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FACULTAD DE INFORMÁTICA Y CIENCIAS APLICADAS ESCUELA DE CIENCIAS APLICADAS

ASIGNATURA. MODELOS DE DECISIÓN II

DECISIONES DE PROGRAMACIÓN DE COMPRAS Y DE SUMINISTROS.


UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE EL SALVADOR FACULTAD DE INFORMÁTICA Y CIENCIAS APLICADAS COORDINACIÓN DE INGNIERÍA INDUSTRIAL

ÍNDICE INTRODUCCIÓN.............................................................................................................................1 OBJETIVOS.....................................................................................................................................2 Objetivo general...........................................................................................................................2 Objetivos específicos..................................................................................................................2 1.

DECISIONES DE PROGRAMACIÓN DE COMPRAS Y DE SUMINISTROS.................3 1.1

Coordinación de la cadena de suministros..................................................................3

1.2.

Programación de los suministros..................................................................................4

1.2.1.

Programación de los suministros justo a tiempo.................................................5

1.2.2.

Kanban......................................................................................................................8

1.2.3.

Planeación de requerimientos..............................................................................11

1.2.4.

Mecánica del PRM.................................................................................................13

1.2.5.

Programación de la distribución justo a tiempo.................................................14

1.2.6.

Manejo integrado de la candena de suministro.................................................14

1.2.7.

Mecánica del PRD.................................................................................................16

1.3.

Compras..........................................................................................................................18

1.3.1.

Importancia del proceso de compras..................................................................23

1.3.2.

Cantidades y momentos del pedido....................................................................24

1.3.3.

Estratégica mixta de compra................................................................................24

1.3.4.

Descuento por cantidad........................................................................................25

1.4.

Fuente de suministro.....................................................................................................25

1.4.1.

Fuente de suministro fija.......................................................................................25

1.4.2.

Términos de venta y manejos del canal.............................................................26

EJEMPLOS....................................................................................................................................27 CONCLUSIONES..........................................................................................................................33 RECOMENDACIONES.................................................................................................................34 ANEXOS.........................................................................................................................................35 Glosario.......................................................................................................................................35 Aporte del grupo........................................................................................................................38 BIBLIOGRAFÍA..............................................................................................................................39

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ÍNDICE DE FIGURAS Figura 1. Una cadena de suministro común................................................................................4 Figura 2. Relación del programa de producción con el suministro de materiales..................8 Figura 3. Sistema de señalización................................................................................................9 Figura 4. Programa estándar de requerimientos de material y los informes que genera.. .12 Figura 5. Demanda irregular para producto final bajo control de punto de reorden............13 Figura 6. Flujo de información de pedidos de proveedores a clientes...................................16 Figura 7. Ejemplo de un PRD......................................................................................................18 Figura 8. Ciclo de compras..........................................................................................................19 Figura 9. Factores del desempeño del proveedor y su impacto en el costo total................21 Figura 11. Escala de medición mediante jerarquía a los proveedores..................................22 Figura 10. Matriz............................................................................................................................22

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INTRODUCCIÓN En la actualidad, la competencia mundial y la globalización de los mercados han obligado a las organizaciones a responder más veloces en la flexibilidad, calidad, precio y entrega de sus productos al mercado. La modernización y el vanguardismo de los mercados exigen a las empresas a tomar las mejores decisiones con respecto a la selección y contratación de los mejores proveedores. Por tanto en la siguiente investigación se ha tratado el tema sobre decisiones de programación de compras y suministros, hablar de compras y suministros son dos términos empleados indistintamente con frecuencia para describir funciones empresariales similares, si bien hay que distinguir entre la función de suministros propiamente dicha que tiene un carácter más amplio, dentro de la cual se encuentra el concepto de compra y la función de compra específicamente. Sin embargo en este documento se tratara sobre las programaciones justo a tiempo, Kanban y justo a tiempo, planificación de los requerimientos de los materiales y las diferentes estrategias de adquisición de compras.

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OBJETIVOS Objetivo general Investigar las decisiones de programación de compras y de suministros.

Objetivos específicos 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Determinar que es la cadena de suministro. Describir que es la programación de suministros. Establecer la programación de suministro justo a tiempo Definir que es el Kanban y su aporte a la cadena de suministro. Analizar la planificación de requerimientos de materiales (PRM). Realizar la descripción de las diferentes estrategias de compra.

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1. DECISIONES DE PROGRAMACIÓN DE COMPRAS Y DE SUMINISTROS 1.1

Coordinación de la cadena de suministros

En la actualidad, la administración de la cadena de suministro es un aspecto esencial de la organización. Para entender lo que implica, primero debe darse una definición formal de lo que es una cadena de suministro (Schroeder, Goldstein, & Rungtusanatham, 2005, p.211). Una cadena de suministro está formada por todas aquellas partes involucradas de manera directa o indirecta en la satisfacción de una solicitud de un cliente. La cadena de suministro incluye no solamente al fabricante y al proveedor, sino también a los transportistas, almacenistas, vendedores al detalle (o menudeo) e incluso a los mismos clientes. Dentro de cada organización, como la del fabricante, abarca todas las funciones que participan en la recepción y el cumplimiento de una petición del cliente. Estas funciones incluyen, pero no están limitadas al desarrollo de nuevos productos, la mercadotecnia, las operaciones, la distribución, las finanzas y el servicio al cliente (Chopra & Meindl, 2008, p.3). La buena coordinación entre la producción, marketing, compras y todas las demás actividades de la cadena de suministros no puede enfatizarse en exceso. Con frecuencia, las interrelaciones entre estas actividades se presentan al grado de que la optimización de una actividad individual puede presentarse en perjuicio de una o de muchas de las otras actividades. No reconocer esta interrelación puede afectar en forma negativa el desempeño de la cadena de suministros (Ballou, 2004, p.425). Una organización puede identificar sus cadenas de suministro seleccionando primero un grupo específico de productos o familia de ellos. Posteriormente, puede rastrear el flujo de materiales y de información desde el consumidor final (usuario final) hacia atrás por medio del sistema de distribución hasta el productor

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y después hasta los proveedores y las fuentes de materia prima (Schroeder et al, 2005, p.212). Figura 1. Una cadena de suministro común

Extraído de (Schroeder et al, 2005, p.211)

1.2. Programación de los suministros La programación para atender requerimientos es una alternativa para cubrir los requerimientos provenientes de los inventarios. Cada uno representa los puntos terminales dentro de un rango de alternativas consideradas para cubrir la demanda, o los requerimientos de una cadena de suministros. Dentro de la cadena de suministros, los requerimientos de producción (o en el caso de empresas de servicio, los requerimientos de operaciones) representan la demanda que deberá satisfacerse. Un gerente de materiales por lo general satisface esta demanda de dos maneras. En primer término, los suministros se programan para que se encuentren disponibles justo cuando se requieran para la producción (Ballou, 2004, p.427).

