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“Liderazgo & desarrollo ejecutivo”

“Leadership & trainig for executives”

Panorama del liderazgo La evolución del liderazgo ejecutivo Los paradigmas del liderazgo › Entrevista con José Antonio Villagra

Género y liderazgo en el perú y américa latina › Entrevista con Betina Rama › Entrevista con Inés Temple

Coaching y liderazgo El liderazgo global › Entrevista con Lyndon Rego

Liderazgo vs Management › Entrevista con David Dorn

Modelo de las Tres C La Educación Ejecutiva en el Perú El Mercado de la Educación Ejecutiva Las Universidades Corporativas Capacitaciónen Las Pymes › Entrevista Con Nano Guerra García

La nueva autopista de alta velocidad de los ejecutivos de las empresas Top


Peru Top Publications

Indice / Index LIDERAZGO EJECUTIVO

Creditos / Credits OMNIS SITATEM VOLENIHILIT / BIT, OMNIS SITATEM VOLENIHILIT

OMNIS SITATEM VOLENIHILIT / BIT, OMNIS SITATEM VOLENIHILIT

aspitata dolorup ossumquis sit aut eum at.

aspitata dolorup ossumquis sit aut eum at.

CUPIT, CUPTATINI SITIS NIMETUR / LO MO VOLORAES QUAS

CUPIT, CUPTATINI SITIS NIMETUR / LO MO VOLORAES QUAS

et qui officium, sae desequos qui omnis.

et qui officium, sae desequos qui omnis.

PLITATATEM AUT ET QUUNT ALIAE / EXPERO ETURE SUNTIUM QUIA

PLITATATEM AUT ET QUUNT ALIAE / EXPERO ETURE SUNTIUM QUIA

num ium qui velenti onsedit, quam core.

num ium qui velenti onsedit, quam core.

QUAECUSCIAM, SIMOLORAT / NONSEQU ODIPSUM FUGIA

QUAECUSCIAM, SIMOLORAT / NONSEQU ODIPSUM FUGIA

experum, voluptur reperio molumen ditaquiae.

experum, voluptur reperio molumen ditaquiae.

SUS SIN CONSEQUIA CUM RE / NOS ES RESEQUI ACCABORITATE

SUS SIN CONSEQUIA CUM RE / NOS ES RESEQUI ACCABORITATE

providitem es enihit perfera commolu ptaquidiatur alit, simusdam.

ET MILIGNIHIT ARUM NIMIL / ESTIORECES AUDI DOLORAE

peIntissimped es sedit officienda sed quae seque de nus.

ELESTORIOS DEM QUID ET / EXPLABOREM ET EX EICTIBU

providitem es enihit perfera commolu ptaquidiatur alit, simusdam.

09

El liderazgo, un tema universal y milenario…

12

Panorama general del liderazgo

24

La evolución corporativo

34

del

Liderazgo

Entrevista José Antonio Villagra (Praxis)

44

¿Quién manda a quién? Género y liderazgo en el Perú

54

Entrevista Inés Temple (DBM Perú)

63

Un modelo de liderazgo para armar

70

Coaching y liderazgo

71

ENTREVISTAS

73

Lindon Rego

72

Entrevista David Dorn

80

EDUCACION EJECUTIVA

81

La educación ejecutiva en el Perú

83

sandunt re pos dent vendisc ienimagnim con custia dolo voluptio

Las escuelas de negocios en el mundo y en el Perú

85

CON CUM UTE ASSIMO TEM / FACEPELLAB IS DOLESE

El mercado de la educación ejecutiva

90

La novedad en el Perú: Las universidades corporativas

93

Panorama de la Educación Técnica

94

Entrevista Nano Guerra García

95

eationsequas ab ipsam re nit etus ea sendis eatissunt.

MAGNIS QUIS MAXIM / QUE ESECUSC IATESTEM

etur re moloria quam rectia simagnimus

DIRECTORIO

99


Liderazgo Leadership


Liderazgo Leadership “Líder (Del inglés leader, guía): Persona a la que un grupo sigue, reconociéndola como jefe u orientadora.”

“Leader: A person who influences or guides a group of people towards the achievement of a goal.”

“Liderazgo: Situación de superioridad en que se halla una empresa, un producto o un sector económico, dentro de su ámbito.”

“Leadership: The superiority of a company, product or economic sector within its field.”

Real Academia Española

El liderazgo, un tema universal y milenario…

Leadership…. an ancient, universal issue

Sobre el tema de liderazgo se ha gastado mucha tinta y megabytes en las últimas décadas. De manera virtual existen 37 millones de registros en Google para una búsqueda simple del término “liderazgo” y una cantidad similar se puede hallar en versiones impresas en diferentes librerías del mundo o en revistas de diverso tipo. En todos los idiomas aparecen año a año nuevos estudios que añaden o quitan variables a interrogantes como: ¿qué es ser líder? ¿Cómo manejar el liderazgo? ¿Qué condiciones requiere el liderazgo?, etc. Esto ha generado una vasta bibliografía del tema y a la vez una falta de consenso respecto a que implica y requiere ejercer el liderazgo.

A lot of ink and megabytes have been spent on the subject of leadership in recent decades. Google has registered about 37 million virtual searches of the term “leadership” and a similar number can be found in print in various libraries or magazines around the world. Every year new studies appear in every language, adding or subtracting variables or questions like what is a leader? How to handle leadership? What abilities are required for leadership? and so on. This has given rise to a vast quantity of literature on the subject and, at the same time, a lack of consensus regarding the implication of exercising leadership.


El liderazgo como definición general es inherente a las civilizaciones. Desde un punto de vista histórico se entiende que para el crecimiento de las sociedades fue necesario un manejo de este tema con el fin de desarrollar grandes proyectos –sociales o empresarialesdesde la construcción de Machu Picchu, la lucha por la independencia o –para hablar de algo más actual- la expansión global de la corporación de la familia Añaños (Ajegroup); la lista es interminable. Estos hechos aislados uno del otro tienen en común algo importante, que un grupo de personas los encabezaron y condujeron al éxito.

As a general definition, leadership is inherent to civilizations. From a historical point of view, it is understood to be essential for the growth of societies so that they can develop large social or business projects – from the construction of Machu Picchu, the struggle for independence or, more recently, the global expansion of the Añaños family corporation (Ajegroup) – the list is endless. Although there is no connection between these events, they all have something in common: they were led by a group of people who achieved success.

En el caso de las empresas la importancia del liderazgo se vuelve vital. La necesidad de generar una discusión sobre el desarrollo del liderazgo es imprescindible en un país como el Perú, considerado mundialmente como un país de emprendedores. Se calcula que existen cerca de 660,000 empresas formalmente constituidas en el mercado peruano, de las cuales solo el 40% sobrevive durante el primer año y poco más de 1,000 son consideradas de gran tamaño. En una entrevista concedida por el consultor empresarial Nano Guerra García a Peru: Top Publications señala que los dos grupos que requieren mayor capacitación y herramientas gerenciales en el país son justamente los que menos hacen uso de esto: los emprendedores y las entidades estatales.

In the case of companies, leadership has become a matter of vital importance. The need to generate a discussion about the development of leadership is essential in a country like Peru, which is considered worldwide as a country of entrepreneurs. It is estimated that there are early 660,000 formally incorporated companies in the Peruvian market, of which only 40% survive the first year and slightly more than 1,000 are considered large corporations. In an interview that Peru: Top Publications had with business consultant Nano Guerra Garcia, he pointed out that the two groups that require the most management training and tools in the country are precisely those that make the least use of them: entrepreneurs and State entities.

Años de vida de las empresas TOP en el Perú Años en actividad

N° de empresas TOP

Más de 100 años

33

De 76 a 100 años

88

De 51 a 75 años

347

De 26 a 50 años

1,274

De 11 a 25 años

4,125

De 5 a 10 años

2,810

Menos de 5 años

1,709

*Fuente: Peru: The Top 10,000 Companies


Liderazgo Leadership

El modelo económico actual requiere una visión global sobre el desarrollo de las empresas, una cultura interna adecuada al contexto y un cambio de paradigmas frente a su mayor activo: el capital humano. Las organizaciones avanzan en un escenario de constantes cambios, de innovación tecnológica y en medio de esta tormenta la educación ejecutiva evoluciona también para adecuarse a las nuevas necesidades que trae consigo el siglo XXI.

Under the current economic model, a global vision of corporate development is required, as well as an internal culture consistent with the context and a paradigm shift towards human capital, the greatest asset. Organizations move forward in an environment of constant change, technological innovation and, in the midst of this turmoil, executive education is also developing and adjusting to the new requirements of the XXI century.

Actualmente ya es de consenso que el capital humano es el principal elemento de éxito en la gestión empresarial y que la administración de este talento puede generar un crecimiento exponencial o -por el contrario- el fracaso y la quiebra. Pero, ¿qué es el liderazgo?, ¿Qué modelo lo puede representar correctamente?, ¿Cómo ha evolucionado el mercado ejecutivo ante los cambios de la última década?, ¿Cómo se organiza la oferta actual de formación ejecutiva?, ¿Qué demanda de capacitaciones generan las nuevas condiciones del mercado?, ¿Cuál es el papel de la mujer en esta evolución?...

The current consensus is that human capital is the main factor for successful business management and the administration of this talent can either give rise to exponential growth or to failure and bankruptcy. But what is leadership? What model can represent it properly? How has the executive market developed in the light of the changes that have occurred during the last decade? How is the current demand for executive training organized? What demand for training have the new market conditions created? What role do women play in this evolution?...

Vamos al grano.

Let us get down to the point.

Panorama general del liderazgo

General idea of leadership

Una encuesta realizada por la Universidad de Lima en noviembre de 2010 a 92 gerentes de recursos humanos de Lima Metropolitana señalaba que el 58% de las empresas no contaban con programas para identificar y desarrollar empleados con alto potencial, a pesar de que 42% de ellas había interiorizado la importancia de desarrollar las habilidades de liderazgo precisamente entre sus profesionales con alto potencial. Esto se golpea frente al hecho de que uno de los principales retos en las empresas es la escasez y fuga de talentos y la posibilidad de no contar con líderes para afrontar los retos futuros del negocio.

A survey conducted by the University of Lima in November 2010 among 92 human resource managers in Metropolitan Lima revealed that 58% of the companies had no programs to identify and develop high potential employees, even though 42% of them had understood the importance of developing the leadership skills of its high potential staff. This is at odds with the fact that human capital flight and the possibility of not finding leaders capable of dealing with future business challenges are the main problems that corporations are facing.

Al otro lado del espejo, una encuesta realizada por la web especializada en el mercado laboral peruano Trabajando. com, señalaba a inicios del año 2011 que el 42% de los empleados consideran el “saber liderar” como el atributo más importante que debiera tener un jefe, superando de largo opciones como “inspirar confianza”(16%), “saber escuchar” (13%) o “despertar entusiasmo” (13%).

On the other hand, a survey conducted early in 2011 by the website Trabajando.com which specializes in the Peruvian labor market, indicated that 42% of the employees consider “leadership skills” to be the most important attribute of a boss, far exceeding other alternatives like “inspires confidence” (16%), “knows how to listen” (13%) or “arouses enthusiasm” (13%).


A decir de las encuestas, las empresas y los empleados en el Perú tienen claro el papel fundamental que tiene el desarrollo del liderazgo a nivel corporativo.

According to the surveys, companies and employees in Peru clearly understand the fundamental role played by leadership in corporate development.

Entrevistamos a una serie de expertos del mercado laboral peruano para conocer su visión sobre el liderazgo. Felipe Aguirre, ex CEO de Manpower Perú, empresa especializada en la industria de los servicios de empleo (head hunting), entiende el liderazgo como la práctica de valores, el ejemplo que una persona da al mostrar integridad y una cultura de respeto. Para Aguirre “el líder tiene que ser competente, tener una cultura de eficiencia, una cultura de productividad, ser una persona altamente competitiva pero con un gran valor humano. Todavía el líder se confunde mucho con el que manda, pero el líder no es el que manda, el líder es el que da el ejemplo, el que orienta, el que sirve”.

We interviewed a number of experts on the Peruvian labor market to obtain their opinions on leadership. Felipe Aguirre, former CEO of the headhunting company Manpower Peru, believes that a leader is a person with values who sets the example by showing a culture of integrity and respect. According to Aguirre, “a leader must be competent, efficient, productive and highly competitive, but with great human values. There is still some confusion regarding a boss and a leader; a leader is not necessarily the boss, but the person who sets the example, guides and serves”.

Aguirre señala que el liderazgo es una práctica de vida que no se enseña en las universidades, si no que forma parte de un desarrollo paulatino que empieza en el hogar, “la universidad puede orientar, puede desarrollar una cultura o un pensamiento enfocado hacia la búsqueda de valores, y creo que en ese sentido la oferta educativa peruana tiene universidades que ofrecen eso. Pero liderazgo es mucho más que tener buena capacidad de oratoria, o ser una persona con mucha capacidad de mando. El liderazgo tiene que ver con la vocación de servir, de ser un ejemplo, ser honrado, listo, respetuoso, pero también competitivo, eficaz en lo que se propone. Es un conjunto de cosas”, señala.

Aguirre pointed out that leadership is a lifetime practice that is not taught at university, but forms part of a gradual development that begins at home. “University can provide guidance, develop a culture or a way of thinking focused on the search for values and in that respect, I think the education provided by Peruvian universities offers that. However, leadership is much more than having good public speaking skills or good management skills. It is the vocation to serve, to set the example, to be honest, smart and respectful but also competitive and effective. It is a combination of things”, he added.

Para lograr desarrollar el liderazgo, Aguirre considera dos condiciones básicas: tratar de ser mejor cada día y tratar que todo ese aprendizaje se transmita a las demás personas, “el liderazgo considerado como representatividad es importante pero es nominativo; el real liderazgo es el que emana de la admiración y el ejemplo que uno tiene de lo que es la persona en su integridad”, señala.

Aguirre believes that there are two basic conditions for developing leadership skills: strive to improve each day and attempt to transmit everything learnt to other people. “Representative leadership is important but nominative; real leadership is one that inspires admiration and reveals the integrity of the person as a whole.”

José Villagra, gerente general de la consultora Praxis y profesor de Centrum Católica, considera que “el liderazgo tiene que ver con la capacidad de influir en la gente, en aprender a generar confianza; entendido esto como una congruencia en lo que dice y hace”. Villagra señala que una persona puede tener mucho carisma, pero si no es congruente ese carisma se va a ir desgastando con el tiempo. O podría tener alguien

José Villagra, General Manager of the consulting firm Praxis and professor at Centrum Católica, considers that “leadership has to do with the capacity to influence people, learning to create trust; a consistency between what a person says and what he/she does”. Villagra pointed out that a person can be very charismatic, but if he/she is not consistent, the charisma will be eroded


Liderazgo Leadership

un nivel de conocimiento muy alto y marcado, pero si en la práctica se contradice con su comportamiento esto pierde valor.

over time. Or a person could be highly knowledgeable, but that will lose its value if he/she fails to practice what he/she preaches.

De otro lado, Inés Temple, presidenta ejecutiva de DBM Perú , señala que “liderar es hacerse cargo, es asumir la responsabilidad de los temas, de las consecuencias de los actos, de los resultados”. Para Temple lo fundamental es focalizar el rol que tiene un gerente como líder de su gente: “el liderazgo es fundamental si queremos tener éxito en nuestras carreras profesionales, y si queremos tener éxito como ejecutivos y empresarios (…) la manera de hacerse cargo, tener responsabilidad, sacar las cosas adelante o conseguir los resultados es a través de las personas”.

Furthermore, Inés Temple, Executive President of DBM Peru, pointed out that “leadership is to take charge, to be responsible for the consequences of our actions and for the results.” Temple considers it fundamental to focus on a manager ’s role as a leader of his/her people. “Leadership is fundamental if we want to achieve success in our professional careers and become successful executives and entrepreneurs (….). The way to take charge, assume responsibility, move forward or achieve results is through people.”

En declaraciones brindadas a fines del año 2010 por Dionisio Romero Paoletti, presidente del Grupo Romero y Credicorp, sobre qué lo caracterizaba a él como uno de los principales líderes del Perú, señaló que la cultura de las organizaciones del Grupo Romero se caracterizaba por empoderar a los gerentes, y por lo tanto, su labor como líder, más que ser un poder omnipresente, estaba en saber delegar responsabilidades, en ser el eslabón entre el directorio y la gerencia, y filtrar y liderar los conceptos y estrategias más importantes. Romero Paoletti recalca además que constantemente busca retroalimentación con el fin de evaluar si tienen todos los ejes alineados correctamente

In statements made at the end of 2010 by Dionisio Romero Paoletti, President of the Romero Group and Credicorp, regarding what characterized him as one of the main leaders in Peru, he said that the culture of the organizations of the Romero Group is to empower the managers and, therefore, rather than being an omnipresent power, his work as a leader consisted of delegating responsibilities, being the link between the Board of Directors and the Management and filtering and leading the most important concepts and strategies. Romero Paoletti also stressed that he is constantly seeking feedback so as to assess whether all areas are properly aligned


4º Etapa/4th Stage: 3º Etapa/3rd Stage:

2º Etapa/2nd Stage:

1º Etapa /1st Stage: • Lado Humano de la gestión / Human side of Business Management • “Poder con” en lugar de “Poder sobre” / “Power with” rather than the “Power over” • Relaciones recíprocas / Reciprocal relations

• Características y comportamiento ideal del líder / Ideal characteristics required for leadership • Teoría del Doble factor / Dual Factor Theory • Balance autoritarismo libertad / Balance between the self-authoritarianism and freedom • Escuela de las Relaciones Humanas / Human Relations School

• Nuevas tecnologías / New technologies • Las personas comprenden más su papel en las organizaciones / People are more understanding of the role they play in organizations • Personas exigen mejor posición / People demand a better position • Nuevos conceptos: motivación, delegación, participación / New concepts: innovation, delegation, participation • Liderazgo de situaciones / Lidership considers the environment

• Efectos de la expansión de Internet y la masificación de las tecnología de información/ Effects of the expansion of Internet and the widespread use of information technologies • Revolución en la forma de interactuar/ Revolution in the interaction •Mayor incertidumbre / More uncertainty • Entorno global / Global context • Mayor autonomía / More self-sufficient people • Gestión del cambio/ Change Management

2000 1980 1950

1900

La evolucion del Liderazgo corporativo Corporate leadership: Evolution


Liderazgo Leadership

La evolución del Liderazgo corporativo

Corporate leadership: evolution

El estudio del liderazgo a nivel corporativo comienza de manera formal en las primeras décadas del siglo XX, identificando cuatro etapas diferenciadas de enfoque, hasta llegar a la investigación tal como la conocemos en la actualidad.

The study of corporate leadership formally began during the first decades of the XX century, from the identification of four different stages of approach, to research work as we know it today.

Primera etapa

Stage one

En las primeras décadas del siglo XX surgen a nivel académico estudios del liderazgo enfocados en el lado humano de la gestión empresarial, y destacan aspectos psicológicos como la inteligencia, la voluntad, la sociabilidad y la autoridad. Pero todo esto se contradecía con la realidad en una época con organizaciones exitosas al mando de gerentes sin los rasgos deseados de un líder, donde reinaba el llamado Modelo Taylorista, es decir, empresas manejadas como entes mecanizados.

The early decades of the XX century marked the beginning of the academic studies on leadership focused on the human side of business management, highlighting psychological aspects like intelligence, willingness, social skills and authority. However, all this contrasted with the reality of a period in which successful organizations were run by managers without leadership qualities, governed by the so-called Taylorist model; in other words, companies were managed as mechanized entities.

En esta primera etapa destaca la figura de Mary Parker Follett (1868-1933), trabajadora social y consultora que dejó un libro llamado Administración Dinámica (1941) donde recalcaba la idea de trabajar con el principio del “poder con” en lugar del “poder sobre”, entendiendo que en la sociedad y las empresas las relaciones deben ser recíprocas. Follet señalaba que la administración era el arte de hacer las cosas mediante personas y creía firmemente en la fuerza de los grupos y la sinergia de combinar los diversos talentos con el objetivo de lograr algo mayor.

A prominent figure in this initial stage was Mary Parker Follett (1868 – 1933), a social worker and consultant who wrote a book called Dynamic Administration (1941), which emphasized the idea of working on the “power with” rather than the “power over” principle, on the understanding that both in society and in corporations, relations should be reciprocal. Follet mentioned that administration was the art of doing things through people and she firmly believed in the power of groups and the synergy of combining various talents in order to achieve something greater.

Segunda etapa

Stage two

Una segunda etapa en el estudio incluye dentro del análisis no solo las características ideales para ejercer el liderazgo, también el comportamiento del líder. Dentro de esta línea, una escuela del pensamiento fue denominada Teoría del Doble Factor, y trataba del balance de autoritarismo-libertad que un jefe debe tener con su equipo para realizar la toma decisiones.

Stage two of the study included an analysis of the ideal characteristics required for leadership, but also the behavior of a leader. Along these lines, a school of thought referred to as the Dual Factor Theory consisted of the balance between the self-authoritarianism and freedom that a team leader should have in order to make decisions.

Una de las principales influencias de esta etapa fue la escuela de las relaciones humanas y los experimentos Hawthorne (que medía la relación entre la intensidad

One of the main sources of influence in this stage was the human relations school and the Hawthorne experiments (which measured the relationship


de la iluminación y le eficiencia de los obreros en la producción), realizados por el sociólogo y psicólogo Elton Mayo.

between the intensity of light and the efficiency of production workers) carried out by sociologist and psychologist Elton Mayo.

Tercera etapa

Stage three

Con el ingreso de nuevas tecnologías en la década del sesenta se inicia una nueva etapa en el estudio de la dirección de empresas. Las personas comprenden cada vez más el papel que juegan dentro de las organizaciones, por lo que exigen una mejor posición dentro de las redes más complejas de relaciones sociales y la producción.

The introduction of new technologies during the seventies marked a new stage in the study of corporate management. People are increasingly more understanding of the role they play in organizations, so they demand a better position within the more complex networks of social relations and production.

De esta etapa surgen nuevos conceptos en el estudio del liderazgo como son: motivación, delegación, participación… Nace así el llamado liderazgo de situaciones, es decir, el liderazgo que considera a la situación (el entorno) como un elemento adicional que influye en las decisiones del líder.

During this stage, new concepts appeared in the study of leadership: innovation, delegation, participation…. This was the beginning of situation leadership, i.e. leadership that considers the situation (environment) as an additional factor that has an influence on the leader ’s decisions.

Cuarta etapa

Stage four

La expansión de Internet y la masificación de las tecnologías de la información crean una revolución en las organizaciones y en la forma de interactuar entre sus pares locales e internacionales. Si bien hay mayor acceso a información, también aumenta la incertidumbre en un contexto global que requiere mucha dinámica y flexibilidad frente a la competencia y la innovación.

The expansion of Internet and the widespread use of information technologies created a revolution in organizations and in the interaction between local and international parties. Although there is more access to information, there is also more uncertainty within a global context that requires more dynamism and flexibility to deal with competition and innovation.

Las personas son percibidas con un nivel de autonomía que antes no tenían, la forma de liderazgo se adecua a la llamada gestión del cambio. El nuevo escenario de los ejecutivos es ahora cambiante, riesgoso, interdependiente, demandante, interconectado, competitivo, continuo, acelerado. El mercado requiere de un nuevo tipo de líder que aprenda a delegar correctamente, a mantener al capital humano de alto potencial

People are perceived as being more self-sufficient than they used to be and leadership is adjusted to what is referred to as change management. The new executive scenario is now changing, risky, interdependent, demanding, interconnected, competitive, continuous and rushed. The market requires a new type of leader who can learn to delegate properly and hold on to human capital with a high potential


Entrevistas Interviews

Los paradigmas del liderazgo actual Current leadership paradigms

José Antonio Villagra (Gerente General de la consultora Praxis / General Manager of the consulting firm Praxis) “Para mí el liderazgo es acerca de influir en la gente, que aprenda a generar confianza, y lograr confianza es acerca de lograr congruencia.” “To me, leadership is about influencing people, learning to build trust; and building trust is about achieving consistency.”

Uno de los roles fundamentales de un líder es cuidar y ampliar la autoestima y confianza de la gente, porque cuando uno cuida y amplía la autoconfianza de la gente, genera gente segura de sí misma que puede tomar decisiones, que puede innovar, que puede creer que puede y eso la hace ser más productiva

One of the fundamental roles of a leader is to increase people’s confidence and self-esteem, because by doing so people tend to feel more sure of themselves and more capable of taking decisions, innovating and believing that they can do things and that makes them more productive.

Peru: Top Publications (PTP): Desde su experiencia como consultor de empresas top, ¿cómo ejerce el liderazgo el empresario peruano?

Peru: Top Publications (PTP): Based on your experience as a consultant for top companies, how do Peruvian businessmen exercise leadership?

José Villagra (JV): El tema del liderazgo ha venido mejorando como ha venido mejorando la actividad económica. Venimos de una época en la cual los gerentes eran hechos en base a su experiencia, pero en los últimos años empezamos a ver gente que se está profesionalizando en la gestión. Antes las empresas sentían que había que gastar lo menos posible en capacitación, en consultorías, ahora ya hablan de esto como una inversión, y están empezado a entender que la capacitación y consultorías deben de estar en un punto medio, buscando una relación óptima de costo beneficio.

José Villagra (JV): Leadership has been improving as economic activities have improved. There was a time when managers were appointed based on their experience, but in recent years we started seeing people with professional management training. People used to think that companies should spend as little as possible on training and on consultants, but now it is considered an investment and people are beginning to understand that training and consulting should be a midpoint, seeking an optimum cost-benefit ratio.


Con el tema del liderazgo, esta profesionalización está haciendo que se comience a explosionar en temas muy novedosos como coaching, mentoring, en formaciones de cambio gerencial, en el uso de especialistas como nunca antes se hizo en el país, y eso es muy bueno para todos. Pero creo que todavía tenemos limitaciones, muchas de ellas están relacionadas con asuntos generacionales, estilos de gestión.

Professional leadership training has resulted in a sudden increase of innovating subjects like coaching, mentoring, change management training and the use of experts, which had never been seen in the country before and that is very good for everyone. However, I think we still have our limitations, as many of these are related to generational issues and management styles.

PTP: ¿Cuáles son las mayores diferencias que ha podido identificar entre el mundo académico y el “mundo real”?

PTP: Which are the greatest differences identified between the academic world and the “real world”?

JV: Hay una suerte de enfoque que priorizan las escuelas de negocios relacionados más con factores descriptivos que con herramientas prácticas que puedan funcionar. En lo práctico ser gerente es mucho más que leer modelos de cómo tienes que comportarte o analizar casos, y es en el terreno práctico donde se aprende mucho.

JV: There is a kind of approach that places priority on business schools more related to descriptive factors than to practical tools that can actually work. In practice, being a manager is much more than reading blueprints about how you must behave or analyze cases, it is in the practical field that one learns a lot.

En mi experiencia --consultor líder de proyectos durante años más que un académico-- lo que he visto que funciona es manejar niveles de comportamiento muy correlacionados con lo que queremos decir. Porque para mí el liderazgo es acerca de influir en la gente, que aprenda a generar confianza, y lograr confianza es acerca de lograr congruencia.

In my years of experience as a consultant and project leader rather than an academic, I have seen that what works is behavior management closely related to what we mean. To me, leadership is about influencing people, learning to build trust; and building trust is about achieving consistency.

Por ejemplo, hay gerentes que pueden tener un carisma muy bueno y ser muy agradables con la gente, pero si no es congruente eso en el tiempo se va a ir desgastando y va a caer. O podría tener un nivel de conocimientos muy alto y marcado, un nivel de análisis de datos estadísticos muy elevado y si eso en la práctica se condice con tus comportamientos, entonces tampoco comunica. Yo creo que ahí es donde el mundo académico –quizás por omisión- ha sobreestimado la importancia de los otros temas.

For example, some managers may be very charismatic and pleasant to people, but if they are not consistently that way all the time their charm will wear off and they will fail. Others may be highly knowledgeable and well informed of statistical data, but if in practical terms they fail to communicate their knowledge. I believe that is where the academic world has overestimated the importance of other issues, perhaps by default.

PTP: ¿Cuál es el mayor reto que confronta un ejecutivo como líder de una organización?

PTP: What is the greatest challenge facing an executive as a leader of an organization?

JV: Creo que va un poco en función a cuales sean las competencias que tenga el líder, y las fortalezas y debilidades que se hagan en el análisis; por eso es tan importante tener una buena una línea de base, y es difícil, porque trabajamos con hábitos, y los hábitos solamente se forjan cuando uno los repite y los repite.

JV: I think it depends on the skills the leader has and the strengths and weaknesses identified in the analysis. It is important to have a good baseline and that is difficult, because we all work with habits and habits are only formed by constant repetition.


Entrevistas Interviews

Lo otro es que los gerentes y líderes en general suelen escuchar mejor a quienes consideran sus interlocutores válidos. A veces nos cuesta mucho escuchar las cosas bien dichas de nuestro personal y eso hace que demoremos en implementar cosas.

Furthermore, managers and leaders in general tend to listen more carefully to their elected delegates. Sometimes we find it difficult to listen to the good suggestions of our staff and that makes us delay in implementing things.

Por otro lado, está todo lo relacionado con los cambios de comportamiento, que implica sacar de sí creencias, concepciones y desarrollar nuevos hábitos. Para eso funciona muy bien el coaching, el mentoring y no la formación tradicional. Creemos que uno se puede hacer líder asistiendo a un curso, a una charla y eso lamentablemente no es así, porque los métodos necesarios para cambiar convicciones, valores y hábitos, no se desarrollan en un salón de clase.

On the other hand, there is the issue of behavior change, which implies adjusting our beliefs and ideas and developing new habits. Coaching and mentoring work well in that respect, but not traditional training. People believe that one can become a leader by attending a course or a talk, but unfortunately that is not the case, because the methods required to change convictions, values and habits cannot be developed in a classroom.

Y aquí entra mucho el concepto de competencia. El tema de liderazgo no es un tema simplemente de conocimientos, es algo que tiene que ver con creencias arraigadas que se traducen en comportamientos a través de práctica, retroalimentación. Por eso es que la metodología tradicional que usan los MBAs es limitada.

Competition plays a big role here. Leadership is not simply a matter of knowledge; it is something that has to do with deep-rooted beliefs that translate into performance through practice and feedback. That is why the traditional methodology used by MBAs is limited.

PTP: ¿Cómo se hace un líder? ¿Cómo se forma el líder?

PTP: How is a leader formed?

JV: Las investigaciones indican que hay factores tanto biológicos --que son el carácter, la personalidad, y las cosas aprendidas-- y entre las cosas que son biológicas hay un factor muy importante que es el motivo del logro. Eso ayuda mucho, pero no es definitivo. Hay personas que aún no teniendo una alta necesidad de logro sí pueden desarrollar hábitos y aprender a comportarse como líderes.

JV: Research studies indicate that there are biological factors, i.e. character, personality and the lessons obtained. This includes a very important factor which is the motivation to achieve, which helps a lot, but it is not definitive. There are people who may not have a great need to achieve, but they can develop habits and learn to behave like leaders.

Uno de los roles fundamentales de un líder es cuidar y ampliar la autoestima y confianza de la gente, porque cuando uno cuida y amplía la autoconfianza de la gente, genera gente segura de sí misma que puede tomar decisiones, que puede innovar, que puede creer que puede y eso la hace ser más productiva.

One of the fundamental roles of a leader is to care for people and improve their confidence and self-esteem. When people are cared for and feel selfconfident, they are more likely to have the self-assurance to make decisions and innovate, believing they can do it, which makes them more productive.


Lo que yo recomiendo siempre es que las organizaciones tienen que seleccionar gente idónea y además implementar sistemas de liderazgo. Lo primero es evaluar el liderazgo en la organización cada cierto tiempo, para esto algunas empresas utilizan el 360, otras hacen evaluaciones a través del coach, o consultores o mentores, que eso también funciona.

What I always recommend is that organizations must select the right people and also implement leadership systems. First of all, leadership in the organization should be evaluated every so often, to which end some companies use the 360 method, others evaluate through a coach, consultants or mentors, but that also works.

Hay que crear un sistema que permita reforzar el hacer bien las cosas, en términos de lo que se cree que es liderazgo en la organización. Tienen que pasar cosas, a alguien tiene que irle mejor, alguien tiene que salir premiado. PTP: Desde su perspectiva, ¿cuánto entienden esto las organizaciones en el Perú?

A system must be created to make sure things are done properly, in terms of what is believed to be leadership in an organization. Things have to happen, someone has to do better and someone has to be rewarded. PTP: From your point of view, when will organizations in Peru understand this?

JV: Yo creo que la entienden muy bien, por eso están invirtiendo sumas importantes de dinero y recursos, pero también hay organizaciones que tienen dificultades para comprender este punto y basan sus estrategias simplemente en enviar personas que creen que tienen problemas a cursos o a procesos de coaching desentendiéndose del rol que tienen ahí. La marcación funciona a través del modelaje del comportamiento, lo que tenemos que hacer es ir consensuando ciertos comportamientos de liderazgo a todo nivel para que esto pueda prender.

