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Special

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Arbeitgeber vs. Arbeitnehmer Travail.Suisse fordert von den Betrieben ein Bekenntnis zur Schulung des Personals. Seite 54

Weiterbildung Wenig Fokus auf über 50-Jährige Die sogenannten Ü50 finden kaum geeignete Förderprogramme. Was SVEB, Swissmem, HWZ und Migros dazu sagen. Seite 39

Auma Obama tritt aus dem Schatten Die ältere Halbschwester des US-Präsidenten setzt sich mit ihrer Sauti Kuu Foundation auch für Ausund Weiterbildung ein.

Seite 40

So wandelt sich die Fortbildung Internationalisierung, Mobilität, Veränderungsgeschwindigkeit und Digitalisierung sind die Trends des Jahres. Seite 42

«Chef-Sein ist lernbar» Fünf Absolventen über das Credo der Schweizerischen Vereinigung für Führungsausbildung. Seite 46

Berufsorientierte Weiterbildung: führt laut SveB zu mehrwissen, das im aktuellen oder künftigen Job eingesetzt oder für eine neue aufgabe im Betrieb genutzt werden kann.

Zwiespältige Sparübung

Stabilisierungsprogramm rund 20 prozent seiner vorgesehenen ausgabenkürzungen will der Bund Bildung, forschung und innovation aufbürden. das ist laut dem Snf deutlich überproportional und politisch kurzsichtig. norman c. Bandi

Wenn schon die Volksschulen, Gymnasien und Hochschulen in den nächsten Jahren bei der Grundbildung massiv sparen müs­ sen, was bedeutet das Stabilisierungspro­ gramm des Bundes für die Weiterbildung? Zumal das erste eidgenössische Weiter­ bildungsgesetz, das am 1. Januar 2017 in Kraft tritt, die Arbeitgeber nicht mit einer Verordnung in die Pflicht nimmt, weil sie von Gesetzes wegen die Weiterbildung ihrer Mitarbeitenden nur «begünstigen» müssen (siehe Artikel auf Seite 54). Die Verantwortung für das lebenslange Lernen trägt der einzelne Mensch – die Un­ ternehmen sollen lediglich eine Mitverant­

wortung übernehmen. Die deutlich sin­ kenden Bundesfinanzen und die aktuelle wirtschaftliche Grosswetterlage sprechen eher dagegen, dass die Arbeitgeber die Weiterbildung ihrer Angestellten im gros­ sen Stil subventionieren werden. Die Arbeitnehmer­Dachorganisation Travail.Suisse malt ein düsteres Bild: «Der Trend bei den Arbeitslosenzahlen zeigt nach oben. Die Frankenstärke, die Demo­ grafie, der Fachkräftemangel und die Mi­ gration erhöhen den Druck auf die Arbeit­ nehmenden.» Von ihnen werde Flexibilität und Anpassung an die neuen Gegeben­ heiten verlangt. Die Beschränkung der Zuwanderung infolge der Masseneinwan­ derungsinitiative und die dadurch nötige

effizientere Ausschöpfung des Inländer­ potenzials erfordere eine ständige Verbes­ serung der Personalfähigkeiten. «Selbst­ verantwortung heisst für die Arbeitgeber nicht, nichts zu tun», so Travail.Suisse. Nun mahnt zudem die Wissenschaft: Der Schweizerische Nationalfonds (SNF) anerkennt, dass auch der Bereich Bildung, Forschung und Innovation (BFI) einen substanziellen Beitrag zu den anstehenden Sparübungen des Bundes leisten muss. «Gemäss dem Stabilisierungsprogramm 2017–2019 soll dieser aber mit 555 Millio­ nen Franken rund 20 Prozent der gesam­ ten vorgesehenen Ausgabenkürzungen betragen. Bei einem Anteil des BFI­Be­ reichs von gut 10 Prozent am Bundeshaus­

halt ist diese geplante Beschneidung der Gelder deutlich überproportional.» Sie hätte jährlich zur Folge, dass die Finanzierung von Bildung, Forschung und Innovation im Schnitt noch 1,9 Prozent wachse, während die Bundesausgaben im Schnitt um 2,7 Prozent zunehmen würden. «Dies steht klar im Widerspruch zu den vorherrschenden politischen Bekenntnis­ sen, dass dem BFI­Bereich angesichts sei­ ner grossen wirtschaftlichen und gesell­ schaftlichen Bedeutung für die Schweiz weiterhin finanzpolitische Priorität ein­ zuräumen sei», führt der SNF weiter aus. Der Nationalfonds fordert daher, dass die Kürzung viel tiefer ausfällt und 200 Millio­ nen Franken nicht übersteigt.

So fühlt es sich an, wenn man den mehrmonatigen Lehrgang am Institut für Finanzplanung in Zürich abschliesst. Seite 50

verantwortlich für dieSen Special: norman c. Bandi

Foto-portFolio die Bilder zeigen Jana Bünder (21) und andré trochsler (23). die Bachelor-Studenten der ethZ respektive hSlU halten sich mit Sport und lernen fit. die legenden zu den Bildern erklären fachbegriffe aus der weiterbildung (Quelle: SveB). Fotos: peter frommenwiler

Peter Frommenwiler

Peter Frommenwiler

Diplomierter Finanzberater

Impressum Der Special «weiterbildung» ist eine redaktionelle eigenbeilage der «Handelszeitung» und Bestandteil der aktuellen Ausgabe. Herausgeber: redaktion und Verlag, «Handelszeitung», ringier Axel Springer Schweiz, 8021 Zürich.


Verpassen Sie nicht unseren Special MBA Beilage zur Handelszeitung vom 25. Februar 2016 Weitere Informationen: Telefon 043 444 58 42 oder Mail adi.frei@handelszeitung.ch


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Peter Frommenwiler

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Validierung: Möglichkeit, die erworbenen beruflichen Handlungskompetenzen zu analysieren und dokumentieren. Stimmt das Dossier mit den anforderungen des Berufsabschlusses überein, wird der ausweis ausgestellt.

Heikle Klientel

50plus Ältere Erwerbstätige wollen nicht Ü50 genannt werden und das relativ breite Weiterbildungsangebot trifft ihre individuellen Bedürfnisse zu wenig. Das sagen SVEB, Swissmem, HWZ und Migros. JoHannES J. ScHranEr

W

as läuft falsch? Das fragte sich Elisabeth Michel-Alder in einem Gastkommentar jüngst in einer grossen Zürcher Tageszeitung. Sie ist Initiantin des Silberfuchs-Netzes für Arbeitgeberinnen und Arbeitgeber, die Generationenfragen thematisieren wollen. «Kein Interesse an über 50-Jährigen», titelte sie ihren Leitartikel und erzählte die hinlänglich bekannte Geschichte von Werner Egloff. Der 57-Jährige ist seit 2011 ohne feste Anstellung. Bereits zwei Jahre vor seiner Entlassung suchte der Informatiker eine qualifizierende Weiterbildung. Doch die Berater vom Berufsinformationszentrum fanden kein Angebot für den reifen Lerner. Es fehlten Hängebrücken, Klettersteige sowie Bildungsstrukturen für ältere Erwerbstätige in Sackgassen, fasste MichelAlder ihren Systembefund zusammen. Ein Stück weit bestätigt ihn André Schläfli.

«Die Nachholbildung schickt Erwachsene immer viel zu oft in Berufslehren, die für Jugendliche gedacht sind», erklärte der Direktor des Schweizerischen Verbands für Weiterbildung (SVEB) an der kürzlich durchgeführten Fachtagung der Vereinigung Kompetenzmanagement Schweiz. Seine Dachorganisation wolle eine fachwissensorientierte Bildung für Erwachsene, die schon vorhandene Kompetenzen erfasse und anrechne.

Markt ist unreguliert und heterogen Tatsächlich ist der Weiterbildungsmarkt hierzulande bisher weitgehend unreguliert und ein heterogenes System. Das Spektrum der Anbieter reicht von der kleinen Privatschule bis zum Bildungskonzern und von öffentlichen Trägern, Verbänden oder Gewerkschaften bis zu Kleinstbetrieben, Lernstudios und freien Trainern. Dabei dominieren bisher klar die privaten Anbieter. Sie stellen nach Angaben des SVEB rund 80 Prozent der gesamten Kursstunden bereit, während die öffentlichen Träger wie Universitäten, Fachhochschulen und Berufsschulen nur gerade 20 Prozent der Weiterbildungsstunden anbieten. Gemäss dem Mikrozensus des Bundesamts für Statistik (BfS) sind die beliebtesten Themenfelder in der Weiterbildung Informatik, Gesundheit und persönliche Entwicklung, gefolgt von Kader-, Wissenschafts- und Sprachkursen. Das Umsatzvolumen des Schweizer Weiterbildungs-

markts erreicht laut Schätzungen jährlich immerhin 5,3 Milliarden Franken. «Mit Ausgaben in dieser Höhe kommt dem Weiterbildungsmarkt unbestritten volkswirtschaftliche Relevanz zu», heisst es beim SVEB zu Recht. Das gilt auch für den immer grösseren Fach- und Führungskräftemangel. Er zeigt exemplarisch auf, wo das Potenzial des Wirtschaftsstandorts Schweiz in Sachen Weiterbildung liegt. «Wir empfehlen den Betrieben, älteren Mitarbeitenden frühzeitig eine horizontale Entwicklung der Karriere zu ermöglichen und ein Gesundheitsmanagement einzuführen», schrieb

Die Nachholbildung schickt Erwachsene immer viel zu oft in Berufslehren, die für Jugendliche gedacht sind. deswegen der Verband der Schweizer Maschinen-, Elektro- und Metallindustrie (Swissmem) in seinem Strategiepapier schon vor eineinhalb Jahren. Neben Frauen und Nachwuchstalenten sollen demnach auch ältere Mitarbeitende den Fachkräfteschwund ausgleichen. So bietet die Swissmem Kaderschule das Seminar «Älter werden – Leader bleiben» an. Es richtet sich an Führungspersonen und Projektverantwortliche im Alter ab 50 Jahren, die sich bewusst mit ihrer Lebensleistung und ihrer aktiven Gestaltung der

kommenden Berufsjahre auseinandersetzen wollen. «Die Teilnehmenden identifizieren eigene Führungsqualitäten und schöpfen Energie und Zuversicht aus der bisherigen Lebens- und Führungsleistung», sagt Swissmem-Geschäftsleitungsmitglied Ivo Zimmermann. Die Dachorganisation hat zudem für die Mitgliederfirmen ein Nachschlagewerk geschaffen, das konkrete Vorschläge beinhaltet, wie Unternehmen das Wissen und die Fähigkeiten älterer Menschen besser und länger nutzen können. Es enthält Konzepte zu Karriereplanung, Wissenstransfer, flexiblen Arbeitszeitmodellen sowie betrieblichem Gesundheitsmanagement. Werden diese Angebote gut genutzt? «Leider noch zu wenig», bedauert Zimmermann. Weitere Hinweise, wo es punkto erfolgreicher Weiterbildung von reifen Lernern bisher hapern könnte, gibt Cyril Meier. «Alle wollen alt werden, aber nicht sein», stellt der Leiter der neuen Executive Academy an der Hochschule für Wirtschaft Zürich (HWZ) nüchtern fest. Sie bietet seit vergangenem September Update-Module für erfahrene Manager und Führungskräfte an. Dies in den Themenbereichen Digitalwirtschaft sowie Management- und Führungskonzepte. «Um im Markt anzukommen, müssen die Bedürfnisse der potenziellen Teilnehmer haargenau getroffen werden. Das Angebot, der Preis und das Publikum müssen zusammenkommen», erklärt Meier.

Das sei alles andere als selbstverständlich. Dieselbe Schwierigkeit wie die HWZ formuliert Silvio Gardoni, Projektleiter Kommunikation des Migros-Genossenschafts-Bunds. «Unsere Klubschule hat national keinen speziellen Fokus auf die Bedürfnisse der Ü50. Dies dürfte nicht zuletzt damit zusammenhängen, dass diese Altersgruppe nicht gerne unter diesem Aspekt angesprochen werden möchte», bestätigt Gardoni. Die Ü50 mischten sich einfach unter die anderen Teilnehmenden eines Kurses.

Validierung wäre ein Ausweg für alle Schläfli vom Schweizerischen Verband für Weiterbildung skizzierte an der Fachtagung der Vereinigung Kompetenzmanagement einen möglichen Ausweg aus der Bildungsfalle für ältere Erwerbstätige: Die individuelle Validierung von Bildungsleistungen. Sie soll die Möglichkeit eröffnen, in einem strukturierten Verfahren die unterschiedlichsten Bildungsleistungen der Erwerbstätigen zu erfassen, die beruflichen Handlungskompetenzen zu bescheinigen und einen formalen Abschluss zu erlangen. «Die meisten Akteure der Berufs- und Weiterbildung glauben indes noch an die traditionelle Prüfung. Viele stehen dem Kompetenzmanagement und der Validierung skeptisch gegenüber», sagt Schläfli. Das sollte sich ändern. Er fordert deshalb, dass sich künftig Bund und Kantone stärker für die Validierung engagieren.

«Zum Teil sind die Arbeitgeber – speziell in KMU – überfordert» Entspricht das Weiterbildungsangebot für ältere Arbeitskräfte generell auch der tatsächlichen Nachfrage? André Schläfli: Das Angebot ist sicher gewährleistet. Das Problem besteht mehr darin, dass die Arbeitnehmer sich leider zum Teil wenig um ihre Weiterbildung kümmern. Zum Teil sind die Arbeitgeber – speziell in KMU– auch überfordert, da sie den Markt und die angepassten Möglichkeiten zu wenig kennen. Warum sollten sie sich mehr kümmern? Es gibt wissenschaftlich erhärtete Daten, dass die Arbeitnehmer mit einer für sie angepassten Weiterbildung viel weniger gefährdet sind, arbeitslos zu werden. Ein weiteres Problem besteht darin, dass die aNzeige

Arbeitgeber nicht immer überzeugt sind, dass es sich lohnt, Weiterbildung zu fördern. Allerdings zeigen die statistischen Daten des Bundesamts für Statistik keine Unterschiede bezüglich der Weiterbildungsaktivitäten zwischen 25- bis 35-Jährigen und 50- bis 65-Jährigen. Gilt das auch für den Inhalt der Weiterbildung? Es gibt bislang leider keine Studien, nach welchen Angeboten die Altersgruppe 50plus sucht. Aus der Praxis wissen wir aber, dass Personen über 50 Jahre Angebote vorziehen, in denen ein aktiver Erfahrungsaustausch betrieben wird und eine gegenseitige Beratung stattfinden kann.

André Schläfli Direktor des Schweizerischen Verbands für Weiterbildung

Was macht das europäische Ausland bei der Weiterbildung für Ältere besser als wir? Hierzulande ist die Weiterbildung privat organisiert und wird, wenn überhaupt, vom Arbeitgeber unterstützt. Im Ausland ist es je nach Land eher möglich, eine längere Ausbildung mit 50plus zu besuchen, die vom Staat finanziell unterstützt wird. Zudem studieren viele Arbeitneh-

mende ab 40 Jahren an einer ausländischen Universität, da es in der Schweiz schwieriger ist, die entsprechenden Zulassungen zu erhalten. Trotzdem ist unsere Weiterbildungsquote relativ hoch. Welches sind die wichtigsten Anbieter für Ü50-Weiterbildungsangebote? Die sogenannten Ü50 werden auf dem Markt nicht explizit als eigenständige Zielgruppe angesprochen. Von daher kann man nicht sagen, welches für sie die wichtigsten Anbieter sind. Funktioniert der Wettbewerb zwischen den Anbietern? Ja, weil der Schweizer Markt privat organisiert ist, funktioniert der Wettbewerb

sehr gut. Es fehlen eher die optimalen Beratungen und die Transparenz. Was sind die Perspektiven für neue Anbieter im Ü50-Bereich? Offen ist die Entwicklung von sogenannten Massive Open Online Courses, kurz MOOC. Die Kurse sind frei zugänglich und meist kostenlos. Das Potenzial für die Aus- und Weiterbildung ist gross. Sie werden für Arbeitnehmende ab 50 Jahren attraktiv, weil individuell online gelernt werden kann. Diese Entwicklung könnte vom Ausland her bestimmt werden, da MOOC insbesondere in der Schweiz noch kaum bekannt sind. IntErVIEW: JoHannES J. ScHranEr


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«Ausbildung braucht nun mal ihre Zeit»

Auma Obama Die ältere halbschwester des us-Präsidenten und Initiantin der sauti Kuu Foundation über ihr Bildungsengagement für Kinder und Jugendliche in der welt, primär in ihrer heimat Kenia.

G

ermanistin, Soziologin, Journalistin, Autorin, Gastdozentin, Referentin, Weltenbürgerin und Kenianerin: Auma Obama hat viele Rollen und kann auch deshalb nicht ganz richtig eingeschätzt werden. Ihre Spuren hat die gebürtige Kenianerin auch in Deutschland hinterlassen – mit längeren Studienjahren in Berlin, Heidelberg, Saarbrücken und Bayreuth. Anschliessend war sie unter anderem für die deutsche Friedrich-Ebert-Stiftung in der Erwachsenenbildung tätig. Dass die 55-Jährige die ältere Halbschwester des US-Präsidenten Barack Obama ist, wirkt für sie motivierend wie manchmal auch hemmend. In ihrem Buch «Das Leben kommt immer dazwischen» erzählt sie von den Stationen ihrer langen Reise. Die Autobiografie ist 2010 im Lübbe-Verlag erschienen, ausschliesslich in deutscher Sprache. Nun hat sie aber ihre ganz eigene und persönliche Aufgabe gefunden, die sie kürzlich am 14. Alpensymposium im Victoria-Jungfrau Grand Hotel & Spa in Interlaken vorstellte. Nämlich die Ausbildung

benachteiligter Kinder und Jugendlicher in Kenia mithilfe ihrer eigenen Stiftung. Sie sind Gründerin und Vorsitzende der Sauti Kuu Foundation – was bedeutet das eigentlich? Auma Obama: «Sauti Kuu» ist Suaheli und heisst «Starke Stimmen». Unsere Stiftung verfolgt das Ziel, Kindern und Jugendlichen in der Welt – vor allem in Kenia – die Möglichkeit zu geben, ihr Leben selbst zu bestimmen. Wie packen Sie das an? Wir wollen sie dazu bringen, Selbstvertrauen zu gewinnen und selbstständig zu denken. Und wir versuchen dadurch, Starthilfe für ein eigenständiges und finanziell unabhängiges Leben zu leisten. Mit unseren 22 Angestellten betreuen wir derzeit schulbegleitend rund 300 Kinder und Jugendliche in Alego beim Viktoriasee und in der Hauptstadt Nairobi. Dazu führen wir in München ein Büro für PRund Sponsoring-Aufgaben. Was meinen Sie mit Selbstvertrauen gewinnen?

Unsere Ausgangsstrategie ist nicht die Berufsausbildung an sich, sondern jedem Kind zuerst fundiertes Selbstvertrauen zu schenken. Die jungen Menschen sollen nicht glauben, dass sie nicht erfolgreich sein können, nur weil sie arm oder benachteiligt sind. Sie sollen wissen und lernen, dass auch sie persönlich ihre Fähigkeiten und Möglichkeiten haben und damit auch ihre Chancen.

«Unsere Ausgangsstrategie ist nicht Bildung an sich, sondern jedem Kind zuerst Selbstvertrauen zu schenken.» Klingt nach viel knochentrockener Aufklärungsarbeit. Dieser Denkprozess muss gelehrt und eingeimpft werden, sowohl bei den Kindern wie auch bei den Eltern. Alle haben das Recht, ein besseres Leben zu führen. Und sie müssen verstehen, dass es in ihrer eigenen Hand liegt, dieses Recht auch in die richtigen Wege zu leiten.

