anterior eran muy favorables, el negocio crecía por encima de lo programado, los gastos generales estaban controlados y la solvencia de la entidad era una de las más altas de la industria. Los beneficios eran importantes y los dividendos repartidos también. La empresa contaba con un personal preparado y motivado dispuesto a cumplir con sus obligaciones normales e incluso a

abarcar nuevas y más exigentes iniciativas. El consejo de administración estaba, por lo tanto, satisfecho. A pesar de ello el consejero delegado mostró su opinión de que Catalana Occidente había de crecer más de lo que estaba haciendo, más deprisa y en mayor volumen, a fin de volver a ser una de las compañías más grandes y rentables de la industria. Su objetivo era competir y vencer a los más grandes del sector como eran los grupos bancario-aseguradores, que habían revolucionado en los últimos años el ranking sectorial con la ayuda de sus casas matrices, y ciertas multinacionales del seguro que iban ganando mayor implantación en España a través, sobre todo, de la adquisición de entidades españolas. Todos los miembros del consejo acordaron que Catalana Occidente podía y debía adquirir a otras entidades aseguradoras. Sin expansión, ya lo habían dicho, no hay resultados futuros. José María Serra, como su padre muchos años atrás, fue el impulsor de estas ideas y el que se ocuparía de ponerlas en práctica.

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150 AÑOS CATALANA OCCIDENTE

El volumen de la cartera de Multinacional Aseguradora SA primas de MNA era de unos 40.000 millones de pesetas, (MNA)

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Durante el año 1999 se inició la búsqueda de posibles compañías aseguradoras que pudieran ser adquiridas y lograr así la expansión deseada añadiendo más potencia al crecimiento interno. Rápidamente se encontraron candidatas posibles. Tras un cuidadoso análisis se optó por mantener conversaciones de compra con uno de ellas, Caixa de Cataluña, que era la propietaria a su vez de la entidad aseguradora MNA. Esta compañía había sido adquirida por la referida caja de ahorros solo cuatro años antes y en esos momentos el deseo general de sus directivos era enajenarla. Operaba la entidad en todo el territorio nacional y estaba especializada en los seguros de automóviles y en los multirriesgos, productos que, como se ha referido, formaban el núcleo de la estrategia a largo plazo de Catalana Occidente al ser prototípicos de sus segmentos preferentes. Además el grupo asegurador había demostrado saber gestionarlos con eficacia y con éxito. El volumen de la cartera de primas de MNA era de unos 40.000 millones de pesetas, lo que venía a representar aproximadamente un 34% de los ingresos del grupo. La cuenta de resultados de

lo que venía a representar aproximadamente un 34% de los ingresos del grupo. MNA era negativa y sus ingresos, lejos de elevarse con los años, se estaban reduciendo. Las pérdidas acumuladas de la entidad durante los tres últimos años alcanzaron la cifra de 34.000 millones de pesetas. Si Catalana Occidente era capaz de cambiar el signo de los resultados en breve espacio de tiempo y teniendo en cuenta que las pérdidas acumuladas de MNA podrían compensarse fiscalmente una vez realizada la fusión jurídica, la operación podría tener suficiente sentido económico. El examen técnico y gerencial de la sociedad mostraba muy claramente que los malos resultados que sufría no se debían a problemas genéricos del Ramo de Automóviles ni a las características del mercado, sino que provenían fundamentalmente de errores en la gestión. La situación de esta compañía hacía recordar tiempos ya lejanos cuando se adquirió en 1948 la entidad Occidente.


Comienza el futuro. 1991-2005

La responsabilidad, se decía también entonces, no la tiene el mercado ni las circunstancias externas, la tienen los gestores. A finales de 1999 se formalizó la compra de MNA a Caixa de Cataluña. El precio fue fijado en 1.000 millones de pesetas. La inversión más fuerte, sin embargo, se haría a la hora de recomponer la situación patrimonial de esta empresa. De inmediato se llevó a cabo un cambio en el equipo de gestión de la compañía; su antigua dirección volvió a pasar a Caixa de Cataluña y la nueva pertenecería, como era natural, a Catalana Occidente. El objetivo asignado a los nuevos gerentes consistía en sanear el negocio, eliminar las pólizas especialmente deficitarias y unificar los sistemas de gestión con vistas a una integración empresarial futura. Los malos resultados, no cabía duda, procedían sobre todo de una muy elevada tasa de siniestralidad conjunta y de unos gastos de gestión desproporcionados. Para reducir la siniestralidad se llevaron a cabo difíciles, aunque necesarias, actuaciones de anulación de pólizas, especialmente las pertenecientes a bloques de carteras de determinados agentes que mostraban siniestralidades muy altas y continuadas en el tiempo. Se anuló por este motivo el 20% de las primas y de las pólizas; también se aplicó de forma inmediata un proceso sistemático de selección de negocio,

similar al que se seguía en Catalana Occidente. Los elevados gastos generales se pudieron reducir a través de una optimización del número de empleados y una adaptación de las estructuras de la empresa. Se unificaron oficinas y sucursales territoriales con las de Catalana Occidente, se crearon centros de producción y de siniestros y se traspasó la informática de la compañía a la del grupo asegurador. Por otra parte se redujo la plantilla mediante la incentivación de bajas voluntarias. En el momento de la adquisición, el total de empleados de MNA era de 565 personas. Todas estas acciones se llevaron a cabo a lo largo del año 2000 de forma que en 2001 se realizó, ya sin pérdidas de eficacia ni complicaciones, la integración jurídica de la empresa en Catalana Occidente. Los parámetros de cada una de las sociedades, adquirente y adquirida y la suma de ambas, eran los siguientes en el año de la adquisición.

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150 AÑOS CATALANA OCCIDENTE

PARÁMETROS REPRESENTATIVOS DE CATALANA OCCIDENTE Y DE MNA (CIFRAS DE INGRESOS EN PESETAS) MNA

CATALANA OCCIDENTE

CO+MNA

Total ingresos

40.947

116.384

157.331

Primas

38.253

91.983

130.236

Autos

28.948

28.197

57.145

Multirriesgos

6.644

16.879

23.523

Diversos

2.226

10.131

12.357

435

36.776

37.211

869.091

1.235.895

2.104.986

Agentes

5.150

7.966

13.116

Oficinas

243

358

601

Número de empleados

565

1.009

1.574

Primas por empleado

67.7

91.2

82.7

Vida 246

Número de pólizas

Fuente: Catalana Occidente

Mejora de la posición competitiva Con la operación se mejoró la posición competitiva del grupo al aumentar el volumen de negocio, la base de clientes con la posibilidad de llevar a cabo ventas

cruzadas - y su red de distribución. “Aunque la situación patrimonial de MNA es hoy negativa,” decía José María Serra, “se espera que con esta adquisición se mejoren los resultados consolidados del grupo a partir del año 2003, periodo que se considera prudente para reorganizar la entidad y que así entre en beneficios.” El resultado global después de impuestos pasó de 4.865 millones de pesetas en 1998


Comienza el futuro. 1991-2005

Catalana Occidente terminó el siglo habiendo llevado a cabo determinados cambios y tomado importantes medidas con el fin de adaptarse a las nuevas circunstancias que marcaba el entorno. a 3.637 en 1999 con una reducción del 25%. La entidad provisionó, con cargo a resultados de 1999, la totalidad de la inversión realizada en la compra de MNA por importe de 1.137 millones de pesetas, incluidos los gastos. También hizo provisión con cargo a reservas voluntarias de la totalidad de los recursos propios negativos de MNA, así como un importe adicional para hacer frente a los gastos de restructuración. Los años posteriores demostraron que la adquisición había sido beneficiosa para Catalana Occidente y también para la entidad vendedora con lo que se habían cumplido las condiciones precisas de sinergia empresarial. Se había firmado asimismo un acuerdo de distribución de los seguros multirriesgos de Catalana Occidente en la red de oficinas de Caixa de Cataluña que, a partir de la venta, ya solo operaba en el Ramo de Vida. La caja de ahorros disponía de 884 oficinas en toda España. El grupo mantenía a partir de entonces

acuerdos con dos entidades financieras, la propia Caixa de Cataluña y el Deutsche Bank. Con este último era Catalana Occidente quien distribuía, mediante sus redes de agentes, ciertos productos financieros del banco como son los préstamos hipotecarios y los préstamos personales. Catalana Occidente terminó el siglo habiendo llevado a cabo determinados cambios y tomado importantes medidas con el fin de adaptarse a las nuevas circunstancias que marcaba el entorno. Entre las diversas iniciativas adoptadas merecen destacarse la adquisición de compañías de seguros, la salida a cotización en bolsa y la ampliación de acuerdos estratégicos de distribución con otros grupos. A pesar de estos cambios, el Grupo Catalana Occidente supo mantener firmes sus principios y filosofías de actuación que siempre la diferenciaron de la competencia. Otras iniciativas merece la pena recoger. En ese año se cumplió el quinto aniversario de la instauración en el grupo de la figura del Defensor del Asegurado. Este importante cargo, ocupado por Miquel Roca y Junyent, fue fundamental para solventar las discrepancias de criterio que surgen a veces entre los asegurados y las compañías. Aproximadamente el 63% de las reclamaciones que se presentaron ese año se habían resuelto dentro del propio ejercicio, habiendo concluido a satisfacción de las dos partes, tanto del

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150 Aテ前S CATALANA OCCIDENTE

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Comienza el futuro. 1991-2005

Jesús y José Mª Serra en la Convención de Agentes celebrada en Roma. Año 2000.

reclamante como de la compañía. Solo una parte pequeña de las reclamaciones que no fueron favorables al cliente finalizaron en vía administrativa o judicial, lo que viene a demostrar la utilidad y eficiencia de este instrumento. En lo que respecta a las recomendaciones del Código de Buen Gobierno Corporativo que se estaban introduciendo en España por aquellos años, el consejo de administración de Catalana Occidente, celebrado el 25 de noviembre de 1999, asumió de forma voluntaria las recomendaciones elaboradas por la Comisión para el Estudio de un Código Ético para los Consejos de Administración de las Sociedades que operan en los Mercados Financieros, sin que hubiera sido necesario modificar los estatutos sociales de la compañía. En el año 2000 comienza un nuevo siglo y Catalana Occidente está en pleno

CATALANA OCCIDENTE: CARTERA DE PRODUCTOS. 2000 Automóviles

44%

Vida

29%

Multirriesgos del hogar y comercios

18%

Resto de seguros diversos Total

9% 100%

proceso de integración definitiva de MNA en sus estructuras. Las primas totales del grupo dan un gran salto hasta colocarse en los 141.975 millones de pesetas, siendo los rendimientos de las inversiones de 24.378 millones. El total de los ingresos del año ascendió, por tanto, a 166.173 millones. El patrimonio no comprometido era de 84.060 millones y los beneficios netos de 6.909 millones. La compañía MNA experimentó una pérdida de 5.398 millones de pesetas después de contabilizar los costes de reestructuración. La sociedad participada, Crédito y Caución, obtuvo, por el contrario, unos beneficios de 2.885 millones de pesetas. La economía nacional creció a buen ritmo en ese año, 4.1% en el PIB, ejerciendo un saludable efecto sobre el empleo global y sobre el déficit público. También ejerció un favorable efecto sobre el sector asegurador y sobre los ingresos del grupo, propulsados por el seguro de moda de esos años que eran los llamados “unit linked”. Por otro lado, la adquisición de MNA dio un gran peso al seguro de automóviles dentro de la compañía, alcanzando por sí solo los 62.546 millones de pesetas. La composición de la cartera de productos quedó como sigue. La actividad comercial de Catalana Occidente siguió las líneas marcadas en el plan estratégico en lo que hace referencia a la expansión de la red de distribución, a

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150 AÑOS CATALANA OCCIDENTE

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la mejora de la productividad y del servicio, al incremento de la facturación y a la contención de las anulaciones. Al cierre del año se contaba con 14.736 agentes, de los cuales 1.555 eran de dedicación total y exclusiva al grupo. Se siguió con la tradición de organizar las convenciones y viajes anuales de los llamados “Club Millonarios Vida” y “Club de los Notables” tan apreciadas por la red de colaboradores y agentes a quien iban dirigidas. De esta manera se incentivaban a los ganadores de las campañas y concursos de producción de seguros de vida y no vida respectivamente, constituyendo un eficaz instrumento para aumentar las ventas y la calidad de negocio y, como consecuencia, la productividad general de la empresa. El grupo contaba en esa fecha con más de 2.200.000 asegurados y con 1.482 empleados. Colaboraban también con la compañía 450 peritos reparadores, 250 médicos y 500 abogados. Se disponía además de 3.000 puntos de asistencia. Todo ello permitía continuar mejorando el servicio a los clientes y a la vez reducir los ratios de gastos de gestión. Debido a esta favorable situación, Catalana Occidente podía mirar con buenos ojos la posibilidad de emprender una mayor expansión del negocio. Animado por los favorables resultados de la compra de MNA, el consejo de administración era partidario de

continuar con esa vía de crecimiento. A propuesta del consejero delegado, se inició la búsqueda de otras sociedades que pudieran ser integradas al grupo siempre que le dotaran de una sinergia positiva. Transcurrido muy poco tiempo, José María Serra entró en contacto con una nueva entidad con el ánimo de proponer su adquisición. Se trataba de la barcelonesa compañía Lepanto SA que formaba grupo con otra entidad denominada Nortehispana. Su presidente, José Valero Feliu, era amigo personal de José María desde hacía un buen número de años y lo cierto es que existía entre ellos una coincidencia destacable de ideas en cuanto a los retos que tenía el mercado de seguros, en cuanto al papel que debería de jugar la actividad aseguradora en España y en cuanto a cómo habría de ser la correcta gestión de una entidad aseguradora. Los puentes de comunicación para el entendimiento mutuo estaban tendidos y no fue necesario mucho tiempo ni arduo trabajo para llegar a un acuerdo de principios para la compra de la entidad. Las estrategias de segmentos prioritarios de mercado y de productos de ambos grupos eran similares y el consejo de administración de Lepanto estaba convencido de que la integración en un grupo asegurador de la calidad y solvencia de Catalana Occidente sería buena para la entidad, para sus propietarios y para los empleados.


Comienza el futuro. 1991-2005

Compañías de seguros Lepanto y Nortehispana La compañía de seguros Lepanto se fundó el día 3 de febrero del año 1948 fecha en que fue escriturada ante el notario de Barcelona D. Tomás Caminal. La entidad estableció su sede social en el número 615 de la Avenida de José Antonio de Barcelona. Operaba desde un principio en diferentes Ramos, tanto de Vida como en

Antigua Placa de Lepanto.

seguros generales, entre los que se incluían los de Incendios, Automóviles, Accidentes del Trabajo, Responsabilidad Civil y Roturas. El capital social en el momento de su fundación era de 20 millones de pesetas. En el año 1952 las acciones de Lepanto SA fueron admitidas a cotización en la Bolsa de Barcelona y años después, en 1960, se amplió su capital a 25 millones de pesetas. Disponía desde entonces de una red de distribución con carácter nacional formada en un cincuenta por ciento aproximado por agentes afectos a la empresa y en otro cincuenta por ciento por corredores o agentes libres.

