Conversaplast 16

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Directorio/Contenido

Editorial Editorial

Directorio/Contenido CONVERSAPLAST

Capacitando al sector

Editorial

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Revista Especializada de la Industria Venezolana del Plástico, editada por AVIPLA Año 8 • Número 16 • Octubre 2014

TALLER DECRETO LEY ORGÁNICA

Junta Directiva de AVIPLA

Presidente Hugo Dell´Oglio

Vice-Presidente María Teresa Gasiba

Tesorero Ivano Romano

Directores

Khalil Nasser Alberto Borrajo Pascual del Gesso Samira Hijjawi Raúl Álvarez Arnold Coburn

Directores Regionales

Ismael González (Aragua) Diego Arriaga (Carabobo) Hernán Tamayo (Centro Occidente) Edgar Pedraja (Zulia) Antonio Salguero (Los Andes)

Representante Roberto Mendoza ante Conindustria Coordinación Raquel Guillén Alamo General Comunicaciones AVIPLA Consejo Editorial Raquel Guillén Alamo Colaboradores Ing. Lucía G. Pérez Amaro Istituto di Chimica dei Composti Organometallici Consiglio Nazionale delle Ricerche (ICCOM-CNR) Pisa, Italia lucia.perez@pi.iccom.cnr.it Ana Espert Nuria López AIMPLAS Instituto Tecnológico del Plástico Valencia, España aespert@aimplas.es Waleska Pumar Coach, Escritora y Conferencista. Proéxito Caracas, Venezuela proexito@hotmail.com Daniel Velásquez Consultor, Profesor, Escritor y Conferencista PI Consultores Gerenciales Caracas, Venezuela dvelasquez@piconsultoresg.com Juan Carlos Jiménez Consultor, Profesor, Escritor y Conferencista Cograf Comunicaciones Caracas, Venezuela jucar@cograf.com Dr. Ing. Laura Florez Directora de Procesamiento de Polímeros, PM Tec Servicios de Ingeniería S.A.S.

Mercadeo y Factum Publicidad, C.A. Publicidad factum7@gmail.com Arte, Diagramación Soraya Mujica y Diseño sorymujica75@gmail.com

PROMOVIENDO L A

I N T E G R A C I Ó N :

ESTRATEGIA Y DESARROLLO Ciencia, Tecnología y Ambiente

CONVERSAPLAST Octubre 2014

NUEVOS DESARROLLOS DE

ALCOHOL

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POLIVINÍLICO (PVOH) PARA ENVASE ALIMENTARIO DE ALTA BARRERA

Ciencia, Tecnología y Ambiente

¿SE PUEDE OBTENER ELECTRICIDAD DE LOS

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POLÍMEROS?

Ciencia, Tecnología y Ambiente

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Gerencia Eficiente

Nuevos desarrollos en

bioplásticos Gerencia Eficiente

Gerencia Eficiente

20 - 27 28 - 38 40 - 50 Waleska Pumar El coaching: ¿Una “simple” conversación de altura, o una estrategia de productividad y eficiencia empresarial? ¡Hagamos equipo!

Manejo positivo del conflicto¿es posible? ¡Sí, sí es posible!

Impresión Altolitho, C.A.

ISSN: 1856 - 7037 Depósito Legal Nº: pp200602DC2411 El Editor no se hace responsable por las opiniones emitidas por los Colaboradores.

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DE PRECIOS JUSTOS

Plásticos en el mundo

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Daniel Velásquez

Juan Carlos Jiménez

Gerenciar con éxito en tiempo de incertidumbre

A la caza de oportunidades

Emprendimiento versus entorno

Aprender a aprender es la fuente de más oportunidades

El éxito de los emprendimientos depende de la estrategia

Cultivando la lealtad del cliente interno

Planes de negocios: Un enfoque diferente

El entusiasmo no se puede comprar

PROMOVIENDO L A

I N T E G R A C I Ó N :

ESTRATEGIA Y DESARROLLO

A

VIPLA destinó esfuerzos para lograr que el presente número suministrara al Empresario y a su Equipo, herramientas de naturaleza motivacionales, analíticas e introspectivas; en materia de liderazgo, gerencia, estrategia, capital humano, entorno, variables favorables y adversas, etc; como aporte positivo, en medio de la dinámica coyuntura por la que atraviesa el sector productivo nacional. Nuestra intención, es que también se logren enfocar todas las fuerzas posibles en estas áreas, al igual que se destinan esfuerzos y atención a la producción y/o rentabilidad. Es momento de reforzar las habilidades y destrezas del Empresario como líder y la integración de su equipo, entre otras cosas. “El hombre se descubre cuando se mide contra un obstáculo", Antoine de Saint-Exupery, autor de la famosa obra El Principito.

Por ello fue escogido un destacado grupo de colaboradores y reconocidos profesionales, para que mediante sus aportes nos ayuden a cumplir con nuestra importante meta. Coaches, Consultores, Escritores, Profesores, Conferencistas y también Empresarios; nos llevarán de la mano por temas, tales como: “Gerenciar con éxito en tiempo de incertidumbre”, “A la caza de oportunidades” o “Manejo Positivo del Conflicto”. Son sólo algunos de los instrumentos de los que dispondrá el Empresario en esta edición, para continuar desarrollando con éxito sus sueños. Desde AVIPLA nos sumamos a su reto y por ello, continuaremos trabajando en promover la Integración como estrategia de desarrollo a través de nuestras gestiones, productos informativos y eventos.

EVENTOS DEL AÑO Octubre 2014 CONVERSAPLAST

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Capacitando al Sector

Capacitando al Sector Capacitando al Sector

Capacitando al Sector

TALLER DECRETO LEY ORGÁNICA

Desde tempranas horas inició el registro de alrededor de 30 representantes de 18 empresas, quienes recibieron inducción sobre las consecuencias legales, económicas y recomendaciones financieras de la aplicación, contenida en el Decreto Ley Orgánica de Precios Justos, publicado en Gaceta Oficial Nro. 40.340, de fecha 23 de enero de 2014 y la Providencia emanada de la SUNDDE, sobre los lineamientos para la determinación de costos y gastos y la base de cálculo de los márgenes de ganancia. La primera presentación estuvo a cargo del Dr. Juan Domingo Alfonzo, quien explicó los aspectos jurídicos del Decreto Ley Orgánica de Precios Justos: ámbito de aplicación, las obligaciones que establece para las compañías, así como los procedimientos administrativos y las sanciones administrativas y penales:

DE PRECIOS JUSTOS TRABAJANDO JUNTOS POR EL SECTOR

Ing. María del Carmen Mirás, Ex Directora Ejecutiva de AVIPLA. Lic. Raquel Guillén Alamo Coordinadora de Comunicaciones / AVIPLA comunicaciones@avipla.org

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l pasado miércoles 4 de junio de 2014, fue dictado el taller “Decreto Ley Orgánica de Precios Justos”, en la Sala de Reuniones de AVIPLA, ubicada en Macaracuay, Caracas; como parte de los esfuerzos de la Asociación, por capacitar a sus empresas afiliadas, en todos los aspectos inherentes a los procesos productivos y administrativos. Dicho taller fue presidido por los Socios Propietarios de la firma de Abogados, Torres Plaz & Araujo; la Lic. Carolina Soteldo Silva y el Dr. Juan Domingo Alfonzo.

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Carolina Soteldo Silva Consultor en las áreas: Control Financiero, Finanzas Corporativas, Gobierno Corporativo e Impuestos. Con reconocida experiencia como Consultor Externo en el diseño e implantación de estrategias en materia de: estructuración y reorganizaciones empresariales internacionales para Colombia, Venezuela, Panamá, entre otros. Consultor en materia de herramientas de control y evaluación financiera del negocio, protección patrimonial y planificación tributaria para empresas de diferentes sectores: Comercio, Servicios, Industriales en general, Manufactura y Banca. Líder de equipos especializados de alto desempeño en reorganizaciones empresariales, con especial atención a las mejores prácticas de gobierno corporativo, estructuración jurídica, protección patrimonial y sucesoral y mejores prácticas de gestión gerencial para la continuidad, transformación y sucesión con éxito de empresas (medianas, pequeñas y empresas familiares). Diferentes publicaciones. Invitada como conferencista, charlas, talleres, inducciones y charlas in company, gremios y asociaciones empresariales, en las áreas profesionales de su competencia. Es miembro permanente, Expositor y Consultor, de la Comisión de Asuntos Tributarios de Conindustria, representante de la firma ante el Comité de Finanzas y Mercado de Capitales de Venancham, de la Asociación de Egresados del IESA y Fundador Vicepresidente del Comité de Finanzas e Impuestos de la Cámara Británica. Matriculación de la Maestría en Finanzas en el IESA en el año 2013. Actualización profesional internacional en el área de Gobierno Corporativo (i.e Bloomberg BNA).- diciembre 2013.

Dr. Juan Domingo Alfonzo Juan Domingo Alfonzo Abogado egresado de la UCAB, con Especialización de Postgrado en Derecho Administrativo en la misma universidad. Doctorado en Derecho Administrativo en la Universidad Complutense de Madrid y Doctorado en Estudios Superiores de Administración Pública, mención Cum-laude en el Instituto Nacional de Administración Pública (INAP), con la colaboración de la Universidad Alcalá de Henares (España). Profesor de pregrado y postgrado en la UCAB y en la UCV. Ha centrado su ejercicio en las áreas del Derecho Administrativo Económico, Constitucional, Protección al Consumidor, Acceso a Bienes y Servicios, Defensa de la Competencia, Intervenciones Administrativas y Expropiaciones. Autor de diversos libros y artículos en publicaciones nacionales e internacionales, autor y coordinador del recientemente publicado libro “Entorno Legal, Reforma Constitucional y Ley Habilitante”, “Régimen de los Estados” y “Ley de Costos y Precios Justos”. Octubre 2014 CONVERSAPLAST

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Capacitando al Sector

Capacitando al Sector

Lic. Carolina Soteldo Silva • Régimen económico constitucional • Antecedentes. • Objeto de la reforma de la Ley de INDEPABIS: G.O. NO. 39.358 DE 01/02/2010. • Decreto con Rango, Valor y Fuerza de la Ley Orgánica de Precios Justos. • Observaciones generales. • Categorización de los bienes. • Ámbito de aplicación del Decreto Ley Orgánica. • Determinación, modificación de precios y márgenes de ganancias. • Estructura de costos / determinación de costos. • Incorporación de bienes y servicios. • Registro Único de Personas que Desarrollan Actividades Económicas (RUPDAE).

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• Sanciones. • Procedimientos administrativos. • Instrumentos fundamentales. • Consejos para inspección o fiscalización. • Medidas preventivas. • Protocolo interno. • Delitos. • Preguntas de interés. • Conclusiones. Seguidamente la Lic. Carolina Soteldo, disertó acerca de la “Regulación de Ganancias Empresariales y su impacto Financiero, en la Manera de hacer Negocios en Venezuela. Recomendaciones Estratégicas (experiencia en los procesos de fiscalización e intervenciones administrativas, en materia de precios y ganancias excesivas. Recomendaciones gerenciales y de dirección)”: • Preguntas frecuentes • Ejemplificación (caso puntual) • Diferencias entre Mark up vs Margen Venta • Margen de ganancia (criterios contables) • Comercialización • Impacto esquemas cambiarios • RUPDAE • Cómo gerenciar en tiempos de crisis • Entre otros. Medio día de jornada, que finalizó con una nutrida ronda de preguntas y respuestas. Avipla continuará monitoreando y analizando las necesidades de capacitación de las diferentes áreas y llevando a cabo cursos y talleres, para reforzar los conocimientos y prácticas de las empresas.

