Issuu on Google+

MÖBius MagaZine FOcuSEd cONSultANcY, mEASuRABlE BENEFItS JRG 3, VOORJAAR 2011 www.mOBIuS.Eu

>

inteRview Met jeF colRuyt, ceo colRuyt gRoep

De filosoof als leider > KBC: de indicatoren > Klantencontactcentra


2

AUGUST VOORJAAR 2011

MÖBIUS RZ Heilig Hart Tienen vertelt succesverhaal Het Regionaal Ziekenhuis Tienen nam MÖBIUS onder de arm om de patiënttevredenheid te verhogen en een verdere groei in de dagopnames te realiseren. Dat leidde tot betere informatie voor de patiënt, een stabiele planning, goede afspraken met de apotheek en de dienst spoed, en duidelijke prestatie indicatoren. Ook de organisatiestructuur kreeg een nieuw jasje. Vier maand na de verandering kwamen voortrekkers van het Regionaal Ziekenhuis Tienen de resultaten van het project bij MÖBIUS toelichten: Dr. Ann Vantrappen (medisch coördinator campus Aarschot), Joeri Dejaeger (kwaliteitscoördinator), Kris Deldime (procescoördinator) en Cindy Van Meerbeek (hoofdverpleegdkundige op campus Aarschot) legden mooie resultaten voor: de wachttijd voor een ingreep is gedaald met 40%, het operatiekwartier wordt beter benut en het beddenhuis kan opnieuw meer patiënten aan. En tot slot: voor artsen en verpleegkundigen is het rustiger en aangenamer werken.

Power van Robert Van de Walle Judokampioen Robert Van de Walle heeft de stap gezet van tatami naar directiezaal. Hij deelde zijn ervaringen in het seminarie ‘Power to Transform’, een continu proces van groeien dat vertrekt vanuit een helder en haalbaar doel. Om dat groeiproces aan te wakkeren ziet Robert Van de Walle enkele noodzakelijke elementen: • tijd nemen en focussen zijn cruciaal • stap uit je comfortzone en durf risico nemen • omring je met een team en een coach, samen sta je sterker! • steek regelmatig de handen in de lucht want “We zijn goed op weg!” Alles staat of valt met de mate waarin je in balans bent (emotioneel, fysiek, financieel, sociaal, materieel...). Een aanrader, volgens Van de Walle, is het boek ‘The fighter’s mind’ over de fanatieke devotie van de worstelaar Dan Gable.

Naamgeving August Möbius (1790-1868) was

een Duitse wiskundige, astronoom en uitvinder van de zogenoemde Möbiusband. Daarvoor sneed hij de lederen riem van het aandrijfwiel van een molen in twee stukken, gaf een van de uiteinden een draai en verbond beide delen weer aan elkaar. Op deze manier slaagde hij erin de levensduur van de riem te verdubbelen. Deze simpele ingreep in het hoofdproces zorgde voor een aanzienlijke kostenbesparing. Omdat we dit ook bij MÖBIUS willen realiseren, draagt ons bedrijf deze naam. De (voor)naam August voor dit magazine leek ons een logisch vervolg. Colofon August Jaargang 3, voorjaar 2011 August verschijnt twee maal per jaar Adviesraad Pascal Cools (general manager Flanders District of Creativity), Johan Vanden Bulck (change manager Dexia Insurance Belgium), Peter Heller (voor­malig CEO Ford Genk), Prof. dr. ir. Hendrik ­Vanmaele (CEO MÖBIUS, professor aan de Universiteit Gent en aan de Vlerick Leuven Gent Management School), Arjen van Berkum (CEO Betula Group), Diny Koreman (afdelingshoofd PPO Provincie Zuid-Holland), Frank Goetmaeckers (uitgever f-twee uitgeverij). Redactie Stéphanie ’t Felt, Wessel-Jan Fijnvandraat, Bart Ghesquière, An De Keyser, Peter Willen Redactieadres MÖBIUS An De Keyser Kortrijksesteenweg 152 B-9830 Sint-Martens-Latem Tel. +32 (0)9 280 74 20 an.dekeyser@mobius.eu Verantwoordelijke uitgever Prof. dr. ir. Hendrik Vanmaele

MÖBIUS Frankrijk over ziekenhuisapotheek Apothekeres Myrèse Radoux van het Universitair Ziekenhuis van Luik gaf op vraag van MÖBIUS-consulente Laure ­Percheron Toury een lezing over de recente evoluties in de zieken­huisapotheek. In Parijs sprak ze voor haar Franse collega’s over de recente processen die in een ziekenhuisapotheek plaatsvinden, van aankoop tot bedeling aan de patiënt. De technologische revoluties en de besparingsdrang leggen een extra druk op processen die letterlijk van levensbelang zijn.

Uitgever/productie f-twee uitgeverij Verzending August wordt verzonden aan relaties van MÖBIUS Adreswijzigingen en mutaties Zie redactieadres Artikelen uit August mogen overgenomen worden mits voorzien van bronvermelding. www.mobius.eu


AUGUST VOORJAAR 2011

De lessen van

The Matrix Het was vroeger niet altijd beter, maar het zag er wel eenvoudiger uit. Die klassieke, streng hiërarchische organisaties lieten zich zoveel makkelijker aansturen dan de huidige, complexe matrix-organisaties. Waarom kiezen we dan nog voor dergelijke matrix-­ structuren? Het antwoord ligt in de film The Matrix, wanneer Morpheus aan onze actieheld Keanu Reeves twee pillen voorhoudt. ‘You take the blue pill, the story ends and you believe ­whatever you want to believe.’ Enigszins vrij vertaald: als je dat wilt, is er een gemakzuchtige­weg die eenvoudig lijkt. Voor wie zichzelf sprookjes wil voorhouden. Maar er is ook de rode pil, die ons op een veel avontuurlijker, moeilijker pad brengt en naar echte kennis leidt. Twee keer raden wat de keuze is van onze held! De link met onze matrix-structuren is snel gelegd. Onze wereld is complex. Die complexiteit ontkennen is voor zover mogelijk, echt geen goed idee. Dus – als we even uit de fictie en opnieuw in de echte wereld stappen – kiest men beter voor organisaties die de complexiteit weerspiegelen en langs meerdere dimensies gestructureerd zijn, met bijvoorbeeld enerzijds een hiërarchie en anderzijds klantgerichte processen. Zo een organisatie bouwen is geen makkelijke opgave en bovendien is het bouwwerk nooit af. Want de economische realiteit eist dat organisaties uitermate flexibel blijven om heel snel op marktomstandigheden te kunnen inspelen.

