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GRUPO Y EQUIPO EN ORGANIZACIONES


1.

DELIMITACIÓN CONCEPTUAL

2.

LA EFICACIA GRUPAL: PÉRDIDAS Y GANANCIAS DE GRUPO

Existen una serie de variables o situaciones que potencian el groupthink o unanimidad de grupo debida a

3. MODELO DE ANÁLISIS GRUPAL Al analizar los equipos de trabajo es necesario disponer de un modelo mental que nos permita no solo comprender su configuración y funcionamiento sino también los parámetros que intervienen en el diseño de esa configuración y los que son relevantes en su funcionamiento. Ambos aspectos son a su vez importantes para entender los resultados que se consiguen. Por otra parte, es necesario tomar en consideración que los equipos de trabajo, son fenómenos sociales artificiales, esto es, resultan de un determinado proceso de diseño intencionado y pretendido, en ocasiones, y en otras logrado sin planificación explícita como resultado de toda una serie de decisiones, influencias e interacciones de diversos agentes internos y externos al propio grupo. En cualquier caso, el hecho de ser un fenómeno artificial hace que el conocimiento riguroso sobre él implique no solo la capacidad de comprender y explicar los fenómenos que ocurren y sus relaciones sino también identificar los parámetros de diseño que permiten hacer que su configuración o funcionamiento sea de una determinada forma y produzca una serie de resultados. Así pues, comprender los fenómenos grupales y su concreción en los equipos de trabajo no solo es una curiosidad intelectual interesante sino que nos permite intervenir diseñando de forma más adecuada los diferentes componentes de su configuración y funcionamiento, pudiendo influir así sobre sus resultados. Para conseguir todas esas funciones en el análisis de los equipos de trabajo abordaremos por una parte un modelo estructural de grupo y sus aplicaciones a los equipos de trabajo y plantearemos, posteriormente, un modelo de la formación y desarrollo de un equipo de trabajo.

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3.1. MODELO ESTRUCTURAL PARA EL ANÁLISIS GRUPAL El análisis estructural o configuracional de un grupo de trabajo requiere, según el modelo que aquí planteamos, distinguir cuatro grandes aspectos: a) el entorno y contexto en el que el grupo actúa, b) los parámetros que determinan la configuración del propio grupo, c) los procesos que constituyen y se despliegan en su funcionamiento y d) los resultados que ese sistema grupal produce. 3.1.1. EL CONTEXTO O ENTORNO DEL GRUPO Partimos de una consideración del grupo como sistema abierto de carácter social en permanente relación y transacción con su entorno. Para los equipos de trabajo que operan en las organizaciones una buena parte de ese entorno lo constituye la propia organización que con frecuencia decide crearlos, establece determinadas condiciones y restricciones de configuración y funcionamiento y les determina su misión y sus fines, así como los recursos con los que cuentan para funcionar. Otros componentes relevantes del entorno pueden ser extraorganizacionales como los grupos de otras organizaciones con los que hay que colaborar, la legislación o los componentes socioeconómicos y políticos o legislativos que resulten relevantes para el grupo, sus tareas y sus actividades. Al analizar el entorno grupal es importante, en primer lugar, tomar en consideración la propia organización. Es fundamental que el grupo tome en consideración como un input fundamental de su entorno la misión o finalidades que se le han asignado y que han motivado su creación. Además, hay que ver los otros grupos u agentes relevantes con los que el grupo ha de mantener algún tipo de relación. Por otra parte, es importante considerar el entorno físico y tecnológico así como el entorno social y temporal. Finalmente, hay que considerar los recursos reales o potenciales que el propio entorno pone a disposición del grupo con el fin de que este pueda producir los resultados que se esperan de él y lograr su misión. Finalmente, es importante analizar las amenazas y oportunidades que ese entorno presenta para el grupo, este análisis le ha de permitir desarrollar la estrategia más adecuada. En suma, el análisis de los diferentes componentes del entorno de los grupos y equipos de trabajo es un elemento esencial para comprender su configuración y funcionamiento, primero porque, con frecuencia, es en ese entorno donde se establecen y determinan los parámetros de diseño de la configuración y características del propio grupo, segundo porque se establecen los márgenes de las reglas de funcionamiento y tercero porque es del entorno de donde proceden un buen número de inputs relevantes para el propio grupo y las demandas de los "outputs" que el grupo ha de producir. Por si fuera poco, es en ese entorno donde el grupo encuentra sus oportunidades y amenazas ante las que ha de actuar de forma que sea factible y posible su adaptación, supervivencia y desarrollo.

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3.1.2. PARÁMETROS QUE DETERMINAN LA CONFIGURACIÓN DEL PROPIO GRUPO Existen cuatro grupos de parámetros que inciden sobre la configuración grupal y por lo tanto resultan esenciales en el diseño de los equipos de trabajo. En realidad, todo equipo de trabajo resulta de un buen número de decisiones que conducen a la concreción de todos esos parámetros en un caso concreto. Hay que tener en cuenta que algunas de esas decisiones las toma el agente que decide crear el grupo (p.e. la propia organización) otras las deciden los propios componentes o integrantes del grupo y otras se van concretando sin decisiones explícitas previas. En cualquier caso, un equipo de trabajo puede ser analizado en su configuración en función de esos cuatro conjuntos de parámetros para analizar su diseño: a) composición del grupo o equipo, b) estructura, c) metas y tareas y d) tecnología. Veamos los parámetros específicos en cada uno. 3.1.2.1.

