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Barbara Muleta Présente

M

B H Avec

La Promotion Rhône Alpes 7 de L’Ecole Supérieure des Jeunes Dirigeants du Bâtiment

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Table des matières A / Introduction et rappel du contexte ............................................................................................................... 3 Qui suis-je ........................................................................................................................................................ 3 Mon entreprise ................................................................................................................................................ 5 Plan d’Evolution Professionnel ........................................................................................................................ 6 Structurer :................................................................................................................................................... 6 Développer, sécuriser. ................................................................................................................................. 6 1 - Aspect social et humain.............................................................................................................................. 7 2- Les moyens de production LA MECANISATION ........................................................................................... 9 3 - Qualité / prévention ................................................................................................................................. 10 4 - Action commerciale.................................................................................................................................. 10 Production ................................................................................................................................................. 10 Communication ......................................................................................................................................... 11 Devis .......................................................................................................................................................... 12 5- La vie économique de l’entreprise ............................................................................................................ 12 Choisir et chiffrer ....................................................................................................................................... 12 Préparation des chantiers ......................................................................................................................... 13 Réaliser, suivre et analyser les chantiers................................................................................................... 13 Analyse de la production ................................................................................................................................... 14 Les Marchés : ................................................................................................................................................. 14 Masse salariale et Sous-traitants :................................................................................................................. 15 Analyse de la Valeur Ajoutée............................................................................................................................. 15 La consommation des matières premières et la mise en oeuvre. ................................................................ 15 La consommation intermédiaire ................................................................................................................... 16 Evolution VA ...................................................................................................................................................... 16 L’EBE .................................................................................................................................................................. 16

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A / Introduction et rappel du contexte Je tiens à remercier mon père pour sa patience et le travail qu’il a abattu cette année encore, Je remercie mon homme pour m’avoir soutenu, épaulé, supporté et continué à m’aimer, Je remercie mon fils d’avoir grandi au fil de mes absences. Je remercie Brigitte ma belle sœur et secrétaire qui a su répondre à chaque instant pour ma réussite et son mari mon frère pour tous ses bons conseils, Je remercie ma mère du soutien qu’elle apporte à tous. Merci l’Esjdb pour cette aventure humaine et de permettre de nous révéler. Merci La Fédération du Bâtiment de Valence pour son accueil. Et un grand merci à tous les valentinois pour leur générosité.

Qui suis-je Mon nom est Barbara Muleta, j’ai 34 ans, originaire de Marseille j’ai suivi une formation dans le secrétariat et le commerce. J’ai obtenu les diplômes de BEP Secrétariat Communication Commerciale et BAC STT Action Communication Commercial. Je me suis très vite retrouvée dans la vie active, passant de métiers plus ou moins ingrats (tels que la restauration, commerciale en espace pub) puis j’ai été gérante d’une carrosserie 5 ans durant où j’avais un rôle de secrétaire, avec quelques actions de comptabilité. En 2002, j’ai travaillé pour mon père dans son ancienne structure mais j’ai dû « démissionner » pour des raisons de mésentente avec la direction ! Le métier du bâtiment et la peinture, sous toutes ses formes, ont toujours été pour moi une évidence, mais les conflits d’incompatibilité d’humeur ont, à l’époque, pris le dessus. Depuis 2008, je suis gérante unique de l’EURL BMH, société de second œuvre spécialisée dans la peinture sous l’égide de mon père Mr MULETA Hubert, directeur commercial. En effet, pour des raisons administratives et de « points retraites », je suis passée à la gérance de l’entreprise qui reste malgré tout dirigée aujourd’hui encore par mon père qui, de part sa notoriété et son savoir faire, contribue à la pérennité de la société depuis ses débuts. J’ai été formée « sur le terrain », commençant malgré mon statut, au bas de l’échelle. Mes compétences techniques ne sont plus à prouver bien qu’elles étaient nécessaires dans ce milieu majoritairement constitué d’hommes. Cependant, je manquais, malgré ma formation initiale, cruellement de notions « bureau » et nos 3


