Page 1

AUGUST >

INTERVIEW MET JEAN-PIERRE FILIPPINI VAN CARGLASS:

over ‘Delight’ klanten > Efficiënte overheid > Laat u horen! MÖBIUS MAGAZINE; FOCUSED CONSULTANCY, MEASURABLE BENEFITS JRG 1, VOORJAAR 2009 WWW.MOBIUS.EU


Agenda 08 04 2009 PRESTEREN IN VERANDERENDE TIJDEN WAT ONDERSCHEIDT UW ORGANISATIE IN TIJDEN VAN CRISIS? HOE KAN UW ORGANISATIE ZICH WAPENEN TEGEN ONVOORZIENE OMSTANDIGHEDEN? HOE KAN DE SLAGKRACHT VAN ORGANISATIES WORDEN VERHOOGD? De wereld is continu in beweging. Zeker in deze onrustige tijden merkt u dat u zich in woelig vaarwater bevindt. De markt waarin uw organisatie opereert, verandert continu. Uw klanten stellen steeds andere eisen of verdwijnen ineens in grote aantallen. Uw medewerkers worden onrustig en vragen voortdurende aandacht. En dat zijn nog maar een paar van de uitdagingen waar u voor staat. Een van de kritische succesfactoren - althans volgens een aantal analisten - is de slagvaardigheid en wendbaarheid van de organisatie. In deze workshop praten we graag met u over de manier waarop u wendbaarheid in uw organisatie kunt verankeren, het transformatievermogen van uw medewerkers kunt vergroten en hoe u op een continu hoog niveau kan blijven presteren. Ook in deze onstuimige tijden!

>>

Datum en locatie: In Nederland op woensdag 8 april 2009. Locatie: Inn Style, Herenweg 55 in Maarssen. Deelname aan dit seminar is gratis. Meld u aan bij seminars@mobius.eu. Voor meer informatie kan u terecht op www.mobius.eu/mobius/SeminarNL_BPM.

28 04 2009 + 20 05 2009 SPEEL HET ‘WATER & FIRE’ BUSINESS GAME ONDERVIND DE TOEGEVOEGDE WAARDE VAN MEER EN BETERE COMMUNICATIE BINNEN UW ORGANISATIE. Bent u ervan overtuigd dat een nauwe samenwerking beter is voor uw organisatie? Ondervindt u echter dat de doelstellingen binnen uw organisatie soms contraproductief (water & fire) zijn? Uit IBM-onderzoek blijkt inderdaad dat slechts 8 procent van de bedrijven vindt dat er een goede communicatie is tussen de verschillende departementen. Hoog tijd dus om het Water & Fire business game te spelen. Hier ondervindt u aan den lijve dat een goede samenwerking effectief beter is voor uw organisatie. Samen met een collega (manager/afdelingshoofd) van een andere business unit bent u van harte welkom.

>>

Datum en locatie: • In België op dinsdag 28 april 2009. • Locatie: MÖBIUS, Kortrijksesteenweg 152 in Sint-Martens-Latem. • In Nederland op woensdag 20 mei 2009. • Locatie: Inn Style, Herenweg 55 in Maarssen. Deelname is gratis. Meld u aan bij: seminars@mobius.eu. Voor meer informatie kunt u terecht op www.mobius.eu/mobius/waterandfire.

Naamgeving August Möbius (1790-1868) was een Duitse wiskundige, astronoom en uitvinder van de zogenoemde Möbiusband. Daarvoor sneed hij de lederen riem van het aandrijfwiel van een molen in twee stukken, gaf een van de uiteinden een draai en verbond beide delen weer aan elkaar. Op deze manier slaagde hij erin de levensduur van de riem te verdubbelen. Deze simpele ingreep in het hoofdproces zorgde voor een aanzienlijke efficiëntieverbetering. Omdat we dit ook bij MÖBIUS willen realiseren, draagt ons bedrijf deze naam. De (voor)naam August voor dit magazine leek ons een logisch vervolg.