Composición grupal

Definimos la composición grupal como aquel conjunto de parámetros que nos permite caracterizar a los miembros de grupo en aquellos aspectos que resultan relevantes para el mismo. El grupo es más que la mera agregación de personas pero, en cualquier caso, está compuesto por personas y sus características, así como la forma en que se combinan dentro del grupo, son un fenómeno esencial para el diseño del propio grupo. Es fundamental cuando se diseña un equipo de trabajo que los miembros que lo componen cuenten con los conocimientos, competencias, recursos y cualificación necesarios para un adecuado desempeño de las tareas que requieren la consecución de su misión. En un equipo de trabajo han de "estar todos los que son y ser todos los que están". Además, esa composición requiere que el conjunto que se configura produzca sinergias y complementariedad funcional y adaptativa para un rendimiento eficaz. Son múltiples los elementos o parámetros de diseño de la configuración de un grupo. Mencionaremos aquí, las variables demográficas, la demografía relacional, las aptitudes, conocimientos, habilidades, y competencias, y diversas características de personalidad. En función de todos esos parámetros, se determina el grado de homogeneidad o diversidad del grupo que puede resultar más o menos funcional y adaptativa en función del contexto, objetivos, estructura, y formas de funcionamiento. 3.1.2.2.

Variables demográficas

Existe un buen número de variables demográficas que permiten describir diferentes características de las personas relevantes para determinar la configuración de un equipo de trabajo. Así, podemos mencionar la edad, el sexo, el nivel de estudios, la etnia, la región de procedencia, etc. Evidentemente, la configuración de un determinado equipo de trabajo requiere concretar los miembros y con ello se concreta la composición de ese grupo en términos de edad (con una distribución y un rango de edades muy amplio o muy restringido), del sexo (todos varones o mitad y mitad,...) etc. La composición que se determine en una o varias de esas variables puede ser muy relevantes para el tipo de equipo que se pretende y por ello, una configuración adecuada puede ser un elemento fundamental para el diseño de un grupo o equipo de trabajo eficaz. En este caso, como en los que consideraremos en los siguientes apartados no existen reglas fijas ni "one best way" absoluto. Una misma configuración será más o menos adecuada en función de otros parámetros de contingencia como pueden ser las actividades que haya que realizar, la tecnología que haya que utilizar, etc. Por otra parte, dada una determinada configuración, si se pretende que esa sea más Pág. 3


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adecuada para conseguir una determinada meta es necesario que se utilice una determinada tecnología. Así pues, hay una interacción entre múltiples parámetros de diseño, cumpliéndose así una de las propiedades de los sistemas abiertos conocida como equifinalidad. 3.1.2.3.

Demografía relacional.

Un elemento relacionado, pero en parte diferente del anterior, es el conocido como "demografía relacional". Con este término se hace referencia al carácter y significado relativo de una determinada variable o característica demográfica de un sujeto para un determinado grupo, en función de cómo se concreta esa variable en el resto de miembros del grupo. Que un miembro del grupo tenga 15 años en un grupo de diez personas tiene un significado muy diferente si los otros nueve tienen también 15 años a sí todos ellos tienen 75 años. Algo similar podríamos decir del sexo, de la clase social o de la etnia. Recientemente la investigación ha prestado mayor atención a este fenómeno tratando de determinar los efectos, ventajas e inconvenientes de diferentes composiciones más o menos homogéneas en cada una de esas características. 3.1.2.3.1 Aptitudes, conocimientos, habilidades, y competencias.

Otros aspectos que también son relevantes a la hora de configurar la composición de un determinado grupo son las aptitudes, conocimientos, habilidades y competencias de los miembros que van a componer el grupo. La distribución en todas esas variables puede ser muy amplia o restringida y ello puede ser idóneo en unos casos e inadecuado en otros. Además, también aquí, puede ser importante una consideración relacional. Por ejemplo, en ocasiones se diseñan grupos de trabajo claramente interdisciplinares porque se entiende que esta composición será más adecuada para lograr un planteamiento y una solución más comprensiva de los fenómenos. 3.1.2.3.2 Características de personalidad.

Consideraciones similares a las señaladas anteriormente pueden hacerse para las características de personalidad de los miembros de un grupo, tales como la extraversión /introversión, locus de control o la autoeficacia. 3.1.2.3.3 Grado de homogeneidad /diversidad del grupo.

Como se ve, la decisión de la composición del grupo a la hora de configurar un equipo de trabajo es más importante de lo que con frecuencia se piensa y puede ser un elemento fundamental que condicione la eficacia de ese equipo. Un elemento fundamental es el grado de homogeneidad vs. diversidad que puede resultar óptimo. Tradicionalmente se ha valorado más la homogeneidad, aunque recientemente se está prestando amplia atención a la diversidad grupal y a las condiciones en las que esta representa una ventaja competitiva para un grupo aunque no esté exenta de costes y demandas para sus miembros, sobre todo si éstos no están entrenados a trabajar en equipos diversos lo que requiere, una serie de competencias y características como la flexibilidad mental. 3.1.2.4.

Estructura grupal

La composición grupal, siendo un elemento necesario para llevar a cabo el diseño de un equipo de trabajo no es suficiente para lograr que ese diseño se complete y resulte adecuado a las demandas y condiciones de otros parámetros de configuración grupal. Otro elemento esencial es la propia

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estructura grupal. Se trata de un concepto "multidominio" y se ha caracterizado de diversas formas. Presentaremos aquí las variables más significativas que intervienen en su delimitación conceptual y operacional. 3.1.2.4.1 Tamaño del equipo.