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Ciencia, Tecnología y Ambiente

Ciencia, Tecnología y Ambiente

Ciencia, Tecnología y Ambiente Ciencia, Tecnología y Ambiente

NUEVOS DESARROLLOS DE

ALCOHOL

POLIVINÍLICO (PVOH) PARA ENVASE ALIMENTARIO DE ALTA BARRERA

Figura 2. Valores de permeabilidad al oxígenos de diferentes materiales (en cm3/100 in2·)

Ana Espert Nuria López AIMPLAS Instituto Tecnológico del Plástico Valencia, España aespert@aimplas.es

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a industria alimentaria requiere cada vez más, envases plásticos con propiedades mejoradas que aumenten la vida útil del alimento. Los hábitos de consumo de la sociedad actual, han llevado a la introducción en el mercado, de numerosos tipos de envases plásticos para alimentos frescos, preparados y precocinados. Estas dos son las razones principales, por las que se buscan nuevos materiales plásticos, que presenten ventajas desde dos puntos de vista diferentes. Por un lado, que contribuyan a mejorar las propiedades barrera del envase, y por otro, que contribuyan a la sostenibilidad del mismo, bien sea aumentando su reciclabilidad o su biodegradabilidad. Las técnicas de envasado más utilizadas, que permiten satisfacer los nuevos hábitos de consumo, son el envasado bajo

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Figura 1. Intercambio de gases en envases con atmósfera modificada y al vacío. atmósfera modificada y el envasado al vacío. En ambos casos se requiere que la lámina del envase, sea barrera a gases como O2, N2, CO2 y H2O, como se muestra en la Figura 1. La selección de materiales plásticos para el envasado bajo atmósfera modificada y vacío, viene determinada por las permeabilidades a gases y vapor de agua, de los distintos materiales empleados, con el objetivo de garantizar la atmósfera seleccionada, en el interior de los envases. Así podemos encontrar materiales con una barrera media al oxígeno, como el polietilentereftalato (PET), y materiales con alta barrera al oxígeno, como las poliamidas (PA) y el EVOH , como se ve en la Figura 2. Generalmente los materiales que son buena barrera al oxígeno, no lo son al vapor del agua y viceversa. Así el

polipropileno (PP), polietileno (PE), y poliestireno (PS), ofrecen altas barreras al vapor de agua, lo que ayuda a evitar que el producto transmita humedad hacia fuera del envase y se seque, o que el producto seco, atraiga humedad desde fuera del envase y se estropee. Con el fin de obtener una lámina que tenga suficiente barrera a gases y al vapor de agua, y que ofrezca otras propiedades requeridas, se emplean distintas tecnologías, como son el uso de recubrimientos, la laminación y la coextrusión. Dichas tecnologías, nos permiten obtener láminas formada por capas de diferentes materiales, con propiedades diversas, que le confieren a la lámina final, el conjunto de propiedades individuales de cada uno de ellos. El termoconformado posterior, permite la

obtención de barquetas, adaptando la estructura multicapa, a la forma del envase. La unión de ambas tecnologías, ha permitido desarrollar envases tipo barquetas, con propiedades barrera a gases muy adecuados para el envasado de diferentes alimentos. Actualmente, los envases utilizados para envasar alimentos frescos, precocinados, cocidos y curados, suelen ser envases multicapa (formados por varias capas de diferentes materiales plásticos), en

los que una o varias capas son barrera al oxígeno y otras lo son a la humedad. La capa barrera al oxígeno, está constituida normalmente por materiales, como puede ser el EVOH. Este material posee una excepcional barrera a gases como el oxígeno y aromas, impidiendo que penetren en el interior del envase, dismuyendo la vida útil de los productos envasados. Sin embargo, el EVOH, es un material con un coste elevado y aunque tiene una muy buena propiedad barrera

al oxígeno, ésta se ve drásticamente disminuida en presencia de la humedad. Por ello se utiliza como capa interna, soportado por capas exteriores de materiales barrera a la humedad como el PP, el PE o el PS, que le confieren protección frente a ésta y añaden resistencia mecánica al envase. Un ejemplo típico de estructura multicapa utilizada en envase, sería aquella que se compone por cinco capas: PP en las dos capas exteriores, EVOH en la capa interna central y adhesivo en las capas intermedias. Aparte de impedir la entrada del oxígeno, se requiere que el envase mantenga las propiedades organolépticas del producto (aroma, sabor, etc.), sin dejar que otros olores procedentes del exterior o del propio plástico, afecten al producto.

Figura 3. Ejemplo gráfico de una barqueta coextruida y termoconformada con lata barrera a gases. Reciclabilidad en envases barrera

Figura 4. Representación gráfica del reciclado de muticapas con PVOH.

El principal problema del uso de estructuras multicapa barrera con materiales como el EVOH, es su pobre reciclabilidad. La imposibilidad de separar durante el reciclado las capas de EVOH de las de PP, hace que finalmente el reciclado sea una amalgama de ambos materiales, lo que repercute en la calidad del mismo y en su reutilización. La reciclabilidad es un factor clave en el sector del envase y embalaje alimentario, debido no sólo a que el volumen de plásticos utilizados en este sector es muy importante y sigue creciendo en gran medida, sino porque el porcentaje de envases reciclados es cada vez mayor. Octubre 2014 CONVERSAPLAST

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Ciencia, Tecnología y Ambiente

Ciencia, Tecnología y Ambiente

Figura 5. Propiedades del PVOH en función del grado de hidrólisis y el peso molecular Las políticas de incentivación del reciclado, han provocado que las fracciones de residuos del contenedor amarillo, se hayan visto incrementadas notablemente en los últimos años. Según PlasticsEurope en 2011 el 32,4% de los plásticos postconsumo procedentes del packaging fueron reciclados, mientras que el 23,1%, entró en los circuitos de recuperación energética y el 44,5% restante, tuvo como destino el vertedero. El reemplazo del EVOH usado actualmente por PVOH, permitiría aumentar la reciclabilidad del envase, ya que una vez éste ha sido recogido de forma selectiva y llevado a una planta de reciclaje, el PVOH sería eliminado en la primera etapa de lavado, al sumergirlo en agua a temperatura elevada y con un sistema de agitación debido a su solubilidad. Esta opción se muestra esquemáticamente en la Figura 4. Para poder asegurar el éxito de esta opción, es necesario encontrar un grado de PVOH con el adecuado grado de solubilidad, sin que esto suponga un 10 CONVERSAPLAST Octubre 2014

decremento de las propiedades barrera. Como puede observarse en la siguiente Figura 5, las propiedades del PVOH, dependen de su peso molecular y del grado de hidrólisis del mismo , puesto que el PVOH es un polímero que se obtiene por hidrólisis, a partir del acetato polivinílico (PVAc). Desde el punto de vista de materiales plásticos, que vayan a utilizarse para la fabricación de un envase de las caracterísitcas comentadas, interesan grados con un mayor peso molecular y alto porcentaje de hidrólisis. Sin embargo, estos grados presentan altas viscosidades en fundido y una solubilidad en agua reducida. Es por ello que se puede trabajar con grados con un menor

porcentaje de hidrólisis y diferentes pesos moleculares. Además siempre existe la posibilidad de adaptar de cierta forma, las propiedades controlando tanto el grado de hidrólisis como el peso molecular. Utilizando equipamiento de planta piloto para la extrusión de lámina plana, consistente en una línea de Dr. Collin GmbH de D=30 y L/ D=30, equipada con un bloque de reparto y cabezal de tipo percha de EDI Inc. se obtuvieron láminas con una configuración de capas PP/Adh/ PVOH/Adh/PP (ver Figura 6), de unas 325 mm de espesor total. Estas láminas se ensayaron por microscopía, para determinar la relación de espesores de las diferentes capas. Se determinó así que el espesor del PVOH, constituía alrededor del 5.5% del espesor total, tal y como se muestra en la imagen microscópica, de la Figura 7. Con esto es posible concluir que el PVOH, no presenta ningún problema de procesado durante la coextrusión y que se pueden obtener estructuras multicapa barrera, similares en relación de espesores, similares a las estructuras basadas en EVOH actuales. En este sentido habría que recalcar que el PVOH, presenta unas propiedades barrera similares al EVOH y su coste es más reducido. El PVOH desarrollado, tendría un coste de unos 3.5 €/kg, mientras que el EVOH, se encuentra actualmente alrededor de los 5-6 €/kg.

Figura 6. Configuración de la estrucutra de 5 capas reciclable.

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Compostabilidad en envases barrera Otra de las soluciones que se plantean, es el desarrollo de envases con propiedades barrera mejoradas y que además sean 100% compostables. La compostabilidad, referida como la capacidad de un material plástico, de degradarse bajo unas ciertas condiciones de humedad, temperatura, atmósfera y bajo presencia de microorganismos, es una propiedad cada vez más apreciada entre los consumidores. Al igual que con la reciclabilidad, la compostabilidad requiere de una recogida selectiva y un posterior tratamiento de los residuos plásticos, en instalaciones de compostaje industriales, para asegurar que se cumplen las condiciones requeridas para una total

Figura 7. Imagen microscópica de la lámina multicapa (PP/Adh/PVOH/Adh/PP) en laboratorio de la velocidad de transmisión de oxígeno (OTR), en dos condiciones diferentes de humedad, al 0% HR y al 75% HR. Los valores obtenidos se muestran en la Tabla 1. Como puede observarse, el valor de

Como ya se ha discutido anteriormente, el grado de hidrólisis y el peso molecular influyen sobre la susceptibilidad del PVOH a la humedad. Así pues, cuanto mayor sea el grado de hidrólisis y mayor sea el peso molecular, incrementaremos la resistencia del PVOH al agua, por lo que en este tipo de aplicaciones, donde la solubilidad no es un requerimiento, puede ser una estrategia a seguir. De todos modos, a mayor grado de hidrólisis y peso molecular, también se produce un aumento drástico de la viscosidad, lo que tiene consecuencias directas en el proceso de coextrusión. Es por ello que la viscosidad se debe tener controlada, para evitar defectos en la fabricación de las láminas multicapa, tales como la encapsulación o la inestabilidad interfacial, debidos a las diferencias reológicas entre materiales de capas en contacto.

Conclusiones

Figura 8. Configuración de la estructura de 5 capas biodegradable y compostable. compostabilidad y una calidad de compost adecuada. En el caso de estructuras 100% compostables, utilizando el mismo equipamiento de planta piloto que en el caso anterior, se obtuvieron láminas multicapa con una estructura de 5 capas de PLA/Adh/ PVOH/Adh/PLA, tal y como se muestra en la Figura 8. Para estas láminas, se determinó la barrera al oxígeno mediante la medida

OTR a valores bajos de humedad relativa en muy bajo, por debajo del límite de medida del equipo, mientras que a niveles de humedad relativa mayores, el valor de OTR aumenta significativamente. Esto se debe a que el PVOH, al igual que también ocurre con el EVOH, pierde sus propiedades barreras con la humedad y el material barrera al vapor de agua utilizado. PLA, presenta valores inferiores al de las poliolefinas como el PP.

Tabla 1. Valores de OTR para las láminas PLA/Adh/PVOH/Adh/PLA

El PVOH se perfila como una candidato para el reemplazo del EVOH, en envases multicapa con altas propiedades barrera al oxígeno. Además es posible aprovechar algunas de las características intrínsecas del PVOH, como su solubilidad en agua y su carácter biodegradable y compostable para el desarrollo de envases sostenibles de alta reciclabilidad o 100% compostables. Asimismo, se pueden optimizar las propiedades del PVOH, cambiando aspectos como el grado de hidrólisis y el peso molecular para alcanzar las propiedades requeridas según aplicación.