August, aangenaam!

2, 3

Het basisconcept van processen bestaat al vanaf het ogenblik dat de mens zijn allereerste activiteiten ontplooide. Het samenvoegen van een aantal basisactiviteiten of -handelingen tot logische sequenties is immers één van de essentiële kenmerken van wat we de ‘menselijke intelligentie’ noemen. Wat is er dan de afgelopen decennia veranderd waardoor processen zoveel aandacht hebben gekregen? 1. De klant wordt steeds belangrijker. Klanten worden mondiger en veeleisender en zijn geïnteresseerd in het eindresultaat van het proces. Dit impliceert een focus op het geheel en een noodzaak om klantenverwachtingen beter te begrijpen. End-to-end geïntegreerde processen vormen daarom een van de sleutels tot verhoogde klanttevredenheid. 2. Transparantie en logica. Klanten, medewerkers en stakeholders willen begrijpen hoe een proces in elkaar zit. Bovendien worden veel processen steeds complexer met verschillende varianten, opties en beslissingsmomenten. Het transparant maken van de logica binnen een proces is dan ook essentieel. 3. Behoefte aan nieuwe tools voor managementcontrole. De klassieke tools voor managementcontrole en strategie-implementatie lijken in een snel evoluerende maatschappij steeds vaker onvoldoende flexibiliteit te bieden om op nieuwe kansen en bedreigingen in te spelen. Denk aan budgettering, kostprijsberekening en business planning. 4. Governance, risicobeheer en kwaliteitsmanagement. Verantwoordelijkheden met betrekking tot het functioneren van de organisatie worden zichtbaarder gemaakt om gepast te sturen, te evalueren en af te rekenen. Om dit mogelijk te maken, moeten de processen concreet, expliciet en goed afgebakend zijn. Het zijn deze trends en de evoluties daaromheen die het centrale thema vormen van AUGUST, een nieuw tijdschrift dat los van hypes, boutades en dogma’s op zoek wil naar technieken, inzichten en concepten die een organisatie echt slagvaardiger kunnen maken in een dynamische, economische en sociale context. Het is dan ook met veel genoegen en trots dat ik u dit nieuwe tijdschrift voorstel en aanbeveel. Tegelijkertijd kijk ik samen met het redactieteam met veel spanning uit naar uw feedback en reacties waarmee we dit tijdschrift zonder twijfel nog beter kunnen maken. Alvast veel leesplezier gewenst met dit eerste nummer. Prof. dr. ir. Hendrik Vanmaele is CEO van MÖBIUS en gefotografeerd door Ivan Mervillie.

Hendrik Vanmaele


Colofon August Jaargang 1, Voorjaar 2009 August verschijnt twee maal per jaar Adviesraad Pascal Cools, general manager Flanders District of Creativity, Johan Vanden Bulcke, change manager Dexia Insurance Belgium, Peter Heller, voormalig CEO Ford Genk, Prof. dr. ir. Hendrik Vanmaele, CEO MÖBIUS, professor aan de Universiteit Gent en aan de Vlerick Leuven Gent Management School, Arjen van Berkum, CEO Betula Group Nasser Al Mawla, adjunct directeur sales Kluwer Redactie Stéphanie ’t Felt, Wessel-Jan Fijnvandraat, Bart Ghesquière, An De Keyser, Peter Willen Redactieadres MÖBIUS An De Keyser Kortrijksesteenweg 152 B-9830 Sint-Martens-Latem Tel. +32 (0)9 280 74 20 an.dekeyser@mobius.eu Verantwoordelijke uitgever Prof. dr. ir. Hendrik Vanmaele Uitgever/productie Kluwer, Deventer Verzending August wordt verzonden aan relaties van MÖBIUS Adreswijzigingen en mutaties Zie redactieadres Ontwerp en vormgeving Houdbaar, Deventer Drukkerij DeltaHage, Den Haag Overname artikelen Artikelen uit August mogen niet zonder toestemming worden overgenomen, gekopieerd et cetera. Voor uw aanvraag: zie redactieadres

4 Inhoud 8 TEVREDEN IS NIET GOED GENOEG ‘De lat altijd hoger leggen: voor mij is dat een vanzelfsprekende zaak’, zegt Jean-Pierre Filippini, operations director bij Carglass. De klanttevredenheid bij dit bedrijf is al hoog, maar moet nóg hoger. Daarom stort Filippini zich met al zijn energie op één project: het aanbieden van een superieure klantenservice, samengevat onder het codewoord delight.

