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UNIVERSIDAD YACAMBÚ

Conocimiento ORGANIZACIONAL ISSN: 1234-5678 DEPÓSITO LEGAL: aa12345BC789

Publicación de la Coordinación de Investigación y Posgrado Universidad Yacambu Barquisimeto - Venezuela Volumen 1 Número 1 2012


UNIVERSIDAD YACAMBU VICERRECTORADO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO INSTITUTO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO

REVISTA

Conocimiento ORGANIZACIONAL ISSN: 1234-5678 DEPÓSITO LEGAL: aa12345BC789

Volumen 1 Número 1 2012 Barquisimeto - Estado Lara – Venezuela


CONTENIDO Pág. EDITORIAL……………………………………………………………………… 1 ARTÍCULOS……………………………………………………………………… 2 Marketing Empresarial………………………………………………………………2 Clara Rivera Benchmarking: Herramienta para la gestión del conocimiento……………………. 7 Everilda Arteaga Gestión del Conocimiento y Reingeniería de Procesos…………………………… 12 Yolimar Velasco La Toma de Decisiones y su apoyo a la Gestión del Conocimiento…………… 18 María Auxiliadora Silva Pinto Archivo Histórico de Guayana y Universidad Nacional Abierta: Dos Modelos de Gestión Documental………………………………………… Maria Ramona García,

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Revista: Conocimiento Organizacional Número 1: Herramientas aplicables a la Gestión del Conocimiento

Editorial

Este número de Conocimiento Organizacional pretende exponer alguna de las herramientas empleadas por las organizaciones públicas y privadas para aplicar la Gestión del conocimiento. Vivimos en una sociedad compleja y dinámica caracterizada por la rapidez en la creación y difusión del conocimiento, el cual se está convirtiendo en un recurso potencial para cambiarla. Muchas organizaciones han entendido que el capital intelectual, el conocimiento y la experiencia acumulada son un activo más, razón por la cual han emprendido la tarea de implantar sistemas de gestión del conocimiento. El uso del conocimiento para mejora de las estructuras organizativas y sociales ha dado lugar a un gran abanico de herramientas cuya finalidad es soportar y facilitar los flujos de conocimiento entre los agentes que la componen. Las organizaciones no solo deben disponer de medios tecnológicos para la generación, síntesis y transmisión del conocimiento, sino que deben existir otros sistemas que faciliten el flujo de conocimiento, de allí la gestión del conocimiento es una consecuencia natural de la necesidad de las organizaciones de transmitir el conocimiento entre sus miembros, convirtiendo a la gestión y desarrollo del capital intelectual en valores estratégicos de la organización. Este volumen recoge una selección de herramientas aplicables a la gestión del conocimiento con el ánimo de dar a conocer la importancia de las mismas en la aplicabilidad de los sistemas de gestión y sus beneficios a nivel organizativo e individual. Los contenidos presentados dan una amplia visión producto de la multidisciplinariedad de las autoras, lo que supone un recorrido por las herramientas más usadas con lo que se espera sea de utilidad a los lectores para el desarrollo práctico de los contextos de la gestión del conocimiento en las diversas organizaciones.

Las editoras


MARKETING EMPRESARIAL Clara Rivera

Resumen El marketing empresarial es el proceso social orientado hacia la satisfacción de las necesidades y deseos de individuos y organizaciones estableciéndose en torno a la creación y al intercambio voluntario y competitivo de productos y servicios generadores de utilidades; facilitando los detalles más minuciosos de la dinámica de los ingresos previstos. Es un programa para ofrecer los bienes o servicios que comercializa una organización. Los mejores planes de marketing son descripciones por escrito del mercado de la empresa; de los deseos, necesidades y preferencia de la clientela; de los objetivos empresariales; y de las estrategias de la empresa para alcanzar sus objetivos. Palabras claves: Marketing, Empresarial, Proceso Abstract The business marketing is the social process oriented to the satisfaction of the needs and wishes of individuals and organizations establishing in torn to the creation and to the voluntary and competitive exchange of products and services generators of utilities facilitating the most thorough details of the dynamics of the due income. It is a program to offer the goods or services that commercializes an organization. The best plans of marketing are descriptions by writing of the market of the company; of the wishes, needs and preference of the clientele; of the business aims; and of the strategies of the company to achieve his aims. Key words: Marketing, Business, Process Introducción

Satisfacer las necesidades, es la finalidad del marketing; por lo tanto, es la ciencia y el arte de relacionar bienes y/o servicios con los consumidores. Está presente en toda actividad que realiza el hombre, como: el comercio, la política, la religión, el arte y otros; funda sus actividades, en la observación y el análisis de los mercados de consumidores de bienes y servicios. En la actualidad se ha convertido en una profesión de gran crecimiento y demanda, ya que participa en las decisiones de: inversión, producción, publicidad, ventas, que lo hacen cada vez más necesaria, aumentando su oferta laboral.


El marketing empresarial dirige la empresa hacia el cliente, la empresa vivirá y perdurara mientras el cliente lo permita; la función primordial del marketing es la de orientar a

la empresa hacia el mercado que consume sus productos o servicios,

cambiando si es necesario la organización, la producción y la comunicación para lograr los fines previstos, pues ya no se trata de vender nuestros productos, sino de vender lo que el consumidor pide; de ésta forma la continuidad de la empresa está garantizada. El marketing empresarial ayudará a estar alerta ante posibles cambios en las decisiones de los consumidores, cada día son más exigentes y la producción debe de acomodarse a las nuevas peticiones y a las nuevas tendencias utilizando las últimas tecnologías. La satisfacción del cliente debe de ser completa y la relación lo más estrecha posible, generando una confianza total.

Para ello es imprescindible que la empresa reclute todo tipo de información y aportaciones tanto de sus trabajadores cómo de sus directivos, la información que viene del cliente puede entrar por cualquier vía abierta entre la empresa y el consumidor.

Marketing Empresarial

Desde que el hombre existe se han producido numerosas relaciones de intercambio, desde las más simples, como el trueque, hasta las más complejas de hoy en día. A finales de la década de los 70, el marketing estaba relacionado con las empresas de modo que su definición se limitaba a las relaciones de intercambio que se producían en el mercado. Es decir, se limitaba a la idea de los negocios de productos o servicios.