Aber haben arme Menschen tatsächlich Chancen? Nun, wir müssen den Begriff «arm» anschauen. Die westliche Welt definiert Armut mit kein Geld, keinen Beruf, kein Haus haben – also mit materiellen Dingen. Und dann wird dies mit Werbung und Sozialen Medien in die Welt getragen: «Seht her, dieser Lebensstandard muss erreicht werden, diese Uhr sollte man haben, Designer-Jeans sind cool und dieses neuste Smartphone ist lebenswichtig.» Solange sich Menschen in den ärmeren Ländern an diesen globalen Werten orientieren, sehen sie sich tatsächlich selbst als arm und werten ihr Leben nach diesen westlichen Vorgaben als erfolglos. Deshalb wollen viele dann einfach in die Städte ziehen, dort irgendeine Arbeit annehmen, um dann hoffentlich endlich dem globalen Standard zu entsprechen. Die Slums in den Grossstädten Afrikas zeigen deutlich, dass dies selten funktioniert. Praktisch hoffnungslos? Nein, tatsächlich sind die meisten Afrikaner nämlich gar nicht arm. Es gibt viel Land, beispielsweise in Kenia, gesunde Luft, nahrhaften Boden und genug zu essen. Die Menschen auf dem Land können sich selber verarzten, leben in starken Familienbanden und sind voller Empathie und Lebensfreude. Also sind sie nicht arm. Wozu braucht es dann Ihre Stiftung? Sauti Kuu will diese Menschen deshalb überzeugen, dass das Leben zum Beispiel als Bäuerin oder Bauer durchaus sinnvoll und erfolgversprechend sein kann. Die Frage ist deshalb, wie sie ihre Chancen anpacken, um eine für sich passende und erfolgreiche Lebensform zu finden.

zvg

«handelszeitung»-Journalist Daniel tschudy und auma Obama am alpensymposium. aNzeige

Trotzdem gibt es Armut in Kenia. Natürlich erleben viele Kinder und Jugendliche in vielen Bereichen grosse Not. Deshalb begleiten wir sie ja auch über viele Jahre, bis sie selber verstehen, wel-

Die Bildungsförderin ches Potenzial in ihnen steckt und wie dieses für sie persönlich maximiert werden kann. Was ist das grösste Problem Ihrer Stiftung? Mühsam ist, dass unsere Arbeit langfristig angedacht und umgesetzt werden muss, während unsere europäischen Sponsoren immer relativ kurzfristig Resultate sehen wollen. Gewisse Gelder werden beispielsweise für eine Laufzeit von zwei Jahren gesprochen – für uns ist es aber sehr schwierig, dieses Geld einfach so unmittelbar auszugeben. Ausbildung braucht nun mal ihre Zeit. Die Arbeit Ihrer Stiftung basiert auf drei Säulen. Die erste Säule betrifft eben nicht die Ausbildung, sondern die Persönlichkeitsentwicklung, und die kann schon eine längere Zeit beanspruchen.: Sodass jedes Kind ein Selbstwertgefühl erhält, auch unterstützt und verstanden wird von seinen Eltern. Hier arbeiten wir beispielsweise mit Musik, mit Drama und vor allem auch mit Sport. Da fühlen sich die Kinder schnell wohl, sie können ohne grosse intellektuelle Bemühungen dabei sein, ein Teil des Teams werden und sich laut und euphorisch ausdrücken. Die Kinder kommen ja letztlich freiwillig zu uns, also sollen sie hier auch zuerst einmal einfach Spass und Freude haben und sich willkommen und verstanden fühlen. Jedes Kind ist etwas wert, unabhängig von seiner Herkunft. Die beiden anderen Säulen? Die zweite Säule betrifft dann Aus- und Weiterbildung, aber nicht im Format einer Grundschule, sondern eben begleitend, zum Beispiel mit Nachhilfestunden. Wichtiger ist hier, dass wir zusammen mit jedem Jugendlichen versuchen, ihm mögliche Berufswege aufzuzeigen und diese aufzugleisen. Die dritte Säule betrifft eine nachhaltige ökonomische Entwicklung, die wiederum für jedes Kind oder jede Familie relevant sein kann. Wir wollen ihnen

Name: auma Obama Funktion: Gründerin und vorsitzende, sauti Kuu Foundation, nairobi (Kenia) und München Alter: 55 Familie: Geschieden, eine tochter Ausbildung: Doktorin der Philologie, universität Bayreuth; Diplom als Filmproduzentin, Deutsche Filmund Fernsehakademie Berlin Die Stiftung auma Obama ist Gründerin und vorsitzende der sauti Kuu Foundation, mit der sie das Potenzial der zukünftigen erwachsenen weltweit wecken und stärken möchte. Dies geschieht durch praxisnahe schulungen, die für die Kinder und Jugendlichen ökonomisch nachhaltig sind. Mehr dazu unter sautikuufoundation.org.

klarmachen: «Benütze das, was du hast, um zu bekommen, was du brauchst.» Bei rund 42 Millionen Einwohnern in Kenia ist Ihre Arbeit bloss ein Tropfen auf den heissen Stein. Ganz im Gegenteil, jeder Mensch verdient es, unterstützt zu werden, und jeder Mensch darf seine Träume haben und seine Ziele verfolgen – und wird dadurch hoffentlich ein wertvoller Mitmensch zum Wohle anderer. Quasi der amerikanische Traum? Für einmal darf ich meinen Halbbruder erwähnen. Auch er ist auf Hawaii als Sohn von Einwanderern in relativ ärmlichen Verhältnissen aufgewachsen, auch er musste seine Chancen suchen und finden – und hat sie dann gepackt. Auch mithilfe von Menschen, die ihm wohlgesinnt waren, Betreuern, die ihm auf seinem Weg geholfen haben. Bis hin zu seinem eigenen Verantwortungsbewusstsein, das Beste aus seinem Leben zu machen. Ihrer Stiftung geht es aber nicht um Barack Obama, sondern um das Wohl Afrikas. aNzeige

Die westliche Welt muss umdenken: Man muss nicht Afrika retten, sondern jedem einzelnen Menschen helfen, seinen passenden Weg zu finden, seine Möglichkeiten zu erfahren und seine Chancen wahrzunehmen. Gerade in Kenia sind die Unterschiede zwischen Arm und Reich nach wie vor wohl sehr gross? Natürlich. Das bedeutet aber nicht, dass es sich nicht lohnt, in der Gesellschaft Schritt für Schritt Selbstvertrauen zu säen und damit Selbsterkenntnis und Eigenverantwortung auszulösen. Die Menschen dürfen nicht zu Hause sitzen und bedauern, dass sie scheinbar vom Leben ausgeschlossen sind, sondern sie müssen lernen, mit den vorhandenen Werkzeugen und Gelegenheiten das Bestmögliche zu erreichen. Dann werden auch Arbeitsstellen produziert – auf allen Stufen und vor allem eben nicht nur in den Städten. Das ist letztlich der wichtigste Faktor unserer Ausbildung. Sehen Sie Parallelen zu den traumatisierten Kindern der aktuellen Flüchtlingswelle von Arabien nach Europa? Die Ausgangslage ist insofern anders, als bei diesen Flüchtlingen eine unmittelbare Notsituation besteht, die so mit Kenia nicht vergleichbar ist. Diesen Familien muss sofort geholfen werden, unmittelbar und kurzfristig. Sie sind krank, schwach und orientierungslos und ihre Gedanken kreisen um Sicherheit und Ruhe und weniger um längerfristige Ziele oder Berufsplanung. Und vor allem haben sie Angst. Die Aufgabe für Europa ist immens und schon die ersten Schritte wie Unterbringung, Kommunikation oder Betreuung können nur bedingt erfüllt werden. Danach gibt es schon ähnliche Elemente. Woran denken Sie? Ich denke an den notwendigen persönlichen Kontakt, damit sich diese Menschen wieder finden. Ich denke an das Wieder-

herstellen ihres Selbstwertgefühls und an die absolut notwendige Eigenverantwortung, das Beste aus den vorhandenen Möglichkeiten zu machen. Das sagt sich leicht. Doch wie kann das umgesetzt werden? Die Sprache ist einer der Schlüssel, und hier müssen Immigranten und Flüchtlinge engagiert mithelfen, um sich diese anzueignen und eine ruhige Kommunikation zu ermöglichen. Im Moment gibt es wohl wenige brauchbare Werkzeuge, aber es ist der einzige Weg, aus dieser persönlichen Katastrophe herauszukommen. Das, was man hat oder kann, muss so schnell als möglich wieder eingesetzt werden. Das heisst, jede Fachausbildung oder Berufserfahrung – jetzt beispielsweise aus Syrien – müsste unmittelbar

«Die westliche Welt muss umdenken: Man muss nicht Afrika retten, sondern jedem einzelnen Menschen helfen.» genutzt werden können, wenn nur zuerst einmal einfach in der Flüchtlings-Community selbst. Sprich: Auch hier propagieren Sie Hilfe zur Selbsthilfe? Richtig. Wir müssen einfach verstehen und akzeptieren, dass jeder Mensch das Recht hat, sich ein besseres Leben zu wünschen. Und wenn wir jedem, entweder dem syrischen Flüchtling oder dem sogenannten armen afrikanischen Kind, die Chance geben, sich selbst zu erkennen und innerhalb der Gesellschaft einen passenden Lebensweg zu finden, so tun wir nicht nur Gutes, sondern wir helfen diesen Menschen auch, sich ein eigenständiges und finanziell unabhängiges Leben aufzubauen. Dazu müssen wir all diesen Menschen einfach auf gleicher Augenhöhe begegnen.

Peter Frommenwiler

IntervIew: DanIel tschuDy

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Eduqua: label, das die einzelnen weiterbildungsanbieter qualitativ überprüft und zertifiziert. liste mit sämtlichen beurteilten Institutionen unter www.eduqua.ch.


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«Ausbildung braucht nun mal ihre Zeit»

Auma Obama Die ältere halbschwester des us-Präsidenten und Initiantin der sauti Kuu Foundation über ihr Bildungsengagement für Kinder und Jugendliche in der welt, primär in ihrer heimat Kenia.

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ermanistin, Soziologin, Journalistin, Autorin, Gastdozentin, Referentin, Weltenbürgerin und Kenianerin: Auma Obama hat viele Rollen und kann auch deshalb nicht ganz richtig eingeschätzt werden. Ihre Spuren hat die gebürtige Kenianerin auch in Deutschland hinterlassen – mit längeren Studienjahren in Berlin, Heidelberg, Saarbrücken und Bayreuth. Anschliessend war sie unter anderem für die deutsche Friedrich-Ebert-Stiftung in der Erwachsenenbildung tätig. Dass die 55-Jährige die ältere Halbschwester des US-Präsidenten Barack Obama ist, wirkt für sie motivierend wie manchmal auch hemmend. In ihrem Buch «Das Leben kommt immer dazwischen» erzählt sie von den Stationen ihrer langen Reise. Die Autobiografie ist 2010 im Lübbe-Verlag erschienen, ausschliesslich in deutscher Sprache. Nun hat sie aber ihre ganz eigene und persönliche Aufgabe gefunden, die sie kürzlich am 14. Alpensymposium im Victoria-Jungfrau Grand Hotel & Spa in Interlaken vorstellte. Nämlich die Ausbildung

benachteiligter Kinder und Jugendlicher in Kenia mithilfe ihrer eigenen Stiftung. Sie sind Gründerin und Vorsitzende der Sauti Kuu Foundation – was bedeutet das eigentlich? Auma Obama: «Sauti Kuu» ist Suaheli und heisst «Starke Stimmen». Unsere Stiftung verfolgt das Ziel, Kindern und Jugendlichen in der Welt – vor allem in Kenia – die Möglichkeit zu geben, ihr Leben selbst zu bestimmen. Wie packen Sie das an? Wir wollen sie dazu bringen, Selbstvertrauen zu gewinnen und selbstständig zu denken. Und wir versuchen dadurch, Starthilfe für ein eigenständiges und finanziell unabhängiges Leben zu leisten. Mit unseren 22 Angestellten betreuen wir derzeit schulbegleitend rund 300 Kinder und Jugendliche in Alego beim Viktoriasee und in der Hauptstadt Nairobi. Dazu führen wir in München ein Büro für PRund Sponsoring-Aufgaben. Was meinen Sie mit Selbstvertrauen gewinnen?

Unsere Ausgangsstrategie ist nicht die Berufsausbildung an sich, sondern jedem Kind zuerst fundiertes Selbstvertrauen zu schenken. Die jungen Menschen sollen nicht glauben, dass sie nicht erfolgreich sein können, nur weil sie arm oder benachteiligt sind. Sie sollen wissen und lernen, dass auch sie persönlich ihre Fähigkeiten und Möglichkeiten haben und damit auch ihre Chancen.

«Unsere Ausgangsstrategie ist nicht Bildung an sich, sondern jedem Kind zuerst Selbstvertrauen zu schenken.» Klingt nach viel knochentrockener Aufklärungsarbeit. Dieser Denkprozess muss gelehrt und eingeimpft werden, sowohl bei den Kindern wie auch bei den Eltern. Alle haben das Recht, ein besseres Leben zu führen. Und sie müssen verstehen, dass es in ihrer eigenen Hand liegt, dieses Recht auch in die richtigen Wege zu leiten.

Aber haben arme Menschen tatsächlich Chancen? Nun, wir müssen den Begriff «arm» anschauen. Die westliche Welt definiert Armut mit kein Geld, keinen Beruf, kein Haus haben – also mit materiellen Dingen. Und dann wird dies mit Werbung und Sozialen Medien in die Welt getragen: «Seht her, dieser Lebensstandard muss erreicht werden, diese Uhr sollte man haben, Designer-Jeans sind cool und dieses neuste Smartphone ist lebenswichtig.» Solange sich Menschen in den ärmeren Ländern an diesen globalen Werten orientieren, sehen sie sich tatsächlich selbst als arm und werten ihr Leben nach diesen westlichen Vorgaben als erfolglos. Deshalb wollen viele dann einfach in die Städte ziehen, dort irgendeine Arbeit annehmen, um dann hoffentlich endlich dem globalen Standard zu entsprechen. Die Slums in den Grossstädten Afrikas zeigen deutlich, dass dies selten funktioniert. Praktisch hoffnungslos? Nein, tatsächlich sind die meisten Afrikaner nämlich gar nicht arm. Es gibt viel Land, beispielsweise in Kenia, gesunde Luft, nahrhaften Boden und genug zu essen. Die Menschen auf dem Land können sich selber verarzten, leben in starken Familienbanden und sind voller Empathie und Lebensfreude. Also sind sie nicht arm. Wozu braucht es dann Ihre Stiftung? Sauti Kuu will diese Menschen deshalb überzeugen, dass das Leben zum Beispiel als Bäuerin oder Bauer durchaus sinnvoll und erfolgversprechend sein kann. Die Frage ist deshalb, wie sie ihre Chancen anpacken, um eine für sich passende und erfolgreiche Lebensform zu finden.

zvg

«handelszeitung»-Journalist Daniel tschudy und auma Obama am alpensymposium. aNzeige

Trotzdem gibt es Armut in Kenia. Natürlich erleben viele Kinder und Jugendliche in vielen Bereichen grosse Not. Deshalb begleiten wir sie ja auch über viele Jahre, bis sie selber verstehen, wel-

Die Bildungsförderin ches Potenzial in ihnen steckt und wie dieses für sie persönlich maximiert werden kann. Was ist das grösste Problem Ihrer Stiftung? Mühsam ist, dass unsere Arbeit langfristig angedacht und umgesetzt werden muss, während unsere europäischen Sponsoren immer relativ kurzfristig Resultate sehen wollen. Gewisse Gelder werden beispielsweise für eine Laufzeit von zwei Jahren gesprochen – für uns ist es aber sehr schwierig, dieses Geld einfach so unmittelbar auszugeben. Ausbildung braucht nun mal ihre Zeit. Die Arbeit Ihrer Stiftung basiert auf drei Säulen. Die erste Säule betrifft eben nicht die Ausbildung, sondern die Persönlichkeitsentwicklung, und die kann schon eine längere Zeit beanspruchen.: Sodass jedes Kind ein Selbstwertgefühl erhält, auch unterstützt und verstanden wird von seinen Eltern. Hier arbeiten wir beispielsweise mit Musik, mit Drama und vor allem auch mit Sport. Da fühlen sich die Kinder schnell wohl, sie können ohne grosse intellektuelle Bemühungen dabei sein, ein Teil des Teams werden und sich laut und euphorisch ausdrücken. Die Kinder kommen ja letztlich freiwillig zu uns, also sollen sie hier auch zuerst einmal einfach Spass und Freude haben und sich willkommen und verstanden fühlen. Jedes Kind ist etwas wert, unabhängig von seiner Herkunft. Die beiden anderen Säulen? Die zweite Säule betrifft dann Aus- und Weiterbildung, aber nicht im Format einer Grundschule, sondern eben begleitend, zum Beispiel mit Nachhilfestunden. Wichtiger ist hier, dass wir zusammen mit jedem Jugendlichen versuchen, ihm mögliche Berufswege aufzuzeigen und diese aufzugleisen. Die dritte Säule betrifft eine nachhaltige ökonomische Entwicklung, die wiederum für jedes Kind oder jede Familie relevant sein kann. Wir wollen ihnen

Name: auma Obama Funktion: Gründerin und vorsitzende, sauti Kuu Foundation, nairobi (Kenia) und München Alter: 55 Familie: Geschieden, eine tochter Ausbildung: Doktorin der Philologie, universität Bayreuth; Diplom als Filmproduzentin, Deutsche Filmund Fernsehakademie Berlin Die Stiftung auma Obama ist Gründerin und vorsitzende der sauti Kuu Foundation, mit der sie das Potenzial der zukünftigen erwachsenen weltweit wecken und stärken möchte. Dies geschieht durch praxisnahe schulungen, die für die Kinder und Jugendlichen ökonomisch nachhaltig sind. Mehr dazu unter sautikuufoundation.org.

klarmachen: «Benütze das, was du hast, um zu bekommen, was du brauchst.» Bei rund 42 Millionen Einwohnern in Kenia ist Ihre Arbeit bloss ein Tropfen auf den heissen Stein. Ganz im Gegenteil, jeder Mensch verdient es, unterstützt zu werden, und jeder Mensch darf seine Träume haben und seine Ziele verfolgen – und wird dadurch hoffentlich ein wertvoller Mitmensch zum Wohle anderer. Quasi der amerikanische Traum? Für einmal darf ich meinen Halbbruder erwähnen. Auch er ist auf Hawaii als Sohn von Einwanderern in relativ ärmlichen Verhältnissen aufgewachsen, auch er musste seine Chancen suchen und finden – und hat sie dann gepackt. Auch mithilfe von Menschen, die ihm wohlgesinnt waren, Betreuern, die ihm auf seinem Weg geholfen haben. Bis hin zu seinem eigenen Verantwortungsbewusstsein, das Beste aus seinem Leben zu machen. Ihrer Stiftung geht es aber nicht um Barack Obama, sondern um das Wohl Afrikas. aNzeige

Die westliche Welt muss umdenken: Man muss nicht Afrika retten, sondern jedem einzelnen Menschen helfen, seinen passenden Weg zu finden, seine Möglichkeiten zu erfahren und seine Chancen wahrzunehmen. Gerade in Kenia sind die Unterschiede zwischen Arm und Reich nach wie vor wohl sehr gross? Natürlich. Das bedeutet aber nicht, dass es sich nicht lohnt, in der Gesellschaft Schritt für Schritt Selbstvertrauen zu säen und damit Selbsterkenntnis und Eigenverantwortung auszulösen. Die Menschen dürfen nicht zu Hause sitzen und bedauern, dass sie scheinbar vom Leben ausgeschlossen sind, sondern sie müssen lernen, mit den vorhandenen Werkzeugen und Gelegenheiten das Bestmögliche zu erreichen. Dann werden auch Arbeitsstellen produziert – auf allen Stufen und vor allem eben nicht nur in den Städten. Das ist letztlich der wichtigste Faktor unserer Ausbildung. Sehen Sie Parallelen zu den traumatisierten Kindern der aktuellen Flüchtlingswelle von Arabien nach Europa? Die Ausgangslage ist insofern anders, als bei diesen Flüchtlingen eine unmittelbare Notsituation besteht, die so mit Kenia nicht vergleichbar ist. Diesen Familien muss sofort geholfen werden, unmittelbar und kurzfristig. Sie sind krank, schwach und orientierungslos und ihre Gedanken kreisen um Sicherheit und Ruhe und weniger um längerfristige Ziele oder Berufsplanung. Und vor allem haben sie Angst. Die Aufgabe für Europa ist immens und schon die ersten Schritte wie Unterbringung, Kommunikation oder Betreuung können nur bedingt erfüllt werden. Danach gibt es schon ähnliche Elemente. Woran denken Sie? Ich denke an den notwendigen persönlichen Kontakt, damit sich diese Menschen wieder finden. Ich denke an das Wieder-

herstellen ihres Selbstwertgefühls und an die absolut notwendige Eigenverantwortung, das Beste aus den vorhandenen Möglichkeiten zu machen. Das sagt sich leicht. Doch wie kann das umgesetzt werden? Die Sprache ist einer der Schlüssel, und hier müssen Immigranten und Flüchtlinge engagiert mithelfen, um sich diese anzueignen und eine ruhige Kommunikation zu ermöglichen. Im Moment gibt es wohl wenige brauchbare Werkzeuge, aber es ist der einzige Weg, aus dieser persönlichen Katastrophe herauszukommen. Das, was man hat oder kann, muss so schnell als möglich wieder eingesetzt werden. Das heisst, jede Fachausbildung oder Berufserfahrung – jetzt beispielsweise aus Syrien – müsste unmittelbar

«Die westliche Welt muss umdenken: Man muss nicht Afrika retten, sondern jedem einzelnen Menschen helfen.» genutzt werden können, wenn nur zuerst einmal einfach in der Flüchtlings-Community selbst. Sprich: Auch hier propagieren Sie Hilfe zur Selbsthilfe? Richtig. Wir müssen einfach verstehen und akzeptieren, dass jeder Mensch das Recht hat, sich ein besseres Leben zu wünschen. Und wenn wir jedem, entweder dem syrischen Flüchtling oder dem sogenannten armen afrikanischen Kind, die Chance geben, sich selbst zu erkennen und innerhalb der Gesellschaft einen passenden Lebensweg zu finden, so tun wir nicht nur Gutes, sondern wir helfen diesen Menschen auch, sich ein eigenständiges und finanziell unabhängiges Leben aufzubauen. Dazu müssen wir all diesen Menschen einfach auf gleicher Augenhöhe begegnen.

Peter Frommenwiler

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Eduqua: label, das die einzelnen weiterbildungsanbieter qualitativ überprüft und zertifiziert. liste mit sämtlichen beurteilten Institutionen unter www.eduqua.ch.


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Lebenslanges Lernen statt nur Rucksack

RicO J. BaldEggER

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rüher reichte ein zeitig gefüll­ ter Bildungsrucksack für ein ganzes Berufsleben. Heute ist das sogenannte Lebenslange Lernen Standard. Ein breiteres Angebot, mehr Weiterbildungstage und ein höheres Durchschnittsalter in den Kursen belegen diesen Wandel. Wohin führt nunmehr die Reise in der Weiter­ bildung? Überlegungen zu vier Trends.

