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Editorial

La convergencia

gastronómica

Hay una gran olla cocinándose para

Laura Micaham

Coordinadora Editorial @ lauronica editor@revistalabarra.com

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sacar adelante ese proyecto llamado Turismo Gastronómico, pero todos están poniendo ingredientes y esfuerzos aislados y es muy probable que al final no resulte un caldo. Es comprensible que cada uno de los sub.-sectores de la gastronomía nacional empujen para su lado, pues hay deficiencias, intereses y sueños diferentes en cada uno de ellos, además es evidente que no hay un gremio lo suficientemente fuerte para abanderar el tema y que hasta hace poco la industria se conciencio de la gran oportunidad que tiene. Por un lado está la preocupación de los Chefs por el futuro de la cocina tradicional colombiana, una inquietud reflejada en la baja cantidad de profesionales y negocios enfocados en su difusión, en la debilidad de la identidad de los platos y su posicionamiento en el imaginario del público en general. También está la inquietud por la academia, bien decía Nacho Cajíao en su más reciente participación como jurado de un reconocido concurso gastronómico "Los concursos son el medidor de lo que en realidad está pasando en el país" y con toda la precisión nos dimos cuenta que hay una gran debilidad de los futuros cocineros en las preparaciones, en el conocimiento de la cocina colombiana, y tal vez, demasiado esmero en la presentación de los platos. Como si fuera poco, en los eventos, actividades e instituciones está la preocupación por encontrar un plato nacional de exportación. Todos tienen temas urgentes por tratar, lo sabemos, pero estamos cayendo en un circulo vicioso. Es necesario que se sienten todos: chefs, Viceministerio de turismo, escuelas gastronómicas y asociaciones para discutir y sobre todo priorizar. La tarea está en que uno de los sectores ponga EL TEMA sobre la mesa y convenza al resto de que eso es lo realmente importante para trabajar, reunir todos los esfuerzos y lograr superarlo, sólo así se podrá empezar a trabajar el segundo tema o actividad de la agenda. El Viceministerio de Turismo debería seguir los pasos de su mandatario- jefe para lograr la convergencia gastronómica que está pidiendo a gritos el sector. Es fundamental que unos y los otros entiendan sus funciones y límites, que cada uno interiorice el rol que debe asumir y otorgue los resultados que se espera de su gestión. Si no hay un reconocimiento del propio papel que se desempeña no va a haber nada. Cada uno puede tener sus opiniones divergentes, sus urgencias y es valido, totalmente valido, pero la persona que se va a dedicar a hacer oposición sólo tiene como destino la sinergia, que es lo mismo que no hacer nada, ni dejar hacer nada.


Contenido Sección I Subsección

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a l r a v o n e R n “ e g a

Gerente Canal Hospitalidad VALENTINA TORO Cel: 311 502 53 08 vtoro@revistalabarra.com Coordinadora Editorial LAURA MICAHAM Cel: 313 349 70 00 editor@revistalabarra.com Ejecutivos de cuenta DIANA LÓPEZ Cel: 311 502 51 56 dlopez@revistalabarra.com

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NICOLÁS ERASO Cel: 311 502 52 02 neraso@revistalabarra.com ANGÉLICA MARÍA GÓMEZ Cel: 311 502 54 26 amgomez@revistalabarra.com

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DARÍO BASTIDAS Cel: 311 502 53 11 dbastidas@revistalabarra.com Redacción Colaboradores ELIANA BENAVIDES FONNEGRA LIZETH MARTÍNEZ RICARDO CORREA CAROLINA URREGO NUBIA CASTAÑEDA SANDRA PÉREZ DIANA M. SALAZAR Jefe de Diseño ANDREA NAVARRO S. jnavarro@axioma.com.co Diseño y diagramación

ESTEFANÍA CHACÓN PAOLA NIÑO JOSÉ LUIS MEDINA

Coordinadora de Fotografía JULIANA LOPERA fotografia@axioma.com.co Practicante de Fotografía

ALEXANDER SÁNCHEZ

Al igual que los organismos vivos, las marcas, deben renovarse para subsistir en el mercado, adaptarse a nuevos retos. Randys, la cadena de hamburguesas y steaks, recientemente presentó su nueva marca.

Especial: 32

Gerente General MARCELINO ARANGO L. Cel: 313 815 7505 gerencia@axioma.com.co Gerente de Unidades MARIANO ARANGO L. Estratégicas de Negocios Cel: 313 815 7510 director@axioma.com.co

Gestión de Compras

Gerente Administrativo MERY ELLEN LARA y Financiero gerenciafa@axioma.com.co Gerente Talento Humano HÉCTOR GONZÁLEZ gerenciath@axioma.com.co Gerente de Certámenes y Eventos CAMILO MONROY eventos@axioma-group.com Coordinadora de Facturación YELSY YANKEN AMAYA coorfacturacion@axioma.com.co Coordinador de suscripciones OCTAVIO SÁNCHEZ Tel: 746 6310 ext. 128 analistadatos@axioma.com.co Gerente de E-Business ANDRÉS GÓMEZ RAMÍREZ ebusiness@axioma.com.co Producción e Impresión PANAMERICANA FORMAS E IMPRESOS S.A.

La gestión eficiente de compras es la clave para enfrentar mercados altamente competitivos, cambiantes y globalizados, incluso para sobrevivir crisis económicas.

UNA PUBLICACIÓN DE AXIOMA COMUNICACIONES S.A.S. Tel: 746 6310 Carrera 21 # 39-81 Edición número 54 Octubre de 2012 Bogotá, Colombia HECHO EN COLOMBIA, POR COLOMBIANOS www.revistalabarra.com.co

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Generación de empleos I Actualidad

Subespecial: 58

Diseño a partir del perfil de cliente

Algunos expertos en mercadeo coinciden en que lo determinante de un negocio no es generar ventas sino hacer clientes, cuando logra configurar su propuesta de diseño a partir del conocimiento del público minimiza los riesgos.

Gestión: 30

Reputación por Internet Atrás quedaron las hojas de formato de quejas y reclamos, hoy en día los usuarios tienen en sus manos el poder para alabar o destruir una marca. Les presentamos el caso de la marca Trip Advisor.

84 Vinos y Licores: Los reyes del Martini

Entrevista con Agostine Perrone el hombre detrás del éxito del segundo mejor bar del mundo.

FE DE ERRATAS

Revista La Barra rectifica que la fotografía publicada en la página 91 del artículo “Escandallos factor clave a la hora de fijar precios” corresponde a la receta: “T bone de cordero, arroz verde y mojo de pimentón”. A continuación publicamos la foto correspondiente al plato “Crema de tomates asados con láminas de crotón y brocheta de pollo”

Revista La Barra se permite rectificar los comentarios del editor publicados en el artículo “Competitividad logística: Excelencia en el servicio hotelero” de la página 55 de la edición 53. La información corroborada se encuentra en www.revistalabarra.com.co

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Actualidad Actualidad

A fuego lento

Alejandro Santo Domingo y Colpatria

comprarían El Corral

Con la apertura del local N°172 de Hamburguesas El Corral en Bogotá, se conoció la noticia de la venta de la marca. Los empresarios encargados de liderar la venta son Guillermo Calderón y su hermano Pablo Emilio Bueno. Actualmente se conoce que el grupo Santodomingo adquirió el 80% de la marca con una inversión de 300 millones de dólares.

Primera Estrella Michelin en Colombia

Tras obtener dos Estrellas Michelin en sus restaurates de Madrid y Barcelona, Ramón Freixa llega a Colombia para inaugurar su primer restaurante “Erre” en el Hotel Las Américas Resort de Cartagena. Freixa tiene estudios de Gestión y Dirección Hotelera de la Escuela Superior de Hostelería y Turismo de Sant Pol de Mar en Barcelona y en el 2012 fue nombrado como una de las figuras de la Guía Michelin

Un colombiano entre los 12 mejores Bartenders del Mundo

Jonhy Rivera fue el Colombiano que se ubicó en la final de la competencia “Bols Around The World” una de los eventos que reúne bartenders y mixólogos de todo el mundo en Amsterdam para elegir el mejor bartender del año. Rivera fue seleccionado entre 1500 finalistas de 56 países para participar en la final.

Presto pasa a manos de Mesoamérica

El inversionista costarricense, Mesoamérica, es el nuevo dueño de la marca Frayco, propietaria en Colombia de los restaurantes Presto, Tacos & Bar-BQ y BBQ con 152 puntos en las principales ciudades del país. Después de unos meses de adquirir Oma, Mesoamérica compra una de las marcas de hamburguesas nacionales más grandes del país con 30 años de trayectoria y 121 puntos en 22 ciudades.

Mac Donald´s y la información calórica A pesar de que MacDonald´s ya ofrece la información nutricional de sus productos en los manteles de las bandejas y en su página de internet, ahora también ofrecerá para su público en Latinoamérica los datos exactos de sus alimentos en los paneles de menú de sus restaurantes.

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Actualidad Actualidad

Números

Tendencias saludables en consumo de pan. En el más reciente informe de Adepan, Asociación Nacional de Fabricantes de Pan, títulado “Tendencias de Consumo de Pan de los colombianos” indica que apesar de que el país tiene uno de los consumos más bajo de la región hay una gran oportunidad para incrementar su nivel a través de la innovación con productos más saludables.

6.974 Panaderías

están establecidad en Bogotá, el indicador más alto del país.

250 Gramos de pan al día

Es el consumo diario en promedio que debería tener una persona según la Organización Mundial de la Salud.

3,21 Billones de pesos

Gastan los colombianos al año en pan.

70% del mercado

panificador está en manos de las panaderías de punto caliente.

23 Kg. al año

Es el consumo Per cápita de pan en Colombia, el más bajo de latinoamérica.

300,000

Empleos directos genera el sector panificador.

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Productos

Actualidad Actualidad

Rhino´s Energy Drink, rendimiento al 100% Una nueva experiencia llega a Colombia para los amantes de la rumba electrónica y los desafíos extremos, Rhino´s Energy Drink es la propuesta europea en bebidas energizantes que pone al límite los sentidos. Elaborado para aquellos seguidores de las noches capitalinas y la aventura urbana, dónde es necesario dar más del 100% en cada actividad. Disfrutela en su presentación Rhino´s Classic, acompañante perfecto para toda ocasión y su mejor apuesta para día y noche. Una excelente opción Sulicor S.A. que llenará de energía y vitalidad cuerpo y mente.

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Desinfección con Responsabilidad Ambiental Jabón Eco ofrece una solución bactericida y desengrasante en un solo producto, en un solo paso. Su alto rendimiento y múltiples usos reducen los costos de aseo y desinfección, con total biodegradabilidad. La implementación de Jabón Eco acompañada por una rigurosa capacitación sensibiliza al personal frente a la responsabilidad ambiental y transmite las mejores prácticas, ideal para apoyar la política ambiental de su organización. 20 años de experiencia en limpieza y control bacteriano. Proveeduría y Servicios de Higiene y Aseo Ltda Tel: (1) 4936489 www.jaboneco.com

De los mejores járdines de té a Colombia Una nueva experiencia llega a Colombia para los amantes de la rumba electrónica y los desafíos extremos, Rhino´s Energy Drink es la propuesta europea en bebidas energizantes que pone al límite los sentidos. Elaborado para aquellos seguidores de las noches capitalinas y la aventura urbana, dónde es necesario dar más del 100% en cada actividad. Disfrutela en su presentación Rhino´s Classic, acompañante perfecto para toda ocasión y su mejor apuesta para día y noche. Una excelente opción que llenará de energía y vitalidad cuerpo y mente.

Infinitea Dir: Cll 74 N° 2-78 Tel: (1) 6957733 Cel: 3132384218 www.infinitea.com.co

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Actualidad Actualidad

Productos

25 años

de refrigeración comercial Friomix celebra sus 25 años en el mercado de la refrigeración comercial en Colombia en su planta de producción en Caloto, Cauca. Friomix forma parte de Imbera, el segundo productor de refrigeradores comerciales a nivel mundial, cuyas operaciones incluyen plantas en Mexico, Brasil y Colombia. Durante los último 10 años se han concentrado en la identificación y desarrollo de nuevas tecnologías, materiales y componentes que ayuden a entregar productos con menor costo de operación, alta eficiencia, bajo consumo de energía y menor costo de mantenimiento. Salsas Grumman Tel: (1) 2230612 (4) 6658838 http://www.indesltda.com

Tecnocafé

con sello de calidad

El pasado 25 de mayo C.I. Tecnocafé S.A. recibió la certificación ISO9001 2008 por parte del ICONTEC como proveedor de soluciones para la preparación de café gourmet, mediante la comercialización de equipos profesionales, cafés con características diferenciadas, servicio técnico y capacitación. Esta certificación demuestra el compromiso hacía sus clientes, proveedores, colaboradores y la sociedad.

Huevos con 25%

menos grasa.

C.I. TECNOCAFÉ S.A. Dir: Cr. 46 N° 95-35 Tel: (1) 621 76 46 www.tecnocafe.com

Santa Anita Nápoles Cll. 70 Norte # 3CN-275 Bodega 2 Cali Tel: (2) 685 6666 www.santaanitanapoles.com

El Huevo Life contiene 25% menos grasa y 16% menos calorías que un huevo tradicional, un producto con el que Huevos Santa Anita busca contribuir a la buena alimentación y nutrición de los colombianos. Santa Anita Nápoles es una empresa productora de huevos, que produce a diario un total de 1 millon 200 mil huevos y que cuenta con presencia e más de 16 ciudades del país.

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Actualidad Actualidad

Libros

DESDE

Por I Marcelo Peláez Uribe C.H.A. director@loshotelesconencanto.com

LAS MÁS DESTACADAS

OBRAS DE LA

CULINARIA MODERNA

HASTA LOS MÁS

HERMOSOS SPA

LUXURY HOTELS Spa & Wellness TeNeues Abastanza

Pocas experiencias tan agradables como mimarse en el ambiente reconfortante de un suntuoso spa diseñado por expertos y decoradores de renombre mundial. Este hermoso libro de gran formato presenta exquisitos spas que han sido concebidos de manera espectacular: desde Sudáfrica hasta la India, Hong Kong, Australia, California, Marruecos o el Caribe. Contiene bellas fotografías y textos descriptivos. Imágenes exclusivas de impactantes y nuevos spas en hoteles especiales. Un libro de recomendada referencia para expertos y diseñadores.

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En la selección de libros de esta

edición presentamos interesantes y variados títulos desde la más destacada obra sobre técnicas culinarias modernas hasta el especializado diseño de las habitaciones hoteleras y también, de los más hermosos spas y wellness. De igual forma, nos agrada incluir la historia reciente de la cocina española y la vida de sus figuras. Incluimos también, una agradable obra sobre el mundo del té y un Manual práctico para el Sumiller. Feliz lectura

EL TÉ Viola Von Wachendorf Parragón Books

El té es la bebida más consumida en el mundo después del agua. Se toma a diario en todo el planeta. Para unos, es una simple bebida refrescante que apaga la sed y para otros, el té está indisoluble y culturalmente relacionado con rituales. Tomarlo solo, con leche o con limón y endulzarlo o no, es cuestión de gustos pero para muchos es mucho más trascendente que eso. China fue su origen y allí se administraba con fines medicinales pero luego conquistó los paladares y hoy hace parte de la vida de millones de personas. Esta obra es un agradable resumen del inmenso mundo del té.


Libros

Actualidad Actualidad

GRANDES CHEFS de España Susaeta Art Books Ediciones

Para profesionales y gastrónomos, esta novedosa y reciente edición escoge un grupo entre los importantes protagonistas de la historia reciente y destacada de la cocina española en los últimos treinta años. Describe la evolución desde la nueva cocina vasca promovida por Juan Mari Arzak y Pedro Subijana hasta la cumbre de España lograda por Ferrán Adriá. Recorre la vida y propuestas de estos magníficos talentos que son la vanguardia de la cocina de autor.

MANUAL DEL SUMILLER Giuseppe Vaccarini Susaeta Art Books Ediciones

La figura del Sumiller o sommelier podría parecer una invención reciente, surgida para vender el vino y servirlo mejor o hasta para buscar un toque sofisticado que complementara el placer de beberlo. Sin embargo, los testimonios literarios y arqueológicos nos muestran que el dispensador o escanciador de la bebida era ya conocido en la mesa de los egipcios, los griegos y los romanos. Estas civilizaciones habían identificado la diferencia entre beber y degustar. El catador experto o sumiller es aquel que tiene la experiencia y formación así como los recuerdos gustativos que le permiten comparar y evaluar las sensaciones percibidas en el vino. Un libro práctico y actualizado.

101 Hotel Rooms Corina Krestschmar-Joehnk BRAUN publishing ABASTANZA

Amplía gama de opciones sobre un tema que tiene actualidad en nuestro medio dado el crecimiento de proyectos hoteleros y la necesidad de diferenciarse y lograr carácter. Se ilustra el ingenio de los diseñadores de interiores que ahora tienen el reto de crear habitaciones originales y salir del clásico patrón que marcaron las cadenas hoteleras y que permanece todavía. La selección que presenta el libro incluye una impresionante variedad desde el rediseño en hoteles históricos y soluciones en hoteles económicos hasta los ganadores de premios por innovación. De imprescindible referencia para diseñadores y arquitectos.

LIBRO DO DESTACA

MODERNIST CUISINE El Arte y la Ciencia de la Cocina Taschen Art Books Ediciones

Este es un libro que cambia la manera de entender la cocina. Una obra en seis volúmenes con 2400 páginas destinadas a reinventar la culinaria. Una guía indispensable para los amantes del arte y la ciencia de los fogones, desde los chefs profesionales hasta los apasionados de la cocina doméstica. Probablemente, la investigación más extensa y profunda que se haya publicado sobre las técnicas de preparación de los alimentos Los científicos, creadores y reconocidos chefs, Nathan Myhrvold, Chris Young y Maxime Billet revelan a lo largo de los volúmenes las técnicas culinarias que hoy se inspiran en la ciencia y van de lo insospechado a lo sublime. Los miembros del equipo de The Cooking Lab analizan los nuevos y asombrosos sabores y texturas con utensilios como el baño de maría, los homogeneizadores, las centrífugas e ingredientes como los hidrocolides, los emulsionantes y las enzimas. Según Tim Zagat (Guía Zagat) este es el más importante libro sobre las artes culinarias desde Escoffier.

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La informalidad - Acodrés

La uninformalidad: problema que no desaparece Revista LA BARRA y Acodrés se reunieron con varios representantes del sector restaurantero para hablar sobre La Ley de Pre cuentas, la resolución de propinas, la publicidad nociva, entre otros factores que afectan a esta industria. Aquí lo concertado en este primer encuentro.

1.

Por I Diana M Salazar M

La Ley de la informalidad Se estima que tan sólo un 20% de la industria de los restaurantes es formal. Por ejemplo, en Acodrés, Asociación colombiana de restaurantes, al día hay registrados 1200 establecimientos. Parte del 80% continua por el asocio de asaderos, bares y otros locales para mantener el mismo RUT -la DIAN les da esa posibilidad- y aplicar al régimen simplificado para intercambiar cuotas. Otra modalidad es que un solo empresario puede tener hasta 5 negocios con razones sociales y nombres diferentes para evadir los pagos. Sin lugar a dudas el uso del régimen simplificado intranquiliza. En la actualidad existen dos: común y simplificado. El primero según Hernán Yepes “es manejado y basado en personas naturales. Toda sociedad jurídica por obligación debe ser un régimen común en que el contribuyente está en la obligatoriedad de presentar bimestralmente su declaración de IVA, la declaración de Industria y Comercio y mensualmente su retención a la fuente”. Cuando se tiene régimen simplificado -para personas naturales que no sobrepasen los 85 millones e incluyendo los UVT (unidad de valor tributario) - permite la informalidad, ya que no es necesario tener el mismo control y reglamentación que con el anterior. Otra carga para los restauranteros es el impuesto a los licores. “la DIAN permitía que sobre los licores se manejará el impuesto a las ventas como un impuesto descontable. Hace cuatro años y según una norma ya no se puede hacer más uso de este. Sólo las personas que tengan realmente estas ventas pueden manejar

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DIAN y Superintendencia de Industria y Comercio: dos panoramas opuestos Con la Superintendencia de Industria y Comercio: Las dos circulares que publicó –una en junio 15 del 2011 y otra en enero 20 del 2012- aclaran que se debe solicitar al cliente si se incluye la propina, tener avisos visibles para presentar quejas a una línea determinada, tener implícito el tema de la propina en las cartas y afirmar que el 100% de ésta será destinada a los trabajadores que presten servicio en los restaurantes. Sobre la DIAN: La factura es la protagonista. Ni pre-cuenta o pre-factura son aceptadas ya que la doble facturación o no darle al estado los recursos completos del recaudo son los principales problemas. Por esto es obligatoria y lleva funcionando 14 meses. ¿Documento equivalente o factura de venta? Si las empresas tienen ventas masivas -Crepes & Waffles, El Corral, Wok, Archie’s- y un sistema que la DIAN registra como Pos - facturas de papel utilizadas como un servicio alterno cuando no hay luz- tiene dos opciones: documento equivalente o factura de venta. La diferencia entre ambas es que la primera informa el IVA y la segunda lo discrimina. Para Yepes es mucho mejor el documento equivalente. un impuesto al consumo. Ese beneficio lo perdieron los restaurantes” Aclaró este miembro de la junta directiva de Acodrés. Ese cambio generó un hipoconsumo -valor que tiene que pagar las cerveceras o los distribuidores de cervezas al estado- y un valor mayor del costo que continua afectando a todos los establecimientos.