12 VERSPILLING EN INEFFICIËNTE PROCESSEN PASSÉ Overheidsinstanties staan tegenwoordig voor grote uitdagingen. Zij moeten tal van strategische doelstellingen realiseren, waarbij een optimale dienstverlening richting veeleisende burger essentieel is. Daarbij moet dit zo efficiënt mogelijk gebeuren, dus met minimale administratieve werklast. De burger nóg beter tot dienst is het credo.

16 EEN GOED IDEE? LAAT NAAR U LUISTEREN! Het gebeurt ons allemaal wel eens. We hebben een goed idee, maar niemand die er op ingaat, niemand die luistert. Hoe kan dat? Waarom slaat het ene idee in als een bom en wordt het andere genegeerd? Waarom blijft het ene verhaal hangen en wordt het andere meteen vergeten? Met veel van onze goede ideeën of verhalen wordt niets gedaan. Met de zes principes van Dan en Chip Heath komt u een heel eind.

5 UPDATE

WWW.MOBIUS.EU

11 DE KEUZE VAN

19 MÖBIUS


AUGUST VOORJAAR 2009

5, 6, 7 Update INNOVATIE VAN DE WERKPLEK BINNEN HANDBEREIK

>

ORGANISATIES WORDEN TEGENWOORDIG GECONFRONTEERD MET EEN AANTAL GLOBALE TRENDS, ZOALS GLOBALISERING, NIEUWE EN ANDERE MANIEREN VAN COMMUNICEREN, MOBILITEIT, WORKLIFE BALANCE EN EEN STERK EVOLUERENDE TECHNOLOGIE. BOVENDIEN RICHTEN BEDRIJVEN ZICH STERK OP EFFICIËNTIE. In tegenstelling tot deze evolutie bleef het concept voor kantoorinrichting vaak hetzelfde als dertig jaar geleden. Daar komt nu verandering in, want relatief nieuw is het concept workplace innovation (WPI). Dit biedt de mogelijkheid om een beschikbare ruimte om te zetten naar een innovatieve, moderne en aangename werkomgeving. Daarbij wordt rekening gehouden met een optimale en efficiënte inrichting. Maar WPI is meer dan alleen een ruimtelijke inrichting. Het is een geïntegreerd kantoorconcept waar processen, fysieke omgeving (design, office concept) en mensen de drie kernfactoren zijn. Door de ruimtelijke kennis van adviesbureau PROCOS te combineren met de kennis van MÖBIUS inzake processen en verandermanagement komen we tot een unieke combinatie van kennis en kunde waarmee dit nieuwe kantoorconcept kan worden gerealiseerd. Het samenbrengen van de expertise van beide adviesbureaus in één geïntegreerde aanpak resulteert dan ook in succesvolle projecten, zoals die bij Philips en Kind & Gezin. Voor meer informatie kunt u terecht bij jan.bellaert@mobius.eu Jan Bellaert

