Bader UA #5

Page 1

BADER UA

№ 5 / 2021

СВІТОВИЙ АВТОПРОМ ПОТЕРПАЄ ВІД НЕСТАЧІ МІКРОЧИПІВ «БАДЕР УКРАЇНА» У ЧАС ПАНДЕМІЇ: ЗБІЛЬШЕННЯ ЕФЕКТИВНОСТІ ТА РЕОРГАНІЗАЦІЯ ПЕРСОНАЛУ

ПОКРАЩУВАТИ ЛЕГКО: ПРОЦЕС ПОСТІЙНОГО ПОКРАЩЕННЯ НА «БАДЕР УКРАЇНА»


ЗМІСТ ПРИВІТАННЯ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 НОВИНИ КОМПАНІЇ Замовлення поступово відновлюються  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 «Бадер Україна» оптимізовує виробництво . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 Відділ технічної обробки шкіри у Городку та Кожичах об’єднають . . . . . . 7 Вакцинація проти Covid‑19: життєва необхідність чи забаганка? . . . . . . . 8

НОВИНА СВІТОВОГО МАСШТАБУ Світовий автопром потерпає від нестачі мікрочипів . . . . . . . . . . . . . 10

ДОСТУПНО ПРО ВИРОБНИЦТВО «Бадер Україна» у час пандемії: збільшення ефективності та реорганізація персоналу . . . . . . . . . . . . 12 Покращувати легко: процес постійного покращення на «Бадер Україна» . . . . . . . . . . . . . 14 Операційна система Бадер: що це таке та чому вона важлива? . . . . . . . 16

НАВЧАННЯ ТА САМОРОЗВИТОК Христина Лісова: Навчання у форматі спілкування сприймається найкраще . . . . . . . . . . 18

НАША ПРОДУКЦІЯ Корпоративний журнал ТзОВ «Бадер Україна» №5/2021 Засновник: ТзОВ «Бадер Україна» Наклад: 4100 примірників Головний редактор: Михайло Канафоцький, керівник оперативного управління якості «Бадер Україна»

Електронна пошта для листування: Myhajlo.Kanafozkyj@bader-leather.com

Фотографії екстер’єру та інтер’єру Mercedes S-Class та Seat León Cupra використані з порталу www.mad4wheels.com © ТзОВ «Бадер Україна»

Проєкт SEAT стартував у дуже стислі терміни . . . . . . . . . . . . . . . . 20 Щодня шиємо по 300 комплектів для Mercedes S-Class та Mercedes-Maybach . . . . . . . . . . . . . . . . . 21

ПОРТРЕТ ПРАЦІВНИКА Володимир Починок: Люблю свою роботу і маю ще багато ідей . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22

ВІТАЄМО . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24


BADER UA | № 5/2021

Дорогі колеги та друзі! Вітаємо Вас із виходом п’ятого номера корпоратив‑ ного журналу «Bader UA»! Після довгої перерви у майже два роки, з моменту появи попереднього видання, у на‑ шій компанії відбулося чимало змін. За цей період ко‑ манда «Бадер Україна» дуже зміцніла, адже разом ми витримали кілька криз: у 2020‑му пандемію COVID‑19, а у 2021‑му світовий дефіцит мікрочипів. Подолавши період різкого скорочення замовлень та вимушених про‑ стоїв виробництва, ми згуртувалися ще більше та ста‑ ли, без перебільшення, єдиною сім’єю BADER. Попри усі складнощі, наша компанія суттєво модернізувала виробництво, здійсни‑ ла ефективну оптимізацію процесів на власних підрозділах. Завдяки цьому нам вдалося не лише реабілітувати попередні обсяги замовлень, а й дати старт дуже перспективним проєктам. Зокрема, торік ми розпочали пошиття салонів для автомобілів Mercedes S-Class та Mercedes-­Maybach, а вже цього року запустили найновіший проєкт від SEAT. Також «Ба‑ дер Україна» отримала офіційне підтвердження на реалізацію нових швейних проєктів: AUDI Q3 (старт з 2024 року), SEAT ATECA (з 2024 року) та SKODA KODIAQ (з 2023 року). І ми продовжуємо активно працювати над відкриттям все нових і нових горизонтів. Про ці та інші зміни, які вже відбулися та відбудуться незабаром у «Бадер Україна», Ви прочитаєте у цьому номері журналу. Також, вже традиційно, ми познайомимо вас із коле‑ гами, які продовжують своє кар’єрне зростання в компанії, розповімо про важливість вак‑ цинації та згуртованості колективу. Завдяки кожному з Вас ми, незважаючи ні на що, вже понад 15 років продовжуємо успішно розвиватись, вдосконалюватись та забезпечувати найвищу якість продукції! Ваша праця, знання та зусилля — найвища цінність для компанії!

Бажаємо Вам побільше яскравих моментів у житті та нових можливостей у «Бадер Україна». І щоб наступний рік точно був вдалим! З повагою директор ТзОВ «Бадер Україна» Андрій Павлунь


НОВИНИ КОМПАНІЇ

BADER UA | № 5/2021

ЗАМОВЛЕННЯ ПОСТУПОВО ВІДНОВЛЮЮТЬСЯ  ПАВЛО ЛИСЕНКО ПРО ВПЛИВ ДЕФІЦИТУ МІКРОЧИПІВ

У другій половині 2020‑го року світ сколихнула катастрофічна нестача напівпровідників (чипів). Це відчули практично усі виробники електроніки та комп’ютерної техніки, але однією із перших жертв «мікрочипової» кризи стала саме автомобільна індустрія (про це детальніше читайте в окремому матеріалі журналу). Автогіганти постраждали чи не найбільше та зазнали суттєвих фінансових втрат. Ситуація на ринку автомобілебудування також вплинула і на діяльність «Бадер Україна», зокрема відзначилась суттєвим зменшенням замовлень та простоєм виробництва Про те, як наша компанія адаптувалася до світової кризи напівпровідників, ми поговорили із керівником швейного підрозділу у Городку Павлом Лисенком. «Вплив світового дефіциту мікрочипів наша компанія катастрофічно відчула вже у червні 2021‑го, проте перші коливання клієнтських потреб були помітними ще у травні. Суттєво поменшало замовлень практично на усіх проєктах, і ми почали вироб­ляти значно менше продукції. Відповідно, відбувся спад обсягів виробництва на 40–45% у порівнянні із кінцем 2020 — початком 2021 року. Чимало працівників довелося відправити у вимушений простій, що призвело до негативної динаміки показника плинності виробничого персоналу у межах компанії загалом», — розповів Павло Лисенко. У цей час практично неможливо було спланувати, коли ж повернеться звична кількість замовлень. У період стагнації виробництва автогіганти були повністю готовими виробляти прогнозовану із початку року кількість автівок. Однак вузьким місцем стали саме поставки мікросхем, яких так потребують сучасні автомобілі. «Ми намагалися бути готовими до відновлення попередніх обсягів у будь-який час. Оскільки стабілізація

4

поставок мікрочипів для автовиробників вимагала б повного відновлення виробничого процесу у нашій компанії, — зазначив Павло Лисенко. — Попри усі очевидні складнощі, керівництво «Бадер Україна» прийняло рішення в жодному разі не звільняти працівників. Ми не просто залишали людей на простої, а намагалися максимально ефективно задіяти їх на більш стабільних проєктах, зважаючи на обсяги замовлень. За першої ж можливості перенавчали їх, щоб бути максимально гнучкими для виробництва. Саме тому кількість працівників, які залишалися вдома, поступово зменшувалася». Одним із основних завдань «Бадер Україна» у кризовий період було збереження кваліфікованих кадрів виробничого персоналу, які є основною інвестицією компанії. Саме тому усім працівникам, які вимушено перебували на простої у цей час, здійснювалась виплата фінансового заохочення у розмірі 70% «чистої» заробітної плати. «Динаміку та тренди диктував сам ринок, а також і обсяги замовлень, які наша компанія мала виконувати щотижня чи щомісяця. Тому автомобільні концерни, автівки яких найбільше продавалися, почали отримувати найбільше «дефіцитних» чипів. Наші проєкти для Daimler AG і BMW працювали практично без суттєвих перерв та виглядали краще у порівнянні з проєктами, які належать концерну Volkswagen AG. Але були й певні винятки. Наприклад, проєкт AUDI Q3 не зазнав серйозних втрат у зв’язку зі зупинками виробництва та був у виграші, на відміну від AUDI B9/A4 та AUDI C8/A6, завантаження яких сягало всього 30%. До речі, проєкти Škoda та Seat у цей час теж здебільшого простоювали», — пояснив очільник швейного підрозділу. Станом на сьогодні ситуація із дефіцитом чипів поступово стабілізується і погіршення на ринку вже менш помітні. Відповідно замовлення на існуючих проєктах «Бадер Україна» починають відновлюватись. «Автовиробники і надалі продовжують опиратися на тренди маркетингу та контролювати ресурс отриманих мікросхем. Однак ми з упевненістю можемо констатувати, що спостерігаємо великий прогрес в подальших обсягах виробництва. Наприклад, для проєктів AUDI B9/ A4 та AUDI C8/A6 вже до кінця року очікуємо відновлення потужностей до 100%», — додав Павло Лисенко.


BADER UA | № 5/2021

БАДЕР УКРАЇНА ОПТИМІЗОВУЄ ВИРОБНИЦТВО

НОВИНИ КОМПАНІЇ

ПЕРЕМІЩЕННЯ РОЗКРІЙНОГО ПРОЦЕСУ ДО ПОЛЬЩІ:

Восени 2021 року в «Бадер Україна» відбулися серйозні зміни — процес розкрою шкіри з Городка та Кожич перемістили до підрозділу у Польщі. Це було зумовлено глобальною необхідністю модернізації розкрійного обладнання для більш ощадливого використання ресурсів, оптимізації ланцюга постачань та, як результат, підвищення конкурентоспроможності на глобальному ринку Про цю ситуацію, можливі шляхи оптимізації та ефективні рішення, прийняті компанією, розповів Віктор Хомік  — керівник ланцюга постачання «Бадер Україна». У 2021 році керівництво «Бадер Україна» розпочало суттєву реорганізацію процесів виробництва. Першочерговим завданням була максимальна автоматизація процесу розкрою шкіри шляхом модернізації розкрійного обладнання. «Насправді мова про підвищення конкурентоспроможності велась давно і завжди була на порядку денному. Враховуючи швидкі зміни на глобальному ринку автомобільного бізнесу, ми як підприємство, яке завжди розраховує на підписання нових вигідних контрактів, повинні бути готові до швидких трансформацій в будьякий момент. Тому з кінця 2020 року стартував глибокий аналіз теперішнього стану наших виробничих процесів,

