Page 1

Mรถbius magazine Focused consultancy, measurable benefits JRG 2, Voorjaar 2010 www.mobius.eu

>

Interview met louis Tobback, burgemeester van leuven

De rebellie bleef uit > Zeilen als een manager > Bent u servicegericht?


2

AUGUST VOORJAAR 2010

Agenda

Colofon August Jaargang 2, Voorjaar 2010 August verschijnt twee maal per jaar

27 04 2010

08 10 2010

Management Momentum

Modular Organisation

Momentum is een zeldzaam fenomeen. Het maakt elke verandering plots haalbaar. Ivan Van de Cloot, hoofdeconoom bij de denktank Itinera ­Institute legt uit aan welke voorwaarden voldaan moet zijn om management momentum te creëren. Ivan Van De Cloot stapte twee jaar geleden over van ING naar het Itinera Institute, een onafhankelijke denktank, om daar hoofdeconoom te worden. Sindsdien is hij met zijn snedige analyses niet meer uit het nieuws geweest. Hij komt uitleggen dat sterk leiderschap en vertrouwen een belangrijke katalysator zijn voor anticipatie en accuraat reageren. The Agile Academy met als gastspreker: Ivan Van de Cloot, Itinera. Locatie: in AA Dock’s, Internationalelaan 7, 1070 Brussel. Deelname aan dit seminar is gratis. Meld u aan bij seminars@mobius.eu.

Een flexibele architectuur laat toe om de processen sneller bij te sturen. Jef Colruyt van de gelijknamige Colruyt Group geeft zijn invalshoek aan de ‘wendbare organisatie’. Hij bouwde Colruyt uit tot een modulaire organisatie die men verrassend soepel kan bijsturen. Jef Colruyt is een levende legende. Al jong werd hij erfgenaam van de supermarktketen Colruyt die technologisch steeds een stapje voorop liep, zolang het maar een kostenbesparing opleverde. Tegelijk startte de familie andere ketens op, maar hield elk merk apart. Die modulaire organisatie maakt van de Colruyt Group een wendbare organisatie. The Agile Academy met als gastspreker: Jef Colruyt, Colruyt Group. ­Locatie: in AA Dock’s, Internationalelaan 7, 1070 Brussel. Deelname aan dit seminar is gratis. Meld u aan bij seminars@mobius.eu.

27 05 2010

02 12 2010

Personeelsbehoefte plannen

Power to Transform

Hoe kan men de werklast meten en de toekomstige personeelsbehoefte bepalen? In de praktijk worstelen velen met die vraag. Dan duikt het risico op dat subjectieve verzuchtingen naar meer personeel of meer efficiëntie de bovenhand halen. En toch kan de planning van de personeelsbehoefte op een objectieve manier verlopen. Steven Bauwens (consultant bij MÖBIUS) en Peter Willen (een van de bezielers van het MÖBIUS-aanbod voor business process management) bieden hierin hun ervaring aan. Beiden hebben in hun carrière reeds heel wat projecten in verband met werklastmeting en personeelsbehoefteplanning begeleid. Personeelsbehoefteplanning in de praktijk, met als sprekers Steven Bauwens en Peter Willen. Locatie: Leuven Novotel. Deelname aan dit Kluwer Seminar kost 690 euro (excl. btw). Info Kluwer Opleidingen 015 45 34 30.

Veranderen is de enige constante. En ver hoeft men dit talent niet te zoeken. Het zit in de genen van uw medewerkers. Dat is de centrale these van ­Robert Van de Walle, judoka, Olympisch kampioen en bezieler van het ‘Van de Walle Resourcement Centre’. Robert Van de Walle nam als judoka vijfmaal deel aan de Olympische Spelen, waar hij gouden en bronzen medailles behaalde. Zijn latere ervaring als coach bezorgde hem de achtergrond om mensen te steunen in een snel evoluerende en uitdagende omgeving. Hij gelooft in synergie tussen lichaam en geest, teamwork en enthousiasme. The Agile Academy met als gastspreker: Robert Van de Walle, Van de Walle Resourcement Centre. Locatie: in AA Dock’s, Internationalelaan 7, 1070 Brussel. Deelname aan dit seminar is gratis. Meld u aan bij seminars@mobius.eu.

Adviesraad Pascal Cools (general manager Flanders District of Creativity), Johan Vanden Bulck (change manager Dexia Insurance Belgium), Peter Heller (voor­malig CEO Ford Genk), Prof. dr. ir. Hendrik ­Vanmaele (CEO MÖBIUS, professor aan de Universiteit Gent en aan de Vlerick Leuven Gent Management School), Arjen van Berkum (CEO Betula Group), Martien van der Kraan (directeur concernzaken Provincie Zuid-Holland), Frank Goetmaeckers (uitgever f-twee uitgeverij). Redactie Stéphanie ’t Felt, Wessel-Jan Fijnvandraat, Bart Ghesquière, An De Keyser, Peter Willen Redactieadres MÖBIUS An De Keyser Kortrijksesteenweg 152 B-9830 Sint-Martens-Latem Tel. +32 (0)9 280 74 20 an.dekeyser@mobius.eu Verantwoordelijke uitgever Prof. dr. ir. Hendrik Vanmaele Uitgever/productie f-twee uitgeverij Verzending August wordt verzonden aan relaties van MÖBIUS Adreswijzigingen en mutaties Zie redactieadres Overname artikelen Artikelen uit August mogen niet zonder toestemming worden overgenomen, gekopieerd et cetera. Voor uw aanvraag: zie redactieadres www.mobius.eu Naamgeving August Möbius (1790-1868) was een Duitse wiskundige, astronoom en uitvinder van de zogenoemde Möbiusband. Daarvoor sneed hij de lederen riem van het aandrijfwiel van een molen in twee stukken, gaf een van de uiteinden een draai en verbond beide delen weer aan elkaar. Op deze manier slaagde hij erin de levensduur van de riem te verdubbelen. Deze simpele ingreep in het hoofdproces zorgde voor een aanzienlijke kostenbesparing. Omdat we dit ook bij MÖBIUS willen realiseren, draagt ons bedrijf deze naam. De (voor)naam August voor dit magazine leek ons een logisch vervolg.


AUGUST VOORJAAR 2010

Rechtlijnig! En toch wendbaar. In het vorige nummer van August had ik het over wendbaarheid als belangrijke troef voor bedrijven en organisaties die zich bewegen in moeilijke en snel wijzigende economische omstandigheden. Sindsdien kreeg ik een aantal keer de vraag hoe dit zich verhoudt tot de strategie van diezelfde bedrijven en organisaties. Strategie behoort toch een op zijn minst stabiel gegeven te zijn? Succesvolle organisaties houden toch vast aan een bepaalde strategie en trekken die zo rechtlijnig mogelijk door in alle aspecten van de bedrijfsvoering? Op een conferentie kreeg ik zelfs de vraag of wendbaarheid geen afbreuk doet aan het duurzaam ondernemen of andere fundamentele waarden waartoe ons economisch weefsel hoort bij te dragen.