251


150 AÑOS CATALANA OCCIDENTE

252

En el año 1965 su consejo de administración tomó la decisión de constituir una nueva sociedad de seguros que tomó el nombre de Nortehispana SA que tenía un capital social inicial de 3 millones de pesetas y que se dedicaría fundamentalmente a la producción de seguros de entierros. Un año después amplió el capital a 25 millones y varios años más tarde Lepanto elevó el suyo a 37.5 millones. En el año 1973, con ocasión de cumplir su 25 aniversario, el grupo Lepanto se trasladó a una nueva sede social situada en la avenida Pau Claris, donde permaneció hasta julio de 2001, fecha en que se produjo la firma de la compra por parte de Catalana Occidente y el traslado a San Cugat. Un año antes, en el ejercicio 53º de Lepanto, correspondiente al año 2000, las primas de la sociedad alcanzaron los 7.856 millones de pesetas, destacando el Ramo de Automóviles con 3.157 millones, los seguros multirriesgos con 1.985 y los Ramos de Vida y Accidentes con más de 1.200 millones de pesetas. El margen de solvencia de la compañía alcanzó la cota de 2.560 millones, superando ampliamente la cuantía mínima legal que era de 800 millones de pesetas. El beneficio del ejercicio superó los 138 millones. En ese mismo año Nortehispana alcanzó unas primas de 7.555 millones de pesetas con un beneficio de 537 millones. El Ramo de Decesos era el más importante

En el año 1973, con ocasión de cumplir su 25 aniversario, el grupo Lepanto se trasladó a una nueva sede social situada en la avenida Pau Claris, donde permaneció hasta julio de 2001. con 3.600 millones de recaudación, seguido del de vida con 1.539 millones y el de multirriesgos con 1.200. El margen de solvencia se elevó a 3.830 millones de pesetas, que representaba un múltiplo de tres veces el requerido por la Administración. En la documentación elaborada para la CNMV de 9 de marzo de 2001, con motivo del lanzamiento de la Oferta Pública de Adquisición de las acciones de la compañía por parte de Catalana Occidente, figura que determinados accionistas de Lepanto, representantes de 627.699 acciones (esto es el 81.73% del capital de la misma) suscribieron un contrato de compromiso de aceptación de la OPA con el objeto de que la sociedad compradora adquiriera una participación mayoritaria del capital social de la entidad. Entre los accionistas de Lepanto que firmaron el compromiso se encontraban los consejeros de la sociedad cuyos datos figuran en la tabla adjunta. En 2001 las primas de la entidad eran de cerca de 51 millones de euros y los


Comienza el futuro. 1991-2005

ingresos por inversiones de 3.7 millones, o sea, unos ingresos totales de más de 54 millones de euros. Los resultados de explotación fueron de 19.552 euros y la composición de la cartera era en buena medida similar a la de Catalana Occidente, si bien con un peso menor en los seguros de vida. Las primas de Nortehispana ascendieron a 48.5 millones de euros. La sociedad Lepanto fue integrada formal y jurídicamente en el Grupo Catalana Occidente en el año 2006. Un año antes de esta fecha alcanzó un

beneficio de explotación de 4.271.898 euros, aunque si se reflejaban los dividendos extraordinarios procedentes de su filial Nortehispana, dichos beneficios pasaban a ser algo más de 24 millones de euros. Las primas facturadas en 2005 por Lepanto se acercaban a los 80 millones de euros y los rendimientos de las inversiones superaron los 25 millones. El Grupo Catalana Occidente pagó por la compra de ambas sociedades la cifra de 84.3 millones de euros, equivalentes a 14.035 millones de pesetas, desglosándose este importe en 5.177 millones de valor 253

CONSEJEROS DE LA SOCIEDAD LEPANTO ACCIONES COMPROMETIDAS

% CAPITAL

4.147

0.539%

917

0.119%

José María Costa Rivas

16.802

2.187%

Fevato SA

74.720

9.729%

Manuel Foj Calatayud

52.140

6.789%

2.948

0.383%

31.656

4.121%

José Valero Feliu

161.504

21.029%

Jaime Valero Feliu

27.027

3.519%

371.861

48.419%

CONSEJEROS Franciso Javier Andreu Batlló Espectáculos Balaña SA

Tomás Pelayo Ros María Assumpta Soler Serra

TOTAL


150 AÑOS CATALANA OCCIDENTE

254

contable consolidado, 3.410 de plusvalías latentes y 5.450 millones de fondo de comercio. El precio de la acción de Lepanto, que controlaba el 93.08% de Nortehispana, se fijó en 109.83 euros lo que representaba un 755.12% del valor nominal. El pago se realizó en metálico sin que Catalana Occidente tuviera que acudir a financiación externa. A partir del mes de la adquisición se llevó a cabo un proceso de convergencia operativa que tuvo como uno de sus resultados integrar a la práctica totalidad de los empleados de Lepanto a la plantilla de Catalana Occidente. La entidad Nortehispana sin embargo, no llevó a cabo la integración funcional y operativa al no considerarse necesario ni eficaz debido a la fuerte especificidad que tienen los seguros de decesos, ramo que además utiliza normalmente redes especiales de distribución. De cualquier modo la compañía forma parte del Grupo asegurador Catalana Occidente. Sus resultados de explotación siguen siendo favorables. El anterior presidente de Lepanto, José Valero, pasó a ser miembro del consejo de administración del Grupo asegurador Catalana Occidente al haber aplicado parte de los ingresos de la venta de sus entidades a la adquisición de acciones del grupo.

Cambio en la presidencia de Catalana Occidente En al año 2002 José María Serra fue elegido presidente del consejo de administración del Grupo Catalana Occidente y su padre Jesús Serra pasó a ser presidente de honor. Con tal motivo José María escribió una carta a los accionistas en la que reflejaba sus opiniones sobre los asuntos que afectaban a los negocios del seguro y especialmente a los del Grupo Catalana Occidente. Comenzó su carta refiriéndose a la figura de su padre, a su papel en la fundación y en el desarrollo del grupo y a la admiración que siempre despertó entre consejeros y accionistas. Pasó a continuación a referirse a la desaceleración de la economía que estaba experimentando el país desde 2001 y el negativo comportamiento que habían tenido las bolsas de valores de todo el mundo afectadas por la debacle de las empresas tecnológicas. “Catalana Occidente ha experimentado, a pesar de ello, una evolución satisfactoria en numerosos sectores como el de los multirriesgos, el de los ramos diversos y el del seguro de vida en su modalidad de colectivos.” Señaló que en esta última


150 Aテ前S CATALANA OCCIDENTE

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Detalle de una lテ。mpara modernista de hierro y vidrio ubicada en el vestテュbulo del edificio de Paseo de Gracia.


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José Mª Serra Farré Presidente del Grupo Catalana Occidente.

modalidad influyó la terminación del proceso de exteriorización de compromisos por pensiones que se llevó a cabo en España. Recordó que el margen financiero de la sociedad se vio afectado por la mala marcha de los mercados de capitales hasta el punto de haber obligado

a la compañía a dotar provisiones por depreciación de activos en una cifra de 31.2 millones de euros, con su consiguiente impacto negativo sobre la cuenta de resultados. Dicho resultado alcanzó los 41 millones de euros que solo era 12 millones menos que el ejercicio anterior. Se decidió elevar el pay out de ese año al 76%. Los ingresos de primas de Catalana Occidente crecieron hasta los 1.298 millones de euros y los rendimientos de las inversiones a 165 millones. El total de los ingresos fueron de 1.463 millones, un 16.2% más que el año anterior. El ROE (beneficios atribuidos en relación con los fondos propios) fue del 11.4%. La marcha de la economía, en efecto, alcanzó un ritmo inferior a la del ejercicio anterior. La mala evolución de las bolsas a causa de la ya mencionada crisis tecnológica, unida a las reducciones de los tipos de la deuda y la paridad del euro con el dólar americano, afectó negativamente a todo tipo de negocios. Estos problemas se vieron aumentados por los atentados del 11 de septiembre de 2001 en Nueva York, por el inicio, tiempo después, de la Guerra de Irak y por los escándalos de fraudes por parte de grandes corporaciones mundiales entre las que se encontraban Enron, World.com y Arthur Andersen de Estados Unidos. El ambiente de preocupación generalizada tuvo también otros efectos específicos sobre la actividad comercial

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del sector de seguros y del Grupo Catalana Occidente, provocando que muchos asegurados volvieran su mirada de nuevo hacia los productos de vida garantizados por las compañías alejándose radicalmente de la toma de riesgos a través de los seguros “unit linked”. Por otro lado, el resultado técnico del Ramo de Automóviles fue negativo en ese año con pérdidas de 17 millones de euros, cifra que, aunque elevada, era inferior a la del ejercicio anterior. De cualquier forma se aprovechó para llevar a cabo saneamientos de cartera, especialmente en las pólizas procedentes de la entidad MNA. Afortunadamente, los gastos generales del grupo continuaron reduciéndose hasta llegar a un ratio de 26.6%, mejorando los índices del año anterior. El saldo de recibos pendientes también se consiguió mejorar. Catalana Occidente aprovechó asimismo la ralentización del ejercicio macroeconómico para llevar a cabo importantes inversiones en desarrollo tecnológico y operativo. También se aceleró la necesaria convergencia de métodos, condiciones y sistemas de las entidades recientemente adquiridas, Lepanto, Nortehispana y MNA. El año 2004 comienza con nuevos cambios y renovada ilusión. En el mes de febrero Catalana Occidente adquiere el 99.69% de la entidad Seguros Bilbao. Unos meses después, a finales de octubre,

adquiere también el 45% que le faltaba de la compañía aseguradora Cosalud, pasando con ello a controlar el 100% de la sociedad. Por otro lado la participación que ostentaba en Crédito y Caución se elevó al 39.35%. Esta compañía seguía operando de forma autónoma e independiente del grupo. El diagrama siguiente proporciona información sobre las sociedades que conformaban el grupo consolidado Catalana Occidente en 2004 con el porcentaje de participación accionarial en cada una de ellas, la actividad que realizaban las compañías y el tipo de integración dentro del grupo. El Grupo Catalana Occidente había comprado en 1999 la entidad MNA que era una aseguradora perteneciente a una institución financiera. Dos años después adquirió Lepanto, un grupo asegurador español de tamaño pequeño-mediano. Ahora se había decidido comprar Seguros Bilbao, una sociedad española de seguros de mayor tamaño que las anteriores pero de propiedad extranjera. Con estas tres iniciativas Catalana Occidente había tomado un activo papel en adquisiciones societarias de los tres grandes tipos de entidades en que se dividía la estructura de la industria del seguro español: “bancaseguros”, compañías extranjeras y compañías españolas. La adquisición de seguros Bilbao se distinguió en cierta medida de las


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Grupo Catalana Occidente Sociedad dominante Seg. Cat. Occidente 100% Depsa 100% Lepanto 99.69% Nortehispana 99.4%

Tecniseguros 100%

Menéndez Pelayo Simcav 100%

Prepersa 100%

Catoc Sim 82.93%

Salerno 94 100%

Seguros Bilbao 99.63% Catoc Vida 79.20% Cosalud 55% Crédito y Caución 39.35%

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Hercasol Simcav 33.72%

Baqueira Beret 49.49%

Mackerel Simcav 15.06% Inpisa Dos Simcav 16.15% Fersa 14.60% Beta Tech Simcav 12.92% Catalana Cartera Simcav 7.42% SOCIEDADES DE SEGUROS

SOCIEDADES COMPLEMENTARIAS DE SEGUROS

Sociedades Consolidadas por integración global. Sociedades Consolidadas por puesta en equivalencia.

SOCIEDADES DE INVERSIÓN

SOCIEDADES DIVERSAS


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realizadas con anterioridad. Para empezar, el propietario de la compañía era el grupo belga/holandés, Fortis Internacional, propietario a su vez de diferentes bancos y aseguradoras en distintos países de Europa y América. El grupo Fortis era un ejemplo de empresa que apostaba de forma decidida por la desregulación y la globalización de los mercados financieros y de seguros. Había iniciado años antes alianzas estratégicas en España con la Caja de Ahorros de Barcelona, La Caixa, que después se rompieron. Su idea estratégica se podía resumir con la siguiente expresión de origen norteamericano que fue pronunciada por uno de sus directivos: “One Stop Shopping” o supermercado financiero, que venía a significar, resumidamente, la posibilidad y la conveniencia que tenían los clientes de comprar en un solo lugar (en una sola empresa) cualquier tipo de producto de inversión, de ahorro o de seguros sin necesidad de acudir a diferentes entidades. Los principales directivos de Fortis estaban convencidos de que esta era la mejor y quizás la única estrategia para alcanzar el éxito en los seguros y en las finanzas y de acuerdo con esta idea, en los años noventa se decidió adquirir Seguros Bilbao. Los hechos posteriores demostraron que esa estrategia globalizadora no llevaba necesariamente al éxito que ellos pretendían.

Seguros Bilbao SA La crisis de los mercados internacionales a consecuencia de la debacle de las sociedades punto.com y sus efectos sobre las bolsas de valores de todo el mundo, unida a la fuerte expansión que había experimentado Fortis en los últimos años, llevaron a este grupo internacional a una situación sin salida, en la que los organismos de control y supervisión de varios países, así como las agencias internacionales de valoración le empujaban a elevar su base de capital como condición necesaria para poder seguir operando en los mercados financieros y del seguro. Ante esta situación y después de estudiar distintas alternativas, Fortis Internacional decidió poner a la venta su unidad en España, que gozaba de una situación económica favorable y de una buena gestión y por la que se podía solicitar un precio interesante. En base a estos planteamientos se ordenó a la dirección de la compañía en España que iniciase una ronda de contactos con el fin de encontrar posibles compradores. El director general de Seguros Bilbao en ese momento, Iñaki Álvarez Juste, inició dichos contactos y la primera iniciativa le llevó a hablar con el presidente de Catalana Occidente, José María Serra,


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Residencia Rosales. Sede Central de Seguros Bilbao. Getxo, Vizcaya

con quien le unía una cierta amistad procedente de la coincidencia de ambos en reuniones de la industria. Su juicio de Catalana Occidente, por otra parte, era positivo pues Seguros Bilbao compartía los planteamientos estratégicos y morales del grupo así como su orientación de mercados y clientes prioritarios. De cualquier forma, también entró en contacto con directivos de otras compañías aseguradoras nacionales y con alguna extranjera.

La operación y los progresos se aceleraron de forma destacada al comprobar, satisfactoriamente, que el Grupo Catalana Occidente se mostraba firmemente interesado en adquirir la compañía. Su presidente había recibido el informe con las condiciones de venta de la entidad, lo tenía encima de su mesa, lo analizaba con los consejeros y directivos más allegados y solicitó a Seguros Bilbao un corto periodo de tiempo para hacer una reflexión y ofrecerle un precio concreto por la empresa.


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Serra conocía muy bien las coordenadas principales de Seguros Bilbao, sus productos, sus estrategias y su equipo. En un solo día Catalana Occidente hizo una oferta de precio tentativa a la espera de un análisis económico y técnico detallado que se llevaría a cabo a continuación. Bilbao, Compañía Anónima de Seguros y Reaseguros SA era una entidad de solera en el mercado español. Fue constituida el 5 de septiembre del año 1918, cuando Europa se encontraba sumida en la Primera Guerra Mundial de la que España se declaró neutral. Sus fundadores fueron un grupo de industriales vascos, entre los que destacaban Luis del Barco Oñate, José Gallano Bengoechea y Ramón Urlézaga Bilbao, que convocaron el primer consejo de administración de la sociedad en el que se acordó alquilar varias habitaciones en el número 1 de de la Plaza Circular de la Villa a fin de instalar la primera sede social de la entidad. El capital social suscrito al inicio sería de 1.000.000 de pesetas y su actividad se orientaría en un comienzo hacia el seguro marítimo, lo que constituía en buena medida una aventura dada la situación de conflicto bélico generalizado que reinaba en aquellos años en Europa. Pocos años después amplió su actividad al resto de los ramos del seguro. En el año 1947 la sociedad se trasladaría a la Gran Vía bilbaína y diez años más tarde al nuevo edificio de Rodríguez Arias 15. Desde 1988 sus oficinas están situadas en la localidad de Getxo.

El activo total de la compañía en el ejercicio precedente a su adquisición, o sea, el 2003, ascendió a 1.082 millones de euros y su capital social y reservas libres a 82.659.000, siendo los resultados de explotación del año de 12.350.000 euros, importe que no se repartió sino que se trasladó íntegramente a reservas voluntarias. Las primas emitidas se elevaron a 390 millones de euros y el margen de solvencia a 134.8 millones, que superaba con creces la cuantía mínima exigible por el organismo de control. La sociedad desarrollaba la comercialización de los seguros en todo el territorio nacional a través de una amplia red de oficinas y de agentes. En el año 2004 el número de oficinas se elevó a 423 de las que 55 correspondían a oficinas comerciales y 368 a oficinas de agencia. El número de pólizas en vigor pasó de 944.000 en el año 2003 a 960.000 en 2004 y el número de siniestros atendidos a cerca de 200.000 en ese último año. Otros índices significativos de la compañía se reflejan en el siguiente cuadro que recoge cifras referentes al año de la adquisición y al de los dos ejercicios posteriores. Una vez confirmada la situación patrimonial de Seguros Bilbao, así como sus favorables perspectivas de desarrollo, la compañía recibió la oferta de compra por parte de Catalana Occidente. Se discutieron las diferencias de precio que eran de escasa importancia y el director


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de Seguros Bilbao informó a Serra que existían otros compradores interesados además de su grupo. Al día siguiente José María hizo una oferta definitiva que cumplía las condiciones fijadas en el cuaderno de venta y se llegó rápidamente a un acuerdo. Seguros Bilbao era comprada por Catalana Occidente a partir de ese momento, resultando la operación de satisfacción para las dos partes. Se pagó en efectivo por la compañía 254.6 millones de euros y ningún empleado, de los 600 con que contaba Seguros Bilbao, perdería su puesto de trabajo.