Referencias Massey, L.K.. Permeability Properties of Plastics and Elastomers: a guide to packaging and barrier materials. Plastics Design Library (William Andrew Publishing). 2003. ISBN 1-884207-97-9 http://www.sekisui-sc.com/products/ selvol/properties.html Octubre 2014 CONVERSAPLAST 11


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¿SE PUEDE OBTENER ELECTRICIDAD DE LOS

POLÍMEROS? Ing. Lucía G. Pérez Amaro Istituto di Chimica dei Composti Organometallici Consiglio Nazionale delle Ricerche (ICCOM-CNR) Pisa, Italia lucia.perez@pi.iccom.cnr.it

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xisten materiales que tienen la capacidad de producir una carga eléctrica, en respuesta a un esfuerzo mecánico aplicado o viceversa; pueden deformarse o vibrar, cuando son sometidos a un campo eléctrico (Fig.1)1. Esta propiedad se llama Piezoelectricidad y fue descubierta en 1880 por los hermanos Curie. El efecto piezoeléctrico en sus inicios, fue comercializado utilizando el mineral Quarzo, en aplicaciones como la fabricación de relojes de precisión; sin embargo, los materiales piezoeléctricos más utilizados actualmente, son los materiales cerámicos policristalinos y los polímeros. En la actualidad, se está verificando un creciente

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interés (Estados Unidos, Europa y Japón), hacia la transformación de energía, empleando fuentes de energía residual (2). Esto quiere decir por ejemplo, que se puede cargar un celular, un radiotransmisor o un dispositivo portátil de música, utilizando la energía producida por la presión que genera nuestros pasos al caminar (3). Muchas son las fuentes de energía residual: el viento, el movimiento de los automóviles y aereoplanos, los latidos del corazón; todas ellas aprovechables como fuentes de energía, mediante el uso de materiales piezoeléctricos. Algunos polímeros presentan características piezoeléctricas, en modo directo o indirecto, inducido o no y a diferencia de las cerámicas (Titanato Zirconato de Plomo-PZT, Octubre 2014 CONVERSAPLAST 13


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la más conocida) y los minerales como el Quarzo, pueden ser utilizados en aplicaciones donde se requiere elevada flexibilidad, deformación y resistencia mecánica. El polímero piezoléctrico más estudiado y desarrollado, es el Polifluoruro de Vinilideno [PVDF]) y su co-polímero con el Trifluoroetileno. Un ejemplo cotidiano del efecto piezoeléctrico, lo encontramos en los encendedores y en los Airbags, que utilizan materiales compuestos piezoeléctricos, (el material detecta el impacto del choque y lo traduce en una señal eléctrica que activa el airbags). Una aplicación tecnológicamente interesante, es el utilizado en pinturas inteligentes que contienen polvo cerámico, con características piezoeléctricas dispersas en resinas epoxídicas, utilizadas como agente aglomerante. Luego que la mezcla es aplicada sobre una superficie, se cura y se polariza (efecto piezoeléctrico inducido), generando de esta manera, una película capaz de actuar como sensor de vibraciones. Ingenieros de Israel, han creado un nuevo tipo de material para carreteras, basados en cristales piezoeléctricos que aprovechan la energía cinética del paso de los vehículos; sus creadores calculan generar 400 kW por kilómetro2. En particular, los polímeros que presentan un efecto piezoeléctrico, tienen en común que en su forma cristalina, no son centro simétricos (D3). Poseen un dipolo permanente a nivel molecular, poseen habilidad para alinear u orientar y mantener los dipolos moleculares y habilidad para experimentar grandes deformaciones, cuando son mecánicamente estresados (4). 14 CONVERSAPLAST Octubre 2014

Existen diversos tipos: piezo-compuestos, piezo-partículas dispersas en polímeros, polímeros con vacancias polarizadas, polímeros piezoeléctricos amorfos y semicristalinos. La Tabla 1 menciona algunos de los principales polímeros piezoeléctricos con sus respectivas constantes piezoeléctricas (d31)4. Como reflexión se puede decir que es

sorprendente notar que polímeros de uso cotidiano (PP, PLA, PVC, Nylon, PAN), además de presentar propiedades térmicas, mecánicas y eléctricas, que los han hecho idóneos a sus respectivas aplicaciones; pueden seguir aportando soluciones tecnológicas a problemas futuros, gracias a que presentan el efecto piezoeléctrico, el cual es modulable a través de métodos y estrategias ya conocidos.

Tabla 1. Comparación de las propiedades de algunos polímeros piezoeléctricos

Referencias: [1] Walter Heywang, Karl Lubitz, Wolfram Wersing. Piezolectricity. Evolution and future of a Technology. Springer Series in Material Science, 114. (2008) [2] BoletinVigilanciatecnológica. Materialespiezo eléctricos. N°3, (2010) [3] Joseph A. Paradiso and Thad Starner. Energy Scavenging for Mobile and Wireless Electronics. Pervasive Computing, IEEE. 4, 1: 18 – 27, (2005) [4] J.S. Harrison and Z. Ounaies. Piezoelectric Polymers. ICASE Report No. 2001-43, (2001)


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Nuevos desarrollos en

bioplásticos Foto: Panthermedia Dr. Ing. Laura Florez Directora de Procesamiento de Polímeros, PM Tec Servicios de Ingeniería S.A.S. Tomado de Tecnología del Plástico (www.plastico.com) con autorización expresa de la publicación.

A

n u a l m e n t e , Te c n o l o g í a del Plástico ofrece a sus lectores un estudio sobre el avance de los llamados “bioplásticos”, es decir, los plásticos que provienen de fuentes renovables y/o que son biodegradables. He podido acompañar las investigaciones de la revista desde hace ya varios años y durante mi carrera he tenido el privilegio de observar la evolución que han tenido este tipo de materiales, y de conocer de primera mano la experiencia de investigadores y fabricantes en varios países del mundo. En este momento creo que lo más destacable de la industria de bioplásticos es la versatilidad de los campos de aplicación que gozan. Si bien en un principio se acariciaba la posiblidad de poder cerrar el ciclo de producción de 16 CONVERSAPLAST Octubre 2014

plásticos, retornándolos a ser parte de la naturaleza como productos degradables, dióxido de carbono y agua, hoy en día los bioplásticos cuentan con otro impulso, que es el de reemplazar uno a uno en funcionalidad a los plásticos convencionales, pero gozando de la enorme ventaja de provenir de fuentes renovables y no tener dependencia del petróleo. Cerrar el ciclo no será posible mientras no existan alternativas reales de separación de los bioplásticos, que los alejen del ciclo de reciclaje convencional. Tampoco será posible si no se cuenta con unidades de compostaje que proporcionen los ambientes de degradación que estos polímeros necesitan. Sin embargo, los proveedores de resinas biobasadas, entre los que se palpa un espíritu de pioneros, están comprometidos con llevar esta revolución adelante, para beneficio de todos. La penetración en el mercado se va dando paso a paso, con lo cual

Un estudio del estado del mercado de resinas biobasadas y biodegradables y de los avances tecnológicos en nuevos materiales. los precios vienen en descenso, y si bien todavía no están a niveles competitivos con los plásticos convencionales, hay diversos intereses que jalonan este crecimiento, y que posiblemente den un giro a este panorama de precios.

Bioplásticos crecerán por encima del promedio hasta 2017 El campo de los bioplásticos sigue en ascenso, con un crecimiento por encima del promedio. En el último estudio de la asociación European Bioplastics, presentado el 12 de diciembre de 2013, la producción anual de bioplásticos crecerá desde el 2012 de 1,4 a 6,2 millones de toneladas para 2017. Aún si se cumple este pronóstico, el uso de tierra requerido para producir bioplásticos será tan sólo el 0,02% del área global destinable a agricultura. El crecimiento se manifiesta en todos los tipos de bioplásticos, y en todos los rangos de aplicación, desde productos para empaques hasta piezas automotrices y electrónicos.

Recordemos que hay tres tipos de bioplásticos: los que son basados en fuentes renovables, que se clasifican en biodegradables y no biodegradables. Y los que provienen de fuentes no renovables, pero que son biodegradables. Entre estos, el grupo que más crecimiento y aceptación viene logrando es el de los plásticos no degradables que provienen de fuentes renovables, como el polietileno o el PET biobasados. Estas soluciones, que se han llamado “drop-in”, tienen las mismas propiedades que sus contrapartes basadas en productos petroquímicos, y sólo se diferencian de ellos en la procedencia de la materia prima. Por su parte, para los plásticos biodegradables se pronostica una tasa de crecimiento cercana al 60% para el 2017. Como sucede con los plásticos tradicionales, también el sector de empaques será el destino principal de los plásticos biobasados. La meta de cerrar el ciclo de vida de este tipo de plásticos llevándolos a unidades de compostaje se ha evidenciado como poco práctica, ya que el destino que los usuarios le dan a este tipo de productos es el mismo que le dan a otros productos plásticos: es decir, en el mejor de los casos entran al ciclo de reciclaje o se emplean para recuperación de energía a través de incineración. Sin embargo, debido a que reducen la dependencia del petróleo, minimizan la huella de carbono de los empaques y, ante todo, a que los consumidores los prefieren por tener un menor impacto ambiental, los bioplásticos siguen ganando participación en el sector de empaques. En Europa, los bioplásticos han servido para generar empleo, particularmente en zonas rurales, donde de otra forma la sociedad se vería empobrecida por los cambios estructurales que ha tenido el

Los grados Ingeo 2500HP, 3100HP y 3260HP, de NatureWorks, son apropiados para la fabricación de productos de alto consumo, como cubiertos descartables o tapas para vaso de café portables. Foto: NatureWorks. panorama de consumo. Europa y Norte América siguen siendo los sitios donde más investigación se hace, así como los mercados principales consumidores. Sin embargo, la producción se lleva a cabo predominantemente en Asia y Sur América.

Novedades en PLA Corbion Purac, con sede en Gornichem, Holanda, junto con el proveedor de películas de BOPP Innovia Films, trabaja actualmente en la producción de películas de PLA transparentes y resistentes al calor, a partir de caña de azúcar. Los primeros resultados muestran que la película presenta niveles de encogimientos muy bajos a altas temperaturas, y tiene propiedades similares a las del PET biobasado. Las películas obtenidas se emplearán, entre otros, para el empaque de productos alimenticios, láminas para ventanas y películas de protección para displays electrónicos. Con su grado de PLA Ingeo M700, NatureWorks amplía el portafolio de PLA para empaques. El polímero se deja procesar de manera eficiente, permite

reducir costos y tiene un punto de fusión por debajo de 60°C, con lo que puede trabajarse a temperaturas alrededor de 80°C. Además puede usarse como un producto intermedio para copolímeros, granulados amorfos y aditivos. También son nuevos en el programa de NatureWorks los grados Ingeo 2500HP, 3100HP y 3260HP, apropiados para inyección y extrusión, que pueden funcionar con tiempos de ciclo más cortos, y son apropiados para la producción de productos de alto consumo, como cubiertos descartables o tapas para vasos de café portables. FKuR y Corbion Purac desarrollan compuestos de PLA que sean resistentes al calor, y que provengan de fuentes que no hayan sido modificadas genéticamente. El mercado objetivo son empaques para alimentos, y empaques para productos no alimenticios, pero también productos de vida más larga, como juguetes. Se busca que los nuevos grados se puedan trabajar en máquinas de procesamiento convencional, y que en moldeo por inyección se reduzca el ciclo.

