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LA CONTABILITA' ANALITICA A cura di Giampaolo Calori e Nicoletta Perego EULOGOS Consulenti di Direzione Copyright 2009 - B2Corporate.com & Eulogos - Marzo 2009


LA CONTABILITA’ ANALITICA A cura di Giampaolo Calori e Nicoletta Perego – EULOGOS Consulenti di Direzione

INDICE

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EULOGOS Consulenti di Direzione svolge la propria attività nel campo della consulenza direzionale. La società è sorta nel 1990 per iniziativa di alcuni professionisti di consolidata esperienza, che ora costituiscono il management: dal 1997 ha assunto l'attuale veste societaria.

B2corporate.com è un sito economico aziendale, che fonda la propria “philosophyâ€? sulla possibilitĂ di creare una “communityâ€? di utenti esperti in diversi settori, al fine di poter mettere a disposizioni idee, esperienze e opportunitĂ  di promuovere i servizi offerti dai propri Utenti.

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FINALITA’ DELLA CONTABILITA’ ANALITICA Giampaolo Calori e Nicoletta Perego – EULOGOS Consulenti di Direzione

La contabilità analitica (CO.AN.), a differenza della contabilità generale, rileva e controlla i fatti aziendali facendo riferimento non solamente alla loro natura contabile, cioè alla tipologia del fattore produttivo che ha originato il costo, ma anche alla natura gestionale, che può essere un maggior dettaglio di quella contabile o una diversa specificazione, ed alla destinazione, in modo da individuare l’unità organizzativa che consuma le risorse. La contabilità generale (CO.GE.), infatti, ha come scopo quello di rappresentare i risultati conseguiti dall’azienda nel suo complesso, fornendo solo alcune e limitate informazioni. In particolare:  le rilevazioni sono spesso condizionate da logiche civilistiche e fiscali;  i dati possono risultare intempestivi ed incompleti;  i valori contabili sono differenziati solo in base ad un piano dei conti che risponde ai dettami della normativa civilistica;  le scadenze temporali non sempre sono compatibili con il controllo interno. La contabilità analitica, per contro, organizza e rielabora i dati di costo e di ricavo allo scopo di fornire ai centri di responsabilità aziendali i supporti e gli strumenti necessari per i processi decisionali e di attuare la programmazione ed il controllo della gestione. In questo ambito, il costo è espressivo della quantità di risorse consumate nel periodo, in modo da procedere ad una valutazione delle risorse impiegate rispetto ai prodotti/servizi erogati.

Attivare un sistema di contabilità analitica significa, quindi, arricchire le registrazioni contabili di tutte quelle ulteriori informazioni di dettaglio necessarie per consentire una riclassificazione dei dati per destinazione/”vista di analisi” e non per sola natura.

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I dati di consuntivo della contabilità analitica sono rilevati cercando di attribuire la migliore competenza temporale, essendo integrati da informazioni provenienti da diversi ambiti aziendali, quali:

In questo modo i conti economici a livello aziendale possono essere suddivisi per competenza organizzativa a livello di centro di responsabilità, di commessa, di famiglia di prodotto, di settore della clientela, ecc.

Tali “viste” possono essere poi incrociate tra di loro, in modo da avere risultati più analitici e direttamente ricollegabili al comportamento ed alla responsabilità di ogni elemento della organizzazione aziendale. Lo sviluppo della contabilità analitica consente di snellire il piano dei conti di Contabilità Generale riducendo la necessità di gestire i dettagli a questo livello. Di seguito riportiamo un esempio di due sezioni del piano dei conti di CO.GE., una patrimoniale ed una economica, di

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una azienda che opera nel settore alimentare, con gli effetti di semplificazione derivanti dall’introduzione della CO.AN..

La gestione dei dati di dettaglio si ottiene con l’introduzione di voci del piano dei conti di CO.AN.,

con la distinzione di costi ed investimenti per commessa,

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e con la strutturazione dei centri di responsabilità organizzativa.

Sinteticamente possiamo dire che la contabilità analitica consente di raggiungere i seguenti obiettivi:  determinare in modo più accurato i costi e la redditività dei prodotti, dei processi e/o delle commesse;  controllare l’efficienza aziendale nell’utilizzo delle risorse;  valutare in modo più accurato le rimanenze delle materie e dei prodotti finiti;  sostenere il processo di determinazione dei prezzi di vendita. La determinazione delle “figure” di costo da creare è strettamente collegata all’obiettivo che si vuole raggiungere.

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Il Direct costing è la tecnica che considera solo i costi direttamente riferibili all’oggetto (centro, prodotto, commessa), non utilizza allocazioni, elimina gli effetti dei volumi sugli utili e trova corrispondenza alle logiche di break-even nel breve periodo. Il Full costing mira, invece, ad allocare sull’oggetto tutti i costi aziendali, consentendo una corretta valutazione delle rimanenze, supportando le decisioni di definizione dei prezzi di vendita, stabilizzando i risultati di ogni singolo periodo ed orientando ad una visione di più lungo periodo.

L’imputazione può avvenire in modo diretto quando si riesce a misurare le quantità di fattori produttivi effettivamente utilizzati; altrimenti, l’utilizzo di criteri di ripartizione diventa indispensabile, quando il legame tra i fattori produttivi e l'output del processo può essere misurato solo soggettivamente. La distinzione tra costi diretti e indiretti non è mai assoluta ma dipende dall’oggetto a cui si fa riferimento: l’ammortamento di una macchina, ad esempio, è diretto per il centro di produzione in cui essa opera, ma è indiretto per i beni prodotti con il suo utilizzo. Il percorso di approfondimento del tema prevede lo sviluppo dei seguenti punti: 1. 2. 3. 4. 5.