caractères « père-fille » bien trempés faisaient que toute pédagogie était impossible. Le conflit de génération a persisté jusqu’à la quasi rupture, quand l’ESJDB est arrivée ! En 2011, j’entends parler par le directeur de la BTP Banque de Marseille de cette formation mais je ratais celle de Marseille à 2 mois prés. C’est pourquoi je pris le chemin de Valence la première et la plus proche de chez moi. La formation a eu un effet bienfaisant immédiatement en me rendant compte que je n’étais pas seule dans cette situation de conflits générationnels. Les formations dispensées tout au long de l’année m’ont donné confiance en moi et ont permis d’apaiser sensiblement les tensions internes. De plus le stage en entreprise tierce m’a été d’une aide de grande envergure car j’ai pu obtenir un marché, certes moindre par rapport à nos chantiers courants (12 Villas) mais j’ai pu gérer ce chantier de A à Z. Une aubaine pour prouver mes acquis. Le stage que j’avais choisi était un stage d’observation de la structure hiérarchique et du fonctionnement d’une agence des Maisons France Confort (MFC), constructeur nationale de maisons individuelles. J’ai pu alors constater que le système que j’ai défini comme « pyramidale » est celui auquel j’aspire. En effet, la direction régente trois bureaux, commercial, technique et administratif qui sont tous gérés par un responsable de pôle et sont tenus de respecter des objectifs. De plus, le fait de ne pas être partout à la fois et « la tête dans le guidon », permet au dirigeant de mieux relever les difficultés à leur naissance. Notre système, ou plutôt celui de mon père, directif, n’est pour moi pas la meilleure solution pour diriger une entreprise, j’envisage de développer le côté délégatif identique à celui de MFC.

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Mon entreprise

BMH BMH est une EURL dont je suis la gérante unique, le siège est situé à Bouc-Bel-Air dans les Bouches du Rhône (entre Aix en Provence et Marseille). Notre rayon d’action s’étend principalement sur les villes d’Aix et Marseille mais selon l’activité nous nous déplaçons dans le 83, le 04 et parfois jusqu’à 200 km.

Rayon d’action

Siège Social

Bouc Bel Air

Créée en 2008 sous la nouvelle entité BMH, nous n’avons pas eu à démarcher les clients, car la notoriété de mon père, sous une ancienne société, était déjà faite. 2009 fut une année moyenne, avec des résultats médiocres, la conjoncture de l’époque ne nous a pas été favorable. Depuis nous évoluons de manière régulière en ce qui concerne notre Chiffre d’affaire, notre clientèle et nos marges.

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Plan d’Evolution Professionnel Dans les années à venir, j’ambitionne de STRUCTURER, DEVELOPPER, SECURISER. Structurer :

Suite à mon stage en entreprise tierce, j’ai pu me conforter dans l’idée que, le système actuel Directif auquel mon père adhère, n’est pas le meilleur moyen de diriger une entreprise. En effet j’ai pu observer chez MFC, qui est une enseigne Nationale de Constructeur de maisons individuelles et à la base une entreprise modeste et familiale, que le système délégatif avec une structure hiérarchique bien définie est une solution adaptée et nécessaire au bon développement d’une entreprise. Bien évidemment que nous sommes des chefs d’entreprises et nous devons aussi avoir parfois être directifs mais pas seulement. La structure de MFC est simple et claire, 4 bureaux : La direction, l’Administratif, le Commercial, et le technique. Chaque bureau à un rôle bien défini et est dirigé par un responsable. Le responsable doit rendre des comptes, c’est le secret de leur réussite. Chacun à, sous sa responsabilité, une équipe missionnée de leurs tâches prévues à leurs contrats, les problèmes mineurs sont réglés par le responsable qui en cas de conflit plus important sans réfère, et uniquement lui, à la Direction.