Is er dan sprake van een paradox? Neen, helemaal niet. Normen en waarden van een organisatie bevinden zich inderdaad op een hoger niveau dan wendbaarheid. Processen kunnen slechts wendbaar en ‘lean’ zijn in die mate waarin dit geen afbreuk doet aan principiële maatschappelijke waarden zoals duurzaamheid, ecologisch bewustzijn, morele verantwoordelijkheidszin. En ja, een duidelijke strategiekeuze, die dan ook rechtlijnig wordt doorgevoerd en enkel periodiek wordt bijgestuurd in functie van fundamentele veranderingen in de marktcontext, is een essentiële succesfactor. Wendbaarheid van processen is bijgevolg het maximaal gebruikmaken van die vrijheidsgraden in de bedrijfsvoering die beschikbaar blijven binnen het kader van normen, waarden en strategische keuzes die de organisatie voor zichzelf heeft vastgelegd. Hendrik Vanmaele

Organisaties die erin slagen om trouw te blijven aan dit kader maar daarbinnen de klantervaring optimaliseren, voldoende transformatievermogen ontwikkelen, hun organisatie modulair opbouwen en voldoende managementmomentum creëren, zullen dit zeker niet als een paradox ervaren, maar als een enorme sterkte. Ik hoop alvast dat u ook in dit nummer inspiratie zal vinden in de ervaringen van een aantal organisaties die de wendbare procesoriëntatie in de praktijk gebracht hebben! Prof. dr. ir. Hendrik Vanmaele is CEO van MÖBIUS.

3


4

AUGUST VOORJAAR 2010

Update >

Tien miljoen uur voor gemeenteformulieren Tien miljoen uur spendeert de Nederlandse burger elk jaar aan ­gemeentelijke formulieren. Ruim 90% van de tien miljoen wordt veroorzaakt door:

>

Volgens mij, eerlijk gezegd Zeg tegen je baas wat je van hem denkt, dat is volgens de British Psychological Society een prima remedie tegen de stress. Medewerkers die vrank en vrij mogen zijn tegenover hun baas, leven gezonder. Bovendien krijgt de baas dankzij die feedback de kans om zich te verbeteren. Bedrijven ­moeten daarom hun bedienden aanmoedigen de hiërarchische meerderen op regelmatige basis te evalueren, aldus Emma DonaldsonFeilder, die het onderzoek geleid heeft.

1. Wet Werk en Bijstand (bijstandsverlening, maandverklaring, vakantiemelding, bijzondere bijstand,…) 2. Wet Maatschappelijke Ondersteuning (vervoers- en woningvoorzieningen, Persoonsgebonden budget) 3. Bezwaarschriften 4. Kwijtschelding van gemeentelijke belastingen 5. Parkeren (vergunningen, ontheffingen en gehandicaptenparkeer­ kaarten) Bovendien moet hij (of zij) ook nog eens 23 miljoen euro betalen om al die procedures tot een goed einde te brengen. Daarvan is 90% terug te brengen tot deze top-drie: 1. Bouwen 2. Wet Werk en Bijstand 3. Parkeren Nogal wat burgers hebben hun vragen bij zoveel administratie. Het meldpunt Last van de overheid krijgt vooral klachten binnen over het papierwerk bij de WMO, de bezwaarschriften, de gehandicaptenparkeerkaarten en de voorschriften rond bouwen.

Wie is de mooiste? De mooiste, groenste stad ter wereld is een verrassing. Bovenaan de klassering prijkt een stad die tot enkele maanden geleden nauwelijks op de radar kwam. De levenskwaliteit, veiligheid, infrastructuur, groen, schoonheid en duurzaamheid van de wereldsteden werden gewikt en gewogen. En de winnaar is… Vancouver. De ligging tussen de oceaan, de Rocky Mountains en de ruim 200 parken, waaronder het 400 hectare grote Stanley Park, maken van de stad een groene trekpleister. Daarnaast heeft de stad een goed openbaar vervoer en haalt het 90 procent van alle energie uit duurzame bronnen. En als extra attractiepool voor wie een uitschuiver wil doen: de ijspiste (met binnen- én buitenbaan!) staat open voor het grote publiek…

>


AUGUST VOORJAAR 2010

5

1.000 dagen werkverlet door fietsers in donkere maanden

> Onderzoek heeft uitgewezen dat

In 2008 waren 71 medewerkers van het Gentse Universitair Ziekenhuis tijdens hun woon-werk-traject het slachtoffer van een verkeersongeval, goed voor 1.000 dagen werkverlet. In de helft van de gevallen reed de medewerker met de fiets. De ongevallen vinden vooral plaats in de donkere maanden en daarom besloot het UZ gratis fluovestjes uit te delen. Met donkere kledij ben je maar zichtbaar vanaf 20 meter, met een fluovestje vanaf 150 meter. Dat is een cruciaal verschil wanneer je kijkt naar de remafstanden van auto’s. Bij 70 km/uur heeft een auto 42 meter nodig om te stoppen. Alle fietsende UZ-medewerkers krijgen bovendien een helm. Greet Verhaeghe (preventieadviseur): “Cijfers tonen aan dat fietsers minstens één keer in hun leven worden aangereden. Een helm vermindert daarbij de kans op ernstige hoofdletsels met 60%.”

Internetenquêtes: kloppen ze wel? Studenten uit Leiden ontmaskeren met de regelmaat van de klok de ondraaglijke lichtheid van ­dergelijke ‘wetenschappelijke resultaten’. Hoeveel zal de Sint dit jaar spenderen aan speelgoed? Die cruciale vraag kan het boekjaar van een speelgoedwinkel maken of breken. Gelukkig schoot ING tijdens de vorige Sintperiode te hulp met een internetenquête. Daaruit concludeerde ING dat 28% van de klanten evenveel zou kopen als het jaar voordien. Een 32% zei minder te kopen. Die luttele vier procent verschil was voor ING voldoende om meteen de waarschuwing uit te sturen: ‘de Sint zal minder spenderen’. Datzelfde ING had echter twee dagen eerder een andere internetenquête gelanceerd waaruit precies het omgekeerde bleek. Kortom, volgens de ING-panels kon het vriezen en kon het dooien. Toch maar voorzichtig wezen. En al zeker niet uw zakenstrategie laten afhangen van dergelijk ‘wetenschappelijk onderzoek’, aldus studenten van de universiteit van Leiden. Zij houden op een weblog de ‘wetenschappelijk onderbouwde primeurs’ tegen het licht waarmee bedrijven en journalistsen graag uitpakken. www.journalistiekennieuwemedia.nl/NC/

Alternatieve prijs voor de Vrede

>

>

Het zal je maar overkomen. Je werkt in het Universitair Ziekenhuis van Gent en wordt naar je werkplek gevoerd… met de ambulance.

Je mag geen appels met citroenen vergelijken? Dat is dan zonder de redactie van HET humoristisch-wetenschappelijk blad ‘Annals of Improbable Research’ gerekend. Die deden het wel. Conclusies? Die zijn naar eigen zeggen compleet onbelangrijk. Nog minder belangrijk, maar even grappig zijn de Ig Nobel Prijzen die het blad toekent aan bijzonder nutteloos onderzoek dat verricht wordt aan universiteiten wereldwijd. Zo weten we nu dankzij de universiteit van Bern dat u bij de voorkomende kroegruzie iemand beter op het hoofd kunt tikken met een leeg bierflesje. Dat blijft namelijk in tegenstelling tot een vol flesje wél heel. Deze baanbrekende research leverde dan ook prompt de alternatieve ‘Ig Nobel Prijs voor de Vrede’ op.