Un grupo asegurador de mayor dimensión Los ingresos de primas y de aportaciones a planes de pensiones del Grupo Catalana Occidente, después de la compra de la compañía Bilbao, dieron de nuevo un salto de importancia. Se situaron en los 1.790 millones de euros habiendo sido 263

EVOLUCIÓN DE RESULTADOS. SEGUROS BILBAO (MILLONES DE EUROS) 2004

2005

2006

412

429

449

58

47

52

470

477

501

Capital social

28

28

28

Reservas patrimoniales

71

59

59

Patrimonio neto

99

87

87

Provisiones técnicas

1.047

1.111

1.168

Exceso de solvencia

265%

329%

261%

16.4

34.1

43.8

Primas Rendimiento de inversiones Total ingresos

Resultado del ejercicio Fuente: Catalana Occidente


150 AÑOS CATALANA OCCIDENTE

La identidad corporativa de Seguros Bilbao permanecía independiente aunque formando parte plenamente del grupo asegurador, que alcanzaba un alto volumen de ingresos.

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el año anterior de 1.331 millones. Los rendimientos financieros pasaron a 238 millones de euros y los ingresos totales a los 2.028 millones. Los capitales propios ascendían a 360 millones de euros, las provisiones técnicas a 4.447 millones y el patrimonio propio a 863 millones de euros. Los beneficios netos fueron de 113.9 millones y el pay out a los accionistas un 29.7%. El Grupo Catalana Occidente había alcanzado con la operación un destacable tamaño, tenía participaciones en entidades importantes del país y daba comienzo a un proceso de integración de una nueva compañía de seguros en sus estructuras organizativas y en sus sistemas técnicos. La identidad corporativa de Seguros Bilbao permanecía independiente aunque formando parte plenamente del grupo asegurador, que alcanzaba un alto volumen de ingresos y una complejidad organizativa bastante mayor. La composición de la cartera de productos del grupo conjunto, después de la compra de Seguros Bilbao, era la siguiente: Multirriesgos 17.4%, Diversos 31.2%, Autos 25.8% y Vida 23.3%. Las aportaciones a planes de pensiones representaban el 2.3%. El número de oficinas de venta y

servicio era de 1.005 repartidas en todo el territorio nacional. De ellas, 325 eran sucursales y 680 oficinas de agencia. El número de agentes en ese año alcanzó la cota de los 20.533, distribuidos como muestra el siguiente cuadro. El ratio de gastos totales a primas se redujo al 25.8% y la tasa de recibos pendientes al 3.4%. La memoria del Grupo Catalana Occidente correspondiente al ejercicio 2004 recoge asimismo la siguiente información: “Es de destacar el incremento de la participación que el grupo tiene en la sociedad con sede en Holanda, Atradius, segundo operador mundial del mercado de seguros de crédito, a través de las sociedades Crédito y Caución y Catalana Occidente. La participación conjunta ha pasado del 7.14% al cierre del ejercicio 2003 al 17.96% en el de 2004. Existe asimismo la posibilidad de ejercitar una opción de compra por un importe equivalente al 7.01% de las acciones restantes, con lo que la participación del grupo se elevaría, caso de ejercitar dicha opción, al 24.97%.” El año 2005 cierra la presente etapa de la historia del Grupo Catalana Occidente. Uno de los hechos más relevantes del


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ejercicio está relacionado con la compañía holandesa Atradius pues la opción de compra del 7.01% de las acciones, ya anunciada en el año 2004, se vio confirmada en este ejercicio. Pocos meses después, en 2006, se alcanzó un nuevo acuerdo con otros accionistas de la sociedad y se adquirió un 25% adicional del capital, llegando a controlar el 49% del grupo holandés. Esta iniciativa de compra, lejos de detenerse, se afianzó en los años siguientes por lo que su análisis pormenorizado pertenece a la próxima etapa de nuestro relato histórico. El ejercicio 2005 finalizó con un volumen de primas de 1.862 millones de euros, unas aportaciones a planes de pensiones de 97 millones de euros y unos rendimientos por inversiones de 261 millones. Los ingresos totales fueron, por tanto, de 2.220 millones de euros y el

GRUPO CATALANA OCCIDENTE. RED DE MEDIADORES. 2004 Agentes exclusivos a tiempo completo

1.082

Corredores

3.096

Agentes tradicionales

3.046

Redes especificas

3.214

Resto de agentes a tiempo parcial

9.195

Total Fuente: Catalana Occidente

20.533

volumen total de fondos administrados por la compañía fue del orden de los 6.000 millones de euros. El resultado consolidado ascendió a 175.5 millones y el dividendo por acción fue un 30.4% superior al del año anterior. El Grupo Catalana Occidente había alcanzado la cifra de 4.000.000 de clientes, tenía una red de más de 20.000 agentes y consultores y contaba con más de 1.000 oficinas en funcionamiento. Era una de las empresas más solventes del sector asegurador y la primera compañía independiente de la industria española de seguros. Disponía también de uno de los sistemas más sofisticados de control de riesgos existentes en el mercado, lo que le permitía cumplir con las normas internacionales más estrictas de capital y solvencia y a la vez otorgar la mayor seguridad y confianza a sus asegurados y clientes. Estas normas internacionales, que se aplican a todas las actividades que pueda ejercer una aseguradora, incluían tanto el control de los riesgos técnicos o propios del seguro como el de los riesgos llamados operacionales, ejemplo de los cuales eran los posibles fallos informáticos de las empresas, los de los recursos humanos, los riesgos en las prácticas comerciales y los posibles errores o fraudes internos. También se incluían los riesgos puramente financieros y de inversiones en que pueden incurrir las compañías aseguradoras.

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A pesar de las crecientes exigencias legislativas, de los fuertes cambios del entorno y de los desafíos de la economía, Catalana Occidente supo continuar, a lo largo de su dilatada historia, fiel a su cultura de empresa y a sus principios fundacionales. Una de sus señas tradicionales de identidad fue la prioridad que concedió siempre a la planificación empresarial. La planificación proporcionaba a la entidad una gran disciplina organizativa, promovía el trabajo bien hecho y en equipo y fomentaba la formación y la motivación del personal. Como en sus comienzos en los años sesenta, el Grupo Catalana Occidente seguía disponiendo de un sistema formal de planificación que era participativo y que culminaba en la difusión a todos los niveles del Plan Estratégico y de las directrices y presupuestos anuales de los diferentes departamentos. De esta manera Catalana Occidente mantenía su identidad como empresa moderna, innovadora y eficaz al tiempo que permanecía fiel a sus raíces.

Fallece Jesús Serra Santamans El día 18 de diciembre del año 2005 falleció Jesús Serra, fundador e inspirador del Grupo Catalana Occidente. Su papel

en la entidad y su biografía se han resumido en anteriores páginas. Fue un gran empresario y una persona generosa y cabal. Su emocionado recuerdo estará siempre en todos los que lo han conocido. A su muerte dejó un gran grupo empresarial, consolidado y eficiente. Para honrar su memoria la Fundación Catalana Occidente cambió su denominación social pasando a llamarse Fundación Jesús Serra. Se relatan a continuación algunas de las principales actividades de la misma que hablan con la mayor elocuencia sobre la personalidad de su titular. Las actividades de la Fundación, que completan la presentación y la biografía de este hombre excepcional, tienen por finalidad devolver a la sociedad parte de lo mucho que él contribuyó a crear a lo largo de toda una vida de trabajo.

La Fundación Jesús Serra En el año 2006 se creó la Fundación Jesús Serra, de la que fue embrión la Fundación Catalana Occidente, destinada desde un principio a canalizar la acción filantrópica del grupo asegurador. Nació con ilusión, atributo que tanto caracterizó a Jesús Serra y con la misión explícita de impulsar los valores humanos y profesionales que tuvo siempre su


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La Fundación dedica su esfuerzo a contribuir a la construcción de una sociedad más solidaria y desarrollada en la que prevalezcan valores tales como la iniciativa, el esfuerzo, la sana competitividad... fundador. Dedica su actividad a los principales temas de interés de Don Jesús que eran, además de la empresa, la innovación, la poesía, el deporte, la música y la solidaridad entre los seres humanos. La Fundación pretende contribuir a la construcción de una sociedad más solidaria y desarrollada en la que prevalezcan valores tales como la iniciativa, el esfuerzo, la sana competitividad y la mejora continua. Busca difundir el espíritu humano y empresarial de Jesús Serra y del Grupo Catalana Occidente y promover acciones destinadas a potenciar los valores tradicionales del grupo asegurador. Su financiación proviene de los fondos aportados por las empresas que componen el grupo, y de otras aportaciones privadas y voluntarias. Las áreas de actuación son las siguientes.

Fomento de las artes y de la cultura La Fundación Jesús Serra y Seguros Bilbao han renovado su acuerdo de patrocinio con el Museo Guggenheim de la capital vizcaína. De esta forma se refuerza aún más

la estrecha relación con este museo canalizándola a través de la Fundación. El Museo Guggenheim de Bilbao es obra del arquitecto americano Frank O. Ghery y representa un hito arquitectónico por su diseño innovador. Está dedicado a la exhibición de arte contemporáneo y el edificio representa un modelo de arquitectura vanguardista del siglo XX. En el año 2013 el Teatro Auditorio San Cugat ha celebrado su XX aniversario con un amplio programa de conciertos y espectáculos en apoyo de la cultura. Se ha representado la obra Maridos y Mujeres del Ballet de Victor Ullate, así como otras representaciones entre las que destacan el Festival de Petits Camealeons, Pedro y el lobo de Prokofiev o el musical Gerónimo Stilton. La Fundación viene apoyando el Teatro Auditorio San Cugat desde sus inicios en 1993 y en toda su trayectoria ha demostrado ser la referencia cultural más importante de la ciudad. La Fundación Orfeo y La Fundación Jesús Serra colaboran en el Certamen Nacional de Interpretación Intercentros Melónamo que se celebra desde hace 11 años en colaboración con el Ministerio de Cultura, el Ministerio de Sanidad, Gobiernos Autonómicos y otras instituciones. Con ello además de apoyar la música clásica, sensibilizan contra la droga a los jóvenes músicos colaborando con el Plan Nacional sobre Drogas. Por otra parte, la Fundación patrocina desde 2008 al ganador del Concurso

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Maria Canals con una gira de conciertos por España. Este concurso, fundado en 1954 por la pianista Maria Canals y su marido y escritor Rossend Llates, busca favorecer la excelencia musical y artística apoyando a jóvenes talentos de todo el mundo. Desde sus inicios ha contado con la participación de más de 7.000 artistas procedentes de los cinco continentes. Entre otras actividades destaca la iniciativa de 2013 en Barcelona, Madrid y Bilbao, Pianos en La Calle, que tiene por objetivo acercar la música a los ciudadanos. La poesía tiene natural cabida en los patrocinios de la Fundación. Cada año se celebra el Concurso de Poesía Fundación Jesús Serra, organizado conjuntamente con el Ayuntamiento de Palafrugell, con el fin de impulsar la producción poética de jóvenes y mayores.

Innovación La Fundación Jesús Serra financia la Cátedra de Investigación Cardiovascular de la Fundación de Investigación Cardiovascular, con quien organiza cada año una jornada divulgadora de la prevención de esta enfermedad, a través de ponencias sobre la importancia de la dieta y el ejercicio físico. Colabora también, desde 2007, con el Instituto de Investigación Biomédica de Lleida cuyo fin es poner bajo un techo común las diferentes variedades de

investigación biomédica y crear sinergias entre ellas. Desde hace años la Fundación también coopera con el Centro Nacional de Investigaciones Oncológicas (CNIO), con ayudas destinadas a impulsar proyectos de investigación a través de un programa llamado Investigadores Visitantes, mediante el cual se invita cada año a un investigador de prestigio internacional para trabajar temporalmente con los investigadores del CNIO en nuestro país. La fundación Jesús Serra mantiene un acuerdo con la Cátedra de Empresa Familiar de IESE para impulsar el estudio y la formación dentro de este sector empresarial. Financia becas para alumnos de Doctorado y apoya la realización de investigaciones como la que analiza la longevidad de las empresas familiares españolas. Asimismo colabora con un programa de oferta de becas desarrollado por ESADE con el objetivo de dar oportunidades a estudiantes con especial talento pero sin recursos económicos. La Fundación, junto con Seguros Bilbao, colabora en el proyecto ALUMNI de La Comercial de Deusto, desarrollando encuentros profesionales y promocionando becas en esta universidad, con la atención puesta preferentemente en ofrecer trabajo y prácticas laborales a los estudiantes. En otro orden de cosas, la Fundación coopera desde hace tiempo con Dentistas


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Fundación Jesús Serra con el Concurso Maria Canals. En la imagen, Vestard Shimkus, ganador de la edición 2009.

sobre Ruedas. Esta ONG está formada principalmente por jóvenes dentistas y voluntarios de distintos sectores, todos ellos con la finalidad de mejorar la salud bucodental en países con graves carencias de estos servicios, especialmente en África y en América Latina. La Fundación colabora en el proyecto de formación de dentistas de Mauritania. Una vez formados en España, regresan a sus países para ejercer su profesión.

Deporte La Fundación organiza el trofeo Jesús Serra en Baqueira. En esta carrera los esquiadores compiten para conseguir el triunfo y también para conseguir recursos a fin de poder seguir en el mundo de la alta competición de esquí. Asimismo y junto con la Universidad Abat Oliba y la Federación Catalana de Tenis, organiza el

Campeonato Escolar de Tenis de Cataluña. El campeonato tiene por objetivo impulsar los valores del deporte, el esfuerzo personal y el trabajo en equipo entre los jóvenes; va dirigido a estudiantes de ESO y Bachillerato de todas las comarcas catalanas. Siguiendo en este deporte, la Fundación y Quico Tur, considerado el mejor jugador de España en la disciplina de tenis profesional en silla de ruedas, colaboran en el patrocinio deportivo de personas con discapacidad física. Promueve también el Torneo de Golf benéfico junto con la Fundación Theodora con el fin de sufragar fondos para las visitas de los Doctores Sonrisa a los niños hospitalizados. En el año 2013 dichos fondos financiaron mil visitas de estos doctores a niños y niñas. También coopera con Apadema (Asociación de Padres para la Promoción

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y Atención al Discapacitado Intelectual Adulto) y con Prodis (fundación para la integración familiar, escolar y social de niños y jóvenes con discapacidad intelectual). La Fundación colabora con ambas instituciones ofreciendo su apoyo mediante torneos de padel benéficos permitiéndoles incrementar sus fondos económicos para realizar su labor. Para la integración, el deporte y otras actividades de chicos y chicas con discapacidades la Fundación Jesús Serra ha establecido un acuerdo con la Fundación Deporte y Desafío, que organiza distintas actividades deportivas para hijos de empleados y agentes de todas las compañías integradas en el Grupo.