Avanza la producción de PE biobasado El consorcio petroquímico Total, cuya sede principal está ubicada en Paris, trabaja con Axens e IFP Energies Nouvelles, empresas también francesas, en un desarrollo para producir etileno a partir de etanol biobasado. El proceso, llamado “Atol”, se basa en la deshidratación de etanol. De acuerdo con Total, se caracteriza por ser muy económico y gracias a un robusto catalizador, deja un amplio margen para ajustar la calidad de la materia prima. Podría integrarse a unidades de producción existentes con relativamente poco esfuerzo, de acuerdo con el proveedor. Octubre 2014 CONVERSAPLAST 17


Ciencia, Tecnología y Ambiente

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FKuR y Corbion Purac desarrollan compuestos de PLA que sean resistentes al calor y que provengan de fuentes que no hayan sido modificadas genéticamente. Foto: Corbion Purac Sabic presentó sus nuevas resinas de polietileno y polipropileno, basados en aceites y grasas provenientes de fuentes renovables. La empresa de esta forma busca operar con fuentes que no compitan con cadenas de producción de alimentos, que, de acuerdo con el fabricante, tienen desempeños comparables con los productos desarrollados a partir de combustibles fósiles.

Aceites vegetales como materia prima La empresa mexicana Biofields SAPI de CV suministrará aceite de ricino al distribuidor alemán Helm AG. Hasta 2020, se busca alcanzar una capacidad de producción de 150.000 ton. Las empresas ya se encuentran en contacto con fabricantes de poliamida. La materia prima se utilizará para la fabricación de poliamidas 6.12, 10.10, 11 y otros tipos de cadena extensa. Archer Daniels Midland, ADM, con sede en Illinois, USA, es una empresa especializada en aceites de granos y plantas. Junto con la empresa de biotecnología Rennovia, con sede en California, invirtieron 25 millones 18 CONVERSAPLAST Octubre 2014

de dólares para desarrollar ácido adípico y HDMA, ambos materiales precursores de las poliamidas. De esta forma, ambos productos deberían ser 25% más baratos que los productos de base petroquímica que se usan actualmente. La comercialización está prevista para 2018. El consorcio petroquímico Versalis, con sede en Milán, Italia, está comprometido con la obtención de bioquímicos a partir de aceites vegetales a partir de metátesis. Junto con Elevance Renewable Science, con sede en Illionis, se está trabajando en una nueva tecnología con este propósito. Recientemente se firmó un memorando de entenedimiento; Versalis pone sobre la mesa el know-how en procesos de producción catalítica y Elevance trae el know-how en la producción de químicos especiales a partir de aceites vegetales.

Biopolímeros para la industria automotriz Mitsubishi Chemical Corp, de Japón, quiere incrementar la capacidad productiva del PC biobasado Durabio. Desde 2012, la empresa está empleando

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materiales basados en plantas para la fabricación. Recientemente se desarrolló una variante que es sensible al tacto, para fabricar pantallas de displays electrónicos. La resina Durabio tendría además mejores propiedades que el PC convencional, resistente al impacto, al reducir la difusión de la luz emitida. El proveedor automotriz Magna, de Canadá, trabaja con la emprea BioOn en Italia para producir polímeros biobasados y biodegradables, destinados a interiores automotrices. El objetivo es producir sobre todo materiales del tipo PHA, a partir de basuras agroindustriales, para aplicaciones termoformables.

Ganan terreno los aditivos biobasados Con los aditivos Oxblue DOSX y Oxblue ATBC, la empresa alemana Oxea busca reemplazar plastificantes tradicionales basados en ftalatos. Estos plastificantes biobasados se emplearían en películas para recubrimiento de alimentos, recubrimientos de pisos, juguetes, sellos y pegantes. BASF ofrece las líneas de productos Joncryl FLX y Joncryl HSL, que se producen en base agua y sin solventes y sirven para imprimir y procesar empaques flexibles, como bolsas de papas, tapas de leche y empaques farmacéuticos tipo blister. Metabolix ha abierto un nuevo mercado al PHA, para ser usado como plastificante de PVC. El biopolímero puede, de acuerdo con el fabricante, mejorar la plastificación durante los procesos de reciclaje y compounding y reducir el consumo de plastificantes. Además se lograría una mejora en las propiedades mecánicas, y una reducción en la migración de los plastificantes. *****Búsqueda global: TP2904-biopolímeros

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El coaching:

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E

n los últimos tiempos, escuchamos continuamente hablar del Coaching asociado al desarrollo empresarial, profesional y humano, como un elemento que apunta hacia el logro de las metas, aumentando así la productividad y eficiencia de quien la practica. Sin embargo, no siempre tenemos claro qué es el Coaching, dónde se originó, qué tipos de Coaching hay y qué evaluar en un Coach eficaz. Interrogantes que nos dan una referencia válida a la hora de considerar contratar a un Coach, para que nos apoye a alcanzar nuestros objetivos estratégicos, desarrollando competencias internas, que muchas veces desconocíamos tener. El Coaching es una conversación (diálogo) que sucede entre dos o más personas (Coaching de equipo), en donde una de ellas, con un entrenamiento especial (Coach) se enfoca en explorar a través de preguntas poderosas, las diversas posibilidades/recursos que el/los clientes (Coachee), tienen para abordar/solucionar, exitosamente una situación que le genera algún tipo de conflicto. El Coaching está directamente asociado al aprendizaje, por lo tanto, el Coachee (Cliente), cuenta con un “socio” que le muestra nuevas y mejores opciones para funcionar en un contexto más productivo y enfocado a los resultados. El Coach observa pautas, establece escenarios de las nuevas acciones y finalmente, apoya al cliente en la puesta en práctica de las mismas. Octubre 2014 CONVERSAPLAST 21


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Whitmore, quien popularizó el modelo de Graham Alexander y Alan Fine "GROW" para el proceso de Coaching.

Tipos de Coaching: • Coaching Personal • Coaching Empresarial • Coaching Ejecutivo • Coaching de Equipo

El Coaching implica cambio y todo cambio implica aprendizaje para la transformación del Ser del Coachee: creando nuevas historias, identidades y futuros.

Breve historia del Coaching Al parecer, su origen remonta, a la antigua Grecia, a la Mayéutica: método de inducción que permite llevar a las personas a la resolución de los problemas que se le plantean, por medio de hábiles preguntas que dirigen a la lógica del entendimiento. Siendo su creador, Sócrates quien afirmaba:”Yo no puedo enseñarte nada, sólo puedo ayudarte a encontrar el conocimiento dentro de ti mismo, lo cual es mucho mejor que traspasarte mi poca sabiduría”. Posteriormente, ya en el siglo veinte, entre las décadas de los 50’s/60’s, se desarrollaron disciplinas basadas en estos principios de aprendizaje: “estos principios establecen que el auto concepto de los adultos tiende hacia la orientación personal, en lugar de la dependencia de otros. Además, afirman que el aprendizaje de los adultos, está motivado por la necesidad de afrontar las situaciones de la vida real de una forma más eficaz", sirviendo de base para desarrollar la técnica denominada Coaching. Tiene también un vínculo especial con la psicología deportiva, basando algunos de sus principios en rendir al máximo nuestro potencial, plantear y lograr nuestras metas y convertirse en un extraordinario jugador de equipo. Se afirma que el Coaching en las empresas, ha tenido su mayor relevancia a partir de la segunda mitad de los 80’s, con el libro de Timothy Galowey,"The Inner Game", que impulsó el Coaching de negocios, ejecutivo y personal, hacia la excelencia. Otro de los exponentes más conocidos del Coaching Empresarial, es Sir. John 22 CONVERSAPLAST Octubre 2014

¿Qué evaluar en un Coach Profesional y eficaz? 1. Credenciales (cer tificado nacional/ internacional). Debe estar firmado y avalado por una empresa, con un modelo establecido y autorizar para formar en Coaching. 2. Poseer amplia experiencia previa, especialmente en el Coaching. La práctica favorece las habilidades del Coach para acompañar al Coachee (cliente). 3. Conocimiento en variedad de técnicas y métodos de aprendizaje. 4. Poseer cualidades personales: • Capacidad de autoconsciencia. • Capacidad de inspirar a los demás. • Capacidad de establecer relaciones. • Capacidad de ser flexible y adaptable. • Capacidad comunicarse efectiva y empáticamente. • Capacidad de mirar al frente. • Capacidad de disciplina. • Capacidad de gestionar el entorno profesional. • Capacidad de diagnosticar situaciones y manejar un abanico de opciones. • Capacidad empresarial. 5. Valores compartidos. Este tema tiene una importancia primordial para el desarrollo de un Coaching exitoso, ya que es con base en los valores compartidos, que ambos (Coach/ Coachee), tendrán oportunidades de sobrellevar los retos que se le avecinan juntos. Hoy por hoy, podemos decir, que el Coaching más allá de una moda o un signo de “status”, se ha convertido en una de las estrategias metodológicas de intervención más eficiente y productiva con la que contamos, ya sea a nivel organizacional, ejecutivo, profesional y/o personal, donde se aplique, siempre está enfocado en el logro exitoso de las metas, incidiendo directamente en los resultados de alta productividad y eficiencia que se desea. Octubre 2014 CONVERSAPLAST 23


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¡Hagamos Waleska Pumar Coach, Escritora y Conferencista. Proéxito Caracas, Venezuela proexito@hotmail.com

C

ualquier país en desarrollo, que se precie de serlo, estaría de acuerdo conmigo en que trabajar en equipo es la mejor y tal vez la única manera eficiente y productiva de “construir un país…”. En tal sentido, los invito a conversar sobre el trabajo en equipo, lo qué es, tipos de equipos, sus características, sus beneficios o ventajas.

¿Qué es un equipo? Conjunto de personas que trabajan de manera conjunta, por lograr un objetivo en común. El alcance de dicho objetivo, deberá ser repartido en partes, entre todos los miembros del equipo, cada uno especialista o con experticia en su área y responsable de alcanzar su parte del objetivo, en un tiempo pre-establecido. Los objetivos determinan la actividad de un grupo, ya que alrededor de estos es que existen los equipos. No existe un equipo sin objetivos pre-establecidos. Estos deben cumplir con ciertas condiciones: Ser aceptados por todos los miembros del equipo. Cuando los miembros del equipo participan, reconocen y aceptan los objetivos como propios, tienen un protagonismo más activo e involucrado en el logro de los mismos. Concretos y específicos. De estar establecidos de manera clara, para saber con certeza si se han alcanzado o no y si no, que falta para lograrlo. Tienen 24 CONVERSAPLAST Octubre 2014

equipo!

que estar relacionados con la razón de existencia del equipo. Escaso. Se recomienda un número, según los expertos, que no excedan a siete, ya que los objetivos generales en las empresas, se van desglosando en cascada y todos implican tiempo y planificación. Mensurables. Es un punto complejo, ya que si no pueden medirse, de poco valen. Objetivos como por ejemplo el de reducir al mínimo el gasto. Con plazo o tiempo. Cualquier logro tiene sentido en función del tiempo establecido para alcanzarlo, si no se establece no tendría sentido. Compatibles entre sí y con los objetivos individuales de sus miembros. Esto significa que los objetivos, no pueden ser contrapuestos: “quiero adelgazar” y pero me encanta “comer de todo a cualquier hora”. Retadores pero alcanzables. Para que sean retadores deben ser posibles y lo bastante difíciles como para que cueste conseguirlos. Escritos. Todos los objetivos deben establecerse por escrito, ya que suponen (psicológicamente hablando), un contrato para el equipo. Los estadísticos añaden, que lo escrito se realiza más fácilmente.

Cuando hablamos de equipo, ¿qué tipos de equipos existen? Podemos reconocer cuatro tipos de equipos: • Grupo Laissez-Faire.

