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discordar da nova direção estratégica traçada pela empresa, que se distanciava cada vez mais do core business. Mais uma vez, um headhunter apresentou uma nova oportunidade: direção geral na América do Sul e vice-presidência da empresa GD Burti, uma joint venture da alemã Giesecke & Devrient, mais conhecida como G&D, e a Gráficos Burti. “Logo descobri que a G&D era a segunda maior companhia de smart cards do mundo. Foi um momento desafiador da empresa no Brasil, pois essa joint venture precisava fazer uma série de ajustes”, esclarece Luiz. Foram nove meses para resolver o imbróglio e a parte alemã comprar a participação da empresa que estava com os sócios brasileiros. “Eu nunca tinha participado de um projeto de aquisição. Foi um aprendizado fantástico, inclusive o de construir uma relação com o antigo sócio para continuar fazendo negócios”, comenta. A dissolução do problema lhe rendeu aplausos durante o encontro anual dos executivos em Munique, na Alemanha. “Claro que isso brilha o ego. É um sentimento de que você fez algo bacana”, observa. Mas sua grande contribuição na G&D foi a mudança no modelo de gestão. Menezes passou a frequentar a fábrica da empresa em Itaquaquecetuba duas vezes por semana, a fim de mostrar uma liderança mais participativa, divulgando os resultados trimestrais no chão de fábrica. Seu modelo de gestão também permitia que comparecesse aos churrascos de fim de ano para criar uma relação mais próxima com os funcionários. “Fui reconstruindo o moral da equipe, que estava muito baixo”, diz Luiz, compartilhando sua filosofia de não se achar mais importante do que ninguém por ser presidente. “O cliente chega pela recepção, portanto o papel da recepcionista, por exemplo, também é fundamental.” Não havia planos de deixar a empresa. O projeto de cinco anos estava na metade quando Menezes anunciou sua saída. “Não foi fácil. Eu não havia preparado um sucessor”, conta o executivo, lembrando do dia em que recebeu – mais uma vez – o contato de um headhunter explicando que a Lexmark estava fazendo uma transição de fornecedor de hardware e serviços para provedor de tecnologia. “Eu tinha experiência nesses dois mundos. Me identifiquei muito com o DNA da companhia e pensei que poderia ser uma mudança de carreira interessante”, aponta. Na posição de presidente da Lexmark no Brasil desde julho de 2013, o executivo vive a transformação da empresa que trabalha há cinco anos com o propósito de escapar do fim dramático das marcas que não souberam se reinventar no mundo digital. Conhecida por suas impressoras, a companhia acertou o momento de buscar soluções além do papel e comprou 14 companhias de software e serviço nos últimos anos, incorporando serviços que vão de captura inteligente de documentos a gestão de processos de saúde. “Não acho que a impressão deixará de existir, mas hoje estamos mais preparados para o futuro do que a maioria dos concorrentes”, afirma. O futuro do executivo também está sendo mapeado. Vislumbrando uma carreira corporativa de pelo menos mais oito anos, Luiz pondera sobre seus possíveis desdobramentos: “gosto muito da Lexmark e acredito que ainda terei oportunidade de crescimento na companhia, o que provavelmente implicará em uma expatriação. Outra possibilidade que me atrairia é comandar uma empresa brasileira que queira se internacionalizar, algo que nunca fiz. Também estou me preparando para ser conselheiro no longo prazo e, por isso, fiz o curso para me certificar pelo Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC) no ano passado.” Independentemente do que virá pela frente, Menezes continua com sua carreira de atleta. Seu esporte do momento é o squash – modalidade que lhe garante algumas medalhas em competições amadoras. As conquistas com a raquete têm sintonia com sua filosofia de buscar sucesso em tudo o que pratica. “Se alguém me convidar para fazer algo que não tenho certeza se vou conseguir fazer em alta performance, não aceito. É meu jeito. Não gosto de fazer nada mais ou menos.”

was a competitor of ours, was looking for someone to take over their Country Manager position. I accepted it, and it was a wonderful story. In the six years that I was with the company, the Brazilian subsidiary was the world’s fastest growing operation five times, and I received the recognition as ‘Country Manager of the Year’ three times. It was a time when Brazil was growing a lot, and we did an excellent job,” says the executive, who in 2011 began to disagree with the new strategic direction outlined by the company, which increasingly distanced them from their core. Again, a headhunter presented a new opportunity: general direction in South America and vice president of GD Burti, a joint venture of the German company Giesecke & Devrient, better known as G&D, and Gráficos Burti. “I soon discovered G&D was the second-largest smartcard company in the world. It was a challenging time for the company in Brazil, because this joint venture needed a series of adjustments,” says Luiz. It took nine months to resolve the imbroglio, and the German part of the company bought the participation of the company that was owned by its Brazilian partners. “I had never participated in an acquisition project. It was a fantastic learning experience, including how to build a relationship with a former partner to continue doing business,” he says. The dissolution of the problem garnered him praise at the annual executive meeting in Munich, Germany. “Of course it boosts the ego. It’s a feeling that you did something cool,” he says. But his major contribution to G&D was the change in the management model. Menezes began to visit the company’s plant in Itaquaquecetuba, Sao Paulo, twice a week in order to display more participatory leadership, announcing quarterly results from the factory floor. His management model also allowed him to attend the year-end barbecues, to create a closer relationship with employees. “I was rebuilding the morale of the team, which had been very low,” says Luiz, sharing his philosophy of a president not appearing to be more important than anyone else. “The customer first arrives at the reception area, so the role of the receptionist, for example, is also essential.” He had no plans to leave the company. The five-year project was halfway through, however, when Menezes announced his departure. “It wasn’t easy. I hadn’t prepared a successor,” says the executive, recalling the day he received—again—a headhunter call explaining that Lexmark was making a transition from a hardware and service supplier to a technology provider. “I had experience in these two worlds. I identified a lot with the company’s DNA and thought it might be an interesting change for my career,” he says. In the position of chairman for Lexmark in Brazil since July 2013, the executive has seen the transformation of the company that has been working for five years trying to avoid a dramatic end to a brand that didn’t know how to reinvent itself in the digital world. Known for its printers, the company took advantage of the moment to find solutions beyond paper, buying 14 software and service companies in recent years, and incorporating services ranging from intelligent document capture to health case management. “I don’t think the printer business will cease to exist, but we are more prepared for the future today than most of our competitors,” he says. The executive’s future is also being mapped. Looking back on a corporate career of at least eight more years, Luiz ponders the possible outcomes: “I like Lexmark very much, and I believe there are still growth opportunities for me in the company, which will probably implies an expatriation. Another possibility that would attract me would be to command a Brazilian company that wants to operate abroad, something I’ve never done. I'm also preparing myself to be a counselor in the long run, and so I took the certification course for the Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC) last year.” Regardless of what lies ahead, Menezes continues his athletic career. His sport of the moment is squash—which guarantees him some medals in amateur competitions. The achievements with the racket are in line with his philosophy to strive for success in all that he practices. “If someone asks me to do something and I'm not sure if I can achieve high performance, I won’t accept it. That's my way. I don’t like to do anything halfway.”

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