BLAUWDRUK VOOR STRUCTURELE INNOVATIE

>

Er is natuurlijk niets mis met een eenmalig goed idee. Maar echte innovatie is geïnstitutionaliseerde innovatie. Het vervelende van vernieuwing is dat de wedstrijd nooit is gestreden. Creëer een nieuwe markt en andere bedrijven haken er meteen op in. Versla een concurrent en er staat direct een nieuwe op. Alleen structurele, in de organisatie verankerde innovatie levert ook op langere termijn resultaat. De basisregels: > Maak een blauwdruk aan de hand van de strategische bedrijfsdoelen en creëer vervolgens een uitgebalanceerde portfolio van groeikansen. > Zorg voor een tweeledige ‘innovatiemotor’. Het screening-en-development-deel focust op projecten met een vrij lage onzekerheidsfactor. Het innovatiedeel gaat aan de slag met projecten die echt helemaal nieuw en dus onzeker zijn. > Ondertussen wordt de ‘nieuwe groei’ gestimuleerd door een innovatievriendelijk klimaat te scheppen met een betrokken topmanagement, een gemeenschappelijke innovatietaal, substantiële input van buitenaf en incentives voor mensen die risico’s durven te nemen op weg naar innovatieve groei. Bron: Mit Sloan Management Review

<<


Beeld is van Mona Makela

INNOVEREN IN ZWAAR WEER

> HOE KUN JE EEN INNOVATIEVE KOERS VASTHOUDEN ALS DE ECONOMIE TEGENZIT? HEEFT HET ZIN OM TE INVESTEREN IN PLANNEN EN IDEEËN DIE PAS NA VELE JAREN WINSTGEVEND ZULLEN ZIJN OF WELLICHT IN DE NABIJE TOEKOMST WORDEN AFGESTOTEN?

>>

In het rapport Innovation Culture betogen onderzoekers van Arthur D. Little dat innovatie niet primair te maken heeft met de vraag hoeveel een bedrijf besteedt, maar met de vraag waarom en hoe het geld wordt besteed. Welke waarde wil je creëren met je bedrijf? Omzetgroei? Een hoger netto resultaat? Aandeelhouderswaarde? Bij een teruglopend economisch getijde zien veel bedrijven zich genoodzaakt om de focus te verschuiven van omzetgroei naar optimalisatie van het netto resultaat. Ook hiervoor is innovatie echter een krachtig instrument en is innovation for value gewaarborgd. Voorbeelden van innovatieve maatregelen zijn het optimaliseren van het assortiment door producten met een lage marge te verwijderen. Ook het minimaliseren van de time-to-market is een oplossing voor problemen met kwaliteit en kosten. Ten slotte wijzen de samenstellers van het rapport op het verbeteren van de efficiëntie in processen en IT. Tussen droom en daad Een belemmerende factor bij innovatie, vooral in tijden van recessie, is het verschil tussen ambitie en werkelijkheid. Conservatisme, controle en risicomijding kenmerken vaak de koers van een bedrijf dat in zwaar weer verkeert. Ook verschuift de focus onwillekeurig naar wat zich urgent en op korte termijn aandient. De innovatiedoelstellingen mogen dan nog zo prijzenswaardig zijn, zodra er zich een verschil voordoet tussen de geformuleerde ambities en het daadwerkelijk gedrag van het management van een bedrijf, ontstaan er ‘ongeschreven regels’ waardoor er van de doelstellingen weinig terechtkomt. Een op innovatie gerichte cultuur kan door deze ongeschreven regels omslaan in een behoud-

zuchtige en risicomijdende sfeer waarin innovatie uit het oog verloren wordt. Tactieken ter toepassing De onderzoekers bieden een aantal praktische lessen die bedrijven kunnen toepassen om te voorkomen dat de innovatie tot stilstand komt. Het doorzien van de ongeschreven regels van het personeel is hierbij het belangrijkste. Desgewenst moet het management duidelijk maken op welke manier innovatie past binnen een kostenbewuste strategie; niet als abstract geformuleerde intentie maar ondersteund door voorbeelden van nieuwe prioriteiten en nadruk op het netto resultaat. Een tweede tactiek om innovatie te behouden is het pro-actief aanpakken van risicomijdend en op de korte termijn gericht gedrag. Soms kan het zelfs nodig zijn de targets wat lager vast te stellen om medewerkers te stimuleren risico te nemen. Voorts kan het tactisch verstandig zijn om gebruik te maken van lagere kosten voor experimenten gedurende een periode van economische neergang. R&D-afdelingen zien zich geconfronteerd met een lagere belasting; die ruimte kunnen ze benutten voor nieuwe innovatieve ideeën en projecten. Tot slot doen de auteurs de suggestie om innovatie gestalte te (blijven) geven in samenwerkingen. Samen met partners kan je kosten en risico’s beperken. ‘Innovatie door combinatie’ kan aldus een aandeel overnemen van ‘innovatie door uitvindingen’. Wilt u innoveren, uw creativiteit benutten? Ga dan voor tips naar Flanders district for creativity: www.flandersdc.be/view/nl Bron: Kluwer Research Base