їх вартості та пошук потенційних виробничих ділянок для покращення. І саме процес розкрою шкіри мав найбільший потенціал для поліпшення наших фінансових показників. Для досягнення цієї цілі в першу чергу потрібно було модернізувати існуюче розкрійне обладнання. Одним із варіантів було придбання автоматичних розкрійних машин. Таке устаткування коштує чималих грошей — щонайменше кілька мільйонів євро. Враховуючи доволі складний стан автомобільної промисловості на світовому ринку, зумовлений коронакризою та дефіцитом напівпровідників, керівництво «материнської» компанії вирішило взяти новітнє розкрійне обладнання у лізинг. Це було оптимальним рішенням. Проте оформити лізинг в Україні в сучасних реаліях виявилося надскладним завданням. Через недосконалість українського законодавства зробити

5


НОВИНИ КОМПАНІЇ

BADER UA | № 5/2021

Лізингом називається такий спосіб інвес‑ тування в виробництво, при якому ін‑ вестор надає виробнику не гроші, а вже придбане обладнання (за визначену плату та певний термін). Після закінчення та‑ кого терміну право власності на це облад‑ нання переходить до виробника. Головна перевага — це можливість модернізувати виробничі потужності без значних одно‑ разових вкладень це на території нашої держави виявилося просто неможливо. Відповідно, це стало ключовим поштовхом для переміщення розкрійного процесу до Польщі, де оформити лізинг можна без жодних проблем», — розповів Віктор Хомік. «Також існувала низка інших важливих моментів, що свідчили про фінансову доцільність перенесення розкрою у польський підрозділ. Це, зокрема, суттєві витрати коштів на оплату мит при імпорті шкіри непреференційного походження, яка є основною складовою кінцевого продукту, — додав Віктор Хомік. — Це і додаткові транспортні витрати з повернення утворених в Україні обрізків шкіри (згідно з контрактом на переробку польська сторона є одноосібним власником усієї наданої сировини та її залишків), а також витрати на повернення порожніх стояків, на яких шкіра транспортується в Україну. Це створювало додаткове фінансове навантаження та потребувало покращення існуючого ланцюга постачань, що додатково підкреслило доцільність переміщення розкрою шкіри з України у Польщу». Варто також звернути увагу, що відтепер готовий викрій з шкіри, зроблений у Польщі, при ввезенні в Україну розглядається як такий, що має походження з країни ЄС. А згідно з Угодою про асоціацію між Україною та ЄС, товари європейського походження звільнені від сплати мита в Україні.

6

«Тепер ми не імпортуємо шкіру, а отримуємо готовий викрій. Таким чином ми суттєво економимо на оплаті мита, а також відпала потреба у транспортуванні у Польщу утворених обрізків шкіри та порожніх стояків», — пояснив Віктор Хомік. На цей момент всі інші операції у готових шкіряних викроях, такі як калібрування, перфорування, підклеювання і т. д., залишилися в Україні. Лише безпосередній процес розкрою перейшов до Польщі, проте не на всіх існуючих проєктах. Компанія також запропонувала працівникам, які працювали в розкрійних цехах у Кожичах та Городку, інші альтернативні посади на підприємстві, щоб кожен мав можливість залишитися у команді «Бадер Україна».

Шкіра непреференційного походження — це шкіра, яка має походження третіх країн, не країн ЄС, та підпадає під сплату мит з української сторони, згідно з підписаною Угодою про асоціацію між Україною та Європейським Союзом


BADER UA | № 5/2021

НОВИНИ КОМПАНІЇ

ВІДДІЛ ТЕХНІЧНОЇ ОБРОБКИ ШКІРИ У ГОРОДКУ ТА КОЖИЧАХ ОБ’ЄДНАЮТЬ

Одним із етапів оптимізації виробництва на підрозділах «Бадер Україна» невдовзі стане об’єднання відділів технічної обробки шкіри двох локацій — Городка та Кожич. Усе виробництво перенесуть в один підрозділ — у Кожичі. Процес об’єднання розпочатий та планово має завершитись у першому кварталі 2022 року Процес технічної обробки, де шкіряні викрої калібрують, стинають, підклеюють та перфорують, донедавна залишався частиною повного розкрійного процесу. Проте, після переміщення операцій з розкрою з Кожичів та Городка до підрозділу «Бадер» у Польщі (читайте про це в окремому матеріалі журналу) в компанії «Бадер Україна» виникла необхідність реорганізації та об’єднання обох цих відділів в одній локації — у Кожичах. «Переміщення процесу розкрою до Польщі стало рушієм та головним мотивом для внутрішньої реорганізації, — розповідає керівник ланцюга постачання «Бадер Україна» Віктор Хомік. — Після передачі розкрою у польський підрозділ в Городку та Кожичах вивільнилось достатньо місця для того, щоб об’єднати ці процеси в одній з локацій. Тому було вирішено всю технічну обробку шкіри розмістити в Кожичах, а в Городку, в свою чергу, вивільнити місце під нові проєкти у майбутньому». Станом на сьогодні відділ технічної обробки шкіри у Городку ще працює майже без змін. Проте вже невдовзі розпочнеться процес його переміщення у Кожичі. Завершення цієї оптимізації заплановане на І квартал 2022 року. За словами Віктора Хоміка, такі зміни в компанії «Бадер Україна» першочергово є результатом потужного впливу факторів ззовні. Адже це не лише реорганізація українського підрозділу. Насправді, це частина глобальної стратегії з оптимізації компанії «BADER». І «Ба-

дер Україна», як один з найбільших швейних підрозділів, не може триматись осторонь вимушених глобальних змін. Важливо також наголосити, що під час процесу переміщення відділу технічної обробки із Городка у Кожичі компанія подбає і про працівників. Щонайменше, їм буде запропоновано або змінити місце праці без зміни виду діяльності, або ж перейти працювати на швейну ділянку в будь-якому із підрозділів «Бадер Україна», де завжди є потреба в кадрах.

7


НОВИНИ КОМПАНІЇ

BADER UA | № 5/2021

ВАКЦИНАЦІЯ ПРОТИ COVID‑19: ЖИТТЄВА НЕОБХІДНІСТЬ ЧИ ЗАБАГАНКА? Уперше поширення коронавірусної хвороби (COVID‑19) в Україні зафіксували на початку березня 2020 року. Відтоді усього за декілька тижнів було оголошено загальнодержавний карантин, який триває і досі. Ми пережили вже кілька локдаунів та жорстких карантинних обмежень, проте число нових заражень, госпіталізацій та смертей, на жаль, не згасає. Саме тому в Україні активно триває вакцинація, яка є найефективнішим засобом боротьби із COVID‑19, запобігає тяжкому перебігу хвороби й рятує життя. До вакцинації активно долучилась і «Бадер Україна», щоб вберегти своїх працівників від негативних наслідків цієї страшної недуги. Ще з початку введення карантину наша компанія чітко дотримувалась усіх карантинних обмежень, які безпрецедентно були впроваджені на виробництві. «Ми із самого початку забезпечили персонал усім необхідним і продовжуємо це робити далі: закуповуємо захисні маски, рукавички, антисептики — усе виключно за кошти «Бадер Україна». Тому немає жодних проблем із нестачею засобів індивідуального захисту, — розповіла Юлія Алексевич, яка зараз займається питаннями вакцинації та моніторингом актуальної ситуації щодо COVID‑19 на підприємстві. — Для належного інформування ми розробили відповідну інструкцію, записали аудіоролики на виробництво та підготували плакати в маршрутні автобуси, котрі нагадують про дотримання дистанції і маскового режиму, а також містять поради, як не захворіти». Пропри вже звичні заходи безпеки, які сьогодні, вочевидь, є чи не на кожному великому підприємстві, «Бадер Україна» також подбала про спеціальні безконтактні сканери, антисептичні килимки, окремі медкабінети і навіть забезпечила безкоштовні тестування на COVID‑19 для працівників. А вже від липня 2021 року самостійно організовує мобільні пункти вакцинації на усіх виробничих підрозділах. «У нас на всіх локаціях встановлені безконтактні термометри, які зчитують температуру людини і сигналізують, чи вона в нормі, чи часом не підвищена. Також працюють і медсестри, які щодня роблять температурний скринінг працівників. Якщо у когось виявляється температура, одразу «знімаємо» цю людину з робочого процесу та рекомендуємо звернутися до сімейного лікаря. Також у нас укладений договір із приватною лабораторією, куди за кошт фірми направляємо працівників на різні види тестувань: ПЛР, ІФА, антиген-­тести. У липні 2021‑го ми почали організовувати мобільні бригади для добровільної вакцинації. Для цього ми проводимо опитування серед персоналу, а потім аналізуємо списки і плану-

ємо дати вакцинацій — для першої дози, або ревакцинацій — для другої дози. Спочатку наші працівники були не дуже активними у цьому процесі. Але як тільки на Львівщині знову запровадили карантинні обмеження, самі почали цікавитися і запитувати. Станом на сьогодні люди задоволені, адже в сімейного лікаря, щоб вакцинуватися, у черзі доводиться чекати 1–2 місяці. А на «Бадері» все зручно, нікуди їхати не потрібно», — наголосила Юлія Алексевич. Компанія створила усі необхідні умови для безпечної вакцинації від COVID‑19 без відриву від виробництва. Більше того, у вересні 2021 року «Бадер Україна» також запровадила додаткову фінансову мотивацію у розмірі 1500 грн для працівників, які пройшли повну вакцинацію на підприємстві (отримали дві дози). Завдяки усім цим зусиллям вдалося забезпечити мінімальний рівень захворюваності на підприємстві.

ВАКЦИНАЦІЯ НА «БАДЕР УКРАЇНА» У ЦИФРАХ: КОЖИЧІ: Виробництво (із 2009 активних працівників): ■■ вакциновані однією дозою — 205 осіб;

■■ повна вакцинація (двома дозами) — 833 особи. Адміністрація (із 104 активних працівників): ■■ однією дозою — 12 осіб;

■■ повна вакцинація — 72 особи. Всього вакциновано І та ІІ дозами — 1122 працівників

ГОРОДОК: Виробництво (із 1075 активних працівників):

■■ однією дозою — 96 осіб;

■■ повна вакцинація — 572 особи. Адміністрація (із 36 активних працівників): ■■ однією дозою — 2 осіб;

■■ повна вакцинація — 25 осіб. Всього вакциновано І та ІІ дозами — 695 працівників Інформація станом на 24 листопада 2021 року. Попри те, що сьогодні вакцинація набуває дедалі більшої популярності, частина українців з різних причин чи особистих переконань не поспішає робити щеплення від COVID‑19. Ми вирішили з’ясувати, як до цього ставляться ті, хто тяжко перехворів на «корону», і поспілкувалися із працівниками «Бадер Україна».

