Page 1

ZenneZorg Nummer 3 - Juni 2018

Medisch informatieblad AZÂ Sint-Maria Halle, uw gids en partner in zorg

THEMANUMMER GOUDEN NIAZ-ACCREDITATIE & JAARVERSLAG 2017

instellingsbrede accreditatie 01.01.2018 tot 01.02.2022


3

Colofon Medisch informatieblad AZ Sint-Maria Halle, uw gids en partner in zorg

Voorwoord

nr. 3 - juni 2018

Verantwoordelijke uitgever: Axel Kerkhofs – Algemeen directeur

instellingsbrede accreditatie 01.01.2018 tot 01.02.2022

Coördinatie: Luc Kiekens en Lies Loeckx Copywriting: RCA Group, www.rca.be Fotografie: Steven Richardson en Lies Loeckx Vormgeving: RCA Group, www.rca.be Drukwerk: drukkerij ABC

Accreditatie, een uitdaging voor het toenmalige directieteam. Vlnr. boven: Emmanuel Berghmans, Luc Kiekens, dr. Elke Haest, Patrick Van Bourgognie. Onder: Axel Kerkhofs, Ellen Verpeet.

“Trots op de NIAZ-accreditatie!” Een jaar geleden viel bij u als zorgactor uit de regio de eerste editie van ons nieuwe magazine ZenneZorg in de bus. We zijn erg verheugd om u bij deze opnieuw een inhoudelijk sterk nummer te kunnen aanbieden.

www.sintmaria.be

DISCLAIMER

We vonden het niet meer dan gepast om er een themanummer van te maken, volledig gewijd aan de gouden NIAZ-accreditatie die we eind vorig jaar behaalden als ziekenhuis. Met een score van 98,4% inzake de gouden normen en 93% voor alle normen (goud, platina en diamant) heeft het AZ Sint-Maria in al haar geledingen een waar huzarenstukje gerealiseerd om fier op te zijn. Kort was immers de tijd waarover we beschikten om het vele werk te realiseren en we willen iedereen die eraan heeft meegewerkt ook uitdrukkelijk bedanken.

Ondanks de constante zorg en aandacht die besteed wordt aan het samenstellen en publiceren van informatie is het mogelijk dat de informatie in deze brochure onjuistheden bevat, onvolledig of te weinig genuanceerd is. Daarom kan aan deze informatie geen rechten worden ontleend en aanvaardt het Algemeen Ziekenhuis Sint-Maria vzw geen aansprakelijkheid voor directe of indirecte schade ten gevolge van het gebruik van de informatie uit deze brochure. De informatie in deze brochure heeft geen contractuele waarde. Alle eventuele aangeboden medische informatie of advies is louter algemeen. Zij is niet gericht op individuele personen en kan geenszins als diagnose/therapie dienen. Persoonlijke medische informatie of advies kan enkel door een arts worden verschaft.

Op 4 mei namen vertegenwoordigers van alle ziekenhuisgeledingen het NIAZ-label feestelijk in ontvangst.

Op 4 mei 2018 hielden we voor al onze medewerkers bij wijze van dank een feestelijk galabal in het mooie kader van de Concert Noble. Daar werden de officiële NIAZ-stukken door Dhr. Ir. Kees van Dun, directeur van het NIAZ, plechtig overhandigd aan een vertegenwoordiger van elk departement.

In dit nummer laten we u kennismaken met de verschillende structuren en teams van ons ziekenhuis. Ze vertellen zelf hun verhaal zodat u kunt aanvoelen hoe ons ziekenhuis belangrijke stappen heeft gezet naar een betere kwaliteit en patiëntveiligheid. Uiteraard is het werk zeker nog niet af. Het is slechts de aanzet voor een vernieuwde cultuur om onze patiënten op een steeds meer kwalitatieve en patiëntveilige wijze ten dienste te staan. In dit nummer doen we ten slotte ook uitgeleide van Dhr. Jozef Jonckheere, huidig voorzitter van de raad van bestuur en sinds decennia verbonden aan het ziekenhuis in diverse geledingen, waaronder gedelegeerd bestuurder en algemeen directeur. Wij danken hem bij deze voor alles wat hij voor het ziekenhuis heeft mogen betekenen en wensen hem het allerbeste toe voor de toekomst!

Axel Kerkhofs Algemeen directeur

Inhoud

4

Terugblik op een rijk­gevulde carrière

7

NIAZ-accreditatie, a posteriori beschouwd: een weldaad voor elk ziekenhuis

9

De nieuwe Q-structuur heeft zijn nut meer dan bewezen

14

Efficiënter en veiliger apotheekbeheer dankzij nieuw IT-systeem

16

Evolutiegesprekken voor artsen zijn grote stap vooruit

22

Gerealiseerde verbouwingen in de kijker

26

(Bijna-)incidenten melden en analyseren is essentieel voor onze veiligheidscultuur

30

Opendeurdag voor alle zorgverleners


5

Voor zijn beginperiode bij het AZ Sint-Maria in Halle moeten we terug naar 1969. De heer Jonckheere, toen 31, was doctor in de Medische Sociale Wetenschappen. Nadat zijn studies in Leuven en in Canada, was hij als jonge directeur al een tweetal jaar aan de slag in het Heilig Hart-ziekenhuis te Leuven. “De ziekenhuiswereld was op dat moment in volle evolutie”, zo vertelt hij. “Heel wat ziekenhuizen waren toen eigendom van kloostercongregaties. Zij werden in die tijd gevraagd om de uitbating door te geven aan een ad hoc beheerscomité. Omdat ik te Leuven zo’n analoog bestuurscomité op gang had gebracht, en later ook de raad van bestuur, kreeg ik op een dag de vraag om voor de toenmalige ‘Kliniek’ (nog in de stad Halle) hetzelfde te komen begeleiden. De kloostercongregaties stonden immers in contact met elkaar. Ik ben op die vraag ingegaan, en heb in 1969 mede het Gedelegeerd Bestuurscomité helpen oprichten als nieuwe bestuursinstantie voor de Kliniek Sint-Maria.” De heer Jonckheere zette zijn functie te Leuven ondertussen verder, maar bleef in professioneel contact met het ziekenhuis te Halle. “Ik bleef lid van de algemene vergadering, en later ook van de raad van beheer, die we vandaag raad van bestuur noemen. Toen de raad van bestuur in 1996 geconfronteerd werd met interne moeilijkheden in het ziekenhuis, werd ik gevraagd om als medebestuurder de functie van algemeen directeur over te nemen. Ik aanvaardde de opdracht, maar slechts voor beperkte tijd. Ik wilde mijn bestuursfunctie te Leuven immers niet neerleggen, ik had daar ook mijn leven opgebouwd. Ik zou in Halle twee jaar de functie van algemeen directeur opnemen en misschien nadien tijdig met pensioen gaan. Vandaag zijn we 21 jaar verder en zit ik hier nog.” (lacht) In de krant met Dehaene Op die 21 jaar tijd is er ontzettend veel verwezenlijkt, en dat is grotendeels aan de heer Jonckheere te danken, al blijft hij er liever bescheiden bij. “Ik hou er niet zo van om over mezelf te praten. Ik heb het geluk gehad dat ik veel heb mogen doen. En daar ben ik erg dankbaar voor. Bovendien kan geen enkele belangrijke opdracht door één persoon alleen optimaal vervuld worden. De maaltijd die we eten, de fiets waarmee we rijden, …: het impliceert telkens de visie, kunde, inzet en gedrevenheid van velen. En zo is het ook in dit ziekenhuis. Ik ben iedereen dan ook ontzettend erkentelijk.”

- Terugblik op een rijkgevulde carrière -

Na 49 jaar afscheid van de heer Jozef - Jef - Jonckheere Op 28 juni verlaat de voorzitter van onze raad van bestuur, Jozef Jonckheere, de acute ziekenhuiswereld. En dat - zoals u wellicht wel weet - op tachtigjarige leeftijd. Niet alleen recentelijk als voorzitter, maar in hoofdzaak als algemeen directeur en als gedelegeerd bestuurder heeft hij ontzettend veel voor het AZ Sint-Maria betekend. Meer zelfs, zonder hem hadden we vandaag niet gestaan waar we staan. Tijd dus voor een exclusieve terugblik op zijn carrière, waarbij de NIAZ-accreditatie die het ziekenhuis recent behaalde voor hem van grote betekenis was en is voor de toekomst van het AZ Sint-Maria.

Toch blikt hij graag nog eens terug op belangrijke mijlpalen uit die 21 jaar AZ Sint-Maria. “Als bestuurder-directeur heb ik heel wat kunnen en vooral mogen tot stand brengen. Zo droeg ik bij tot de oprichting van een allround directiecomité en tot het ontwerp van de eerste Algemene Regeling voor de medische staf. In 1987 wijzigde immers de ziekenhuiswetgeving: toenmalig minister van Sociale Zaken Jean-Luc Dehaene verplichtte de ziekenhuizen namelijk om een algemeen geldend reglement te maken voor hun geneesheren, en een statuut voor de medische raad. Jean-Luc Dehaene heeft de juridische relatie tussen de raad van bestuur en de medische raad van de ziekenhuizen helpen normaliseren. Hij was ook de bedenker van de 25 items waarvoor de raad van bestuur advies moet vragen vooraleer te kunnen beslissen, waaronder 6 items met het zogenaamde ‘verzwaard advies’. Ik heb Dehaene persoonlijk goed gekend, en ben hem erg dankbaar voor wat hij gedaan heeft voor het ziekenhuiswezen. Dat betekent niet dat ik het altijd met hem eens was. In die periode was ik ook voorzitter van het toenmalige Verbond der Verzorgingsinstellingen

(VVI, vandaag Zorgnet Icuro) en soms kwamen we qua standpunten weleens lijnrecht tegenover elkaar te staan, zelfs op de voorpagina van de krant De Standaard. Toch was dit een bijzonder nuttige periode voor onze sector. In 1996 kon ik in Halle de eerste Algemene Regeling voor onze medische staf op tafel leggen.” 90 gratis bedden Daarnaast heeft de heer Jonckheere ook veel gedaan om de capaciteit van het ziekenhuis uit te breiden. “Ruim twee decennia geleden telden we een dertigtal artsen-specialisten en ongeveer 350 medewerkers. Vandaag zijn dat 120 bekwame artsen-specialisten, en ruim 900 gemotiveerde medewerkers en vrijwilligers. Onze infrastructuur en onze uitrusting is bovendien meer up-to-date dan ooit. We hebben een dienst nucleaire geneeskunde, een gespecialiseerde spoedgevallendienst, een NMR, een MUG, … en elk van die verwezenlijkingen komt met een bijzonder verhaal. Ik denk in dit verband in het bijzonder aan het gesprek dat ik had met Dr. André Wynen, de vroegere sterke artsenleider van het geneesheren-syndicaat, bij hem thuis in Mont-Godinne, over de overname van het 90 bedden tellende ziekenhuis Roos der Koningin te Buizingen. Toen ik hem de twee kratten wijn wilde overhandigen die ik meegebracht had, zei Dr. Wynen: ‘Cher monsieur, je ne bois pas de vin!’ Waarop ik in een opwelling een kleine vloek liet ontsnappen. Dr. Wynen grapte: ‘Il ne faut pas blasphémer, vous êtes catholique!’ Hij wist dat ik uit een diep christelijke familie kwam. Gelukkig voegde hij er meteen aan toe dat ik zijn echtgenote wel blij kon maken met de wijn. Na het eten dat zij die avond voor ons bereidde (het was nota bene Goede Vrijdag), vroeg hij me naar mijn overnamevoorstel. ‘Beste dokter Wynen, ik kan niets voor de bedden betalen, we hebben hiertoe geen extra middelen – een programmatiebed overnemen, kostte in die tijd 4 miljoen Belgische frank – maar laat ons fusioneren’, zei ik. ‘U duidt 5 bestuurders aan, wij 10 (wij hadden reeds 10 ledenbestuurders). Uw bestuurders dienen wel Vlamingen te zijn… Ik denk dat ik mijn beheerraad wel meekrijg.’ Met dat gedurfde voorstel zou ik 90 bedden gratis krijgen, wat bijna onmogelijk was.


6

De dokter vroeg me of ik zeker was van mijn voorstel. Ik zei volmondig ja. Daarna reikte hij me de hand, en de deal was beklonken. Toen moest ik het alleen nog waarmaken bij onze beheerraad. (lacht) Ik heb het gebracht als een goednieuwsshow, als een buitengewone kans. En dat was het ook, daar was ik van overtuigd. Vrijwel meteen was de beheerraad dat ook.” Dankbaarheid Aangezien hij ook 14 jaar voorzitter was van het VVI heeft de heer Jonckheere een bijzonder groot persoonlijk netwerk uitgebouwd. En ook dat heeft het ziekenhuis geholpen om verder te groeien. “Door mijn voorzitterschap van het verbond, waar alle ziekenhuizen van Vlaanderen bij aangesloten zijn, gingen er veel deuren open. Als ik moest vechten voor een bijkomende scanner, een MUG, een NMR, of bijkomende subsidies voor de vele bouw- en expansiedossiers, dan kon dat. Dankzij die connecties werd destijds vanuit het Sint-Jansziekenhuis van Brussel een low care nierdialysedienst geïnstalleerd in ons ziekenhuis. In Vlaanderen was er toen voor dit soort diensten een moratorium. Daarnaast hebben we 24 onmiddellijk renderende bedden kunnen overnemen van Sint-Jan aan heel billijke voorwaarden. Later volgde de overname van een 20-tal (nog aldaar aanwezige) ziekenhuisbedden van het woonzorgcentrum H. Vander Stokken te Pepingen.”