• Grupo mercenario o autocrático. • Grupo de amigos. • Grupo - equipo - de alto desempeño/ rendimiento. Todos tienen características de funcionamiento bien particulares y representativas de su estilo, sin embargo, del que me gustaría conversar, es del equipo de alto desempeño, por sus resultados en la productividad y eficiencia de las organizaciones.

Equipos de alto Desempeño/ rendimiento.

Parten de tener objetivos muy claros, establecidos por el líder de manera conjunta, con todos los miembros del equipo. Es un equipo autogestionado con una participación activa de sus miembros y requiere estar atento a las necesidades individuales, tanto como a los objetivos del mismo. La búsqueda de consenso es un elemento importante en la toma de decisiones, como un motor activo en los resultados del equipo, ya que promueve mayor compromiso de sus miembros. El estilo de trabajo se caracteriza por la responsabilidad compartida y sus miembros tienen total libertad en su acción cotidiana.

También busca la mejora continua en su accionar, partiendo de 4 principios: Información. La comunicación existe entre ellos en todos los sentidos. No sólo informa, si no regula las relaciones del equipo. El Feedback constante, es un acuerdo preestablecido entre ellos. Capacidad de decisión. El poder de decisión está ampliamente distribuido entre su miembros y cada quien lo ejerce en su área con confianza y libertad plena. Si la toma de decisiones afecta a otro miembro, se debate ampliamente. Formación. Existe una formación constante y cada miembro recibe formación para dos fines: • Realizar su cometido • Sentirse parte del equipo Recompensa. El reconocimiento del líder y el orgullo que sienten, todos cada uno de los miembros del equipo por haber logrado con su esfuerzo, el objetivo pre-establecido y alcanzado por ellos mismos.

¿Hay ventajas trabajando en equipo? • Mayor productividad. • Comunicación más eficaz. • Atmosfera de trabajo más estimulante. • Mayor motivación. • División del trabajo más precisa y eficiente. • Promueve el respeto a la diversidad de opiniones. • Mayor compromiso con el equipo. Cabe destacar que estas ventajas no están garantizadas automáticamente y es el líder del equipo, quien debe propiciarlas y promoverlas entre sus miembros.

Necesidades psicológicas, experimentadas por los miembros del equipo: • Necesidad de seguridad, que le da el propio equipo. • Necesidad de afiliación, de sentirse parte de algo. • Refuerzo de la percepción de su propia identidad. • Motivación al participar en la preparación de su propio trabajo. • Aumento de su creatividad, que viene estimulada por los demás. • Mayor responsabilidad. El equipo puede resultar más motivador que el propio líder. Ya para finalizar, me gustaría destacar, que todo lo anterior no supone, que trabajar en equipo sea fácil o sencillo, ya que es importante que lo integren personas diferentes en su perfil, pero complementarias en su personalidad, conocimientos y experiencias, para que puedan aportar ideas y soluciones creativas ante la toma de decisiones y resolución de conflictos. Octubre 2014 CONVERSAPLAST 25


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Manejo positivo

del conflicto ¿ES POSIBLE? Waleska Pumar Coach, Escritora y Conferencista. Proéxito Caracas, Venezuela proexito@hotmail.com

E

l conflicto puede ser muy amenazante si se maneja mal, pero bien administrado puede añadir valor agregado al equipo y por ende, a la Organización. El conflicto organizacional, es un desacuerdo entre dos o más miembros de un equipo, o entre dos o más equipos. Puede tener causas diversas para su origen (recursos escasos, status, metas, valores o ideas diferentes). Los individuos o las unidades en desacuerdo pelean o discuten, porque su causa o punto de vista prevalezca sobre el de los demás. Cuando se evoca la palabra conflicto, sólo aparecen ideas negativas: fracaso, problema, fallo, dificultad, error. “Si no nos equivocamos, no aprendemos”. Más de una vez, me he encontrado con líderes que “luchan” constantemente para “erradicar” las diferencias y los conflictos de sus equipos de trabajo, sin entender que los mismos establecen “oportunidades” de crecimiento y cambios de vital importancia para el desarrollo y aprendizaje de las competencias, conocimientos y experiencias de los miembros del equipo y del equipo como tal. Ahora bien, como debemos actuar ante la presencia de conflictos: • Comprender sus causas. • Hacer que cada miembro involucrado se explique y trate de entender al otro. 26 CONVERSAPLAST Octubre 2014

¡SÍ, SÍ ES POSIBLE!

(Escucha efectiva y empática) • Poner énfasis en la eficacia global. • Propiciar una interacción de nivel elevado. • Explicar posturas e intereses. • Rotar puestos con frecuencia para evitar una excesiva identificación personal con un área o departamento. • Evitar situaciones Gano – Pierdes. Buscar, Ganar – Ganar • Enfocarse en las soluciones (en vez de culpables), ante el problema. • Fomentar una comunicación fluida y frecuente. Evitando los juicios y estableciendo hechos concretos. Usualmente en los conflictos, el líder tiene un rol protagónico como mediador y Coach, entendiendo que: • La diferencia de opiniones no es el problema, sino parte de la solución. (Amplia visiones de las partes en conflicto). • Se necesitan dos para entrar en conflicto; y dos (o más), para resolverlo.

Si se maneja debidamente, el conflicto puede aportar valor, ya que hace posible: • Reconocer e identificar problemas. • Resolverlos. • Mejorar el liderazgo. • Compartir información. • Reducir costos. • Estimula la creatividad. • Estimula trabajo en equipo. • Mejorar los procesos. • Mejorar la calidad. • Facilitar el cambio. • Corregir injusticias. • Orientarse al cliente (interno/externo). • Facilitar/propiciar el desarrollo personal. • Fortalece el trabajo en equipo. • Favorece el desarrollo de la inteligencia emocional.

Conflicto Funcional: es una confrontación entre grupos que resulta positiva, para el rendimiento de la organización. Por ejemplo, puede desatarse entre dos departamentos de un mismo hospital, con respecto al sistema más eficaz para prestar atención sanitaria, a las familias de bajos ingresos del medio rural. Conflicto Disfuncional: e s cualquier confrontación o interacción entre grupos, que perjudica a la Organización o impide que ésta alcance sus objetivos. La Dirección debe tratar de eliminar los conflictos de este tipo. Un conflicto beneficioso se torna a menudo perjudicial. En la mayor parte de los casos, es imposible el identificar con

precisión, el momento en que un conflicto funcional se convierte en disfuncional. Un nivel idéntico de tensiones y conflictos, que da lugar a que un grupo avance de

forma saludable y positiva hacia sus objetivos, puede resultar perturbador y disfuncional en otro grupo (o incluso en el mismo grupo en otro momento). Entendiendo que el conflicto puede actuar como una fuerza positiva o negativa, la Dirección no debe esforzarse en que desaparezca, sino eliminar los conflictos disfuncionales que afectan, negativamente los esfuerzos que la Organización dedica a alcanzar sus objetivos. Así que la próxima vez que se aparezca un conflicto en su Organización, piénselo muy bien antes de decidir qué hacer y cómo manejarlo, si quiere aprovechar todas las “virtudes y beneficios” del mismo.

Tipos de conflictos Por otro lado, existen diferentes tipos de conflictos, en función a los efectos que producen en una organización.

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TIEMPO DE CON ÉXITO ENINCERTIDUMBRE Daniel Velásquez

Consultor, Profesor, Escritor y Conferencista dvelasquez@piconsultoresg.com Daniel Velásquez es Socio Fundador y Presidente de PI Consultores Gerenciales y Asociados, compañía dedicada al adiestramiento y asesoría integral de emprendedores, PYMES, grandes empresas, multinacionales y cámaras de comercio. Es Ingeniero de la Universidad Católica Andrés Bello, tiene un Master en Negocios de la Universidad de Emory en Atlanta, USA; obtuvo un diplomado en la Universidad de Georgia en USA y ha realizado estudios en el IESA. Es Mentor de Emprendimiento del IESA, Profesor del Centro Internacional de Actualización Profesional de la Universidad Católica Andrés Bello y Profesor de Postgrado de la misma universidad. Con 18 años de experiencia gerencial en Venezuela, Latinoamérica, Brasil, USA y Europa, ha ocupado posiciones como Presidente & CEO de Paperboard International, multinacional con casa matriz en Atlanta, USA y operaciones en tres continentes. Estuvo encargado de la planificación estratégica, mercadeo y ventas de una división a nivel mundial de Graphic Packaging International, multinacional con ventas de 4 millardos de dólares al año y casa matriz en Atlanta, USA. Una de sus características especiales es crear valor a través de sus artículos que frecuente pública en más de 55 medios de comunicación y múltiples países con más de 230 publicaciones

en los últimos 3 años. Es columnista del Mundo Economía y Negocios, El Doral News (Miami, USA) y Analitica. com; Blogger de Inspirulina Miami USA); y colaborador de las revistas Debates IESA, la revista VIP Business de la Cámara de Comercio en Panamá (Panamá), la revista de la cámara EquipHotel Canadifa e informe21.com. Es conferencista de reconocidas cámaras de comercios e instituciones nacionales e internacionales como VenAmCham, Organización Cisneros, Riverwood International (Bruselas, Bélgica), Conindustria, Klabin (Brasil), The University of Georgia (AThens, USA), Proinlara, Mercer University (Atlanta, USA), Herbes de Moli (España) y Avecintel, entre otros, con más de 30 conferencias en los últimos 2 años. Es asesor de varias cámaras de comercio y participa frecuentemente en entrevistas en medios televisivos, radiales e impresos a nivel nacional e internacional, con más de 90 entrevistas en los últimos 2 años. Es miembro de la organización “International Who´s Who of Professionals”, organización encargada de reconocer a los profesionales más destacados de alto nivel en el mundo. Obtuvo la beca "Premio a la Excelencia" de la Fundación Gran Mariscal de Ayacucho y está ubicado en el 2% de los Ingenieros Industriales graduados de la Universidad Católica Andrés Bello.

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Daniel Velásquez Consultor, Profesor, Escritor y Conferencista PI Consultores Gerenciales Caracas, Venezuela dvelasquez@piconsultoresg.com

Los verdaderos líderes toman las decisiones adecuadas en los momentos más difíciles. Valentía no es ausencia de miedo.

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stamos viviendo uno de los peores momentos políticos, económicos y sociales de las últimas décadas: la inflación más alta de los últimos años, especulación sin nombre, un índice de escasez de productos básicos muy alto, escasez de divisas, incertidumbre hacia dónde vamos, la Ley del Trabajo, la falta de políticas económicas claras, la falta de liquidez en moneda extranjera y exceso de liquidez en moneda nacional de parte del Banco Central de Venezuela, por mencionar algunos de los problemas. Según la Consultora Gerencial McKinsey & Company, vivimos en un nivel de incertidumbre cuatro o ambigüedad total, donde hay tantas variables de incertidumbre fuera de nuestro círculo de influencia, que anticipar un escenario futuro es prácticamente imposible. Este es el momento más importante para estar alerta a los cambios, reinventarse y mantener una actitud positiva, que le permita a las empresas navegar con éxito las turbulentas aguas del entorno venezolano. Estas realidades no son excusa para hacer siempre lo mismo, esperando resultados diferentes.