Le Le Le Le Le

metodologie di registrazione della contabilità analitica; informazioni ottenibili dai report a livello complessivo aziendale; informazioni ottenibili dai report a livello dettagliato; allocazioni: dal direct costing al full costing; fasi per la realizzazione di un sistema di contabilità analitica;

che verranno trattati nei prossimi contributi

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METODOLOGIE DI REGISTRAZIONE DELLA CONTABILITA’ ANALITICA Nel precedente contributo abbiamo delineato che l’obiettivo della contabilità analitica è la costruzione di una base informativa che consenta analisi dei risultati aziendali più puntuali e dettagliate di quelle desumibili dai dati della contabilità generale. Per ottenere ciò, è necessario, già in fase di progettazione del sistema, individuare le metodologie per realizzare le registrazioni contabili ed i dati aggiuntivi da gestire: questi ultimi, infatti, rappresentano le dimensioni di analisi in base alle quali realizzare le logiche di selezione, aggregazione e organizzazione delle informazioni. Due dimensioni dalle quali normalmente non si può prescindere sono: la voce di costo / ricavo della contabilità analitica e la destinazione di utilizzo, rappresentata tipicamente dai centri di responsabilità. Il piano dei conti della contabilità analitica deve essere definito in funzione delle esigenze informative dell’azienda: il grado di dettaglio dei conti indica il livello a cui spingere la determinazione analitica dei componenti positivi e negativi del risultato economico ed è funzione degli schemi di riclassificazione che si vogliono utilizzare nei report gestionali. La strutturazione del piano dei conti analitico consente di recuperare ed arricchire il dettaglio eliminato dal piano dei conti di CO.GE.. Il piano dei centri di responsabilità deve consentire di individuare le unità organizzative a cui sono associate le leve di controllo di utilizzo delle risorse umane, impiantistiche e finanziarie, coerentemente con il livello gerarchico presente nell’organizzazione. Tale articolazione risponde all’esigenza di fornire parametri di valutazione dei risultati immediatamente riconducibili alle unità organizzative che li hanno prodotti; in questo modo è possibile responsabilizzare la struttura sul grado di efficienza nell’uso delle risorse. Altre dimensioni normalmente utilizzate nelle registrazioni di CO.AN. sono la commessa, l’area d’affari aziendale, il prodotto o la famiglia di prodotti, il cliente o la sua tipologia, il settore merceologico, ecc. . L’insieme dei codici di queste dimensioni, che caratterizzano ciascuna registrazione, viene normalmente definito “chiave contabile”: naturalmente non tutte le registrazioni prevedono un riempimento completo della chiave contabile. Un esempio di scrittura contabile può servire a chiarire il concetto, nel caso più semplice di chiave contabile costituita da data / conto / voce analitica / centro: un acquisto di materie si trasforma da un semplice inserimento di una riga di CO.GE.: CONTO DARE Materie prime c/acquisti

CONTO AVERE Fornitore XXX

Importo 1.000

alla registrazione di n righe caratterizzate da voce di costo/ricavo e centro di responsabilità: CONTO DARE

CONTO AVERE

Materie prime c/acquisti

Fornitore XXX

VOCE ANALITICA Materia A Materia B Materia B Materia C

CENTRO DI RESPONSAB. Linea produzione B Linea produzione B Linea produzione C Linea produzione C

Importo 400 150 200 250

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Naturalmente questo tipo di registrazioni non è previsto che sia stampato nei libri contabili obbligatori con questo grado di dettaglio, essendo sufficiente la sola indicazione del conto: queste scritture sono registrate in libri “extra-contabili”. La periodicità delle analisi dei dati effettuate in contabilità analitica non coincide con quella prevista dalla contabile generale; la scelta del periodo di riferimento implica, infatti, la trasformazione dei costi e/o dei ricavi di competenza dell’esercizio in costi/ricavi di competenza di un periodo più breve (mese, trimestre, ecc). Gli importi di acquisto registrati in contabilità generale, ad esempio, non necessariamente rappresentano i valori delle merci entrate in azienda nel periodo. Confrontando queste registrazioni con i corrispondenti movimenti di magazzino, opportunamente valorizzati, è possibile calcolare il rateo di competenza da considerare per adeguare il valore contabile. A fine periodo, è quindi fondamentale utilizzare una procedura di “accertamento”, diretta a riallineare i valori di consuntivo all’esatta competenza temporale, sfruttando per ogni fenomeno contabile l’adeguata fonte informativa. Affinché questo processo limiti l’onerosità degli interventi della funzione di controllo di gestione, è opportuno definire regole rigide e strutturate di registrazione contabile: esse possono generare, mediante la definizione di logiche automatiche di attribuzione, una diretta determinazione dei valori di competenza. In questo modo l’intervento manuale può essere limitato a tutti quei casi per i quali non è possibile prevedere una logica automatica. Un esempio, relativo al ciclo passivo, può essere utile per chiarire il concetto. In data 01/05/2006 viene emesso un ordine per 10.500 euro relativo ad acquisti dal 01/05/2006 al 30/10/2006. In data 16/06/2006 si riceve la prima fattura per un importo pari a 3.000 euro. In data 16/07/2006 si riceve una seconda fattura per un importo pari a 2.500 euro. Le registrazioni di CO.AN. che devono essere realizzare sono:

Chiusura mese di maggio: Fatture da ricevere per la quota di competenza del mese pari a 10.500/6 = 1.750 euro, suddivisa nel dettaglio di voce e centro derivabili dall’ordine. CONTO DARE

CONTO AVERE

Materie prime c/acquisti

Fatture da ricevere

VOCE ANALITICA Materia A Materia B Materia B Materia C

CENTRO DI RESPONSAB. Linea produzione B Linea produzione B Linea produzione C Linea produzione C

Importo 500 500 500 250

Chiusura mese di giugno: Fatture da ricevere per la quota residua di competenza del mese pari a 500 euro: 10.500 / 6 = 1.750 quota mensile

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1.750 x 2 = 3.500 quota di competenza fino a giugno 3.500 – 3.000 (valore già rilevato in contabilità per effetto della registrazione della fattura)

CONTO DARE

CONTO AVERE

Materie prime c/acquisti

Fatture da ricevere

VOCE ANALITICA Materia A Materia B

CENTRO DI RESPONSAB. Linea produzione B Linea produzione B

Importo 300 200

Chiusura mese di luglio: Rateo attivo a rettifica del maggiore costo rilevato in contabilità pari a 250 euro: 1.750 x 3 = 5.250 quota di competenza fino a luglio 5.250 – 5.500 (valore già rilevato in contabilità) CONTO DARE

CONTO AVERE

Rateo attivo

Materie prime c/acquisti

VOCE ANALITICA Materia C Materia B

CENTRO DI RESPONSAB. Linea produzione A Linea produzione C

Importo 150 100

Come si desume dall’esempio, le scritture di “accertamento” si riferiscono sempre alla competenza dall’inizio dell’esercizio: in questo modo risulta più semplice e rapido il calcolo rispetto a quanto contabilizzato. Per non avere duplicazioni, è quindi necessario provvedere a realizzare scritture di storno degli accertamenti all’inizio del periodo successivo di competenza. Gli accertamenti del ciclo passivo, così come quelli del ciclo attivo, oltre che sul sistema degli ordini possono basarsi sulla rilevazione dei documenti di trasporto, relativamente alle righe con scadenza entro la fine del periodo di competenza, che non sono ancora state chiuse dal ricevimento della fattura. Altri sottosistemi che possono alimentano le scritture dei “ratei/risconti” sono:  la gestione del personale, per la quota relativa a tredicesima, quattordicesima, ferie, TFR, ecc.;  i magazzini, per la valorizzazione delle giacenze del mese di analisi ed il calcolo dei consumi;  gli ammortamenti, per la quota di competenza sulla base dei cespiti esistenti ad inizio periodo o acquistati nel corso dell’esercizio;  le provvigioni attive o passive, per la quota di competenza non ancora fatturata;  i premi di fine anno, per la quota maturata sulla base di previsioni di chiusura dell’esercizio;  il budget, per il calcolo della competenza di costi fissi la cui determinazione è abbastanza certa, quali assicurazioni, canoni di leasing, canoni di manutenzione, affitti, ecc.. Il risultato di queste scritture è la generazione di un database che consente di ottenere i report secondo le viste di analisi. Frequentemente, le registrazioni contabili sono fisicamente separate da quelle extra-contabili: sono gli strumenti di reporting che si occupano di sintetizzare i dati in modo da ottenere i formati di riclassificazione richiesti.