A principios del año 1969 Kotler y Levy plantean una nueva corriente de pensamiento que pretendía ampliar el marco de acción del marketing a todo tipo de organizaciones, con o sin fines de lucro. De modo que el término marketing necesitaba un cambio. Lo que trataban de proponer es que el marketing no sólo se limitara a las negociaciones de tipo comerciales, es decir, al intercambio de productos o servicios, sino que se incluyeran los intercambios de cualquier entidad de valor, tales como los sentimientos o las ideas. Pero no es hasta los últimos años cuando ha surgido una nueva idea, la


preocupación por el bienestar social, de modo que la nueva visión de marketing es un mecanismo económico y social a través del cual los individuos ven satisfechos sus necesidades y/o deseos, a través de la creación y el intercambio de productos u otras entidades de valor.

El término marketing es un anglicismo que tiene diversas definiciones. Según Philip Kotler se define como el proceso social y administrativo por el que los grupos e individuos satisfacen sus necesidades al crear e intercambiar bienes y servicios. También se le ha definido como el arte o ciencia de satisfacer las necesidades de los clientes y obtener ganancias al mismo tiempo; es decir es

una ciencia

del área de la

administración.

El marketing es también el conjunto de actividades destinadas a lograr con beneficio la satisfacción del consumidor mediante un producto o servicio dirigido a un mercado con poder adquisitivo, y dispuesto a pagar el precio establecido. El marketing involucra estrategias de mercado, de ventas, estudio de mercado, posicionamiento de mercado, entre otras; por lo que frecuentemente se confunde este término con el de publicidad, siendo esta última solo una herramienta de la mercadotecnia.

El marketing utiliza herramientas para poder implantar sus estrategias y alcanzar sus objetivos. Estas herramientas son conocidas también como las “ P “del marketing -

Producto: Cualquier bien, servicio, idea, persona, lugar, organización o institución que se ofrezca en un mercado para su adquisición, o uso que satisfaga una necesidad.

-

Precio: Es el valor de intercambio del producto, determinado por la utilidad o la satisfacción derivada de la compra y el uso o el consumo del producto.

-

Plaza o Distribución: Elemento que se utiliza para conseguir que un producto llegue satisfactoriamente al cliente.

-

Planificación de la distribución. La toma de decisiones para implantar una sistemática de cómo hacer llegar los productos a los consumidores y los agentes que intervienen.


La gestión del marketing en la empresa consiste en la concepción, planificación, ejecución y control de la elaboración, promoción y distribución de un producto o de un servicio; con el fin de realizar una relación intercambio satisfactoria tanto para los consumidores como para la empresa. En esta gestión del marketing la empresa es quien tiene papel más activo, y centra todas sus actividades en la satisfacción de los deseos y necesidades.

Existen dos enfoques de la gestión del marketing en la empresa: el marketing estratégico y el marketing operativo: -

El marketing estratégico: es también denominado sistema de análisis, y trata de conocer

las necesidades y deseos de los consumidores potenciales. Ha de

realizar un análisis de su situación actual, y de la evolución del mercado en el que pretende actuar, para poder descubrir en él oportunidades y amenazas. -

El marketing operativo: también denominado sistema de acción. consiste en conquistar el mercado, mediante una estrategia basada en el producto, la distribución, la comunicación y el precio. Este marketing es el verdadero motor de la empresa.

Conclusión Como disciplina de influencias científicas, el marketing es un conjunto de principios, metodologías y técnicas a través de las cuales se busca conquistar un mercado, colaborar en la obtención de los objetivos de la organización, y satisfacer las necesidades y deseos de los consumidores o clientes. Una organización que quiere lograr que los consumidores tengan una visión y opinión positivas de ella y de sus productos, debe gestionar el propio producto, su precio, su relación con los clientes, con los proveedores y con sus propios empleados, la propia publicidad en diversos medios y soportes, la presencia en los medios de comunicación.


A través del presente artículo, podemos concluir que el marketing empresarial, en cualquiera de sus funciones, es necesario, para las proyecciones, investigaciones, estadísticas y durabilidad de las organizaciones; pero su función principal es la satisfacción de necesidades de los clientes y personas.

Referencias

CUERVO, Álvaro (2008). Introducción a la administración de empresas (6ª edición). Civitas. pp. 449 páginas. ISBN 978-84-470-2867-2. KOTTER, Philp (2002); Principles of Marketing. (3ª edición Europea) Capítulo 1: ¿Qué es Marketing? ISBN 0-273-64662-1. KOTTER, Philp (2003). Fundamentos de Marketing (6ª edición). Pearson Educación de México, S.A. de C.V. pp. 712. ISBN 970-26-0400-1. KOLTER, Philip (2005). Los 10 pecados capitales del marketing: indicios y soluciones. Ediciones gestión 2000. pp. 155. ISBN 9788496426290.


BENCHMARKING: HERRAMIENTA PARA LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO Everilda Arteaga

Resumen En el entorno económico en el que nos encontramos, el conocimiento es un elemento esencial capaz de crear una ventaja competitiva, dándole un valor agregado a la organización permitiéndole servir con una mayor eficacia al cliente. El benchmarking es un proceso positivo y proactivo mediante el cual una organización analiza cómo otra realiza una función específica con el fin de mejorar su eficacia y eficiencia en una función igual o similar. Dicha herramienta fomenta la participación, comunicación, el trabajo en equipo y el compromiso a todos los niveles de la organización apoyándose en las nuevas tecnologías, así como de favorecer el conocimiento a todos los integrantes sobre la historia, las necesidades, los objetivos y la situación actual de la compañía, las nuevas fórmulas que se han de desarrollar y los resultados que éstas van produciendo en el sistema. Palabras Claves: Benchmarking, gestión del conocimiento. Abstract In the economic environment in which we find ourselves, knowledge is an essential element capable of creating a competitive advantage, giving added value to the organization enabling it to serve more effectively with the client. Benchmarking is a positive and proactive process by which an organization analyzes how another performs a specific function in order to improve their effectiveness and efficiency in the same or similar function. This tool encourages participation, communication, teamwork and commitment at all levels of the organization using new technologies, and promote knowledge of all members on the history, needs, objectives and situation company's current, new formulas to be developed and the results that they are produced in the system. Keywords: Benchmarking, knowledge management. Introducción

En el entorno económico en el que nos encontramos, el conocimiento es un elemento esencial, para su recopilación, organización, refinamiento, análisis y diseminación dentro de toda organización pública o privada, implica la creación y manejo de herramientas que permitan en correcto beneficio del mismo.