Necesitamos líderes que puedan gerenciar en este entorno de incertidumbre. Hay muchas compañías que son exitosas en este entorno, ellas con una actitud proactiva han identificado oportunidades en las crisis. Sus directivos no están paralizados por el negativismo, ni se han dejado vencer por el paradigma del fracaso. Ellos comparten un paradigma de crecimiento rentable. Los directivos de estas compañías son verdaderos líderes. Tomar decisiones en este entorno es difícil y ante la incertidumbre surge la parálisis y el miedo de tomar decisiones importantes, pero los verdaderos líderes son valientes y toman las decisiones adecuadas en los momentos más difíciles. Ellos entienden que la valentía no es la ausencia de miedo. Los verdaderos líderes entienden que la valentía es ser fuerte para tomar las decisiones acertadas, a pesar de tener miedo en este entorno tan difícil. Estos líderes han tenido la fortaleza de reinventar sus modelos de negocios, de las siguientes formas: - Reinventar sus productos y empaques actuales.

- Lanzar nuevos productos adaptados a las nuevas realidades y regulaciones. - Buscar asesores para poder responder correctamente a los cambios en el entorno. - Servir otros nichos de mercado. - Entender los cambios en las tendencias y necesidades del mercado. - Utilizar las redes sociales para reducir los costos de mercadeo. - Modificar canales de distribución mediante alianzas estratégicas con clientes. - Utilizar economías de escalas para ofrecer servicios a otras compañías. - Calcular los costos de servicio por segmentos de clientes, para desarrollar los más rentables. Todas estas empresas tienen algo en común que siempre menciono, y nunca dejaré de repetir. "Ellas escuchan a sus clientes y entienden sus necesidades para desarrollar una oferta basada en los requerimientos de los mismos. Sus líderes han sido capaces de llevar estas estrategias a todos los niveles de la empresa".

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Emprendimientos

VERSUS ENTorno Daniel Velásquez Consultor, Profesor, Escritor y Conferencista PI Consultores Gerenciales Caracas, Venezuela dvelasquez@piconsultoresg.com

L

a diferencia entre el éxito y el fracaso de un nuevo negocio, radica en la escogencia y uso de las herramientas gerenciales. Una de mis teorías más importantes acerca del emprendimiento, es que el entorno no es el factor determinante del éxito. La diferencia entre un emprendimiento exitoso y uno que fracasa, radica en la escogencia y uso de herramientas gerenciales que se adapten al entorno, a la industria, al emprendedor y al ciclo de vida en que esté el producto o servicio que se ofrece. En Venezuela podemos comparar emprendimientos y compañías que venden el mismo producto, dirigido al mismo segmento de mercado y algunas de ellas son muy exitosas y otras no.

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Por ejemplo, los conceptos de Farmahorro y Farmatodo son muy parecidos y mientras Farmatodo es una de las cinco compañías más grandes de Venezuela, con un crecimiento anual en ventas de 42%, según la revista Business Venezuela de VenAmCham; Farmahorro ha estado a punto de quebrar en más de una ocasión. Si el entorno fuera el factor determinante en el éxito de los emprendimientos, Farmahorro debería tener resultados similares a Farmatodo. Voy a utilizar mi experiencia con uno de mis clientes, para sustentar mi teoría desde otra arista. Las ventas de uno de mis clientes en el primer semestre de 2012, representan 217% de las ventas en el mismo período de 2011 (ver gráfico). La razón que hace duplicar las ventas en la misma compañía, vendiendo los mismos productos, en la misma industria, radica en escoger, analizar y utilizar las herramientas gerenciales, probadamente acertadas que se adecuaron al entorno, los competidores, la industria, la personalidad del emprendedor y el tipo de producto en que se basaba el emprendimiento. En otras palabras: saber escoger las herramientas gerenciales apropiadas para aumentar las ventas y la rentabilidad del emprendimiento. La magnitud de las ventas de mi cliente es de siete cifras en bolívares. Otro argumento para fundamentar mi teoría, es que hay ejemplos de todo tipo de compañías que han sido exitosas en Venezuela, porque se gestionan profesionalmente con herramientas gerenciales probadamente acertadas: Octubre 2014 CONVERSAPLAST 31


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• Multinacionales • Grandes corporaciones • Pymes • Emprendimientos de colonias extranjeras que hacen vida en Venezuela • Pequeños emprendedores • Nuevos emprendedores El punto final para sustentar mi teoría en este artículo, es analizar el éxito de los emprendimientos en uno de los países más estables del mundo, Estados Unidos. Si el entorno es el factor determinante en el éxito de los emprendimientos, los nuevos negocios en USA deberían ser mucho más exitosos. Los datos en que se basa mi investigación, no son las fotografías de cuántas empresas empezaron en un año, versus cuantas empresas están operando el mismo año, con más de tres años y medio de fundadas, como lo hacen los estudios del GEM (Global Entrepreneurship Monitor), sino datos del Departamento de Comercio de USA, mediante un seguimiento del fracaso de los emprendimientos, que se fundaron durante sus cinco primeros años vida. Para eliminar sesgos, utilicé como punto de comparación el éxito de los emprendimientos en USA, en uno de los períodos más prósperos de la economía norteamericana: el primer gobierno del Presidente Bill Clinton, en la primera mitad de los 32 CONVERSAPLAST Octubre 2014

años noventa. No utilicé otros períodos para que el fracaso de los nuevos emprendimientos, no se viera afectado por la crisis financiera de 2008 y la crisis económica desatada por el ataque a las Torres Gemelas en 2001. Según datos del Departamento de Comercio de Estados Unidos, 40% de los nuevos emprendimientos fracasan antes del primer año y 80% fracasan antes del quinto año de fundados. Estas investigaciones rompen los paradigmas de que los fracasos de los emprendimientos, son menores en entornos estables e ilustran un punto muy importante: el éxito de un emprendimiento no depende de la estabilidad del entorno. Cuando analizamos las razones de estos fracasos, llegamos a la misma conclusión que cuando analizamos las razones de los fracasos de los emprendimiento en Venezuela: los emprendimientos no fueron gerenciados profesionalmente con las herramientas de negocios apropiadas. Estos emprendimientos fueron gerenciados por instinto, mediante ensayo y error y con los consejos de las personas cercanas al entorno del emprendedor, que no tenían ninguna preparación gerencial para asesorar y llevar al éxito el emprendimiento. De estos datos podemos concluir que un entorno estable no garantiza el éxito de un emprendimiento y que el hecho de que el entorno venezolano sea inestable, no es razón para dejar de emprender o para que los emprendedores culpen al entorno de sus fracasos.

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El

de los

emprendimientos depende de Daniel Velásquez Consultor, Profesor, Escritor y Conferencista PI Consultores Gerenciales Caracas, Venezuela dvelasquez@piconsultoresg.com

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laborar una estrategia basada en el entorno, las necesidades de los clientes y las debilidades y fortalezas de los competidores, le permite a los emprendedores desarrollar una oferta única para satisfacer las necesidades del Mercado. El primer paso para desarrollar una estrategia exitosa, es entender el concepto y los elementos que la constituyen. Según la Consultora Gerencial Bain & Company, la estrategia es el arte de distribuir recursos escasos (capital, gerencia, capital de marca, recursos humanos, instalaciones, etc.), entre diferentes oportunidades para desarrollar una ventaja competitiva sostenible en el tiempo: ser el productor más eficiente, atacar un nicho de mercado desatendido, satisfacer las necesidades de los clientes mejor que los competidores. Si los recursos fueran infinitos los emprendedores no necesitarían una estrategia. Pero como ese no es el caso, se necesita una estrategia. Una estrategia nos permite escoger el rumbo adecuado para lograr nuestros objetivos. Primero hay que evaluar si existe un mercado para nuestros productos. Un gran error que cometen muchos emprendedores es creer que todas las personas perciben el producto o servicio igual que ellos. Los emprendedores tienen

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la estrategia

que entender que los clientes no compran tecnología, ni un producto o un servicio per se, ellos compran un producto o servicio que satisface una necesidad. Estas necesidades se identifican con investigaciones de mercado y no con las suposiciones de los emprendedores. Por eso hay que identificar ¿Quiénes son nuestros clientes? ¿Cuál la necesidad real que nuestro producto va a satisfacer? y ¿Cómo vamos a satisfacer esa necesidad? Hay dos preguntas fundamentales que les podemos hacer a nuestros clientes, cuya respuesta nos ofrece ideas de emprendimiento: ¿Qué quieren ellos que el Mercado no les ofrece? o ¿Qué les molesta de sus suplidores actuales? La siguiente etapa es entender ¿Quiénes son nuestros competidores? Si los emprendedores creen que no tienen competidores, eso es una señal de que no entienden el Mercado. Los emprendedores tienen que entender ¿Quién está supliendo su producto o servicio en el Mercado? y ¿Sí los clientes están satisfechos? Conocer el modelo de negocios y las competencias fundamentales de los competidores, son factores Indispensables para poder escoger como diferenciarse en el Mercado. Se tiene que ofrecer algo mejor - precios, calidad o servicios - que los competidores para desarrollar un ventaja competitiva. La estrategia tiene que prever la respuesta competitiva y cómo vamos a reaccionar ante esta. Los competidores no se van a quedar sentados de brazos, viendo cómo

les quitamos el Mercado y sus clientes. La estrategia tiene que anticipar las posibles acciones de los competidores y nuestra respuesta. La estrategia tiene que desarrollar el modelo de negocios, o el proceso de cómo el emprendedor va a adquirir, transformar y vender sus productos o servicios. La estrategia tiene que definir cómo el emprendimiento va a ser rentable y perdurar en el tiempo. Otro punto importante a desarrollar es cómo manejar el crecimiento. Un crecimiento mal planificado puede quebrar a cualquier emprendimiento. Un aumento vertiginoso en las ventas, puede requerir aumentar la escala de las operaciones, aumentará las cuentas por cobrar y aunque las ganancias aumenten en el estado de ganancias y pérdidas, el emprendimiento puede quebrar por falta de flujo de caja o capacidad de pagar sus obligaciones. En países como Venezuela, con un entorno inestable y cambiante, las estrategias se hacen imprescindibles para anticipar los posibles escenarios y el efecto que los mismos pueden tener en el emprendimiento. Esto permite desarrollar con cabeza fría los planes y tácticas adecuadas a cada escenario, evitando gerenciar por crisis, instinto y desesperación. Con una buena estrategia se desarrollan organizaciones flexibles que se adapten rápidamente a los cambios y permitan la supervivencia, el crecimiento y el aumento de la rentabilidad del emprendimiento. Octubre 2014 CONVERSAPLAST 35


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Planes de negocios: UN ENFOQUE

Daniel Velásquez Consultor, Profesor, Escritor y Conferencista PI Consultores Gerenciales Caracas, Venezuela dvelasquez@piconsultoresg.com

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l plan de negocios es un documento formal que contiene los objetivos del negocio, que desarrolla, sistematiza e integra las actividades, analiza la situación del mercado y otros estudios que son necesarios para que una idea de negocio, se convierta en una empresa rentable o una compañía se organice para lograr sus objetivos. Según los estudios del profesor Roberto Vainrub, del IESA, existen razones importantes para elaborar un plan de negocios: - Aumenta las probabilidades de éxito en 50%. - Es un documento de venta para futuros empleados, financistas y socios. - Es un instrumento que usan equipos interdepartamentales, multifuncionales y de sistemas para identificar oportunamente las nuevas realidades e identificar las oportunidades y amenazas - Identificar las competencias fundamentales de los clientes para apalancarlas en el desarrollo de su