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LE INFORMAZIONI OTTENIBILI DAI REPORT DI CONTABILITA’ ANALITICA A LIVELLO COMPLESSIVO AZIENDALE Come abbiamo già sottolineato nel precedente contributo, il risultato derivante dalle scritture di contabilità analitica è la generazione di un database che consente di supportare le complesse analisi di un processo decisionale e di esaminare grandi quantità di informazioni da varie prospettive di analisi. La rappresentazione dei risultati deve servire alla comprensione degli accadimenti aziendali, in modo da poter intervenire tempestivamente nelle azioni future. Per questo, le forme di rappresentazione possono essere differenti a seconda del destinatario delle informazioni e del tipo di azioni che questo deve conseguentemente generare. L’insieme dei documenti, cartacei, elettronici o di altra natura, predisposto a tale scopo viene normalmente definito “reporting package”. I report possono assumere le forme più svariate: possono consistere, ad esempio, nella redazione di veri e propri bilanci di periodo, nella predisposizione di tabelle statistiche, nell’elaborazione di rendiconti per centri di responsabilità, nell’elaborazione grafica di stati di avanzamento delle commesse di investimento, ecc.. Tipicamente i report più importanti sono quelli che rappresentano la situazione economicofinanziaria (Conto Economico, Stato Patrimoniale, Dinamica Finanziaria), in cui i dati sono aggregati sia per natura di conto sia per dimensione di analisi; in questo modo è possibile ottenere facilmente, almeno per il conto economico, report dettagliati per prodotto, cliente, area ed organizzazione, al fine di individuare il contribuito di ogni responsabile al risultato aziendale. La definizione delle dimensioni di analisi e dei livelli gerarchici consente di individuare più facilmente l’area di interesse delle informazioni da inviare ai singoli utenti, limitando la necessità di predisporre report “ad hoc”: all’interno dello stesso documento, ai vertici aziendali vengono normalmente fornite informazioni relative all’andamento aziendale complessivo, privilegiando quindi una visione a livello aggregato di ogni dimensione, mentre ai responsabili di funzione sono indirizzate informazioni più dettagliate, che garantiscono quindi la possibilità di navigare fino ad arrivare al massimo dettaglio. Il raggiungimento di risultati di questa natura presuppone una progettazione adeguata del sistema di pianificazione e controllo; ovviamente questa è condizionata dal grado di ampiezza e di profondità delle informazioni da generare, intendendo per ampiezza il numero di variabili da considerare e per profondità il grado di analiticità delle stesse. Un approccio più destrutturato solo apparentemente consente di risparmiare tempi e costi di realizzazione. La costruzione di report “al volo” può essere considerata accettabile solo in realtà molto semplici, con pochi dati e limitate dimensioni di analisi. Negli altri casi, che oggi sono la maggior parte, una realizzazione non strutturata del sistema di controllo si paga in termini di inefficienza nell’uso delle risorse: i risultati sono più “labili” e richiedono numerosi controlli di quadratura e/o costringono le persone ad elaborazioni ed integrazioni manuali. Frequentemente, si paga dazio anche in termini di efficacia: l’assenza di informazioni relative ad una dimensione di analisi, per carenze di progettazione, impedisce infatti la costruzione di report ad essa dedicati, anche disponendo di risorse che potrebbero intervenire manualmente.

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Il sistema che normalmente deriva da una progettazione razionale può essere schematizzato in un processo composto da tre fasi:

 l’estrazione dei dati dalle fonti originarie e la trasformazione in una forma più facilmente utilizzabile dagli strumenti multidimensionali: i dati di consuntivo possono essere alimentati da varie origini, quali sistemi ERP, sistemi “custom”, file di testo o fogli di calcolo, organizzati in ordine cronologico: questi dati vengono dapprima “ripuliti”, per garantirne la consistenza e la coerenza con le anagrafiche, e successivamente combinati tra di loro e organizzati per consentire l'esecuzione di interrogazioni in modo semplice ed efficiente;  il caricamento dei dati nel database del sistema di controllo, che assume la struttura di un datawarehouse (suddivisione in datamart, creazione di tabelle dei fatti, utilizzo di tabelle anagrafiche);  l’analisi dei risultati, attraverso l’utilizzo di strumenti di interrogazione in grado di gestire la multidimensionalità (“Business Intelligence”). Frequentemente la forma del database multidimensionale viene rappresentata per mezzo dell’immagine di un “cubo”, i cui lati corrispondono alle dimensioni di analisi.

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Le principali funzioni di navigazione che questi strumenti devono mettere a disposizione degli utenti all’interno del cubo riguardano:

 il drill-down/up: il percorrere in discesa/salita i vari livelli di una dimensione,

aggiungendo o togliendo via via maggiore dettaglio. Ad esempio, nella dimensione “tempo” si possono visualizzare gli aggregati per anno –> trimestre –> mese –> giorno o viceversa;  lo slice & dice: l’evidenziare un sottoinsieme di dati, limitando una o più dimensioni in base ai valori che la compongono. Ad esempio, le vendite relative ad un determinato prodotto costituiscono una sezione dei dati relativi alla totalità dei prodotti;  il drill-through: il recuperare i dati dettagliati, non importati nel modello, in base ai quali è stato calcolato l’aggregato di una cella del cubo. Ad esempio, l’elenco delle righe di fattura che compongono il valore di un totale di ricavi, attinto dal sottosistema relazionale di fatturazione. Queste tecnologie propongono normalmente un altro beneficio: quello di rendere l’utente più autonomo nella realizzazione delle sue analisi, limitando la necessità di ricorrere all'aiuto di uno specialista informatico, in virtù di procedure guidate che indirizzano, passo per passo, nella costruzione del modello e nella rappresentazione dei report. Il più diffuso e facile strumento da utilizzare è probabilmente Microsoft Excel, che offre la Tabella ed il Grafico Pivot, quali tools di accesso ai dati esterni e di gestione multidimensionale delle informazioni. Questa soluzione, oltre a presentare l’indubbio vantaggio di un basso costo di licenze software, possiede anche il pregio di una buona facilità d’uso e di rapidità di apprendimento delle caratteristiche tecniche. L’analisi dei risultati può essere realizzata direttamente sui dati grezzi desunti dal sistema di contabilità analitica, totalizzati per le dimensioni che si desidera di volta in volta analizzare (conto, voce, centro, ecc.). Nell’esempio che segue riportiamo i saldi relativi a due centri organizzativi, dettagliati per voce analitica e conto contabile, ottenuti in modo destrutturato con una tabella pivot che agisce direttamente sul datawarehouse, con un filtro sulla data, ignorando le altre dimensioni di analisi.