Solidaridad Desde hace años la Fundación colabora con Manos Unidas en varios proyectos que incluyen la construcción de una escuela primaria en la India, la construcción y equipamiento de una escuela infantil y primaria en Haití y actualmente en la rehabilitación de una escuela maternal en Madagascar. Colabora también con la Fundación Balia que apoya distintos proyectos pedagógicos con el objetivo principal de favorecer la inserción social de menores en riesgo en toda España. La Fundación colabora, desde 2002, con la Cruz Roja Española en el proyecto de

captación de voluntarios, actividad que es importante para este tipo de organizaciones. El acuerdo que se mantiene con Médicos sin Fronteras permite extender su labor humanitaria a otros países alejados del ámbito inmediato de Catalana Occidente. Actualmente tiene un proyecto destinado a corregir la grave desnutrición infantil que sufre Níger. Para conseguir que los niños con enfermedades crónicas o terminales tengan una alegría que les ayude a aliviar su estado emocional y físico, la Fundación apoya las labores de la Fundación Pequeño Deseo. Por el mismo motivo la Fundación extiende su ayuda a Pallapupas – Payasos del Hospital, una organización cuyo sistema de terapia de risa tiene por objeto hacer más llevadera la estancia del niño o la niña, reduciendo así el miedo y ansiedad que puedan sentir. La Fundación colabora también con la Casa de Acogida para mujeres y niños de Cáritas Diocesana de Barcelona, mediante el proyecto Empresas con Corazón que fomenta la inserción en la sociedad de mujeres víctimas de la violencia doméstica o en situación de exclusión social. Desde 2003 apoya varios proyectos, entre ellos el Servicio de Mediación en Vivienda, que tiene por objetivo el asesoramiento y ayuda para familias desahuciadas.


Catalana Occidente se hace internacional

2006-2014


Catalana Occidente se hace internacional. 2006-2014

José María Serra. Semblanza de un profesional del seguro “No lo digo por falsa modestia ni tampoco porque me gusten las palabras que suenen bien,” decía el presidente del Grupo Catalana Occidente en una reciente entrevista, “pero pienso que para progresar en esta vida hemos de estar convencidos de que siempre nos queda mucho que aprender y mucho bueno por hacer. Todos deberíamos de estar convencidos de que hay que ir mejorando de forma continua en nuestro trabajo y, si le digo la verdad, creo que esta ha sido, y sigue siendo, la base de nuestro éxito como empresa. En Catalana Occidente no nos cabe duda de que las cosas se

“Las cosas se pueden hacer siempre mejor de lo que se están haciendo y la humildad y el deseo de superación son dos de las principales virtudes del ser humano…”

pueden hacer siempre mejor de lo que se están haciendo y que la humildad y el deseo de superación son dos de las principales virtudes del ser humano…” Con esta manera de pensar tomó José María Serra Farré las riendas del Grupo asegurador Catalana Occidente en el año 1991 cuando la compañía facturaba 58.271 millones de pesetas y lograba 3.653 millones de beneficios. Quince años después había alcanzado los 2.419 millones de euros de facturación y los 250 millones de beneficios, siete y once veces más, respectivamente, de lo que se consiguió en 1991. Los párrafos de inicio definen la personalidad y los logros de un asegurador profesional que empezó las tareas directivas muy joven, al lado de Jesús Serra, su padre y su maestro, y que ha alcanzado en la actualidad un reconocido prestigio como empresario y como directivo en el mundo del seguro. A continuación añadió: “Pero en los negocios, como posiblemente en cualquier actividad, existe también el factor suerte. En la larga historia de nuestro grupo hemos tenido buena fortuna pues se nos han presentado algunas oportunidades, aunque también es verdad que las hemos sabido aprovechar.” “Creo que los que dirigimos empresas debemos de ser sinceros y reconocer que estas cosas ocurren. Algunos no lo suelen admitir y se comportan como aquellos tiradores de flechas que, en lugar de

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lanzarlas al centro de la diana, primero tiran la flecha y después pintan la diana donde más les interesa. Así pretenden mostrar que han acertado de pleno, que son tremendamente listos y que todo lo hacen extraordinariamente bien. Pero eso son trampas y además trampas muy viejas; la verdad es que los empresarios unas veces acertamos y otras veces no; la buena fortuna nos ayuda en algunas ocasiones a alcanzar nuestros éxitos y a tener nuestros aciertos.” “Esto fue lo que nos ocurrió, por ejemplo, con la compra de la compañía de seguros MNA,” continuó Serra. “El organismo regulador de la banca española ordenó a Caixa de Cataluña deshacerse de su compañía de seguros a fecha fija y de forma rápida, y justo en esos momentos estábamos nosotros allí y actuamos en consecuencia. Algo parecido, aunque en otro contorno, ocurrió con Seguros Bilbao. En fin, hubo buena fortuna y no solo mérito por nuestra parte.” “En las empresas hemos de estar bien preparados y alerta, pero con humildad y con espíritu de superación, a fin de sortear en lo posible la mala fortuna y aprovechar al máximo la buena. Hemos de ser sinceros con nosotros mismos y reconocer estas circunstancias para no parecernos a esos lanzadores de flechas a los que me he referido anteriormente.” José María Serra Farré nació el 5 de junio del año 1944 en la ciudad de Manresa que fue la cuna del Grupo

asegurador Catalana Occidente. Está casado con Elena y tiene dos hijos, Hugo y Pía, así como cuatro nietos. Desde los 8 a los 22 años residió en Madrid, a donde se trasladó la familia en 1952 con motivo de la adquisición de la compañía Occidente. Allí cursó estudios de Dirección de Empresas y Derecho en ICADE y posteriormente amplió su formación trabajando en una entidad aseguradora de Estados Unidos donde aprendió gestión directiva y comercial en los seguros. En Estados Unidos asistió también a diversos programas de formación gerencial organizados por LIMRA y por LOMA, asociaciones representativas del seguro norteamericano de entonces. De vuelta en España se diplomó en el Programa de Alta Dirección Empresarial del IESE en Barcelona. Su primer trabajo de gerencia no lo desempeñó, sin embargo, en la industria aseguradora, sino en la estación de esquí de Baqueira Beret, entidad perteneciente al Grupo asegurador Catalana Occidente. De allí pasó, en el año 1970, a dirigir el departamento de planificación estratégica del grupo, siendo nombrado, asimismo, consejero de algunas de las compañías que lo conformaban. En 1980 fue nombrado consejero delegado y primer ejecutivo de Baqueira Beret, puesto que dejó pasados dos años para incorporarse en 1982 como director general de la división de seguros de Catalana Occidente. En 1986 fue


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“En las empresas hemos de estar bien preparados y alerta, pero con humildad y con espíritu de superación, a fin de sortear en lo posible la mala fortuna y aprovechar al máximo la buena.” nombrado director general único. Tres años después fue elegido consejero de la compañía de seguros Crédito y Caución, ocupando distintos puestos, incluida la presidencia, hasta el año 2008. En 1991 fue nombrado consejero delegado y CEO del grupo. En octubre del 2002 se le eligió presidente de Catalana Occidente y en 2004 de Seguros Bilbao. En lo que respecta a su actividad en instituciones externas, cabe citar que en 1992 fue elegido presidente del Instituto de la Empresa Familiar, asociación patronal que agrupa a las principales empresas españolas de estas características. Ocupó este cargo durante dos años aunque siguió posteriormente formando parte de la Junta Directiva de esta asociación empresarial. Ha sido miembro de organismos e instituciones del sector de seguros como el comité ejecutivo y el consejo directivo de la patronal Unespa hasta 2005, consejero del Consorcio de Compensación de Seguros, consejero de ICEA hasta 2006 y presidente de la asociación desde 1996 a 1999. Es miembro del consejo consultivo de Fomento del Trabajo. Con motivo de la adquisición de

un importante paquete de acciones de la sociedad aseguradora holandesa Atradius y a preguntas sobre el porqué de dicha compra, José María Serra afirmó lo siguiente: “Existen varios elementos que juegan un papel importante en nuestras decisiones empresariales y uno de ellos es tener bien claro a qué sector económico pertenecemos. En lo que Catalana Occidente se especializa es en la actividad aseguradora y para nosotros está muy claro que la mejor inversión que podemos realizar es comprar compañías de seguros. Así ha sido siempre y lo normal es que así lo siga siendo. Hemos conseguido un gran tamaño con la compra de esta entidad pero lo cierto es que ese mayor tamaño no nos ha aportado grandes economías de escala pues estamos más o menos en los mismos índices de gastos en que estábamos antes de la compra. Lo que sí nos ha dado, y en muy buena medida, son unos mejores resultados y unos mayores beneficios.” “Nosotros somos aseguradores por encima de todo, nos gusta serlo y en el seguro invertimos una buena parte de nuestras ganancias. Creemos que es sobre todo en los seguros donde podemos y debemos hacer las cosas cada día mejor y de la manera más eficaz posible. Es en este sector donde tenemos depositado fundamentalmente nuestro afán de mejora y de superación.” “El ejemplo de la adquisición de Atradius es bastante representativo a este

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propósito,” añadió José María Serra. “En primer lugar hay que recordar que se trata de una compañía de seguros y de ninguna otra cosa. Está especializada en un tipo de actividad que es muy peculiar y diferenciada, un tipo de seguros que se ve afectado en gran medida por las crisis económicas y financieras como las que se están viviendo en los últimos años, pues ello afecta mucho a su tasa de siniestralidad. Sin embargo esta compañía tiene grandes cualidades y grandes ventajas para nosotros.” “En segundo lugar es uno de los líderes más importantes del seguro de crédito, sector en el que existen tan solo tres o cuatro actores de importancia a nivel mundial. Este negocio tiene además grandes barreras de entrada entre las que yo destacaría la necesidad de disponer de una fortísima base de datos sobre la solvencia de infinidad de empresas clientes a lo largo y ancho de todo el mundo. ¿Cómo podríamos asegurar el crédito de las empresas sin disponer de este tipo de información? En tercer lugar he de decir que al comprar esta compañía dimos un paso muy importante hacia nuestro objetivo estratégico de internacionalización.” “Y puestos a ser internacionales,” dijo Serra, “hay que serlo en un área y en un negocio donde puedas ser protagonista, pues lo contrario te puede hacer perder mucho tiempo y mucho dinero. La compañía nos está sirviendo, una vez más,

para aprender sobre nuevos negocios y para ver, a través de la experiencia, cuáles son las peculiaridades, los beneficios y las ventajas que tiene el ser un grupo asegurador verdaderamente internacional (…) porque, aunque lo que nos gusta es trabajar y progresar en España, una empresa como Catalana Occidente ha de estar presente también en otros países.” Lo cierto es que en Catalana Occidente fue preciso romper algunos moldes y hábitos, pues tanto empleados como directivos se habían acostumbrado a trabajar y dirigir una empresa muy organizada y ordenada en la que no se producían grandes sorpresas. Esa ruptura de moldes se consiguió a través de las adquisiciones de otras empresas de seguros. “Nuestros equipos humanos han estado muy acostumbrados a la gestión prudente y de calidad, a la disciplina organizativa y a una cultura del orden y de la estabilidad. A nuestra gente le ha gustado siempre la eficacia empresarial y el que todo funcione como un reloj. Pero hemos insistido durante bastante tiempo en que había que crecer más y más rápido y esto se consigue no solo a través del desarrollo comercial interno sino también por la vía de las adquisiciones de compañías aseguradoras.” “Convenía aprender a gestionar con estos cambios y estas iniciativas, de la misma forma que aprendieron a hacerlo en su tiempo nuestros fundadores.


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Decidimos lanzarnos y la experiencia ha sido satisfactoria. De no haber cambiado nuestras ideas y costumbres, hubiera sido imposible comprar una compañía como MNA que estaba en una situación patrimonial bastante delicada. Otro ejemplo fue la adquisición de la sociedad COSALUD cuya propiedad compartíamos con un importante grupo asegurador austriaco. En un principio quisimos ser prudentes en este ramo, que para nosotros era nuevo, pero cuando aprendimos a gestionarlo con nuestros estándares de calidad, compramos el 100% de la compañía.” Catalana Occidente ha creído tradicionalmente en las ventajas que tiene la prudencia en la gestión pero está convencida de la necesidad de adaptarse al cambio y de tomar decisiones que a veces sean más arriesgadas o quizás más valientes. Esta forma de actuar, con prudencia y decisión, ha definido la cultura del grupo asegurador desde sus inicios. Otras señas de identidad distinguen a nuestra compañía como son las que conciernen a la gestión del personal. “En este aspecto hemos aprendido también mucho de las enseñanzas que nos trasmitió mi padre,” dijo Serra. “Hace muchos años instalamos en el grupo, a instancias suyas, unos modelos de dirección llamados “Model-netics”, que él conoció en alguno de sus viajes a Estados Unidos y de los que quedó

encantado. Están basados en historias reales que ocurren o han ocurrido en empresas y se han estructurado y narrado de forma que su lectura sea atractiva y sirva de enseñanza a los directivos de todos los niveles de la entidad. Mi padre se hizo muy amigo del creador de este sistema, que era el presidente de una gran compañía de seguros norteamericana, y le gustó tanto que adquirimos los derechos de su uso y explotación dentro de España.” “Algunas historias de este modelo las solemos tener presentes. Una de ellas se refiere a aquellos grandes jefes que se pasan la vida atareadísimos solucionando los problemas de sus empresas sin darse cuenta que en realidad muchos de esos problemas los han creado ellos mismos.” “Nosotros preferimos que nuestros directivos estén bien preparados y que sigan una gestión basada en el trabajo en equipo y en la planificación participativa por objetivos. No nos gustan esos jefes que son tan buenos que tienen que estar siempre arreglando los problemas que ellos mismos causan. Es preferible que no los causen y así no se vean en la necesidad de arreglarlos.” “Esta idea no tiene nada que ver con recortar la libertad de decisión ni la motivación hacia el trabajo bien hecho y la innovación. Tampoco tiene nada que ver con negar el derecho al error que ha de tener todo ejecutivo y que en nuestra empresa no solo está admitido sino que


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Jose Mª Serra Farré.

está consagrado. Se refiere que hay que hacer todo eso, o sea, tomar decisiones, innovar, cambiar las cosas y gestionar bien, pero dentro de una disciplina que nos lleve al éxito y al beneficio y no al desorden.” “Otro modelo que tenemos presente es el llamado “síndrome del hombre imprescindible. Hace poco almorcé con un directivo de una sociedad muy conocida de España. Me contó algunos de sus éxitos recientes con un discurso que estaba centrado en su propio yo. Yo he hecho… yo decidí… yo me arriesgué… yo me preocupé, yo, etcétera, etcétera.”

“Esa cultura del “yo” no nos gusta tanto en Catalana Occidente. Nadie es tan imprescindible, nadie. Para cumplir nuestros objetivos todas las personas necesitamos de los demás, nadie trabaja solo dentro de una burbuja, sino en equipo y por lo tanto dependiendo de otros y, en definitiva, de la organización en su conjunto.” “Aunque en principio todos afirmamos estar de acuerdo con esta idea hemos de estar además muy convencidos de los peligros del hombre imprescindible para las empresas. Nuestros modelos de formación lo recogen de forma muy gráfica e incluso algo brutal. Dicen lo siguiente: En las empresas suele haber personas totalmente imprescindibles. Descúbralas y a continuación no se olvide de despedirlas. Ninguna empresa debe depender de una persona concreta, sea esta persona quien sea.” “Yo lo refiero con alguna frecuencia. No hace mucho tiempo IESE me solicitó pronunciar una conferencia para los estudiantes de un programa de dirección. Les dije: Ya sabéis, tenéis que hacer grande y exitosa a vuestra empresa, sea esta pequeña o sea una gran corporación, pero no tratéis de ser imprescindibles.” José María Serra es un importante directivo de empresa pero sobre todo, un directivo del seguro. Catalana Occidente tiene muy claro que, por encima de todo, es una entidad aseguradora que trabaja en el sector de

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los seguros, no solo español sino también internacional. También está muy convencida de que existe un gran futuro para el sector, un futuro de expansión, de rentabilidad y de servicio. Finalmente tiene muy presente que es una empresa familiar y es así como está orientada su gestión. Su padre, el fundador e inspirador del grupo y de quien aprendió tantas cosas, fue desde muy joven un gran empresario y a partir de ahí aprendió a ser también un excepcional directivo. Lo consiguió. A él le gustaba contar como fueron sus comienzos y cuales eran sus ilusiones y sus esfuerzos. Su hijo, José María, empezó, por el contrario, dirigiendo sociedades desde muy joven y de ahí y a través de la experiencia y de sus iniciativas, se hizo un gran empresario. Sus obras así lo confirman. Los caminos de ambos, padre e hijo, han sido diferentes pero el orden de los factores no ha alterado el producto. Pasemos ahora a examinar, de forma muy resumida, el complicado contexto de la etapa de la historia de España que se extiende desde el año 2006 y va hasta el 2014, año en que se cumple el 150 aniversario de la creación del Grupo Catalana Occidente.