<<

<<


AUGUST VOORJAAR 2009

EEN WERKNEMER VERSTUURT DAGELIJKS GEMIDDELD 47 E-MAILS EN ONTVANGT ER 70. DAT BLIJKT UIT ONDERZOEK VAN RADICATI GROUP. Chipfabrikant Intel becijferde vorig jaar dat hun werknemers gemiddeld 350 mailtjes per week ontvangen. Aan het lezen van en het reageren op elke mail wordt 210 seconden besteed. De 100.000 werknemers van Intel waren zodoende 20 uur per week zoet met e-mail. Als het nuttige en arbeidsrelevante mail betreft, is er niet zo veel aan de hand. 30 procent van de berichten bleek echter inhoudsloos te zijn. Het betreft berichten in de trant van ‘doen we’ en ‘bedankt voor je mailtje’. Uit dit bericht van Express.be blijkt dat de gemiddelde werknemer te veel tijd spendeert aan nutteloze mails. In veel organisaties is dan ook al gauw een tijdverspilling meetbaar van 20 tot 40 procent. Een goede personeelsplanning komt aan dit probleem tegemoet en is onontbeerlijk om uw bedrijfsdoelstellingen te bereiken. Wilt u leren om verspilling te detecteren en reële tekorten aan personeel te ontdekken? Meldt u zich dan aan voor de opleiding ‘Personeelsbehoefteplanning in de praktijk‘ (mei en september). Zo kunt u vraag en aanbod van personeel flexibel op elkaar afstemmen. www.klu.be/nl/3/PERPLNB

<

Beeld is van Lisa Saad

100 MAILS PER DAG

VALKUILEN VAN VERANDERING

>

Beeld is van Konstantin Sulyagin

WAAROM MISLUKKEN TOCH ZO VEEL VERANDERINGSPROCESSEN? EN IS ER IETS TEGEN DEZE SCHIJNBARE WETMATIGHEID TE DOEN? TWEE DESKUNDIGEN ZETTEN DE VIJF BELANGRIJKSTE VALKUILEN OP EEN RIJ EN GEVEN TIPS HOE ZE TE VOORKOMEN ZIJN.

> Tribunegedrag. Bijna alle betrokkenen hebben geaccepteerd dat er drastische veranderingen nodig zijn, en iedereen doet zijn best. Maar een aantal mensen ‘zit op de tribune’ en werkt niet mee (maar ook niet duidelijk tegen). > Tip: richt een intranetvoorziening in of start een gezamenlijk project dat betrokkenheid creëert.

> Bestuurlijke drukte. Allerlei bestuurslagen en bestuurders zorgen er – soms onbewust – voor dat er vertraging optreedt en dat er onvoldoende coördinatie en afstemming plaatsvindt. > Tip: besteed in opleidingstrajecten en bij managementontwikkeling nadrukkelijk aandacht aan dit fenomeen. > Plotselinge gekte. Een soort virus: ‘opeens’ loopt er van alles mis: de ene na de andere leidinggevende vertrekt, schandalen dienen zich aan... Een haast ongrijpbaar verschijnsel, dus ook moeilijk te bestrijden. > Tip: bouw aan een sterke bedrijfscultuur, met kernwaarden als respect, vertrouwen en voorbeeldgedrag. > Disciplinedominantie. De betrokken professionals houden star vast aan de regels en normen van hun eigen discipline en staan niet open voor opvattingen van ‘buitenstaanders’. > Tip: kies bewust voor een volkomen afwijkende onderzoeksbenadering. Creëer een nieuw, gezamenlijk begrippenkader en een ‘uniforme’ verandertaal. > Verstrengeling van objectiviteit en subjectiviteit. Men is zich niet bewust van de eigen gekleurde kijk op de situatie, denkt objectief te zijn en kan daardoor de eigen subjectiviteit niet optimaal benutten. > Tip: leer te reflecteren op het eigen handelen. > Bron: M&O/Management Trends