En esa búsqueda para una mejora de las estructuras organizativas y sociales ha dado lugar a un gran abanico de herramientas que les permita

mantenerse de manera


competitiva en un mercado global y cambiante. Hay un método que ayuda a repensar la empresa: el “benchmarking”.

Esta herramienta consiste en observar e intercambiar información con aquellas compañías que destacan por emplear buenas prácticas con resultados contrastados. El objetivo es comprender y aplicar estos resultados a las necesidades particulares de la propia empresa. La puesta en marcha de esta herramienta necesita del empleo de nuevas formas de organización que se vienen utilizando en las empresas en las últimas décadas. Se trata de fomentar la participación, la comunicación, el trabajo en equipo y generar el compromiso a todos los niveles de la organización apoyándose en las nuevas tecnologías, así como de favorecer el conocimiento a todos los integrantes sobre la historia, las necesidades, los objetivos y la situación actual de la compañía, las nuevas fórmulas que se han de desarrollar y los resultados que éstas van produciendo en el sistema.

Benchmarking: Herramienta para la Gestión del Conocimiento

Incorporar la gestión del conocimiento para una mejora de las estructuras organizativas y sociales ha dado lugar a un gran abanico de herramientas cuya finalidad es soportar estas estructuras y facilitar los flujos de conocimiento entre los agentes que las componen. Las organizaciones no solo deben disponer de medios tecnológicos para generación, síntesis y transmisión del conocimiento, sino que deben existir otros sistemas que faciliten el flujo de conocimiento. Este bien intangible es capaz de crear una ventaja competitiva y así poder servir con una mayor eficacia al cliente/publico.

En este sentido, según Argyris (1996): El aprendizaje es el proceso por el cual las personas descubren un disfuncionamiento o un problema, lo analizan rápidamente y le dan una solución comprobando el efecto y resultado de la mejora, lo cual permite descubrir nuevos problemas. Se trata de encontrar la forma de cambiar y aplicarlo, no solamente recoger información sobre qué es lo que está pasando a nuestro alrededor.


Se ha de conocer el propio entorno de trabajo con la participaciรณn de los clientes externos e internos y gestionar este conocimiento de manera que se puedan crear condiciones necesarias para marcar determinadas estrategias. Para poder influir en el sistema este entorno ha de ser flexible, evaluable y modificable.

Para crear dicho entorno o clima dentro de las organizaciones se han de "dominar" los propios procesos corporativos y funcionales y contar con todos los empleados involucrados en dicho proceso.

Por lo antes expuesto, las organizaciones que deciden implementar herramientas relacionadas con la gestiรณn del conocimiento deben realizar cambios organizativos y, en muchos casos, cambios de cultura para conseguir que el uso de estas herramientas acompaรฑado de otros sistemas tecnolรณgicos lleven a una mejora de los procesos de la organizaciรณn.

Son varias las empresas y sectores que han desarrollado o iniciado procesos de gestiรณn del conocimiento, esta experiencia les ha permitido adquirir un alto grado de experticia en esta รกrea. La implantaciรณn de procesos de benchmarking en las organizaciones se ha venido utilizando, para numerosos fines relacionados con la optimizaciรณn de costes y recursos, la mejora de la calidad, los procesos de negocios e incremento de la competitividad, tanto en el propio mercado o sector, como en nuevos focos de mercado diversificando la oferta.

No obstante, la aplicabilidad de esta herramienta ha favorecido para identificar, determinar y lograr estรกndares de excelencia basados en la realidad del mercado y es un medio para conocer mejor a la competencia. Lo mรกs importante con la prรกctica de esta actividad es reflexionar para encontrar la forma de mejorar teniendo como tema central la educaciรณn mutua.


Toda iniciativa de benchmarking parte de la consideración que es difícil el hecho que una organización alcance unos resultados superiores a sus competidores en todos sus procesos: siempre tendrá aspectos susceptibles de mejora respecto a otras organizaciones. El benchmarking actúa como un mecanismo de cooperación y colaboración entre entidades análogas o no, para compartir información y así mejorar sus procesos. Esto ocurre incluso entre entidades teóricamente competitivas del mundo empresarial, sobre todo en aquellos aspectos en los que la competitividad queda supeditada a otros intereses y problemas comunes de las empresas participantes. Sin embargo, frecuentemente los estudios de benchmarking más enriquecedores han sido aquellos en los que se han buscado esas mejores prácticas fuera del sector de actividad de la organización, pues la ausencia del elemento de competencia directa, permite un mayor intercambio de información, que en otro entorno pudiera considerarse confidencial. Pero siempre abordándose funciones, problemas o procesos similares.

Al implicar esa dimensión exógena, el benchmarking tiene una consideración ética, pues supone ayudar a otro servicio a afrontar situaciones o problemas similares basándose en una experiencia práctica probada y compartiendo información. Todo ello servirá para establecer alternativas normalizadas para el desarrollo futuro, ya que, entre sus resultados, el estudio de benchmarking produce una medida de la excelencia que puede utilizarse como un estándar comparativo.

Finalmente se puede concebir como un proceso positivo y proactivo mediante el cual una organización analiza cómo otra realiza una función específica con el fin de mejorar su eficacia y eficiencia en una función igual o similar. Así, además de la medida que indica excelencia en una determinada función o proceso, un estudio de benchmarking servirá para identificar las prácticas que han llevado a conseguir tal nivel de excelencia.