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In modo più strutturato, possiamo introdurre nel datawarehouse delle tabelle di regole che consentano di riclassificare i dati in base ad uno o più schemi; ogni scrittura di contabilità analitica viene fatta confluire in una riga del modello di riclassificazione utilizzato per sintetizzare e rappresentare i risultati aziendali ai diversi livelli di dettaglio e di finalità richiesti. Affinché sia possibile realizzare questa attività di reporting è necessario procedere alla definizione di tutti i legami esistenti tra ogni riga del modello di riclassificazione utilizzato ed ogni combinazione che identifica la chiave contabile delle scrittura di contabilità analitica. Un esempio tipico è quello che coinvolge la rappresentazione del Conto Economico; ai fini civilistici è necessario avere una riclassificazione secondo le direttive comunitarie, che risulta invece estremamente poco significativa per comprendere i fatti gestionali.

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Ogni scrittura di contabilità analitica, ad esempio, che utilizza come conto “MP c/acquisti” e come voce un codice di anagrafica delle materie prime, viene riclassificata nella riga “6) Costi per materie prime, sussidiarie, di consumo e di merci” del Conto Economico civilistico, indipendentemente dal centro indicato. Per contro, ai fini gestionali si prevede che tutti i costi di acquisto di materie prime associati al centro “Linea produzione B” siano riclassificati nella riga di Conto Economico “Costi produzione B” mentre quelli associati al centro “Linea produzione C” nella riga “Costi produzione C”. La gestione di questi schemi di riclassificazione può risultare onerosa in virtù della elevata numerosità delle combinazioni sulla chiave contabile. Per questo, i sistemi di reporting sono frequentemente dotati di “tools” che consentono di semplificare questa attività, rappresentando in modo tabellare le operazioni di legame che man mano vengono realizzate. Un esempio può essere quello riportato di seguito.

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La riclassificazione dei dati contabili secondo uno schema civilistico conduce ad un risultato simile al seguente:

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Le combinazioni conto/voce/centro a cui non è associata alcuna riga non sono visualizzati nello schema riclassificato, e generano quindi una squadratura di risultato. Questo può essere un problema e richiede quindi la presenza di strumenti di facile verifica della quadratura. Al contrario, nel caso in cui sia necessario avere una riclassificazione parziale del Conto Economico, che metta in evidenza dei valori di margine, quali, ad esempio, il margine di contribuzione o il margine operativo, la possibilità di non realizzare tutti i legami risulta estremamente utile. Creando una nuova serie di legami, è possibile rappresentare una altra forma di Conto Economico: nell’esempio che segue gli stessi dati sono stati riclassificati in righe che hanno maggior significato dal punto di vista gestionale.

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Ovviamente il risultato netto finale desunto dai due schemi di riclassificazione deve essere il medesimo, se sono stati realizzati tutti i legami. Ai fini gestionali, l’utilizzo dei sistemi di reporting è indispensabile anche per il confronto tra i dati di consuntivo con quelli di budget, allo scopo di verificare se i piani previsionali siano realizzati: un esempio è di seguito allegato.

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Affinché sia possibile realizzare l’analisi degli scostamenti è necessario che le previsioni economiche e finanziarie siano articolate in funzione delle dimensioni di analisi utilizzate per la registrazione dei dati di consuntivo. Normalmente a livello di budget viene utilizzato un livello di dettaglio inferiore: in tali situazioni, deve essere possibile ricondurre i dati di consuntivo al medesimo livello di sintesi del budget, attraverso totalizzazioni a parità di altri valori della chiave contabile. Le previsioni delle vendite, ad esempio, possono essere realizzate per famiglia di prodotto e non per singolo articolo, mentre il consuntivo si ottiene sicuramente sul codice di dettaglio. Anche la dimensione “tempo” richiede una gestione dei livelli di dettaglio; al di fuori di analisi particolari, quali quelle del fatturato per aziende della grande distribuzione, è normalmente sufficiente disporre, sia per il budget sia per il consuntivo, del dettaglio mensile che può essere totalizzato a livello trimestrale, semestrale o annuo.

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LE INFORMAZIONI OTTENIBILI DAI REPORT A LIVELLO DI DETTAGLIO Nel nostro precedente contributo abbiamo delineato l’importanza della progettazione del sistema di pianificazione e controllo che si concretizza nella creazione del datawarehouse, cioè del database in cui vengono memorizzate tutte le informazioni di dettaglio relative alle scritture di contabilità analitica, articolate sulla base delle dimensioni di analisi, e necessarie per supportare il processo decisionale e per realizzare la reportistica aziendale. Come detto, le forme di rappresentazione dei dati contenuti nel datawarehouse possono essere differenti a seconda del destinatario delle informazioni e del tipo di azioni che questo deve conseguentemente generare. In particolare abbiamo sottolineato che per poter avere una rappresentazione complessiva dell’andamento aziendale è necessario effettuare delle estrazioni di sintesi che privilegino quindi la visione a livello aggregato di ogni dimensione. Tali informazioni risultano, invece, essere troppo limitate per i responsabili delle singole funzioni operative che invece hanno la necessità di tenere sotto controllo tutte le dimensioni ritenute strategiche per la gestione del business. In ragione di ciò, è necessario procedere ad una estrazione dei dati, in modo da garantire ad ogni utente la possibilità di navigare fino ad arrivare al massimo livello di dettaglio. I report possono assumere le forme più svariate: possono consistere, ad esempio, nella redazione di veri e propri bilanci di periodo per centro di profitto, nella predisposizione di tabelle statistiche, nell’elaborazione di rendiconti per centri di costo, ecc.. Di seguito presentiamo alcuni esempi applicativi che riguardano le aree più significative relativamente al controllo a consuntivo:  Controllo dei costi;  Analisi del fatturato;



Analisi dei margini.