ВАКЦИНУВАЛАСЯ, БО НЕ ХОЧУ БІЛЬШЕ РИЗИКУВАТИ ЗДОРОВ’ЯМ Олена Мотика, майстер виробничої дільниці підрозділу «Бадер Кожичі 2», перенесла важку форму «ковіду» і досі не може оговтатись від її наслідків. Після одужання одразу вакцинувалася на «Бадері», щоб бути захищеною. «Спочатку я не вірила у коронавірус, думала, що це якась вигадка. Але, коли відчула все на собі, мій погляд на цю ситуацію кардинально змінився. Захворівши, перший тиждень лікувалася

8

вдома — вірила, що одужаю самостійно. Проте з кожним днем ставало тільки гірше. Пройшла комп’ютерну томографію, виявилось, що мої легені уражені на 35%, рівень кисню у крові був катастрофічно низьким. Я потрапила у лікарню, де у дуже важкому стані під кисневою маскою пролежала тиждень. Ситуація там була не з найкращих — медперсоналу критично не вистачало, не було кому навіть банально переключити крапельницю.


BADER UA | № 5/2021

Сьогодні Олена вже практично відновилася після COVID‑19 і радить усім обов’язково вакцинуватися: «За першої ж можливості після хвороби я вакцинувалася, щоб бути захищеною. Адже з вакциною, коли й захворієш, перебіг має бути значно легшим. Не варто ризикувати своїм здоров’ям — це вкрай дорого!».

НЕ БАЧУ ІНШОЇ АЛЬТЕРНАТИВИ ДЛЯ ПРОТИДІЇ «КОВІДУ» Тяжкою формою коронавірусу перехворіла й Оксана Михайлічко, інженер з охорони праці у Городку. Після одужання у неї був не менш болісний та дуже тривалий період реабілітації — майже пів року. «Рік тому я лежала у лікарні з важкою формою «ковіду» під кисневою маскою. Було дуже важко… Тому після одужання я і усі мої знайомі, які також перехворіли, першими йшли вакцинуватися. І справа навіть не тільки у тому, як протікала сама хвороба. Основне — це надзвичайно довгий період реабілітації, який у мене, до прикладу, тривав майже пів року», — запевнила Оксана Михайлічко. Оксана впевнена, що альтернативи вакцинації сьогодні немає, адже, зробивши щеплення, ми не тільки рятуємо себе, а можемо зберегти життя інших людей.

«Вакцинація може запобігти тяжкому перебігу і смерті. І навіть якщо так станеться, що ми захворіємо, то перебіг хвороби буде значно легшим. Тим самим ми збережемо вільні ліжка у лікарнях для тих, кому вони будуть потрібні. Адже не варто забувати, що завжди є категорії людей, які з об’єктивних причин не можуть вакцинуватися і їм може знадобитися допомога. Ось чому, вагаючись щеплюватись чи ні, варто пам’ятати, що в цьому випадку кожен з нас відповідає не лише за себе, а й за свою сім’ю, колектив та оточуючих», — додала Оксана Михайлічко.

НОВИНИ КОМПАНІЇ

Все лікування тривало орієнтовно 1,5 місяця, а потім був ще довший період відновлення. Вірус спричинив дуже тяжкі наслідки: спочатку у мене відмовили ноги, а потім «посипалося» все волосся. Не дай Боже комусь таке пережити», — розповіла Олена Мотика.

ВАКЦИНА ПРОТИ COVID‑19: ФАКТИ ТА МІФИ ЧИ Є ВАКЦИНА ВІД КОРОНАВІРУСУ БЕЗПЕЧНОЮ? Вакцини проти COVID‑19 схвалені для використання ВООЗ, пройшли суворі тести та клінічні випробування, перш ніж показати, що вони безпечні та ефективні в подоланні пандемії. Завдяки безпрецедентним інвестиціям та глобальному співробітництву вчені змогли розробити їх у рекордні строки, дотримуючись при цьому найвищих стандартів, заснованих на принципах доказової медицини.

ЯКУ З ВАКЦИН ПРОТИ COVID‑19 КРАЩЕ ОБРАТИ? Щеплення на сьогодні здійснюють вакцинами Comirnaty/Pfizer-­ BioNTech, CoronaVac/Sinovac Biotech, AstraZeneca (Covishield, SKBio) та Moderna. Усі вони схвалені для використання Всесвітньою організацією охорони

здоров’я (ВООЗ), ефективно запобігають тяжкому перебігу хвороби й рятують життя. Тому найкращою вакциною є та, що зараз доступна для вас!

ЧИ ПОТРІБНО ВАКЦИНУВАТИСЯ ТИМ, ХТО ПЕРЕХВОРІВ НА COVID‑19? Так. Навіть якщо ви вже перехворіли на COVID‑19, щеплення робити потрібно. Хоча в людей, котрі одужують від COVID‑19, може виробитися природний імунітет до вірусу, поки не відомо, як довго і наскільки добре він захищатиме. На сьогодні світові вчені на основі власних досліджень запевняють, що після вакцинації утворюється більше антитіл, і вони довше залишаються в організмі. Отже, вакцини забезпечують надійніший захист.

ЧИ ВПЛИВАЮТЬ ВАКЦИНИ ПРОТИ COVID‑19 НА ЗДАТНІСТЬ МАТИ ДІТЕЙ? Ні, не впливають. Ви могли чути чи бачити помилкові твердження в соцмережах. Але немає жодного доказу чи теоретичного підґрунтя для тверджень, що будь-яка вакцина, включаючи і проти COVID‑19, може вплинути на жіночу або чоловічу репродуктивність.

ЧИ БЕЗПЕЧНО ЩЕПЛЮВАТИСЬ ВІД COVID‑19 ЛІТНІМ ЛЮДЯМ? Групою ризику щодо COVID‑19 робить людей не вік, а те, що літні люди мають хронічні захворювання. Що більше їх, то більше людина потребує вакцинації, щоб захиститися від тяжкого перебігу коронавірусного захворювання або ймовірної смерті від нього. Тож вакцинувати людей із хронічними захворюваннями безпечно. ВИКОРИСТАНІ ДАНІ З ОФІЦІЙНИХ ДЖЕРЕЛ: UNICEF.ORG, COVID19.GOV.UA, MOZ.GOV.UA/, VACCINATION.COVID19.GOV.UA

9


НОВИНА СВІТОВОГО МАСШТАБУ

BADER UA | № 5/2021

СВІТОВИЙ АВТОПРОМ ПОТЕРПАЄ ВІД НЕСТАЧІ МІКРОЧИПІВ

Більше двох років світові автовиробники відчувають серйозні проблеми із виробництвом. Спочатку через пандемію COVID‑19 і серію локдаунів, а тепер — через дефіцит напівпровідників (чипів). Майже усі автомобільні гіганти змушені призупинити або обмежити виробництво через брак мікросхем. А в інформаційному просторі щоразу з’являються нові заяви автовиробників про втрату доходів через виробничі складнощі У цьому матеріалі ми зібрали основну інформацію про те, що спричинило дефіцит мікросхем у світі, які наслідки це мало для автопрому, а також орієнтовні прогнози на майбутнє.

ЯК ВИНИК ДЕФІЦИТ ЧИПІВ? На початку 2020 року через пандемію COVID‑19 продажі автомобілів суттєво скоротились, тому автогіганти розпочали масово скасовувати замовлення на компоненти. Це охопило також напівпровідникові мікросхеми, що застосовуються у будь-яких блоках управління. Адже сьогодні кожен автомобіль, навіть бюджетна малолітражка, потребує десятки контролерів. Що й говорити про електромобілі, де кількість напівпровідників на 50% вища, ніж у авто із двигунами внутрішнього згоряння. Ситуацією зі зменшенням замовлень в автомобільній промисловості одразу скористалися виробники комп’ютерів, смартфонів, ігрових консолей, телевізорів та іншої побутової техніки. Через карантинні обмеження і тотальні локдауни попит на неї злетів обернено пропорційно до автомобілів. Робота, навчання, спілкування та навіть розваги перейшли в онлайн. Люди більше проводили часу вдома і почали масово скуповувати електроніку, що й призвело до дефіциту індивідуальних мікросхем, які сьогодні є практично у будь-якому пристрої. Скоротивши замовлення на поставку чипів на фоні зниження попиту на авто, світові автогіганти прорахувалися. Попит на приватний транспорт знизився несуттєво, і вже з другої половини 2020‑го у багатьох західних країнах став відновлюватись. Автоіндустрія терміново почала замовля-

10

ти великі партії напівпровідників, тільки було вже занадто пізно. Виробники мікросхем переорієнтувалися на інших замовників і перестали справлятися з різко збільшеними обсягами. Як наслідок, автокомпанії опинилися у кінці черги та змушені були скоротити виробництво. Але дефіцит мікросхем зачепив не лише автопром, а й усі сфери, де сьогодні використовуються мікропроцесори. Його невдовзі відчули ті ж виробники побутової електроніки. Карантин і локдауни — це лише одна з головних причин мікрочипового дефіциту. Було й ряд інших, не менш важливих. Зокрема, «зневоднення» Тайваню, який є світовим лідером із виробництва напівпровідників — через аномальну посуху у них просто не було чим охолоджувати верстатний парк. Це також великі пожежі на двох японських напів­провідникових заводах, і надзвичайно холодна зима в Техасі, де зосереджені основні виробничі потужності американських чипмейкерів. Чималу роль зіграла й тривала американо-­китайська «торгова війна» — США обмежили доступ китайських компаній до західних технологій.

ХТО КОНТРОЛЮЄ РИНОК НАПІВПРОВІДНИКІВ? Випуск найбільшої кількості мікросхем зосереджений в Азії — Китаї, Малайзії, Тайвані, Південній Кореї та Японії. Станом на сьогодні ринок мікрочипів повністю контролюється кількома потужними гравцями, які займали лідерські позиції десятиліттями. Серед них — тайванська компанія TSMC, південнокорейські Samsung Electronics і SK Hynis, американська Intel Corp та нідерландська ASML Holding.


BADER UA | № 5/2021

ТОП‑10 ВИРОБНИКІВ НАПІВПРОВІДНИКІВ І ЇХНІ ЧАСТКИ РИНКУ В МЛРД. ДОЛАРІВ. ФОТО: STATISTA

TSMC виробляє одні із найскладніших мікросхем і її частка на світовому ринку є найбільшою — понад 50%.