Conclusión

Las organizaciones del siglo XXI están adaptándose constantemente para responder a los nuevos retos de su entorno competitivo y la gestión del conocimiento es un intento


de enlazar el clásico enfoque productivo basado en los recursos con estas necesidades; tratando de unificar a través de procesos coherentes, al conocimiento esencial requerido para la producción de bienes y la prestación de servicios. La práctica del benchmarking ha demostrado que es una herramienta fundamental para la búsqueda externa de ideas, estímulo de cambios, mejoras continuas que permiten la extracción y aplicación de los recursos intangibles de la organización.

Referencias Argyris, C. y Schön, D. A. (1996) Organizational learning II: Theory method and practice EEUU, Addoson Weslwy Publishing Company, Garridos, J.L.(2000) Benchmarking: Una herramienta de gestión para la excelencia Capital Humano, n° 130 Grau, A. (2004). Herramientas de gestión del conocimiento. Fundación iberoamericana del conocimiento. Murillo, B. (2000). Técnica de la mejora continua aplicada a la prevención: benchmarking Van Verten, P., y Ermine, J-L. (2006). “Applied Knowledge Management: A set of welltried tools”, Journal of Information and Knowledge Management Systems, Vol. 36, No. 4, pp. 423-431, Disponible: www.emeraldinsight.com. Consulta: 2012, Octubre 28


GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO Y REINGENIERÍA DE PROCESOS Yolimar Velasco Resumen El presente artículo pretende abordar a la reingeniería de procesos como herramienta aplicable a la gestión del conocimiento. La organización pública o privada que quiera tener éxito debe considerar emplear como herramienta de mejora la reingeniería y para lograrla una aplicación efectiva debe poseer un sistema de gestión del conocimiento que garantice que este sea muy bien distribuido y que sea oportuno. El fin es que de alguna manera, la organización se pueda ir adaptando a lo que el medio en el que se desenvuelve le exige, así, la reingeniería es una herramienta para el éxito continuo en la mejora de procesos, donde el desarrollo y distribución de los procesos de conocimiento contribuyen a la adaptación de la organización a los cambios del entorno. Palabras clave: reingeniería, conocimiento, gestión del conocimiento.

Abstract This article aims to address the process reengineering as a tool applicable to knowledge management. The public or private organization that wants to succeed should consider using as a tool for improvement and re-engineering to achieve effective implementation must have a knowledge management system to ensure that this is well thought out and appropriate. The goal is that somehow, the organization can continue to adapt to what the environment in which it operates demands, thus, reengineering is a tool for continued success in improving processes, where the development and distribution of knowledge processes contribute to organizational adaptation to environmental changes. Key Words: reengineering, knowledge, knowledge management.

Introducción Las organizaciones públicas y privadas han cambiado en los últimos años producto del entorno turbulento y de los cambios tecnológicos, económicos, sociales, políticos y demográficos. En estas realidades se enfrentan con retos de desempeño y supervivencia


donde deben desarrollar acciones para mejorar el funcionamiento, las estrategias y la capacidad de respuesta y donde el conocimiento ha cobrado importancia en respuesta a la evolución del pensamiento gerencial y de las teorías gerenciales. Las organizaciones que quieran sobrevivir en el entorno actual necesitan trabajar bajo una filosofía de gestión del conocimiento que se conviertan en comportamientos, sistemas, herramientas para lograr resultados reales. Una de las herramientas aplicables en la gestión del conocimiento es la reingeniería de procesos, que transforma radicalmente a la organización para que esta se ajuste al entorno cambiante y se haga efectiva, lo que la ubica como un medio para lograr objetivos, provocando una transformación del conocimiento en activo que potencie el capital intelectual dentro de las organizaciones públicas y privadas hasta convertirlo en la principal ventaja competitiva.

Gestión del conocimiento El conocimiento es un recurso que interpreta el entorno e interactúa con él, y el mismo se encuentra en las personas y en las organizaciones a las que pertenecen esas personas, en sus procesos y contextos. La gestión del conocimiento no tiene por finalidad únicamente el que las personas cuenten con los conocimientos necesarios para llevar a cabo las actividades de la organización en la que trabajan, sino que, además, los apliquen de forma eficiente y te tengan en cuenta que el valor agregado en los productos y servicios proviene de la inteligencia y el conocimiento humano. La gestión del conocimiento consiste en mejorar la utilización de este recurso permitiendo una mejor circulación de los flujos de conocimiento, así lo que se gestiona no es el conocimiento en sí mismo, sino las condiciones que hacen posibles los procesos de creación y transmisión de conocimiento, de manera que este recurso esté disponible para ser utilizado por todos los miembros de la organización. Los avances de las tecnologías de información y comunicación (TIC) han impactado a las organizaciones, alentando a las mismas a dirigirse hacia la búsqueda de la calidad, el aumento de la productividad, la automatización de flujos de trabajo y la reorganización de los procesos productivos y administrativos. Para enfrentarse a este cambio las organizaciones públicas y privadas han debido adecuarse a las nuevas formas


de gestión, liderazgo y la toma de decisiones que las TIC imponen, en este punto la reingeniería de procesos es una herramienta útil a emplear para la adecuación requerida para adaptarse al cambio.

Reingeniería de Procesos La reingeniería, de acuerdo con Lefcovich (2011) es: “la revisión fundamental y el cambio radical del diseño de procesos, para mejorar drásticamente el rendimiento en términos de costo, calidad, servicio y rapidez… es una especie de reinvención, más que un mejoramiento gradual”. Esta implica un cambio dentro de la organización con el fin de que esta se ajuste al entorno y de que pueda lograr la eficiencia. Así la reingeniería de procesos contribuye a convertir los viejos paradigmas transformando a las instituciones en organizaciones de información generadoras de productos y recursos, con el propósito de hacerlas más efectivas: mayor rapidez, mayor cantidad, mayor calidad, menores costos, mayores ganancias herramientas informacionales. Al respecto, Rafoso y Artiles (2011) indican que la reingeniería no debe ser solamente tratar de innovar cosas nuevas o de cambiar viejas prácticas, se debe desarrollar a través de un estudio de las prioridades a resolver, tomando en cuenta la necesidad de mejoras y los resultados esperados por los usuarios, además de la disponibilidad de recursos para satisfacer la demanda de los clientes. Las nuevas tecnologías de la información, aplicadas a la mejora procesos, garantizan la prestación de servicios con un valor añadido. Por lo tanto, se piensa en aplicar reingeniería cuando: el rendimiento de la organización está por detrás de la competencia, la organización está en crisis, las condiciones del mercado cambian, se quiere obtener una posición de líder del mercado, hay que responder a una competencia agresiva, la empresa es líder y sabe que debe seguir mejorando para mantener el liderazgo. En el mismo orden de ideas, Lefcovich (ob.cit) establece diez aspectos para aplicar reingeniería de procesos: Procesos críticos, los cuales se seleccionan tomando en cuenta las características de los mismos y de la industria de la que forman parte, así como el tiempo, recursos humanos y financieros que el proyecto de reingeniería requiere. Fuerte liderazgo, para superar la resistencia que suponen los cambios radicales, en este punto la concientización y motivación para efectuar las transformaciones requiere un liderazgo