La informalidad - Acodrés

Actualidad Actualidad

Los invitados Conclusiones: Para hacerle frente a esta alta informalidad el gremio restaurantero propone que al igual que en el sector hotelero, se pasará los recaudos del IVA de un 16% a un 10%. Con el fin de aumentar la base de recaudación, de un 20% actual a un porcentaje mayor. Asimismo si el régimen común se empezará a pagar de forma escalonada – 4%, 6%, 8%- hasta llegar al 16 sería más viable. Aunque el director de la Dian –Juan Ricardo Ortega- expresó deseos de estandarizar las tarifas.

2.

La publicidad nociva para los restaurantes debe ser regulada Las llamadas “publicidades malintencionadas” como el comercial de televisión que advierte -exija su factura, no se robe el IVA- artículos en medios impresos como La República -”DIAN cierra 804 establecimientos” (...)- han afectado la imagen de los restauranteros. La publicidad que se ha utilizado en muchos casos agrede el sector, pero no sensibiliza. Lo que genera que medios de comunicación den por hecho que este gremio es evasor. En casos concretos como El Corral, Hard Rock Café o Cuatro estaciones hay una presunción pero no una comprobación. Conclusiones: Las campañas actuales de educación son inmediatistas y poco efectivas. Se deben incluir colegios y todos los sectores de la cadena productiva para generar una concientización verdadera a mediano y largo plazo. En ese sentido Acodrés y la Dian están hablando para que esto se lleve a cabo.

Presidente General de Acodrés, Iván Bohórquez. “Acodrés va a ser el vehículo más eficaz en la defensa de los intereses de los empresarios, en la calificación de mercado. Nosotros somos los más interesados en luchar contra la informalidad porque nuestros afiliados se ven amenazados por el mal ejercicio de empresarios inescrupulosos, a nosotros nos interesa”. Directora Ejecutiva de Acodrés, Claudia Hernández. “Hay presunción pero no hay comprobación. Lo más importante es condenar cuando hayan pruebas, existe una sospecha sobre la que no se puede fundamentar una campaña publicitaria en detrimento de una marca”.

3.

La investigación y los cierres de los establecimientos debe ser estipulada claramente Los casos de algunos lugares que han tenido inconvenientes por la devolución de facturas es una situación recurrente en la que la Dian no se ha pronunciado. Si bien muchos restaurantes están teniendo problemas con las facturas, un gran porcentaje es por la falta de normatividad y errores de llenado. Lo que demuestra la falta de investigación que existe en estas equivocaciones de forma y no de fondo en el gremio restaurantero.

Gerente de Sopas de Mamá y Postres de la abuela, John Bolek Ycaza. “Si nos comparamos con el sector hotelero somos mucho más fuertes como aportadores al fisco, más grandes en términos de divisas, en impuestos parafiscales; sin embargo no tenemos un gremio fortalecido ni organizado y tenemos que concientizar a la gente del sector de que ser legal trae beneficios”

Gerente de Carbón de Palo y Tres Cuartos Parrilla, Juan Carlos Trujillo. “Nosotros hemos intentado hacer otras cosas, porque los restaurantes no pueden seguir siendo los ladrones del paseo.

Juan Manuel Moreno, asesor de empresas de la hospitalidad. Miembro de la junta directiva y asesor fiscal, Hernán Yepes “No hay normatividad sobre el tema, todos los restaurantes están teniendo problemas con la factura. Y ¿qué va a pasar con esa reglamentación?”

”En vez de sensibilizar, agrede y hace que la gente reciba mal el mensaje. Se ha comprobado en muchos establecimientos que el cliente llega a sentirse con un derecho de insultar al administrador del establecimiento” Juan Manuel Moreno, asesor de empresas de la hospitalidad.

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Chef en casa

Asiatika: la experiencia

de tener un chef

en casa

Primero se llamó Sushigo y fueron los pioneros en el servicio de cenas asiáticas lúdicas. Por I Diana M Salazar M

Treinta tipos de Makis,

cinco de nigiris y diez platos con arroces son algunas de las opciones que tiene este restaurante que lleva seis años. Asiatika by Sushigo tiene un modelo muy particular: se dedican solamente a los domicilios y eventos –que incluye menús de decoración, clases grupales y clases personalizadas- Por eso la logística de este lugar es clave, si se trata solo de entregas todos los días a las 10 de la mañana un chef y un ayudante dejan todo preparado para las personas que llegan a las 11. Se organiza el mise en place para los domiciliarios –tienen

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Chef en casa

maletas térmicas que almacenan el calor o el frio, son anti-impacto- y se entregan. Explicó el chef ejecutivo y experto en sushi Diego Cifuentes. En los eventos, hacen un checklist con todo lo que necesitarán: transporte -un convenio con una empresa les permite tener disponibles dos personas 30 o 60 minutos antes- organización del menú, elementos de decoración e incluso meseros y acompañantes disfrazadas de geishas. Si es pequeño el grupo, “dos horas antes en la cocina se hace todo el proceso a los rollos, sopas y arroces. Cuando el grupo es mayor se hace con más tiempo porque a veces ponemos el lugar, sonido, televisor, luces, todo” Agregó Cifuentes. Sea cualquiera de los dos el perfil de consumidores es igual: personas entre los 17 y 35 años -estudiantes, familias, empresas y otras personas naturales son las más usuales- que por vía telefónica o por su página web pueden escoger las preparaciones y cancelar por medio de pagos en línea, contra entrega, datafono, efectivo o cheques sodexo. Al hablar sobre las ventajas de este servicio, el chef mencionó el servicio al cliente, la calidad de

Actualidad Actualidad

las preparaciones –los alimentos son de importadoras directas y empresas certificadas. Su salmón es chileno y los camarones del Pacífico- y las clases de sushi sin importar hora o lugar. La única desventaja es el tráfico capitalino que puede retrasar las entregas. Añadió Cifuentes. ¿Y por qué se mantiene rentable? Porque constantemente están buscando nuevas formas de llegar al cliente más rápido. Por eso dentro de los márgenes establecidos para cubrir los gastos se hace posible la infraestructura y la gente.

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Consejos de Expertos

Camila Vargas Pastelera y propietaria de Mila, El Gallinero y La Güera en Cartagena.

FFOTOGRAFÍAS: MANUEL PEDRAZA PRODUCCIONES

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Consejos de Expertos

Negocios al nivel del turismo Cartagenero.

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Consejos de Expertos

5 Claves para el éxito

Esta bogotana ena-

morada de Cartagena logró posicionar en pocos años tres negocios innovadores, con un alto nivel de servicio y un menú con suculentos platos dulces y de sal en el centro de la ciudad amurallada. A pesar de las evidentes dificultades de la prestación de los servicios públicos en los restaurantes (los cortes constantes de agua, luz y el problema de la recolección de las basuras a tiempo) Y de los inconvenientes para conseguir el personal adecuado para los turistas, Camila ha logrado mantener tres negocios ejemplares: Mila Pastelería, El Gallinero y La Güera. Todo empezó por casualidad, Camila llegó a Cartagena para asesorar el montaje de un negocio pastelero, que no surgió, sin embargo se enamoró de la ciudad y decidió quedarse para iniciar el suyo propio. Así fue como nació la marca Mila Pastelería. En sus inicios atendía pedidos de catering, pero gracias a su dedicación se convirtió en la hermosa pastelería y restaurante que es hoy en día. Viendo la necesidad de instalar un sitio en el centro amurallado que trabajará los productos tradicionales cartageneros con altos estándares de calidad, presentación y sabor, nació El Gallinero, un lugar con una estética muy llamativa, donde predomina el rosa y se exhiben productos como la arepa e´huevo, las carimañolas y otros productos de la región. En el mismo año, Camila viajó a México y vio la necesidad de inaugurar un sitio de comidas rápidas, con oferta de tacos, burritos y flautas bien elaborados que ofreciera comida de paso al turista. Este negocio tuvo una evolución propia, pues paulatinamente se convirtió en un restaurante-bar, visitado principalmente por cartageneros.

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1.

según Camila Vargas

Creatividad e innovación: La clave es no copiar, es obvio que cualquiera de nosotros sale, viaja y conoce, pero siempre hay cosas nuevas y formas nuevas de implementar ideas, es importantísimo en el lugar o ciudad que estés mirar las necesidades y crear conceptos nuevos, y de ahí parte la base más importante para crear algo único.

2.

Estar ahí: Nada más certero que el dicho,“El que tiene tienda, que la atienda, o mejor que la venda”. Hay que estar compenetrado con el negocio, no es lo mismo que un restaurante donde el dueño va a veces. El éxito es en gran parte el amor por el negocio y por lo que se hace. Eso no significa tener que estar las 24 horas, pero si hay que engordar el ganado. Yo veo negocios que comienzan divinos y los dueños los dejan solos confiados de que funcionaran. Estoy completamente convencida de que el seguimiento y la dedicación que el dueño debe hacer al negocio durante los primeros años puede ser esclavizante, pero todo es mientras el negocio empieza, después los frutos se ven y el negocio madura, haciéndose mucho más fácil de manejar. Ojo sin confiarse.

3.

Conocer a fondo cada área del negocio: Es muy importante conocer todas las áreas del negocio, para mí es clave conocer a todos y cada uno de los empleados que entran a la organización, desde el portero hasta el gerente, así como cada una de sus funciones. Si conocemos cada una de nuestras áreas podemos tomar decisiones más acertadas. Hace años empecé de todera, lavaba platos, cocinaba, hacía los postres, el capuchino, pagaba a proveedores, hacía compras, hacía de todo. A medida que el negocio creció me di cuenta que es lo mejor que me pudo pasar, comenzar de cero. He pasado por todo tipo de situaciones y por eso conozco cada detalle de mis sitios, cada función.

4.

Cuidar los gastos: Dos principios fundamentales, primero “Gota a gota el agua se agota” e “igual peso a peso el negocio revienta”. A veces no miramos las pequeñeces del gasto de dinero y esos huecos pueden volverse tan profundos que ya no se les puede dar una solución. Lo que pensamos que salió barato fue lo que más caro salió. Es importante cuidar los detalles, revisar la comprar y compenetrarse con la parte financiera, así llega un momento en que te vuelves amante de los números, las cifras y los estados, no por la plata, si no por el hecho de entender cómo se desarrolla tu negocio cada día y en cada situación.

5.

Ser feliz laboralmente: El éxito en gran parte de mis negocios es que soy feliz con lo que hago, puedo pasar horas y horas trabajando, incluso a veces no me doy de que no como, pero soy tan feliz haciéndolo porque veo como la gente crece y aporta al negocio. Por eso es tan importante actualizarse y capacitarse, para mí la clave es viajar, abrirse los ojos, abrirse la mente y a la vez transmitir el conocimiento a tu gente, constantemente yo hago juntas de gerencia donde están los ejecutivos de cada área, donde analizamos números, tomamos decisiones y constantemente buscamos capacitaciones para todos, incluyéndome a mi. La gente es los mas importante y me he dado cuenta que un empleados feliz aporta 200% más a la organización.


Gestión I Reputación

Reputación, el ingrediente esencial. Como en toda buena

receta, es la suma de los ingredientes lo que genera el sabor final. La reputación, es un ingrediente esencial que muchas veces no es tenido en cuenta. Cuantas veces ustedes no se han preguntado por qué un restaurante tiene tan buen prensa, tanta reputación, y cómo ha hecho para lograr eso. Hay muchas definiciones y muchas teorías sobre la reputación. Para mí, que llevó más de una década ayudando y asesorando a grandes empresas, gobiernos, gremios en el tema, leyendo e investigando del tema, la reputación es en el fondo una palabra: confianza. Una confianza que se construye con años y años de trabajo, y a la cual basta un segundo para romper, pero sin la cual ninguna empresa funciona. Nadie desayuna, almuerza, come o se toma un café, en un lugar en el que no confíe. Nadie establece una relación de largo plazo con quien no confía. Nadie vuelve o regresa a un lugar, o lo recomienda a sus amigos, sino confía en él. La reputación es entonces una suma de percepciones que sobre un lugar, una compañía, un sector, una práctica se hacen sus grupos de interés, y tiene que ver no sólo con la calidad de los productos, sino también con la forma en que realiza sus prácticas, sus códigos de buen gobierno, su entorno de trabajo, su compromiso con el desarro-

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llo sostenible, sus resultados financieros, etc. Reputación es en el fondo la confianza que los otros tienen en mi, por el conocimiento que tienen de lo que hago, de cómo lo hago, y sobre todo, de los principios, valores, políticas sobre las cuales construyo mi quehacer diario. Reputación es un restaurante que se recomienda a los amigos, que se conoce, que se quiere y valora, en el cual se confía a ojo cerrado, y en el que a pesar de no saber al detalle el nego-

Por I Andrés Gómez V. Vicepresidente Senior y General Manager Bogotá FTI Consulting. Andres.Gomez@fticonsulting.com

cio, la gente, el comensal, los críticos, el ciudadano de la calle cree. Un buen ejemplo de ello, es Crepes&Waffles, que por años ha construido su reputación basado no sólo en la calidad de sus productos, sino en la atención, en el componente de RSE que maneja, en su imagen de emprendimiento, de internacionalización, de éxito. La confianza no es el resultado de una serie afortunada de sucesos, sino del trabajo cotidiano que hago y ejerzo

Consejos básicos para construir la reputación de un restaurante. 1. No deje que la reputación suya esté en manos de otro. Trate el tema de la reputación como el elemento central de su operación. Revise la calidad, el servicio, las prácticas, etc, y este seguro que las mismas lo enorgullecen. 2. Cuando tenga un inconveniente –sea el que sea (un mal servicio, una intoxicación, un problema de salubridad, una demora, o incluso un denuncia)- trátelo como un asunto de alta gerencia y como si su comensal fuera el crítico gastronómico más importante del país. Ponga la cara, solucione el problema, y señale que va a hacer para que eso no se repita. 3. Construya reputación en tiempos de paz y tranquilidad. Desde el comienzo de su operación defínase antes que lo definan. Las comunicaciones son un territorio. Cuente quien es usted, cómo hace lo que hace, de dónde salen sus materias primas, etc. 4. Invierta en comunicaciones estratégicas, no sólo en publicidad. La publicidad es una táctica de las comunicaciones, igual que el free press. No por salir en medios, está construyendo reputación. 5. Cuide sus proveedores, sus aliados, como si fueran propios. Lo que otros dicen de usted es tan importante – o más- como lo que usted dice de usted mismo.


Reputación I Gestión

en mi restaurante, con mis empleados, con mis proveedores, con mis clientes, con las autoridades y con cada persona-entidad que tiene relación con mi negocio. Asuntos como la calidad de los productos, la atención, la seguridad, o la relación precio -experiencia, son esenciales para construir la reputación de un restaurante. Cuidar la reputación de un restaurante no es labor solo de su dueño o de su administrador, sino de todos y cada uno de los miembros del restaurante. La reputación se puede acabar en una sola jornada con un problema en un producto, con un mal servicio al cliente, con un fraude en un pago electrónico, con una mala manipulación alimenticia, con el desorden de un baño, o con un error o una falta en la factura, entre muchos otros factores. La Reputación no es para que la gente me conozca (Top of Mind), ni para salir en portadas o en revistas (imagen - mercadeo), sino sobre todo un elemento de venta esencial. La Confianza se traduce en interés de visitar, conocer o repetir un restaurante. La confianza se traduce ya sea en un comentario de voz a

voz, (la mejor publicidad), en una curiosidad, o en una venta real, o en la aceptación de un error un día. Un problema con un plato mal preparado en un restaurante con altos estándares de calidad y buena reputación, tiene más margen de maniobra, que uno que no cuenta con reputación. En comunicaciones y reputación, cuando uno conoce da margen de maniobra. Cuando no conoce, inmediatamente culpabiliza. En ese sentido, el debate no es sobre si un restaurante debe tener un alto o un bajo perfil, sino que clase de conocimiento, confianza y por ende reputación, tienen sus audiencias de interés. Cuidar la reputación, es cuidar en el fondo el futuro del restaurante, su capacidad de operar y sus permisos para hacerlo. Cualquier empresa, restaurante, bar, o cualquier compañía, deben tener en cuenta que la reputación se construye, y que el mejor momento para hacerlo es en tiempos de paz, para que cuando vengan los problemas, se tenga la cuenta corriente de la reputación de donde girar. En fin, la Reputación es el ingrediente esencial de cualquier restaurante.

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Gestión I Caso Trip Advisor

De un"click" puede depender el futuro de su negocio CORTESÍA: TRIPADVISOR

El internet y las redes sociales no solo han revolucionado la forma de interactuar de las personas entre sí; sino que también han modificado sus hábitos de consumo y su comportamiento frente a las marcas y establecimientos que los rodean.

“Atrás quedaron las hojas

de formato de quejas y reclamos, la llamada al gerente o al Contact Center. Los usuarios tienen, literalmente en sus manos, gracias al internet, las redes sociales y los smartphones, el poder para alabar o destruir una marca”, con esta frase, Miguel Ángel Herrera, Managing Director de Burson-Marsteller, agencia de comunicaciones experta en Relaciones Públicas y Reputación, sintetiza el comportamiento que hoy en día asumen los consumidores cuando de expresar sus experiencias se trata. En un mundo globalizado y cada vez más interconectado, donde las personas se comunican e informan en tiempo real, se hace indispensable pensar en nuevas formas de relacionarse con los clientes. Realidad que debe ser tenida en cuenta a la hora de diseñar las estrategias a través de las cuales será proyectada la imagen de un determinado establecimiento. De no ser así, se corre el riesgo de que la reputación de una marca se mueva al vaivén de los comentarios que de ella se hagan en la red. Hoy en día existe una gran variedad de comunidades virtuales y redes sociales, cuyo

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fin es agrupar a un buen número de personas con intereses similares para que compartan información, experiencias y opiniones, entre otros. Para el caso de la industria del turismo y la hospitalidad, se encuentra por ejemplo, TripAdvisor, la web de viajes más grande del mundo, donde los viajeros comparten y califican la calidad y el servicio de hoteles, restaurantes y agencias de viajes. De acuerdo con Blanca Zayas, Responsable de Comunicación de Tripadvisor en España, este tipo de redes proporciona tres beneficios: “Primero, la oportunidad de detectar debilidades y fortalezas en el servicio, medir la satisfacción de los clientes e incluso compararla con la de sus competidores directos. Segundo, la posibilidad de reforzar la reputación y confianza de los clientes, estableciendo un diálogo directo con los internautas, ya que TripAdvisor invita a todos los propietarios a que contesten a las valoraciones que reciben. Por último, aumenta la visibilidad del negocio y le permite darse a conocer a nuevos clientes”. Aunque TripAdvisor no dispone de una URL específica para Colombia, este no ha sido


Caso Trip Advisor I Gestión impedimento para que un alto número de establecimientos nacionales sean comentados y calificados activamente en la red. “Actualmente disponemos de 766 hoteles, 738 hostales, 207 propiedades en alquiler, 346 lugares de interés y 1.342 restaurantes colombianos en nuestra web. Esta información es accesible a cualquier usuario en todo el mundo”. Razón por la cual, Miguel Ángel Herrera, Managing Director de BursonMarsteller, recomienda monitorear constantemente las conversaciones online entorno a la marca u organización, con el objetivo de identificar los comentarios y las referencias que se hacen de la misma. “La clave es saber dónde están las audiencias, sus tendencias y comportamientos, de manera que si los clientes son actores activos en las redes sociales, la marca también debe hacer presencia activa en esos espacios y estar atentos a lo que se habla del establecimiento, siempre en Pro de mejorar. Además, los clientes través de las redes generan un mercadeo viral, de tipo voz a voz muy poderoso”. Y es que el tema de las comunidades virtuales va más allá de los comentarios que se realizan, a tal punto que TripAdvisor en el marco de su estrategia publica periódicamente una serie de rankings y otorga certificados de excelencia a los establecimientos mejor calificados por sus usuarios. “Al dar su opinión sobre un establecimiento, los usuarios pueden puntuar la propiedad del 1 al 5. Esto nos permite ofrecer un ranking de aquellos que

Top 10 Restaurantes TripAdvisor Colombia 1. Salou – Cartagena 2. La Regatta – San Andrés 3. Tapas Macarena – Bogotá 4. Gourmet Plaza Bistrot – Santa Marta 5. La Brasserie – Bogotá 6. Crepes & Waffles – Medellín 7. Carmen – Medellín 8. Platillos Voladores – Cali 9. Andrés Carne de Res – Bogotá 10. Di Lucca – Bogotá

han sido mejor valorados, tomando como base un Índice de Popularidad. Por otro lado, otorgamos anualmente unos Certificados de Excelencia a aquellos negocios que han logrado mantener una puntuación de 4 o más durante ese año”, explica Blanca Zayas de TripAdvisor. “Este año, 280 establecimientos colombianos han recibido Certificado de Excelencia: 153 hoteles, 28 lugares de interés y 99 restaurantes. Las regiones que mayor cantidad de ganadores concentran son Bogotá (78), Cartagena (70), Medellín (30) y Santa Marta (23)”. Es el caso Tapas Macarena, restaurante bogotano que ha ocupado en varias oportunidades el primer lugar del ranking TripAdvisor y hace poco le fue entregado el Certificado de Excelencia 2012. “Son reconocimientos que nos ha permitido atraer nuevos clientes, en especial viajeros. Es muy satisfactorio ver que visitantes de Londres, Nueva York, Sydney, Sao Paulo, entre otros, hayan venido por el voz a voz de amigos de sus países de origen, quienes inicialmente llegaron a nosotros por TripAdvisor”, afirma María Pinzón, socia de Tapas Macarena. “Para nosotros ha sido fundamental mantenernos actualizados y monitorear de cerca las redes sociales y comunidades en internet, pues son un medio de relacionamiento que hace parte del estilo de vida de muchas personas a nivel mundial. Monitorear las redes sociales es estar en contacto permanente con los clientes, es conocerlos, estar atentos a sus gustos, necesidades, problemas. Ser parte de su estilo de vida”.