Internationalisierung Nicht zuletzt aufgrund der technologi­ schen Möglichkeiten ist unser Leben im­ mer globaler ausgerichtet. In der Wirtschaft gilt dies nicht allein für internationale Kon­ zerne. Auch vielen hoch spezialisierten kleinen und mittleren Unternehmen bie­ ten sich auf den Weltmärkten vielfältige Chancen. Diese Entwicklung ihrerseits be­ dingt zwingend eine Internationalisierung der öffentlichen Verwaltung, wenn man etwa an die Beantwortung von Steueran­ fragen anderer Länder denkt. Die Anbieter von Weiterbildungs­ lehrgängen reagieren auf die veränderten Bedürfnisse, indem sie unter anderem Austauschprogramme mit ausländischen Partnern offerieren. Forschungsaktivitäten werden zielorientiert global koordiniert, womit internationales Know­how zu den Anbietern geholt wird. Für Studierende liesse sich wohl in einer Kernkompetenz der Schweiz ein Mehrwert gewinnen: In ihrer Mehrspra­

chigkeit. Die geografische Nähe der Sprach­ und Kulturgrenzen sowie eine jahrhundertealte mehrsprachige Kultur sind eine solide Basis, eine multilinguale Weiterbildung mit beruflichen und fami­ liären Bedürfnissen problemlos unter einen Hut zu bringen. Dass Mehrsprachig­ keit im globalisierten Arbeitsmarkt ein entscheidender Erfolgsfaktor ist, ist nicht ernstlich zu bestreiten.

Mobilität Der zweite Trend lässt sich täglich fak­ tisch mit Händen greifen. Volle Züge und verstopfte Strassen dokumentieren ein­ drücklich, dass die Schweizer mobiler werden. Früher war allgemein akzeptiert, dass man eine Weiterbildung in der eige­ nen Stadt absolviert. Heute werden die Möglichkeiten sorgfältig evaluiert, längere Wege in Kauf genommen. Insbesondere Zugfahren verträgt sich schliesslich ausge­ zeichnet mit Studieren: Die Zeit im Zug ist bar jeglicher Ablenkungen und im Kalen­ der fix planbar. Einige Weiterbildungsanbieter haben sich auf die steigende Mobilität einge­ stellt, insofern sie sich auf einzelne Gebie­ te spezialisiert haben und dieses Angebot überregional in hoher Qualität feilbieten. Das fördert Wettbewerb. Verschiedenen Unternehmen und Institutionen fällt die­ ser mobilitätsbedingte Wechsel vom soge­ nannten One­Stop­Shop hin zum Spezia­ listen allerdings noch etwas schwer. Vor allem die Universitäten haben eine strate­ gische Planung noch nicht flächende­

WeiterbilduNgsWillige

Peter Frommenwiler

Trends Wohin führt der Weg für Weiterbildungswillige und Weiterbildungsanbieter? Eine Orientierungshilfe.

Formelle Weiterbildung: alle formal organisierten Kurse/lehrgänge finden im Betrieb oder bei externen anbietern statt.

ckend etabliert. Weder bestehen Struktu­ ren noch Prozesse oder Anreize, um die eigene Positionierung mittel­ bis langfris­ tig gezielt zu planen und entsprechende Massnahmen umzusetzen.

Veränderungsgeschwindigkeit Internet, E­Mail und Social Networks haben Informationen immer und überall verfügbar und teilbar gemacht. Davon ist nicht allein das Privatleben betroffen, son­ dern ebenso Wirtschaft und Verwaltung. Die Veränderungsgeschwindigkeit erhöht sich damit laufend. Wirtschaft und Verwaltung brauchen Kader und Mitarbeitende, die Verände­ rungen schnell erkennen, analysieren so­ wie interpretieren können und adäquate Massnahmen definieren und umsetzen. Obenauf schwingen wird im privaten Sek­ tor, wer zuerst eine neue Lösung am Markt hat. Mehr Unternehmen und private Steu­ erzahler wird anziehen, wer die besten Rahmenbedingungen bietet, wozu nicht zuletzt effiziente, hochmotivierte und gut

ausgebildete Angestellte der öffentlichen Hand einen gewichtigen Beitrag leisten. Erstaunlicherweise entwickeln sich viele Weiterbildungsanbieter in dieser Hinsicht in eine andere Richtung. Wäh­ rend das Marktumfeld nach Entrepreneurs verlangt, also unternehmerisch denken­ den, umsetzungsorientierten Pragmati­ kern, lässt sich vor allem in Hochschulen seit geraumer Zeit eine Akademisierung feststellen. Selbst einige Fachhochschulen eifern in dieser Hinsicht den Universitäten nach. Dozierende kapseln sich in der eige­ nen Wissenschafts­Community ab und büssen dergestalt an konkretem Einfluss auf Wirtschaft und Gesellschaft ein. In die­ sem Punkt besteht wohl die grösste Dis­ krepanz zwischen dem Trend bei einigen Anbietern und den Bedürfnissen von Ar­ beitgebern und Weiterbildungswilligen.

Digitalisierung Die Digitalisierung – der vierte Trend – wurde bereits im Zusammenhang mit ihrer Auswirkung auf die Veränderungs­

geschwindigkeit erwähnt. Sie wirkt sich zudem unmittelbar auf die Art und Weise aus, wie wir uns weiterbilden. Klassischer Präsenzunterricht würde vom Normalfall zu einer unter vielen Unterrichtsformen. Fernstudium, Gruppenarbeiten und der­ gleichen mehr sind weitere funktionie­ rende Modelle. Darüber hinaus werden Studiengänge seit kurzem ausschliesslich online zur Verfügung gestellt. Allerdings sind in diesem Kontext offene Fragen zu beantworten, etwa die Finanzierung die­ ser Modelle, insbesondere bei den Mas­ sive Open Online Courses (MOOC). Wie in anderen Branchen sind die Auswirkungen der Digitalisierung auf die Weiterbildung nicht abschliessend zu be­ urteilen. Sowohl Anbieter als auch Weiter­ bildungswillige sind gefordert, die Ent­ wicklungen aufmerksam zu verfolgen und danach zu handeln. Rico J. Baldegger, direktor, Hochschule für Wirtschaft Freiburg (HEg-FR) – Teil der Fachhochschule Westschweiz (HES-SO).

WeiterbilduNgsaNbieter

Fazit der Trends für Lerninteressierte

Fazit der Trends für private und öffentliche Lehranstalten

• Neben Fachinhalten sollten interkulturellen Kompetenzen und Sprachen ein grosses gewicht beigemessen werden, da die Internationalisierung nach Konzernen auch KMU und Verwaltung erfasst – folglich für fast alle arbeitgeber nicht zu vernachlässigen ist.

• Internationalisierung und Mehrspra-

• der hohen Veränderungsgeschwindigkeit in Wirtschaft und Verwaltung ist praktisch und pragmatisch zu begegnen, nicht nur theoretisch. Studiengänge mit einem laufenden austausch mit der Praxis und verhaltensorientierten lernformen fördern Kompetenzen.

• die sehr grosse angebotsvielfalt kann • Es muss sorgfältig bedacht werden, gezielt genutzt werden, um die Weiterbildung optimal mit den individuellen interessen abzustimmen – wenn man sich die nötige Zeit nimmt, verschiedene angebote zu prüfen und eine angemessene Mobilität in Kauf nimmt.

aNzeige

in welche Richtung sich die Digitalisierung von lehrgängen entwickelt. Wer und welche inhalte sich durchsetzen, ist offen. in dieser Phase sollten sich Weiterbildungswillige auf anerkannte, professionelle anbieter fokussieren.

chigkeit sind für alle eine «conditio sine qua non» (Bedingung, ohne die nicht). Jede institution muss sich gut überlegen, welche instrumente für sie und ihr Zielpublikum am geeignetsten sind. die im Zuge der Masseneinwanderungsinitiative bekannt gewordenen internationalen Forschungsprogramme wie Horizon 2020 sind bloss eine Option.

• im gegensatz zu früheren generatio-

nen sehen sich heute praktisch alle anbieter mit Mitbewerbern konfrontiert. dies ist zweifelsohne eine Herausforde-

rung. die positive Seite der Konkurrenzsituation ist, dass die grössere Bereitschaft der Weiterbildungswilligen zur Mobilität das eigene Einzugsgebiet vergrössert. Voraussetzungen für den Erfolg sind freilich eine klare Strategie und Fokussierung.

• lehranstalten sollten im Sog der Ver-

änderungsgeschwindigkeit Kompetenzen vermitteln, die zu einem handlungsund lösungsorientierten Umgang mit dem laufenden Wandel des Umfelds beitragen. denn es nützt der gesellschaft wenig, wenn der Elfenbeinturm

mit monatelanger Verzögerung erklären kann, warum etwas in der Zwischenzeit passiert ist, während sich die nächste Herausforderung bereits präsentiert.

• dieses pragmatische Verhalten sollten die anbieter ihrerseits in Bezug auf die Digitalisierung an den Tag legen: Sie können sich ihr schlechterdings nicht verschliessen, sondern müssen auf den Zug aufspringen, Erfahrungen sammeln und Fehler tolerieren. Sie dürfen aber auch nicht zu viel riskieren, indem sie alles auf eine Karte setzen – es könnte die falsche sein ...


Weiterbildung | 43

handelszeitung | Nr. 4 | 28. Januar 2016

«Aussie rules» und eine Prise Exotik

Sprachreisen der attraktive Wechselkurs macht Australien dieses Jahr zum trendziel für Schweizer, die ihr englisch aufpeppen möchten. Francisco in den USA. Rege gebucht wer­ den dort Bachelor­Programme, welche ie Einführung von Früh­ die 18­ bis 23­Jährigen ansprechen. englisch in der Volksschule Für die ältere Garde der Sprachreisen­ wurde bestimmt nicht von den darf es in diesem Jahr zur Perfek­ den Sprachrei­ tionierung der Englisch­ seanbietern kenntnisse auch etwas wei­ ausgeheckt. Dass nämlich ter weggehen. Der attraktive Schweizer Kids heute schon Wechselkurs vom Franken in der Mittel­ oder sogar Un­ zum australischen Dollar terstufe Englischvokabeln rechtfertigt für viele von ih­ lernen, erste Sätze mit briti­ nen den Kauf eines teureren schem Akzent sprechen und Flugtickets nach Sydney sogar Minigeschichten in oder Perth. «Australien ent­ der wichtigsten Weltsprache puppt sich als die absolute schreiben, hält sie später Sprachreise­Boom­Destina­ tendenziell länger von einer tion für das laufende Jahr», «Englischkurse Auslandserfahrung ab. sagt Cesarano. Der «Aussie «Das Durchschnittsalter rules»­Trend werde wohl in Abu Dhabi von Sprachreisenden ist in­ zulasten der Nachfrage für und Dubai neu zwischen zwei bis drei Jahre die USA­ und Kanada­Auf­ im Angebot.» höher als früher», sagt Clau­ enthalte gehen. «Trotzdem werden auch die Schweizer dio Cesarano, CEO des zur Claudio Cesarano Sprachreiseklassiker wie San Globetrotter Group gehö­ Ceo Media touristik AG Diego, Hawaii, Vancouver renden Reiseunternehmens oder Bournemouth bei un­ Media Touristik AG, zu dem mehrere Sprachreiseveranstalter wie Glo­ serer Kundschaft heuer ziehen», so seine Einschätzung. bo­Study oder Linguista gehören. Die Dominanz von Englisch ist im Higher Education für Jugendliche Schweizer Sprachreisemarkt ungebrochen Statt unmittelbar nach Schulabschluss und macht laut Einschätzungen des werde die Sprachreise immer öfter erst Schweizer Verbands der Sprachreiseveran­ nach einer Weiter­ oder Zusatzausbildung stalter (Salta) rund drei Viertel aller in Erwägung gezogen. Wenn die Jugend­ Buchungen aus. Dahinter folgen Spanisch, lichen und jungen Erwachsenen dann Französisch, Deutsch und Italienisch. Kon­ aber zur Englischsprachreise antreten, tinuierlich ausgebaut wird von den Anbie­ soll es eine hochwertige Schule mit einem tern das Destinationsangebot, um den maximalen Mehrwert sein. Immer mehr Sprachreisenden mehr Abwechslung zu Eltern entscheiden sich heute dazu, ihren bieten. Diesen Trend hat auch Linguista Kids eine sprachliche Higher Education aufgenommen. «Ab Juni können unsere im Ausland zu finanzieren, weil sie die Kunden erstmals in einem neu eröffneten entsprechende Leistung des Schweizer Sprachzentrum im ägyptischen El Gouna Schulsystems trotz Frühenglisch als un­ Englisch lernen, dazu haben wir heuer genügend taxieren. «Auch dies ein Trend, auch ganz neue Englischkurse in Abu den wir zurzeit ganz deutlich spüren», Dhabi und Dubai im Programm», sagt ergänzt Cesarano. Cesarano. Noch vor einigen Jahren seien Die beliebtesten Destinationen für sol­ Englischkurse an solchen Destinationen che High­School­Angebote für die Ziel­ undenkbar gewesen. Jetzt sei die Nach­ gruppe der 15­ bis 18­Jährigen sind auch frage dafür bereits respektabel. Der im Sprachreisemarkt schon länger dieses Jahr Oxford und Leicester in Eng­ land sowie Boston und der Raum San­ beobachtbare Trend zur Exotik wird sich RobeRt Wildi

Peter Frommenwiler

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Informelle Weiterbildung: das lebenslange lernen kann nichtformal auch am Arbeitsplatz oder in der Freizeit stattfinden.

dieses Jahr nochmals akzentuieren. Wäh­ rend man sich vor 20 Jahren noch mit einem Spanischkurs einen pionierhaften Anstrich verpassen konnte, sind heute exotische Sprachen wie Mandarin, Hindi, Russisch oder Chinesisch Inbegriff einer avantgardistischen Weiterbildung. Immer mehr entsprechende Anfragen erreichen auch Linguista. «Die Leute haben Lust, mal eine ganz neue Sprache zu erlernen», schildert Cesarano. Besonders gefragt seien heuer die Newcomer Japanisch und Koreanisch.

Markt Schweiz

Das rückläufige Niveau des Vorjahres halten

2015 der Schweizer Sprachreisemarkt ist vergangenes Jahr gegenüber dem Vorjahr insgesamt um 5 bis 10 Prozent geschrumpft. dies geht aus einer internen Umfrage des Schweizer Verbands der Sprachreiseveranstalter (Salta) hervor. das bild sei allerdings sehr heterogen, erklärt Salta-Präsident Marcel Rüfenacht, Managing director von Globo-Study Sprachreisen (Media touristik AG). «Higher-education-Angebote mit sprachlichen bachelor- und MasterStudiengängen in Form etwa von Austauschprogrammen haben gegenüber 2014 beispielsweise massiv zugelegt»,

aNzeige

fügt er an. Hauptargument für das insgesamt negative Resultat ist aus seiner Sicht die tendenziell rückläufige Aufenthaltsdauer der Sprachreisenden im Zielgebiet. «Waren dies früher in der Regel rund drei Monate, berichten die Sprachreiseanbieter heute von durchschnittlich vier bis acht Wochen.» 2016 eine grosse Herausforderung für das primär auf ein junges Zielpublikum ausgerichtete Sprachreisegeschäft ist der demografische Wandel mit der zunehmenden Alterung der Gesellschaft. entsprechend zurückhaltend tönen die

Prognosen von Salta fürs laufende Jahr. «Wenn wir die Zahlen von 2015 halten können, wäre das schon absolut zufriedenstellend», sagt Präsident Rüfenacht. Salta die Swiss Association of language travel Agents (Salta) ist der offizielle Verband der Sprachreiseveranstalter in der Schweiz. er wurde 2003 gegründet, um für Konsumenten verständliche, einheitliche Qualitätsrichtlinien zu schaffen und deren einhaltung zu prüfen. die Mitglieder sind: boa lingua, dr. Steinfels, eF, eurocentres, eSl, Globo-Study, linguista, Pro linguis und Studylingua.

Immer mehr vermischen sich die sprachlichen Ziele der Kundschaft mit dem Bedürfnis, Land und Kultur kennenzuler­ nen. «Wir investieren viel Zeit in den Auf­ bau von attraktiven Zusatzprogrammen», so Cesarano. Vor allem jüngere Kunden möchten ihre Sprachreise etwa in asiatische oder südamerikanische Länder zum Bei­ spiel mit kulturellen Expeditionen oder im­ mer öfter mit Volunteering­Einsätzen für die bedürftige Lokalbevölkerung verknüp­ fen. Ältere Sprachreisende werden von Angeboten wie «Englisch mit Kochen und Yoga in Goa» angesprochen.

Auszeit vom beruflichen Alltag Die Sprachreise mutiert zur Kultur­ und Bildungsreise. Eine solche gönnt man sich etwa als Auszeit vom beruflichen All­ tag. Nach dem vor rund zehn Jahren auf­ kommenden Trend zu den 50plus­Sprach­ reisen ist bei Linguista jetzt auch die Nachfrage für 30plus­Sprachschulen seit einiger Zeit am Steigen. «Diese beruflich stark engagierte Zielgruppe bevorzugt kürzere Sprachreisen von zwei oder drei Wochen», sagt Cesarano. Dafür wird ein Top­Service erwartet, und zwar vom massgeschneiderten Zu­ satzprogramm bis zur passenden Gast­ familie, deren Küche auf Allergien oder Unverträglichkeiten Rücksicht nimmt. «Ein Grund für die wachsende Anspruchs­ haltung solcher Kunden ist, dass sie im Vergleich zu früher weniger finanzielle

auStralieN

Englischlektion XXL am Strand Weltrekordversuch im australischen Sydney findet demnächst ein besonderer event statt. Am 12. Februar 2016 sollen sich an der bekannten bondi beach über 3000 internationale Sprachstudenten zur weltweit grössten englischlektion versammeln. Mit der vierstündigen «outdoor live english lesson» möchte die bondi beach sich einen Platz im «Guinness-buch der Rekorde» sichern und Sydney seine Attraktivität als globale Sprachreisemetropole demonstrieren. Gesponsert wird der Weltrekordversuch unter anderem von der Sprachschule Sydney english language Center, kurz SelC.

Unterstützung vonseiten der Arbeitgeber erhält», so Cesarano. Wer für seine sprach­ liche Weiterbildung eigene Ersparnisse anzapfe, fordere mit mehr Vehemenz einen maximalen Mehrwert ein. Dasselbe gilt auch für viele ehrgeizige Eltern, die ihre Kids vor dem Wirtschaftsstudium nach Oxford oder Boston schicken.


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Rechtskenntnisse für Geschäftsleute

HSG Kein wirtschaftliches Problem ohne rechtliche aspekte und umgekehrt. solche Wissenslücken lassen sich an der Universität st. Gallen schliessen. Mélanie Knüsel-RietMann

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eto Fischer ist CEO einer mittelgrossen schweizerischen Werkzeugfabrik. Als Folge der Frankenstärke wurde der Kundenkreis ins Ausland ausgeweitet. Der Verkauf einer Schleifmittelmaschine an einen mexikanischen Kunden ist in trockenen Tüchern. Dieser erklärt sich bereit, für hochpräzise Schleifmittelprodukte aus der Schweiz einen höheren Preis zu bezahlen. In einer nächsten Runde werden die Modalitäten fixiert. Der mexikanische Unterhändler verlangt, dass die Rechnung für die Maschine, die 100 000 Franken kostet, auf 120 000 Franken lautet. Die Differenz soll ihm auf das Konto eines anderen Unternehmens überwiesen werden, das dem Firmenbesitzer persönlich gehört.

Zunehmende Verrechtlichung Fischer bespricht sich mit der Rechtsabteilung des Hauses. Der Fall ist neu und wirft Fragen auf. Fragen, wie sie an der Executive School of Management, Technology and Law der Universität St. Gallen (ES-HSG) im Weiterbildungsstudienlehrgang «Wirtschaftsrecht für Manager» (WRM-HSG) behandelt werden. Weitere Beispiele sind etwa das gekonnte Abfassen von Verträgen mit Vertriebspartnern, das Wissen um die juristisch korrekte anzeigen

Gestaltung der Entscheidungsabläufe in Staat, Lieferanten oder Aktionäre – absteder Unternehmensführung, der rechtliche cken. «Das befähigt sie, juristische ChanSchutz von Innovationen oder das Erken- cen und Risiken auszuloten, wichtige nen von Risiken bei der Absprache von Rechtsfragen selbst zu beurteilen und bePreisen und Konditionen mit Wettbewer- auftragte Anwälte effizient zu steuern.» bern. Diese möglichen Fälle haben etwas gemeinsam: Sie bewegen sich auf der Master-Stufe ab Herbst 2016 Ziel des modular aufgebauten Kurses Schnittstellenlinie zwischen rechtlichen Aspekten und wirtschaftlichen Auswir- WRM-HSG ist es, Manager in die wichtigsten Gebiete des Wirtschaftskungen und umgekehrt. rechts und vor allem in die Leo Staub, Academic Dijuristische Denke einzuführector Law & Management ren. An dieser Stelle sei an an der ES-HSG, formuliert es das geläufige Bonmot erinso: «Unternehmerische Freinert, das dem berühmten räume werden durch die zuJuristen John Locke in den nehmende Komplexität des Mund gelegt wird: «Wir JuWirtschaftsgeschehens, der risten formulieren darum so Globalisierung und vor allem kompliziert, damit das tumder steigenden Anzahl von be Volk gewahr wird, wozu Gesetzen und Verordnungen es uns braucht.» Daher steht immer enger. Die sogenann«Sie befähigen, die Einführung in die juristite Verrechtlichung zwingt die sche Sprache «expressis verFührungskräfte, verbliebene Juristisches bis» zuoberst auf dem ProSpielräume zu kennen. Mit auszuloten.» gramm. «Hinzu kommt das unserem WeiterbildungsanLeo Staub Aufzeigen von Chancen und gebot soll ein vertiefter EinRisiken rechtlicher Einflüsse blick in die wichtigsten Ge- academic Director law & Management es-HsG im Unternehmen, massgebiete des Wirtschaftsrechts schneidert auf die Bedürfgeboten werden.» nisse von Führungskräften, Die Teilnehmenden werden mit den rechtlichen Regeln vertraut Verwaltungsratsmitgliedern und Beragemacht, die den Rahmen für die vielfälti- tern», ergänzt Staub. Zur Auswahl stehen der Erwerb eines gen Beziehungen eines Unternehmens mit seinen Stakeholdern – etwa Kunden, HSG-Zertifikates (CAS) und eines HSG-

Externe Weiterbildung: als externe Weiterbildung werden Kurse/seminare – aber auch

Diploms (DAS). Ab Herbst diesen Jahres wird der Lehrgang nun sogar als Weiterbildung um eine Master-Stufe (Executive Master) ergänzt. Für das CAS sind drei Pflichtmodule und zwei Wahlmodule zu je fünf Tagen, für das DAS fünf Pflichtmodule und vier Wahlmodule, ebenfalls zu je fünf Tagen, vorgeschrieben. Der Executive Master wird aus 15 Modulen zu je fünf Tagen bestehen. Das erlaubt Teilnehmenden eine flexible Einteilung der für diese Weiterbildung zur Verfügung stehenden Zeit. Für alle Lehrgänge, die aufeinander aufbauen, spannen sich die Inhalte von Arbeits- und Sozialversicherungsrecht über Gesellschafts-, Steuer-, Immaterialgüter-, Konkurs- und Vertragsrecht bis hin zum öffentlichen Wirtschaftsrecht und dessen internationalen Bezüge. Im Mas-

ter-Lehrgang kommt das Schwerpunktfach Compliance Management dazu.