46 jaar afscheid van het Heilig Hart-ziekenhuis in Leuven. Omdat ik in Halle intens aan de slag bleef, moest ik elke dag pendelen vanuit Damme. Het AZ Sint-Maria was sinds 1996 mijn nieuwe professionele thuis en dit is zo gebleven! Gelukkig heb ik al 35 jaar een chauffeur. Zonder hem zou me dit alles niet lukken. Ik werk veel in de wagen. Ik sta elke dag om 5.30 uur op en ga rond 22 uur slapen. Avondvergaderingen aanvaard ik niet meer, want dan wordt het te laat. Wegens omstandigheden wilde het ziekenhuis dat ik zou blijven tot mijn zeventigste. In 2008 werd ik opgevolgd als algemeen directeur door een in de sector gekende juriste, mevrouw Linda Lemmens, en namen we zelfs officieel afscheid met een groots personeelsfeest. Maar toen zij na een jaar opnieuw vertrok, werd ik opnieuw voor twee jaar algemeen directeur. Ondertussen had ik ook het statuut van gedelegeerd bestuurder. De nieuwe directeur werd opgevolgd door een arts-specialist, dokter Bart Van Daele, die eveneens maar een beperkte periode van drie en een half jaar is gebleven. Vervolgens hebben we onze huidige algemeen directeur, mijnheer Kerkhofs, benoemd.”

Het AZ Sint-Maria was sinds 1996 mijn nieuwe professionele thuis en dit is zo gebleven! In het kader van de nakende accreditatieprocedure vroeg de raad van bestuur de heer Jonckheere vervolgens om te blijven tot na het behalen van de accreditatie. “De accreditatie voorzag ook een update van de zogenaamde Good Governancevoorschriften. Een boeiende maar ook delicate opdracht, zowel in de eigen schoot van onze raad van bestuur, als voor de diverse geledingen van het ziekenhuis. De accreditatie, die het werk en de kracht is geweest van onze volledige ziekenhuisgemeenschap, maakt me dan ook enorm trots op ons ziekenhuis, en is voor mij de bezegeling van een prachtige periode. Voor al deze intense inspanningen van zovelen past alleen oprechte dank en grote waardering. Het is een mooie moment om te vertrekken. Vorig jaar heb ik aangekondigd dat ik op de algemene vergadering in juni 2018 afscheid zal nemen. Ik heb dit ook alom in mijn nieuwjaarscorrespondentie aangekondigd, om zeker te zijn dat het gebeurt.” (lacht)

Dit zijn slechts enkele voorbeelden, want de lijst van zijn realisaties is ruim twee bladzijden rijk. En ook nu onderhoudt hij zijn professionele contacten nog. “Zelfs als ik niets te vragen heb, wil ik mijn contacten en relaties onderhouden. Dat is tijdens mijn hele loopbaan mijn filosofie geweest. Dat, en dankbaarheid. Ik heb ook altijd hard gewerkt. Ik denk dat er geen enkel weekend was dat ik niét professioneel bezig was. Maar ik heb geluk, want ik werd gevraagd om te blijven. Ik wilde jaren geleden al stilletjes aan met pensioen gaan. Ik bereidde me daar stapje voor stapje op voor. Mijn echtgenote, die altijd in het onderwijs gestaan had, droomde van een eigen natuurboetiek in de regio Brugge. Dus verhuisden we eerst van het Leuvense naar Brugge, waar we een huis kochten en verbouwden en zij een shop begon, en dan naar ons nieuwe domicilie te Damme waar we nu reeds ruim 20 jaar wonen. In 2013 nam ik na

Toch houdt het professionele pad ook vandaag niet helemaal op voor de heer Jonckheere. “Ik blijf lid van de algemene vergadering, en voorzitter van het Kinderdagverblijf de Kapoentjes en de Woonzorgcentra Groep SOLIDUM (8 inst.), die ik mede heb opgericht. Ik ben niet van plan om niets te doen. De ene gaat golfen, de andere gaat vissen. Ik doe dat niet, ik wens actief te blijven en met alle plezier. Ik heb veel geluk en vooral veel beroepsvreugde gehad. Ik ben vooral heel dankbaar voor het verleende vertrouwen vanwege de zusters, de stichters van ons ziekenhuis, verder vanwege de raden van bestuur, de directieteams en alle instanties van ons ziekenhuis. Vertrouwen schenkt energie, inspiratie en dankbare moed. En met Valerie Dierckx en Annemie Van Beeck heb ik kunnen genieten van een buitengewone managementondersteuning! Die twee, ik durf er niet over te spreken, want ik ga emotioneel worden, maar het zijn twee parels. Ja.” (stil)

- De fundamenten van good governance -

NIAZ-accreditatie, a posteriori beschouwd: een weldaad voor elk ziekenhuis Eind 2017 behaalde het AZ Sint-Maria voor het eerst in de geschiedenis de NIAZ Qmentum-accreditatie. De uitmuntende score die we neergezet hebben, is een bevestiging dat de principes van ‘good governance’ meer dan behoorlijk geïmplementeerd zijn in ons ziekenhuis. Maar wat betekent good governance nu precies? Een gesprek met de voorzitter van de raad van bestuur, de heer Jozef Jonckheere, en mevrouw Stephanie Reynaert, diensthoofd kwaliteit. Een eigentijdse structuur als waarborg voor behoorlijk bestuur “Good governance gaat verder dan efficiënt of financieel renderend besturen”, begint voorzitter Jonckheere. “Het gaat naast het aanwenden van normen en criteria - ook over ethische reflecties, over de verenigbaarheid van beleidsmandaten, over de verantwoordelijkheid en aansprakelijkheid van onze bestuurders, en heeft dus ook te maken met zowel de personen die het bestuur van het ziekenhuis op zich nemen, als met hun expertise. Op het niveau van de gehele ziekenhuisgemeenschap gaat het over strenge organisatorische structuren en procedures, en de opvolging ervan. We kunnen het dan ook best vertalen als ‘deugdelijk bestuur’, de hedendaagse duiding van behoorlijk bestuur.”

In het ziekenhuiswezen vond good governance pas laat ingang. Dat komt doordat ziekenhuizen als gefinancierde instellingen tal van directieven en inspecties krijgen van de overheden, gericht op normatief werken en niet op het rijkere begrip van deugdelijkheid. We moeten als ziekenhuis ook een doorgedreven bestuursprofessionalisme aan de dag leggen. Dat impliceert een waaier van beleidsfacetten. Vandaag laat de overheid dit in kaart brengen door externe accreditatieorganismen. Tijdens een zogenaamde accreditatie wordt nagegaan of een ziekenhuis goed en eigentijds werkt, zijn verantwoordelijkheid opneemt ten aanzien van de patiënt, en deugdelijk bestuurd wordt.”


8

Naar een systematische aanpak Alle geledingen van het ziekenhuis werden wegens overheidsdruk en -imperatieven geconfronteerd met het verplicht streven naar een accreditatielabel. De raad van bestuur, het directieteam, en in het bijzonder het diensthoofd ‘kwaliteit’, werden in dit grootse toekomststreven geëngageerd. “Achteraf beschouwd ben ik ervan overtuigd dat het een weldaad was, omdat we er heel veel uit hebben kunnen leren. Dankzij het principe van accreditatie zijn ziekenhuizen beter voorbereid op de toekomst. Uiteraard leverden we voordien ook goed werk, maar er komen steeds nieuwe uitdagingen en nuttige verbeterpunten”, zegt de heer Jonckheere. Stephanie Reynaert treedt hem bij. “Toen we in 2015 begonnen aan de accreditatieprocedure, hebben we eerst in kaart gebracht wat er al allemaal bestond in het kader van good governance. We hanteerden de NIAZ Qmentum-normen en de checklist van onder meer Zorgnet Icuro voor de evaluatie van de werking van de raad van bestuur. We stelden meteen vast dat we al met een heel aantal zaken in orde waren. Alleen pakten we het niet alom systematisch aan, zoals de accreditatiedirectieven het voorhouden. Zo waren ook de rollen, verantwoordelijkheden en verwachtingen voor de leden van de raad van de bestuur en het directieteam niet genoeg gestructureerd en niet geformaliseerd in een intern reglement van de raad van bestuur zelf.” Wat er echter wel al was, was een goed werkende raad van bestuur en algemene vergadering, een degelijk dagelijks bestuur, een intern en extern communicatiebeleid en een goede relatie met de medische raad. In de raad van bestuur zetelden al geruime tijd een viertal externe artsen. Bovendien werd er al een verjonging doorgevoerd van de raad. Intern reglement raad van bestuur In een volgende fase werd in kaart gebracht welke bijkomende actie er nodig was om de accreditatie te behalen, en werden er afspraken gemaakt om het geheel beter te structureren. “In eerste instantie maakten we dus afspraken over de raad van bestuur: wat is het? Wat zijn de bevoegdheden? Hoe wordt de raad samengesteld? Hoe wordt er benoemd, vergaderd en beslist? En wat verwachten we van onze leden?”, zegt de heer Jonckheere. “We werkten aan een gedragscode. We maakten een actieplan om diverse mandaten te preciseren, en structureerden en verruimden de beleidscommissies die uitgaan van de raad van bestuur. Naast de commissie medische ethiek, stuurgroep kwaliteit en medisch-financiële commissie werd bijvoorbeeld een auditcomité, een remuneratie- en benoemingscomité en een commissie governance opgericht. Voor de medisch-financiële commissie, die een formeel forum is geworden voor overleg tussen beheer, directie en medische raad, kregen we van NIAZ een compliment omdat dit niet in alle ziekenhuizen op deze wijze bestaat”, zegt Stephanie Reynaert. Naast de structuurwijzigingen hebben we nog heel wat andere acties ondernomen, bijvoorbeeld de manier waarop we rapporteren, communiceren over onze besluitvorming, de werking van de raad van bestuur jaarlijks evalueren, … Het geheel werd uiteindelijk vastgelegd in een intern reglement, dat in 2017 werd goedgekeurd en door alle bestuurders persoonlijk ondertekend. Gedragen door de hele organisatie Vandaag zijn beide geïnterviewden bijzonder trots over de afgelegde weg. Dat ze daarvoor alle reden hebben, bewijst het feit dat ons ziekenhuis de accreditatie met glans doorstond. “De commissie governance ging van start begin 2016. Vanaf dat moment brachten we stap voor stap onderwerpen op de raad van bestuur, zodat we tussentijds al gedeeltelijke akkoorden konden bereiken en opties in gang konden zetten. We hebben

9

een kwaliteitsstructuur opgezet waar deskundigen multidisciplinair samenzitten, aangestuurd door een stuurgroep ‘kwaliteit’, met een aantal teams die vanaf begin 2016 het ontginningswerk hebben aangevat. Pas in april 2016 zijn we naar de gehele organisatie gestapt. Dankzij dit voortraject was het hele topmanagement op dat moment al overtuigd dat we de accreditatie moesten behalen. Dat motiveerde onze medewerkers om ook hun beste beentje voor te zetten. En dat hebben ze massaal gedaan”, zegt de heer Jonckheere. “Prachtig!” In februari 2017 volgde een eerste proefaudit. “Een belangrijk moment”, zegt Stephanie Reynaert. “We werden op dat moment geëvalueerd op 40% van de normen van de uiteindelijke accreditatie. We behaalden toen al een score van 83%, en dat gaf ons een boost. We wisten dat we het zouden halen als we verdergingen op de ingeslagen weg. In oktober 2017 slaagden we met glans voor de volledige accreditatie. We behaalden 98,4% op de gouden normen, zijnde de cruciale criteria waarop de accreditering gestaafd is (het minimum voor accreditatie is 83%). Voor de governancenormen haalden we zelfs 100%. Een fantastisch resultaat dus.

In oktober 2017 slaagden we met glans voor de volledige accreditatie. Voor de governancenormen haalden we zelfs 100%. Een fantastisch resultaat dus.

Op adem komen en grote dank! Nu de accreditatie een feit is, houdt het echter niet op. Om de vier jaar moet de accreditatie immers hernieuwd worden. Steeds wordt de lat iets hoger gelegd. Toch zijn de heer Jonckheere en mevrouw Reynaert ervan overtuigd dat ons ziekenhuis dit aankan. “Vandaag weten we, welke accrediteringsinstelling er ook komt: we kunnen voldoen aan hun eisen. Wat we gerealiseerd hebben, is geen pleister op een zere knie die er na een tijdje weer afvalt. Integendeel, we hebben de basis gelegd voor een degelijke kwaliteitsstructuur die ook op langere termijn zijn vruchten zal blijven afwerpen.” Toch benadrukken ze beiden dat de focus voor de eerstkomende jaar vooral ligt op het borgen van alles wat nieuw geïmplementeerd werd. “Onze organisatie op adem laten komen”, zegt voorzitter Jonckheere. “We moeten ervoor zorgen dat de nieuwe manier van werken een routine wordt. Iedereen heeft zich immers keihard ingezet voor deze accreditatie, en daar zijn we erg dankbaar voor. Een speciaal woord van dank gaat uit naar mevrouw Reynaert, die - met de steun van het directieteam, de stuurgroep kwaliteit en haar team - de gave had om door te duwen op een diplomatische manier en dat combineerde met heel wat inlevingsvermogen.”

- Het NIAZ-label is de kroon op ons werk -

De nieuwe Q-structuur heeft zijn nut meer dan bewezen Eind 2015 werd er een nieuwe kwaliteitsstructuur in het AZ Sint-Halle geïntroduceerd. Dat betekende het startschot om in multidisciplinaire teams en met verenigde krachten te sleutelen aan het beleid en de processen in ons ziekenhuis. We lanceerden verbeterprojecten en volgden de voortgang van onze eigen prestaties op vlak van kwaliteit, veiligheid en patiëntenzorg van nabij op. Onze ambitie? Ons ziekenhuis optimaal voorbereiden op de NIAZ-audit, het bijhorende kwaliteitslabel behalen én de lat in de toekomst ook telkens hoger blijven leggen. Om ons door dit uitdagende traject te loodsen, was Stephanie Reynaert onze gids. Eind juni geeft ze de fakkel als ‘diensthoofd kwaliteit’ door aan Nancy Paredis die ons kwaliteitsbeleid operationeel verder zal uitrollen. Maar voor het zover is, lijst ze nog even op wie er allemaal betrokken partij is in onze Q-structuur. Eén ding staat vast: multidisciplinariteit is troef. Sturing en supervisie De kwaliteitsstructuur resorteert onder de uiteindelijke supervisie van de raad van bestuur. De leden zorgen ervoor dat er een positieve kwaliteitscultuur uitgedragen wordt doorheen de organisatie. De sturing van het kwaliteitsmanagement gebeurt vanuit de kwaliteitsstuurgroep voorgezeten door de algemeen directeur. In deze stuurgroep zetelen een aantal leden van de

raad van bestuur, de medische raad en alle directieleden die samen met het diensthoofd kwaliteit de strategie bepalen rond kwaliteitsmanagement. Kwaliteitsteams en methodiekteams De tactische en organisatorische uitwerking gebeurt in de verschillende kwaliteitsteams. Er werden ook 6 beleids- en methodiekteams opgestart. De beleidsteams coveren de domeinen directe zorg, medicatie en medische materialen, infectiepreventie, HR/HR+, VIC en ZNP. Deze teams hebben samen het nieuwe beleid uitgestippeld en waar nodig verbeteracties bepaald en begeleid in ons ziekenhuis. De methodiekteams hebben de verschillende aspecten van het kwaliteitsmanagement uitgewerkt. Denk hierbij aan interne audits, patiëntveiligheid, indicatoren en risicoanalyse. Zij zorgen ervoor dat er gegevens verzameld en geanalyseerd worden om de beleidsteams te ondersteunen in de optimalisatie van hun beleid en om verbeteracties te definiëren. Kwaliteitscel De kwaliteitsstructuur wordt gefaciliteerd door de kwaliteitscel. De leden zorgen ervoor dat alle info vanuit de kwaliteitsteams ook binnen onze organisatie zelf gecommuniceerd worden. Alleen zo ontstaat er een duurzame kwaliteitscultuur waarvan iedereen in ons ziekenhuis helemaal doordrongen is.