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Desde la perspectiva de la planificación y el control, la actividad de compras debe considerar los requerimientos que exige la producción

en materia de

componentes, sub ensamblajes, materias primas y servicios, así como la necesidad de bienes y suministros destinados de manera indirecta a la manufactura (Chapman, 2006, p.234). En segundo término, se atienden los requerimientos con los suministros mantenidos en inventario. Estas reglas especifican cuando y en qué cantidades los materiales fluirán dentro de la cadena de suministros. Muchas empresas utilizan ambos métodos de manera simultánea (Ballou, 2004, p.427).

1.2.1.Programación de los suministros justo a tiempo Es una forma de administrar la cadena de suministros de materiales, que originalmente fue popularizado por los japoneses, debido quizá a las circunstancias económicas y logísticas particulares que han prevalecido en ese país en los últimos 40 años (Ballou, 2004, p.428). Las compras JAT o justo a tiempo son un elemento importante de los sistemas justo a tiempo (JAT) que busca establecer acuerdos con los vendedores en la entrega de bajas cantidades de materiales justo a tiempo para la producción que significa entregas diarias dos veces al día e, inclusive, cada hora, de los artículos comprados (Ramirez, 2016, p.915), para cumplir el objetivo de contar con los bienes adecuados en el lugar adecuado en el momento adecuado (Ballou, 2004, p.428). Las cantidades económicas de reabastecimiento se llevan hacia cantidades unitarias a medida que la configuración de la producción y los costos de compra y de pedido se reducen a niveles insignificantes (Ballou, 2004, p.428).

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Este enfoque contrasta con la compra de grandes cantidades de materiales que se entregan antes de iniciar la producción (Ramírez, 2016, p.915).

La programación justo a tiempo puede definirse como: Una filosofía de programación donde la cadena entera de suministros se encuentra sincronizada para responder a los requerimientos de operaciones o de clientes (Ballou, 2004, p.428). Según (Ballou, 2004, p.428), se caracteriza por:   

Relaciones cercanas con pocos proveedores y transportistas. Información que es compartida entre compradores y proveedores. Producción/compras frecuentes y transporte de bienes en pequeñas

cantidades con niveles resultantes de inventario mínimos. Eliminación de incertidumbre en lo posible a lo largo de la cadena de

suministros. Objetivos de alta calidad.

El enfoque JAT asegura que la producción no exceda de las necesidades inmediatas, reduciendo así el producto en curso y los niveles de existencias, al mismo tiempo que disminuyen los plazos de fabricación; y el tiempo que, de otra forma, seria improductivo (Anaya Tejero, 2011, p.233). Los elementos críticos de las compras justo a tiempo son los siguientes según (Ramírez, 2016, p.917):    

Tamaño reducido de los lotes. Programas de entrega frecuente y confiable. Plazos cortos y confiables. Niveles de alta calidad para los materiales comprados.

Los objetivos finales deben ser una fuente confiable para cada artículo y la consolidación de varios productos por parte del proveedor (Ramírez, 2016, p.917). Donde existen economías de escala en compras o producción, estas economías

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se explotan al máximo utilizando unos cuantos proveedores (Ballou, 2004, p.428), estos presentan los siguientes beneficios: 1. Calidad consistente: El involucrar a los proveedores durante las primeras etapas de diseño de los productos proporciona bienes de alta calidad. 2. Ahorro sobre los recursos: Una baja inversión y recursos como el tiempo, los viajes y la ingeniería del comprador, son determinantes cuando se utiliza un número limitado de proveedores. 3. Menores costos: El mayor volumen global de los artículos comprados conduce a menores costos. 4. Ahorro en las herramientas: Por lo general, los compradores les proporcionan herramientas a los proveedores; en consecuencia, el concentrarse en un determinado proveedor permite reducir los costos de las herramientas. 5. Establecimiento de relaciones a largo plazo: Las relaciones a largo plazo con los proveedores, incentivan la lealtad y minimizan el riesgo de una interrupción en el suministro de partes a la planta del comprador. Las mayores exigencias en el departamento de compras durante la realización del trabajo justo a tiempo son la reducción del número de proveedores y la localización de los proveedores que se encuentran más cerca (Ramírez, 2016, p.917). Se espera que los pocos proveedores seleccionados se desempeñen con poca variación para proporcionar entregas a tiempo. El efecto general de la programación bajo una filosofía de justo a tiempo es crear flujos de productos que se encuentren cuidadosamente sincronizados con sus demandas. Aunque con probabilidad se invierte mayor esfuerzo para manejar la cadena de suministros bajo una filosofía JAT que bajo una filosofía de suministros para inventario, el beneficio será operar el canal con un mínimo inventario con los ahorros relacionados, las mejoras en el servicio, o ambos (Ballou, 2004, p.429).

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Figura 2. Relación del programa de producción con el suministro de materiales.

Extraído de (Ballou, 2004, p.429).

1.2.2.Kanban KANBAN es el sistema de programación de la producción de Toyota y quizás el ejemplo más conocido de programación justo a tiempo. KANBAN en sí es un sistema de control de la producción basado en tarjetas. Una tarjeta KAN indica al centro de trabajo o proveedor que produzca una cantidad estándar de un artículo. La tarjeta BAN solicita que una cantidad estándar predefinida de una parte componente o subensamble sea llevada a un centro de trabajo. Estas tarjetas se utilizan como disparadores para la producción y para el movimiento de los artículos (Ballou, 2004, p.430).

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El enfoque JAT utiliza el sistema de arrastre Kanban, en el que, cuando finaliza el trabajo de la ultima operación, se envía una señal a la operación anterior para comunicarle que debe fabricar mas artículos; cuando este proceso se queda sin trabajo, a su vez, envía la señal a su predecesor, etc (Anaya Tejero, 2011, p.232). Figura 3. Sistema de señalización

Extraído de (Anaya Tejero, 2011, p.232) En los entornos donde se ha dado una implementación completa de sistemas kanban, los requerimientos casi siempre son resultado del agotamiento de material asociado a una de las etiquetas kanban, y ese material en ocasiones es abastecido por un proveedor externo (Chapman, 2006, p.235). El sistema de programación KANBAN/JAT utiliza el método de punto de reorden del control de inventario para determinar las cantidades estándar de producción adquisición e implica costos de configuración muy bajos y tiempos de entrega muy cortos (Ballou, 2004, p.430). Algunas características adicionales lo hacen tan efectivo como un sistema justo a tiempo (Ballou, 2004, p.431) : En primer lugar, los modelos dentro del programa maestro de producción se repiten con frecuencia y se comparan con un programa hecho para tomar ventaja de las economías de escala.