COMMERCIAL

DIRECTION

ADMINISTRATIF

TECHNIQUE

Ci contre le schéma que j’ambitionne de créer dans mon entreprise. Aujourd’hui, nous sommes partout à la fois et cela ne nous permet pas d’avancer sereinement. Les aléas du quotidien nous empêchent de nous concentrer sur des tâches bien définies.

Développer, sécuriser.

Nos clients, les grands donneurs d’ordres, actuels nous assurent des paiements réguliers et sécurisés mais avec une marge nettement en dessous de celles que nous pourrions dégager avec d’autres. Je convoite de nouveaux clients afin de palier aux intermédiaires tels que les entreprises générales avec des opérations moins conséquentes mais avec des marges minimum doublées. Ces clients sont les particuliers, les constructeurs de maisons individuelles, les architectes et promoteurs locaux. Je développerai un portefeuille client différent du nôtre, tout en conservant nos clients actuels afin de rassurer nos établissements bancaires avec qui nous avons pu obtenir des concours bancaires non négligeables. Ces marges plus conséquentes viendront conforter nos fonds propres et notre trésorerie. J’ai commencé à évoluer dans ce sens depuis quelques mois. Je détaillerai mes actions déjà menées et celles que j’envisage.

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1 - Aspect social et humain BMH se compose de 2 salariés de structure, une secrétaire à mi temps, un Directeur commercial et la gérante. En production, deux ouvriers qualifiés son permanents avec une ancienneté de 4 ans. Chaque année nous embauchons des ouvriers en contrats CDD ou de chantier en fonction de l’activité. (À raison de 4 en moyenne) La majorité et le reste de la production est de la sous-traitance.

ORGANIGRAMME BMH

Barbara Muleta

Gérance

Structure

Production

Ali El KAdi

Hubert Muleta

Brigitte Muleta

Mohamed Bendelaa

CDD

Sous-Traitance

Notre masse salariale s’élève à 6 employés de production propre en moyenne, car nous travaillons à prés de 65% en sous-traitance main d’œuvre (auto-entrepreneurs et entreprises) et avec des contrats chantiers en fonction de notre activité.

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MO PRODUCTION

100%

Entreprises

100%

80%

80%

60%

60%

CDD

40%

CDI

40% 20% 0% SOUS-TRAITANTS

Autoentreprene urs

20% 0% SALARIES

PRODUCTION PROD. PROPRE S. TRAITANCE

Aujourd’hui la politique de recrutement découle malheureusement de nos faibles marges dégagées sur nos opérations. La sous-traitance apparait dans l’organigramme car elle prend une large part dans notre production. Le style de management adopté par mon père est Directif depuis toujours, mais avec un état d’esprit de bon père de famille (très autoritaire). Les ouvriers et mon père se sont toujours restés fidèles. Certains sont à ses côtés depuis plus de 30 ans. Il à aidé plus d’une dizaine d’ouvriers à se mettre à leur compte. Il les accompagne même après plusieurs années dans leurs gestions et leurs difficultés. Au quotidien, il reste seul maître à bord. Les informations et les directives sont imposées à chacun sans tenir compte des avis des uns ou des autres. Les opérations sont certes menées à bien mais souvent dans l’énervement et sans aucune planification. Dans les mois à venir j’envisage d’élaborer des plannings bien définis, avec comptes rendus des équipes. Même nos sous-traitants actuels se prêteraient volontiers à ces manœuvres afin de cesser de naviguer à l’aveugle. Plus tard, si la conjoncture me le permet, je souhaite augmenter ma production propre afin de « modeler » à ma guise mes salariés 8