Le informazioni da presentare ai responsabili di ciascuna di queste aree devono tenere conto del livello di responsabilità a cui esse corrispondono; il controllo dei costi compete a chi è responsabile di un centro di costo, l’evidenza del fatturato è materia operativa per chi governa un centro di ricavo e l’analisi dei margini compete a chi presiede un centro di profitto.

CONTROLLO DEI COSTI L’analisi dei centri di costo fornisce informazioni molto utili perché evidenzia in modo chiaro e preciso quali sono gli obiettivi di spesa attribuiti ad ogni responsabile di funzione. Questi obiettivi, che vengono prefissati in sede di budget, semplificano la “burocrazia aziendale” in quanto evitano che si debba procedere ad una verifica continua della capacità di spesa con la direzione generale: l’autorizzazione dovrà, quindi, essere richiesta solo nel caso in cui venga superato il budget accordato. Il confronto tra i dati di consuntivo con quelli di budget ha quindi tale scopo: l’analisi degli scostamenti può essere realizzata non solo a livello progressivo ma anche a livello mensile, al fine di individuare i periodi di maggior criticità rispetto a quelli di minor assorbimento di risorse.

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In particolare si evidenzia, nel mese di aprile, un netto risparmio di risorse da parte del centro “Logistica out”, sia rispetto alla previsione di budget (71 mila euro) sia rispetto ai costi sostenuti l’anno precedente (59 mila euro). Anche i centri “Controllo Qualità” e “Officina centrale” mostrano un consuntivo inferiore rispetto al budget: in questo caso il risparmio è sicuramente inferiore. Si segnala tuttavia un maggior consumo di risorse da parte dell’Officina Centrale rispetto all’anno precedente (circa 7 mila euro). Il centro “Studio Tecnico”, infine, evidenzia valori di consuntivo in linea con quelli del budget. A livello progressivo, che si riporta di seguito, si rileva invece una performance negativa da parte dei responsabili dei centri “Logistica out” e “Controllo qualità”; i costi totali sostenuti risultano infatti superiori al budget. La performance degli altri due centri risulta, invece, essere sostanzialmente in linea con i valori di budget.

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ANALISI DEL FATTURATO L’analisi multidimensionale dei dati di vendita assume un’importanza davvero cruciale soprattutto nei contesti caratterizzati da una robusta competizione aziendale o in quelli dove l’evoluzione dei prodotti e dei servizi richiede una pronta capacità di reazione da parte dei soggetti coinvolti. Nell'affrontare una analisi del fatturato ci si pongono interrogativi del tipo: quali sono le vendite ripartite per prodotto o per area geografica in un determinato periodo oppure quale è la differenza tra la previsione ed il valore di consuntivo delle vendite per un determinato cliente? Questa analisi consente, infatti, di andare oltre il dato aziendale complessivo, cioè i ricavi realizzati durante il periodo di riferimento: l’attenzione viene infatti focalizzata sulle dimensioni gestionali che hanno determinato il risultato, al fine di capire dove intervenire. Nel caso di specie, il fatturato progressivo realizzato nei primi 10 mesi dell’anno viene dettagliato per area geografica, agente, cliente e prodotto, al fine di capire se i risultati conseguiti possono essere condizionati dalle caratteristiche della rete di vendita o dei prodotti venduti.

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In particolare, si rileva la significativa crescita registrata nell’area Portogallo (il fatturato è raddoppiato rispetto al consuntivo dell’anno precedente), realizzata attraverso il potenziamento della rete di vendita, che lo scorso anno non era in grado di coprire tutto il territorio di competenza. Si segnala, per contro, un rallentamento delle vendite in Italia sia rispetto al fatturato realizzato nell’anno precedente sia rispetto alla previsione di budget; tale variazione è totalmente attribuibile alla performance negativa dell’agente IT03. Il controllo può essere ulteriormente approfondito focalizzando l’attenzione non più sul fatturato progressivo ma sui singoli fatturati mensili, in modo da individuare quali sono stati i periodi che hanno registrato una performance inferiore alle aspettative.

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L’analisi delle vendite può essere condotta anche focalizzando l’attenzione solo sulla combinazione di alcune delle dimensioni rilevanti, come ad esempio quella prodotto / area. In questo modo è possibile individuare eventuali differenze legate alle peculiarità delle aree geografiche in cui l’azienda opera: in Italia, infatti, si registra la maggior vendita di tavolette di cioccolato fondente rispetto alle altre aree. Le altre tipologie di prodotto mostrano, invece, una diffusione più omogenea.

ANALISI DEI MARGINI L’analisi dei margini consente di controllare l’efficienza dei centri di profitto e quindi la capacità del responsabile di governare i suoi ricavi ed i suoi costi. Nello specifico, questa analisi è realizzata attraverso la predisposizione dei rendiconti economici relativi alle filiali commerciali dell’azienda. Per ogni filiale è possibile controllare il margine diretto, analizzando nel dettaglio le componenti di costo e di ricavo che lo hanno determinato. Il calcolo degli scostamenti rispetto al valore preventivato a budget e rispetto al consuntivo dell’anno precedente arricchisce questa analisi, in quanto evidenzia in che modo si sono evoluti i risultati.

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La prima informazione importante che si deduce da questo report è la performance negativa registrata dalla filiale 2 (-7 mila euro): tale variazione è imputabile all’aumento generalizzato di tutti i costi. Per contro, la Filiale 1 mostra un margine diretto superiore alle aspettative di budget (+5 mila euro), dopo il valore negativo consuntivato nell’esercizio precedente: questo miglioramento è dovuto da un lato alle maggiori vendite realizzate e dall’altro ad una più oculata gestione dei costi commerciali e dei costi diretti di struttura. Sfruttando le funzionalità tipiche degli strumenti multidimensionali, che consentono in qualsiasi momento ed in modo molto semplice di cambiare la prospettiva di analisi, è possibile confrontare direttamente i margini progressivi consuntivi realizzati dalle tre filiali commerciali. In questo caso viene rimarcata ancora di più la maggior difficoltà incontrata dal responsabile della filiale 2 nella gestione dei propri costi, rispetto ai responsabili della filiale 1 e della filiale 3, che invece mostrano margini positivi.

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Anche in questo caso, le analisi possono essere ulteriormente approfondite spostando l’attenzione sull’andamento mensile dei risultati.