Hendrik Vanmaele

Deze noodzaak tot het combineren van complexiteit én flexibiliteit leidt tot een ­concept dat we omschrijven als de ‘modulaire organisatie’. In essentie betekent dit dat de ­complexiteit van de matrix-structuur wordt ondergebracht en beheerd in relatief kleine ­modules. Op die manier krijg je meer controle. De modules kunnen elk op zich functioneren. Door hun schaal zijn ze beheersbaar en ze werken efficiënt samen dankzij een set van interne afspraken. Deze modulaire manier van werken biedt heel wat voordelen: • het doorvoeren van wijzigingen, het oplossen van probleemsituaties, het invoeren van nieuwe concepten… kan per module gebeuren, wat de impact op de totale organisatie beheersbaarder maakt • medewerkers kunnen zich beter identificeren binnen hun module en nemen daardoor ook sneller het eigenaarschap op • voor klanten is dit type van organisatie een stuk transparanter. Of, om met de woorden van Keanu Reeves uit de laatste scène van de Matrix-trilogie af te sluiten: ‘anything is possible’. Oplossingen zijn mogelijk, maar we moeten ons wel realiseren: mogelijk is geen synoniem voor makkelijk. Prof. dr. ir. Hendrik Vanmaele is CEO van MÖBIUS.

3


Actua

5

Jef Colruyt van de Colruyt-dynastie

De filosoof als leider Jef Colruyt, de derde generatie van de Colruyt-dynastie, nam in de zomer van 1994 het familiebedrijf over. Met zijn eigen, op het Boeddhisme geïnspireerde filosofie bouwde hij het bedrijf verder uit tot een van de meest succesvolle ondernemingen in België. Jef Colruyt gunt ons een kijkje achter de schermen en legt zijn visie op waarden en leiderschap bloot. Jef Colruyt, van de gelijknamige retailgroep, geeft maar zelden een interview. Hij schuwt kranten en magazines, maar is des te meer te vinden op de werkvloer. En die is ondertussen ettelijke vierkante kilometer groot. Het ‘familiebedrijfje’ groeide uit tot een retailgigant met zes miljard euro omzet. De Colruyt Groep bestaat in België uit de supermarktketens Colruyt, Bioplanet, Okay en Spar, de winkels met kinderaccessoires Dreamland en de DATS24 benzinestations. Daarnaast werd ook een stevige poot neergezet in Luxemburg en Frankrijk. Bovenal staat de Colruyt-groep bekend voor zijn zeer onBelgische zuinigheid. Dat is volgens Jef Colruyt niet zozeer een familiale karaktertrek dan wel een opgedrongen noodzakelijkheid: “We werden groot in de jaren zestig door een overlevingsstrategie toe te passen. Om het hoofd boven water te houden, moesten we 10% goedkoper zijn dan alle andere supermarktgroepen en dat kon enkel door één lamp op twee uit te draaien en beton op de vloer te gieten. Er is al veel gezegd en geschreven over die geniale zuinigheidsstrategie van Colruyt, maar de waarheid is zeer eenvoudig. Ze is ontstaan uit pure noodzaak. Het was dat of failliet gaan.” In automatisering is Colruyt zonder meer een pionier, een laboratorium waar de concurrentie graag anoniem een kijkje gaat nemen. “Ja, natuurlijk. Alles komt in aanmerking om zuiniger en efficiënter te worden. We proberen vaak nieuwe systemen uit, meestal meteen op de werkvloer. Onlangs hebben we nog een nieuw systeem van in de rij staan aan de kassa getest. Door een idee in de praktijk uit te proberen, zie je meteen of het werkt.” Daarbij gaat Jef Colruyt het experiment niet uit de weg. Hij zet de deuren van zijn keten wijd open voor bijvoorbeeld het internet. “Volgens mij doen mensen binnenkort hun inkopen met hun iPhone. Maar hoe zal zoiets van start gaan? Als bedrijf moet je durven zeggen ‘we weten het ook niet meer’.

Oudere generaties kunnen met die veranderingen niet meer omgaan. Het brein van jongeren daarentegen werkt volledig in functie van communicatie, computers en netwerken. Als organisatie kan je dan maar beter aan die jongeren vragen hoe je zoiets aanpakt. Organiseer jongerengroepen. Probeer de toekomst te kennen voor ze er is.”

Gebijtelde waarden

Elk zichzelf respecterend bedrijf bijtelt ‘waarden’ aan de voorgevel. Al te vaak wordt daaraan louter lippendienst bewezen, maar ook niks meer. Bij Jef Colruyt, een man met een filosofische inborst zit dat anders. Hij draagt de waarden uit, promoot ze, brengt ze steeds weer op tafel. In de harde centenwereld van de retail grijpt hij steeds terug naar de waarden waarin hij dé motor ziet achter het succes van de familiegroep. ‘Door waarden gedreven vakmanschap’ klinkt uit zijn mond allerminst hol. Jef Colruyt: “Neen, dat is niet vrijblijvend. Het is de motor die ons drijft! Zeven fundamentele waarden definiëren de Colruyt Group als organisatie. Ruimte, samenhorigheid, eenvoud, dienstbaarheid, geloof, respect en hoop. Als die in evenwicht zijn, dan komt het ondernemerschap en de werkvreugde automatisch naar boven. En als dat in orde is, dan zijn de klanten tevreden.” Vooraan in het lijstje van waarden staat de vrij ongebruikelijke waarde ‘ruimte’. Wat bedoelt hij daarmee? Jef Colruyt: “Even ruimte creëren is zeer belangrijk. Een gerant moet zijn kiel kunnen uitdoen, tot aan zijn parking lopen, voelen en waarnemen, zonder doel. Even stilstaan bij alles, dat leidt tot goede inzichten. In dezelfde lijn ligt de waarde van samenhorigheid, samen eens bespreken hoe het gisteren was en wat we vandaag willen bereiken.


6

Actua

Als alle waarden in acht worden genomen, dan komt er automatisch energie vrij. Die energie zorgt voor de kracht om in actie te schieten en de moed om een zwak moment door te komen.”

Transparantie

De mediaschuwe Jef Colruyt voelt steeds sterker de vraag naar transparantie, zowel bij klanten als de personeelsleden. Dat staat haaks op de teruggetrokken houding van de familie Colruyt. Jef Colruyt: “Mensen willen weten wie er in de potten roert en wat er juist in de potten zit. Je hebt dan ook geen keuze. Je moet het debat aangaan met het middenveld en

politici. Je moet communiceren met organisaties als Gaia en Greenpeace, ook al is dat niet altijd gemakkelijk. Bij alles wat we doen, proberen we duidelijk te maken wat de ecologische, maatschappelijke en economische impact is. Soms is die impact iets meer economisch, soms iets meer maatschappelijk en soms eerder ecologisch. Niet alleen binnen onze eigen muren. Als distributeur kijken we naar onze rol in de handelsketen, vragen we ons af wat er voor en na ons gebeurt en wat onze verantwoordelijkheid daarin is. We blijven stevig groeien en dat vergt voortdurend organisatorische aanpassingen, maar finaal streven wij allen naar evenwicht.” En daarmee heeft de filosoof in Jef Colruyt alweer het laatste woord.