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En segundo lugar, los tiempos de entrega son altamente predecibles debido a que éstos son cortos. Los proveedores se ubican cerca del sitio de operaciones y las entregas pueden realizarse en forma frecuente, a menudo una vez por hora, sin incurrir en un fuerte gasto de transporte. En tercer lugar, las cantidades ordenadas son pequeñas debido a que los costos de configuración/preparación y de abastecimiento se mantienen bajos. Ya que las cantidades ordenadas están relacionadas con los costos de configuración o de abastecimiento, ésas se convierten en el objetivo para la reducción de costos. Pequeñas cantidades ordenadas significan bajos inventarios. El método clásico de punto de reorden del control de inventarios se ,utiliza para fijar las cantidades de reabastecimiento. En cuarto lugar, se emplean pocos proveedores, con altas expectativas de ellos. Se desarrolla un alto nivel de cooperación entre el fabricante y el proveedor para asegurar que se logre el nivel deseado de producto y de desempeño logístico. Las principales ventajas que se pueden obtener del uso de los sistemas JAT tipo arrastre/Kanban según (Anaya Tejero, 2011, p.233) son los siguientes:       

Reducción de la cantidad de productos en curso Reducción de los niveles de existencias Reducción de los plazos de fabricación Reducción gradual de los productos en curso Identificación de las zonas que crean cuellos de botellas Identificación de los problemas de calidad Gestión mas simple

1.2.3.Planeación de requerimientos

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A mediados de los años 1970, la planeación de requerimientos que se ha realizado por años se formalizó como planeación de requerimientos de materiales (PRM). Nace como un paquete informatico capaz de dar una respuesta puntual al cálculo y planificación de las necesidades de materiales derivadas de un programa de producción industrial (Anaya Tejero, 2011, p.219). El programa maestro impulsa un sistema de PRM y especifica los artículos o el resultado final de la función de producción. Todas las demandas futuras para la producción en proceso y las materias primas dependen del programa maestro y se derivan a través del sistema de PRM con base en el programa maestro. Cuando se hace la planeación de los inventarios de materia prima y de producción en proceso, toda la historia anterior de la demanda es irrelevante a menos de que el futuro sea exactamente igual al pasado (Schroeder et al, 2005, p.389). La razón es que la PRM es un método lógico, que se entiende fácilmente, para el problema de determinar el número de piezas, componentes y materiales necesarios para producir todo artículo final. La PRM también da el programa que especifica cuándo debe pedirse o producirse cada uno de estos artículos (Jacobs & Chase, 2009, p.596). Aunque PRM se refiere a la programación del suministro, su base lógica es diferente de la de KANBAN. PRM es una importante alternativa de programación a la filosofía de programación de suministro para inventario (Ballou, 2004, p.433).. En esencia, el sistema de PRM funciona como sigue: el programa maestro de producción señala el número de piezas que se van a producir en tiempos específicos. En un archivo con la lista de materiales se especifican los materiales de que consta cada pieza y las cantidades correctas de cada uno. El archivo con el registro de inventarios contiene datos como el número de unidades disponibles y pedidas. Estas tres fuentes (programa maestro de producción , archivo con la lista de materiales y archivo de registros de inventarios ) se convierten en las fuentes de datos para el programa de requerimiento de materiales , que despliega

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el programa de producción en un plan detallado de programación de pedidos para toda la secuencia de la producción (Jacobs & Chase, 2009, p.599). Figura 4. Programa estándar de requerimientos de material y los informes que genera.

Extraído de (Jacobs & Chase, 2009, p.599) El archivo con la lista de materiales (BOM ) contiene la descripción completa de los productos y consigna materiales, piezas y componentes, además de la secuencia en que se elaboran los productos. Esta BOM es uno de los principales elementos del programa de PRM (los otros dos son el programa maestro y el archivo con los registros de inventarios). El archivo con la BOM se llama también archivo de estructura del producto o árbol del producto

, porque muestra cómo se arma el producto. Contiene la

información para identificar cada artículo y la cantidad usada por unidad de la pieza de la que forma parte (Jacobs & Chase, 2009, p.600).

1.2.4.Mecánica del PRM Sólo hasta hace poco tiempo, la metodología de planeación de requerimientos de DECISIONES DE PROGRAMACIÓN DE COMPRAS Y DE SUMINISTROS

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materiales se formalizó a pesar de que el concepto de planeación de requerimientos se ha aplicado durante años, el cual puede describirse como un método formal y mecánico de programación de suministros por medio del cual se sincroniza el momento adecuado de las adquisiciones o de la producción para cumplir

los

requerimientos

operativos,

periodo

a

periodo,

mediante

la

compensación de la solicitud de suministro por parte de los requerimientos, con la duración del tiempo de entrega. PRM también se ha denominado planeación de reabastecimiento por fases (Ballou, 2004, p.433). Para ilustrar los conceptos básicos del método, considere un ejemplo simplificado. Figura 5. Demanda irregular para producto final bajo control de punto de reorden. Extraído de (Ballou, 2004, p.434)

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1.2.5.Programación de la distribución justo a tiempo Los conceptos implicados en la programación de suministro justo a tiempo también pueden aplicarse al canal de distribución físico. La compresión del tiempo entre el momento en que se levantan los pedidos del cliente y el momento en que éstos son recibidos puede ser una ventaja competitiva. Esta rápida respuesta está basada en muchas de las mismas ideas detrás de la programación justo a tiempo (Ballou, 2004, p.442).

1.2.6.Manejo integrado de la candena de suministro Desde un punto de vista operativo, los métodos de PRM pueden utilizarse dentro del canal de distribución, denominados planeación de requerimientos de distribución (PRD), para permitir la programación integrada del suministro mediante un canal logístico completo de la compañía, desde los proveedores hasta los clientes (Ballou, 2004, p.443). El objetivo es similar al que persigue MRP: garantizar que el material apropiado cumpla con la demanda del cliente sin incurrir en costos excesivos de inventario (Chapman, 2006, p.239). Los métodos de demanda de manejo de inventarios en los almacenes de campo se muestran popularmente como formas de manejar los niveles de inventario y para recomendar a producción cuándo y cuánto producir (Ballou, 2004, p.443). Por lo general se tiene disponibilidad de diversas opciones para ordenar y reubicar el inventario en los almacenes y en el sistema de distribución. Se cuenta con el análisis estadístico de la demanda y los patrones de reabastecimiento, con métodos clásicos de punto de reorden, y con el uso de técnicas de optimización (Chapman, 2006, p.239).