JV: I think they understand it very well, which is why they are investing large sums of money and resources; however, there are also some organizations that find it difficult to understand this point and base their strategies simply on sending people who think they have problems to courses or coaching events, disregarding their role in the company. Model behavior is the best indicator; what we have to do is reach consensus about leadership behavior at all levels so that it will catch on.

Uno de los roles fundamentales de un líder es cuidar y ampliar la autoestima y confianza de la gente, porque cuando uno cuida y amplía la autoconfianza de la gente, genera gente segura de sí misma que puede tomar decisiones, que puede innovar, que puede creer que puede y eso la hace ser más productiva. El tema de la innovación solo es posible en un ambiente de confianza, sino la gente solamente tiene temor.

One of the fundamental roles of a leader is to care for people and improve their confidence and self-esteem. When people are cared for and feel self-confident, they are more likely to have the self-assurance to make decisions and innovate, believing they can do it, which makes them more productive. Innovation is only possible in a trusting environment otherwise people will only be afraid.

Otro punto importante es tener un balance, no solamente hay que estar orientado a la persona, también a los resultados.

Another important point is to have a balance and not only focus on the person but also on the results.

PTP: ¿Cuáles son los paradigmas más comunes sobre los que se mueve el tema del liderazgo?

PTP: What are the most common paradigms regarding leadership?

JV: Yo creo que uno de los paradigmas principales es el tema del carisma. Suena bien, hay consenso en el tema, hay gente que ha creado carreras en torno a eso, hay

JV: I think charisma is one of the main paradigms. It sounds good, there is consensus on the subject, there are people who have created careers around it, there are


Entrevistas Interviews

escuelas de formación muy metidas en el tema, pero creo que está muy sobrevalorado. Es importante pero no tanto. Creo que más importante es tener a una persona seria que de repente no es un gran comunicador pero que es muy consecuente y muy coherente.

training schools that are very involved in the subject, but I believe it is very overrated. It is important, but not that much. I believe it is more important to have a serious person who may not be a great communicator but is very consistent and coherent.

En mi experiencia como consultor en otros países, donde los estilos culturales son distintos, me ha tocado ver gente con perfiles muy duros, pero tremendamente valorados y apreciados por su gente por su congruencia y su nivel de cumplimiento con lo que dicen. Yo creo que eso vale mucho.

In my experience as a consultant in other countries with different cultures, I have seen people with very harsh profiles who are greatly valued and appreciated by their people because of their reliability and because they comply with what they say. I think that is worth a lot.

El gerente es una persona que toma riesgos, es una persona que es intuitiva, una persona que es hábil en lograr lo mejor de la gente, más que una persona que lo sabe todo.

A manager is a risk taker, an intuitive person who is capable of making the most of people, rather than someone who knows everything.

Lo otro que está sobrevalorado es la inteligencia y el conocimiento. Es innegable que es muy importante. Pero creo que el rol del líder más que el de una persona que se las conoce todas y que es muy inteligente es utilizar el conocimiento y las capacidades de la gente para poder hacer realidad determinados sueños. En ese sentido no tienen que ser los mejores, solo tienen que activar lo mejor de cada persona para que eso salga. El gerente es una persona que toma riesgos, es una persona que es intuitiva, una persona que es hábil en lograr lo mejor de la gente, más que una persona que lo sabe todo.

Intelligence and knowledge are also overrated. Although undeniably they are very important, I believe that rather than being a person who knows everything and is very intelligent, a leader uses the knowledge and skills of other people to make specific dreams come true. In this respect, they do not have to be the best; they simply have to encourage others to reveal their good qualities and do their best. A manager is a risk taker, an intuitive person who is capable of making the most of people, rather than someone who knows everything.

PTP: ¿Qué estilos de liderazgo o de gestión encuentra que son diferentes y también similares con los pares de la región?, ¿cómo ve al Perú respecto a los demás países?

PTP: What leadership or management styles do you find different and also similar to those of counterparts in the region? How do you view Peru with respect to the other countries?

JV: Conozco algunos casos -–no tengo una visión muy amplia ni muy estadística del tema-- pero lo que he notado, es que los últimos 10 ó 12 años el perfil del gerente peruano comparado con el gerente promedio latinoamericano ha cambiado. Hoy es más rápido en sus decisiones, es más ágil en el manejo de sus reuniones, es más orientado a resultados. Y lo digo porque he tenido la oportunidad de estar en comités de gerencia con personas de varios países desde hace más de 15 años.

JV: I know of a few cases – I do not have a very broad vision or many statistics on the issue – but what I have noticed is that during the last 10 or 12 years, the profile of Peruvian managers has changed compared to an average manager in Latin America. They are quicker at taking decision, more agile in managing meetings, more resultsoriented. I say this because I have had the opportunity to be on management committees with people from various countries for over 15 years.


Yo creía que los gerentes peruanos eran los que menos hablaban, pero eso ha venido cambiando a medida que la economía se ha abierto, que el país se ha vuelto más competitivo, y además los veo mejor plantados en las reuniones.

I used to think that Peruvian managers had the least to say, but that has been changing with the opening of the economy and the country becoming more competitive. Besides, I see them behave more selfconfidently at meetings.

Escucho mucho lo que dicen las empresas en otros países, que los gerentes peruanos no confrontan mucho, que se callan mucho las cosas, que no les gusta la polémica; mientras que en otros países van directo al grano, se discute mucho y nadie se molesta. Acá todavía lo tomamos de manera personal, pero creo que eso está cambiando de una manera muy rápida, a veces más rápida de lo que uno puede percibir, porque también viene con el cambio generacional

I hear a lot about what companies in other countries say about Peruvian managers – that they do not argue much, they keep quiet about things, they do not like controversy. In other countries they go straight to the point, there is much discussion but nobody is upset. Here we still tend to take things personally, but I think that is changing quickly, sometimes faster than we realize, because there is also the generational change


Liderazgo Leadership

¿Quién manda a quién? Género y liderazgo en el Perú

Who bosses who? Gender and leadership in Peru.

El papel de la mujer como líder y partícipe en la gerencia de las empresas está cambiando, pero no con la rapidez que se podría esperar. En palabras de Inés Temple, Presidenta Ejecutiva de DBM Perú, las condiciones en el mercado (demanda) están dadas para que surjan más mujeres líderes, y es mayor el número de mujeres que de hombres que se gradúan en las universidades (según el Censo Nacional Universitario de 2010), pero todavía es una prerrogativa muy válida la de aquellas mujeres que optan por postergar o hacer un paréntesis en su carrera para ocuparse de temas personales como la crianza de los hijos, lo que quita excelentes talentos del mercado laboral.

The role of women as leaders participating in corporate management is changing, but not as quickly as could be expected. In the words of Inés Temple, CEO of DBM Peru, market conditions (demand) are suitable for more women leaders and a larger number of women than men are graduating from universities (according to the 2010 National University Census); nevertheless, there are still many women who make the very valid choice of deciding to either postpone or suspend their careers in order to deal with personal issues such as raising their children, taking excellent talent away from the labor market.

En una encuesta presentada a inicios del año 2011 por la web especializada en el mercado laboral Trabajando. com, se indicaba que el 60% de los empleados en el Perú preferirían como jefe a un hombre antes que una mujer, lo que se podría atribuirse a un tema de machismo. Sin embargo, a nivel mundial los estudios de género en las empresas también son un tema vigente y en constante desarrollo. Entre estos estudios, algunos de la Universidad de Harvard (Estados Unidos) señalan que el hecho de que las mujeres no lleguen al más alto nivel ejecutivo en las empresas se debe a la suma de obstáculos en el camino como el hecho de conciliar roles familiares con laborales, la disponibilidad de realizar viajes largos de trabajo o temas relacionados con el periodo pre y post natal.

A survey released early in 2011 by the Trabajando. com website which specializes in the labor market, indicated that 60% of the employees in Peru preferred to have a man than a woman as a boss, which could be attributed to male chauvinism. However, worldwide gender studies in companies are also a current topic that is constantly evolving. Among these studies, some conducted by Harvard University (United States) point out the fact that women do not reach the highest executive levels in companies due to the number of complications they must deal with, such as reconciling their role in the family with their work, their availability for long business trips or issues related to pre natal and post natal periods.

En mercados desarrollados se acepta que las mujeres abarquen un mayor nivel de participación en las empresas. En Estados Unidos representan el 40% de todos los cargos ejecutivos; sin embargo es un hecho también que mientras más alto el cargo el número de mujeres disminuye. Solo el 2% de los CEO de las empresas en el ranking del Fortune 500 son mujeres, en Europa el porcentaje llega a 4%.

In developed markets it is accepted that women should have a greater participation in companies. In the United States they represent 40% of all executive positions. However, it is also a fact that in top positions, the number of women decreases. Only 2% of the CEOs of the companies in the Fortune 500 ranking are women. In Europe the percentage is 4%.

En el Perú el papel de las mujeres en los cargos gerenciales ha ido en aumento en la última década. Tomando como base el directorio de ejecutivos de las Top 10,000 principales empresas por ingresos del país, vemos que al año 2001 sólo el 14% del total de ejecutivos eran mujeres, lo que ha ido

In Peru, the number of women in management positions has been increasing during the last decade. According to the directory of executives of the Top 10,000 main companies by income in the country, only 14% of the executives were women in 2001, increasing


aumentando paulatinamente hasta representar el 24.25% del total de ejecutivos en el mercado al año 2010. Recalcamos que estos datos están referidos a los principales ejecutivos de las 10,000 primeras empresas por ingresos. La pregunta es si esta evolución ha sido pareja en todos los niveles gerenciales.

Ejecutivos de las empresas Top

gradually to 24.25% of the total number of executives in the market in 2010. We must stress that these figures refer to the main executives of the Top 10,000 companies by income. The question is whether this evolution has been even at all management levels.

(% de género)

90.00% 80.00% 70.00% 60.00% 50.00% 40.00% 30.00% 20.00% 10.00% 0.00% Hombres Mujeres

2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 85.86% 83.22% 81.80% 80.45% 79.76% 81.02% 78.09% 14.12% 16.78% 18.20% 19.55% 20.24% 18.98% 21.91%

2008 2009 76.94% 75.97% 23.06% 24.03%

2010 75.75% 24.25%

Esto cambia de manera positiva cuando lo vemos a nivel desagregado. A nivel de la gerencia general vemos que las mujeres han pasado de ocupar el 8% en el año 2001 a un 17% al 2010; mientras que en otras gerencias como administración, comercial y finanzas el incremento ha sido de 9.35, 7.98 y 8.23 puntos porcentuales, respectivamente.

There is a positive change when the figures are broken down. At a general management level, the number of women increased from 8% in 2001 to 17% in 2010. In other management areas such as administration, marketing and finance, the figures increased by 9.35, 7.98 and 8.23 percentage points, respectively.

El panorama se torna más conservador al aumento de la cuota femenina en los niveles directivos (presidencia del directorio, vicepresidencias), donde la variación a sido menor al 2% a lo largo de la última década.

The increase in the number of women as Directors (Presidents or Vice-Presidents of Boards of Directors) is much more conservative, varying by less than 2% throughout the last decade.

Otro dato a resaltar es que la gerencia donde la mujer tiene un mayor protagonismo es en la Gerencia de Recursos Humanos, donde se ha incrementado el rol femenino de 33.3% en el año 2001 a un 45% en el 2010.

Another fact worth highlighting is that women have played a more prominent role in Human Resource Management, increasing their participation from 33.3% in 2001 to 45% in 2010.


Liderazgo Leadership

Es casi un consenso que estas cifras seguirán en aumento en los siguientes años, teniendo en cuenta el mayor número de mujeres que egresan de universidades prestigiosas, orientadas a seguir un MBA en el Perú o en el extranjero, lo que evidencia que el cambio generacional tiene una cuota importante en el escenario empresarial peruano. Y otro dato que tiene un fuerte peso es que el 80% de las empresas en el Perú son empresas familiares.

There is almost a consensus that these figures will continue to increase in the following years, bearing in mind the larger number of women graduating from prestigious universities and determined to obtain an MBA in Peru or abroad, which shows that the generational change plays an important part in the Peruvian business scenario. Another fact that weighs heavily is that 80% of the companies in Peru are family businesses.

Y si miramos cómo ha evolucionado el rol de la mujer líder en América Latina, Betina Rama, ejecutiva argentina ex gerente global y regional de recursos humanos para Procter and Gamble en Europa y Latinoamérica y coach ejecutiva, sostiene que “el liderazgo en América Latina viene creciendo fuertemente”, y menciona los casos de la ex presidenta chilena Michelle Bachelet, Dilma Rousseff actual presidenta de Brasil, Cristina Fernández, de Argentina. Y añade que “en el ámbito empresarial hay una tendencia similar, con más mujeres ocupando cargos estratégicos, aunque lejos de compartir los mismos porcentajes que sus pares hombres”. Betina Rama nos muestra algunas cifras: Brasil ocupa el 4to puesto de mujeres CEO – después de Finlandia, Noruega y Turquía—con 11% de mujeres CEO y 30% de ejecutivas mujeres, según el estudio del Foro Económico Mundial. En el resto de América Latina la proporción de mujeres a nivel de directorio es baja. En Estados Unidos alcanza el 3% de las Fortune 500.

Let us take a look at how the leadership role of women in Latin America has evolved. Betina Rama, an Argentine executive, formerly global and regional manager of human resources for Procter and Gamble in Europe and Latin America and an executive coach, maintains that “leadership in Latin America is growing steadily” and she mentioned the cases of former President of Chile Michelle Bachelet, the current President of Brazil Dilma Rousseff and the President of Argentina Cristina Fernandez. She added that “there is a similar tendency in the business environment, with more women occupying strategic posts, although they are still far from reaching the percentages of their male colleagues”. Betina Rama showed us some figures: Brazil ranks as the 4th country with the most women CEOs – after Finland, Norway and Turkey – with 11% of CEOs and 30% of executives being women according to the World Economic Forum. In the rest of Latin America, the proportion of women on Boards of Directors is low. In the United States it is only 3% of the Fortune 500 ranking.

En el tema salarial, Rama explica que “una de las razones por las que las mujeres ganan menos que los hombres por hacer el mismo trabajo, es debido a que generalmente las mujeres comienzan su vida laboral sin negociar el primer salario, cosa que los hombres sí lo hacen, y permite que empiecen a trabajar con una base salarial más alta, y la brecha se abre desde el principio”. Y deja la pregunta como un reto: “¿Será que las mujeres tenemos que aprender a negocias mejor?; porque a medida que se sube en la jerarquía empresarial encontramos más diferencias en los porcentajes de mujeres en las escalas altas, lo que se conoce como el famoso “techo de cristal”, y que las mujeres ya lo están rompiendo”.

In terms of salaries, Rama explained that “one of the reasons why women earn less than men for the same job is that women usually start their working life without negotiating their first salary, which is what men do, so they start working with a higher basic salary; therefore, there is a gap from the very beginning”. She raised this question as a challenge: “Will women have to learn to negotiate more? Because as they climb up the corporate ladder there are more differences in the percentages of women in high scales, known as the famous “glass ceiling”, which women are already breaking”.

La llamada “metáfora del techo de cristal” representa la existencia de un obstáculo invisible que impide el ascenso de las mujeres en los niveles altos de las empresas, invisible porque esta barrera no viene dada por leyes ni códigos establecidos sino sobre la base de otro tipo de rasgos. Las barreras creadas en torno a esto han sido estudiadas en

The so-called “glass ceiling metaphor ” is an invisible obstacle that prevents women from rising to the highest levels in companies. It is invisible because it is not a barrier established by law or by codes, but based on other factors. Such barriers have been the subject of numerous studies in fields


Distribución de los principales cargos de las empresas Top al año 2001

(% por genero)

120.00% 100.00% 80.00% 60.00% 40.00% 20.00% 0.00% Contabilidad

Hombres Mujeres

Gerente de Adm.

Gerente Comerc.

Gerente Finanzas

Gerente General

Gerente Gerente Operaciones Logística Proyectos

Gerente RRHH

Gerente Sistemas

Presidente Directorio

Sub Gte Vicepresidente General

72.97% 69.30% 81.56% 76.92% 92.32% 74.07% 89.87% 100.00% 66.67% 100.00% 91.48% 63.86% 89.66% 27.03% 30.70% 18.44% 23.08% 7.68% 25.93% 10.13% 0.00% 33.33% 0.00% 8.30% 36.14% 10.34%

Distribución de los principales cargos de las empresas Top al año 2010

(% por genero)

100.00% 90.00% 80.00% 70.00% 60.00% 50.00% 40.00% 30.00% 20.00% 10.00% 0.00% Contabilidad Gerente de Adm.

Hombres Mujeres

Gerente Comerc.

Gerente Finanzas

Gerente General

Gerente Gerente Gerente Gerente Logística Operaciones Proyectos RRHH

Gerente Presidente Sub Gte Vicepresidente Sistemas Directorio General

70.45% 59.95% 73.58% 68.69% 83.24% 70.03% 86.31% 85.78% 55.06% 87.20% 90.55% 67.26% 88.64% 29.55% 40.05% 26.42% 31.31% 16.76% 29.97% 13.69% 14.22% 44.94% 12.80% 9.45% 32.74% 11.36%


Liderazgo Leadership

múltiples estudios en campos como la administración o la psicología y la mayoría de estos coincide en la existencia de factores externos que son culturales y se basan en la forma de percibir los roles de género diferenciados, es decir, que actitudes se esperan de una líder mujer y de un líder hombre.

like administration or psychology and the majority coincide in that there are external cultural factors based on the way different gender roles are perceived. In other words, the attitudes expected from a woman leader and a man leader.

En un estudio aplicado el 2008 en Argentina se obtuvo que entre las características usualmente aplicadas a las mujeres líderes estaba la preocupación por los otros, consecución de beneficios sociales, protección, constancia, firmeza y superación de obstáculos. En el caso de los hombres se detectaron como características entendidas para un líder la capacidad de conducción, obtención de resultados, ser visionario, honestidad, y valores. Estos estudios buscan demostrar que los factores que los subordinados esperan de un líder (competitividad, control, autoridad, orientación a las metas) deben ser congruentes entre el rol de liderazgo y el rol social, lo que genera barreras en las mujeres debido a estereotipos sociales existentes.

A study conducted in Argentina in 2008 revealed that the characteristics usually applied to women leaders were a concern for others, the pursuit of social benefits, protection, persistency, firmness and overcoming obstacles. The characteristics usually applied to men leaders were the ability to direct, obtain results, have vision, be honest and have values. The purpose of these studies was to demonstrate that as regards the factors that subordinates expect of a leader (competitiveness, control, authority and guidance towards specific goals), there should be consistency between the leadership role and the social role, which creates barriers for women due to existing social stereotypes.

Otros factores que apoyan la idea del “techo de cristal” son los llamados factores interactivos, llamados así porque en ellos intervienen factores internos a cada individuo -como la identidad de género- y externos – como el consenso social respecto al rol de género-, un ejemplo de esto es el hecho de tener que compatibilizar responsabilidades en el ámbito familiar y laboral como temas de horarios o disponibilidad para realizar viajes.

Other factors that support the idea of the “glass ceiling” are the so-called interactive factors, referred to that way because they intervene in each individual’s internal factors – like gender identity – and external factors – like the social consensus regarding the gender role. An example of this is the need for compatibility between household responsibilities and work schedules or the availability to travel.

En Latinoamericana este hecho se ha estudiado con mayor detalle en Argentina, donde los datos muestran claramente una baja presencia de mujeres en los niveles directivos de las empresas, diferencias salariales por temas de género y desigual carga laboral, según informes presentados por el Equipo Latinoamericano de Justicia y Género (ELA), que realiza un Índice de Participación de las Mujeres (IPM) para conocer la concentración de participación femenina en los puestos empresariales, políticos y en puestos claves de la sociedad civil y sindicatos. En su última edición el IPM arrojó solo un 4.1% de participación femenina en puestos claves de las empresas argentinas.

In Latin America this has been studied in greater detail in Argentina, where the data clearly show a low presence of women in company management levels, differences in salaries by gender and dissimilar workloads, according to reports submitted by the Latin American Team on Justice and Gender (ELA), which produces a Women’s Participation Index (IPM) to identify the number of women involved in corporate and political jobs, in key positions in the civil society and in trade unions. The latest edition of the IPM showed that only 4.1% of the key positions in Argentine companies were held by women.


Impacto del liderazgo femenino en las organizaciones

Impact of female leadership in organizations

A la pregunta sobre el impacto del liderazgo femenino en las organizaciones, Rama menciona el estudio realizado por Catalyst, el cual muestra que las empresas que tienen mujeres en su comité de directores, tienen mejor ROI y ROE. Este estudio fue hecho durante cuatro años a empresas de Fortune 500, y el resultado observado fue que las empresas que lograban diversidad de género y eran bien manejadas, lograban mejores resultados financieros que las otras compañías, tanto en ROE, ROIC ROS , lo cual lo convierte en una ventaja competitiva y no solo para cumplir con las cuotas como imagen hacia el mercado.

When asked about the impact of female leadership in organizations, Rama mentioned the study conducted by Catalyst, which shows that companies that have women on their Board of Directors obtain a better ROI and ROE. This survey was carried out over a period four years among the Fortune 500 companies and the results showed that wellmanaged companies that had achieved gender diversity obtained better financial results than other companies, both in terms of ROE, ROIC AND ROS . Therefore, it is not only a matter of complying with a quota for market image purposes, but a competitive advantage.

...las empresas que lograban diversidad de género y eran bien manejadas, lograban mejores resultados financieros que las otras compañías, tanto en ROE, ROIC ROS

well-managed companies that had achieved gender diversity obtained better financial results than other companies, both in terms of ROE, ROIC AND ROS

Retos de las mujeres cuesta arriba en las organizaciones

Challenges facing women in high positions in organizations

Sin embargo, los retos que enfrentan las mujeres son diferentes de los retos de sus pares masculinos, y Betina Rama, experimentada coach ejecutiva, reconoce un tema recurrente en sus sesiones de coaching a este grupo de líderes exitosas, y es la reconciliación del dilema hijos-pareja-familia-padres mayores versus carrera profesional, que la mujer lo vive de manera diferente al hombre, porque se siente más impactada, lo siente así y es real. Reconoce que para las mujeres tener o no hijos-seguir (o no) a su pareja a otro país- irse o no de sabático, etc., son cuestiones fundamentales que afectan el desarrollo de su carrera profesional y de su vida como mujer.

Nevertheless, the challenges that women face are different from those faced by their male counterparts. Betina Rama, an experienced executive coach, acknowledged that a recurrent issue in her coaching sessions with a group of successful leaders was that the need to reconcile the dilemma of children-partner-family-older parents and a professional career affected women differently to men, because they really feel a greater impact. She acknowledged that whether to have children or not, or whether or not to follow their partners to another country, or whether or not to take a sabbatical, etc., were fundamental questions that affect the development of their professional careers and their lives as women.


Liderazgo Leadership

Otros temas recurrentes que confrontan las mujeres a medida que se sube en la jerarquía son el desarrollo de habilidades estratégicas del negocio, desarrollo de liderazgo, de habilidades de manejo de conflicto, de habilidades políticas, de manejo de redes y de manejo de los stakeholders claves de la compañía. Y uno de los retos mayores, tanto para los hombres pero sobre todo para las mujeres, es crear una estrategia para desarrollar y mostrar su marca personal o el personal branding, generar acciones de posicionamiento, porque pueden tener la suerte de tener jefes con un liderazgo muy amplio, que les permiten desarrollar sus carreras y catapultarlas para el siguiente paso, en otros casos, su posición es vista como un peligro por sus pares o por sus mismo jefes. Rama sostiene que la tarea de la mujer para crear redes dentro de la organización es más compleja, porque tiene menos oportunidades de crear network. Los hombres tienen el club de golf, el club del vino, el partido de fútbol de la oficina, etc., que permite que se conozcan o puedan crear una relación con diferentes personas claves. Y para la mujer es esencial buscar esas oportunidades para dar el siguiente paso, ya sea a nivel lateral o jerárquico, según sean sus expectativas. La visibilidad parece ser la clave, y el reto para las mujeres es desarrollar esta fortaleza, con la que parecen estar más familiarizados sus pares masculinos.

...en los últimos 10 años la cantidad de mujeres en la lista de top CEOs en USA sólo aumentó en 4 puntos porcentuales. Por otro lado, es cada vez mayor el número de mujeres inscritas en las escuelas de negocios, lo cual va a cambiar este escenario en un mediano plazo.

Other recurring issues that women have to deal with as they move up in hierarchy are the development of strategic business skills, leadership skills, conflict management skills, political skills, network management and the management of the company’s key stakeholders. And one of the greatest challenges for both men and women but particularly for the latter, is to create a strategy to develop and showcase their personal branding and create positioning actions, because they may be lucky enough to have bosses with good leadership qualities that will allow them to develop their careers and catapult them to the next step, but in other cases their position may be considered a danger by their peers within the organization or even by their own bosses. Rama maintains that the task of creating networks within an organization is more complex for women because they have fewer opportunities to do so than men. Men have the golf club, the wine club, the office football match, etc. which enables them to establish relationships with different key people. It is essential for women to seek opportunities to take the next step, whether lateral or hierarchical, depending on their expectations. Visibility seems to be the key and the challenge for women is to develop this strength, which their male counterparts seem to be more familiar with.

the number of women on the list of top CEOs in the United States only increased by 4 percentage points over the last 10 years. On the other hand, an ever-increasing number of women are enrolling in business schools, which will change this scenario in the medium term.

Están dadas las condiciones para que surjan más mujeres líderes?

Are the conditions suitable for the employment of more women leaders?

El tema es complejo, y las respuestas pueden parecer pesimistas por su realismo. Y Según Rama, en los últimos 10 años la cantidad de mujeres en la lista de top CEOs en USA sólo aumentó en 4 puntos porcentuales. Por otro

It is a complex issue and because the replies are realistic they may seem pessimistic. According to Rama, the number of women on the list of top CEOs in the United States only increased by 4 percentage points over the last 10 years.


lado, es cada vez mayor el número de mujeres inscritas en las escuelas de negocios, lo cual va a cambiar este escenario en un mediano plazo. Por lo pronto en América Latina la presencia política de la mujer va creciendo.

On the other hand, an ever-increasing number of women are enrolling in business schools, which will change this scenario in the medium term. For the time being, women’s political presence in Latin America is growing.

La complementaridad de géneros es la nueva tendencia en las organizaciones, donde la diversidad ha probado tener sus frutos en innovación, y en ese escenario observamos que el estilo de liderazgo de las mujeres se ha distanciado mucho del estilo más auroral, de los años setenta, ochenta, incluso de los años noventa. Y la mujer ha aprendiendo a redescubrir su propia marca de liderazgo, distanciándose del estilo masculino al que solía imitar.

Gender complementarity is the new tendency in organizations, where diversity has proved to be fruitful in terms of innovation. In this scenario, it is evident that women’s style of leadership is far different from the earlier style of the seventies and eighties and even the nineties. Women are learning to rediscover their own leadership brand, distancing themselves from the masculine style they used to imitate.

Aún subsisten fuertemente estos estilos de liderazgo “duro” en mujeres a quienes les ha costado mucho hacer lograr posiciones de liderazgo en una especie de lucha sin cuartel con sus pares masculinos. Conforme logren las mujeres mayor autoconocimiento de sus fortalezas personales, las nuevas generaciones lograrán desarrollar un estilo muy propio de liderazgo, mostrando no solo sus habilidades profesionales sino sus habilidades de liderazgo a nivel de carácter, de competencia y de saber cuidar a su personal, desarrollando una marca propia para liderar “apalancándose” en sus fortalezas, como el cuidado de las relaciones en el trabajo, su capacidad multi-tasking, su empatía, comunicación, prestar atención al proceso para llegar al objetivo y la creación de redes. “Estas fortalezas son clave en este mundo conectado globalmente”, como sostiene la reconocida coach Betina Rama.

This “harsh” style of leadership still subsists among women who have struggled hard to achieve leadership positions in a sort of relentless battle with their male peers. As women gain more confidence in their own strengths, the new generations are developing their own style of leadership, not only revealing their professional skills, but the character, competence and staff management knowhow required of a leader, developing their own leadership brand based on their strengths, such as a caring relationship at work, multitasking skills, empathy, the ability to communicate, paying attention to the process in order to achieve objectives and their networking capacity. Renowned coach Betina Rama claims that “these strengths are fundamental in this globally connected world”

Claves para el desarrollo de carrera y el desarrollo del branding personal

Keys to career development and personal branding development

Hay personas con natural visibilidad y otras a quienes les cuesta más desarrollar su carrera. Una cosa notoria es que cuando una persona con claridad sobre su rol de líder, posibilita el crecimiento de otros manera natural; sin embargo, cuando esto no sucede, tal como lo señala Rama, las mujeres muchas veces desconocen las herramientas para desarrollar su carrera. Y añade que según las investigaciones de Herminia Ibarra de INSEAD, no basta tener un mentor en la empresa, sino que tener un sponsor es un factor clave para desarrollar su carrera, ya sea dentro o fuera de la empresa, por canales formales o informales.

There are people with a natural vision and others who have to work harder to develop their career. It is remarkable that when people are clear about their role as leaders, they naturally enable others to grow; however, as maintained by Rama, when that does not occur, women are often unaware of the tools they need to develop their career. She added that according to the research work carried out by Herminia Ibarra of INSEAD, having a mentor in the company is not enough; a sponsor is a key factor for career development, either within or outside the company, through formal or informal channels.


Liderazgo Leadership

Otro factor en el desarrollo del liderazgo en general y en particular en las mujeres ejecutivas, es posicionar su marca. Muchas de ellas no han escuchado nunca de la importancia de un personal branding, que es más allá de la percepción de la imagen que se proyecta a través de cómo se viste o realiza una presentación; la marca tiene que ver con aquello que la hace diferente, con aquello que hace el líder –en este caso la líder— sea seguida, en la cual se puede confiar, tanto en la dirección que toman los procesos, los proyectos o las organizaciones, como en su capacidad de alinear a los distintos actores para lograr el compromiso y los resultados, es decir que la tarea sea hecha. El personal branding tiene entonces que ver con la reputación, con el posicionamiento en la organización, y hacerse visible ante las personas claves de la organización.

Brand positioning is another leadership development factor for people in general and women executives in particular. Many women have never heard of the importance of personal branding, which goes beyond the image projected through the way they dress or the way they make a presentation; branding has to do with what makes people different, makes them leaders. A leader is someone to be followed, who can be relied on, both to guide processes, projects or organizations and to align the different stakeholders until the commitment or task is fulfilled. Personal branding, therefore, has to do with reputation, with positioning in the organization and being visible to key people in the organization.

Un error común es esperar “ser descubiertos” por algún “cazatalentos” de la organización, y cuando esto no pasa, se ha perdido talento, pasión, compromiso. Ejecutivos hombres y mujeres han migrado de una organización a otra, llevándose el caudal de conocimiento y experiencia, es decir el capital de la organización, porque no fueron reconocidos y porque no supieron crear su marca personal y hacerse visibles.

A common mistake is to wait to “be discovered” by some “headhunter” in the organization and when that does not happen, talent, passion and commitment are lost. Executive men and women have moved from one organization to another, taking with them their vast knowledge and experience, i.e. the organization’s capital, because they were not acknowledged or because they were not able to create their personal brand and make themselves visible.

Otros factores que influyen en este proceso de que más mujeres líderes surjan, tiene que ver con los llamados temas logísticos y los dilemas a los que se enfrentan. La pregunta es cuál es la visión que tienen de sí mismas: la maternidad, si tiene o no el apoyo de la pareja, de su organización. Esto puede marcar el despegue o el confinamiento de la mujer en su desarrollo hacia el liderazgo. La búsqueda de balance entre el trabajo y la familia es más común en la mujer que en el hombre.

Logistics and the dilemmas that women have to face are other factors that have an influence in the process of creating women leaders. The question is how they see themselves: as mothers, whether or not they can rely on the support of their partner or of their organization. That can determine the development or confinement of women as they strive to achieve leadership. The search for a balance between work and the family is more common among women than men.

En su experiencia como coach ejecutiva, Betina Rama expresa que “es muy motivador para mí ver en los talleres y en las sesiones de coaching cuando las mujeres reflexionan sobre sus sueños y sobre cuáles son los factores que afectan el desarrollo de su carrera, y se dan cuenta que pueden estratégicamente planear su carrera y que tienen herramientas para hacerlo, y empiezan a dar los pasos en pos de sus sueños con acciones concretas, con gran energía. Es que si uno quiere ser mejor líder, primero tiene que liderarse a sí mismo“

Based on her experience as an executive coach, Betina Rama claims that “in workshops and coaching sessions, it is very encouraging for me to see women reflecting on their dreams and the factors that affect their career development. Rrealizing that they can plan their career strategically and that they have the tools to do so, they enthusiastically start taking steps to carry out concrete actions to that end. The point is, if they want to be better leaders, they must first of all lead themselves”


Liderazgo Leadership

Coaching Ejecutivo y Liderazgo

Executive Coaching and Leadership

Hace 10 años hablar de Coaching era poco más que extravagante, por lo menos en el Perú, sin embargo, actualmente el Coaching ocupa un lugar de honor en las organizaciones, y ya forma parte del currículo de las universidades, como reconocimiento de su importancia en el desarrollo de las competencias y habilidades de un líder.

Although it may have been rather extravagant to talk about Coaching ten years ago, at least in Peru, it is now a mark of distinction in organizations and already forms part of the curriculum of universities, given its importance for the development of leadership skills.