Wirtschaftswissen für Juristen Während sich der WMR-HSG an Wirtschaftskräfte richtet, ist sein juristisches Pendant, der Studiengang «Management for the Legal Profession» (MLP-HSG), auf Anwältinnen und Anwälte aus Kanzleien und Rechtsabteilungen zugeschnitten. Sie können sich – in konzentrierter Form – ein auf ihre spezifischen Bedürfnisse ausgelegtes Managementwissen aneignen. «Sie werden in der Wahrnehmung ihrer Führungsverantwortung sensibilisiert und lernen, die Anforderungsprofile ihrer Kunden besser zu verstehen», sagt Staub. Was damit gemeint ist, zeigt ein Blick auf die Pflichtmodule. Es geht unter ande-


handelszeitung | Nr. 4 | 28. Januar 2016

Peter Frommenwiler

schaftswissenschaftlichen Hochschulen auf Rang 4 in Europa zu hieven.

Lerngelegenheiten in der Freizeit – bezeichnet, die nicht am Arbeitsplatz stattfinden.

rem um die Marktpositionierung als Rechtsdienstleister, um ergebnisorientierte Führung von juristischen Mitarbeitern, um Persönlichkeitsentwicklung sowie um Softskills, die sogenannten weichen Faktoren. Sie gelten bekanntlich nicht unbedingt als grosse Stärken dieser Gilde. Die Absolventen lernen zudem Bilanz- und Erfolgsrechnungen zu interpretieren, den Fähigkeiten der Controller auf die Spur zu kommen, Unternehmensbewertungen vorzunehmen oder eine Kanzlei zahlenund kundenorientiert zu führen. Einen zentralen Stellenwert nimmt das Thema Risk-Management ein. Anwälte in Kanzleien und Rechtsabteilungen bewirtschaften ja im Wesentlichen rechtliche Risiken ihrer externen oder internen Kunden. Als Verantwortliche für rechtliche

Risiken sind sie aus der heutigen Wirtschaftslandschaft nicht wegzudenken. Wichtig ist, dass die juristische Arbeit perfekt auf das Risikomanagement der Unternehmen abgestimmt ist. Risiken erkennen, bewerten, steuern und rapportieren, kann gelernt werden. Risk-Management ist ein dynamischer Prozess. In einer kleinen Kanzlei können solche Schwachstellen vielleicht noch überblickt werden. Aber bereits ab einer gewissen Grösse braucht es Mut, Risikofelder abzustecken und darin zu agieren, und zwar unabhängig davon, ob der Erfolg darin gesichert ist. Für potenzielle Interessenten an dieser betriebswirtschaftlichen Weiterbildung für Juristinnen und Juristen besonders ansprechend dürfte die Möglichkeit sein,

News

Neuer CAS an der Universität Freiburg

FHNW mit weiterer Studienrichtung

Kompetenzzentrum für Fernstudien

Schläfli präsidiert IACE Hall of Fame

Die Universität Freiburg bietet ein neues Weiterbildungsangebot an: «Psychologische Beratung, Gesundheit, Familie, Krankheit» im Rahmen ihres postgradualen Masters in Gesundheitspsychologie. Das Certificate of Advanced Studies (CAS) in psychologischer Beratung vermittelt den Teilnehmenden gleichermassen Kenntnisse in Praxis und Theorie, die es ihnen erlauben: Fundierte Kommunikationskompetenzen zu entwickeln; sich spezialisierte Techniken in der psychologischen Einzel-, Paar- und Familienberatung anzueignen; ein tieferes Verständnis zu erlangen für psychosoziale Unterstützung und Beratung auf dem Gebiet der Psychoonkologie, der Schmerztherapie und von chronischen Krankheiten. Die Weiterbildung richtet sich an diplomierte Psychologen und an Gesundheitsexperten mit einem Universitäts- oder Fachhochschulabschluss auf diesem Gebiet. Der erste Kurs beginnt im Februar und setzt sich aus zwölf Tagen zusammen, die sich auf drei Monate verteilen. Die Kosten belaufen sich auf rund 6000 Franken.

Am 3. Dezember 2015 wurde in Brig VS die Stiftung Kompetenzzentrum für Fernstudien, eLearning und eCollaboration Schweiz (SKZ-CH) gegründet. Dies in Anwesenheit der Vertreter der Stadtgemeinde Brig-Glis und des Kantons Wallis sowie der beiden beteiligten Bildungsinstitutionen: Universitäre Fernstudien Schweiz (FernUni Schweiz) und die Fernfachhochschule Schweiz (FFHS), die mit ihrer Arbeit im Bereich Fernstudium hierzulande Pionierarbeit geleistet haben, wollen das Fernstudium auf der Stufe Tertiär A gemeinsam weiter fördern. Mit Hilfe der neu gegründeten Stiftung SKZCH möchten die zwei Bildungsinstitutionen das Fernstudium auf Universitätsund Fachhochschulebene noch vermehrt gesamtschweizerisch ausrichten und weiterentwickeln. Unter dieser neuen Trägerschaft will man Kooperationen mit nationalen und internationalen Bildungsinstitutionen eingehen, Lobbyarbeit in Bundesbern organisieren und gemeinsame Forschungsschwerpunkte erarbeiten.

Bisher stand das Bachelor-Studium der Hochschule für Angewandte Psychologie an der Fachhochschule Nordwestschweiz (FHNW) in Olten SO vor allem für die Studienrichtung der Arbeits-, Organisations- und Personalpsychologie – ausgerichtet auf Innovationen im Arbeits- und Berufsleben. Neu kommt ab dem Herbstsemester 2016 die Studienrichtung Wirtschaftspsychologie hinzu. Sie offeriert Studenten die Möglichkeit, in den Bereichen Markt- und Meinungsforschung, Konsum- und Finanzpsychologie andere Schwerpunkte zu setzen und sich auf die Entwicklung und Einführung innovativer Marktangebote auszurichten. Der Direktor der Hochschule für Angewandte Psychologie FHNW, Heinz Schüpbach, sagt: «Gemeinsam mit der Hochschulleitung habe ich mich seit längerem für eine Weiterentwicklung unseres Angebotes eingesetzt. Dass wir im Bachelor nun auch eine Studienrichtung Wirtschaftspsychologie anbieten können, entspricht der Nachfrage auf dem Stellenmarkt und erweitert die Möglichkeiten unserer Studenten.»

Am 18. November 2015 wurde André Schläfli, Direktor des Schweizerischen Verbands für Weiterbildung (SVEB), zum Präsidenten der International Adult and Continuing Education (IACE) Hall of Fame gewählt. Die University of Oklahoma Outreach im amerikanischen Norman ehrt jährlich führende Persönlichkeiten der Erwachsenenbildung und nimmt sie in die IACE Hall of Fame auf. Mit Schläfli führt erstmals ein Nicht-Amerikaner dieses Präsidium. Er ist seit 2011 Mitglied und wurde 2013, ebenfalls als erster Nicht-Amerikaner, in den leitenden Ausschuss gewählt. Die IACE Hall of Fame wurde 1996 gegründet und feiert dieses Jahr ihr zwanzigjähriges Bestehen. Die Aufnahme ist eine Auszeichnung für herausragende Leistungen im Bereich der Erwachsenenbildung. Im Rahmen der globalen Zusammenarbeit bietet die International Adult and Continuing Education (IACE) Hall of Fame wertvolle Vernetzungsmöglichkeiten mit Akteuren aus der ganzen Welt, teilt der SVEB mit.

dass – unter voller Anrechnung des Diploma of Advanced Studies (DAS) zum MLPHSG – der Einstieg in den Executive Master of Business Administration gewährleistet ist. Es gibt in den Variationen Executive MBA HSG, International EMBA HSG und Global EMBA HSG also einen Weiterbildungsabschluss der Universität St. Gallen, der erst kürzlich wesentlich dazu beigetragen hat, die HSG im Ranking der Wirt-

Zusätzlicher «Tourenproviant» Drei weitere Seminarangebote im Geschäftsbereich Law & Management an der ES-HSG befassen sich mit einer Art «Tourenproviant», der heutzutage in den Rucksack von Führungspersonen im wirtschaftlichen wie im juristischen Umfeld gehört. An erster Stelle wäre die Weiterbildung zum Certified Global Negotiator (CGNHSG) zu nennen. Zu den Highlights dieses Zertifikatsprogramms zählt Bereichsleiter Staub das Erlernen des Mecanos für Verhandlungsprozesse im globalen Kontext. Teilnehmende lernen, Verhandlungsziele, -strategien und -taktiken festzulegen und werden befähigt, sich in extremen Situationen und unter grossem Druck, sei er zeitlich oder psychologisch, durchzusetzen. Zentrales Anliegen der Anbieter ist vorallem dasVerhandelninverschiedenen kulturellen Umfeldern. Ein Beispiel dazu:

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Mit einem Japaner gilt es anders zum angestrebten Ziel zu kommen als mit einem Briten. Wer die feinen Unterschiede nicht kennt oder missachtet, trägt bald eine Zwei auf dem Rücken. Ebenso an alle erwähnten potenziellen Interessenten für das Angebot der Rechtsweiterbildung der Universität St. Gallen richtet sich der Kurs «Systemische Gruppendynamik», in dem den Gesetzmässigkeiten und der Funktionsweise von Teams nachgegangen wird und die Auswirkungen des eigenen Führungs- und Kommunikationsstils auf die Leistungsfähigkeit von Teams erlebbar gemacht wird. «Teams sind Schlüsselelemente grösserer Abteilungen und komplexer Strukturen», sagt Staub, und spricht damit an, was letztendlich angestrebt wird: Gruppendynamische Prozesse sollen systemisch betrachtet und produktiv für die eigene Führungsaufgabe genutzt werden. Last but not least gibt es die U.S. LawSchool-in-a-Week: Ein neuer Kurs vom 6. bis 10. Juni 2016 an der ES-HSG. aNzeige


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HANDELSZEITUNG | Nr. 4 | 28. Januar 2016

In vier Stufen an die Unternehmensspitze

«Man muss drei Arten von Führung unterscheiden»

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eatrice Hofer ist seit kurzem Praxismanagerin bei Salutomed, einem Institut für Integrativmedizin in Zollikofen bei Bern. Die 28-Jährige konnte diese Stelle dank ihrer Ausbildung zur eidg. dipl. Führungsfachfrau antreten. Damit hat sie eine Karriere eingeschlagen, die nicht unbedingt vorgegeben war. «Meine Grundausbildung zur medizinischen Praxisassistentin war bis anhin nicht mit grossen Weiterbildungsmöglichkeiten verknüpft», erklärt Hofer. Weil sie schon immer eine Führungsposition angestrebt und bereits als Chefin eines kleinen Teams Erfahrungen gesammelt habe, habe sie sich für das Programm der Schweizerischen Vereinigung für Führungsausbildung (SVF) entschieden.

50 000 Modulbescheinigungen Die 2000 gegründete SVF ermöglicht es interessierten Personen sämtlicher Branchen und Kaderstufen, SVF-Zertifikate und SVF-Diplome sowie einen eidgenössisch anerkannten Fachausweis und ein eidgenössisches Diplom im Führungsbereich zu erlangen. Dazu führt die Vereinigung regelmässig Abschlussprüfungen in der ganzen Schweiz durch. Zu ihren Mitgliedern gehören mehr als 100 staatliche und private Bildungsorganisationen, darunter die AKAD, Juventus KLZ oder die KV Zurich Business School. Im vergangenen Jahr stellte die SVF 5277 Bescheinigungen für bestandene Leadership-Module sowie 784 für bestandene Managementmodule aus – total

6061. Seit 2003 wurden insgesamt 50 000 Die Qualität der Ausübung hänge wie in Modulbescheinigungen überreicht. Auf anderen Metiers von der erfolgreichen Zertifikatsstufe liegt das Alter der Absol- Kombination ausgebildeter Kompetenzen venten durchschnittlich bei 33 Jahren, auf mit angeborenen und entwickelten Talender Fachausweisstufe bei 37 Jahren. ten ab. Christian Santschi, Präsident der SVF Laut Santschi eignet sich die Ausbilund geschäftsleitender Partner der Unter- dung der SVF für Leute, die eine praxisnehmensberatung hsp – Hodnahe, generalistische Fühler, Santschi & Partner in rungsausbildung mit einem Bern, ist davon überzeugt, Gleichgewicht aus Leaderdass Chef-Sein lernbar ist. ship- und Management«Wir alle gehen ganz selbstinhalten sowie in Wirtschaft verständlich davon aus, dass und Verwaltung anerkannte Ärzte und Ärztinnen neben Abschlüsse suchen. ihren angeborenen Talenten Die SVF-Führungsausauch eine fundierte Ausbilbildung setzt sich aus vier dung haben. Ganz anders im aufeinander aufbauenden Führungsbereich: Die meisStufen zusammen: Die erste ten Chefs kommen als unStufe besteht aus Zertifikats«Schon immer gelernte Führungskräfte ins modulen (Zertifikat LeaderAmt», führt Santschi aus. Führungsposition ship oder Zertifikat ManageOft werde dann entschulment). Sie richtet sich an angestrebt.» digend behauptet, dass FühPersonen, die den Einstieg Beatrice Hofer rung eben nicht lernbar sei. ins Thema Führung suchen Praxismanagerin Dagegen sprächen hingegen und umfasst die Bereiche Salutomed nicht nur sämtliche wissenLeadership und Manageschaftliche Untersuchungen, ment. Als zweite Stufe folgt sondern auch die alltägliche die Berufsprüfung zur FühErfahrung. «Längst weiss man, dass er- rungsfachfrau oder zum Führungsfachfolgreiche Führung sich nicht allein mit mann mit eidgenössischem Fachausweis. Persönlichkeitsmerkmalen wie Intelli- Die dritte Stufe bilden die Diplommodule genz, Beurteilungs- und Ausdrucksfähig- (SVF-Modulbescheinigungen). keit erklären lässt», sagt Santschi. KlassiInsgesamt fünf Module im Bereich AbscheChefaufgabenwieGesprächsführung, teilung/KMU können einzeln mit einer das Formulieren von Zielen oder die Beur- Bescheinigung abgeschlossen werden. teilung von Situationen könnten mit einer Wer alle fünf erworben hat, besitzt gemäss entsprechenden Ausbildung und Erfah- SVF das nötige Rüstzeug, um hauptberufrung besser wahrgenommen werden. lich Chef zu sein. Er wird zur vierten Stufe Santschi spricht dabei von der «hand- des Ausbildungskonzepts zugelassen, der werklichen Komponente» von Führung. Höheren Fachprüfung zur Führungsex-

PETER FROMMENWILER

SVF «Chefin- und Chef-Sein ist lernbar», so die Schweizerische Vereinigung für Führungsausbildung. Kursteilnehmer berichten, ob das Credo stimmt. DENISE WEISFLOG

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Interne Weiterbildung: Als interne Weiterbildung bezeichnet man Kurse/Seminare, die im Betrieb stattfinden. Dazu gehört auch das Lernen am Arbeitsplatz.

pertin oder zum Führungsexperten mit eidgenössischem Diplom. Dieser Lehrgang, der seit 2012 existiert, richtet sich an Berufsleute aller Branchen mit drei bis sechs Jahren Berufserfahrung und mehrjähriger Führungstätigkeit. Der Abschluss bescheinigt den Absolventen nicht nur fachliche Kompetenz, sondern auch, dass sie im zwischenmenschlichen Bereich als Führungskraft überzeugen.

Weg durch Angebotsdschungel Um die passende Führungsausbildung zu finden, muss man sich allerdings erst einmal im Angebotsdschungel zurechtfinden. Wie Santschi erklärt, sind dabei drei Aspekte von entscheidender Bedeutung. «Die Wahl der individuell passenden Führung hängt von der jeweiligen Führungs-

situation ab. Bei unteren und mittleren Kadern steht die branchen- und berufsspezifische Fachaufgabe im Zentrum. Bei der Erfüllung der ergänzenden Führungsaufgaben geht es um das direkte Führen von Mitarbeitenden», sagt Santschi. Auf dieser Ebene lieferten Themen wie Auftragserteilung, Informationsverhalten, Sitzungsleitung oder Konfliktlösung das handwerkliche Führungsrüstzeug. «Bei Führungspersonen, die entweder eine grosse Betriebseinheit oder gar ein Unternehmen leiten, wird Führung zum Beruf. Fachaufgaben treten in den Hintergrund. Entsprechend muss hier die Ausbildung Fragen der indirekten Führung – also Strategie, Struktur und Kultur – sowie die Unternehmensführung als Ganzes im Vordergrund stehen», sagt Santschi.

Zudem müssten Führungsausbildungen konsequent kompetenzorientiert ausgestattet sein. Sie sollten Menschen befähigen, eine konkrete, anspruchsvolle berufliche Führungssituation erfolgreich zu bewältigen, zum Beispiel ein konfliktbeladenes Mitarbeitergespräch. «Viel zu oft liegt aber in der Ausbildungsrealität das Schwergewicht auf der Wissensvermittlung durch führungsunerfahrene Theoretiker und zu wenig auf Transfer, Anwendung, Begleitung und Reflexion durch theoriesichere Praktiker», bemängelt Santschi.

«Off the job» versus «on the job» Bei der Wahl der Ausbildung empfiehlt er, die Inhalte, das Konzept, die Dozierenden und die Anschlussfähigkeit genau zu

überprüfen. «Leider werden heute Ausbildungen häufig nicht nach der Qualität und dem persönlichen Nutzen, sondern einseitig nach dem vermeintlich prestigeträchtigen Titel ausgewählt. Wenn die Verpackung wichtiger als der Inhalt wird, ist die Enttäuschung der Absolvierenden vorprogrammiert», so Santschi. Um erfolgreich zu führen, müsse allerdings auch die nach allen Regeln der Kunst ausgewählte schulische Fürungsausbildung «off the job» in die betriebliche Führungsausbildung «on the job» integriert werden. Die systematische Entwicklung von Führungskräften setze voraus, dass beispielsweise durch gezielte Auftragserteilung Anwendungs- und Transfermöglichkeiten für das Gelernte geschaffen würden.

Was zeichnet erfolgreiches Führen heute aus? Christian Santschi: Man muss zwischen drei grundlegenden Arten von Führung unterscheiden. Bei der Selbstführung braucht es die Fähigkeit zur Introspektion und Reflexion. Bei der Menschenführung ist die Gewinnung und Entwicklung der zum Unternehmen und zu seinen Zielen passenden Mitarbeitenden wichtig. Hier braucht es ein breites Repertoire an – insbesondere kommunikativen – Führungstechniken für eine situative Führung. Relevant ist zudem die eigene Authentizität und Glaubwürdigkeit beziehungsweise das Vorleben persönlicher Verantwortung sowie solider Grundwerte wie Respekt, Ehrlichkeit und Loyalität. Und die dritte Art von Führung? Bei der Unternehmensführung ist die Fähigkeit gefragt, rasch zwischen dem sogenannten Bigger Picture und dem entscheidenden Detail hin- und herzuwechseln. Dabei mit strategischem Können die Zukunft zu gestalten ist ebenso wichtig, wie dafür zu sorgen, dass die Pläne auf operativer Ebene in die gewünschten konkreten Ergebnisse umgewandelt werden. Haben sich die Anforderungen an Chefs in den vergangenen Jahren verändert? Ja, sehr. Die Geschwindigkeit und die Radikalität des Wandels haben in vielen Branchen enorm zugenommen. Internationalisierung und Digitalisierung führen zu neuen, sich ebenfalls rasch ändernden und hoch anspruchsvollen Führungskonstellationen – etwa die Führung von Teams mit Mitarbeitenden auf mehreren Kontinenten. Dazu kommt eine Zunahme in der Diversität der Mitarbeiterschaft. Nicht nur, was die Eigenschaften und Kompetenzen, sondern vor allem auch, was die Werte sowie die individuellen beruflichen und privaten Ziele angeht. Inwiefern? Der Wertewandel in der Gesellschaft hat auch die Führungsrollen in vielen Branchen grundlegend verändert: Autokratische Führung und «Command and Control»

Christian Santschi Präsident der Schweizerischen Vereinigung für Führungsausbildung

werden nicht mehr einfach aufgrund hierarchischer Gegebenheiten akzeptiert. Die Demokratisierung von Führungsprozessen erfordert ein fundamental neues Selbstverständnis für viele Führungskräfte. Wer sollte Chefin oder Chef werden? Jemand, der glaubt, den soeben geschilderten Aufgaben und Herausforderungen gerecht werden zu können. Elementar ist die persönliche Ambition, zusammen mit anderen Menschen etwas gestalten und erreichen zu wollen. Dabei sollten der Gestaltungswille und der damit verbundene Machtanspruch mit der Bereitschaft zur Übernahme von Verantwortung im Einklang stehen. Wie viel bringt ein eidgenössisch anerkanntes Führungsdiplom bei einer Bewerbung? Das hängt stark vom potenziellen Arbeitgeber sowie dem Stellen- und Bewerbungsprofil ab. Arbeitgeber, die die höhere Berufsbildung kennen, schätzen den Umstand, dass unsere Absolvierenden neben dem Abschluss auch immer über eine eigene, relevante Führungserfahrung verfügen. Aus jahrelangen, externen und wissenschaftlich belegten Umfragen wissen wir, dass unsere Absolvierenden mit dem Marktwert des Abschlusses zufrieden sind. Trotzdem wünschen sie sich noch eine bessere Akzeptanz der Höheren Berufsbildung gegenüber der Hochschulbildung sowie eine höhere Bekanntheit unserer Abschlüsse und der SVF generell. INTERVIEW: DENISE WEISFLOG

Theorie und Praxis nicht immer identisch Stufe zwei Weiterbildung zur Führungsfachfrau oder zum Führungsfachmann SVF mit eidgenössischem Fachausweis im Urteil von vier Absolventen.