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Especial I Gestión de compras

Gestión de compras

la base principal de la

rentabilidad

Por I Michelle Morales Especialista en montaje de restaurantes michellemoralesr@gmail.com

Para Nydia Marroquín, Jefe

de Compras del Grupo Mokambo en Colombia, la gestión de compras es la base principal de la rentabilidad de un negocio. Debido a que el precio al que compramos los insumos se refleja directa y proporcionalmente en el costo de venta de los productos vendidos, la gestión de compras debe ser considerada un tema prioritario y de extremo cuidado dentro de la operación global de un negocio. En este sentido, es muy importante que la persona encargada de esta actividad entienda el impacto de su gestión en la rentabilidad obtenida cada fin de mes. Un jefe de compras debe ser una persona con buenas bases en administración y contabilidad, debe conocer profunda-

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mente el mecanismo de costeo de recetas, así como las diferentes teorías de estrategia de precio. Un jefe de compras debe ser la mano derecha del gerente del negocio y ser parte activa de todos los comités administrativos y operativos de la organización. En este punto es muy importante que gerentes y administradores inviertan en la capacitación de sus jefes de compras y eviten contratar personas sin experiencia para este cargo o asignar esta tarea a empleados que no cuenten con la debida formación o el adecuado conocimiento en la materia. La gestión de compras debe ser manejada con mucha atención y por ningún motivo debe ser 100% delegada en el jefe de compras. Esta área debe contar con un constante acompañamiento de la gerencia del negocio, el chef, así como con la oportuna retroalimentación del área contable. El reto: precio, calidad y servicio Si bien es cierto que en el mundo ideal del comprador existen proveedores que ofrecen excelentes productos a precios competitivos, para Mauricio Ortega, Jefe de Compras del Grupo DLK, el reto va mas allá de encontrar las 3 B (bueno + bonito + barato). Si esa maravilla de producto, a tan buen costo no es despachado oportunamente y en buenas condiciones al restaurante, no se ha logrado absolutamente nada.


Gestión de compras l I Especial

Por lo tanto, el reto está en lograr no sólo una buena relación costo beneficio, sino además lograr conformar una base de datos de proveedores confiables y cumplidos que se esmeren por entregar los pedidos a tiempo, manteniendo siempre la consistencia de los insumos, sobre todo en lo que se refiere a cárnicos y a fruver. En este punto es fundamental que el jefe de compras reciba la materia prima acompañado del jefe de cocina y que entre los dos le hagan un buen filtro a los insumos recibidos, devolviendo sin reparos cualquier producto que no cumpla con los estándares de calidad con que se hicieron las negociaciones iniciales con dicho proveedor. En el caso de los productos cárnicos no es raro ver como en varios restaurantes se le hace una prueba de cocción a una pequeña muestra del pedido antes de darlo oficialmente por recibido. En otras palabras, el jefe de compras debe educar a sus proveedores y no pasarles por alto fallas en la calidad o la consistencia. De la misma forma debe lograr bajo este escenario de exigencia, desarrollar buenos lazos comerciales y tener excelentes relaciones interpersonales con los vendedores y ejecutivos de cuenta. En casos más extremos como el de la comida étnica, empresas como la cadena de comida asiática WOK, ha centrado su estrategia de compras en la formación de sus proveedores. A través del apoyo a pequeños productores, esta cadena ha logrado conseguir proveeduría constante de insumos que antes no eran producidos y/o comercializados en Colombia.

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Especial I Gestión de compras

El reto va mas allá de encontrar las 3 B (bueno + bonito + barato). Si esa maravilla de producto, a tan buen costo no es despachado oportunamente y en buenas condiciones al restaurante, no se ha logrado absolutamente nada.

Claves para la gestión de compras 1. En las empresas pequeñas cobra más importancia los valores agregados: Ya que la negociación no se basa en adquisiciones por volumen o precio. 2. Mantener los inventarios en el menor nivel: Garantizando la operación de las cocinas sin faltantes y con la capacidad para cubrir eventualidades. 3. Control del consumo de materias primas y su rotación: Disminuye costos de almacenamiento y las pérdidas por el "sobre-stock" 4. Evaluación histórica de ventas: Permite la realización de pronósticos para adquirir las cantidades requeridas

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La Clave: conocer bien lo que se está comprando El jefe de compras debe ser un investigador, una persona dinámica y activa que esté la mitad del tiempo en su escritorio y la otra mitad del tiempo en la calle (y en la WEB) investigando y explorando supermercados, tiendas, ferias, seminarios, plazas de mercado, etc. Debe estar al tanto de las necesidades del chef y demás jefes de área para apoyar sus procesos creativos y poderles brindar soluciones óptimas oportunamente. Un jefe de compras es un investigador, un cazador de tesoros, para lograrlo debe saber muy bien qué está comprando, cómo se compone el mercado y cuáles son las características claves de un producto. Así mismo, un buen jefe de compras es aquel que si bien cuida el costo, jamás va a escoger un producto sólo por su precio. Es una persona sensible que sabe que el secreto del éxito en el negocio de comidas está en la calidad de los productos que vendemos. En este punto es fundamental el apoyo que reciba de los gerentes y propietarios y de la medida en que éstos involucren al comprador en las pruebas gastronómicas y en las sesiones de capacitación que brindan muchos distribuidores de alimentos y bebidas.


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Especial I Gestión de compras

Gestión de compras, claves para una estrategia de calidad. Comprar se ha transformado en un proceso dinámico y flexible que busca obtener resultados estratégicos de pertinencia para la rentabilidad del negocio gastronómico.

La gestión de compras se

ha convertido en la respuesta a la necesidad de enfrentar mercados altamente competitivos, cambiantes y globalizados, incluso para sobrevivir a crisis económicas, a través de procesos eficientes que desarrollen productos y servicios de calidad, a menores costos operativos. “Debe tenerse en cuenta la incorporación de políticas de compra, objetivos adicionales al del suministro convencional, inclusión de valores agregados, como negociaciones estratégicas con los proveedores y evaluación permanente del costo de los materiales para establecer el impacto en la receta estándar y por consiguiente, en la utilidad”, explica Liliana García, docente de Gastronomía y Gerencia de Restaurantes de LaSalle College. La gestión eficiente de las compras ofrece apoyo oportuno a las estrategias de marketing, a las oportunidades que pueda brindar el mercado

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y a los requisitos de los clientes. Lo que transforma el imaginario de quien piensa que solo el regateo de productos garantiza el éxito de la operación. De acuerdo con Liliana García, otros aspectos entran en juego como la calidad de los suministros; el menor costo integral, que no incluye únicamente descuentos sino además el costeo operativo de la compra; los precios competitivos; las entregas a tiempo y la estandarización de las mismas; el cumplimiento de las cantidades solicitadas; la capacidad de respuesta del proveedor y el servicio pos venta que pueda ofrecer. Algunos establecimientos optan incluso por añadir más características a su lista de requerimientos, como adquisiciones de materias primas obtenidas bajo el marco de las buenas prácticas agrícolas, pecuarias y/o de manufac-


Gestión de compras l I Especial

tura, preferiblemente certificadas, que permitan la diferenciación con la competencia. La gestión de compras varía de acuerdo al tipo de negocio o a las características propias de los productos que este requiera, ajustado a su presupuesto y particularidades. “Los valores agregados cobran una gran importancia en empresas gastronómicas pequeñas en donde la negociación con los proveedores no se basa en adquisiciones por volumen y precio, propias de las grandes cadenas”, apunta la ingeniera de la Alimentos, Liliana García. Otro objetivo estratégico es mantener los inventarios en el menor nivel, pero garantizando una operación en cocina sin faltantes, con la capacidad de responder ante eventualidades y sin sacrificar la calidad y frescura de los platos. Para una adecuada manejo de inventarios, se debe llevar control al consumo de materias primas y su rotación, con el fin de maximizar la gestión final de la compra, disminuyendo costos de almacenamiento y personal, pérdidas de materiales por filtración, daños, vencimiento o uso inadecuado, que ocurre debido a los “sobre-stock”. Una clave más, para una gestión de compras eficaz, es la evaluación histórica de las ventas y la realización de pronósticos, los cuales permiten adquirir las cantidades requeridas y monitorear permanentemente la carta del restaurante. “Esto favorece la toma de decisiones, la optimización del flujo de caja, el análisis de presupuestos y la ejecución de los recursos financieros”, señala García. Para el monitoreo de la gestión, se requiere la implementación de indicadores operativos y administrativos, que evidencien el análisis, la evolución y los resultados estratégicos del proceso. Los ítems de evaluación van encaminados a examinar la evolución de proveedores, calidad de los suministros, precios, costos y gastos de la compra. Los resultados de estos indicadores posibilitan la toma de decisiones, el rediseño y optimización de compras e inventarios. Existe en la gestión de compras un componente estratégico con miras al cumplimiento de objetivos empresariales, aumento de la competitividad y la generación de márgenes de rentabilidad establecidos. “El Jefe de Compras, independientemente del tamaño del negocio, debe se una persona con capacidad de negociación y visión empresarial, que disponga de tiempo, conocimiento, competencias y habilidades que le permitan desarrollar una gestión altamente eficiente, eficaz y estratégica, asegurándole a su negocio la permanencia y diferenciación en el mercado”, concluyó la docente de LaSalle College, Liliana García.

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Especial I Gestión de compras

Cárnicos:

gestión de

compras

La compra de un producto cárnico no se limita al sabor y la textura, es además un tema de responsabilidad social brindar al comensal productos inocuos, que aporten más a su experiencia sensorial.

En la cocina occidental, la

proteína constituye cerca del 80 por ciento del plato, por eso la gestión de compras de este tipo de alimento representa un reto para quien asume esta labor. Así mismo, “dentro de los componentes desagregados del costo de un plato, la carne o la proteína animal, perfectamente puede llevarse entre el 50 y el 60 por ciento del costo total. De tal forma, que este es el primer ítem en la agenda diaria de los jefes de compras”, asegura Juan Carlos Romero, director comercial de Carnes y Derivados de Occidente S.A. Como él explica, se requiere de cortes seleccionados que hayan sido manipulados en plantas frigoríficas de primer nivel, para entregar una experiencia al cliente que evidencie el costo-beneficio del producto a consumir. Según Romero, el precio de los cortes está directamente relacionado con la edad del animal, e inclusive, con su raza. “A pesar de que en Colombia no hemos aprendido a valorar las razas bovinas para carne, en términos generales, se encuentran excelentes opciones, de grandes rendimientos en mesa y con buenas coberturas de grasa, que finalmente son las que dan el sabor a las piezas”, añade el consultor. 38

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Pero la gestión de compras de proteínas no es solo un asunto de origen y precio, hay un factor más a tener en cuenta: la selección del proveedor, pues esta incidirá en la seguridad del producto. Como lo señala Daniel Fonseca, coordinador de ventas de Carnes Los Sauces, “la buena gestión de compras de cárnicos también es un asunto de responsabilidad social con el cliente del restaurante”. Una correcta selección del proveedor elimina riesgos como comprar un producto con patógenos, tipo Difteria, E. Coli o Salmonella, los cuales pueden ser letales para la salud del consumidor. Es importante entonces cerciorarse de los procesos que llevan a cabo los proveedores, y previo a la compra hacer solicitud de certificados que avalen la inocuidad de los cárnicos, así como visitas a las plantas de procesamiento, para determinar el origen y trazabilidad del producto. Los cárnicos, al igual que los lácteos, son catalogados por las autoridades sanitarias como de “alto riesgo”, lo que significa que depende de la mano del hombre hacer buen uso de las herramientas y el conocimiento, para que no se conviertan en perjudiciales para el consumo.


Gestión de compras l I Especial Por eso, no hay que fiarse del mito de que la cocción de los alimentos elimina cualquier presencia de microorganismos, pues muchos sobreviven a las altas temperaturas y podrían causar intoxicaciones, para nada deseadas en un restaurante. Al momento de recibir el pedido, el proveedor deberá entregar además información que dé cuenta del gramaje, el corte, la temperatura y las fechas de sacrificio, procesamiento y vencimiento, para tener estricto control de la trazabilidad. El siguiente paso será hacer una valoración organoléptica y cuantitativa del cárnico. La primera corresponde a inspeccionar el producto en términos de olor, color y textura. “Un cárnico en buen estado no debe presentar coloraciones irregulares o extrañas, olores ácidos o rancios, y su textura debe ser firme y sin signos de descomposición”, señala el Coordinador de Ventas de Carnes Los Sauces. De otro lado, lo cuantitativo se refiere al PH y la temperatura del producto, de los cuales depende la estabilidad de su carga microbiana. “De no manipularse la canal a una temperatura inferior a los 15ºC, se corre el riesgo de un crecimiento microbiano que deteriora el producto y limita su periodo de vida útil”, agrega.

Sobre la vida útil de los cárnicos, el experto indica que dependiendo del sistema de almacenamiento, el cual debería estar entre 0ºC y 3ºC, el producto puede alcanzar hasta los 30 días en óptimas condiciones. Se recomienda llevar un registro periódico de la temperatura, para garantizar la frescura. A cerca del proceso de congelación, Fonseca comenta que si bien prologa la vida útil del producto, también detiene su maduración. “Los cárnicos son 80 por ciento agua, cuando se congelan sus componentes se vuelven cristales que, al descongelarse, hacen que la carne pierda buena parte de su calidad sensorial, por deshidratación”. La adecuada gestión de compras de un producto cárnico debe contar con una planeación estratégica, que permita identificar proveedores con respaldo, además de contar en el establecimiento con personal calificado para la manipulación del producto y el monitoreo permanente de las temperaturas. No obstante, hay que pensar también en el comensal. Este determina la rotación de los platos y los productos, y es quien al final se lleva la mejor parte del proceso: una proteína de calidad, inocua, con el mejor sabor, textura y jugosidad.


Perecederos: en busca

de la compra

equilibrada

En la gestión de compras de perecederos, aunque una de las variables fundamentales es el precio, el tema de la calidad se antepone.

La frescura es el atributo

principal de esta categoría de alimentos, cuya vida útil es corta y se limita, para el caso del segmento fruver, a muy pocos días. La calidad del producto es quizá la variable más importante en la compra, pero ¿cómo asegurar un abastecimiento a precios competitivos sin menoscabar la excelencia del insumo? “En perecederos la calidad es directamente proporcional al precio y la unión entre los dos hace que una negociación sea exitosa en la búsqueda de una buena relación costo-beneficio”, afirma Óscar Bohórquez, gerente de Categoría Frozen en Makro. La relación entre el abastecimiento y la rentabilidad del restaurante surge desde la compra misma del insumo, y no desde el precio de venta al consumidor final. “Debemos tener en cuenta

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la minuta ofrecida y la disponibilidad (oferta) de sus ingredientes, la carga y características nutricionales de los mismos”, agrega Bohórquez. Lo anterior significa que el costeo de los platos y el diseño de la receta estándar, si bien hacen parte de la gestión de compras, surgen como un ítem adicional a tener en cuenta dentro de todo el proceso de planeación. “El cliente, con la fusión de estos factores, lo que finalmente busca es rentabilizar su negocio y fidelizar la demanda. En un caso de segmentación de mercado, es claro que clientes “gourmet” tienen como argumento de compra, la calidad; y clientes de “menú diario” optan por el precio como la variable relevante para tomar de la decisión”, señala el ejecutivo de Makro. La escogencia entre estas variables puede llevar al comprador a sobreponer una con la otra,

RESTAURANTE LA BODEGA DE ABASTO

Especial I Gestión de compras


y la que generalmente pierde es la calidad. No obstante, en el mercado existen alternativas que cumplen ambos requerimientos, proporcionando al jefe de compras la posibilidad de encontrar los llamados productos sustitutos, que sin demeritar la calidad son más asequibles al cliente. Según Bohórquez, “dentro del área de perecederos podemos encontrar productos sustitutos, con las mismas condiciones de calidad que el adquirido originalmente, a costos que vean favorecida la rentabilidad del negocio”. De esta manera, la compra no solo se relaciona con los conocimientos administrativos y estratégicos del negocio, en este punto, también toma importancia la comprensión que se tenga sobre los valores nutricionales de los alimentos y sus características. Dentro de la categoría de perecederos se encuentran los congelados (carnes, carnes frías, comidas preparadas, verduras congeladas, helados y pulpas); los refrigerados (lácteos y sus derivados: quesos, cremas de leche y mantequillas, jugos y refrescos) y los frescos (fruver y panadería). Cada una de estas subcategorías tiene particularidades. Por ejemplo, en lácteos y quesos lo fundamental es el porcentaje de grasa, si el producto es tipo o es de origen. En fruver la frescura, las variedades existentes en el mercado y los ciclos de cosecha, para programar la temporalidad y estacionalidad de la oferta en el restaurante. “No tener clara estas variables nos puede llevar a afectar la calidad del producto. Por lo subjetivo del proceso y la falta de cultura en el mercado, es necesario, tener proveedores claros y confiables”, asevera Óscar Bohórquez. Un buen jefe de compras tiene que ser objetivo al momento de tomar la decisión de compra y manejar una serie de variables para un proceso de abastecimiento exitoso. Además de la mencionada conjugación entre precio y calidad, la selección del proveedor es otro de los factores que inciden, de un lado en la rentabilidad del negocio, y de otro, en el servicio y producto que se le entrega al cliente final. “Los criterios para seleccionar un buen proveedor pasan por las BPM (buenas prácticas de manipulación) de un producto, empiezan desde el mismo proceso productivo, y se ve reflejados en la calidad e inocuidad de los platos que se presentan al cliente. Es un asunto de respon-

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RESTAURANTE LA BODEGA DE ABASTO

Especial I Gestión de compras

sabilidad con la sociedad”, añade el gerente de Categoría Frozen en Makro. Cuando se piensa en un proveedor, se busca además de garantía de calidad (BPM), cumplimiento de horarios, condiciones comerciales competitivas, atención extendida, portafolio de productos sustitutos; continuidad en la calidad ofrecida, capacidad rápida de reacción, inventarios suficientes, entre otros. “Los inconvenientes que se pueden presentar por una mala compra, generalmente se perciben al momento del problema como tal, por eso se hace fundamental la confiabilidad y el seguimiento a los proveedores”, comentó Bohórquez. La recomendación es implementar sistemas de gestión de calidad sólidos que permitan el desarrollo de los procesos de negociación y la gestión de compra entre proveedores y compradores.