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Al aplicar el concepto justo a tiempo expresado corno PRD al canal de distribución físico se ofrece una alternativa con muchos beneficios para los métodos más tradicionales de demanda. Estos beneficios son (Ballou, 2004, p.443): 

Se crea una base de información similar para el canal completo de producción/ logística. Esto estimula la planeación integrada a lo largo del

canal. Los conceptos PRD son compatibles con los de PRM utilizados en la

planta. Dado que PRD muestra los envíos futuros planeados, la toma de decisiones se apoya en áreas corno planeación de la capacidad de transporte, el despacho de vehículos y el surtido de pedido del almacén. También se observa mayor flexibilidad y mejor habilidad para reaccionar al

cambio. Al desarrollar un programa, pueden incorporarse todas las fuentes de

demanda, no sólo el pronóstico. Aunque los sistemas PRO/CEP en general manejan artículos individuales de múltiples almacenes independientes, PRD permite que se manejen en forma colectiva.

Modelos de la cantidad económica de pedido (CEP). Este método se debe utilizar sobre todo cuando el reabastecimiento es lo suficientemente continuo y uniforme para aproximarse a las suposiciones subyacentes del modelo de CEP (Chapman, 2006, p.241).

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Figura 6. Flujo de información de pedidos de proveedores a clientes

Extraído de (Ballou, 2004, p.444)

1.2.7.Mecánica del PRD Planeación de requerimientos de distribución es una extensión de la lógica de PRM que ya se describió. Aquí la atención se enfoca a las diferencias entre ambos. En primer lugar, PRD comienza con un pronóstico de la demanda de artículo lo más cercano posible a la demanda del cliente, la cual asumiremos es la demanda en el almacén de campo. La demanda es para un número de periodos en el futuro y se desarrolla a partir del pronóstico de artículo, pedidos futuros de cliente, promociones planeadas y cualquier otra información relevante para el patrón de demanda. Esta demanda se convertirá en los requerimientos de

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pronóstico en el PRD (equivalente al programa maestro de producción en PRM) (Ballou, 2004, p.445). El siguiente resumen lista los elementos del formato básico de la PRD (Chapman, 2006, p.240): 

Periodos. Como en el caso del sistema MRP, los periodos —que muchas veces se refieren a bloques de tiempo— pueden ser de un día, una semana, un mes o cualquier otra unidad de tiempo que tenga sentido en el

contexto de la situación. Además, es posible tener un sistema sin bloques. Si el periodo es mayor que un día, debe tomarse una resolución respecto de cuándo se vencerá. De acuerdo con casi todos los empaques comerciales, la convención estándar establece que la fecha de vencimiento debe ser el primer día del

periodo. Requerimientos brutos. De manera similar al caso del sistema MRP, el requerimiento bruto de la PRD es la cantidad que debe abastecerse para hacer frente a la demanda. Existen tres fuentes típicas de tal demanda: pedidos reales de los clientes, pronósticos y pedidos de reabastecimiento

para la distribución en otras. Recepciones programadas. Este rubro también es muy similar al sistema MRP. En este caso los pedidos abiertos para reabastecimiento pueden provenir de un proveedor, de la producción real o de una sucursal del almacén. Como en el caso de MRP, una recepción programada representa un compromiso real de los recursos de la empresa, y como tal idealmente no debe ser alterada sin intervención del responsable de la planificación. El sistema PRD creará mensajes de excepción si la lógica sugiere un cambio en la recepción programada, pero por lo general no realizará el cambio sin

acción del responsable de la planificación. Planificación de disponibilidad. De manera similar al sistema MRP, este

concepto representa la posición del inventario para el periodo determinado. Recepción planificada de pedidos. Esta cifra es la cantidad que debe recibirse (tomando en cuenta las reglas del tamaño de lote) para impedir que el balance disponible se vuelva negativo. Nuevamente, como en el

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caso de MRP, ésta es una cifra generada por computadora que no muestra un compromiso real de los recursos de la compañía. Por lo tanto, la lógica del sistema altera las recepciones planificadas de pedido a medida que la situación cambia, y no necesita intervención del responsable de la planificación. Cuando el envío del pedido planificado se libera, se convierte en una recepción programada; sólo entonces se le tratará de manera 

diferente. Liberación planificada de pedidos. Este valor debe ser el mismo que la compensación de la liberación planificada de pedido para el tiempo de

espera (otra similitud con el sistema MRP). VTO. Sólo es una abreviatura del término “vencimiento”

Figura 7. Ejemplo de un PRD

Extraído de (Chapman, 2006, p.240):

1.3. Compras Las funciones de compras y de logística son básicas para el desempeño eficaz y efectivo de las cadenas de suministro; coordinan y colaboran con la función de operaciones dentro de las empresas para entregar productos y servicios a los clientes a la vez que se satisfacen los objetivos de costos, calidad, entrega y flexibilidad (Schroeder et al, 2005, p.215). Desde la perspectiva de la planificación y el control, la actividad de compras debe considerar los requerimientos que exige la producción

en materia de

componentes, sub ensamblajes, materias primas y servicios, así como la

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necesidad de bienes y suministros destinados de manera indirecta a la manufactura (Chapman, 2006, p.234). La función de compras abastece insumos al proceso de transformación de la compañía provenientes de otras organizaciones lucrativas y no lucrativas los cuales van desde productos tangibles (materia prima, partes y equipos de capital) hasta servicios (viajes de empleados, cuidados de la salud y consultoría). Al abastecer los insumos, la función de compras tiene la responsabilidad de muchas tareas que, casi siempre, se identifican como el ciclo de compras (Schroeder et al, 2005, p.215). Figura 8. Ciclo de compras

Extraído de (Schroeder et al, 2005, p.216). En consecuencia, podríamos resumir las responsabilidades básicas de la gestión de compras de la siguiente manera (Anaya Tejero, 2011, p.81) a) Mantener una continuidad en los suministros, de acuerdo con los programas de fabricación o compras. b) Proporcionar los productos, materiales y componentes de acuerdo con las especificaciones de calidad requerida.

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c) Obtener los productos necesarios al “coste total” más bajo posible, dentro de las necesidades de calidad y plazos de entrega requeridos. d) Prevenir a la fábrica o departamento comercial de las variaciones de precio en el mercado, coyunturas, tendencias, etc. El proceso de compras involucra la adquisición de materias primas, suministros y componentes para la organización. Las actividades asociadas con este proceso incluyen lo siguiente (Ballou, 2004, p.446):         

Seleccionar y calificar proveedores Evaluar el desempeño del proveedor Negociar contratos Comparar precio, calidad y servicio Contratar bienes y servicios Programar compras Establecer las condiciones de venta Evaluar el valor recibido Medir la calidad que proviene del exterior, si esto no es responsabilidad de

 

control de calidad Predecir el precio, servicio y en ocasiones los cambios de demanda Especificar la forma en la que se recibirán los bienes

Al calificar y evaluar a los proveedores, deben considerarse, además del precio, los siguientes factores (Chopra & Meindl, 2008, p.429):           

Tiempo de espera del resurtido Desempeño en la puntualidad Flexibilidad del suministro Frecuencia de la entrega/tamaño mínimo del lote Calidad del suministro Costo de transporte entrante Términos del precio Capacidad de coordinación de la información Capacidad de colaboración en el diseño Tipos de cambio, impuestos y derechos Viabilidad del proveedor

El desempeño del proveedor debe calificarse con base en cada uno de estos factores, ya que todos afectan el costo de la cadena.