La determinación del tamaño óptimo de un equipo, o mejor del rango ese de tamaño, ha sido otras de las cuestiones que ha interesado a los expertos sobre pequeños grupos y equipos de trabajo. Sin embargo, de nuevo, esta cuestión resulta más compleja y no es fácil resolverla en términos absolutos y de "one best way". El tamaño adecuado de un grupo puede oscilar en función de otras características de composición, misión, tecnología etc. y por ello es necesario conocer todos esos elementos e interrelaciones a la hora de determinarlo. 3.1.2.4.2 Distribución de roles.

Un componente fundamental de la estructura de un grupo hace referencia a los roles que los miembros desempeñan en él y a las relaciones entre esos roles. Los roles, pueden describirse y concretarse de diferentes formas. En ocasiones se plantean como roles ocupacionales. Este sería el caso a la hora de componer un equipo que ha de llevar a cabo una operación quirúrgica (cirujano, anestesista, enfermero, etc.). En otras puede ser interesante caracterizarlos en función del tipo de competencias que dominan los diferentes miembros del equipo para el propio trabajo en equipo. En este sentido, Belbin ha formulado un modelo según el cual se distinguen hasta nueve roles en función de esas competencias (ver el ejercicio práctico sobre este modelo de estructura grupal). Esta autora además señala que conviene diseñar el equipo de forma que en su estructura todas esas competencias estén cubiertas en función de los miembros que los constituyen (p.e. Es importante que alguien del equipo sepa desempeñar el rol de coordinador o "chairman" y que otros desempeñen por ejemplo el de innovador de ideas, etc.). 3.1.2.4.3 Normas grupales

La estructura grupal persigue establecer una determinadas pautas para especificar las conductas prescritas, discrecionales y proscritas de los diferentes miembros del grupo en función de la posición que ocupan en el grupo. Así, los roles llevan asociados determinadas conductas esperadas de quienes los ocupen, precisamente porque los ocupan. Así, se esperan del coordinador determinadas conductas que no se esperan de otros miembros del grupo. Ahora bien, además de concretar esas conductas mediante la definición de los roles, hay otro elemento fundamental de la estructura grupal que contribuye a la determinación de las conductas de los miembros de grupo. Se trata de las normas grupales. Esas normas son expresiones formalizadas que rigen e inspiran el comportamiento grupal. Identificar las normas que existen en un determinado grupo es un elemento importante para comprender su configuración y funcionamiento. Por otra parte, formular y determinar esas normas así como las condiciones en que se han de aplicar es un elemento fundamental de diseño de la estructura de un grupo o equipo de trabajo.

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3.1.2.4.4 Estructura jerárquica

Hay otro componente importante a la hora de determinar la estructura de un equipo y es la posición jerárquica de los miembros del equipo tanto en lo referente al propio equipo como en lo que se refiere a la organización. Esta posición puede ser similar para todos los miembros del equipo, o por el contrario puede diferir al estar configurado el equipo con personas de diferentes niveles jerárquicos. Con frecuencia el director del equipo está especificado y por tanto, esta sería una diferenciación de la estructura jerárquica básica. Esa estructura jerárquica tiene también una influencia sobre las relaciones entre los miembros del equipo. 3.1.2.4.5 Distribución de funciones y tareas

En otras ocasiones interesa más la concreción de la estructura en términos de la posición que se ocupa en el equipo (piénsese por ejemplo en los roles que desempeñan los diferentes jugadores de un equipo de fútbol o de baloncesto) y por lo tanto en términos de las funciones y tareas que cada miembro ha de desempeñar. Evidentemente, es importante una descripción adecuada de cada puesto o conjunto de actividades y funciones a realizar y también es imprescindible la información acerca de la coordinación y las relaciones entre los diferentes puestos de trabajo. Cuando las actividades son complejas y los problemas a resolver "mal definidos" o ambiguos, una definición excesiva de los puestos puede ser disfuncional y cobra mayor importancia la capacidad de coordinación y la gestión de la interdependencia entre los diferentes roles del equipo. 3.1.2.4.6 Canales de comunicación

La comunicación entre los miembros del equipo fluye por una red de canales, mas o menos formalizados que permiten identificar la estructura de comunicación del propio equipo. Además proporciona información de las conexiones del grupo con el exterior permitiendo identificar los roles limítrofes con diferentes personas y unidades externas al equipo. Las reglas sobre el uso de los canales de comunicación, la frecuencia de uso de cada uno de ellos y las formas como se usan son aspectos relevantes para comprender la estructura grupal y son también objeto de diseño. 3.1.2.4.7 Estructura Formalizada vs. Flexible

Todos los aspectos que hemos resaltado en los apartados anteriores nos permiten caer en la cuenta de la complejidad de la estructura grupal y su carácter multifacético. De todos modos, en todas esas facetas de la estructura hay una dimensión básica que podemos caracterizar como el grado de flexibilidad de la propia estructura. En efecto, existen grupos que presentan una estructura más flexible, informal y adhoc, mientras otros presentan una estructura más formalizada y estandarizada, consolidada y claramente estructurada en función de reglas explícitas y formales. A priori no cabe decir que una es mejor que otra, su mayor o menor adecuación dependerá del resto de parámetros y de la congruencia que se logre entre la configuración estructural y los otros elementos que configuran el diseño de un grupo de trabajo así como la fase de desarrollo por la que atraviese el grupo.

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3.1.2.5.