10

11

- Naar een optimale strategische, tactische en operationele werking -

Leiderschap als lijm tussen de verschillende kwaliteitsnormeringen Naast de NIAZ-normen inzake governance, die zich voornamelijk richten op de organisatie en werking van de raad van bestuur, houdt de normenset ‘leiderschap’ de vertaling en opvolging in van de missie van het ziekenhuis op vlak van dagelijkse werking. De opvolging van deze normenset wordt gerealiseerd door de directie, uiteraard in nauwe samenwerking met alle geledingen van het ziekenhuis. Algemeen directeur Axel Kerkhofs licht het hele traject toe…

Strategische beleidsvisie & dimensies Eind 2015, begin 2016 hebben we op basis van een SWOT-analyse een strategische beleidsvisie ontwikkeld voor het ziekenhuis met als naam ‘dynamische stabiliteit via onderbouwde evolutie’. Zij is voorzien om ons tot 2020 gepast tegemoet te laten komen aan de uitdagingen van een modern regionaal ziekenhuis. De strategische beleidsvisie werd ontwikkeld op niveau van een reeks beleidsdimensies. Deze beleidsdimensies zijn de ‘zorgportfolio’ en de ‘zorg­omgeving’ (wat bieden we aan? waar? met wie?). Daarnaast hebben we de nodige middelen nodig om dit geheel te kunnen aanbieden: we noemen deze dimensies de ‘human resources’ (onze medewerkers) en de ‘technical resources’ (onze infrastructuur en uitrusting). Vervolgens besteden we ook aandacht aan de wijze waarop we onze dienstverlening aanbieden: ‘kwaliteit en performantie’ zijn hierin essentieel. Uiteraard hebben we ook de belangrijke dimensie ‘financieel’ nodig om het geheel te realiseren en voor de sturing doen we een beroep op de dimensie ‘sturings- en beheerscontrole’. Tot slot noteren we ‘imago en communicatie’, doordrongen in alle andere dimensies en wezenlijk voor een goede organisatie. 5 strategische pijlers Als houvast hebben we onze visie samengevat in 5 pijlers die we in het vorige nummer van ZenneZorg reeds voorstelden. Hiernaast worden ze nog eens overzichtelijk opgelijst. U zal meteen merken dat ze vele links vertonen met de bovenvermelde beleidsdimensies. Zo ziet u bijvoorbeeld als zorgactor uit de regio dat wij in onze pijlers ook aandacht besteden aan de transmurale actoren (dimensie ‘zorgomgeving’).

MISSIE MISSIE - OPDRACHTSVERKLARING - OPDRACHTSVERKLARING ‘Gidsen ‘Gidsen door door zorg’ zorg’

STRATEGISCHE STRATEGISCHE BELEIDSVISIE BELEIDSVISIE 2016 2016 -2020 -2020 ‘Dynamische ‘Dynamische stabiliteit stabiliteit via via onderbouwde onderbouwde evolutie’ evolutie’ Rekening Rekening houdend houdend met de met dimensies: de dimensies: zorgportfolio, zorgportfolio, zorgomgeving, zorgomgeving, human human resources, resources, technical technical resources, resources, kwaliteit kwaliteit en en performantie, performantie, financieel, financieel, sturingssturingsen beheerscontrole, en beheerscontrole, imago imago en communicatie en communicatie

2. Imago2. Imagoen Communicatieplan en Communicatieplan (3) (3) 3. Ruimteplan 3. Ruimteplan (1) (1) 4. Informatiseringsplan 4. Informatiseringsplan (5) (5)

Focussen Focussen op chronische, op chronische, multidisciplinaire multidisciplinaire - Doelgroepgerichtheid - Doelgroepgerichtheid zorg, zorg, planbare planbare en laagvariabele en laagvariabele zorg, zorg, screening screening en diagnostiek en diagnostiek

5. Plan 5. Plan Human Human Resources Resources (4) (4)

Maatschappelijk Maatschappelijk verantwoord verantwoord en duurzaam en duurzaam - Efficiëntie - Efficiëntie handelen handelen met aandacht met aandacht voor globale voor globale financiële financiële - Effectiviteit - Effectiviteit evenwichten evenwichten

7. Plan 7. Plan organisatie organisatie werkwijze werkwijze apotheek apotheek (1) (1)

Waarborgen Waarborgen van een vangezond, een gezond, aangenaam aangenaam - Arbeidsomstandigheden - Arbeidsomstandigheden en dynamisch en dynamisch werkklimaat werkklimaat

van van 1. 1. 6. Performantieplan 6. Performantieplan (2) onderdeel (2) onderdeel

8. Financieel 8. Financieel en Administratief en Administratief PlanPlan (4) (4)

Beleidsorganen en Q-structuur

Voorzien Voorzien in toegankelijke, in toegankelijke, - Cliëntgerichte - Cliëntgerichte zorgverlening zorgverlening warm-menselijke warm-menselijke zorg waar zorg waar de patiënt de patiënt centraal centraal - Toegankelijkheid - Toegankelijkheid staat staat en diten in dit partnerschap in partnerschap met zijn metfamilie zijn familie - Continuïteit - Continuïteit van devan zorgverlening de zorgverlening en deen transmurale de transmurale actoren actoren

1. Medisch-Verpleegkundig 1. Medisch-Verpleegkundig Zorgplan Zorgplan (21)(21)

door door

Beleidsorganen en Q-structuur

- Veiligheid - Veiligheid Kwaliteitsvolle, Kwaliteitsvolle, patiëntveilige patiëntveilige bredebrede basiszorg basiszorg aanbieden aanbieden met een methoge een hoge servicegraad servicegraad - Effectiviteit - Effectiviteit

Mijlpalen en KPI’s

NIAZ-kwaliteitsdimensies NIAZ-kwaliteitsdimensies

OPVOLGING OPVOLGING door door middel middel vanvan Indicatoren gekoppeld aan de pijlers Mijlpalen en KPI’s

Pijlers Pijlers

Omgezet Omgezet in CONCRETE in CONCRETE PLANNEN PLANNEN uitgewerkt uitgewerkt in OPTIEFICHES in OPTIEFICHES

Indicatoren gekoppeld aan de pijlers

5 STRATEGISCHE 5 STRATEGISCHE PIJLERS PIJLERS gekoppeld gekoppeld aanaan de de NIAZ-kwaliteitsdimensies NIAZ-kwaliteitsdimensies

Op de achterzijde van de badge van onze medewerkers staan deze 5 pijlers ook opgesomd. Zo blijven zij zich hiervan op elk moment bewust tijdens de uitvoering van hun belangrijke opdracht voor ons ziekenhuis. Deze pijlers werden ook gelinkt aan de NIAZ-kwaliteits­ dimensies die aldus allemaal aan bod komen in het ziekenhuisbeleid: veiligheid, effectiviteit, efficiëntie, cliëntgerichte zorg­verlening, toegankelijkheid, continuïteit van de zorgverlening, doelgroepgerichtheid en arbeidsomstandigheden. Van pijlers naar concrete plannen Het definiëren van de 5 pijlers is uiteraard niet voldoende om praktisch en concreet het nodige te realiseren. Daarom hebben we een hele reeks opties voorzien (overkoepelende projecten), ook telkens gelinkt aan één of meer van de beleidsdimensies en aan de accreditatienormeringen. De verschillende opties werden bovendien samengevat in een reeks plannen om het overzicht te bewaren. Opvolging verzekerd Het geheel moet ook opgevolgd worden op vlak van realisatie. Daarvoor hebben we verschillende mechanismen voorzien. Eerst en vooral worden de opties allemaal regelmatig beschouwd in functie van de gedefinieerde mijlpalen en KPI’s. Zo kan per project de voortgang worden nagegaan en bijgestuurd waar nodig. Om heel specifiek de realisatie van de pijlers op te volgen, hebben we tevens een indicatorenproject ontwikkeld. Per pijler werd een selectie voorzien van indicatoren. Daarbij hebben we onze keuze in belangrijke mate afgestemd op de vereiste instellingsrichtlijnen (VIR’s) van het NIAZ. Voor heel wat van deze indicatoren werd al een verbeter- of ‘plan-do-check-act’-cyclus (PDCA) opgezet of wordt dit nog voorzien in 2018. Intussen wordt momenteel nogmaals nagegaan of alle indicatoren wel adequaat gedefinieerd zijn of eventueel vervangen moeten worden. Kortom, een PDCA-cyclus van de definiëring van de indicatoren op zich dus. Normenset ‘leiderschap’ als lijm De link tussen onze missie als ziekenhuis en de uitwerking van onze visie met opvolging ervan via kwaliteitsindicatoren is overduidelijk. De normenset ‘leiderschap’ kan in dat licht ook bekeken worden als de lijm tussen de verschillende andere sets. Op dit niveau komen de belangrijke te realiseren normen overkoepelend samen en een goede werkingsstructuur is daartoe onontbeerlijk. Over deze kwaliteitsstructuur vindt u elders in dit nummer nog meer duiding.

Met deze integrale opzet willen wij als ziekenhuis een gedegen strategische, tactische en operationele werking garanderen. Zo kunnen we op gepaste wijze de vele uitdagingen voor de toekomst aangaan.


12

13

Q-team directe zorg

Nog meer veiligheid en transparantie voor de patiënt Naar aanleiding van de NIAZ-accreditatie heeft het Q-team Directe Zorg een aantal beleidslijnen uitgeschreven om patiënten in het AZ Sint Maria met nog meer veiligheid en transparantie te omringen. Van een ‘informed consent’ voordat iemand een behandeling ondergaat, over een safe surgery checklist voor chirurg, anesthesist en verpleger, tot richtlijnen voor het gebruik van antibiotica en het voorkomen van malnutritie. Als ziekenhuis werken we permanent aan een nog betere patiëntveiligheid en nog meer transparantie. Op dat vlak zijn er de voorbije maanden belangrijke stappen gezet. En die inspanningen van het Q-team Directe Zorg hebben er mee voor gezorgd dat we de normen voor de NIAZ-accreditatie behaald hebben. Een greep uit de belangrijkste verwezenlijkingen. Dr. Colin Cordemans

Dr. Elke Haest

Dr. Elke Haest, Hoofdarts: “We zijn wettelijk verplicht om patiënten te informeren over de behandelingsprocedure die we voor hen vooropstellen, en wat daarbij de meest voorkomende complicaties, de alternatieven en de voor- en nadelen zijn. We hanteren hiervoor een ‘informed consent’: zoals het woord het zegt, is het belangrijk dat de patiënt goed geïnformeerd is over de behandeling én dat hij zijn toestemming geeft voor een ingreep. In sommige gevallen moet hij die toestemming schriftelijk geven door middel van zijn handtekening. Denk bijvoorbeeld aan een abortus, plastische chirurgie of een schriftelijke toestemming van de ouders voor een ingreep bij een kind. Voor andere ingrepen, bv. een meniscusoperatie, volstaat het dat de patiënt mondeling zijn toestemming geeft en dat wij dit in het dossier noteren. Vroeger hanteerden we deze aanpak wel al bij ingrepen waarvoor dat wettelijk verplicht was, maar nog niet voor alle ingrepen die er in ons ziekenhuis gebeurden. Vandaag pakken we dit uniformer en gestructureerd aan, waarmee we voldoen aan de normeringen die vooropgesteld zijn voor de NIAZ-accreditatie.”

Dr. Sofie Cardoen, Medisch Diensthoofd operatiekwartier: “De voorbije maanden hebben we op het operatiekwartier de Safe Surgery Checklist (SSCL) ingevoerd. Het gaat om een vragenlijst waarmee we op 3 verschillende momenten verzekeren dat een ingreep correct en veilig verloopt, en bij de juiste patiënt. Dat gebeurt een eerste keer bij de opname. De vragenlijst wordt dan samen met de patiënt ingevuld. Wanneer die vervolgens onder narcose is in de operatiezaal, doen de chirurg, anesthesist en verpleegkundige een tweede check. Zijn ze met de juiste ingreep bezig? Bereiden ze de juiste kant van het lichaam voor? Is er bloed besteld voor noodgevallen? Is alle materiaal voorhanden, en zijn er voldoende antibiotica aanwezig? Na de operatie volgt de derde check. Opnieuw gaan we na of de juiste ingreep aan de juiste kant werd uitgevoerd, en of de nodige postoperatieve zaken in orde gebracht zijn. Bij elke check wordt de SSCL ondertekend. Een andere maatregel om de patiëntveiligheid en transparantie te verbeteren, is het veilig meldsysteem dat we ingevoerd hebben over het hele ziekenhuis. Dankzij dit systeem kunnen kleinere incidenten gemeld worden, en voorkomen worden in de toekomst. Tot slot draagt alle potentieel gevaarlijke medicatie voortaan het label ‘high alert medication’, waardoor iedereen weet dat het gaat over een potentieel gevaarlijk medicijn.”