2- Les moyens de production LA MECANISATION

PONCEUSE « Girafe » avec Aspirateur LES ENDUITS

AIRLESS

LA PEINTURE

Nos outils de production sont composés de ces 3 principaux : Les machines à projeter dites « airless » et une ponceuse avec aspirateur intégré. En effet la mécanisation de nos ouvrages nous permettent de gagner prés de 50% de temps de Main d’œuvre et une économie de matières de près de 30%. Nous possédons actuellement ces 3 Machines déjà bien rentabilisées. Notre main d’œuvre de production propre l’utilise mais également nos sous-traitants si besoin. Le gain de temps et de matières est le point positif des outils, cependant une maintenance rigoureuse est nécessaire et ces machines sont bien souvent en réparation. Nous possédons également un petit groupe électrogène en cas de besoin, et du petit outillage comme des malaxeurs et divers petits outillages. Mais notre métier ne nécessite que peu de matériel. Il nous arrive aussi, mais plus rarement, de traiter les supports manuellement. Nous utilisons alors de simples brosses et rouleaux. Nous disposons de 2 véhicules de société, une que j’utilise en tant que gérante (achetée à crédit) et une autre utilitaire (en LLD) laissée à la disposition des salariés. C’est une Mégane 2 places permettant de charger le minimum, nos machines, le petit matériel et un réassort éventuel, car le stock de peinture chantier est livré directement sur nos opérations. Nous ne prévoyons pas d’investissement matériel pour le moment. J’envisage tout de même de changer mon véhicule qui est actuellement une Clio, contre un véhicule plus spacieux me permettant ainsi de pouvoir effectuer des livraisons de dépannage. Nos locaux sont composés de Bureaux (4) avec 2 ordinateurs équipés d u pack office, notre seul outil informatique. Nous sous-louons une partie à l’entreprise de mon frère qui possède également une société de peinture mais de plus petite taille, avec une clientèle totalement différente. Les locaux ne disposent pas de hangar de stockage. Il serait souhaitable dans l’avenir d’avoir un petit local de stockage afin d’éviter le rachat abusif de petites fournitures comme les « camions » (seaux, brosse, etc)

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3 - Qualité / prévention Nous n’avons pas fait de démarches nous permettant d’obtenir de certifications. J’envisage de mettre en place dans un premier temps des questionnaires de satisfaction que je remettrai à nos clients à chaque fin d’opération. Nous avons pu déjà obtenir une lettre de recommandation d’Eiffage cf annexe 1. Concernant les qualifications, je me suis déjà renseigné de manière succincte, mais je vais devoir approfondir pour pouvoir répondre à certaines offres publiques auxquelles nous aspirons. De plus le logo ajouterait une note de sérieux à ma société. Concernant la prévention, nous équipons nos salariés pour parer aux risques : masques, lunettes, casquettes, gants. Notre métier ne fait pas partie des dangereux lors des manipulations, mais nous ne manquons pas de rappeler les risques concernant l’inhalation des produits toxiques (qui restent rares aujourd’hui). Nous avons établi le document unique avec le logiciel « Maeva BTP 2 ». Les échanges, que je souhaiterai avoir avec les salariés en étant moins directive que mon père, incluraient des séances d’informations des risques éventuels.

4 - Action commerciale Production

Notre CA moyen annuel comme celui de l’an dernier est d’ 1 Million d’€uro, constitué uniquement de clients dit « majors » avec des marchés privés.

10,00%

CLIENTS

GFC CONSTRUCTION EIFFAGE

10,00%

VINCI 20,00%

30,00%

PROMOGIM

10,00% 20,00%

DUMEZ MEDITERRANNEE KAUFFMANN & BROAD

Il nous arrive de travailler avec d’autres promoteurs mais de manière moins significative.

Mon projet le plus ambitieux est de modifier cette clientèle en développant le secteur du particulier, démarcher les cabinets d’architectes, m’associer avec les agences immobilières afin de répondre à l’entretien du locatif, faire agréer BMH chez des compagnies d’assurance et enfin d’intégrer la peinture chez les constructeurs de maisons individuelles. Et ce dans l’année et les 3 ans à venir.