Un entorno de crisis internacional Si hubiera que buscar unas pocas palabras para definir la presente etapa de la historia de España y del mundo, estas serían sin duda “Crisis Financiera Internacional” y aunque algunos afirman que dicha crisis no se hizo evidente hasta iniciado el 2008, lo cierto es que las alertas y las alarmas comenzaron a escucharse tiempo antes. La elevada liquidez existente en el sistema económico desde principios de siglo, los bajos tipos de interés vigentes y el enorme optimismo reinante sobre el progreso de la economía y de los negocios (factores que animaban sobremanera a la inversión y al gasto) así como el papel agigantado y especialmente activo de la banca internacional con productos sofisticados, muy rentables y carentes de control oficial, no hacían sino dar signos de alerta sobre desequilibrios en las economías, sobre endeudamiento creciente de empresas e individuos y sobre formación de burbujas de precios, especialmente, aunque no únicamente, en el sector inmobiliario. La idea dominante era que el crecimiento económico mundial no tendría fin y que por lo tanto todos los ciudadanos deberían disfrutar de


Catalana Occidente se hace internacional. 2006-2014

La idea dominante era que el crecimiento económico mundial no tendría fin y que por lo tanto todos los ciudadanos deberían disfrutar de las ventajas infinitas del progreso. las ventajas infinitas del progreso. Algo parecido ocurrió, aunque en el sentido contrario, una vez reconocida la crisis. Cuando esta se desató, la idea de algunos mandatarios, especialmente en España, era que los problemas económicos serían reducidos y que se circunscribirían al corto plazo, o sea, a un periodo digamos de un año. La dura realidad, sin embargo, ha sido bien distinta pues la crisis está permaneciendo con nosotros un tiempo demasiado largo. El desaforado optimismo y el desconocimiento de los hechos de la historia jugaron una mala pasada al mundo desarrollado. El resultado de estas circunstancias no podía ser otro que una grave crisis, que en un principio tuvo un carácter financiero pero que después se trasladó rápidamente y con intensidad a la economía real provocando, si no una depresión mundial gracias a la rápida intervención de los gobiernos, sí una recesión generalizada que ha sido de las más profundas que ha sufrido el planeta desde el año 1929. Se trata, además, de una crisis compleja

y a la vez difícil de prever y también de resolver. Las consecuencias que finalmente ha tenido sobre las empresas y las familias han sido muy serias: desaparición o transformación de algunos de los mayores bancos de inversión y servicios financieros del mundo, tanto norteamericanos como de otros países, como por ejemplo Merrill Lynch, JP Morgan, Lehman Brothers, Bearn Stearn, Hypo Bank, Northern Rock y un largo etcétera. Otros bancos, igualmente importantes pero de vocación más comercial, como Citigroup, Washington Mutual o RBS, también fueron intervenidos, fusionados o salvados in extremis con ayuda del estado. La banca de inversión (la llamada propiamente Wall Street) ha dejado de existir, al menos en su configuración tradicional. De igual forma la compañía de seguros norteamericana, AIG, una de las más grandes del mundo, quebró y tuvo que ser intervenida por el sector público. La causa principal no fue otra que haberse volcado hacia la oferta masiva de seguros de carácter financiero y con frecuencia especulativo, apartándose de su actividad principal que era los seguros tradicionales. Esta compañía fue uno de los principales ofertantes de los llamados “credit default swaps” (CDS), productos derivados para riesgos de impago en emisiones de ciertos títulos, que tan importante papel jugaron en el desarrollo de la crisis. Asimismo han desaparecido del

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mercado un buen número de importantes sociedades privadas especializadas en préstamos inmobiliarios, al igual que instituciones semipúblicas del mayor prestigio en este tipo de operaciones, como Fannie Mae y Freddy Mac de Estados Unidos, que han requerido la urgente intervención del gobierno de aquel país en un intento de salvar de alguna manera la debacle inmobiliaria. La industria automovilística norteamericana también ha necesitado, para continuar funcionando, del apoyo económico de los contribuyentes. En fin y como resultado del estallido de la burbuja de precios, del rápido contagio internacional de la crisis y de las continuadas quiebras empresariales, la economía mundial experimentó una contracción sin precedentes, las bolsas cayeron y los precios de los activos inmobiliarios también. Al final, lo que empezó siendo una problemática de liquidez y solvencia de entidades financieras por sus desatinos en la concesión y también en la “titulación” de créditos hipotecarios (hipotecas subprime), se ha convertido en una recesión a escala mundial que se ha llevado por delante millones de puestos de trabajo y que ha hundido la confianza de los ciudadanos en la viabilidad de muchos bancos y empresas. Las consecuencias se extendieron a los propios estados, incluido el español, que fueron víctimas de sospechas fundadas de

insolvencia. Ello dificultó la financiación de su propia deuda pública a causa de los excesos en sus gastos y en sus apelaciones al crédito exterior para financiar sus continuados déficits públicos. Grecia, Irlanda y Portugal tuvieron que ser salvados al límite mediante ayudas concedidas por las instituciones europeas y el Fondo Monetario Internacional. La propia moneda europea estaba, a la altura del año 2011, en tela de juicio en cuanto a su continuidad y viabilidad y la Unión Económica y Monetaria se encontró amenazada. En España la crisis importada del exterior, unida a variados problemas internos como los del crédito desenfrenado al sector de la construcción y la deficiente administración de entes e instituciones públicas, llevaron a una situación sin salida en la que se barrió, de hecho, a una parte muy importante del sistema financiero nacional llevándose consigo a instituciones de gran tradición como por ejemplo eran las propias cajas de ahorro. Su imprudencia y sobreexposición al crédito con garantía hipotecaria fueron algunas de las razones de su bancarrota generalizada. Por otra parte, el paro masivo, consecuencia natural de los recortes del crédito, de los cierres de empresas y de la contracción del gasto privado y público, hicieron especial mella en nuestro país que había llegado a cotas de desempleo cercanas a los cinco millones de personas

Detalle de la escultura ubicada en la entrada de los edificios “Catalana Parc”.


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La industria aseguradora profesional al igual que el resto de las Grupo Catalana Occidente industrias, se han Memoria del grupo referente al visto muy afectadas La ejercicio de 2006 informó que desde enero de ese año, Catalana Occidente venía por la crisis incorporando en sus cuentas, por el financiera y método de puesta en equivalencia, a la sociedad aseguradora internacional económica. Atradius NV.

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en el año 2011 (un 22% de la población activa) y que ha provocado reducciones de los niveles de vida desconocidas en nuestra sociedad desde tiempos muy antiguos. La industria aseguradora profesional, tanto la internacional como la específicamente española, al igual que el resto de las industrias, se han visto muy afectadas por la crisis financiera y económica. El seguro no fue el origen de la misma pero al igual que la mayoría de los sectores, tuvo que sufrir las consecuencias. Algunas de estas consecuencias se referirán a lo largo de las siguientes páginas.

Esta compañía era y sigue siendo el segundo operador mundial en seguros de crédito con un volumen de facturación, al cierre de 2006, del orden de los 1.100 millones de euros, manteniendo su presencia en más de cuarenta países. Como ya se mencionó en páginas anteriores, Catalana Occidente, que disponía de una participación accionarial en esta sociedad del 24.48%, la había incrementado a través de sucesivas compras hasta el 49.99%. A su vez el grupo aumentó su participación en Crédito y Caución hasta el 43.18%, pasando a ser el primer accionista de la entidad. También incrementó su propiedad en otras sociedades filiales, entre las que cabe mencionar la aseguradora Nortehispana e Inpisa Dos. La actividad inversora de Catalana Occidente fue muy destacable en ese ejercicio. El año 2006 fue uno de los mejores de la historia del grupo desde el punto de vista económico. Los beneficios consolidados


Catalana Occidente se hace internacional. 2006-2014

alcanzaron la cifra de los 250 millones de euros con un crecimiento del 42.2% sobre los ya favorables de 2005. El resultado técnico se mantuvo en unos índices similares al del ejercicio precedente gracias a la buena marcha del negocio y a la rentabilidad obtenida en los seguros generales. El impacto de la incorporación de la compañía Atradius explica, en muy buena medida, la mejora de los beneficios globales alcanzados en el ejercicio. El volumen total de ingresos superó los 2.419 millones de euros con un incremento del 9% sobre el año anterior. De dicho importe, 1.936 millones

INGRESOS DEL GRUPO 2004-2006 (MILLONES DE EUROS) RAMOS

2004

2005

2006

Multirriesgos

292.4

324.2

346.9

Diversos

559.0

601.1

635.5

Autos

461.9

448.2

445.9

Vida

416.6

488.7

507.8

1.729.9

1.862.2

1.936.1

P de Pens. y F. Inv.

60.4

96.6

138.1

TOTAL NEGOCIO

1.790.3

1.958.8

2.074.2

253.2

260.7

345.2

2.043.5

2.219.5

2.419.4

TOTAL PRIMAS

Rto. Inversiones TOTAL INGRESOS Fuente: Dirección General de Seguros

correspondieron a la facturación de primas de seguros, 138 a aportaciones a planes de pensiones y fondos de inversión y 345 a rendimiento de las inversiones de las reservas. La cotización de las acciones de Catalana Occidente reflejó los buenos resultados del grupo en ese año, pues a pesar de haberse llevado a cabo una partición del nominal de las mismas y un aumento correlativo del número de acciones hasta los 120 millones, la cotización al cierre del ejercicio fue de 27.45 euros, lo que representó una rentabilidad bursátil superior al 86%. Se acordó que para 2007 se seguirían políticas similares a años precedentes que, como se sabe, se concretaban en la potenciación del resultado interno a través de una profesionalización continuada de los agentes de seguros, en el mantenimiento de los márgenes técnicos y en el control de los niveles de gastos mediante el aprovechamiento de sinergias entre las distintas compañías del grupo. A expensas de la evolución futura de los mercados financieros (Catalana Occidente preveía posibles tensiones en los mismos) se esperaba que en el año 2007 mejorarían los resultados económicos y se mantendrían los márgenes conseguidos a pesar del posible repunte de los ratios combinados del seguro. La evolución de los ingresos del grupo en el periodo 2004-2006 fue la que figura en la tabla.

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150 AÑOS CATALANA OCCIDENTE

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La composición de la cartera de productos quedó en ese año como sigue: los seguros multirriesgos representaban un 16.7% de las primas totales, los ramos diversos un 30.6%, los seguros de autos un 21.5%, el seguro de vida un 24.5% y las pensiones y fondos de inversión un 6.6%. El margen de solvencia dinámica en 2006 se elevó hasta el 494%, o sea, unas cinco veces el nivel exigido por el organismo de control del sector. Este superávit alcanzó la cifra de 1.330 millones de euros. Los fondos administrados se acercaron a la cota de los 7.000 millones. La distribución de las inversiones del grupo en ese año, distinguiendo los diferentes activos en que estaban materializadas, viene reflejada en el siguiente gráfico. En el año 2007 continuó la fuerte actividad inversora del grupo, pues se llevó a cabo una restructuración de las participaciones accionariales en Atradius y Crédito y Caución, que serían finalmente ultimadas en febrero de 2008. En virtud de las mismas el grupo pasó a controlar el 70.34% de la sociedad holding de nueva creación “Grupo Crédito y Caución”, que a su vez era propietario del 64.23% de la entidad holandesa. Como consecuencia de esta reestructuración Atradius pasó a ser titular del 100% de la compañía de seguros española Crédito y Caución. Con la incorporación en ese año de

DISTRIBUCION DE LAS INVERSIONES Resto de inversiones 16% Renta fija 48% Depósitos y tesorería 11%

Sociedades participadas 9%

Renta variable 9%

la entidad holandesa al Grupo Catalana Occidente, la facturación proforma del año 2007 superó los 3.900 millones de euros, convirtiendo al grupo en el segundo operador de seguros de crédito del mundo con una cuota de mercado global del 30%. Asimismo se incrementó la participación en la sociedad Hercasol y en Inpisa Dos, pasando a ser respectivamente el 33.82% y 25.48%.

Inmuebles 7%


Catalana Occidente se hace internacional. 2006-2014

Atradius NV La adquisición de esta compañía, que como se ha referido, era y es uno de los líderes mundiales del seguro de crédito, hay que incardinarla para su mejor comprensión, en el hecho de que Catalana Occidente se había convertido en el principal accionista de la compañía de seguros española, Crédito y Caución. Esta sociedad era, y es a su vez, líder absoluto en España en este tipo de contratos, con una cuota de mercado del orden del 60%. El ser Crédito y Caución la entidad de referencia en España y a la vez la de mayor prestigio en este ramo, obligaba de algún modo a sus accionistas a aumentar su papel fuera de las fronteras de nuestro país de forma correlativa a como lo estaban haciendo muchas de las empresas españolas que eran su base de clientes. De hecho, Crédito y Caución ya operaba en otros países con los que España mantenía un comercio importante, como eran Portugal en Europa y Brasil en Latinoamérica. El mercado mundial del seguro de crédito estaba controlado principalmente por tres grandes sociedades, COFACE con sede social en Francia, Euler-Hermes con sede en Alemania y Atradius en Holanda, tres países que, como es sabido, se abrieron al comercio internacional antes que España.

Resultaba entonces evidente que era a través de la adquisición de alguna de estas tres sociedades, como Crédito y Caución podía conseguir el objetivo deseado de alcanzar un grado importante de internacionalización de su negocio. Una estrategia basada exclusivamente en el crecimiento interno hubiera llevado demasiado tiempo, exigido demasiados costes y planteado demasiados riesgos, por lo que era de todo punto desechable. Atradius fue la entidad elegida por la matriz, Catalana Occidente, para iniciar los contactos iniciales de compra. La entidad perteneció, en su tiempo, a Gerling Konzern, importante grupo industrial y asegurador alemán que había alcanzado en el pasado grandes dimensiones y que controlaba importantes y variados tipos de negocios. Sin embargo, a finales del pasado siglo sus resultados económicos se fueron deteriorando hasta el punto de verse en la necesidad de cerrar algunas de sus empresas filiales y vender el resto a distintos grupos internacionales. Los grupos que se hicieron entonces con la propiedad de la compañía fueron Swiss Re, uno de los líderes mundiales del negocio de reaseguros, Deutsche Bank, que es uno de los mayores bancos de Europa y la sociedad financiera Sal Oppenheim. Estos tres propietarios, que no eran profesionales del seguro directo, constituían un accionariado insuficientemente estable para la empresa a pesar de controlar el 100% de la misma,

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dado que su intención era enajenarla bien a través de una venta o mediante su colocación en bolsa. Crédito y Caución por su parte mantenía una antigua relación comercial y de amistad con la entidad debido al hecho de operar en los mismos tipos de productos. Al conocer la voluntad de sus dueños de vender la aseguradora, se entró en contacto con ellos manifestándoles el interés por comprarla: “Valoremos Crédito y Caución y Atradius y hagamos una ecuación de canje,” fue la oferta que hizo el Grupo Catalana Occidente a los propietarios de la compañía holandesa. Como accionista mayoritario de Crédito y Caución, el Grupo Catalana Occidente, con José María Serra a la cabeza, estaba convencido de que aquel era un buen momento para comprar la compañía por distintas razones como eran: los planes de salir al exterior, la situación por la que atravesaba la entidad holandesa, el deseo de sus propietarios de venderla y la propia importancia que Crédito y Caución había alcanzado en España. El timing era el adecuado desde el punto de vista de los vendedores y también de los compradores. “Hay que tener una buena dimensión en tu propio país antes de salir fuera,” afirmaba Serra, y Crédito y Caución y Catalana Occidente la tenían. El desembolso a realizar para hacerse con la propiedad de la sociedad era importante pero se podía llevar a cabo sin especial dificultad.

