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| 26. Februar 2015

Special

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Studie Wie sich die IT-Dienstleister selbst sehen und wo sie der Schuh drückt. Seite 61

IT-Outsourcing Die Cloud fördert den Wandel Wie neue Technologien die Arbeitswelt verändern und wie sich Unternehmen dem stellen können. Seite 58

Der starke Franken und das Auslagern Unsichere Zeiten sorgen für mehr Nachfrage nach Outsourcing. Dieses muss aber in die Strategie der Firma passen. Seite 59

Datenschutz und Big Data Die Analyse riesiger Datenmengen ist für Schweizer Firmen ein Thema. Dabei gilt es, die Gesetze einzuhalten. Seite 60

Weshalb Banken die it auslagern In der Schweiz findet Outsourcing im Bankenbereich meist als Folge der Umstellung auf ein Kernbankensystem statt. Seite 62

Outsourcing erleben

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Weshalb Schweizer Unternehmen ihre Informatik auslagern und was ihnen dabei wichtig ist.

80 Prozent der IT-Dienstleister sehen sich heute als Cloud-Computing-Anbieter.

Verantwortlich für dieSen Special: JorgoS BrouzoS

FoTo-porTFolIo

Firmen-IT Steigende löhne, komplexere Modelle und die frage nach der datenhoheit – die auslagerungsindustrie muss sich mit einigen heissen eisen auseinandersetzen. Lange war es ein Schreckgespenst: Die günstigen IT-Fachkräfte aus Übersee würden die hiesigen Fachkräfte überflüssig machen, hiess es oft. Doch die Sache ist zunehmend komplexer. Dazu tragen auch die glücklicherweise steigenden Gehälter in vielen Offshoring-Destinationen bei. Ein Informatikexperte aus Indien kostet eine Schweizer Firma dem Vernehmen nach rund 5000 Franken im Monat, eine IT-Fachkraft in Europa rund 10 000 Franken, heisst es. «Der Unterschied ist nicht mehr so gross wie einst, doch er ist noch spürbar», fasst ein Branchenkenner die Annäherung zusammen.

Neben den steigenden Gehältern der ausländischen IT-Cracks ist auch ein anderer Trend spürbar: Kunden wollen ihre Informatik nicht mehr einfach in eine der beliebten Offshore-Destinationen auslagern, erklärt ein Branchenkenner, sondern sie wollen einen für das eigene Unternehmen sinnvollen Mix. Gewisse ITDienstleistungen können aus Indien bezogen werden, andere aus Osteuropa und wiederum andere müssen direkt vor Ort erledigt werden. «Je komplexer ein Prozess ist, desto näher am Kunden müssen Outsourcer angebunden sein», sagt dazu ein Kenner der Szene. Wer sich in der Branche umhört, wird auf eine weitere interessante Entwicklung

hingewiesen. Viele Unternehmen, die ITServices beziehen, wünschten sich zukünftig mehr Dienstleistungen aus einer Hand. «Isolierte Angebote sind bald Vergangenheit», sagte dazu vor kurzem ein Swisscom-Mann. Der Telekomriese geht davon aus, dass Firmenkunden Speicher, Rechenleistung und weitere Dienstleistungen aus einer Hand beziehen werden – die Grenzen zwischen Outsourcing und Cloud sind dann Geschichte. Offen ist, ob dies bei den Kunden auf viel Gegenliebe stösst, weil es auch ihre Abhängigkeit vom Dienstleister erhöht. Interessant ist dies auch im Zusammenhang mit einer anderen Frage, die Unternehmen langsam, aber sicher um-

treibt: Wem gehören die Daten, die beim Outsourcer anfallen? So sagte der Firmenchef eines grossen Schweizer Unternehmens an einem Anlass vor wenigen Tagen: «Wir wissen, dass unsere Daten einen Wert haben.» Und: «Wenn wir für die Dienstleistung bezahlen, dann gehen wir auch davon aus, dass wir das Recht auf die Daten wahren.» Es wird sehr spannend sein, zu verfolgen, wie sich diese Debatte weiterentwickeln wird. Am 14. April 2015 findet im KKL Luzern das Swiss IT Sourcing Forum statt. An der Veranstaltung tauschen sich OutsourcingDienstleister und Anwenderfirmen miteinander aus. Für Diskussionsstoff ist dort also gesorgt.

für outsourcing und cloud computing sind rechenzen­ tren entscheidend. deshalb werden impressionen aus da­ tencentern in der Bildstrecke dieses Specials gezeigt. in den Bildlegenden finden sich aussagen der auf Seite 61 vorgestellten pwc­Studie. Fotos: fotolia

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Eine Frage der Nähe JorgoS BrouzoS

Seite 63

impressum Redaktion und Verlag, Axel Springer Schweiz, Förrlibuckstrasse 70, 8021 Zürich


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handelszeitung | Nr. 9 | 26. Februar 2015

Hin zu Hybrid Enterprise

Cloud Computing Mitarbeiter von Firmen erwarten heute cloud-basierte Anwendungen. Doch nicht jede Firma kann die Applikationen in der Cloud betreiben.

falten. Das bedeutet, Ressourcen global und standortunabhängig zu nutzen, Be­ triebskosten zu reduzieren und die Pro­ duktivität der Mitarbeiter zu maximieren. Technologie darf den Unternehmenszie­ len also nie im Weg stehen. Der techni­ sche Fortschritt wird weiterhin rasend vo­ ranschreiten. Man muss darum bereit sein für das Hybrid­Computing­Umfeld oder man riskiert, schlechte Investitionen zu tätigen.

KlAus-Peter KAul

Wie macht es eine Technologiefirma? Ob Technologieunternehmen oder nicht, es gibt viele Trends, die man nutzen kann, um sein Geschäft zu verbessern. Dank Technologie kann man sich von der aNzeige

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s ist unmöglich, jede Anwen­ dung in die Cloud zu stellen. Das würde auch niemand wollen. Budgetgrenzen, tech­ nische Einschränkungen, Si­ cherheitsbedenken und Performance­ probleme sind alles berechtigte Gründe dagegen. Hier kommt das Konzept des Hy­ brid Enterprise zum Zug: Dieses nutzt eine Kombination aus Rechenzentren, Appli­ kationen und Daten, die in Private und Public Clouds gehostet werden. Die Be­ reitstellung erfolgt über private Netzwer­ ke, mittels hochwertigen, teuren VPN­Zu­ gängen und Standleitungen, ergänzt mit dem Internet. Hybride IT­Infrastrukturen werden immer wichtiger. Laut den Markt­ analysten von Gartner gehen drei Viertel aller Grossunternehmen davon aus, dass sie 2015 eine hybride IT im Einsatz haben werden. Innovationen sind für Firmen eine Not­ wendigkeit. Die Netzwerkinfrastruktur ist dabei keine Ausnahme. Deshalb lohnt es sich, in die Vorteile einer hybriden IT­In­ frastruktur zu investieren. Die folgenden fünf Punkte bilden einen Leitfaden für IT­ Abteilungen und IT­Verantwortliche.

80 Prozent der IT-Anbieter sehen sich selbst als Innovationstreiber, die für die Kunden neue IT-Dienstleistungen entwickeln.

Konkurrenz abheben oder einen Wettbe­ werbsvorteil erzielen. Jede Organisation muss sich folglich mit ihrer digitalen Strategie auseinander­ setzen. Erfolgreich umgesetzt, kann sie ein neues Geschäftsmodell begründen. Ein Beispiel ist Google, das sich von einer Suchmaschine zu einer der grössten Tech­ nologiefirmen entwickelt hat. Der Schlüs­ sel zum digitalen Erfolg liegt darin, die An­ wendungsmöglichkeiten neuer Technolo­ gien sowie die aktuellen Herausforderun­

gen der eigenen Firma und Branche zu er­ kennen. Das ist es, was erfolgreiche Tech­ nologieunternehmen auszeichnet.