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Communication

Nous ne faisions pas de communication directe de BMH, notre relationnel et le bouche à oreille remplissait amplement nos carnets de commandes. Plusieurs fois dans l’année nous invitons nos clients à des repas et une fois par an nous organisons un évènement ou participons à d’autres afin de choyer nos clients et partenaires. En septembre 2012, nous avons participé à la Baticup , évènement organisé par la Fédération du Bâtiment. C’est une régate très médiatisée sur 2 jours qui se déroule sur Marseille chaque année. Une participation au prorata du bateau et de notre désir de communication est demandée. Ensuite à nous de joindre l’utile à l’agréable en invitant nos clients et partenaires (souvent les banques) afin de promouvoir notre société.

Une 4ème place cette année, l’année prochaine nous visons la première ! Concernant mon projet de développement, j’ai, cette année entrepris plusieurs actions de communication, à savoir : la création de cartes de visites (car nous n’en n’avions jamais eu !) et la création d’un site internet afin de démarcher le particulier et de développer la décoration. cf annexe

LE SITE EN VERSION MOBILE

CARTE DE VISITE

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Devis

Nous répondons à des marchés le plus souvent acquis d’avance car nos clients actuels sont fidèles. Mais nous devons aussi répondre classiquement soit en contactant nous-mêmes d’anciens clients, de nouveaux promoteurs, ou en recevant les alertes diffusées par les promoteurs eux-mêmes. Nous établissons un devis en fonction du dossier, plan, quantitatif et CCTP. Ensuite nous contactons le responsable de l’affaire afin de prendre un rendez, la plupart du temps dans leurs bureaux afin de proposer notre offre. Généralement une marge de 10% maximum est prévue à la négociation. Les grands donneurs d’ordre ont pour objectif de faire leur marge sur nous autres corps d’état. Le bras de fer est parfois démoralisant jusqu’au point de ne pas répondre au risque de travailler à perte. Je ne continuerai pas dans ce sens, en cherchant des clients ne passant pas par des intermédiaires je gagnerai cette marge si précieuse. Nous répondons à des affaires avec un taux de réussite d’obtention à prés de 80%, les autres étant les clients trop gourmands. Le secteur du neuf est dans la région PACA en plein essor c’est pourquoi notre activité est régulière mais les marges n’augmentent pas pour autant elles mêmes de plus en plus basses.

5- La vie économique de l’entreprise Choisir et chiffrer

Pour le moment on ne peut pas parler de choix bien que les seuls points rédhibitoires sont : un tarif trop bas et des clients non sécurisés car nous cédons la totalité (sauf exception mineure) de nos créances à la banque. Nos devis sont établis sur format Excel. J’essaie de moderniser car encore aujourd’hui mon père privilégie les anciennes méthodes (papier en-tête donc pas de mail car pas de scan). Il y vient mais doucement. Nous n’avons aucune bibliothèque de tarifs. Nous travaillons avec les mêmes produits la plupart du temps. Le cas échéant nous demandons un devis à notre fournisseur pour établir le nôtre. J‘envisage d’utiliser un logiciel de facturation intégrant des fichiers clients, matières et tarifs horaire. Je prévois de mettre en place ces nouvelles méthodes pour l’année prochaine. Les prix sont calculés en fonction des réalisations et du temps alloué. De manière classique nous avons un prix au M², établi par rapport au marché et par mon père, pour chaque produit, : les peintures Mates, satinée, acrylique ou glycérophtalique puis un prix à l’unité (volets, escalier, le nettoyage)

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Préparation des chantiers

Les équipes ne disposent d’aucun document, d’aucun planning ni d’aucune organisation définie plus de 24H à l’avance et fixe. C’est au jour le jour que ça se passe. Bien sur que chacun sait plus ou moins ce qu’i a à faire mais il sait aussi qu’à tout miment il peut être dévié sur une autre opération selon l’urgence. C’est, pour moi une des plus grosses lacunes à reprendre. L’organisation. Pour en avoir parlé avec le personnel et même en avoir subit les frais. C’est ingérable de ne pas savoir ce que l’on fait le lendemain voir le surlendemain. J’envisage de programmer des semaines complètes avec des comptes rendus en fin de semaine.