Y, es innegable que nos encontramos en una era distinta, la era del liderazgo, en la cual el Coaching es el enfoque moderno del liderazgo, como parte de lo que se llama la era post-administrativa, la era del aprendizaje en lugar de la instrucción, en la cual los trabajadores requieren el desarrollo de otras capacidades y habilidades, transformando a los gerentes de hoy en los líderes que las organizaciones necesitan para el mañana.

Undeniably we are in a different era – the leadership era – in which Coaching is the modern approach to leadership, as part of what is referred to as the postadministrative age, the age of learning rather than training, in which workers must develop other skills and capabilities, so that today ’s managers can become the leaders that organizations will need tomorrow.

La soledad del líder, la soledad del poder. Cada día toman miles de decisiones, cada día los ejecutivos confrontan nuevas e inesperadas situaciones que no están en ningún manual de las prestigiosas universidades a las que asistieron: cómo lograr el compromiso de sus empleados, cómo saber si las personas están alineadas, cómo saber si se está en la dirección correcta, cómo mantener la motivación, como lograr un clima laboral que invite a la creatividad, a la innovación, a la productividad, y sobre todo, a lograr los resultados esperados, entre estos, hacer cada vez más con menos. La alerta con la competencia, los cambios de las reglas de juego en el mercado, los cambios en la política, la coyuntura de crisis mundial o regional, la irrupción de un nuevo competidor, etc. La lista de retos para los líderes puede parecer abrumadora y probablemente los es. Y el Coaching, que hizo su aparición bajo otros mantos, se coloca entonces como

The loneliness of a leader, the solitude of power. Every day executives have to make thousands of decisions and face new and unexpected situations that cannot be found in any handbook of the prestigious universities they attended: how to obtain the commitment of their employees, how to tell whether they are in line, how to make sure they are on the right track, how to stay motivated, how to achieve a working environment that encourages creativity, innovation, productivity and, above all, how to achieve the expected results, including how to do increasingly more with less. The need to be aware of competition, changes in market rules, changing policies, the current world or regional crisis, the appearance of a new competitor, and so on. The list of challenges leaders are faced with may seem overwhelming and that is probably the case. Coaching, which made an appearance under another guise, is then ….

Una ex CEO de una corporación internacional me dijo: “si hace 15 años hubiera conocido el Coaching, mi vida sería otra. Muchas veces tenía dudas, pero no tenía a quién decirle que tenía temor, o inseguridad. Y es posible que si me hubieran hablado de Coaching hace 15 años, habría estado en la lista de los escépticos, pero ahora lo recomiendo porque yo misma estoy experimentando este proceso de cambio en mi vida”. Y la lista de los conversos parece estar creciendo, en la medida que los estándares del profesional de esta

A former CEO of an international corporation mentioned that “if I had known about Coaching 15 years ago, my life would have been very different. I often had doubts, but had no one to talk to about my fears or insecurity. If I had been told about Coaching 15 years ago, I would most likely have been skeptical, but now I recommend it because I myself am experiencing this process of change in my life”. The list of converts appears to be growing as the standards of professional


disciplina, es decir el Coach, va mostrando resultados, y el impacto depende del nivel de compromiso del cliente, de su apertura a nuevos aprendizajes, de continuar con su curva de aprendizaje constante.

Coaches are showing results; the impact depends on the extent of the client’s commitment, willingness to continue learning and desire to maintain a constant learning curve

El Coaching irrumpe en el mundo

Coaching takes the world by storm

Según el 6º Estudio Anual de Coaching Ejecutivo realizado por la consultora norteamericana Sherpa Coaching (que incluye a más de 30 países), esta herramienta es utilizada cada vez más para el desarrollo del liderazgo, en lugar de buscar resolver otro tipo de problemas dentro de las empresas.

According to the 6th Annual Survey of Executive Coaching conducted by the U.S. consulting firm Sherpa Coaching (including more than 30 countries), the use of this leadership development tool is steadily increasing, instead of trying to solve other problems within the companies.

Su inicio formal no tiene más de 15 años, sin embargo, el negocio del Coaching ejecutivo mundial ha crecido exponencialmente, y tiene una facturación aproximada al año 2010 de US$2,000 millones a nivel global. Si bien es difícil aproximar un número de coaches ejecutivos, la International Coaching Federation (ICF) calculaba (en el año 2008) unos 30,000 coaches alrededor del mundo. Y las proyecciones de su desarrollo van aumento.

Although it was formally introduced no more than 15 years ago, the global executive coaching business has grown exponentially, having invoiced approximately US$2,000 million worldwide in 2010. While it is difficult to estimate the number of executive coaches, the International Coaching Federation (ICF) calculated that there were about 30,000 coaches worldwide in 2008 and the prospects for the development of this business are increasing.

Y es que para los ejecutivos, tener la oportunidad de tener un diálogo en absoluta confianza, es tener un espacio para sustentar otro aspecto esencial del liderazgo: ponerse en condiciones de mirar la realidad y estar en contacto con ella más allá de los límites formales de la organización.

The point is that Coaching gives executives the opportunity to hold discussions in absolute confidence, a chance to uphold other essential aspects of leadership and to take a closer look at and keep in touch with reality beyond the formal boundaries of the organization.

Pero la verdadera revolución que está causando esta disciplina, es que ha vuelto a mirar al trabajador como un ser humano, más allá de las hojas de balance, y en este proceso de aprendizaje y crecimiento se va desarrollando lo que se llama el coaching interno o coaching interiorizado, a través del cual los ejecutivos empiezan a tener diálogos diferentes con sus pares, con sus equipos.

Nevertheless, the real revolution that this discipline is creating is that once again workers are being considered as human beings rather than simply names on a balance sheet. This process of learning and growth is giving rise to what is referred to as internal or internalized coaching, through which executives are beginning to have different discussions with their peers and with their teams.

El Coaching Ejecutivo en América Latina

Executive Coaching in Latin America.

Según un estudio presentado por Harvard Business Review, en julio de 2011 sobre el uso del Coaching en América Latina, existen dos principales motivos que llevan a las empresas a utilizar esta herramienta: corregir desvíos en la performance del ejecutivo coacheado y acelerar el desarrollo del ejecutivo coacheado. Se considera además que el uso del Coaching tiene un fuerte

According to a study conducted by Harvard Business Review in July 2011 on the use of Coaching in Latin America, there are two main reasons why companies are using this tool: to correct deviations in the performance of executives who have been coached and to speed up their development. Furthermore, it is considered that the use of Coaching has a strong positive impact on


Liderazgo Leadership

impacto positivo en temas como calidad del liderazgo, retención de talentos, satisfacción laboral, desarrollo de personas, trabajo en equipo y adaptación al cambio.

issues like the quality of leadership, talent retention, job satisfaction, individual development, teamwork and adaptation to change.

El estudio sobre Coaching ejecutivo en América Latina se desarrolló en un marco de colaboración entre profesores y coaches del IAE Business School de Argentina, el IPADE Business School de México, el Humani Institute de Brasil, y el Center for Creative Leadership de EE.UU.

The study on Executive Coaching in Latin America took place within a framework of collaboration between professors and coaches of the IAE Business School in Argentina, the IPADE Business School in Mexico, the Humani Institute in Brazil and the Center for Creative Leadership in the U.S.

En una primera etapa los investigadores revisaron la literatura existente y realizaron 17 entrevistas con coaches, coacheados y ejecutivos de RR.HH. a fin de desarrollar un entendimiento de base. Luego, en la segunda etapa, realizaron una encuesta online que fue respondida por 182 ejecutivos senior de RR.HH. (por ejemplo: Gerente, Director, Director Regional, Vicepresidente Regional) de empresas de primera línea.

In an initial stage, the researchers reviewed existing literature and held 17 interviews with coaches, trainees and Human Resources executives, in order to develop a basic understanding. Then in a second stage, they conducted an online survey which was answered by 182 senior HR executives (e.g. Manager, Director, Regional Director, Regional Vice-President) of leading companies.

El estudio presentado señala además que de 182 empresas consideradas líderes en la región latinoamericana, 155 utilizan el coaching ejecutivo como herramienta de desarrollo. Algunas empresas sin embargo aún son reacias a implementarlo, en parte porque esta herramienta implica una programación con un lapso de tiempo que varía según las necesidades del coacheado, porque consideran que no es una herramienta que se pueda aplicar de un día para el otro y que los resultados son visibles en el tiempo y no de manera inmediata.

The study also indicated that of 182 companies considered leaders in Latin America, 155 were using executive coaching as a development tool. However, some companies were still reluctant to do so, partly because it involves planning within a time period that varies according to the needs of the trainee, because they consider that it is not a tool that can be applied from one day to another and that the results are not immediate but will take time.

El presente y futuro del Coaching: el método de liderazgo del siglo XXI

The present and future of Coaching: the leadership method of the XXI century.

En su forma moderna, el Coaching es una disciplina joven, en constante evolución. Su objetivo es que las personas crezcan, que logren sus objetivos, que puedan ver más allá de lo que son hoy y lo que pueden convertirse mañana. Un gran coach le da un punto de vista diferente, le presta las preguntas que usted no se hace, lo reta para que pueda ver más allá de lo que podría ver solo. Lo ayuda a ver posibilidades que usted ni siquiera sabe que existen, o que posiblemente no las ve. Lo ayuda a estar enfocado, a avanzar más rápidamente hacia su realización personal.

In its modern form, Coaching is a fairly new discipline in constant evolution. Its objective is for people to grow, achieve their goals, see beyond what they are today and what they can become tomorrow. A great coach will give you a different point of view, ask questions that you do not ask yourself, challenge you to go beyond what you can see for yourself. He will help you see possibilities that you never knew existed or that you probably did not see. He will help you stay focused and move faster towards your personal fulfillment.


Entrevistas Interviews

El ejecutivo peruano y los retos por vencer

Peruvian executives executives and and the the challenges challenges to to be be overcome overcome Peruvian

Inés Temple (Gerente General de DBM Perú / Manager of DBM Peru) “En el Perú necesitamos ejecutivos conscientes de que compiten a nivel internacional y que en cada acción están siendo evaluados por estándares internacionales y compitiendo contra pares que están sentados en cualquier lugar del mundo” “In Peru we need executives who are aware that they are competing at an international level, that their every action is being evaluated according to international standards and that they are competing with peers in any part of the world.”

“En el Perú necesitamos ejecutivos conscientes de que compiten a nivel internacional y que en cada acción están siendo evaluados por estándares internacionales y compitiendo contra pares que están sentados en cualquier lugar del mundo”

“In Peru we need executives who are aware that they are competing at an international level, that their every action is being evaluated according to international standards and that they are competing with peers in any part of the world.”

Peru: Top Publications: ¿Es posible combinar el liderazgo con la educación?

Peru: Top Publications: Is it possible to combine leadership with education?

Inés Temple: Hay mil definiciones de liderazgo, a mi una que me da mucho sentido es aquella que dice que liderar es hacerse cargo, es asumir la responsabilidad de los temas, de las consecuencias de los actos, de los resultados. Ciertamente hay universidades o maestrías más enfocadas a temas propios de la especialidad, digamos logística, marketing, finanzas; pero lo fundamental es focalizar el rol que tiene un gerente como líder de su gente.

Inés Temple: There are thousands of definitions of leadership, but the one that makes a lot of sense to me is the one that says that leadership is to take charge, to be responsible for the consequences of our actions and for the results. Indeed there are universities or masters courses that focus more on subjects specific to the specialty, like logistics, marketing or finance, but it is fundamental to focus on the role of managers and leaders of their people.

El liderazgo es fundamental si queremos tener éxito en nuestras carreras profesionales y si queremos tener éxito como ejecutivos y empresarios. La manera de hacerse cargo, tener responsabilidad, sacar las cosas adelante o conseguir los resultados es a través de las personas.

Leadership is fundamental if we want to have successful professional careers and become successful executives and entrepreneurs. The way to take charge, to assume responsibility, to move forward and achieve results is through people.


PTP: El Perú está creciendo, hay más negocios, siguen llegando más empresas extranjeras, pero eso genera una serie de desafíos a los responsables del manejo de las empresas. ¿Cuáles son esas nuevas exigencias que está planteando la coyuntura?

PTP: Peru is growing, there are more businesses and more foreign companies arriving, but this poses a number of challenges for those responsible for managing companies. What are the new demands under such circumstances?

IT: Hoy las empresas buscan gerentes con una actitud de ejecutivo internacional, es decir gente abierta y permeable a ideas nuevas e innovaciones; que esté conectada con lo que pasa en el mundo, no solo desde la perspectiva de las noticias o los avances económicos, sino desde las perspectivas de los últimos desarrollos, en temas técnicos, de las especialidades, de los cambios de paradigmas en las maneras de pensar.

IT: Nowadays companies are looking for managers with an international executive attitude, i.e. people open to new ideas and innovation and connected with what is going on in the world, not only in terms of news of economic progress, but also regarding the latest developments in technical and specialty fields and paradigm changes in ways of thinking.

Lo segundo que buscan es gente muy flexible, que esté dispuesta a probar nuevas maneras de hacer las cosas, a adaptarse a situaciones distintas. Acordémonos que los ejecutivos de fuera son mucho de trabajar solos; en el Perú en cambio quieren más ayuda, más asistentes.

Secondly, they are looking for very flexible people who are willing to try new ways of doing things and adjust to different situations. It is worth remembering that executives abroad tend to work on their own, whereas in Peru they need more help, more assistants.

Otro tema importante son los idiomas, es tan obvio que no debería repetirlo, pero todavía encontramos muchos ejecutivos que no se sienten cómodos de negociar en inglés; y el idioma lo tienes que saber usar para negociar.

Languages are another important subject that obviously does not need to be repeated, but there are still some executives who do not feel comfortable negotiating in English and you have to know the language to be able to use it for negotiating purposes.

Se buscan también personas dispuestas a asumir responsabilidades sobre si mismas, gente que esté dispuesta a capacitarse por cuenta de la empresa o por cuenta propia, que tenga claro cuáles son los logros que tienen que conseguir, que maneje su carrera por indicadores de gestión, que tenga mucha empatía con otras personas, que sea capaz de entender que su carrera es su mejor negocio propio; y sobretodo que tenga un alto nivel de madurez emocional, esa parte es muy importante.

They are also looking for people willing to take responsibility for themselves, to be trained by the company or for their own account, who have a clear idea of what they want to achieve, who rely on management indicators, who have empathy with others, who are capable of understanding that their career is their best business and, above all, who have a high level of emotional maturity, which is particularly important.

PTP: ¿Cómo ven a los ejecutivos peruanos las empresas extranjeras?

PTP:? How do foreign companies view Peruvian executives?

IT: El ejecutivo peruano es muy valorados por las empresas extranjeras que llegan acá. A veces cuestionan un poco el estilo en relación a cuán asertivos son, a que deben tomar más la palabra y decir sus opiniones; también que al peruano no le guste decir que no. Una de las críticas que recibimos es que el ejecutivo peruano prefiere no decir muchas cosas en la reunión y decirlas después en el pasadizo.

IT: Peruvian executives are highly valued by foreign companies that come here. Sometimes they raise a few questions about their style in terms of how assertive they are and feel they should be more outspoken in expressing their opinions; they also think that Peruvians do not like to say no. One criticism we heard is that Peruvian executives often prefer not to say much at meetings and then they talk later in the corridors.


Entrevistas Interviews

PTP: La gran interrogante es si las universidades, los institutos o la experiencia misma está generando la oferta que requiere el mercado.

PTP: The big question is whether universities, institutes or experience itself are producing the executives required by the market.

IT: El Perú está recibiendo mucha competencia. Las escuelas de negocios están preocupándose cada vez más de tener los mejores profesores y las mejores tecnologías. Además, muchos peruanos que trabajaron fuera están regresando y trayendo nuevas maneras de hacer las cosas; eso genera que se eleve el nivel de performance en muchos casos.

IT: Peru is getting a lot of competition. Business schools are increasingly more concerned about obtaining the best teachers and the best technologies. In addition, many Peruvians who worked abroad are returning, bringing new ways of doing things; in many cases, that raises the level of performance.

Un ejecutivo en el Perú -sea porque lo estudia en la universidad o porque lo vive en la organización- sino hace un upgrade a su perfil profesional o saca una versión 2.0 ó 3.0 de los servicios que entrega no tiene chance. Los jóvenes que están entrando a los mercados laborales han nacido y vivido con redes sociales, con computadoras, con todos los medios electrónicos y entienden el mundo de una manera diferente, un mundo que hoy es sumamente tecnificado.

Executives in Peru who – either through university studies or experience in the organization – fail to upgrade their professional profile or to produce a 2.0 or 3.0 version of the services they provide, have no chance. Young people joining the labor market were brought up with social networks, computers and all electronic media and have a different understanding of the world, a world that has become extremely technical.

PTP: Pero, ¿los institutos se preocupan por incorporar estos temas?

PTP: But are institutes concerned about incorporating these issues?

IT: Hay un tema central en el Perú que está cambiando. Al estar cada vez más insertos en un mundo competitivo tomamos conciencia de temas de calidad. Calidad en los productos que producimos, en los servicios que brindamos, en la manera como manejamos nuestra carrera. Por ello hay institutos exitosos que ofrecen programas de calidad, y otros mediocres que no, pero son justamente los que dan productos de calidad los que sobrevivirán y tendrán excelencia.

IT: There is one important issue that is changing in Peru. Our ever-increasing insertion into a competitive world is raising awareness of quality issues. The quality of the products we manufacture, of the services we provide, of the way we manage our careers. That is why there are successful institutes that offer quality programs and other mediocre institutes that do not, but it is precisely those that provide quality products that survive and achieve excellence.

El mundo empresarial peruano no puede darse el lujo de no tener calidad, o no tener líderes con altos valores, líderes con coraje para combatir la mediocridad.

The Peruvian business world cannot afford the luxury of not having quality or not having leaders with high values and the courage to fight against mediocrity.


Hoy la calidad en la educación pasa por el tema de liderazgo, institutos que forman a quienes van a conducir las empresas, las áreas de negocio, los departamentos. Pero ojo, liderazgo no es la perspectiva académica en el pizarrón, sino darles a los alumnos la oportunidad de liderar.

Nowadays, quality in education includes leadership; institutes that train future managers of corporations, business areas, departments. However, leadership is not an academic lesson on a blackboard, but giving students the opportunity to become leaders.

Ciertamente que la mayoría de las maestrías son para gente que trabaja, y de alguna manera lo que se busca es llevar esa experiencia al salón de clases para implementar las discusiones en temas de liderazgo.

Certainly the majority of masters courses are for working people and the idea is to take this experience to the classroom to hold discussions on leadership.

El tema de corrupción y valores también es importante. En el Perú necesitamos líderes con más coraje para ponerse firmes frente a las desviaciones de valores light que tenemos como sociedad.

Corruption and values are also important subjects. In Peru, we need leaders with more courage to firmly oppose the departure from values that is quite common in our society.

El mundo empresarial peruano no puede darse el lujo de no tener calidad, o no tener líderes con altos valores, líderes con coraje para combatir la mediocridad. Un ejecutivo que no tiene una carrera impecable no puede ser exitoso. Una empresa que no tiene un producto o servicio impecable no puede perdurar en el tiempo y de lo que se trata es de perdurar.

The Peruvian business world cannot afford the luxury of not having quality or not having leaders with high values and the courage to fight against mediocrity. An executive without an impeccable career cannot be successful. A company without an impeccable product or service cannot continue for long and the idea is to last a last a long time.

PTP: A nivel de género, ¿las condiciones están dadas para que surjan más mujeres líderes?

PTP: In terms of gender, are the conditions suitable for the advent of more women leaders?

IT: Definitivamente las condiciones están dadas, son más mujeres las que se gradúan en las universidades que hombres, pero todavía es una prerrogativa muy válida la de aquellas mujeres que optan por postergar o hacer un paréntesis en su carrera para ocuparse de temas personales, como hijos y otros, lo que es legítimo y válido. Lamentablemente esto quita excelentes talentos del mercado laboral. Pero si creo que el advenimiento de más mujeres en el mundo laboral de Perú ha generado un aspecto muy positivo de diversidad. Las mujeres traemos una visión distinta de las cosas y estamos contribuyendo a cambiar la manera de trabajar en el Perú.

IT: The conditions are definitely suitable. There are more women graduating from universities than men, but for valid reasons many women choose to postpone or suspend their careers to deal with personal issues such as raising their children and others, which is perfectly legitimate. Unfortunately, however, this takes excellent talent away from the labor market. However, I do believe that the advent of more women in the Peruvian labor market has given rise to a very positive diversity. Women have a different view of things and we are helping to change the way people work in Peru.

PTP: En DBM Perú son expertos en reclutar gerentes

PTP: DBM Peru are experts at recruiting managers

IT: No se trata de reclutar, nosotros ayudamos a las personas a recolocarse, y en lo que se refiere a coaching buscamos ayudar a los mejores a ser mejores aún.

IT: It is not a matter of recruiting, we help people to relocate and that involves coaching. We try to help the best become even better.


Entrevistas Interviews

PTP: ¿Qué tan difícil es recolocar ejecutivos en el mercado peruano?

PTP: How difficult is it to relocate executives in the Peruvian market?

IT: Nosotros no recolocamos directamente a los ejecutivos, les damos herramientas para que ellos se recoloquen a sí mismos. A nosotros llegan las personas que salieron de las empresas, no porque hicieran nada malo, tal vez porque era un buen momento para repensar la carrera y ver hasta donde la quieren llevar ahora.

IT: We do not relocate executives directly; we give them the tools so that they can relocate themselves. People come to us after leaving a company, not because they did anything wrong, but because it may be a good time to rethink their career and see how far they can go.

Nuestro método ayuda a que la gente tome conciencia de donde vienen para saber a donde van; entender cuáles son los nuevos perfiles, cuales son las nuevas realidades del mercado, cuál es su verdadero nivel de fiabilidad, cómo elevarlo. Muchos se dan cuenta que en sus anteriores trabajos eran algo complacientes, o de repente estaban súper bien, de los mejores en las empresas, pero salieron por cuestiones políticas o por un tema de reducciones.

Our method helps raise people’s awareness of where they have come from so that they know where they want to go; to understand new profiles, new market circumstances and how to improve their reliability. Many realize that they may have been complacent in their previous jobs, or perhaps they were doing really well, among the best in their company, but they left for political reasons or due to downsizing.

PTP: ¿El enfoque de la recolocación es el mercado?

PTP: ? Is relocation a market approach?

IT: Es más que eso. Ayudar a una persona a recolocarse es un proceso que empieza por ayudarlo a redefinir su identidad. Segundo, hay que ayudarlos a definir que quieren hacer, hacia donde quieren ir, y para eso saber cuáles son sus herramientas, fortalezas, habilidades; hay que ayudarlos a preparar sus estrategias comunicacionales y de marketing, hacer una estrategia operativa de lanzamiento de campaña de mercado, buscar al empleador ideal, que ideas llevarles, como presentarte, como manejar entrevistas, como manejar un currículum, como manejar las redes de contactos. Competir por trabajo es por sí mismo un trabajo muy serio y a tiempo completo.

IT: It is more than that. Helping people relocate is a process that begins with helping them redefine their identity. Secondly, we help them define what they want to do and where they want to go. To that end they need to know their tools, strengths and skills. We have to help them prepare communication and marketing strategies, an operational strategy to launch a market campaign, find an ideal employer, establish what ideas to take, how to present themselves, how to handle interviews, how to manage a curriculum, how to manage their contact networks. Competing for a job is in itself a serious and full-time job.

Luego está el tema de la empleabilidad de cada quien, saber si es competitivo, si tienes los niveles que hoy demanda el mercado; además hay muchos temas aptitudinales, de aprendizaje, de tecnología. Lo que hacemos es darle a la gente toda la estrategia, todas las herramientas, todo el know how y el soporte logístico y humano para que logren recolocarse.

Then there is the matter employability, finding out whether a person is competitive and has the qualifications required by the market. There are many issues involving aptitude, learning skills, technology. What we do is give people the whole strategy, all the tools, knowhow and logistics and the human support they need in order to relocate.

PTP: En base a su experiencia, ¿Cómo ve el escenario de la dinámica laboral futura?

PTP:? Based on your experience, what is your opinion of the future employment dynamics?

IT: Como señalaba anteriormente, muchos peruanos exitosos están buscando retornar, lo que le da una presión

IT: As I mentioned before, many successful Peruvians are eager to return, which places significant pressure


importante al ejecutivo peruano local, porque alguien exitoso de fuera viene con energía distinta y nuevas maneras de trabajar. Además llegan nuevas inversiones extranjeras con sus propias culturas que demandan otro tipo de características del ejecutivo peruano.

on local Peruvian executives, because successful people from abroad come with different energy and new ways of working. Furthermore, new foreign investments arrive with their own cultures, expecting Peruvian executives to have other characteristics.

Estos años, si no se viene una nueva caída en los mercados extranjeros, deberían ser años de un sólido crecimiento y de oportunidad para mucha gente de consolidar su carrera o consolidar sus negocios.

Unless there is a new downturn in foreign markets, these should be years of strong growth and an opportunity for many people to consolidate their careers or businesses.

Soy positiva con el futuro, pero creo que debemos estar más preparados y no suponer que porque el país crece las cosas van a ser más fáciles. Si el país crece va a haber más calidad, más competencia y las demandas van a ser mayores.

I am positive about the future, but I think we need to be more prepared and not assume that because the country is growing things are going to be easier. If the country grows, there will be more quality, more competition and greater expectations.

En el Perú necesitamos ejecutivos conscientes de que compiten a nivel internacional y que en cada acción están siendo evaluados por estándares internacionales y compitiendo contra pares que están sentados en cualquier lugar del mundo. Esa toma de conciencia va a ser fundamental para poder subirnos al tren del crecimiento

In Peru we need executives who are well aware that they are competing at an international level and that their every action is being evaluated by international standards, competing with peers in any part of the world. This awareness will be fundamental for us to jump onto the growth bandwagon


Liderazgo Leadership

Un modelo de liderazgo para armar “Las Tres C”: Carácter-Competencia-Cuidado

A leadership model to build “The Three Cs”: Character Competence-Care

Cómo hemos visto a lo largo de estas páginas sobre liderazgo para el desarrollo, le pedimos a David Dorn, desde su prisma de coach ejecutivo, que nos acercara un modelo que pueda servir como eje, como punto de partida y referencia sobre cómo pueden saber los líderes si están teniendo las competencias personales y profesionales que requiere el estar frente a una organización, una unidad de negocios, un área, un proyecto, una tarea.

Having read all the above on leadership development, we asked David Dorn if, from the point of view of an executive coach, he could suggest a model that could serve as a reference point for leaders to know whether they have the personal and professional skills required to manage an organization, a business unit, an area, a project or a task.

David Dorn tiene su propio modelo y lo llama “The C Model”, o “el Modelo de las Tres C”. Él define estos tres elementos como las tres características esenciales o claves que un líder requiere para poder desarrollarse como tal: Carácter, Competencia y Cuidado.

David Dorn has his own model, which he refers to as “the C Model” or the “Three Cs Model”. He defines these tree factors as essential or key characteristics required by a leader: Character, Competence and Care.

El Modelo de Las Tres C para el Desarrollo del Liderazgo

The Three Cs Model for Leadership Development

Autor: David Dorn

Author: David Dorn

En ese sentido es muy simple --y a la vez un reto-- lo que necesita una persona para obtener el compromiso. Al faltar uno de los elementos de este modelo, basado en los comportamientos y competencias, el líder va a ser incompleto y no va a recibir lo que busca y necesita: el compromiso de las personas.

Competencia / Competence

Caracte r / Cha racter

Liderazgo / Liadership

o / Care Cuidad

A lo largo de 15 años he venido observando y estudiando a los líderes de distintos tipos de organizaciones, privadas, del Estado, Fuerzas Armadas, líderes religiosos, de ONGs, y en mis conversaciones con muchos colegas y mentores, logro entender que lo más importante que se necesita en el desarrollo de liderazgo es el compromiso de las personas para que hagan lo mejor, con lo mejor tienen dentro, que no den solamente la mitad, y sí más bien que estén involucrados con la mente y el corazón.

I have been observing and studying leaders of different organizations for over 15 years, including private, state, military and religious organizations and NGOs. In conversations with many colleagues and mentors, I have come to understand that the most important thing for leadership development is people’s commitment to do their very best, not to do things half-heartedly but to put their whole hearts and minds into their work.

In this respect, what a person needs in order to obtain the commitment of others is very simple, but also a challenge. In terms of behavior and skills, If one of the elements of this model is missing, the leader will not be fully capable of obtaining the desired commitment of others.


Primera C: Carácter

First C: Character

Y hay dos razones por las que creo que el Carácter es el primer elemento del Modelo de Las Tres C:

There are two reasons why I believe that Character should be the first element of the Three Cs Model:

A.El primero es porque el Carácter es fundamental, cuando está ausente este elemento no se puede confiar en la persona, es como no tener palabra. Si no pueden creer en lo que dice el líder, las personas no van a darle su compromiso. Inevitablemente viene la pregunta y es ¿cómo sabemos si una persona tiene Carácter y cuáles son los comportamientos que lo muestran? Porque estas son las cosas observables y valoradas por los demás en un líder:

A.First of all because Character is essential and when that element is missing the person cannot be relied on or trusted. If people cannot believe what their leader says, they will not be committed to stand by him/her. This inevitably gives rise to the question: how do we know if a person has Character and what kind of behavior demonstrates it? A leader is expected to be:

•Si dice la verdad, sobre cualquier cosa •Ser consecuente •Ser honesto •Ser creíble •Ser congruente entre lo que dice y hace •Cuando sabe que lo que está pasando no es correcto y trata de ser abierto, transparente. •Cuando no dice mentiras, ni siquiera las pequeñas para hacer las cosas más fáciles, porque eso mata la confianza y la gente empieza a no creer, le pierden el respeto, y es muy posible no van a poder trabajar en el futuro. •Construir una reputación, que como sabemos puede tomar años pero solo bastan segundos para arruinarla. •Y, lo más importante, cuando el líder no exhibe estos comportamientos pierde el impacto.

•Truthful at all times •Reliable •Honest •Credible •Consistent between what he/she says and does •Open and transparent when there is an improper incident •Never lie, not even white lies to ease a situation, as that would make people lose confidence and respect and probably prevent him/her from working in the future. •Build a reputation; as we know, it can take years to build a reputation but it only takes a few seconds to ruin it. •More importantly, a leader that does not show this behavior loses his/her impact.

B.La segunda razón por la que el Carácter es el primer elemento del modelo es que porque es muy fácil de probar eso en la realidad, es más o menos aceptado como evidencia, y es observable. Si estoy construyendo mi modelo como líder, lo más fácil es hablar de la primera C, es decir de Carácter.

B.The second reason why Character is the first element of the model is because it is very easy to prove in reality as it is usually evident and observable. If I am building a leadership model, the easiest thing is to talk about the first C, i.e. Character.

La pregunta que usualmente me hacen es si es posible ayudar a una persona a desarrollar Carácter. Y tengo una idea clara sobre eso:

A question I am usually asked is whether it is possible to help someone develop Character. I have a clear idea about this:

•El impacto en las personas: si a una persona le falta algo de eso, de Carácter, debe pensar en el impacto en las personas, porque así es como son juzgados, por el impacto, y si el líder no tiene Carácter, será muy difícil de cambiar, porque necesitará hacer

•Impact on people: People who lack character should think about their impact on people, because that is how they will be judged. Leaders without Character will find it very difficult to change, because according to my experience the changes


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cambios muy grandes, y en mi experiencia la mayoría de las veces eso no va a pasar. La persona entonces debe pensar en cambiar profundamente, casi en ser otra persona, para poder entender lo que realmente importa.

required are too great and most of the time they will not happen. In order to understand what is really important, the person would have to change so much that he/she would practically become another person.

•El cambio: con esto quiero decir que cuando alguien piensa solo en sí mismo y no piensa en los otros, va a tener que cambiar si quiere impactar diferente, y eso empieza cuando se es muy joven, empieza con la naturaleza interna, con lo que se es. En ese sentido las evaluaciones psicométricas pueden mostrar eso. Los test que miden nuestras preferencias, nuestra actitud hacia el cambio, cuánto control necesitamos ejercer para hacer nuestro trabajo, cuánto cuidamos o no a las personas que trabajan con nosotros, cuán duros o blandos somos, etc. Lo importante de estas evaluaciones es que luego de conocer los resultados las personas pueden elegir sus comportamientos, aquello que los ayude a largo plazo, porque lo que nos ayuda a nosotros ayuda a los demás.

•Change: What I mean to say is that people who think only about themselves and not about others will have to change if they want to have a different impact and that begins when one is very young, it is like second nature that can be revealed by psychometric tests, which measure our preferences, attitude towards change, the control needed to perform well at work, whether or not we care about the people who work with us, how hard or soft we are, and so on. Such tests are important because depending on the results, people can choose the kind of behavior that will help them in the long term, because what helps us helps others.

Desde mi experiencia las evaluaciones psicométricas son importantes en un proceso de coaching, porque ellas nos permiten medir su mirada del mundo, y nos ayuda a predecir qué comportamientos va a elegir. Hay muchas herramientas a las que se pueden acceder, pero yo tengo tres herramientas esenciales que me han dado los mejores resultados. Se puede usar el Myers Briggs, el Firo B, etc.