Dr. Colin Cordemans, Diensthoofd Intensieve Zorgen en voorzitter van de beleidsgroep Klinische Nutritie: “Binnen het nutritieteam hebben we een ziekenhuisbreed beleid uitgewerkt dat bepaalt hoe we mensen met een hoog risico op malnutritie opvolgen. Dat begint al bij de opname: elke nieuwe patiënt wordt gescreend op ondervoeding en krijgt een score toegekend op basis van zijn of haar recente voedingsinname en gewichtsverlies, BMI en ernst van de aandoening. Is er een verhoogd risico, dan komt de patiënt automatisch op de lijst van de diëtisten terecht voor verdere opvolging. Ook wie tijdens de hospitalisatie 3% gewicht of meer verliest, zal automatisch opgevolgd worden door onze diëtisten. Zo proberen we het ontstaan van ondervoeding in het ziekenhuis tegen te gaan. Daarnaast zijn we bezig met het uitschrijven van een beleid gericht op veilige en efficiënte voedingsondersteuning. Opvallend hierbij is dat de meest eenvoudige oplossingen vaak de beste zijn: voeding toegediend in de darmen (via de mond of enterale nutritie via een sonde) blijkt veel voordelen te hebben t.o.v. de intraveneus toegediende PN (parenterale nutritie). Enterale nutritie zorgt voor een sneller herstel van de patiënt, bewaart de darmintegriteit en mildert de inflammatoire respons. Bovendien is parenterale voeding veel duurder en geassocieerd met complicaties zoals katheterinfecties, biochemische ontregelingen en een hoge vochtbelasting. De laatste jaren werd het belang van enterale voeding onder meer bij postoperatieve patiënten, bij ernstige pancreatitis en bij ernstige infecties overtuigend aangetoond met een afname van complicaties, opnameduur en mortaliteit. We leggen hier dan ook de nadruk op in ons nieuwe beleid. Dat nieuwe nutritiebeleid is het resultaat van het harde werk van ons multidisciplinaire nutritieteam, waarbinnen een groep artsen (endocrinoloog, gastro-enteroloog en intensivist), diëtisten, gespecialiseerde verpleegkundigen

Dr. Sofie Cardoen

vanuit de groep Intensieve Zorgen, de apotheek, IT en het management samenwerken om de voeding van onze patiënten te optimaliseren. Bovendien brengt het nutritieteam het thema voeding regelmatig opnieuw onder de aandacht bij andere ziekenhuismedewerkers. Voeding is immers niet louter een hotelservice ten aanzien van de patiënt, maar een essentieel onderdeel van elk behandelplan. Binnen de antibioticabeleidsgroep, waarvan mijn collega Dr. Suzanne Teering voorzitter is, hebben we een empirische en een profylactische gids voor antibiotica gemaakt. De empirische gids geeft aan welk antibioticum opgestart kan worden o.b.v. het ziektebeeld, wanneer de specifieke ziekteverwekkende bacterie nog niet gekend is. Het is niet zinvol om altijd in te zetten op het meest brede antibioticum. Dit zou immers snel leiden tot resistentie aan antibiotica en bovendien zal het nodeloos doden van ‘goede’ darmbacteriën leiden tot complicaties. Het beleid is dus gericht op een adequate antibiotische behandeling voor de patiënt, maar met een zo nauw mogelijk spectrum om complicaties te vermijden. Onze gids is samengesteld op basis van verschillende internationale richtlijnen en is herwerkt op maat van het AZ Sint-Maria én afgetoetst bij onze eigen specialisten. De profylactische gids schrijft voor welk antibioticum preoperatief toegediend kan worden. Antibioticumprofylaxe leidt tot een effectieve vermindering van postoperatieve wondinfecties, maar enkel bij strikt gedefinieerde indicaties en bij toediening volgens een welbepaald protocol. De timing van toediening blijkt hierbij erg belangrijk: antibiotica die te vroeg worden toegediend of te lang worden doorgegeven, leiden zelfs tot een toename van postoperatieve complicaties. Bovendien kiezen we ook hier voor het smalst mogelijke spectrum om antibioticaresistentie te voorkomen. De profylactische gids is in overleg opgesteld, en werd goedgekeurd door onze chirurgen en anesthesisten. Alle nieuwe richtlijnen staan op dit moment al op Infoland, maar we werken ook aan een handig boekje en eenvoudige links op het intranet die voor elk specifiek geval in enkele muisklikken vertellen welke therapie voorgesteld wordt door onze antibio­ticabeleidsgroep.”


15

Q-team medicatie

- Het papieren tijdperk is voorbij Lotte Demunter

- De voordelen van digitalisering in ons ziekenhuis -

Efficiënter en veiliger apotheekbeheer dankzij nieuw IT-systeem De apotheek van ons ziekenhuis heeft dankzij een nieuw en uitgebreider softwarepakket een grote ommezwaai gemaakt van manueel naar geautomatiseerd apotheekbeheer. Hierdoor wordt het mogelijk om medicatie en materialen te volgen vanaf het binnenkomen in het ziekenhuis, tot aan het bed van de patiënt. En dat levert niet alleen een grote tijdsbesparing op, maar komt ook de algemene veiligheid van onze patiënten ten goede. “Met het nieuwe systeem gaat er een wereld voor ons open”, begint Lotte Demunter, diensthoofd van de apotheek. “Voorraadbeheer, facturatie, medicatie bestellen, leveringen ontvangen, …: het gebeurde tot voor kort grotendeels manueel. Wilden we weten hoeveel stock we van een geneesmiddel hadden, dan wisten we niet hoeveel exemplaren er op dat moment over het hele ziekenhuis verspreid waren. Vandaag vertelt het systeem ons hoeveel voorraad er is en wat zich waar bevindt. Alles wordt beter traceerbaar. We kunnen lijsten printen, en statistieken en rapporten maken. Het geeft ons een globaal beeld, en dat maakt ons werk een stuk efficiënter en veiliger.” Het nieuwe softwarepakket is bovendien gekoppeld aan een voorschrijfmodule. Het ziekenhuis maakt tegelijk immers ook de overgang van het papieren naar het elektronische voorschrift.

De digitalisering van zorgprocessen met behulp van specifieke tools wint steeds meer aan belang en biedt heel wat voordelen om de kwaliteit van de zorgverlening te verhogen. Zo maakt een elektronisch patiëntendossier een eenvoudige en veilige uitwisseling van patiëntengegevens mogelijk tussen verschillende zorgverleners en over verschillende opnames heen. Ook tussen instellingen vergemakkelijkt zo’n dossier de communicatie. In ons ziekenhuis hebben we de laatste jaren hard gewerkt aan de digitale toekomst met de opstart en/of uitbreiding van diverse toepassingen. In het licht van de nieuwe privacywetgeving hebben we onze digitale tools ook extra grondig onder de loep genomen.

“Op dit moment zijn er al een zestal diensten overgeschakeld op het elektronisch medisch voorschrift. Tegen eind juni zou het hele ziekenhuis hiermee moeten werken. Dankzij de voorschrijfmodule valideren we voorschriften nu via het systeem. Ook dat gebeurde vroeger manueel”, zegt Lotte. Betrouwbare dienstverlening Ook voor haar collega Frederik De Bodt, ziekenhuisapotheker, die de steriele materialen en implantaten beheert, is het nieuwe systeem een grote stap vooruit. “Lotnummers en vervaldata worden nu elektronisch beheerd. Daardoor kunnen we unieke vignetten voorzien op alle implantaten die in het ziekenhuis aanwezig zijn, en die daarna elektronisch opvolgen. Stel dat een leverancier een bepaald implantaat terugroept, dan weten we meteen waar het zich bevindt. Bereikt een ander product de vervaldatum, dan krijgen we daarvan een melding.” Het systeem is dus een grote verbetering op het vlak van veiligheid. “Doordat alles nu elektronisch verloopt, hebben we minder papieren documenten nodig”, zegt Lotte. “Daardoor neemt de kans af dat informatie verloren gaat of dat er vergissingen gebeuren. Bovendien zal de facturatie correcter verlopen. Maar ook de thuismedicatie van onze patiënten wordt nu elektronisch geregistreerd. Vandaag kunnen we de situatie van een patiënt dus op elk moment nakijken. Meer zelfs: iedereen daartoe gemachtigd in het ziekenhuis kan dit. Dat is qua veiligheid ook een stap vooruit.” Grote tijdsbesparing Dat het nieuwe programma een aanzienlijke tijdsbesparing oplevert, spreekt voor zich. Toch kan de apotheek daar nu nog niet over de hele lijn van genieten, aldus Lotte. “Het is de bedoeling dat we eind 2018 elke handeling binnen de apotheek via het systeem registreren, maar dat is nu nog niet het geval. We zitten in een overgangsfase. Omdat een aantal diensten nog met manuele voorschriften werkt en andere al elektronisch voorschrijven en toedienen, lopen er op dit moment twee systemen. We kijken dan ook uit naar het moment dat alles volledig elektronisch zal verlopen. Ook de mensen op de vloer - onze apothekers, assistenten, de logistiek medewerker - zullen nog efficiënter in het pakket leren werken. Dat wordt dan ook onze focus voor 2018.”

Frederik De Bodt

AZ Sint-Maria zet haar stapsgewijze digitalisering verder

Catherine Vanden Eede en Anneleen Van Bulck

Anneleen Van Bulck, medewerker van de kwaliteitscel, legt uit: “Vele jaren geleden werd er al gestart met de opmaak van een elektronisch medisch dossier (C2M) in ons ziekenhuis, voornamelijk voor artsen. De verpleegafdelingen werkten echter nog in hoofdzaak met een papieren verpleegdossier. Bij interne en externe transfers is een correcte en tijdige overdracht van bepaalde patiëntengegevens echter noodzakelijk om optimale patiëntenzorg te kunnen garanderen. Daarom besloten we om stap voor stap over te gaan tot de digitalisering van het patiëntendossier.” Gefaseerde implementatie Eerst werd de verpleegkundige anamnese, die vooral gegevens bevat over de opname en de thuissituatie van de patiënt, ondergebracht in C2M. Zo is deze informatie meteen vlot toegankelijk voor verpleegkundigen, artsen en paramedici. Een tweede belangrijke uitdaging voor alle verpleegkundigen werd het gebruik van één tool die alle screenings van de patiënt verzamelt: het risico op valpreventie, doorligwonden, delier, suïcide, … “Door alle informatie uniform te verzamelen, kan elke zorgverlener die ook snel en efficiënt raadplegen. Zo vermijden we ook dubbel werk en beperken we enkele belangrijke risico’s voor de patiënt”, benadrukt Anneleen. Heel wat andere digitale tools werden intussen ook geïmplementeerd. Denk maar aan de opvolging van de planning in het operatiekwartier, de ingave van bloedafnames en -transfusies en de coördinatie van het patiëntenvervoer. Dat bracht ook

enkele infrastructurele aanpassingen met zich mee. Zo werden er ‘computers on wheels’ en medicatiekarren met een pc op de verpleegafdelingen geïntroduceerd om echt bedside te kunnen werken. Anneleen: “Deze digitale tendens zetten we zeker verder en we nemen bewust onze tijd om dit op elke niveau op een duurzame manier te implementeren. We merken dat verandering niet altijd zo evident is en dat het belangrijk is dat elke medewerker op zijn eigen tempo wordt opgeleid. Toch is iedereen vlug overtuigd van de voordelen van de systemen.” Naar een elektronisch medicatievoorschrift De laatste elektronische toepassing die AZ Sint-Maria enkele maanden geleden implementeerde is het medicatiebeheersysteem. Catherine Vanden Eede verduidelijkt: “De arts maakt een digitaal medisch order aan en gelijktijdig wordt er een digitaal gevalideerd voorschrift voorzien. Momenteel kan dit enkel intern gebruikt worden, maar vanaf juni 2018 zal dit voorschrift ook extern opgehaald kunnen worden. Ook de verpleegkundige registreert alle toedieningen in het systeem waarna er een geautomatiseerde levering en facturatie vanuit de apotheek volgt. Zo zorgen we ervoor dat er zo weinig mogelijk handelingen nodig zijn om de juiste medicatie aan de juiste patiënt toe te dienen. Deze digitalisering draagt dus zeker bij aan een veilige zorgverlening en ondersteunt onze medewerkers en artsen ook in de uitoefening van hun dagelijkse werk.”