INTERVIEW BURGEMEESTER LOUIS TOBBACK

‘Het moeilijkste om te vragen’


AUGUST VOORJAAR 2010

7

Het is koud in Leuven en burgemeester Louis Tobback staat voor zijn raam wat te mopperen over de sneeuw. De spoeddienst van het ziekenhuis wordt overrompeld door uitgegleden Leuvenaars. De bouwwerven liggen stil. ‘Efficiënt is dat niet.’ Diezelfde drang naar efficiëntie bracht de burgemeester ertoe zijn ­ambtenaren weg te halen uit het stadhuis, naar Nederlands voorbeeld.

Een streep door 40 loketten Het Leuvense stadhuis is een pareltje, een van de bekendste gotische gebouwen ter wereld maar ook een doolhof van kamertjes en zaaltjes. De architecten in de 15de eeuw hadden weinig oog voor de moderne kantoorvereisten van gemeenteambtenaren zes eeuwen later. Een radicaal plan drong zich op. Burgemeester Louis Tobback: ‘Het idee hebben we gehaald uit Nederland. In Den Bosch, waarmee we verzusterd zijn, heeft men de ambtenaren ondergebracht in een ‘Stadskantoor’. We hebben gelijkaardige stadskantoren bezocht in zo’n twintig steden en gemeenten en dan finaal de knoop doorgehakt.’ Een herkenbaar beeld zoals het Leuvense stadhuis achterlaten, staat bol van de symboliek. ‘Dat is ook zo. Maar zoals alle symbolen bleek ons stadhuis bijzonder duur, in geld en in efficiëntie.’ De beslissing was niet zonder gevaar, want elke verandering roept weerstand op. Het voorbeeld van de Leuvense belastingambtenaren was een stevige waarschuwing. ‘Ze huisden in krotten en toen de federale overheid hen overbracht naar moderne kantoren bleek een deel nog altijd ontevreden. Er kwam een kleine opstand, want hun nieuwe werkplek ligt nu iets verder van de bushalte, er zijn minder restaurants in de buurt, enfin, ge kent dat…’ De verhuis van de gemeentelijke ambtenaren werd gekaderd in een volledige doorlichting door MÖBIUS. Het project was immers een enorme hefboom voor verandering binnen de stadsdienst, verandering in de manier van werken, een veranderde aanpak van de dienstverlening, een verandering in de mentaliteit van de medewerkers. Een project van een immense omvang, aldus burgemeester Tobback: ‘Een stad zoals Leuven biedt een volledige waaier aan activiteiten. Als ik het jargon van de privéwereld zou gebruiken, bieden we zo’n 1.300 ‘producten’ aan. Dat zou je in de privéwereld kunnen vergelijken met de productenportefeuille van zo’n dertig bedrijven.’ De voormalig minister en partijvoorzitter van de Vlaamse

socialisten voegt daar echter meteen met klem aan toe: ‘Maar wij zijn geen bedrijf, wij zijn een openbaar bestuur. Mocht ik u als ondernemer een krat frisdrank verkopen, dan is het mijn inherente doelstelling om u ook een tweede krat frisdrank te verkopen. Maar als u een bouwvergunning aanvraagt, wil ik er u geen tweede aansmeren. Integendeel, de kans is zeer groot dat ik uw eerste aanvraag zelfs weiger.’ De burgemeester liet er dan ook van meetaf aan geen twijfel over bestaan: de technieken bij de doorlichting mogen dan wel uit de privéwereld stammen, de conclusies dienden rekening te houden met de specifieke cultuur van een overheidsdienst (zie kaderstuk op volgende pagina). De doorlichting startte met het opstellen van een diensten­ cataloog. Die leverde al snel het besef op dat de stad Leuven haar klantencontacten organiseerde vanuit haar eigen interne logica. Dit vertaalde zich in specialisatie met veel en vaak kleine diensten, loketten verspreid over de stad en een burger die als het ware moest ‘shoppen’ tussen verschillende diensten. Het meest zichtbare gedeelte van de reorganisatie werd dan ook de centralisatie van alle ontvangst- en loketfuncties in één Stadskantoor, in een nieuw opgetrokken, glazen kantoorgebouw, een 400 meter verwijderd van het vertrouwde stadhuis. De afstand voor de verhuistrucks was te verwaarlozen, de impact op de werkorganisatie van de gemeenteambtenaren was dat allerminst. Het gotische stadhuis moest de bezoeker imponeren, het Stadskantoor wil vooral gastvrij zijn. De bezoeker wordt dan ook opgevangen door onthaaldames met de breedste glimlach die in Leuven te vinden is. Zij vragen meteen of de bezoeker de nodige documenten bij heeft (trouwboekje, identiteitskaart, medisch attest…), verwijzen naar een van de achterliggende open balies en geven meteen een wachtnummer mee. Wie dat wil, kan ook zelf aan een elektronische zuil zijn wachtnummer


8

AUGUST VOORJAAR 2010

afhalen. Snelheid is een eerste doelstelling. De wachttijden moeten zeer kort blijven. De open balies zijn moderne designtafels, samengebracht op één open plateau voor wie met neutrale vragen komt, iets meer verscholen achteraan voor de eerder persoonlijke vraagstukken. Ook werden verschillende gradaties ingevoerd: onthaalbalie, snelbalies en gespecialiseerde loketten. Elk daarvan vergt specifieke competenties. Bij de onthaalbalie en snelbalie verwacht men polyvalentie, probleemoplossend vermogen en stressbestendigheid­. De kennis van deze baliemedewerkers is breed maar niet diep. De gespecialiseerde loketten kunnen verder op de materie ingaan. Bovendien werd het werkterrein van elke medewerker ruimer want de gemeentelijke diensten hebben niet langer elk een eigen loket, maar werden samengebracht in clusters. Dat alles vergde een opleidingstraject voor elke medewerker. Minder zichtbaar zijn de processen die erachter schuilgaan. Die werden nauwkeurig beschreven in een procesanalyse. Elke aanvraag, hoe eenvoudig ook, kan immers een heel proces op gang brengen. Neem nu een simpele inschrijving voor een sportkamp. Het concept dat de stad Leuven hierbij voor ogen houdt is dat van een maximale multikanaal-dienstverlening. Een inschrijving voor een sportkamp kan dan ook aan het loket, via telefoon, fax, internet, per brief of e-mail. Elk van die kanalen leidt tot

vijf processtappen: de registratie van de aanvraag, de behandeling ervan (beschikbaarheid, prijs…), de eigenlijke inschrijving, de betaling en de terugkoppeling naar de aanvrager. Daarna volgen de repercussies op bijvoorbeeld de beschikbaarheid van de sportvelden of de boekhoudkundige afhandeling. Vermenigvuldig heel deze ketting met meer dan duizend ‘producten’ en men krijgt een idee van de complexiteit die de reorganisatie met zich meebracht. Vandaag, een jaar na de invoering, is het tijd om een balans op te maken? Burgemeester Tobback (met een brede glimlach): ‘Ik heb de neiging om te zeggen dat men niet veel kon verbeteren. Als men toch dingen zou ontdekken, dan ben ik slecht bezig. Ons personeelsbudget bedraagt nog niet de helft van onze uitgaven. Met te veel personeel zijn we dus zeker niet. Maar het voordeel is natuurlijk dat een externe partij de werking solide en onweerlegbaar heeft gedocumenteerd. Want ondanks de zeer intense voorbereiding waren we zeer beducht voor de ontevredenheid bij een deel van onze medewerkers. Om niet te zeggen dat we ons eraan verwachtten, want zoals de Nobelprijswinnaar literatuur André Gide schreef: het moeilijkste dat men aan een mens kan vragen, is veranderen van opvattingen en van woonst.’ En de opstand der stedelijke ambtenaren, die bleef uit. Interview: Frank Goetmaeckers, fotografie: Anne Deknock.