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Figura 9. Factores del desempeño del proveedor y su impacto en el costo total

Extraído de (Chopra & Meindl, 2008, p.431) Selección de los proveedores mediante el proceso de jerarquía analítica (Ramírez, 2016, p.913) En un caso de estudio en el que se utilizan los criterios de calidad, precio, servicio y entrega para evaluar a los proveedores y se consideran las propuestas P1, P2, P3 y P4 de cuatro proveedores, muestra la siguiente escala de medición y jerarquía para su evaluación. Si un comprador considera que la calidad es igual o más importante que el precio, el juicio se expresa con un valor 2; si el precio es más importante que el servicio, el valor correcto es 3 y si hay transitividad en los juicios, entonces la calidad es más importante que el servicio (i.e. un valor de 6). Sin embargo, los juicios no siempre son consistentes. Por ejemplo, si la calidad es valorada entre moderada y más importante que el servicio, se debe aplicar un valor de 4. Los seis juicios completan las comparaciones de parejas necesarias en Figura 10. Matriz esta etapa, las cuales se ilustran en la siguiente matriz de comparaciones de parejas acertadas.

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Figura 11. Escala de medición mediante jerarquía a los proveedores

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Extraído de (Ramírez, 2016, p.913)

El proceso de compra afecta de manera indirecta el flujo de bienes dentro del canal de suministros físico, aunque no todas las actividades de adquisición son de interés directo del responsable de la logística. Las decisiones relacionadas con la selección de los puntos de envío del proveedor, la determinación de las cantidades de compra, el momento oportuno del flujo de suministros, y la selección de la forma y los métodos de transportación del producto son algunas de las decisiones importantes que afectan los costos de logística (Ballou, 2004, p.446).

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Con relación al control de los costos, las compras son el área más importante de una empresa, debido a que las dos terceras partes del costo de los bienes vendidos son elementos comprados. Adicional a ello, el diseño tiene un gran impacto sobre los costos cuando las relaciones entre el diseño, la fabricación y las compras no se manejan adecuadamente. Es responsabilidad del comprador conocer los materiales, el desempeño, la disponibilidad, los proveedores y saber cuáles de los productos adquiridos son cosméticos y cuales son funcionales (Ramírez, 2016, p.909). En consecuencia, es justo decir que el proceso de compra no debe ser responsabilidad completa del encargado de la logística. Sin embargo, la interrelación entre las compras y las actividades de movimiento y almacenamiento puede ser sustancial. La discusión aquí se enfoca en aquéllas actividades de compra más relacionadas con los flujos de producto (Ballou, 2004, p.446).

1.3.1.Importancia del proceso de compras El proceso de compras ocupa una posición importante en la mayor parte de las organizaciones, ya que las partes, componentes y suministros adquiridos por lo general representan 40 a 60% del valor de ventas de un producto final. Esto significa que las reducciones de costo relativamente pequeñas obtenidas en la adquisición de materiales pueden tener un gran impacto en las utilidades que mejoras similares en otras áreas de costos-ventas de la organización. Esto se conoce como principio de apalancamiento (Ballou, 2004, p.447).

1.3.2.Cantidades y momentos del pedido Las cantidades adquiridas así como el momento en que se adquieren afectan a los precios que se pagan, a los costos de transportación y a los costos de manejo de

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inventario. Una estrategia es comprar sólo para cumplir los requerimientos a medida que éstos se presentan. Esta es la estrategia justo a tiempo, también denominada como compras al día (Ballou, 2004, p.450). Pero esta estrategia debe tomar en cuenta lo siguiente: La mayoría de los transportes comerciales harán cotizaciones diferentes para el envío, y establecerán sus honorarios dependiendo de si se requiere un camión completo o si se está pidiendo una carga parcial. Casi siempre el costo de una carga parcial es mucho más alto que el de un camión completo, por ello es necesario realizar un análisis para determinar si a la compañía le conviene — desde el punto de vista financiero— incurrir en costos de inventario adicional para obtener la tarifa más baja. El análisis debe resolver la disyuntiva entre el impacto del inventario adicional que podría generarse al solicitar material equivalente a un camión completo, y el costo en que se incurriría al solicitar material adicional al agotarse el primer pedido parcial (Chapman, 2006, p.236).

1.3.3.Estratégica mixta de compra Cuando un artículo estándar tiene un patrón de precio estacional razonablemente predecible, participar en una estrategia mixta de compra al día y compra anticipada puede dar por resultado un menor precio promedio que sólo con las compra al día. La compra anticipada es el acto de adquirir en cantidades que exceden los requerimientos actuales, pero no más allá de los requerimientos futuros previsibles (Ballou, 2004, p.450). Algunos productos están fabricados con material que está sujeto a precios erráticos en el mercado abierto. Un ejemplo de mercancías de consumo que muchas compañías sujetan a una protección contra variación de precios son las elaboradas a base de cobre. Si los mercados de futuros de estos productos de consumo indican alguna probabilidad de que su precio se incremente, podría

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resultar provechoso comprar grandes cantidades mientras los precios son relativamente bajos (Chapman, 2006, p.236). Resulta una estrategia atractiva cuando se espera que los precios se eleven de manera que las cantidades adicionales se adquieren a menores precios, pero se crea cierto inventario y deberá balancearse contra las ventajas del precio del material adquirido en el momento apropiado (Ballou, 2004, p.450).

1.3.4.Descuento por cantidad El agente de compras con frecuencia es alentado para que compre en grandes cantidades. Los proveedores pueden ofrecerle menores precios si se adquieren cantidades mayores, ya que los proveedores se benefician de las economías de escala y transfieren algunos de los beneficios a los compradores mediante incentivos de precio (Ballou, 2004, p.453). Si el proveedor ofrece un descuento por cantidad y ésta excede la cantidad ordenada, debe realizarse un análisis financiero para determinar si el tamaño del pedido debe superar lo solicitado con el propósito de aprovechar el precio de descuento (Chapman, 2006, p.236).