comprometido con la participación, la inspiración, la capacitación y la creatividad. Equipos interdisciplinarios, para llevar a cabo el desarrollo del proyecto de reingeniería tomando en cuenta los objetivos fijados y la forma de conseguirlos. Tecnología de la información, debe establecerse una vez simplificados y remodelados los procesos, así inicialmente se deben fijar los objetivos para considerar posteriormente cuando y donde necesitan la información y seleccionar las herramientas necesarias. Filosofía de "borrón y cuenta nueva", esto implica dejar de lado lo existente para poder enfocarse en nuevas formas de generar valor. Coste objetivo, partiendo de los ingresos y tomando en cuenta tanto los beneficios como los costos. Análisis de procesos, para conocer a profundidad los procesos existentes y de esta forma determinar nuevas configuraciones o rediseños de procesos le permitirán un mayor valor agregado y rendimiento. Tablero de comando, esta herramienta se emplea para determinar los procesos a rediseñar, para monitorear los avances en el proceso de reingeniería y para medir los resultados de los procesos rediseñados, descubriendo al mismo tiempo nuevos procesos a recrear. Pensamiento triangular, el cual es el pensamiento propio de la reingeniería que combina tres aspectos fundamentales: la búsqueda de mejoras a gran escala, el conocimiento aplicado y la creatividad. Aprendizaje organizacional, vinculado al pensamiento triangular y a la necesidad de perfeccionar la gestión del conocimiento y del cambio. Estos aspectos deben estar enmarcados dentro de un plan estratégico, el cual se define en base a la estrategia de la organización y en donde se toman en cuenta y se analizan las probables ventajas y consecuencias que se pueden obtener como resultado del rediseño o reingeniería para de esta forma poder fijar los objetivos y metas a alcanzar y los procesos a atacar, así como la formación del equipo de trabajo y las técnicas de presentación de los procesos actuales y propuestos. Adicional a lo indicado, la implementación exitosa del rediseño de los procesos está relacionada en gran medida con las actitudes de los gerentes y responsables, la situación estructural y cultural de la organización y la predisposición del personal para comprometerse con los cambios y brindar un decidido apoyo para obtener los resultados esperados. Al respecto Rafoso y Artiles (ob.cit) indican que: “no basta querer realizar una reingeniería de procesos. La identificación de la mejora, tiene que estar palpable en los resultados, mediante el valor agregado que se obtiene de los cambios ocurridos en los diferentes procesos”. (p.31).


La gestión del conocimiento ofrece una referencia para ubicar a los procesos organizacionales como procesos del conocimiento donde se involucre la creación, la diseminación, la renovación y la aplicación del conocimiento para la sobrevivencia organizacional, así, la capacidad de aprender, desaprender y reaprender procesos necesita ser diseñada dentro de los proceso internos de la organización, para permanecer alineados con la dinámica cambiante del negocio las organizaciones necesitan evaluar continuamente sus teorías internas de negocios para una efectividad permanente.

Conclusión Para finalizar se puede indicar que si bien la reingeniería establece cambios radicales, cuando una organización realiza un proceso de este tipo no la transforma inmediatamente en empresa inteligente ni a sus empleados en practicantes de la gestión del conocimiento. Como se ha apuntado, la gestión del conocimiento se basa en el conocimiento como valor agregado para obtener el máximo rendimiento, esto implica que la organización debe de establecer prioridades en la planificación, dirección y control de los procesos para obtener el conocimiento. Hay que tener en cuenta la ventaja competitiva que pueden significar los cambios. Si se formula una estrategia para el desarrollo, la adquisición y la aplicación del conocimiento basada en las necesidades de la organización, si se facilita la mejora o rediseño de los procesos manejando estructuras y entornos adecuados para la generación y utilización del conocimiento, si se vigilan y evalúan los logros obtenidos con miras a la reducción de costos, se pudiera decir que se emplean los procesos de gestión del conocimiento como la capacidad organizativa para resolver problemas y generar valor. Así, tomando en cuenta la inteligencia colectiva y un fuerte espíritu de equipo guiado por la misión y visión organizacional, los proyectos de reingeniería tendrán una capacidad de logros superior a los que se puedan generar en organizaciones que no cuenten con un marco o entorno adecuado para el cambio radical.


Referencias Lefcovich, M. (2011). Diez aspectos claves de la reingeniería de procesos. [Artículo en línea]. Disponible en: http://manuelgross.bligoo.com/content/view/1312534/Diezaspectos-claves-de-la-reingenieria-de-procesos.html [Consulta: 2012, octubre 27]. Martín, P. (2001). Gestión del conocimiento en las organizaciones: claves conceptuales y del entorno para la aplicación de programas de gestión del conocimiento. [Artículo en línea]. Disponible en: http://www.iberius.org/es/AisManager?Action=ViewDoc&Location=getdocs:///Doc MapCSDOCS.dPortal/2499. [Consulta: 2012, octubre 28]. Rafoso, S. Artiles S. (2011) Reingeniería de procesos: conceptos, enfoques y nuevas aplicaciones. Ciencias de la información. [Revista en línea]. Disponible en: http://cinfo.idict.cu/index.php/cinfo/article/view/348 [Consulta: 2012, octubre 27].