DE PRINCIPES EN HUN cONSEQUENTIES Jürgen Foré is partner bij MÖBIUS en onder meer gespecialiseerd in het adviseren van overheden in procesoptimalisatie en het begeleiden van implementatietrajecten. Hij ondersteunde mee de verhuisbeweging van de stad Leuven naar het Stadskantoor. ‘Elke burger heeft zijn eigen verwachtingen over wat hij of zij van de overheid verwacht. De verwachtingen van de Leuvense inwoners hangen bovendien niet enkel af van wat de burger precies wil maar ook van het moment. Om een geboorteaangifte te doen, hebben trotse papa’s een zee van tijd. Maar wanneer diezelfde papa’s een reispas willen voor hun werk, kan het niet snel genoeg gaan. En liefst snel via het internet. Dus hanteren we als principe dat hij zelf moet kunnen beslissen op welke manier, via welk kanaal hij wil gebruikmaken van de dienstverlening van de stad. Een multikanaaldienstverlening speelt daarop in. Bovendien – en dit is het tweede principe – moet de wijze waarop de dienstverlening verloopt uniform zijn. Zeg maar even snel, even kwalitatief, even bereikbaar en even correct, ongeacht het kanaal. Waarbij we ons bewust moeten zijn van de beperkte ervaring die een burger heeft met de stedelijke organisatie. Zeg nu zelf, wanneer was de laatste keer dat je een bezoek bracht aan je gemeente- of stadhuis?

Jürgen Foré, jurgen.fore@mobius.eu

Voor elke organisatie is dat een hele uitdaging. Zeker als je bedenkt dat achter die loketten ook nog een hele backoffice schuilgaat. Kiezen voor deze principes heeft dus verregaande consequenties voor de organisatiestructuur en voor de ICT-infrastructuur. En die consequenties dient men van bij het begin ernstig te nemen.’


AUGUST VOORJAAR 2010

9

De d®ie van bij ons Drie medewerkers van MÖBIUS brengen drie praktijkvoorbeelden. De Stad Luik ziet binnenkort een derde van haar personeel vertrekken – en tegelijk heel wat knowhow. ING Nederland zocht een manier om meerdere diensten te stroomlijnen zodat ze snel een offerte aan de klant kunnen aanbieden. En de Stad Gent wil vermijden dat de lokale ondernemers verloren lopen tussen de vele stadsdiensten.

Olivier Camaly

Sjoerd Peters

Elke Van de Walle

voor Stad Luik

voor ING Nederland

voor OOG Gent

Waarom heeft de Stad Luik ­MÖBIUS bij zich geroepen? Veel overheidsdiensten kampen met een omgekeerde leeftijdspiramide en de Stad Luik vormt daar geen uitzondering op. De komende zeven jaar vertrekt een derde van het personeel met pensioen. Dan loop je als organisatie het risico veel kennis te verliezen.

Waarom heeft ING Nederland MÖBIUS bij zich geroepen? Als gevolg van de samenvoeging van ING en Postbank was het niet mogelijk om direct offertes voor leningen en verzekeringen aan te bieden aan nieuwe zakelijke klanten. De grootste uitdaging was het grote aantal afdelingen dat bij zo’n offerte betrokken is. Hiervoor moeten processen, inclusief IT, worden ontwikkeld.

Waarom heeft de Stad Gent ­MÖBIUS bij zich geroepen? De Stad Gent wou één centraal aanspreekpunt waar Gentse ondernemers met al hun vragen en opmerkingen terechtkunnen. Dat aanspreekpunt is het ‘gezicht’ van het stadsbestuur voor de Gentse ondernemers.

Wat heb je voorgesteld? Je kan de vraag ook anders formuleren: in welke mate moet het personeel vervangen worden? Om te kunnen evalueren welke medewerkers er vervangen dienen te worden, hebben we een werklastmeting gerealiseerd. Tegelijk brachten we mogelijke verbeterpunten in de diensten in kaart. Wat is het resultaat? Vanuit de werklastmeting, de verbeterpunten en de veranderende missie van de Stad Luik hebben we een projectie gemaakt: hoeveel personen moeten er vervangen worden? Ten slotte hebben we een actieplan ontwikkeld waarmee de Stad Luik stap voor stap de nodige wijzigingen kan doorvoeren.

Wat heb je voorgesteld? Een commitment van de betrokken afdelingen. Uit mijn vorige projecten binnen ING bleek het vroegtijdig – in de ontwerpfase – betrekken van alle relevante afdelingen en het creëren van een goede samenwerking de kritieke succesfactor. Wat is het resultaat? Om tot het meeste optimale proces te komen, zijn er workshops gehouden, waarin verschillende alternatieve scenario’s vergeleken werden. Door structureel terug te grijpen op de ervaringen van de klant, hebben we voor alle deelprocessen een optimale oplossing kunnen vinden, met de best passende kanaalmix.

Wat heb je voorgesteld? We hebben samen met de projectmedewerkers van de Stad Gent het OOG opgericht, het Ondersteuningspunt Ondernemers Gent. Dat front office centraliseert alle algemene kennis rond ondernemers­ topics. Wat is het resultaat? Het was niet evident om een duidelijke classificatie te ontwikkelen voor alle interacties met ondernemers. Maar dankzij de intense samenwerking staat sinds 22 januari het loket ten dienste van de ondernemers. De kennis en bevoegdheden van de front-office zullen aanzienlijk toenemen, waardoor ook het aantal medewerkers binnenkort vermoedelijk zal groeien.


Hoe servicegericht is uw organisatie?