Metas y tareas grupales

Las metas grupales y la propia misión del grupo son otro elemento importante que determina en buena medida la configuración de un equipo de trabajo. La misión y las metas se concretan y especifican progresivamente en lo que Simon denominó la cadena medios-fines en una serie de tareas cuya ejecución por parte de los miembros del grupo conducen a la consecución de esas metas. El tipo de misión y de metas especifica la realización de unas tareas y otras y éstas, en buena medida, son un criterio relevante para determinar la adecuación o no de la composición y la estructura grupal, el tipo de tecnología que se utiliza y los procesos grupales que se desencadenan durante el funcionamiento del equipo. De hecho el análisis sobre las características de los diferentes tipos de tareas nos permite comprender mejor las demandas sobre los miembros del grupo y sobre los procesos que han de producirse para que el grupo sea eficaz y eficiente en su consecución. El modelo circunflejo de MacGrath resulta especialmente interesante para comprender las exigencias de los diferentes tipos de tareas y sus codeterminaciones con otros parámetros de diseño de los equipos de trabajo. Este autor propone un marco conceptual para clasificar las tareas grupales según el cual éstas pueden clasificarse en función de su meta. Distingue cuatro metas que corresponden a cada uno de los cuadrantes del gráfico diferenciando para cada meta dos tipos de tareas: El cuadrante I corresponde a las tareas cuya meta es la generación de ideas o planes. Se divide, pues, en dos tipos de tareas: planificación o generación de planes y creativas o generación de ideas. La primera pone el énfasis en la orientación hacia la acción (p.e. diseñar una campaña de ventas) y la segunda en la generación de nuevas ideas (p.e. diseñar un nuevo modelo de automóvil). El cuadrante II es el de elección (su meta consiste en la elección entre diversas opciones). También está dividido en dos clases de tareas: intelectivas, aquellas decisiones para las que existe una respuesta correcta y la tarea de grupo consiste en descubrir esa respuesta correcta y tareas de toma de decisiones que son problemas que no cuentan con una respuesta correcta y el grupo ha de elegir la alternativa preferida. El cuadrante III es el de negociación (la meta es negociar) con dos tipos de tarea: las de conflicto cognitivo o resolución de conflictos de opinión, preferencia y las de motivos mixtos o conflictos de intereses. El primer tipo se refiere a los casos en los que los miembros del grupo sistemáticamente tienen estructuras de preferencia distintas. Interpretan la información de forma diferente, le dan distinta importancia a cada dimensión, etc. En cuanto a los conflictos de intereses pueden distinguirse varios subtipos. Los que incluyen conflictos de intereses de varios subgrupos, dilemas sociales en los que al menos dos partes han de elegir la misma alternativa para obtener un buen resultado o los que requieren la formación de coaliciones para controlar el resultado. El cuadrante IV es aquel cuya meta es la ejecución. Comprende la conducta física, las tareas manuales y psicomotoras. De nuevo hay dos tipos de tareas: las de competición y las de ejecución. El primer tipo agrupa aquellas tareas en las que el grupo compite con un oponente y los resultados de la ejecución serán interpretados en términos de ganador y perdedor. El segundo tipo de tareas hace referencia a conjuntos complejos de actividades que requieren coordinación entre los miembros del grupo.

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Además, estas cuatro metas del desempeño grupal (con sus ocho clases de tareas) son clasificadas en un patrón bidimensional que reflejan las posibles relaciones entre cada tipo de tarea. Así, un primer eje representa la naturaleza de la interdependencia entre los miembros del grupo. Así, en uno de los extremos se sitúan las tareas que requieren desempeños relativamente independientes (cuadrante I) y en el otro extremo se sitúan las tareas sobre las cuales los miembros del grupo entran en interdepedencia competitiva (cuadrante III) como la negociación, los pactos, los dilemas sociales y la formación de coaliciones. En un termino medio de este eje de interdependencia se sitúan las tareas que requieren altos niveles de interdependencia cooperativa, es decir las tareas que exigen una elevada coordinación de los miembros del grupo para poder ser llevadas a cabo. El segundo eje representa los requisitos de la tarea en términos del tipo de esfuerzo necesario para ejecutarlas, básicamente de tipo cognitivo o conductual. Así, las tareas situadas en el cuadrante de la elección (solucionar problemas, tomar decisiones) son fundamentalmente de carácter cognitivo o mental, mientras que las tareas englobadas en el cuadrante de la ejecución son primordialmente de carácter motor. En suma, ambos tipos de tareas requieren elevados niveles de coordinación entre los miembros del grupo pero la naturaleza de la coordinación difiere entre los dominios cognitivo y motor. 3.1.2.6.

Tecnología

La tecnología utilizada en un grupo o equipo de trabajo puede ser muy diferente en función de los objetivos que ha de conseguir y del tipo de tareas que ha de desempeñar. Por ejemplo un equipo de diseño de un nuevo automóvil utilizara diversos instrumentos de CAD-CAM y otro tipo de estrategias para diseño. Por otra parte, un equipo que esta construyendo una pared de una casa utilizara una tecnología bien diversa de la anterior. De todos modos, los equipos que trabajan en actividades intelectivas cuentan actualmente con un amplio conjunto de nuevas tecnologías para la comunicación y el trabajo grupal, que han ampliado el espectro de las formas de actividad grupal. Las nuevas tecnologías de la información han supuesto una revolución del trabajo en equipo al superar barreras y limitaciones de ese trabajo o exigencias de sincronía o sintopía (estar presentes durante un mismo tiempo o en un mismo lugar). En efecto, toda una serie de tecnologías han permitido configurar nuevos sistemas de apoyo a la comunicación interna de apoyo. La comunicación mediada por ordenador a distancia mediante redes locales o redes globales ha abierto nuevas y amplias posibilidades para el trabajo en grupo. Por otra parte, los sistemas de apoyo al grupo para acceso a la información existente en diversas bases de datos, es también actualmente mucho más amplia. En tercer lugar, los sistemas de apoyo a la comunicación del grupo con el exterior del mismo son también cada vez más amplios. Finalmente, los sistemas de apoyo para el desempeño grupal (conocido como groupware) facilitan el desempeño grupal en un buen número de actividades de trabajo en equipo (gestión de agendas, convocatoria de reuniones, realización de diferentes técnicas de trabajo grupal como el brainstorming, la técnica de grupo nominal, la técnica delphi y otras muchas) que tradicionalmente se venían realizando pero que ahora, con las nuevas tecnologías telemáticas han cobrado nuevas dimensiones.