Jef Colruyt over ‘Leiderschap’

Stéphanie ‘t Felt over Jef Colruyt

Jan Bellaert over wendbaarheid

Volgens Jef Colruyt zijn er zeven sleutelwoorden die elke leider definiëren: Zingever, Federator, Ontwikkelaar, Strateeg, Realisator, Vernieuwer en Cultuuranker. Jef Colruyt “Stel dat je met een groep mensen een busreis naar Italië maakt, dan zal ieder individu zich op een andere manier ontplooien. Je hebt de Ontwikkelaar die zich afvraagt wat er nodig is om de reis tot een goed einde te brengen. Dan heb je de Strateeg die nadenkt over de route. Zullen we onderweg stoppen of rijden we meteen van punt a naar punt b? Er is ook altijd een Realisator, die alles tot een goed einde brengt. Het Cultuuranker verbindt medewerkers met de waarden en de missie en bestendigt zo de eigenheid van de onderneming. Als Zingever en Federator laat je jouw team samenkomen om een project tot een goed einde te brengen. Door zelf het voorbeeld te geven, maar ook door samen goede afspraken te maken rond gedrag. Als alles goed draait, komt de Vernieuwer opduiken, die eens aan de gevestigde waarde rammelt en ziet wat voor nieuws daar uit komt. Ook dat is nodig, zo kunnen we onze externe focus vergroten, kunnen we groeien. Als leider moet je al deze rollen in één vloeiende beweging samenbrengen in functie van wat er nodig is.”

MÖBIUS nodigde Jef Colruyt als inspirerend gastspreker uit voor haar klanten en relaties. “Jef Colruyt is een begenadigd spreker, die zijn eigen verhaal zeer geloofwaardig kan brengen. Hij schrikt niet terug van thema’s als bezieling, zingeving en vreugde. De gekende managementprincipes koppelt hij aan een waardecultuur, waarbij hij waarden als sturingsmechanisme gebruikt. Het was opmerkelijk hoe intensief er tijdens de cocktail nagekaart werd, met veel appreciatie voor het uitgangspunt van vertrouwen in de medewerker, om zo tot een autonome organisatie en groei te komen. En er was volop bewondering voor de investering bij het doorvoeren van deze filosofie en uiteraard ook voor het succes ervan. Zes miljard euro omzet, dat spreekt voor zich...”

“De processen zijn de kern van een modulaire organisatie, en een modulaire organisatie is een van de vier pijlers van een wendbare organisatie. Men dient dan ook te vertrekken vanuit de processen om een organisatie wendbaar te maken.” Dat was een van de belangrijkste conclusies uit het MÖBIUS-onderzoek naar wendbare organisaties. Ook het managementmodel van Colruyt: ,‘de raket’, start bij de processen. Onderaan in die raket beschrijft Jef Colruyt de processen als de motor waarmee Colruyt haar visie en strategie kan realiseren. Het Colruyt management model ondersteunt duidelijk de principes van de wendbare organisatie.”

Jef Colruyt is de kleinzoon van Franz Colruyt, stichter van het familiebedrijf. Na het onverwacht overlijden van zijn vader Jo Colruyt kwam hij aan de hoofd te staan van de keten. In 2002 werd hij verkozen tot Manager van het Jaar. In 2007 werd hij getroffen door een hartaanval en trok om te herstellen naar het verre Oosten, waar hij geïntrigeerd werd door het Boeddhisme.

Stéphanie ’t Felt is marketing manager bij MÖBIUS en medeorganisator van de lezing door Jef Colruyt.

Jan Bellaert is management consultant bij MÖBIUS en vond duidelijke overeenkomsten tussen het Colruytmodel en de MÖBIUS-visie op wendbare organisaties.


BOEKBESPREKING

7

De toekomst >

zal nooit het heden worden

Ulrik Wieme management consultant bij MÖBIUS

Kan je iets vertellen over de inhoud van het boek? ‘De toekomst is een voortzetting van het heden’. Op die veronderstelling zijn veel instrumenten voor beleids- en bedrijfs­ voering gebaseerd. Maar die stelling klopt niet. Alles wordt voordurend complexer, veranderingen zetten zich sneller door en de onzekerheid neemt toe. In dit boek ontdek je een interessante methodiek voor strategische scenarioplanning die daarmee rekening houdt. Toekomstmakers De kunst van vooruitdenken Auteurs: Derrick Gosselin en Bruno Tindemans Uitgever: LannooCampus ISBN-13: 9789020992991 Prijs: € 24,95 Jaar van verschijning: 2010

De keuze van Ulrik Wieme, management consultant bij MÖBIUS

Wat is voor jou de centrale boodschap? Toekomstdenken mag je niet beperken tot de traditionele forecasttechnieken. We hebben nog een hele reeks andere technieken voorhanden: scenariodenken, strategisch debat, horizon scanning, early warning systemen… Je gaat volgens een welbepaalde methodiek door een set van scenario’s en je onderzoekt de consequenties hiervan op de omgeving en op de organisatie. Waarom spreekt dit boek je aan? Dit boek geeft inspiratie voor de aanpak van ‘wicked problems’, de moeilijk te definiëren, zeer complexe problemen waarvoor we schijnbaar geen logisch proces vinden om de oplossing te organiseren. De methodes uit dit boek zijn ook nuttig bij het testen van strategische opties, het veranderen van een organisatiecultuur, het ontwikkelen van innovaties en nieuwe opties, het in kaart brengen van onzekerheden en risico’s... Dit boek geeft suggesties hoe we kunnen omgaan met de toekomstige uitdagingen in de samenleving: tech-

nologie, overheidsfinanciën, demografie, klimaatverandering, grondstoffenschaarste, ecologie en migratie. Zijn er ook minpunten? In de eerste 67 bladzijden van het boek staan de auteurs vrij lang stil bij de geschiedenis van het toekomstdenken vanuit een nogal academische benadering. Dit zet niet direct aan om verder te lezen. Even doorbijten! Want wat erna komt, loont zeker de moeite. Welke lessen heb je hieruit geleerd? Onze culturele achtergrond beïnvloedt de manier waarop we de omgeving interpreteren. We trekken dan historische analogieën waartegenover we maar beter sceptisch staan. Het is beter om te redeneren in termen van mogelijkheden en waarschijnlijkheden dan vanuit één gekozen dominante, officiële toekomst. Zoals rondsnuffelende vosjes moeten we onze belangstelling verbreden naar de ruimere maatschappelijke en internationale omgeving en een tweede natuur ontwikkelen om nieuwe ideeën en concepten op te speuren. Wat maakt dit boek vernieuwend? Toekomstdenken is een methode die toelaat te anticiperen op toekomstige onzekerheden, op complexe problemen en op snelle veranderingen. Dit boekt leert dat je op een methodische manier naar een veranderende omgeving kan kijken. Het reikt een praktisch toepasbare handleiding aan voor strategische scenarioplanning. Welk cijfer zou je dit boek geven? Een mooie acht!


STURINGSINDICATOREN

9

En toen viel de bankwereld

gewoon stil

Hoe weet de man of vrouw aan de top wat er zich vele echelons lager afspeelt? Hoe slaagt hij erin om de directieven uit het directieniveau te laten doorsijpelen doorheen de hele organisatie? Om dat op te volgen heeft de topmanager sturingsindicatoren nodig. August ging langs bij Jan Vanhevel, CEO KBC Groep.