Een netwerk van afspraken


AUGUST VOORJAAR 2010

11

Karel liep zijn kantoor binnen, ging achter zijn bureau zitten, leunde achterover en staarde naar het abstracte schilderij dat tegenover hem aan de muur hing. Het leek nog abstracter dan deze ochtend. Hij had zojuist van zijn CEO het mandaat gekregen om de organisatie servicegerichter te maken. Natuurlijk legt Karel de klanten in de watten. Maar nog meer? Hoe? Kan iemand het zich nog permitteren om niét klantgericht te werken? Elke onderneming noemt zich klantgericht. Dat is lovenswaardig, maar daarvoor mag men niet enkel naar de externe klant kijken. Een goede service naar de eindklant vereist goede afspraken… met de interne klanten. En daarvoor volstaat een klantgeörienteerde bedrijfscultuur niet. Om de kwaliteit van de dienstverlening aan de finale klant te garanderen moet ook de kwaliteit van de interne services op een hoog niveau staan. Een klantgeörienteerde bedrijfscultuur betekent per definitie dat de soft aspects van goede interne dienstverlening, zoals vriendelijkheid, hulpvaardigheid naar collega’s, enzovoort reeds aanwezig zijn. Maar die soft aspects volstaan niet. Ook hardere aspecten zullen intern nodig zijn om de service naar eindklanten te waarborgen. Een methode als het ware die zorgt voor verankering van die interne servicegerichtheid. Mensen als Karel hebben behoefte aan een raamwerk dat servicegerichtheid meer integreert in de beheersstructuur van de organisatie. Om hiertoe te komen, zullen we enkele concepten definiëren. Een service dekt een concrete behoefte van een interne of externe klant en wordt gerealiseerd door de uitvoering van een proces. Een organisatie-eenheid die een service levert aan een eindklant kan dit doen door activiteiten te ontplooien, en zal daarbij ook zelf gebruikmaken van andere services. Zo zal de afdeling Klachtenbehandeling, die de service ‘behandeling van een klacht’ levert, bijvoorbeeld gebruikmaken van de service ‘digitalisering van documenten’, die geleverd wordt door de afdeling Business Support. Wil de afdeling Klachtenbehandeling een zekere kwaliteit kunnen leveren in haar werk, dan zal ze heldere afspraken moeten maken met de afdeling Business Support. Karel begon te beseffen dat in een servicegerichte organisatie elke organisatie-eenheid afspraken zou moeten maken met andere eenheden. Mocht hij al deze afspraken in kaart brengen, dan zou hij een netwerk van afspraken zien ontstaan met de dienstverleners, zowel binnen de eigen organisatie als daarbuiten.

De voordelen van een servicecatalogus • Overzicht van alle servicepartners en hun interacties • Raamwerk voor verhoging van interne servicegerichtheid • Vereist expliciete definitie van services en kwaliteitsattributen • Basis voor Service Level Agreements • Input voor procesbeheer en -optimalisatie • Analysemiddel > Impact op klantenservice > Bottlenecks in het netwerk van geleverde services > Kosten van dienstverlening > Redundantie van bepaalde afspraken

In dit netwerk is iedere organisatie-eenheid een servicepartner die een service produceert. Ze kan ook de rol opnemen van servicemanager door services van anderen te gebruiken. Of de rol van serviceprovider door services aan te bieden aan andere servicepartners (zie figuur). Karel overdacht zijn rol in dit netwerkmodel. “Wanneer ik binnen mijn organisatie-eenheid services produceer, heb ik de pet op van lijnverantwoordelijke. Ik kan ook beslissen ze elders te sourcen van een interne of externe provider. In dat geval draag ik de pet van servicemanager en maak ik afspraken met de eenheid waarvan ik de services betrek. Als ik een service lever aan een andere servicepartner krijg ik het petje van serviceprovider.” Zo’n complex netwerk kan maar functioneren mits goede onderlinge afspraken. Karel wist dat in zijn organisatie zulke afspraken bestonden met sommige externe leveranciers, maar tussen de interne afdelingen ontstonden vaak fricties door de afwezigheid ervan.


12

AUGUST VOORJAAR 2010

De eerste uitdaging zou er dan ook uit bestaan om alle serviceinteracties in kaart te brengen en zo een servicecatalogus op te bouwen. De beste plek om hiermee te beginnen is bij een organisatie-eenheid die afspraken heeft met de eindklant, vaak de commerciële afdeling. Het hoeven daarbij niet eens geformaliseerde afspraken te zijn, het kan ook gaan om verwachtingen, die voortkomen uit een klantenbevraging of eventueel door de organisatie zelf zijn gecreëerd. Om aan die afspraken of verwachtingen te voldoen moet de commerciële afdeling afspraken maken met onder meer de logistieke, operationele en klantendiensten. Wanneer alle partners in dit servicenetwerk zich aan hun onderlinge interne afspraken houden, dan is een goede klantenservice het resultaat. Ja, een catalogus met services en afspraken hierover, dat leek Karel wel wat. Iedere servicemanager zou samen met zijn respectievelijke serviceproviders de services in kaart brengen. Voor elke service zou tevens worden gedefinieerd wat een goede servicekwaliteit eigenlijk betekent. Voorbeelden zijn de gemiddelde tijd tussen het ontvangen en verwerken van een aanvraag (attribuut snelheid) of het percentage uitval (attribuut betrouwbaarheid). Indien een afdeling klachtenbehandeling een doorlooptijd van vijf dagen garandeert, dan moet zij erop kunnen vertrouwen dat alle hiervoor benodigde services binnen deze periode vallen.

De afspraken tussen twee servicepartners kunnen nu geformaliseerd worden in een overeenkomst: de Service Level Agreement (SLA). Moet zo’n SLA afgesloten worden voor elke interactie in de hele organisatie? Wellicht niet. Het is alvast belangrijk om een SLA te hebben voor de services die een directe impact hebben op de dienstverlening aan de eindklant. Bij dergelijke afspraken over de servicekwaliteit kan men de vereiste proceswerking en -performantie bepalen. Een service level target kan dan zo vertaald worden naar één of meer operationele performantie-indicatoren. Karel begon ervan overtuigd te geraken dat het model van het servicenetwerk en de servicecatalogus een goede structurele basis zouden vormen om de servicegerichtheid van de gehele organisatie te verbeteren. De mogelijkheden die het model daarnaast nog kan bieden, begonnen hem meer en meer te intrigeren. Zo zou het mogelijk moeten zijn om de kosten van de services in kaart te brengen, een prioriteitenlijst te maken van verbeteringsacties om de servicekwaliteit op te krikken of redundante service-interacties te identificeren. Geïnspireerd keek Karel naar het schilderij. Het begon steeds meer aan betekenis te winnen.

Figuur: De verschillende petten van de service partner

Service Level Agreements in vijf stappen

In de rol van LIJNVERANTWOORDELIJKE stuurt hij/zij een organisatie-eenheid aan die services “produceert”.

Service Partner

Stap 1. Inventariseren van de servicepartners, zijnde

In de rol van SERVICEPROVIDER levert hij/zij services aan andere servicepartners.

Service Partner

al diegenen met het mandaat om afspraken te maken voor de levering of het sourcen van services. Te beginnen bij die servicepartners die afspraken maken met eindklanten.

Stap 2. Inventariseren van de service-interacties. Wie levert welke services aan wie?

Stap 3. Voor de relevante service-interacties: welke

afspraken of verwachtingen bestaan hierover? Breng de kwaliteitsattributen van de services in kaart, en de gewenste of vereiste performantiewaarden per attribuut.

Service Partner Service Partner In de rol van SERVICEMANAGER beheert hij/zij services die door andere servicepartners geleverd worden en maakt hij/zij afspraken hierover.

Stap 4. Meten van de serviceperformantie. Dit om ze-

ker te zijn dat een afspraak ook haalbaar is. Wanneer er reeds waarden bestaan voor een specifieke afspraak is dit vanzelfsprekend niet nodig.

Stap 5.

Formaliseren van de afspraken in Service Level Agreements. Dit gebeurt tussen elke combinatie van servicepartners die serviceprovider of servicemanager van elkaar zijn. Dit artikel is geschreven door Frank Steinborn, frank.steinborn@mobius.eu


AUGUST VOORJAAR 2010

13

De keuze van Horst Remes, partner bij MÖBIUS

>

‘Grootmeester in beslissen’ is een leidraad bij het nemen van belangrijke beslissingen. Het leert je hoe je een beslissings­ proces efficiënt aanpakt, hoe je risico’s inschat en hoe je een beslissing onder tijdsdruk neemt. Bovendien geeft het een overzicht van de voornaamste valkuilen die zorgen voor lamentabele beslissingen.