According to my experience, psychometric tests are important in a coaching process, because they measure a person’s view of the world and help predict their behavior. There are many tools that can be accessed, but I have three essential tools that have given me the best results. Myers Briggs, Firo B, etc. can be used.

Carácter: - Ser consecuente - Ser honesto - Ser creible

Character: - Be consistent - Be Honest - Be creible


La Segunda C: Competencia

The Second C: Competence

Este es el elemento del modelo más fácil de mirar, porque es a través de este elemento que la persona es promovida, ascendida. Pero también puede ser un gran problema, porque si una persona tiene dificultades para delegar, le va a costar mucho soltar el trabajo, y tiene que ver nuevamente con cuanto control necesita ejercer, cuando poder teme perder, o cuán perfeccionista es, y son personas que hacen high invest use.

This is the element of the model that is easiest to identify, because it is based on their competence that people are promoted. However, that can also be a big problem, because a person who finds it difficult to delegate will find it hard to let go of the work. Again, this has to do with how much control the person exercises, how much power the person is afraid of losing or how much of a perfectionist the person is.

Es obvio que un líder tiene que tener algo de Competencia, o tener un equipo competente, tener los skills para contratar las personas adecuadas, y aceptar que no necesita ser un experto en lo que hace, incluso aceptar que los demás sepan más de que él o ella en determinados temas, pero lo más importante es que necesitamos un líder que tenga brújula, que nos diga el norte, a dónde vamos, pero si vamos sin dirección, no hay confianza, y la gente no se va a alinear ni comprometer.

Obviously leaders have to be Competent or have a competent staff, the necessary skills to hire adequate people, accept that they do not necessarily have to be experts at what they do and even accept that others may have a better knowledge of certain subjects that they do, but the most important thing is that leaders must know what to aim for and where they want to go, otherwise there will be no confidence and people will neither support nor be committed to their leader.

Carácter: - Ser consecuente - Ser honesto - Ser creible

Character: - Be consistent - Be Honest - Be creible

Competencia: - Habilidades - Comprender el contexto - Herramientas

Competence: - Skills - Understanding the context - Tools

Una metáfora que me gusta para ilustrar esta segunda C es pensar en un soldado en una guerra. Yo voy a dar mi vida, pero necesito pensar que este líder sabe lo que está haciendo, que no es estúpido, que no es ignorante, que no vamos a morir.

A metaphor I like to use to illustrate this second C is to think of a soldier at war. I will give my life, but I need to believe that this leader knows what he is doing, that he is neither stupid nor ignorant, that we are not going to die.

En ese sentido el líder debe saber escuchar, saber tomar las decisiones de manera ejecutiva, a veces consultando a la gente, a veces solo. Es claro que para ser un líder con la C de Competencia no necesita ser un experto en lo que hace, pero sí tener la Competencia de liderar a la gente para que pueda lograr el objetivo.

In this respect a leader must know how to listen and be capable of taking executive decisions, sometimes consulting others, sometimes alone. Clearly, a leader with a C for Competence does not need to be an expert at what he does, but he does need the Competence to lead people towards achieving the objective.


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Es como tener a un gran equipo de músicos, debo ayudar a organizarlos, a que estén alineados, pero sin preocuparme de si están leyendo la partitura. El trabajo de un director de orquesta no es tocar los instrumentos, sino saber cómo van juntos; su trabajo es la organización y el proceso de hacerlos trabajar juntos.

It is like having a great team of musicians who need to be organized, aligned, but without having to worry about whether they are reading the score. A director of an orchestra does not have to play the instruments, but knows how to combine them; his work is to organize them and make them work together.

En esta segunda C, es importante que permitan crecer a la gente, y que puedan desarrollar sus capacidades.

In this second C it is important to allow people to grow and develop their own capabilities.

La Tercera C: Cuidar

The Third C: Care

Este tercer elemento es importante porque si no creemos que ese líder cuida o se preocupa por nosotros, entonces lo está haciendo por sí mismo y no se interesa por la gente, y le es difícil acercarse a las personas. En ese sentido si no me siento cuidado, me puedo sentir como un soldado, y solo soy un activo o gasto para dejar cuando no me necesitan, si creo que no les importa, no voy a dar mi compromiso, no voy dar lo mejor de mí mismo.

This third element is important because we must believe that our leader cares for us or is concerned about us. If he is doing things for himself, shows no interest in people and finds it difficult to approach people, I will not feel cared for. I may feel like a soldier and that I am only an asset or an expense that can be discarded when I am no longer needed. In that case I will not feel committed and will not give the best of myself.

Pero si por el contrario puedo pensar que tengo valor, que soy un ser humano que tengo para dar, mi compromiso va a ser diferente. En los negocios es así, como en el campo de guerra, ahí es cuando a vamos a ver quién deja el cuerpo en el campo de batalla. Y lo pongo como tercero elemento, porque si bien la

On the contrary, if I think I have value, that I am a human being with something to offer, my commitment will be different. Being in business is like being at war, where we will see who leaves the body lying in the battlefield. I consider it the third element because although the

Carácter: - Ser consecuente - Ser honesto - Ser creible

Character: - Be consistent - Be Honest - Be creible

Cuidar: - A las personas - Al equipo - Compartir - Ambiente laboral

Competencia: - Habilidades - Comprender el contexto - Herramientas

Care: - About other people - About the team - About sharing - About the working environment

Competence: - Skills - Understanding the context - Tools


mayoría de líderes tiene los tres elementos, muchas veces no lo hacen pensando en el afecto, el reconocimiento que pueden mostrar a las personas, al equipo, y cómo influye en el ambiente o clima laboral.

majority of leaders have all three elements, they often fail to show affection or to acknowledge their people, their team and the influence they have on the working environment.

Estos tres elementos del Modelo de Las Tres C, creo que van a permitir ver el compromiso de la gente, y el problema para pensar es si falta alguno de estos. “La percepción es la realidad”, eso quiere decir que no importa cuán buena sea mi intención. Y de acuerdo a cómo somos percibidos vamos o no a tener el compromiso de la gente.

I believe these three elements of the Three Cs Model reveal people’s commitment and the lack of any one of them is a cause for concern. “Perception is reality”, which means that it does not matter what our intention may be. It depends on how we are perceived whether or not we will obtain people’s commitment.

Y me gusta agregar dos C adicionales al modelo, la C de Comunicar, que es la necesidad de cómo voy a Comunicar esas Tres C, para lograr el Compromiso.

I like to add two additional Cs to the model, C for Communicate, which is required to Communicate the Three Cs in order to obtain Commitment.

Caracter / Character

Competencia / Competence

Caracteristicas esenciales del lider / Key characteristics required by a leader + Comunicación / Communication +Compromiso / Commitment

Cuidar / Care

Lo importante para lograr un liderazgo efectivo es encontrar un balance entre estos elementos del modelo, indispensables para pensar en un liderazgo sostenible en el tiempo y con un gran impacto.

To achieve effective leadership, finding a balance between the three elements of the model is essential for a sustainable leadership over time and to achieve a great impact.

Una manera de medir su efectividad como líder, es una autoevaluación que implica primero explorar si están presentes cada uno de estos elementos en su modelo de liderazgo, y luego autocalificarse del 1 al 10 (1 como muy bajo y 10 como muy alto) cómo está en cada C. Y preguntarse luego qué falta para tener un nivel mayor al que usted actualmente tiene

Self-assessment is a way to measure your effectiveness as a leader. This implies first of all identifying the three elements of the leadership model, then self-marking each C on a scale of 1 to 10 (1 being the lowest and 10 the highest) and then asking yourself what is missing to obtain a higher mark than you currently have


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Un liderazgo global

No hay texto de esto en ingles

Lindon Rego Director, Innovation Incubator Leadership Beyond Boundaries “Me ha ayudado entender que ser un líder efectivo no se trata de ejercer control sino de permitir libertad. Creo que lograr ese compromiso es lo que realmente distingue la gerencia del liderazgo. “No hay traduccion de esto”

Peru Top Publications: Cuéntenos un poco de usted, ¿donde nació?, ¿donde y qué estudio?

Peru Top Pubications: Please tell us a little about yourself: Where were you born? Where and what did you study?

Lyndon Rego: Yo nací en Bangalore, India. Mis padre vivieron en Kuwait y mi niñez ocurrió entre estos dos países. De niño asistí a una escuela en las praderas de la India, en un ambiente estructurado y estricto que era un buen lugar para estudiar donde y mi mente e imaginación crecieron mucho. Después de terminar la educación primaria en la India fui a estudiar el college a Estados Unidos. Con el tiempo estudie un B.A., M.A. y MBA. Mis estudios se enfocaron en los negocios, publicidad, relaciones públicas y comunicación en masa. Adicionalmente estudié relaciones internacionales y antropología.

Lyndon Rego: I was born in Bangalore, India. My parents lived in Kuwait and I grew up spending time in both countries. As a child, I attended a boarding school in the hills in India. While this was a structured and strict environment, it was a good place to study and my mind and imagination grew a great deal. After beginning my higher education in India, I came to the US to go to college. Over time, I earned a BA, MA, and MBA. My studies focused on business, advertising, public relations, and mass communication. I also studied international relations, hunger, and anthropology.

PTP: ¿Cuál es su opinión del liderazgo?

PTP: What is your opinion of leadership?

LR: Al inicio asociaba liderazgo con poder, lo que veía de manera poco positiva basado en mis experiencias previas

LR: In the beginning, I associated leadership with power, which I saw not in a very favorable light based on my


de juventud. Cuando estudiaba el MBA obtuve una nueva perspectiva del liderazgo relacionado con alcanzar propósitos y obtener metas grupales. Esto me ayudó a ver el potencial de lo que el liderazgo puede hacer.

experiences growing up. While studying for my MBA, I gained a new perspective of leadership as related to achieving purpose and accomplishing group goals. This helped me see the potential of what leadership could do.

PTP: ¿Qué lecciones de liderazgo aprendió de manera inicial en su vida?

PTP: What leadership lessons did you learn early in life?

LR: Mirando para atrás, diría que aprendí muchas lecciones de coraje y tenacidad. En el colegio luché soportando el abuso, soportando mis propios errores (si, tuve problemas por ello) y retando a las cosas que sentía que eran injustas. En todos los casos me sentí bien de tomar estos riesgos como personales y las cosas siempre fueron para mejor. Vengo cargando la importancia de decir lo que pienso y enfrentarme desde ese momento.

LR: Looking back, I learned mainly lessons of courage and standing up. At my boarding school I stood up against bullies, to own up about my wrongdoings (yes, I got in trouble), and to challenge things I felt were unfair. In all cases, I felt good about taking these personal risks and things always worked out for the better. I’ve carried this importance of standing up and speaking out ever since.

PTP: ¿Cuáles son las tres lecciones de liderazgo más importantes que aprendió a lo largo de su carrera?

PTP: What are the three most important leadership lessons you learned in the course of your career?

LR: Crecer en tres diferentes culturas mundiales –India, Medio Este y el Oeste- me ayudó a apreciar la diversidad. También experimenté la discriminación, en cada lugar donde viví siempre fui parte de una minoría. Así que tomé como identidad el ser un ciudadano global enfocado en buscar un campo común, un comité para la minoría y una población desfranquiciada.

LR: Growing up in three different global cultures – India, the Middle East, the West – I grew to appreciate diversity. I also experienced discrimination – as everywhere I have lived I have been a minority. I claimed an identity as a global citizen with a focus on finding common ground and a personal commitment to minority and disenfranchised populations.

Aprendí también el valor de la perseverancia. No tuve una vida dura pero me topé con muchas barreras y paredes tal vez por el hecho de haber cruzado muchas fronteras. Aprendí que uno puede lograr mucho con un esfuerzo dedicado. Una de mis frases favoritas es de Khalil Gibran, quien dice “cava en cualquier lugar de la tierra y encontrarás tesoros, solo tienes que cavar con la fe de un campesino”. Si tú crees algo y lo mantienes las metas y recompensas se materializan.

I have also learned the value of perseverance. I haven’t had a hard life but I have encountered many walls and barriers, maybe because I was crossing many boundaries. I have learned that you can accomplish a lot with dedicated effort. One of my favorite sayings is by Khalil Gibran who said “Dig anywhere in the earth and you will find a treasure, only you must dig with the faith of a peasant.” If you believe and keep after it, the goal and good materializes.

He aprendido mucho del ejemplo de personajes como Gandhi y la Madre Teresa. Vivo constantemente inspirado por sus vidas, palabras y acciones. He visto que trabajan por metas contra dificultades sociales, pero con humildad, compasión y preocupándose por el cuidado de sus oponentes. Esta habilidad de ser fuertes y compasivos a la vez es algo a lo que aspiro llegar.

I have learned a lot by the examples of people like Gandhi and Mother Theresa. I am constantly inspired by their lives, words, and actions. I saw that they worked for difficult social goals but did it with humility, compassion, and caring for those opposed to them. This ability to be strong and yet compassionate is something I aspire to work towards.


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PTP: ¿Cuáles fueron las principales influencias en su desarrollo profesional?

PTP: What were the most important influences on your professional development?

LR: Creo que una idea clave es tener alguien que crea en ti. Para mí como para otros, tener la libertad de perseguir un objetivo puede ser liberador y genera una gran energía. Me ha ayudado a entender que ser un líder efectivo no se trata de ejercer control sino de permitir libertad. Creo que lograr ese compromiso es lo que realmente distingue la gerencia del liderazgo.

LR: I think one key idea is about having someone who believes in you. For myself and others, being given the freedom to pursue a goal can be liberating and can bring our greatest energy forth. It has helped me understand that being an effective leader is not about exercising control but enabling freedom. I think that gaining commitment is what truly distinguishes management from leadership.

PTP: Si tuviera que completar una frase sobre liderazgo que empezara con las palabras “mi filosofía del liderazgo es…” que diría?

PTP: If you were to have to complete a sentence about leadership starting with the words “My leadership philosophy is ….,” what would you say?

LR: Todos necesitamos encontrar que nos motiva y tratar de vivir una vida que honre esas aspiraciones y valores. Es distinto para cada persona pero es lo que nos da una razón de ser y un propósito en la vida. Gandhi expresaba esto como “ser el cambio que esperas ver en el mundo”. Joseph Campbell decía “Sigue tus deseos”. Si logramos hacer eso entregaremos nuestro regalo al mundo.

LR: We all need to find what motives us and try to live a life that honors those aspirations and values. It is different for everybody but it is what gives our lives meaning and purpose. Gandhi expressed this as “Be the change you want to see in the world.” Joseph Campbell said “Follow your bliss.” If we do this, we bring our unique gifts into the world.

Me ha ayudado a entender que ser un líder efectivo no se trata de ejercer control sino de permitir libertad. Creo que lograr ese compromiso es lo que realmente distingue la gerencia del liderazgo.

It has helped me understand that being an effective leader is not about exercising control but enabling freedom. I think that gaining commitment is what truly distinguishes management from leadership.

PTP: ¿Cuáles son sus motivaciones personales y su visión para el mundo al hacer un programa como Liderazgo Más Allá de las Fronteras (Leadership Beyond Boundaries) y en que consisten?

PTP: What were your personal motivation and your vision for the world in putting together a program like Leadership Beyond Boundaries and what do they consist of?

LR: Hay mucha gente que jugó y juega un rol en la creación de Leadership Beyond Boundaries, que es una iniciativa para democratizar el desarrollo del liderazgo en el mundo. Fui motivado personalmente por la pobreza que vi cuando crecí en la India. Cuando vine del Centro para el Liderazgo Creativo (CCL) vi la oportunidad de pensar como CCL podría

LR: There are many people who played and play a role in creating Leadership Beyond Boundaries, which is an initiative to democratize leadership development in the world. I was personally motivated by the poverty I saw growing up in India. When I came to the Center for Creative Leadership, I saw the opportunity to think about how


servir a más personas en el mundo, especialmente a aquellos que enfrentan los mayores retos o tienen recursos limitados. Para las personas que viven en la pobreza, el desarrollo del liderazgo significa mucho más, porque realmente ellos se enfrentan a dificultades extremas y hacen que el cambio suceda para ellos mismos y sus familias.

the Center could serve many more people in the world, especially those who are facing the greatest challenges or who have limited resources. For the people who are poor, leadership development matters even more because it is truly up to them to cope with extreme hardships and make change happen for themselves and their families.

Con esta visión, el reto se convirtió en cómo hacer que el desarrollo del liderazgo sea económico, accesible, y escalable a nivel mundial. Yendo a los campos en África, India y Europa del Este, y experimentando, creamos visiones de cómo hacer esto. Nos enfocamos en alcanzar resultados iniciales relacionados con la construcción de una conciencia de sí mismos, obtener claridad de una ruta personal y ayudar a las personas a pensar como pueden trabajar en conjunto para alcanzar objetivos compartidos, y terminamos creando nuevos modelos engranados hacia estos nuevos contextos.

With this vision, the challenge became how to make leadership development affordable, accessible, and scalable in the world. By going into the field in Africa, India and Eastern Europe and doing a fair bit of experimenting we generated insights for how to do this. We focused on achieving core outcomes – related to building self-awareness and clarity of personal path and helping people think about how they could work together to achieve shared goals – but have created new models that are geared towards these new contexts.

El objetivo último para esta visión es crear un movimiento global para llevar el desarrollo del liderazgo a todos, necesitamos que muchas personas absorban y apropien esta visión en varios países y regiones. Esto está ocurriendo y es muy apasionante.

The key to this vision ultimately is creating a global movement. To bring leadership development to everyone, we need many people to own and enact the vision in countries and regions. That is happening and it is very exciting.

Para las personas que viven en la pobreza, el desarrollo del liderazgo significa mucho más, porque realmente ellos se enfrentan a dificultades extremas y hacen que el cambio suceda para ellos mismos y sus familias.

For the people who are poor, leadership development matters even more because it is truly up to them to cope with extreme hardships and make change happen for themselves and their families.

PTP: ¿Cómo comenzó esta iniciativa?

PTP: How did this initiative come about?

LR: Tiene sus raíces en pensar como CCL puede adaptarse para servir mejor a las necesidades en el mundo. Empezamos con una pizarra en blanco e hicimos mucha exploración sobre tendencias futuras y sobre nuestras fortalezas y nuestra misión, que es expandir el liderazgo para el beneficio de la sociedad global. La misión generó el camino que nos llevó a Leadership Beyond Boundaries. Pienso que este es el trabajo que CCL está pensando hacer en el mundo.

LR: I had its roots in thinking about how the Center could adapt to better serve the needs in the world. We started with a blank slate and did much exploration of future trends and by reflecting on our strengths and our mission, which is to advance leadership for the benefit of society worldwide. The mission created the path that led us to Leadership Beyond Boundaries. I think this is the work the Center is meant to do in the world.


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PTP: ¿Cuál es la frontera entre liderazgo en el mundo corporativo y liderazgo global?

PTP: What is the boundary between leadership in the corporate world and global leadership?

LR: Cada vez más estas fronteras se están volviendo borrosas. Nuestro mundo es más global y las cosas que suceden en un lugar afectan a personas en sitios muy lejanos. Creo que debemos pensar más sistemáticamente que nunca y entender que la colaboración se está volviendo más importante que la competencia. Creo que hemos estado pensando demasiado en cómo ser competitivos, pero tenemos mucho trabajo por hacer en el mundo para lograr una mejor colaboración. La colaboración es voluntaria e inclusiva. No se trata de coerción y fuerza.

LR: Increasingly, these boundaries are becoming blurred. Our world is more global and things happening in one place affect people far away. I think we have to think more systemically than ever and collaboration is becoming more important than competition. I think we’ve gotten good at thinking about being competitive; we have a lot of work to do all around the world to get better at collaboration. Collaboration is voluntary and inclusive. It is not about coercion and force.

PTP: ¿Cree que los países deberían adoptar el liderazgo para el desarrollo como parte de una política pública sostenible a un nivel global?

PTP: Do you think that countries should adopt leadership for development as part of a sustainable public policy at the global level?

LR: Si, creo que esto es absolutamente esencial. Creo que esto está ocurriendo y puede ser más efectivo cuando es algo que aprendemos de niños. Creo que el entendimiento de uno mismo, de cómo trabajar con otros y de cómo lidiar con las dificultades son cosas necesarias, que la educación -para la vida y a nivel laboral- se debe incluir adicionalmente a las lecciones básicas de matemáticas, ciencia, historia, etc. En estos momentos muchas instituciones educativas buscan desarrollar estas habilidades de primer orden de una manera deliberada. Esto está comenzando a cambiar.

LR: Yes, I think this is absolutely essential. I think this is happening and can be most effective when it is something we all get as children. I think that understanding who we are, how to work with others, and how to deal with hardship are things that need to be part of what education (preparation for life and work) needs to include, in addition to – learning the basics of math, science, history, etc. Right now, very few educational institutions focus on developing these higher-order skills in a deliberate way. This is starting to change.

PTP: ¿Quiénes son los aliados naturales en este acercamiento global del liderazgo?

PTP: Who are the natural partners in this global leadership approach?

LR: Los aliados naturales son instituciones y organismos educativos, fundaciones, ONGs, pero también gobiernos y corporaciones. Todos podemos beneficiarnos de un mejor liderazgo.

LR: The natural partners are educational institutions, training organizations, foundations, and NGOs, but also governments and corporations have a stake in this. We all stand to benefit from better leadership.

PTP: Qué experiencias tiene Leadership Beyond Boundaries para incorporar y que resultados han obtenido?

PTP: What experiences has LBB been able to incorporate and what results have been obtained?

LR: Este trabajo ha crecido en innovación y nos estamos adaptando constantemente mientras vamos aprendiendo. Estamos viendo al impacto convertirse en algo más grande mientras nos vemos a nosotros mismos como activadores. Estamos desarrollando entrenadores de liderazgo a nivel

LR: This work is grounded in innovation and we’re constantly adapting as we learn. We are seeing the impact become greatest when we see ourselves as enablers. So, we are developing local leadership trainers all across the world who are doing wonderful


local alrededor del mundo que están logrando cosas maravillosas en sus comunidades locales e incorporando temas de conflicto, salud pública, ciudadanía y pobreza. Este esfuerzo es muy nuevo y mientras más gente se una a él su poder irá creciendo.

Creo que debemos pensar más sistemáticamente que nunca y entender que la colaboración se está volviendo más importante que la competencia. Creo que hemos estado pensando demasiado en cómo ser competitivos, pero tenemos mucho trabajo por hacer en el mundo para lograr una mejor colaboración.

things in local communities and addressing issues of conflict, public health, citizenship, and poverty. This effort is very young and as more people join in, its power will grow.

I think we have to think more systemically than ever and collaboration is becoming more important than competition. I think we’ve gotten good at thinking about being competitive; we have a lot of work to do all around the world to get better at collaboration.

PTP: ¿Quienes se beneficias de este programa?

PTP: Who benefits from this program?

LR: Creo que todos nos beneficiamos al crear un mundo donde las personas están mejor equipadas para vivir hacia una meta personal pero a la vez trabajando de manera colaborativa con otros. Existe mayor complejidad y contagio en nuestro mundo. Debemos reconocer nuestra interdependencia y que debemos vivir juntos.

LR: I think we all benefit by creating a world where people are better equipped to live to their purpose and to work collaboratively with others. There is more complexity and contagion in our world. We must recognize our interdependence and that we must live together.

PTP: ¿Qué nuevos proyectos tiene pensado realizar?

PTP: What new projects are you thinking of carrying out?

LR: Dos de nuestras nuevas iniciativas están enfocadas al empoderamiento de la mujer y las personas sin techo. Gran parte de los pobres del mundo son mujeres. Y la gente sin techo, especialmente en el Oeste carece de esperanza y de una comunidad. En estos esfuerzos lo que hacemos en desarrollo del liderazgo puede realmente generar un impacto en la vida de las personas.

LR: Two of our newer efforts are focused on women’s empowerment and homeless people. Most of the world’s poor are female. And homeless people, especially in the West, lack hope and community. In these efforts, what we do in leadership development can have a truly transformational impact on people’s lives.

PTP: En base a su experiencia, ¿cuáles son los retos más importantes que enfrentar los líderes en el siglo XXI?

PTP: In your experience, which are the most important challenges facing the leaders of the twenty-first century?

LR: Hay muchos retos al día de hoy y habrán otros nuevos y desconocidos el día de mañana. El mundo está siempre cambiando. Creo que necesitamos un cambio de actitud muchos de nosotros. Los problemas cambian cuando

LR: There are many challenges today and there will be new, unknown ones tomorrow. The world is always changing. I think we need a shift in mindset most of


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cambia la forma en que pensamos en ellos. Creo que la actitud que necesitamos está relacionada en una visión de interdependencia y en pensar sistemáticamente. Eso requiere que veamos toda la fotografía y adicionalmente veamos la importancia y valor de todos los individuos. Naturalmente, esto genera un sentido de humildad sobre lo que conocemos y lo que podemos hacer solos. El rol del líder es nivelar la sabiduría y capacidad de su grupo y trabajar cada vez más para considerar los intereses de aquellos fuera del grupo que ellos representan.

El rol del líder es nivelar la sabiduría y capacidad de su grupo y trabajar cada vez más para considerar los intereses de aquellos fuera del grupo que ellos representan.

all. Problems change when how we think about them changes. I think the mindset we need is related to seeing interdependence and thinking systemically. This requires us to think big picture and also see the importance and value of all individuals. Naturally, this creates a sense of humility about what we ourselves know and can do alone. The role of the leader is to leverage the wisdom and capability of their group, and increasingly to work to consider the interests of those outside of the groups they represent.

The role of the leader is to leverage the wisdom and capability of their group, and increasingly to work to consider the interests of those outside of the groups they represent.

PTP: ¿Qué cualidades básicas debe desarrollar un líder?

PTP: What key qualities should a leader develop?

LR: Creo que un paquete de necesidades serían aquellas que realcen nuestra preparación continua para escuchar, aprender, reflexionar, y actuar. Si estamos dispuestos a aprender, podemos cambiar y ser mejores. Si estamos dispuestos a actuar, nos volvemos agentes del cambio. Los cuatro atributos están relacionados en consultar con otros, tomar acción y reflexionar en nuestras acciones, lo que ayuda a conocernos a nosotros mismos, a otros y a entender lo que funciona.

LR: I think a key set of needs are to enhance our continual readiness to listen, learn, reflect, and act. If we are willing to learn, we can change and get better. If we are willing to act, we become agents of change. The four attributes are related in that consulting others, taking action, and reflecting on our actions enables learning about self, others, and what works.

PTP: ¿Qué lección deja la crisis financiera del 2008 a los líderes y que deberían aprender de la crisis la sociedad civil y sus organizaciones, los países, los gobiernos?

PTP: What lesson do you think the financial crisis of 2008 holds for leaders and what should civil society and its organizations, countries and governments learn from the crisis?

LR: Creo que tamaña crisis muestra nuestra interdependencia global: todos fuimos impactados. Esto nos llevó además a ser humildes sobre nuestra habilidad de controlar estos grandes sistemas. Creo que las fuerzas de la competencia pueden crear burbujas que benefician a algunas personas sin crear un valor real. Espero que veamos un cambio para enfocarnos en cosas que beneficien a las personas en ambos lados de una transacción.

LR: I think that such crises make our global interdependence known – we were all impacted. They also cause us to be humble about our ability to control these big systems. I think the forces of competition can create bubbles that benefit some people without creating real value. I hope we see a shift to focus on things that benefit people on both sides of transactions.


PTP: ¿Cuál es su mayor deseo? ¿Qué le gustaría dejar al mundo?

PTP: What is your most cherished dream? would you like to leave the world?

What

LR: Pienso mucho en lo que decía la Madre Teresa: “no podemos hacer grandes cosas, solo pequeñas cosas con un gran amor”. Lo que quisiera es contribuir en la reducción de la pobreza y el incremento del bienestar y la felicidad. Esta es una gran meta en la cual me tocaría aportar una pequeña parte. Mientras tanto, veo que las cosas que planteamos en CCL están bien dentro de nuestro alcance y me entusiasma la idea del desarrollo del liderazgo como una palanca para hacer esto posible.

I think a lot about what Mother Theresa said: “We can do no great things, we can only do small things with great love.” I want is to contribute to reducing poverty and increasing wellbeing and happiness. This is a big goal and I have a small part to play. Yet, I see that these things are well within in our grasp and I am excited about leadership development as a lever to make them possible.

PTP: ¿Cómo pueden otras instituciones u organizaciones envolverse o llevar a cabo este ambicioso programa?

PTP: How could other institutions or organizations become involved in or support this ambitious program?

LR: Este esfuerzo es realmente un movimiento. En el centro tenemos una pieza del rompecabezas relacionada con lo que hemos aprendido sobre el desarrollo del liderazgo. Nosotros invitamos y requerimos socios, colaboradores y catalizadores que puedan llevar este avance a diferentes personas alrededor del mundo, en empresas, comunidades, gobiernos. Las personas pueden aprender más de esto en la web www.leadeyond.org

LR: This effort is truly a movement. At the Center, we have a piece of the puzzle related to what we’ve learned about leadership development. We welcome and need partners and collaborators and catalysts who can take this forward to people all around the world – in companies, communities, governments. People can learn more at www.leadeyond.org


Entrevistas Interviews

Desarrollo de Liderazgo versus Management (CCL) Leadership versus versus Management Management Development Development (CCL) (CCL) Leadership

David Dorn Coach Ejecutivo de clase mundial Coach asociado y docente adjunto al Center for Creative Leadership (CCL) “El poder de un líder viene de su capacidad de influir en la gente, y su influencia no viene por el poder que da la autoridad, es por la calidad de las relaciones que uno va construyendo con la gente, y eso debe ser parte de su marca como líder.” “The power of a leader comes from his ability to influence people and that influence does not come from the power of authority, but from the quality of the relationships he has built with people, which must be part of his brand as a leader.”

David Dorn, es un coach ejecutivo de clase mundial, coach asociado y docente adjunto al Center for Creative Leadership (CCL). David también es socio de la consultora Evolead. Su formación como ingeniero físico en la Universidad xxxx y su trabajo en la NASA durante xxxxx años, le han dado una mirada universal sobre el mundo y los seres humanos.

David Dorn is a world-class executive coach, an associate coach and Assistant Professor at the Center for Creative Leadership (CCL). David is also a partner of Evola consulting. His training as a physical engineer at xxx University and his xxxx years of experience in NASA have given him a universal outlook on the world and human beings.

Otra de las facetas de este singular coach es su experiencia como exitoso empresario del mundo de la moda por cerca de 18 años. Ambas experiencias –la ciencia y los negocios-- impactaron notablemente en su vida, haciendo de él un ser humano y profesional con característica únicas, y un coach cuya marca personal se puede apreciar a los pocos minutos de conocerle: su interés genuino por las personas y su desarrollo, la pasión por su trabajo y una exquisita sensibilidad para valorar a cada persona cuando entra en comunicación.

Another facet of this unique coach is his nearly 18 years of experience as a successful businessman in the world of fashion. Both experiences – science and business – had a significant impact on his life, making him a unique human being and professional and a coach whose personal brand can be appreciated within moments of meeting him: his genuine interest in people and their development, his passion for his work and an exquisite sensitivity to value each individual he communicates with.

Una frase que aparece como constante en su manera de enfocar el coaching es la siguiente: “Que el desarrollo de las personas a través del liderazgo es el mejor camino que tiene un ejecutivo para hacer crecer a su equipo, a su organización.”

“People’s development through leadership is the best way for an executive to make his team or his organization grow.” That is a phrase that appears constantly in his approach to coaching.


David Dorn, en su paso por la NASA, formó parte de un equipo para desarrollar las capacidades de liderazgo de los científicos; esta experiencia le permitió comprobar los cambios positivos que se dieron en muchos de ellos e influyó más tarde en su decisión de unirse al Center for Creative Leadership hace más de 15 años como coach ejecutivo.

During his period in NASA, David Dorn formed part of a team in charge of leadership capacity-building for scientists. This experience allowed him to identify the positive changes that occurred in many of them, later influencing his decision to join CCL as an executive coach over 15 years ago.

Su vínculo con el Perú es muy intenso, según él mismo afirma, al desempeñarse como coach ejecutivo de los principales ejecutivos de una de las corporaciones más importantes del país.

He himself confirmed that he has very strong ties with Peru, as he is working as an executive coach for the main executives of one of the most important corporations in the country.

David Dorn nació en Illinois, pero gran parte de su infancia transcurrió en las Islas Vírgenes. Tenía ocho años cuando su padre, el reconocido psicólogo Robert Dorn, con una mirada visionaria e innovadora sobre el desarrollo del talento humano, empezó a compartir información con sus pacientes del hospital en el que trabajaba, sobre los resultados de las herramientas psicométricas que utilizaba. Su propuesta era que los pacientes pudieran saber cómo eran medidos, y que luego, a raíz de comprender estas observaciones y sus resultados, ellos pudieran estar en mejores condiciones de elegir y tener otros comportamientos para ser más efectivos.

David Dorn was born in Illinois but spent most of his childhood in the Virgin Islands. He was eight years old when his father, the renowned psychologist Robert Dorn, with the same innovating vision about the development of human talent, began sharing information with his patients in the hospital he worked in regarding the results of the psychometric tools he was using. His proposal was that patients should be aware of how they were being tested and based on their understanding of the observations and results of the tests, they would be in a better position to choose more effective behavior patterns.