Especial I Gestión de compras

Vs

Gran distribución pequeños operadores

En pasada edición

Por I Luis Pombo Asesor de Empresas de la Hospitalidad luispombop@hotmail.com

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49, escribía en esta columna sobre las posibilidades de negociación con proveedores para el pequeño y mediano operador. Repasábamos las opciones que se presentan y veíamos la complejidad de comprar a crédito. Hacía referencia a que un proveedor no es proclive a vender a crédito a un operador nuevo en el mercado o con un volumen poco significativo, y lo contraponíamos al poder enorme que exhibe el gran distribuidor (grandes cadenas de hipermercados), que puede exigir plazos de pago a sus proveedores que llevan en muchas ocasiones a

estos a una situación de asfixia en su liquidez. La atracción fatal que provoca el gran distribuidor a un proveedor es en cierta medida comprensible: Estar en los grandes hipermercados es jugar en las grandes ligas para un productor pequeño y mediano, y es algo obligado para el grande. Recuerdo una conversación con el presidente de una gran cadena alimentaria europea, que tras adquirir una cadena de comida expresaba su gratitud al negocio que acababa de adquirir por la generación de cash a diario, comparándolo con lo que sufría en su


Gestión de compras l I Especial

compañía para negociar los pagos con los hipermercados. Al proceso de negociación con estos, lo llamaba “pasar por el reclinatorio” por lo que implicaba rebajar todas las pretensiones con las que iba con el fin de conseguir estar, donde debía estar. En el caso de grandes proveedores, el músculo financiero que estos han acumulado les suele permitir acometer la experiencia sin unos apuros exagerados. En el caso de los pequeños y medianos proveedores es donde suele venir el problema, y no son pocos los casos conocidos donde excelentes proveedores que atendían a una amplia red de pequeños operadores (restaurantes, hoteles, etc.) han tenido que ir desatendiéndolos hasta ser incapaces de dar servicio por haberse lanzado de cabeza a la aventura de estar en unas góndolas que catapultarían su marca al estrellato. Finalmente, el estrellato pasó a ser la estrellada con agonía económica y tras perder a los clientes de toda una vida y lo que es peor, su confianza, perder el negocio al que todo se focalizó por no tener la fortaleza necesaria por hacer frente a unas obligaciones de entrega con pagos dilatados. Desde aquí, mi llamada a la prudencia y a la mesura a tantos magníficos productores de insumos tan necesarios para el negocio de calle, y que en ocasiones se pierden por unos sueños de grandeza mal entendidos. Siempre es necesario construir la casa desde los cimientos y saber hasta dónde se puede llegar. Hay que recordar que el restaurante que fue cliente de este proveedor no tiene decenas o cientos de proveedores de su producto, sino uno o a lo sumo dos. No va a ofrecer a sus clientes marca blanca, las llamadas maquilas, que le hagan competencia a su producto, y como ya se ha dejado ver, los plazos en los pagos no le deben originar problemas. En cualquier caso el tipo de relación es distinta, en este caso mucho más cercana y de confianza, lo que dará lugar a poder solucionar de forma más sencilla los problemas que siempre pueden surgir. Dicho todo esto, no se debe entender nunca por mis palabras que el proveedor debe evitar a la gran distribución para centrarse en operadores pequeños o medianos. La cuestión debe estar en no perder emprendedores que fortalecen el tejido empresarial del país, y que se precipitan a la hora de tomar decisiones llevados por una ambición mal calculada. La empresa nacional y el sector de la hospitalidad pierden sin necesidad baluartes de su crecimiento, y siempre llega el momento de intentar de dar el salto de una forma ordenada y prudente sin perjudicar los recursos propios y teniendo la fortaleza necesaria, así se podrá dar un buen servicio a todos los posibles clientes, grandes y pequeños, como debe ser el objetivo. Como propietarios o administradores de un negocio que necesita de estos proveedores, hemos podido ver estas situaciones, aunque siempre es necesaria una dosis de equilibrio y frialdad que nos prepare para encarar cualquier situación. Nuestra posición ante un proveedor siempre va a ser distinta a la de una gran superficie por volumen, poder de exhibición, etc. pero como ya dijimos siempre tendremos oportunidades de financiación, de cambiar o complementar esa financiación por apoyo en estrategias comerciales, para concesión de maquinaria o mobiliario. Siempre he sido partidario de estos acuerdos, si bien el crédito en los pagos no debe ser ni es la panacea que nos va ayudar a crecer. Debe hacer más respirable determinados momentos en los que se apuesta todo al crecimiento y en épocas de expansión imparable, debe servir para desahogar inversiones de toda índole que conlleva y exige el hacer grande a una compañía. No se trata de jugar con el dinero de nadie, y sí al contario tener presente que el crecimiento y expansión en nuestros negocios deben ir acompañados del de nuestros proveedores.

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Hoteles

Estructure en

pasos 1 0 buenos programas para

Por I Carlos Vélez Toro Capacitaciones y Consultorías de Márketing www.marketingrestaurantes-cvt.blogspot.com carlosveleztoro@une.net.co

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Planee programas novedosos y preséntelos a sus huéspedes de manera llamativa para que realmente los motive a vivirlos. Estos programas deben ser creados con el consultor de márketing del hotel, ya que le ayudará a tener más rápidamente el ROI o retorno a la inversión. En sus programas debe analizar: Los valores agregados que usted le ofrecerá a sus huéspedes, Su ubicación, sus fortalezas, sus debilidades y los beneficios de montar sus programas, el tipo de huéspedes que usted maneja, edades promedio, estrato, frecuencia de visitas en y promedio del gastos en su hotel.

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sus huéspedes:

Analice qué estrategias y qué herramientas va a utilizar para el lanzamiento y posicionamiento de los programas para sus huéspedes. 10 puntos que le ayudarán a tener excelentes resultados:

Divida la planeación en dos áreas: programas dentro del hotel con días de spa, fin de semana deportivo con spinning, aeróbicos, natación, cursos especiales, o pueden programas externos con actividades fuera de la infraestructura: día de campo con montada a caballo, ordeñada, visita a sitios turísticos.

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Planee con el consultor del hotel las 20 estrategias y herramientas de márketing que va a utilizar para el lanzamiento y el posicionamiento del programa. Pueden ser: Estrategias de marketing, estrategias de visual merchandising, estrategias de e-mail márketing, estrategias de redes sociales, estrategias de alianzas con proveedores que ofrezcan patrocinio, etc.

Analice cuáles deben ser las inversiones de sus programas y el ROI o retorno a la inversión que su hotel va a tener.


Hoteles

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Mande diseñar la campaña publicitaria, las piezas necesarias para el lanzamiento y el posicionamiento de sus programas para huéspedes.

Monte un buen concurso de motivación para su personal y estructúrelo a un año. Otorgue puntos por vender sus programas para huéspedes, por prestación de servicios de alto desempeño, por generar mejores ventas, etc.

Con los borradores de la campaña, realice una reunión con el consultor del hotel y el personal del hotel. Haga una lluvia de ideas y que cada uno de ellos opinen sobre la campaña y qué les gustaría aportar. Con esto, cada persona sentirá que la campaña es parte de ellos y la trabajarán el día que salga con más sentido de pertenencia. Realice los cambios que vea adecuados para la campaña de programas, según los aportes del personal del hotel.

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Cuando tenga listo el concurso de motivación y un buen programa para huéspedes, preséntelos conjuntamente a su personal. Esto generará gran motivación y los empleados se encargaran por sí solos de tener un alto desempeño, así logrará clientes más satisfechos.

Lance el programa para sus huéspedes de una forma especial, utilizando las 20 estrategias y herramientas de márketing, visual merchandising, e-mail marketing, redes sociales, display, etc.

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Haga mucho seguimiento de los programas: el programa para sus huéspedes y el programa de motivación. Premie el personal que tenga alto desempeño en la venta del plan, de esta manera tendrá excelentes resultados y obtendrá su ROI de manera ágil y competente.

Le deseo mucha suerte en los programas para sus huéspedes y en el programa de motivación.

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Portada I Renovaci贸n de marca

Carlos Lozano Gerente de Randy's

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M贸nica Dom铆nguez Directora de puntos de venta


Renovación de marca I Portada

“Renovar la

imagen

es

como a er

olv vcomenzar”

Catalina Lozano Gerente de mercadeo

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Portada I Renovación de marca

Tan sencillo como la teoría de la evolución y la selección natural, resulta el tema de la renovación. Al igual que los organismos vivos, las marcas, deben renovarse para subsistir en el mercado. Randys, la cadena de hamburguesas y steaks, recientemente presentó su nueva marca y hoy comparte su experiencia con Revista La Barra..

Con el pasar de los años,

aquellos colores e imágenes que identifican un negocio y que logran cautivar a los primeros clientes, pueden convertirse rápidamente en un lenguaje que no toca el corazón, las sensaciones y los gustos en las nuevas generaciones. Mucho más cuando se trata del diseño de una marca que—como ocurre en las cadenas de restaurantes—cobija locales, uniformes, vajillas y hasta el menú. Randy’s ha vivido la situación anterior, con todos sus riesgos, varias veces en su trayectoria de más de 20 años. Los encargados de esta tarea, Carlos Lozano Blog y Catalina Lozano Domínguez, padre e hija quienes comparten este reto.

Un consumidor compra restaurante favorito su El primer restaurante de Randy’s fue fundado en 1989 por Camilo Lineros y José Holgado en la Carrera 15 con calle 98, al norte de Bogotá, local que aún existe. En 1996, la empresa pasa a manos de los actuales dueños: Carlos Alberto Lozano y Mónica Domínguez. “Como buen amante de las hamburguesas siempre vi futuro en este negocio, yo era muy fiel a Randy’s. Un día, el abogado que me asesoraba me dijo que conocía a los propietarios de Randy’s y le dije que mirara si me lo vendían”, relata Carlos Lozano, actual gerente general de la marca. “Me lo vendieron dos meses antes de que lo fueran a cerrar porque realmente el negocio iba muy mal, yo pensé que la única manera de tener negocios en la vida era comprar los que estaban quebrados y, efectivamente, comenzamos a trabajar con mi esposa con una expectativa muy grande. En ese momento el sector de las comidas rápidas era incipiente en el país, pensé que era el punto justo para desarrollarlo”.

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Cambio de dueño, cambio de imagen Carlos veía a Randy’s como un bar inglés que vendía muy buenas hamburguesas, que tenía una decoración envejecida y no muy atractiva, aunque el producto le encantaba. “Siempre había tenido mejor producto que imagen, pero creo que en cualquier negocio lo más importante es tener un buen producto, ya después uno puede comenzar a desarrollar las otras cosas”, puntualiza. Por esa razón, decidió hacer el primer cambio, después de analizar la percepción que tenía en el público la imagen antigua con un color amarillo y rojo preeminente. En 1997 lanzó una imagen distinta con el slogan “Randy’s el sabor bandera”, que complementó el mejoramiento de la oferta y la estandarización de procesos. “Fuimos desarrollando el steak y lo mezclamos con hamburguesa por-


Portada I Renovación de marca

que si hubiéramos salido exactamente igual que las otras alternativas de la competencia, que en ese momento era muy fuerte, nadie nos hubiera mirado. El concepto de steak prácticamente nació cuando tomamos la empresa”, sustenta Carlos, quien sostiene que el steak es la alternativa ideal para quienes no desean una hamburguesa por ser hecha con pan.

Enfrentar la realidad

como punto de partida Desde la adquisición de la marca, los nuevos propietarios le apuntaron a conquistar el llamado segmento de yupies, refiriéndose a los ejecutivos con edades entre los 25 y los 35 años, trabajadores, con un perfil aspiracional y alto poder adquisitivo, que quieren desarrollar su vida, les gusta lo moderno y entienden el mundo de negocios actuales. Con el target claro, enfilaron sus esfuerzos a atraerlo y, para tener una visión correcta del punto en el que estaban, contrataron un análisis de percepción. “Hicimos un pequeño estudio en 2005 para conocer qué tanto se conocía de Randy’s, no lo pensamos hacer para evaluar la imagen. Queríamos saber cuáles eran nuestros clientes. Nos llevamos la sorpresa de ser una marca desconocida”, cuenta Catalina Lozano, gerente de mercadeo. A partir de ese descubrimiento, vieron la posibilidad de revisar la imagen. “Hicimos un trabajo con la agencia de publicidad, quienes presentaron una propuesta sin cambiar el logo; pero cambiamos toda la imagen a una con predominio del color negro, el cual combinaba bien con los calores básicos de la marca, el rojo y el blanco ”.

“Somos una marca de experiencia urbana, por lo tanto la zona de tecnología es importante para conquistar

el consumidor actual”. Tiempo después, cuando contaban con siete puntos de venta, contrataron la evaluación del impacto de la imagen de Randy’s, “Realmente esperábamos un mejor resultado y ese sí fue dramático. Nos catalogaron como una marca un poco “antipática”. Con el uso del color negro decían que Randy’s era más costoso que las alternativas de la competencia, solamente para ir por las noches, que era una marca cerrada, muy oscura y dirigida a adultos”. Para llegar a esas respuestas formulaban preguntas que llevaban a los encuestados a comparar la marca con un personaje. “Nos decía que Randy’s era una persona seria, adulta, muy cerrada, sin tantos amigos”, recuerda Catalina. “Nos dimos cuenta que era una marca dirigida a los adultos y que teníamos que renovarnos. Ahí es donde sale todo el trabajo de la imagen, nunca creíamos que teníamos que tocar el logo”.

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Portada I Renovación de marca

Apoyo de expertos Con los pies firmes en la tierra, Randy’s realizó una licitación para contratar una agencia de publicidad que les ayudara a encontrar una imagen con la cual llegaran de manera positiva al público objetivo. “Licitamos con tres agencias. Ingenio se ganó la cuenta. Las otras dos agencias nos dijeron que no lo cambiáramos, sino la forma de mostrar, vender, trasformar la carta. Ingenio trajo la propuesta de cambiar el logo; se tomó la tarea de hacer todo el proceso de tocarlo en 10, 20, 30, 40, 50 hasta un 100 por ciento. Lo llegamos a dejar en un 70 por ciento”, cuenta Catalina.

“La marca tiene que consolidarse en todos los locales. Randy’s tiene metas interesantes para el 2015” Finalmente decidieron cambiar la imagen para hacerla más moderna y ágil. Entendieron que las marcas se modernizan de acuerdo con las tendencias, sin perder la esencia con la que nacieron. Para Randy’s, era importante no cambiar la idea de ser la misma marca. Es decir, no cambiar los colores, sino dar flexibilidad, amabilidad, agilidad hasta convertirla en una firma. Catalina habla de la experiencia de dejarse orientar por los expertos: “Fue un trabajo duro porque estábamos convencidos de nuestro logo, hubo un análisis de la tipografía, de los colores, nos explicaban porque mayúsculas y no minúsculas, porque subir la bandera... Fue todo un estudio que llevó a que volteáramos totalmente la marca, como nunca imaginamos. Estábamos totalmente seguros que el negro lo teníamos que desaparecer o disminuirlo; ya que comenzamos a tener claro lo qué teníamos que hacer en temas de identidad de marca”.

Las locaciones también se

renuevan

Randy’s estaba plenamente consciente de la necesidad de conquistar a un público más joven y, para lograrlo, también debían modificar el diseño interior de los locales con el fin de impactar con un ambiente mucho más agradable. “Entonces viene el siguiente paso. Tocamos la marca y lo demás ¿qué? No es solo cambiar la marca. Hoy en día el tema de los espacios en los restaurantes se ha vuelto dramáticamente importante. No basta con tener un buen producto y servirlo bien, ahora se debe tener un lugar espectacular”, advierte el gerente general.

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Todos los cambios de imagen han ayudado a incrementar las ventas “Ahí es donde estáel arte del mercadeo aplicado”, explica Carlos, “entonces comenzamos acudir a los puntosde venta y estudiamos locaciones, sillas, mesas; creamos espacios dentro de los mismos locales, entendiendo que hay locales que se pueden trabajar y otros que no, el consumidor cada día es mas exigente y la competencia es muy agresiva”. El gerente general de Randy’s cuenta que los locales de las plazoletas de comida no se dejan transformar fácilmente y para la intervención


Renovación de marca I Portada

arquitectónica recurrieron a otros especialistas. “Contratamos arquitectos que pudieran entender el cambio de imagen, que es una inversión de mucho riesgo. Ahí nos preguntamos: ¿cuál es el costo de renovar mi imagen? ¿Dónde nace el diseño interior cuando la marca y el menú ya están resueltos? ¿Cómo llevar todo esto a un local y generar una experiencia?”. Entonces, es ahí cuando Carlos destaca la importancia de contratar a una buena firma de arquitectos que trabaje en llave con la agencia de publicidad hasta lograr que los ambos hablen el mismo idioma.

“La inversión en la renovación más reciente de Randy’s asciende a casi 2.000 millones, es como comenzar una empresa nueva”.

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Portada I Renovación de marca

Los retos para el personal.

Otro de los puntos más álgidos con una renovación de imagen es trasmitirla a toda la estructura organizacional de la empresa, de tal manera que cada uno de los colaboradores se impregne desde la nueva filosofía hasta la nueva forma de llevar su uniforme. “Decirle al cliente interno que te renovaste es difícil. Se debe permear a toda la organización”, puntualiza Carlos. Y para lograrlo, recientemente el área de mercadeo de Randy’s organizó un desfile de modas, antes de entregar el nuevo uniforme a todos los empleados. “Mostramos cómo cambiar su camiseta por una camisa, cómo portar su uniforme correctamente, cómo deben peinarse, cuáles serán los colores de cada día, entre otras cosas”.

Renovación digital Los tiempos han cambiado y Randy’s ha estado vigente gracias a su renovación continua, acorde con las tendencias generacionales. Por ello, actualmente cuenta con un director de redes sociales. La incursión en una comunicación digital más fuerte fue paralela al relanzamiento del local de la 98. “Teníamos que comunicar a nuevos y antiguos clientes que podían encontrar un lugar impac-

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Valores que trasmite la imagen actual de Randy's:

Rapidez

∙ Confort

Calidad Frescura

Excelente servicio

Generar una experiencia

tante”, precisa Catalina. Así mismo su página web está diseñada para permitir el despacho de domicilios próximamente desde allí. Los directivos de la empresa esperan terminar la renovación de imagen de los puntos de venta al finalizar el 2012 buscando que sus clientes encuentren un muy buen producto en un sitio agradable acorde con las expectativas de los consumidores de hoy.


Información Comercial

A un Click de hacer las compras para su negocio en m o c l. a u t ir v o r k a www.m El E-Commerce llegó para quedarse Hace un par de años era impensable realizar sus compras on-line por miedo a encontrar un día su cuenta vacía. Ni siquiera las grandes marcas de internet prevenían el boom del comercio electrónico que se vive hoy en nuestra región. En el más reciente estudio de comercio electrónico realizado por Visa- Mayo de 2012- se explica cómo América Latina, en tan sólo dos años, duplicó su crecimiento de E-Commerce pasando de $ 22.000 millones a $ 43.000 millones de dólares de los ingresos totales de venta B2C (ventas de comercio electrónico a consumidores). De qué se trata www.makrovirtual.com Es una página- plataforma electrónica creada por Makro con productos especiales para el sector HoReCa -Hoteles, restaurantes y Casinos – desarrollada para realizar sus pedidos vía Internet desde la comodidad de su negocio u oficina. Allí tiene la posibilidad de acceder a todo el catálogo de ofertas y productos de las tiendas físicas de Makro con la ventaja de que a través de su cuenta de usuario puede acceder a múltiples ventajas.

Ventajas para el cliente del sector Horeca

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crédito o débito por medio de la página web o en la tienda al momento de retirar la mercancía. • Múltiples opciones de entrega: Si usted desea, puede hacer su pedido en línea y recogerlo en la tienda para verificar toda la entrega, ahorrando tiempo y con la comodidad de contar una caja exclusiva para realizar tus pagos. También se está estudiando la posibilidad que en un corto plazo se pueda integrar un sistema de Delivery, el cual permitiría despachar los pedidos a un muy bajo costo. • No le cuesta más: Hacer pedido por nuestra página no le genera sobrecostos. • Garantía total: Nuestras ventas electrónicas están reglamentadas por la Superintendencia de Industria y Comercio, en la página se encontra el botón de acceso a la Superintendencia, también puede realizar reclamos en tiempo real y validar sus garantías de producto al igual que en las tiendas físicas.

Sobre Makro Colombia Makro Colombia está presente en 12 ciudades del país con un total de 17 tiendas que cuentan con una superficie promedio de entre 4.000 y 10.000 metros cuadrados, donde ofrecen más de 10.000 referencias de productos para abastecer los negocios de los clientes.

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Subespecial I Identidad

¿Cómo influyen los clientes

en la identidad de un restaurante?