НЕСТАЧА ЧИПІВ У ФАКТАХ ТА ЦИФРАХ Дефіцит напівпровідників, що продовжується, вкрай ускладнює виробникам створення нових автомобілів і призводить до збільшення попиту на вживані моделі. За останніми оцінками експертів (дані консалтингової компанії AlixPartners та ACEA — Асоціації європейських виробників автомобілів), через нестачу чипів витрати в автомобілебудівній галузі цьогоріч сягнуть $210 млрд. Це означає, що у світі виробництво транспортних засобів скоротиться на 7,7 мільйона одиниць, що майже вдвічі більше від попередніх прогнозів. Свої прогнози щодо автовиробництва також оприлюднили аналітики іншої консалтингової компанії IHS Markit. За їхніми оцінками, у 2021 році на фоні нестачі мікросхем буде вироблено на 5 млн автомобілів менше, ніж очікувалося. А у 2022 році виробництво може скоротитися на 8,4 млн авто. Автомобільна галузь виявилася однією з найбільш постраждалих через дефіцит чипів. Зокрема, ринок Німеччини у вересні впав на 25,7%, Франції — на 20,5%, Чехії — 16,2% порівняно з минулим роком. Тож обсяги продажів на більшості ринків опустились значно нижче від рівнів, що існували до COVID‑19. За підрахунками Федерації автопрому України, через вимушений «режим очікування» Ford зменшив обсяг виробництва на 700 тис. автомобілів, Stellantis (PSA + Fiat) — на 600 тис., Renault Group — 415 тис., нестача General Motors сягла 86 тисяч авто. Навіть на найрозвиненіших європейських ринках продажі нових автомобілів впали на 20–30%. Через дефіцит чіпів Opel закрив один із заводів у Німеччині до кінця року. Toyota заявила, що скоротить своє виробництво автомобілів на 40%, а BMW цього літа навіть зупиняв виробництво на заводі в Німеччині. У травні про призупинку виробництва заявили також Nissan, Suzuki та Mitsubishi. І навіть Tesla у лютому ненадовго зупинила виробництво своєї моделі на автозбірному заводі в Каліфорнії (США). Про тимчасове закриття заводу у Кореї через нестачу чипів ще у березні 2021 року оголосив Hyundai. Аналогічні рішення раніше прийняли Honda Motor Co Ltd та General Motors щодо заводів у Північній Америці.

Але сьогодні наслідки глобального дефіциту вже проявляються і у нас. Загальна ситуація вже стала майже ідентичною європейській. Кількість дефіцитних моделей із найбільшим попитом зростає. Так само ростуть строки поставки замовлень і ціни на автівки.

ЯКІ ПРОГНОЗИ НА МАЙБУТНЄ? Великі виробники автомобілів прогнозують, що дефіцит чіпів продовжиться і 2022 року. Зокрема, так вважають Stellantis, Volkswagen, Ford та General Motors. Європейські автогіганти також заявили, що подолали найгіршу частину проблем, яка заважала виробничим лініям в усьому світі. Stellantis та Volkswagen переконані, що гостра нестача напівпровідників, спричинена проблемами в постачанні, досягла свого піку. Там очікують, що наступного року ситуація з доступністю комплектуючих покращуватиметься з кожним кварталом. У Ford також вважають, що глобальний дефіцит зменшився і очікують подальшого покращення наступного року. Зрозуміло, всі постачальники мікрочипів намагаються одночасно збільшити терміни виконання замовлень, підвищити ціни та наростити виробництво. За оцінками аналітиків International Data Corporation, до кінця цього року доходи виробників напівпровідників зростуть на 17,3%, після чого сектор стабілізується і до літа 2022‑го вийде з кризи. А у 2023 році на ринку й взагалі може утворитися надлишок пропозиції. Світова автопромисловість зараз переживає скрутні часи. Тому ця криза із чипами ще раз показала, наскільки важливо вміти швидко адаптовуватись до нових викликів, а також мати гнучкі бізнес-­стратегії. У матеріалі використано актуальні дані з таких ресурсів: bloomberg.com, reuters.com, epravda.com.ua, biz.nv.ua, auto.24tv.ua, fra.org.ua, businessinsider.com, cbsnews.com, europe.autonews.com, wsj.com

НОВИНА СВІТОВОГО МАСШТАБУ

ТОП‑10 ВИРОБНИКІВ І КРАЇН ЄС З НАЙБІЛЬШИМ ПАДІННЯМ ПРОДАЖІВ (09.2021 VS 09.2020). ІНФОГРАФІКА ФЕДЕРАЦІЇ АВТОПРОМУ УКРАЇНИ

ЩО В УКРАЇНІ? Криза, пов’язана з дефіцитом напівпровідників, у нашій країні довгий час не так гостро відчувалась, як в країнах Європи. Більшість імпортерів на перший час змогли задовольнити попит за рахунок запасів, накопичених у карантин.

ВТРАТИ ВИРОБНИКІВ НА РИНКУ США. ІНФОГРАФІКА: DETROIT FREE PRESS

11


ДОСТУПНО ПРО ВИРОБНИЦТВО

BADER UA | № 5/2021

«БАДЕР УКРАЇНА» У ЧАС ПАНДЕМІЇ:

ЗБІЛЬШЕННЯ ЕФЕКТИВНОСТІ ТА РЕОРГАНІЗАЦІЯ ПЕРСОНАЛУ

Пандемія COVID‑19 внесла свої корективи у життя людей та діяльність підприємств у цілому світі. Коронавірус змусив і «Бадер Україна» пристосовуватись до нових реалій та оптимізовувати виробництво для збереження рентабельності. У зв’язку зі зменшенням кількості замовлень потрібні були вольові рішення щодо підвищення ефективності підрозділу у Городку, який суттєво поступався за результативністю у порівнянні із підрозділом у Кожичах Про основні зміни, складнощі та найбільші виклики, які вдалося подолати, розповів Павло Лисенко — керівник швейного підрозділу у Городку. «У кінці 2019‑го у Городку відчувався високий рівень напруги із клієнтами Lear та Faurecia. Через проблеми з продуктом та нестабільність у виробничих процесах спостерігався чималий відсоток як внутрішнього, так і зовнішнього браку, що призводило до великих витрат у логістичному забезпеченні клієнтів та на внутрішніх процесах переробки та доробки замовлень. Підрозділ підтримував усі свої виробничі кроки та реалізацію клієнтських потреб, але з надмірною кількістю персоналу не міг забезпечити

12

очікуваних показників ефективності. Додатково частка витрат підрозділу теж залишалася на високому рівні. На цей момент важливим був вибір правильного та ефективного курсу трансформації для локації «Бадер Городок», — описав ситуацію у своєму підрозділі Павло Лисенко. Натомість ситуація із ефективністю та результативністю в іншій локації — Кожичах, була кращою у цей період. Там спостерігалася константність у виробничому процесі, стабільність показників якості у клієнта та процес постійних внутрішніх оптимізацій, які і стали запорукою досягнення поставлених компанією цілей. В Городку більшість виробничих ліній функціонувала за застарілою методологією «batch production», підрозділ «Бадер Кожичі» на цей момент вже провів тотальну модернізацію швейного виробництва на систему «One piece flow» (один виріб для кожної операції в цей час). «2020 рік став найскладнішим, особливо в період карантину. Проте за кілька місяців до початку пандемії нам вдалося дещо підвищити загальну продуктивність шиття


BADER UA | № 5/2021

ще до пандемії COVID‑19. Наступним етапом оптимізації витрат стало закриття у червні 2020‑го підрозділу у м. Дрогобич. Причиною закриття було катастрофічне зменшення обсягів замовлень наших клієнтів концерну VW через пандемію COVID‑19. «Завданням Дрогобича було підтримати Городок у процесі пошиття продукції проєкту Audi B9/A4. Тобто Городок кроїв шкіру, технічно обробляв її, транспортував викрої у Дрогобич, а там вже відбувався процес шиття. Пізніше готові вироби повертали назад у Городок для подальшої логістики. Це все генерувало додаткові витрати на утримання окремого штату працівників, транспортування, оренду приміщення, обслуговування обладнання тощо. Додаткові проб­­­леми з низькою продуктивністю персоналу лише ускладнювали поточну ситуацію. У березні, коли в країні почався повний локдаун, у Городку залишалося декілька проєктів, які працювали усього на 15%. Утримувати додаткову локацію із окремим штатом працівників було економічно невигідно. У результаті керівництво компанії прийняло непросте та правильне рішення — зупинити діяльність підрозділу у Дрогобичі», — пояснив Павло Лисенко. Ріст клієнтських замовлень, призупинених пандемією Covid‑19, розпочався вже у кінці липня. І Городку вдалося швидко досягти обсягів виробництва кінця 2019 року — ще до початку стагнації автомобільного ринку. «На кінець травня ми фактично досягли результату у кількостях, які раніше продукували разом із Дрогобичем. Для порівняння, раніше на обох підрозділах щоденне виконання замовлень для проєкту Audi B9/A4 складало близько 400–450 повноцінних автомобілів на день. До цього процесу було залучено 385 швейних операторів. Зараз же Городок здатен самостійно продукувати тих же 450 авто в день. І, що важливо, кількість швейних операторів зменшилась більш ніж удвічі та сьогодні складає всього 182 працівники», — резюмував Павло Лисенко.

ДОСТУПНО ПРО ВИРОБНИЦТВО

та оптимізувати технології швейних ліній на усіх проєктах. Додатково ми суттєво зменшили витрати через якість продукції та стабілізували ситуацію із браками у клієнтів. Чимало зусиль також доклали і для оптимізації самого продукту з точки зору зміни методології шиття та оптимізації кінцевого продукту. Було переглянуто і загальну концепцію встановлення цілей у підрозділі «Бадер Городок». Це все стало початком кардинальних змін для досягнення стійкості у виробничому циклі та забезпечення позитивної динаміки показників ефективності», — розповів Павло Лисенко. Цільова стратегія Городка включала повний перехід на метод шиття за технологією «One piece flow». Також відбулась реорганізація виробничого персоналу відповідно до виставлених часових цілей на пошиття того чи іншого продукту, що привело також і до зміни аналізу прямого та непрямого персональних ресурсів. Такий підхід дав змогу досягнути максимальних показників продуктивності та ефективності. Завдяки правильній циклічній побудові швейних операцій та балансуванню такту шиття кількість виробничого персоналу було ефективно оптимізовано на 45%. «Варто зазначити, що зменшилися і потреби у швейному обладнанні. Після інтеграції «One pice flow» нові лінії потребували використання меншої кількості машин (на 22%), а також дали більше гнучкості при створенні комплексних робочих місць. Таким чином нам вдалося вивільнити площу під додаткові швейні комірки для впровадження проєкту Skoda Octavia, — наголосив Павло Лисенко. — Умови для досягнення цілей стали прозорішими, цілі для швейних операторів стали базуватись на погоджених у клієнта проданих швейних хвилинах. Тому корекція цілей здійснюється постійно на основі правильної оцінки кваліфікації і динаміки шиття персоналу. В результаті цей підхід став основною складовою безперервного покращення загалом». Певна частина оптимізацій Городка завершилась ще до початку літа 2020 року. Підрозділ став набагато ефективнішим і навіть з меншою кількістю персоналу та обладнання міг виконувати замовлення у тих обсягах, які були

13


ДОСТУПНО ПРО ВИРОБНИЦТВО

BADER UA | № 5/2021

ПОКРАЩУВАТИ ЛЕГКО:

ПРОЦЕС ПОСТІЙНОГО ПОКРАЩЕННЯ НА «БАДЕР УКРАЇНА» Одним із основоположних принципів політики «Бадер Україна» є постійне вдосконалення в усіх сферах. Неухильно дотримуючись цього принципу, компанія не припиняє впроваджувати різні новинки та ідеї, котрі реально покращують і пришвидшують процеси на виробництві. І, що найважливіше, ініціаторами та авторами цих ідей здебільшого є звичайні працівники, бригадири, технологи, інженери У цьому матеріалі ми поговоримо про процес постійного покращення, запроваджений на «Бадер Україна» (скорочено KVP — нім. або CIP — англ.). У його реалізації бере участь кожен співробітник компанії за простим принципом: «маєш ідею — зголоси її». Це значить, що кожен наш працівник має рівні умови і може подавати власні ідеї щодо будь-яких напрямків діяльності підприємства, наприклад якості продукції, якості праці, зменшення витрат, заощадження часу та коштів, покращення охорони праці та навколишнього середовища та ін.