1.4. Fuente de suministro 1.4.1.Fuente de suministro fija Otra decisión importante es seleccionar los puntos de envío desde donde deberán suministrarse los materiales adquiridos, cuando la política requiere que el comprador realice esto (Ballou, 2004, p.461). Consiste en localizar los proveedores potenciales y seleccionar entre estos a los que reúnan mejores condiciones para la empresa, basándose en el principio en criterios de políticas de compras, tales como distancia, canal de suministro (Anaya Tejero, 2011, p.86), disponibilidad de inventario, del desempeño y costo de los servicios de transportación utilizados y del nivel de precio y política de precios utilizada, etc. (Ballou, 2004, p.461).

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Por ejemplo, si la política de precios es una de entrega o prepagada, la selección de transporte no será un problema. Si sólo existe un punto de envío posible para atender un punto de destino, la decisión será directa. Sin embargo, cuando existen múltiples puntos de origen y destino con restricciones sobre la cantidad que puede enviarse desde cada origen, el problema de decisión es más complejo. Una forma de tratar tal problema es utilizar programación lineal (Ballou, 2004, p.461). La alianza estratégica entre una firma compradora y una proveedora está dada en función de una relación de compromiso durante un periodo de tiempo prolongado, un intercambio de información y un conocimiento de los riesgos y recompensas de dicha relación. Además del costo, la calidad y la confiabilidad respecto de la entrega, los criterios de selección del proveedor también incluyen los factores cualitativos, entre otros, la compatibilidad con la gerencia, la congruencia de los objetivos y la dirección estratégica de la compañía proveedora (Ramírez, 2016, p.912).

1.4.2.Términos de venta y manejos del canal Cuando pensamos en los términos de venta, siempre es con consideraciones financieras y de precio en mente. Sin embargo, la especificación en los términos de venta de la forma en que los bienes serán suministrados y los métodos por los cuales serán manejados puede ser muy importante para el desplazamiento del producto y la eficiencia de almacenamiento dentro del canal de suministros. Ya que los proveedores cuentan con sus propios sistemas logísticos, no existe garantía de que estos sistemas serán compatibles con los de la empresa que compra. Es posible que los tamaños de empaque, métodos de transporte y procedimientos de manejo no coincidan, ocasionando tiempo y esfuerzo adicional para obligar la compatibilidad (Ballou, 2004, p. 461).

EJEMPLOS

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Ejemplo 1. Plan de requerimientos de materiales y plan maestro de producción Para desarrollar el siguiente ejercicio es necesario definir los siguientes conceptos: B(t): Demanda prevista de productos o multiplicando los LOP(t) y C(X) (Cantidad) si se trata de un componente. CC(t): Compras en curso o pedidos pendientes. M(t): Proyectado en mano. M(t) = M(t-1) + CC(t) + ROP(t) - B(t) N(t): Necesidades netas. N(t) = B(t) - CC(t) - M(t-1). Si el resultado en negativo no se necesita material y entonces debe ser 0 (está configurado para que no se represente). ROP(t): Recepciones programadas. ROP(t)=IF(N(t)>0;IF(N(t)>LM;N(t);LM);0). Si no se necesita no se pide; Si se necesita más que el lote mínimo se piden las N(t); Si las necesidades son menores entonces se pide el LM. LOP(t): Decalaje en el tiempo de ROP(t). Empleara función OFFSET (en inglés) o DESREF (en castellano), teniendo en cuenta el PE y el valor de ROP(t). Stock seguridad. Es un término utilizado en logística para describir el nivel extra de stock que se mantiene en almacén para hacer frente a eventuales roturas de stock. Asignado. Es un inventario de materiales reservado o extra para utilizarlo cuando el proceso requiere de un porcentaje defectuoso. Por ejemplo, tornillo, remaches, tacos para las sillas, entre otros que, debido a su aplicación resultan doblados, quebrados, rotos y se tienen que reemplazar. Recepción Programada. Son órdenes de producción o de compra que por razones como paro de máquina, falta de material, anulación etc. quedaron total o parcial en planificaciones anteriores y se esperan recibir en esta nueva planificación. Pedidos de componentes para servicio. Son partes requeridas por clientes para el servicio de repuestos a clientes que compraron el producto o por la misma empresa para efectos de reparaciones o servicio de mantenimiento y garantías. DECISIONES DE PROGRAMACIÓN DE COMPRAS Y DE SUMINISTROS

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Ejercicio 1. Aplicando PRM determinar los requerimientos brutos, requerimientos netos, recepciones de órdenes proyectadas, proyectado en mano y lanzamiento de órdenes proyectadas del componente F para satisfacer la demanda de productos A de la tabla “Demanda de A”. No hay recepciones programadas y hoy es día 0. Lista de materiales Product Componente Cantida o s d A A B C C D

B C G G D E

2 4 3 3 6 1

D

F

1

Plan maestro de artículos Artícul P.E. lote Inv. o mín. Actua l A 2 10 0 B 3 30 80 C 1 40 0 D 4 380 0 E 2 300 400 F 2 150 80 0 G 2 250 40

Demanda de A Dí Cantida a d 10 11 12 13 14 15

15 14 15 15 14 16

16

15

Plantear la explosión de materiales en base a la lista de materiales

NIVELA(1) 0 B(2) NIVEL 1

C(4)

G(3) NIVEL 2G(3) NIVEL 3

D(6) E(1)

F(1)

Se establecen los niveles para efectos de cálculo en la plantilla de Excel así como también las cantidades de cada componente.

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Calculo de PRM en planilla de Excel para un solo artículo “A” Se realiza el cálculo para el nivel 0

Plantilla PRM

No 1

A

Producto

A Días B(t) CC(t) M(t) N(t) ROP(t) LOP(t)

P E LM CA

2 10 0 1 0

0 0 0 0

Nive l

Inv

SS

Asignado

0 3

0 4

5

6

1 2 0 0 0 0

0 0 0 0

0 0 0 0

B(t)= se coloca la demanda y se comienza del día 10 en adelante

7

0 0 0 0

0 0 0 0

8

9

10 11 12 13 14 15 16 17 15 14 15 15 14 16 15

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 15 14 15 15 14 16 15 0 0 0 15 14 15 15 14 16 15 0 15 14 15 15 14 16 15 0 0

0 0 0 0

Cálculos para nivel 1 2 Producto B

B

PE 3

LM B(A) Nivel Inv 30 2 1 80

de B por la cantidad de LOP(t) de A ( (2)(15)=30 )

Días 0 1 2 3 4 5 6 B(t) 0 0 0 0 0 0 CC(t) M(t) 80 80 80 80 80 80 80 N(t) 0 0 0 0 0 0 ROP(t) 0 0 0 0 0 0 LOP(t) 0 0 0 0 0 0 En este caso B tiene un inventario de 80

3 Producto C

PE 1

LM C(A) Nivel Inv 40 4 1 0

Días B(t) CC(t)

0

1 0

C

Asignado Para el cálculo del B(t) se debe multiplicar la cantidad que se requiere

SS

M(t) N(t) ROP(t) LOP(t)