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diferente negocio y que se dediquen a las actividades que pueden realizar mejor que el mercado. - Aumenta las probabilidades de éxito en 50%. - Es un documento de venta para futuros empleados, financistas y socios. - Es un instrumento de control. - En un buen instrumento de planificación. - Demuestra profesionalismo. Después de haber manejado la planificación estratégica de 33% de una multinacional en el mundo, con ventas de cuatro millardos de dólares, hemos logrado desarrollar un enfoque diferente a los planes de negocios y a la gerencia estratégica. Hemos diseñado nuestros propios modelos y herramientas gerenciales. Según nuestras teorías, y las de la consultora Bain and Company, el primer paso es definir los objetivos y la estrategia de un emprendimiento o empresa, para luego desarrollar el Plan de Negocios. En nuestra opinión el plan de negocios te ayuda a decidir si llevar acabo o no tu emprendimiento u organizar tu compañía en caso de que la misma esté en marcha. Un plan de negocios te permite: - Estructurar tu idea u organización. - Organizar tus pensamientos y cómo vas a ejecutarlos. - Poner en blanco y negro como materializar tu emprendimiento. - Entender qué recursos necesitas. - Priorizar las actividades y sus costos. - Entender cuando el modelo de negocio va a producir dinero. - Analizar tus necesidades de financiamiento y en qué momento del emprendimiento vas a necesitar el financiamiento. Octubre 2014 CONVERSAPLAST 37


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- Estudiar la factibilidad económica de tu emprendimiento. - Adelantarte a los posibles problemas que pueden surgir en el negocio. - Desarrollar planes de contingencia para cambios en el entorno. - Entender tus necesidades de contratación de personal. - Dimensionar los activos necesarios para materializar el emprendimiento. - Reconocer tus debilidades y fortalezas. Según las teorías de la consultora gerencial McKinsey and Company, el éxito de las empresas en ambientes inestables, depende de la naturaleza de la incertidumbre que enfrentan. Para enfrentar la incertidumbre es necesario imaginar diferentes escenarios, estudiar sus impactos sobre el negocio, formular estrategias para cada caso y desarrollar una organización flexible que pueda adaptarse rápidamente a los cambios en el entorno. El nuevo enfoque de los planes de negocios, que hemos adoptado, es diferente al que se aplica en los planes convencionales y permite adaptarte rápidamente a los cambios en el entorno. Se caracterizan porque: - No hay escenarios estáticos sino que se utiliza la experiencia e imaginación para crear escenarios, determinar su influencia en el negocio y anticiparse a los mismos desarrollando las estrategias y tácticas necesarias para cada caso. Esto ayuda a los actores involucrados a no gerenciar por crisis. - Se construyen organizaciones flexibles que puedan adaptarse a los cambios en el entorno.

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- Se utilizan herramientas gerenciales probadamente aceptadas internacionalmente. Una clave para triunfar en un entorno inestable es utilizar herramientas gerenciales que se adapten a la situación del país, la industria en que se compite, la naturaleza de la competencia y las necesidades de los consumidores. Estas herramientas gerenciales permiten desarrollar planes de negocios que contribuyan a navegar con éxito, las turbulentas aguas del entorno venezolano. - Monitorear constantemente el entorno para anticipar los cambios. Para ello se usan equipos interdepartamentales, multifuncionales y de sistemas para identificar oportunamente las nuevas realidades e identificar las oportunidades y amenazas. - Identificar las competencias fundamentales de los clientes para apalancarlas en el desarrollo de su negocio y que se dediquen a las actividades que pueden realizar mejor que el mercado. - Desarrollar una proposición única de ventas que sea preferida por los consumidores sobre la oferta de sus competidores. - Desarrollar sistemas de servicio a los clientes excepcionales. - Desarrollar planes para el capital humano, cambiar la cultura organizacional y construir equipos de alto desempeño. A la hora de desarrollar un plan de negocios, la experiencia alcanzada en el mercado local, nos lleva a sugerir a los emprendedores que deben enfocarse en las áreas críticas que determinarán el éxito de su proyecto, para no desperdiciar tiempo y dinero en actividades que no impactarán en su éxito.

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A la caza

DE OPORTUNIDADES Juan Carlos Jiménez Consultor, Profesor, Escritor y Conferencista Cograf Comunicaciones Caracas, Venezuela jucar@cograf.com

Juan Carlos Jiménez

Consultor en Comunicaciones Estratégicas, Profesor, Escritor y Conferencista jucar@cograf.com Comenzó a trabajar profesionalmente en 1978 como Diseñador Gráfico. Durante 12 años se desempeñó como Creativo en empresas editoriales, Medios de Comunicación y agencias de publicidad. En 1990 fundó Cograf Comunicaciones, en donde se dedica a proyectos y asesorías sobre identidad de marcas, cultura corporativa, mercadeo, ventas y atención al cliente. En estas áreas ha trabajado para centenares de empresas privadas, instituciones públicas y organizaciones sociales no-gubernamentales.

Es autor de varios libros de apoyo gerencial: Arte Supremo, Atender clientes artísticamente, El valor de los valores en las organizaciones, Amplía tus oportunidades, El email en el trabajo y Mercadeo.com, entre otros. Ha sido profesor invitado de diversas universidades venezolanas e institutos de gerencia sobre "Branding" e identidad de marcas, gerencia del cambio y cultura corporativa. Constantemente comparte ideas y recomendaciones en numerosos talleres, conferencias y eventos corporativos en toda Venezuela.

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efrescar metas y valores es vital frente a la adversidad y la incertidumbre, porque es una manera de recordar y renovar los motivos para continuar y perseverar. Refrescar los objetivos es un método efectivo para reconectarnos con nuestros sueños y con todo el potencial que tenemos para lograrlos. Ellos representan una ventaja que podemos ampliar.

Ampliar tus fortalezas En una crisis nos sentimos desorientados o abrumados. No sabemos qué va a pasar. Pero comenzamos a salir de esas sensaciones cuando comenzamos a ampliar la perspectiva de la realidad. Ensanchar las referencias es poner en acción una actitud para encarar el futuro desde la visión del vaso de agua medio lleno, desde las fortalezas, desde el capital de la experiencia y desde el optimismo responsable. No se trata de una actitud voluntarista que ignora o niega las dificultades, sino la decisión de buscar superarlas mirando más allá del obstáculo. La perspectiva de "ampliar" es especialmente útil para el aprendizaje, porque nos facilita asumir el cambio como avance y mejora de nuestras fortalezas, sin desconocer la experiencia.

Oportunidad: un momento de ventajas Me refiero a cada oportunidad de crecimiento, de progreso y de avance. Cada oportunidad para encarar la incertidumbre y alcanzar nuestras metas. Es la oportunidad como sinónimo de ocasión, chance, coyuntura, circunstancia o momento, que contiene ventajas, virtudes y cualidades positivas, pero que no están a la vista del pesimismo o la distracción. 40 CONVERSAPLAST Octubre 2014

Es una situación especial, una condición favorable o un estado positivo de las cosas, que podemos captar y reinterpretar de la realidad. De nosotros depende aprovecharla o no. Pero muchas veces pensamos en las oportunidades como variables externas, aleatorias y azarosas, como una suerte casual y quizás por eso las comparamos con una especie de autobús, en el que nos deberíamos montar antes de perderlo. No obstante, hay tres variables fundamentales en la metáfora del autobús, que dependen de nosotros mismos para que la oportunidad sea aprovechada. De lo contrario, el autobús ni se presenta: Primera variable: ¿Vemos el autobús? ¿Creemos que existe? ¿Lo estamos esperando?... O mejor aún, ¿lo estamos buscando?... ¿Nos vemos como pasajeros de ese autobús? Hay que recordar que es muy difícil ver oportunidades si sólo estamos esperando que se nos presenten y luzcan como nos gustarían. Segunda variable: ¿Estamos preparados para subirnos al autobús después de verlo? ¿Nos hemos entrenado previamente para desarrollar las condiciones que nos permitan reaccionar y actuar a tiempo cuando tenemos la oportunidad en frente? No son pocas las personas que rezan con absoluta devoción para ganar la lotería, sin haber comprado el ticket. Tercera variable: ¿De verdad deseamos montarnos en ese autobús o sólo se trata de un compromiso forzado por otras personas o condiciones externas? ¿Tenemos claridad de que ese autobús no es un fin en sí mismo, sino un medio para ayudarnos a llegar a nuestro objetivo? El alma necesita de calistenia permanente para refrescar su potencial y disposición de cazar las oportunidades que siempre están pasando.

Confusiones frecuentes Creer que las oportunidades se presentan excepcionalmente, es creer que sólo aparecen por suerte y que no podemos propiciarlas o cazarlas. Aparentemente algunas oportunidades no se "presentan" casi nunca. Pero eso depende de las metas que ha definido cada quien y del camino elegido para alcanzarlas. Si ciertas oportunidades no están en tu ruta, quizás no son las que corresponden a tus propios objetivos. También se confunden los deseos con las oportunidades. Pero los deseos tienen que ver con las metas y las oportunidades con el camino para alcanzarlas. Mientras más claras son las metas más claro se vuelve el camino. Cuando las metas y objetivos se definen adecuadamente y se refrescan con frecuencia, también se despeja la visión para cazar oportunidades y es más sencillo desarrollar las habilidades necesarias para enfrentar la adversidad con éxito. Octubre 2014 CONVERSAPLAST 41


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Aprender a aprender ES LA FUENTE de MÁS

Juan Carlos Jiménez Consultor, Profesor, Escritor y Conferencista Cograf Comunicaciones Caracas, Venezuela jucar@cograf.com

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OPORTUNIDADES

l verdadero aprendizaje está determinado más por el proceso que por el resultado. Logramos cambiar la manera de ver o actuar, gracias a que transitamos un camino que nos libera del pasado o de lo que nos mantiene atorados.

En otras palabras, el aprendizaje no es un Suiche que nos permite pasar de un estado a otro en un instante. La forma en que aprendemos hace la diferencia. Por lo tanto, la manera de aprender es una competencia profesional vital.

El proceso tradicional de aprendizaje Ciertos hábitos de aprendizaje que adquirimos en el sistema educativo tradicional, no suelen ser muy eficaces porque ponen énfasis en las pruebas de conocimiento y las calificaciones. Así, el valor del proceso queda relegado a un segundo plano. Y aunque en las últimas dos décadas se han estado haciendo mejoras en el modelo educativo, para darle más importancia al proceso, el protagonismo del aprendiz sigue estando muy resentido. Como consecuencia, a muchos les queda la sensación de que no son buenos para ciertas materias o que el profesor no tiene suficientes recursos didácticos; y este sentimiento nos aleja del infinito potencial que tiene cada persona para aprender lo que quiere, independientemente de las dificultades del entorno. Cuando se pone énfasis en el proceso, desarrollamos la musculatura de la iniciativa, de la responsabilidad y de la proactividad para buscar el conocimiento donde quiera que esté. Los obstáculos en el camino no nos frenan y cada milímetro de nuestro esfuerzo se orienta a darle utilidad práctica a ese conocimiento.

Una habilidad fundamental en el mundo de hoy No sólo enfrentamos diariamente cambios constantes, sino que también son muy rápidos y en 42 CONVERSAPLAST Octubre 2014

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Así pues, la habilidad que podamos desarrollar en nuestra manera de aprender a aprender, tiene un impacto muy alto en nuestra efectividad, productividad y calidad de vida. Razón por la cual el presente y el futuro, siempre se muestra más promisorio para quienes que saben cómo ampliar continuamente sus conocimientos y su flexibilidad mental, para adaptarse a los cambios de su entorno.

Aprender a gerenciar los paradigmas propios

todas las áreas. La velocidad de los cambios es tal, que cada día es más difícil hacerse experto en alguna materia. Además, cuando somos adultos también tenemos que atender al trabajo y a la familia; circunstancias que nos hacen sentir que el tiempo que disponemos para el aprendizaje es insuficiente.