Horst Remes

Horst, wat is voor jou de centrale boodschap? Beslissen is een discipline die je best nogal methodisch aanpakt. Een beslissing die goed afloopt, is niet noodzakelijk een goede beslissing. Je kan ook gewoon geluk hebben. Op je intuïtie vertrouwen, kan pas wanneer je al heel vaak gelijkaardige beslissingen hebt genomen en wanneer je, vaak onbewust, lessen hebt getrokken uit de gevolgen van die beslissingen. Waarom spreekt dit boek je aan? In de eerste plaats omdat het leest als een trein. Het is erg sappig geschreven en staat boordevol met – bijwijlen hilarische - anekdotes. Bovendien zijn heel wat situaties die de auteurs aanhalen enorm herkenbaar. Elk hoofdstuk bevat een helder geformuleerde boodschap en eindigt met een aantal concrete aandachtspunten. Door de manier waarop het boek geschreven is, zal ik die ook onthouden.

Grootmeester in beslissen Marc Buelens, Herman Van den Broeck, Uitg. Scriptum, 2006. ISBN-13: 9789077432075. Prijs: 16,95 euro.

Zijn er ook minpunten? Er zat voor mij één kleine ontgoocheling in het boek. Het eerste hoofdstuk begint met een fascinerende en heel herkenbare case. Het einde daarvan is open, wat mij

deed vermoeden dat de auteurs er ergens in het boek op zouden terugkomen. Dat was niet het geval en ik had graag geweten hoe die zaak is afgelopen en wat de auteurs bij dit besluitvormingsproces zouden adviseren. Welke lessen heb je uit het boek geleerd? Vooral het hoofdstuk over het beslissen in groep was voor mij erg verhelderend. De klassieke groepsdynamiek met zijn haantjes-de-voorste en meelopers, of met mensen die allemaal ‘de sfeer niet willen verpesten’, is vaak nefast voor een goed beslissingsproces. Als je gefundeerde beslissingen wil nemen dan moet je heel bewust zoeken naar argumenten die pleiten tégen de beslissing die je overweegt. Pas dan kan je de risico’s en de mogelijke onaangename consequenties van je beslissing correct inschatten. Wat maakt dit boek vernieuwend? In het boek brengen de auteurs een enorme schat aan relevant onderzoek over besluitvorming samen. Ze positioneren zich niet als ‘goeroes in de kunst van het beslissen’, maar ze formuleren concrete en bruikbare adviezen die ze baseren op empirische vaststellingen. Die onderzoeken becommentariëren ze ook kort, zodat je snapt in welke context ze zijn gebeurd. Wil je zelf verder lezen, dan vind je op het einde een helder overzicht van de gebruikte bronnen. Welk cijfer zou je dit boek geven? Een dikke negen.


AUGUST VOORJAAR 2010

15

Centrum voor Reproductieve Geneeskunde wil beheerst groeien

Een vruchtbaar project Meer dan vijftienduizend baby’s danken hun bestaan aan het Centrum voor Reproductieve Geneeskunde van het UZ Brussel. Toegegeven, pa en ma hebben ook hun steentje bijgedragen maar de vruchtbaarheidsbehandelingen van het CRG doen de rest. Sinds de oprichting in 1983 blijft het centrum groeien. En die groei moet beheerst verlopen.

Toen het Centrum voor Reproductieve Geneeskunde (CRG) opgericht werd, gooide het UZ Brussel hoge ogen. Alleen al de idee dat ouders met een kinderwens de hulp van een medisch team in zouden roepen om een zwangerschap voor elkaar te krijgen, leek in de jaren tachtig al op het randje. Maar koppels die geen natuurlijke bevruchting voor elkaar kregen, reageerden enthousiast. Ruim een kwarteeuw later is het CRG een vaste waarde en exporteert zelfs de knowhow die in Brussel werd opgedaan. Vorige zomer werd een overeenkomst getekend met het Royale Hayat Hospital in Koeweit. In dat ziekenhuis werkt een Belgisch CRG-team, dat ter plaatse de fertiliteitsbehandelingen verricht. Lieve Decaluwe (manager CRG): “Dankzij de overdracht van technologie, knowhow en mensen kunnen heel wat van de Midden-Oostenpatiënten nu in hun eigen regio behandeld worden.”

Lieve Decaluwe: “De sprong naar 5.000 cycli per jaar moest verlopen op een beheerste, haalbare en patiëntvriendelijke wijze, met behoud van de kwaliteit. Het CRG besliste in 2006 om een expansieplan op te stellen voorafgegaan door een procesanalyse.”

Groei zonder risico

Figuur: de geplande volumestijging is ook effectief in de praktijk gebracht

In België steeg ondertussen het aantal aanvragen en het centrum tracht aan de vraag te voldoen. Lieve Decaluwe: “Het aantal cycli dat we realiseren liep snel op tot 3.500 cycli in 2006. En onder druk van steeds meer aanvragen zag het er naar uit dat het aantal zou blijven toenemen. Dat was het moment dat we ons een fundamentele vraag gesteld hebben: hoe kunnen we groeien tot 5.000 cycli zonder in te boeten aan kwaliteit? Dat was het moment dat we Möbius vroegen om ons te adviseren.” Het lijkt een paradox. Groei houdt risico’s in. En het Centrum voor Reproductieve Geneeskunde wou geen enkel risico lopen.

In een eerste fase werd het gehele proces in kaart gebracht, vanaf het moment dat de patiënt contact opneemt voor een eerste afspraak met de arts, tot en met (als alles goed verloopt) een zwangerschap. Al de activiteiten die daartussen liggen, worden uitgevoerd door een multi-disciplinair team van artsen, administratief medewerkers, laboranten, verpleegkundigen, wetenschappers, vroedvrouwen, …

5000 4500 4000 3500 3000 2500 2000 1500 1000 500 0

Aantal cycli per jaar

3221

3270

3573

3750

4145

4666

2004

2005

2006

2007

2008

2009


16

AUGUST VOORJAAR 2010

Figuur: het proces van in-vitrofertilisatie (IVF) in grote lijnen

Eerste consultatie met de arts

Uitvoeren onderzoeken

Bespreken resultaten en behandeling op 2e consultatie

Hormonale stimulatie

Om de verdere groei te realiseren drong zich een aantal verbeterprojecten op. Een van de bottlenecks in het proces was het persoonlijk gesprek van 2 uur met een medewerker van het Centrum (de ‘counselors’) om de specifieke behandeling toe te lichten, allerlei informatie te verstrekken en vragen te beantwoorden.