El desarrollo de la oferta de valor de un negocio depende de múltiples variables y, sin duda, uno de los aspectos más importantes es la definición del público objetivo ¿Qué tanto influye el target en la identidad del restaurante?, ¿cuáles son los tipos de consumidores de hoy en día en Colombia? Por I Ricardo Correa

Algunos expertos en mer-

cadeo coinciden en que lo determinante de un negocio no es generar ventas sino hacer clientes. Para los partidarios de esta idea, la configuración de la propuesta de valor de un restaurante debe fundamentarse en el conocimiento del público al cual se dirigirá. Según Ignacio Osuna Soto, profesor de marketing de Inalde Business School, cuando se define al público objetivo con claridad y se configura toda la propuesta de valor alrededor de esa definición, indudablemente, se logra minimizar el riesgo para el emprendedor. “Al conocer el tipo de cliente, se puede gestionar su expectativa y lograr su satisfacción. Ese es el primer paso para generar un vínculo que se materialice en la recompra y la lealtad”, afirma. En busca de la identidad Está demostrado que aquellos restaurantes con una identidad definida, logran más fácilmente el posicionamiento. Según Roberto Buffadossi, arquitecto argentino experto en la creación e intervención de espacios gastronómicos, “la identidad de un local es fundamental para poder transmitir el mensaje comercial. Desde el exterior se debe ´leer´ cuál es la propuesta diseñada, a qué tipo de público está dirigido, qué comida se ofrece, etcétera. Todo tiene coincidir en forma integral, como una orquesta sinfónica”. Pero incluso el concepto de la identidad puede ir más allá. Trino Sánchez, CEO de Arquint, asegura que este es un tema que tras-

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ciende lo estético. “La identidad no se trata de una marca, sino de lo que siente una persona al ver esa marca, de su experiencia al estar en el restaurante”. Es indudable que para llegar a ese punto son muchos los conceptos y las variables que entran a ser determinantes. No hay fórmulas, cada emprendimiento gastronómico tiene sus propias variables para configurar de su identidad. Para Sánchez, los proyectos que no se focalizan en el cliente, pierden su fuerza, no tienen diferenciación. Por eso, “definir a quién se va a dirigir la propuesta y estudiar a ese target es clave para saber qué se va a transmitir en el negocio y cómo se va operar el mismo”, añade. Vale la pena tener presente que identificar el perfil del público y conocerlo, aunque es un buen punto de partida, no es lo único que va a garantizar una correcta configuración de la identidad del restaurante. Como ya se ha dicho, sería un error centrarse en un solo detalle. Según explica Buffadossi, en la arquitectura gastronómica hay ciertas cosas imprescindibles, como la parte funcional - técnica, por un lado, y el diseño general, por el otro. Mientras el primer aspecto se refiere a las interrelaciones de las diferentes áreas, las zonificaciones, las circulaciones, los diagramas de flujo, el equipamiento y las instalaciones especiales; el segundo, tiene que ver con el diseño de la imagen, las texturas, los colores y la iluminación. En todo caso y para cualquier decisión, siempre es recomendable no olvidar al cliente, pues de su satisfacción depende el éxito del negocio.


Sección I Subsección Subespecial I Diseño

Perfiles de clientes:

datos para el concepto del negocio Se podría afirmar que una de

las maneras más comunes de definir un perfil de cliente es a partir de las características demográficas, es decir, de las condiciones como la edad, el género, el nivel socio-económico y la ocupación, entre otras. Sin embargo, este tipo de clasificación puede llegar a ser muy general, impreciso y no dar muchas luces para conocer bien las necesidades o las expectativas de un determinado público. De ahí la importancia de indagar por los hábitos de consumo y por las motivaciones de compra. A continuación, le presentamos una clasificación de clientes según el tipo de público, su frecuencia o motivo de visita y el tipo de necesidad. Además, unas recomendaciones mínimas a tener en cuenta para la configuración del negocio partiendo del tipo de cliente.

Tipo de Público Familiar

Es un grupo que busca compartir un rato agradable con sus hijos u otros miembros de la familia y en ocasiones acuden a un restaurante a celebrar una fecha especial. Por lo general los niños no suelen tener una capacidad de espera prolongada por la comida.

Al seleccionar este perfil implícitamente se renuncia al cliente de negocios.

El ambiente debe ser íntimo, con una iluminación focalizada y tenue, debe estar acompañado de una decoración cálidad y un mobiliario cómodo adaptado para dos o cuatro personas. La música debe ser a un volumen moderado. Importante equipamiento como boxes y sillones corridos, etc.

Este perfil busca intimidad y un lugar donde se pueda conversar con tranquilidad, le prestan mucha atención a la decoración y quieren sentirse cómodos. Esperan un buen servicio y que el restaurante sea un espacio que brinde una experiencia más allá de la gastronómica.

Al seleccionar este perfil implícitamente se renuncia al cliente de familias.

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Tener una zona de juegos para niños. La iluminación debe ser amplia, clara y expandida contrastado con colores vivos en la decoración. Se recomienda el uso de mesas circulares para grupos. Necesariamente debe tener un menú infantil y mobiliario especializado para bebés. El servicio debe ser relativamente rápido y el personal debe tener un alto nivel de tolerancia con los niños.

Parejas


Subsección Diseño I Subespecial I Sección

Negocios

Buscan lugares elegantes, cercanos a zonas empresariales, con espacios apropiados para conversar con tranquilidad y cerrar negocios. Es un público exigente con el menú y el servicio. Es común que busquen privacidad y que se sientan incomodos con el ruido o niños alrededor. Permanecen por prolongados espacios de tiempo en los restaurantes.

Al seleccionar este perfil implícitamente se renuncia al cliente de familias.

A nivel de tecnología debe tener un eficiente sistema de reservaciones, conexiones WiFi y otras opciones.

La iluminación debe ser media y el volumen moderado. La carta debe incluir un excelente oferta en vinos y bebidas.

Lo más importante es la localización del negocio, al interior se deben sectorizar muy bien los espacios contar con un mobiliario muy cómodo y homogéneo, además de mesas para grupos.

Frecuencia o Motivo de Visita Es un cliente que le gusta que lo atiendan, que espera ser reconocido por la familiaridad que tiene con el restaurante. Seguramente está esperando un trato cercano y amigable, que conozcan sus gustos y le reconozcan su fidelidad.

Frecuentes

Es importante el desarrollo de programas de incentivos al cliente frecuente y establecer sistemas que permitan una oportuna comunicación a través de diferentes canales. Lo principal es tener un servicio muy detallado, donde se conozcan los gustos del clientes.

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Sección I Subsección Subespecial I Diseño

Esporádicos

No tiene una motivación clara, simplemente les llama la atención el concepto del negocio, el establecimiento como tal o el producto. En ocasiones, escuchan recomendaciones de sus amigos antes de salir a comer. No desarrollan un vínculo afectivo con el restaurante, su necesidad se limita a conocer y alimentarse.

Son clientes que llegan al restaurante buscando pasar un momento inolvidable. Desean recibir un trato especial y tienen en cuenta ciertos detalles en el servicio, como por ejemplo, un postre de cortesía al homenajeado. Por lo general van acompañados de familiares o amigos y esperan que el lugar esté condicionado para atender a todas las personas adecuadamente.

Celebración

Se recomienda hacer mucho énfasis en el branding para generar recordación y atraer a este tipo de público. Es vital preguntarse cuál es la expectativa del cliente: ¿buen producto?, ¿rapidez?, ¿economía? Lo ideal es gestionar adecuadamente su expectativa para convertir a este cliente esporádico en uno frecuente.

Especial cuidado en la decoración y el ambiente del lugar con mesas para grupos, redondas. Implica una excelente atención en el servicio y un eficiente sistema de reservas. Importante incluir una buena carta de vinos y bebidas.

Tipo de Necesidad Tienen un foco y una atención especial por la calidad del plato, son clientes capaces de diferenciar la calidad de los ingredientes, por lo tanto valoran más la calidad del producto y los ingredientes que el servicio o la decoración. Son exigentes y les preocupa su buena alimentación, sin embargo desean ser sorprendidos con el menú. En algún nivel son hedonistas gastronómicos, les gusta darse “lujos”.

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Conocedores

Experiencia

Para ellos la comida no es lo más relevante dentro de su valoración de su experiencia. Suelen ir en pareja, en grupos de amigos o en familia, buscando pasar un momento memorable, son detallistas con la atención. Valoran sus tiempos de ocio y desean espacios para la diversión o para obtener un bienestar emocional.

El menú debe predominar sobre la decoración, la iluminación y el mobiliario. La cocina debe tener un alto nivel de innovación. Hay que tener una especial atención en la configuración del menú y en la comunicación de la carta.

Para este tipo de clientes, el ambiente, la música, el layout juegan un papel, incluso, más importante que la comida. La ambientación y el servicio diferenciales debe ser característicos. La innovación se debe centrar, más que en el menú, en la decoración, la iluminación y el ambiente.

Se amerita una excelente presentación en los platos, utilización de vajilla de muy buena calidad. El personal debe estar capacitado para resolver las dudas que el cliente tenga frente a los platos.

El restaurante puede ajustar su oferta de valor dependiendo del día y de la hora, y la iluminación depende del concepto del negocio. Es muy importante diferenciarse y tener actividades especiales que sorprendan a los clientes.

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Subsección Diseño I Subespecial I Sección

Conveniencia

No se interesan tanto por la comida, el layout o la decoración, pero sí por la localización del restaurante. Son personas con poco tiempo y aprecian una muy buena relación costo – beneficio. Son clientes que buscan un sitio oportuno para sus condiciones del momento.

Se recomienda un diseño apto para una alta rotación con las mesas y sillas más cerca entre ellas. Se pueden utilizar colores beige, que denoten movimiento o rojos. Es muy importante la estandarización de los productos, sin embargo es valido pensar en un modelo que permita al cliente personalizar el plato a su gusto con productos y combinaciones de su agrado. La iluminación no es focalizada, sino general para todo el establecimiento y el uso de música o de televisión es válido. Debe contar con un eficiente servicio de domicilios.

Estos clientes toman decisiones de compra basándose en el precio, no le interesa la decoración, el layout o el diseño del espacio como tal. Se siente muy atraído por los descuentos y las promociones, y puede llegar a convertirse en un cliente frecuente si el precio se ajusta a sus necesidades diarias. De lo contrario, son esporádicos y siempre buscarán la mejor oferta.

“Caza ofertas”

Configuración del menú con lo justo para poder garantizar los bajos precios. Son sitios de alta rotación con sillas y mesas cercanas unas de las otras, en materiales no muy cómodos.

Fuentes de consulta:

- Ignacio Osuna Soto, profesor de marketing de Inalde Business School - Roberto Buffadossi, arquitecto especialista en reformas de espacios gastronómicos. Profesor permanente del colegio de Cocineros Gato Dumas (Argentina) y Universidad de Palermo. -Trino Sánchez, CEO Arquint

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Sección I Subsección Subespecial I Diseño

5 Modelos

de conceptos para clientes Las principales tendencias Ir a la vanguardia repre-

senta una mayor oportunidad porque se le puede dar una mejor respuesta al mercado. Estas son las principales tendencias de los consumidores colombianos según Ignacio Osuna Soto: 1. Alimentación saludable: Perrsonas interesadas en consumir productos orgánicos, sin procesos industriales, que no sean perjudiciales para su salud. Les interesa conocer la procedencia de los alimentos. 2. Preocupación por su estética: Consumidores interesados en mantener su figura y buen aspecto. Buscan alimentos sanos también bajos en grasa o light. 3. Cuidadosos del medio ambiente: Consumidores que valoran los establecimientos que tienen buenas prácticas ambientales, preocupados por el reciclaje o que utilizan materiales sostenibles y menús con productos biológicos. 4. Activos en Internet: La Web es una de sus principales fuentes de consulta y de influencia. Personas activas en las redes sociales, que opinan sobre sus experiencias gastronómicas y se convierten en multiplicadores de opinión. 5. Medios de pago: En los últimos años, la cantidad de clientes que utilizan las tarjetas de crédito como medio de pago aumenta un aspecto que debe ser tenido en cuenta en los negocios.

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1. El Botánico - El concepto: Ubicado en una casa de la época colonial que perteneció al médico de Simón Bolívar. Según José Pérez, gerente de El Botánico, se aprovecharon las condiciones del lugar para crear un ambiente sobrio. Las plantas y las hierbas juegan un papel fundamental, tanto en la decoración como en los platos. - El público: Políticos y los altos funcionarios de entidades gubernamentales cercanas. “Vimos que había un perfil de cliente al que le gustaría estar en un lugar cómodo, con una bonita decoración, una música selecta y unos espacios tranquilos en los cuales pudieran conversar con tranquilidad y tomarse más tiempo para comer”, agrega José. - Menú: internacional, con elementos de la cocina mediterránea y del Pacífico y una gran presencia de hierbas en cada preparación.

2. Kandú - El concepto: Se trata de un parque con atracciones y actividades para niños, cuyo restaurante cuenta con amplia oferta gastronómica para toda la familia. - El público: El lugar está condicionado para que los niños puedan jugar y los padres compartan con sus hijos un rato agradable. Allí, también se realizan actividades, funciones de teatro y fiestas para diferentes ocasiones. - Menú: Diseñado para satisfacer los gustos de los adultos y los niños, desde platos típicos e internacionales, hasta un completo menú infantil.


Subespecial I Diseño

3. Salvó Patria - El concepto: Los propietarios buscan complementar de manera armónica e informal un restaurante con un café. - El público: Personas en búsqueda de conocimiento y significado, que quieren saber sobre aquello que consumen. El establecimiento tiene un fuerte componente en el diseño, pues muchos de sus clientes son arquitectos, publicistas o diseñadores, con una alta sensibilidad por lo estético. - El menú: De acuerdo con Juan Manuel Ortiz, sus clientes quieren comer alimentos frescos y por eso tienen una oferta basada en este principio.

4. Sipote Burrito

- El concepto: la bondad y la grandeza son los criterios que sirvieron de base para fundamentar la oferta de valor y el sistema de comunicación de este restaurante de influencia mexicana. - El público: Fuerte interacción con el público de las redes sociales. Los clientes de Sipote disponen de poco tiempo, por lo cual el sistema de atención es rápido y prefieren escoger sus propios ingredientes a través de internet. - Menú: Porciones grandes, ingredientes frescos y preparaciones a la minuta. Amplia oferta de ingredientes para que sea el cliente quien decida como armar su propio plato.

5. V de Verde - El concepto: “V de verde es como si entraras al apartamento de una mujer de 30 años que vive en Nueva York, que gusta de la moda, hacer ejercicio, sentirse bien y es muy detallista con la decoración”, comenta José Pérez, gerente de este restaurante especializado en comida saludable. - El público: Personas conscientes de lo que comen, buscan una alimentación saludable y balanceada, no tanto por estética sino por sentirse bien. - El menú: su carta ofrece comida saludable con productos orgánicos. Son preparaciones bajas en grasas, platos balanceados con proteínas vegetales y carnes preparadas orgánicamente.

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Información Comercial

Productos adecuados para implementar buenas prácticas de Limpieza y Desinfección Las buenas prácticas de

limpieza y desinfección son fundamentales para cualquier persona que trabaje en un establecimiento del sector de la gastronomía, debido a que su rol siempre será de manipulación de alimentos y debe saber que con estas prácticas evita la propagación de microorganismos perjudiciales para sus comensales. En la Escuela de Gastronomía Mariano Moreno se utilizan los paños de limpieza desechables WYPALL* L20 de KIMBERLY CLARK PROFESSIONAL*, producto que fue elegido por la institución por sus características biodegradables, su absorción, calidad y versatilidad, factores que lo han posicionado como el aliado estratégico de cada una de las personas que realiza algún proceso en las cocinas. Teniendo en cuenta que todos los estudiantes de la Escuela de Gastronomía Mariano Moreno son manipuladores de alimentos, la norma que nunca deben olvidar es el lavado de manos y para terminarlo es importante contar con una herramienta de secado que: no se deshaga, no deje residuos y no tenga olores que se mezclen con los de los ingredientes. Según indica Armando Díaz, supervisor de servicios generales de la Escuela de Gastronomía Mariano Moreno, WYPALL* es un producto versátil, “se puede utilizar en

Para realizar un adecuado procedimiento de limpieza y desinfección en un restaurante es necesario: 1. Eliminar la suciedad más visible, sin aplicar ningún producto. 2. Aplicar productos como detergente y/o desengrasante, de acuerdo a la necesidad del lugar y siguiendo las indicaciones del fabricante. 3. Retirar los restos de suciedad y detergentes. 4. Hacer un aclarado final, para los productos que lo requieran como desinfectantes clorados y lejías. 5. Secar los utensilios lo antes posible y con paños desechables.

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cualquier área de un establecimiento, en cada espacio hay que utilizar el producto adeacuado, de eso depende la inocuidad de los alimentos que llegan a la mesa y la calidad del servicio que se preste al comensal”. Antes de elegir WYPALL* en la Escuela de Gastronomía Mariano Moreno probaron otros productos, pero el equilibrio de la relación entre el costo y los beneficios, la utilidad y la biodegradabilidad, textura y calidad, fueron algunos de los criterios que tuvieron en cuenta para elegir uno de los productos que aportaría a sus procesos de limpieza y desinfección. Por su parte, Andrés Díaz Márquez, Gerente de mercadeo de Wipers and Safety de Kimberly Clark Colombia, explica que los productos WYPALL* garantizan las Buenas Prácticas en Limpieza y Desinfección y ayudan a prevenir casos de contaminación cruzada debido a su código de colores.

“Las estopas o limpiones pueden convertirse en focos de incendio, dejan residuos en las superficies en que son utilizados, no limpian completamente y en lugar de eso dejan contaminación, en cambio la resistencia de WYPALL* hace que no quede ningún resto”. Armando Díaz, supervisor de servicios generales de la Escuela de Gastronomía Mariano Moreno


Informe I Panorama de la alimentación institucional

Un buen futuro para la

Alimentación Institucional Por I Franciso José Ortiz Londoño Director de Orquin Hospitalidad y Facilities S.A.S. director@orquin.co

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Como abrebocas es

necesario precisar que la actividad de la Alimentación Institucional se inició formalmente en Colombia en el año 1971, en medio de la realización de los Sextos Juegos Panaméricanos en Santiago de Cali. En esa oportunidad y precisamente por lo informal /familiar con la que se administraba esa actividad, el comité organizador de las justas se vio obligado a contratar dos empresas estadounidenses. Terminados el evento el ciudadano suizo Torsten Sjogren resolvió quedarse en la ciudad para crear en asociación con Eduardo Lozano Henao, Sabina LTDA. Una de las primeras empresas de alimentación institucional que sirvió como modelo para las empresas nacientes del sector. Nuestros nichos de mercado podrían resumirse en las empresas y organizaciones sin ánimo de lucro, el sector de la construcción, industrial, comercial, servicios, agro industrial,

catering, hidrocarburos (petróleo, gas), minero, energético, salud, educativo, hotelero, clubes, centros recreativos, bienestar social para la primera infancia, niños en edad escolar, adultos mayores y población socialmente vulnerable. Cabe destacar que desde hace seis años a los nichos ya mencionados, se suma la fusión de servicios que involucran la limpieza, entre otras labores, con las que se incrementa la presencia de nuestro sector en los segmentos habituales, optimizando las plantas de proceso, los recursos humanos y complementando las preparaciones posicionadas en las restaurantes con las comúnmente ofertadas en el servicio. En la actualidad, 4 millones de servicios son entregados a diario en los nichos cubiertos por la alimentación institucional, 200 mil empleos directos son generados de manera permanente y 1 millón de empleos indirectos son generados en las actividades que se suministran bienes y servicios.