De ochtend van het interview krijgt CEO Jan Vanhevel de maandelijkse cijfers van de KBC Groep. Twee A4’tjes met cijfers. Geen kleurtjes, geen diagrammen, geen toeters noch bellen, gewoon cijfers. Hoe weinig glamoureus ook, dit zijn de sturingsindicatoren waarmee Jan Vanhevel 50.000 medewerkers aanstuurt, die op hun beurt 12 miljoen klanten bedienen. De cijfers zelf plooit hij weg. In deze beursgenoteerde groep is alle informatie gevoelige informatie. Maar we mogen wel een blik werpen op de linkerkolom met de lijst van indicatoren zelf: netjes opgedeeld volgens product en volgens regio. Naar welke sturingsindicatoren kijkt u het eerst wanneer deze twee velletjes binnenkomen? Jan Vanhevel: “Ik kijk eerst naar het absolute bedrag dat we maandelijks moeten realiseren en natuurlijk dezer dagen ook naar de afschrijving van de slechte kredieten, dus naar de afbouw van onze probleemportefeuille.” Welke sturingsindicatoren leveren volgens u de beste informatie op? “Voor de bank is dat de ratio kosten versus inkomen. En voor de verzekeringen werken we met een combined ratio. Die twee geven je eigenlijk een snel overzicht. In het voorjaar van 2010 hadden we bijvoorbeeld een overstroming in Polen en dat zie je onmiddellijk in de cijfers. De ‘post 108’ is dan niet goed, maar bon, we weten hoe het komt. Toch heb ik die ochtend on-

middellijk gebeld naar onze mensen in Polen om de kostprijs te kunnen inschatten. En daarnaast zijn natuurlijk ook de net asset value en de ­earnings per share bijzonder belangrijke sturingsindicatoren.” Hebt u ooit het gevoel gehad dat deze cijfers niet het hele verhaal vertelden? Hebben deze indicatoren u ooit in de steek gelaten? “Bij de bankencrisis, zonder enige twijfel. De indicatoren wezen elk individueel niet op een komend gevaar. Maar het volledige plaatje zat, achteraf bekeken, niet meer juist. We hebben toen onvoldoende de verhouding van de verschillende componenten op de balans in het oog gehouden. Nu ja, achteraf is dat makkelijk praten en we waren op dat moment trouwens niet de enige die de bankencrisis niet zagen afkomen. Niemand had ooit kunnen vermoeden dat op een dag de liquiditeit tussen de banken zou stilvallen. Daarmee kwam het banksysteem gewoon stil te staan. Daar is achteraf veel over gedebatteerd, maar ik blijf erbij: wij konden dit niet voorspellen. Vergelijk het hiermee: in welke mate houdt dit raam atoomstraling tegen? Tja, dat weten we niet, want we hebben het nooit getest.” Hebt u na de bankencrisis gevraagd naar nieuwe, aangepaste indicatoren? “Ja en neen. Alle methodes om risico’s te meten waren er al. Alles bleef volgens die inschatting netjes binnen de lijnen en de ratingbureaus gaven een AAA. Daar ga je op voort. Wat


10

STURINGSINDICATOREN

we wel aangepast hebben is het totaalbeeld. Een belangrijke les is dat we de groei van divisies goed in het oog houden en vooral de groei van divisies die geen kernactiviteit vormen. De risico’s die de goudhaantjes daar creëerden waren op zichzelf niet verkeerd, maar ze dienen afgewogen te worden tegenover het eigen vermogen, op de totale balans. Die risico’s inschatten, die afweging maken kan je echter niet aan cijferreeksen overlaten. Dat vraagt vooral veel métier.” Worden de indicatoren regelmatig bijgestuurd? “Nee, die liggen al vijf jaar vast. Sommige cijferreeksen gaan trouwens al decennia terug. We bouwen maandelijks gestaag die reeksen verder uit. Ik zou vandaag ook veertiendaags een rapport kunnen opvragen, maar wat is het nut daarvan?” De indicatoren die u me toonde, zijn vooral financiële cijfers. Meet u de tevredenheid bij uw klanten? “Ja, we meten ook de klantentevredenheid maar natuurlijk niet maandelijks. Dat vormt een apart onderzoek, bij zowel klanten als bij het personeel.” De bankencrisis heeft diepe sporen nagelaten in de tevredenheid van de klanten? “Toch niet. De klantentevredenheid is ondanks de financiële crisis ongeveer stabiel gebleven. Dat is ook logisch. Mensen die geld verloren door de daling van de aandelen – onder andere

dat van de KBC – zijn daarom niet mistevreden over onze klassieke dienstverlening: een lening krijgen, geld afhalen... Toegegeven, het imago van de banken is geschaad maar de klanten hebben het vertrouwen in de KBC behouden, meer nog, het is zelfs licht gestegen. Dat hebben we te danken aan onze medewerkers. Het personeel bleef het vertrouwen in de KBC Groep behouden en dat werd door de klanten duidelijk opgemerkt. Dat gebeurde in het ene bankkantoor al meer dan het andere. Opvallend is het verband met de omvang. Hoe kleiner het bankkantoor, hoe meer de klanten tevreden zijn gebleven.” En de tevredenheid van het personeel? “Ook die wordt gemeten, maar ook niet maandelijks. We zien daar momenteel dezelfde tendenzen als bij de klanten. Men is teleurgesteld, maar het vertrouwen is niet aangetast. Overigens, de tevredenheidsonderzoeken zijn nuttig, maar onderschat ook de informele kanalen niet. Weet je wie een goed zicht heeft op de tevredenheid van het personeel? De bedrijfsartsen. Zij zien de absentiecijfes, zij kennen de symptomen en kunnen het drukniveau goed inschatten.” Welke indicator zou u nog graag aan uw lijstje toevoegd zien? “Eentje die voorspelt wat de politiek, in elk van de dertig landen waarin we aanwezig zijn, van ons in de toekomst zal willen?”, zegt Vanhevel met een glimlach.

Jan Vanhevel CEO KBC Groep

Uit de storm naar kalmer water De zomer van 2009. De bankencrisis dreigt de wereldeconomie te verlammen. De KBC Groep ziet zich gedwongen om steun te vragen aan de Vlaamse overheid. Topman André Bergen moet tijdens die slopende maanden een hartoperatie ondergaan. De West-Vlaming Jan Vanhevel neemt in bijzonder moeilijke omstandigheden het roer over, maar kent het schip als geen ander. Bijna veertig jaar werkt hij bij de KBC, de laatste tien als lid van het directiecomité. Langzaam maar secuur loodst hij de KBC Groep naar kalmer water. Jan Vanhevel (°1948) is Doctor in de Rechten en Licentiaat Notariële Wetenschappen (K.U.Leuven). Hij ging aan de slag bij de juridische afdeling van de toenmalige ­K redietbank in 1971. Vanuit de juridische afdelingen van de Kredietbank klom hij op tot managementfuncties. In 1996 werd hij Managing Director en lid van het Executive Committee. Tien jaar later werd hij aangesteld tot CEO van de activiteiten in Centraal en Oost-Europa en Rusland. Toen in 2009 André Bergen om gezondheidsredenen een stap opzij zette, nam hij het roer van de KBC Groep over. Momenteel is hij CEO KBC Groep en CEO van de corporatebanking activiteiten van de Divisie Merchantbanking.