Crédito y Caución por su parte mantenía una antigua relación comercial y de amistad con la entidad debido al hecho de operar en los mismos tipos de productos. Varias operaciones jurídicas hubieron de realizarse para este fin. El 25 de enero de 2008 se procedió a la ejecución del acuerdo de integración suscrito en 2007 por la Compañía Española de Seguros de Crédito y Caución y Atradius. La integración de estas dos compañías se realizó mediante la aportación de la totalidad de las acciones de la primera a la segunda y la emisión por parte de aquella y suscripción simultánea por el Grupo Crédito y Caución, de 22.522.422 acciones nuevas valoradas en 20.65 euros cada una. De esta forma, Atradius se convirtió en el accionista único de Crédito y Caución. Como resultado de la venta de una parte de las acciones de esta última sociedad por el español “Consorcio de Compensación de Seguros”, el Grupo Catalana Occidente se convirtió en propietario del 73.84% del recientemente creado “Grupo Crédito y Caución”, que a su vez era titular del 64.25% de Atradius. Catalana Occidente pasó a tener, a partir de ese momento, la capacidad legal de dirigir y decidir sobre la compañía


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holandesa, así como de obtener los beneficios derivados del nuevo negocio integrado en el grupo asegurador. El Grupo Catalana Occidente se hizo con una posición de control superior al 90%. La inversión total de la operación

alcanzó los 935 millones de euros. El diagrama expresivo de la participación del Grupo Catalana Occidente en la propiedad de la compañía en los dos años finales del proceso, viene reflejado a continuación.

DATOS GRUPO CATALANA OCCIDENTE 9M 2010 ADQUISICIÓN DE ATRADIUS

SITUACIÓN 2009

SITUACIÓN 2010

INOC, S.A.

INOC, S.A.

56.71% CCS

9.88%

GES + NAC

11.28%

ESA

56.71%

GCO

5.00%

CCS

73.84%

9.88%

S Re

GRUPO CRÉDITO Y CAUCIÓN, S.L.

DB

SO

GES + NAC

11.28%

ESA

5.00%

GCO

73.84%

GRUPO CRÉDITO Y CAUCIÓN, S.L.

289 64.23%

25.0%

9.1%

1.7%

26.66%

64.23%

ATRADIUS, NV

100% CRÉDITO Y CAUCIÓN

Participación económica del 47.43%

9.11%

ATRADIUS, NV

INVERSIÓN TOTAL 535 + 400

100% CRÉDITO Y CAUCIÓN

Participación económica del 74.09%


150 AÑOS CATALANA OCCIDENTE

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En el año 2008 nuestro grupo alcanzó un volumen de ingresos de 3.855 millones de euros correspondiendo 3.231 a primas de seguros, 225.4 a ingresos por servicios y 398.4 a ingresos por inversiones, con un incremento conjunto del 55.2% sobre el ejercicio anterior. Este incremento de ingresos era consecuencia de la inclusión de la facturación de la sociedad Atradius que aportó 1.032.8 millones de euros en el Ramo de Crédito Comercial. A ello hay que añadir otros ingresos tal y como aparece en el cuadro. Importa destacar que los resultados de las inversiones de las reservas del sector de seguros español y por tanto también del Grupo Catalana Occidente, en el año 2008, fueron especialmente negativos como consecuencia de la crisis financiera internacional a la que ya se ha hecho referencia. La Deuda Pública actuó como activo refugio para la mayoría de las entidades y su rentabilidad en todo el mundo se vio muy reducida. La de Estados Unidos cayó en ese año desde el 4.0% a algo más del 2.0% y la del bono alemán bajó al 2.95%, mientras que la del Estado español pasó del 4.43% al 3.81%. Los diferenciales de crédito se ampliaron a niveles históricos y el mercado de emisiones se redujo a la mínima expresión. El comportamiento de la renta variable fue igualmente muy negativo. El IBEX 35 y el Eurostoxx 50 perdieron el 40% y 44%

CATALANA OCCIDENTE. INGRESOS 2007-2008 (MILLONES DE EUROS) RAMOS

2007

2008

Multirriesgos

352.3

366.6

Credito comercial

422.3

1.540.7

Diversos

272.7

273.9

Autos

445.6

439.6

Vida

542.6

610.0

2.035.5

3.231.1

42.3

225.4

2.077.8

3.456.5

405.6

398.4

2.483.4

3.854.9

TOTAL PRIMAS Ingresos por servicios TOTAL NEGOCIO Resto inversiones TOTAL INGRESOS Fuente: Catalana Occidente

de su valor respectivamente, destacando el desplome generalizado de las cotizaciones bancarias en países como Islandia, Irlanda, Bélgica y Reino Unido, fruto de intervenciones públicas y de nacionalizaciones forzosas. En estas condiciones el beneficio financiero conjunto de nuestro grupo se vio reducido en un 36.1%. Los resultados financieros netos de gastos, incluyendo a las filiales, se situaron en los 276.6 millones de euros, lo que representó


Catalana Occidente se hace internacional. 2006-2014

Las medidas adoptadas en todo el grupo deben suponer una mejor y más flexible situación competitiva así como una reducción de los gastos y de la siniestralidad. un descenso del 6.8%. Finalmente las pérdidas por realizaciones fueron de 11.9 millones de euros al haberse reconocido deterioros de valor por 17.2 millones, debido principalmente a la suspensión de pagos anunciada el 15 de septiembre por el banco norteamericano Lehman Brothers. De cualquier manera y a pesar de estas circunstancias, las provisiones técnicas del Grupo Catalana Occidente continuaron manteniendo un importante exceso de cobertura, que alcanzaba los 1.438 millones de euros, y un margen de solvencia del 377.8%, ratio muy por encima de lo requerido por el organismo oficial de control. Ambos datos (cobertura y solvencia) se redujeron con respecto al ejercicio anterior aunque seguían siendo suficientes para asegurar la solidez del grupo. La Memoria del ejercicio 2009 se inició con una expresiva carta del presidente José María Serra a todos los accionistas. A continuación se destacan algunas de sus reflexiones.

“El ejercicio 2009 quedará en el recuerdo de todos como un ejercicio marcado por la crisis económica. Para el grupo ha sido especialmente intenso tanto por la adaptación del negocio tradicional a la situación económica como por la necesidad de reconducir los resultados del seguro de crédito español e internacional. Las medidas adoptadas en todo el grupo deben suponer una mejor y más flexible situación competitiva así como una reducción de los gastos y de la siniestralidad. Ello nos permite ver con cierto optimismo la evolución futura del negocio donde seguiremos actuando bajo los principios que rigen siempre a nuestro grupo: rentabilidad, solvencia y crecimiento.” “En este contexto, el negocio tradicional ha mantenido el volumen total de facturación aunque con diferente evolución en cada uno de los ramos. Multirriesgos y Vida han conseguido incrementar su facturación mientras que en Automóviles y Diversos se cierra el ejercicio con decrementos. A pesar de las dificultades, en el trascurso del ejercicio se han registrado tendencias muy positivas que han ido evolucionando de menos a más y que se han concretado en un aumento significativo de la actividad comercial. A pesar de haber conseguido contener el coste técnico y los gastos, la falta de crecimiento conjunto ha deteriorado los ratios combinados, que unido al estrechamiento de los márgenes

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150 AÑOS CATALANA OCCIDENTE

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financieros ha tenido un efecto negativo en los resultados que se han reducido en comparación con el ejercicio anterior.” “En las circunstancias actuales es importante también remarcar la política de prudencia con la que se gestionan nuestras inversiones, que sumada a la histórica capitalización de beneficios, nos permite contar en la actualidad con una excelente solvencia (más del 400%) y una confirmación del rating de Standard and Poor’s de A- con perspectiva negativa, aunque reconociendo la fortaleza de nuestros resultados, nuestra robusta flexibilidad financiera y nuestra prudente estrategia de inversión.” Algunos cambios adicionales se produjeron en el año 2009. En primer lugar la incorporación, en el perímetro de consolidación del grupo, de la compañía Catalana Occidente de Servicios Tecnológicos. También se incorporó DEPSA, Servicios de Gestión Legal y Catalana de Talleres y Reparaciones, todas controladas al 100% por el Grupo Catalana Occidente. Por otro lado, el día 4 de mayo de ese año el grupo procedió a la enajenación de la SICAV Inpisa Dos materializando, a continuación, las plusvalías existentes hasta la fecha. Finalmente el 11 de mayo Seguros Catalana Occidente se desprendió del 37.76% de Baqueira Beret, excluyéndose en consecuencia desde esa fecha del

perímetro de consolidación. El grupo seguía manteniendo una participación del 11.73% en dicha sociedad. Interesa resaltar la nueva distribución del negocio a partir de ese año tanto en lo que se refiere a los ramos o productos como en lo que concierne a su internacionalización. Los siguientes cuadros y gráficos muestran las cifras.

CLASIFICACIÓN DEL NEGOCIO POR RAMOS EN % RAMOS

2007

2008

2009

Multirriesgos

16.5

11.1

12.5

Seguro de crédito

19.8

46.8

42.8

Diversos

12.8

8.3

8.2

Autos

20.8

13.4

13.6

Vida

25.4

18.5

21.4

4.8

1.8

1.5

100.0

100.0

100.0

P.Pens y F. Inv. TOTAL Fuente: Catalana Occidente

El negocio del seguro de crédito en Catalana Occidente, que representó en 2009 cerca del 43% de la facturación del grupo, contaba con 125 oficinas y 2.811 agentes de seguros repartidos en diferentes países. Los principales mercados en los


Catalana Occidente se hace internacional. 2006-2014

DIVERSIFICACIÓN GEOGRÁFICA Reino Unido 3%

Italia 2%

Francia 4%

Países Bajos 3% Alemania 5%

Resto países 5%

España 72% Resto CCE 6%

Fuente: Catalana Occidente

que se operaba eran España, Alemania, Francia, Reino Unido, Países Bajos e Italia, aunque la entidad continuó trabajando para consolidar y aumentar su presencia en otros mercados con importantes perspectivas de crecimiento. En España y para el seguro tradicional, el grupo disponía en ese año de 1.179 oficinas y de unos 20.000 agentes situados en las principales localidades del país con el fin de mantenerse cercano a los clientes y ofrecerles un servicio eficiente y de calidad. El año 2010 comenzó para Catalana

Occidente con el reconocimiento de que la economía mundial había experimentado una favorable reactivación. El crecimiento del producto mundial fue del 4.7% sobre el año anterior aunque con un comportamiento desigual según las diferentes regiones geográficas. Los países emergentes (China, India, Brasil, entre otros) crecieron un 6% en promedio, Estados Unidos elevó su Producto Nacional Bruto un 2.7% y el promedio de Europa alcanzó una mejora del 1.5%, si bien con pérdidas en algunos países, como los llamados periféricos, entre los que se encuentran España, Irlanda, Portugal y Grecia. El 2010 fue también, sin embargo, el año en que se inicia la gran crisis de la deuda soberana en algunos países de Europa. España fue uno de los que más sufrió sus consecuencias hasta el punto de reducir su PIB un 0.1%. El Gobierno retiró algunas medidas de estímulo a la demanda de consumo y simultáneamente adoptó otras de consolidación fiscal y de reducción del gasto. El empleo se redujo y el Gobierno hubo de embarcarse en una fuerte restructuración del sector financiero. Las bolsas cayeron (El IBEX 35 en un -17%) dentro de un ambiente generalizado de fuerte volatilidad e inseguridad económica. El sector asegurador nacional, por su parte, experimentó una caída del 3.9% en sus ingresos de primas, destacando especialmente el Ramo de Vida que se

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150 AÑOS CATALANA OCCIDENTE

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redujo en un 8.5% motivado por la agresividad de los depósitos bancarios de alta remuneración. Los seguros generales se mantuvieron, en su conjunto, en una evolución plana con la excepción de los multirriesgos que crecieron un 3.1%. La siniestralidad del conjunto del mercado se elevó en unas décimas y el ratio combinado alcanzó la cota del 94%. A pesar de este entorno cambiante y gracias a las medidas que se adoptaron en el grupo con el fin de reforzar el modelo general de negocio, el año 2010 se cerró en Catalana Occidente con unas perspectivas favorables. Algunos de los datos más representativos del año fueron los siguientes. El beneficio atribuido a Catalana Occidente alcanzó los 181.3 millones de euros, siendo de 209 millones el resultado consolidado total. El negocio del seguro tradicional obtuvo unos buenos resultados de explotación y los seguros de crédito se recuperaron tanto a nivel nacional como internacional. El ratio combinado se redujo en 12.7 puntos porcentuales hasta bajar al 88.4%, el margen de solvencia se elevó hasta el 470.9%, por encima del mínimo requerido y los recursos permanentes se incrementaron un 8.6% hasta llegar a los 1.545 millones de euros. El dividendo repartido a los accionistas creció en un 2.04%. “Todo este conjunto de hechos,” afirmó el presidente en una carta a los

En el año 2011 los resultados económicos de la empresa fueron de nuevo favorables, a pesar de tratarse de un ejercicio muy incierto en lo macroeconómico y negativo en lo político. accionistas, “permitirá consolidar las opciones de crecimiento futuro y afianzar a Catalana Occidente como aseguradora independiente a nivel español y también global. El ejercicio se ha concluido de forma razonablemente satisfactoria para todos y con el convencimiento pleno de poder seguir asumiendo los nuevos retos que nos presente el futuro.” En el año 2011 los resultados económicos de la empresa fueron de nuevo favorables, a pesar de tratarse de un ejercicio muy incierto en lo macroeconómico y negativo en lo político, tanto para España como para otros países de la Unión. El beneficio atribuido ascendió a 210.5 millones de euros, con un crecimiento sobre el año anterior del 16.1%. Las primas totales alcanzaron los 3.066 millones, que significaron un incremento del 3.2%, cifra destacable si se tiene en cuenta que el sector asegurador en su conjunto redujo sus ingresos en los ramos no vida. La compañía además aumentó sus recursos permanentes y también


Catalana Occidente se hace internacional. 2006-2014

su margen de solvencia, confirmando el rating de Standard and Poor’s con una perspectiva de futuro estable. El dividendo a los accionistas se elevó en un 10% sobre el año anterior,

INGRESOS CATALANA OCCIDENTE 2010 Y 2011

INGRESOS

2010

2011

% VARIACIÓN

Negocio tradicional

1.638.5

1.657.7

1.2%

Negocio seguro de crédito

1.333.2

1.409.0

5.7%

2.971.7 3.066.7

3.2%

Total primas Otros ingresos

104.1

101.3

-2.7%

Total ingresos de seguros 3.075.8 3.167.9

3.0%

Fuente: Catalana Occidente

aumentándose simultáneamente en un 2.63% la participación en la propiedad en la compañía internacional Atradius. La valoración del año fue, por tanto, claramente positiva gracias al esfuerzo conjunto de la totalidad de los componentes de la empresa y gracias también a la solidez del negocio que tradicionalmente ha sabido mantener Catalana Occidente. Los siguientes cuadros resumen numéricamente los logros alcanzados en el año y la estructura financiera de la entidad en comparación con el ejercicio precedente. Con estas cifras cumplió Catalana Occidente el 147º ejercicio desde su fundación en 1864. Durante este largo periodo, la compañía ha ido enfrentando y resolviendo con éxito los diversos retos que se han presentado a la industria del

RESULTADOS CATALANA OCCIDENTE 2010 Y 2011 RESULTADOS

2010

2011

% VARIACIÓN

Negocio recurrente tradicional

111.9

119.9

7.1%

Negocio recurrente seguro de crédito

126.3

118.3

-6.3%

-29.0%

3.4

--

Resultado consolidado

209.2

241.6

15.5%

Resultado atribuido

181.3

210.5

16.1%

Resultado no recurrente

Fuente: Catalana Occidente

295


150 AÑOS CATALANA OCCIDENTE

MAGNITUDES ECONÓMICAS MAGNITUDES DEL BALANCE

2010

2011

% VARIACIÓN

2.134.6

2.230.8

4.5%

16.0%

17.1%

1.0%

Fondos administrados

7.276.8

7.518.2

3.3%

Exceso de solvencia

1.557.2

1.667.4

5.7%

% Sobre capital requerido

470.9%

489.7%

18.80%

A-

A estable

Recursos permanentes ROE

Rating Fuente: Catalana Occidente 296

seguro. También a los que se ha enfrentado España, que en un pasado vivió demasiado separada del resto de los países europeos, después aislada por los vaivenes políticos de la postguerra y luego formando parte activa del concierto europeo tanto en sus fases de optimismo y euforia como en las de crisis e incertidumbre que están caracterizando a estos últimos años. Pero a pesar de los cambios, los valores que años atrás promovió el fundador del grupo, Jesús Serra Santamans siguen estando en pie y muy firmes. Catalana Occidente es una sociedad independiente de otros grupos económicos o financieros, es una empresa genuinamente aseguradora, no solo nacional sino

también internacional, y continúa ofreciendo sus productos y servicios con un alto nivel de eficacia y de calidad reconocido por los clientes. Todo ello gracias a la profesionalidad de su red comercial, de sus equipos de dirección y de sus 5.811 empleados en plantilla.