Ausbildung habe er als anspruchsvoll, interessant und fordernd erlebt, besonders geschätzt habe er den modularen Aufbau. Sein Fazit: «Heute fühle ich mich sicherer bei der Mitarbeiterführung, weil ich auf die Unterlagen und die Erfahrungen während der Ausbildung zurückgreifen kann.» Zudem sei der Lohn ein wenig gestiegen.

DENISE WEISFLOG

Werner Graf (45), Serviceleiter, Belwag, Bern-Worblaufen, hat die Ausbildung zum Führungsfachmann mit eidgenössischem Fachausweis absolviert. «Ich wollte einen soliden, anerkannten Abschluss als Führungsergänzungsausbildung zu meinem technischen Kaufmann», erklärt Graf. Die ANZEIGE

Werner Graf

Serviceleiter, Belwag, Bern-Worblaufen

Barbara Küng (45), Leiterin Bestellungsabwicklung Endgeräte beim Bundesamt für Informatik und Telekommunikation (BIT), ist Führungsfachfrau mit eidgenössischem Fachausweis. Für die SVF-Ausbildung entschied sie sich, weil sie eine schweizweit anerkannte Ausbildung mit einem eidgenössischen Abschluss ist.

Barbara Küng

Leiterin Bestellungsabwicklung Endgeräte, BIT, Bern

Allerdings hat sie die Zertifikatsmodule gemischt erlebt. «Das Management absolvierte ich im Selbststudium. Dies war sehr happig und ich würde heute den Präsenzunterricht vorziehen. Beim Leadership waren wir eine gute Klasse und konnten voneinander profitieren. Hat richtig Spass gemacht. Auch die Klasse für die Prüfungsvorbereitung war genial. Es brachte mir viel, aber es war eine anstrengende Zeit.» Küng sieht es als klaren Vorteil, einen Abschluss vorweisen zu können. Theorie und Praxis seien jedoch nicht immer identisch. «Die Erfahrung, die ich mit dieser Ausbildung gemacht habe, hilft mir im beruflichen Alltag sehr. Ich bin dadurch selbstsicherer geworden.»

Patrick Reichmuth

Technischer Betriebsleiter, Belwag, Bern

ANZEIGE

Patrick Reichmuth (37), Technischer Betriebsleiter, Belwag, Bern, hat sich ebenfalls für die Berufsprüfung entschieden und ist Führungsfachmann mit eidgenössischem Fachausweis. Die SVF-Ausbildung hat er wegen ihres modularen Aufbaus gewählt und der Tatsache, dass sie auch berufsbegleitend möglich ist. Das gemeinsame Lernen und Erreichen der gesteckten Ziele habe Spass gemacht. Die Themen seien breit gefächert gewesen, wodurch man eine solide Ausbildung erhalten habe, bei der auch der Blick fürs Gesamtheitliche nicht gefehlt habe. Im beruflichen Alltag stellt Reichmuth eine grössere Sicherheit im Umgang mit Kunden, Mitarbeitenden und anderen An-

spruchsgruppen fest. «Ich kann zudem meine Mitarbeitenden besser unterstützen und ihnen in schwierigen Situationen mit Rat und Tat zur Seite stehen.»

Patrick Sidler

Führung II, Post Mail, Swiss Post, Kriens

Patrick Sidler (40), Führung II, Post Mail, Kriens, hat den Führungsfachmann mit eidgenössischem Fachausweis absolviert, weil er im Rahmen des Talentmanagements der Post als Talent eingestuft und von seinem Vorgesetzten auf die SVF-Ausbildung aufmerksam gemacht wurde. An dieser hat er unter anderem die Vielfalt der Absolventinnen und Absolventen als extrem spannend und bereichernd erlebt. «Durch die tiefe Auseinandersetzung mit dem eigenen Verhalten beziehungsweise

durch die vielen Reflexionen habe ich mich neu kennengelernt. Die neu gewonnenen betriebswirtschaftlichen Kenntnisse und die gelernten Zusammenhänge aus dem Leadership konnte ich umgehend in der Praxis anwenden und testen.» Aus Unternehmenssicht habe er erkannt, dass die Anpassung der Kompetenzen bei den Mitarbeitenden an die betrieblichen Erfordernisse ein Muss sei. Aus Sicht der Führungskraft habe er gelernt, dass Vertrauen schenken und delegieren sehr wertschätzend sei. «Dank dem Aufbau und der Entwicklung von Kompetenzen und Persönlichkeitsmerkmalen gelingt es mir heute einfacher, die beruflichen, aber auch die alltäglichen Situationen zu meistern.»


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HANDELSZEITUNG | Nr. 4 | 28. Januar 2016

In vier Stufen an die Unternehmensspitze

«Man muss drei Arten von Führung unterscheiden»

B

eatrice Hofer ist seit kurzem Praxismanagerin bei Salutomed, einem Institut für Integrativmedizin in Zollikofen bei Bern. Die 28-Jährige konnte diese Stelle dank ihrer Ausbildung zur eidg. dipl. Führungsfachfrau antreten. Damit hat sie eine Karriere eingeschlagen, die nicht unbedingt vorgegeben war. «Meine Grundausbildung zur medizinischen Praxisassistentin war bis anhin nicht mit grossen Weiterbildungsmöglichkeiten verknüpft», erklärt Hofer. Weil sie schon immer eine Führungsposition angestrebt und bereits als Chefin eines kleinen Teams Erfahrungen gesammelt habe, habe sie sich für das Programm der Schweizerischen Vereinigung für Führungsausbildung (SVF) entschieden.

50 000 Modulbescheinigungen Die 2000 gegründete SVF ermöglicht es interessierten Personen sämtlicher Branchen und Kaderstufen, SVF-Zertifikate und SVF-Diplome sowie einen eidgenössisch anerkannten Fachausweis und ein eidgenössisches Diplom im Führungsbereich zu erlangen. Dazu führt die Vereinigung regelmässig Abschlussprüfungen in der ganzen Schweiz durch. Zu ihren Mitgliedern gehören mehr als 100 staatliche und private Bildungsorganisationen, darunter die AKAD, Juventus KLZ oder die KV Zurich Business School. Im vergangenen Jahr stellte die SVF 5277 Bescheinigungen für bestandene Leadership-Module sowie 784 für bestandene Managementmodule aus – total

6061. Seit 2003 wurden insgesamt 50 000 Die Qualität der Ausübung hänge wie in Modulbescheinigungen überreicht. Auf anderen Metiers von der erfolgreichen Zertifikatsstufe liegt das Alter der Absol- Kombination ausgebildeter Kompetenzen venten durchschnittlich bei 33 Jahren, auf mit angeborenen und entwickelten Talender Fachausweisstufe bei 37 Jahren. ten ab. Christian Santschi, Präsident der SVF Laut Santschi eignet sich die Ausbilund geschäftsleitender Partner der Unter- dung der SVF für Leute, die eine praxisnehmensberatung hsp – Hodnahe, generalistische Fühler, Santschi & Partner in rungsausbildung mit einem Bern, ist davon überzeugt, Gleichgewicht aus Leaderdass Chef-Sein lernbar ist. ship- und Management«Wir alle gehen ganz selbstinhalten sowie in Wirtschaft verständlich davon aus, dass und Verwaltung anerkannte Ärzte und Ärztinnen neben Abschlüsse suchen. ihren angeborenen Talenten Die SVF-Führungsausauch eine fundierte Ausbilbildung setzt sich aus vier dung haben. Ganz anders im aufeinander aufbauenden Führungsbereich: Die meisStufen zusammen: Die erste ten Chefs kommen als unStufe besteht aus Zertifikats«Schon immer gelernte Führungskräfte ins modulen (Zertifikat LeaderAmt», führt Santschi aus. Führungsposition ship oder Zertifikat ManageOft werde dann entschulment). Sie richtet sich an angestrebt.» digend behauptet, dass FühPersonen, die den Einstieg Beatrice Hofer rung eben nicht lernbar sei. ins Thema Führung suchen Praxismanagerin Dagegen sprächen hingegen und umfasst die Bereiche Salutomed nicht nur sämtliche wissenLeadership und Manageschaftliche Untersuchungen, ment. Als zweite Stufe folgt sondern auch die alltägliche die Berufsprüfung zur FühErfahrung. «Längst weiss man, dass er- rungsfachfrau oder zum Führungsfachfolgreiche Führung sich nicht allein mit mann mit eidgenössischem Fachausweis. Persönlichkeitsmerkmalen wie Intelli- Die dritte Stufe bilden die Diplommodule genz, Beurteilungs- und Ausdrucksfähig- (SVF-Modulbescheinigungen). keit erklären lässt», sagt Santschi. KlassiInsgesamt fünf Module im Bereich AbscheChefaufgabenwieGesprächsführung, teilung/KMU können einzeln mit einer das Formulieren von Zielen oder die Beur- Bescheinigung abgeschlossen werden. teilung von Situationen könnten mit einer Wer alle fünf erworben hat, besitzt gemäss entsprechenden Ausbildung und Erfah- SVF das nötige Rüstzeug, um hauptberufrung besser wahrgenommen werden. lich Chef zu sein. Er wird zur vierten Stufe Santschi spricht dabei von der «hand- des Ausbildungskonzepts zugelassen, der werklichen Komponente» von Führung. Höheren Fachprüfung zur Führungsex-

PETER FROMMENWILER

SVF «Chefin- und Chef-Sein ist lernbar», so die Schweizerische Vereinigung für Führungsausbildung. Kursteilnehmer berichten, ob das Credo stimmt. DENISE WEISFLOG

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Interne Weiterbildung: Als interne Weiterbildung bezeichnet man Kurse/Seminare, die im Betrieb stattfinden. Dazu gehört auch das Lernen am Arbeitsplatz.

pertin oder zum Führungsexperten mit eidgenössischem Diplom. Dieser Lehrgang, der seit 2012 existiert, richtet sich an Berufsleute aller Branchen mit drei bis sechs Jahren Berufserfahrung und mehrjähriger Führungstätigkeit. Der Abschluss bescheinigt den Absolventen nicht nur fachliche Kompetenz, sondern auch, dass sie im zwischenmenschlichen Bereich als Führungskraft überzeugen.

Weg durch Angebotsdschungel Um die passende Führungsausbildung zu finden, muss man sich allerdings erst einmal im Angebotsdschungel zurechtfinden. Wie Santschi erklärt, sind dabei drei Aspekte von entscheidender Bedeutung. «Die Wahl der individuell passenden Führung hängt von der jeweiligen Führungs-

situation ab. Bei unteren und mittleren Kadern steht die branchen- und berufsspezifische Fachaufgabe im Zentrum. Bei der Erfüllung der ergänzenden Führungsaufgaben geht es um das direkte Führen von Mitarbeitenden», sagt Santschi. Auf dieser Ebene lieferten Themen wie Auftragserteilung, Informationsverhalten, Sitzungsleitung oder Konfliktlösung das handwerkliche Führungsrüstzeug. «Bei Führungspersonen, die entweder eine grosse Betriebseinheit oder gar ein Unternehmen leiten, wird Führung zum Beruf. Fachaufgaben treten in den Hintergrund. Entsprechend muss hier die Ausbildung Fragen der indirekten Führung – also Strategie, Struktur und Kultur – sowie die Unternehmensführung als Ganzes im Vordergrund stehen», sagt Santschi.

Zudem müssten Führungsausbildungen konsequent kompetenzorientiert ausgestattet sein. Sie sollten Menschen befähigen, eine konkrete, anspruchsvolle berufliche Führungssituation erfolgreich zu bewältigen, zum Beispiel ein konfliktbeladenes Mitarbeitergespräch. «Viel zu oft liegt aber in der Ausbildungsrealität das Schwergewicht auf der Wissensvermittlung durch führungsunerfahrene Theoretiker und zu wenig auf Transfer, Anwendung, Begleitung und Reflexion durch theoriesichere Praktiker», bemängelt Santschi.

«Off the job» versus «on the job» Bei der Wahl der Ausbildung empfiehlt er, die Inhalte, das Konzept, die Dozierenden und die Anschlussfähigkeit genau zu

überprüfen. «Leider werden heute Ausbildungen häufig nicht nach der Qualität und dem persönlichen Nutzen, sondern einseitig nach dem vermeintlich prestigeträchtigen Titel ausgewählt. Wenn die Verpackung wichtiger als der Inhalt wird, ist die Enttäuschung der Absolvierenden vorprogrammiert», so Santschi. Um erfolgreich zu führen, müsse allerdings auch die nach allen Regeln der Kunst ausgewählte schulische Fürungsausbildung «off the job» in die betriebliche Führungsausbildung «on the job» integriert werden. Die systematische Entwicklung von Führungskräften setze voraus, dass beispielsweise durch gezielte Auftragserteilung Anwendungs- und Transfermöglichkeiten für das Gelernte geschaffen würden.

Was zeichnet erfolgreiches Führen heute aus? Christian Santschi: Man muss zwischen drei grundlegenden Arten von Führung unterscheiden. Bei der Selbstführung braucht es die Fähigkeit zur Introspektion und Reflexion. Bei der Menschenführung ist die Gewinnung und Entwicklung der zum Unternehmen und zu seinen Zielen passenden Mitarbeitenden wichtig. Hier braucht es ein breites Repertoire an – insbesondere kommunikativen – Führungstechniken für eine situative Führung. Relevant ist zudem die eigene Authentizität und Glaubwürdigkeit beziehungsweise das Vorleben persönlicher Verantwortung sowie solider Grundwerte wie Respekt, Ehrlichkeit und Loyalität. Und die dritte Art von Führung? Bei der Unternehmensführung ist die Fähigkeit gefragt, rasch zwischen dem sogenannten Bigger Picture und dem entscheidenden Detail hin- und herzuwechseln. Dabei mit strategischem Können die Zukunft zu gestalten ist ebenso wichtig, wie dafür zu sorgen, dass die Pläne auf operativer Ebene in die gewünschten konkreten Ergebnisse umgewandelt werden. Haben sich die Anforderungen an Chefs in den vergangenen Jahren verändert? Ja, sehr. Die Geschwindigkeit und die Radikalität des Wandels haben in vielen Branchen enorm zugenommen. Internationalisierung und Digitalisierung führen zu neuen, sich ebenfalls rasch ändernden und hoch anspruchsvollen Führungskonstellationen – etwa die Führung von Teams mit Mitarbeitenden auf mehreren Kontinenten. Dazu kommt eine Zunahme in der Diversität der Mitarbeiterschaft. Nicht nur, was die Eigenschaften und Kompetenzen, sondern vor allem auch, was die Werte sowie die individuellen beruflichen und privaten Ziele angeht. Inwiefern? Der Wertewandel in der Gesellschaft hat auch die Führungsrollen in vielen Branchen grundlegend verändert: Autokratische Führung und «Command and Control»

Christian Santschi Präsident der Schweizerischen Vereinigung für Führungsausbildung

werden nicht mehr einfach aufgrund hierarchischer Gegebenheiten akzeptiert. Die Demokratisierung von Führungsprozessen erfordert ein fundamental neues Selbstverständnis für viele Führungskräfte. Wer sollte Chefin oder Chef werden? Jemand, der glaubt, den soeben geschilderten Aufgaben und Herausforderungen gerecht werden zu können. Elementar ist die persönliche Ambition, zusammen mit anderen Menschen etwas gestalten und erreichen zu wollen. Dabei sollten der Gestaltungswille und der damit verbundene Machtanspruch mit der Bereitschaft zur Übernahme von Verantwortung im Einklang stehen. Wie viel bringt ein eidgenössisch anerkanntes Führungsdiplom bei einer Bewerbung? Das hängt stark vom potenziellen Arbeitgeber sowie dem Stellen- und Bewerbungsprofil ab. Arbeitgeber, die die höhere Berufsbildung kennen, schätzen den Umstand, dass unsere Absolvierenden neben dem Abschluss auch immer über eine eigene, relevante Führungserfahrung verfügen. Aus jahrelangen, externen und wissenschaftlich belegten Umfragen wissen wir, dass unsere Absolvierenden mit dem Marktwert des Abschlusses zufrieden sind. Trotzdem wünschen sie sich noch eine bessere Akzeptanz der Höheren Berufsbildung gegenüber der Hochschulbildung sowie eine höhere Bekanntheit unserer Abschlüsse und der SVF generell. INTERVIEW: DENISE WEISFLOG

Theorie und Praxis nicht immer identisch Stufe zwei Weiterbildung zur Führungsfachfrau oder zum Führungsfachmann SVF mit eidgenössischem Fachausweis im Urteil von vier Absolventen.

Ausbildung habe er als anspruchsvoll, interessant und fordernd erlebt, besonders geschätzt habe er den modularen Aufbau. Sein Fazit: «Heute fühle ich mich sicherer bei der Mitarbeiterführung, weil ich auf die Unterlagen und die Erfahrungen während der Ausbildung zurückgreifen kann.» Zudem sei der Lohn ein wenig gestiegen.

DENISE WEISFLOG

Werner Graf (45), Serviceleiter, Belwag, Bern-Worblaufen, hat die Ausbildung zum Führungsfachmann mit eidgenössischem Fachausweis absolviert. «Ich wollte einen soliden, anerkannten Abschluss als Führungsergänzungsausbildung zu meinem technischen Kaufmann», erklärt Graf. Die ANZEIGE

Werner Graf

Serviceleiter, Belwag, Bern-Worblaufen

Barbara Küng (45), Leiterin Bestellungsabwicklung Endgeräte beim Bundesamt für Informatik und Telekommunikation (BIT), ist Führungsfachfrau mit eidgenössischem Fachausweis. Für die SVF-Ausbildung entschied sie sich, weil sie eine schweizweit anerkannte Ausbildung mit einem eidgenössischen Abschluss ist.

Barbara Küng

Leiterin Bestellungsabwicklung Endgeräte, BIT, Bern

Allerdings hat sie die Zertifikatsmodule gemischt erlebt. «Das Management absolvierte ich im Selbststudium. Dies war sehr happig und ich würde heute den Präsenzunterricht vorziehen. Beim Leadership waren wir eine gute Klasse und konnten voneinander profitieren. Hat richtig Spass gemacht. Auch die Klasse für die Prüfungsvorbereitung war genial. Es brachte mir viel, aber es war eine anstrengende Zeit.» Küng sieht es als klaren Vorteil, einen Abschluss vorweisen zu können. Theorie und Praxis seien jedoch nicht immer identisch. «Die Erfahrung, die ich mit dieser Ausbildung gemacht habe, hilft mir im beruflichen Alltag sehr. Ich bin dadurch selbstsicherer geworden.»

Patrick Reichmuth

Technischer Betriebsleiter, Belwag, Bern

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Patrick Reichmuth (37), Technischer Betriebsleiter, Belwag, Bern, hat sich ebenfalls für die Berufsprüfung entschieden und ist Führungsfachmann mit eidgenössischem Fachausweis. Die SVF-Ausbildung hat er wegen ihres modularen Aufbaus gewählt und der Tatsache, dass sie auch berufsbegleitend möglich ist. Das gemeinsame Lernen und Erreichen der gesteckten Ziele habe Spass gemacht. Die Themen seien breit gefächert gewesen, wodurch man eine solide Ausbildung erhalten habe, bei der auch der Blick fürs Gesamtheitliche nicht gefehlt habe. Im beruflichen Alltag stellt Reichmuth eine grössere Sicherheit im Umgang mit Kunden, Mitarbeitenden und anderen An-

spruchsgruppen fest. «Ich kann zudem meine Mitarbeitenden besser unterstützen und ihnen in schwierigen Situationen mit Rat und Tat zur Seite stehen.»

Patrick Sidler

Führung II, Post Mail, Swiss Post, Kriens

Patrick Sidler (40), Führung II, Post Mail, Kriens, hat den Führungsfachmann mit eidgenössischem Fachausweis absolviert, weil er im Rahmen des Talentmanagements der Post als Talent eingestuft und von seinem Vorgesetzten auf die SVF-Ausbildung aufmerksam gemacht wurde. An dieser hat er unter anderem die Vielfalt der Absolventinnen und Absolventen als extrem spannend und bereichernd erlebt. «Durch die tiefe Auseinandersetzung mit dem eigenen Verhalten beziehungsweise

durch die vielen Reflexionen habe ich mich neu kennengelernt. Die neu gewonnenen betriebswirtschaftlichen Kenntnisse und die gelernten Zusammenhänge aus dem Leadership konnte ich umgehend in der Praxis anwenden und testen.» Aus Unternehmenssicht habe er erkannt, dass die Anpassung der Kompetenzen bei den Mitarbeitenden an die betrieblichen Erfordernisse ein Muss sei. Aus Sicht der Führungskraft habe er gelernt, dass Vertrauen schenken und delegieren sehr wertschätzend sei. «Dank dem Aufbau und der Entwicklung von Kompetenzen und Persönlichkeitsmerkmalen gelingt es mir heute einfacher, die beruflichen, aber auch die alltäglichen Situationen zu meistern.»