0

0 0 0 0

2

3

SS

Asignado

6

0

0

4 0

5 0

0 0 0 0

0 0 0 0

0 0 0 0

0 0 0 0

0

7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 0 30 28 30 30 28 32 30 0 0 0 80 50 22 22 22 24 22 22 22 22 22 0 0 0 8 8 6 8 8 0 0 0 0 0 0 30 30 30 30 30 0 0 0 30 30 30 30 30 0 0 0 0 0 0 Para el cálculo del B(t) se debe multiplicar la cantidad que se requiere de C por la cantidad de LOP(t) de A ( (4)(15)=60 )

7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 0 60 56 60 60 56 64 60 0 0 0

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 60 56 60 60 56 64 60 0 0 60 56 60 60 56 64 60 0 60 56 60 60 56 64 60 0

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0 0 0 0

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0 0 0 0

0 0 0 0


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Cálculo para nivel 2 4

Product o G

Días

PE LM 2 250

0

1

B(t) CC(t) G

5

2 0

3

4

Inv

Asignad o

6

7

0

40

40

4 0

40

40

40

20

N(t)

0

0

0

0

0

0

230

ROP(t)

0

0

0

0

0

0

0

0

0 25 0

250

LOP(t)

0 25 0

4 0

M(t)

Producto PE LM DC D 4 380 6

0

B(t) CC(t)

1 0

M(t)

0

2 0

Nive l 2

3

Inv

0

0

270

258

SS

Asignado

5

6

8 25 8 12 23 8 25 0 27 0

9 10 11 12 13 14 15 16 17 27 27 25 19 18 0 0 8 2 0 0 0 0 0 0 25 8 25 8 25 8

0 27 0 27 0 25 0

0 25 8 25 8 25 0

58 19 2 25 0

12 8 12 2 25 0

12 8

12 8

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

N(t)

0

0

0

0

0

0

ROP(t)

0

0

0

0

0

LOP(t)

0

0 380 380

0 38 0

380

7 8 36 0 336 20 64 36 0 316 38 0 380 38 0 380

9 10 11 12 13 14 15 16 17 36 33 36 0 360 6 384 0 0 0 0 0 84 104 29 6 276 38 0 380 38 0 0

14 8 144 23 2 236 38 0 380 0

0

16 4 164 164 21 6 0 0 38 0 0 0 0

0

0

Cálculo para nivel 3 6

Product o E

PE 2

LM 300

E(D ) 1

12 8 128

0

4 0

En este caso se unen los dos componentes G para establecer un solo cálculo de requerimiento y se multiplica por el LOP de su antecesor

40

5 0

SS

0

Días

D

G(B Nive GC ) l 3 3 2

Nive Inv l 3 400

SS

Asignad o

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16 4 164 0

0

0

0

0

0


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Días

E

0

B(t) CC(t)

2

0 40 0

3 0 380

40 0

40 0

20

N(t)

0

0

0

ROP(t)

0

LOP(t)

0

M(t)

7

1

Product o F

PE 2

LM 1500

Días

0

1

B(t) F CC(t) M(t) N(t) ROP(t) LOP(t)

80

0 0 36 0 380

F(D ) Nivel 1 3

2

3

0

0

380

80 0

80 0

0 150 0

0

120 0 300 150 0

0

0

4 38 0

5 38 0

0 36 0 36 0 38 0

0 38 0 38 0 38 0

Inv

10 11 12 13 14 15 16 17

6

7

8

9

380

380

380

380

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

380

380

380

380

0

0

0

0

0

0

0

0

380

380

380

380

0

0

0

0

0

0

0

0

380

380

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

SS

Asignad o

80

4 38 0

5

6

7

380

380

380

82 0 0

440 0

60 0

0

0 150 0

0

8 38 0

9 10 11 12 13 14 15 16 17 38 0 0 0 0 0 0 0 0 0

80 0 0

42 0 0

42 0 0

42 0 0

42 0 0

42 0 0

42 0 0

42 0 0

42 0 0

42 0 0

0

118 0 320 150 0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

Cuando ya se obtienen los requerimientos por cada componente del producto A se establece el resultado en una planilla resumen.

Programa LOP(A) Productos 0 /

1

2

3

4

5

6

7

8

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9

10 11 12 13 14 15 16 17

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partes A B C G

250

D 36 0

E F

38 0 38 0

38 0 38 0

150 0

380 380 150 0

25 0 38 0 38 0

30 60 25 8 38 0 38 0

15 30 56 27 0 38 0

14 30 60 25 8 38 0

15 30 60 25 0

15 14 16 15 30 56 64 60 25 0

Los PRM nos muestran en total los componentes que se necesitan para fabricar un determinado producto, pero para esto es necesario tener bien definido el plan maestro de producción así como también las listas de los materiales.

Ejemplo 2. Proceso de compra de LC Procedimiento de compras LC LMTDA

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CONCLUSIONES  Basándonos en las teorías propuestas por los autores en el desarrollo de la investigación se propone como conclusión los siguientes puntos:  La cadena de suministros debe tener una fuerte relación entre todas las actividades

que

las

componen,

si

una

de

esta

falla

afectara

consecuentemente a flujo. DECISIONES DE PROGRAMACIÓN DE COMPRAS Y DE SUMINISTROS

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 Para la programación de los suministros se pueden optar por los modelos de justo a tiempo / Kanban y planes de requerimientos de materiales o utilizar la opción mixta.  La programación justo a tiempo es una filosofía que aporta muchos beneficios cuando se refiere a la reducción de desperdicios como tiempo, inventarios y costos.  El Kanban aporta de forma directa una forma saber cuándo una estación de trabajo o proceso requiere suministros para seguir operando esto a través de señalizaciones.  Los planes de requerimientos de materiales están fundamentados en órdenes de producción giradas en el plan maestro de producción que especifican los materiales o materias que se necesitan para fabricar un determinado producto y así poderlo suministrar.  En las estrategias de compras los analistas encargados de estas áreas pueden utilizar a su favor las economías de escala así como también las compras por día.

RECOMENDACIONES 1. Cuando se opta por establecer proveedores fijos o un solo proveedor para la empresa es necesario extender contratos a largo plazo que beneficien a la organización, exponiendo capsulas de cancelación del contrato cuando se de una inconformidad que afecte gravemente a la empresa así como también sustente que el proveedor va a cumplir con los requerimientos establecidos.