LA TOMA DE DECISIONES Y SU APOYO A LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO María A. Silva

Resumen La intención de este artículo es el mostrar como la toma de decisión es un instrumento excelente y significativo que apoya a la gestión del conocimiento, esto se traduce porque hay que darle la relevancia necesaria a todo lo que conlleva el obtener datos valiosos para ser transformados en información útil, para que a su vez el responsable de ejecutar cambios trascendentales deba darle el uso adecuado. Los líderes organizacionales tienen una responsabilidad que se traduce en valorar todas las perspectivas necesarias para no dejar ninguna arista que cubrir en el desarrollo de sus actividades, teniendo en cuenta que hay muchas variables que intervienen en los procesos de cambios y las mismas ejercen sus influencias pero que pueden ser manejadas a favor de la organización. Palabras claves: gestión del conocimiento, toma de decisiones, liderazgo, información

Abstract The intent of this article is to show how decision making is an excellent and meaningful instrument which supports the management of knowledge, this means because you have to give the necessary relevance to everything that involves obtaining valuable data to be transformed into useful information, so that in turn responsible for executing farreaching changes need to give proper use. Organizational leaders have a responsibility which translates to assess all the perspectives necessary to leave no edge that cover in the development of its activities, taking into account that there are many variables involved in the processes of change and they exert their influences but that can be handled in favour of the organization. Keywords: knowledge management, decision making, leadership, information

Introducción Los líderes organizacionales han entendido la importancia que tiene el conocer cómo gestionar el conocimiento, esto debido a que les garantiza el éxito no solo en sus negocios sino también en el reconocimiento que se le hace a su capital intelectual y humano, se han dado cuenta de que internamente disponen de los recursos necesarios para el funcionamiento de la empresa. A su vez se deben implementar herramientas que apoyen el buen desenvolvimiento como tal para la efectiva gestión de la información con la que se cuenta, a sabiendas de


que el clamor general de la gerencia es manifestar el desconocimiento de parte de la información necesaria para la transformación de los datos en información útil, por lo que debe re direccionar sus energías en lograr un trabajo mancomunado entre todos los participantes

activos

en

esta

ardua

labor

para

obtener

el

éxito

deseado

El conocimiento y su gestión en las organizaciones La generación de conocimiento está enmarcada en crear valores que permitan a las personas en su entorno laboral organizarse para ver

desde otra perspectiva y

considerando los diferentes ambientes y su complejidad, la manera de cómo accionar estrategias validas que los guíen a alcanzar sus objetivos empresariales. Sin embargo es importante acotar que una gran parte de las organizaciones no logran su cometido en cuanto a los cambios que quieren lograr a través de la implementación de estrategias novedosas, producto de que existe en descasamiento entre las estrategias corporativas y las estrategias operativas, lo que se traduce en tomar decisiones poco acertadas, la mayor parte de las veces, el fracaso se da porque: no hay una vinculación real del trabajador con la visión y con lo que realiza en su labor diaria; la gerencia no ha entendido la relevancia de conversar con su personal acerca de las estrategias que se desean implementar, así como muchas otras no menos importantes que las mencionadas con anterioridad. En consecuencia la gestión del conocimiento lleva a fijar los conocimientos, aumentarlos y explotarlos para captar más capacidad competitiva, induce a interpretar que es imperante el compartir el conocimiento en las organizaciones, para así incrementar sus niveles de rentabilidad y dar un nuevo valor al negocio, cuando se logra la integración de las personas, se hace un mejor aprovechamiento de sus nociones y lleva a que se puedan enfrentar situaciones desde las más simples hasta las más complejas. Se obtienen ventajas frente a los competidores del mercado,

evita la

repetición de tareas, se hace un mejor uso del tiempo, crecen en un espacio propio, y además se desarrollan tanto dentro como fuera de la organización.


La Toma de decisiones como apoyo a la gestión del conocimiento En esta nueva era del conocimiento se hace necesario usar herramientas que permitan a las organizaciones tanto públicas como privadas, hacer

el mejor manejo de sus

recursos, De Lira (2003) refiere que la gerencia debe ser llevada por personas con un alto valor y compromiso de

las actividades que le corresponden asumir en las

organizaciones en donde se desenvuelven, sus decisiones deben ser acertadas en función al impacto que van a generar en todo su entorno de desarrollo. De acuerdo con esto hay que hacer un esfuerzo mancomunado para lograr el cometido de hacer lo necesario porque las decisiones que se tomen estén soportadas por los datos necesarios, la participación activa de los involucrados, así como de las herramientas más viables para obtener la información veraz, en el momento adecuado, la realidad nos lleva a entender que en este mundo tan complejo los lideres organizacionales deben poseer una serie de características, cualidades que les permita ser diferentes del montón, deben hacer un buen uso de la información para que su gestión los lleve a cumplir con los objetivos organizacionales Por lo que se hace necesario enfatizar que el manejo de la información como tal debe estar unido con la generación de conocimiento, y se lograra a través de la unificación de los grupos de trabajo, en donde participan técnicos, consultores, investigadores, que al final tienen los mismos intereses. El conocimiento permite crear nuevas ideas, maneja la innovación e incrementa los valores corporativos. Es muy importante el tener conciencia de cuál es el contexto en el que se está trabajando, el entorno en el que se desenvuelve la organización y su gente, a su vez hay que considerar si existe desconocimiento o no de la situación que pudiese llevar a niveles críticos de incertidumbre, por lo tanto se deben establecer medidas que permitan el mejor manejo de escenario en el que se encuentran para así determinar las mejores prácticas que lleven a implementar las estrategias necesarias y esto de pie a ejercer cambios, que puedan ser medidos y a través de esto verificar si se continua con lo establecido o por el contrario se deben cambiar algunas de ellas en procura de la mejora esperada.