Réaliser, suivre et analyser les chantiers

Ma mission principale à ses débuts était de gérer l’avancement technique car, notre force, reconnue dans le milieu, est « la livraison Zéro réserve ». (cf. Annexe 1 « lettre de recommandation Eiffage ») Je me limitais à réceptionner les supports, préparer les OPR (opération de pré réception) la livraison et le cas échéant, les levées de réserves, qui bien souvent sont causées par d’autres corps d’état, puisque nous sommes l’ultime chainon. Nous établissons des documents internes avec une « auto-réception », transmise s alors aux ouvriers qui repassent dans les logements pour effectuer les reprises sans avoir à chercher. Nous ne le faisons que rarement (pour ma part je ne l’ai jamais utilisé) mais mon père à élaboré un tableau analytique digne d’être breveté. La facturation se fait sous forme de situation que nous présentons à la banque qui nous libère des fonds en fonction de l’avancement. Nous ne sommes que rarement confronté aux relances car nos clients sont réguliers.

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Analyse de la production Les Marchés : Depuis quelques années, en région PACA et notamment à Marseille le secteur du « Neuf » s’est considérablement développé suite aux améliorations apportées à la ville pour plusieurs raisons : La capitale de la culture en 2013 et les mesures gouvernementales visant à développer l’investissement et donc la construction (prêt à O%, Le pass foncier, la location accession à la propriété, les éco aides et la réduction d’impôt « Scellier »), de plus la région PACA est très prisée pour son ensoleillement. Etant essentiellement dans ce secteur d’activité (le neuf), nous avons pu accroître rapidement notre calendrier et donc notre production. Nous réalisons nos travaux de peinture sur environ 300 logements par an principalement sur des opérations de 40 à 100 logements en travaux intérieurs principalement. En effet nous sommes sur un marché porteur et régulier car notre clientèle est constituée essentiellement de grands donneurs d’ordres, communément appelés « Majors » tel que Bouygues, Vinci, Eiffage, Promogim, Dumez et autres promoteurs et constructeurs régionaux mais non moins conséquents, nous travaillons pour environ 50% en entreprise générale et les autres 50% pour des maître d’ouvrages en direct, ce qui ne modifie pas vraiment nos prix de vente. Ces clients comportent, comme tous, des avantages mais aussi des inconvénients à savoir maintient de notre chiffre d’affaire mais aussi marché très concurrentiel qui a pour effet de réduire notre marge. Fort de notre notoriété nous avons su nous glisser parmi la concurrence et faire ainsi notre place. En effet en 2008, année de création, nous avons commencé avec un CA de 500K€ pour en être 4 ans plus tard à 1100 K€. Nous ne nous développerons pas plus pour le moment car cela engendrerait beaucoup trop de modification et de frais de structure. La qualité de signature de nos clients nous permet d’avoir l’assurance d’une solvabilité malgré des règlements parfois longs. Cette sécurité nous permet d’avoir des relations « privilégiées » avec nos établissements bancaires.

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Masse salariale et Sous-traitants : Nous avons fait le choix de travailler à prés de 50% en sous-traitance de notre métier afin de parer aux difficultés de coûts d’un salarié, en ces temps difficiles nous n’avons pu développer notre production propre. Ceci nous permet de préserver une marge nécessaire à la pérennité de notre entreprise au vue d’un marché très concurrentiel qui de surcroît en période de crise se resserre. Nous prévoyons d’inverser la tendance en démarchant de nouveaux clients en nous dirigeant vers des donneurs d’ordre institutionnels ou la concurrence est moins revue à la baisse à savoir l’entretien et l’exécution de peinture dans des lycées et écoles, notre prospection pourra aussi se développer dans le domaine du tertiaire à savoir la rénovation d’immeubles de bureaux dans des zones industrielles qui foisonnent dans notre région. A l’instant Bilan il apparaît entre 3 à 6 salariés, car nous embauchons en fonction de notre activité avec des contrats dits « de chantier » nous permettant ainsi d’embaucher à bon escient sans dégrader notre trésorerie en période creuse et ce qui nous évite des licenciements toujours douloureux. Nous rencontrons avant les vacances d’été ainsi qu’en fin d’année une très forte activité, ce qui a pour conséquence d’augmenter notre encours clients en fin d’année, nous devons davantage solliciter nos banques ce qui a aussi pour conséquences de fragiliser la lecture de notre bilan sur le poste clients dus et sur notre endettement à court terme puisque nous cédons nos créances.