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3.1.3. PROCESOS QUE CONSTITUYEN Y SE DESPLIEGAN EN SU FUNCIONAMIENTO La configuración del grupo en los diversos componentes que hemos descrito en el apartado anterior es un elemento esencial en el diseño de los equipos de trabajo y su adecuación o inadecuación (basada en buena medida en términos de congruencia) es una condición necesaria para que el grupo pueda llevar a cabo de forma eficaz su misión. Sin embargo, esa configuración solo cobra su verdadero sentido una vez el grupo se pone en marcha y se desarrollan una serie de procesos, en muchos casos vehiculados a través de la interacción entre los miembros, que juegan un papel esencial en el desempeño eficaz del equipo de trabajo. Son muchos los procesos que se han estudiado, aquí describiremos brevemente los que en nuestra opinión resultan más significativos. 3.1.3.1.

Coordinación

La coordinación entre los diferentes miembros y los diferentes subgrupos dentro de un equipo de trabajo es fundamental para que este logre un desempleo adecuado. De hecho, se han distinguido diversas maneras de coordinarse para el trabajo en equipo. Las principales son: 

El ajuste mutuo entre las diferentes partes: requiere la percepción por una parte de lo que hace o necesita la otra y la disponibilidad para concederlo o proporcionarlo. Un ejemplo de este tipo de coordinación es la de dos personas aserrando un tronco.

La concurrencia al nivel jerárquico superior. En ocasiones la coordinación se produce porque el jefe de dos o más personas establece cómo se ha de realizar una determinada tarea, cuándo y por parte de quien o quienes.

La estandarización de tareas: En este caso, el diseño previo de las tareas y de su secuencia establece qué debe hacer cada miembro y cuándo debe hacerlo, cuánto tiempo ha de emplear en ello etc. Esta es la forma básica en que se coordinan diversos trabajadores que desempeñan su trabajo en una misma cadena de montaje.

La estandarización de resultados. En otras ocasiones, la forma de coordinar a dos o más personas es mediante el establecimiento de metas. En este caso, no son las tareas sino los resultados lo que permite la coordinación. Si se encarga a cuatro personas la mecanografía de diversas partes de un informe y se determinan las características del resultado y la fecha para entregarlo se logra una buena coordinación aunque no se le diga a cada una de ellas con detalle como y cuando tiene que hacer el trabajo.

La estandarización de conocimiento. En ocasiones, resulta imposible la estandarización por tareas o por resultados. Las actividades a realizar y los problemas a resolver son demasiado complejos. En esos casos, todavía es posible coordinar a los miembros de un equipo de trabajo mediante la estandarización de conocimientos. Esta estandarización es compleja y por ello requiere años de formación. Esta es una forma de coordinación utilizada por equipos de profesionales. Por ejemplo, la coordinación de un equipo sanitario en una operación quirúrgica tiene mucho de coordinación mediante estandarización de conocimientos.

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3.1.3.2.

Comunicación

Los procesos de comunicación son básicos en el trabajo en equipo y están en la base de ese trabajo. La comunicación formal e informal, verbal y no verbal, mediante múltiples medios y canales y con diversos fines es un elemento básico de la vida de un equipo de trabajo. El análisis de la eficacia de ese proceso, sus disfunciones, sus contenidos, las vías que se utilizan, los emisores y destinatarios son aspectos que proporcionan una rica información sobre la actividad de un equipo de trabajo. Por otra parte, existe una amplia base de conocimientos normativos que permiten determinar que unas formas y sistemas de comunicación resultan más adecuados que otras bajo determinadas condiciones. El entrenamiento de los miembros en habilidades y competencias de comunicación es un elemento básico para la preparación y la mejora de los equipos de trabajo. 3.1.3.3.

Distribución de trabajo

La forma en que los equipos se distribuyen el trabajo es otro proceso básico del trabajo en equipo. Esa distribución ha de tomar en consideración las competencias de los diferentes miembros, una distribución adecuada de tiempos y cargas y también las preferencias de los diferentes miembros. Las personas que trabajan en equipo pueden percibir equidad o inequidad en la distribución de tareas y trabajos. Por otra parte, los grupos difieren en el grado de autonomía y discreción de que disponen para realizar o ajustar esa distribución de trabajos así como en sus competencias y polivalencias para poder asumir una mayor o menor diversidad de las tareas que hay que ejecutar en el grupo. 3.1.3.4.

Participación

El grado de participación que los miembros tienen en la toma de decisiones del equipo es un proceso que influye de forma importante en sus resultados, en las actitudes y en la satisfacción de los miembros. La participación esta en función de las posibilidades de participar (descentralización y democratización del equipo) y de la voluntad que los propios miembros tienen de hacerlo. Existen equipos con una estructura y/o un estilo de dirección participativo o potencialmente participativo en los que los miembros no tienen ningún interés por esa participación y, por el contrario, existen equipos que aunque sus miembros preferirían una mayor participación esa no se da. 3.1.3.5.