AUGUST VOORJAAR 2011

11

de d®ie van Bij ons Je kan wachttijden inkorten, maar niet altijd en overal vermijden. Een volgende stap is de ‘perceptie van het wachten’ aanpakken. Een grootschalig MÖBIUS-onderzoek neemt daarom een kijkje tussen de oren van de wachtenden. Dat moet tot een nieuwe theorie leiden. Maar de overstap naar de praktijk, is weer andere koek. Dat ondervond Jean Van Damme in Leiden.

FIlIP dE cOcK

JEAN VAN dAmmE

helpt Leiden bij processen in uitvoering

een nieuwe strategie implementeren bij Aquafin

Welke problemen had de klant? Wachttijden kunnen beperkt worden maar op een gegeven moment weegt de capaciteitskost die hier tegenover staat te zwaar door. Naast de investering in extra capaciteit kan er ook gedacht worden aan een andere weg: bewust werken aan de perceptie van de klant, om zo de tevredenheid van de klant te verhogen.

Welk probleem had de klant? De Gemeente Leiden koos voor een grondige reorganisatie, gericht op het verbeteren van de dienstverlening aan de burger. Als gevolg van de reorganisatie liepen de processen niet meer in lijn. Verantwoordelijkheden, samenwerking en inefficiëntie werden daarbij als pijnpunten ervaren.

Welk probleem had de klant? De Vlaamse waterzuiveraar Aquafin heeft een klantgerichte strategie uitgewerkt en wou haar processen en systemen daarop afstemmen, aan de hand van een Enterprise Architectuur.

onderzoekt de perceptie van de wachttijden

Wat heb je als oplossing voorgesteld? We hebben een experimenteel onderzoeksproject opgezet om na te gaan welke bekende en minder bekende factoren een impact hebben op de perceptie van wachten. Natuurlijk willen we ook weten hoe dit de klantentevredenheid beïnvloedt. Dit onderzoek loopt bij 11 partners zoals Ikea, Belgacom, de Stad Antwerpen, de Belgische overheidsdienst Financiën, de Belgische post... Zijn er al resultaten te zien? Een belangrijke en vrij verrassende conclusie wil ik alvast meegeven: dé factor die in een onthaalsituatie de klantentevredenheid beïnvloedt is de vriendelijkheid van de onthaalmedewerker, en absoluut niet de wachttijd!

Wat heb je als oplossing voorgesteld? MÖBIUS stelde voor om samen met de gemeente Leiden te streven naar een procesgerichte organisatie met concrete projecten om de efficiëntie en de klantgerichtheid te optimaliseren. Naast deze projecten werd een structuur opgezet om het procesgericht denken en doen in de organisatie te garanderen. Wat was je grootste probleem? Het draagvlak bleek onvoldoende binnen alle lagen van de organisatie. Daarom besliste de gemeente recent om de verantwoordelijkheid voor procesverbeteringen duidelijk in de lijnorganisatie te plaatsen, zodat medewerkers en management mee aan de kar zouden duwen. De eerste resultaten van deze nieuwe aanpak moeten later dit jaar zichtbaar worden.

FRANK StEINBORN

Wat heb je als oplossing voorgesteld? LoQutus en MÖBIUS hebben vier reeksen van werkgroepen bij de klant gefaciliteerd. Daarin werd telkens één hoofdprocesdomein in de diepte uitgewerkt. De onderliggende processen en ICT-vereisten werden beschreven met een strategische IT roadmap voor de komende jaren. Wat was je grootste probleem? De korte doorlooptijd. Medewerkers uit zeer uiteenlopende gebieden binnen Aquafin moesten het in 7 sessies eens worden over hoe er in de toekomst gewerkt moet worden. Daarbovenop kwam nog de vertaling van de businessbehoeften naar ICT-vereisten. Zijn er al resultaten te zien? De strategische IT roadmap wordt momenteel voorgelegd aan de Raad van Bestuur. Daarnaast trekt Aquafin deze aanpak door naar de ondersteunende procesdomeinen.


12

BuSINESS PROcESS OFFIcE

Ervaringsgerichte workshop


BUSINESS PROCESS OFFICE

13

Business Process Office Workshop Rode Kruis

Een business process office is de interne motor om veranderprojecten door te voeren. Het is een team dat projecten op een gestructureerde manier aanpakt en beheert. Tot zover de theorie. Maar hoe begin je eraan? En welke valkuilen kunnen opduiken? MÖBIUS werkte een workshop uit waarmee men een aantal inzichten verwerft vooraleer het echte werk aan te vatten.

Projecten en al zeker verbeterprojecten lopen niet vanzelf. Die moeten aangestuurd worden, gecommuniceerd, verdedigd en geëvalueerd. Om al dat werk op een gestructureerde manier tot een goed einde te brengen is meer nodig dan enkele directieleden die welwillend staan tegenover het hele project. Al dat werk dagdagelijks verzetten, vergt een ploeg die het beheer van dergelijke projecten op zich neemt. Hoe zet men een dergelijke ‘business process office’ (BPO) op? MÖBIUS heeft in samenwerking met het Rode Kruis-Vlaanderen een workshop uitgewerkt die de deelnemer toelaat om stapsgewijs ervaring op te doen in het opzetten van een BPO. Wat zijn de valkuilen die men op een dergelijk traject kan tegenkomen? Wat zijn de stappen die een organisatie moet doorlopen om zo’n traject te realiseren? En hoe begint men met het opzetten van een business process office? De Rode Kruis workshop is een tweedaagse oefening voor een groep vanaf 15 personen. De workshop kan gevolgd worden via MÖBIUS en maakt sinds kort ook deel uit van het programma ‘Executive Master Class in Business Process Management’ aan de Vlerick Leuven Gent Management School. De deelnemers komen terecht in een afdeling van het Rode Kruis: de Dienst Voor Het Bloed. De informatie sijpelt binnen via de meest diverse kanalen: video-interviews, rapporten, sfeerbeelden, procesmodellen, organogrammen… Op basis van die gegevens brengen kleine groepen van een vijftal deelnemers de organisatie stapsgewijs in kaart: missie, visie, dagelijkse werking, aansturing… Wie zijn de klanten? En hoe onderhoudt de Dienst Voor Het Bloed de relatie met deze klanten? De deelnemers definiëren een strategie die een antwoord moet bieden op de uitdagingen van de toekomst. Wanneer men een organisatie procesgericht wil organiseren is het noodzakelijk om eerst een eenduidige strategie voorop te stellen. Vervolgens buigen ze zich over het serviceconcept. Op welke manier wil de Dienst Voor Het Bloed de klanten benaderen en bedienen op basis van de uitgestippelde strategie? Kort daarop volgt een

duik in de procesarchitectuur van de Dienst Voor Het Bloed. Welke activiteiten en processen zijn noodzakelijk om vanuit de strategie de service zo optimaal mogelijk te organiseren? Om een werkbare oplossing te vinden moeten keuzes gemaakt worden. Werken we gecentraliseerd of gedecentraliseerd? Zijn er taken die in aanmerking komen voor uitbesteding? Welke rollen en verantwoordelijkheden moeten we binnen de organisatie in het leven roepen om de business process office te laten werken? Het uitgewerkte resultaat, onder de vorm van een management presentatie, wordt per groep voorgesteld aan een panel van juryleden dat de consistentie en de haalbaarheid beoordeelt en de voorstellen van de verschillende teams tegen elkaar afzet. Deze workshop is behoorlijk intensief maar leidt al snel naar een vlotte vertaling naar de eigen organisatie. Een bijkomende troef is dat in de loop van deze twee dagen het team leert samenwerken en het enthousiasme van de leden voor een business process office merkbaar toeneemt.