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Naheliegend auf Distanz führen

Long-Distance Management Die Globalisierung schafft immer mehr Teams, die über Grenzen und Zeitzonen miteinander arbeiten.

F

usionen und Übernahmen, die Einführung einer neuen Konzern-Software oder der Ausfall des Managers einer Auslandstelle sind häufig Ursachen für die meist kurzfristigen und zeitlich limitierten Projekte, die LongDistance Management auslösen. Normal sind solche Mandate selten und sie laufen meistens parallel zur eigentlichen Hauptarbeit der Betroffenen. Schon das löst Zeitmangel und Zusatzbelastung aus. Die meisten Gespräche mit einer fer- Interkulturelle Intelligenz ausleben Gesund auftreten hat mit einer guten nen Aussenstelle laufen über Handy und Skype. Und da fangen die Probleme an. Planung der Geschäftsreise an sich zu tun. Virtuell ist der direkte Augenkontakt ein- Balancierte Ernährung, wenig Alkohol und geschränkt und das Verhalten des Gegen- genügend Schlaf erlauben einen frischen übers kann nicht genau beobachtet wer- Auftritt im Zielgebiet. In fremden Ländern könnte man ja auch am Vorden. Emotionen sind wenig tag anreisen, sich ein wenig erkennbar, auch weil wähIm virtuellen der lokalen Kultur stellen rend einer elektronischen Management und so den Rhythmus der Konferenz Mimik und Gestik Einheimischen «inhalieunterdrückt werden. Ebenist Vertrauen ren». Vor allem die kulturell falls kann die wichtige Intovon zentraler anderen Werte von Zeit und nation bei unzureichender Bedeutung. Raum helfen, sich nachher IT-Qualität nicht mit voller in einem Meeting lokal oriKraft eingesetzt werden. Zudem treten über elektronische Datenträger entierter zu bewegen – also kulturelle Indie sprachlichen Grenzen offensichtlicher telligenz auszuleben. Einer, der sich in der Globalisierung auf. Zwar fällt die Distanzierung durch das Siezen eher weg. Dafür stört fehlender auskennt, ist der englische Unternehmer Wortschatz umso mehr, da man ihn virtu- und Autor Richard Lewis. Durch sein langell nicht mit Körpersprache kompensieren jähriges Engagement in Sprachschulen kann. Wenn also ein Schweizer beispiels- lernte er Menschen aller Kulturen kennen weise mit einem Brasilianer spricht, unter- und initiierte ein globales «Self-Assesshalten sie sich normalerweise in der globa- ment»-Programm, das kulturelle Verhallen Geschäftssprache Englisch, und damit tensmuster erforscht. Die Daten aus mehr für beide in einer Fremdsprache mit dem als 60 000 Interviews betreffen nicht nur entsprechenden Potenzial an operativen die klassischen Bereiche wie Rasse, SpraUngenauigkeiten, Missverständnissen che und Religion, sondern ebenso viele oder auch ungewollten Beleidigungen. persönliche Faktoren, beispielsweise Viele junge Manager erkennen dann erst Selbstwertgefühl, Sitten, Tabus, Hörgeim Laufe ihrer Karriere, dass ihr Schul- wohnheiten und Kommunikationsmuster. Diese Daten wurden dann in das sogeenglisch nicht besonders weit reicht. nannte Lewis-Modell überführt, das die Vertrauen wichtiger als Führungsstil rund 200 Nationen in drei grobe kulturelle Im Long-Distance Management ist Orientierungen aufteilt: Vertrauen von zentraler Bedeutung. Wenn • Linear-aktive Kulturen wie die überlegman auf Distanz führt, häufig nur kurz ten, kühlen und planenden Schweizer, persönlich vor Ort ist, verfügt man immer Engländer oder Amerikaner. über zu wenig Zeit, sich mit lokalen Vorge- • Multi-aktive Kulturen wie die emotionasetzten und Mitarbeitern richtig auseilen und impulsiven Nationen, etwa nanderzusetzen. So können einmal geItalien, Nigeria oder Brasilien. machte Fehler nicht wie im Heimbetrieb • Re-aktive Kulturen wie die ausgleichenam nächsten Morgen mit einem «sorry» den und kompromissfreudigen Völker, oder einem Lächeln umgehend korrigiert etwa Vietnam, China oder Japan. werden. Schlechte Eindrücke bleiben länDas Lewis-Modell ist eine von mehreger haften. Führungskräfte auf Distanz ren solchen Analysen, das Unternehmen müssen sich deshalb ihrer Vorbildrolle und Expatriates einsetzen können, um noch bewusster werden und gezielter mit interkulturelle Intelligenz zu lernen. Je aNzeige

keit, das Gesprochene notfalls auch präzise schriftlich festzuhalten. • Verständnis für andere Werte, Verhaltensmuster und Wahrnehmungen von Zeit und Raum. • Klare Kenntnisse über Rolle und Bedeutung des lokalen Vorgesetzten. • Schriftliche und präzise Zielsetzungen, unterstützt durch persönliche Bestätigungsgespräche. • Klare Identifikation des Vertrauenslevels und konzentriertes Einhalten der einmal vorgegebenen Vertrauensstufe. • Der Situation angepasstes, möglicherweise niedriges Kontrollbedürfnis – setzt aber klare Richtlinien voraus. • Bereitschaft zum regelmässigen persönlichen Auftritt. Das heisst intensive Reisetätigkeit mit qualitativen Aufenthalten. Sofern es gar keinen lokalen Vorgesetzten gibt, wird man kurzfristig versuchen müssen, eine Art Verbindungsoffizier zu etablieren, beispielsweise aus dem Sekretariat oder der Buchhaltung.

vertrauensbildenden Massnahmen arbeiten. Gerade in Drittweltländern schauen Angestellte ganz genau auf den Besucher vom Hauptsitz: Wie er auftritt, spricht, sich bewegt und welche Werte er vertritt. Dabei stehen durchaus Elemente wie persönliche Gesundheit oder Optimismus ganz vorne in der emotionellen Wahrnehmung. Man will frische, gepflegte und gleichzeitig menschlich-sensible Führungskräfte sehen. Internationale Vorbilder also, denen man nacheifern kann und an denen man sich orientiert.

Peter Frommenwiler

Daniel TschuDy

Modulare Weiterbildung: Die lerneinheiten (Module) können einzeln abgeschlossen werden. eine modulare Weiterbildung setzt sich aus

nach Kultur und gesellschaftlichem Verhaltensmuster kann sich dann das oben erwähnte Vertrauen auch ziemlich unterschiedlich ausdrücken. Linear-aktive Länder verfügen über Vertrauen in Institutionen (Regierungsstellen und Gesetze). Ihr Vertrauen ist auf Langlebigkeit, wissenschaftlichen Fakten und Organisationsstruktur gegründet. Die multi-aktiven Nationen geben ihr Basisvertrauen eher in sogenannte innere Kreise, sprich Familie und Freunde. Ihr Vertrauen basiert daher auf Freundschaft, Mitgefühl

und persönlicher Rücksichtnahme. Und die re-aktiven Länder schenken ihr grundsätzliches Vertrauen eher Interessengruppen (Alumni). Ihr Vertrauen basiert auf Höflichkeit, persönlichem Engagement und gegenseitiger Aufmerksamkeit. Die Vertrauensbasis ist bei Führen auf Distanz ebenso entscheidend wie Kommunikationsfähigkeit, Zeit und Flexibilität. In den meisten Schwellen- und Entwicklungsländern können Menschen nicht gross zwischen Selbst-, Kontakt-, System- und Zielvertrauen unterscheiden.

Aber das Zwischenmenschliche, das verstehen sie gut, und Manager auf Distanz sollten sich daher einiger der Werkzeuge der Vertrauensbildung bewusst sein: • Grundsätzlicher Respekt gegenüber der fremden Kultur. • Augenkontakt und Lächeln maximal einsetzen. • Klare Wahrheiten aussprechen anstatt vager Aussagen. • Beständigkeit im Verhalten und Umsetzen vorleben. • Fehler tolerieren, Korrekturen eingeben.

einer bestimmten anzahl von aufeinander abgestimmten Modulen zusammen.

• Schwächen akzeptieren, Verbesserungen auslösen.

Rolle des lokalen Vorgesetzten Unabhängig davon, ob man dann mit den Angestellten im Zielgebiet eng oder wenig zusammenarbeiten muss, die Kommunikation mit deren lokalen Vorgesetzten ist entscheidend. Findet man diesen Zugang nicht, dürfte Führen auf Distanz grundsätzlich erfolglos bleiben. Denn dieser lokale Chef ist möglicherweise schon seit langem dabei, hat seine eigenen MaaNzeige

cken und Fehler, und führt oder motiviert seine ihm zugeteilten Leute in einem ihm angemessenen Stil. Das gilt es vorerst zu respektieren, selbst wenn dieser Stil nicht gefällt. Denn ein unmittelbares Untergraben der Autorität des lokalen Vorgesetzten führt bei seinem Team zu Misstrauen und möglicherweise zur offenen Ablehnung des Expatriates oder Verantwortlichen. So sehr also Zeitdruck und geschäftliche Vorgaben drängen, Führen auf Distanz heisst zuerst einmal, Zugang zum lokalen Verantwortlichen zu finden. Diese Hilfsmittel

können beim Long-Distance Management hilfreich sein: • Kompetenz bei elektronischen Kommunikationsmitteln (Voice- und VideoRecording, Skype, Agenda-Abgleich). • Aufbau geeigneter Zonen für virtuelle Meetings (beispielsweise Räume mit tiefem Lärmpegel, neuster elektronischer Infrastruktur und richtigen Arbeitsflächen), damit Sitzungen in ruhiger, speditiver Art und Weise geführt werden können. • Eine exzellente gemeinsame Sprachbasis (zum Beispiel Englisch) und die Fähig-

Kommunikation mit dem Team Bei einem Team ohne lokalen Vorgesetzten – und das dürfte gerade in einem Krisenfall so sein – ist umgehend ein Kommunikations- und Sitzungsmuster zu etablieren. Alle Beteiligten müssen verstehen, wo und wie man sich austauscht. Mündlich, schriftlich, in Einzelgesprächen oder in der Gruppe. Das erfordert, dass man seine Reisetätigkeit frühzeitig andenkt, um eine ruhige Regelmässigkeit der Sitzungen vor Ort zu garantieren. Klar sein muss die Erwartungshaltung an die Teammitglieder: Wie Entscheide getroffen werden, wie Feedback eingesetzt wird, wie man mit Kritik umgeht, wer wann antwortet und einkopiert wird. Einfachste Elemente für die ersten Gespräche zum IstZustand, damit Themen wie Unzufriedenheit, Unsicherheit oder schlechte Teamstimmung angesprochen werden können. Eine offene Kommunikation ist Basis, genügend Zeit Bedingung und kulturelle Intelligenz Schmiermittel zum Erfolg. Führen auf Distanz bedeutet, unter Umständen seinen eigenen Führungsstil den Möglichkeiten des Ziellandes oder des Zielteams anzupassen. Das heisst, dass man das Momentum respektieren und sich allenfalls, vielleicht zeitlich limitiert, umstellen muss. Also je nach kulturellem Hintergrund, Ausbildungsstand, Ambitionen, Selbstbewusstsein, Kommunikationsfähigkeiten und dem gesamten sozialen Umfeld im Zielgebiet. Benötigt wird dafür eine gehörige Prise Flexibilität. Und eben sehr viel Zeit.

LerNTipps

Von ZfU über HSLU und ZHAW bis SKO Kurs 1 Die private Zfu international Business school in Thalwil bietet ein zweitägiges seminar zum Thema «international leadership: Virtuell & interkulturell führen». Der nächste Kurs findet am 13./14. april 2016 in Rüschlikon statt. link: www.zfu.ch. Kurs 2 Der cas «international leadership» der hochschule luzern offeriert Managementwissen, welches es ermöglicht, erfolgreich über Kulturgrenzen hinweg Menschen zu führen. Das angebot richtet sich an Führungspersonen aller Berufsgruppen, welche im Rahmen ihres beruflichen alltags an interkulturellen schnitt- und Führungsstellen interagieren müssen. link: www.hslu.ch. Kurs 3 Der cas «international Management and leadership in asia Pacific» der ZhaW school of Management and law (sMl) in Winterthur wendet sich an Führungskräfte, deren unternehmen in asien-Pazifik bereits tätig sind oder in dieser Region neue Märkte erschliessen wollen. link: www.sml.zhaw.ch. Kurs 4 Die schweizer Kader Organisation (sKO) vertritt hierzulande die wirtschaftlichen, politischen und gesellschaftlichen interessen der Führungskräfte. sie versteht sich als Kompetenzzentrum für Kaderleute aller Branchen und offeriert ihren Mitgliedern zahlreiche Dienstleistungen, beispielsweise Weiterbildungen: Die sKO-Trendshops sind praxisorientierte abend- oder halbtagesseminare, in denen man aktuelle Managementthemen mit anderen Teilnehmenden beleuchten und diskutieren kann. link: www.sko.ch. Buch im Fachbuchverlag spektraMedia erschien im vergangenen herbst die Publikation «Moderne Führungsmodelle im spannungsfeld zwischen nähe und Distanz». Darin wird unter anderem das Thema long-Distance-Management behandelt. link: www.spektramedia.ch.


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Naheliegend auf Distanz führen

Long-Distance Management Die Globalisierung schafft immer mehr Teams, die über Grenzen und Zeitzonen miteinander arbeiten.

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usionen und Übernahmen, die Einführung einer neuen Konzern-Software oder der Ausfall des Managers einer Auslandstelle sind häufig Ursachen für die meist kurzfristigen und zeitlich limitierten Projekte, die LongDistance Management auslösen. Normal sind solche Mandate selten und sie laufen meistens parallel zur eigentlichen Hauptarbeit der Betroffenen. Schon das löst Zeitmangel und Zusatzbelastung aus. Die meisten Gespräche mit einer fer- Interkulturelle Intelligenz ausleben Gesund auftreten hat mit einer guten nen Aussenstelle laufen über Handy und Skype. Und da fangen die Probleme an. Planung der Geschäftsreise an sich zu tun. Virtuell ist der direkte Augenkontakt ein- Balancierte Ernährung, wenig Alkohol und geschränkt und das Verhalten des Gegen- genügend Schlaf erlauben einen frischen übers kann nicht genau beobachtet wer- Auftritt im Zielgebiet. In fremden Ländern könnte man ja auch am Vorden. Emotionen sind wenig tag anreisen, sich ein wenig erkennbar, auch weil wähIm virtuellen der lokalen Kultur stellen rend einer elektronischen Management und so den Rhythmus der Konferenz Mimik und Gestik Einheimischen «inhalieunterdrückt werden. Ebenist Vertrauen ren». Vor allem die kulturell falls kann die wichtige Intovon zentraler anderen Werte von Zeit und nation bei unzureichender Bedeutung. Raum helfen, sich nachher IT-Qualität nicht mit voller in einem Meeting lokal oriKraft eingesetzt werden. Zudem treten über elektronische Datenträger entierter zu bewegen – also kulturelle Indie sprachlichen Grenzen offensichtlicher telligenz auszuleben. Einer, der sich in der Globalisierung auf. Zwar fällt die Distanzierung durch das Siezen eher weg. Dafür stört fehlender auskennt, ist der englische Unternehmer Wortschatz umso mehr, da man ihn virtu- und Autor Richard Lewis. Durch sein langell nicht mit Körpersprache kompensieren jähriges Engagement in Sprachschulen kann. Wenn also ein Schweizer beispiels- lernte er Menschen aller Kulturen kennen weise mit einem Brasilianer spricht, unter- und initiierte ein globales «Self-Assesshalten sie sich normalerweise in der globa- ment»-Programm, das kulturelle Verhallen Geschäftssprache Englisch, und damit tensmuster erforscht. Die Daten aus mehr für beide in einer Fremdsprache mit dem als 60 000 Interviews betreffen nicht nur entsprechenden Potenzial an operativen die klassischen Bereiche wie Rasse, SpraUngenauigkeiten, Missverständnissen che und Religion, sondern ebenso viele oder auch ungewollten Beleidigungen. persönliche Faktoren, beispielsweise Viele junge Manager erkennen dann erst Selbstwertgefühl, Sitten, Tabus, Hörgeim Laufe ihrer Karriere, dass ihr Schul- wohnheiten und Kommunikationsmuster. Diese Daten wurden dann in das sogeenglisch nicht besonders weit reicht. nannte Lewis-Modell überführt, das die Vertrauen wichtiger als Führungsstil rund 200 Nationen in drei grobe kulturelle Im Long-Distance Management ist Orientierungen aufteilt: Vertrauen von zentraler Bedeutung. Wenn • Linear-aktive Kulturen wie die überlegman auf Distanz führt, häufig nur kurz ten, kühlen und planenden Schweizer, persönlich vor Ort ist, verfügt man immer Engländer oder Amerikaner. über zu wenig Zeit, sich mit lokalen Vorge- • Multi-aktive Kulturen wie die emotionasetzten und Mitarbeitern richtig auseilen und impulsiven Nationen, etwa nanderzusetzen. So können einmal geItalien, Nigeria oder Brasilien. machte Fehler nicht wie im Heimbetrieb • Re-aktive Kulturen wie die ausgleichenam nächsten Morgen mit einem «sorry» den und kompromissfreudigen Völker, oder einem Lächeln umgehend korrigiert etwa Vietnam, China oder Japan. werden. Schlechte Eindrücke bleiben länDas Lewis-Modell ist eine von mehreger haften. Führungskräfte auf Distanz ren solchen Analysen, das Unternehmen müssen sich deshalb ihrer Vorbildrolle und Expatriates einsetzen können, um noch bewusster werden und gezielter mit interkulturelle Intelligenz zu lernen. Je aNzeige

keit, das Gesprochene notfalls auch präzise schriftlich festzuhalten. • Verständnis für andere Werte, Verhaltensmuster und Wahrnehmungen von Zeit und Raum. • Klare Kenntnisse über Rolle und Bedeutung des lokalen Vorgesetzten. • Schriftliche und präzise Zielsetzungen, unterstützt durch persönliche Bestätigungsgespräche. • Klare Identifikation des Vertrauenslevels und konzentriertes Einhalten der einmal vorgegebenen Vertrauensstufe. • Der Situation angepasstes, möglicherweise niedriges Kontrollbedürfnis – setzt aber klare Richtlinien voraus. • Bereitschaft zum regelmässigen persönlichen Auftritt. Das heisst intensive Reisetätigkeit mit qualitativen Aufenthalten. Sofern es gar keinen lokalen Vorgesetzten gibt, wird man kurzfristig versuchen müssen, eine Art Verbindungsoffizier zu etablieren, beispielsweise aus dem Sekretariat oder der Buchhaltung.

vertrauensbildenden Massnahmen arbeiten. Gerade in Drittweltländern schauen Angestellte ganz genau auf den Besucher vom Hauptsitz: Wie er auftritt, spricht, sich bewegt und welche Werte er vertritt. Dabei stehen durchaus Elemente wie persönliche Gesundheit oder Optimismus ganz vorne in der emotionellen Wahrnehmung. Man will frische, gepflegte und gleichzeitig menschlich-sensible Führungskräfte sehen. Internationale Vorbilder also, denen man nacheifern kann und an denen man sich orientiert.

Peter Frommenwiler

Daniel TschuDy

Modulare Weiterbildung: Die lerneinheiten (Module) können einzeln abgeschlossen werden. eine modulare Weiterbildung setzt sich aus

nach Kultur und gesellschaftlichem Verhaltensmuster kann sich dann das oben erwähnte Vertrauen auch ziemlich unterschiedlich ausdrücken. Linear-aktive Länder verfügen über Vertrauen in Institutionen (Regierungsstellen und Gesetze). Ihr Vertrauen ist auf Langlebigkeit, wissenschaftlichen Fakten und Organisationsstruktur gegründet. Die multi-aktiven Nationen geben ihr Basisvertrauen eher in sogenannte innere Kreise, sprich Familie und Freunde. Ihr Vertrauen basiert daher auf Freundschaft, Mitgefühl

und persönlicher Rücksichtnahme. Und die re-aktiven Länder schenken ihr grundsätzliches Vertrauen eher Interessengruppen (Alumni). Ihr Vertrauen basiert auf Höflichkeit, persönlichem Engagement und gegenseitiger Aufmerksamkeit. Die Vertrauensbasis ist bei Führen auf Distanz ebenso entscheidend wie Kommunikationsfähigkeit, Zeit und Flexibilität. In den meisten Schwellen- und Entwicklungsländern können Menschen nicht gross zwischen Selbst-, Kontakt-, System- und Zielvertrauen unterscheiden.

Aber das Zwischenmenschliche, das verstehen sie gut, und Manager auf Distanz sollten sich daher einiger der Werkzeuge der Vertrauensbildung bewusst sein: • Grundsätzlicher Respekt gegenüber der fremden Kultur. • Augenkontakt und Lächeln maximal einsetzen. • Klare Wahrheiten aussprechen anstatt vager Aussagen. • Beständigkeit im Verhalten und Umsetzen vorleben. • Fehler tolerieren, Korrekturen eingeben.

einer bestimmten anzahl von aufeinander abgestimmten Modulen zusammen.

• Schwächen akzeptieren, Verbesserungen auslösen.

