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BIOGRAFIA BIOGRAPHY

Um colega da faculdade o indicou para a vaga de engenheiro de vendas na ABB Asea Brown Boveri, empresa suíça fornecedora de tecnologias de energia e automação. Três anos depois de uma sucessão de boas entregas, uma reestruturação na empresa resultou em sua indicação como diretor regional de vendas da filial Rio de Janeiro. “Achei que estavam loucos. Eu tinha 28 anos e não tinha expectativa de atingir essa posição antes de chegar aos 30. Havia muitos outros colaboradores com 15 anos a mais do que eu, tanto de idade quanto de experiência profissional”, destaca. Quando Luiz se tornou chefe, foi surpreendido pela falsa ilusão de ser melhor do que todos e começou a trabalhar três vezes mais. “Isso acontece até você aprender a ser líder. Tive um gestor que me ajudou muito. Ele costumava dizer o seguinte: ‘você não é o gerente da área porque faz tudo melhor que todo mundo, mas, sim, porque tem capacidade de liderança. Exerça isso e faça os outros trabalharem no que você precisa. Dê feedback’”. Com a dica, o profissional começou a lapidar seu estilo de gestão. “Sou muito transparente e sem frescura. Deixo minha porta sempre aberta”, garante. Sua promoção coincidiu com o momento próspero em que a ABB comprou três empresas e triplicou o faturamento. Passados três anos na direção, o novo desafio foi assumir a gerência geral de vendas em uma das unidades da empresa em São Paulo. Apesar de o cargo parecer menos importante, sua nova área atendia o setor siderúrgico, com responsabilidade e budget muito maiores a serem gerenciados. “Foi logo depois das privatizações. Todas as siderúrgicas queriam se modernizar”, explica. Com quase oito anos de carreira na ABB, uma vaga para diretoria foi aberta e Menezes decidiu participar do processo interno de sucessão. “De repente, o vice-presidente nos apresenta o novo chefe, que não era nem eu, nem meu colega que também concorria à vaga. Com a chegada do novo executivo, fui direcionado a uma área na qual eu não acreditava que poderia contribuir”, conta. Enquanto isso, a área de software começava a crescer no Brasil, com o surgimento das desejadas soluções vendidas ainda em CDs. Após ser contatado por um headhunter, Menezes participou de uma entrevista na Informix Software, empresa americana que estava entrando no mercado brasileiro, como subsidiária própria, com sistema de gestão de banco de dados. Sem entender como um CD podia valer tanto, Luiz perguntou para o executivo que o entrevistava: “Hoje tenho cem colaboradores abaixo de mim e vendo equipamentos grandes de automação e controle. Você está me oferecendo o dobro do salário para vender pequenos CDs?”. Depois de passar a primeira semana tendo certeza de que havia cometido o maior erro da vida, Menezes começou a entender o boom do negócio de software e a alta demanda das empresas por soluções informatizadas de gestão. “Foi um projeto muito bacana. Começamos com 12 funcionários em 1998 e, quando a divisão de banco de dados, responsável por 90% do faturamento da empresa, foi comprada pela IBM, no final de 2001, tínhamos um time de 70 pessoas que faturava 50 milhões de dólares”, afirma Menezes. A compra dessa divisão pela IBM levou os acionistas da Informix a criarem uma nova empresa, que passou a se chamar Ascential Software. Luiz comandava a operação latino-americana desta companhia, vivendo o glamour das constantes premiações que o país recebia no exterior. “No final de 2004, para nossa surpresa, a IBM comprou também a Ascential. Eu tinha a opção de seguir na IBM por contrato, mas estava muito acostumado a ter liberdade e achei que não me encaixaria no novo modelo”, pontua. Luiz partiu então para um período sabático – interrompido três meses após uma nova proposta. “A Progress Software, que era uma concorrente nossa, estava procurando alguém para assumir a posição de Country Manager. Aceitei e foi uma história maravilhosa. Nos seis anos em que fiquei na companhia, a subsidiária brasileira ganhou cinco vezes como a operação de maior crescimento no mundo e eu recebi o reconhecimento de ‘Country Manager of the Year’ em três anos. Foi uma época em que o Brasil estava crescendo muito e fizemos um trabalho muito bom”, ressalta o executivo, que, em 2011, passou a

After graduating, Menezes was hired as an engineer in the panels division and industrial maintenance, being classified as a high-potential employee and receiving extensive training for young professionals. At the end of his five-year period in the company, his commercial viability started to become increasingly evident. After all, every time the engineer visited a construction site, he convinced the client to purchase an additional product or service. Menezes migrated to the commercial area, but worked in this new role for less than a year. An university colleague appointed him as sales engineer at ABB Asea Brown Boveri, a Swiss provider of energy and automation technologies. Three years after a series of good results, a restructuring at the company resulted in his appointment as regional sales director at the Rio de Janeiro’s subsidiary. “I thought they were crazy. I was 28 years old and hadn’t expected to reach this position before 30. There were many other employees with 15 years more than me in both age and professional experience,” he says. When Luiz became boss, he was surprised by the false illusion that he was better than everyone and started working three times as hard. “This happens until you learn to be a leader. I had a manager who helped me a lot. He used to say: ‘You are not the manager of the area because you do everything better than everyone else, but rather because you have leadership. Exercise this and have others work on what you need. Give feedback.’” With this tip, the professional began to hone his management style. “I’m very transparent and with no frills. I always leave my door open,” he affirms. His promotion coincided with a prosperous time during which ABB bought three companies and tripled its revenues. After three years at the helm, he faced a new challenge—to take over general management of the sales operation in one of the operations located in Sao Paulo. Although the job seemed less important, his new area served the steel industry, with much higher responsibility and budget to be managed. “It was right after privatization. All the steelmakers wanted to modernize,” he explains. Nearly eight years into his career at ABB, a position of director became available, and Menezes decided to participate in the internal succession process. “Suddenly, the vice-president presents a new boss, who was neither me nor my colleague who was also competing for the vacancy. With the arrival of the new executive, I was directed to an area where I didn’t believe I could contribute anything,” he says. Meanwhile, the software area had begun to grow in Brazil, with the emergence of desired solutions being sold on CDs. After being contacted by a headhunter, Menezes participated in an interview at Informix Software, a US company that was entering the Brazilian database-management-system market with an own subsidiary. Without understanding how a CD could be worth so much, Luiz asked the executive who was interviewing him: “Today I have one hundred employees under me, and we’re selling big automation and control equipments. You’re offering me double the salary for selling little CDs?” After spending the first week being sure he had just made the biggest mistake of life, Menezes began to understand the software business boom and the high demand from companies for computerized management solutions. “It was a very cool project. We started with 12 employees in 1998, and when the database division responsible for 90 percent of company revenues was bought by IBM in late 2001, we had a team of 70 people and grossed 50 million dollars,” said Menezes. IBM’s purchase of this division led Informix to create a new company named Ascential Software. Luiz headed the Latin American operation of this company, living glamorously with a constant stream of awards that the country received abroad. “In late 2004, for our surprise, IBM bought Ascential Software as well. I had the option of continuing my IBM contract, but I was too used to having freedom and found the new model didn’t fit me,” he points out. Luiz then left for a sabbatical period—which he discontinued in three months thanks to a new proposal. “Progress Software, which

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