Technologie als Enabler einsetzen Anwendungsperformance und weitere technische Grundvoraussetzungen sind heute gleichbedeutend mit Geschäftser­ folg. Die Unternehmensziele sollten da­ her über den Einsatz der Technologie be­ stimmen. Nur so können Daten und Applikationen den grössten Nutzen ent­

An den Mitarbeitern orientieren Obwohl Technologie viele Möglichkei­ ten bietet, bedeutet das nicht, dass man sie nur um der Technologie willen ver­ wenden muss. Es gilt, eine Vision zu ent­ wickeln. Diese muss sich an den Mitarbei­ tern orientieren und an dem, was sie ver­ stehen, schätzen und beanspruchen. Die­ se drei Prinzipien gilt es zu beherzigen, da sie wesentlich sind für die Akzeptanz einer neuen Technologie durch die Mitarbeiter und dann durch die Kunden. Ein Hybrid Enterprise nimmt diese Verpflichtungen ernst und arbeitet an der notwendigen Visibilität und Kontrolle über die eingesetzten Technologien. Per­ formanceprobleme müssen gelöst wer­ den, bevor die Mitarbeiter etwas merken. Dies steigert die Akzeptanz und die Nut­ zung einer Applikation. Sind Mitarbeiter mit den IT­Lösungen eines Unterneh­ mens unzufrieden, suchen sie Alternati­ ven. Dadurch entsteht eine «Schatten­IT», die nur Komplikationen mit sich bringt. Wie mit Schatten-IT umgehen Schatten­IT ist Realität und wird nicht verschwinden. Consumer­IT entwickelt sich schneller als Unternehmenstechno­ logie, nicht umsonst sind Dropbox, Goog­ le Docs oder iPhones so weit verbreitet. Die Unternehmensführung muss sich im Klaren sein, dass Schatten­IT ein Teil des Hybrid Enterprise ist. Die Denkweise, dass

man sie bekämpfen muss, bewährt sich nicht. Die einzige Lösung ist, sich auf die Präsenz von Schatten­IT einzulassen. Dies geschieht, indem man seine IT­Organisa­ tion und Cloud­Anbieter in die Verant­ wortung nimmt. Will eine Business Unit beispielsweise einen Cloud­Service ausserhalb des Ange­ bots der IT­Abteilung nutzen, muss dies über ein gemeinsames Budget und ein ge­ meinsam ausgewähltes Dienstleistungs­ unternehmen geschehen. Das zwingt Anbieter von Schatten­IT zudem, mit den IT­Abteilungen zusammenzuarbeiten, wenn sie eine bessere Chance auf lukra­ tive, firmenweite Aufträge haben wollen. Obwohl der IT­Verantwortliche nicht der Initiator von Schatten­Applikationen ist, ist er trotzdem für die IT­Governance ver­ antwortlich. Daher ist es bedeutend, dass er eine ganzheitliche Visibilität über die gesamte IT hat, sogar über Elemente, die nicht dem Unternehmen gehören.

Ein Weg zu erfolgreichem Business Die meisten Firmenchefs und Finanz­ chefs wissen nichts über das Hybrid Enter­ prise, oder es ist ihnen egal – bis es Proble­ me gibt. Es gilt, die Kontrolle über die IT­ Investitionen zu haben. Sie zu verlieren bedeutet, dass die Firma Geld verliert auf­ grund von Ausfallzeiten bei der Website, verlorener Produktivität, versteckten Kos­ ten oder Ineffizienz. Die Herausforderun­ gen eines Hybrid Enterprise zu verstehen, bedeutet deshalb auch, sein eigenes Ge­ schäft zu verstehen – und wie man es ver­ bessern kann. Unternehmen, die die Produktivität ih­ rer Mitarbeiter maximieren und eine IT haben, die die Flexibilität ihrer Firma un­ terstützt, können IT­Performance in einen Wettbewerbsvorteil verwandeln. Klaus-Peter Kaul, regional Director switzerland, riverbed, Zürich.


IT-Outsourcing | 59

handelszeitung | Nr. 9 | 26. Februar 2015

OutsourcingServices im Krisenmodus

Firmen-IT Investitionen in die Ict-Auslagerung legen kräftig zu. Getragen wird das wachstum vom cloud computing, für Unruhe sorgt der SnB-entscheid.

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ie Vergabe der ICT an externe Dienstleister ist im Aufwind, zumal mit den diversen Cloud-Modellen ein Paradigmenwechsel eingeleitet wurde. Im laufenden Jahr fliesst mit über 23 Prozent nahezu jeder vierte Franken der externen ICT-Ausgaben von Schweizer Unternehmen an spezialisierte Auslagerungsdienstleister. Laut den Marktforschungen von MSM Research hat in den letzten zwei Dekaden die «einst kleine Bugwelle des Outsourcing-Geschäftes den ICT-Markt mittlerweile ordentlich durcheinandergewirbelt». Geschäftsführer Philipp A. Ziegler (siehe «Interview» unten) weist darauf hin, dass mit den drei Pfeilern des Cloud Computing, die das Outsourcing-Business tragen, also mit privaten, öffentlichen und hybriden Clouds, aktuell Zuwachsraten von mehr als 30 Prozent erzielt werden. Dabei zeigt sich, dass die Grenzen der sukzessive entstandenen Segmentierung in Teilmärkte zu verwischen beginnen. Hatten bisher Full-Outsourcing, ein breites Angebot an Managed Services sowie die Cloud- und Housing- respektive Colocation-Services dominiert, konvergieren die Märkte inzwischen. Sie überlappen sich und bilden neue Marktstrukturen, wie Ziegler ausführt. Er begründet das mit der steigenden Industrialisierung und Standardisierung der ICT-Services. Nicht mehr die Technik als solche gehöre heute zu den wichtigen Entscheidungskriterien.

Die Dienstleistung entscheidet «Stattdessen», führt Marco Schmid, verantwortlich für die deutschsprachigen Länder beim Anbieter von gemanagten Cloud-Services Rackspace, den Gedanken weiter aus, «besteht nun die grösste Herausforderung für ein Unternehmen darin, einen Partner zu finden und nicht einfach nur einen Anbieter, der einem die Infrastruktur und Tools zur Verfügung stellt». Überspitzt könne man sagen – und Schmid unterstreicht damit die Resultate des Marktforschers –, dass die Technologie selbst mittlerweile «beinahe zur Commodity» geworden sei. Das wirklich zentrale Element sei der Service: «Wir sehen einen klaren Trend hin zu Dienstleistungen und zu einem partnerschaftlichen

Verhältnis zwischen dem Kunden und dem Outsourcing-Anbieter.» Hervorragende Serviceleistungen und herausragendes Expertenwissen würden heute den Unterschied auf dem Markt ausmachen.