Interview Jean-Pierre Filippini Tevreden is niet goed genoeg Jean-Pierre Filippini is operations director bij Carglass


AUGUST VOORJAAR 2009

8, 9, 10 ‘Op minder dan een jaar tijd is het aantal klanten dat ons een excellente score geeft met tien percent gestegen’, zegt Jean-Pierre Filippini (44), die begin vorig jaar bij Carglass België de eindverantwoordelijkheid over sales en marketing inruilde voor operations. Sindsdien stort hij zich met een tomeloze energie en passie op één project: het aanbieden van een superieure klantenservice, samengevat onder het codewoord ‘delight’.

>>

Indien je als bedrijf van elk contact met je klanten een bijzondere ervaring maakt en erin slaagt om hun verwachtingen telkens weer te overtreffen, dan geef je die klanten een uitgesproken gevoel van ‘delight’. Terwijl tevreden klanten nog openstaan voor alternatieven van andere leveranciers en prijsbewust kiezen, zullen ‘delight’ klanten ook de volgende keer resoluut bij je aankloppen, zelfs als je iets duurder bent. Sterker nog: ze zullen familie, vrienden en collega’s aanraden om hetzelfde te doen. ‘Daarom is het nastreven van een “wow-effect” de beste marketingcampagne die je je kunt voorstellen’, zegt Jean-Pierre Filippini, die als operations director zijn marketingachtergrond niet onder stoelen of banken steekt. ‘De waarde van positieve mond-aan-mond reclame is met een klassieke benadering nooit te evenaren, zelfs niet als je een sterke spot hebt die desnoods tien keer per dag de ether in gaat.’ Dat de klantentevredenheidsscores al hoog lagen – ongeveer 60 percent ‘excellent’ en 36 percent ‘goed’ – was voor de gedreven operations director en zijn team geen excuus om niet verder aan verbetering te werken. ‘De lat altijd hoger leggen: voor mij is dat een vanzelfsprekende zaak. We hebben met Carglass een goed jaar achter de rug. De crisis heeft ons nauwelijks getroffen. Maar de automobielsector heeft het moeilijk en de verkoop van wagens daalt sterk. Het is niet ondenkbeeldig dat sommige spelers opnieuw een stuk van de rendabele aftersalesmarkt willen inpikken. Ik ben ervan overtuigd dat een uitstekende dienstverlening op alle fronten de beste manier is om ons daartegen te wapenen. Externe leveranciers zoals MÖBIUS helpen ons om die doelstelling te bereiken.’

Zorg voor personeel Om het principe van excellente service in alle regionen van de onderneming ingang te doen vinden, spaart het operationele team kosten noch moeite. Zo is er in operations een Kaizen-programma geïnitieerd. Kaizen is Japans voor voortdurend verbeteren.