ЯК ЦЕ ВІДБУВАЄТЬСЯ ТА ЯК ПОДАТИ ПРОПОЗИЦІЮ? Керівник відділу системи інтегрованого управління Віталій Ковальчук розповів, що реалізація процесу KVP в компанії відбувається за налагодженою схемою. Маючи ідею, яка, до прикладу, може допомогти облаштувати робоче місце, чи пришвидшити операцію, обов’язково потрібно скористатися шансом та подати заявку: ■■ Заповнивши спеціальний паперовий бланк, який завжди доступний у кожному цеху, вкинути його у спеціальну скриньку для подання пропозицій. ■■ Або відсканувавши QR-код «Скануй та покращуй», зображення якого дуже легко знайти на виробництві, і заповнивши електронну форму зі свого смартфона (до речі, можете сканувати одразу з цього журналу, якщо маєте гарні ідеї). «Подати будь-яку власну пропозицію може кожен працівник компанії. Адже ми дуже вітаємо ініціатив-

14

ність на виробництві. І якщо хтось соромиться чи не має часу оформити паперову заявку, це можна зробити через її електронну версію, навіть доєднавши фото чи якусь ілюстрацію свого покращення, що набагато зручніше. Також є ще один спосіб — свою пропозиції можна зголосити безпосередньому керівнику, просто розповівши про свою ідею. Цей процес є і має бути безперервним», — пояснив Віталій Ковальчук. Кожна з поданих пропозицій ретельно опрацьовується. Координаторами процесу KVP є технологи виробничих ділянок. «Один раз на квартал ми робимо з усіма керівниками збори, де проговорюємо, хто, що і де запровадив, яка користь від цього, чи є заощадження коштів та інше. Весь процес працює за чітким принципом PDCA (з англ. означає Плануй — Роби — Перевіряй — Дій), тобто кожна корисна пропозиція проходить 4 етапи. Спочатку ми ознайомлюємося із самою ідеєю, вирішуємо доцільність її впровадження, далі етап тестування, за результатами якого приймається рішення щодо необхідності поширення на все виробництво», — розповів Віталій Ковальчук.

ВИНАГОРОДА ЗА ІДЕЮ За кожну цінну пропозицію, реалізовану в компанії, авторові ідеї передбачена грошова винагорода або цінний подарунок. Покращення можуть бути навіть зовсім незначними, але в результаті давати значне поліпшення роботи компанії — це і якість продукту, і оптимізація процесів, техноло-

«Хочете професійного зростання? Чи вва‑ жаєте, що можете більше? Процес постій‑ ного покращення дозволить Вам заявити про себе! Всі пропозиції збираються і ана‑ лізуються. Вас просто не зможуть не по‑ мітити! Отже, з чого почати? Все просто! Озирніться навколо. Що приносить Вам незручність? Чому ламається обладнання? Чому повторюються проблеми? Як роби‑ ти краще? Знаєте відповідь? Прийшов час подавати ідеї для покращення!»


BADER UA | № 5/2021

ПРИКЛАДИ ІДЕЙ ПРАЦІВНИКІВ, ЯКІ ВТІЛЕНІ НА «БАДЕРІ» На машині для апретування зворотної сторони викроїв додатково встановлене дзеркало. Дозволяє оператору без зайвих рухів бачити елементи, які виходять з-поміж валів, та вчасно реагувати на проблему із «зажовуванням» елементів. Автор ідеї: О. Савчук, відділ ТО

Розмістили принтер нижче, так оператору набагато зручніше брати штрих-код. Також це сприяє швидшому, на 1,5 секунди, процесу шиття на цій операції (економія близько 5 625 хв/рік). Автор ідеї: В. Бабічок, швейний відділ

ДОСТУПНО ПРО ВИРОБНИЦТВО

гій, заощадження часу, покращення охорони навколишнього середовища чи охорони праці. «У нас є чіткі правила щодо форми винагороди за ефективні пропозиції. Наприклад, якщо впровадження такої ідеї дало фінансовий результат, її автор отримує до 25% суми, зекономленої компанією, але не більше 5000 грн. Якщо ж реальна економія відсутня, але пропозиція покращила умови праці, виробництво чи інше, то такий працівник буде обов’язково нагороджений цінним призом, — розповів Віталій Ковальчук. — Звісно, не всі пропозиції можуть містити явний фінансовий ефект. Тому для нас не менш важливі хороші ідеї, які дозволять покращити рутинні процеси. Саме таких ідей ми хотіли б мати якомога більше».

Пошивши чохли для свердл розкрійних машин Cutter, зменшили зношування і ймовірність викроювання невідповідного діаметра (в одну кишеньку вмістили додаткове і основне свердло одного діаметра). Автор ідеї: А. Голубко, відділ розкрою тканин

Зазначимо, що на виробництві у кожному підрозділі встановлені спеціальні інформаційні дошки для візуалізації успішних ідей, а також моментів вручення винагород та призів. Тож це ще раз доводить, що кожна ідея має право на життя. І хто знає — можливо, саме ваша пропозиція буде реалізована наступною і дозволить вам заявити про себе! Впроваджуйте зміни на своєму робочому місці та ще й отримуйте винагороду!

Раніше на швейних машинах CNC-інвентар тримали в шухляді або на столах. Було запропоновано поставити магнітну планку для зберігання інвентарю. Автор ідеї: А. Мисаньо, відділ SD

15 ГРУДНЯ — ДЕНЬ KVP НА «БАДЕР УКРАЇНА»

У цей день відбудеться розіграш цінних призів серед авторів пропозицій з покращення, реалізованих упродовж 2021 року. Загалом це понад 100 реальних ідей працівників, запропонованих та запроваджених у компанії. У форматі лотереї буде обрано трьох переможців серед усіх виробничих підрозділів. Подія транслюватиметься на моніторах в усіх цехах

15


ДОСТУПНО ПРО ВИРОБНИЦТВО

BADER UA | № 5/2021

ОПЕРАЦІЙНА СИСТЕМА БАДЕР: ЩО ЦЕ ТАКЕ ТА ЧОМУ ВОНА ВАЖЛИВА?

В основі політики Bader Group завжди були, є і будуть задоволення потреб клієнтів, постійне вдосконалення та стабільність. Щоб підтримати ці ключові ідеї, компанія створила спеціальну операційну систему — BOS (Bader Operating System), яка поширюється на усі її локації по цілому світу. Система допомагає Bader Group використовувати досвід і найкращі практики, отримані на кожному зі своїх підприємств, а також постійно розвиватися за допомогою всіх працівників

Про особливості та завдання Операційної Системи Бадер в інтерв’ю розповів керівник відділу ощадливого виробництва Костянтин Бауер. —  Що таке Операційна Система Бадер та яка її основна мета? BOS лежить в основі нашої системи виробництва. Її завдання полягає у забезпеченні постійного розвитку компанії, оперативному виявленні поточних проблем та усуненні їх для економії ресурсів. Працівники та керівники навчаються визначати витрати матеріальних ресурсів, зусиль та часу, які не приносять користі клієнтам та компанії. Основна мета — не лише донести усім співробітникам загальне розуміння якості, ефективності та гнучкості до клієнтів, а й забезпечити «набором інструментів». Стандартизуючи підходи та встановлюючи чіткі принципи, BOS пропонує надзвичайно високу стабільність, а отже, і безпеку наших процесів.

16

—  Розкажіть, як працює ця система та як вона впливає на роботу компанії? За останні роки Bader Group сильно зросла в усьому світі: побудовано нові заводи, найнято на роботу багато нових працівників. Проте через зміни у світовій економіці, пандемію COVID‑19, дефіцит мікрочипів наших клієнтів в автомобільній промисловості спіткали серйозні труднощі. Це, в свою чергу, створює чималий тиск на усі підрозділи Bader — негативно впливає на кількість замовлень і процес створення доданої вартості.

Про Lean або ощадливе виробництво (з англ. lean production або lean manufacturing) ми писали у попередньому 4‑му номері журна‑ лу «BADER UA». Тому лише пригадаємо, що це ефективна концепція менеджменту, яку використовує Bader Group. Її суть полягає в оптимізації бізнес-­процесів за рахунок максимальної орієнтації на потреби клієн‑ та (ринку), а також у залученні в цей процес оптимізації кожного співробітника


BADER UA | № 5/2021

—  А як щодо цілей, які ставить перед компанією Операційна система Бадер? Серед основних цілей: В таких умовах нашій компанії дедалі складніше досягати поставлених цілей щодо зменшення витрат та підвищення ефективності. Тому створення BOS дає нам можливість успішно долати ці виклики, надає перевірені Lean*- інструменти, а також досвід і найкращі практики підрозділів групи Bader. —  Отже, система універсальна для всіх підрозділів Bader. Але хто ж є основним її учасником і яка його роль? Поширенням принципів та інструментів BOS у компанії «Бадер Україна» першочергово займається відділ ощадливого виробництва. Але це не лише завдання одного відділу чи кількох людей. Адже в такому разі компанія ніколи не досягла б успіху. Наше основне завдання — створити колектив, який буде саморозвиватись, в якому працівники та керівники чітко знатимуть свої обов’язки і розумітимуть, до чого вони прагнуть. BOS має бути імпульсом, який згуртовує і лідерів, і працівників для створення єдиної великої команди. Система нагадує, що стійке зростання продуктивності та якості можливе лише, коли керівництво та співробітники об'єднані спільним прагненням позитивних змін. Бо за відсутності участі та згуртованості всіх працівників не буде бажаного розвитку. Слідуючи цим правилам, ми прагнемо зробити набагато більше, аніж просто сказати «Just do it» (з англ. — просто зроби це). Ми дбаємо про створення сприятливої атмосфери, навчаємо людей вирішувати проблеми на виробництві, діяти правильно у відповідній ситуації.

■■ гнучкість для задоволення очікувань клієнтів; ■■ максимальне додавання вартості в наших процесах; ■■ встановлення стандартів якості світового класу; ■■ культура навчання на кожному рівні. Звичайно, що наше завдання, а також керівників та лідерів (тобто менеджерів процесу) — розповісти та донести ці цілі до всього колективу. Адже вони зміцнюють лідерство, зменшують збої в процесах, усувають перешкоди в повсякденній роботі.