Noch steht der Eigenbetrieb im Fokus In der Vergangenheit, erklärt Schmid die Marktlage, zeichneten sich Schweizer Unternehmen durch Zurückhaltung aus. «Auf neuste Trends wie Cloud Computing reagierten sie reserviert, neue Technologien wurden zu zögerlich implementiert.» Die Kunden der Outsourcing-Anbieter erwarten individuelle, integrierte und kundennahe Lösungen. Diese Vorbehalte sind inzwischen allerdings nicht mehr so stark. «Schweizer Unternehmen haben erkannt, dass sie mit Cloud-Angeboten ihre Wettbewerbsfähigkeit massiv steigern», führt er aus. Sie wür- kommen, die mit der IT ein lockeres Ver- Grundmotivation für ein Outsourcing Kostenoptimierung respektive der Kostenden sich über die nun verfügbaren Be- hältnis verbindet und die in ihrer Ausbil- ändert sich nicht durch aktuelle wirt- druck bei einem Outsourcing-Entscheid zugsmodelle neue Ressourcen erschlies- dung vom Umfeld moderner IT-Lösungen schaftliche Tendenzen», erklärt deren im Vordergrund stehen. Für viele Unternehmen habe die Konsen, die ihnen Raum für zusätzliche profitieren und deren Nutzen miterleben Head of Infrastructure Outsourcing, Reto Innovation sowie schnellere Produktein- konnten». Fuchs. Die Kunden würden weiterhin auf zentration auf ihre Kernkompetenzen führungszeiten verschafften. Aber es köndas Kerngeschäft, erhöhte Effizienz und Priorität und es werde beispielsweise verne nicht übersehen werden, dass «zurzeit Auswirkungen des SNB-Entscheids Innovationspotenziale fokussieren. Zu- mehrt die Auslagerung der Support-ProBei der Entwicklung dürfe man aller- dem komme neu insbesondere die Trans- zesse in Betracht gezogen. «Vor allem noch immer etwa 80 Prozent des IT-Budgets in den Betrieb von bestehenden Lö- dings auch das wirtschaftliche Umfeld formation ihres Geschäfts in die digitale KMU erkennen immer mehr die Vorteile einer Auslagerung und wie sehr solch ein sungen» fliessen, statt in die Entwicklung, nicht aus dem Blick verlieren, erklärt Welt hinzu. «Aktuelle wirtschaftliche Ereignisse ha- ‹As a Service›-Modell bedarfsgerecht die dazu beiträgt, das Unternehmen agiler Bühler weiter. So habe der Entscheid der Schweizerischen Nationalbank (SNB), ben aber insofern einen Effekt, als gewisse funktioniert.» Bei Grosskunden mit globaund konkurrenzfähiger zu machen. Auch Hansjörg Bühler, der mit seiner die Euro-Franken-Mindestkursuntergren- Entscheidungen in den Firmen schneller ler Präsenz, so Rochetti weiter, sei das Outze aufzuheben, «bei einigen getroffen werden und die Erwartungshal- sourcing heute schon «elementarer BeFirma Soberano Unternehmeiner Kunden zu Investiti- tungen an einen Outsourcing-Partner ak- standteil der IT-Strategie». Zudem spiele men bei Outsourcing-Projek- Wirtschaftlicher onsstopps geführt», bestä- zentuierter platziert und formuliert wer- der Trend eine Rolle, «dass das Business ten begleitet, sieht die SituaDruck sorgt tigt er die Ergebnisse einer den», sagt Fuchs. Er warnt davor, aufgrund selber immer öfter über ein internes ITtion ähnlich: «Ich habe den Umfrage von MSM Re- der wirtschaftlichen Situation wie beim Budget verfügt». Und dort würden verEindruck, dass das Interesse dafür, dass sich search. Allerdings betreue derzeitigen Druck auf Exportunterneh- mehrt Outsourcing-Lösungen in die Übergrösser geworden ist im VerUnternehmen er auch Kunden, die in men «ad hoc Outsourcing-Entscheide zu legungen miteinbezogen. gleich zu den letzten zwei, wandeln. Insgesamt, hält Swisscom-Mann Fuchs Europa Verträge in Euro für treffen, die nicht im Einklang mit der eigedrei Jahren», führt er aus. AlIT-Services abgeschlossen nen Firmenstrategie sind». Wer auslagern fest, würden heute kaum mehr Outsourlerdings entwickle sich das Outsourcing-Business «noch recht zag- haben und diese nun substanziell günsti- wolle, treffe einen strategischen Entscheid, cing-Anfragen ohne Cloud-Bestandteile haft». Es müssten die Themen Daten- ger beziehen. Jedenfalls sei zu erwarten, von dem ein Unternehmen in mehreren eingehen. «Insbesondere die Nachfrage nach integrierten Cloud-Services in die schutz und Datensicherheit geklärt wer- dass es für Unternehmen, die nicht an die Dimensionen profitieren sollte. bestehende IT-Infrastruktur steigt», fügt er den. Ausserdem sei der einfache Anbie- Schweiz gebunden seien, «sehr interesan. Explizit gefragt seien Beratungen und terwechsel und damit der Abbau von Ab- sant» werde, diesen Weg des Service-Be- Outsourcing ist langfristig Diese Sichtweise betont man auch eine Partnerschaft, unterstreicht Fuchs. Es hängigkeiten von einem Provider noch zugs zu nutzen. Und das werde «die vielfach unklar. Würden solche Fragen ge- Schweizer Anbieter unter Druck setzen», beim Outsourcer CSC. Schweiz-Chef Peter müsse darum gehen, die Unternehmen Rochetti streicht heraus, dass «unsere auf ihrem individuellen Weg in die Cloud klärt, ginge «ein Ruck durch den Markt», wie er resümiert. Dem pflichtet der Rackspace-Chef bei. Kunden kurzfristig vom aktuellen Wech- zu begleiten und gemeinsam mit ihnen ist Bühler überzeugt. Dass heute vermehrt Cloud-Angebote genutzt würden, sei aber Es liege auf der Hand, dass der SNB-Ent- selkurs profitieren», und zwar insbesonde- neue Services zu entwickeln. Im Idealfall auch einem Umdenken der Verantwort- scheid Folgen haben wird. Wie diese ge- re dann, wenn sie in ihren Projekten Res- reiche das bis hin zur Umsetzung eines innau aussehen werden, sei derzeit aber sourcen aus dem EU-Raum nutzen. Doch novativen Geschäftsmodells. lichen in den Unternehmen zu danken. Insgesamt scheint klar zu sein, dass die Denn laut Bühler sind es zwar weiter noch schwierig abzuschätzen. «Die Kar- «wir gehen davon aus, dass die Aufhebung vor allem Ersatzinvestitionen, Manage- ten werden aber definitiv neu gemischt der Wechselkursuntergrenze bei einer Ent- hiesigen Outsourcer sich nicht zuletzt wementwechsel, Kostendruck, Implemen- und es wird sich zeigen, wer auch in einem scheidung für ein Outsourcing langfristig gen des SNB-Entscheids künftig öfter tierung und Betrieb neuer IT-Technolo- schwierigeren Umfeld kompetitiv bleibt», gesehen eine untergeordnete Rolle spielt», Preisdiskussionen zu stellen haben. Doch gien, die den Markt treiben. Aber nun wür- so Schmid. Anders schätzt man die Lage stellt Rochetti klar. Er sieht auch keinen sind Faktoren wie die Partnerschaft mit den auch «jüngere Manager ans Ruder hingegen bei der Swisscom ein: «Die Widerspruch darin, dass nach wie vor die den Kunden genauso ausschlaggebend. Fotolia

volker rIchert

«Die aktuelle Wirtschaftslage fördert die Auslagerung» Derzeit wird insbesondere die digitale Transformation in den Unternehmen als treibende Kraft hinter Auslagerungsprojekten genannt. In der Praxis stellt sich die Situation erheblich differenzierter dar, wie Branchenkenner Philipp A. Ziegler, Geschäftsführer des Schaffhauser Marktforschers MSM Research, erklärt. Was sind die aktuellen Treiber für Outsourcing-Projekte in der Schweiz? Philipp A. Ziegler: An erster Stelle wird das Auslagerungsgeschäft von wirtschaftlichen Überlegungen angetrieben. Steigerung der Agilität, Prozessoptimierung, Skalierbarkeit, Erhöhung der Sicherheit und rasche Anpassung an Businessveränderungen sind die Key Driver. Darüber hinaus regen neue Technologien und Themen wie Big Data, Mobilität oder auch Social Media zu derartigen Überlegungen an. Und nicht zuletzt spielen betriebswirtschaftliche Kriterien eine richtungsweisende Rolle: Also möglichst keine Investitionen mehr in komplexe, kostenintensive ICT-Landschaften, sondern kalkulierbare, transparente Betriebskosten.

Philipp A. Ziegler MSM research, Schaffhausen

Haben sich die Auslöser für eine Auslagerung geändert? Über die vergangenen fünf Jahre haben sich die Motive von eher technologie- hin zu businessgetriebenen Faktoren verschoben. Unternehmensstrategische Kriterien spielen heute beim Entscheidungsprozess der «Make or buy»-Frage die führende Rolle. Das heisst? Heute prüft mehr als jedes zweite Unternehmen bei allen grösseren ICT-Projekten immer auch die Frage, ob und in welchem Umfang entsprechende Leistungen ausgelagert werden können. Die aktuelle Wirtschaftslage fördert die Auslagerung. Unsere letzte Umfrage zum ICT-Betrieb ergab, dass mehr als jedes dritte Unternehmen die Option Auslagerung verstärkt

ins Auge fasst. So prüfen derzeit 34,4 Prozent der kürzlich von uns befragten Unternehmen mit Blick auf den bisherigen Eigenbetrieb von Infrastruktur und Anwendungen auch Alternativen. Das heisst, es werden neu der Bezug entsprechender Leistungen aus der Cloud oder die Inanspruchnahme eher traditionell geprägter Managed Services in Betracht gezogen. Wie entwickelt sich der OutsourcingMarkt? Zunächst einmal muss man wissen, dass der Schweizer Outsourcing-Markt heute mit knapp 4 Milliarden Franken eine Masse erreicht hat, deren Wechselwirkung mit der Gesamtmarktentwicklung deutlich messbar geworden ist. Zwar wird der ICT-Markt 2015 auf Vorjahresniveau verharren, doch die Outsourcing-Services machen einen Wachstumssprung von 6,3 Prozent. Ohne dieses Segment schrumpft der Markt um 1,9 Prozent. Welchen Einfluss hat dabei der SNBEntscheid? Das ganze Ausmass seiner Auswirkungen auf die Entwicklung der ICT-Ausgaben und die Umsetzung ursprünglich geplan-