Organiseer deze BPO workshop in uw bedrijf. Meer info bij Jo Strobbe, management consultant bij MÖBIUS. jo.strobbe@mobius.eu


14

Update >

De kracht van emotie Emotionele intelligentie is de basis van effectief leiderschap en coaching. Voor wie kampt met een tekort aan empathie is er goed nieuws: emotionele intelligentie kan men cultiveren. Een ontwikkelingstraject zorgt voor de ontplooiing van zelfkennis, motivatie en sociale vaardigheden.

>

PVI met MÖBIUS MÖBIUS en de Nederlandse adviesgroep Procesverbetering & innovatie (PVI), het innovatieteam binnen het Universitair Medisch Centrum Sint Radboud in Nijmegen, slaan de handen in elkaar. De twee bundelen hun competenties en ervaring in verander- en procesmanagement in de gezondheidszorg.

Meer info via kim.oostvogels@mobius.eu

>

Subsidieaanvraag vergemakkelijkt

Groene gordel Zeven MÖBIUS-consultants verdiepten zich in het Lean Six Sigmaprogramma. Deze methodiek voor verbeterprojecten werkt volgens de DMAIC methode: Define, Measure, Analyze, Improve en Control. De oplossingsbenadering is zeer resultaatgericht en kan worden ingezet voor elk type proces en organisatie: dienstverlenend, industrieel, administratief. Pris De Bondt, Inge Dorssers, Gert Linthout, Tim Mussche, Elisabeth Reusens, Karoline Schollaert en Jean Van Damme kregen de ‘green belt’ overhandigd. Filip De Cock en Bram Vanschoenwinkel halen hun gordel nog voor de zomer.

>

Het Fonds Wetenschappelijk Onderzoek ondersteunt fundamenteel wetenschappelijk onderzoek en verwerkt ieder jaar meer en meer subsidieaanvragen. Dat levert dikke dossiers en zeer veel administratief werk op. IT-dienstverlener LoQutus ontwikkelde een systeem om via elektronische weg formulieren in te vullen en te verwerken. De applicatie zorgt ervoor dat elektronische aanvragen op een eenvoudige manier opgevolgd worden. www.loqutus.com Meer info via inge.lauwers@loqutus.com

>

Coaching tips Zegt u minstens een keer per dag ‘goed gedaan’ tegen de pupillen, krijgen ze de ruimte om zelf fouten te maken en geeft u de voorkeur aan ‘kunnen’ in plaats van aan ‘moeten’? Dan bent u goed op weg om een topcoach te worden. Maar hebben uw coaching skills nog een ­extra duwtje nodig, dan kan de website www.iedereencoach.be helpen.


AUGUST VOORJAAR 2011

>

FResH connection Met diRk BRossé

The Fresh Connection, een leerprogramma in supply chain management, kreeg zijn finale op 30 mei. De 25 teams met de beste ROI werden uitgenodigd op het congres ‘Supply Chain Executive Summit’ om de laatste en beslissende rondes te spelen. ’s Avonds volgde de Awarduitreiking. Het team van Volvo Logistics ging met de eerste prijs aan de haal. Als afsluiter toonde de befaamde dirigent Dirk Brossé een sterk staaltje coaching en teamdynamiek. Twintig jonge musici uit alle hoeken van de wereld repeteerden voor het eerst een compositie die ze nauwelijks kenden. Dirk Brossé toonde live hoe hij een hetereogene groep muzikanten leidt om een musicale topprestatie te leveren.

>

>

Zoet Resultaat Volgens onderzoekers van de Spaanse universiteit van Zaragoza is snoepen achter het stuur goed voor de reactietijd. De wetenschappers testten de reactietijd van veertig personen die 19 uur lang niet hadden geslapen. De proefpersonen die snoepten, reageerden in 67% van de gevallen sneller. Steek dat handschoenkastje dus maar vol lekkers.

and tHe awaRd goes to… MÖBIUS-klanten vielen in de prijzen. Taminco, een producent van amines, werd uitgeroepen tot Onderneming van het Jaar 2010. Newtec, een Belgisch hightech bedrijf dat elektronische producten ontwikkelt voor satellietcommunicatie, was een van de drie laureaten bij dezelfde Award. Het technologiebedrijf Barco mocht de VIB /PICS Supply Chain Award in ontvangst nemen. Hun succesverhalen werden gebundeld in een MÖBIUS-publicatie, waarin de laureaten het geheim van hun succes uit de doeken doen. De brochure bestellen kan via an.dekeyser@mobius.eu

Guy Wouters (Taminco)

Sander Boom (Newtec)

Johan Heyman (Barco)

15


één KlantContactCentrum voor drie gemeenten BERGEN OP ZOOM, ETTEN-LEUR EN ROOSENDAAL

GEEF ‘NS ANTWOORD


Het Antwoord-Concept

17

“Ik weet nooit of ik aan het juiste loket ben… Ik word keer op keer doorverwezen en moet m’n verhaal telkens opnieuw doen” zegt de man op de straat als je vraagt wat hij vindt van zijn contacten met de overheid. Vanuit het zuiden van Nederland waait nu een wind die de klantgerichtheid van de overheid opfrist: het Antwoord-concept. Drie West-Brabantse gemeenten vertellen wat dit concept voor hen betekent en hoe ze dit als koplopers willen realiseren. Het Antwoord-concept is even logisch als ambitieus: als je bij je gemeente aanklopt, krijg je daar het juiste antwoord. Veel gemeenten hebben nogal wat deuren, maar ook daar komt verandering in. De deur waar je aanklopt is het gemeentelijk KlantContactCentrum (KCC). Dat is de toegangspoort tot zowel de lokale als de nationale overheid, en zelfs de ketenpartners. Een KCC kan de vraag van de burger volledig zelf afhandelen, of bij meer complexe vragen doorsturen naar specialisten-ter-zake waarbij het KCC zelf de regie in handen houdt. Intussen zijn de eerste KCC’s een feit en hebben 95 Nederlandse gemeenten het Antwoord-convenant ondertekend. Zo tonen ze hun commitment om de dienstverlening aan burgers en ondernemers te verbeteren. De West-Brabantse gemeenten Bergen op Zoom, Etten-Leur en Roosendaal willen zich als koplopers profileren. Simon Rijsdijk – concernadviseur gemeente Etten-Leur: “Het Antwoord-concept draait voor mij om gemak voor de burger. Als je niet weet waar je met je vraag aan de overheid naartoe moet, dan kun je straks altijd bij de gemeente terecht. Via de telefoon of aan de balie, het web of e-mail, dat maakt niet uit. Door de burger al die kanalen ter beschikking te stellen, kunnen we de pieken en dalen tijdens de dag uitvlakken. We willen daarbij voldoen aan de strenge kwaliteitsnormen voor elk kanaal. Het gros van de vragen beantwoorden wij onmiddellijk, op de rest behouden we de regie.” Een 80% afhandeling in de eerste lijn is daarbij haalbaar. Een analyse van binnenkomende telefoons toont aan dat bij 80% een gezond evenwicht bewaard wordt tussen het aantal medewerkers en de kwaliteit van de dienstverlening. Een hoger streefcijfer zou een te specialistische kennis vergen bij de medewerkers in de eerste lijn en is niet efficiënt. Bergen op Zoom, Etten-Leur en Roosendaal zagen al snel in dat zij als individuele gemeenten te weinig middelen kunnen inzetten om die ambities te realiseren. De investeringen in ICT, kennisontwikkeling en organisatie zijn niet te onderschatten. Bovendien moeten ze zoals alle gemeenten de