Como casi toda innovación o cambio, su enfoque no fue bien recibido al principio por la comunidad de especialistas, porque, sostenían, que bajo ese criterio cambiarían solo el comportamiento. Pero el Dr. Robert Dorn sostenía que el simple hecho de cambiar de comportamiento ya era bastante en lugar de quedarse como estaban porque mejoraba mucho su calidad de vida. Ese fue el principio del modelo que luego se fue extendiendo, debido al éxito y la eficacia que lograba.

Like any change or innovation, initially his approach was not well received by the community of specialists, because they maintained that under that criterion patients would only change their behavior. However, Dr. Robert Dorn maintained that changing their behavior was better than remaining as they were, because it improved the quality of their lives. That was the beginning of the model that was later extended because if proved to be so successful and effective.

Esto era el año 1962, y comenta David Dorn, que lo que hizo su padre hasta entonces nunca se había hecho: compartir los resultados de las evaluaciones psicométricas con las personas que eran evaluadas. “Para la Psicología de ese entonces era como una blasfemia, era tan en contra de las reglas, tan en contra de la manera de hacer las cosas, y, sin embargo, lo que vieron era que en muchos casos, al entender de una manera nueva las personas pueden cambiar y tener mejores oportunidades.”

That was back in 1962 and according to David Dorn, what his father did then had never been done before: sharing the results of psychometric tests with the patients involved. “At the time, that was considered similar to blasphemy in Psychology, it was so contrary to the rules, so opposed to the way of doing things, yet it became evident that in many cases, with a new way of understanding, people could change and have better opportunities”.

A raíz del éxito de su sistema, le propusieron replicarlo en las Islas Vìrgenes en el Mar Caribe para trabajar con el Cuerpo de Paz, donde tenía que empezar de cero, en un

In view of the success of his system, he was asked to replicate it in the Virgin Islands working with the Peace Corps in the Caribbean, where he had to start from zero


Entrevistas Interviews

campamento, y no había nadie dispuesto a hacerlo. Él aceptó hacerlo, con la condición de que le permitieran ir perfeccionando su metodología.

in a camp where there were no facilities whatsoever. He agreed to do so, on condition they would allow him to enhance his methodology.

Esta metodología influiría en muchas generaciones y actualmente es utilizado por el Center for Creative Leadership (CCL), reconocida como una de las tres instituciones líderes en el mundo en programas de educación ejecutiva y desarrollo del liderazgo así como en investigación.

This methodology would have an influence on many generations and is currently used by the Center for Creative Leadership (CCL), acknowledged to be one of the three leading institutions in the world in executive education, leadership development and research programs.

Los resultados que Robert Dorn, logró con las personas que iban a distintos países eran inmejorables, sostiene David, con la convicción de haberlo visto y vivido. El impacto que logró fue muy grande, porque era evidente que “había una manera de hacer esto de manera diferente”. Y fue entonces que le pidieron al Dr. Dorn que fuera a Washington DC, como director de selección del Cuerpo de Paz. Y eso era como el año 1969. Estamos hablando entonces de las bases fundacionales de lo que décadas más tarde se llamaría coaching.

With the conviction of a witness, David maintains that the results that Robert Dorn obtained with people travelling to different countries were unbeatable. The impact he achieved was huge, because it was obvious that “there was a different way of doing things”. It was then that Dr. Dorn was asked to go to Washington DC as Selection Director of the Peace Corps. That was in 1969. So we are talking about the founding principles of what decades later would be referred to as coaching.

David, nos permitió entrar a su mundo, a su visión del liderazgo y el coaching ejecutivo, en una conversación sumamente generosa, que aportará una visión nueva y fresca sobre un tema del que se ha escrito mucho, comprendido menos, y sobre el que descansa la expectativa de desarrollo de las organizaciones sobre el capital más importante con el que cuenta: su capital humano.

David allowed us to go into his world, to appreciate his vision of leadership and executive coaching, in an extremely generous conversation that provided a fresh new outlook on a topic that much had been written about and less understood, creating great expectation for the development of organizations based on the most important capital they have: their human capital.

Peru Top Publications: ¿Cómo empezó su vínculo temprano con el desarrollo de liderazgo?

Peru Top Publications: How did your early ties with leadership development begin?

David Dorn: Por la influencia de mi padre, y en realidad lo que mi padre hacía era lo que ahora llamamos Coaching, como 30 años antes de que se usara la palabra. De regreso de las Islas Vírgenes vivimos en Washington DC por algunos años. Lo interesante en todo eso, y una de las razones por las que fuimos al Mar Caribe, fue porque mi madre tenía un diagnóstico de cáncer, y todos pensaban que iba a morir en menos de dos años, y mi padre pensó que si tenía que morir fuera en un lugar bello. Y, ella está viva, después de tantos años. Y muy bien.

David Dorn: Through my father ’s influence. What my father actually did was what we now call Coaching, about 30 years before this term was used. Upon our return from the Virgin Islands we lived in Washington DC for a few years. The interesting thing about that and one of the reasons why we went to the Caribbean, was because my mother was diagnosed with cancer and everyone thought she would die within less than two years, so my father thought if she had to die it would be better to do so in a beautiful place. And she is still alive and well, so many years later.


PTP: ¿Es usted consciente del impacto de esta experiencia temprana en su vida?

PTP: Are you aware of the impact of this early experience in your life?

DD: Si, y en vivir en ese campamento, y conocer tantas personas que han viajado por todas partes del mundo, trabajando para hacer del mundo un mundo mejor. El staff, la gente que estaba en el campamento, estaba muy comprometida con el cambio, con su objetivo de hacer crecer a la gente, de manera que pudieran cuidarse a sí mismos en los países a los que viajaban. Recuerdo que se presentaron muchas personas para aprender, para ser seleccionadas, al ver que su sentido de misión era tener impacto para mejorar las cosas en el mundo. Eso fue muy fuerte para mí, como lo fue también el conocer personas con tanta experiencia, y sin embargo, todos éramos iguales, todos éramos básicamente conocidos por nuestro primer nombre, aunque fuera una persona muy importante, o un visitante de otro país con un título muy grande.

DD: Yes, and living in that camp and meeting so many people who had travelled all over the world, working to make the world a better place. The staff and the people in the camp were very committed to change. Their objective was to make people grow so that they could take care of themselves in the countries they travelled to. I remember that many people were eager to learn and be selected, seeing that their mission was to have an impact on improving things in the world. That had a strong impression on me, as did the many experienced people I met, even though we were all considered equal, we were all on first name terms, even important people or visitors with big titles from other countries.

PTP: ¿Cómo se adaptó a una realidad cultural tan diferente?

PTP: How did you adapt to such different cultural circumstances?

DD: Al igual que mucha gente, pero como niño no me di cuenta que era un sistema de igualdad en muchos sentidos, y creo que como parte importante de esta experiencia es que asistí a una escuela pública en las Islas Vírgenes. La mayoría de la gente que venía de Europa y de Sudamérica, mandaban a sus hijos a la escuela privada. Pero mis padres me pusieron en una escuela pública, a mí y a mi hermana menor, y éramos los únicos niños blancos en la escuela, donde por cierto hablaban un dialecto difícil. Pero en muy poco tiempo, como suele suceder con los niños, no había diferencia, nosotros jugábamos y estudiábamos juntos, y creo que eso era importante, y eso explica por qué no hago juicios ni tengo prejuicios sobre una persona por su apariencia exterior.

DD: The same way as many other people, but when I was a child I did not realize that in many ways it was a system of equality and I think that an important part of this experience was that I attended a public school in the Virgin Islands. The majority of people from Europe and South America sent their children to private schools. However, my parents sent my younger sister and me to a public school and we were the only white children there and indeed, they spoke a difficult dialect. Nevertheless, within a very short time, as often happens with children, there was no difference between us, we played and studied together and I believe that was important and it explains why I make no judgments or assumptions about people by their outward appearance.

PTP: ¿Alguna otra experiencia en particular sobre sus aprendizajes tempranos? ¿Cómo los entiende ahora?

PTP: Have you any particular early learning experiences? What is your understanding of them now?

DD: Bueno si. La otra experiencia interesante fue cuando regresé a los Estados Unidos, y en Washington DC, fui a una escuela donde a lo sumo había algunos estudiantes de origen chino, pero la mayoría eran

DD: Well yes. The other interesting experience was when I returned to the United States and in Washington D.C. I went to a school where there were a few students of a Chinese origin, but the majority of


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locales. Y mi identificación era de otra manera, y es que al jugar, estudiar y conocer tanta gente de piel negra en Islas Vírgenes yo pensaba que era como uno de ellos. La primera semana de escuela mi padre me preguntó cómo me iba, y le dije “me va bien, pero no hay nadie como yo”, y él me preguntó “¿cómo es eso?”, y le respondí “pues todos son de piel blanca”; él me miró y conversamos un rato sobre eso, y puedo recordar con claridad que puso su brazo junto al mío y entonces me preguntó de qué color era yo. Los dos teníamos el mismo color de piel, pero fue muy interesante entender mi cambio de identidad, mi modelo mental.

students were local. I had a different identity, since I had played, studied and met black-skinned people in the Virgin Islands and I thought I was like one of them. The first week at school my father asked me how I was doing and I said “I am doing well, but there is nobody there like me”. How is that? he asked and I replied “they are all white”. He looked at me and we talked it over for a while and I can clearly remember that he put his arm next to mine and asked me what color I was. We both had the same color of skin, but it was interesting to understand my change of identity, mi mental model.

Mi hermana menor también tuvo un problema en la escuela; los profesores no sabían y no entendían ninguna palabra de la lengua que ella estaba hablando. Cuando mi padre le preguntó a mi hermana si cuando iba a escuela usaba el school talk (en este caso era el dialecto del Mar Caribe) o el home talk (inglés), y ella le dijo: “el school talk, el de la escuela por supuesto”. Y mi padre le dijo: “que tal si tratas de usar mañana el home talk”. Y ella dijo: “por supuesto. No hay problema”. Y de esta manera entiendo que los modelos mentales son bastante fuertes, que las cosas que nos suceden y están fuera del modelo conocido, a veces no las entendemos, no las podemos ver.

My younger sister also had a problem at school. Her teachers did not know her language and could not understand a word she said. When my father asked her if at school she used school talk (the Caribbean dialect) or home talk (English), she said “school talk, the one at school of course”. My father said “how about trying to use home talk tomorrow”. “Sure, no problem”, she said. That is how I realized that mental models are quite strong, that sometimes we do not understand or cannot see things that happen to us that are outside the model we are familiar with.

PTP: ¿Qué tanto impacto tienen los modelos mentales en el desarrollo de las personas?

PTP: What impact do mental models have on people’s development?

DD: Lo que está fijado en nuestra mente, lo que estamos acostumbrados a pensar, puede ser bastante difícil de cambiar. Los modelos mentales suelen ser bastante fuertes, y a veces no nos sirven, porque no son como las cosas son en el mundo.

DD: It may be difficult to change what is fixed in our minds, what we are accustomed to thinking. Mental models tend to be fairly strong and sometimes they are of no use to us, because they are not the way things are in the world.

PTP: ¿Desde su experiencia, cuál es el inicio o base desde donde se empieza a construir esta visión contemporánea de liderazgo?

PTP:

DD: En Carolina del Norte había un pueblito en el sur que se llama Greensboro, y había una compañía, y el dueño, el fundador de esta empresa, antes de morir quiso dejar algo bueno para el mundo, y lo que hizo fue crear un instituto para el liderazgo, para que podamos tener un mejor nivel de desarrollo, y no solo para líderes, sino también para el mundo. Aunque él no sabía

DD: There is a small town in North Carolina called Greensboro where there was a company, the owner and founder of which wanted to do something good for the world before he died. What he did was create a leadership institute, so that we could have a better level of development, not only for leaders, but also for the world. Although he had no idea how to do it,

From your experience, how does one start

building that contemporary vision of leadership?


cómo podía hacerlo, decidió invertir mucho dinero para su fundación. Él habló con mi padre, y al saber de su experiencia en desarrollar a la gente en liderazgo, juntos decidieron que eso es lo que querían hacer. Y se creó CCL, en Greensboro, en Carolina del Norte.

he decided to invest a lot of money in its foundation. He spoke to my father, knowing of his experience in leadership development and together they decided what they wanted to do. And so CCL was created in Greensboro, North Carolina.

PTP: ¿Qué estudió y cómo empezó a trabajar en el desarrollo de las personas?

PTP: What did you study and how did you start working on people’s development?

DD: En la escuela secundaria estaba estudiando Física y Astronomía, seguí esa carrera en la universidad, pero también mis primeros cursos en Psicología, y me encantaba entender cómo funcionaba la mente de las personas, y cómo funcionan los modelos mentales. Finalmente elegí, y decidí estudiar Física, y mi primer trabajo fue trabajar en la Nasa, en Huston, como ingeniero, en software. Era un trabajo muy interesante, trabajar con gente de todas partes del mundo, con una misión para explorar el espacio, pero también había una burocracia muy fuerte, las reglas, los límites, que impedían que se hicieran la cosas rápidas, bien y más baratas.

DD: In Secondary school I was studying Physics and Astronomy. I continued that career in University, but also took my first courses in Psychology and I loved to understand how people’s minds worked and how mental models worked. Finally I made a choice and decided to study Physics. My first job was as a software engineer in NASA in Houston. It was very interesting working with people from all over the world on a mission to explore space, but there was also a lot of bureaucracy, rules and limits that prevented things from being done quickly, well and more inexpensively.

Lo que está fijado en nuestra mente, lo que estamos acostumbrados a pensar, puede ser bastante difícil de cambiar. Los modelos mentales suelen ser bastante fuertes, y a veces no nos sirven, porque no son como las cosas son en el mundo. Hubo una iniciativa para que los líderes que estaban arriba y los ingenieros que estaban jerárquicamente más abajo pudieran tener un poco más de liderazgo en cómo hacer las cosas. Decidí ser parte de esa iniciativa, y me enseñaron a trabajar con grupos pequeños en temas de liderazgo y cambio, mientras hacía mi trabajo como ingeniero. Vi que las cosas cambiaban y que los productos eran más baratos, más seguros, y también vi cambios en la gente, y que fueron capaces de decir: “No. Yo tengo una mejor idea. Podemos tratar de hacer esto, y luego esto”. Algunas de esas personas llegaron a tener roles muy importantes en la NASA y me dijeron que eso era lo que se buscaba, en tomar a esos PhD para ser los primeros en el programa que empiecen a

It may be difficult to change what is fixed in our minds, what we are accustomed to thinking. Mental models tend to be fairly strong and sometimes they are of no use to us, because they are not the way things are in the world. There was an initiative for leaders at the top and engineers who were in a lower hierarchy to have more leadership in deciding how things were done. I decided to join that initiative and I was taught to work with small groups on leadership and change issues, whilst I carried out my work as an engineer. I saw things change and products become cheaper and safer and I also noticed changes in people, who were capable of saying “No. I have a better idea. We could try to do this and then that”. Some of these people reached important positions in NASA and they told me that is what they were looking for, to take their PhD so that they could be the first in the program to become


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ser líderes, que cambien y se transformen en personas muy diferentes. Yo creo que eso tuvo un impacto muy fuerte en mí, ver la transformación de un ser humano.

leaders, to change and become very different people. I think that had a very strong impact on me, witnessing the transformation of a human being.

Me hubiera gustado tener más participación en esta experiencia de hacer crecer el liderazgo, pero luego del accidente del Challenger, las operaciones de misiones de la NASA fueron eliminadas, y no hubo mucho más que hacer.

I would have liked to have a greater participation in that growing in leadership experience, but after the Challenger accident, the operations of NASA missions were eliminated and there was not much more to be done.

PTP: ¿Cómo fue su experiencia como empresario?

PTP: How was your experience as a businessman?

DD: Yo empecé una empresa familiar al inicio muy pequeña, que me permitió aprender mucho sobre el mundo de los negocios, y también a tener más respeto, a poner más énfasis en lo bueno de la actividad empresarial. Esta experiencia me permitió ver el poder que tienen el comercio y los negocios para cambiar la vida de la gente. Estuve como 18 años al frente de mi empresa. Algo que también aprendí es que no todos están listos para ser líderes, es todo un trabajo hacer crecer un líder y toma tiempo en hacer eso.

DD: I started up a very small family business that enabled me to learn a lot about the business world and to have more respect, placing more emphasis on the good side of business activities. This experience allowed me to realize the power of trade and businesses in changing people’s lives. I ran my company for about 18 years. Another thing I learnt is that not everyone is ready to be a leader; growing into a leader involves a lot of work and takes a long time.

PTP: ¿Qué aprendió de sí mismo en el camino del liderazgo?

PTP: What did you learn about yourself on your way to leadership?

DD: Había asistido a unos talleres en el CCL, que me hicieron mirar por mí mismo mi propio estilo de liderazgo. Hubo un cambio en mí, que me permitieron hacer algunos cambios de comportamiento dentro de la empresa, y me di cuenta que así podía tener mucho más éxito. Vi también cambiar mi vida. Algunos años después era claro para mí que ese era un tema en el que tenía mucho interés y quería hacer algo con lo que había aprendido. Me puse en contacto con el CCL, hablé con ellos y me sugirieron ir a Greensboro para hacer el entrenamiento. Eso era en los años 1995-1996.

DD: I had attended some workshops in CCL which made me take a look at myself and my own style of leadership. By changing myself I was able to make some behavior changes in the company, realizing that it would make the business more successful. My lifestyle also changed. Some years later it became clear to me that it was a subject I was very interested in and that I wanted to do something with what I had learned. I contacted CCL and they suggested that I should go to Greensboro for training. That was back in 1995-1996.

Mi padre había salido de CCL en el año 1995; y le pidieron volver para enseñar Coaching. Él fue quien me entrenó. Éramos como 30 personas. Era muy interesante estar calificando bajo su supervisión, con toda la gente mirándome y todo lo que eso implica.

My father had left CCL in 1996 and they asked him to return to teach Coaching. He was the one who trained me. There were 30 of us altogether. It was interesting to be qualified under his supervision, with people watching me and all that it implied.

PTP: ¿Cuál fue su principal motivación para entrar a CCL?

PTP: What was your main motivation for joining CCL?

DD: Mi deseo de influir y ayudar a las personas, y hacer un trabajo interesante. Yo lo había hecho antes (en la NASA) pero por muy poco tiempo. Me di cuenta que era muy importante

DD: My main incentive was my desire to influence and help other people and to carry out interesting work. I had done it before (in NASA) but for a very short time. I realized


Mi padre había salido de CCL en el año 1995; y le pidieron volver para enseñar Coaching. Él fue quien me entrenó. Éramos como 30 personas. Era muy interesante estar calificando bajo su supervisión, con toda la gente mirándome y todo lo que eso implica.

My father had left CCL in 1996 and they asked him to return to teach Coaching. He was the one who trained me. There were 30 of us altogether. It was interesting to be qualified under his supervision, with people watching me and all that it implied.

para mí, y hacerlo con CCL es especialmente poderoso, porque los líderes con los que usualmente trabajamos están en un rol donde tienen influencia sobre mucha gente, y ellos pueden influir a su vez en otras personas. Ese impacto es muy importante, es una responsabilidad. Y muchos de mis colegas sienten eso, saben lo que deben hacer.

that it was very important to me and doing it with CCL was particularly significant, because the leaders we work with usually have roles in which they influence many people and they in turn can influence others. That impact is very important, it is a responsibility. Many of my colleagues feel the same way; they know what they need to do.

PTP: ¿Quiénes han sido las personas que más han influido en su desarrollo personal?

PTP: Which people have had the most influence on your personal development?

DD: Mis padres; mi madre es una líder muy especial. Y aprendo mucho de las personas con las que trabajo. He tenido el honor de trabajar con gente muy impresionante y he podido aprender mucho con ellos, sobre liderazgo, sobre la vida. También hubo algunos profesores en la escuela secundaria y en la universidad, que fueron modelos a seguir, mis colegas, mis mentores, y con cualquier persona con la que me encuentro estoy aprendiendo siempre.

DD: My parents; my mother is a very special leader. I also learn a lot from the people I work with. I have had the honor of working with very impressive people and they taught me a lot about leadership and about life. Some of my teachers at secondary school and in university were also role models, as well as my colleagues and my mentors. In fact I am always learning something from anyone I meet.

PTP: ¿Su padre, antes de que se usara la palabra Coach ya hacía Coaching, cuál sería para usted una definición de lo que es un Coach?

PTP: Before the word Coach became popular, your father was already involved in Coaching. What would be your definition of a Coach?

DD: Para mí, un Coach, es una persona que trabaja con otra persona para ayudarle a ser lo que quiere, y a ser más efectivo; y en el trabajo que yo hago, al trabajar con una persona, es poder llegar a entender dónde está la persona, y en este proceso ver cómo puede ir avanzando para tener éxito de la manera en la que define éxito. Que puedan tener la vida que quieren tener. Y como Coach de un líder, hay que saber cómo liderar a otra gente. Trabajar con un líder no es

DD: To me a Coach is a person who works with other people to help them be more effective and become what they want to be. In my job, working with people involves understanding their present situation so that they can move forward to achieve what they define as success and live the life they want to lead. A leaders’ Coach must know how to lead other people. Working with a leader is not just working with one person, but


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solo trabajar con una persona, sino con las personas con las que esa persona va a tener contacto en el futuro también, de manera directa. Es entender cómo estamos aquí, y entender cómo son las cosas y por qué; dónde queremos ir, cómo vamos a llegar allá, y de dónde partimos en este momento.

Para mí, un Coach, es una persona que trabaja con otra persona para ayudarle a ser lo que quiere, y a ser más efectivo

with the people that the leader will come into direct contact with in the future. It is understanding how we got here, how things are and why, where we want to go, how we will get there and where we should start from right now.

To me a Coach is a person who works with other people to help them be more effective and become what they want to be

PTP: Usted trabaja con líderes empresariales en el Perú, un país que hace muy poco –dos o tres años-- ha incorporado el Coaching como forma de desarrollar capacidades de liderazgo. ¿Cómo ve este proceso en el Perú y cuál es su experiencia con los líderes peruanos?

PTP: You are working with business leaders in Peru, a country which incorporated Coaching two or three years ago as a leadership capacity-building method. How is this process going in Peru and what is your experience with Peruvian leaders?

DD: Pues lo veo muy bien. Lo que he visto aquí en el Perú, me moviliza mucho. He visto a las compañías tratando de dar apoyo y desarrollar a su gente. Y eso es lo que hacemos, puedo hablar por mi experiencia y lo que he visto. No puedo hablar por los demás coaches. Estoy feliz de ver cómo las compañías están invirtiendo en las personas y pienso que las personas son un capital muy especial, muy fuerte. Por eso lo llaman human capital, y creo que es muy importante entender eso. Las compañías, al ofrecer Coaching a su gente, es una de las cosas más importantes que hacen en su esfuerzo de hacerlas crecer.

DD: I think it is going very well. I move around a lot here in Peru and I have seen that companies are trying to support and develop their people. That is what we do; I can talk from my own experience and based on what I have seen. I cannot speak for other coaches. I am pleased to see that companies are investing in people and I think people are a very special and very strong asset. Hence the term human capital and I think it is important to understand that. Coaching their people is one of the most important things companies are doing in their efforts to grow.

PTP: ¿Cree que es una tendencia que va a sostenerse en el tiempo? ¿Qué cree que va a pasar?

PTP: Do you think that tendency will continue over time? What do you think will happen?

DD: Creemos que eso va a cambiar un poquito, y eso lo hablamos en una conferencia en Boston. Ya tenemos como entre 10 y 20 años en hacer esto, de manera que aunque ha cambiado un poco, también está creciendo, y aquí recién está empezando, y pienso que va a crecer mucho, por algunos años por lo menos. Lo que va a pasar es que cada vez menos las empresas tendrán coaches de afuera y más bien tendrán coaches dentro de las organizaciones, o mentorship programs para hacer más y más peer coaching, y las personas van a

DD: I believe it will change slightly and we talked about that at a conference in Boston. We have been doing this now for between 10 and 20 years, so although the tendency has changed slightly, it is also growing and here it has only just started, so I think it will grow a lot, for a few years at least. What will happen is that companies will have fewer external coaches and more coaches within their organizations, or mentorship programs as well as more peer coaching. People will


aprender a ser coaches de sus peers, de sus colegas, pero de lo que visto hasta ahora, se va a quedar por un tiempo, y en el futuro va a ser muy fuerte.

learn to coach their peers and colleagues, but things will remain the same for the time being, and will grow sharply in the future.

PTP: ¿Cuánto tiempo le toma a una organización que comienza con un programa de Coaching, expandir esta corriente de liderazgo y generar cambios visibles?

PTP: How long does it take an organization that is just starting a Coaching program to expand the leadership trend ad create visible changes?

DD: Eso depende de cuán grande es, cuánta energía se invierte, cuántos programas hacen, depende completamente del tamaño de la empresa, de la cultura de la empresa, del apoyo de los que dirigen las empresas. Eso es muy importante. Y también depende de la calidad de los programas. Se puede gastar mucho dinero en los programas sin recibir nada bueno, y entonces sí se requiere un poquito más de inversión, del apoyo de arriba, cuántos programas se hace y la estrategia. Si solamente se hace con los gerentes de primer nivel y no están los de arriba, sabemos también que será diferente hacerlo con los gerentes de todos los niveles. Esa es una iniciativa muy importante.

DD: That depends on the size of the organization, how much energy is invested, how many programs it has. It depends entirely on the size of the company, its culture, the support of its managers. That is very important. It also depends on the quality of the programs. A lot of money can be spent on programs without receiving anything good in exchange. In that case a little more investment will be required, as well as support from the top, depending on the number of programs and the strategy. If only first level managers are involved and not top level managers, it will be different than doing it with all management levels. That is a very important initiative.

Lo que he visto aquí en el Perú, me moviliza mucho. He visto a las compañías tratando de dar apoyo y desarrollar a su gente.

I move around a lot here in Peru and I have seen that companies are trying to support and develop their people.

PTP: ¿Cuáles son los cambios más importantes que se generan al implementar un programa de liderazgo y Coaching?

PTP: Which are the most important changes created by the implementation of a leadership and coaching program?

DD: Lo primero es que si la gente entiende más de sí misma y de los otros, pueden elegir comportamientos que los harán mucho más efectivos para comunicar, delegar, para tener equipos de alto rendimiento. Al entenderse mejor a sí mismos, sus preferencias, su estilo, y que lo que funciona bien para ellos y para los otros es diferente para diez mil personas, así podrá comunicarse mejor, motivar mejor. También en ese sentido –y esa es una de las cosas de las que trato de asegurarme con las personas con las que trabajo— es cómo poder ser sostenibles, es decir cómo podemos

DD: First of all, people gain a better understanding of themselves and others, they can choose the kind of behavior that will make them communicate and delegate more effectively so that they can form high performance teams. With a better understanding of themselves, their style and that what works well for them and for others may be different for ten thousand people, they will improve their communication and motivation. Furthermore, one of the things I try to ensure when I work with people is how to be


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tener un mayor rendimiento por más tiempo; ver si tiene problemas con la salud, con la energía, o si termina agotado, exhausto. Eso es sumamente importante.

sustainable, i.e. who to perform better for a longer time. It is very important to identify problems related to health, energy or exhaustion.

Los mejores líderes trabajan bastante, y sufre su salud, sufre su energía y su balance. Y tienen problemas en la familia, lo que impacta en el trabajo. No se puede separar completamente la vida profesional y la vida de familia, y es importante entender que ambos tienen que tener un balance.

The best leaders work so hard that their health, energy and balance are affected. They may have family problems that have an impact on their work. Professional life and family life cannot be completely separated and it is important to understand that a balance must be achieved.

Una de las cosas que trato de hacer con los líderes con los que trabajo es que piensen muy fuertemente en lo que es más importante para sí mismos, y en ese sentido que trabajen estratégicamente para que puedan elegir hacer las cosas que son más importante para ellos, aquellas que definen como sus prioridades, y que puedan delegar las cosas a otras personas. La delegación es muy importante porque de esa manera pueden desarrollar a sus equipos, así es como crecen las personas.

One of the things I try to do with the leaders I work with is to make them think about what is important to them, to which end their work strategy should be to do the things they feel are the most important – which they must define as their priorities – and delegate other tasks to other people. It is very important to delegate because that is the way to develop teams and that is how people grow.

si tuviera que decir cuál es el mayor reto, sería desarrollar la capacidad de motivar, educar y hacer crecer a su equipo para que pueda hacer más con menos. Ese es el reto más importante; tener una intención muy clara y firme en esto

if I had to mention the greatest challenge, it would be developing the capacity to motivate, educate and develop their teams so that they can do more with less. That is the most important challenge. They must have a very clear and firm intention

Otra de las cosas que yo propongo a los líderes con los que trabajo es el que puedan hacer crecer las capacidades de su gente; si somos buenos líderes, estamos desarrollando a las personas y por lo tanto haciendo crecer la capacidad de nuestros equipos, para que podamos seguir adelante.

Another thing I suggest to the leaders I work with is that they can develop their people’s skills. Good leaders develop people, so improving the capacity of our teams will help us move forward.

PTP: ¿Desde su experiencia, cuál es el reto mayor que enfrentan los líderes?

PTP: Based on your experience, what is the greatest challenge faced by leaders?

DD: El tener que hacer más con menos. Y es que las cosas cambian muy rápido, se van moviendo y tienen que hacerlo

DD: That they have to do more with less. The point is that things change so quickly and they have less to do things with.


con menos. Hay más competencia, hay mucho más que hacer. Pero si tuviera que decir cuál es el mayor reto, sería desarrollar la capacidad de motivar, educar y hacer crecer a su equipo para que pueda hacer más con menos. Ese es el reto más importante; tener una intención muy clara y firme en esto, y recordar esta intención, porque es muy fácil dejarse perder por las emergencias del día a día y perder de vista lo importante, lo que está en el futuro. Eso es pensar estratégicamente. Cuidar de sí mismo y a los miembros de su equipo para hacerlo sostenible.

There is more competition and much more to do. However, if I had to mention the greatest challenge, it would be developing the capacity to motivate, educate and develop their teams so that they can do more with less. That is the most important challenge. They must have a very clear and firm intention and remember that intention, because it is very easy to get lost in day to day emergencies and lose sight of what matters and what the future holds. That is strategic thinking. Leaders must take care of themselves and their team members to make them sustainable.

PTP: ¿Cuáles serían las capacidades y cualidades que debería reunir un líder para ser efectivo?

PTP: What capabilities and skills should a leader have in order to be effective and position his personal brand?

DD: Hay tres cualidades, y de esas cualidades vienen los comportamientos y las habilidades que tiene que mostrar un líder efectivo. En mi experiencia necesitan mostrar estas tres cosas a sus equipos para que estos se puedan comprometer: la primera es el Carácter, mostrar que son honestos, íntegros, congruentes, que son personas en las que se puede confiar, que van a ser correctos con las personas, que podemos tener confianza en lo que dice y hace.

DD: There are three qualities that determine the behavior and skills of an effective leader. In my experience, they need to show three things to their teams in order to obtain their commitment: the first is Character: they must show that they are honest, reliable, consistent, trustworthy and will treat people correctly, so that people can feel confident about what their leader says and does.

Lo segundo es que tenga Competencia como líder, y eso no significa que sea un experto en el trabajo, ni en ninguna tarea, pero sí alguien que sea capaz de entender la tarea o el trabajo; alguien puede ser un buen líder si está listo para enseñar, para delegar, y si no sabe cómo hacer una tarea, entonces tiene que tener expertos, sabiendo que la responsabilidad queda con él, pero que las otras personas pueden sentir un gran logro al hacerlo.

The second is Competence, which does not mean that they have to be experts in a specific job or task, but must be capable of understanding that job or task. People can be good leaders if they are willing to teach, to delegate and if they do not know how to do a task, they must have experts to do it, knowing that they will be held responsible, but the experts will feel a sense of achievement.

La tercera cosa que necesita mostrar es que Cuidan de todas las personas con las que trabajan, que las personas no son solo herramientas para cumplir el trabajo. Las personas no son números o cifras de una hoja de balance, son personas con vida y que ellos entiendan que ese líder entiende lo que les pasa a ellos, y que los cuida, que les importa.

The third thing they need to show is Care for the people they work with, realizing that people are not just tools to fulfill a task. People are not numbers or figures on a balance sheet, they are individuals with their own lives and their leaders must let them know that they understand that what is going on in their lives matters to them.

En un campo de batalla o en los negocios, es cuando vamos a dejar los cuerpos, y es que en ambos casos van a haber consecuencias. ¿Le importa al líder eso o no? Eso es muy importante para las personas que trabajan él.

Leaving bodies in a battlefield or in business will have consequences. Does the leader care about that or not? That is very important to the people that work with him.