Empatía entre miembros

La relación entre las personas no se basa únicamente en el intercambio de información. Un elemento fundamental de esa relación es el relativo a los aspectos emocionales. Recientemente se ha insistido en ese aspecto con el concepto de inteligencia emocional. La empatía entre los miembros del grupo y las relaciones emocionales adecuadas, en general, son un elemento necesario para un adecuado funcionamiento del grupo. Que cada uno de los miembros sepa sintonizar con las emociones del otro, sepa comprender sus reacciones en clave emocional y sepa actuar de forma que el otro se sienta "tomado en consideración" también en su plano emocional es un elemento fundamental en el trabajo en grupo y en las relaciones grupales. Este es un aspecto básico del clima de relación positivo y de apoyo. 3.1.3.6.

Influencia

El proceso de influencia es básico en un grupo. En cierta medida, está presente en toda relación interpersonal y juega un papel fundamental en aquellos casos en los que un colectivo ha de lograr algún resultado o meta de forma compartida. La influencia es aquel proceso mediante el cual una persona (fuente de la influencia) logra que otra u otras (destinatario(s) de la influencia) realicen

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ciertos comportamientos o actividades que no harían de no producirse ese proceso, o logra que perciban una situación de forma diferente a la que lo harían si no se diera esa influencia. La influencia es posible porque la fuente de influencia tiene cierto poder sobre el destinatario. Este poder no tiene que ser absoluto, ni siquiera mayor siempre, que el que tiene el destinatario u otras personas. Los procesos de poder e influencia que se desencadenan son en parte diferentes en función de que ésta se ejerza desde un predominio o desde unos niveles más reducidos de poder. Este fenómeno se ha estudiado en los grupos como influencia mayoritaria o minoritaria, señalándose que existen estrategias y procesos diferentes en cada caso. También es interesante tomar en consideración que existen diferentes tácticas de influencia que producen efectos muy diferentes (p.e. las tácticas de congraciación, o las de forzar que una persona realice algo mediante amenazas, etc.). 3.1.3.7.

Integración y cohesión

Se trata de un fenómeno grupal que nos indica el grado en que los diferentes miembros del equipo se sienten relacionados unos con otros y orientados a los mismos fines. Hace referencia, por tanto, a la vinculación entre los diferentes miembros del grupo en cuanto tales. 3.1.3.8.

Liderazgo y dirección

El liderazgo es una función importante en un grupo de trabajo, aunque ello no significa que necesariamente tenga que ser desarrollada siempre por la misma persona. Los grupos maduros habitualmente cuentan con un liderazgo disiribuido y ello significa que, en diferentes situaciones y para diferentes funciones, el liderazgo va siendo desempeñado por uno u otro miembro del grupo. Tradicionalmente el liderazgo se ha caracterizado como transaccional término que hace referencia a que la capacidad de influencia de un líder sobre sus seguidores se deriva de una transacción en la que él aporta su capacidad de estructurar la tarea y facilitar que el grupo la consiga y su interés y consideración por los miembros del grupo. A cambio los miembros muestran disponibilidad para reconocer y aceptar la influencia del líder, y actuar de acuerdo con ella. No obstante, recientemente se ha insistido en un proceso más básico en el liderazgo que además, en caso de producirse, contextualiza los procesos de transacción. Nos referimos a la capacidad del líder, o de la persona que ejerce funciones de liderazgo en una determinada situación o momento, de proporcionar sentido y una visión de la situación que acaba resultando compartida por el grupo. Además, al conseguir que el grupo la comparta esa visión de la realidad inspira las conductas y actuaciones del grupo. Este fenómeno se conoce como liderazgo transformacional. Las empresas suelen determinar y asignar las responsabilidades sobre la dirección del grupo (en unas condiciones u otras de centralización de decisiones, diferenciación jerárquica, etc.) a uno de sus miembros. En estos casos, con frecuencia se asume que esas personas no solo utilizarán su fuente de poder basado en la legitimidad de su posición (poder legítimo) para conseguir que los miembros mediante sus actuaciones se empeñen y logren los objetivos del grupo, sino que se supone que, por sus capacidades de liderazgo, eso lo lograra de forma óptima, incluso logrando influir en mayor medida de lo que el propio poder legítimo, derivado de la asignación de responsabilidades de dirección, le permitiría. Esta pretensión hace que liderazgo y dirección se hayan relacionado con frecuencia. Se trata de que las funciones de dirección y de liderazgo coincidan en la misma persona. De todos modos, en la dinámica grupal esto se produce en determinadas ocasiones aunque en otras se desarrollan proceso de liderazgo distribuido (que ya hemos comentado) y todavía en otras pueden emerger diferentes líderes que pueden estar más o menos en sintonía en cuanto a sus planteamientos y pretensiones de influencia o, por el contrario, presentar antagonismos y pretensiones de influencia que entran en conflicto.

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Por lo que se refiere a la forma en que se ejerce la dirección y/o el liderazgo se han analizado diferentes estilos. Una de las aproximaciones más fructífera a este tema ha sido la planteada por los modelos de contingencia. Estos modelos tienen en común el señalar que no existe una única "receta" de lo que significa liderar o dirigir bien, que resulte útil y valida en todas las situaciones. Por el contrario, estos modelos indican que existen diferentes estilos de liderazgo y dirección y que la adecuación y utilidad de un determinado estilo de liderazgo en una situación dada va a depender de factores como el tamaño del grupo, el grado de madurez de los miembros y la implicación con los objetivos del grupo, el tipo de tarea y su nivel de estructuración, etc. De acuerdo con ello, se han desarrollado diferentes clasificaciones de los estilos de liderazgo (p.e. autocrático, democrático o laissez faire o Directivo, Persuasivo, Participativo y Delegativo) y diferentes normas y criterios para determinar cual resulta más adecuado en cada situación. Por ejemplo, Hersey y Blanchar distinguen cuatro tipos de seguidores en función de cuanto son competentes para realizar las tareas que han de realiza y cuán motivados están para ello. Para los que no saben ni quieren hacer esas tareas está más indicado un estilo directivo, para los que no sabe pero sí quieren el persuasivo, para los que saben pero hay que motivarles para que quieran el participativo -bien entendido que se trata de dar participación en el cómo hacerlo- y para los que saben y quieren el estilo delegativo. 3.1.3.9.