Rolle des lokalen Vorgesetzten Unabhängig davon, ob man dann mit den Angestellten im Zielgebiet eng oder wenig zusammenarbeiten muss, die Kommunikation mit deren lokalen Vorgesetzten ist entscheidend. Findet man diesen Zugang nicht, dürfte Führen auf Distanz grundsätzlich erfolglos bleiben. Denn dieser lokale Chef ist möglicherweise schon seit langem dabei, hat seine eigenen MaaNzeige

cken und Fehler, und führt oder motiviert seine ihm zugeteilten Leute in einem ihm angemessenen Stil. Das gilt es vorerst zu respektieren, selbst wenn dieser Stil nicht gefällt. Denn ein unmittelbares Untergraben der Autorität des lokalen Vorgesetzten führt bei seinem Team zu Misstrauen und möglicherweise zur offenen Ablehnung des Expatriates oder Verantwortlichen. So sehr also Zeitdruck und geschäftliche Vorgaben drängen, Führen auf Distanz heisst zuerst einmal, Zugang zum lokalen Verantwortlichen zu finden. Diese Hilfsmittel

können beim Long-Distance Management hilfreich sein: • Kompetenz bei elektronischen Kommunikationsmitteln (Voice- und VideoRecording, Skype, Agenda-Abgleich). • Aufbau geeigneter Zonen für virtuelle Meetings (beispielsweise Räume mit tiefem Lärmpegel, neuster elektronischer Infrastruktur und richtigen Arbeitsflächen), damit Sitzungen in ruhiger, speditiver Art und Weise geführt werden können. • Eine exzellente gemeinsame Sprachbasis (zum Beispiel Englisch) und die Fähig-

Kommunikation mit dem Team Bei einem Team ohne lokalen Vorgesetzten – und das dürfte gerade in einem Krisenfall so sein – ist umgehend ein Kommunikations- und Sitzungsmuster zu etablieren. Alle Beteiligten müssen verstehen, wo und wie man sich austauscht. Mündlich, schriftlich, in Einzelgesprächen oder in der Gruppe. Das erfordert, dass man seine Reisetätigkeit frühzeitig andenkt, um eine ruhige Regelmässigkeit der Sitzungen vor Ort zu garantieren. Klar sein muss die Erwartungshaltung an die Teammitglieder: Wie Entscheide getroffen werden, wie Feedback eingesetzt wird, wie man mit Kritik umgeht, wer wann antwortet und einkopiert wird. Einfachste Elemente für die ersten Gespräche zum IstZustand, damit Themen wie Unzufriedenheit, Unsicherheit oder schlechte Teamstimmung angesprochen werden können. Eine offene Kommunikation ist Basis, genügend Zeit Bedingung und kulturelle Intelligenz Schmiermittel zum Erfolg. Führen auf Distanz bedeutet, unter Umständen seinen eigenen Führungsstil den Möglichkeiten des Ziellandes oder des Zielteams anzupassen. Das heisst, dass man das Momentum respektieren und sich allenfalls, vielleicht zeitlich limitiert, umstellen muss. Also je nach kulturellem Hintergrund, Ausbildungsstand, Ambitionen, Selbstbewusstsein, Kommunikationsfähigkeiten und dem gesamten sozialen Umfeld im Zielgebiet. Benötigt wird dafür eine gehörige Prise Flexibilität. Und eben sehr viel Zeit.

LerNTipps

Von ZfU über HSLU und ZHAW bis SKO Kurs 1 Die private Zfu international Business school in Thalwil bietet ein zweitägiges seminar zum Thema «international leadership: Virtuell & interkulturell führen». Der nächste Kurs findet am 13./14. april 2016 in Rüschlikon statt. link: www.zfu.ch. Kurs 2 Der cas «international leadership» der hochschule luzern offeriert Managementwissen, welches es ermöglicht, erfolgreich über Kulturgrenzen hinweg Menschen zu führen. Das angebot richtet sich an Führungspersonen aller Berufsgruppen, welche im Rahmen ihres beruflichen alltags an interkulturellen schnitt- und Führungsstellen interagieren müssen. link: www.hslu.ch. Kurs 3 Der cas «international Management and leadership in asia Pacific» der ZhaW school of Management and law (sMl) in Winterthur wendet sich an Führungskräfte, deren unternehmen in asien-Pazifik bereits tätig sind oder in dieser Region neue Märkte erschliessen wollen. link: www.sml.zhaw.ch. Kurs 4 Die schweizer Kader Organisation (sKO) vertritt hierzulande die wirtschaftlichen, politischen und gesellschaftlichen interessen der Führungskräfte. sie versteht sich als Kompetenzzentrum für Kaderleute aller Branchen und offeriert ihren Mitgliedern zahlreiche Dienstleistungen, beispielsweise Weiterbildungen: Die sKO-Trendshops sind praxisorientierte abend- oder halbtagesseminare, in denen man aktuelle Managementthemen mit anderen Teilnehmenden beleuchten und diskutieren kann. link: www.sko.ch. Buch im Fachbuchverlag spektraMedia erschien im vergangenen herbst die Publikation «Moderne Führungsmodelle im spannungsfeld zwischen nähe und Distanz». Darin wird unter anderem das Thema long-Distance-Management behandelt. link: www.spektramedia.ch.


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Aus dem Nähkästchen geplaudert

Erfahrungsbericht So fühlt es sich an, wenn man einen Lehrgang zum diplomierten Finanzberater IAF absolviert.

Beschwerde der Klasse wurde er durch einen hervorragenden Lehrer ersetzt. Ein anderer Dozent (Recht) hat seinen Einsatz, also den ganzen Schultag, mal schlicht verschwitzt. Die zum Teil von weit her angereisten Schüler sahen relativ alt aus, die Notfall-Telefonnummer war nicht besetzt, niemand vom IfFP war an jenem Samstag erreichbar. Der Stoff wurde ziemlich spät, erst kurz vor der Prüfung, nachgeholt. Des Lehrers Entschuldigung fiel mit ein paar «Gipfeli» etwas mager aus.

PAScAL Roth

W

Intensiver Unterricht Die abwechslungs- und lehrreichen Kurstage wissen besonders zu gefallen. Ein Grund dafür ist die Vielfalt der Teilnehmer, die ihr tägliches Brot nicht nur in Banken und Versicherungen verdienen, sondern auch in Steuerämtern, in Treuhand- und Immobiliengesellschaften, in Medienhäusern oder gar beim Bauernverband – das Alter reichte in meinem Kurs von 25 (junge Steuerberaterin) bis 63 Jahre (selbstständiger Versicherungsmakler). Eine Klasse vereint also bereits einige Kenntnisse in den unterrichteten Bereichen Vermögen, Vorsorge, Versicherung, Immobilien, Steuern und Recht. So fällt aNzeIgeN

Prüfungstagen Stärken und Schwächen schonungslos aufzeigen. Der elektronische Test lohnt sich zudem als Training für die Handhabe, weil an der scharfen Prüfung dieselbe Software zum Einsatz kommt. Auch die mündliche Prüfung wird simuliert, indem jeder Schüler einen spezifischen, praxisnahen Fall löst und die Ergebnisse der Klasse präsentiert.

Der Prüfungsmodus Schliesslich prüft die IAF die Weitergebildeten. Geprüft werden vier Module an zwei Tagen: Vermögen, Vorsorge, Versicherung und Immobilien, wobei steuerliche und rechtliche Fragen jeweils eingebettet sind. Zugelassene Hilfsmittel sind der Taschenrechner, eine Formelsammlung und eine Handvoll Gesetzesbücher. Versicherungsvermittler VBV (Berufsbildungsverband der Versicherungswirtschaft) müssen die Module Vorsorge und Versicherung nicht ablegen. An einem separaten Tag erfolgt schliesslich die mündliche Prüfung. Jeder Prüfling bearbeitet einen konkreten Fall und stellt die Lösungen zwei Experten vor. Neben Fachkompetenz werden die Art und Weise der Präsentation, die Verständlichkeit der Aussagen und der Auftritt bewertet. Die mündliche Prüfung zählt in der Endabrechnung doppelt. Bestanden hat, wer mindestens eine Vier im Schnitt erreicht und nicht mehr als eine Fallnote, sprich ein ungenügend abgeschlossenes schriftliches Modul, aufweist. Die Durchfallquote liegt bei plus/minus 30 Prozent.

Wenige Kritikpunkte Ja, es gibt auch Kritisches zu vermerken. Ein Dozent (Sachversicherungen) kam zu spät, war schlecht vorbereitet und pädagogisch mangelhaft. Immerhin: Nach der

Preise für die Besten Es lohnt sich, möglichst gut abzuschneiden, weil die schweizweit besten Absolventen mit «Goldvreneli», edlen Tropfen, Gutscheinen und Blumen be-

Peter Frommenwiler

er eine Bank- oder Versicherungslehre absolviert hat und sein Wissen verbreitern und auffrischen möchte, kann in einem knappen Jahr einen Lehrgang der Interessengemeinschaft Ausbildung im Finanzbereich (IAF) absolvieren und diplomierter Finanzberater IAF werden. Zugelassen sind auch Quereinsteiger, die eine Berufserfahrung von mindestens fünf Jahren als Finanzdienstleister vorweisen. Durchgeführt werden die Lehrgänge schweizweit von diversen Anbietern. Die meisten Teilnehmenden lassen sich am Institut für Finanzplanung (IfFP) schulen (siehe Kasten). Es bietet wahlweise zwei Abendkurse pro Woche oder einen ganzen Schultag am Samstag an – in Basel, Buchs SG, Olten, Winterthur und Zürich.

Kurse: Sie fördern die berufliche und persönliche Entwicklung. Der Besuch eines Kurses wird meistens mit einer Bestätigung, jedoch ohne Diplom abgeschlossen.

das freiwillige Bilden von Lerngruppen leicht, wobei jeder von den fachlichen Kompetenzen und der Berufserfahrung des anderen profitieren kann. Noch wichtiger ist die jahrzehntelange praktische Berufserfahrung der einzelnen Dozenten. Sie vermitteln den Stoff lebendig anhand realer Beispiele oder auch mal mittels tragikomischer Anekdoten, die aufzeigen, dass Laien mitunter viel Geld sparen können, wenn sie – früh genug – einen seriösen Finanzberater konsultieren. Zielführend sind die nicht gewerteten Zwischenprüfungen, die den angehenden Finanzberatern einige Monate vor den

IfFP

Das Institut für Finanzplanung Anbieter Das 1995 gegründete Institut für Finanzplanung (IfFP) mit Sitz in Zürich zählt zu den Marktführern in der Aus- und Weiterbildung von Finanzfachleuten in der Schweiz. Es führt im Auftrag der Interessengemeinschaft Ausbildung im Finanzbereich (IAF) deren Geschäftsstelle für die deutschsprachige Schweiz. Programm Die gewichtigsten Lehrgänge sind die Qualifikation zum dipl. Finanzberater IAF, die von der Finanzmarktaufsicht (Finma) als Bildungsabschluss für den Fondsund Versicherungsvertrieb offiziell anerkannt ist. Darauf baut der Abschluss zum Finanzplaner mit eidg. Fachausweis auf. National ist laut dem IfFP zudem der KMU-Finanzexperte mit eidg. Diplom wegweisend. schenkt werden. Damit lassen sich die Kurskosten, 8600 Franken für 31 Präsenztage und die Prüfungsgebühr von 2100 Franken – ökonomisch ausgedrückt – teilweise amortisieren. Wenige hundert Franken müssen die Teilnehmer im Vorfeld ihrer Weiterbildung für Lehrmittel und einen auch im Alltag durchaus nützlichen Finanztaschenrechner einplanen. Wer bestanden hat, kann den nächsten Schritt zum Finanzplaner mit eidgenössischem Fachausweis wagen. Pascal Roth, diplomierter Finanzberater IAF, «Beobachter»-Beratungszentrum, Ringier Axel Springer Schweiz («handelszeitung»).


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Abgrenzung überwinden

Change Management Neues Denken in Veränderungsprozessen – das heisst Perspektivenwechsel auf individueller sowie kollektiver Ebene.

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hange Management ist ein viel diskutiertes Thema. Trotzdem oder gerade deswegen bestehen bei Betroffenen von Change – und das sind wir alle – Zweifel an dessen Notwendigkeit und Wirksamkeit. Was genau zeichnet zukunftstaugliche professionelle Begleitung von Veränderungsprozessen aus? Welche Änderungen auf individueller oder auf kollektiver Ebene sind dafür erforderlich? Zwei Arten geschichtlicher Entwicklung lassen sich laut Otto Scharmer, Senior Lecturer am Massachusetts Institute of Technology (MIT) im amerikanischen Cambridge, unterscheiden: In der einen gehen Veränderungen in kleinen Schritten vor sich und nichts Grossartiges passiert. Dem gegenüber stehen Zeiten ruckartiger Brüche. In solchen Zeiten des Auseinanderreissens gewohnter Sinn- und Funktionsgefüge ist die Vergangenheit kein guter Prädiktor für das, was morgen passieren wird.

Notwendiger Perspektivenwechsel Wenn wir davon ausgehen, dass wir am Beginn des 21. Jahrhunderts in einer solchen Zeit leben, dann gilt es gemäss Scharmer, im Change Management die Aufmerksamkeit auf zweierlei Ebenen zu richten: Auf das, «was im grossen Rahmen vor sich geht, und darauf, was wir selbst für eine Rolle spielen in Unternehmen, in Regierungen, in Nichtregierungsorganisationen – um angesichts der grossen Herausforderungen, mit denen wir es zu tun

haben, zur Lösung beizutragen, statt Teil des Problems zu werden». Notwendig ist ein Perspektivenwechsel auf zwei Ebenen: Einerseits wird auf der individuellen Ebene nicht das volle Potenzial an Kräften für die Gestaltung von Veränderung ausgeschöpft. Das Wissen darum, wer wir wirklich sind, wird nicht oder zu wenig in die Prozesse miteinbezogen. Auf der kollektiven Ebene wird die Vernet-

Ein Haltungswechsel erfordert den Mut, sich auf etwas unbekanntes Neues einzulassen. zung unserer Mikrosysteme mit grösseren Systemen und dem globalen Ganzen unterschätzt. Auf der kollektiven Ebene anderseits werden mithilfe von Erklärungsmodellen über die systemische Funktionsweise von Organisationen Lösungen für die Zukunft gesucht. Bestehende Muster werden analysiert, und das, was erfolgreich war, wird für die zukünftige Entwicklung optimiert. Rein sachliche Aspekte werden dabei ebenso berücksichtigt wie die Beziehungen zwischen allen beteiligten Stakeholdern respektive die Entwicklung über die Zeit.

Interesse anstatt Sicherheit zentral Einem unvoreingenommenen Herangehen an diese kollektiven Herausforderungen unserer Zeit stehen auf der individuellen Ebene jedoch unsere gewohnten Denkmuster und das Festhalten an ver-

BuchTipp

Magischer Moment in der Prozessberatung Autorin in ihrem aktuellen Buch «Der magische Moment in der Prozessberatung. Über Dreh- und Angelpunkte in Veränderungsprozessen» geht Andrea Chlopczik den Praxisspuren der Theorie U von otto Scharmer nach (siehe oben). in explorativer Vorgehensweise untersucht sie im empirischen Teil Beobachtungen erfahrener Coaches und organisationsberatender über Bedingungen und Wirkweisen von Dreh- und Angelpunkten in Veränderungsprozessen. Die Theorie U wird in zwei Funktionen dargestellt: Als Erklärungsmodell und als handlungsanleitung für die in-

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terventionsplanung. Die Autorin zeigt, wie ein Vorgehen nach den Schritten des U-Prozesses im individuellen wie im organisationalen Entwicklungsprozess förderliche Bedingungen für schöpferisches lernen schaffen kann. Das Werk ist ab 60 Franken bei Springer Science+Business Media zu haben. Schule Das iAP der zhAW ist das führende Weiterbildungs- und Beratungsinstitut für Angewandte Psychologie in der Schweiz. Seit 1923 entwickelt es wissenschaftlich fundierte lösungen für die herausforderungen in der Praxis.

meintlichen Sicherheiten entgegen. Damit freies Denken, umfassendes Fühlen und Wahrnehmen sowie absichtsvolles Handeln gelingen, müssen die alten Muster von Kategorisierung und Abwertung sowie die Angst vor dem unbekannten Neuen überwunden werden. Statt des oberflächlichen Zuhörens, das die Gesprächspartner zwar höflich erscheinen, aber im Grunde unbeweglich auf der eigenen Position verharren lässt, wäre ein unvoreingenommen interessiertes, mutig die gewohnten Denkmuster infrage stellendes Zuhören zielführend. Ein solcher Haltungswechsel erfordert den Mut, sich ganz und gar auf etwas unbekanntes Neues einzulassen, sich diesem zur Verfügung zu stellen. Statt Debatte oder Diskussion entsteht ein generativer Dialog, um die Zukunft in einem sogenannt co-kreativen Prozess zu gestalten. Oder in den Worten der Philosophin Natalie Knapp: «Es kommt nicht darauf an, wer letztlich den entscheidenden Lösungsvorschlag für eines unserer Probleme hat. Wichtig ist, dass wir gemeinsam die Art des Denkens bereitstellen, die für die Entdeckung einer Idee benötigt wird.»

Offenheit von Geist, Herz und Willen Jedwede nachhaltige Veränderung in grösseren Organisationen beginnt mit der Transformation auf der Ebene der inneren Haltung aller Beteiligten. Das Öffnen von Geist, Herz und Willen erfordert die Bereitschaft zum Experimentieren. Sich einlassen, «learning by doing» ist laut Scharmer der Weg, «aber dieses Tun erfolgt in einer anderen Qualität der Beziehung – in einer veränderten Beziehung zu sich selbst, zueinander, zwischen Stakeholdern und zum grösseren System». In jeder Stakeholder-Konstellationen gilt es, von einer Operationslogik des Silodenkens, der Ego-System-Bezogenheit, zu einer auf das gesamte Ökosystem bezogenen Operationslogik zu gelangen. Dieser Schwenk ist angesichts des Zustands unserer heutigen Wirtschafts- und Sozialsysteme die vordringlichste Herausforderung in Leadership und Change Management. In einer Untersuchung zu den Beobachtungen, die erfahrene Organisationsberater rund um Dreh- und Angelpunkte in Veränderungsprozessen machen konnten, hat sich gezeigt, dass Beratungspersonen durch ihre eigene Haltung sowie durch unkonventionelle Methoden wie den Einbezug ästhetischer Mittel oder der Arbeit mit dem Körper günstige Bedingungen für solch einen Schwenk schaffen

Peter Frommenwiler

ANDrEA ChloPCzik

Lehrgänge: Sie bauen auf einer abgeschlossenen Grundbildung oder erweiterten Schulbildung auf und bereiten zur Übernahme anspruchsvollerer Aufgaben vor.

können. Dabei durchlaufen Einzelpersonen im Coaching oder grössere Systeme in der Organisationsentwicklung schrittweise drei Phasen: Nach eingehender Beobachtung ihres Umgangs mit ihrem Kontext schaffen sie in der Selbstreflexion die Voraussetzung für die Entstehung zukunftstauglicher neuer Ansätze, die sie in ersten Prototypen umgehend in die Tat umsetzen und in Feedbackschlaufen weiter ausgestalten. Voraussetzung dafür ist die Kultivierung der inneren Haltung und der Einbezug von im Körper gespeichertem Wissen. Einfache, zu den eigenen Lebensumständen passende Achtsamkeitsübungen sind bereits Bestandteil der Beratung von Menschen in Veränderungsprozessen, Wahrnehmung und Bewegung des Körpers werden es zunehmend.

Nachhaltiges Lernen und damit zukunftstaugliche Veränderungen geschehen im Zusammenspiel von kognitivem und intuitivem Wissen mit dem Schatz an bereits vorhandenem, meist unbewusst verkörpertem Wissen. Genau hier setzt das Meistern von Veränderungen in unserer Zeit an: Im Zusammenspiel von kognitivem und intuitivem Wissen mit der Weisheit ihres Körpers gestalten Menschen bewusst ihre Beziehungen – zu sich selbst, zu anderen und letztlich zum globalen Ökosystem. Andrea Chlopczik, Dozentin und Beraterin mit Schwerpunkten Coaching, Change Management sowie leadership, institut für Angewandte Psychologie (iAP), zürcher hochschule für Angewandte Wissenschaften (zhAW), zürich.


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Peter Frommenwiler

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Certificate of Advanced Studies: Fachhochschulen und Universitäten bieten Weiterbildung auf Stufe CAS an. So können vertiefte und neue Kenntnisse in einem Fachgebiet innert Monaten berufsbegleitend erworben werden.