Pero a pesar de los cambios, los valores que años atrás promovió el fundador del grupo, Jesús Serra Santamans siguen estando en pie y muy firmes.


Catalana Occidente se hace internacional. 2006-2014

INAUGURACIÓN DE LA CALLE JESÚS SERRA SANTAMANS Reconocimiento a la trayectoria empresarial y humana del fundador de Catalana Occidente El día 30 de junio de 2011 tuvo lugar la inauguración de la calle Jesús Serra Santamans en un acto celebrado conjuntamente con el Ayuntamiento de San Cugat. Asistieron la alcaldesa Ilma. Sra. Doña Mercè Conesa y el Honorable Sr. Don Lluís Recoder, Consejero de Territorio y Sostenibilidad. Con tal motivo se presentó la nueva área de negocios Catalana Park de San Cugat, un núcleo em-

presarial que ubica distintas empresas pioneras y de reconocido prestigio. El actual presidente del Grupo Catalana Occidente, José María Serra Farré, destacó que “hoy ha sido un día especial para todos los que formamos el Grupo, pues se ha reconocido, una vez más, la trayectoria de nuestro fundador añadiendo nuevos y sólidos proyectos como Catalana Parc de San Cugat.”

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150 AÑOS CATALANA OCCIDENTE

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Para dar por concluido nuestro libro se relataron algunos de los hechos más destacados de entre los ocurridos a lo largo del año 2012. Fue aquel un año importante aunque difícil para el país, desde distintos puntos de vista como los de orden político interno, los macroeconómicos, los internacionales y los propios y específicos del seguro nacional y de nuestro grupo asegurador en particular. 2012 no fue un buen año para España en lo económico. El Producto Interior Bruto se había reducido con respecto al año anterior en un 1.4% como consecuencia de la atonía de la demanda global de bienes de consumo y de inversión. Esta circunstancia contribuyó a un desmedido aumento de los índices de desempleo que habían alcanzado niveles del orden del 26% de la población activa, tasa desconocida en nuestra historia moderna. A cambio se había conseguido reducir el déficit del Estado con que se comenzó el año, aunque en una medida inferior a la deseada pues el Gobierno estimaba que a la altura de diciembre de ese año se situaría en el 6.7% del PIB, excluyendo el importe de la ayuda europea a la banca española. Ni los cambios en la política nacional llevados a cabo a través de las reformas emprendidas por el flamante gobierno del Partido Popular de Mariano Rajoy, que salió victorioso de las elecciones generales de finales de 2011, ni los logros

alcanzados en la rebaja de los costes laborales en busca de una mejora de la competitividad del país, ni los recortes en prestaciones sociales que fueron adoptados de forma generalizada, ni tan siquiera con la ayuda de la mayor exportación de mercancías y de trabajadores, se había conseguido elevar el tono vital de la economía en el ejercicio 2012, al que desgraciadamente todas las fuentes solventes añadían un pronóstico también negativo para el 2013. Por el lado del sector del seguro español en su conjunto, los datos del año fueron un fiel reflejo de lo ocurrido en la economía general como era de esperar. Los ingresos por primas en seguros de No Vida de las aseguradoras españolas cayeron en 2012 un 1.93% sobre el año anterior, pasando desde los 31.733 millones de euros a los 31.119, siendo el descenso muy generalizado en todos los ramos, pues solo hay que exceptuar del mismo el de salud y en menor medida los multirriesgos.

Por el lado del sector del seguro español en su conjunto, los datos del año fueron un fiel reflejo de lo ocurrido en la economía general como era de esperar.


Catalana Occidente se hace internacional. 2006-2014

El volumen de este amplio conjunto de seguros se vio reducido en un 11.9% real (descontando la inflación) en el periodo que va de 2007 a 2012 debido sobre todo a la crisis generalizada que experimentó la economía española. En el seguro de vida la caída en el año 2012 fue aún superior a los demás ramos pues alcanzó el 9.04% de las primas perdiendo más de 2.600 millones de euros en solo un ejercicio. Los datos globales mostraron, en efecto, un escenario general complicado para el conjunto del sector asegurador español aunque también es verdad que no lo fueron en igual medida para todas las compañías. Al menos no lo fue para nuestro Grupo, que en cierto modo hizo bueno ese adagio de los negocios al que algunos se refieren y que se puede resumir con la siguiente expresión: “Nunca desaproveches una crisis por muy grave que esta sea…”

Adquisición de la compañía Groupama Efectivamente, en el transcurso del otoño de 2011, nuestro Grupo no desaprovechó el tiempo y volvió a ponerse en marcha hacia el crecimiento vía adquisición de nuevas entidades aseguradoras; el momento, se pensó, ofrecía algunas buenas oportunidades. En esas fechas, el presidente de Catalana Occidente tomó las riendas para aprovecharlas y entró en contacto con una de las principales compañías aseguradoras de Europa, la compañía francesa Groupama que tenía su sede social en París. El objetivo era uno y muy concreto: mostrar su firme interés en adquirir la sociedad del mismo nombre que tenía esa empresa en España. Varias etapas o pasos definieron la gestión de compra con el grupo francés que se llevó a cabo a continuación. Desde noviembre a febrero de 2012 el trabajo se centró en una negociación de tipo bilateral para la adquisición directa de la entidad. A partir de ese momento la aseguradora francesa decidió, por propia cuenta, abrir la operación a otros candidatos posibles distintos a Catalana Occidente. Posteriormente, y a la altura de finales de mayo, nuestra compañía presentó una oferta firme de compra de la sociedad.

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150 Aテ前S CATALANA OCCIDENTE

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Catalana Occidente se hace internacional. 2006-2014

Sede central de Plus Ultra Seguros en Madrid.

Como resultado de estas decisiones, el 19 de junio de 2012 se firmó el contrato de compra de la aseguradora con sede en Madrid por parte de Catalana Occidente, que después sería sometido a las autorizaciones reglamentarias oficiales. ¿Qué coordenadas principales definían esencialmente tanto a Groupama París como a su filial española? La entidad francesa de cabecera se había convertido, en solo unos pocos años, en una de las principales aseguradoras de Europa. De origen fundamentalmente agrario y de carácter mutual, Groupama aseguraba, desde sus inicios, a una buena parte del empresariado agrícola francés, tanto en los riesgos específicos de explotaciones agrarias como en el resto de las coberturas materiales y personales de los pequeños, medianos y grandes agricultores. Ello le permitió alcanzar un gran tamaño y eficiencia que fueron paralelos al tamaño y eficiencia de este sector económico en Francia, que como se sabe, es el más importante del conjunto de países de Europa. Una vez alcanzada esta favorable posición en su país, la compañía inició un proceso acelerado de expansión nacional e internacional a lo largo del continente, ampliando sus objetivos y su personalidad al resto de los productos del seguro y de las distintas formas de distribución y venta. Groupama se expandió en Francia y en diferentes países del mundo, no solo a través de crecimiento interno sino

también mediante adquisiciones de otras compañías aseguradoras saliendo así de su configuración histórica puramente mutual. De hecho, la entrada en España constituyó una de las primeras iniciativas adoptadas en este sentido por la compañía. Cabría entonces preguntarse. ¿Por qué Groupama, siendo tan importante a nivel nacional e internacional, optó por vender su filial española? La respuesta a esta pregunta es tanto concreta como justificada. Llevó a cabo la venta con el objeto de recomponer su nivel de solvencia, como grupo asegurador internacional, que se había visto muy afectado por la ya mencionada crisis financiera mundial de esos últimos años (crisis de la Deuda griega en peligro de “quita” o de impago, caída de las bolsas internacionales, incertidumbre económica en Europa…). Para enfrentarse a ello, la compañía elaboró un plan de desinversiones en varios países poniendo en venta las filiales más rentables y por tanto las más susceptibles de encontrar un comprador de la forma más rápida posible. Una de las más rentables era la filial española. Para Catalana Occidente y para su presidente, José María Serra, la oportunidad no podía ser más clara y a la vez más favorable. Catalana Occidente mantenía su objetivo de seguir ganando cuota de mercado en España y al tiempo maximizar las sinergias positivas que a

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150 AÑOS CATALANA OCCIDENTE

302

veces producen las adquisiciones externas. Deseaba, a la vez, ir compensando el fuerte peso que había adquirido el seguro de crédito en el Grupo, equilibrando al tiempo el uso de los diferentes canales de distribución. No menos importante también, la adquisición le permitía compensar la distribución geográfica

dentro de España mejorando a la vez la ponderación de los productos de su cartera, como los riesgos de empresas, los ramos de salud y otros, incluidos los sectores más de moda en tiempos de crisis como son los llamados “low-cost” a través de la entidad de Internet Click Seguros controlada por Groupama.

Detalle del carillón del edificio de Plus Ultra Seguros.


Catalana Occidente se hace internacional. 2006-2014

La compañía inició un proceso acelerado de expansión nacional e internacional a lo largo del continente, ampliando sus objetivos y su personalidad al resto de los productos del seguro y de las distintas formas de distribución y venta. Al final, las cuentas y las condiciones del acuerdo cuadraban una vez más en la larga historia de adquisiciones de nuestra compañía, tanto para el vendedor como para el comprador. Nuestro Grupo, en consecuencia y en base a las evaluaciones realizadas y acordadas, pagó por la sociedad Groupama España 404.5 millones de euros que entregó en el acto al vendedor. La operación estaba así formalizada. Los ingresos por primas de la sociedad adquirida alcanzaban los 940 millones de euros en 2011, correspondiendo a automóviles el 38%, a multirriesgos el 29%, a diversos el 18% y a vida el 15%. Se instaló en España, con la denominación de Groupama, en el año 1988. Groupama tenía una imagen y una personalidad bien definidas

en el mercado español de seguros. La entidad fue creciendo en tamaño y consolidándose en España a través también de un amplio proceso de adquisiciones de otras aseguradoras operantes en nuestro país. Un ejemplo de las cuales fue la citada Plus Ultra, entidad fundada en 1887, y que muchos años después, en 1990, tras la fusión del Banco de Bilbao y del Banco de Vizcaya, propietario este último de la entidad, fue vendida a la británica Norwich Union que al fusionarse con Commercial Union formó CGNU, que más tarde pasó a ser AVIVA. Como se ha referido, en el año 2002 CGNU vendió Plus Ultra a Groupama. En el momento de la adquisición por Catalana Occidente, o sea en 2012, la entidad contaba con 1.5 millones de clientes, cerca de 1.000 empleados, y 6.000 mediadores, entre corredores de seguros y agentes. Es entonces cuando Groupama Seguros pasó a llamarse Plus Ultra Seguros, recuperando así el antiguo nombre de la compañía comprada por los franceses en el año 2002. Ciertos aspectos de interés eran definitorios de la personalidad de esta entidad en nuestro país, destacando su espíritu de innovación en los estilos de gerencia, la política de diferenciación clara de sus competidores en materia de productos y servicios, y la avanzada gestión y estrecha comunicación con los

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150 AÑOS CATALANA OCCIDENTE

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clientes y con el personal, situando las modernas tecnologías de la información por encima de un mero instrumento, o sea, sobre todo como la expresión de su proximidad o cercanía con los asegurados. En su imagen de marca destacaban los conceptos de humanismo y de sostenibilidad aplicados a los negocios del seguro. Este conjunto de filosofías y principios no hizo sino incrementar el interés y las sinergias de valor y de gestión a los ojos del Grupo Catalana Occidente. La decisión, por tanto, de comprar Groupama fue prudente y acertada, al igual que lo fueron las anteriores adquisiciones. La integración funcional y operativa de la compañía en nuestro Grupo podía, en consecuencia, ser suave y bien planificada, respetando la permanencia del personal de la adquirida dentro del Grupo Asegurador Catalana Occidente así como la de su equipo directivo.

El Grupo Catalana Occidente tras la última adquisición En el año 2012 nuestro Grupo ingresó 3.236.8 millones de euros, previendo para 2013 el mantenimiento del volumen de negocio y un nivel de beneficios similares al año que acababa de finalizar. Se previó, asimismo, mejorar los niveles de rentabilidad de la recién adquirida Plus Ultra. Catalana Occidente obtuvo unos beneficios en 2012 de 200.2 millones de euros, un 4.9% menos que el año anterior, aunque los ingresos, ya citados, fueron un 0.5% superiores al ejercicio precedente. El Consejo de Administración nombró a Iñaki Álvarez Consejero Delegado del Grupo. El Director General, Francisco Arregui, explicó en una reunión con la prensa, que los ingresos conjuntos de la industria de seguro (Vida y No Vida) en 2012 cayeron un 5.3%, y pronosticó un año 2013 igualmente complicado para el sector. Para nuestro Grupo, sin embargo, previó un crecimiento, aunque moderado, en el negocio de Crédito en el exterior a través de la compañía Atradius.

Marquesina de la entrada principal a las oficinas centrales de Catalana Occidente en San Cugat del Vallés (Barcelona).


Catalana Occidente se hace internacional. 2006-2014

En el año 2012 nuestro Grupo ingresó 3.236.8 millones de euros, previendo para 2013 el mantenimiento del volumen de negocio y un nivel de beneficios similares al año que acababa de finalizar.

No obstante, señaló que la principal operación corporativa del Grupo fue la compra de Groupama, hoy Plus Ultra, sobre la que, aunque no se detallaron los objetivos operativos concretos para el 2013, dejó claro que se buscaría mejorar el ratio combinado global de la nueva empresa, especialmente el del Ramo de Automóviles, a fin de acercarlo a los ratios que alcanzaba el Grupo. Plus Ultra, por su parte, cerró el ejercicio con un beneficio de 24.8

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150 AÑOS CATALANA OCCIDENTE

Gracias a la tradicionalmente prudente política de inversión de Catalana Occidente, se aumentó el nivel de recursos permanentes un 5%, hasta los 2.343 millones de euros.

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millones de euros aunque su aportación al Grupo fue de solo 3.4 millones de euros en el último trimestre del año, dado que la propiedad de la compañía estaba dividida en un 49% detentado directamente por Catalana Occidente y un 51% por INOCSA, que como se sabe, es la sociedad matriz del Grupo, controlada por la familia Serra. De los ingresos totales, la facturación en el negocio tradicional cayó en 2012 un 2.7%, alcanzando los 1.612.5 millones de euros, mientras que el negocio de crédito total creció un 3.9%, hasta los 1.624.3 millones, si bien el puramente español cedió un 5% a causa de la débil situación económica nacional. El dividendo a cuenta de los resultados de 2012 fue el mismo que en 2011, o sea, 0.57 euros por acción. Por otro lado, y gracias a la tradicionalmente prudente política de inversión de Catalana Occidente, se aumentó el nivel de recursos permanentes un 5%, hasta los 2.343 millones de euros. Por su parte, el margen de solvencia alcanzó el 497.5%

con un exceso sobre los requerimientos oficiales de 1.752 millones. Finalmente es de destacar que sumando los ingresos procedentes de Plus Ultra, el Grupo Asegurador Catalana Occidente escaló al sexto lugar en el ranking general de compañías de seguros de España, con una cuota de mercado superior al 5%. Seguía siendo, por tanto, la entidad española y de propiedad familiar de referencia dentro del conjunto de la industria de seguros nacional. La visión y la misión empresarial del fundador, Jesús Serra Santamans, estaban, por lo tanto, ampliamente alcanzadas y cumplidas.