Se hace necesario reforzar que en el proceso de toma de decisiones es fundamental que la gente concientice que es lo que sabe para así hacer un mejor uso de

la

información que se posee, esto permite a quien le corresponda evaluar las alternativas existentes o ir en la búsqueda de nuevas opciones de ser necesario, esto se traduce en que los gerentes deben considerar evaluar y revisar su gestión introduciendo espacios que den la oportunidad de verificar cual es el impacto de las decisiones tomadas, a sabiendas que no necesariamente estas serán las mejores, y en muchos casos deban retomar lo que se venía haciendo con la intención de encontrar el éxito que se espera. (Vecino, 2008). Conclusión Luego de lo reseñado se puede decir que: Es necesario el crear valores corporativos en las empresas y los mismos deben ser compartidos por cada uno de los integrantes de las mismas. Para la generación de conocimiento se hace necesario considerar una diversidad de aspectos diferentes a lo ya acostumbrados, así como los ambientes y su complejidad, lo que se traducirá en la incorporación de estrategias validas que los guíen a alcanzar sus objetivos empresariales. La toma de decisión debe estar sustentada por los datos necesarios, la participación activa de los involucrados, así como de las herramientas más viables para obtener la información veraz, en el momento adecuado. En cuanto al manejo de la información, la misma debe estar ligada a la generación de conocimiento, con esto se lograra la unificación de los grupos de trabajo, en donde participan debe ser masiva sin importar rangos ni jerarquías. El conocimiento permite crear nuevas ideas, maneja la innovación e incrementa los valores corporativos.


Referencias

De Lira, M. (2003) Gerencia y Negocio en la era del conocimiento, Agenda Académica III Encuentro Internacional Avances 2003. Soler, Miguel, Piñeiro Nereyda (2007) ¿Cómo hacer un artículo científico? Alcmeon, Revista Argentina de Clínica Neuropsiquiátrica, Año 16, Vol. 14, No 2, noviembre 2007. Documento en Línea. Disponible en: http://www.monografias.com/trabajos16/articulo-cientifico/articulo-cientifico.shtml Consulta: 2012, Octubre 29 Universidad Yacambú, Vice-Rectorado de Investigación y Postgrado (2007) Manual de Trabajo Especial de Grado, Trabajo de Grado y Tesis Doctoral. Barquisimeto: Autor Vecino, José M. (2008) No somos río para devolvernos. Revista de Gerencia. Com Documento en Línea. Disponible en: http://www.degerencia.com/articulo/no_somos_rio_para_no_devolvernos Consulta: 2012, Octubre 29


ARCHIVO HISTÓRICO DE GUAYANA Y UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA: DOS MODELOS DE GESTIÓN DOCUMENTAL María Ramona García Resumen La gestión documental es un aspecto de la gestión de información que logran desarrollar las organizaciones en el cumplimiento de sus funciones; el Archivo Histórico de Guayana, dependencia de la Gobernación del Estado Bolívar y la Universidad Nacional Abierta constituyen dos características de gestión documental cuyos procesos y objetivos dan cuenta de modelos diferentes en cuanto a manejo y aprovechamiento de la información que resguardan y producen. El Archivo Histórico de Guayana se caracteriza por actividades de conservación y clasificación, mecánica en sus acciones, por su parte la Universidad Nacional Abierta desarrolla documentación dirigida a procesos de enseñanza aprendizaje bajo la denominación de materiales instruccionales. Palabras claves: Gestión de Información, Gestión Documental, documentación histórica, materiales instruccionales.

Abstract Historical Archives of Guayana and National Open University: two models of document management. Document management is an aspect of information management that manage to develop organizations in fulfilling their duties, the Historical Archives of Guyana, dependence of Bolívar State Government and the National Open University are two features whose processes and document management realize objectives different models regarding management and use of information that protect and produce. The Historical Archives of Guayana is characterized by conservation activities and classification, mechanical in their actions, meanwhile the National Open University develops documentation aimed at teaching and learning processes under the name of instructional materials. Keywords: Information Management, Document Management, historical documentation, instructional materials Introducción Las organizaciones, independientemente de su naturaleza (pública o privada) y carácter (económico, social, político, educativo, cultural, entre otros), durante el cumplimiento de sus funciones generan una serie de información que da cuenta de las gestiones ejecutadas. La información producida se expresará en un soporte material que puede ser papel, cintas magnetofónicas, de video o digitales. El tema de la información dependerá del carácter, función y objetivos de la organización que lo produzca. En esta dinámica convergen dos elementos fundamentales en la gestión del conocimiento: el conocimiento y la información. Se ha tomado para esta investigación, el Archivo


Histórico de Guayana y la Universidad Nacional Abierta como modelos de gestión documental dada la diferencia en la administración, función y objetivos de ambas organizaciones. Procesos de Gestión Documental: Casos Archivo Histórico de Guayana y Universidad Nacional Abierta El conocimiento como parte del capital organizacional ha generado importantes consideraciones al estudiar las organizaciones como entes sistémicos, pues éstas han debido procurar su aprovechamiento mediante lo que se ha denominado gestión del conocimiento. Convergen en la administración de una organización el conocimiento de sus miembros y la información como medio o recurso que contiene una serie de datos cuyo valor sólo es posible gracias al procesamiento que le pueda aportar el conocimiento (véase: Molina (2001) y Nonaka (1991).La gestión de la información ha sido definida por Bustelo y Amarilla (2001) como el “ conjunto de actividades realizadas con el fin de controlar, almacenar y posteriormente, recuperar adecuadamente la información producida, recibida o retenida por cualquier organización en el desarrollo de sus actividades”. Entre sus etapas se encuentra la gestión documental que ha sido muy bien definida por los archiveros españoles entre ellos Heredia(1993) “…como una parte del proceso administrativo relacionada con la aplicación de principios de economía y eficacia tanto en la iniciación, seguimiento y uso de los documentos, como en su eliminación” (Pág. 177) Pero éste es uno de los conceptos que logra encerrar la gestión documental pues, las organizaciones inteligentes han logrado ampliar y diversificar su sentido con base en la aplicación y desarrollo del capital intelectual con el fin de producir innovación en el conocimiento y por ende en la información. Se ha creído pertinente para esta investigación caracterizar dos modelos de gestión documental a partir de los objetivos y funciones de las organizaciones seleccionadas: El Archivo Histórico de Guayana (AHG): Las actuales gobernaciones de los estados venezolanos son herencia del período colonial, fueron los primeros instrumentos de organización y control que España trasladó a América con todo un aparataje jurídico y estructural. El hoy Estado Bolívar es el heredero de la antigua Provincia de Guayana, fundada por Antonio de Berrío en 1595, y que ha derivado de la histórica evolución político administrativa de Venezuela. Durante toda su gestión administrativa la Gobernación, de la antigua Guayana hasta hoy, ha dejado testimonio de sus actos en los documentos escritos muchos de los cuales aún se conservan y, que por su valor trascendental han recibido la categoría de documentación histórica. La documentación est�� constituida por más de 500.000 folios de documentos correspondientes a los años 1821 a 1961 emanados por la Gobernación del Estado Bolívar. El Archivo tiene entre sus “Resguardar y conservar, los documentos de valor histórico del estado Bolívar, a través de las normas establecidas en el manejo y uso de los mismos, e igualmente facilitar el acceso al público para fortalecer nuestra identidad cultural”(Gobernación del Estado Bolívar). En correspondencia con el funcionamiento puede definirse como estructura burocrática y orgánica en la cual “el comportamiento es predeterminado o predecible”(Mitzberg, 2007), pues la ejecución de las tareas es un trabajo manual de repetición que sólo desarrolla procesos básicos de carácter archivístico que incluyen la clasificación, ordenación e inventariación de la