«An den Werkzeugen fehlt es nicht»

Claire Barmettler Die Laufbahnexpertin über die Pflicht zur Weiterbildung – sowohl von Arbeitnehmern als auch von Arbeitgebern. IntervIeW: MIrjAM OertLI

Claire Barmettler ist Geschäftsführerin der Advenias AG, einer auf Personalentwicklung spezialisierten Beratungsfirma in Zürich. Die Fachhochschulabsolventin und Psychologin FH ist Co-Autorin des Buchs «Individualisiertes Personalmanagement», das jüngst im Zürcher VersusVerlag erschienen ist. Die 54-Jährige leitet zudem den Zertifikatslehrgang «CAS FH in Laufbahncoaching» am Departement Wirtschaft der Kalaidos Fachhochschule Schweiz in Zürich. Das Angebot an Weiterbildungen in der Schweiz ist riesengross. Wie findet man die individuell richtige Weiterbildung? Claire Barmettler: Wer eine Weiterbildung machen will, muss zunächst überlegen, wozu. Sollen bestimmte Inhalte erlernt werden oder will man auf dem Markt vergleichbar sein? Wenn es um Ersteres geht, zum Beispiel um eine Schulung in einem Computerprogramm, ist die Suche nicht so schwierig. Ist Vergleichbarkeit das Ziel, braucht es vertiefte Abklärungen. Was meinen Sie mit Vergleichbarkeit? Es gibt Leute, die nach ihrer Ausbildung jahrelang keine Weiterbildung mehr gemacht haben. Sie verfügen zum Teil über Abschlüsse, die es heute nicht mehr gibt. Dadurch sind sie nicht vergleichbar mit Jüngeren. Hier ist eine Standortbestimmung sinnvoll. Dabei geht es neben Vergleichbarkeit auch darum, sichtbar zu machen, was man kann. aNzeige

Reicht «learning on the job» nicht? Berufserfahrung ist sehr wichtig. Wer eine aktuelle, passende Ausbildung für den Bereich hat, in dem er arbeitet, muss nicht gleich in die nächste Weiterbildung einsteigen. Allerdings gibt es Laufbahnen, in denen bestimmte Abschlüsse dazugehö-

Die Karriereberaterin Name: Claire Barmettler Funktion: Geschäftsführerin, Advenias AG, Zürich Alter: 54 Familie: verheiratet Ausbildung: Dipl. Psychologin FH, Ausbildnerin mit eidg. Fachausweis, MAS training & Development Das Unternehmen Die Advenias AG in Zürich berät seit über 20 jahren Organisationen, Unternehmen und einzelpersonen. Das Angebot von Geschäftsführerin Claire Barmettler und Partner Martin Gubler umfasst die Bereiche Career Consulting, Career Development, Career Coaching.

ren, wenn man weiterkommen möchte. Ein Beispiel wäre der Treuhandbereich mit dem eidg. dipl. Treuhandexperten. Ganz allgemein ist es wichtig, dass man sich gut auf dem Markt bewegen kann. Dazu sollte man alle fünf Jahre überprüfen, wo man steht. Wie? Indem man zum Beispiel in Stelleninseraten verfolgt, was verlangt wird, oder beobachtet, was neue Mitarbeitende mitbringen. Hilfreich können zudem Gespräche mit Laufbahncoaches sein. Auch Hinweise von Vorgesetzten geben Aufschluss, und nicht zuletzt Vorschläge der Personalverantwortlichen. Sie sollten mit Mitarbeitenden regelmässig besprechen, welche Weiterbildungen in Frage kommen. Sie haben ein Buch über individualisiertes Personalmanagement geschrieben. Wieso? Firmen haben viele gute interne Angebote für Mitarbeitende. Doch Umfragen zeigen, dass Mitarbeitende oft nichts für sich darunter finden. Man erreicht nie alle. Die einen schreckt es ab, wenn sie auf dem Laufbahnpfad sehen, wo sie in fünf Jahren stehen könnten. Andere finden das toll. Deshalb wollte ich der Individualisierung mehr Gewicht geben. Worum geht es im Buch? Um konkrete Gestaltungshinweise für die Personalführung, von der Gewinnung über die Beurteilung und Honorierung bis zur Entwicklung. Basis sind drei Laufbahnmodelle, die zeigen, dass Laufbah-

nen von individuellen Facetten beeinflusst sind. Es geht also stets darum, die individuellen Bedürfnisse von Mitarbeitenden im Auge zu haben. Welches sind heutige Bedürfnisse? Vor allem jüngere Leute suchen sich eher Lerngelegenheiten. Sie sind stärker getrieben vom eigenen Weg. Auch wollen sie je nach Lebenssituation neu entscheiden – zuerst vielleicht Teilzeit – arbeiten, um dann wieder Gas zu geben. Darauf müssen Firmen reagieren, wollen sie Fachkräfte

«Viele Mitarbeitende kümmern sich zu wenig darum, beruflich fit zu bleiben.» nicht verlieren. Als Personalerin muss ich mir stets überlegen: «Wen spreche ich an mit diesem oder jenem Stellenprofil? Haben wir Instrumente für verschiedene Bedürfnisse?» Die Modelle im Buch zeigen verschiedene Einstellungen von Mitarbeitenden. Wenn ich für alle etwas biete, kann ich vielfältigste Charaktere gewinnen. Als Beraterin und als Coach haben Sie viel Einblick in die Praxis. Ja. Die Personalabteilungen, die ich erlebe, machen einen professionellen Job. An den einzelnen Werkzeugen fehlt es nicht. Es geht darum, bestehende Elemente zu sichten, zu ergänzen und im Unternehmensalltag konsequent umzusetzen.

Hapert es bei der Anwendung? Nicht direkt. Aber viele Mitarbeitende fallen durch die Maschen. Sie kümmern sich zu wenig darum, beruflich fit zu bleiben. Natürlich liegt das in der Pflicht der Leute selbst. Aber wenn die Firma mit jemandem lange gut gefahren ist, dürfte auch sie Verantwortung übernehmen. Personalabteilungen sollten Mitarbeitenden vermehrt ein kompetentes Vis-à-vis sein bei der Planung des individuellen Wegs. Welche Mitarbeitenden haben es am einfachsten? Diejenigen, die wissen, dass sie nie ausgelernt haben und immer wieder für neue Erfahrungen sorgen. Sie selbst sind seit mehr als 20 Jahren selbstständig. Als Angestellte wurde es mir zu eng. Ich wollte mehr Autonomie, wollte Dinge gestalten und Inhalte bestimmen. Eines der Modelle im Buch sind die Karriereanker. Das sind die Werte, die Mitarbeitenden in ihrer Arbeit wichtig sind. Einer meiner ausgeprägten Anker ist Selbstständigkeit und Unabhängigkeit. Bilden Sie sich gegenwärtig weiter? Ich besuche demnächst einen Kurs für visuelle Moderationstechniken. Meine letzte Weiterbildung liegt etwas zurück. 2011 schloss ich einen Master of Advanced Studies (MAS) an der Kalaidos Fachhochschule Schweiz ab. Ich schätzte es damals sehr, mich nach Jahren der Praxis in die Theorie zu vertiefen.


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Ein Wallach ist der Coach

Queens Ranch Academy Pferde zeigen Führungskräften auf, wo ihre Defizite sind. Sie geben durch ihr Verhalten Feedback.

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Ausbildung, vorher hätte ich nie den Mut dazu gehabt», ergänzt Haller. Für die ehemalige Personalleiterin Schüpbach-Schäfer ist klar, dass Führung immer bei der eigenen Persönlichkeit beginnt. Durch die Begegnung mit dem Pferd werde eine Führungskraft schnell mit sich selber konfrontiert, und «zwar mit dem, was sie oder ihn als Persönlichkeit auszeichnet», sagt die Trainerin. Blockaden, Verhaltensmuster und Defizite werden durch die Tiere brutal aufgedeckt. «Die Erkenntnisse über sich selber sind manchmal sehr schmerzhaft, und ich habe schon mehrmals erlebt, dass gestandene Manager vor dem Pferd weinend zusammenbrachen», so Schüpbach-Schäfer. Daher lege sie Wert darauf, mit den Teilnehmenden über das Erlebte zu sprechen und die Bedeutung für den Alltag sowie Veränderungsmöglichkeiten zu diskutieren.

er Mann steht alleine in der Reithalle in Stein AG. Vor ihm ein Pferd. Er streckt die Hand aus. Er will, dass es zu ihm kommt, damit er ihm «Hallo» sagen kann. Als Chef ist der Mann sich gewohnt, dass man ihm gehorcht. Doch das Pferd dreht ihm gelangweilt das Hinterteil zu. Das ist eine von möglichen Szenen, die Renée Schüpbach-Schäfer immer wieder erlebt. Sie ist Leiterin und Trainerin der Queens Ranch Academy und bietet seit 15 Jahren mehrtägige Seminare in Führungs- und Persönlichkeitsentwicklung mit Pferden an, ebenso eine zweijährige Trainerausbildung. Dabei geht es um Themen wie Kompetenzen erkennen und ausbauen, Kommunikation, Teamentwicklung oder Konfliktmanagement. Neben theoretischen Inputs und Coachings steht die Pferdebegegnung Dreitägiger Weiterbildungskurs Gerade weil das Innerste nach aussen im Zentrum. «Dabei geht es darum, mit dem Pferd in einen Dialog zu treten und gekehrt wird, braucht dieses Seminar viel eine Beziehung aufzubauen. Das muss Mut und den Willen, an sich zu arbeiten. jeder Teilnehmende auf seine Weise ver- Das wurde auch Rita Baldegger bewusst, suchen», erklärt Schüpbach-Schäfer. Man als sie das erste Mal vor einem Pferd stand. müsse keine Pferdekenntnisse haben, es «Ich war komplett erstarrt.» Sie hatte aus gehe nicht ums Reiten und auch nicht da- Eigeninitiative ein Dreitagesseminar berum, das Pferd durch einen Parcours zu sucht, bevor sie ihren Job als Kommunikaführen. Ihr zufolge sind Pferde die besten tionsleiterin und Mitglied der erweiterten Trainer für alles, was die zwischen- Konzernleitung der Ruag in Bern begann. «Ich bin vom Typ her eher menschliche Interaktion betrifft, weil sie intuitiv auf das Gerade weil das kopflastig, und alles, was mit Worten zu tun hat, ist für reagieren, was sie wahrnehInnerste nach mich problemlos», sagt Baldmen. «Pferde schauen uns egger. «Aber in der nonverdirekt ins Herz und spiegeln aussen gekehrt balen Kommunikation mit unser Inneres durch ihr Verwird, braucht dem Pferd war ich hilflos.» halten», sagt die Trainerin. es viel Willen. Der Wallach, vom Charakter Es interessiere sie weder her verspielt sowie aktiv, Funktion noch Kleidung, sondern nur, ob ihr Gegenüber authen- machte keinen Wank und spiegelte damit tisch ist und somit qualifiziert, sie selbst- die innerliche Erstarrtheit von Baldegger. los zu führen. Deshalb reagiert ein Pferd «Mein erster Gedanke war: Das Pferd mag völlig anders, je nachdem, welcher Teil- mich nicht», sagt sie. «Diese Pferdebegegnehmende bei ihm in der Halle steht. Bei nung war für mich sehr schmerzlich, weil der oben beschriebenen Szene passe die sie mir meine Problematik – die Angst, wie Haltung des Mannes offensichtlich nicht ich auf andere wirke – schonungslos vor mit seinen Gefühlen überein. «Ein solcher Augen führte», so Baldegger. Am nächsten Tag ging sie entspannter Mensch ist uninteressant fürs Pferd, weil er nicht authentisch ist und daher wendet auf den Wallach zu – «schlimmer konnte es ja nicht werden». Sie bekam von der es sich ab», so Schüpbach-Schäfer. Trainerin Tipps und ein Hilfsmittel, mit Zweijährige Trainerausbildung dem sie Geräusche erzeugen konnte. «Ich Das erlebte auch Markus Haller, der die fand das seltsam, tat es aber und rannte zweijährige ProLeading Trainerausbil- umher, weil ich spielen wollte», erinnert dung absolvierte. Aufgewachsen mit dem sie sich. Das Pferd rannte mit ihr. «Das Grundsatz, niemandem auf die Füsse zu waren die schönen Momente», sagt Baldtreten, habe er Konfliktsituationen gemie- egger. «Ich hatte eine Verbindung zu mir den und sei deshalb nicht immer für seine selbst, zu meinen Gefühlen und daher Werte und Vorstellungen eingestanden. eine Verbindung zum Pferd gefunden.» «Wenn etwas nicht so lief, wie ich wollte, habe ich mich zurückgezogen», sagt Hal- Nicht eins zu eins übertragbar Schüpach-Schäfer erläutert, dass soller, der damals als stellvertretender Geschäftsführer in einem Architekturbüro che Übungen zwar nicht eins zu eins auf arbeitete. Als bei der Begegnung das Pferd den Führungsalltag übertragbar seien. sich nicht so verhielt, wie er wollte, habe er «Aber indem sich eine Führungskraft das innerlich eben akzeptiert. «Das Pferd überhaupt traut, aus sich herauszukomdeckte meine Unsicherheit und Unent- men und neue Strategien versucht, lernt schlossenheit schonungslos auf, indem es sie, andere Ressourcen zu nutzen und sich einfach nichts tat.» In späteren Begegnun- in schwierigen Situationen anders zu vergen schaffte er es zwar, dass sein Pferd ihm halten.» Wie wirksam anderes Verhalten in der Halle folgte. «Aber innerlich betitel- sein kann, spiegelte das Pferd Baldegger te ich ihn als blöden Gaul.» Das hatte Kon- auf faszinierende Weise: Als sie beim Hesequenzen: Das Pferd verweigerte die Mit- rumtoben stolperte und hinfiel, liess sich arbeit. «Es hat mich extrem beeindruckt, der Wallach sofort auch in den Sand fallen wie schamlos schnell das Pferd spiegelte, – im Glauben, Baldegger wälze sich, tat er was es in mir drin sieht, egal was ich sagte es ihr gleich. Die grosse Sensibilität der Pferde habe oder tat», erzählt Haller. Im Coaching habe er dann gelernt, sei- sie sehr beeindruckt, so Baldegger. «Die ne Haltung gegenüber anderen positiv zu Tiere haben mich gelehrt, besser auf nongestalten und ohne Vorurteile auf jeman- verbale Signale zu achten und die Dinge den zuzugehen. «Mir wurde auch klar, mit Kopf und Herz wahrzunehmen.» dass das, was ich ausstrahle oder sage, Ebenso sei sie in ihrem Führungsverhalnicht immer mit dem übereinstimmt, was ten nun klarer, entschlossener und gelasich denke.» Für Haller war diese pferde- sener. Das dreitägige Seminar hat Baldgestützte Weiterbildung effizienter, tief- egger Möglichkeiten aufgezeigt, die sie greifender und nachhaltiger als andere vertiefen wollte. Sie hat daher gleich die Führungsseminare. Er selber sei dank die- zweijährige Ausbildung zur Persönlichser Erfahrung in seiner Kommunikation keitstrainerin im tiergestützten Coaching harmonischer, klarer und überzeugender absolviert. «Sie war streng und unbequem, geworden, habe gelernt, zu seiner Position teilweise schmerzlich, weil man Dinge zu stehen und seine Haltung der inneren über sich erkennen muss, die man lieber Überzeugung anzupassen. Heute arbeitet nicht sehen würde. Aber es lohnte sich, Haller als selbständiger Architekt mit drei weil es einem die Chance gibt, sich in seiMitarbeitenden. «Den Schritt in die ner Persönlichkeit weiterzuentwickeln», Selbstständigkeit wagte ich nur dank der sagt Baldegger.

Peter Frommenwiler

Marianne ruPP

Master of Advanced Studies: Fachhochschulen und universitäten bieten Weiterbildungen mit diesem abschluss an. So können vertiefte und neue Kenntnisse in einem Fachgebiet innert einiger Jahre berufsbegleitend erworben werden.

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54 | Weiterbildung

handelszeitung | Nr. 4 | 28. Januar 2016

Zentrale Rolle der Betriebe

Travail.Suisse 2017 tritt das Weiterbildungsgesetz endlich in Kraft. die arbeitnehmer-dachorganisation findet, dass nun die arbeitgeber in der Pflicht sind.

A

m 1. Januar 2017 wird das erste eidgenössische Wei­ terbildungsgesetz in Kraft treten. Damit es die Ent­ wicklung der Weiterbildung in der Schweiz und die Wettbewerbsfähig­ keit der Schweizer Wirtschaft positiv be­ einflussen kann, müssen die Arbeitgeber bei der Umsetzung eine zentrale Rolle übernehmen. Ein Hauptziel des Gesetzes besteht darin, die Erwachsenenbildung als Teil des lebenslangen Lernens zu stär­ ken. In Artikel 5 wird dazu präzisiert: 1. Der einzelne Mensch trägt die Ver­ antwortung für seine Weiterbildung. 2. Die öffentlichen und privaten Arbeit­ geber begünstigen die Weiterbildung ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Die Formulierung von Punkt 2 führte im Parlament zu langen Debatten zwi­ schen den Kreisen, die dagegen waren, den Arbeitgebern einen Teil der Verant­ wortung für die Weiterbildung ihrer Mitar­ beitenden zu übertragen, und anderen, die den Arbeitgebern in diesem Bereich Pflichten auferlegen wollten.

Was heisst «begünstigen»? Im Einklang mit dem Grundprinzip unseres sehr erfolgreichen Berufsbil­ dungssystems, auf das wir stolz sind und um das uns alle beneiden, einigte sich das Parlament schliesslich auf eine Partner­ schaft zwischen staatlichen Akteuren und Arbeitgebern. Punkt 2 hält jedoch ledig­ lich fest, dass die öffentlichen und priva­ ten Arbeitgeber die Weiterbildung ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter «be­ günstigen» müssen. Somit tragen die Arbeitgeber eine ge­ wisse Verantwortung, die gewählte vage Formulierung verpflichtet sie jedoch nicht, finanzielle Beiträge oder Zeit zur Verfügung zu stellen. Dass nicht nur die öffentlichen, son­ dern auch die privaten Arbeitgeber er­ wähnt sind, ist jedoch wichtig und ein Ausdruck des hohen Stellenwerts, den in der Schweiz die Sozialpartnerschaft aNzeige

geniesst, bei der die Arbeitgeber ein we­ sentlicher Akteur sind. Ausserdem kennt niemand den Weiterbildungsbedarf der Mitarbeitenden besser als ihr Arbeitgeber, der täglich mit ihnen in Kontakt ist. Arbeitgeber können deshalb eine zen­ trale Rolle spielen, wenn es darum geht, Mitarbeitende im Hinblick auf Weiterbil­ dungen zu beraten und zu motivieren. Für die Unternehmen zahlen sich gut aus­ gebildete Mitarbeitende aus, weil diese entscheidend zur Leistungs­ und Wett­ bewerbsfähigkeit beitragen.

Wie ist zu «begünstigen»? In einer Zeit, in der gewisse Branchen bereits unter einem Fachkräftemangel lei­ den und es zunehmend schwieriger werden dürfte, im Ausland Personal zu rekrutieren, wird die Beteiligung der Arbeitgeber bei der Verbesserung der Qualifikationen ihrer Mitarbeitenden noch wichtiger. Konkret ist von den Arbeitgebern Fol­ gendes zu erwarten: Sie sollen sich aktiv an der Sensibilisierung ihrer Mitarbeiten­ den für Weiterbildungen beteiligen, ins­ besondere indem sie diese dabei unter­ stützen, ihren Weiterbildungsbedarf zu bestimmen und das Potenzial zur persön­ lichen und beruflichen Weiterentwicklung zu ermitteln. Diese Elemente können das Bewusst­ sein der Mitarbeitenden fördern und ih­ nen helfen, ihre eigene Verantwortung für das lebenslange Lernen wahrzunehmen. Zudem sollen die Arbeitgeber günstige Rahmenbedingungen und Unterstützung bei der Weiterbildung bieten, beispielswei­ se indem sie sich an den Weiterbildungs­ kosten beteiligen, indem sie den Mitarbei­ tenden Zeit zur Verfügung stellen, um Weiterbildungen zu besuchen (teilweise während der Arbeitszeit oder mit flexible­ ren Arbeitszeiten), und indem sie firmen­ interne Weiterbildungen organisieren. Die Unterstützung der Arbeitgeber und die Partnerschaft mit staatlichen Einrich­ tungen müssen dazu beitragen, wirksame Weiterbildungsstrategien zu entwickeln, die gewährleisten, dass die Mitarbeiten­ den in Zukunft:

Peter Frommenwiler

Jacques-andré Maire

Weiterbildungs-Master: nicht mit konsekutivem Master-studium zu verwechseln, das auf Bachelor-studium aufbaut.

• Ihre Qualifikationen auf dem aktuellen Stand halten können; • bis zur Pensionierung leistungs­ und arbeitsmarktfähig bleiben; • insbesondere bei gesundheitlichen Pro­ blemen eine berufliche Neuorientierung prüfen und vorbereiten können; • Möglichkeiten erhalten, zusätzliche Ver­ antwortung zu übernehmen und so be­ ruflich weiterzukommen; • neue technische Herausforderungen be­ wältigen können – solche Weiterbildun­ gen sind von Nutzen sowohl für die Mitar­ beitenden, die ihre Qualifikationen ver­ bessern, als auch für die Innovationskraft der Unternehmen und sie leisten so einen Beitrag zur Entwicklung des Unterneh­ mens und der Wirtschaft im Allgemeinen;

• den Bedarf an Fachkräften decken, der angesichts der demografischen Entwick­ lung in der Schweiz und der beabsichtig­ ten Beschränkung der Einwanderung steigen wird; • zu einem motivierenden, konstruktiven Arbeitsklima im Unternehmen beitragen können. SelbstwenndieArbeitnehmerverbände (Gewerkschaften) im Weiterbildungs­ gesetz nicht ausdrücklich und namentlich erwähnt sind, können sie bei der Förde­ rung der Weiterbildung ebenfalls eine wichtige Rolle spielen, insbesondere in folgenden Punkten: • Sensibilisierung der Mitglieder für den Nutzen von Weiterbildungen und Er­ munterung, aktiv daran teilzunehmen;

• Bereitstellung eines Weiterbildungsan­ gebots und Ausbau durch gewerkschaft­ liche Ad­hoc­Gremien; • Initiativen bei Arbeitgebern, um diese zu motivieren, günstige Rahmenbedingun­ gen für die Weiterbildung ihrer Mitarbei­ tenden zu schaffen; • Berücksichtigung dieser Elemente bei Verhandlungen über die Erarbeitung oder Verlängerung von Gesamtarbeits­ verträgen (GAV). Travail.Suisse wird die Weiterbildungs­ anstrengungen im Rahmen des «Barome­ ters Gute Arbeit» regelmässig überprüfen. Jacques-andré Maire, nationalrat sP, Kanton neuenburg; Vizepräsident, Travail.suisse; Präsident, Westschweizer Konferenz für Weiterbildung.

HZ Special «Weiterbildung» Jan. 2016  
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