ter Projekte ist noch nicht absehbar. Aber weitere Sparmassnahmen, Budgetkürzungen und Projektverschiebungen sind für viele Unternehmen schon jetzt mehr als nur ein Gedankenspiel. Das bedeutet? Konkret hat eine von uns kurzfristig aufgesetzte Umfrage bei IT-Chefs von mittleren und grösseren Schweizer Unternehmen aufgezeigt, dass jedes zweite der befragten Unternehmen mit Sparmass-

nahmen und Kürzungen der ICT-Budgets 2015 rechnet. Damit ist der Anteil der Unternehmen, welche für die nächsten zwölf Monate mit Kürzungen rechnet, von 38 Prozent Ende 2014 auf aktuell knapp 50 Prozent gestiegen. Obwohl bei dieser ersten Umfrage noch eine gehörige Portion «erster Schock» eine Rolle spielte, zeigen die Resultate doch einen deutlichen Anstieg der Planungsunsicherheit. IntervIew: volker rIchert

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60 | IT-Outsourcing

handelszeitung | Nr. 9 | 26. Februar 2015

Big Data und das Datenschutzrecht

IT-Recht Das Auswerten von gewaltigen Datenmengen hält auch bei Schweizer Firmen Einzug. Worauf sie dabei achten müssen. LukAS BühLmAnn

Vorgaben des Datenschutzgesetzes Werden im Rahmen von Big-Data-Projekten Kundendaten bearbeitet, ist grundsätzlich davon auszugehen, dass die Bestimmungen des schweizerischen Datenschutzgesetzes Anwendung finden. Denn Kundendaten lassen sich in der Regel einer bestimmten oder bestimmbaren Person zuordnen, darin liegt genau ihr Wert. Trifft dies zu, handelt es sich um Personendaten, welche nur im Rahmen des Datenschutzgesetzes bearbeitet und weitergegeben werden dürfen. Dieser Rahmen definiert ein paar Grundsätze, die es bei aNzeige

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ank modernen Analysetools und hochleistungsfähigen Datenverarbeitungssystemen ist es heute möglich, aus einer scheinbar unübersichtlichen Masse von Daten exakte Informationen über das Verhalten einzelner Individuen in nahezu allen Lebensbereichen zu erhalten. Mithilfe von Big-Data-Analysen lassen sich Kundeninformationen in wirtschaftlich rentable Prognosen und risikomindernde Verhaltensmuster umwandeln. Doch was steckt genau hinter dieser heute durchaus üblichen Analysetechnik und vor allem, was gilt es dabei aus rechtlicher Sicht zu beachten? Werden grosse Datenmengen aus einer Vielzahl von verschiedenen Quellen mit einer hohen Verarbeitungsgeschwindigkeit zusammengeführt und ausgewertet, spricht man von Big-Data-Analysen. Die Daten werden dabei ohne bestimmten Zweck gesammelt und auf unbestimmte Zeit aufbewahrt. Häufig umschreibt man Big Data auch mit vier Schlagwörtern: Volume für grosse, unstrukturierte Datenmengen, Velocity für Geschwindigkeit und Frequenz der Datenverarbeitung, Variety für Vielfalt und Komplexität sowie Value für den durch die Datenanalyse geschaffenen Mehrwert. Im unternehmerischen Alltag entstehen solche komplexen Datenmengen beispielsweise durch das Zusammenführen interner Kundendatenstämme mit externen Datenstämmen aus Social Media, Suchmaschinen oder anderen Datenbeständen. Durch die Fusion dieser Informationen lassen sich wertvolle Erkenntnisse über das Konsumverhalten bestimmter Anspruchsgruppen oder einzelner Individuen gewinnen. Es ist zudem üblich, spezialisierte Dritte mit der Datenaufbereitung und -analyse zu beauftragen. Doch wie ist ein solches Big-Data-Analyseprojekt hinsichtlich seiner rechtlichen Zulässigkeit zu beurteilen? Was muss bei der Datenbearbeitung beachtet werden, welche Hürden sind zu nehmen und welche Schranken bestehen?

90 Prozent der befragten Dienstleister finden, dass häufig die Qualität des Personals beim Kunden zu wünschen übrig lässt.

jeder Bearbeitung zu beachten gilt. Die von der Datenbearbeitung betroffene Person muss demnach schon im Voraus erkennen können, in welchem Umfang und für welchen Zweck die von ihr gelieferten Daten erhoben und bearbeitet werden – das entspricht dem Zweckbindungsgrundsatz. Derjenige, der die Daten sammelt, speichert und auswertet, hat nach dem Prinzip der Datensparsamkeit darauf zu achten, die Datenmenge möglichst klein zu halten – das ist der Verhältnismässigkeitsgrundsatz. Geschieht die Datenbearbeitung nicht inhouse, sondern bei einem auf Datenbearbeitung spezialisierten Drittunternehmen, muss darauf geachtet werden, dass-

die Datensicherheit gewährleistet wird, die Grundsätze des Datenschutzrechts auch durch dieses Drittunternehmen beachtet werden und die Bearbeitung nur im Interesse des Auftraggebers erfolgt. Es handelt sich dabei um den Grundsatz der Auftragsdatenbearbeitung.

Information über die Datenbearbeitung Für den Fall, dass es sich um einen ausländischen Dritt-Datenbearbeiter handelt, muss im Staat der Datenbearbeitung ein mindestens gleichwertiges Datenschutzniveau herrschen, was ausserhalb der Schweiz und insbesondere in den USA nicht der Fall ist. Es bestehen noch weitere datenschutzrechtliche Grundprinzipien,

Was Wichtig ist

Auf der sicheren Seite • Bei-Big-Data-Projekten werden regelmässig Personendaten bearbeitet. • Personendaten dürfen nur rechtmässig bearbeitet werden (Datenschutzgesetz). • Die rechtlich zulässige Durchführung von Big-Data-Analysen ist komplex und bedingt insbesondere eine umfassende Information der betroffenen Personen über die Datenbearbeitung und deren Zwecke. • Angemessen ist die Information, wenn sie umfassend, laufend aktualisiert, einfach und frühzeitig auffindbar und klar und verständlich erfolgt.

• Die Informationen werden am besten in Form einer Datenschutzerklärung bereitgehalten. • Die Datenanalyse durch spezialisierte Drittunternehmen mit Sitz ausserhalb Europas ist rechtlich problematisch und erfordert gezielte Vorkehrungen zur Sicherstellung der Datensicherheit. • Es existiert keine privilegierte Weitergabe von Personendaten im Konzern, das heisst, Personendaten können nicht beliebig zwischen konzerngesellschaften weitergegeben und ausgewertet werden.