komende jaren over de hele lijn bezuinigen. In hun Gezamenlijke visie op samenwerking in dienstverlening zien ze het KCC dan ook als een shared service center, naar het voorbeeld uit de private sector. Harry Smits – adviseur gemeente Roosendaal: “Kwaliteit heeft altijd een kost. Investeringen in systemen, in mensen, in opleiding… Voor kleine gemeenten is samenwerking pure noodzaak als je het rendabel wil maken. Met talrijke voorbeelden in de private sector, zou het absurd zijn niet te onderzoeken of we schaalvoordelen kunnen realiseren door samen te werken.” De kritische schaalgrootte blijkt rond de 80.000 inwoners te liggen. Voor kleinere gemeenten zijn de extra investeringen moeilijk terug te verdienen binnen een aanvaardbare termijn. Bij een hoger inwonersaantal is het wel mogelijk om individueel een KCC op te richten en netto op de kosten te besparen. Toch biedt een gezamenlijke aanpak ook voor die steden en grotere gemeenten heel wat voordelen op vlak van investering in ICT en kennisbeheer, personeelskost en uitwisseling van goede praktijken. Open onderlinge communicatie zorgt voor de uitwisseling van goede praktijken. Wanneer meerdere gemeenten samen hun medewerkers inzetten, kunnen ze de individuele pieken tussen gemeenten opvangen en tegelijk de garanties op kwaliteit verhogen. Door de verstoring van de back office weg te nemen, verhoogt alweer de kwaliteit. De kennisregisseur van het KCC vormt de verbinding tussen front en back office. Deze kennisregisseur coördineert de kennis, zodat steeds de nodige en juiste informatie vooraan in het KCC beschikbaar is. Personeel en ICT vormen de belangrijkste drivers voor efficiëntiewinst bij samenwerking (zie inzet). Het schaalvoordeel voor personeel is financieel veruit het belangrijkst, maar het Antwoord-concept vergt ook een centraal kennissysteem. Deze ICT-oplossing garandeert een uniforme dienstverlening die steeds up-to-date is. Theeuw Ambagts – adviseur gemeente Bergen op Zoom: “Een geïntegreerde informatie- en systeemarchitectuur vormt de ruggengraat. We beseffen maar al te goed dat samenwerken verder gaat dan de gemeenschappelijke aankoop van onze


18

Het Antwoord-Concept

Wat is het Antwoord? In 2005 presenteerde de commissie-Jorritsma haar visie op de dienstverlening in 2015. Dit werd verder vertaald naar het Antwoord-concept, wat burger en ondernemers moet toelaten om doelgericht het juiste antwoord te vinden op hun vragen. Bij iedere overheidsinstantie en ketenpartner en via elk kanaal is de kwaliteit van dienstverlening gelijk: toegankelijk, betrouwbaar en zo eenvoudig mogelijk. Het Antwoord-concept is een landelijk gestuurd programma dat de bouwstenen, kennis, systemen en ondersteuning levert om deze dienstverlening te realiseren. Een belangrijke rol is weggelegd voor de gemeenten. Zij staan immers met hun KlantContactCentrum (KCC) het dichtst bij burgers en ondernemers en vormen vanaf 2015 de herkenbare ingang voor de hele overheid. Het KCC is daarbij niet de enige ingang, maar fungeert als gids in de rest van het overheidskluwen. Dit vergt uiteraard de nodige kennis en kunde van medewerkers, en is een verhaal dat een groeipad volgt. Meer informatie via www.Antwoord.nl.

32% besparing door samenwerking De gemeenten Roosendaal, Bergen op Zoom en Etten-Leur maakten samen met MÖBIUS een business plan voor het gezamenlijk oprichten van een regionaal KlantContactCentrum in West-Brabant (NL). Elke gemeente apart voelde zich te klein om een dergelijk centrum naar behoren uit te bouwen. Daarom werd al snel uitgekeken naar een samenwerking. De behoeften aan ICT, personeel, kennisontginning en management werden in kaart gebracht. Daaruit bleek dat een samenwerking niet minder dan 32% zou besparen op de directe kosten. Bovendien vormen de ICT-architectuur en het kennisbeheersysteem een belangrijke hefboom naar verbetering van de back office processen. De additionele efficiëntiewinsten werden berekend op 10-15% gemeentebreed, maar kunnen volgens internationale studies zelfs oplopen tot 25-30%. In deze tijden van besparingen een welkom duwtje in de rug, zeker voor de koplopers…

­applicaties. De echte toegevoegde waarde ligt in een gezamenlijk ontwerp van onze processen.”

de gemeente. We kiezen er dan ook voor om het KCC onder te brengen in een aparte entiteit.”

Om met meerdere gemeenten samen aan dezelfde processen te werken, heb je een strak afgelijnde en duidelijke systeem­ architectuur nodig. Het Antwoord-concept steunt hiervoor op de I-architectuur, de referentiearchitectuur voor Nederlandse gemeenten. Deze architectuur voorziet een zakensysteem dat de koppeling maakt tussen front en back office processen. Een meer complex contact wordt omgezet in een ‘zaak’ waarvan de workflowstatus op elk moment opvraagbaar is. Dat verhoogt de transparantie naar de burger enorm. Besluiten of andere administratieve documenten kunnen in dezelfde ‘zaak’ bewaard worden. Op die manier behoudt het KCC de regie en kan het makkelijk de gemaakte dienstverleningsafspraken opvolgen.

Die aparte entiteit uitbouwen, vergt een intensief veranderingstraject. Stap voor stap wordt de nodige kennis verzameld en verworven, en alles in gereedheid gebracht om het proces over te hevelen. Theeuw Ambagts – adviseur gemeente Bergen op Zoom: “We weten wat ons nu te doen staat, en hebben er zin in. Alle kennis en ervaring die wordt opgedaan binnen dit proces zullen we ter beschikking stellen van de overige zestien West-Brabantse gemeenten. Wie weet, worden we ooit wel het KlantContactCentrum West-Brabant.”