documentación resguardada bajo criterios mínimos de conservación material, con el fin de ponerlo a disposición de terceros no vinculados con la organización para su estudio y divulgación. Por su parte la Universidad Nacional Abierta (UNA), fue creada el 27 de septiembre de 1977, bajo la modalidad de educación abierta y a distancia, posee centros locales en cada capital de estado de Venezuela y unidades de apoyo y centros de inscripción y aplicación de prueba en el interior de los estados con alto nivel de matrícula. Las características no tradicionales de los procesos de enseñanza –aprendizaje de esta institución, han requerido un sistema de gestión de información que, aún cuando posee unidades de resguardo administrativa en cada centro y unidad de apoyo, en el Nivel Central (Caracas) se resguarda la información nacional en la División de Archivo General. Todo esto es parte de la gestión documental que hace referencia a la gestión administrativa de la UNA como organización gerencial. Como producto de la principal función de la UNA, institución de educación superior, también genera procesos de gestión de información y gestión documental, siendo esta función a la que se pretende abordar específicamente, se hace referencia a la Dirección del Centro de Recursos Múltiples que es …la unidad responsable del desarrollo de la infraestructura de servicios de información bibliográfica y documental, requerida por los programas de docencia, investigación, extensión y gestión de la universidad. Esta Dirección utiliza el Sistema de Gestión Documental Documanager para la automatización de los procesos y servicios (desarrollo de las bases de datos), la herramienta de código abierto Open Journal Systems (OJS) para publicar las revistas institucionales de acceso abierto y el software DSpace, para gestionar el Repositorio Institucional UNA (RIUNA).(www.una.edu.ve) Dada la modalidad de educación abierta y a distancia la UNA se ha comprometido en”… la elaboración del ‘conjunto instruccional’…a través de Unidad de Producción, utilizando los diversos medios de comunicación previamente seleccionados”(Universidad Nacional Abierta , 2007). Este hecho facilita la comprensión de los procesos de gestión documental como resultado de producción de conocimiento dado que, En los procesos de la gestión del conocimiento, están implicadas diversas transformaciones de los datos en informaciones y de éstas en conocimientos. En este nuevo contexto, la comunicación aparece como una función más restringida, como parte del proceso más inclusivo que hemos denominado gestión del conocimiento (Silvio, 1993) Conclusión Para los dos casos aquí esbozados la gestión documental es posible ubicarla en el centro de las actividades de la gestión de la información.


La naturaleza del AHG le impide gestionar conocimiento a partir de la información de resguarda, ya que su objetivo está limitado a acciones mecánicas de gestión documental. La UNA dado su compromiso natural procura, a partir del aprovechamiento del conocimiento de sus miembros gestionar conocimiento a partir de la gestión documental, como expresión para la difusión de la información ahora como conocimiento a los demás de la organización. El personal del AHG no interviene en la producción documental sólo se encarga de su resguardo, clasificación, ordenación e inventariación para ponerlo a disposición de externos a la organización, caracterizando un proceso técnico. El AHG aún no desarrolla la automatización de la documentación que resguarda, la UNA ha procurado el uso de las TIC’s para mejorar el rendimiento académico y el aprendizaje interactivo en la educación a distancia. La UNA está constituida por profesionales especializados en diversas áreas del conocimiento que intervienen en la gestión documental, a partir del uso del conocimiento como creación de individuos que haciendo uso de lo que saben y de la información que les es disponible general más conocimiento. Esta investigación no tiene un carácter comparativo, puesto que ambas organizaciones cumplen funciones muy distintas pero permiten caracterizar la gestión documental desde las perspectivas de dos organizaciones públicas con diferentes misiones y estructuras organizativas.

Referencias Bustelo Ruesto, Carlota y Raquel Amarilla Iglesias (2001). Gestión del Conocimiento y Gestión de la Información. En: Boletín del Instituto Andaluz de Patrimonio Histórico. Disponible en: http://www.intercontact.com.ar/comunidad/archivos [Consulta: 2012, Octubre 9] Heredia Herrera, Antonia (1993) Archivística General Teoría y Práctica. Sevilla, Servicio de Publicaciones de la Diputación de Sevilla. Gobernación del Estado Bolívar. Disponible: http://www.e-bolivar-gov.ve [Consulta:2012, junio 27]. Mintzberg, Henry (2007) Resumen de Diseño de Organizaciones Eficientes Disponible: http://www.altoforo.com/material/7873-resumen-mintzberg-diseno-deorganizaciones-eficientes.html [Consulta:2012, junio 15]. Molina, José Luis y Monserrat Marsal Serra( 2001 ) La gestión del conocimiento en las Organizaciones. Disponible en: http://books.google.co.ve/books?id=0TemaGyqdZ8C&pg=PT2&hl [Consulta: 2012, Ooctubre 9] Nonaka, Ikujiro(1991)La Empresa Creadora de Conocimiento. Disponible en:


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