doch setzt man nur schon diese drei in beitung erst rechtlich zulässig macht, den Kontext von Big Data, machen sich er- kann der Betroffene nämlich nur in dem hebliche Spannungsfelder bemerkbar. Umfang erteilen, der ihm im Zeitpunkt vor Wie begegnet man nun diesen in der un- der Datenbearbeitung ersichtlich war. Die Datenbearbeitung im Rahmen von ternehmerischen Praxis? Glücklicherweise geht das schweizeri- Big-Data-Projekten liegt in der Regel aussche Datenschutzgesetz davon aus, dass serhalb der grundsätzlich zulässigen Dadie Bearbeitung von Personendaten im tenbearbeitung nach schweizerischem Rahmen der datenschutzrechtlichen Datenschutzgesetz. Das Generieren von Grundsätze erlaubt ist. In gewissen Fällen, enormen Datenmengen ohne bestimmten wenn nicht mehr von einer «gängigen» Zweck zur Aufbewahrung auf unbestimmBearbeitung gesprochen werden kann, ist te Zeit ist den aktuellen datenschutzrechteine zulässige Datenbearbeitung nur lichen Grundsätzen geradezu entgegengestellt. Es dürfte auch nichts möglich, wenn die betroffene bringen, die Anwendbarkeit Person in die DatenbearbeiBig Data des Datenschutzgesetzes tung eingewilligt hat. verhindern zu wollen, indem Ermöglicht man es einem rechtlich sauber die Daten anonymisiert oder Kunden beispielsweise, auf umzusetzen, ist pseudonymisiert werden. einer Website ein Kundennicht leicht – Die technischen Möglichkonto zu erstellen, und eraber möglich. keiten der Big-Data-Analyhebt dort im Rahmen der sen führen schon heute Registrierung Daten über das Geschlecht, das Alter oder andere Daten, dazu, dass mit der Möglichkeit einer Redie über die Informationen hinausgehen, Identifikation der Daten gerechnet werdie zur schlichten Vertragsabwicklung be- den muss. Es existiert aber eine achtbare nötigt werden, muss man dem Kunden und durchaus umsetzbare Lösung, um ein vorgängig erklären, zu welchem Zweck Big-Data-Projekt im rechtlich zulässigen man die Daten sammelt und in welchem Bereich durchzuführen – indem der BeUmfang diese bearbeitet werden. Auf- troffene vorgängig und umfassend über grund dieser Information kann der Betrof- Umfang und Zweck informiert sowie auffene rechtlich gültig in die Datenbearbei- gefordert wird, ausdrücklich in die Datenbearbeitung einzuwilligen. Sodann muss tung einwilligen. den betroffenen Personen die Möglichkeit Widersprüchlich, aber nicht verboten gegeben werden, jederzeit den Ausschluss Die Informationen sollen dem Betrof- des Einbezugs der eigenen Daten aus der fenen vor der Datenerhebung bereitste- Big-Data-Analyse zu verlangen. hen und es ist darauf zu achten, dass sie verständlich und umfassend sind. Die gül- Lukas Bühlmann, Rechtsanwalt, Bühlmann Rechtstige Einwilligung, welche die Datenbear- anwälte AG, Zürich.


IT-Outsourcing | 61

handelszeitung | Nr. 9 | 26. Februar 2015

Die Auslagerung ist auf Wachstumskurs

Studie Cloud Computing, Mobility und Big Data bieten den IT-Dienstleistern breite Expansionsmöglichkeiten. In keine andere Bereiche investieren sie mehr.

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ie Digitalisierung ist für ITDienstleister Chance und Herausforderung zugleich. Die PwC-Studie «IT-Sourcing – die Perspektive der Anbieter» zeigt aktuelle Herausforderungen auf und legt dar, wie sich IT-Dienstleister in Zukunft positionieren. Die befragten Anbieter erwarten einen weiter wachsenden IT-Outsourcing-Markt und wollen deshalb ihr Personal aufstocken. Heute sehen sich bereits 80 Prozent der IT-Dienstleister als Cloud-Computing-Anbieter. Um sich Marktanteile zu sichern, investieren sie am stärksten in Digitalisierungsthemen wie Cloud Computing, Mobility und auch in Big Data. Dabei hat sich das Risiko, auf unreife Technologie zu setzen, in die Gefahr verwandelt, den Anschluss zu verlieren. Nach ihrem Selbstbild befragt, sehen sich 80 Prozent als Innovationstreiber, die für ihre Kunden neue IT-Dienstleistungen entwickeln. Dieses Selbstbild deckt sich nicht mit den Erwartungen der Unternehmen nach individuellen, integrierten und kundennahen Lösungen. Das ist ein Zeichen für die wachsende Kluft zwischen Business und IT.

Das Angebot wird vielfältiger Im Hinblick auf das Dienstleistungsmodell bleiben die IT-Unternehmen ihrer bisherigen Strategie treu. In den letzten Jahren versuchten die Anbieter, ihr Dienstleistungsangebot zu spezialisieren. Für entsprechende Kunden führt dies zu einem vielfältigen Angebot. Die damit wachsende Komplexität bei der Auswahl des passenden und bedarfsgerechten Angebots überfordert aber vor allem zahlreiche kleinere und mittelgrosse Unternehmen. Durch die voranschreitende Spezialisierung im Bereich Rechenzentrum, Netzwerk und Infrastruktur wird es

für die Unternehmen immer schwieriger, die gesamte Dienstleistungstiefe von einem Anbieter zu beziehen. Dies fordert mehr Kompetenz im Management der unterschiedlichen Anbieter.

Ausschreibungen sind zu komplex Insgesamt möchten die Anbieter die Zahl ihrer Mitarbeiter weiter erhöhen. Künftig werden vor allem mehr Mitarbeiter für Nearshore- und Offshore-Dienstleistungen eingestellt. Stabil bleibt die Zahl der Mitarbeiter, die direkt beim Kunden zum Einsatz kommen. Immer wichti-

Unternehmen lagern ihre IT an verschiedene Anbieter aus. Das erhöht die Komplexität. ger für die Unternehmen wird nicht der Ort der Mitarbeitenden, sondern vermehrt die geografische Lage beziehungsweise der Ort der Datenhaltung. Der Trend geht weiterhin in Richtung Multi-Provider-Outsourcing. Die Anzahl der Provider der Unternehmen steigt. Damit erhöht sich die Komplexität, die verschiedenen Bereiche zu steuern und zu koordinieren. Entsprechend sind neben Know-how im IT-Bereich auch spezifische Erfahrungen im Partnermanagement unerlässlich. Nach Einschätzung der Anbieter sind allerdings viele der Retained-Organisationen unreif. 90 Prozent der befragten Dienstleister finden, dass häufig die Qualität des Personals beim Kunden zu wünschen übrig lässt. Aus ihrer Sicht sind erfahrene Mitarbeiter, gezielte Schulungen sowie klare Zuständigkeiten und Entscheidungskompetenzen wichtig, damit Sourcing-Vorhaben bei den Kunden erfolgreich umgesetzt werden können. Die Anbieter sind in vielen Punkten unzufrieden mit der Ausschreibungspra-

Entwicklung des Rollenverständnisses So verändert sich das Bild der Outsourcing-anbieter Anbieter von Cloud-Lösungen Innovationstreiber Service Integrator Anbieter mit globaler Präsenz Anbieter standardiesierter Lösungen Spezialist Generalist Anbieter individueller Lösungen Anbieter mit geografischem Fokus starker Rückgang

keine Veränderung

mässige Veränderung

starke Veränderung Quelle: PwC 2015

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xis. Nach Auffassung der befragten Dienstleister übersteigt in 35 Prozent der Fälle die Komplexität der Ausschreibungen den Nutzen für den Kunden. Ein Drittel der Anbieter steigt wegen der Komplexität sogar aus laufenden Ausschreibungen aus. So wünschen sich fast alle Dienstleister weniger bürokratische Ausschreibungsprozesse. Eine gleich grosse Zahl verlangt kürzere Entscheidungswege beim Kunden. Gerade im öffentlichen Sektor sehen die befragten IT-Dienstleister grossen Optimierungsbedarf. Um Ausschreibungen zu optimieren und der steigenden Komplexität in der IT gerecht zu werden, sollte das auslagernde Unternehmen erfahrene Berater einbinden. Dieses Vorgehen wurde von 80 Prozent als Vorteil eingestuft. Berater können Unternehmen aufgrund ihrer Erfahrung und dem Einsatz erprobter Methoden bei Ausschreibungsprozessen unterstützen und begleiten. So können bereits im Vorfeld unrealistische Erwartungen eingedämmt und damit spätere Anpassungen reduziert werden.

Bedarf an Standardisierung ist gross Für Probleme sorgt die Übernahme von IT-Services: Aus Anbietersicht sind die typischen Herausforderungen auf der Kundenseite Ressourcenengpässe, Unerfahrenheit sowie unreife Service-Management-Prozesse. Nach Meinung der Anbieter entstehen die Engpässe, weil die Kunden den Aufwand unterschätzen, der mit zunehmender Komplexität des Projekts steigt. Auf Anbieterseite sind höhere Transformationskosten als kalkuliert mit 55 Prozent die am häufigsten auftretende Herausforderung. Die Anbieter geben an, in jedem zweiten Projekt den Transformationsaufwand unterschätzt zu haben. Der Zertifizierungsgrad der Anbieter gegenüber nationalen und internationalen Standards ist in der Schweiz noch sehr gering. Den höchsten Grad an Standardisierung sehen die IT-Anbieter bei ihren Kunden im Rechenzentrum, inklusive des dazugehörigen Facility Managements wie Housing, und des Netzwerks. Die Vertragswerke und Dienstleistungen der neueren Outsourcing-Modelle wie Cloud Computing, Service Integration, Prozess-Outsourcing, aber auch der Anwendungsbetrieb sind noch wenig standardisiert und daher schwierig vergleichbar. Für Unternehmen stellen sich sowohl bei der Integration von IT-Services unterschiedlicher Hersteller als auch bei einem IT-Dienstleisterwechsel grosse Herausforderungen. Umso wichtiger wird dabei die Wahl der richtigen Sourcing-Strategie. Axel Timm, Partner/Business Technology leader Switzerland, PwC, Zürich.