Analyse de la Valeur Ajoutée La consommation des matières premières et la mise en oeuvre. Le poste matière dans l’exécution de notre prestation de l’ordre de 17% environ, il se décompose en plusieurs types de produits à savoir, des produits pâteux pour assurer la préparations de nos supports, des produits liquides pour la partie finition et divers produits qui ne représentent qu’une partie en moindre importance, le tout étant négocié au mieux de nos intérêts avec des fournisseurs qui nous suivent depuis l’origine et qui nous assure des prix à l’année très compétitifs. La mise en œuvre de ces matières est pour la plupart ultra mécanisés, ce qui nous assure un rendement optima qui peut réduire notre coût de main d’œuvre pouvant aller jusqu’à 50%, ce qui nous permet de nous recadrer sur un marché très concurrentiel et donc de préserver notre marge brute. Ceci nous permet, par cette méthode, d’améliorer considérablement notre coté qualitatif et quantitatif ce qui a pour but de livrer nos opérations sans réserves et donc sans dépenses supplémentaires, nous arrivons donc à fidéliser nos clients en raison de tous ces critères et qui nous reconduisent sur d’autres opérations. 15


La consommation intermédiaire Les postes assurances et téléphonie ont considérablement évolué. Nous avons été démarchés par la SMABTP avec qui nous avons revu nos cotisations à la baisse. La téléphonie à été aussi revu pour diminuer aujourd’hui à 1800€ /an. Les autres postes honoraires ont connus également une forte augmentation suite à des modifications de statuts et augmentation de capital.

Evolution VA En 2009 nous avions à l’instant bilan une forte créance client ce qui à dégradé notre trésorerie et donc augmenté notre BFR. De même l’augmentation rapide de notre production a entrainé de grosses dépenses tant sur le plan fournisseur que fiscal et social (multiples embauches cette année là). Ont découlé également l’augmentation des impôts. Nous sommes passé à L’IS ce qui entrainé une économie sur le plan personnel mais augmenté une nouvelle fois les dépenses et autres dettes. Cependant la valeur ajoutée est en constante évolution car nos efforts se concentrent sur la qualité, le rendement, l’économie marchandise et main d’œuvre.

L’EBE Les chiffres 2010 et 2011 ne sont pas très représentatifs car nous avions du établir un bilan à 6 mois au 30/06/2010 et (après demande du trésor) repasser en année civil soit un bilan de 18 mois. Le bilan de 6 mois à du être effectuée car nos chiffres et d’un EBE alarmant +0,7% en 2009 ont inquiété notre partenaire bancaire avec qui nous avions mis en place une ligne Dailly à hauteur de 150K€. Nous sommes, au vu de nos clients, et de notre rapide évolution, contraints à aujourd’hui de fonctionner ainsi et sommes conscient de l’impact négatif sur la trésorerie. Nous travaillons cette année afin de réduire les frais bancaires, comme par exemple ouvrir une ligne Dailly chez OSEO beaucoup moins couteuse que notre établissement actuel la BTP Banque. Concernant l’EBE nous pouvons constater son évolution en 2010 à 5,2% justifiant ainsi mes précédents propos. 16

rapport  
rapport  

rapport esjdb r2

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