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LE ALLOCAZIONI: DAL DIRECT COSTING AL FULL COSTING Nei nostri precedenti contributi abbiamo sottolineato come i dati memorizzati nel datawarehouse possono essere rappresentati, così come sono, in forma sintetica o dettagliata a seconda del destinatario di riferimento. Tali dati, come detto, provengono da diversi sottosistemi: per tale ragione, possono avere un diverso grado di “riempimento” della chiave contabile, rappresentata dall’insieme dei codici delle dimensioni, che caratterizzano ciascuna registrazione di contabilità analitica; infatti non tutte le registrazioni prevedono un riempimento completo della chiave contabile. In questa situazione, appare perciò difficile poter calcolare il costo diretto (direct costing) ed il costo pieno (full costing) dei prodotti / servizi realizzati. Queste informazioni si rilevano, infatti, fondamentali nelle decisioni aziendali. In particolare il direct costing è la tecnica che considera solo i costi, sia variabili sia fissi, direttamente riferibili all’oggetto finale di calcolo (centro, prodotto, commessa), non utilizza allocazioni, elimina gli effetti dei volumi sugli utili e trova corrispondenza alle logiche di breakeven nel breve periodo. Il full costing, per contro, mira ad allocare sull’oggetto finale anche i costi aziendali di “overhead”, consentendo una corretta valutazione delle rimanenze, supportando le decisioni di definizione dei prezzi di vendita, stabilizzando i risultati di ogni singolo periodo ed orientando ad una visione di più lungo periodo. Questo processo di allocazione ha inoltre lo scopo di:



fornire informazioni utili per le decisioni di management: i valori allocati possono infatti, da questo punto di vista, essere interpretati come il costo-opportunità nell’utilizzo delle risorse aziendali;



ridurre l’uso inopportuno delle risorse: l’allocazione del loro costo fa’ in modo che esse non appaiano gratuite per le funzioni aziendali che le utilizzano, ma anzi ne valutino l’efficienza.

La determinazione delle due configurazioni di costo, direct costing e full costing, richiede il corretto riempimento della chiave contabile che caratterizza la registrazione di contabilità analitica. Alcuni campi devono necessariamente essere già assegnati, pena l’impossibilità di eseguire un calcolo corretto: normalmente la data, il codice del conto gestionale (voce) e l’importo della contabilità analitica sono richiesti a tutti i sottosistemi. Altri campi possono essere alimentati solo se il sottosistema ha le informazioni adeguate. Nella fase di progettazione vanno considerate attentamente queste combinazioni, in modo da definire solo quelle che sono significative.

Si possono infatti individuare tre possibilità:



la chiave contabile è completamente alimentata;

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la chiave contabile è alimentata in modo incompleto, ma si ritiene che eventuali allocazioni sulle altre dimensioni non avrebbero significato dal punto vista della definizione delle figure di costo, perché troppo arbitrarie ed aleatorie;



la chiave contabile è alimentata in modo incompleto e sono necessarie delle allocazioni, su una o più delle dimensioni mancanti, in modo da rendere più significativo il risultato.

I valori dei criteri di allocazione possono essere stabiliti a priori (driver statico) e fissati all’interno di apposite tabelle - ad esempio, l’allocazione dei costi di riscaldamento sulla base dell’occupazione degli edifici da parte dei vari centri di responsabilità - oppure essere variabili (driver dinamico) e dipendenti dall’attività svolta - ad esempio, l’attribuzione dei costi di movimentazione alle commesse sulla base del peso dei prodotti trasportati, misurato a consuntivo - : frequentemente, in questo caso, i relativi dati sono alimentati dai sottosistemi. Di seguito vengono riepilogati alcuni esempi dei criteri da utilizzare.

Tipologia costi Costi di produzione Costi ausiliari alla produzione Costi energetici Costi riscaldamento e costi gestione immobili Costi per utenze telefoniche Sistemi informativi Costi generali di struttura

Driver quantità del fattore utilizzato (ore uomo, macchina, Km percorsi, …) ore dedicate per centro, costi diretti consumi effettivi di centro metri quadrati n° apparecchi telefonici, n° scatti n° PC utilizzati per centro, n° transazioni % definita per famiglia prodotti

La realizzazione pratica delle allocazioni può essere svolta con uno dei due seguenti metodi:



Metodo step-down. I costi sono accumulati in unità organizzative, quali centri di costo, funzioni aziendali, divisioni, ecc. o in attività. Queste unità organizzative o attività sono quindi poste in sequenza decrescente sulla base del numero di altri oggetti di costo a cui esse forniscono l’output. Quindi i costi di ciascuna unità/attività, a partire dalla prima, sono allocati agli altri oggetti di costo in funzione di un parametro calcolato o predeterminato: il processo prosegue fino all’ultima unità/attività. Non sono previsti calcoli iterativi: ogni attività/unità che è stata completamente allocata non può più ricevere costi da alcuna della altre che la seguono nella sequenza di calcolo;



Metodo simultaneo. In questo caso si prevede di tener conto delle allocazioni reciproche tra le unità/attività e non è più quindi necessario stabilire una sequenza “di servizio”: il meccanismo di calcolo si complica tuttavia notevolmente ed è normalmente risolto per mezzo di iterazioni successive, fino al raggiungimento di scarti minimi tra i valori di un calcolo e quelli del precedente. Il risultato può esplicitare compiutamente l’utilizzo reciproco delle risorse nelle varie unità/attività; questo può aggiungere contenuto informativo se le arbitrarietà sottostanti alle regole di allocazione non sono tali da compromettere la comprensibilità e/o la credibilità del risultato.

In entrambi i casi, si pone il problema del grado di dettaglio da conservare nei dati generati dalle allocazioni. I dati di partenza sono infatti caratterizzati da varie grandezze, che identificano le “dimensioni” della competenza dei risultati; al minimo, un “campo” spiega la natura (conto gestionale) del valore ed un “campo” identifica la destinazione (centro organizzativo). Altri campi possono introdurre ulteriori dettagli, quali l’identificazione di un

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fornitore, la specificazione di una parte più analitica dell’organizzazione (reparto o singolo dipendente), la localizzazione in un impianto o in una parte di esso, ecc. Il mantenimento di tutti questi dettagli nei risultati delle allocazioni comporta sicuramente una moltiplicazione dei “record” di risultato, spesso di tipo esponenziale. Se, da un punto di vista pratico, la gestione di questa enorme mole di dati può essere semplificata aumentando la capacità di elaborazione del sistema e sofisticando gli strumenti di rappresentazione dei risultati, dall’altro, frequentemente l’esplosione dei dettagli rende molto più laboriosa l’interpretazione dei dati, senza aggiungere informazioni significative, soprattutto perché sono frutto di algoritmi convenzionali. Per questo, è spesso preferibile mantenere nei dati allocati solo l’indicazione del centro organizzativo da cui i dati provengono, lasciando l’ulteriore dettaglio nei dati originari. Questa “semplificazione” consente inoltre di avere un dato di sintesi, che rappresenta il costo complessivo per unità di servizio fornito dal centro organizzativo che viene allocato. Il confronto dei costi così calcolati con una grandezza che rappresenti il fattore produttivo di maggior interesse per ciascun centro (ore macchina, ore uomo, metri quadrati, kwh, ecc.) può permettere di calcolare indici di efficienza o valori utilizzabili in sede di preventivazione.