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2. No es recomendable tener un solo proveedor (como ya se mencionó en la primera recomendación con los proveedores fijos o un solo proveedor salvo que se haga el contrato), debido a que si esta falla en el aprovisionamiento para la empresa se tendrá una pérdida de clientes así como también una clasificación como una empresa con mal servicio al cliente. 3. Si se requiere de proveedores para la empresa es recomendable evaluar más de tres ofertas del mismo producto esto con el fin de afianzar la mejor oferta. 4. Cuando se opta trabajar con la filosofía justo a tiempo se debe esforzar por mantener un flujo sincronizado. 5. Cuando se trabaja con los PRM es necesario tomar en cuenta que una mala decisión tomada por los analistas del plan maestro de producción repercutirá en un excesivo inventario en los almacenes esto por los flujos de información que se dan entre los planes. 6. Cuando se debe efectuar una compra por día se debe analizar financieramente si es factible camión completo o compra parcial.

ANEXOS Glosario

Aprovisionar: es una función destinada a poner a disposición de la empresa todos aquellos productos, bienes y servicios del exterior que le son necesarios para su funcionamiento.

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Compras: es una función más, restringida, que tiene por objeto adquirir aquellos bienes y servicios que la empresa necesita, garantizando el abastecimiento de las cantidades requeridas en términos de tiempo, calidad y precio. Contrato: Acuerdo, generalmente escrito, por el que dos o más partes se comprometen recíprocamente a respetar y cumplir una serie de condiciones. Costo: Desde el punto de vista de las operaciones, a menudo el costo se refiere al costo unitario de un producto o servicio. El costo unitario se define como el costo total de manufactura, incluyendo materiales, mano de obra y gastos indirectos, dividido entre el número de unidades producidas. También, entre otros conceptos, se incurre en algunos costos adicionales en la distribución, el acarreo de los inventarios y las cuentas por cobrar. Los proveedores influyen mucho en él, ya que, con frecuencia, más de 50% de los costos se explican por los materiales adquiridos. Demanda: Cuando hablamos de la demanda, hacemos referencia a la cantidad de bienes y servicios que son pedidos o solicitados por un grupo de personas en un tiempo determinado, con lo cual podemos afirmar que son las compras hechas por ese grupo social en un lapso específico. Existencias: alude normalmente a una determinada cantidad disponible en el almacén del referido stock. Grado de servicio al cliente: el porcentaje de unidades demandadas a nivel referencia comercial que pueden entregarse inmediatamente a partir del stock disponible, aceptando un pequeño porcentaje de demanda desatendida, lo cual repercutirá posiblemente en pérdidas de ventas. Inventario: es un concepto amplio que se aplica a toda acumulación de bienes o mercancías que se mantiene a lo largo de la cadena logística, así podemos referirnos al inventario de materiales en fábrica, productos semi-terminados en curso de fabricación o bien inventarios en almacén de productos terminados o de maquinaria en denominado taller.

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Justo a tiempo: (traducción del inglés Just in Time) es un sistema de organización de la producción para las fábricas, de origen japonés. También conocido como método Toyota, permite reducir costos, especialmente de inventario de materia prima, partes para el ensamblaje, y de los productos finales. La esencia de JIT es que los suministros llegan a la fábrica, o los productos al cliente, "justo a tiempo", eso siendo poco antes de que se usen y solo en las cantidades necesarias. Kanban: Se denomina Kanban a un sistema de control y programación sincronizada de la producción basado en tarjetas (en japonés, Kanban), aunque pueden ser otro tipo de señales. Utiliza una idea sencilla basada en un sistema de tirar de la producción (pull) mediante un flujo sincronizado, continuo y en lotes pequeños, mediante la utilización de tarjetas. Kanban se ha constituido en la principal herramienta para asegurar una alta calidad y la producción de la cantidad justa en el momento adecuado. Logística: la parte del proceso de Gestión de la Cadena de Suministros encargada de planificar, implementar y controlar de forma eficiente y efectiva el almacenaje y flujo directo e inverso de los bienes, servicios y toda la información relacionada con éstos, entre el punto de origen y el punto de consumo, con el propósito de cumplir con las expectativas del consumidor. MRP:

La planificación

de

requerimientos de

materiales (MRP o Material

Requirements Planning en inglés) es un sistema de planificación de la producción, programación y control de stocks, utilizado para gestionar procesos de fabricación. Plan agregado: es un término que muchas empresas utilizan para describir el proceso de la planeación agregada la cual es una actividad que consiste en acoplar la oferta de la producción con la demanda a un mediano plazo. Plan maestro de producción: es el plan con los tiempos desglosados que especifica cuántas piezas finales va a fabricar la empresa y cuándo. PRD: planificación de requerimientos de distribución (PRD). La PRD utiliza básicamente la misma lógica que MRP, como el cálculo bruto-a-neto de DECISIONES DE PROGRAMACIÓN DE COMPRAS Y DE SUMINISTROS

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requerimientos, el cual finaliza con la planificación de los pedidos de reabastecimiento. Precio: la cantidad de dinero que se cobra o se paga por un producto o servicio, la suma de valores que los clientes intercambian por los beneficios de tener o usar el producto o servicio. Proveedor: Un proveedor puede ser una persona o una empresa que abastece a otras empresas con existencias (artículos), los cuales serán transformados para venderlos posteriormente o directamente se compran para su venta. Stock: cuando hablamos de stock nos referimos necesariamente a aquellas mercancías que de una forma consiente hemos elaborado y almacenado para poder atender a las necesidades del mercado en el momento que se produzca una venta de lo mismo. Tiempo de entrega: es la demanda total entre el presente y el tiempo anticipado para la entrega después de la siguiente, si se realiza una reorden ahora para reabastecer el inventario. Este retraso se denomina tiempo de entrega. Ventas: es una acción que se genera de vender un bien o servicio a cambio de dinero. Las ventas pueden ser por vía personal, por correo, por teléfono, entre otros medios.

BIBLIOGRAFÍA

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Anaya Tejero, J. (2011). Logística integral, La gestión Operativa de la Empresa (Cuarta ed.). España: ESIC EDITORIAL. Ballou, R. H. (2004). Logística Administración de la Cadena de Suministro (Quinta ed.). México: Pearson Educación. Chapman, S. (2006). Planificación y Control de la Producción (Primera ed.). México: Pearson Educación. Chopra, S., & Meindl, P. (2008). Administración de la Cadena de Suministro. Estrategia, Planeación y Operación (Tercera ed.). México: Pearson Educación. Jacobs, F., & Chase, R. (2009). Administración de Operaciones, Producción y Cadena de Suministros (Decimotercera ed.). México: Mc Graw Hill. Ramírez, F. D. (2016). Colsultor del Ingeniero Industrial (Primera ed., Vol. II). Colombia: Grupo Latino Editores. Schroeder, R. N., Goldstein, S. M., & Rungtusanatham, M. J. (2005). Administración de Operaciones, Conceptos y Casos Contemporaneos (Quinta ed.). México: Mc Graw Hill Educación.

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Trata sobre las programaciones justo a tiempo, Kanban y justo a tiempo, planificación de los requerimientos de los materiales y las diferent...

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