16

17

Q-team HR/HR+

Nieuwe HR-aanpak voor nog betere dienstverlening

- Opstart van een bijzonder HR-traject -

Evolutiegesprekken voor artsen zijn grote stap vooruit

Dr. Elke Haest

“In het verleden waren er ook wel gesprekken met artsen over hun functioneren, maar nooit formeel”, begint hoofdarts Dr. Elke Haest. “Sinds 2016 krijgt een arts in proefperiode minstens twee keer een evaluatiegesprek, waarbij we een aantal criteria aftoetsen. Dat gaat ruimer dan enkel het medische. We baseren ons op de functie- en competentieprofielen die we recent hebben opgesteld conform onze beleidsvisie, en bekijken bijvoorbeeld of iemand de juiste competenties heeft, hoe die persoon zorgt voor een hoge servicegraad naar de patiënt en huisarts, meebouwt aan het imago van de dienst en het ziekenhuis, multidisciplinair samenwerkt met verpleging of huisartsen, bijdraagt aan kwaliteitsverbetering en opleidingen, zich houdt aan interne afspraken, duurzaam omgaat met de middelen van het ziekenhuis en de overheid, … Eens de arts vastbenoemd is, organiseren we elke twee jaar een evolutiegesprek, waarbij we opnieuw een stand van zaken opmaken en even stilstaan bij onze wederzijdse samenwerking.” Constructief tweerichtingsgesprek De eerste gespreksrondes volgens de nieuwe aanpak zijn ondertussen al een tijdje achter de rug, en de bevindingen zijn positief. “In vergelijking met andere ziekenhuizen was er relatief weinig weerstand tegen de nieuwe manier van werken. We hebben dan ook sterk benadrukt dat het om een constructief

Sinds pakweg twee jaar wordt voor de artsen in het AZ Sint-Maria, net als voor andere medewerkers, bij de opening van een vacature ook formeel een HR-traject opgestart. Een aanpak die de service en kwaliteit van onze dienstverlening naar een nog hoger niveau tilt, en er tegelijk voor zorgt dat artsen meer dan vroeger een klankbord vinden binnen onze organisatie.

tweerichtingsgesprek gaat, waarbij bedenkingen of ideeën van de arts erg gewaardeerd worden. We merken dat ze het fijn vinden om een klankbord te hebben voor hun verzuchtingen. Als hoofdarts krijg je op deze manier ook meer voeling met de werkvloer. Bovendien koppelen we het gesprek ook aan een actieplan, dat wordt opgevolgd door de hoofdarts. En beide partijen engageren zich om actie te ondernemen waar mogelijk.” Het opzet van de nieuwe werkwijze is dan ook om de artsen zo goed mogelijk te laten functioneren en zich goed te laten voelen in de organisatie. “Bovendien werken we op deze manier aan een nog betere service, kwaliteit en imago”, zegt Dr. Elke Haest. “We merken dat artsen die moeilijk functioneren, zich na enkele gesprekken vaak beter beginnen te houden aan afspraken. We zetten duidelijke lijnen op papier, en die komen ook in het persoonlijke dossier van de arts terecht. Dat is sinds kort ook wettelijk verplicht. Als één arts beter begint te functioneren, brengt dit vaak een positievere sfeer binnen de artsengemeenschap waardoor ook anderen zich beter beginnen te voelen en beter beginnen te functioneren.” Blijk van waardering Tegelijk beschouwt Dr. Haest het gesprek met de arts als een kans om te tonen dat de inzet van de arts gewaardeerd wordt. “We zeggen het als we blij zijn met

iemands inspanningen, en ook dat komt op papier. Voor mij persoonlijk was het bovendien een goede kennismaking met al onze artsen. Ik wil hen ondersteunen in hun noden, dromen en wensen. Ik heb het gevoel dat dat nu kan. In plaats van te lang stil te staan bij problemen, stimuleer ik hen om oplossingen aan te dragen. Want zij staan elke dag met hun voeten in de realiteit, en weten wat werkt en wat niet. Alleen door het daar samen over te hebben, komen we vooruit.”

NIAZ-compliment voor HR en HR+ De auditoren beloonden ons met een NIAZ-compliment voor HR en HR+. De mooie introductiebrochure waarmee we artsen welkom heten, de functiebeschrijvingen, de criteria die we hanteren om vacatures op te stellen, de manier waarop we artsen aanwerven en evalueren en onze aanpak voor disfunctionerende artsen: het zijn slechts enkele aspecten die NIAZ wist te waarderen. We gaan dan ook verder op de ingeslagen weg.

Luc Kiekens

“In een ziekenhuis werken er mensen met heel verschillende statuten aan één gezamenlijk doel: patiënten beter maken”, begint Luc Kiekens, HR Directeur. “Enerzijds zijn er onze artsen die als zelfstandige voor het ziekenhuis werken, anderzijds zijn er werknemers, stagiairs, artsen-stagiairs, vrijwilligers, … Tot voor kort beschouwden we die allemaal als verschillende pijlers binnen onze organisatie. Vandaag tekenen we echter een HR-beleid uit dat over die verschillende statuten heen reikt. We beschouwen iedereen als onze werknemer. We zoeken naar congruentie en een gemeenschappelijke basis, maar laten ruimte voor maatwerk in functie van de typische noden van verschillende statuten.” Organisatiebreed De aanleiding voor de vernieuwde aanpak is het steeds striktere wettelijke kader voor ziekenhuizen en artsen.

Het kader is er, de neuzen staan in dezelfde richting. Dankzij de nieuwe aanpak van HR worden alle activiteiten binnen het ziekenhuis nu veel meer dan vroeger een gedeelde verantwoordelijkheid. Dat artsen bovendien integraal deel uitmaken van het HR-beleid, mag

De Q-teams HR en HR+ werken al geruime tijd aan een organisatiebreed HR-beleid voor álle medewerkers van het AZ Sint-Maria. Of het nu gaat om werknemers, vrijwilligers of artsen die als zelfstandige aan het ziekenhuis verbonden zijn. Over de verschillende statuten heen hanteren we voortaan een gemeenschappelijke visie, mét ruimte voor eigen accenten per statuut. De nieuwe aanpak draagt op langere termijn bij tot een nog kwalitatievere dienstverlening. “Alles is begonnen toen het wettelijk verplicht werd voor de hoofdarts om een persoonlijk dossier bij te houden per arts”, licht Annemie Van Beeck, directieasisstente, toe. “De voorbije jaren zijn we al een dossier beginnen bijhouden per werknemer. Vandaag doen we dit ook voor onze artsen én maken we tegelijk de overstap naar een elektronisch dossier per medewerker. Zo’n persoonlijk dossier bevat alle HR-administratie over de persoon in kwestie. Denk maar aan contracten, diploma’s, opleidingen, … Al snel zagen we echter dat er nog andere raakvlakken waren tussen functies. Daarom hebben we besloten om ons hele HR-beleid organisatiebreed aan te pakken. De accreditatieprocedure gaf dit proces een extra boost, omdat daarbij normen gehanteerd worden die over de statuten heen gelden.”

Ook voor functie- en competentieprofielen vertrekt HR voortaan altijd vanuit eenzelfde template, die eveneens gehanteerd wordt voor artsen en medische diensthoofden. “Die template wordt weliswaar wat aangepast, maar we streven ernaar om elkaar zo veel mogelijk te vinden”, zegt Luc Kiekens. “Verder proberen we ook onze opleidingen te integreren. Logisch eigenlijk: hand­­hygiëne is bijvoorbeeld zowel voor artsen als voor onze vrij­willigers een onontbeerlijk topic. Een leiderschapstraject is zowel relevant voor startende leidinggevenden als voor medische diensthoofden. En kopen we een nieuw toestel aan, dan moeten doorgaans zowel de betrokken artsen als verpleegkundigen er leren mee werken.”

Annemie Van Beeck

gerust uniek genoemd worden in het ziekenhuiswezen. Het AZ Sint-Maria kreeg hiervoor dan ook een NIAZ-compliment bij de accreditatie. “Dat betekent echter niet dat ons werk daarmee af is”, zegt Luc. “Het kader is er. De neuzen staan in dezelfde richting. Maar we moeten het vernieuwde HR-beleid nog verder integreren binnen onze werking én ook up-to-date houden. Bovendien zijn er ook wat praktische grenzen waar we rekening mee moeten houden. Artsen geven of nemen bijvoorbeeld liefst ’s avonds deel aan een opleiding, terwijl andere medewerkers dit liever overdag zien

gebeuren. We zoeken op dit moment volop uit hoe we het plaatje kunnen doen kloppen voor iedereen. Uiteindelijk zijn we ervan overtuigd dat het welzijn, het beter worden en de veiligheid van de patiënt samenhangt met goed samenwerken over de statuten heen. In die zin ondersteunt het nieuwe HR-beleid ons om een nog betere dienstverlening aan te bieden aan onze patiënten. En daar draait het uiteindelijk om.” Annemie Van Beeck


18

19

Q-team HR/HR+

Q-team infectiepreventie

Sterke investering in een breed opleidingsaanbod

In het licht van de accreditatie bereikten de opleidings­ inspanningen in ons ziekenhuis een historisch hoogtepunt. Het aantal opleidingsuren steeg de laatste 3 jaren van 6.362 in 2015 naar 13.038 in 2017. In het opleidingsprogramma focusten we op de vereiste instellingsrichtlijnen (VIR’s) oftewel de Qmentum-normen waarop het ziekenhuis een score van 100% moest behalen. Uiteraard kregen ook andere thema’s de nodige aandacht. De grafieken illustreren dat in het opleidingsaanbod kwaliteit en patiëntveiligheid opnieuw centraal staan. Verder kregen de rechten van de patiënt en de bescherming van de eigen medewerkers de nodige aandacht.

TOTAAL AANTAL UREN OPLEIDING 15000

De aanstelling van de heer Koenraad van Mierlo als HR Business Partner Opleiding & Ontwikkeling heeft geleid tot de ontwikkeling van een breed opleidingsaanbod. Om dit alles op een gestructureerde, professionele en eigentijdse wijze te beheren, investeerde het ziekenhuis ook in een performante digitale VTO-module.

12000

9000

6000

3000

- De strijd tegen de ‘ziekenhuisbacterie’ -

6.362

6.698

13.038

2015

2016

2017

De volgende stap wordt de ingebruikname van een digitaal platform met hierin een ruim aanbod van e-lear­ningmodules. Dit staat gepland eind 2018. Wordt dus zeker vervolgd!

0

VIR 2.525 uren 210

veilig gebruik en preventief onderhoud

175

valpreventie

200

decubituspreventie

125

safe surgery checklist

140

hoogrisicomedicatie

140

antibioticaprofylaxie

140

tromboseprofylaxie

140

medicatieverificatie

340

gebruik van spuit- en infuuspompen

125

veilig injecteren

290

SBARR briefing

210

patiëntidentificatie / incidentmelding

290

handhygiëne 0

50

100

150

200

250

300

350

ANDERE THEMA’S 3.171 uren brandpreventie ZH-hygiëne agressie gebruik van persoonlijke beschermingsmiddelen radioprotectie cybertrac staalafname rechten van de patiënt reanimatie 0

200

400

600

800

1000

1200

Infectiepreventie samengevat in duidelijke maatregelen Voorkomen dat patiënten een virus of bacterie oplopen in het ziekenhuis: het is één van onze belangrijke taken. Zo’n besmetting kan bij verzwakte personen namelijk een verhoogd risico met zich meebrengen. Daarom heeft het AZ Sint-Maria duidelijke voorzorgsmaatregelen en procedures opgesteld om te voorkomen dat mensen ziek worden of dat een infectie zich uitbreidt en ontwikkelt tot een outbreak. Virussen en bacteriën hoeven op zich niet noodzakelijk risicovol te zijn. Maar bij een ziekenhuispopulatie - die per definitie heel wat verzwakte mensen telt - kunnen ze levensgevaarlijk zijn. “Een voorbeeld is het Norovirus. Het is relatief banaal en geeft gastro-enterale klachten”, vertelt Dr. De Loecker, die samen met An Monsieur en Iva Van Ransbeeck deel Dr. Robert De Loecker uitmaakt van het team Ziekenhuishygiëne. “Bij verzwakte mensen, zoals bejaarden of jonge kinderen, kan het Norovirus gevaarlijk zijn. Bovendien verspreidt het zich erg makkelijk.” Het AZ Sint-Maria heeft dan ook maatregelen genomen om te voorkomen dat patiënten in het ziekenhuis besmet worden met een virus of bacterie, en om ervoor te zorgen dat een eventuele besmetting zich niet verder uitbreidt. Besmetting voorkomen “In eerste instantie nemen we algemene voorzorgsmaatregelen”, vertelt An Monsieur. “Ze zijn van toepassing op alle patiënten en moeten voorkomen dat iemand besmet wordt. Een goede handhygiëne is daar nog steeds één van de meest efficiënte voorbeelden van. Maar we zetten ook in op het opsporen van virussen en bacteriën, zoals bijvoorbeeld de MRSA-bacterie, in de volksmond beter gekend als ‘de ziekenhuisbacterie’. Voldoet een patiënt bij opname aan bepaalde criteria - werd hij bijvoorbeeld recent opgenomen in een ziekenhuis of komt hij uit een woonzorgcentrum - dan voeren we een screening uit.” Wordt er effectief een virus of bacterie vastgesteld, dan wordt de patiënt in kwestie ondergebracht in een eenpersoonskamer om verdere uitbreiding van de ziektekiem te voorkomen. “We spreken dan van een bijkomende voorzorgsmaatregel: die nemen we bij gekende besmettingen, om te voorkomen dat een infectie zich verder verspreidt binnen het ziekenhuis”, zegt Dr. De Loecker. “We zorgen er bijvoorbeeld voor dat de patiënt niet vrij kan rondwandelen, leggen patiënten met dezelfde infectie waar mogelijk samen, hebben verscherpte aandacht voor de handhygiëne en ontsmetten dagelijks de kamer. Deze en de algemene

An Monsieur

voorzorgsmaatregelen zijn goed geïntegreerd in het ziekenhuis. Medewerkers krijgen er opleiding over, en er zijn duidelijke beleidslijnen en procedures. Naar aanleiding van de accreditatie werden er wat betreft handhygiëne regelmatig interne audits uitgevoerd. We overwegen om in de toekomst ook audits te doen op de naleving van de bijkomende voorzorgsmaatregelen.” Ad hoc maatregelen bij outbreak Komt het toch tot een outbreak van een ziekte, dan treden de bijzondere voorzorgsmaatregelen in werking. “Die bepalen we in functie van wat er zich op dat moment afspeelt”, zegt An Monsieur. “Stellen we vast dat een groot aantal mensen dezelfde symptomen vertoont, dan gaan we op zoek naar de bron: op welke afdeling en bij welke patiënt werden de symptomen voor het eerst vastgesteld? We maken ook een tijdslijn op, en onderzoeken hoe de infectie wordt overgedragen. Daarna werken we maatregelen uit in functie van onze bevindingen. De bijzondere maatregelen worden ingevoerd in samenspraak met de hoofdgeneesheer. Er kan bijvoorbeeld beslist worden om een afdeling tijdelijk te sluiten of om de besmette kamer twee maal per dag te ontsmetten in plaats van één keer.” Op zo’n moment probeert het ziekenhuis ook te vermijden dat een besmette patiënt een onderzoek moet ondergaan op een andere afdeling, tenzij het om een levensnoodzakelijk onderzoek gaat. Dr. De Loecker: “Een outbreak willen we zo snel mogelijk onder controle hebben en indijken. De maatregelen die we dan nemen, kunnen van dag tot dag veranderen. We gaan dan ook dagelijks langs op de afdeling in kwestie, zodat we de situatie heel kort kunnen opvolgen.” Verhoogde waakzaamheid blijft nodig Gelukkig maakt het meldsysteem binnen het ziekenhuis maar heel zelden melding van een outbreak. Dat toont aan dat de algemene en bijkomende voorzorgsmaatregelen al goed opgevolgd worden. “Toch blijven we ontzettend waakzaam”, aldus Dr. De Loecker. “Er ontwikkelen zich immers voortdurend nieuwe infecties en nieuwe bacteriën. Denk maar aan de CPE-bacterie, die antibioticaresistent is en dus niet behandeld kan worden met antibiotica. Net daarom kan zo’n bacterie voor een ziekenhuispopulatie levensbedreigend zijn.”