CASO AZIENDALE La contabilità analitica è stata concretamente implementata nella società B Engineering, che si occupa di progettazione ed installazione di sistemi, con l’obiettivo principale di giungere, con la maggior accuratezza possibile, alla determinazione delle due configurazioni di costo per centro:



costo diretto per centro (direct costing). In questo caso vengono evidenziati tutti i saldi dei costi per centro, prima delle allocazioni,



costo pieno per centro (full costing). In questo caso il costo diretto viene integrato con la quota di costi che derivano dall’allocazione dei centri ausiliari sui centri principali,

secondo lo schema di riferimento di seguito riportato.

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In questo caso specifico, quindi, l’elemento di riferimento per tutti i calcoli è stato il centro di costo, che individua in modo diretto la tipologia di servizio che viene venduta al cliente finale. In particolare, sono state utilizzate due differenti tipologie di centro:

 

centro principale che partecipa direttamente all’attività produttiva (progettazione meccanica, progettazione elettronica, analisi strutturale, gestione progetti) e che rappresenta, in definitiva, l’unità di calcolo finale; centro ausiliario che svolge un’attività di supporto e di servizio per i centri principali (magazzino prototipi, qualità, sicurezza, ricerca e sviluppo, direzione generale, EDP, gestione fabbricati). I costi relativi a questi centri sono stati allocati ai centri principali, in funzione di un parametro identificativo del “consumo” del servizio fornito dai centri ausiliari.

Le registrazioni originarie derivano principalmente dalla contabilità generale e sono caratterizzate, nella maggior parte dei casi, solo da un conto che individua la natura contabile. Le valutazioni gestionali richiedono invece l’assegnazione sia della voce analitica sia del centro di costo, laddove non sono già attribuiti originariamente. Per giungere alla determinazione delle due configurazioni di costo, è stato, quindi, realizzato un processo di calcolo, utilizzando il metodo step-down, suddivisibile nei seguenti passi: 1) Calcolo dei valori dei parametri: sono stati calcolati i parametri da utilizzare in sede di attribuzione delle voci ai centri e di allocazione dei centri ausiliari ai centri principali. In particolare sono stati individuati due tipi di parametri:  Percentuali, utilizzati in sede di attribuzione delle voci ai centri e, in alcuni casi, dei centri ai centri. In questo caso l’imputazione è avvenuta in funzione di quote fisse;



Fattori di consumo standard utilizzati in sede di allocazione dei centri ausiliari sui centri principali. L’imputazione dei centri su centri è stata, infatti, realizzata in funzione del

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consumo di questi fattori, calcolato per ogni centro che ha ricevuto i costi allocati. A tal fine sono stati specificati rispettivamente le quantità di fattore consumato ed il valore unitario standard del fattore stesso. 2) Attribuzione dei centri: sono stati attribuiti ai centri i costi diretti; 3) Allocazione delle voci sui centri: sono stati attribuiti ai centri, sulla base di quote fisse (parametri percentuali), tutte quelle voci per le quali non era inizialmente previsto alcun centro; 4) Totalizzazioni di centro: sono stati totalizzati i costi dei centri ausiliari da allocare ai centri principali; 5) Allocazione dei centri ausiliari ai centri principali: come detto, l’allocazione è stata realizzata sia in funzione del consumo (fattori di consumo standard) sia in funzione di quote fisse (parametri percentuali). Nel primo caso, i centri ausiliari possono non essere completamente allocati ed evidenziare un saldo diverso da zero, che può essere sinonimo di:

 

inefficienza del centro nel caso di saldo positivo; non corretta determinazione degli standard di consumo nel caso di saldo negativo.

Il risultato derivanti dall’attribuzione dei costi diretti ai centri di riferimento (esecuzione dei primi 3 punti) è sintetizzato nel report di seguito allegato. In particolare il centro “Progettazione meccanica” rileva costi diretti per complessivi 1,6 milioni di euro. Rapportando tale valore con il totale delle ore impiegate dai progettisti per la realizzazione delle commesse, è stato possibile determinare il costo orario diretto.

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La determinazione del costo pieno ha previsto l’esecuzione dei calcoli di cui al punto 4 e 5. Il risultato ottenuto è di seguito sintetizzato. In particolare, il centro finale “Progettazione meccanica” rileva costi complessivi per 2,3 milioni di euro, di cui 0,7 milioni di euro allocati dai centri ausiliari, in funzione dei servizi da questi forniti. Nelle valutazioni di convenienza è opportuno ricordare che il valore del costo orario, che può ricavarsi da questo calcolo, è comprensivo di “overheads”: infatti la sostituzione delle attività che danno luogo ai costi diretti, ad esempio con il ricorso a forniture esterne, frequentemente non elimina la presenza di questi costi indiretti.

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LE FASI PER LA REALIZZAZIONE DI UN SISTEMA DI CONTABILITA’ ANALITICA

PREMESSA Nei contributi precedenti, abbiamo descritto le caratteristiche dei vari componenti di un sistema di contabilità analitica. Scopo del presente intervento è di delineare i passi da realizzare per rendere effettivi i concetti esposti. L’introduzione in azienda di un sistema di contabilità direzionale è una attività da affrontare con la logica del “progetto”, perché esula dalle procedure delle attività quotidiane e coinvolge tutte le principali funzioni aziendali in modo trasversale. La prima fase del progetto consiste nella definizione del modello di controllo, cioè nella progettazione logica delle informazioni che devono essere gestite e dei report che devono essere generati, secondo quanto visto nei contributi precedenti. Successivamente, è opportuno dar seguito ad un’analisi della fattibilità operativa e ad una valutazione del sistema informativo/informatico di supporto.

ANALISI DI FATTIBILITA’ OPERATIVA L’analisi di fattibilità operativa presuppone una valutazione della situazione esistente; in particolare:

     

la definizione delle logiche di trattamento dei dati; l’analisi dei sistemi di base; la definizione dell'architettura del sistema e delle interfacce di alimentazione; l’individuazione delle modifiche ai sistemi di base; la definizione dei requirements tecnologici; la scelta dei pacchetti applicativi e/o del software di sviluppo.