Informe I Panorama de la alimentación institucional

En conjunto, las compras anuales entre bienes y servicios por las empresas que brindan alimentación institucional en nuestro país son de un billón de pesos. Los costos de mano de obra directa anuales suman 540 mil millones de pesos generando pago de parafiscales (ICBF, Sena, Cajas de Compensación) por 48 mil seiscientos millones de pesos. El Top de los 30 “casinos”en el año 2011, tal como los identificó la revista LA BARRA, generó ingresos operacionales por 1 billón 218 mil millones de pesos en Colombia, frente a 1 billón 207 millones de pesos del top 50 “ hoteles”. Los impuestos nacionales pagados por renta, tomando como base el comportamiento del año 2011, se aforan en 37 mil seiscientos ochenta millones de pesos. Y los impuestos locales por industria y comercio del año 2011, que a diferencia de los impuestos nacionales, nó tienen una tasa impositiva, ni fechas de vencimientos iguales para los municipios, suman 24 mil millones de pesos anuales. Impuestos indirectos como el IVA, en los servicios que es obligatorio facturarlo, sumaron para el año 2011, 160 mil millones de pesos. Las anteriores cifras nos indican que estamos ante una actividad madura, que merece ser vista por el contexto económico nacional y en el sector servicios, como tal. La madurez genera deberes y derechos que debemos cumplir y también reclamar:

Deberes como: Implementar sistemas de gestión estratégica: Manejo disciplinado del negocio, estableciendo los objetivos y las herramientas que nos permitan alcanzarlos, destacando los sistemas de certificación que más se ajusten a nuestras necesidades. ● Desarrollar procesos administrativos coherentes con la evolución de la organización:Pese a la destacada evolución en alimentación institucional, aún hay organizaciones que conservan manejos administrativos típicos de las famiempresas, lo cual no es coherente con el crecimiento real y las exigencias organizacionales. ● Capacitar plena y permanentemente a nuestros funcionarios y colaboradores: En alimentación institucional se han aprovechado profesionales de otras áreas y empíricos con un valioso trasegar por esta especialidad. Ha llegado el momento a los centros de formación académica de incluir sin reservas, materias específicas de alimentación institucional. ● Entender que no sólo brindamos alimentación: La alimentación institucional dejó de ser el cumplimiento contractual de un servicio y pasó a convertirse en un componente valiosísimo para el logro del bienestar empresarial y laboral de nuestros clientes. ● Concientizar a nuestros usuarios sobre las buenas prácticas nutricionales: La salud de nuestros comensales, calidad de vida y su rendimiento laboral, están en un alto porcentaje en nuestras manos. ● Acompañar e implementar programas que cumplan con la responsabilidad social empresarial: Nuestra actividad juega un papel preponderante dentro de los programas de RSE por la cantidad de insumos, su naturaleza, consecución y transporte. Los compromisos adquiridos con las comunidades, las obligaciones tributarias, el cumplimiento irrestricto con los compromisos de carácter laboral, de seguridad industrial y salud ocupacional y por lograr el crecimiento integral de nuestros funcionarios y colaboradores. ●

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Informe I Panorama de la alimentación institucional

Derechos como: Acceso a créditos blandos. Las cifras presentadas inicialmente son un indicador del dinamismo económico del sector, las connotaciones sociales de nuestra actividad merecen mayor apoyo debido a la confluencia de gran numero de actividades en la elaboración final del producto, la logística (montaje de campamentos, producción y distribución ) en territorios remotos, bajo condiciones socio-políticas muy particulares. ● Implementación de tecnología de punta: La logística del servicio y la evolución en la demanda han incorporado a los procesos de producción, conservación, transporte, regeneración y distribución, la alta tecnología. Si se logran condiciones arancelarias iguales a las aplicadas a otros sectores claves de la economía nacional este proceso de modernización es inaplazable, reducciendo los costos de montajes y la masificación del servicio ● Revisión de las normas sanitarias actuales: Los avances tecnológicos permiten pensar en nuevas posibilidades en cuanto a la distribución y venta de alimentos provenientes de centros de producción con tecnología de punta, bajo la modalidad de puntos de venta y de servicio rodantes en sitios que concentran demanda significativa permanente o temporal y en los cuales resultaría muy onerosa y poco práctica la inversión. ● La agremiación: De la misma forma en que los hoteleros, agentes de viajes, restauranteros, bares, transportadores turísticos y aerolíneas han constituido sus asociaciones, el momento le ha llegado y con sobradas razones, a la alimentación institucional hacer lo propio, unificando principios, necesidades frente al estado y los sectores económicos. ●

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Los TLC vienen cargados de exigencias, retos, de posibilidades ciertas al contar con más opciones de proveeduría en insumos y servicios. Las exigencias nos hacen crecer y las mayores opciones de proveeduría nos ayudan a ser más innovadores y a racionalizar (en el mejor sentido de la palabra)costos. Sin TLC, sin locomotoras, nuestra actividad ha mostrado un crecimiento importante; hemos participado en los sectores que de un gobierno a otro, de un plan de desarrollo a otro, han jalonado la economía; afortunadamente nuestros nichos han sido lo suficientemente amplíos y cuando uno se deprime, otro se fortalece. Aprovechemos las posibilidades tecnológicas que nos pueden traer los tratados de libre comercio y no le temamos a la modernización, que tanto la necesitamos en nuestra actividad. Las consideraciones expuestas en este artículo, combinadas con la situación histórica de un posible acuerdo de paz, con sus obvias consecuencias en la inverción internacional, nos auguran un buen futuro para la alimentación institucional.


Informe I Alimentación Institucional

Zonas remotas: un desafío logístico

Mientras las alternativas de acceso a zonas remotas son cada vez más reducidas, el reto para las empresas productoras se hace más grande.

Distribuir productos y bienes a áreas urba-

nas donde se cuenta con la infraestructura adecuada para garantizar el abastecimiento de sus habitantes es tal vez, sin dejar de ser complejo, el proceso más sencillo para las empresas fabricantes y operadoras logísticas colombianas. Hoy el reto, se encuentra en abastecer a las zonas de difícil acceso donde viven o trabajan diferentes personas del país. Por zona remota se entiende un área de población reducida y servicios alejados. Entre éstas se encuentran desde aldeas y pueblos aledaños, hasta pozos petroleros y tiendas de campañas militares. Para las compañías, llegar a estas zonas es mucho más costoso que a otras áreas pues las dificultades en transporte y descargue son numerosas. La escasez de vías pavimentadas, el espacio reducido de las existentes, las pocas alternativas de transbordo y descargue y las condiciones ambientales, son algunos de los problemas actuales para llegar a las zonas remotas. Es así como la decisión para los distribuidores ha sido poner sus mayores esfuerzos para llegar hasta cierto punto de la zona y de ahí en adelante, entregan la carga a transportadores locales que llevan la mercancía a su destino remoto. Según Wilson Luna, Consultor Advanced de LOGyCA, empresa consultora en temas logísticos y de cadena de abastecimiento, para las empresas es cada vez menos rentable la comercialización en estas zonas. “Usualmente la densidad poblacional de las zonas remotas no genera los volúmenes de consumo necesarios para que por economía de escala, el transporte y la distribución dejen márgenes interesantes para establecer un negocio viable”.

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Informe I Alimentación Institucional

“La dificultad de las zonas remotas mas allá de ser restrictiva por distancia, es restrictiva en nuestro país por la carencia de infraestructura. Basta con cruzar la frontera Colombia-Venezuela en Puerto Carreño, Meta, para evidenciar la brecha entre las autopistas venezolanas y las vías sin pavimentar para llegar a Puerto Carreño, por ejemplo. En todo caso, las compañías ubicadas en zonas remotas entienden la dificultad y tienen dos opciones, contratar un operador de alimentos local o pagar una empresa del interior a un costo superior”, expresó. Sin embargo, si bien no es de gran utilidad para las empresas, si es una necesidad poblacional que requiere ser cubierta, cargando los costos logísticos necesarios para que la operación sea sostenible para cualquier empresa. Para responder, una de las soluciones actuales es el conocido transporte multimodal. Esta modalidad consiste en la articulación entre diferentes modos de transporte, a fin de hacer más rápidos y eficaces las operaciones de trasbordo de materiales y mercancías. En el transporte multimodal es necesario transportar en más de un tipo de vehículo desde el lugar de origen hasta su destino final. Si los operadores locales y transportadores logran especializarse en este método, es para ellos una importante oportunidad de negocio. Aun así, de acuerdo al consultor Wilson Luna, por ahora, el desarrollo está en proceso. “Los transportadores locales se encargan de llevar la mercancía si es necesario “multimodalmente” (fluvial, terrestre, tren, etc.). Pero es muy probable que con estas condiciones no se respeten las

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características de preservación de la carga, como mantener la cadena de frío para alimentos perecedero, averías por los diferentes transbordos de la carga, fechas de vencimiento cortas por los tiempos de transporte y bodegajes intermedios”. Otra solución es el desarrollo de proveedores locales con los que las empresas puedan hacer alianzas y trabajar en conjunto en la producción de sus tangibles. Diferentes compañías ya se encuentran trabajando basando su operación en la cooperación, la solidaridad y la responsabilidad empresarial, contribuyendo al desarrollo de las pymes nacionales para la competitividad de todos. Al final la distribución a zonas marginadas o remotas es un reto pero para lo que es más importante, el abastecimiento del consumidor con todas las garantías de calidad y seguridad.

Acerca de LOGyCA LOGyCA es una entidad sin ánimo de lucro que trabaja por el crecimiento rentable y sostenible de las empresas a través de la implementación integral de proyectos en cadena de abastecimiento. LOGyCA ofrece a las empresas de Colombia y la región servicios en: Consultoría, Formación, Inteligencia de Negocios e Investigación (este último a través del Centro Latinoamericano de Innovación en Logística - CLI).


Alimentos I Helados y toppings

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Helados y toppings I Alimentos

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Alimentos I Helados y toppings

Toppings:

una experiencia adicional

Una de las formas de propiciar variedad a los helados se da a través de elementos que se le adicionan en el punto de venta o en la planta de fabricación. Aquí las tendencias en el mundo.

Aunque la traducción de la

palabra Topping es literalmente “la parte superior”, en la industria heladera se entiende como los ingredientes adicionales al helado, que pueden ser desde los productos disponibles en el punto de venta para que el consumidor elija, los elementos para montar en el plato, hasta las mezclas con trozos de alimentos hechas de fábrica. Todos ellos pueden ser agregados bajo, entre, sobre o incluso al lado del helado.

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Con este concepto esclarecido, Teresita Brito, gerente comercial de Artegel —una de las empresas proveedoras de equipos e insumos importados para la heladería—, comparte sus apreciaciones respecto al tema de los Toppings en los países pioneros como Italia y Estados Unidos: “van de acuerdo con el tipo de helado o la propuesta que tenga la heladería, así si está en el rango de lo saludable, sus toppings siguen esa tendencia con frutas diferentes, frutos secos, cereales, entre otros”.


Alimentos I Helados y toppings

Milo

Oreo M&M

Los toppings de moda Fruta fresca Frutas deshidratadas ● Cereales ● Miel ● Chocolates de diferentes tipos: amargos, semiamargos, con leche, de origen. ● Chocolates cremosos ● Alimentos crocantes ● Frutas confitadas

Twix Snickers

Los out Salsas azucaradas o excesivamente dulces ● Gomitas ● Arequipe ● Granitos de colores ●

Café Juan Valdez

Incluso, asegura la ejecutiva, en algunos lugares ya usan las verduras tales como apio, zanahoria o pimentones y disponen de complementos naturales poco tradicionales como vinagre balsámico, jengibre en polvo y miel como endulzante. Otra de las tendencias es el helado con veteado, caso de los toppings que se integran en el punto de elaboración y que responde al deseo del consumidor de obtener texturas distintas. Bajo este mismo esquema se aprecian los que podemos llamar “helados con apellido”, aquellos que fabrican Mimo’s, Popsy o McDonalds, por ejemplo, después de hacer alianzas con marcas de ingredientes complementarios. En sus puntos de venta los ofrecen como productos estrella. Algunas de las referencias que se encuentran en el mercado están hechas con: Oreo, Milo, M&M, Twix, Snickers Y Café Juan Valdez. En este sentido, Popsy es la heladería que lidera este tipo de alianzas en Colombia y cobra un poco más en cada porción que tenga estos toppings. Según uno de los vendedores de una de las islas ubicadas en un centro comercial, “los clientes los piden mucho aunque tengan que pagar más, les gusta ver y sentir los trozos dentro del helado, especialmente las que son de chocolatinas extranjeras.” Experiencia para el consumidor Para el cliente de una heladería el hecho de elegir qué ponerle a su helado se convierte en una actividad placentera. Con esta premisa, los italianos se han encargado de crear con los toppings nuevas formas de relacionarse con el

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helado, especialmente en la forma de servirlo. “En vez de colocarlos todos juntos, le sirven a cada comensal porciones individuales de tal manera que él pueda hacer la mezcla a su gusto en la mesa, lo que se convierte en una degustación particular para experimentar sabores con cada componente y su helado”, relata Teresita Brito. Esta tendencia se traslada a la vitrina en la forma de presentación en el punto de venta: en lugar de tener un solo contenedor grande, los toppings están en pequeñas porciones individuales: tajadas de fruta, verduras y cereales. Esto también hace que sea además inocuo, ya que el operario y los instrumentos de servicio tienen menos contacto con los productos y se evitan posibles contaminaciones cruzadas. “Una de las cosas más interesantes para brindar experiencias diferentes a los consumidores son los maridajes entre helados y toppings”, cuenta Teresita Brito, algunas de ellas: Helado de pistacho con chocolate blanco, helado foundant con naranja, banano con chocolate blanco, turrón blanco con chocolate foundant. Según cuenta la ejecutiva de Artegel, los helados se sirven en porciones y los acompañan con recipientes que contienen los diferentes ingredientes para que el comensal los pruebe cucharada tras cucharada, con mezclas diferentes cada vez. Esta experiencia permite interactuar de una manera amena y distinta con el cliente en el local. En cuanto a las salsas, éstas brindan una experiencia en el paladar a través de trozos de fruta del sabor del producto, por ejemplo. Anteriormente se encontraba la fruta congelada mezclada con el helado. Ahora es fresca, con lo que se obtiene una sensación diferente. Las coberturas permiten algo semejante cuando contienen turrones, crocantes o nueces.


Helados y toppings I Alimentos

Chocogelatería Esta es la palabra con la que se denomina en Italia la tendencia de usar helados artesanales con chocolates en diversas formas. Una de ellas se refiere a varios dispensadores especiales con ofertas de chocolates derretidos de diferentes orígenes (belga, italiano, etc.), de tal manera que el cliente pueda seleccionar el de su preferencia y lo vea fluir hasta que llegue a su porción de helado. También se usa el chocolate derretido como la parte que rellena el barquillo en el fondo, para que cuando el cliente lo consuma y llegue al final no se quede solo con el sabor de la galleta, que encuentre un delicioso sabor a chocolate. Antes se encontraba solo un chocolate, ahora se pueden encontrar en la vitrina: amargos, semi amargos, con leche, blancos o de diferentes orígenes. Así mismo, el chocogelatería se encuentran los que son cremosos o los que con el contacto con el frío se vuelven secos y crocantes. También para paletas En Colombia ya se pueden encontrar establecimientos que personalizan paletas ante los comensales con toppings. En el mundo esta tendencia se refiere a una paleta lista con el sabor elegido, pero se decora de acuerdo con el gusto del comensal, le adhieren una cantidad de elementos para ofrecer texturas externas o en algunos casos los usan para rellenarla. Todo se hace delante de la gente lo que se convierte en una experiencia individual.

Pinkberry Frozen Yogurt, la marca de toppings gourmet

Es una marca de origen coreano, con sede central en Estados Unidos, ofrece franquicias para diferentes partes del mundo y cuenta con más de 170 puntos de venta entre locales, quioscos o tiendas de aeropuertos. El centro de su negocio es el yogur que va cambiando continuamente. Pero lo que llama la atención de su público objetivo es la disposición de una gran variedad de toppings. Pinkberry los clasifica así: ● Fruta seca ● Gourmet: van cambiando en cada temporada ● Frutos secos ● Horneados: trozos de tortas, chezcakes, etc. ● De lujo: nutella, cremas, chocolates especiales, ● Líquidos: miel, caramelo, jugo concentrado, extracto de fruta ● Salsas: con trozos de fruta real y con poco azúcar.

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Alimentos I Helados y toppings

¿Qué significó el helado para el crecimiento de Crepes and Wafles? Por I Nubia Castañeda Esteban

En la década de los 80

Crepes & Waffles introdujo novedosos conceptos del arte dulce en su carta hasta llegar a tener, hoy en día, más de 100 heladerías per sé y un espacio exclusivo para esta preparación en la carta de todos sus restaurantes. Crepes & Waffles logró, entre otros colosales hechos, recrear los sabores básicos de helados en los años 80 cuando en nuestro país no se encontraban más de cinco variedades en tres presentaciones. Pero más allá de esto, también consolidó con ese producto un negocio con vida propia. “Nuestros helados nacieron en 1986, en un momento donde nuestra creatividad se veía limitada, pues el mercado local era fiel a sus sabores básicos. La abundancia de sabores, para entregar y deleitar, giraba en nuestro corazón y le dimos vida a las ganas de dar más y algo distinto”, recuerda Beatriz Fernández, gestora de la marca. Siempre vigentes La innovación en su momento estuvo tanto en la forma como en el fondo, por ejemplo:

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cuando nadie tenía en su carta helada sabores naturales, Crepes & Waffles ofrecía los ofrecía; cuando las vitrinas no estaban al alcance de los ojos de los niños esta empresa puso unas transparentes que tentaban con sus coloridas cubetas al ingresar en el local. Teresita Brito, gerente comerical de Artegel, uno de los proveedores de Crepes & Waffles recuerda: “Ellos fueron los primeros en cambiar la forma de exhibición. El primer local diferente fue el de la 85 con 11, hicimos una prueba colocando una nevera totalmente diferente a lo que tenía el mercado colombiano en ese momento, ellos creyeron en la tendencia europea que les propusimos. Según ellos mismos, tuvieron excelentes resultados porque la gente entraba, veía los helados, tanto en la nevera como en la carta, y se antojaban. Sus ventas en helados fueron creciendo exponencialmente” Actualmente, Crepes & Waffles tiene su propia planta, usa frutas frescas y sabores naturales. Ya están presentes en algunas de sus tiendas las paletas artesanales y los helados hechos en piedra fría, productos en boga en Europa.


Helados y toppings I Alimentos Oferta saludable Cuidar el bienestar físico es una prioridad para muchos tipos de comida, incluyendo la heladería, pero, ¿Crepes & Waffles ha visto que atrae más clientes por tener un portafolio tan saludable?. “Para algunos sí es importante y para otros no, pero eso da igual, pues nuestra promesa, aunque muchos la ignoren, siempre va enfocada a la salud y al bienestar. Nuestra propuesta es un helado donde la salud y el sabor han sido su esencia. Materias primas seleccionadas, desde las frutas o los chocolates con altísimo porcentaje de cacao natural, probióticos, yogures, almendras, pistachos, crocantes y otros más completan una gama diversa para cada gusto y para cada uno”, explica Beatriz Fernández. “Todos nuestros helados son bajos en azúcar y bajos en grasas, algunos completamente light”. Manejan 31 sabores, incluyendo el helado de navidad, que sólo sale en esa época “para que los sabores a amor, unión, reconciliación, cobren vida y estén presentes en forma de helado y en cada navidad”, sustenta Fernández. Además poseen 10 sabores de fruta y una propuesta de edición limitada que varía cada 45 días, “porque la innovación es nuestro motor y ha sido nuestra constante”, puntualiza. En todos los puntos manejan la misma carta ya que, según sus palabras, eso facilita el control de la calidad. Así mismo, las preparaciones son variadas y ricas en su presentación. Desde un cono sencillo, copas pequeñas; preparaciones medianas distintas en su forma, en su sabor, en su contenido; hasta copas grandes para poner en el centro de la mesa y compartir entre dos o más comensales.

Heladerías Crepes y Waffles para el mundo Con el formato de heladerías Crepes y Waffles se encuentra en ● Colombia ● Brasil ● Ecuador ● España ● Panamá ● Perú

¿Cómo ayudaron los helados a la expansión del negocio? Ante esta pregunta, Beatriz Fernández responde: “Igual a como ayuda una sonrisa a expandir la alegría, o como ayuda un sabor a conectarnos entre tantos. Es inspirarme e inspirar, es compartir lo que nos gusta y son muchos los que nos han probado y aprobado”. En esas palabras se ve que, como en todos sus proyectos, hay una filosofía de brindar una experiencia de socialización. Y sí que lo han logrado con el arte dulce y frío, expuesto en cada restaurante y que visionariamente, trasladaron a locales independientes para dar exclusividad protagónica al helado. Así, poco a poco, se han abierto locales en donde se elije un sabor, una presentación y se disfruta de algo más que un postre. La ubicación de este tipo de establecimientos depende de dos factores: “el primero, del olfato de mi amado socio-esposo Lalo y el segundo, Crepes & Waffles es el sitio de los mil sabores, ¿cómo negarnos a que muchos nos prueben y a entregarnos? Hacemos presencia en varios sectores y ciudades del país. Y nuestro sabor, arte, frescura han trascendido las fronteras”, explica la empresaria. (Ver recuadro Heladerías Crepes y Waffles para el mundo).

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Los vinos y la carta

Vinos y Licores I Cepas

La carta de vino siempre ha sido un buen parametro para identificar las cualidades de un restaurante, al mismo tiempo es casi imposible que un buen menú no este acompañado por un buen vino. Aquí presenta una selección de vinos especiales, no muy comunes en las grandes superficies, un plus para la oferta del negocio. VALDIVIESO DE CHILE CABERNET FRANC 2007

VALDIVIESO DE CHILE CABALLO LOCO

Cabernet Franc 100%

Carnes de ternera, cerdo, cordero, cabrito o ciervo cocinadas a la cacerola Color: Intenso color rojo, con reflejos violetas. Aromas a frutos rojos y notas de ciruela. Sutiles notas a vainilla, chocolate bitter y pimienta negra. 12 meses en barricas de roble francés (100%). Barricas nuevas 35%.

TERRUNYO CARMENERE 2007 Carmenere, cabernet sauvignon, cabernet franc, petit verdot Todo tipo de carnes a la parrilla. Quesos como Camembert, Cheddar y Parmesano. Rojo oscuro y profundo con matices de violeta, complejo con el carácter fuerte de los frutos rojos maduros, especiado, toques a tabaco. 18 meses en barricas de roble fránces 80% nuevas 20% de un año

abernet Sauvignon, Malbec, Carmenere, Merlot. Carnes rojas quesos, también es perfecta compañía para el atùn a la parrilla. Intenso color rojo violeta. Alta intensidad aromática, complejo, notas de berries negros, casis, café. 18 meses en barricas de roble francés (100%)

TRIVENTO TRIVENTO EOLO 90% Malbec, 10% Syrah Cordero a la llama especiado con papas y batatas crocantes

Penetrante y atractivo rojo oscuro, con definidos reflejos azulados.