21

Q-team VIC

- Indrukwekkende inventarisatie op amper zes maanden tijd -

De biotechnische dienst: manager van alle medische toestellen - Gloednieuw continuïteitsplan in werking -

Crisis? Het AZ Sint-Maria kan minstens 96 uur verder Een elektriciteitspanne, een ontploffing, het IT-systeem dat dagenlang niet meer werkt of de airconditioning die uitvalt tijdens een hittegolf: als ziekenhuis moeten we ook op het ergste voorbereid zijn. Gelukkig kan het AZ Sint-Maria maar liefst 96 uur verder, en dat dankzij een gloednieuw continuïteitsplan dat de voorbije maanden werd voorbereid. “Het plan was noodzakelijk om onze NIAZ-accreditatie te behalen”, zegt Manu Berghmans, die in het kader van zijn voorzitterschap van het Q-team VIC (veiligheid, infrastructuur en continuïteitsplan) het project heeft gecoördineerd. “We hadden al een actieplan voor specifieke noodsituaties, maar dat hebben we nu verder uitgediept. Het nieuwe continuïteitsplan vat alle maatregelen samen die genomen

moeten worden als er een noodzakelijke voorziening wegvalt, en dat in een handige tabel. Zo kunnen we onmiddellijk vaststellen welke handelingen niet verdergezet kunnen worden, en welke acties er nodig zijn. Voor elke voorziening is er ook een steekkaart die vertelt wat er moet gebeuren om de continuïteit ervan te kunnen behouden.” Handige steekkaarten Een noodsituatie kan zich voordoen op het vlak van voor de hand liggende voorzieningen zoals elektriciteit en water, maar het kan ook gaan om de toelevering van noodzakelijk materiaal of het uitvallen van een deel van het personeel. “Het continuïteitsplan lijst 25 voorzieningen op. Daarvoor zijn we uitgegaan van een risicoanalyse gebaseerd op de flow van de patiëntenzorg. Van opname tot ontslag, en van diagnose tot behandeling. Voor elke handeling hebben we bepaald hoe kritisch ze is, en opgesomd welke voorzieningen noodzakelijk zijn voor de handeling. Dankzij de handige steekkaarten zie je in één oogopslag

Noodstroomaggregaat binnen

onder meer hoe een voorziening opgebouwd is, welke beveiliging en back-up er is, wie gecontacteerd kan worden, en welke apparatuur en constructies aangewezen zijn op de voorziening.” Blijvend aandachtspunt Het continuïteitsplan heeft het projectteam best wat inzet en tijd gekost, maar het resultaat mag er zijn. Toch is hiermee het werk niet af. “Het Q-team VIC zal elk jaar een update doen van het plan, zodat het actueel blijft. We ondernemen ook nog een aantal acties om bepaalde voorzieningen beter te beveiligen. Zo willen we bijvoorbeeld betere clausules uitwerken in onze afspraken met toeleveranciers om stockbreuken van materiaal te vermijden, en aansluitingen voorzien voor mobiele technische voorzieningen. We houden de vinger aan de pols”, besluit Manu Berghmans.

In één oogopslag zien welke medische toestellen in ons ziekenhuis een onderhoud nodig hebben: in het AZ Sint-Maria kan het. En dat dankzij het harde werk van de biotechnische dienst. Zij inventariseerden en labelden alle toestellen. Alle onderhouds- en herstellingswerkzaamheden ervan worden gemanaged via SAP. Begin 2016 werd de biotechnische dienst opgestart. Die is verantwoordelijk voor het onderhoud en de herstelling van al onze medische apparatuur. Meteen werd gestart met het op poten zetten van een efficiënt systeem om alle medische apparatuur van het ziekenhuis te managen. Daarbij werd gebruik gemaakt van de SAP-module Plant Maintenance: “In die module kan je de volledige structuur van je bedrijf ingeven, inclusief alle bijhorende details. Je kan er bovendien werkorders in aanmaken, onderhoudsplannen creëren, …” In eerste instantie werd aan de slag gegaan met de bouwplannen van het ziekenhuis. “De hele structuur van het AZ Sint-Maria werd in kaart gebracht. De gebouwen, de verdiepingen, afdelingen, lokalen, … In totaal gaat het om 1.155 functieplaatsen. Die hebben we daarna op zes dagen tijd ingevoerd in SAP. Vervolgens werden de toestellen die aanwezig zijn op al die functieplaatsen geïnventariseerd. Dat werk nam in totaal drie maanden in beslag, vermits het ziekenhuis zo’n 3.000 toestellen telt, waarvan een 2.500 medische. Ook de niet-medische toestellen hebben werden genoteerd, zodat onze technische dienst in de toekomst ook een goed vertrekpunt heeft voor een soortgelijke oefening.”

Op dit moment is de biomedische dienst volop de onderhoudsschema’s voor al die medische toestellen aan het programmeren. “In totaal zal het om meer dan 360 onderhoudsschema’s gaan, waarvan er nu al 120 klaar zijn. In tussentijd gebruiken we parallel een overzichtslijst in Excel, waarin de onderhoudsplanning voor één jaar staat. Eens alles via SAP zal verlopen, zullen we een gewaarborgd systeem hebben dat makkelijk te managen is en ons automatisch vertelt welk toestel aan een onderhoud toe is. Dat dit efficiënter werken en tijdbesparend is, spreekt voor zich. Bovendien kunnen we zo veel makkelijker informatie terugvinden en rapporten maken, of bijvoorbeeld een historiek opstellen van een bepaald toestel.” Naar de toekomst toe wil het ziekenhuis ook starten met een contractmanagementsysteem in SAP. De aankoopdienst heeft dit al, maar het zou makkelijker zijn als alles geïntegreerd wordt in één systeem. Op termijn streven we ernaar om SAP verder uit te rollen in het ziekenhuis, met name naar de technische dienst, de logistieke en de aankoopafdeling. “Het sterke punt van SAP is namelijk dat alle modules aan elkaar hangen, waardoor gegevens makkelijk kunnen doorstromen over afdelingen heen.” Sinds november 2017 is werd de biotechnische dienst versterkt met een extra collega. “Meer en meer worden onderhouds- en herstellingswerkzaamheden uitgevoerd in eigen beheer. Daar kunnen we dan nog sterker op inzetten. Dat levert op termijn het ziekenhuis aanzienlijke besparingen op.”

NIAZ-compliment voor de biotechnische dienst Tijdens de accreditatieprocedure kreeg de biotechnische dienst maar liefst vier auditoren op bezoek. Zij stonden ervan versteld dat hij op amper zes maanden tijd een systeem op poten heeft kunnen zetten om alle medische toestellen van het ziekenhuis automatisch te beheren. In andere ziekenhuizen duurt het doorgaans veel langer. En dat leverde ons een NIAZ-compliment op!


23

Q-team VIC

Verfraaing rouwruimte mortuarium

Gerealiseerde verbouwingen in de kijker

Toegangscontrolesysteem

Endoscopische sterilisatieruimtes

Noodstroomaggregaat

Ziekenhuisnoodplan

Endoscopische sterilisatieruimtes

Uitbreiding wifi-netwerk

Verwarmingssysteem


25

Methodiekteams

Voorbeeld uit de praktijk Deze globalere en meer geïntegreerde aanpak was duidelijk terug te vinden in de opstart van de SUMID-afdeling (Stroke Unit & Mid Care). Anneleen licht toe: “We wilden er zeker van zijn dat er niets over het hoofd werd gezien en dat alle mogelijke risicofactoren werden gedefinieerd. Zo gingen we na welk materiaal het meest passend en veilig was, of er voldoende opleiding voorzien was voor de medewerkers, of alle procedures en ‘standing orders’ aanwezig waren, of de infrastructuur tijdig werd getest, of er voldoende duidelijke informatie ter beschikking was voor patiënt en bezoeker, of alle logistieke en digitale processen feilloos verliepen, enzovoort.” Kortom, elk element kwam uitvoerig aan bod en werd enkel goedgekeurd nadat aan alle voorwaarden was voldaan.

Anneleen Van Bulck

- Invoering van een systematisch, continu en uniform proces -

Geïntegreerd risicomanagement is de sleutel tot een veilige en gezonde ziekenhuisomgeving Een zorgorganisatie als AZ Sint-Maria is dagelijks blootgesteld aan diverse risico’s. Die kunnen een gevaar inhouden voor de patiënt, arts, medewerker en bezoeker of de organisatie in zijn geheel. Omdat iedereen er wel bij vaart hebben we het voorbije jaar hard gewerkt om deze risico’s in kaart te brengen en om mogelijke preventieve en prospectieve acties voor te stellen om ze te beperken.

Over welke risico’s gaat het? Anneleen Van Bulck, medewerker van de kwaliteitscel in ons ziekenhuis verduidelijkt: “Denk bijvoorbeeld aan onvoldoende middelen en kennis om een valincident te vermijden, een gebrek aan ergonomie van medewerkers bij het inrichten van een nieuwe werkplek, te weinig controle op het degelijk functioneren van toestellen die dagelijks in het ziekenhuis gebruikt worden of onduidelijke afspraken rond medicatietoediening”. Een kwestie van bundelen en uniformiseren “Al vele jaren werden risicoanalyses weergegeven in Excel-tabellen en Word-bestanden. Elke expert had hiervoor zijn eigen systeem van weergave en risicobepaling”, vertelt Anneleen. “Met zo’n analyse ging men dan aan de slag om documenten, procedures, sensibiliseringscampagnes, … uit te werken.” Wat bleek? Er zijn heel wat factoren die een incident kunnen helpen voorkomen of de schade ervan kunnen beperken als het zich toch heeft voorgedaan. De voorbije jaren werd er op dit vlak al heel wat werk verricht, maar een globalere aanpak ontbrak nog. “In het licht van de aankomende NIAZ-accreditatie verzamelden we al deze afzonderlijke data om ze te bundelen tot één geïntegreerd overzicht van risicoanalyses en dit via specifieke software”, legt Anneleen uit. Het doel? Deze risicoanalyses uniformiseren en vergelijken om ze nadien nog adequater te kunnen opvolgen. Hiervoor werd een team van experten samengesteld die een jaarplanning opstelden. Anneleen: “De expertise van al deze personen heeft ons in staat gesteld om vandaag te zeggen dat we de belangrijkste risico’s in kaart hebben gebracht en dat we waar mogelijk deze processen onder controle hebben.”

In het licht van de aankomende NIAZ-accreditatie verzamelden we alle afzonderlijke data om ze te bundelen tot één geïntegreerd overzicht van risicoanalyses.

Door alle risico’s grondig in kaart te brengen kwam o.a. aan het licht dat er op vlak van correcte patiëntidentificatie, handhygiëne en infectiepreventie nog niet voldaan was aan alle voorwaarden. “Ook enkele ontbrekende procedures, afspraken en opleidingen konden nog tijdig opgestart worden. En aangezien hoogrisicomedicatie op deze dienst zeker aan de orde is, werd dit proces ook helemaal uitgespit en veiliger gemaakt wat betreft de veilige opslag en toediening ervan”, zegt Anneleen. Vervolgtraject voor de toekomst Uiteraard gaat het AZ Sint-Maria verder op de ingeslagen weg. Ook dit jaar staan er heel wat nieuwe projecten op stapel waarvoor een risicoanalyse zal worden uitgevoerd. Het blijft een permanente opdracht om de bestaande analyses verder op te volgen en waar nodig aan te passen aan de huidige situatie. Daarnaast zullen alle nieuwe, kritieke en patiëntgerelateerde processen systematisch onderworpen worden aan een risicoanalyse voordat ze opgestart worden. “Zo maken we van ons ziekenhuis een veiligere zorgomgeving voor patiënten en bezoekers én een gezondere werkomgeving voor alle medewerkers en artsen”, besluit Anneleen.


26

27

Methodiekteams

Marijke Verhelst

(Bijna-)incidenten melden en analyseren is essentieel voor onze veiligheidscultuur

Ongevallen of andere gebeurtenissen waarbij patiënten schade kunnen oplopen tijdens het verblijf in het ziekenhuis (bv. een valincident) worden in het AZ Sint-Maria geregistreerd, opgevolgd en afgehandeld in een geïntegreerd systeem. Om zulke meldingen efficiënt te kunnen afhandelen is het van belang om ze via een gestandaardiseerde manier op te volgen. Daarvoor gebruiken we sinds 2016 de tool Infoland. Marijke Verhelst, verantwoordelijke Patiëntveiligheid en Kwaliteitscoördinatie, legt kort uit hoe we precies te werk gaan…

Daarbij hielden we enerzijds rekening met het contract patiëntveiligheid van de FOD dat voorziet in een vastgelegde structuur en een aantal meldtypes (o.a. ongevallen, bloed en bloedproducten, medische gassen, voeding, medische hulpmiddelen, medicatie/infuusvloeistoffen, gedrag, proces, documentatie en zorggerelateerde meldingen). De melder krijgt hierbij afhankelijk van het meldtype verplicht in te vullen vragen voorgelegd om de gegevens over een incident gestructureerd in kaart te brengen. Bij een valincident worden

Anderzijds worden de verschillende meldtypes met de desbetreffende experten besproken om de in te vullen vragenlijst zo volledig mogelijk te maken.

Opvolging van incidenten via PDCA Voor de opvolging van incidenten opteerden we om te werken met een centrale coördinator en verantwoordelijken of referenten per meldtype. De PDCA-cylus is hierin onze leidraad en die staat voor ‘plan - do - check - act’. De meldingen met een lagerisico-inschatting worden door de verantwoordelijke of referent per meldtype opgevolgd zonder de centrale coördinator in te schakelen (bv. wanneer een patiënt valt tijdens zijn verblijf zonder verder gevolg en zonder voorgeschiedenis van vallen). Wordt er echter een melding doorgegeven waarbij de patiënt ten val komt met een hersenkneuzing of fractuur tot gevolg, dan schakelt de referent de centrale coördinator in. Samen analyseren ze het incident en brengen alle mogelijke oorzaken in kaart om tot de kern van de zaak te komen (bij de opname werd er bv. geen correcte valscreening uitgevoerd, de patiënt beschikte niet over gesloten schoeisel, de medewerker was niet op de hoogte van de gemaakte afspraken, enz.).

en twerp (Planne n) On

A

Controleren

C

“Het blijft een belangrijke opdracht om alle betrokken partijen te sensibiliseren - met name risicopatiënten en hun familieleden, artsen, medewerkers, maar ook huisartsen en medewerkers in de eerste lijn - om de veiligheidscultuur zowel binnen als buiten de organisatie levendig te houden.”