Toma de decisiones

Los procesos de toma de decisión grupales son también esenciales para el funcionamiento y el trabajo grupal. En primer lugar, cabe señalar que vienen determinados, en parte, por la estructura de participación que se plantee (centralizada y descentralizada...) y por las reglas o normas que regulen dicho proceso. Por ejemplo, para que determinadas decisiones sean válidas en determinados grupos formales (p.e. un consejo de dirección las decisiones han de alcanzar la mayoría simple, mientras que en ciertos casos establecidos en el reglamento, requieren mayoría cualificada de los votos). Un elemento fundamental en estas decisiones es el proceso de influencia que unos miembros ejercen sobre otros con el fin de persuadirles de que las alternativas que ellos defienden son más adecuadas. Este proceso de influencia es en parte diferente en función del tipo de tareas que esté realizando el grupo. No es lo mismo una tarea de generar ideas que una tarea de negociación en un conflicto de intereses que otra en la que se busca la solución correcta ante un problema que la tiene. En determinados casos, la persuasión mediante argumentos lógicos, y la consiguiente convicción de uno o varios miembros, hace que estos tengan voluntad de cambiar su voto o su preferencia por una determinada opción que se les ha presentado y ellos perciben como más lógica que la que ellos mismos estaban defendiendo. En otras ocasiones, es más la capacidad de presión o el intercambio de apoyos, etc. lo que hace que se configuren determinadas coaliciones en un proceso predominantemente político o de juego de poder, lo que hace que se configuren determinadas mayorías que respaldan y consiguen la adopción de determinadas soluciones o la decisión a favor de una determinada alternativa de decisión. 3.1.3.10.

Elaboración de sentido y de visión compartida

Ya hemos señalado al abordar el tema del liderazgo que una función importante para el funcionamiento de un grupo es la capacidad de elaborar sentido y ofrecer interpretaciones y visión de la realidad que sean compartidas por los miembros del grupo. Esto no resulta fácil, si tenemos en cuenta que la "realidad" no es algo que se presenta sin más, incuestionablemente explicada e interpretada a todas las personas. Al contrario, la realidad con frecuencia es ambigua, compleja, cambiante y a veces presenta un conjunto de estímulos o fenómenos que permiten múltiples interpretaciones o que no se dejan interpretar con facilidad de forma satisfactoria. Ante esta

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situación, si una persona es capaz de ofrecer interpretaciones de lo que "realmente ocurre" que sean aceptadas por el grupo, ejerce una función importante y tendrá una capacidad significativa de influencia. Primero, porque esa forma de ver las cosas suele conducir a que las personas actúen de una determinada forma, con lo cual quien ha ofrecido la interpretación de la realidad está, en realidad ejerciendo una cierta influencia sobre lo que las personas harán en un determinado contexto o situación. Segundo, porque si tomamos en cuenta el principio psicosocial de que si una persona percibe algo como real, eso acabará siendo real al menos en sus consecuencias para ella, resulta fácil entender que con frecuencia las interpretaciones de cómo "es" la realidad o como "va a ser" acaban haciendo que la "realidad sea así" por el conocido proceso de la "profecía que se autocumple". Como se ve, la elaboración de sentido y visión compartida es un fenómeno fundamental en los grupos que tiene una importancia muy grande y lógicamente una serie de personas (caracterizados como líderes de opinión) realizan esfuerzos importantes para ofrecer propuestas de interpretación que sean compartidas y asumidas por el grupo o colectivo. 3.1.3.11.

Conflictos y su gestión y negociación

Otro proceso importante y muy frecuente en un grupo o equipo de trabajo es el conflicto entre diferentes partes dentro del mismo. Ya hemos señalado que ese conflicto puede ser de distintos tipos y por diferentes motivos. Hemos hablado de que en ocasiones se trata de un conflicto de puntos de vista (cognitivo) mientras que en otras se trata de un conflicto de interés ante o por unos recursos escasos que hay que distribuir. Ante la frecuencia con que emergen los conflictos en los grupos hay autores que han señalado que es un fenómeno consustancial al grupo y que en realidad no desaparece nunca, solo que ese conflicto en ocasiones está en forma latente mientras que en otras se manifiesta con una gran virulencia. De este modo, algunos autores han caracterizado a las organizaciones (y ello se podría también generalizar a los grupos) como sistemas de "cuasi-resolución" de conflictos. En cualquier caso, es importante la forma en que se gestionan los conflictos para ver el curso que seguirán y los resultados que pueden llegar a producir. Con frecuencia se han señalado las consecuencias o efectos negativos del conflicto, aunque otros autores han puesto de manifiesto que pueden cumplir muchas funciones positivas. Estos indican que el predominio de uno u otros tipos de efectos va a depender de la gestión que se realice del mismo. En este contexto se han estudiado diferentes estilos de gestión del conflicto el pasivo o de evitación, el de dominación (resolverlo imponiendo la solución preferida) la sumisión (resolverlo acatando la solución preferida por la otra parte) el compromiso (resolverlo buscando una solución intermedia aceptable para ambas partes) y la integración (resolverlo de forma satisfactoria para ambas partes y en las que ambas ganan). Con frecuencia la resolución de un conflicto implica procesos complejos de negociación entre las partes, en las que además pueden producirse diversos procesos de mediación. La negociación es un complejo proceso que atraviesa por lo general varias fases y presenta una dinámica compleja de relaciones entre las partes, los representantes que se sientan a negociar, la relación entre las partes y sus representados etc. 3.1.4. RESULTADOS DE LA ACTIVIDAD GRUPAL Mediante el funcionamiento grupal en el que se producen los diferentes procesos que hemos analizado, el grupo logra diversos resultados cuyo análisis permite determinar sus niveles de eficacia y eficiencia. De todos modos, es importante tomar en consideración una aproximación