Anexo


Anexo

Responsabilidad social y gobierno corporativo en Catalana Occidente El Pacto de las Naciones Unidas En el año 2006 el Grupo Catalana Occidente se adhirió al llamado Pacto Mundial de las Naciones Unidas que fue promovido en el año 1999 a iniciativa del secretario general Kofi Annan y presentado en España en 2002. El Pacto contempla una serie de principios aplicables a las empresas que cubren cuatro grandes áreas de actuación de las mismas, como son los derechos humanos, los derechos laborales, el medio ambiente y la lucha contra la corrupción en el mundo de los negocios. Son principios fundamentales de buen comportamiento, algunos de los cuales ya seguía Catalana Occidente desde sus inicios, pues coinciden con las políticas de

actuación que promovió el fundador Jesús Serra y que descansan en una gestión transparente de la empresa, en un espíritu de mejora continua y en una especial sensibilidad hacia los recursos humanos, los clientes y la sociedad. En cada ejercicio Catalana Occidente ha ido avanzando en la puesta en práctica de sus políticas de actuación. Con respecto a sus prescripciones más modernas, como las que se refieren a la preservación del medio ambiente, el grupo ha incorporado en años recientes criterios de eficacia energética en todas sus nuevas construcciones y ha reformado sus edificios, aprovechando aguas fluviales, residuales y freáticas, instalando placas fotovoltaicas, ACS, iluminación de zonas comunes mediante “leds”, luminarias fotosensibles, jardines con menores requerimientos de riego y tratamiento especial de aislamiento en edificios. Los logros han sido destacables. Se ha controlado el consumo energético en edificios e instalaciones del grupo y también la emisión de bióxido de carbono, se ha reducido el consumo de agua en la compañía, en un 17.5%, y se ha reciclado hasta un 22.52% el papel consumido en la empresa. En aspectos más globales se ha firmado un convenio de colaboración con la entidad Enisola con el objetivo de fomentar la promoción de vehículos eléctricos. La compañía ha iniciado también la

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150 AÑOS CATALANA OCCIDENTE

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La labor social, solidaria y de mecenazgo se ha canalizado a través de la Fundación Jesús Serra cuyas actividades han sido recogidas en páginas precedentes. implantación de un sistema para la gestión del reciclado de residuos tanto en el edificio social como en las sedes de las demás empresas del grupo. Es de resaltar, por otra parte, el esfuerzo realizado en la mejora de la transparencia informativa con los diferentes grupos sociales interesados en la entidad como son los inversores, clientes, empleados, proveedores y accionistas. La labor social, solidaria y de mecenazgo se ha canalizado a través de la Fundación Jesús Serra cuyas actividades han sido recogidas en páginas precedentes.

La misión y los valores del grupo El Grupo Catalana Occidente se guía por la ética y la transparencia en todas sus actuaciones de empresa pues ello constituye la base sobre la que se construye la confianza, tanto dentro como fuera de la misma. Sus principios de actuación están inspirados por la ética y la moral buscando el equilibrio entre lo que se recibe y lo que se aporta a los distintos grupos interesados en la entidad. En este sentido la transparencia en la información es un elemento de vital importancia a fin de que los diferentes colectivos se identifiquen con los objetivos de la empresa. De igual forma se consideran principios primordiales la integridad, la responsabilidad y la seguridad, tanto en los procesos de trabajo como en las instalaciones y servicios, prestando especial atención a la protección de empleados, de proveedores y clientes. Catalana Occidente ha definido, además, cuatro valores profesionales sobre los que se sustentan sus ventajas competitivas. Estos valores son capacidades compartidas por las personas que componen la empresa. Permiten alcanzar la misión estratégica de la


Anexo

entidad, cumplir sus compromisos con los clientes y lograr la excelencia en la gestión. Son los siguientes: -Liderazgo: estilo de dirección basado en la motivación del personal, la delegación de responsabilidades, la participación en las decisiones y el trabajo en equipo. -Orientación a los resultados: a través de una gestión profesional, objetiva, flexible y eficiente. -Innovación: actitud de mejora y de innovación permanente, asegurando el acceso a la información relevante a todos los empleados, gestionando el conocimiento profesional, y promoviendo el desarrollo humano, laboral y técnico. -Orientación al cliente: anticipándose a las necesidades de los asegurados con rapidez, agilidad y ánimo de servicio. Catalana Occidente se ha comprometido a desempeñar un papel relevante en la sociedad en que convive. Actúa como facilitador y multiplicador de la actividad de los distintos agentes económicos y sociales contribuyendo a la generación de riqueza, tanto local como general del país.

La transparencia en la información Auditorías Catalana Occidente tiene implantado un exhaustivo plan de auditorías que se aprueba al inicio de cada ejercicio. Este plan, que ha de ser aprobado por el Comité Corporativo de Auditoría, se refiere a todas las empresas que componen el grupo asegurador. Las firmas auditoras independientes se seleccionan en base a sus méritos y capacidades y sus informes están a disposición de los asegurados y del público que los solicite o se interese por ellos. Las auditorías externas se complementan con las inspecciones y auditorías internas que ordena la alta dirección de la entidad y que normalmente se refieren a procesos específicos de las diferentes sociedades que componen el grupo. Se llevan a cabo tanto en la sede social como en las oficinas y las sucursales territoriales.

Mercados financieros El grupo ha ido aumentando sus esfuerzos con el fin de proporcionar a los mercados financieros una información clara y

311


150 AÑOS CATALANA OCCIDENTE

El principal punto de información relevante reside en la Comisión Nacional del Mercado de Valores española así como en otras instituciones equivalentes en el extranjero, poniéndose de este modo a disposición del público e interesados toda la información que sea relevante sobre la empresa.

312

honesta sobre la evolución de su negocio. El material que se pone a disposición del mercado consiste en informes de resultados con periodicidad trimestral, presentaciones de hechos relevantes y diversas notas y anuncios de prensa.

Relación con analistas e inversores Catalana Occidente cuenta con diferentes herramientas y canales de comunicación para garantizar los principios de integridad e igualdad en las relaciones con sus accionistas. Así se recoge en el Reglamento del Consejo de Administración que regula los cauces a través de los cuales se establece dicha relación. El principal punto de información relevante reside en la Comisión Nacional del Mercado de Valores española así como en otras instituciones equivalentes en el extranjero, poniéndose de este modo

a disposición del público e interesados toda la información que sea relevante sobre la empresa. De igual modo, tanto los asegurados como otros grupos interesados tienen a su disposición la página web de la entidad (www.catalanaoccidente.com) que mantiene actualizada la información sobre aspectos económicos, comerciales y empresariales en general. El siguiente cuadro resume los principales contactos formales de la compañía con analistas e inversores.

CONTACTOS FORMALES DE LA COMPAÑÍA CON ANALISTAS E INVERSORES RELACIÓN CON ANALISTAS E INVERSORES

2009

2010

156

203

Número de foros

3

3

Número de “roadshows”

5

8

Número de reuniones con analistas

190

238

Número de informes de analistas publicados

105

111

Número de reuniones con inversores


Anexo

TOTAL PLANTILLA NEGOCIO TRADICIONAL 2010 2556 EMPLEADOS

Hombres 59%

Gestión de Recursos Humanos La responsabilidad social de una empresa se manifiesta de una forma especial a través de sus relaciones con el colectivo de personas que trabajan en ella. Las líneas de actuación de la entidad con su personal se ven reflejadas a través de los siguientes apartados.

Formación Mujeres 41%

TOTAL PLANTILLA NEGOCIO TRADICIONAL 2010 2556 EMPLEADOS ANTIGÜEDAD MEDIA (EN AÑOS)

14.63

EDAD MEDIA (EN AÑOS)

42.3

0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

La gestión de los recursos humanos está orientada hacia la mejora de su formación y hacia su desarrollo profesional pues con ello se contribuye a la excelencia en el servicio y se promueve la competitividad dentro y fuera de la empresa. Durante el año 2010 se llevaron a cabo 1.604 cursos de formación que representaron más de 105.000 horas lectivas en total, equivalentes a 25.44 horas por empleado. Los programas formativos han cubierto tanto materias técnicas del seguro como aspectos de mejora de la gerencia. El presupuesto económico de formación para 2010 fue de 1.150.804 euros.

313


150 AÑOS CATALANA OCCIDENTE

Seguridad e higiene en el trabajo El grupo cuenta con un programa de prevención de riesgos laborales y lleva a cabo, periódicamente, exámenes de salud general, pruebas preventivas y campañas de vacunación para los trabajadores. Existen asimismo planes de autoprotección en todos los locales que congregan a más de 20 empleados, realizándose simulacros periódicos de evacuación de edificios.

2009

2010

% Absentismo

4.00

4.40

Índice de accidentalidad

0.15

0.58

Índice de enfermedades profesionales

0.00

0.00

PARTICIPACIÓN DE LA MUJER EN PUESTOS CUALIFICADOS Alta Dirección

314

Conciliación de la vida laboral y personal De acuerdo con su compromiso con la igualdad de oportunidades y con la conciliación de la vida personal y laboral, la compañía ofrece a sus empleados un sistema de horario flexible que permite la acumulación de horas de trabajo con vistas a una utilización posterior.

Integración e igualdad La participación de la mujer en puestos cualificados es la siguiente: En el Grupo Catalana Occidente la relación entre el salario de los hombres respecto al de las mujeres no presenta disparidades ya que todos los empleados se rigen por las mismas normas y los mismos acuerdos.

Directoras de departamentos

2010 1 62

Directoras territoriales

7

Directoras de sucursal

29

Mujeres en puestos cualificados

Beneficios sociales La compañía cuenta con un amplio programa de beneficios sociales para los empleados, entre los que destacan los planes de pensiones, el seguro de accidentes, los seguros de salud, el seguro familiar, el comedor de empresa, y la financiación de la formación a todos los niveles, incluidos los profesionales y los académicos.

401


Anexo

PRESUPUESTO PROGRAMA DE BENEFICIOS SOCIALES 2009

2010

2.514.945

2.648.716

Primas de seguro al personal/(Ahorro/Jubilación)

421.313

370.513

Primas de seguro al personal/Vida

549.296

627.607

Otros seguros al personal

117.267

159.395

471.483

453.046

2.023.861

2.527.180

380.988

468.735

6.479.152

7.255.192

Sistema de previsión social Aportaciones a planes de pensiones

Subvención de comidas Comedor de empresa Otras fórmulas Otras ventajas sociales Otras ventajas sociales TOTAL

Perfil de la plantilla de seguro de crédito

Mujeres 45%

Hombres 55%

El equipo humano que compone su plantilla es de 3.241 personas. La distribución entre hombres y mujeres es la siguiente. En el año 2010 el presupuesto para su formación fue de 2.079.098 euros. Tanto en el negocio tradicional como en el de crédito comercial, el número de contratos fijos e indefinidos de Catalana Occidente es casi total, superando en ambos sectores el 97% de la plantilla.

315


150 AÑOS CATALANA OCCIDENTE

Cabe destacar el clima de diálogo existente con los sindicatos y comité de empresa. Comunicación con los empleados

316

La comunicación de la empresa con sus empleados está basada en una información continua sobre los objetivos empresariales perseguidos y las estrategias puestas en marcha para alcanzarlos. La dirección de la entidad facilita todos los años un ejemplar del Plan Estratégico a todo el personal en el que se incluyen las políticas y directrices generales del grupo. A esta información se puede acceder también a través de la intranet a la que tienen acceso tanto empleados como agentes. Con periodicidad trimestral se editan diferentes revistas corporativas dirigidas a empleados y agentes y cuyo principal objetivo es mantener informados a todos los colaboradores sobre las actividades que se llevan a cabo en la empresa. Cabe destacar el clima de diálogo existente con los sindicatos y comité de empresa. Se procura de esta forma que las decisiones que afecten a los empleados de la entidad sean previamente consensuadas con sus representantes y reguladas a través de acuerdos y convenios.

Red de distribución La calidad profesional y humana de la red de distribución es una de las principales ventajas competitivas del Grupo Catalana Occidente. La selección de las personas y los programas de formación continua están orientados a garantizar un alto valor añadido al cliente. El análisis de las necesidades reales del asegurado, la revisión periódica de las garantías que ha comprado, la información veraz de las distintas opciones, el asesoramiento ajustado a sus intereses y la asistencia ante cualquier emergencia, son valores primordiales para el grupo pues aportan satisfacción a los clientes y fortalecen su buena relación con la empresa. En la red de distribución de Catalana Occidente intervienen más de 20.000 mediadores que forman parte de los diferentes canales y redes con los que cuenta la entidad en su negocio tradicional y que se adaptan a los distintos mercados y productos que se comercializan. Se distinguen cuatro redes en este


Anexo

negocio: la de Seguros Catalana Occidente, Seguros Bilbao, Nortehispana y Seguros Plus Ultra. Algunas notas características de estas redes vienen expresadas por el siguiente gráfico. El objetivo del grupo en esta área es la consecución de una red de agentes totalmente profesionales que estén próximos siempre al cliente y que lo asesoren con calidad, transparencia y solvencia. Para ello se cuenta con un “Plan de Carrera” para agentes exclusivos que tiene como objeto articular los distintos elementos, medios y ayudas que necesite el agente para establecerse y desarrollarse como profesional y con los requisitos de calidad e independencia que requiere esta profesión.

Sociedades 7% Mujeres 40%

Hombres 53%

El “Plan de Carrera” está operativo en Catalana Occidente desde hace más de 25 años, lo que lo acredita como modelo profesional de éxito contrastado. Ofrece a los agentes que lo completan una profesión estable y rentable y una fuerte adhesión a la entidad, convirtiéndoles en una pieza clave de la misma.

Responsabilidad sobre el servicio En Catalana Occidente se apuesta por la excelencia en el servicio y por la calidad de sus productos, por lo que no se escatiman esfuerzos por optimizar ambos frentes incorporando medidas innovadoras y adaptadas a los cambios que se producen en el mercado. También se revisan periódicamente las tarifas de precios procurando mantenerse siempre como una de las entidades más competitivas del sector. El grupo fue pionero en la industria española de seguros en la supresión de la llamada letra pequeña de las pólizas y de cualquier otra información que reciben los clientes. La información documental que se envía a los asegurados está diseñada para que pueda leerse y entenderse con la máxima facilidad, a pesar de la complejidad intrínseca que

317


150 AÑOS CATALANA OCCIDENTE

RESOLUCIÓN DE RECLAMACIONES ATENCIÓN AL CLIENTE ENTIDAD

Recibidas

No admitidas

Tramitadas

A favor del cliente

Acuerdo entre las partes

A favor de la entidad

Pendientes

757

44

713

80

68

451

114

Depsa

37

2

35

0

0

35

0

Cosalud

10

2

8

0

0

5

3

2

0

2

0

0

0

2

TOTAL

807

48

759

80

68

491

120

Nortehispana

721

-

721

149

243

329

0

Seguros Bilbao

321

1

320

102

2

213

3

1.849

49

1.800

331

313

1.033

123

Catalana Occidente

Catoc Vida

318

TOTAL

La función del Defensor del Cliente se ve reflejada en el siguiente cuadro.

RESOLUCIÓN DE RECLAMACIONES ATENCIÓN AL CLIENTE ENTIDAD

Recibidas

Defensor del cliente Defensor del partícipe TOTAL SCO Nortehispana Seguros Bilbao TOTAL

No admitidas

Tramitadas

A favor del cliente

Acuerdo entre las partes

A favor de la entidad

Pendientes

262

102

160

13

15

83

49

0

0

0

0

0

0

0

262

102

160

13

15

83

49

22

0

22

3

2

12

5

0

0

0

0

0

0

0

284

102

182

16

17

95

54


Anexo

La compañía tiene la convicción de que el asegurado necesita de la intervención directa de un profesional que comprenda sus problemas y sus necesidades de aseguramiento. tienen los productos del seguro. La compañía ha apostado desde siempre por una gestión y un asesoramiento profesional y personalizado a través de sus agentes y consultores; tiene la convicción de que el asegurado necesita de la intervención directa de un profesional que comprenda sus problemas y sus necesidades de aseguramiento. Relacionado con ello el grupo cuenta con un Departamento de Atención al Cliente (DAC) que tiene encomendados los referidos objetivos de transparencia y protección. Cuenta también con el concurso del “Defensor del Cliente” que opera y decide con independencia de las exigencias y criterios de la entidad. El cuadro precedente refleja datos sobre la actividad del Departamento de Atención al Cliente en el año 2010. Quizás sea como consecuencia de estas iniciativas que el Grupo Catalana Occidente se haya visto distinguido periódicamente con premios y reconocimientos por su actuación. En el año 2010 fue galardonado con el premio “Líderes en Excelencia de 2010” en la categoría de Planes y Fondos de

Pensiones. Este galardón está considerado como uno de los más prestigiosos y exclusivos de España en materia de servicio y de satisfacción de consumidores y clientes.

319


150 años de Catalana Occidente  

*Libro de cortesía en castellano. Hace 150 años nació La Catalana, embrión del actual Grupo Catalana Occidente. Esta es una empresa peculiar...

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