Uit deze analyses worden actie- en verbeterpunten weerhouden voor de organisatie en/of de betrokken diensten, medewerkers en artsen, bv. de nood om een specifieke opleiding te organiseren. Hierbij is het vooral belangrijk om kennis, gedrag of vaardigheden te delen en te veranderen. Tegelijk kunnen er ook ziekenhuisbrede verbeteracties aan gekoppeld worden zoals bv. de aanschaf van antislipkousen in afwachting van gesloten schoeisel. Daarnaast kunnen er ook bijkomende risicoanalyses aangevraagd worden of er kan een audit of veiligheidsronde voorzien worden om bv. de kennis van medewerkers rond het valpreventiebeleid te verifiëren. In geval van een melding met een ernstklasse ‘hoog - fataal’ wordt de directie steeds geïnformeerd via het meldsysteem.

P

oeren (Doe n) Uitv

Beleid en werkflow Met het oog op kwaliteitsverbetering hebben we voor het melden van (bijna-)incidenten een beleid en bijhorende flow uitgewerkt en geïmplementeerd.

bv. deze vragen gesteld: wanneer is de patiënt gevallen? Wat waren de omstandigheden (was de patiënt verward of werd zijn medicatie pas gewijzigd)? Wie was er bij het incident betrokken? Welke schade liep de patiënt op? Hoe kon het incident vermeden worden? Welke acties werden er onmiddellijk nadien ondernomen (werd de familie en de behandelende arts verwittigd)?

Voordelen van gestructureerde melding Dankzij de gestructureerde melding is het met het oog op de verdere opvolging gemakkelijker om op vrij korte tijd over de nodige gegevens te beschikken. Zo kunnen we gerichte acties ondernemen op de betrokken dienst. Het melden van incidenten en het opvolgen van gelijkaardige incidenten kan ook een goede aanleiding zijn om een beleid rond een bepaald thema uit te werken of aan te passen in de loop van de tijd. Het valpreventiebeleid bv. benadrukt het belang van duidelijke communicatie rond het valrisico tijdens de briefing net zoals afspraken over het dragen van gesloten schoeisel.

tellen (Acteren) Bijs

- De PDCA-cyclus als leidraad -

D

Rapportage en sensibilisering Maandelijks komt de werkgroep van referenten bijeen om de belangrijkste meldingen te bespreken. Hierbij ligt de nadruk op de voornaamste oorzaken, acties en opvolging van de voorbije periode. Ook trends in meldingen worden in kaart gebracht. Periodiek is er ook een terugkoppeling voorzien van de registraties en de opvolging met stand van zaken op verschillende niveaus (o.a. op de diensten, in de Q- teams en de raad van bestuur). Zo is de PDCA-cyclus rond. Vanaf 2019 zijn we in het kader van Pay for Performance (Pay4P) contractueel verplicht om meldingen geanonimiseerd over te maken aan de federale overheidsinstanties. Zo kan er ook van overheidswege uit gewerkt worden aan een centrale databank voor het totale ziekenhuislandschap, naar analogie met o.a. Nederland. Aansluitend zullen er ook gerichte verbeterinitiatieven voorzien worden.


28

29

Methodiekteams

Systematische aanpak Johan is de facilitator die de methodiek voor de indicatoren mee aanstuurt: “Voor elke indicator stellen we een specifieke fiche op. In deze fiche wordt bepaald wie de data aanlevert, welke vragen er gesteld kunnen worden, welke bronnen geraadpleegd worden, hoe de gegevens verzameld worden, hoe de terugkoppeling gebeurt, … De artsen en het verplegend personeel worden hierin nauw betrokken en aangemoedigd om de rol op te nemen die voor hen weggelegd is. Uiteraard krijgen ze ook inspraak in de gebruikte methodiek om het nodige draagvlak te creëren, want zonder hun medewerking krijgen we de noodzakelijke input niet verzameld.”

- Kwaliteitsontwikkeling, een proces dat nooit af is -

Indicatoren slaan de brug tussen meten, weten én optimaliseren

Johan Van de Vijver

In het AZ Sint-Maria is het de heer Johan Van de Vijver, coördinator indicatoren, wondzorg-stomacoördinator en transmurale zorg, die zich dag in, dag uit ontfermt over het deskundige beheer van deze beleidsindicatoren. “Gegevens verzamelen en analyseren, dat is het essentiële vertrekpunt om de huidige situatie in kaart te brengen en om nadien te kunnen bijsturen, stappen te ondernemen en vooruitgang te boeken. Om deze waardevolle informatie op een uniforme, objectieve en

Ondervoeding, vaak onderschat Dat klinkt allemaal nogal abstract, maar dat is het allerminst. “Neem nu de problematiek van ondervoeding die steeds meer op de voorgrond treedt aangezien er is aangetoond dat een goede genezing grotendeels afhangt van een goede voeding. Van overheidswege uit zijn we als ziekenhuis dan ook verplicht om een pre-NRS-screening (Nutritional Risk Screening) te voorzien bij alle patiënten en om erover te rapporteren aan de Federale Raad voor de Kwaliteit van de Verpleegkundige Activiteit (FRKVA). De screening is sindsdien bij ons systematisch ingebouwd in het opnametraject: door enkele eenvoudige vragen te stellen kennen we elke patiënt een score toe, evalueren we het risico op ondervoeding en verwijzen we indien nodig door naar de collega’s van de dienst diëtetiek. Dat is zeker geen overbodige actie aangezien uit een recente wetenschappelijke studie blijkt dat 22% van alle geriatrische patiënten bij opname ondervoed is en liefst 58% risico loopt op ondervoeding.”

Uiteraard krijgen artsen ook inspraak in de gebruikte methodiek om het nodige draagvlak te creëren, want zonder hun medewerking krijgen we de noodzakelijke input niet verzameld. wanneer de voedingsinname toeneemt.” Een ding staat vast: bij indicatoren is het continu een kwestie van (elektronisch) registreren, opvolgen, data verzamelen, ze synthetiseren als alle resultaten er zijn, doelen checken, acties ondernemen, initiatieven bijsturen, nieuwe doelen bepalen en eventueel ‘oude’ doelen weer oppikken om ze een nieuwe boost te geven. De PDCA-cyclus op zijn best dus (zie ook p. 29). En wat brengt de toekomst? Johan vertelt: “Nu de NIAZ-accreditatie behaald werd, zijn we de fiches van alle huidige indicatoren grondig aan het evalueren. Tegen eind juni hopen we dit af te ronden. Het is wikken en wegen of we bepaalde indicatoren behouden of er nieuwe uitkiezen. Soms gebeurt het ook dat een doel te scherp gesteld werd door een team en men het gevoel krijgt ‘we zijn slecht bezig’. Als je de prestaties dan kan vergelijken met de scores van andere ziekenhuizen als benchmark, blijkt dat het resultaat vaak nog bovengemiddeld uitvalt. In dat geval herbekijken we de indicator, want het doel moet steeds realistisch en motiverend blijven.”

Door onze prestaties op kwaliteitsvlak continu te monitoren, verbeteracties te definiëren en de resultaten nauwgezet op te volgen, is het AZ Sint-Maria er met verenigde krachten in geslaagd om het NIAZ-kwaliteits­ label te bemachtigen. Dat was niet gelukt zonder een uitgebreide set van indicatoren, de basishandvatten voor zelfevaluatie en bijsturing van ons ziekenhuisbeleid. Het betreft een boeiende methodiek die continu evolueert en steeds nieuwe werkpunten blootlegt om nóg beter te doen…

gestructureerde manier te vergaren hebben wij in totaal zo’n 120 indicatoren vastgelegd voor het volledige ziekenhuis. Die worden onderverdeeld in drie groepen: verpleegkundige, ziekenhuisbrede en medische indicatoren. Ongeveer de helft ervan is ook gekoppeld aan de vijf pijlers van de strategische beleidsvisie van ons ziekenhuis en biedt dus een leidraad om het algemene ziekenhuisbeleid bij te sturen.”

genoteerd staat in het dossier binnen de 48 uur na opname. Dit werd vervolgens 4 keer per jaar gecontroleerd. En wat bleek? Na 1 jaar was dit geen werkpunt meer en werd de doelstelling ruimschoots behaald. “Dat betekent echter niet dat dit hoofdstuk hiermee afgesloten is”, benadrukt Johan, “want er ligt intussen al een nieuw voorstel op tafel om het verkregen cijfer verder op te volgen. Zo willen de diëtisten een tweede weging van de patiënt inbouwen om de ratio lengte-gewicht verder op te volgen

Indicator voor ondervoeding in de kijker Specifiek voor ondervoeding stelde het FRKVA en de FOD tussen de 20 en 30 indicatoren samen. De diëtisten van het ziekenhuis bepalen zelf op welke indicatoren ze zich vooral willen toespitsen in functie van de huidige werkpunten. Zo stelden ze zichzelf tot doel om na te gaan in hoeveel procent van de gevallen de lengte en het gewicht van de patiënt

Daarnaast worden de indicatoren steeds belangrijker aangezien de overheid er sinds dit jaar ook een financiering aan koppelde met de invoering van het programma ‘Pay for Performance’. Dit betekent dat ziekenhuizen bepaalde doelstellingen moeten bereiken op basis van ingestelde indicatoren om een extra financiering te genieten. “Aangezien ons ziekenhuis sterk bezig is met kwaliteit en onze kwaliteitsindicatoren goed opvolgt, zijn de momenteel vastgelegde criteria grotendeels haalbaar. Naar de toekomst zal de overheid de normen wellicht nog verstrengen en uitbreiden. Dat zorgt uiteraard voor extra druk op de ketel waardoor de lat telkens hoger gelegd zal worden. Maar het komt de zorg voor de patiënt enkel ten goede en daar doen we het tenslotte toch voor”, besluit Johan Van de Vijver.


30

31

In het kort

Als ziekenhuis willen we dynamisch groeien vanuit een stabiele structuur waarbij beslissingen doordacht genomen worden. Om deze strategische visie te realiseren, hebben we tal van actieplannen opgesteld, professioneel uitgewerkt en opgevolgd. Daarvan hebben we enkele resultaten in de kijker gezet tijdens onze opendeurdag voor zorgverleners. Zo is er de nieuwe organisatie en uitrusting van de dienst intensieve zorg. Deze dienst wordt nu 24/24 geleid door uitsluitend artsen-intensivisten. Ook de uitrusting werd en wordt aangepast aan de noden van een moderne dienst intensieve zorg. In het verlengde van deze realisatie heeft het ziekenhuis een ‘SUMID’dienst opgericht (stroke-midcare unit). Hier kunnen patiënten met een beroerte en een sterk verhoogde zorgnood adequaat opgevangen worden. - Flashback naar 26 november 2017 -

Opendeurdag voor alle zorgverleners

Met fierheid zetten we vorig najaar onze ziekenhuisdeuren open voor alle zorgverleners uit de regio. Het doel was in essentie tweeledig: we wilden hen eerst en vooral informeren over het vernieuwde ziekenhuisaanbod en onze recente realisaties tonen. Tegelijk wilden we hen aansporen om een actieve rol op te nemen om samen te werken aan een geïntegreerd zorgaanbod in de Halse regio voor alle patiënten, nu en in de toekomst.

Twee jaar geleden is het AZ Sint-Maria onder impuls van een quasi volledig nieuw directieteam gestart met de uitwerking van een strategische beleidsvisie voor de komende vijf jaar. Het resultaat mondde uit in vijf strategische pijlers:

• We focussen op chronische en multidisciplinaire zorg, planbare en laagvariabele zorg, screening en diagnostiek. Dit sluit aan bij de pathologische evolutietrends in onze maatschappij en bij de specifieke rol die een regionaal ziekenhuis vandaag moet opnemen.

• We bieden een kwaliteitsvolle, patiëntveilige en brede basiszorg aan met een hoge servicegraad. Kwaliteit en patiëntveiligheid dragen we hoog in het vaandel, daar is het behaalde NIAZ-kwaliteitslabel het beste bewijs van.

• We willen maatschappelijk verantwoord en duurzaam handelen en investeren met aandacht voor een globaal financieel evenwicht.

• We voorzien in toegankelijke, warmmenselijke zorg waarbij de patiënt centraal staat en dit in partnerschap met zijn familie en de transmurale actoren. Daarom streven we naar een optimale samenwerking met alle zorgverleners over de grenzen van het ziekenhuis heen.

• We zetten bewust in op een gezond en dynamisch werkklimaat, want zonder onze medewerkers kunnen wij geen gepaste zorg bieden aan onze patiënten. Onze artsen en medewerkers zijn de motor die ons ziekenhuis draaiende houden.

Onze dienst endocrinologie werd gereorganiseerd met oog voor effectieve en efficiënte zorg. Ons vernieuwde en dynamische diabetesteam kan gebruik maken van een nieuwe ruimtelijke organisatie. Het ziekenhuis heeft de voorbije tijd ook werk gemaakt van een obesitaskliniek. Hier kunnen patiënten terecht voor een volledig multidisiciplinair begeleidingstraject dat kan uitmonden in een niet-chirurgisch of chirurgisch traject. Een analoog multidisciplinair traject is voorzien voor de ontwikkeling van ons borstcentrum.