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Gestión del Recurso Humano

comprensiva para evaluar los resultados grupales, sin limitarnos únicamente a las variables relacionadas con rendimientos económicos. Partimos aquí de una consideración multinivel de los resultados de un equipo de trabajo. El grupo de trabajo será eficaz y conseguirá unos buenos resultados si toma en consideración el suprasistema, el propio sistema grupal y los subsistemas que lo integran. Veamos esto con algo más de detalle. En primer lugar, hay que recordar que los grupos o equipos de trabajo en las organizaciones se constituyen con el fin de lograr unos determinados objetivos relevantes para la organización, es decir para su supra-sistema. La organización establece por ejemplo un equipo de proyecto para diseñar una campaña de ventas o tiene constituido un equipo directivo para dirigir la organización en su conjunto y coordinar los diferentes departamentos de la misma en vistas a lograr unos resultados organizacionales eficaces. Tanto en el caso del equipo de proyecto (de carácter temporal) como en el más estable comité de dirección, el suprasistema, es decir la organización, ha establecido una misión para ese grupo y espera unos logros y resultados de su actuación. El grupo puede ser más o menos eficaz y eficiente en el logro de esos resultados. Por lo general, los resultados para el suprasistema suelen estar en concordancia con la misión de la organización. Así podemos evaluar la eficacia de un grupo de trabajo en función del grado en que consigue resultados para el suprasistema. Ahora bien, ese no puede ser el único criterio. Así, es necesario tomar en consideración los resultados para el propio sistema. Nos referimos al propio grupo considerado como sistema. En efecto, el grupo con su actividad y funcionamiento ha de producir toda una serie de resultados para el propio equipo. Digámoslo claramente, un equipo con su actividad y funcionamiento puede madurar como equipo y ser cada vez mejor, más competente e integrado o por el contrario pueden degradarse y deteriorarse como equipo aunque este produciendo unos resultados aceptables para el suprasistema. En este caso, los criterios de resultados basados en el sistema grupal no estarían siendo satisfechos adecuadamente. Son resultados del grupo a nivel de sistema la mejora en la competencia grupal y la percepción de la autoeficacia del propio equipo (que se conoce como potencia grupal), la mejora de la cohesión y de la integración grupal, la mejora de la cualificación de los miembros, un buen clima grupal, etc. Finalmente, es necesario considerar los resultados a nivel de subsistemas. Un grupo, si pretende tener continuidad y seguir siéndolo, ha de lograr que los miembros del mismo tengan interés y se esfuercen para seguir contribuyendo a la eficacia grupal y al mantenimiento y desarrollo del propio grupo. Ahora bien, ese interés por seguir trabajando con y para el grupo solo se mantiene y desarrolla si los miembros perciben como equitativo el intercambio entre las contribuciones y las compensaciones que reciben por ellas. Así, la satisfacción de los miembros, el bienestar psicológico, el orgullo de pertenecer al grupo etc., son indicadores de productos grupales en el nivel de subsistema. Un grupo eficaz debería satisfacer los tres tipos de criterios y conseguir logros satisfactorios en cada uno de ellos. Por eso, es importante conseguir un cierto equilibrio entre los diferentes niveles y caer en la cuenta de que unos han de ser compatibles con los otros.

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Gestión del Recurso Humano

3.2.

PROCESO DE DESARROLLO GRUPAL

Al analizar los resultados grupales en realidad hemos diferenciado las tres principales funciones que cumple un grupo de trabajo: 1) la función de producción (resultados para el suprasistema) la función de bienestar grupal (resultados para el propio sistema) y la función de apoyo para los miembros (resultados para los subsistemas). Ahora bien, si tomamos en consideración la evolución del grupo y su funcionamiento, así como las etapas por las que atraviesa podemos ver como esa evolución es diferente para cada una de las funciones señaladas. Para comprender esa evolución hemos de distinguir las siguientes fases: 1) formación del grupo. En esta fase es importante la delimitación de las características del grupo que se requieren, su configuración y que los miembros compartan los objetivos. En la segunda fase, el grupo desarrolla un proceso de clarificación de procedimientos y normas que regulan su funcionamiento y que han de ser compartidos por sus miembros. En la tercera fase, el grupo ha de clarificar las cuestiones básicas para su funcionamiento: la dinámica de contribuciones y compensaciones y el juego político. Una adecuada resolución de esta fase es un elemento fundamental para el buen funcionamiento grupal. Finalmente, en la medida en que se comparten los objetivos, los procedimientos y las reglas de distribución de compensaciones y responsabilidades se puede llegar a unos resultados satisfactorios, lo que nos situaría en la cuarta fase. Todas estas fases se reflejan para cada una de las funciones antes mencionadas en las figuras que se presentan a continuación:

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Modelo de Análisis grupal  
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