Op de foto

Samen met de medewerkers van het Centrum werd gezocht naar oplossingen om al deze informatie op een meer efficiënte manier over te brengen, zonder daarbij in te boeten op de kwaliteit. De verschillende voorstellen kregen elk een kostenbatenanalyse, zoals het werken met een video of DVD, meerdere koppels tegelijkertijd informeren of meer en duidelijke informatie verschaffen via het internet. Lieve Decaluwe: “Vandaag zien we op dit gebied verscheidene optimalisaties. Onze professionele DVD die we aan de patiënten­kunnen meegeven en die zeer veel informatie bevat, is afgewerkt en gaat binnenkort in productie. Er loopt al een tijdje een pilootproject waarbij 6 koppels tegelijkertijd een informatiesessie volgen. Dit wordt zeer positief ervaren door de patiënten. Er wordt ook hard gewerkt aan een ‘patient portal’, een website waarop de koppels al de nodige informatie over hun behandelingstraject en ook resultaten van hun cyclus kunnen raadplegen.” Niet alleen de communicatie maar ook de andere facetten werden herbekeken. Op welke vlakken kon het proces geoptimaliseerd worden? Daartoe werden verscheidene verbeterprojecten uitgewerkt. Een enquête naar de patiënttevredenheid leerde ondermeer dat de factoren die een koppel tevreden maken, verschillen naargelang de fase van het traject waarin de patiënt zich bevindt. Deze bevindingen werden dan ook meegenomen in de verbeterprojecten. De ‘foto’ van de toenmalige werking vormde de basis voor ondermeer een uitgebreid rekenmodel. Dat model bevat van alle activiteiten in het proces: wie de taak uitvoert, hoelang het gemiddeld duurt om de taak één keer uit te voeren, welke kwaliteitsvereisten er zijn, hoeveel vierkante meter nodig is, welke toestellen gebruikt worden, … Met deze data berekent het model voor een gegeven volume (uitgedrukt in ‘cycli’, of behandelingen) de behoefte aan personeel en andere middelen. Het model vormde de basis voor een meerjarig implementatieplan dat opgebouwd werd rond een aantal assen zoals perso-

Uitvoeren ingreep (bij vrouw en/of man)

Kunstmatige bevruchting in labo

Terugplaatsen embryo

neel, infrastructuur, communicatie (intern en extern), IT en patiëntenprocessen. Lieve Decaluwe: “Dankzij de geleverde inspanningen op ITgebied, hebben we heel wat zaken kunnen automatiseren, wat onze efficiëntie sterk verhoogde. Daar waar de arts vroeger de cycli dagelijks opvolgde aan de hand van papieren grafieken, wordt dit nu gevisualiseerd met een nieuwe IT-toepassing, geïntegreerd in het Ziekenhuis Informatiesysteem. De resultaten worden tijdens de dagelijkse bespreking op een groot scherm geprojecteerd, zodat ook de andere medewerkers goed kunnen volgen en dadelijk de nodige acties kunnen treffen.”

Hetzelfde model

Twee jaar na de start van het project blijft de groei aanhouden en probeert het centrum blijvend te voldoen aan de verwachtingen die de klanten met een kinderwens terecht aan het Centrum stellen. “De bezorgdheid dat de vraag niet zou blijven stijgen en het expansieplan te optimistisch zou zijn, blijkt nu ongegrond. In 2009 realiseerden we bijna 4.700 cycli. We blijven continu werken aan verbeterprojecten en houden ook het model up-to-date. Het wordt gebruikt bij het opmaken van onze begroting, ondermeer om na te gaan voor welke functies we moeten rekruteren. Jaarlijks zijn nieuwe medewerkers aangeworven in de verschillende functies, zoals het model ons voorrekende.”

Dit artikel is geschreven door Dries Van Halewyck, Dries.Vanhalewyck@mobius.eu


Op de grens van het menselijk vermogen “In de Volvo Ocean Race zeil je op negen maanden tijd de wereld rond. Het is een logistieke nachtmerrie. Net als in het bedrijfsleven red je het niet zonder minutieuze planning”, vertelt Roy Heiner. De viervoudig Olympische zeiler leidt al ruim tien jaar het zeilbedrijf Team Heiner, een ontmoetingsplaats voor topsport en bedrijfsleven. “Ik nam tussen 1988 en 2000 deel aan vier Olympische Spelen en won brons in Atlanta. Daarnaast was ik betrokken bij projecten in de America’s Cup en de Volvo Ocean Race. Dat zijn respectievelijk zo’n beetje de Formule 1 en de Parijs-Dakar van de zeilsport. Bij die grote races is een minutieuze voorbereiding ongelofelijk belangrijk. Net als in het bedrijfsleven win je 75 procent van de wedstrijd met een goede voorbereiding. In de Volvo Ocean Race zit er tien man op de boot, maar het hele team bestaat uit 90 mensen. De race zelf duurt negen maanden. Bij elke tussenstop krijg je twee weken de tijd om reparaties te doen en de boot weer wedstrijdklaar te krijgen. Daarvoor zijn veertig containers met extra zeilen en andere reserve­spullen onderweg. In elke ankerplaats wordt dat hele basiskamp opgebouwd en weer afgebroken. Bovendien reist de zeilboot sneller dan de containers. Daardoor heb je al die spullen dubbel nodig. Het is een logistieke nachtmerrie. Verlies één container of vergeet één reserveonderdeel in te pakken, en je verliest tijd, geld en mogelijk ook de race.”

Tien weten meer dan één

“Onze communicatietechnologie is state of the art. Zelfs midden op de Stille Oceaan loopt er via satellietverbinding om de zes uur een briefing van de wedstrijdjury binnen. Omgekeerd sturen wij videoberichten naar de media. Het klinkt misschien vreemd maar aan boord zelf is de communicatie dan weer bijzonder moeilijk, door het lawaai van de zee en de klapperende zeilen,... We proberen dat hi tech op te lossen met microfoontjes en koptelefoons. En als dat niet lukt… met gebarentaal.” “Traditioneel is de zeilsport erg hiërarchisch. De kapitein spreekt en de bemanning luistert en werkt. De voorbije vijftien jaar moeten die hiërarchisch gestructureerde teams het afleggen tegen teams die de verantwoordelijkheid wel delen. Dat is een gunstige evolutie. Tien mensen weten meer dan één. Ook in mijn bedrijf Team Heiner

hecht ik veel belang aan input van alle medewerkers en gedeelde verantwoordelijkheid. De prestatie mag niet afhangen van één persoon die denkt dat hij alles weet. We moeten met het hele westerse zakenmodel meer die kant op, vind ik. Goedkoop produceren zit er niet meer in. We zullen het van goede ideeën en een vruchtbare samenwerking moeten hebben.” “De oceaan is zoals het bedrijfsleven van vandaag: woelig en onvoorspelbaar. Bij de voorbereiding gaan we niet uit van een gladde zeespiegel en onveranderlijke wind. Onvermijdelijk kom je in veranderlijk of zwaar weer terecht. Het vergt een specifieke werkstructuur om daar flexibel op in te spelen. Ook daarom is het belangrijk dat alle teamleden meedenken en meebeslissen. We hebben een rollenbeurt van acht uur werken en vier uur slapen, waarbij drie trio’s elkaar afwisselen. In elke race zijn er momenten dat je denkt: waaraan ben ik begonnen? Zeker in die Volvo Ocean Race zit je op de grens van het menselijk vermogen. In die moeilijkste ogenblikken moet je de teamleden scherp in de gaten houden. Iemand die slecht geslapen heeft of al een paar dagen niet goed eet, kan het dan erg moeilijk krijgen.”