Sinds korte tijd beschikt het ziekenhuis ook over een geneesheer-specialist in de handchirurgie. Geestelijke gezondheidszorg wordt in de huidige maatschappij steeds belangrijker. Om de leemte in onze regio op te vullen, openden we eind 2016 daarom een erkende a-dienst, dienst voor psychiatrische dagbehandeling, met 6 plaatsen. De voorbije jaren investeerden we in tal van disciplines. Zo zijn er uitgebreide vernieuwingen gebeurd in de dienst medische beeldvorming met een nieuwe NMR die verruimde openingsuren kent, een nieuwe CT-scanner en - zeer binnenkort - een digitale mammograaf. Onze dienst nucleaire geneeskunde werd uitgerust met een SPECT-CT en een nieuw botdensitometrietoestel. Op vlak van endoscopie investeerden we in een optimaal proces van de hoogste hygiënestandaard. Onze dienst spoedgevallen beschikt sinds maart 2018 over een nieuw ecologisch MUG-voertuig, dankzij de belangrijke financiële steun van de stad Halle (zie ook p. 33). Tot slot lieten we alle bezoekers tijdens de opendeurdagen kennismaken met onze digitale inschrijvingskiosken die een verhoogde efficiëntie en patiëntveiligheid waarborgen.


32

In het kort Nieuwjaarsreceptie 2018 voor medewerkers en huisartsen

Afsprakenplan ‘niet-planbare zorg’ tussen Huisartsenwachtpost Zennevallei en Spoedgevallendienst AZ Sint-Maria Tegen eind 2017 verwachtte minister Maggie De Block dat alle huisartsenwachtposten een afsprakenplan zouden hebben opgesteld met de spoedgevallendienst van hun regio voor niet-planbare zorg. De huisartsenwachtpost Zennevallei en het AZ Sint-Maria van Halle tekenden op woensdagavond 21 maart 2018 hun afsprakenplan.

Ingebruikname van een nieuwe eco-MUG in het AZ Sint-Maria Eind maart was het zover: ons ziekenhuis huldigde een nieuw MUG-voertuig in om snel medische hulp te kunnen bieden. Bijzonder is dat het gaat om een hybride voertuig, meteen ook de eerste eco-MUG in Vlaanderen. Gezien het grote belang van het behoud van een Vlaamstalige MUG in onze regio kon Dhr. burgemeester Pieters tot onze grote tevredenheid een bijzonder belangrijke subsidie toekennen aan ons ziekenhuis voor de aanschaf van een nieuwe MUG. Daarbij werd overeengekomen dat het zou gaan om een ecologisch en dus ‘groen’ voertuig.

De bedoeling van dit plan is om afspraken te maken op vlak van organisatie, doorverwijzing, communicatie en dienstverlening van de dringende zorg in onze regio tijdens het weekend vanaf vrijdagavond tot maandagmorgen en tijdens de feestdagen. De beide wachtposten kunnen hierdoor meer gestroomlijnd samenwerken. Concreet houdt dit het volgende in:

Na afweging van alle aspecten door onze technische dienst en preventiedienst inzake verbruik, algehele milieu-impact, veiligheid en toepassingsmogelijkheden werd er besloten om te opteren voor een plug-in hybride voertuig. Via een openbare aanbestedingsprocedure werd uiteindelijk de nieuwe eco-MUGwagen van Volvo aangeschaft die zoals vereist door de specifieke normering de nodige aanpassingen heeft gekregen.

• Een meer efficiënte doorverwijzing van de patiënt vanuit de huisartsenwachtpost met snellere hulpverlening op de spoeddienst, uiteraard steeds conform de triageregels van de spoedgevallendienst. • Een goede communicatie, zowel mondeling als schriftelijk, zodat de spoedarts volledig op de hoogte is van welke pathologie er verwacht kan worden en welke onderzoeken reeds gebeurd zijn. Dit om verdere onnodige onderzoeken te vermijden. • Een nauwe samenwerking rond het gebruik van materiaal en logistiek om de werkingskosten te optimaliseren. • Het gezamenlijk opstellen van kwaliteitsindicatoren die onderling opgevolgd zullen worden om de kwaliteit van de niet-planbare zorg nog te verbeteren.

Dit afsprakenplan werd in een prima collegiale sfeer opgesteld en we zijn ervan overtuigd dat dit zeker een meerwaarde zal betekenen voor de niet-planbare zorg. We hopen dat dit afspraken­plan zowel voor huisartsen als spoedartsen kan bijdragen tot een optimale samenwerking ten voordele van alle patiënten in de regio.

De realisatie van de erkende MUG-functie voor het AZ Sint-Maria is een verhaal op zich. Heel wat politieke en maatschappelijke debatten werden gevoerd, tot in het federale parlement. Van een ‘dag-MUG’ begin jaren 2000 naar een PIT (Paramedisch Interventieteam) werd uiteindelijk - na programmering door de federale overheid en erkenning door de Vlaamse overheid - een echte MUG-dienst opgestart begin 2010 voor Groot-Halle en regio Pajottenland. Het betekende een verbetering van de bereikbaarheid van een MUG voor meer dan 135.000 inwoners van onze regio, waarbij ook de beschikbaarheid van Nederlandstalig personeel een belangrijke troef betekende voor de betrokken bevolking. Na een eerste ondersteuning qua voertuig door het Rode Kruis werd voor de opstart van de MUG-functie door de stad Halle via de brandweerdienst eerst een voertuig dat reeds in gebruik was geleverd om daarna een volledig nieuwe MUG-wagen ter beschikking te stellen. We zijn hen hier uiteraard nog altijd zeer erkentelijk voor. Nu is er een nieuw hoofdstuk aangebroken voor onze MUG-dienst. In de loop van 2016 voerde het ziekenhuis besprekingen met de stad Halle, vertegenwoordigd door haar burgemeester Dhr. Dirk Pieters, om na te gaan of de stad opnieuw zou kunnen tussenkomen in een nieuw voertuig. Zo kan de continuïteit van deze hoogstaande zorgverlening gegarandeerd worden in onze regio. Ziekenhuizen komen immers qua financiering steeds meer onder druk te staan, maar ook steden staan voor zeer belangrijke maatschappelijke en daaraan verbonden financiële uitdagingen.

De ingebruikname van de nieuwe wagen zal geleidelijk aan gebeuren aangezien alle medewerkers eerst enkele gewenningsritten moeten uitvoeren vooraleer effectieve interventies kunnen plaatsvinden. Het ziekenhuis maakt meteen ook van de gelegenheid gebruik om het personeel specifieke rijvaardigheidstraining ‘prioritair rijden’ te laten volgen. Zo kan de MUG steeds op een snelle en veilige manier instaan voor de nodige hulpverlening, zowel voor de burgers als de werknemers. Tegen de zomer zal het huidige voertuig definitief buiten gebruik gesteld worden voor MUG-interventies door het ziekenhuis. Op basis van de cijfers die nu al beschikbaar zijn voor 2018 wordt het aantal MUG-ritten geschat op meer dan 1.000 per jaar. Dit toont aan dat de MUG niet meer uit het straatbeeld van Halle en haar regio weg te denken is en dat het voor haar bevolking een zeer belangrijke en vaak levensreddende dienst is. Wij willen iedereen dan ook uitdrukkelijk bedanken - en in het bijzonder de stad Halle - om dit belangrijke project samen te realiseren via cofinanciering.


34

35

Nieuwe artsen (periode 1 januari 2018 - 30 juni 2018)

dr. Sarah CORNELIS arts - specialiste in de ANESTHESIE

dr

Sinds 1 januari 2018 werd onze dienst Anesthesie versterkt met de aanstelling van dr. Sarah CORNELIS. Dr. CORNELIS genoot haar opleiding aan de KULeuven. Nadien heeft dr. CORNELIS haar opleiding als arts-specialiste in de Anesthesie – Reanimatie voltooid te UZ Leuven. Dr. CORNELIS volgde een bijkomende opleiding in de chronische pijntherapie in het AZ Nikolaas onder het stagemeesterschap van Prof. dr. J.P. VAN BUYTEN.

dr. Kathleen DE LEEUW

dr

arts - specialiste in de INTERNE GENEESKUNDE – NEFROLOGIE met bijzondere bekwaming in de INTENSIEVE ZORGEN

dr. Sebastiaan HERMANS

Contactgegevens Dr. Sebastiaan HERMANS Tel.: 02 363 66 88 Mail: s.hermans@sintmaria.be

Sinds 1 februari 2018 werd onze dienst Pediatrie versterkt met de aanstelling van dr. Sebastiaan HERMANS. Dr. HERMANS genoot zijn opleiding aan de Universiteit van Amsterdam (UvA) en specialiseerde zich nadien in de kindergeneeskunde via het UZ Brussel. Dr. HERMANS heeft ongeveer 4 jaar op de afdeling neonatologie in het Erasmusziekenhuis te Anderlecht gewerkt waar hij een ruime ervaring heeft opgedaan in de intensieve en niet-intensieve pediatrische zorgen.

arts - specialiste in de NEUROLOGIE De dienst Neurologie werd vanaf 1 april versterkt met de aanstelling van dr. Aurelie DE VOS. Dr. DE VOS genoot haar opleiding aan de Vrije Universiteit van Brussel waar zij zich specialiseerde in de Neurologie. Dr. DE VOS heeft tijdens haar opleiding de gelegenheid gekregen om alle frequent uitgevoerde neurofysiologische onderzoeken uit te voeren, waaronder elektro-encefalografie, elektromyografie, geëvoqueerde potentialen, echografie doppler van de halsvaten en transcraniële doppler. Eveneens heeft zij de kans gekregen om tijdens haar opleiding mee te werken aan een wetenschappelijk onderzoek over het immuunsysteem bij beroerte patiënten. Dr. DE VOS heeft interesse in neuro-inflammatoire aandoeningen en behaalde ook recentelijk haar EDSS-certificaat.

dr. Sarah UYTDENHOUWEN arts-huisarts

dr

Contactgegevens Dr. Kathleen DE LEEUW Tel. : 02 363 65 94 Mail: k.deleeuw@sintmaria.be Medibridge – RIZIV-nummer: 1-19546-55-580

dr. Aurelie DE VOS

dr

Medibridge – RIZIV-nummer: Dienst Anesthesie 9000 25 38

Sinds 1 januari 2018 werd onze dienst Intensieve Zorgen versterkt met de aanstelling van dr. Kathleen DE LEEUW. Dr. DE LEEUW genoot haar opleiding aan de VUB te Jette. Nadien volgde dr. DE LEEUW nog bijkomende opleidingen interne geneeskunde en nefrologie. In 2012 behaalde dr. DE LEEUW haar bijzondere beroepstitel in de intensieve zorgen in het ZNA Middelheim en het OLV Aalst.

arts - specialiste in de PEDIATRIE

dr

Contactgegevens Dr. Sarah CORNELIS Tel.: 02 363 65 80 Mail: s.cornelis@sintmaria.be

Medibridge – RIZIV-nummer: 1-98205-63-690

Sinds 2 mei 2018 wordt onze dienst Geriatrie versterkt met de aanstelling van dr. Sarah UYTDENHOUWEN. Dr. UYTDENHOUWEN genoot haar opleiding als huisarts aan de Universiteit van Gent. Dr. UYTDENHOUWEN werkte voorheen meer dan 10 jaar als huisarts in Gent en was mede zaakvoerder van de huisartsenassociatie Tolhuis. Gezien zij als huisarts veel te maken had met een oudere patiëntenpopulatie, is voor haar de overstap naar de ondersteuning van onze geriatrische dienst in het ziekenhuis, een weloverwogen keuze.

dr. Jürgen PARYS arts-specialist in de GYNAECOLOGIE - VERLOSKUNDE

dr

Vanaf 1 juni 2018 wordt onze dienst Gynaecologie versterkt met de aanstelling van dr. Jürgen PARYS. Dr. PARYS genoot zijn opleiding geneeskunde aan de KULeuven. Nadien volgde dr. PARYS zijn opleiding tot gynaecoloog in het St. Joseph Stift Krankenhaus te Bremen – Duitsland dewelke hij succesvol voltooide in 2000. Tijdens de 7 daaropvolgende jaren heeft dr. PARYS aldaar verder een rijke ervaring kunnen opdoen, meer bepaald in het uitbouwen van een borstcentrum. Nadien was dr. PARYS nog werkzaam in het UZ Antwerpen, de Oosterscheldeziekenhuizen te Nederland en ten slotte in het ZNA Antwerpen. Op deze verschillende sites was hij actief, zowel in de verloskunde als op het domein van de borstchirurgie en gynaecologische heelkunde.

Contactgegevens Dr. Sarah UYTDENHOUWEN Tel.: 02 363 65 83 Mail: s.uytdenhouwen@sintmaria.be Medibridge – RIZIV-nummer: 1-47682-49-004

Contactgegevens Dr. Jürgen PARYS Tel.: 02 363 66 94 Mail: j.parys@sintmaria.be Medibridge – RIZIV-nummer: 1-17734-24-340

In Memoriam Contactgegevens Dr. Aurelie DE VOS Tel.: 02 363 66 79 Mail: a.devos@sintmaria.be Medibridge – RIZIV-nummer: 1-99002-42-770

Dr. Alfons (Fons) LEMMENS Arts op rust van het AZ Sint-Maria ° 26.01.1947 | † 30.01.2018 Met verslagenheid vernam onze ziekenhuisgemeenschap het overlijden van dokter Alfons LEMMENS op 30 januari 2018. Decennialang was dr. LEMMENS als internist-cardioloog werkzaam in ons ziekenhuis. Wij herinneren hem als een zeer toegewijd en uitstekend arts-specialist, een fijne persoon en persoonlijkheid. Dr. LEMMENS werd geconfronteerd met ernstige gezondheidsproblemen die hij tot op het einde zeer moedig heeft gedragen. Hij is op 71-jarige leeftijd in alle rust in familiekring overleden. Wij danken Dr. LEMMENS voor alles wat hij betekend heeft voor onze patiënten, ons ziekenhuis en onze voltallige ziekenhuisgemeenschap.


Kom een kijkje nemen achter de schermen van het AZ Sint-Maria Wij doen mee! Zondag 7 oktober 2018, tussen 10u00 en 17u00

Algemeen Ziekenhuis Sint-Maria vzw Ziekenhuislaan 100 | 1500 Halle tel. +32 (0)2 363 12 11 | fax +32 (0)2 363 12 10 www.sintmaria.be Ond.nr. 0467.967.491

ZenneZorg 03 (juni 2018)  
ZenneZorg 03 (juni 2018)  
Advertisement