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Ein Drittel der Anbieter steigt wegen der Komplexität aus laufenden Ausschreibungen aus.

LeSeStOff

Aus der Sicht der Dienstleister Befragt Die Studie «IT-Sourcing – die Perspektive der Anbieter» untersucht, wie sich IT-Dienstleister positionieren, wie sie die Zusammenarbeit mit ihren Kunden bewerten und wo sie Verbesserungspotenzial sehen. Im Mittelpunkt steht die Sicht der Dienstleister und nicht – wie sonst bei IT-OutsourcingStudien üblich – die Perspektive der

Kunden. PwC befragte mehr als 50 Führungskräfte von führenden IT-Outsourcing-Unternehmen in Deutschland, Österreich, der Schweiz und den Niederlanden zu den Trends bei Outsourcing-Modellen, zu Entwicklungen in Branchen und zur Zusammenarbeit mit ihren Kunden. Die vollständige Studie ist bei PwC Schweiz verfügbar.


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handelszeitung | Nr. 9 | 26. Februar 2015

Neuer Kern für Banken GiOvANNi MANZONi

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etrieben durch neue regula­ torische Anforderungen, das veränderte Verhalten der Bankkunden, neue Vertriebs­ kanäle und den allgegenwär­ tigen Kostendruck sind Banken auf der Suche nach einem neuen Kernbanken­Sys­ tem. Oftmals genügen die heutigen Syste­ me den neuen Anforderungen nicht und können teils nur noch durch Experten in Betrieb gehalten werden. Deshalb haben die meisten kleineren und mittelgrossen Banken während der letzten Jahre ihr Kern­ banken­System durch eine gängige Markt­ lösung ersetzt. Gleichzeitig entschieden

Das Management der Bank muss das Personal frühzeitig über die Transformation informieren. sich diese Banken oftmals auch für ein IT­ und Business Process Outsourcing (BPO) durch den gleichen Provider, um das ge­ samte Serviceangebot aus einer Hand zu organisieren. Grosse Banken hingegen ha­ ben zurzeit nur wenige Bereiche outge­ sourct. Oftmals betreiben die grossen Ban­ ken ihre eigenen IT­Lösungen intern.

Vollständiger und effizienter Zwischen der Implementierung eines neuen Kernbanken­Systems und IT­Out­ sourcing besteht ein klarer Zusammen­ hang. Heute haben sich bereits 41 Prozent von 280 Schweizer Banken für eine BPO­ Lösung entschieden. Davon haben 91 Prozent eine anerkannte Marktlösung ge­ wählt, wobei 90 Prozent auf die fünf rele­ vanten BPO­Lösungen zurückgreifen. Zurzeit ist zu beobachten, dass viele Ban­ ken eine neue und im Vergleich zu früher vollständigere und effizientere Outsour­ cing­Lösung suchen. Zudem ist zu beobachten, dass die Banken, welche sich für eine neue Lösung interessieren, sich insbesondere an den bereits im Markt bestehenden Standard­ lösungen orientieren. Bei diesen Marktlö­ sungen geht es nicht nur um das IT­Sys­ aNzeige

tem, sondern auch um die Standardisie­ rung der Geschäftsprozesse. Lösungen, welche zu kundenspezifisch an die jewei­ lige Bank angepasst werden, sind oft zu kosten­ und zeitintensiv. Die Vorteile der Industrialisierung werden damit neutrali­ siert und die Einführungs­ und Wartungs­ kosten intensiver.

Komplexe Aufgabe Der Prozess zur Auswahl und Einfüh­ rung einer vollständig neuen Outsour­ cing­Lösung ist für das Management eine sehr komplexe Aufgabe. Oftmals fokus­ siert sich das Management verstärkt auf das Evaluationsverfahren und das Ver­ tragswesen, wobei mit der Definition der Sourcing­Strategie und mit der zukünfti­ gen Sourcing­Provider­Beziehung zwei sehr wichtige Themen vergessen gehen. Zudem befassen sich die involvierten Personen oftmals nur mit den kurzfris­ tigen Zielen, weil diese einfacher zu quantifizieren und zu messen sind, und vergessen dabei längerfristige Ziele wie beispielsweise die Reduktion der Kosten als Ganzes. Sie vernachlässigen Fragen wie: Was wollen wir langfristig erreichen? Wie können wir die Kundenzufriedenheit verbessern? Wie gewährleisten wir eine hohe Flexibilität im IT­System, um bei künftigen M&A­Aktivitäten schnell agie­ ren zu können? Wie können wir die Kun­ denakquisition verbessern? Solche Fragen müssen zwingend bei der Evaluation einer neuen Outsourcing­ Lösung einbezogen werden. Auch fordert die Einführung von Outsourcing­Lösun­ gen viel Flexibilität von der Bank und ein neues Verhalten der Mitarbeitenden. Ins­ besondere in der Anfangsphase ist der Ressourceneinsatz der Mitarbeitenden nicht zu unterschätzen. Zudem sollte die Bank erfahrungsgemäss rund 10 Prozent der Betriebskosten für die Pflege der neu­ en Lösung und für die Beziehung zum Provider einplanen. Mehr Innovation dank Outsourcing Durch das Outsourcing von Kernban­ ken­Systemen erhoffen sich die Banken mehr Freiräume für deren Innovations­ entwicklung. So zum Beispiel für die Ein­ führung von CRM­Systemen, neuen Apps oder alternativen Vertriebskanälen, um sich somit gegenüber der Konkurrenz zu differenzieren. Insbesondere im Bereich der Vertriebskanäle hat es bei den kleine­ ren Privatbanken eine markante Trend­ wende gegeben. Die Kunden fragen ver­ mehrt nach Lösungen zur Bearbeitung der Bankenprozesse über die neuen Medien. Ein genaues Evaluationsverfahren bei der Auswahl einer Outsourcing­Lösung oder eines Providers ist oftmals sehr auf­

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Finanzen Kernbanken-Systeme werden den Anforderungen oft nicht gerecht. Zudem können sie oftmals nur durch Experten in Betrieb gehalten werden. Neue OutsourcingLösungen bieten sich an.

Fast alle befragten Dienstleister wünschen sich weniger bürokratische Ausschreibungsprozesse.

wendig, lohnt sich aber für die Banken. Mit einem strukturierten Prozess und eventuell externer Unterstützung werden die Verhandlungspartner optimal auf die Bedürfnisse und Anforderungen des Un­ ternehmens hingewiesen. Die Bank sollte sich bei der Evaluation jedoch auf keinen Fall auf bereits bekannte Lösungen oder Partner beschränken, um damit bei einem Konkurrenzvergleich die besseren Ver­

tragskonditionen aushandeln zu können. Auch während dieser Projektphase ist das Management mit wichtigen Herausforde­ rungen konfrontiert. So muss die Organi­ sation an die neuen Geschäftsprozesse angepasst und müssen die Mitarbeiten­ den frühzeitig informiert werden. Oftmals werden diese Themen unterschätzt, was später zu unerwarteten Problemen bei der Projektimplementierung führ. Dies kann

zu Nichterreichen der erwarteten Kosten­ einsparungen oder Mängel in der Service­ qualität führen. Schlussendlich jedoch be­ ruht der Erfolg einer Outsourcing­Strate­ gie auf dem gegenseitigen Vertrauen und der professionellen Einbindung der exter­ nen Partner in der Unternehmung. Giovanni Manzoni, Director iT-Advisory, KPMG Schweiz, Zürich.


