Page 23

Interviu cu Dan Boiangiu, directorul general Arval România | Faţă-n faţă | 23

cu baze solide în România, că este un partener puternic şi credibil. Pentru că toate aceste investiţii se traduc prin maşini noi în flotă, pentru clienţi noi sau pentru cei deja existenţi care îşi dezvoltă afacerea. Această creştere previzionată a flotei se realizează în funcţie de specificul fiecărui client, de ceea ce îşi doreşte el, bineînţeles cu consultanţa privind TCO din partea Arval?

Suntem în permanenţă conectaţi la câteva proiecte care sunt pe cale să se concretizeze. Sigur, mai există şi un efect de sezonalitate. Dar este foarte important să anticipăm. Şi avem o serie de clienţi pentru care cunoaștem deja în detaliu istoricul şi, ca atare, le anticipăm anumite retururi, anumite reînnoiri. Discutăm cu ei pe baze foarte transparente, analizăm TCO, hotărâm împreună ce strategie să adoptăm şi facem toate acestea cu suficient timp înainte, încât să nu existe tulburări pentru procesul de reînnoire. Cred că această abordare este foarte apreciată. Urgenţa nu este cea mai bună metodă.

se poate vedea din cifrele pieţei noastre. Se constată o concentrare către jucătorii mari care au o abordare de calitate. Noi o simţim. Este un început de an foarte bun. Preţul este relevant, dar criza ne-a învăţat în această perioadă că nu numai preţul contează. Ci contează foarte mult şi calitatea serviciilor şi eficienţa costurilor, respectarea promisiunilor, pro-activitatea, lucruri care trebuie să aibă sens atât timp cât considerăm câ noi suntem departamentul de mobilitate al unei companii. Este practic o formă de outsourcing ca oricare alta şi ne încadrăm şi noi în acest trend de externalizare. Există o abordare specifică a Arval pentru clienţii din România?

Abordarea Arval este aceeași în toate cele 25 de ţări în care activăm, ca urmare a programului strategic One Arval. Toate ţările au implementat modelul organizaţional de tip Account Team, model care oferă un ascendent asupra competiţiei din perspectiva calităţii şi satisfacţiei clienţilor. Avantajul Arval România a fost că am avut start-up-ul în perioada în care această decizie strategică a fost luată, noi începând activitatea direct pe modelul Account Team. Practic, este un model de organizare unic în industrie, în sensul că există structuri funcţionale alcătuite din mai mulţi experţi, specializaţi pe diverse aspecte ce ţin de administrarea flotelor, care deservesc un număr limitat de

clienţi şi, în consecinţă, o flotă limitată – altfel spus, mai multe mini-companii de leasing în cadrul firmei. Forţa acestor structuri este viteza de reacţie operaţională dată de managementul funcţional al acesteia, nemaifiind nevoie de management-ul ierarhic pentru luarea deciziilor, structura fiind autogestionată pe criterii de performanţă. Ce mesaj aveţi pentru companiile româneşti care încă ezită să-şi externalizeze administrarea flotei?

Mesajul meu pentru ei este : «Nu mai ezitaţi!». Outsourcingul în ziua de astăzi a devenit ceva absolut normal, nu ne mai surprind decizii de externalizare a serviciilor de curierat, curăţenie, payroll, etc. Este normal să fie aşa, sunt servicii suport. Anumite companii din România au într-adevăr vehicule ca şi activitate de bază (transport, distribuţie) şi acolo este altă discuţie. Dar cât timp flota este o activitate suport nu văd de ce nu s-ar externaliza. Există astăzi companii specializate, foarte eficiente în a face administrare de flotă industrializat şi, externalizând, poţi să beneficiezi de optimizarea costurilor.

Previzionaţi o creştere a investiţiilor cu 30% în flota de maşini. Ce efect final va avea atingerea acestui obiectiv asupra clienţilor?

Toți clienții își vor da seama că o astfel de creştere nu este la îndemâna oricui. Odată atinsă, aceasta va fi o confirmare a faptului că Arval a plecat

Ați preluat funcția de director general de la 1 ianuarie. Care au fost noile provocări cu care v-ați confruntat din această poziție?

Aș putea spune că din perspectiva personală am avut câteva provocări, pentru că spectrul demersurilor mele a luat amploare. De exemplu, au fost foarte multe proiecte care privesc resursele umane, a fost și perioadă de evaluări anuale care este foarte importantă pentru noi. După promovarea mea au urmat o suită de promovări la nivel intern, fapt ce a presupus un coaching atât intern, cât și extern. Dar această perioadă, pe care eu o numesc de «HR», a trecut. Acum continui proiectele îndrăznețe pe vânzări, ce s-au derulat în paralel, și care au dat roade. Am avut deci un început de an foarte intens. De fapt, vânzările sunt prima mea dragoste și nu voi renunța niciodată la ele. Mai mult, un director general nu va renunța niciodată să vândă. Este rolul lui, nu direct, ci unul asumat, de a vinde imaginea companiei, credibilitatea acesteia și de a se implica în activitatea comercială. De altfel, eu cred că orice angajat are, într-un fel sau altul, o responsabilitate în vânzări. Privind în urmă, pentru mine personal, provocarea a fost mare, dar știu că noi provocări nu vor înceta să vină. Nu mă sperie, mai ales că am antrenamentul necesar pe piața românească, care este foarte pasionantă și unde nu te plictisești niciodată. Dar, la urma urmelor, o piață dinamică îți asigură tensiunea necesară să fii în permanență vigilent și să te dezvolți profesional.

AUTOEXPERT FLOTE, MAI 2014  
AUTOEXPERT FLOTE, MAI 2014  

AutoExpert Flote, singura revista axata pe nevoile auto specifice ale companiilor, concept unicat pe piata media romaneasca.

Advertisement