Harry Smits – adviseur gemeente Roosendaal: “Kennis zit nu veelal in de hoofden van de medewerkers, of in aparte systemen per dienst... Het ontginnen van die kennis zal een tijdsintensieve klus zijn, maar meer dan de moeite waard.” Het verwerven van de nodige kennis maakt deel uit van het individueel carrièrepad van elke KCC-medewerker, die de kennis gebruikt die de vakspecialisten aanleveren. Dat vergt specifieke vaardigheden van de KCC-medewerkers. Uiteraard beschikken zij over een brede generieke kennis van de gemeentelijke materie, maar ze kunnen vooral goed mensen helpen via de beschikbare systemen. Simon Rijsdijk – concernadviseur gemeente Etten-Leur: “Er is een wezenlijk verschil tussen de profielen in het KCC, de echte dienstverleners, en de inhoudelijke vakspecialisten van

Dit artikel is geschreven door Gert Linthout en Wessel-Jan Fijnvandraat, beide management consultant bij MÖBIUS. gert.linthout@mobius.eu wessel-jan.fijnvandraat@mobius.eu Met dank aan Simon Rijsdijk, Harry Smits en Theeuw Ambagts


Agenda

AUGUST VOORJAAR 2011

juni & sept. 2011

1 6 2011

Excelleren in Business Process Improvement

Brandmanagement in zorgsector

Hoe pak je slecht gedefinieerde procedures en verwarrende communicatie aan? Beide zorgen voor vertragingen en verborgen kosten. De opleiding Strategic Business Process Management for Organisational Effectiveness biedt een oplossing. De eerste modules zijn ondertussen achter de rug, maar in de twee overige buigt een schare aan professoren zich over het verbeteren van businessprocessen: prof. dr. Guido Dedene, prof. dr. Regine Slagmulder­, prof. dr. Hendrik Vanmaele en prof. dr. Kurt ­Verweire. Strategic Business Process Management for Organisational Effectiveness. Locatie: Vlerick Leuven Gent Management School. 8 tot 10 juni (campus Leuven), 14 tot 16 september (campus Gent). Info: www.vlerick.com/bpi

21 06 2011 De Klantgerichte overheid Deze opleiding reikt instrumenten aan om dichter bij de burger te staan ondanks het krimpend budgettair kader. Via cases krijgt u een diepgaand inzicht in praktische instrumenten om de tevredenheid en de ervaren toegevoegde waarde van de burger structureel te verhogen. U ontdekt technieken waarmee u onmiddellijk aan de slag kunt in uw dagelijkse praktijk. De klantgerichte overheid • 21 juni, Holiday Inn Hasselt • 13 oktober, hotel NH Gent Sint Pieters • 22 maart 2012, Conference Centre Diamant, Brussel Deelname aan deze Kluwer-opleiding kost 360 euro (excl. btw). August-lezers krijgen 5% korting als u intekent voor 10 juni met code KLANTNB5P. Info: www.klu.be/klantnb

24 5 2011 & 22 9 2011

19

Het imago van een zorginstelling wint aan belang. Niet de medische resultaten maar de perceptie ervan weegt zwaar door, en perceptie van de consument is nog nooit zo belangrijk geweest. Ook de impact van online media zoals Facebook en Twitter mogen niet vergeten worden. Deze bieden veel kansen, maar niet zonder gevaar. De verschillende aspecten van merkwaarde en merkmanagement worden op de Healthcare Management Day uit de doeken gedaan door Frank Goedertier, manager van het Vlerick Brand Management Centre en Steven Van Belleghem van InSites Consulting en auteur van ‘De Conversation Manager’. Healthcare Management Day: Brand Management - Merkwaarde en nieuwe media in de zorgsector. Locatie: Vlerick Leuven Gent Management School (campus Gent). Info: www.vlerick.com/hmday

29 9 2011 Het Nieuwe Werken E-werken of flexibel werken: ‘wat’ er moet gebeuren ligt vast, maar het ‘waar’, ‘wanneer’ en ‘hoe’ worden in onderling overleg ingevuld. Op het Kluwer-congres ‘Het Nieuwe Werken’ delen verschillende sprekers uit de academische wereld, het bedrijfsleven en de overheid hun visie en ervaringen bij deze trend. Ondermeer specialisten van MÖBIUS geven antwoord op vragen als: ‘Is het nieuwe werken geschikt voor iedereen?’ en ‘Gaan we nu allemaal aan telewerken doen?’. Het congres maakt komaf met mythes en veronderstellingen, en is vooral gebaseerd op de praktijkervaring van (overheids)bedrijven die ondertussen de stap reeds gewaagd hebben. Deelname aan dit Kluwer-congres kost 710 euro (excl. btw). Het Nieuwe Werken, Van der Valk Hotel Brussels Airport, Culliganlaan 4b, Diegem. Info: www.hetnieuwewerken.be

18 & 19 10 2011 Transformeer je organisatie

Personeelsbehoefte Personeelsbehoefteplanning zorgt voor ‘de juiste persoon op de juiste plaats’. Docenten Steven ­Bauwens en Peter Willen (management consultants MÖBIUS) helpen bij het meten van de werklast en het bepalen van de toekomstige personeelsbehoefte van uw bedrijf. Deelname aan dit Kluwer-seminar kost 690 euro (excl. btw). Personeelsbehoefteplanning in de praktijk 24 mei, ALM Antwerp Learning & Meeting Point, Filip Williotstraat 9, Berchem. 22 september, Holiday Inn Gent Expo, Maaltekouter 3, 9051 Gent. Info: Kluwer Opleidingen +32 15 45 34 30

Business transformatie is ‘hot’ in de hedendaagse zakelijke wereld. Verandering is niet langer iets dat men noodgedwongen moet ondergaan, maar een doelbewuste strategie. De 7e editie van de Transformatie Conferentie zoomt daarop in. Omar El Sawy, professor Information Systems aan de USC Marshall School of Business linkt de transformatie aan Business Process Management. David Smith, CEO Global Futures and Foresight, focust op de bredere IT context. Beide heren verzorgen op 19 oktober ook een workshop. Business Transformation Conference through business processes, information & enterprise architecture. Locatie: The Event Lounge, Generaal Wahislaan 16F, Brussel. Workshops op 19 oktober, Vlerick Leuven Gent Management School (campus Gent). Meld u aan bij gaetane.beernaert@vlerick.com of via +32 9 210 98 22


In beweging krijgen de klant heeft gesproken! wij willen aan zijn wensen voldoen? hoe moet mijn organisatie zich aanpassen? zullen de medewerkers meewillen?

Soepel en snel inspelen op veranderingen vergt een groot transformatievermogen >> de strategie bijsturen >> vanuit een heldere visie uw ‘mensen-in-beweging-zetten’ >> veranderingstrajecten opstarten MÖBIUS BELGIË Tel: +32 (0)9 280 74 20 E-mail info@mobius.eu MÖBIUS NEDERLAND Tel: +31 (0)348 46 79 38 E-mail nederland@mobius.eu www.mobius.eu

De toegevoegde waarde van MÖBIUS ■ de strategie van de organisatie blijft het fundament ■ we creëren het draagvlak bij medewerkers en management ■ de resultaten worden getoetst aan onze benchmarks

The Power to Transform


August 5