IT-Outsourcing | 63

handelszeitung | Nr. 9 | 26. Februar 2015

Firmen-IT Der Cloud-Bezug ist daran, ein wichtiger Bestandteil des Outsourcings der Zukunft zu werden. Was das für Anbieter und Anwender bedeutet. VOlker riChert

W

enn heute von Outsourcing die Rede sei, müsse man erst einmal den Begriff genauer definieren. «Das klassische IT-Outsourcing ist nur noch in seltenen Fällen gefragt und im heutigen Cloud-Zeitalter bekommt das Sourcing eine neue Dimension», stellt iSource-Chef Rainer Egli klar. Wird etwa ein virtueller Server mithilfe einiger Schieberegler über das Internet konfiguriert, wird heute bereits von IaaS, also Infrastructure as a Service, gesprochen. Das ist laut Egli per se genauso wenig verkehrt wie die Rede von PaaS, der Platform as a Service, wenn dann noch das Betriebssystem mit allfälligen Entwicklungsumgebungen mitgeliefert wird. Biete ein Applikationsanbieter zudem darauf noch eine Fachanwendung oder Geschäftssoftware an, habe man eine SaaS-Lösung, eine Software as a Service, erklärt Egli weiter. Damit seien zwar die wichtigsten Teile eines Outsourcings benannt, aber dennoch blieben dabei Elemente eines heute möglichen Sourcing-Modells ausser Acht. Denn im Sinne eines ganzheitlichen Pakets fehlt hier beispielweise die Sicherheit genauso wie das Management der IT. Bezieht man zudem die aktuelle Entwicklung am Sourcing-Markt mit in die Betrachtung ein, wird deutlich, dass gemischte Formen von Cloud-Services die Zukunft darstellen. Hierbei nutze der Kunde eine hybride Cloud, bei welcher Dienste aus einer Privaten Cloud mit Diensten aus der Public Cloud gemischt würden, so Egli. Aber egal welche Cloud-Form ein Kunde auch wählt, das Thema Security darf auf keinen Fall unberücksichtigt bleiben. Denn letztendlich ist es genau dieser Aspekt, der zu den gemischten Cloud-Lösungen führt, nicht zuletzt weil der IT-Be-

zug aus einer privaten Cloud eines Schweizer Rechenzentrums hohes Vertrauen geniesst. Kein an einer Auslagerung interessiertes Unternehmen komme darum herum, sich mit den unterschiedlichen Formen des Sourcings zu befassen und sie gegeneinander abzuwägen, sagt Egli. Denn an den Vorteilen eines Outsourcings für ein Unternehmen hat sich auch mit den neuen Bezugsmodellen wenig geändert: Man kann seine IT-Kosten senken, erhält eine transparente Kostenstruktur und benötigt kein eigenes IT-Know-how mehr. Stattdessen kann man auf Experten zurückgreifen und hat eine IT-Infrastruktur zur Verfügung, die stabiler und sicherer funktioniert, als es im Eigenbetrieb jemals möglich wäre. Bei alledem muss man allerdings wissen, dass ein Auslagerungsprojekt sich nicht in der Technik erschöpft: «Schlussendlich ist Outsourcing immer ein Vertrauensgeschäft und dies wird auch in Zukunft so bleiben», betont Egli.

Die gleichen Werte vertreten Simon Leumann, der bei der Basellandschaftlichen Kantonalbank (BLKB) als Mitglied der Geschäftsleitung für den Bereich IT und Services zuständig ist, nennt die Faktoren, die ein Outsourcing auslösen können. Er verweist dabei unter anderem auf neue Technologien, das Ausnutzen von Skaleneffekten, die Knowhow-Bündelung und Sicherheitsüberlegungen, die alle beim Auslagerungsprojekt der BLKB an die Swisscom eine Rolle gespielt haben. «Die wesentlichen Treiber sind das Erkennen von Opportunitäten und die Konzentration der Betriebsressourcen auf die Kernkompetenzen», wie Leumann weiter betont. Er setzt dabei voraus, dass ein Unternehmen seine Kostentreiber und Ertragsquellen kennt und die zukünftigen Entwicklungen richtig antizipiert. Denn

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Vertrauen schlägt Technologie

Aus Anbietersicht sind die Herausforderungen auf der Kundenseite oft Ressourcenengpässe oder Unerfahrenheit.

dann sei klar, «auf welche Bereiche man sich fokussieren muss». Man stehe deshalb auch Cloud-Angeboten offen gegenüber, wobei allerdings «für eine Bank wie die BLKB die Sicherheit und Vertraulichkeit von Daten im Vordergrund sind», wie er anfügt. Deshalb würden auch nur private Cloud-Konzepte diskutiert, die die nötigen Anforderungen einer Bank erfüllen müssten. Doch Leumann weist noch auf weitere Einflussgrössen für einen OutsourcingEntscheid hin. «Aufgrund von Initialkosten lohnt sich das Outsourcing nur langfristig und es müssen klare Leistungsvereinbarungen für die Zusammenarbeit definiert sein.» Im Idealfall entstehe eine partnerschaftliche Geschäftsbeziehung, deren ständiger Begleiter die Leistungsoptimierung sei. Die BLKB hat einen Teil ihrer IT an die Swisscom ausgelagert. Dabei steht die ständige Verbesserung von den Arbeitsplatzumgebungen über das Netzwerk und die Telefonie bis hin zum Zahlungsverkehr und dem Verarbeiten von Wertschriften im Fokus. Und, fügt Leumann an, um das zu erreichen, müsse man sich auf seinen Sourcing-Partner verlassen können. Denn die BLKB agiere persönlich, engagiert und nachhaltig. Nach den gleichen Werten habe auch der Outsourcer zu funktionieren, weil «der Bankkunde nach aussen nur die Werte der BLKB wahrnimmt».

Auf den Kunden eingehen wollen Dass derartige Leistungs- und Optimierungsansprüche auch auf der Anbieterseite verstanden werden, bestätigt Martin Vogt, Firmenchef des Auslagerungsspezialisten vonRoll itec. «Wir modernisieren unsere IT-RechenzentrumsInfrastruktur stetig, um einerseits mit Effizienzsteigerungen die Produktionskosten zu senken und anderseits die Qualität und die Ausfallsicherheit weiter zu er-

«Die Chemie muss stimmen» Der Hersteller von Polymerstabilisatoren Songwon International in Frauenfeld hat schon bei der Firmengründung auf Outsourcing gesetzt. Auf den dabei gemachten guten Erfahrungen ruht bis heute das Vertrauen in die Möglichkeiten der ITAuslagerung. Für Clemens Schwarz, Head Global IT bei Songwon International, war die Auswahl des richtigen Partners entscheidend. Was hat das Outsourcing bei Ihnen aus­ gelöst? Clemens Schwarz: Wir sind ein stark wachsendes KMU mit Niederlassungen auf der ganzen Welt. Die Herausforderung war, ein globales ERP-System inklusive Support-Organisation auf die Beine zu stellen – und zwar mit minimalem Personal. Denn wir hatten zu Beginn nur einen Mitarbeiter in der Informatik. Der Aufbau einer internen IT war keine Option. Wir hätten innerhalb kürzester Zeit mehrere Mitarbeiter mit Spezialkenntnissen für die Geschäftssoftware, Datenbanken, das Netzwerk, die Hardware und so weiter benötigt. Die Investitions- und Fixkosten dafür wären viel zu hoch gewesen. Warum haben Sie überhaupt ausgelagert? Schon vor der starken Wachstumsphase hat Songwon – am Anfang waren es nur vier Mitarbeiter – auf Outsourcing mit kleineren Partnern gesetzt, und das hat gut funktioniert. Deswegen wussten wir, dass das technisch umsetzbar ist. Die Schwierigkeit war dann, grössere, leistungsfähi-