Desde mi experiencia esas son las tres cosas que necesitan mostrar. Muchos tienen esas tres cosas, y cuando no las

According to my experience, those are the three things leaders must show. Many of them have all three qualities


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tienen, yo tengo mucho trabajo que hacer con ellos para desarrollar esas cualidades, si están dispuestos, sino, mejor no trabajo con ellos porque no tienen material para ser líderes. Usualmente lo que no muestran, porque no es parte de su marca, es el cuidar a su gente. Muchas veces no saben cómo hacerlo, pero con algunas herramientas eso puede ir cambiando. Pero si el líder no muestra las tres cosas, no va a recibir el apoyo, el compromiso de la gente, es como si no tuviera ni la primera ni la segunda ni la tercera cualidad. El líder necesita mostrar las tres cosas para tener éxito.

but if they don’t, I have to work hard with them to develop those qualities, providing they are willing, otherwise I would rather not work with them because they are not leadership material. What they don’t usually show, because it is not part of their brand, is care for their people. Often it is because they don’t know how, but that can change with a few tools. Leaders who do not show all three qualities will not obtain the support and commitment of their people. They might as well not have the first and second qualities. Leaders require all three qualities in order to be successful.

Y finalmente quiero añadir algo más. A esas tres cosas hay que añadirle la habilidad de influir, dar algo de inspiración, conectarlos con la meta, con la visión que tenemos que cumplir, para que ellos puedan encontrar algo de significación.

I should like to add something. In addition to these three things, leaders must have the capacity to influence and inspire people, connect them to the goal, the vision to be achieved so that they can find some significance.

Las personas vienen al trabajo para recibir un salario, un pago, pero no lo dan todo si no entienden que lo que están haciendo es importante. Con muchos líderes con los que trabajo les digo que tienen que compartir más, hablar más sobre ese sentimiento, sobre hacer de su trabajo algo significativo. El líder tiene un trabajo muy importante. Pero a veces nos perdemos en el día a día, en hacer el trabajo, y cuando podemos entender y compartir que nuestro trabajo es importante, eso nos da energía, nos da un valor intrínseco: ¿Qué significa para mí?, ¿qué hay aquí para mí? ¿What´s in it for me? (WIIFM). Es una de las expresiones que más uso cuando hago el trabajo con los líderes.

People go to work to receive a salary, a payment, but they will not do their best if they don’t understand that what they are doing is important. I tell many of the leaders I work with that they need to share more, talk things over and make people realize that their work is significant. Leaders have a very important job, but sometimes they get lost in the daily routine, in doing their job, but understanding and sharing their work is important, as it gives us energy and an intrinsic value: “What’s in it for me?” (WIIFM). That is one of the expressions I use most when I am working with leaders.

Y lo que digo puede sonar muy duro o fuerte, como si fuera muy egoísta, pero nadie hace nada completamente altruista. No hay lo que se llama “altruistic act”, que si yo estoy en la calle, y hay una persona que necesita mi ayuda para cruzar la calle, si le ayudo no me va a pagar, pero me voy a sentir bien conmigo mismo. O por lo menos no me voy a sentir mal en ayudarle. Yo recibo algo y eso es “what´s in it for me”. Me gusta ayudar pero me siento muy bien al hacerlo. Otras personas se sienten muy bien al sentirse parte de un equipo de alto rendimiento, de cumplir algo especial, para algunas personas es muy importante sentirse parte del grupo, para otras personas es muy importante sentir que están ayudando al mundo. Muchas de esas cosas son la respuesta a WIIFM.

What I am going to say could seem very harsh and may sound selfish, but nobody does things in a completely altruistic manner. There is no such thing as an “altruistic act”. If I am in the street and someone needs my help to cross the road, I will not be paid for helping, but I will feel good about myself. Or at least I will not feel bad. I am receiving something and that is “what’s in it for me”. I like to help, but doing so makes me feel good. Other people feel good about forming part of a high performance team or doing something special. For some people it is important to feel part of a group, for other people it is important to help the world. Many of these are the responses to WIIFM.

Cuando trabajamos con las personas, si podemos ayudarles a entender lo que hay dentro del trabajo para

When we work with people, if we can help them understand what’s in it for them at work, they will find some significance


El poder de un líder viene de su capacidad de influir en la gente, y su influencia no viene por el poder que da la autoridad, es por la calidad de las relaciones que uno va construyendo con la gente, y eso debe ser parte de su marca como líder.

ellos, la gente va a darle significado a ese trabajo. Y eso no cuesta dinero. Solo puede tomar 15 minutos, es gratis, muy poderoso; y si podemos ayudar a encontrar ese WIIFM, hace que el trabajo y la vida sean mejor. Y eso es inspiración de alguna manera, eso es tenerlos motivados. PTP: Si tuviera que elegir una tarea del líder, la más importante, ¿cuál sería? DD: Desarrollar las relaciones con otra gente. Es muy interesante observar eso. Si vamos a distinguir entre Management y Liderazgo, un gerente tiene autoridad, puede ordenar para que las cosas se hagan de una manera u otra, y las personas lo van a hacer, o se van a ir. El poder de un líder viene de su capacidad de influir en la gente, y su influencia no viene por el poder que da la autoridad, es por la calidad de las relaciones que uno va construyendo con la gente, y eso debe ser parte de su marca como líder. Eso es muy importante. Eso es lo que le digo muchas veces a los líderes con los que trabajo, porque si queremos que alguien se comprometa con nuestras prioridades tiene que ser a través de las relaciones. Por eso, una de mis frases favoritas es que la hora más importante del trabajo es la hora del almuerzo. Podemos quedarnos en nuestro escritorio, o en cambio salir con otras personas, para que sepan y entiendan quiénes somos.

The power of leaders is their capacity to influence people and that influence is not based on authority but on the quality of the relationships they establish with people, which must form part of their leadership brand.

in that work. That costs no money, it only takes 15 minutes, it is free and very powerful. If we can help find that WIIFM, it makes work and life much better. In a way that is inspiring, that keeps them motivated. PTP: If you had to choose a leader’s most important task, what would it be? DD: To develop relations with other people. It is very interesting to observe that; to make a distinction between Management and Leadership. A Manager has authority and can give orders to get things done one way or another and people will either do them or leave. The power of leaders is their capacity to influence people and that influence is not based on authority but on the quality of the relationships they establish with people, which must form part of their leadership brand. That is very important. That is what I often tell the leaders I work with, because if we want someone to be committed to our priorities, we have to establish a relationship with them. That is why one of my favorite phrases is that lunchtime is the most important time of the working day. We can either stay at our desk, or go out with other people so that they can get to know and understand us.


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Con eso quiero decir que el éxito no está en qué sabes, de quién sabes, pero si en quién sabe, quién te entiende, y quién te conoce. Eso se hace a través de una relación. Y a un líder le digo que así los demás saben de su carácter, de sus competencias, y de esa manera puede tener influencia con ellos y entre ellos.

What I mean is that success does not depend on what you know or who you know, but it does depend on who knows and understands you. That happens through a relationship. I tell leaders that if others know about their character and their skills, they will be influenced and they can also influence each other.

PTP: Usted ha trabajado en diferentes países, ¿qué diferencias y similitudes ha encontrado al trabajar con líderes latinoamericanos y de países más nórdicos?

PTP: You have worked in different countries. What are the differences and similarities between working with leaders from Latin America and other more Nordic countries?

DD: La cosa más importante que he encontrado --y de todas las culturas con las que he trabajado--, es que los seres humanos son más similares que diferentes y lo que he visto es que hay cosas universales. Hay costumbres diferentes, si, y los modelos de liderazgo y discernimiento son diferentes. En eso encuentro más diferencias, y eso requiere más trabajo, dentro de la expectativa que tenemos. Y es algo que está cambiando.

DD: The most important thing that I have found – in all the cultures I have worked with – is that human beings are more similar than different and that many things are universal. Of course there are different customs, leadership models and judgments. There are more differences in that respect and more work is required, depending on our expectations. That is gradually changing.

La mejor forma de empezar a cambiar es entender que hay alguna razón para cambiar, que no están satisfechos donde están ahora y con el concepto y la esencia de sí mismos.

The best way to start changing is to understand why change is needed, that people are not satisfied with where they are or with their own concept and essence.

Por ejemplo en la mayoría de países de América Latina, el liderazgo es algo que viene de arriba hasta abajo. En los Estados Unidos también sucede eso, pero los modelos han cambiado, y hay más y más liderazgo compartido, hay más organizaciones que son más planas. Hay personas que trabajan sin un líder, hay otras organizaciones que tienen un líder que cambia día a día, eso es mucho más claro en esos países.

In the majority of Latin American countries, for example, leadership starts from the top down. That also occurs in the United States, but the models have changed, shared leadership is on the increase and there are more flat organizations. Some people work without a leader, other organizations change leaders from one day to another. That is much more evident in those countries.

En América Latina, en la mente de las empresas, y de los empresarios, todavía necesitan que se les diga qué deben hacer. La autoridad es muy fuerte, y de parte de los empleados también es muy fuerte, desean saber exactamente qué es lo quiere su jefe y cómo hacerlo.

Companies and businessmen in Latin America still need to be told what to do. Authority is powerful and employees also like to know exactly what their boss wants and how to do it.


Después de lo que hemos visto, es muy importante que cada persona aporte con su propia creatividad, y si deseamos que crezca la capacidad de la gente en la dirección del negocio, entonces tenemos que hacer crecer el liderazgo de la gente, para el éxito, y para que haya más compromiso de todos.

After what we have seen, it is clear that the creativity of each person is very important and if we want to improve the management capacity of the business, then people’s leadership skills must also improve in order to achieve success and obtain the commitment of everyone involved.

Hay también diferencias entre el manejo del poder y el tema de género, y, a mi entender estos dos temas son muy importantes para trabajar en el clima laboral, donde se observan más las diferencias.

There are also differences between the management of power and the gender issue. I believe it is very important to work on these two very important issues in environments where such differences are more evident.

PTP: ¿Piensa que en América Latina hay pocas líderes mujeres en las organizaciones?

PTP: Do you think there are few women leaders in Latin American organizations?

DD: Hay menos. Y depende de los países, pero en conjunto, hay menos. Eso está cambiando, de una manera diferente, y en los Estados Unidos todavía está cambiando. Pero ese es uno de los temas con los que me encuentro en mi trabajo.

DD: There are fewer women. It depends on the countries, but on the whole there are fewer. That is changing, although in a different way. It is still changing in the United States, but that is one of the issues I am working on.

Los Estados Unidos es uno de los lugares en los cuales casi no hay clases, en otros países es muy importante de dónde vienes, y creo que en América Latina esto es muy fuerte, porque hay muchos negocios familiares, que, aunque son grandes son negocios de familia. Creo que eso en Estados Unidos es diferente también. Esto limita a veces la retroalimentación en la organización. En Estados Unidos hay más bien una meritocracia.

The United States is one of the places where there are no class differences, whereas in other countries where you come from is very important and I think that is quite a strong tendency in Latin America, because there are many family businesses. Even large companies are family businesses. I think that is also different in the United States. Sometimes that prevents feedback in the organization. In the United States there is a meritocracy.

PTP: ¿Qué es lo que hace que una persona cambie, y qué es lo que hace que las personas se resistan a cambiar?

PTP: What makes people change and what makes people reluctant to change?

DD: La mejor forma de empezar a cambiar es entender que hay alguna razón para cambiar, que no están satisfechos donde están ahora y con el concepto y la esencia de sí mismos. Se puede ofrecer motivación, pero también hay que entender que hay otras funciones que las personas pueden elegir hacer, algo diferente, hacer otras cosas para mejorar y eso es lo que necesita para cambiar, una motivación para cambiar.

DD: The best way to start changing is to understand why change is needed, that people are not satisfied with where they are or with their own concept and essence. Motivation can be offered, but it is also necessary to understand that there are other duties people could choose to do, something different, something to improve and that is what needs changing – the motivation to change.

El reto aquí es conocerse a sí mismo. Entender el impacto de su comportamiento y también el hecho que algunas veces puede tener miedo de cambiar, sobre todo cuando no ve las opciones, y las que hay piensa que no le van a servir. Y es claro que esto tiene que ver con los comportamientos a los que estamos acostumbrados, con nuestras creencias, y eso

The challenge lies in getting to know yourself, to understand the impact of your behavior and also the fact that sometimes you will be afraid of changing, particularly when you cannot see the alternatives or, if there are any, you think they will be of no use to you. Clearly that has to do with the behavior patterns we are accustomed to and our beliefs, which


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a veces nos impide hacer algo nuevo. Llega a ser incómodo para las personas, y a veces necesitamos apoyo, y eso es lo que hace un coach, dar ese apoyo para seguir haciendo algo nuevo, a veces algo completamente nuevo, a diferencia de lo que estamos acostumbrados a hacer. Y así es como pienso que crecen más y más las personas.

sometimes prevent us from doing something new. It can be uncomfortable for people and sometimes we need help and that is what a coach does – provide help to continue doing something new, sometimes completely new, instead of what we were accustomed to doing. That is how I think people can continue growing steadily.

PTP: ¿Qué piensa sobre el poder, sobre la autoridad que ejercen los líderes?

PTP: What do you think about power, about the authority that leaders exercise?

DD: La autoridad si se tiene, si hay, es una herramienta que en liderazgo se elige como the last choice, lo que quiero decir es que esto influye en las relaciones, en cómo motivar, de esa manera recibimos más compromiso que solo usando la autoridad, pero a veces la autoridad es lo que necesitamos usar, y podemos usarla para llegar a donde necesitamos. En ese sentido es importante recordar que esa autoridad existe, y que aunque podemos ser amigos en el trabajo, incluso amigos muy cercanos, la autoridad hace recordar que en el trabajo soy tu jefe.

DD: Authority, if there is any, is a tool that is a last choice as far as leadership is concerned. What I mean is that leadership has an influence on relationships, on motivation; it is the way to obtain more commitment than by only using authority, although sometimes authority is what we need to use in order to achieve what we want. In this respect, it is important to remember that authority exists and that although we may be friends at work, even very close friends, authority is a reminder that at work I am your boss.

Lo que digo es que está bien si tengo la autoridad, aquí el tema es hacer uso de ella solo cuando es necesario. Si tengo autoridad y eso es claro, ninguno va a estar sorprendido cuando la use. Y como un líder, como un gerente, a veces se necesita usar la autoridad. Es necesaria, es parte de dirigir.

What I mean is that although I may have authority, I should use it only when it is necessary. If I have authority, clearly nobody will be surprised when I use it. As a leader or a manager, authority is sometimes necessary, as it is part of being a manager.

Entender los límites y las reglas al tomar decisiones, ese es papel del líder manager. A veces pensamos mal sobre la autoridad porque no tenemos confianza, y es que al aceptar la autoridad de alguien estamos cediendo algo de nuestros derechos, algo de nuestra habilidad de tomar decisiones por nosotros mismos, y así es como puedo ver ese miedo a la autoridad. Es un tema clave, y cuando no hay mucha confianza las personas se sienten en conflicto al estar a merced de alguien.

The role of a leader or manager is to understand the limits and rules when taking decisions. Sometimes we think badly about authority because we have no confidence, because accepting someone’s authority is like giving up some of our rights, some of our ability to make our own decisions and that can make us afraid of the authority. It is a key issue, as when people do not have much confidence they feel conflictive about being at someone’s mercy.

Si podemos trabajar en las relaciones, trabajar en mostrar “Las Tres C”, así será más efectivo con el uso de la autoridad.

If we can work on relationships, work on showing “The Three Cs”, the use of authority will be more effective.

PTP: ¿Hasta qué punto se debe ejercer la autoridad, hasta qué punto vulnera la autonomía de las personas?

PTP: To what extent should authority be exercised, to what extent does it undermine people’s autonomy?

DD: Si, el poder puede usarse por el lado bueno o por el lado que no es bueno. Es como esa pistola que lleva la policía, es una herramienta que puede ser usada para bien o para mal.

DD: Yes, power can be used for good or bad reasons. It is like a policeman’s pistol – a tool that can be used for good or bad reasons.


PTP: Respecto a la crisis financiera mundial, en el año 2008, cuál es el efecto que ha tenido respecto a los paradigmas del liderazgo, ¿puede hablarse de un antes y un después? ¿Cuál es la lección, el aprendizaje para el mundo y las organizaciones, para los países, los gobiernos?

PTP: What effect did the global financial crisis in 2008 have on leadership paradigms? Can we speak of a before and after? What lesson did the world, organizations, countries and governments obtain?

DD: Mi reflexión es que las cosas cambian, que no podemos estar seguros de que las cosas que tienen validez hoy van a tener validez mañana, y eso implica estar listos para los cambios, adaptarse a eso. Eso es muy importante. Y otro tema es plantearse cuán importante es hacer las cosas correctas. Porque es muy fácil hacer cosas en el corto plazo, cuando no tenemos en cuenta el impacto del largo plazo, y sabemos que eso no va a tener éxito.

DD: My point is that things change and we cannot be sure that the things that are valid today will be valid tomorrow. This implies that we must be prepared to adapt to change and that is very important. Another issue is to determine how important it is to do the right thing. It is easy to do things in the short term without bearing in mind the long term impact, knowing that we will not achieve success that way.

Y otra reflexión que tengo es que cuando hay una crisis, después se puede hacer mejor las cosas, son los cambios cíclicos.

Another thought I have is that when there is a crisis, better things can be done afterwards. They are cyclical changes.

Dentro de la filosofía del liderazgo un líder tiene una responsabilidad en una organización, en un país, y él o ella están para servir a las personas a través de su trabajo.

Within the leadership philosophy, leaders have a responsibility in an organization or in a country and they are there to serve people through their work.

PTP: ¿Cuál es la gran lección?

PTP: What is the great lesson?

DD: Lo que he visto luego de la gran crisis es a muchas grandes compañías liderando pero con miedo, y hacer las cosas por miedo, pienso que nunca salen bien, si podemos tener más confianza, si podemos liderar mejor pensando en el impacto, tanto en el corto plazo y en el largo plazo también, pienso que vamos a ver a muchas compañías que hicieron cosas muy a corto plazo que van a tener problemas en el futuro. Mientras que la compañías que se plantean hacer las cosas a largo plazo van a salir mejor de estas situaciones.

DD: What I have noticed after the great crisis is that many large companies are being led with fear and when things are done with fear, they never go well. We need to gain more confidence, thinking about both the short and long-term impact. I think we will see that many companies with very short-term goals will have problems in the future. On the other hand, companies with long-term goals will do better under these circumstances.


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Esta crisis nos ha mostrado también que ha habido empresas muy bien manejadas y otras que no.

This crisis has also proved that many companies have been well managed and others have not.

Como dice Warren Buffet: “Only when the tie goes out we can see who is sweeming nacked “, esto quiere decir “Solo cuando se sale el agua del mar podemos ver quien está nadando sin traje de baño”. Entonces el reto es hacer las cosas correctas, no ser avaro. Pensar en las cosas a largo plazo, cuidar a su gente. Las compañías que han invertido en eso son las empresas que van a ser exitosas.

As Warren Buffet said, “only when the tide goes out can we see who is swimming naked”. So the challenge is to do things properly and not be greedy. Leaders must think about the long term and look after their people. Companies that have invested in that are the ones that will succeed.

PTP: ¿Qué tipo de líderes le han retado más?

PTP: What kind of leaders have been more challenging?

DD: Los líderes que tienen Las Tres C. Porque hay líderes que piensan más para sí mismos, en cómo piensan los demás sobre ellos, pero no piensan en hacer lo correcto. Son el tipo de personas que creen que todo se trata sobre ellos, que son más importantes que el resto de la gente.

DD: Leaders that have The Three Cs. However, there are also leaders who think more about themselves and about what other people think of them instead of thinking about doing the right thing. Those are the type of people who think it is all about them, that they are more important than the rest.

Dentro de la filosofía del liderazgo un líder tiene una responsabilidad en una organización, en un país, y él o ella están para servir a las personas a través de su trabajo.

Within the leadership philosophy, leaders have a responsibility in an organization or in a country and they are there to serve people through their work.

Algunas preguntas muy importantes que puede hacer el líder son: ¿Cómo puedo ser un buen líder para ti? ¿Cómo puedo hacer eso? ¿Cómo hacer mejor mi trabajo para servirte como mejor líder para que podamos cumplir con las tareas conjuntas?

Leaders may ask some very important questions, such as: how can I be a good leader for you? How can I do that? How can I be of better service as a leader so that we can fulfill our joint tasks?

PTP: ¿Cuál es el cambio más importante que ha observado en los líderes con los que ha trabajado, y que se comprometen en ese proceso de desarrollo y crecimiento?

PTP: What is the most important change you have observed in the leaders who have worked with and who are involved in this development and growth process?

DD: Que se entienden más a sí mismos. Que piensan más por sí mismos. Y eso permite que tengan clara su intención y luego pueden elegir lo que deben hacer, tienen más paciencia, más claridad, con un mayor entendimiento de lo que quieren ser y hacer. De esta manera son más capaces de cuidar mejor de sí mismos y a los otros. Y también son más capaces de entender mejor a las personas y son capaces de expresarse mejor, de comunicarse mejor.

DD: I have noticed that they have a better understanding of themselves. They can think for themselves and that gives them a clear idea of their intention so that they can choose what they must do. They have more patience, more clarity, with a better understanding of what they want to be and do. Therefore, they are more capable of looking after themselves and others. They are also more capable of better understanding people and can also express themselves and communicate better.


PTP: ¿Cómo cree que su trabajo contribuye a hacer un mundo mejor?

PTP: How do you think your work helps make the world a better place?

DD: Hace 50 años, cuando CCL empezó el programa, y empezó con mi padre, el ideal del programa era ayudar a las personas a ser más felices, en su vida personal y profesional y estar más preparado para ayudar a otros que vivan así también. Y pienso que eso es lo que hacemos, empezar con la persona, que entienda quién es, quién quiere ser, y cómo hacer eso. En suma, cómo llegar a ser la persona que quiere ser, con el éxito que busca en la vida, en el trabajo, la vida personal. Y también cuando entiende su rol de líder y ayuda a otros a llegar a ese punto. Y al dar de sí mismo, bien podrá dar a otros

DD: When CCL began the program with my father 50 years ago, the purpose of the program was to help make people happier in their personal and professional lives and be more prepared to help others to live that way as well. I believe that is what we do. We start by making people understand who they are, who they want to be and how to achieve that. In other words, we help them become the people they want to be, achieving the success they seek in their jobs and in their personal lives. We also help them understand their role as leaders who can help others reach that point. By giving of themselves, they can also give to others


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Educaci贸n Ejecutiva


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Educación Ejecutiva La educación ejecutiva en el Perú

Executive education in Peru

El que estudia, triunfa, fue hasta algunos años el modelo mental que alimentó a generación tras generación de los peruanos y que, implícita o explícitamente, está en los centros universitarios, en escuelas o institutos, algunos más sofisticados, otros más directos, algunos en latín, otros en español, pero el mensaje es el mismo: si te esfuerzas el camino del éxito está seguro, y esto es lo que ha movilizado y moviliza a los cientos de miles de jóvenes que abarrotan las universidades del país en estos años; pero no solo ellos, esta fuerte creencia es la que ha estimulado a decenas de miles de profesionales, funcionarios y gerentes de empresas, empresarios, emprendedores, que han retornado a las aulas universitarias y/o a las escuelas de negocios. Pero veamos los datos y la realidad actual y si es sostenible este modelo de pensamiento.

One who studies, triumphs; until a few years ago, that was the mental ideal that fueled generation after generation of Peruvians. Either implicitly or explicitly, it is still the inspiring idea in universities, colleges or institutes, some more sophisticated, others more direct, some in Latin, others in Spanish, but all with the same message: if you work hard the road to success is ensured. That has been and continues to be the driving force behind hundreds of thousands of young people filling the universities in the country in recent years. However, this firm belief has also encouraged tens of thousands of professionals, officials, corporate managers and businessmen to return to university and/or business schools. Nevertheless, it would be worth looking at current statistics to see whether this pattern of thought is sustainable.

Las cifras oficiales hablan por sí solas: el mercado de la educación en el Perú se encuentra en franca ebullición. El II Censo Nacional Universitario 2010 realizado por el Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI) señala que 57 universidades (públicas y privadas) acogían a 335,714 estudiantes de pre grado en 1996 y 14 años después, en el 2010, eran 100 universidades (públicas y privadas) existentes que acogían a 782,970 estudiantes (ver cuadro).

Official figures speak for themselves: the education market in Peru has reached boiling point. According to the II National University Census 2010 conducted by the National Institute of Statistics and Information Technology (INEI), 57 universities (public and private) enrolled 335,714 undergraduate students in 1996; 14 years later in 2010, there are 782,970 students enrolled in 100 universities (public and private).


Población

Universidades

1996

2010

Var %

57

100

75.4

Facultades/ Faculties

485

628

29.5

Escuelas o carreras profesionales/ Profesional Careers

912

1,595

74.9

Población Universitaria/ University´s Population

389,316

937,430

140.8

Estudiantes de pre grado/ Bachelorette Students

335,714

782,970

133.2

10,818

56,358

421.0

257,995

59,085

129.1

13.4

14.2

5.7

16,989

39,017

129.7

Universidades/ Universities

Estudiantes de post grado/ Postgraduate Students Docentes universitarios/ University Teachers Estudiantes por docente/ Students for Teacher Personal adm. y de servicios/ Adm. and services staff Fuente: INEI - Censos Nacionales Universitarios, 1996 y 2010.

En el caso de los estudiantes de post grado –que son materia de este informe especial– el mencionado Censo indica que las universidades tenían alrededor de 10,818 estudiantes en 1996 y 56,358 en el 2010, es decir un incremento de más de 4 veces en 14 años. Las cifras del INEI se refieren sólo a aquellos que siguen estudios de maestría, segunda especialización y doctorado, porque si incluyéramos a quienes siguen cursos, seminarios y diplomados, estimamos que el número de estudiantes podría superar los 100,000.

With respect to postgraduate students – who are the subject of this special report – the above-mentioned Census reported that universities had about 10,818 students in 1996 and 56,358 in 2010, i.e. four times the number in 14 years. The INEI figures only refer to those doing Masters studies, a second specialization or a doctorate, because if we were to include those attending other courses, seminars and diploma programs, the number of students could exceed 100,000.


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Así, según las cifras, por el lado de la demanda, existe un creciente número de profesionales e integrantes de los staffs de gerentes de las empresas privadas y además una diversidad de funcionarios de empresas estatales que asisten a las universidades, institutos y escuelas de negocios. Por el lado de la oferta hay más actores dispuestos a realizar la inversión necesaria para aprovechar las oportunidades que presenta un mercado caracterizado por una fuerte competencia.

According to the figures, there is an ever-increasing demand from professionals and members of the management staff of private companies as well as State company officials who attend universities, institutes and business schools. There is also a larger supply of stakeholders willing to make the investment needed to take advantage of the opportunities available in a market characterized by fierce competition.

No hay registros oficiales sobre las inversiones que realizan las universidades privadas en la expansión de su infraestructura; por el lado de las instituciones estatales hay información, en particular en el caso de universidades que se benefician de las transferencias de recursos por concepto de canon y/o regalías generadas por las actividades minero-energéticas , en los últimos cinco a seis años. De lo que no hay duda es que hay movimiento de recursos en el mercado de la educación ejecutiva y en general de la educación.

There are no official records of the investments made by private universities in expanding their infrastructure although there is some information about State institutions, particularly the universities that benefit from the funds transferred to them from license fees and/or royalties paid by the mining-energy sectors during the last five or six years. What is certain is that there is a movement of funds in the market for executive education and education in general.

Según Richard Webb, ex presidente del Banco Central de Reserva (BCR), los recursos destinados por los limeños a gastos por educación asciende a un equivalente al 10% del presupuesto familiar; aunque para ser más justos el esfuerzo presupuestal en provincias por invertir en educación es igual o mayor que la de los limeños. Todo ello, a pesar que por la evolución de la economía y del mercado laboral la educación convencional no está cumpliendo para la mayoría de peruanos el rol de canal de ascenso social, en las últimas décadas.

According to Richard Webb, former President of the Central Reserve Bank (BCR), the funds allocated to education by people in Lima are equivalent to 10% of their household budget. To be fair, however, people in the provinces make a great effort to invest a similar or larger amount in education. Nevertheless, despite the development of the economy and the job market, conventional education is failing to fulfill the role of a social promotion channel in recent decades.

La clase política ha intentado sintonizar con lo políticamente correcto, derivando en promesas para aumentar los recursos para el sector educación; sin embargo, hay una gran diferencia entre el discurso y la realidad. Así a pesar que el Presupuesto del Sector Público del Perú casi se triplicó entre el 2001 y el 2010, el gasto público destinado a educación como proporción de la producción del país se mantuvo por debajo de 3.0% del Producto Bruto Interno (PBI).

The political class is trying to be politically correct, making promises to increase funds for the education sector. However, there is a big difference between rhetoric and reality. So even though the Public Sector Budget in Peru nearly tripled between 2001 and 2010, public expenditure on education as a proportion of the country ’s production remained below 3.0% of the Gross Domestic Product (GDP).

Hay que recordar que el compromiso de aumentar anualmente en 0.25% del PBI (hasta llegar a 6.0%) el presupuesto del sector educación suscrito por todas las fuerzas políticas en el Acuerdo Nacional –en julio del 2002– simplemente es letra muerta. Si en el 2011 el Estado comenzara a cumplir lo establecido en el Acuerdo Nacional tardaría al menos un quinquenio en alcanzar el

It is worth recalling that the commitment made in July 2002, when the National Agreement was signed by all political parties, to increase the education budget by 0.25% of the GDP every year (until it reached 6.0%), is now a dead letter. If in 2011 the State would begin to comply with the provisions established in the National Agreement, it would take at least five years to achieve


porcentaje de gasto público que algunos países vecinos ya otorgan al sector educación: Chile (4.0%), Colombia (4.5%) y Brasil (5.0%).

the percentage of public spending that some countries already set aside for the education sector: Chile (4.0%), Colombia (4.5%) and Brazil >(5.0%).

Y si el Perú quisiera seguir el camino de los países desarrollados tardaría otro quinquenio más; ya que los miembros de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE) , destinan a educación en promedio más del 5.0% del PBI y existen países como Estados Unidos o Corea del Sur que destinan 7.3% y 8.2% respectivamente (en estos dos casos se incluye también lo que aporta el sector privado).

If Peru would follow the path of developed countries, it would take another five years, as members of the Organization for Economic Cooperation and Development (OECD) allocate more than 5.0% of the GDP on average and there are countries like the United States or South Korea that spend 7.3% and 8.2%, respectively (in these two cases the contribution of the private sector is included).

En general, uno de los problemas que el Perú tiene que solucionar para avanzar en su camino al desarrollo es la deficiente educación, que es mencionada en todos los rankings y estudios internacionales. El Informe sobre Competitividad Global 2010-2011 elaborado por el Foro Económico Mundial que compara los niveles de competitividad de 139 países coloca al Perú en el puesto 124 en Calidad del sistema educativo y en el puesto 133 tanto en Calidad de la educación primaria como en Calidad de la educación para la ciencia y matemáticas.

In general, one of the problems that Peru will have to solve in order to move forward on its path to development is the education deficit mentioned in all international rankings and studies. In the 20102011 Global Competitiveness Report prepared by the World Economic Forum, which compares the levels of competitiveness of 139 countries, Peru ranks 124th in the Quality of the Education System ranking and 133rd in the Quality of Primary education and Quality of Education for Science and Mathematics category.

¿Las universidades están preparando o educando el tipo de profesionales que demandan las empresas en el mercado?

Are the universities preparing or educating the type of professionals required by the corporate market?

Sin embargo, dicho informe coloca al Perú en el puesto 42 en el rubro Calidad de las escuelas de administración, ello mostraría que dentro de la amplia gama de aspectos que involucra la calidad de la educación en el Perú, por lo menos en la educación ejecutiva el nivel de competitividad del país supera a muchos países en vías de desarrollo y estaría a la par con varios de nuestros países vecinos y de otros continentes.

However, that report ranks Peru in 42nd place in the Quality of business management schools category, which proves that within the broad range of aspects involving the quality of education in Peru, at least in terms of executive education, the country is more competitive than many developing countries and on a par with several of our neighboring countries as well as with countries in other continents.

La importante expansión que ha tenido la economía peruana en la década pasada y las perspectivas de un horizonte de

The considerable evolution of the Peruvian economy during the last decade and the growth prospects for the

¹ OECD (Organisation for Economic Cooperation and Development) es una organización de cooperación internacional, compuesta por 34 países desarrollados, cuyo objetivo es coordinar sus políticas económicas y sociales.


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crecimiento para el próximo quinquenio sirven de estímulo no sólo a los jóvenes profesionales, sino también a ejecutivos ubicados en los diversos niveles de la jerarquía empresarial a interesarse más en invertir en capacitación constante.

next five years not only encourage young professionals, but also executives at various levels of the corporate ladder, to become more interested in investing in constant training.

La fuerte competencia y la escasez de mano de obra especializada empujan a las empresas a capacitar a sus empleados o invertir en su educación como una forma de retenerlos, o en el caso de los grandes grupos económicos a avanzar en la tendencia mundial de constituir sus Centros de Capacitación Ad Hoc. El Estado también capacita, aunque de forma desordenada, y es probable que se deba a la falta de visión como país, a la falta de planeamiento.

Fierce competition and the shortage of skilled manpower are prompting companies to train their employees or to invest in their education as a way to hold on to them or, in the case of large economic groups, to move towards the world tendency to establish Ad Hoc Training Centers. The State also provides training, albeit in a disorderly manner, probably due to the lack of vision as a country or the lack of planning.