ДОСТУПНО ПРО ВИРОБНИЦТВО

керівників, які лише володіють інформацією, у тих, хто її використовує, а також у тих, хто сам починає навчати. Для компанії це є однією з основних цілей при впровадженні Lean (Ощадливого виробництва). Зараз ми впевнено можемо сказати, що наші керівники та працівники дуже активні у цьому процесі, що відіграє важливу роль для поширення Lean-мислення по всій організації.

—  Із глобальними цілями зрозуміло. А як система BOS допомагає вирішувати оперативні питання? Ми впровадили на підприємстві оперативні виробничі наради на всіх виробничих ділянках. Оскільки оптимальні операційні рішення вимагають від керівника та всіх допоміжних підрозділів завжди бути в центрі виробничої системи. Саме там відбувається пошук і вирішення проблем, з якими ми стикаємось на виробництві. Їх вирішення є викликом не тільки для працівника чи керівника, а для усієї компанії. Основною ж метою таких виробничих нарад є усунення втрат — будь-якого використання ресурсів, крім тих, що необхідні для задоволення потреб споживачів.

—  Ви згадали про навчання. Розкажіть, у якій формі вони відбуваються? На спільних нарадах, тренінгах ми аналізуємо усі деталі системи та намагаємося якомога ефективніше їх застосувати, використовуючи Lean-мислення (ощадливого виробництва) з урахуванням різних аспектів. Наші ключові навчання — це «Щоденне управління виробництвом», «Процес постійного покращення», «Структуроване вирішення проб­ лем», «5S» та інші інструменти. Проте, крім самих тренінгів, найважливішим є те, як бути Lean-тренером для інших та використовувати ці інструменти на практиці для досягнення позитивних результатів. Тобто ми прагнемо трансформувати усіх наших

Успіх виробництва — це праця не одного чи декількох людей, а команди, в якій кожен є цінним та робить вклад у розвиток підприємства. «Together learning, become better» — Разом навчаючись, стаємо кращими

17


НАВЧАННЯ ТА САМОРОЗВИТОК

BADER UA | № 5/2021

НАВЧАННЯ У ФОРМАТІ СПІЛКУВАННЯ СПРИМАЄТЬСЯ НАЙКРАЩЕ ХРИСТИНА ЛІСОВА

Христина Лісова працює менеджером із персоналу та сьогодні допомагає працівникам «Бадер Україна» опановувати та пізнавати особливості двох важливих стандартів для підприємства: ISO 14001 та ISO 45001. Свою кар’єру в компанії вона розпочала в «далекому» 2011 році з посади швачки. За цей час встигла спробувати себе ще й майстром виробничого навчання, і зараз використовує весь набутий досвід, навчаючи інших

Ми поспілкувались з Христиною Лісовою та розпитали про особливості тренінгів з ISO 14001 та ISO 45001, а також про важливість розуміння основних принципів та положень цих стандартів. —  Христино, розкажіть, чому тематикою таких навчань обрано саме стандарти ISO 14001 та ISO 45001? Нашим основним завданням було донести інформацію у легкій та простій формі. Щоб люди зрозуміли, для чого ці стандарти потрібні, які їхні особливості та переваги. Раніше подібні навчання організовувалися лише для керівників підрозділів, які потім передавали знання начальникам зміни, а ті, у свою чергу,  бригадирам, а брига-

18

дири — працівникам. Проте для кращої ефективності було вирішено організовувати такі тренінги для усього персоналу. Обов’язковими вони є і для новоприйнятих працівників під час влаштування на роботу. —  В компанії «Бадер Україна» працює багато людей, тож потрібно чимало часу та сил, щоб розповісти кожному. Який у Вас підхід до формату навчань? Як тільки я стала «тренером» з ISO 14001 та ISO 45001, одразу вирішила, що навчання будуть у форматі живого спілкування. Адже раніше це виглядало приблизно так: бригаду з 10–15 людей запрошували у конференц-зал і там їм показували слайди. Замість того, щоб вчитися, люди думками були на робочому місці, поспішали, щоб виконати норму. Колись я теж ходила на такі збори і сама знаю, що вони не завжди були ефективними.


BADER UA | № 5/2021

Я починаю навчання з бригадирів одразу на виробництві. Даю на руки кожному презентацію, розповідаю, що потрібно знати працівникам. Бригадири поширюють ці матеріали серед працівників — пускають по лінії з машинки на машинку. І ми домовляємося, що через якийсь час спілкуватимемося вже разом із працівниками. Такі зустрічі також відбуваються на виробництві за круглим столом. У нас нема такого, як у школі, коли я опитую чи прошу тягнути когось руку. Всього навчаємося у форматі діалогу. —  Чи складно людям зрозуміти особливості сертифікатів, чи всі згідні дотримуватися певних правил? Дуже часто мені ставлять багато запитань — значить людям цікаво. До прикладу, розповідаю про ISO 45001, чи знають наші працівники, за що він відповідає, та для чого компанія його запроваджує. Ми разом дізнаємося, як діяти, до кого звертатися, якщо є загроза життю, чи якась небезпека. Або ж, як повідомити про інциденти чи ризики на робочих місцях. Я розповідаю та запитую, чи знають вони про скриньки довіри, де можна залишити скарги чи пропозиції. Щоб не боялися — зверталися, інформували.

ISO 14001 — найновіший стандарт у сфері захисту довкілля, вже впроваджений на «Бадер Україна». Він встановлює вимоги до системи екологічного управління, які компанія може використовувати для підвищення своєї екологічної дієвості.

Так само і по ISO 14001 — пояснюю, якщо ми не дотримуватимемося вимог стандарту, це буде прямим порушенням погоджень з нашими клієнтами. Більшість людей позитивно налаштовані, розуміють, адже це й турбота про наступне покоління. Запитую, чи знають працівники, що ми сортуємо сміття на підприємстві, де вони викидають батарейки, розповідаю, як це відбувається. Пояснюю і про наклейки, які інформують про економію води, електроенергії чи паперу — для чого це все, яка мета цього. У форматі живого спілкування набагато легше і простіше донести інформацію.

НАВЧАННЯ ТА САМОРОЗВИТОК

ISO 45001 — система менеджменту охорони здоров’я та безпеки праці, яка впроваджується в компанії. Вимоги цього стандарту спрямовані на запобігання ризикам, підтримку і захист працівників від нещасних випадків та небезпек на виробництві.

—  Скільки таких навчань вже відбулося та як часто вони заплановані? Від травня 2021 року і дотепер по кожному зі стандартів (ISO 14001 та ISO 45001) вже відбулося більше ніж 1400 навчань. Тобто сумарно — це майже 3000 тренінгів, зустрічей, обговорень та дискусій. Ми плануємо їх повторювати щороку, додаючи нову інформацію, оновлюємо презентації, щоб розповісти про зміни, які відбулися за цей час.

19


НАША ПРОДУКЦІЯ

BADER UA | № 5/2021

ПРОЄКТ SEAT СТАРТУВАВ У ДУЖЕ СТИСЛІ ТЕРМІНИ Проєкт від іспанського автовиробника SEAT стартував на початку 2021 року і є найновішим для «Бадер Україна». Підготовка до його старту відбувалася у дуже стислі терміни, що стало справжнім викликом для компанії. Проте завдяки швидкій адаптації «Бадер Україна» не лише забезпечила виконання замовлень клієнта, а й очікує збільшення потужності на 25% у наступному році

Про новий проєкт від іспанського автовиробника Seat та складнощі з його реалізацією розповіла Катерина Іванютенко — начальниця швейного виробництва підрозділу «Бадер Кожичі‑2». «Старт проєкту Seat відбувся у січні 2021 року. Як правило, до реалізації нових замовлень ми завжди готуємося заздалегідь. Проте цього разу про проєкт ми дізналися лише у червні 2020‑го. Це були дуже стислі терміни — всього пів року до перших замовлень, — пояснює Катерина. — Проєкт Seat не мав особ­ливих складностей у пошитті, адже належить концерну Volkswagen Group, для якого ми виконували багато різних замовлень. Тому найбільшим викликом стала його реалізація за надзвичайно короткий час». Виробництво здійснюється на найновішому підрозділі «Бадер Кожичі-2». Наша компанія виконує замовлення із пошиття комплектів для León Cupra, який є спортивною версією автомобіля Seat León. Уся готова продукція відправляється у наш логістичний центр у Польщу, а звідти — на завод до Іспанії. «Станом на сьогодні ми досягнули продуктивності 95% і щодня шиємо приблизно 160 комплектних машин. Жодних проблем немає, незважаючи на короткий старт. Клієнт задоволений і якістю, і кількістю. Більше того, на наступний рік ми очікуємо підтвердження на збільшення потужності на 25%. А це, відповідно,

20

збільшить і кількість робочих місць на проєкті», — наголосила Катерина Іванютенко. Оскільки замовлення виконуються не для звичайної, а для спортивної версії авто — León Cupra, є певні особливості й в оздобленні салону. «Особливістю є специфічна перфорація, де використовується шкіра двох кольорів. Якщо, наприклад салон буде чорного кольору, то крізь перфоровані отвори на сидіннях проглядатиметься інший — коричневий. З такою шкірою у нас ще не було проєктів. Проте, на відміну від Mercedes S-Class та Mercedes-­ Maybach, тут немає можливостей для індивідуальних опцій для кінцевого споживача. Клієнт може замовити тільки те, що є у каталозі», — додала очільниця виробництва «Бадер Кожичі‑2».

ПРОЄКТ SEAT У ЦИФРАХ ■■ Щодня підрозділ «Бадер Кожичі-2» шиє близько 160 комплектів авто (або 1120 чохлів). ■■ Контракт із Seat розрахований до 2027 року. ■■ Станом на листопад 2021‑го на проєкті працює 120 людей. ■■ Проєкт налічує 73 артикули (можливостей для індивідуалізації замовлень). ■■ У 2022 році планується збільшення кількості замовлень — до 210 комплектів авто щодня.