Verlies is een stap vooruit

“De pijn van het verlies en de vreugde van het succes zijn twee kanten van dezelfde medaille. Ze maken allebei energie vrij en zijn een motor voor verdere ontwikkeling. Voor een topsporter is verlies een drijfveer om harder te werken, in de eerste plaats aan zijn zwakkere punten. Verliezen betekent dat je die beter leert kennen. In feite is verlies dus een stap vooruit in je ontwikkeling.” “Topsport is erg belastend en een zeilrace levensgevaarlijk, zeggen mensen wel eens. Er gebeuren ongelukken, dat is waar. Maar met de auto rijden is gevaarlijker. Dat risico vinden we allemaal wel normaal. En hoeveel managers hebben geen last van werkgerelateerde fysische en psychische problemen? Ik zie weinig verschil.”


18

AUGUST VOORJAAR 2010

MÖBIUS

MÖBIUS was dit jaar – al dan niet als gastheer – aanwezig op tal van congressen en seminars, zoals de uitdagende lezing van dirigent Brossé, de lunchcauserie met Jan Smets en het Kluwer Congres Wendbaarheid.

Agile Academy – Dirk Brossé 10 december 2009 Je zou bijna medelijden krijgen met de man. De partituren laten hem nauwelijks enige manoeuvreerruimte. Tussen de muzikanten die hij dirigeert schuilen immense ego’s. En communiceren moet hij doen door te zwaaien met een stokje. En toch kan Dirk Brossé niet zonder, vertelde hij op inspirerende wijze een vijftigtal klanten van MÖBIUS tijdens The Agile Academy in Bozar. Op zijn eigen, passionele manier maakt hij maximaal gebruik van de wendbaarheid van zijn musici en van zijn publiek. Want muziek kan de wereld veranderen, daarvan blijft hij overtuigd. Tot slot gaf hij een dwingende tip mee: lees ‘Musicophilia’ van Oliver Sacks, de neuroloog die beroemd werd met zijn boek ‘de man die zijn vrouw voor een hoed hield’ en nu een boek schreef over het effect van klanken op onze hersenen. Meer info over de Agile Academy op: www.agilecompany.eu

Kluwer Congres Wendbaarheid

10 december 2009

Het Business Agility Congres trok meer dan honderd geïnteresseerden en vloeide voort uit een enquête over ‘wendbaarheid’. De enquête, opgezet door MÖBIUS en Kluwer, bevestigde dat ‘wendbaarheid’ het sleutelwoord is om de crisis zonder kleerscheuren te doorstaan. Bedrijven worden immers verplicht om efficiënter te werken, hun processen te stroomlijnen en hun kosten te reduceren. Managers die hun bedrijf wendbaar achten, zeggen beter gewapend te zijn tegen de economische crisis. Zij hebben ook merkelijk meer aandacht voor klantentevredenheid. Volgens 39% van de bevraagde managers heeft de crisis zelfs een uitgesproken positief effect op de motivatie van hun medewerkers. Meer info over Business Agility op: www.agilecompany.eu

Banking & Finance Gala 27 november 2009 Banken strenger reguleren: het ligt niet zo eenvoudig. En is het ook nodig? Op de academische zitting, georganiseerd door Banking & Finance, in Le Plaza Theatre te Brussel werd er over dat thema gedebatteerd. Er kwam een boeiende discussie op gang onder leiding van professor Hendrik Vanmaele (MÖBIUS) tussen Jean-Paul Servais (CBFA), professor Sylvester Eijffinger, Daniel Nicolaes (BZB), Pierre Wünsch (FOD Financiën), Freddy Van den Spiegel (Fortis) en Piet Battiau (KBC Group). Op het galadiner waren ondermeer Ger Rooze (bestuurder Bank Degroof), Freddy Van den Spiegel (hoofdeconoom BNP Paribas Fortis), Koen Van Gerven (directielid De Post) en Tom Bousmans (investment manager ING) te gast.

Lunchcauserie Jan Smets 13 november 2009 Jan Smets (director Virtual Channels, De Post) stapte als gastspreker naar het spreekgestoelte voor een lunchcauserie met een dertigtal klanten van MÖBIUS in de Cospaïa te Brussel. Op zijn heel eigen wijze gaf hij zijn ongezouten visie over ‘De stem van de klant in de integrale bedrijfsprocessen’. Met prikkelende verhalen en praktische cases vertelde Jan Smets over zijn ervaringen bij De Post en bij Belgacom: een hindernissenkoers met soms hartverwarmende, soms ontluisterende en bij wijlen hilarische taferelen. Lees het artikel ‘Tevreden klanten lopen weg’ op www.mobius.eu/news


AUGUST VOORJAAR 2010

19

Belgian Contact Centre Awards 11 maart 2010 Mevrouw Mia Doornaert, Adviseur van Eerste Minister Yves Leterme, reikte in het Concert Noble in Brussel de Belgian Contact Centre Awards uit. Meer dan driehonderd aanwezigen zagen Corelio-Idecom de award winnen voor de Best Overall Case. Volgens de jury met Bart Ghesquière (MÖBIUS) als voorzitter levert hun contact center een belangrijke bijdrage aan de professionalisering van de hele krantensector, omdat ze in die omstandigheden waar er massale problemen met de krantenbezorging zijn - zoals onverwachte sneeuwval hun klanten aanmoedigen om contact te nemen. Carglass kaapte een andere award weg. Zij wonnen de Best Human Resource Case met ‘Delighted medewerkers staan garant voor delighted klanten’, een case die reeds uitgebreid beschreven werd in de eerste editie van August. Daarnaast werden er nog awards uitgereikt in twee andere categorieën. IP Globalnet kwam als winnaar uit de bus in de categorie Best Innovation Case met een volledig transparante oplossing om te telefoneren over het internet via de standaard Adobe Flash plug in. En Sony Style Europe toonde zich de sterkste in de categorie Best Customer Experience Case voor gepersonaliseerde chatuitnodigingen voor site-bezoekers. De Belgian Contact Centre Awards zijn een jaarlijks evenement dat georganiseerd wordt door de vakvereniging Contactcentres.be.

Jaarcongres Procesmanagement 2009 19 november 2009 Wessel-Jan Fijnvandraat (directeur MÖBIUS Nederland) besprak op het Jaarcongres Proces­ management de laatste inzichten over de ‘wendbare organisatie’ voor een publiek van experts. Nieuwe wetgeving, de economische crisis, technologische evoluties, veranderende klantbehoeften... Hoe kan men zorgen dat de organisatie blijft presteren? Meer info over ‘De wendbare organisatie’ op: www.wendbare-organisatie.nl


Focused Consultancy, Measurable Benefits MÖBIUS BELGIË Tel: +32 (0)9 280 74 20 E-mail info@mobius.eu MÖBIUS NEDERLAND Tel: +31 (0)348 46 79 38 E-mail nederland@mobius.eu www.mobius.eu

De gewenste koers varen, aan de gewenste snelheid >> Kan uw bedrijf flexibel reageren en inspelen op de continu veranderende marktomstandigheden? >> Weet u wát u moet verbeteren en waarom? Bent u in staat meer te doen met dezelfde mensen? >> Kunnen de service levels beter? Weet u ook waarom ze niet langer voldoen?

MÖBIUS helpt organisaties wendbaar te worden om ambitieuze en meetbare doelstellingen te realiseren Dit doen we door: een helder service concept te ontwikkelen een flexibele organisatie, processen en systemen in te voeren een cultuur te introduceren die transformatie mogelijk maakt een aangepast management model te implementeren

August 3  

AUGUST is a 6-monthly magazine in Dutch that, detached from hypes, witticisms and dogmas seeks for techniques, insights and concepts that ca...