Una característica observable en la clase política es la aversión del pensamiento liberal peruano a la planificación, que tiene una gran influencia en la alta burocracia del Estado desde fines del siglo pasado, y tiene entre sus mayores costos el impacto en la educación. En las campañas electorales, la oferta política es muy grande: desde innovaciones, reformas, hasta el incremento de mayores presupuestos; pero una vez en el poder estas promesas sucumben rápidamente, enredadas en la visión de corto plazo y absorbidas por los conflictos permanentes.

An obvious characteristic of the political class is the aversion to planning of liberal Peruvian intellectuals, which has had a great influence on the highly bureaucratic State since the end of last century and an adverse impact on education. During electoral campaigns, politicians offer everything, from innovations and reforms to higher budgets. However, once in power, these promises quickly become entangled in the short term vision and absorbed by ongoing conflicts.

Por un lado, las instituciones privadas, las universidades y escuelas de negocios peruanas, planifican con amplia libertad su desarrollo para enfrentar con éxito el contexto de fuerte competencia existente en el mercado, por el otro las instituciones estatales tienen menos grados de libertad para hacer dicha tarea, presas de una normatividad que impide su desarrollo, incluso a aquellas universidades que por estar ubicadas en zonas donde operan grandes empresas minero-energéticas reciben cuantiosas transferencias por concepto de canon.

On the one hand, private institutions, universities and business schools in Peru have the freedom to plan their development in order to successfully deal with the strong competition in the market. On the other hand, the regula tory framework governing State institutions prevents them from doing likewise and that applies even to the universities located in the areas of involvement of large mining-energy companies that receive large sums from mining license fees.

¿Las universidades están preparando o educando el tipo de profesionales que demandan las empresas en el mercado?, ¿las escuelas de negocios están preparando o educando en las destrezas y conocimientos que requieren los gerentes de las empresas o simplemente se limitan a dictar el clásico MBA (Master in Business Administration)?, son algunas de las interrogantes que se pretenden absolver en esta segunda parte del informe.

Are the universities preparing or educating the type of professionals required by the corporate market? Are business schools teaching the skills and knowledge required by corporate managers or are they simply limited to providing the classic MBA (Master in Business Administration) course? These are some of the questions that we intend to respond to in the second part of this report.


Las escuelas de negocios en el Mundo y en el Perú

Business schools in the world and in Peru

A medida que el desarrollo del capitalismo moderno avanzaba en Estados Unidos, hace un siglo, comenzó a sentirse la necesidad de una profesionalización de la plana de ejecutivos responsables de la administración de los recursos que iban acumulando las empresas en crecimiento; ya que el riesgo de decisiones erradas en un contexto fieramente competitivo y con poca o nula ayuda del Estado era sin duda el camino hacia la bancarrota.

The development of modern capitalism in the United States a century ago created the need for the professionalization of the executives responsible for managing the funds that growing businesses were accumulating, as the risk of wrong decisions being taken in a fiercely competitive context and with little or no State aid could definitely lead to bankruptcy.

Para atender esa necesidad del mercado, los directivos de algunas universidades de Estados Unidos, entre ellos la Universidad de Harvard, vieron la necesidad de crear una escuela orientada a ofrecer la enseñanza a nivel de post grado de cursos sobre administración. En esa época comenzaron a surgir las primeras investigaciones empíricas sobre el manejo empresarial, en particular como mejorar la productividad de los factores de la producción, en particular del trabajo, considerando que las industrias eran básicamente mano de obra intensiva.

In order to meet this market requirement, the directors of some U.S. universities, including Harvard University, saw the need to create a school focused on providing postgraduate education on business management. The first empirical research on business management then became apparent, particularly in terms of improving the productivity of production factors, above all labor, considering that the industries were basically labor-intensive.

Así, en 1908 –un momento de ascenso del capitalismo estadounidense y de declive del imperialismo británico– nació The Harvard Business School (aunque inicialmente se denominó Escuela de Graduados de Administración de Negocios George Baker), una iniciativa que progresivamente fue seguida por otras prestigiosas universidades de Estados Unidos, en las décadas siguientes.Desde su condición de país periférico, el Perú conoció momentos de gran expansión de los negocios en el último siglo, uno de ellos ocurrió entre 1960 y 1962, cuando la economía creció a un ritmo superior al 8.0% anual. Ese ambiente de optimismo fue clave para la fundación de la Escuela de Administración de Negocios para Graduados (ESAN), en el marco de un convenio entre los gobiernos del Perú y de Estados Unidos (EE.UU.), el 25 de julio de 1963, y cuya organización le fue encargada a la Escuela de Negocios para Graduados de la Universidad de Stanford, en California.

Thus in 1908 – when American capitalism was rising and British imperialism was declining – The Harvard Business School was established (although initially it was called the George Baker Graduate School of Business), an initiative that was gradually followed by other prestigious universities in the United States in the following decades. Since its status as a peripheral country, during the last century Peru has gone through periods of significant business expansion. One of these periods was between 1960 and 1962, when the economy grew at a rate of more than 8.0% a year. This sense of optimism was instrumental for the founding of the Graduate School of Business Administration (ESAN) on July 25th 1963, under an agreement between the governments of Peru and the United States (USA), the organization of which was entrusted to the Graduate School of Business at Stanford University in California.

Era una época en que el presidente estadounidense John F. Kennedy impulsaba una nueva relación con los países latinoamericanos, a través de la “Alianza para el Progreso”,

It was a time when U.S. President John F. Kennedy was promoting a new relationship with Latin American countries, through “Alliance for Progress”, a U.S. economic


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un programa de ayuda económica y social de EE.UU. para América Latina que se efectuó en circunstancias en que la revolución cubana parecía convertirse en una fuente de inspiración para muchos jóvenes de la región que deseaban el desarrollo económico de sus respectivos países.

and social aid program for Latin America which was implemented within the context of the Cuban revolution, which seemed to be becoming a source of inspiration for many young people in the region who wanted to achieve economic development for their respective countries.

La demanda de una educación universitaria con énfasis en la administración de los negocios vivió momentos de importancia histórica en los primeros años de la década de los sesenta, en el siglo pasado, ya que la efervescencia política registrada en muchas universidades estatales comenzaba a generar un ambiente de desgobierno que finalmente conduciría, años después, al deterioro de la calidad de la educación que tanto daño ha ocasionado al desarrollo del Perú.

The demand for a University education with emphasis on business management acquired a historical importance in the early nineteen sixties, as the political turmoil in many State universities began to create an environment of mismanagement that, years later, would finally lead to the deteriorated quality of education that has caused so much harm to the development of Peru.

Así se crearon la Universidad del Pacífico (1962), impulsada por la Unión de Dirigentes y Empresarios Católicos, y la Universidad de Lima (1962), organizada por la Asociación Civil Promoción de Desarrollo Industrial a través de la Educación Superior. En Arequipa se creó la Universidad Católica de Santa María (1962), bajo los auspicios de la Congregación Sociedad de María (Marianistas) y en Piura, la Universidad de Piura (1968), organizada por la Asociación para el Desarrollo de la Enseñanza Universitaria.

Hence the creation in 1962 of the El Pacifico University promoted by the Union of Catholic Leaders and Entrepreneurs; the University of Lima organized by the Civil Association Promoting Industrial Development through Higher Education; and the Santa María Catholic University in Arequipa, under the auspices of the Society of Mary Congregation (Marianists). Subsequently in 1968, the University of Piura was created in Piura, organized by the Association for the Development of University Education.

Era evidente que las empresas peruanas de la época ya mostraban una preocupación por el tipo de profesionales que requerían para la administración y gerencia de los negocios; y que las universidades estatales no estaban formando. De allí la necesidad de impulsar iniciativas educativas privadas –con el apoyo de órdenes religiosas católicas– que permitirían en las siguientes décadas contar con profesionales calificados a nivel universitario.

It was obvious that Peruvian companies at the time were showing concern for the type of professionals required for business management purposes and clearly no State universities were providing that kind of training. Hence the need to promote private education initiatives – supported by Catholic religious orders – from which professionals with a university degree graduated in the following decades.

Los años sesenta y setenta fueron épocas en que la economía peruana transitó por el proteccionismo y la escasa competencia internacional, lo que ocurrió también en otros países latinoamericanos y en el mundo. En esas circunstancias los requisitos exigidos a los responsables de la conducción de las empresas eran contar con sólidos conocimientos sobre temas de administración; aunque las crisis, principalmente desde mediados de los años setenta y principalmente en los años ochenta, pusieron en un sitial importante a los gerentes financieros.

During the nineteen sixties and seventies, the Peruvian economy went through a period of protectionism and limited international competition, as occurred in other countries in Latin America and worldwide. Under such circumstances, it was essential for the people responsible for running companies to have a good understanding of management issues; nevertheless during the mid seventies and mainly in the early eighties, financial managers acquired an important status.


Por lo general las empresas peruanas seguían siendo conducidas por sus propietarios y no había el incentivo para seguir preparándose en las nuevas técnicas de administración y finanzas, ya sea en el Perú o en el extranjero. Ciertamente entre los empresarios había la convicción de que el Estado debía reducir su presencia en la economía y muchos veían con envidia el experimento de los “Chicago Boys” en Chile, algo que finalmente llevó a la práctica el gobierno fujimorista en los años noventa.

As a rule, Peruvian companies were still managed by their owners and they had no incentive to continue learning new administration and finance techniques, either in Peru or abroad. Businessmen were undoubtedly convinced that the State should reduce its presence in the economy and many observed with envy the experiment of the “Chicago Boys“ in Chile, which the Fujimori government finally put into practice during the nineties.

Evolución de las Escuelas de negocios y afines Evolution of the Business Schools and related

1965: Creación de la universidad de Piura / Establishment of University of Piura

1908: Creación de Hardvard Business School / Establishment of the Hardvard Business School

1900

1963: Creación de ESAN / Establishment of ESAN

1994: Creación de la UPC / Establishment of the UPC

1950 1962: Creación de la Universidad del Pacífico (UP), Universidad del Lima (UL) y Universidad Católica Santa María / Establishment of the El Pacifico University (UP), University of Lima (UL) and Santa María Catholic University

2000: Creación de Centrum Católica / Establishment of Centrum Católica

2000 1995: Creación de USIL / Establishment of USIL


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En esos años, ESAN caminó sin muchos aspavientos y casi sin competencia. En la segunda mitad de los años setenta, la Universidad de Piura y la Universidad del Pacífico intentaron dar un paso hacia delante en cuanto a mejorar la formación del personal que formaba parte o aspiraba a ser parte del staff gerencial de las empresas y en ese sentido se crearon el área de post grado en la Universidad del Pacífico (1978) y la Escuela de Dirección de la Universidad de Piura (1978).

During that time, ESAN carried on without much fuss and almost without competition. During the second half of the seventies, the University of Piura and the El Pacifico University attempted to move forward in improving training for existing or potential corporate management staff, to which end they established the postgraduate area in El Pacifico University (1978) and the Management School in the University of Piura (1978).

La particularidad en éste último caso era que se dictaba en Piura y el programa estaba orientado a los principales ejecutivos de las empresas peruanas (y algunas extranjeras), quienes en muchos casos eran sus propietarios. Así, en la primera promoción del Programa de Alta Dirección (PAD) de la Universidad de Piura, en 1979, se observa nombres que tuvieron activa participación en gremios empresariales de los años ochenta y noventa, entre ellos: Juan Antonio Aguirre Roca, Ernesto Baertl Montori, Patricio Barclay Méndez, Alberto Benavides de la Quintana, Elías Bentín Peral, Jorge Camet Dickmann, José Graña Miró Quesada, Juan Álvaro Lira, Walter Piazza, Ernesto Lanatta, Gabriel Lanatta, etc.

The peculiarity of the latter was that the classes were held in Piura and the program was aimed at the top executives of Peruvian (and some foreign) companies, who in many cases were their owners. Therefore, the first promotion of the Advanced Management Program (PAD) in the University of Piura in 1979 included people who had been actively involved in business associations during the eighties and nineties, among them Juan Antonio Aguirre Roca, Ernesto Baertl Montori, Patricio Barclay Méndez, Alberto Benavides de la Quintana, Elías Bentín Peral, Jorge Camet Dickmann, José Graña Miró Quesada, Juan Álvaro Lira, Walter Piazza, Ernesto Lanatta, Gabriel Lanatta, etc.

Mientras la política dominaba el mundo de los negocios y era más estratégico tener un compañero de promoción del colegio o universidad en un alto puesto gubernamental, la importancia de mejorar la formación de los responsables de la administración de los negocios ocupaba un lugar secundario. Algunos empresarios recuerdan que a veces pasaban más tiempo en los pasillos de los ministerios haciendo cola para hablar con el funcionario encargado de otorgar el permiso o la licencia de importaciones, que en mejorar la productividad del personal y en general de la competitividad de la empresa.

Whilst politics dominated the business world and it was more strategic to have a classmate from school or university in a high government post, improving business management training was of secondary importance. Some businessmen recall that they often spent more time in the corridors of ministries, waiting in line to speak to the official in charge of granting a permit or an import license than in improving staff productivity and the competitiveness of the company in general.

Esa situación comenzó a cambiar cuando el 8 de agosto de 1990, el ministro de Economía y Finanzas, Juan Carlos Hurtado Miller, inició el sinceramiento de la economía. A su sucesor, Carlos Boloña, junto a un equipo de tecnócratas de alto nivel, le bastaron ocho meses (entre mayo y diciembre de 1992, cuando sorpresivamente fue cesado en el cargo) para concretar las principales reformas económicas que hicieron del Perú una economía más competitiva para atraer inversión nacional y extranjera.

This situation began to change from August 8th 1990, when the Minister of Economy and Finance, Juan Carlos Hurtado Miller, began to adjust the economy to reality. It took his successor, Carlos Boloña and a team of senior technocrats just eight months (from May to December 1992, when he was suddenly dismissed from office) to carry out the major economic reforms that made Peru more competitive to attract domestic and foreign investment.

En los años noventa, la nueva forma de hacer negocios en el sector privado y la aplicación de las reformas, entre ellas la privatización, generó en el

During the nineties, the new way of doing business in the private sector and the implementation of the reforms, including privatization, created a demand in


sector público una demanda de profesionales con formación gerencial a nivel de post grado. Es en esas circunstancias en que los graduados de ESAN comienzan a invadir las diversas dependencias e instituciones creadas por las reformas; aunque en ello jugó un rol clave, Jaime Yoshiyama, un ex graduado de ESAN con fuerte llegada a Palacio de Gobierno.

the public sector for professionals with postgraduate management training. Under those circumstances, ESAN graduates began to invade the various agencies and institutions created by the reforms; in this respect, a key role was played by Jaime Yoshiyama, a former graduate from ESAN with a strong influence on the Government Palace.

La mayor competencia surgida con la apertura del mercado y la falta de preparación de los ejecutivos y propietarios de importantes empresas de capital nacional frente al nuevo escenario para hacer negocios llevó a la quiebra a muchas empresas emblemáticas y/o a su venta ante nuevos competidores con mayores espaldas financieras y con ejecutivos más agresivos en cuanto a la expansión de sus empresas en la región.

Due to the increasing competition resulting from the opening of the market and the lack of training of the executives and owners of important local companies facing the new business scenario, many flagship companies either went bankrupt or were sold, as their new competitors had more financial backing and more aggressive executives to expand their companies in the region.

Perú: L sa 10 carreras profesionales de mayor demanda de alumnos de pre grado

2010

1996 Carreras

Alumnos

%

Carreras

Alumnos

%

Total

196,057

100.0

Total

466,940

100.0

Educación

44,818

22.9

Administración de Empresas

71,681

15.4

Derecho

29,476

15.0

Derecho

70,861

15.2

Contabilidad

27,059

13.8

Contabilidad

68,241

14.6

Administración

20,814

10.6

Ingeniería de Sistemas

46,816

10.0

Economía

14,268

7.3

Educación Secundaria y Básica

40,434

8.7

Ingeniería de Sistemas

14,134

7.2

Ingeniería Civil

37,962

8.1

Enfermería

12,321

6.3

Medicina

37,958

8.1

Medicina

12,321

6.3

Enfermería

31,755

6.8

Ingeniería Civil

10,709

5.5

Ingeniería Industrial

31,442

6.7

Ingeniería Industrial

10,139

5.2

Agronomía

29,790

6.4

*Fuente: INEI - Censos Nacionales Universitarios, 1996 y 2010.


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Sin duda el contexto que enfrentan las empresas desde hace dos décadas es de una relativa estabilidad en las principales variables macroeconómicas, lo cual facilita el planeamiento empresarial. Ciertamente hay mucho terreno por recorrer para alcanzar los niveles de competitividad de Chile y en vez de avanzar en los retos planteados, los tres gobiernos de turno (1990-2000, 2001-2006 y 2006-2011) se contentaron con los éxitos económicos alcanzados.

For the last two decades, companies have undoubtedly enjoyed a relative stability of the main macroeconomic variables, which facilitates corporate planning. There is certainly a lot of ground to cover to achieve the levels of competitiveness of Chile and instead of pressing forward to rise above the challenge, the three successive governments (1990-2000, 20012006 and 2006-5011) were content with the economic successes achieved.

El mercado de la educación ejecutiva

The executive education market

La mayor demanda por educación ejecutiva no se produjo de la noche a la mañana, sino que ha sido la consecuencia de un conjunto de elementos, entre los que destacan sin duda la expansión económica –de tener un PBI de US$55,000 millones en el 2001 a más de US$155 mil millones en el 2010– y las mayores expectativas de un desempeño favorable de la economía en el futuro. Ello genera mayores oportunidades para los negocios en un ambiente de mayor competencia extranjera, ante lo cual los responsables de la conducción de las empresas necesitan conocimientos más actualizados.

The greater demand for executive education did not occur overnight, but was the result of a series of factors, one of which is undoubtedly the economic growth – from a GDP of US$55,000 million in 2001 to more than US$155 thousand million in 2010 – and the higher expectations of a positive economic performance in the future. This created more business opportunities in an environment of increased foreign competition; therefore, those responsible for running companies required more updated knowledge.

No se puede tener una idea global del mercado de educación ejecutiva sin antes dar una mirada a lo que ocurre en materia de educación universitaria. Al respecto es conocido el desbalance entre los profesionales que demanda el mercado y la oferta de profesionales que salen de los centros de educación superior, algo que está ligado directamente a la ausencia de una política educativa que impulse un cambio profundo en los centros de enseñanza universitaria. Veamos qué cambios sustanciales se han producido en estos 15 años:

It is impossible to obtain a general idea of the executive education market without looking at what has taken place in university education. In this respect, the imbalance between the professionals required by the market and the professionals who graduate from higher education centers was obvious and directly related to the lack of an education policy promoting intensive changes in universities. Let us review the substantial changes that have occurred during the last 15 years:

En el cuadro anterior se observa que en 1996, cuando la economía peruana mostraba su primera expansión por efecto de las reformas liberales que comenzaron a aplicarse en esa década, las carreras con mayor número de estudiantes en las 57 universidades (estatales y privadas) eran Educación, seguida por Derecho; mientras que carreras vinculadas a la administración y negocios tales como Contabilidad, Administración y Economía seguían un poco atrás en importancia.

The above table shows that in 1996, when Peru’s economy was showing its first signs of growth as a result of the liberal reforms initiated during that decade, the careers with the largest number of students in 57 universities (State and private) were Education, followed by Law, whereas careers related to administration and business, such as Accounting, Administration and Economics lagged behind in importance.


Perú: Alumnos de post grado, según área de conocimiento en el 2010 Estudios de post grado (Nº Alumnos) Área de conocimiento

Total

NEP II Especialización

Maestría

Doctorado

Total

56,358

7,726

44,577

4,047

8

Educación

21,166

2,528

17,236

1,401

1

Economía, empresariales y afines

12,014

617

10,771

623

3

Ciencias de la salud y psicología

9,121

3,408

5,179

534

0

Derecho y ciencias políticas

7,064

346

5,753

965

0

Ciencias sociales y humanidades

6,861

739

5,574

547

1

Ingeniería y tecnologías

5,685

476

4,845

360

4

Ciencias biológicas y ambientales

4,214

466

3,375

373

0

Ciencias básicas

1,259

220

923

116

0

Agropecuaria, veterinaria y afines

1,102

73

950

79

0

590

75

474

40

1

Arte y arquitectura

Nota: Incluye todas las universidades que vienen funcionando formalmente en el Sistema Universitario Peruano. Fuente: INEI - II Censo Nacional Universitario, 2010.

Asimismo, las carreras relacionadas con la actividad productiva, tales como Ingeniería Industrial o vinculadas a la construcción, como Ingeniería Civil, estaban relativamente rezagadas respecto a las carreras universitarias clásicas. En 1996, la carrera de Ingeniería de Sistemas era la preferida por los universitarios entre todas las carreras de ingeniería, preferencia que se ha mantenido a lo largo del tiempo.

Furthermore, careers related to productive activities, such as Industrial Engineering or related to construction, like Civil Engineering, lagged behind traditional university careers. In 1996, Systems Engineering was the most popular choice among all engineering professions, a preference that has been maintained over time.

Sin embargo, 14 años después, en plena expansión económica, la situación mostró cambios importantes en cuanto al tipo de profesiones que los jóvenes pensaban que el mercado estaba demandando. Si bien Derecho y Contabilidad siguen ocupando el segundo y tercer lugar de preferencia, el primer lugar lo ocupaba Administración de Empresas, lo cual indica el interés por profesiones vinculadas a gestión y administración de negocios.

Fourteen years later, however, with the growing economy, the situation has changed significantly in terms of the professions that young people felt the market was demanding. Although Law and Accounting are still the second and third most popular choices, Business Management is now in first place, indicating the interest in business managementrelated professions.


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Las carreras de ingeniería también mejoraron su ubicación en las preferencias de los universitarios y sin duda la existencia de 29,790 estudiantes de agronomía refleja el interés por participar en el boom de la agroindustria en el Perú. Sí sorprende que Ingeniería de Minas o Ingeniería Metalúrgica no aparezcan entre las carreras más demandadas, considerando el impacto que tiene la minería en la economía peruana desde el año 2004.

Engineering careers also improved their ranking among university preferences and undoubtedly the existence of 29,790 agronomy students reflects the interest in participating in the agro-industrial boom in Peru. Surprisingly, Mining or Metallurgical Engineering do not appear among the professions most in demand, considering the impact of mining on the Peruvian economy since 2004.

Según comentarios de los grandes capitanes de la industria minera, (JOSE, HAY UN COMENTARIO EN EL LIBRO DE MINAS SOBRE ESTE TEMA, EN LA SECCIÓN HOMENAJES, NO TENGO LOS ARTÍCULOS SI ME MANDAS EL ARTICULO DE ESTE MINERO: NO ERA BENAVIDES NI EL GRINGO, NI JESUS ARIAS, ERA EL OTRO… NO ME ACUERDO SU NOMBRE!!)

The above table shows that 79% of postgraduate students are in Masters Programs, among which Education ranks first, which is rather surprising, bearing in mind the quality of the education taught in public schools, the results of which have placed us in one of the bottom places in the world ranking.

Las maestrías relacionadas con Economía, empresariales y afines ocupan el segundo lugar y ello refleja el interés de los profesionales por seguir capacitándose tanto en las escuelas de negocios más prestigiadas del Perú, como en otras universidades privadas y públicas del país, para responder a los desafíos de una economía con perspectivas de seguir expandiéndose en los próximos años.

Masters degrees related to the economy, business activities and related subjects rank second, reflecting the interest of professionals to continue training in the most prestigious business schools in Peru and in other private and public universities in the country, in order to respond to the challenges of an economy with good prospects for further expansion in the coming years.

La gran cantidad de abogados existentes en el mercado nacional (aproximadamente 100,000) presionan de alguna manera a los más interesados en abrirse campo en una actividad tan competitiva a seguir estudios de maestría. Algo similar ocurre en el caso de los médicos y psicólogos que considerando a quienes seguían estudios de maestrías, segunda especialización y doctorado sumaban en total 9,121 en el año 2010. Es evidente que al número de profesionales que siguen estudios de perfeccionamiento en universidades peruanas debe sumarse los profesionales que siguen estudios de maestría en negocios o la clásica MBA en universidades del extranjero. Al respecto no sólo hay demanda por seguir estudios en escuelas de negocios de Estados Unidos y Europa, sino también en escuelas de negocios de la región (Chile por la cercanía y el precio).

The large number of lawyers available in the market (approximately 100,000) creates pressure for the most competitive to seek a Masters degree. The case of doctors and psychologists is similar, considering that 9,121 were studying for either a Masters degree, a second specialization or a PhD in 2010.

No hay estadísticas de cuántos profesionales siguen estudios de MBA en el extranjero, pero sin duda su número crece, en principio por el acceso a financiamiento bancario existente en el mercado para los profesionales con experiencia laboral y también la mejora de ingresos

Clearly, in addition to the number of professionals undergoing advanced studies in Peruvian universities, many professionals are studying for their Masters in Business Administration or MBAs in universities abroad. In this respect, there is not only a demand to continue studies in business schools in the United States and Europe, but also in business schools in the region (mainly Chile due to the proximity and the price). Although there are no statistics regarding the number of professionals following MBA studies abroad, certainly their numbers are increasing, first of all due to the access to bank financing in the market for professionals with work experience, but also due to the increasing number


Cifras absolutas

%

PEA ocupada según actividad ec onómica

10,163,614

100.0

Agric., ganadería, caza y silvicultura

2,342,493

Pesca

59,637

0.6

Explotación de minas y canteras

133,706

1.3

Industrias manufactureras

943,954

9.3

Suministro de electricidad, gas y agua

24,181

0.2

Construcción

559,306

5.5

Comercio

1,689,396

Venta, mant.y rep. veh.autom.y motoc

207,206

2.0

Hoteles y restaurantes

468,208

4.6

Trans., almac. y comunicaciones

848,916

8.4

Intermediación financiera

72,459

0.7

Activid.inmobil., empres. y alquileres

616,687

6.1

Admin.púb. y defensa; p. segur.soc.afil

343,331

3.4

Enseñanza

610,159

6.0

Servicios sociales y de salud

241,335

2.4

Otras activ. serv.comun.soc y personales

335,250

3.3

Hogares privados con servicio doméstico

318,455

3.1

Organiz. y órganos extraterritoriales

567

0.0

Actividad económica no especificada

348,368

3.4

23.0

16.6


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de las familias de ingresos altos en el país pueden permitir financiar estudios de sus hijos en el extranjero.

of high income families who can afford to finance their children’s education abroad.

Hay que recordar que las fundaciones que otorgan becas para estudios de post grado en el extranjero difícilmente otorgan becas para seguir estudios de MBA. Sin embargo, en el mercado existen muchos gerentes que ocupan altas posiciones en grandes empresas nacionales y extranjeras que fueron becados para seguir maestrías en Economía en el extranjero. De manera que aquí lo que les valió para ocupar tales puestos estratégicos fue su experiencia laboral y porqué no decirlo, sus contactos personales.

It is worth recalling that the foundations that provide scholarships for postgraduate studies abroad seldom award scholarships for MBA studies. However, there are many managers in high positions in large national and foreign companies who obtained scholarships to pursue Masters Degrees in Economics abroad. They were able to fill strategic posts based on their experience and, most likely, their personal contacts.

De allí el debate de qué tipo de ejecutivos demandan las empresas para seguir avanzando en un mundo tan competitivo. Por otro lado la nueva ley de educación facilitó la iniciativa privada en cuanto a la creación de universidades privadas.

Hence the discussion regarding the type of executives companies require in order to move forward in such a competitive world. On the other hand, although the new Education Act encouraged the establishment of private universities, little has been done about evaluating the quality of teaching.

Ines Temple, directora ejecutiva de la consultora DBM, añade que algo que está motivando el interés por la capacitación de los gerentes locales es que “muchos peruanos que trabajaron en el extranjero están retornando al Perú y están trayendo nuevas maneras de hacer las cosas. Eso genera un nuevo nivel de exigencia a los ejecutivos que viven en el Perú, que también buscan ser competitivos”.

Ines Temple, Executive Director of the consulting firm DBM, said that what is arousing the interest in training for local managers is that “many Peruvians who have worked abroad are returning to Peru and are bringing new ways of doing things. This has created a new demand among executives living in Peru who are also trying to be competitive”.


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La novedad en el Perú: Las universidades corporativas

The novelty in Peru: Corporate Universities

El crecimiento de las grandes corporaciones y multinacionales en los países desarrollados llevó hace ya varias décadas atrás a crear centros de formación o “universidades corporativas” para satisfacer la necesidad de trasmitir no sólo los valores de las corporaciones, sino también los conocimientos especializados que requieren gerentes, ejecutivos medios y trabajadores en general para seguir generando valor.

Several decades ago, the growth of large corporations and multinationals in developed countries led to the establishment of training centers or “corporate universities” in order to meet the need to transmit, not only the values of the corporations, but also the expertise that managers, middle managers and workers in general needed in order to create value.

En la actualidad existen cientos de universidades corporativas no sólo en Estados Unidos, sino también en Europa y Asia, en tanto que en América Latina los conocidos grupos empresariales de México y Brasil también llevan varias décadas en operaciones, a las que se vienen sumando otras mas, debido al gran crecimiento experimentado en las últimas dos décadas (en Chile y Colombia).

At the present time there are hundreds of corporate universities, not only in the United States but also in Europe and Asia. In Latin America, well-known corporate groups in Mexico and Brazil have also been operating for several decades and the numbers are increasing, given the high growth rate experienced during the last two decades (in Chile and Colombia).

En el Perú algunos grupos empresariales han comenzado a mover sus esfuerzos para mejorar la productividad laboral y las estrategias para retener al personal que cuenta con potencial para el desarrollo de las empresas. El grupo Interbank es el primer grupo local en impulsar una “universidad corporativa”; aunque también destaca el trabajo realizado por el Banco de Crédito en términos de formación (y de retención) de sus cuadros de trabajadores y gerentes.

Several corporate groups in Peru have started making efforts to improve labor productivity and establish strategies to keep staff with a business development potential. The Interbank Group was the first local group to promote a “corporate university”, although the the Banco de Credito has also done a great job in terms of training (and maintaining) its management teams and workforce.

Además el grupo Romero también impulsa su propio centro de formación. Karina Raicovu, gerente corporativo de desarrollo organizacional de Corporación General de Servicios, la empresa del grupo Romero que desarrolla la “Universidad Corporativa” de este conocido grupo empresarial, señala que en realidad se trata de un proyecto de Educación y Formación, que como idea tiene 1 ó 2 años. “Es un proyecto de liderazgo básicamente para las personas que están dentro del grupo Romero”, precisa.

In addition, the Romero Group also promotes its own training center. Karina Raicovu, corporate manager of organizational development of General Services Corporation, the Romero Group company that runs the ”Corporate University” of this well known business group, said that it is actually an Education and Training project that was thought of 1 or 2 years ago. She pointed out that “it is basically a leadership project for people within the Romero Group”.

“Se trata de un proyecto in-house para los trabajadores del grupo Romero”, señala la gerente, y, precisa, la idea no es reemplazar a la educación ejecutiva que imparten las conocidas escuelas de negocios del país, sino complementar dicha educación debido a que existe un conocimiento mucho más especializado en las empresas del grupo que no es impartido fuera de ellas.

“This is an in-house project for workers of the Romero Group”, stated the Manager, specifying that the idea was not to replace the executive education provided by well-known business schools in the country, but to complement that education, because there is much more specialized knowledge in the Group’s companies that is taught outside.


Raicovu admite que en la actual etapa de expansión de la economía es difícil que el talento se quede en las organizaciones y mucho mas que crezca; ya que la rotación de los colaboradores está siendo cada vez más alta. “Años atrás era común que los trabajadores permanezcan 5, 10 y 20 años, ahora rotan rápido porque existen ofertas en otros lugares. De manera que lo que necesita una empresa es que la gente a la que conocen su potencial crezcan con ellos”.

Raicovu admits that during the present economic growth stage it is hard to keep talented staff in the organizations, as the staff turnover rate is increasingly higher. “Years ago it was common for workers to stay in the company for 5, 10 or 20 years, but now the turnover is greater because there are job offers elsewhere. So what companies need is for people to know their potential to grow with them”.

Otro elemento a tomar en cuenta para comprender el surgimiento de este tipo de iniciativas educativas, según la experta, es que tales centros de formación son necesarios para acompañar el desarrollo de los trabajadores dentro de la organización; ya que muchos se inician como asistentes y tienen la expectativa de llegar a ser jefe de oficina y posteriormente gerentes.

Another factor to be taken into consideration in order to understand the emergence of such educational initiatives, according to the expert, is that these training centers are required to assist the development of the workers within the organization, as many of them start off as assistants with the expectation of becoming office heads and later managers.

En realidad el proyecto del grupo Romero está en una fase de implementación. Raicovu afirma que están seleccionando a los proveedores (profesores y/o empresas) de formación tanto interna como externa al grupo. Están buscando “facilitadores internos”, porque, precisa, la gente interna es la que tiene el mayor conocimiento del negocio. “Quién mejor que un gerente con 20 años de experiencia en asuntos agrarios para poder dar formación en este tema”, señala.

The Romero Group’s project is currently under implementation. Raivocu said that they were in the process of selecting teachers and/or training companies both within and outside the Group. They are looking for “internal facilitators”, because it is the people inside the organization that have the best knowledge of the business. “What could be better than a manager with 20 years of experience in farming to provide information on that subject”, she pointed out.