L’insieme delle analisi e delle scelte conduce alla definizione di un documento formale che contiene il piano di realizzazione del progetto. Lo sviluppo del progetto richiede normalmente una strutturazione adeguata del sistema informatico, che fornisce gli strumenti operativi per esercitare la pianificazione ed il controllo di gestione e rappresenta, quindi, il collegamento tra la realtà numerica della gestione operativa e le funzioni responsabili. Salvo i casi di insufficienza od obsolescenza del sistema informatico, è normalmente preferibile innestare le nuove procedure di controllo su quanto già esiste, puntando a realizzare l'integrazione con i dati utilizzati correntemente per altri fini. Generalmente ogni azienda possiede il modulo di contabilità generale e buona parte dei sistemi funzionali (produzione, magazzino, ordini attivi, ordini passivi, fatturazione, ecc.), in quanto indispensabili per svolgere le attività operative all'interno delle varie aree. Tali sistemi sono visti dalle procedure di pianificazione e controllo come “sottosistemi”, che lo alimentano di informazioni elementari; in questo senso esso funziona sia da collettore che da integratore di dati, verificando l'omogeneità tra le varie alimentazioni. I dati forniti dai sottosistemi vanno convogliati verso il sistema di pianificazione e controllo, mantenendo la congruenza con gli archivi anagrafici dei vari moduli.

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Questi dati hanno raramente la completezza desiderata, poiché sono generalmente progettati solo per generare le informazioni proprie di ogni funzione: per questo è necessario provvedere con la produzione e l'alimentazione di dati integrativi. In funzione dello stato del sistema informativo aziendale, tali integrazioni possono essere generate:  nei sottosistemi funzionali; questa soluzione ha il vantaggio di mantenere dei database omogenei e di attribuire ad ogni funzione la responsabilità dei propri dati, ma ha lo svantaggio di richiedere interventi sul software esistente  nelle interfacce di alimentazione, che possono essere generate indipendentemente dal software esistente;  direttamente nel modulo di pianificazione e controllo, tramite scritture manuali o automatiche che sfruttino la definizione di valore standard o di budget. La soluzione migliore va indicata caso per caso e può essere rappresentata anche da una combinazione delle tre alternative in funzione della tipologia di grandezze da generare. Anche nel caso in cui in azienda sia già in uso un sistema ERP integrato, è frequente la necessità di dover prevedere un intervento di integrazione dei dati. Raramente questa attività può limitarsi ad agire sui parametri di configurazione dell’installazione: è infatti quasi sempre necessario realizzare procedure personalizzate.

ATTIVITA’ DI REALIZZAZIONE L'intervento per la realizzazione del sistema deve prevedere le seguenti attività:

 il progetto complessivo per la base di dati;  la verifica della situazione HW e SW di base;  il completamento del modulo di contabilità, necessario quando le registrazioni hanno un    

grado di dettaglio insufficiente per l'alimentazione della contabilità analitica; il completamento, o la realizzazione ex novo, dei sottosistemi funzionali; la realizzazione delle interfacce di alimentazione; la realizzazione del modulo di contabilità analitica; la realizzazione del modulo di reporting multidimensionale.

Ovviamente l'importanza e la durata di ogni singola attività dipende dalla situazione contingente della realtà aziendale, dalla sua complessità e dal grado di controllo che si vuole raggiungere. Un certo grado di flessibilità si può avere nel sistema di reporting, la cui crescita può essere regolata in funzione delle necessità informative e delle loro priorità. La corretta progettazione iniziale della base di dati è tuttavia uno dei requisiti fondamentali per poter modulare l'intervento. In fase di parametrizzazione del sistema si può decidere quali dimensioni devono essere obbligatoriamente assegnate, pena l’impossibilità di validare la scrittura contabile: l’insieme delle dimensioni utilizzate, sia quelle obbligatorie che quelle “facoltative”, viene solitamente indicato con il termine di “chiave contabile” del sistema, come già illustrato nel secondo articolo. L’esempio che abbiamo trattato nei precedenti interventi presuppone un sistema unico contabile, che prevede l’integrazione della contabilità analitica all’interno della contabilità generale.

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Il collegamento tra contabilità analitica e contabilità generale dipende, tuttavia, dal sistema che si decide di implementare. Le opzioni individuate dalla prassi aziendale sono tre:  Sistema duplice misto. Le due contabilità sono tenute distintamente e si avvalgono di strumenti differenti; in questo caso le rilevazioni della contabilità analitica avvengono extra-contabilmente. Questo sistema procede alle elaborazioni attingendo i dati di costo e di ricavo dalla contabilità generale senza impiegare scritture contabili di raccordo.  Sistema duplice contabile. La contabilità analitica è tenuta mediante il metodo della partita doppia ed è slegata dalle contabilità generale. Il legame tra le due contabilità è realizzato per mezzo di conti di collegamento.  Sistema unico contabile: la contabilità analitica, tenuta mediante il metodo della partita doppia fa parte integrante dalla contabilità generale.

GESTIONE DEL PROGETTO Da ultimo è opportuno considerare che lavorare “per progetto” significa, pianificare, organizzare e coordinare le risorse disponibili nello svolgimento di attività tra loro correlate e finalizzate al raggiungimento di un obiettivo predefinito, in presenza di condizioni di rischio e di vincoli. Peculiarità di questo approccio gestionale è la costituzione di gruppi di lavoro interfunzionali, costituiti cioè da persone provenienti da funzioni aziendali differenti e collocate gerarchicamente su vari livelli. Normalmente, per realizzare l’attività di scheduling viene impiegato il Diagramma di Gantt che rappresenta lo strumento maggiormente diffuso ed utilizzato per seguire l’avanzamento di un progetto. Ciascuna attività è rappresentata da una barra orizzontale, la cui lunghezza identifica la durata sulla scala del tempo. La sequenza delle durate delle attività consente di verificare la data prevista per il completamento del progetto, così come di seguito riportato.

La realizzazione del progetto normalmente prescinde dalle attività aziendali quotidiane, che le singole persone devono continuare a svolgere in relazione al ruolo che esse ricoprono. Solo alcune figure, quale ad esempio quella del capo progetto, possono essere chiamate a dedicare tutto il loro tempo alla realizzazione del sistema: l’effettiva possibilità di coesistenza tra il lavoro “straordinario”, dovuto al progetto, ed il lavoro “ordinario” è uno dei fattori da valutare con maggior attenzione per garantire il successo dell’iniziativa. In queste situazioni, molto spesso diviene indispensabile adeguare la struttura organizzativa dell’azienda, distaccando alcune persone dalla gerarchia abituale, e ricorrere a figure esterne per la copertura di competenze professionali specifiche.

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Analitics accounting  

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