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Aprender a aprender significa que, quien tiene más capacidad de cambio, siempre tiene más oportunidades de trabajo y de vida. La flexibilidad mental amplía la visión de las cosas y permite percibir las posibilidades y el potencial donde el pensamiento rígido no las ve. Es necesario desafiarnos en función de expandir nuestras áreas de aprendizaje y vencer la tendencia humana a repetir acciones que funcionaron en el pasado. La zona de confort nos acostumbra a responder mecánicamente con patrones de conducta heredados por la fuerza de la costumbre; pero si esos patrones nos alejan de los resultados deseados, ¿qué debemos hacer? Para responder esta pregunta, seguro que encontrarás inspiración en la siguiente reflexión de Albert Einstein: "No pretendamos que las cosas cambien si siempre hacemos lo mismo. La crisis es la mejor bendición que puede sucederle a personas y países, porque la crisis trae progresos. La creatividad nace de la angustia como el día nace de la noche oscura. Es en la crisis que nace la inventiva, los descubrimientos y las grandes estrategias. Quien supera la crisis se supera a sí mismo sin quedar 'superado'. Quien atribuye a la crisis sus fracasos y penurias, violenta su propio talento y respeta más a los problemas que a las soluciones. La verdadera crisis, es la crisis de la incompetencia. Sin crisis no hay desafíos, sin desafíos la vida es una rutina, una lenta agonía. Sin crisis no hay méritos. Es en la crisis donde aflora lo mejor de cada uno, porque sin crisis todo viento es caricia." En este marco de referencia, aprender a aprender es en una competencia profesional vital.

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Cultivando

La lealtad del cliente Juan Carlos Jiménez Consultor, Profesor, Escritor y Conferencista Cograf Comunicaciones Caracas, Venezuela jucar@cograf.com

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o s entornos llenos de incertidumbre, constituyen un reto continuo a nuestra manera de pensar y hacer las cosas. Es el reto permanente que debemos enfrentar día a día Empresarios, Gerentes y profesionales de cualquier empresa. Es legítimo que aspiremos a más "seguridad", pero con frecuencia respondemos a las nuevas exigencias del entorno, repitiendo esquemas y fórmulas de respuestas que ya no funcionan, aunque hayan sido útiles en el pasado. Esas respuestas se fundamentan muchas veces en prejuicios que sólo nos dejan ver la punta del

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interno

Iceberg. Algo que se puede ver cuando se habla de productividad y desempeño de los empleados. Por ejemplo, con frecuencia se le exige a los empleados altos estándares de calidad, en la atención que brindan a los clientes externos, pero la atención que ellos reciben de sus líderes y organizaciones no está al mismo nivel. Desconocer el concepto del trabajador como cliente interno explica, en buena medida, aspectos muy relacionados con la productividad, como lo son la falta de innovación, motivación, compromiso o sentido de pertenencia. Pero valorar al cliente interno, nos ayuda a diseñar acciones mejor orientadas a establecer bases sólidas para la empresa que queremos construir en el futuro. Consolidar o expandir la cartera de clientes, se hace más factible cuando los clientes internos han "comprado" la cultura de la Organización y se sienten satisfechos con la misma. Los siguientes criterios, son algunas referencias para abordar con asertividad, los retos de cultivar una cultura orientada al cliente interno: 1. La falta de identidad con la empresa, o el absentismo, entre otros, son síntomas de la atención que reciben los clientes internos. Hay que tener presente que si la cultura corporativa se diseña para que el trabajo sea fuente de realización personal y profesional, entonces se cosecharán mayores niveles de compromiso con los resultados de la Organización. 2. Hay que usar racionalmente los medios digitales de comunicación con el talento humano. Octubre 2014 CONVERSAPLAST 47


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Ninguna tecnología puede sustituir los valores del contacto cara a cara de los líderes con sus equipos de colaboradores. El contacto presencial con los clientes internos establece las bases necesarias para que otros medios sirvan de apoyo efectivo. 3. Los proyectos innovadores no surgen de arranques de inspiración azarosa. La innovación requiere de ambientes laborales que favorezcan el aprendizaje, lo cual depende de las estrategias que se tengan para manejar los errores. El castigo arbitrario de los errores influye negativamente en la confianza y la disposición de la gente para tomar el riesgo de innovar.

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4. Muchos estudios han demostrado que el salario emocional (reconocimiento positivo contínuo), está en el tope de los beneficios que más valoran los empleados, especialmente los que realizan labores que requieren discernimiento y toma de decisiones. Irónicamente, en pocas empresas los líderes son famosos por reconocer a la gente cuando hace las cosas bien. 5. Una cultura empresarial de atención y servicio, es un factor indiscutible de productividad, diferenciación, calidad, lealtad y preferencia. Pero sólo las empresas con claras estrategias de excelencia en la atención a sus clientes internos, logran que los empleados sientan pasión por lo que hacen, y valoren más su empresa y sus líderes. 6. Una cultura organizacional que busca la lealtad del cliente interno, debe asumir el reto de dar más significado al trabajo. Los empleados necesitan más claridad y conciencia sobre el porqué hacen lo que hacen, sobre las metas que contribuyen a alcanzar, y sobre la relación que tiene su labor con su proyecto de vida profesional y personal. 7. Cuando los empleados no son los protagonistas de la operación, las empresas terminan desarrollando culturas basadas en lo que la gente no debe o no puede hacer. Si el foco de la gerencia no estuviera en las restricciones, la gente trabajaría con mayor inspiración y sentido de lealtad. Quizás con estas referencias, sea un buen momento para revisar las estrategias de su empresa, sobre la atención de sus clientes internos. Octubre 2014 CONVERSAPLAST 49


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El entusiasmo no se puede Juan Carlos Jiménez Consultor, Profesor, Escritor y Conferencista Cograf Comunicaciones Caracas, Venezuela jucar@cograf.com

comprar

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uien fue Presidente de la Corporación General Food, Clarence Francis, decía: "uno puede comprar el tiempo del empleado, su presencia material en un lugar determinado, y hasta un cierto número de movimientos musculares por hora. Pero su entusiasmo, su lealtad, la devoción de su corazón, su mente y su alma no se puede comprar. Estas cosas hay que ganárselas." Pero pocas empresas tienen esta visión. No se dan cuenta que su mayor ventaja competitiva está en su talento. Invierten más en recursos tecnológicos que en la capacitación del personal y su compromiso con la visión de la empresa.

Entendiendo la motivación La motivación proviene de la palabra "motivo", que es lo que nos impulsa hacia la acción y ciertas conductas. Es la razón para esmerarnos en alcanzar un objetivo y nos proporciona la fuerza para enfocarnos y perseverar, aunque haya dificultades. En una empresa, la motivación de los empleados depende del grado de alineación de las metas y objetivos de la Organización con sus metas y objetivos personales, que incluyen necesidades y deseos de superación personal, laboral y académica. Después de satisfacer sus necesidades biológicas y materiales, en lo profundo 50 CONVERSAPLAST Octubre 2014

de todo ser humano está la necesidad fundamental de ser apreciado, reconocido, valorado y trascender como persona. Estos son sus motivadores emocionales más importantes. Por tal razón, no es suficiente un sueldo adecuado para motivar al personal. Para inspirar identidad y compromiso con la empresa, es necesario hacerle sentir que son responsables de los éxitos y no únicamente de los errores. La necesidad de reconocimiento de los trabajadores siempre va más allá de lo económico, ellos sienten como éxito personal, el poder contribuir a lograr metas y tener la satisfacción de haberlo hecho, pero es indispensable que sus líderes lo involucren en el proceso de manera individual y auténtica. La gente necesita sentir que es importante dentro de la Organización, en función de alcanzar la visión de futuro que se tenga, y que su visión personal y la de la empresa, tienen coincidencias vitales y se complementan.

Precisiones sobre el compromiso El compromiso es sólo una obligación para quien lo contrae, no puede ser impuesto; el sueldo cubre parcialmente el compromiso, el resto depende del grado de libertad que da la empresa para tomar decisiones. Parece contradictorio y quizás muchos piensen que no se puede dar libertad de decisión a quién tiene poco compromiso; pero el compromiso lo cultivan los jefes, brindando confianza (tan gradualmente

como haga falta). Es la forma de dar al empleado la seguridad necesaria para estimular su participación y compromiso. El compromiso es un proceso que incluye tomar en cuenta la opinión de los empleados, como una prueba irrefutable de que se valoran sus aportes. Hay que facilitar su activa presencia en un diálogo en el que sienta que puede exponer sus ideas, sin ser descalificado y que participa en alguna medida de las decisiones. En otras palabras, la gente nada más se compromete con lo que ha decidido. Al igual que la motivación, el compromiso es más un resultado que un punto de partida. Participar en las reflexiones sobre los retos laborales, es indispensable para generar compromiso, de lo contrario, únicamente se cosecha desmotivación, apatía y desinterés.

Cuidado con las restricciones El exceso de normas restrictivas apaga la innovación y la creatividad. Si no hay un plan y lugar para probar ideas, sin que los errores sean castigados, el trabajador tenderá a no ser proactivo en todo lo que signifique riesgo de equivocarse. Si los beneficios de las normas son debidamente precisados y comprendidos, el personal estará más dispuesto a innovar, para mejorar los productos y servicios de la empresa. La empresa es responsable de la mitad del éxito o fracaso de sus trabajadores. Por ello debe ofrecer más oportunidades de innovación, aprendizaje y formación profesional. El entusiasmo se fundamenta en estos aspectos. Octubre 2014 CONVERSAPLAST 51


Plásticos en el mundo

Plásticos en el mundo

EVENTOS DEL AÑO Congreso Internacional del Plástico Fecha: Octubre 3, 2014 Lugar: Eurobuilding Hotel & Suites, Caracas- Venezuela Organizador: Asociación Venezolana de Industrias Plásticas (AVIPLA) Contacto: Raquel Guillén Alamo /Comunicaciones@avipla.org

Conferencia Europea de Bioplásticos Fecha: Diciembre 2 - 3, 2014 Lugar: Bruselas (Bélgica) Organizador: European Bioplastics Contacto: Joanna Wilde

Conferencia anual SPE-TPO

PlastIndia 2015

Fecha: Octubre 5 - 8, 2014 Lugar: Detroit, Michigan (Estados Unidos) Organizador: Society of Plastics Engineers, SPE Contacto: Bill Windscheif, Copresidente del evento

Fecha: Febrero 5 - 10, 2015 Lugar: Nueva Delhi (India) Organizador: PlastIndia Foundation Contacto: Shita Patel

COMPOSITES EUROPE

NPE 2015 / The International Plastics Showcase

Fecha: Octubre 7 - 9, 2014 Lugar: Düsseldorf (Alemania) Organizador: Reed Exhibitions Deutschland GmbH Contacto: Eva-Maria Heigl

Fecha: Marzo 23 - 27, 2015 Lugar: Orlando, FL (Estados Unidos) Organizador: SPI Contacto: Montesino

Feiplar Composites & Feipur 2014

PLAST 2015

Fecha: Noviembre 11 - 13, 2014 Lugar: São Paulo (Brasil) Organizador: Grupo ArtSim Contacto: Grupo ArtSim

Fecha: Mayo 5 - 9, 2015 Lugar: Milán (Italia) Organizador: Promaplast Srl. Contacto: Fabrizio Vanzan, Coordinador de la Feria

Plastimagen México 2014 Fecha: Noviembre 18 - 21, 2014 Lugar: México D.F (México) Organizador: E.J.Krause de México Contacto: L.A.E. Sergio Muñoz Ortega

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Chinaplas 2015 Fecha: Mayo 20 - 23, 2015 Lugar: Guangzhou (China (República Popular China)) Organizador: Adsale Exhibition Services Ltd. Contacto: Sra. Elaine Tiu



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