Clemens Schwarz Songwon international, Frauenfeld

gere Partner zu finden. Sie mussten vor allem geeignete Service-Level bieten, um die Anforderungen unseres stark wachsenden Kundenstamms abzudecken. Wie haben Sie die richtigen Partner gefunden? Ich habe mich insbesondere vom ERPHersteller Microsoft und von einem externen Consultingunternehmen beraten lassen. Dadurch sind wir auf einige potenzielle Partner aufmerksam geworden, mit denen wir dann einen Evalutationsprozess durchlaufen haben. Welche Rolle hat dabei das Thema Cloud gespielt? Was Cloud-Services für ERP angeht, waren wir von Anfang an zurückhaltend. Wir wollten Herr über unsere Daten sein, zudem bestand die Befürchtung, dass Support und Services sowohl bei der Infrastruktur als auch bei den Applikationen nicht schnell und flexibel genug sind. Warum ist Outsourcing langfristig? Nun, weil das grossen Einfluss auf das Setup des IT-Teams hat. Wenn man Out-

sourcing betreibt, braucht man ein oder zwei Allround-ITler, die gut organisieren und kommunizieren können. Wenn man die IT selbst hosted, braucht man deutlich mehr Leute mit Spezial-Know-how und auch entsprechende Räumlichkeiten. Ausserdem sind die Verträge mit einem Outsourcing-Partner in der Regel auf mindestens drei Jahre ausgelegt. Was ist bei dessen Auswahl am schwierigsten? Meiner Meinung nach ist die grösste Herausforderung, den richtigen Partner zu finden. Er sollte zu einem passen und verstehen, was man braucht. Mit richtigem Partner meine ich, dass er ausreichend Kapazitäten und ein SupportModell haben muss, das zu einem passt. Weshalb? Wegen eines Kunden wird ein Outsourcer nicht willens und in der Lage sein, Änderungen vorzunehmen. Dann muss er schnell und flexibel genug sein, darf also nicht zu gross sein. In der Regel wird ein Outsourcer, je grösser er ist, desto langsamer und unflexibler. Je kleiner er ist, desto weniger Spezial-Know-how hat er wahrscheinlich, und es fehlen ihm Prozesse, um eine ausreichende Qualität sicherzustellen. Insgesamt ist aber am wichtigsten, dass die Chemie zwischen den Entscheidungsträgern stimmt. Auch schwierige Situationen lassen sich locker meistern, wenn man sich gut versteht. interVieW: VOlker riChert

höhen.» Trotz den anhaltenden Wechselkurs-Diskussionen im Lande müsse ein «IT-Hosting in der Schweiz für in- und ausländische Firmen attraktiv bleiben und einen entscheidenden Mehrwert bieten», begründet er diese Anstrengungen. Wobei Vogt übrigens betont, dass sich auch vonRoll itec im Wandel vom traditionellen ITOutsourcing-Provider zum Hybrid-CloudAnbieter mit der nötigen Beratungs- und Integrationsorganisation befinde. «Wir sehen die Zukunft in hybriden Sourcing-Ansätzen», fügt er denn auch an. Zentral sei dabei aber, dass trotz der Kombination unterschiedlicher Cloud-Ansätze der Kunde beim Outsourcer einen Single Point of Contact für alle seine Ansprüche finde. «So individuell jedes Produkt einer Firma ist, so individuell ist auch die Firma selbst», nimmt Vogt den Gedanken der BKLB auf. Daher müsse ein massgebender Anteil einer Outsourcing-Lösung auf das jeweilige Unternehmen zugeschnitten sein, wie er anfügt: «Je grösser die Individualität eines Unternehmens, desto weniger interessant sind standardisierte Cloud-

Angebote.» Zumal gegen sie auch «die oft diskutierte Datenhaltung in ausländischen Rechenzentren und der stark standardisierte Support mit eingeschränkten Eskalationsmöglichkeiten im Problemfall» spricht, wie er ergänzt. Doch trotz allen Technikdiskussionen, trotz den Fragen nach Kompetenzen, Referenzen, Service Level Agreements, Flexibilität und nicht zuletzt nach dem Preis: «Neben den sachlichen Themen spielt das Vertrauen in den Partner eine wesentliche Rolle bei der Auswahl des OutsourcingPartners», sagt Vogt. Und Clemens Schwarz, Head Global IT bei Songwon International, die Teile ihrer IT an vonRoll itec ausgelagert hat, bringt es auf den Punkt, wenn er sagt, dass man einen Partner braucht, der zu einem passt und versteht, was man braucht (siehe Interview unten). Dieser Anspruch ist für Vogt nichts Neues, weiss er doch, dass man viel durch Verträge regeln kann. Doch nach der Vertragsunterzeichnung müsse man auf die Bedürfnisse des Kunden eingehen und bereit zu sein, eine Extra-Meile für ihn zu gehen. aNzeige


Die themenführende B2B-Plattform zu IT Sourcing & Business Cloud für Entscheidungsträger von Unternehmen 14. April 2015 | 8.00 bis 17.30 Uhr | KKL Luzern

Partner

Erfolgreiches Sourcing in der Digitalen Wirtschaft

Sourcing Strategien und Praxis Neue Geschäftsmodelle dank neuen Technologien

Professor Vito Di Bari Innovation Designer and Futurist

Roberto Fedele CIO, Mitglied der erweiterten Konzernleitung, Valora Gruppe

Dr. Christopher Ganz Group Service R&D Manager, ABB Technology Ltd

Jean-Benoît Gauthier CIO, International Olympic Commitee (IOC)

Dr. Thomas Wettstein CEO, AXPO Informatik AG

Lukas Wirth CIO, Swiss International Air Lines Ltd

Zeit

Programm

08.30

Registration, Empfang mit Kaffee und Gipfeli & Networking

09.20

Eröffnung Forum: Stephan Klapproth, Tagesmoderator

09.30

Outlook 2015: IT Sourcing Entwicklung Schweiz (D/A): Aktuelle Studienergebnisse und Thesen Axel Timm, Partner und Business Technology Leader Switzerland, PwC

09.50

Driving Services Revenues through Internet of Things (IoT) enabled through Cloud Services Dr. Christopher Ganz, Group Service R&D Manager, ABB Technology Ltd

10.10

Erfolgsfaktoren für IT Sourcing in der Digitalen Transformation der Valora Roberto Fedele, CIO, Mitglied der erweiterten Konzernleitung, Valora Gruppe

10.30

Executive Panel Diskussion mit allen Referenten Co-Moderator: Peter Hecker, Director, ISG Information Services Group

11.00

Pause & Networking (1to1 Meetings)

11.30

ICT-Sourcing in der Energiewirtschaft: Gesteigerte Wirtschaftlichkeitsanforderungen und Digitalisierung der Branche erfolgreich managen Dr. Thomas Wettstein, CEO, Axpo Informatik AG

12.00

Mission Critical Business for Olympic Games in Rio de Janeiro 2016 Jean-Benoît Gauthier, CIO, International Olympic Committee (IOC)

12.30

Business Lunch

12.50

Networking (1to1 Meetings) Session A Large Enterprise Accounts

Session B Enterprise Accounts

13.50 14.00

Einführung durch Moderator

Einführung durch Moderator

Future of IT: On the way to retained IT Bernard Hirth, Senior Director & Head of Global IT Services, Actelion Pharmaceuticals Ltd.

New Business Model: Managed LAN as a Service Harald Wojnowski, Managing Director, ALSO Schweiz AG

14.20

IT Performance Metrics in a multi-supplier sourcing environment Claudio Mandiratta, Director, Head Outsourcing & IT Consulting, Credit Suisse

«Digital» ein zentraler Baustein der Geschäftsstrategie – Erfolgsfaktor IT as a Service Thomas Brändle, Gründer und CEO, Run My Accounts AG

14.30 14.40

Pause und Wechsel

14.40

Social Business- & Social Media Management gepaart mit Innovationen – am Beispiel der SWISS Lukas Wirth, CIO, Swiss International Air Lines Ltd

High Performance Computing: Verarbeitung von Wetterdaten und bestmögliche Entwicklung von Vorhersagesystemen Dr. Martin J. Fengler, Gründer und CEO, Meteomatics GmbH

14.40

3 C Commercial Governance (Service Integration and Management) 4 C DevOps (Development Operations)

15.00 15.30

Executive-Panel-Diskussion

Executive-Panel-Diskussion

16.00 16.10

Session A + B Summary und Ausblick

16.50

Session C Roundtables 13.50

1 C Mögliche Big Data Use Cases in der Praxis 2 C Next Generation IT: Auf dem Weg zur Digitalen Transformation

Association Partner

Media Partner

Pause & Networking (1to1 Meetings) KeyNote: «Innovations on Internet of Things focusing on the Adventures of a Corporate‘s Digital Process Transformation» Vito Di Bari, Innovation Designer and Futurist, Professor of Design and Management of Innovation at the Faculty of Engineering of the Polytechnic University of Milan and the Bocconi University, CEO of Di Bari Innovation Design, LLC Community-Apéro

Veranstalter

Anmeldung: www.itsourcing-forum.ch (Eintrittspreis für Anwender CHF 890.–) Informationen: office@uvision.ch, Tel. +41 44 260 10 60

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