10 meses en barricas con 3 trasiegos

EL EXCESO DE ALCOHOL ES PERJUDICIAL PARA LA SALUD. PROHÍBASE EL EXPENDIO DE BEBIDAS EMBRIAGANTES A MENORES DE EDAD.

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Vinos y Licores I Cócteles Nacionales

Cóctel con licor nacional, negocio redondo Preparar cócteles con licores nacionales es clave para sorprender a sus clientes, complementar la propuesta de su negocio y apoyar la industria colombiana.

Fotografía: Juliana Lopera

Restaurante El Bandido

Según un informe de

Back Yard Tea

Fedesarrollo presentado a la industria internacional en el año 2000, el consumo per cápita de licores es muy bajo en Colombia a raíz de los altos impuestos; no obstante, cuatro licoreras formales concentran el 85% del total vendido por las licoreras oficiales y el 56% de la oferta total. Las licoreras grandes participan con el 82% del mercado del aguardiente, 84% del mercado del ron, 7% del mercado del brandy, y 15% del mercado de otros licores.


Cócteles Nacionales I Vinos y Licores

Apuesta nacional Gabriel Hoyos, gerente Sulicor – Comercializador FLA, señala que es más recomendable consumir los productos nacionales porque así se da ejemplo de cómo se puede apoyar al país. “Los aportes a la salud y la educación se pagan a partir de las utilidades de la industria, se trata de dinero que se queda en aquí. La industria nacional aporta directamente a los departamentos y eso va a la salud y la educación, es un impuesto mayor al 50%”.

Según Bandido Bar, el cóctel con licor nacional más vendido es el Mojito; se preparan y comercializan más de 50 semanalmente. Asimismo, las conclusiones de un estudio realizado en el 2007 por la Superintendencia Nacional de Salud denominado Estudio Cervezas, Licores, Vinos, Aperitivos y Similares Nacionales, revelan: “Al analizar las transferencias efectuadas, en el año 2006, por cada uno de los productores se encuentra que Bavaria S.A. y el Departamento de Antioquia – Fábrica de Licores y Alcoholes de Antioquia, fueron los únicos que giraron más de $100 mil millones, a su vez la Industria Licorera de Caldas y la Cervecería Leona S.A. transfirieron una cifra superior a los $50 mil millones de pesos; estos cuatro contribuyentes aportaron el 72% del total de transferencias a salud por IVA cedido de los productos nacionales”. Plus para el negocio La creatividad es clave para complementar la propuesta del negocio a través de la oferta. Expertos como Emilia Castellanos de Bandido Bar, señalan que: “Los licores tradicionales nacionales complementan la propuesta del negocio. Son importantes y para nosotros tiene gran peso apoyar el producto local”. Del mismo modo, en relación a los beneficios que trae reemplazar los licores internacionales más conocidos en un cóctel por licores nacionales: “En la mayoría de los casos el beneficio es económico”, agrega.

Mojito Moreno

Por su parte, Hoyos asegura que los cócteles hechos con licores nacionales: “Pueden ser más económicos que los que se hacen con productos importados; varía el beneficio por vaso porque hay mayor contribución por parte de los restaurantes que de las grandes superficies”. Lucha contra la adulteración y el contrabando De Bandido Bar manifiestan que las principales dificultades de promover las bebidas hechas a base de licores tradicionales nacionales es: “La competencia o la oferta extranjera es muy amplia, entonces muchas veces opaca la presencia de algunos de estos productos”. Sin embargo, existen dificultades mayores que pueden trascender al consumidor y arruinar la reputación


Vinos y Licores I Cócteles Nacionales

Butterfly

del negocio: el contrabando y la adulteración de bebidas nacionales. A raíz de ello, según el informe de Fedesarrollo, el 7.8% de la oferta de licores del país es realizada por contrabandistas: “Una parte de la oferta es suministrada por adulteradores y evasores de impuestos que sub registran los volúmenes de licores nacionales vendidos. Se calcula que el 16% de la oferta, en términos de volumen, es suministrada por medios ilegales (contrabando, adulteración y sub registro por evasión)”. Ante esta problemática, desde Sulicor – Comercializador FLA, advierten: “El contrabando hace que algunos productos de tipo whiskey, por ejemplo, lleguen al consumidor por otros espacios y que se adultere en el camino, todo por no pagar impuestos. Vender licor nacional legal es un trabajo que se hace con mucho esmero en el país”.

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Propuestas de consumo No sobra recomendar que el abastecimiento legal es clave para preservar la salud de los clientes, proyectar la buena reputación del negocio y fortalecer los lazos con los proveedores. De la misma manera, a la hora de servir la creatividad es fundamental. Para balancear los licores nacionales con la carta, Gabriel Hoyos recomienda: “En comidas que no sean muy costosas y que sean fáciles de acompañar, por ejemplo, un Martini con picadas o entradas, o un Mojito acompañado de quesos y jamones. La idea es ofrecer los cóctel como un aperitivo, antes de un plato principal, porque abren el apetito; un Ron 8 y 12 años junto con un cubo de hielo –así se potencializan sus aromas y sabores–, por ejemplo, hacen una comida fácil de digerir”. También recomienda el Ron Medellín Añejo 12 años. Por parte de Bandido Bar, aseguran que con los licores nacionales es posible preparar todo tipo de cócteles siempre y cuando se cuiden las proporciones en las recetas, por ejemplo en Mojito, Butterfly o Back Yard Tea. Sobre cómo balancearlo en la carta y la rentabilidad, señalan: “Intentamos tener una oferta clásica, fácil de entregar con todos los platos de la carta. Sobre trabajar con cócteles con licores nacionales, todo depende del negocio, habrá quienes requieran trabajar con uno o con otro según su concepto u oferta. Cada negocio maneja diferentes márgenes de ganancia según el enfoque que quiera dar a su oferta”.


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Vinos y Licores I Aldo Graziani

FOTOS: CORTESÍA ALDO'S

o i c e r p a s Vino de tienda, la propuesta de

Aldo Graziani Aldo Graziani es uno

de los sommeliers más conocidos de Argentina y en abril abrió su propio restaurante, ubicado en Mendoza, Argentina, lugar en el que ofrece a los comensales una propuesta poco común en el mundo: vinos a precio de vinoteca. En Colombia, tomar vino en un restaurante puede resultar costoso y, según comenta Graziani, en Argentina la situación no es diferente. Al ver que era muy difícil encontrar vinos con precios adecuados surgió la idea de abrir un lugar como Aldo's: un restau-

Aldo Graziani formó parte del restaurant Cholila de Francis Mallman, fue manager del Gran Bar Danzón, trabajó en Casa Cruz, es el sommelier principal del hotel Faena + Universe, escribe para la revista Cuisine & Vins, es vicepresidente de la AAS, prepara un newsletter para socios Premium de American Express, tiene su propio programa de radio y en abril abrió su popio restaurante: Aldo's

rante que se complementa con una vinoteca, en donde los comensales pueden encontrar una gran variedad de vinos para acompañar su comida o comprarlos para llevar. Uno de los objetivos de los creadores de Aldo's es ofrecer los servicios y la calidad de un excelente restaurante, al mismo tiempo que la amplia oferta de una vinoteca, un lugar en el que se puede comprar una botella de vino y tomarla en el lugar o llevarla a casa, sin que cueste más de lo que se encuentra en una tienda o en las grandes superficies.


Aldo Graziani I Vinos y Licores

Aldo's cuenta con una carta digital en formato iPad Touch, en la que el cliente encuentra una selección de más de 500 etiquetas de autor y de bodegas boutique, todas a precio de vinoteca, y realiza la selección del vino deseado por zonas productivas, cepajes y hasta rangos de precios.

“El concepto de Aldo's surgió de la necesidad de un lugar que fuera elegante y alegre al mismo tiempo, con precios medios para atender a todos los públicos posibles y que entregue al cliente una experiencia que supere lo que él paga”, explica Aldo Graziani. La propuesta de Aldo's no se basa en la relación que tiene con los proveedores, “no existe una alianza con ellos para vender el vino más barato, en lugar de eso yo elijo ganar menos, pero vender más, porque se crea una energía diferente cuando existe la posibilidad de encontrar buena comida con un buen vino a un precio razonable”. Argentina es un país productor de vinos, por lo que sus habitantes cre-

cen tomando lo que surge de diferentes territorios y quienes visitan cualquier ciudad esperan conocer toda la oferta posible, es por esto que en Aldo's sólo se venden vinos nacionales, lo que ayuda a fortalecer la industria del país y apuntar a los gustos del mercado de la región y de los extranjeros. Su modelo de negocio ha sido muy exitoso para conseguir clientes en el mercado local y con turistas extranjeros, retener a los amantes de la buena comida y del buen vino argentino, planeando nuevas aperturas en otras partes del país. Según datos del Wine Institute, el consumo de vino en Colombia es uno de los más bajos del mundo y aunque el año pasado se registró un incremento del 38 por ciento, el consumo per cápita no supera un litro. Sin embrago, Graziani cree que este modelo de negocio puede funcionar en Colombia y en cualquier parte del mundo; lo más importante que se debe hacer para aumentar el consumo per cápita es acercar a las personas al vino y que ellas quieran conocer cada vez más, “desde que el principal beneficiado sea el consumidor, un negocio es exitoso” afirma.

Galería recomendada: “Un restaurante no es para cualquiera”, Aldo Graziani en Colombia http://www.revistalabarra.com.co/news/2234/2179/Un-restaurante-no-es-para-cualquiera-Aldo-Graziani-en-Colombia.htm

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Vinos y Licores I The Connaught

Los reyes

del Martini

Según el ranking Drinks International The Connaught es considerado como el segundo mejor bar del mundo. Hablamos con el italiano Agostine Perrone, el hombre detrás de su éxito Por I Sandra Martínez, Londres

El hotel The Connaugh

queda ubicado en Mayfair, un lujoso distrito en el centro de Londres. El hotel abrió sus puertas en 1897 y se llamaba The Coburg en honor al esposo de la reina Victoria, el príncipe Alberto Sax-Coburg. Luego en 1917 cambió de nombre y pasó a ser The Connaugh, esta vez en honor al tercer hijo de la reina, el príncipe Arturo, duque de Connaught. Actualmente, es uno de los más exclusivos de la ciudad y pasó a formar parte del grupo hotelero Maybourne, dueño de otros hoteles de lujo en la capital británica, como Claridges y Berkeley.

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Dentro del hotel está su bar insignia, que lleva exactamente el mismo nombre. Abierto hace cuatro años es famoso por los martinis que sirven y por el ambiente amigable que siempre se respira. El bar ha recibido decenas de reconocimientos y premios desde que abrió sus puertas. Uno de los más recientes fue el de Drinks International, una publicación británica fundada en 1969 y que realiza un ranking anual de los mejores bares del mundo. El ranking de 2011 sitúo a The Connaugh como el segundo mejor del planeta, superado sólo por PDT (Please Don’t Tell), en Nueva York. La publicación afirmó que


The Connaught I Vinos y Licores

“el servicio y una excepcional sonrisa es lo que te hace volver y pagar 15 libras por cada bebida. El italiano Agostine Perrone es la persona que está a cargo del bar desde su inicio. Cuenta que comenzó a trabajar en un pequeño café en Como, al norte de Italia. Y aunque quería estudiar Fotografía, terminó enamorado del mundo de la coctelería. Luego de hacer un curso en 3F American Bartender School en Milán, en 2003 decidió viajar a Londres, la ciudad insignia de estas bebidas. Con un inglés incipiente entró a trabajar en Salvador y Amanda, un restaurante español en el centro de la capital británica. De ahí pasó a Dusk, y luego a Montgomery Place, dos bares de la ciudad donde conoció a la gente de la industria y aprendió de la mano de los grandes maestros.

"Un buen bar no sólo lo hacen los cócteles es toda una mezcla de ingredientes”. Agostine Perrone

FOTOS: CORTESÍA CONNAUGHT

Perrone ascendió rápidamente hasta convertirse en jefe. Pero en 2008 recibió una propuesta que le cambió la vida. Lo llamaron para trabajar en el nuevo bar de un hotel cinco estrellas, que había acabado de ser sometido a una restauración millonaria: The Connaugh. El lo pensó, sabía que los bares de los hoteles eran otro mundo completamente distinto, pero luego aceptó. Cuando llegó el gerente del hotel- sólo han tenido seis desde su creación- le dijo que quería que el bar se convirtiera en el mejor del mundo. Y desde entonces no ha parado de trabajar para conseguirlo. “Un buen bar no solo lo hacen los cócteles es toda una mezcla de ingredientes”, y continúa: “Este bar tiene un diseño increíble, la música es personalizada, y el servicio es impecable”. El italiano sabe de lo que habla y cómo cada detalle cuenta a la hora de querer estar en el primer lugar. El diseño del bar, por ejemplo, fue realizado por el arquitecto inglés David Collins y está inspirado en el cubismo inglés e irlandés de los años veinte. Es una mezcla de mármol y cuero, que inspira elegancia y sobriedad. La música siempre está lo suficientemente suave

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Vinos y Licores I The Connaught

para que la gente pueda hablar, y el servicio es de un estilo muy amigable. “Le pedimos a nuestros clientes que sean naturales, como cuando tienen el bar cerca de la casa y van por la mañana a tomarse el cafecito o el jugo de naranja. Así queremos que se sientan aquí”, asegura. Los meseros, los hombres van uniformados de gris, y las mujeres vestidas del mismo tono y con tacones altos, están pendientes de cada cliente y de ofrecer una champaña de bienvenida, de cambiar las olivas - traídas directamente de Sicilia- con una frecuencia bastante alta para que siempre estén frescas, o de servir agua con rodajas de pepino y una cereza, para neutralizar el paladar. Cuando un cliente se va le entregan cartas con las recetas de los cócteles del bar para que las coleccione y, si se anime, las intente preparar en la casa. Los cócteles Como todos los bares necesitaban un cóctel insignia. El elegido fue el martini, aquel que inmortalizó James Bond en sus películas y que

La carta de cócteles del bar está dividida en seis secciones: Los cócteles clásicos con un toque moderno, como el Bloody Mary, que viene con espuma de apio; Fusión, que está inspirado en los sabores del mundo; Estación, que utiliza los ingredientes más frescos dependiendo de la estación del año; Burbujas, que tiene champaña; Vírgenes, sin alcohol, y Distintivos, que son las creaciones de los barman.

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es sinónimo de glamour y sofisticación. “Uno siempre piensa en el martini como un cóctel clásico que lleva una aceituna adentro, así que pensamos en cómo lo podíamos hacer especial”, explica. Al principio se les ocurrió hacer un caviar de aceituna, “pero eso era muy molecular y queríamos hacer algo que mantuviera la personalidad de un martini clásico pero con innovación, y que lo pudieran tomar tanto los clientes viejos como los nuevos”, asegura. Así que después de darle vueltas y vueltas al asunto resolvieron convertir la experiencia de tomar este cóctel en algo más personal. Primero, diseñaron un trolly de color negro en el que colocan todos los instrumentos necesarios para preparar el cóctel: Una jarra de cristal japonés que conserva el frío; hielo traído directamente de Islandia, el cual se diluye más despacio que el normal y genera el balance perfecto; los utensilios para mezclar son hechos de plata; y las copas de cristal son diseñadas por el francés Jean Jacques. Botellas de vodka, gin y vermouth y el toque novedoso: siete bitters, hechos por ellos mismos, y que le dan un toque diferente al cóctel: lavanda, vainilla, cardamomo, jengibre, cilantro, pomelo y regaliz. Cada vez que alguien quiera tomarse un martini, uno de los expertos del bar lo prepara enfrente de sus ojos en aquel trolly y se con-

Cada cóctel tiene un valor promedio de 15 libras, es decir, aproximadamente unos $ 45.000 pesos.


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Vinos y Licores I The Connaught

vierte en un pequeño espectáculo. El mesero se pone los guantes blancos, le pregunta si quiera vodka o gin – el bar ofrece reconocidas marcas como Tanqueray 10, Beefeater 24, Ketel One y Snow Queen, mientas que el vermouth es una mezcla de tres. Y lo mezcla con precisión, sin agitarlo, haciendo casi movimientos coreográficos. Si el cliente tiene más curiosidad, puede entablar una conversación sobre la historia del cóctel y los licores que manejan y elegir el bitter que quiera, según su estado de ánimo y la hora del día. “No hay nada de juegos artificiales, lo hacemos con clase e innovación. Siempre digo que no importa lo que hagas, sino cómo lo haces”, afirma. Un punto clave, además, es generar una red con los clientes del hotel y el trato personalizado que aquí se ofrece, explica Perrone, hace que muchos regresen. Además, “casi todos los cócteles clásicos han nacido gracias a la curiosidad de un cliente y por eso es tan importante construir una relación con ellos”, agrega.

Como todos los bares The Connaugh necesitaba un cóctel insignia. El elegido fue el martini, aquel que inmortalizó James Bond en sus películas y que es sinónimo de glamour y sofisticación.

En general, la carta de cócteles del bar está dividida en seis secciones: Los cócteles clásicos con un toque moderno, como el Bloody Mary, que viene con espuma de apio; Fusión, que está inspirado en los sabores del mundo; Estación, que utiliza los ingredientes más frescos dependiendo de la estación del año; Burbujas, que tiene champaña; Vírgenes, sin alcohol, y Distintivos, que son las creaciones de los barman. En esta última categoría se destaca el Mulata Daisy, un cóctel elaborado por Perrone para la competencia de Bacardi, la cual tiene como objetivo seleccionar los cócteles que pasarán a ser parte del legado de la marca. En 2010 Perrone ganó con este cóctel que contiene ron, crema de

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cacao, jugo de lima, semillas de hinojo y licor de hierbas Galliano L. El sabor es delicado y refrescante y es uno de los preferidos del italiano. Además, para los amantes de los vinos, las champañas y los licores el bar ofrece una oferta exclusiva, como un coñac de 1843 -un solo shot vale alrededor de tres millones de pesos- o champañas como la Bollinger Special Cuvee Brut o Pol Roger Sir Winston Churchill. El menú de la comida fue creado, además, por la chef francesa Hellene Darroze. Esta mujer está influenciada por la gastronomía del suroccidente del país galo y se pueden degustar platos como terrone de foie grass o el jamón de Bigorre.


The Connaught I Vinos y Licores

“No hay nada de juegos artificiales, lo hacemos con clase e innovación. Siempre digo que no importa lo que hagas, sino cómo lo haces”. A.P. El reconocimiento En 2010 Tales of the Cocktail, un reconocido festival celebrado cada año en Nueva Orleans, eligió a Perrone como el mejor barman del mundo y al bar como el mejor bar de un hotel. Además, Perrone fue elegido para ser el embajador del licor italiano Galliano en Europa y América y es consultor de las cartas de bebidas en otros bares. En su oficio como consultor, Perrone resalta que es importante entender el concepto de cada restaurante, al igual que realizar una investigación sobre los ingredientes y las bebidas, para poder dar un toque de innovación. También es clave, dice, invertir en entrenamiento del equipo, tener los mejores estándares de servicio, y nunca dejar de hacer un seguimiento. A los 34 años todavía le queda mucho camino por delante. “Creo que tengo mucha suerte de estar aquí y considero que la mejor parte de mi trabajo es crear sabores inusuales y nuevas combinaciones para los invitados”, concluye. Por ahora, Perrone ha logrado posicionar a este bar como uno de los mejores del mundo.

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Información Comercial

BOLS AROUND THE WORLD Finals 2012

Los mejores 12 bartenders del mundo se reunieron durante 4 días ante una exigente audiencia compuesta por 500 bartenders, 500 miembros del público y un panel de jurados internacionales para demostrar quién es el mejor. Los competidores fueron juzgados por su creatividad, profesionalismo y presentación, y al final de la noche, Gábor Onufer de Hungría fue coronado Campeón Mundial del Bols Around The World 2012. La competencia se compuso de tres rondas intensas, incluyendo la creación de coctel inspirado en Ámsterdam, un maridaje y finalmente una entrevista con los 5 jurados, incluyendo Hidetsugu Ueno, el gurú del arte Bartender en Japón, Anistatia Miller y Jared Brown, autores de más de 30libros sobre cocteles y bebidas espirituosas; Jeff Berry, el líder de opinión en cocteles tiki y Rob Rademaker, maestro Bartender del Bols Bartending Academy. Onufer impresionó a los jurados en mayor medida por su coctel “El Comerciante”, una mezcla de Bols Genever, Bols Albaricoque, zumo fresco de limón, Jerez Pedro Jiménez, jarabe de goma y gotas amargas de naranja, además de su maridaje con una tabla de quesos, Pass the Dutchie. Adicional al honorable título, Onufer ganó un tour de ocho días por los mejores bares del mundo, en 4 capitales de su escogencia, además del nombramiento oficial como Embajador Platino deBols.