BADER UA | № 5/2021

ДЛЯ MERCEDES S-CLASS ТА MERCEDES-MAYBACH

У 2020 році у підрозділі «Бадер Кожичі-1» розпочалося пошиття салонів для автомобілів преміум-­сегмента — Mercedes S-Class та Mercedes-­Maybach. Цей проєкт потребував бездоганної якості та уваги до найменших деталей. Але, незважаючи на надвисокі вимоги до процесів та продукту, наша команда впоралась та сьогодні продовжує отримувати стабільні замовлення

Про реалізацію «люксового» проєкту від німецького концерну Daimler AG говоримо із Любов Гурак — начальницею швейного виробництва підрозділу «Бадер Кожичі 1». «Ми були повністю готові до старту проєкту від Daimler AG. Адже розробка продукту відбувалася ще у 2019 році у центральному офісі «Бадер» у Німеччині. У нас реалізація розпочалася планово: спочатку із пошиття комплектів чохлів для Mercedes S-Class у серпні 2020‑го, а потім для Mercedes-­Maybach — у жовтні цього ж року. Проєкт є досить складним, адже йдеться про авто преміум-­ класу. Відповідно і вимоги є дуже високими», — розповіла Любов Гурак. Виробництво здійснюється на одному з підрозділів компанії — «Бадер Кожичі 1». А уся готова продукція відправляється до нашого логістичного центру у Польщі, а звідти — на завод Daimler AG у Німеччині. Спеціально для пошиття чохлів на Mercedes S-Class та Mercedes-­Maybach компанії «Бадер Україна» довелось закупити нове обладнання, яке досі не використовувалось: «Для нас були новими спеціальні обрізочні машини, різні пристосування для оздобних швів з кедром. У швейному цеху вперше з’явилися стоячі робочі місця — за машинами прихованого стібка для пришивання профілів. Але ми опанували усі ці особливості, і сьогодні клієнт дуже задоволений якістю, вчасним виконанням замовлень та нашою гнучкістю».

НАША ПРОДУКЦІЯ

ЩОДНЯ ШИЄМО ПО 300 КОМПЛЕКТІВ

До речі, про гнучкість. Ще однією особливістю проєкту від Daimler AG є індивідуальні замовлення. Клієнту доступно дуже багато можливостей для замовлення, які він може самостійно коригувати: інший колір, різні комбінації шкіри, контрастні кольори ниток. «На виконання індивідуального замовлення у нас є 72 години. За цей час ми повинні поставити клієнту готове пошиття. І це дуже стислі терміни, — пояснила Любов Гурак. — Наприклад, клієнт змінює колір пошиття чохлів у замовленні, відповідно, це все одразу відображається у системі. Спочатку у Польщі відбувається розкрій шкіри, потім викрої відправляють до нас і вже тут відбувається технічна обробка, перфорація, підклеювання, пошиття і відправлення готового виробу у логістичний центр до Польщі. На все — 72 години». Відмітимо також, що станом на сьогодні проєкт має стабільні замовлення, а контракт розрахований на 7 років.

ПРОЄКТ MERCEDES-MAYBACH У ЦИФРАХ ■■ Щодня підрозділ «Бадер Кожичі 1» шиє 300 комплектів авто (або 2400 чохлів). ■■ Контракт із Daimler AG для проєктів Mercedes S-Class та Mercedes-­Maybach розрахований до 2027 року. ■■ Станом на листопад 2021‑го на проєкті працює 328 людей. ■■ Проєкт налічує 1638 артикулів (можливостей для індивідуалізації замовлень).

21


ПОРТРЕТ ПРАЦІВНИКА

BADER UA | № 5/2021

ВОЛОДИМИР ПОЧИНОК: ЛЮБЛЮ СВОЮ РОБОТУ І МАЮ ЩЕ БАГАТО ІДЕЙ

Володимир Починок працює в компанії «Бадер Україна» вже більше 6 років. І за цей час пройшов шлях від швачки до інженера. Зараз він невпинно генерує та впроваджує ефективні ідеї для вдосконалення виробничих процесів. А ще дуже цінує компанію за потенціал для кар’єрного росту Герой нашого сюжету — Володимир Починок — працює на посаді інженера відділу виробничої індустріалізації. Свою кар’єру в компанії він розпочав у вересні 2015 року у швейному відділі. На «Бадер Україна» прийшов випадково — за порадою молодшого брата. Володимир тоді зовсім не вмів шити, тому все довелось розпочинати з нуля. «Я шукав нормальну роботу. Бо вже встиг попрацювати і м’ясником у постійному холоді –16 градусів, і у пекарні, де температура на робочому місці сягала

22

+56 градусів. Тож спочатку мерз, а потім відігрівався, — жартуючи розповів Володимир. — Я брав роботу й у нічні зміни, тому було дуже важко. І мій брат, який вже працював тут на вишивальній машині KSL, запропонував прийти на «Бадер» і спробувати. Пригадую, як він сказав: «Скільки будеш то терпіти — приходь до мене, будеш шити». Хоча я зовсім не вмів шити, вирішив спробувати, і усього за 3 дні навчання одразу потрапив у швейну бригаду». Володимир Починок почав шити на проєкті від BMW у Городку. Вже за 1,5 року став резервістом, знав усі швей-


BADER UA | № 5/2021

ЖИТТЯ САМЕ ДАЄ ІДЕЇ На новій посаді інженера Володимир Починок запропонував чимало власних ідей, які сьогодні впроваджені на виробництві та полегшують життя багатьом працівникам в усіх підрозділах «Бадер Україна».

«Наприклад, на проєкті SEAT є операція, де швачкам раніше доводилось підставляти лекала, відмальовувати, згинати деталь і лише тоді починати шиття. І я сконструював досить складне пристосування з безліччю рухомих частин, направляючою планкою і двома лазерними лінійками. Тепер достатньо лише підставити деталь під швейну машину, а лазер вже вказує, звідки і куди шити. Якщо раніше цей процес позиціонування займав 24 секунди, то тепер — усього 7 секунд, що втричі швидше. Колись я працював у ресторані і там була кнопка виклику офіціанта. Так от на «Бадері» ми її також використали — на пакуванні. Тепер, коли контролер завершує свою роботу, йому не потрібно бігти за пакувальником або шукати його. Таких прикладів є чимало, бо життя саме підкидає ідеї. І у мене їх дуже багато, адже люблю і практично живу роботою. Пригадую, як зайшов до дружини на роботу в магазин меблевої фурнітури. Я одразу почав автоматично шукати, чим можна покращити процеси на виробництві — розглядати різні висувні, підйомні системи, механізми», — поділився своїми думками інженер.

ПОРТРЕТ ПРАЦІВНИКА

ні операції і навчав шити менш досвідчених колег. Згодом йому запропонували спробувати власні сили у новому експериментальному відділі, який на той час відпрацьовував нові методики шиття для запуску проєкту AUDI Q3 у підрозділі «Бадер Кожичі-2» (2018 рік). «На новий проєкт AUDI Q3 я прийшов як резервіст. Мене «позичили» тимчасово, щоб я допоміг, — знову жартома пояснив Володимир. — Спочатку прошивав весь компонент і на мені заміряли час (швейні хвилини). Також ми відпрацьовували і механіку процесів: з якої сторони пропускати деталі, з якого боку їх зручніше взяти і тому подібне. Маючи чималий досвід та стаж, я почав ще й трохи підказувати. Я показував всілякі швейні «лайфхаки», які не прописані технологіями, але суттєво полегшують процес. Вигадував різні пристосування, які допомагають краще облаштувати робоче місце. Тож згодом отримав пропозицію залишитися у новому відділі». Свій новаторський хист та здібності Володимир максимально розкрив саме у відділі виробничої інженерії, який у 2018 році офіційно створили на підрозділі «Бадер Кожичі 2». «Ми відпрацьовували нові методики шиття, щоб підвищити ефективність. Раніше на виробництві був лінійний процес: швачка мала обробити одразу 10 деталей і лише тоді передати їх на інший етап шиття. До прикладу, ще на початку кар’єри на «Бадері» я сидів на 13‑й машині (майже в кінці швейної лінії) і без роботи міг пробути до обіду. А зараз, коли по ланцюжку проходить лише один виріб, цей час скоротився максимум до 30 хвилин. Зміни відбулися й в облаштуванні робочих місць швачок — раніше потрібно було «перескакувати» з однієї машини на іншу, а тепер все набагато зручніше», — пригадав він.

ПРО КАР’ЄРНИЙ РІСТ НА «БАДЕР УКРАЇНА» Володимир Починок на власному прикладі доводить, що на «Бадер Україна» є чимало можливостей для кар’єрного росту, адже тут усі в рівних умовах. Саме тому він продовжує працювати у компанії вже 6‑й рік поспіль та не припиняє генерувати все нові ідеї для виробництва. «Раніше я довго не затримувався на роботі, бо не бачив подальшого росту. До прикладу, колись працював у ресторані офіціантом, потім барменом і адміністратором, але стати директором не було шансів. Тому вирішив шукати щось інше. Те саме під час роботи у пекарні: спочатку комплектував продукцію, потім став тістомісом, потім пекарем, але згодом залишив роботу, бо не було перспектив. Але на «Бадері» є куди рости! І це мені дуже імпонує».

23


ВІТАЄМО

BADER UA | № 5/2021

ВІТАЄМО Уже традиційно вітаємо наших працівників, які цьогоріч відсвяткували свої «робочі» ювілеї разом із «Бадер Україна». Щиро дякуємо усім за довіру, професіоналізм, а також за те, що залишаєтеся у команді та передаєте свій безцінний досвід!

24

Галяс Оксана

Бауер Костянтин

Василишин Світлана

Бедрило Ольга

Величко Галина

Гащук Леся

Бей Богдан

Величко Ірина

Геличак Микола

Беник Ольга

Верещак Любомира

Герич Ростислав

Бень Марія

Винник Роман

Герус Мирослав

Бень Христина

Винницький Іван

Гешко Ольга

Бешлей Володимир

Висоцька Наталія

Гимза Ольга

Бешлей Христина

Війтович Ольга

Гірник Ольга Гірняк Леся

РАЗОМ ІЗ «БАДЕР УКРАЇНА» ВЖЕ 5 РОКІВ:

Биїк Уляна

Вінчура Мар’яна

Біловус Марія

Віняр Світлана

Гіць Ірина

Білоус Дмитро

Вітрова Віра

Глібіщук Микола

Алексевич Лілія

Бльок Ростислав

Войтович Марія

Глушко Володимир

Алексевич Юлія

Бобало Надія

Войтухів Світлана

Глушко Олена Гнатишин Олена

Андрейко Тетяна

Богачова Юлія

Войціцька Марія

Андрусик Христина

Богут Тереза

Волинець Ірина

Гнатів Віра

Андрусишин Сергій

Богуцький Сергій

Вороняк Іванна

Гнатів Олег

Андрушко Тетяна

Борщ Галина

Ворохоб Ірина

Головач Надія

Андрущишин Ярина

Брегін Галина

Вотусь Людмила

Голодівський Назарій Гопей Ольга

Анчаковський Андрій

Брода Ольга

Гаан Юрій

Байдака Мар’яна

Брудна Зоряна

Гаврилишин Галина

Гоц Олег

Балант Галина

Букрєєва Руслана

Гавчак Роман

Гранда Роман

Баляс Ігор

Бурков Олександр

Гайдук Тетяна

Гребень Андрій

Банах Роман

Бутрин Марія

Гайовський Михайло

Греділь Роман Гринак Наталія

Барабах Василь

Бучинська Світлана

Галайко Марія

Баран Ірина

Ваврикович Наталія

Галамай Любов

Гринак Петро

Барух Марія

Ванчишин Галина

Галамушка Василь

Гринчишин Наталія

Барчак Христина

Василик Наталія

Галаха Галина

Гринчишин Ольга

Батіг Володимир

Василишин Ольга

Галян Галина

Гринькевич Наталія


BADER UA | № 5/2021

Петрушкевич Галина

Кучерепа Василь

Мігулка Мар’яна

Пехник Анастасія

Кушик Ігор

Мільденбергер Ірина

Пилат Галина

Лакота Ігор

Місечко Галина

Пилипів Леся

Куценко Юрій

Грицик Ростислав

Каличак Тарас

Гусар Мирон

Канафоцька Ірина

Гусар Олег

Карапінка Лілія

Давид Микола

Качинська Галина

Лампіка Юрій

Міхіна Наталія

Пилип’як Орест

Данильчак Богдан

Качмарик Галина

Левицький Олег

Мозола Ольга

Підвірна Мар’яна

Данчевська Світлана

Кащак Марія

Левтюх Юлія

Монька Петро

Площанський Віталій

Даньків Алла

Кекляк Юлія

Левтюх Юрій

Морміль Орест

Плюта Максим

Дацко Олег

Кишко Марія

Леськів Ольга

Мороз Володимир

Поглод Ольга

Дацько Ярослав

Кізим Галина

Лесько Роман

Мошняга Олександр

Подвальний Ігор

Дачишин Ярослава

Кільчицька Мар’яна

Либа Роман

Мрак Надія

Подголін Роман

Демчишин Оксана

Кітчак Наталія

Лисак Юрій

Мудрик Ольга

Подусівська

Димйон Галина

Кіш Марта

Лисиця Світлана

Мулько Юлія

Валентина

Дідич Володимир

Клапко Ольга

Лісний Мар’ян

Муравенко Руслан

Познанська Олена

Ділай Руслан

Ключник Роман

Лісний Юрій

Мушак Уляна

Поліщук Юлія

Ділай Руслана

Ковалик Надія

Лозинський Михайло

Наводич Мар’яна

Польова Уляна Попеляста Оксана

Дмитрик Віра

Ковалик Ореста

Лопушинська Лілія

Нагайчук Володимир

Дмитрів Світлана

Коваль Ганна

Лопушинська Наталія

Налепа Ганна

Починок Сергій

Довгун Юлія

Когут Богдан

Луцак Андрій

Наумець Роза

Поштарук Максим

Домш Ігор

Кожевніков Андрій

Луцишин Ірина

Неборачок Захар

Прийма Любов

Дубіль Мар’яна

Козак Богдан

Ляля Валерій

Недзельська Наталія

Причко Христина

Дубова Надія

Козак Володимир

Мадай Віра

Николин Ірина

Прохорчук Наталія

Дудок Галина

Козак Любов

Мазурек Мар’яна

Николів Галина

Процик Ігор

Дума Роксолана

Козак Ольга

Майстренко Галина

Нирка Ольга

Пукаляк Руслан

Дутко Андрій

Козак Світлана

Майхер Мар’яна

Обачук Олександр

Рак Надія

Єзерська Вікторія

Козоріз Галина

Максимищак Галина

Оверко Сергій

Рап Марта Репецька Наталія

Жбадинська Леся

Колеснікович

Малахова Ірина

Олеш Ірина

Жбадинська Олена

Катерина

Малець Світлана

Олешко Юлія

Рибак Ольга

Жвір Андрій

Колодій Марія

Малецький Роман

Олійник Мар’яна

Римша Соломія

Живецький Богдан

Конюхова Наталія

Мальський Андрій

Ольшанська Марія

Романиця Марія

Живиляк Наталія

Конюхова Христина

Манохін Костянтин

Орещук Марія

Романів Христина

Жулинець Ольга

Корж Марія

Мариняк Марія

Орлик Ірина

Романович Наталія

Запавська Надія

Корж Роман

Мартин Мар’яна

Орликова Божена

Романяк Михайло

Заріцький Назар

Костик Олександра

Мартин Оксана

Палашкін Ерій

Русанова Наталія

Захара Наталія

Костів Роман

Мартиник Наталія

Палашована Ірина

Ручкіна Любов

Зачепило Любов

Котова Сніжана

Марущак Ольга

Палашована Любов

Савчак Тетяна

Зворська Віра

Кофлик Світлана

Мацела Марія

Палашована Марія

Савчин Іван

Здобиляк Катерина

Кравець Олександр

Меланченко Лілія

Палашована

Садов’як Андрій

Зінова Галина

Кравець Ольга

Мелех Роман

Мирослава

Сало Ганна

Зозуля Микола

Кравчук Руслана

Мельник Марія

Палехова Ольга

Сафарова Бренда

Іванишин Ольга

Кривейко Олена

Мельник Надія

Палій Роман

Семеренко Ганна Семеряк Марія

Іванів Людмила

Кропис Тетяна

Мельник Тарас

Палюха Степан

Іванова Христина

Крупка Наталія

Мельникович Ольга

Панкевич Галина

Сеник Галина

Іванович Христина

Крупка Юрій

Мельничук Ірина

Папірник Юрій

Сенишин Олена

Іванчук Марта

Ксьондз Вероніка

Мидлак Зеновія

Паранич Наталія

Сенчишин Марія

Іваняк Роман

Кузь Люба

Микитин Наталія

Паращак Віталій

Сивак Іван

Івах Ігор

Кузьмин Юрій

Микитюк Павло

Паук Марія

Сидор Ірина

Івашко Світлана

Кузьм’як Оксана

Миколайчук Людмила

Пелешак Галина

Сітарська Олена

Ільків Ірина

Кулай Мирослава

Миськів Руслана

Пелиньо Христина

Скіп Омеляна

Ільчишин Володимир

Кулик Лідія

Мисько Галина

Пелішко Андрій

Сколець Іванна

Кабар Назарій

Кулинич Оксана

Митюк Ольга

Петришин Микола

Сколоздра Василина

Кадикало Марта

Купінська Лілія

Михальчук Віктор

Петрусь Василь

Скрут Ольга

ВІТАЄМО

Мищишин Олег

Калитенко Олег

Грисьо Марія

25


BADER UA | № 5/2021

ВІТАЄМО

Славич Орися Смерека Христина

Фостяк Оксана

Смілка Василь

Харо Мирослава

Смоляк Наталія

Хлян Марія

Снєда Ольга

Хмелова Тетяна

Солодченко Володимир

Хмильовська Оксана

Солончак Роман

Хомишин Дарія

Сороколіт Олена

Хомишин Ольга

Сотнічук Василь

Хоміць Володимир

Співак Галина

Хороз Оксана

Стадницька Наталія

Хороз Тетяна

Стасула Галина

Хорунжикевич Наталія

Стахура Юлія

Хрущ Ірина

Стегній Ганна

Худобляк Орися

Стельмах Тетяна

Циквас Олександр

Стельмах Ярослав

Чайка Роман

Стефанишин Іван

Чапран Наталія

Стефанович Орися

Чижовська Тетяна

Стоділка Андрій

Чорній Оксана

Стойко Наталія

Чуба Оксана

Стойко Ольга

Чума Уляна

Столяр Світлана

Шандра Євген

Стрілецький Ігор

Шах Ірина

Струк Леся

Шевців Роман

Струс Андрій

Шевченко Ірина

Струс Юлія

Шершень Ростислав

Суряк Ігор

Шидіч Оксана

Суряк Наталія

Шидіч Олександр

Табачук Наталія

Шиманська Оксана

Таратула Галина

Шиманський Осип

Таратула Даниїла

Шмигун Ігор

Телюк Руслан

Шмигун Лілія

Телюк Тарас

Шмигун Соломія

Терешко Богдан

Шпаковська Марія

Тимчишин Анжела

Шпаковська Ореста

Тимчишин Марія

Шпуляр Павло

Тиховська Галина

Шуліга Наталія

Томашевська Марія

Шуляк Ярослав

Томашівський Тарас

Шульга Юрій

Труш Уляна

Шульган Софія

Турковська Оксана

Щаслива Віра

Устрицька Галина

Щітьо Марія

Устянич Світлана

Юркевич Леся

Федечко Ірина

Ярема Андрій

Федина Наталія

Ярема Наталія

Федина Христина

Яременко Роман

Федорів Руслан

Яремко Ігор

Федорук Віталій

Ярчак Олександр

Федосєєв Дмитро

Ясенич Андрій

Федунь Ігор

Ясниський Володимир

Фіковський Андрій

Яцишин Оксана

Фітель Марія

26

Фостяк Галина

РАЗОМ ІЗ «БАДЕР УКРАЇНА» ВЖЕ 10 РОКІВ: Андрусишин Мирослава Андрусишин Юрій Андрущишин Марія Ардель Тарас Байдала Мар’яна Батицький Андрій Бессараб Іван Білик Надія Бохонко Мар’ян Брунарська Галина Буглакова Іванна Була Мар’яна Бура Тетяна Вавринів Любомир Гавриляк Роман Гайда Ігор Гасюк Ольга Гелешко Ірина Гірняк Романія Гнатик Галина Гнатів Світлана Голубка Оксана Голубко Іванна Гребеннікова Юлія Гринчишин Надія Гринчишин Наталія Гринчишин Христина Грисьо Ганна Грисьо Інна Гурак Любов Гураль Оксана Гургаль Марія Гурецька Оксана Дац Мар’яна Дзюба Галина Дідич Зоряна Ділай Марія Дрись Ірина Дубровська Оксана Дума Андрій Жиліна Марія Заяць Зоряна Ікава Надія Калічак Сергій Канцір Григорій Квик Ольга Квятковська Надія Кіш Юлія Кішко Світлана Князь Романа Ковальчук Віктор

Ковальчук Світлана Козоріз Борис Кречковська Марта Куциняк Ольга Лампіка Андрій Лесів Світлана Летньовський Володимир Лисяк Олена Лінтур Ірина Луцик Ірина Місюра Юрій Москаль Зіновія Окарма Олег Омелян Ольга Очерклевич Наталія Панькевич Катерина Пастущак Мар’яна Пахольчук Галина Петрик Ольга Пилат Мар’яна Пилипчак Ірина Процишин Ольга Процишин Ольга Пугало Ірина Река Дарія Река Олег Рущак Іванна Світенко Юлія Селедець Вадим Сеник Марія Сенишин Олександра Сидор Христина Смілка Мирон Сорока Галина Степаняк Оксана Тарасова Ольга Терешко Володимир Тимань Христина Ткачик Ігор Федик Ольга Хома Ольга Цап Мар’яна Цір Ольга Цуньовська Марія Чайківська Наталія Чижовська Наталя Шаврова Надія Шеремета Ірина Шиманська Ольга Шиманська Орися Шльомська Зоряна Шуфлат Оксана Юрчишин Ірина Янчишин Василина Ясенич Ганна


BADER UA | № 5/2021

27


стежте за нами у  BaderUkraine