En este tipo de iniciativas resulta clave es definir cuál es el público objetivo. Se tiene que definir la estructura de las capacitaciones que recibirán los trabajadores de empresas del grupo, que como es conocido desarrollan actividades en diversos sectores de la economía. “Habrá una estrategia diferente para cada uno de los grupos de trabajadores. En algunos casos serán cursos, en otros seminarios u otros tipos de formación que será variada de acuerdo a la necesidades”, manifiesta.

In initiatives of this nature, the key lies in defining the target group. The structure of the kind of training the workers of the Group’s different companies will receive must be defined, as the Group is involved in various sectors of the economy. “There will be a different strategy for each group of workers. There will be courses in some cases, seminars in others or other types of training that will vary according to needs”, she remarked.


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Están apoyándose en expertos de universidades, centros de formación privados y también de la experiencia de las áreas de recursos humanos corporativas para definir las necesidades. Consideran que la combinación de experiencia de gerentes del grupo, la experiencia de los trabajadores y la educación recibida externamente será clave para la retroalimentación de información y conocimientos.

They are relying on experts from universities and private training centers as well as on the experience of the corporate human resources areas to define needs. They believe that the combination of the experience of the Group’s managers, the experience of the workers and the education received outside will be instrumental for obtaining feedback, information and knowledge.

El proyecto del grupo Romero también tiene características especiales, ya que se orienta a un mercado conformado por los cerca de 20 mil trabajadores que tienen las empresas de este grupo empresarial, en actividades tan variadas como la industria, la agroindustria, la construcción, el comercio y servicios.

The Romero Group’s project also has special characteristics, as it is aimed at a market comprised of the nearly 20 thousand workers employed in the group’s different companies, in activities as varied as the manufacturing, agro-industrial, construction, business and services sectors.

En cuanto a la “Universidad Corporativa Interbank”, su director general, Jonathan Golergant, señala que ésta “es el marco en el que se alinean los objetivos estratégicos del Grupo Interbank y de sus diferentes negocios con los conocimientos, las destrezas y las actitudes que sus colaboradores requieren para alcanzar esos objetivos. De este modo, la Universidad Corporativa Interbank eleva a la formación a la categoría de “variable estratégica” dentro de la corporación”.

As regards the “Interbank Corporate University”, its Director General, Jonathan Golergant pointed out that “this is the framework in which the strategic objectives of the Interbank Group and its different businesses are set out, together with the knowledge, skills and attitudes required by its employees to achieve those objectives. The Interbank Corporate University thus raises training to the “strategic variable” category within the corporation”.

Golergant reconoce el rol fundamental que juegan las Gerencias de Recursos Humanos, ya que éstas en coordinación con las diferentes áreas de sus empresas, y con el apoyo de la Universidad Corporativa, pueden reconocer los factores críticos en la estrategia de cada negocio, el nivel de desempeño que los colaboradores deben desarrollar para poner en práctica la estrategia, y los conocimientos y habilidades que soportan el nivel de desempeño esperado.

Golergant acknowledges the fundamental role played by Human Resource Managements, as in coordination with the different areas of his companies supported by the Corporate University, they can recognize the critical factors of each business strategy, the level of performance required by employees in order to put the strategy into practice and the knowledge and skills required to achieve that level.

Asimismo el director general destaca las ventajas que tendrán la capacitación en los trabajadores. “Los colaboradores se benefician no sólo porque se equipan mejor para realizar sus trabajos asignados. También obtienen certificaciones y adquieren habilidades que pueden llevar consigo a lo largo de sus carreras haciendo que sean ellos mismos más empleables”, precisa Golergant.

The Director General also pointed out the advantages of providing training for the workers. “Employees benefit not only because they are better equipped to do their jobs, they also obtain certifications and acquire skills that they can take with them throughout their careers, making them more employable”, remarked Golergant.

Beneficios que ha dado al grupo capitaneado por Carlos Rodríguez Pastro, la Universidad Corporativa Interbank, según el director general de dicha “universidad”:

According to the Director General of the Interbank Corporate University, the benefits that this university provides to Group led by Carlos Rodriguez Pastor are as follows:


• La Universidad Corporativa Interbank ayuda al Grupo aprovechar las oportunidades que trae el futuro en un mundo en el que la adecuación de nuevos conocimientos y destrezas son claves para la supervivencia de nuestros negocios. Por ello, la Universidad Corporativa Interbank cuenta con programas curriculares sumamente flexibles que recogen todos los años los lineamientos estratégicos de la corporación y las necesidades de cada negocio. • La Universidad Corporativa Interbank permite al Grupo cerrar brechas entre las competencias que sus nuevos colaboradores poseen y las que deben poseer para desempeñarse con eficiencia en sus puestos actuales y estar a la vanguardia del mercado.

• The Interbank Corporate University helps the Group take advantage of future opportunities in a world in which the adjustment of knowledge and skills is instrumental for the survival of our businesses. That is why the Interbank Corporate University has very flexible programs that include all the corporation’s strategic guidelines and the requirements of each line of business. • The Interbank Corporate University allows the Group to bridge the gaps between the skills their new employees have and those they should have to perform efficiently in their current jobs and stay ahead of the market.

• La Universidad Corporativa Interbank contribuye activamente a que el Grupo Interbank pueda retener al mejor talento. El compromiso del Grupo por desarrollar profesionalmente a sus colaboradores es un estímulo muy grande para que candidatos con talento y deseos de superación encuentren en la organización el marco propicio para actualizar su potencial. Nuestros colaboradores siempre encuentran oportunidades para seguir aprendiendo.

• The Interbank Corporate University actively helps the Interbank Group hold on to its most talented staff. The Group’s commitment to professionally develop its employees is a great incentive for talented employees with a desire to succeed to consider the organization an ideal framework to update their potential. Our employees always find opportunities for further learning.

• La Universidad Corporativa Interbank permite a la organización gestionar el desarrollo de carreras dentro del Grupo, formando y entrenando a los colaboradores con potencial para los puestos que asumirán en el futuro.

• The Interbank Corporate University enables the organization to manage career development within the Group, training employees with potential for future posts.

• La Universidad Corporativa Interbank permite fortalecer la cultura y los valores del Grupo. Gracias a la Universidad Corporativa es posible propiciar redes de comunicación informal entre las distintas áreas y empresas del Grupo.

• The Interbank Corporate University helps improve the Group’s values and culture. Thanks to the Corporate University, informal communication networks between the Group’s different areas and companies can be promoted.

• La Universidad Corporativa democratiza las relaciones y fortalece los vínculos interpersonales propiciando espacios idóneos para la generación de ideas y para la innovación, que es uno de los aspectos centrales que distingue al Grupo Interbank.

• The Corporate University encourages democratic relations and strengthens inter-personal ties, promoting appropriate brainstorming and innovation areas, which is one of the main aspects that distinguish the Interbank Group.

Por otro lado, algunos entrevistados tuvieron opiniones discrepantes respecto a las “universidades corporativas”. Fernando D´Alessio de Centrum Católica señaló que las instituciones deben concentrarse en el giro de sus

On the other hand, some of the people we interviewed had different opinions about “corporate universities”. Fernando D’Alessio of Centrum Catolica stated that the institutions should concentrate on their own lines


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negocios y en ese sentido, estima que las empresas pueden encontrar la suficiente oferta en el mercado en cuanto a capacitación o educación ejecutiva.

of business; in this respect, companies can find a sufficient supply of executive training or education in the market.

“Nosotros hemos diseñado la parte curricular de varios de los cursos de finanzas en el Banco de Crédito y muchos de los profesores que dictan en ESAN también dictan en el banco. Yo diría que es un esfuerzo para administrar internamente, según los objetivos particulares del banco, que no necesariamente son los objetivos generales del público”, sostiene Sergio Bravo de ESAN. Asimismo precisa que “cuando llevo adelante un programa (en ESAN) no tengo como único cliente al banco, sino que vienen de diferentes sectores. Es posible que en el tiempo no hayamos construido algo específico para bancos”.

“We designed the curriculum of several finance courses in the Banco de Credito and many of the professors who teach in ESAN also do so in the bank. I would say that it is an internal management effort, in keeping with the bank’s specific objectives, which are not necessarily the general public objectives” stated Sergio Bravo of ESAN. He also pointed out that “when carrying out a program (in ESAN) the bank is not the only customer, they come from different sectors. It is possible that over time we have not put together something specifically for banks”.

En ese sentido, afirma que “es saludable, si ellos (los bancos) finalmente no encuentran una oferta que les satisfaga y quieran tener programas específicos para ellos y lo hagan ellos. Lo cual lleva el reto a que cuando diseñes un programa apropiado para ese segmento, se tiene que hacer algo mejor para que seas atractivo a ese segmento, pero también los números son validos, porque si puedes captar, como decía mas de 100 en la maestría de Finanzas, y tienes (alumnos) de todos los sectores, incluido bancos, entonces algo bien estás haciendo”

In this regard, he mentioned that “it is healthy for them (the banks) to have training programs specifically designed for them if they are not satisfied with the training available in the market. The challenge when designing an appropriate program for this segment is that it must be good enough to be attractive for that segment; however, the numbers are valid because if you can attract more than 100 students for the Masters in Finance degree and you have students from all sectors, including banks, then you must be doing something well”.


Panorama de la Educación Técnica

Overview of Technical Education

El problema del capital humano calificado que el mercado laboral peruano ofrece a las empresas no sólo se relaciona con el tipo de ejecutivos que están formándose inicialmente en las universidades y posteriormente en las escuelas de negocios, sino también en los centros de formación técnica. Ello toma mayor relevancia considerando que en la escala piramidal que tienen las organizaciones la mayor proporción de la fuerza laboral no está conformada por gerentes y directivos, sino por ejecutivos de rango medio y principalmente por trabajadores directamente relacionados con la parte operativa de los negocios y actividades económicas.

The problem with the qualified human capital available to companies in the Peruvian labor market is not only related to the type of executives being trained in universities initially and then in business schools, but also in technical training centers. This acquires more relevance considering that in the pyramid scale of the organizations, the larger proportion of the workforce does not consist of managers and directors, but of middle managers and, above all, workers directly involved in the operational side of the businesses and economic activities.

Lamentablemente el desorden existente en la educación universitaria y también en la educación post universitaria, básicamente por la calidad de la capacitación, obedece en parte a las deficientes políticas educativas que se ha seguido en el Perú en las últimas décadas y más recientemente en la creencia de que el “laissez faire , laissez passer” (dejar hacer, dejar pasar) resolverá automáticamente los problemas de la educación peruana.

Unfortunately, the existing disorder in university education as well as in postgraduate education, primarily the quality of education, is partly due to the deficient educational policies followed by Peru during the last decades and, more recently, the belief that “laissez faire, laissez passer ” will automatically settle the problems of Peruvian education.

Sin embargo, en la última década hay iniciativas tanto del Estado, principalmente a través del Ministerio de Educación, como del sector privado para mejorar la calidad de la educación no universitaria, debido en éste último caso a los problemas que enfrentan las empresas para superar el obstáculo de encontrar personal técnico idóneo para aprovechar las oportunidades que ofrece un mercado en expansión.

However, there have been some initiatives to improve the quality of non-university education both by the State – mainly through the Ministry of Education – and by the private sector, the latter due to the problems faced by companies in finding appropriate staff to take advantage of the opportunities offered by a growing market.

El número de estudiantes matriculados en los centros de enseñanza superior no universitaria ascendió a 363,090 en el 2010, que representó un leve descenso (0.9%) respecto al 2009, debido fundamentalmente a la caída de 29.7% en el número de alumnos que siguen la carrera pedagógica.

In 2010, 363,090 students were enrolled in nonuniversity higher education centers, equivalent to 0.9% less than in 2009, mainly because the number of students following the teaching career dropped by 29.7%.

El total de estudiantes matriculados en los centros de enseñanza superior no universitaria equivalieron al 46.4% del total de alumnos matriculados en las 100 universidades públicas y privadas del país. Ello confirma el tipo de orientación que tiene el sistema educativo peruano de valorar o privilegiar más una educación universitaria de baja calidad a una educación técnica de alta calidad, debido a que las universidades tienen mayor capacidad de negociación

The total number of students enrolled in non-university higher education centers is equivalent to 46.4% of the total number of students enrolled in 100 public and private universities in the country. This confirms the tendency of the Peruvian education system to place more priority on low-quality university education than high-quality technical education, because universities have more bargaining power to attract donations


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Número de alumnos en Educación Técnica Técnico Productiva

Superior No Universitaria Año

Pedagógica

Tecnológica

Artística

Total

2010

22659

335010

5421

363090

237878

2009

32257

328230

5799

366286

289569

*Fuente: Ministerio de Educación

para atraer donaciones y/o contribuciones de las empresas y un mayor presupuesto del Sector Público (en el caso de las universidades estatales).

and/or contributions from companies and a higher budget from the Public Sector (in the case of State universities).

Sin embargo, si se añadiera a los estudiantes de educación superior no universitaria a los matriculados en carreras de tipo técnico-productiva que impulsa el Ministerio de Educación desde la década pasada, el total de estudiantes de educación técnica llegó a 600,968 en el 2010. Hay que precisar que la “Educación Técnico-Productiva” es una forma de educación orientada a la adquisición de competencias laborales y empresariales que busca responder a la demanda del sector productivo nacional, así como a las necesidades educativas de los estudiantes en sus respectivos entornos.

However, adding the number of non-university higher education students to those enrolled in the technicalproductive careers promoted by the Ministry of Education since the last decade, the total number of students undergoing technical education in 2010 was 600,968. It should be noted that “Technical-Productive Education” is geared towards acquiring job skills and business skills that respond to the demand of the national productive sector as well as the educational needs of students in their respective environments.

De acuerdo con la Ley General de Educación, Ley Nº 28044 de julio del 2003, la Educación Técnico-Productiva está organizada en un Ciclo Básico y un Ciclo Medio, que no son secuenciales y prioriza la atención a la población de menores recursos, especialmente en el ámbito rural; aunque por el momento la atención se concentra en las ciudades.

According to the Education Act, Law No. 28044 of July 2003, Technical-Productive Education involves a Basic Cycle and a Half Cycle that are not sequential and more geared towards the low income population, particularly in rural areas, although at present the focus is on cities.


En cuanto a los estudiantes de educación no universitaria, el mayor número se encuentran matriculados en carreras calificadas como “tecnológicas”, que en si abarca una gran cantidad de especialidades. Tradicionalmente el número de estudiantes que siguen carreras de pedagogía en Institutos Tecnológicos (públicos y privados) ha sido importante, pero la estadística oficial muestra un importante descenso entre el 2009 y el 2010.

The majority of non-university students are enrolled in careers qualified as “technological”, which cover a wide range of fields of expertise. Although traditionally a significant number of students pursue teaching careers in technological institutes (public and private), official statistics show a considerable reduction between 2009 and 2010.

De manera similar al caso de los estudiantes universitarios que en estos tiempos se inclinan principalmente por seguir carreras de administración, negocios e ingenierías, dada la mayor demanda de este tipo de profesionales por la gran expansión de la economía en la última década, es probable que se siga similar patrón en el caso de la educación superior no universitaria.

Similarly, university students tend to follow careers in administration, business studies and engineering, due largely to the greater demand for professionals in these fields as a result of the intensive growth of the Peruvian economy during the last decade. Most likely the pattern will be similar in non-university higher education centers.

Ciertamente existen investigaciones que revelan que los retornos (remuneraciones) de mediano y largo plazo que obtienen quienes estudian carreras universitarias siguen siendo mayores a aquellos que estudian carreras no universitarias (las denominadas “carreras técnicas”). Sin embargo, se requieren mayores investigaciones sobre estas materias para ahondar en el conocimiento del mercado; ya que en determinados momentos del ciclo económico, la demanda por profesionales con carreras técnicas puede ser mayor a la demanda por profesionales con grado universitario.

Undoubtedly some research studies show that the medium and long term return on investment of students with university degrees is still greater than that of those who follow the so-called non-university “technical careers”. However, there is not sufficient information available to provide a better understanding of the market. As occurs in many countries with a growing economy, there are certain times in the economic cycle when the demand for technical experts may be greater than the demand for professionals with university degrees and that includes salaries.

Eso se corrobora con informaciones del Ministerio de Trabajo, que recientemente indicó que la población ocupada con educación técnica ascendió a 772 mil trabajadores en el trimestre setiembre-noviembre 2010, que representó un incremento de 6.2% respecto a periodo similar en el 2009; mientras que la demanda por profesionales universitarios disminuyó en 3.6%.

This was corroborated with information from the Ministry of Labor, which recently reported that between September and November 2010, 772 thousand workers with a technical education were employed, equivalent to 6.2% more than during the same period in 2009, whereas the demand for professionals with university degrees dropped by 3.6%.

Al respecto, el viceministro de Trabajo, Javier Barreda, explicó que esta situación se debe “al contexto de pos crisis que atraviesa la economía peruana”, que en una primera etapa demanda la contratación de mano de obra especializada con una mejor remuneración y recién en una segunda etapa las empresas demandan profesionales con estudios superiores.

In this respect, Vice-Minister of Labor Javier Barreda explained that this situation was due to “the post crisis context that the Peruvian economy is going through”, in which skilled workers with better pay are required during a first stage and then companies require professionals with higher education for a second stage.


Educacion Ejecutiva Top Executive Education

El mercado de la educación técnica está influenciado por diversas variables tanto en la demanda como en la oferta. Así es evidente que en varios sectores de la economía con gran dinamismo, como son la construcción, la minería y ciertas ramas industriales, es muy probable que las empresas estén requiriendo ahora de trabajadores con capacitaciones mas sofisticadas, que son escasos en el mercado y ello implique tener un mejor cuidado con sus trabajadores en planta.

The market for technical education is influenced by various supply and demand variables. Obviously in various dynamic sectors of the economy, like construction, mining and certain industries, companies are more likely to require workers with more sophisticated skills that are scarce in the market, which implies that they must take better care of the workers on their payroll.

Por el lado de la oferta de la educación no universitaria ocurre una situación análoga a la alta preferencia que tienen muchas empresas por los egresados de las escuelas de negocios más prestigiadas del mercado local (que ya ha sido tratado en otra parte de este informe). Así las empresas tienen una gran demanda por los egresados de TECSUP, SENATI, SENCICO, INICTEL y CENFOTUR, entre otros, y ello hace que estas entidades aprovechen esta situación para captar donaciones de empresas y organismos internacionales para seguir mejorando su oferta educativa.

The situation is similar with respect to non-university education, as many companies are showing a high preference for graduates of the most prestigious business schools in the local market. In many Peruvian companies there is a great demand for graduates of TECSUP, SENATI, SENCICO, INICTEL and CENFOTUR, among others; consequently, these entities are taking advantage of the situation to obtain donations from international companies and organizations in order to continue improving the education they provide.

Si bien existen muchas criticas al sistema educativo peruano que privilegia la educación universitaria con relación a la educación técnica, en la última década se intenta apoyar a ésta última tanto desde el Estado, a través del Ministerio de Educación, como también desde el sector privado. Así, Confiep apuesta por la implementación de la educación técnica en los colegios estatales (a partir del cuarto año de secundaria, tal como ocurría hace 4 décadas).

Despite the criticism of the Peruvian educational system that favors university education over technical education, both the State through the Ministry of Education and the private sector have been making efforts to support the latter. Thus, Confiep, the most important business association in Peru, is pleading for the implementation of technical education in State schools (from the fourth year of Secondary, as was the case four decades ago).

Hay que recordar también la preocupación de la dirigencia del empresariado minero respecto al probable déficit de trabajadores que se registraría en la industria minera, si es que se concreta la cartera de proyectos que involucrará inversiones por US$41 mil millones en la próxima década. En este escenario la industria minera necesitaría unos 40 mil trabajadores, entre ingenieros, técnicos, etc., lo cual representa un desafío para las autoridades y las empresas.

It is worth remembering that the directors of mining companies are concerned about the possible shortage of workers in the mining industry if the projects in the pipeline materialize, involving investments of US$41 thousand million during the next decade. In that scenario, the mining industry would need about 40 thousand workers, including engineers, technicians, etc., posing a great challenge for both the authorities and the companies.

Por otro lado, desde el 2003, el Ministerio de Educación con la cooperación de la Unión Europea impulsa el programa “Apoyo a la Formación Profesional para la reinserción laboral” (Aprolab II), a través del cual unos

On the other hand, the Ministry of Education, with the cooperation of the European Union, has been promoting the program “Support for Professional Training for Reemployment” (Aprolab II) since 2003,


50 Institutos Tecnológicos Públicos a nivel nacional reciben diversos apoyos (redes de apoyo pedagógico, equipamiento, proyectos de innovación, seguimiento de egresados, etc.) con el propósito de mejorar la calidad de la enseñanza y los efectos generados en los graduados.

through which 50 Public Technological Institutes nationwide receive assistance (teaching aid networks, equipment, innovation projects, graduate monitoring, etc.), with a view to improving the quality of education and its impact on graduates.

El Ministerio de Educación también ha puesto interés en la educación técnica y los resultados alcanzados. En ese sentido, en el 2008 elaboró un primer informe sobre el “Seguimiento de Egresados de los Institutos Superiores Tecnológicos Públicos”. Este consistió en realizar encuestas sobre la situación laboral de los egresados de un conjunto variado de Institutos y cuyos resultados permiten una reflexión de lo que viene ocurriendo en la educación técnica, por ejemplo en el caso de cuántos están trabajando y cuántos no.

The Ministry of Education is also focusing on technical education and the results achieved. In this respect, it produced a first report in 2008 on “Monitoring Graduates of Public Higher Technological Institutes”. This involved carrying out surveys regarding the employment situation of graduates from a varied group of institutes, the results of which show what is going on in technical education with respect to how many are employed and how many are unemployed.


Educacion Ejecutiva Top Executive Education

Situación Laboral de Egresados de un grupo de Institutos Superiores Tecnológicos Carrera Profesional

No.de IST que ofrecen la carrera

Nº de egresados encuestados

Egresados que trabajan

Egresados no trabajan

Producción Agropecuaria

16

277

159

118

Mecánica de Producción

8

118

87

31

Enfermería Técnica

10

131

25

106

Electrotecnia Industrial

8

76

43

33

Industrias Alimentarias

5

84

44

40

Mecánica Automotriz

12

57

40

17

Computación e Informática

16

128

65

63

Guía Oficial de Turismo

4

32

10

22

Electrónica Industrial

6

50

24

26

Contabilidad

9

52

36

16

Administración Rural

1

23

18

5

Sistemas Automáticos Programables

1

37

17

20

Secretariado Ejecutivo

3

16

9

7

Administración de Empresas

2

30

10

20

Construcción Civil

2

4

4

0

Administración de Servicios en Hostelería

1

12

8

4

Técnica en Farmacia

1

4

3

1

Técnica en Laboratorio

1

2

1

1

Administración de Negocios Agropecuarios

1

22

18

4

Forestal

1

1

1

0

Total

108

1156

622

534

*Fuente: Ministerio de Educación "Seguimiento de Egresados de Institutos Superiores Tecnológicos Públicos"


Entrevistas Interviews

La capacitación empresarial en las Pymes Business Training in SMEs

Nano Guerra García (Somos Empresa) “La capacitación tradicional se basa en que la gente de respuestas. La formación de un emprendedor se basa en que se haga preguntas” “Traditional training is based on people giving answers. Business training is based on asking questions”

Peru: Top Publications: Cuál es el panorama actual de la capacitación para Pymes?

Peru: Top Publications: What is the current situation regarding training for SMEs?

Nano Guerra García: Yo siempre parto de un panorama general. Creo que el tema de la educación de los ejecutivos -en las empresas en el Perú en general- tiene tres vertientes. Una primera es la formación que se consigue con la experiencia, una segunda es en la que entran las empresas que dan como complemento capacitaciones, y hay una tercera fuente que la dan las consultoras o consultores, principalmente en grandes empresas.

Nano Guerra García: I always start with a general picture. I believe that in general, there are three sources of executive training in Peruvian companies. First of all, the training obtained by experience, secondly, the complementary training provided within the companies and thirdly, the training provided by consultants, mainly in large corporations.

Sin embargo, creo que el empresariado en el Perú no le pone mucho interés al tema de la capacitación y la educación ejecutiva. Los porcentajes destinados a esto en comparación con otros países en Latinoamérica como Ecuador, Colombia, Chile, donde he estado y he visto la situación, son muchísimo menores. Por un lado, por falta de incentivos tributarios, y segundo, porque los peruanos recién comenzamos a sentir que tenemos que competir, y tenemos que competir con otros que viene de afuera.

Nevertheless, I believe that Peruvian businessmen are not showing much interest in executive training. In this respect, the percentages are much lower than in the other Latin American countries I have visited, like Ecuador, Colombia and Chile. This is due primarily to the lack of tax incentives and secondly to the fact that Peruvians are only just realizing that we need to compete and moreover, we have to compete with others from abroad.


En general el panorama es de poca demanda en educación ejecutiva. Si eso lo trasladamos a la base y al intermedio de la pirámide, que es el mundo emprendedor, el mundo de la pequeña empresa, eso es aún menor. Hay menos oferta y también hay menos calidad.

In general, there is a limited demand for executive training. At the bottom and in the middle of the pyramid that comprises the business world, i.e. the world of small enterprises, the percentage is even lower. Not only is there a more limited supply but also less quality.

Lo curioso es que es abajo donde más se necesita esa capacitación, donde más calidad deberíamos tener, porque ese segmento irá subiendo; pero mientras que arriba van a tener recursos para traer gente capacitada abajo no. En resumen, es abajo donde debería haber más calidad y no la hay, porque hay menos demanda, menos interés en pagar capacitaciones.

The point is that it is precisely at the bottom that executive training is needed most and where there should be more quality, because that segment will grow upwards. Companies at the top will have the resources to hire trained people, whereas those at the bottom will not. In short, there should be more quality at the bottom and that is not the case at present, because there is less demand and less interest in paying for training.

Yo siempre digo que hay dos grandes áreas en el Perú que necesitan más management: el Estado y las Pymes, que justo son las que menos invierten en eso y las que menos creen necesitarlo

I always say that there are two large areas in Peru that require more management: the State and the SMEs, which are precisely the ones that invest the least in management training and do not believe it is necessary

PTP: ¿Eso quiere decir que los emprendedores no ven el tema de la capacitación empresarial como algo necesario?

PTP: Does that mean that businessmen do not consider business training necessary?

NGG: Si no lo ven desde el mundo empresarial en general, los emprendedores menos, y la oferta que reciben es menor, salvo excepciones, y con el peligro adicional de que ellos necesitan más de eso.

NGG: The business world in general does not consider it necessary, much less the businessmen. There is less training available for them, with a few exceptions, even though they need more.

Yo siempre digo que hay dos grandes áreas en el Perú que necesitan más management: el Estado y las Pymes, que justo son las que menos invierten en eso y las que menos creen necesitarlo. En las Pymes porque está el emprendedor que se siente un superhéroe, que siente que ya lo logró; y en el Estado porque nunca va a quebrar y tú necesitas más management cuando más posibilidades de quiebra tienes.

I always say that there are two large areas in Peru that require more management: the State and the SMEs, which are precisely the ones that invest the least in management training and do not believe it is necessary. In SMEs, entrepreneurs feel they are superheroes who have already made it; as regards the State, it will never go bankrupt and more management is required when bankruptcy is a strong possibility.


Entrevistas Interviews

PTP: ¿Cómo lograr que el emprendedor comprenda esta necesidad?

PTP: How to make businessmen understand this need?

NGG: El tema del contacto con la cabeza del emprendedor -como yo lo llamo- tiene varios niveles. El primer nivel es la motivación y hacerles cambiar de actitud. El segundo nivel es el de la capacitación, donde hay de todo; mucha gente que dice conocer el mundo emprendedor pero les da cosas académicas, lo que no va a asegurar ni un lenguaje fluido, ni entender el consejo del expositor porque el emprendedor es más práctico, es más rápido, es más desconfiado. En tercer lugar tenemos el training, que es una capacitación en el sitio, más específica, que no se llega a dar en el mundo Pyme, o se da muy poco porque cuesta. En cuarto lugar tienes la asesoría y consultoría; en ese nicho de la consultoría hay que entrar, porque el Perú empresarial está creciendo. Ahí es donde yo veo la gran oportunidad.

NGG: Connecting with the minds of businessmen – as I call it – involves several levels. First of all, they need to be motivated and made to change their attitude. Secondly there is academic training, involving a number of things. Many people who claim they know the business world only know the academic side, which does not ensure that they will speak fluidly or understand a speaker’s advice, because businessmen are more practical, quicker and more distrustful. Thirdly, there is on-site training, which is more specific and not so easily available to SMEs, because it is expensive. Fourthly, consulting and advice; consulting is a niche we need to enter into, because Peruvian businesses are growing. That is where I see a great opportunity.

PTP: ¿Qué tipo de capacitación es la que más necesitan los emprendedores peruanos?

PTP: What type of training do Peruvian businessmen need most?

NGG: Todo lo que tiene que ver con la relación con el consumidor. El objetivo de una empresa es crear clientes. Según Peter Drucker hay dos disciplinas que una empresa nunca puede abandonar: la innovación y el marketing. La innovación no se la puedes entregar a otros, porque al final el producto lo haría ese otro, y además necesita de ciencia y tecnología que ya es otro tema. El marketing es tu obligación con el cliente.

NGG: Anything involving a relationship with consumers. The purpose of any company is to attract clients. According to Peter Drucker, there are two disciplines that a company should never neglect: innovation and marketing. You cannot give innovation to others, because in the end the others would make the product and besides, science and technology are also needed, but that is another subject. Marketing is your obligation to clients.

Si me dieras cinco millones de dólares para una capacitación a nivel nacional, sin lugar a dudas lo invertiría en marketing, atención al cliente, mejoras para convertir a esas empresas en organizaciones que miren al cliente.

If you gave me five million dollars to provide training nationwide, undoubtedly I would invest it in marketing, customer services and improvements to convert these companies into client-oriented organizations.


Lo que sucede normalmente es que la capacitación se ha inclinado por el lado productivo. Por ejemplo, vamos a enseñarles a hacer piscicultura; y viene un ingeniero que sabe mucho de piscicultura pero no tiene ni idea de mercado.

What usually happens is that training has leaned towards the productive side. For example, an engineer comes along to teach fish farming and although he may know a lot about fish farming, he has no idea of the market.

Si me dieras cinco millones de dólares para una capacitación a nivel nacional, sin lugar a dudas lo invertiría en marketing, atención al cliente, mejoras para convertir a esas empresas en organizaciones que miren al cliente.

If you gave me five million dollars to provide training nationwide, undoubtedly I would invest it in marketing, customer services and improvements to convert these companies into client-oriented organizations.

PTP: ¿Se puede capacitar a alguien para ser emprendedor?

PTP: Can you train someone to be a businessman?

NGG: Tú aprendes a ser emprendedor. Parece igual pero no es igual. Yo no puedo tener un centro donde diga que voy a enseñar a la gente a ser empresarios -que es un tipo de emprendedor, porque también hay emprendedores del arte, etc.- pero puedo tener un centro donde lo que voy a buscar es cambiar las actitudes y que la gente quiera y entienda que es ser emprendedor, porque lo emprendedor es un tema de actitud no de conocimiento, y las actitudes no se enseñan, se aprenden.

NGG: You learn to be a businessman. It sounds the same but it isn’t. I could not have a centre in which I could say I was going to teach people to become businessmen – a businessman is an entrepreneur, but there are also entrepreneurs in art and other fields – but I could have a centre in which I can change attitudes so that people understand what it means to be a businessman because it is not a matter of knowhow but of attitudes and attitudes cannot be taught, they are acquired.

La capacitación tradicional se basa en que la gente de respuestas. La formación de un emprendedor se basa en que se haga preguntas.

Traditional training is based on people giving answers. Business training is based on asking questions.

¿Dónde se aprende a ser emprendedor? Se aprende en la casa, en la cultura, en la formación escolar y luego en la universidad. Durante ese proceso nosotros tenemos que tocar las mentes de los chicos para que tengan una actitud de ser emprendedores y no de ser empleados. Pero el sistema político quiere que tú seas empleado para que se lo agradezcas. El político vive de la palabra “empleo”, es su día a día.

Where does one learn to be an entrepreneur? One learns at home, in our culture, at school and later at university. Throughout this process we have to instill in children’s minds the idea that they want to be entrepreneurs rather than employees. However, the political system wants you to be an employee so that you can feel grateful. Politicians live by the word “jobs” – it is part of their daily rhetoric.

La capacitación tradicional se basa en que la gente de respuestas. La formación de un emprendedor se basa en que se haga preguntas. Yo te tendré inquieto para que hagas las preguntas, para que dudes, para que seas un especialista en lo que no existe. La capacitación tradicional te vuelve un especialista en lo que existe, en lo que ya se inventó, en lo que ya ocurrió, lo cual no es negocio

Traditional training is based on people giving answers. Business training is based on asking questions. I would keep you on edge until you asked questions and raised doubts, so you that you can become an expert at something that does not exist. Traditional training makes you an expert at what already exists, what has already been invented, what has already happened and that is not a business


Entrevistas Interviews Sr. Agustín Nerguizian De Freitas Gerente General

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