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La cabeza del panel de jurados, Rob Rademaker dijo: “El balance de los ingredientes, y los sabores dulces, ácidos y amargos fue excelente”. Gabor tiene el correcto nivel de entendimiento comercial y su lenguaje corporal, velocidad e interacción, crearon la fórmula perfecta para satisfacer las exigentes demandas requeridas por los bartenders de hoy. “El Campeonato Mundial de Bartenders de Bols ha evolucionado en los últimos 6 años para llevar los estándares de competencias de bartenders a un nivel completamente nuevo” comentó el Director Ejecutivo de Lucas Bols, Huub Van Doorne y agrego: "El calibre de ambos paneles, el de jurados y el de competidores, combinado con el intenso escrutinio de la propia competencia, refleja nuestro compromiso por ser líderes en innovación y por inspirar el amor por los cócteles entre todos nuestros consumidores". Además de presenciar las tres series, el público se entretuvo en la gran final con un DJ, música en vivo y un show a cargo de los campeones mundiales de Flair, Tomek y Marek. Los invitados disfrutaron cocteles de Bols y desempeñaron un papel activo en el evento. Después de cada serie, probaron la esencia de cada coctel y votaron por su favorito. La única finalista femenina, Sumire Miyanohara de Japón, se ganó el premio a la favorita del público con su coctel, “Welcome to Amsterdam”. Los asistentes además participaron en una competencia amateur de preparación de cocteles para ganarse una exclusiva fiesta de cocteles con Bols en casa. Los otros 10 finalistas que completaban el panel fueron seleccionados de un total de 1.500 participantes, en representación de 56 países. Ellos eran: Andrzej Rachwalski (Polonia), Bruno Santos (China), Danil Nevsky (Gran Bretaña), Jason Clark (Nueva Zelanda), Kevin Ligot (Bélgica), Ryuichiro Ohtsuka (USA), Hristo Denichin (Bulgaria), Boudewijn Mesritz (Holanda), Juan Luciani (Argentina) y JHONNY RIVERA (COLOMBIA). Extendemos una especial felicitación a Johnny por su importante participación y representación de nuestro país en este que es uno de los torneos de coctelería más impor-


Información Comerciall

tantes a nivel mundial, siendo además la primera ocasión en que un colombiano llega hasta la final, ubicándose entre los 12 mejores Bartenders del Mundo. Igualmente nos llena de orgullo saber que los 7 bartenders colombianos que participaron, llegaron a la segunda ronda y en algunos casos hasta la tercera. Felicitaciones para todos ellos.

Jhonny Rivera, el primer colombiano finalista de Bols Around The World Desde la llegada a Amsterdam, los finalistas de Bols vivieron una experiencia única, fueron hospedados en un bote anclado de uno de los canales y allí tuvieron la oportunidad de compartir experiencias y aprender sobre las diferentes regiones, sus gustos y sabores. Jhonny destaca la logística del evento, pues todo estaba perfectamente programado: “el primer día nos recogieron en dos limosinas, visitamos el museo de historia de Ámsterdam y tuvimos la oportunidad de conocer los mercados populares de la ciudad con el fin de encontrar los productos autóctonos inspiración para la creación de las bebidas: Frutas, flores, verduras y antiguedades” “Ya en la tarde nos encontrábamos en la escuela de cocina, donde cada uno puso a prueba su conocimiento culinario para lograr un pequeño plato que acompañara nuestra bebida. Finalizamos en la Escuela de Lucas Bols Academy, 12 Barras de Coctelería completamente dotadas con las herramientas e insumos básicos de preparación, cabe resaltar que también tenías en tu barra los 36 licores de Lucas Bols para empezar a crear. Colores, Aromas y Sabores, fue un show total, todos preparando, probando y compartiendo en medio de la creatividad al ritmo del Genever”.

Los j urados Internacionales: Hidetsugu Ueno, el gurú del arte Bartender en Japón Anistatia Miller y Jared Brown, autores de más de 30 libros sobre cócteles y bebidas espirituosas. Jeff Berry, el líder de opinión en cócteles Tiki y Rob Rademaker, maestros Bartender del Bols Bartending Academy.

Importador exclusivo para Colombia

ACERCA DE BOLS La destilería más antigua del mundo -Lucas Bols 1.557- presenta anualmente la competencia “Bols Around the World”, un evento que reune bartenders y mixologos de todo el mundo para evaluar la creatividad, conocimientos profesionales, personalidad y carisma de los bartenders, elementos esenciales para ser coronados como los mejores del mundo

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Eventos I Sabor Barranquilla

EN BUSCA DEL PRODUCTO tradicional de exportación La quinta versión de Sabor

Patricia M aes tre ,

Barranquilla, la feria más importante de la cuenca caribe, no sólo encantó por sus sabores tradicionales o por sus tarimas llenas de saberes y recetas nacionales e internacionales, sino porque fue uno de los escenarios qué puso sobre la mesa cuáles serán los productos gastronómicos colombianos de exportación. Sabor Barranquilla nació en el año 2007, todo gracias a una conversación para lograr traer fondos para la Cruz Roja seccional Atlántico “Hace 30 años la Cruz Roja hacía una noche gastronómica en el Hotel El Prado; se realizaba con la ayuda de los tres o cuatro restaurantes de la ciudad que donaban su comida para que la gente comprará un bono, quisimos hacer un evento similar que se convirtió en una mega feria” afirma Patricia Maestre. Pero, en realidad ¿qué es lo que ha hecho este evento diferente a la docena de ferias que se celebran anualmente en Colombia? “Sin duda es la tradición de calidez y el sentimiento de amistad” agrega Maestre. Este año Sabor Barranquilla se presenta al mundo como una megaferia con shows en tarima, talleres, muestra comercial, rueda de negocios, concursos de escuelas de cocina y conferencias académicas, en las que por primera vez participan

Fecha: Del 23 al 26 de Agosto Lugar: Salón Jumbo Country Club de Barranquilla

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abor Barran ora S qui ect lla Dir


Sabor Barranquilla I Eventos

entidades públicas y privadas para hablar de los sabores tradicionales. En los talleres como los de Luz Beatriz Vélez, en la rueda de prensa de Sumito Stevez, en las conversaciones sobre el aporte judío a la gastronomía del Caribe, en todos los rincones se evidenció una fuerte inquietud por el posicionamiento de las cocinas tradiciones. Para apoyar la investigación, Sabor Barranquilla invitó un grupo de especialistas, conferencistas y chefs. Entre las invitaciones se resalta la del Departamento de Córdoba: “es tal vez uno de los departamentos que están mejor organizados en su gastronomía, si vas a Córdoba hay muchas personas trabajando la gastronomía tradicional y los encuentras fácil, es gente que apoya mucho lo suyo, hay varios investigadores, Córdoba tiene mucho terreno adelantado a diferencia de otras regiones del caribe, incluyendo al Atlántico” Afirma Maestre. Por primera vez y por iniciativa gubernamental, el Viceministerio de Turismo a través de su comité asesor, se unió Sabor Barranquilla presentando la política nacional de cocinas tradicionales. Durante los cuatro días que duró la feria no se vio un solo espacio desocupado, ni la muestra comercial o el corredor dedicado a la región invitada, la tarima central o los comedores repletos de felices comensales que estuvo a cargo de los aprendices del Sena. Este año alrededor de 17.500 personas visitaron los pasillos de Sabor Barranquilla. Maestre es sincera al afirmar que a la vuelta de dos años el evento tendrá que cambiar de espacio para atender a todos los nuevos asistentes.

Gabriela Reginato- Santo Domingo “Me parece que es maravilloso que promuevan su comida, nosotros no lo hacemos porque tenemos mucha cocina internacional, nuestra cocina es producto de la influencia española, inglesa, africana, parece que nuestra comida fuera como la música, como un merengue”

Para cerrar con broche de oro, el evento premió con un 1.500.000 a la mejor receta de las escuelas de cocina de la ciudad; el reconocimiento se lo llevo el chef Iveth Cantillo, representante del Sena, quién será el encargado de inaugurar el evento en su versión del 2013.

Juan del Piero- Argentina “Volver a las raíces es no molestar tanto la materia prima, empezar a servir cocina de producto, acompañar los productos con las técnicas, no mezclarlo, el cocinero estrella tiene que dejar de serlo”. “La cocina colombiana está por tener un boom, la materia prima es tan buena que los platos salen bien, salen vistosos”

Sumito Estévez- Venezuela “Me gusta Sabor Barranquilla porque es parte de las respuestas que nos estamos haciendo en la gastronomía. Tradicionalmente en Latinoamérica el problema de las ferias es que eran pésimos stands comerciales de personas que no tenían ni idea de lo que era la gastronomía y se dedicaban a vender,cualquier congreso de gastronomía se veía como un lugar para hacer dinero, donde además tenían una masa esclava que por ganar reconocimiento hacía el trabajo gratis. Un día los chefs nos dimos cuenta que no entraba nadie sin las clases, y dijimos, si vamos a hacerlo que sea por algo, o porque tiene una implicación cultural importante, por ejemplo Madrid Fusión, o porque tiene unas consecuencias que van más allá de la cultura, puntualmente como lo hace la Cruz Roja”

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Eventos I Tabla Redonda

GRAN FINAL

“Tabla Redonda”

Con el aval de la Chaine de

FOTOGRAFÍA: JULIANA LOPERA

Los ganadores: Categoría Senior: Diana María Gil García, Colombia. Plato “Codorniz rellena en salda de vino”, “Creme broule de arequipe” Categoría Junior Plato Fuerte: Jannine Booth, EE.UU. Categoría Junios Postre: Ana María Torres ver galería completa en: www.revistalabarra.com.co

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Rotisseurs y de la Academia Colombiana de Gastronomía cerró la VI Versión del Concurso Tabla Redonda de Alpina: “Cumbre gastronómica, cada país, su mejor ingrediente”. Después de tres meses de semifinales regionales en las que se enfrentaron 793 participantes de Barranquilla, Bogotá, Bucaramanga, Cartagena, Cali, Cúcuta, Ibagué, Medellín, Pereira, Caracas, Guayaquil, Quito, Lima y Miami, se seleccionaron 38 finalistas; 21 en la categoría Junior y 17 de la categoría Senior. Este año el evento reunió un selecto grupo de jurados que incluyeron a Jaime Álzate, Juan Manuel Barrientos, Simón Bühler, Yesid Castaño, Ignacio Cajiao, Francois Cornelis, Nelson Fernández, Diana García, Silvia Gast, Elisa Mendoza, Víctor Moreno, Jorge Raush, Harry Sasson, Juanita Umaña, Julio Valdivia y Hobany Velasco, con la auditoría de Santiago Padilla y Clemencia Price. Para seleccionar a los ganadores de más de 51 millones en premios, se evaluaron aspectos como la técnica, la creatividad, el mise en place (la organización de ingredientes y utensilios), el equilibrio de sabores y aromas, la presentación de los platos, así como algunos factores de sostenibilidad como el manejo del agua y los residuos durante el proceso de la preparación. Según Iván López Arango, gerente general de Alpina, el objetivo del concurso Tabla Redonda es participar en las decisiones gastronómicas del país, apoyando la labor de un canal -el canal institucional- que crece por encima de los diferentes canales de la alimentación.


Cotelco I Eventos

Panorama y retos del sector hotelero en el Congreso Nacional de Hotelería

Más de 1000 visi-

tantes, 400 empresarios hoteleros y 100 proveedores especializados en el sector hotelero se dieron cita en la pasada versión del Congreso Nacional de Hotelería y Expocotelco. Este año el tema central del congreso fue “Las oportunidades competitivas del sector turístico para hacer de Colombia un destino de clase mundial”. El tema se abordó a través de paneles como las implicaciones de la Reforma a la Ley de Turismo, La innovación de la educación en el sector y los retos de la infraestructura y conectividad del país. Es de resaltar las intervenciones del Presidente de la República Juan Manuel Santos, quien en medio del evento ratificó al Ministro Sergio Díaz-Granado en la cartera de Comercio, Industria y Turismo. En su intervención, el Ministro destacó el buen desempeño del sector en los últimos años gracias a la llegada de nuevos inversores, cadenas hoteleras, el ingreso de diferentes operadores aéreos y la apertura de nuevas rutas. Desde el 2003 se han construido 22.000 nuevas habitaciones, de las cuales 1.216, corresponden al primer semestre de este año. En su presentación, el Ministro destacó las cifras de generación de empleo del sector basado en el más reciente estudio del Dane. Según la información, en el 2011 se ocuparon 1.490.000 personas en el sector y surgieron 30.000 nuevos puestos de trabajo. Según el Ministro, “Una nueva habitación está generando entre 1 y 1.5 empleos”. En el congreso también intervino el Viceministro de Turismo, Oscar Rueda, quien explicó diferentes aspectos sobre la Reforma de la Ley de turismo - Ley 1558

de 2012-. El viceministro destacó la transformación del Fondo de Promoción Turística, que en adelante se conocerá como el Fondo Nacional Turístico, uno de los beneficiados de la ley al extender su capacidad con temas como el de la competitividad en el ámbito de la infraestructura. Al finalizar las intervenciones el presidente de Cotelco, Juan Leonardo Correa Jaramillo, presentó el balance del sector hotelero y aprovecho el espacio para poner temas clave del sector turístico sobre la mesa. En su presentación destacó que las cifras de la asociación se consolidan sobre una base agremiada y que aún falta mucho para lograr la formalización total del sector. Correa enfatizó en las cifras de las nuevas habitaciones y afirmó que tan sólo en el 2011 se registraron 3.000 nuevas aperturas y 2.960 habitaciones en proceso de remodelación. A esto sumó las cifras de la ocupación hotelera en lo que va corrido del año, y puntualizó que en 2012 el promedio aumento tan sólo aumentó un punto porcentual de junio de 2011 a junio de este año (De 55,3% a 54,4%). Otra de las conferencias académicas atractivas del Congreso, fue la del decano Asociado de Industria y Asuntos Internacionales de la Escuela de Administración Hotelera de la Universidad Cornell, Thomas P. Cullen, catalogado como uno de los expertos norteamericanos más importantes en temas de hospitalidad.

Fotos: Cortesía Cotelco

Fecha: 27 y 28 de Agosto Lugar: Centro de convenciones de Cartagena de Indias

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Eventos I Congreso Gastronómico

Cocineros en Colombia El reto de formar

En el marco del Décimo

Congreso de Gastronomía de Popayán, durante casi cuatro días, la Ciudad Blanca abrió sus escenarios para recibir a los más versados personajes, nacionales e internacionales. Estos diez años han coincidido con el apogeo de la cocina como elección de carrera para muchos jóvenes como consecuencia del crecimiento de la restauración en la economía nacional, así que no fue gratuito que en este evento se abrieran dos escenarios para debatir y abordar los retos en la formación de chefs y cocineros en Colombia: uno fue agendado con dicho nombre y otro surgió en el balance del último día del evento. Revista LA BARRA estuvo presente en ambos. Llama la atención que, aunque se veían estudiantes de cocina en todas las conferencias y eventos paralelos, en el primero (titulado “Retos en la formación de chefs y cocineros en Colombia”) no hubo más de cinco educandos entre el público y

el aforo en general no superó los 15 asistentes. Las razones pueden ser muchas, pero queda la sensación de que los propios futuros chefs no se preocupan por su destino profesional. Quienes trataron el tema fueron los directores de seis escuelas con sedes en Bogotá, Cali, Popayán y Pereira. Fueron escuchados por profesores y una periodista.

"El gran reto es recuperar nuestra gastronomía tradicional” Leonardo Rivera- Escuela Superior de Occidente (Pereira)


Congreso Gastronómico I Eventos

Afortunadamente, en la sesión de conclusiones del balance de los diez años, Carlos Ordoñez —investigador de la cocina colombiana y propietario de la cadena de restaurantes Fulanitos— disparó la alarma acerca del papel de las escuelas, su preocupación tuvo eco entre los demás ponentes, esta vez ante más de 100 concurrentes. A continuación, las conclusiones:

Las siete preocupaciones

1.

La evolución de la carrera de cocina partió de un oficio. Por esta razón, el Ministerio de Educación no la enmarcó como una carrera profesional y “dos años no son suficientes para que los egresados tengan conciencia de lo que es la cocina”, lo resumió Orlando Tafur, Director de la Escuela de Gastronomía de Occidente. 2. La selección de los alumnos falla en los filtros. Esto ocasiona que las expectativas de los alumnos no sean las correctas y muchos adolescentes lleguen con la idea de ser estrellas de televisión. Conclusión de varios panelistas. 3. No hay suficientes libros que den soporte estandarizado a la formación de los cocineros. El no tener una gran oferta de textos hace que no existan suficientes marcos teóricos para la profesionalización. Se nombraron únicamente dos de la autoría de Jaime Alzate y de Juan Carlos Franco. 4. Descuido de la cocina colombiana. Pocas escuelas enfatizan su pensum en el rescate de la cocina ancestral y la preocupación apunta al esqueleto filosófico que enmarca la formación de un cocinero nacional. ¿Cómo internacionalizar una comida colombiana cuando sus cocineros no conocen en profundidad lo propio? 5. Crecimiento desmesurado de egresados. Ante el aumento de graduandos de cocina —más de 1.200 cada semestre en Colombia— se convierte en problema las escasas plazas laborales, con la consecuencia de la disminución del salario. 6. Los restaurantes y hoteles olvidan su función de formadores de los pasantes. Las prácticas en empresas reales pasan a ser simplemente un requisito y los futuros graduandos salen expertos en otros oficios; en muy pocos casos son orientados para poder adquirir mejores habilidades como cocineros.

7. No hay sinergia entre las necesidades del mercado y la formación. Por tal razón los restauranteros se quejan de la calidad de la nueva mano de obra y los egresados se quejan de no tener lugar para trabajar.

“La responsabilidad de las escuelas está en que la cocina no se haga mecánicamente, sino como un espacio investigativo” Ignacio Cajiao- Chef

Las siete propuestas para mejorar

1. Mayor exigencia a los estudiantes. Que el volumen de estudiantes no sea la prioridad; la calidad se debería filtrar desde la selección de quienes ingresan a las aulas. 2. Buscar una especialidad insignia en cada escuela. Tener un perfil definido del egresado de acuerdo con su procedencia podría facilitar la contratación laboral. 3. Promover la investigación. Es una de las líneas menos fomentadas, pero los líderes de opinión abogan por nuevos descubrimientos o rescates de la cocina como parte de la dinámica educativa. 4. Establecer un currículo de cocina colombiana como requisito en las escuelas nacionales. 5. Sembrar el emprendimiento desde las aulas. Más allá de enseñar a formar empresa, se busca sentar bases para generar negocios sólidos que perduren en el tiempo. 6. Formar a los cocineros de acuerdo con las necesidades del mercado laboral. Una propuesta académica que aporta soluciones para quienes contratarán en el futuro a los egresados. 7. Establecer una asociación de escuelas de cocina. Las instituciones formadoras unidas piensan lograr mejores resultados ante las entidades gubernamentales y las empresas privadas.

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Eventos I Calendario

Seminario internacional y expocolanta 2012 Colanta realiza en Medellín el Seminario Internacional de la Leche y Carne, un reconocido escenario académico al rededor de la ganadería, la lechería y la porcicultura con invitados internacionales, máximas autoridades en el tema, con el fin de tratar temas de competitividad, calidad, sistemas de producción, medio ambiente, mejoramiento genético y reproducción. Entre los invitados se destacan Germán Borbolla, Marcelo Manella, Michel Hutjens e Ynte Schukken.

25 y 26 de Octubre Medellín

Sexto congreso internacional de la industria lactea

FHC CHINA 2012 - Food & Hotel China.

Uno de los encuentros más representativo de la industria lactea colombiana en materia de innovación, investigación, desarrollos tecnológicos, maquinaria, servicios e insumos. En los temas que integran la agenda temática se destaca los sistemas de producción de leche en el trópico, en el marco de la cooperación técnica colombo-israelí, efectos del cambio climático en la producción agropecuaria y la situación de la producción de leche en Colombia.

La feria anual de alimentos y bebidas de mayor trayectoria en China, destacada por la asistencia de visitantes exclusivos del sector profesional con productos 100% internacionales. 120 expositores de 80 países, 35,000 visitantes en 50,000 m2 de superficie. Pabellones sectoriales y nacionales de Latinoamérica.

14 al 16 de Noviembre Shangai- China

11 y 12 de Octubre Hotel Tequendama, Bogotá

wwww.seminarioexpocolanta.blogspot. com/

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Feria europea para proveedores de hostelería, restaurantes y comunidades alimentarias. Cinco días de exhibición de los mejores productos para el sector HoReCa en 60.000 m2 con 990 expositores y 2010 marcas representantes, Afluencia de 100.000 visitantes profesionales.

Del 17 al 21 de Octubre Barcelona

http://www.hostelco. com/

www.asoleche.org www.seminarioexpocolanta.blogspot.com/

HOSTELCO 2012


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Renovar la imagen es como volver a comenzar

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