‘Dit houdt bijvoorbeeld in dat we in onze service centers, die we voortaan “customer delight centers” noemen, op een doorgedreven manier orde en netheid invoeren, wat de efficiëntie sterk verhoogt en de werkomgeving aangenamer maakt.’ Onder meer op basis van de aanbevelingen van MÖBIUS krijgen de meeste customer delight centers van Carglass een heuse facelift en worden ze dit en volgend jaar grondig gerenoveerd. ‘Een uitstekende, klantgerichte dienstverlening vraagt een werkplek die aan de noden van deze tijd is aangepast’, klinkt het bij Jean-Pierre Filippini, die erop wijst dat customer delight niet mogelijk is zonder de nodige zorg te dragen voor het personeel. Daarom loopt er ook een intern delightprogramma, gebaseerd op personeels-tevredenheidsmetingen. ‘We vragen veel flexibiliteit, aandacht voor de klant en een commerciële instelling van onze operationele medewerkers. We geven daar ook veel voor terug. In geen van de andere bedrijven waarvoor ik werkte, liepen er zo veel initiatieven en incentiveprogramma’s. Ik merk dat veel van de Carglass-medewerkers zich kunnen terugvinden in de gekozen strategie, ze zijn trots om hier te werken, het verloop is klein. Dat betekent niet dat er geen weerstand was en is tegen het customer delightprogramma, maar snel inspelen op de opmerkingen en behoeften én een coachende houding vanwege de leidinggevenden kunnen wonderen doen.’ Natuurlijk geeft Carglass zijn medewerkers het materiaal en de middelen om de ambitieuze doelstellingen waar te maken. ‘Om bijvoorbeeld klanten die zich zonder afspraak aanmelden in een drive in nog dezelfde dag te kunnen helpen, hebben we zeventig uitzendkrachten meer aangeworven en opgeleid. Een scherpere bewustwording inzake klantenzorg hebben we ook in onze trainingsprogramma’s geïntegreerd.’ Na een jaar werken hebben de metingen uitgewezen dat het aantal klanten dat de dienstverlening van Carglass als excellent beschouwt om en nabij zeventig percent bedraagt; een stijging met tien percent in vergelijking met de vorige meting. ‘Die frappante toename heeft mij verrast en toont duidelijk de verdere mogelijkheden van de aanpak.

<<

<<


AUGUST VOORJAAR 2009

We gaan dit jaar op volle kracht door. Zo organiseren we een delightseminarie annex roadshow voor al onze medewerkers: geen stijf congres met slaapverwekkende powerpoints, maar een audiovisuele belevenis waar we de puzzelstukken in elkaar schuiven en waar de betrokkenen volop van elkaar kunnen leren. De projectleider van MÖBIUS zal er de resultaten toelichten van een prestatiemeting die de consultingorganisatie vorig jaar in onze service centers doorvoerde.’

Leven in het ‘nu’ >>

Jean-Pierre Filippini benadrukt dat zijn achtergrond in sales en marketing hem enorm heeft geholpen om de operationele doelstellingen inzake delight te versnellen. ‘Dit thema laat ik nooit meer los’, zegt hij. Met eenzelfde vastberadenheid bijt hij zich na de werkuren vast in lectuur – spiritualiteit en management – en in sport. ‘Vorig jaar nam ik voor het eerst deel aan de langeafstandstriatlon Ironman. Mijn tijd was 11 uur 56. Dit jaar wil ik

het een uur beter doen. Om aan de finale in Hawaï te kunnen deelnemen, zou ik een tijd van 10 uur 15 moeten neerzetten. Met een jaar werkonderbreking zou me dat misschien wel lukken.’ De operations manager traint minimaal vijf keer per week. ‘Ik doe dat zo veel mogelijk op momenten dat mijn kinderen – tien en elf jaar – slapen, dus ’s morgens vroeg en ’s avonds laat.’ Voor hij met zijn gezin ontbijt en de kinderen naar school brengt, heeft hij vaak al 15 km in de benen. ‘Voor stilzitten heb ik geen talent en voor tv te weinig geduld.’ Dit levensritme typeert ook de manager Filippini, die in piekmomenten de verantwoordelijkheid over 550 medewerkers draagt. ‘Veel en lang vergaderen is niet aan mij besteed. Ik speel liever in op wat de dag mij brengt of ik breng mijn collega’s in de customer delight centers onverwacht een bezoek. Als ik met iemand een goed gesprek heb, mag dat wat mij betreft uren duren. Ik ga er vaak snel tegenaan, ja. Ideeën lever ik aan de lopende band. Voor mijn medewerkers en de consultants is dat niet altijd gemakkelijk. Maar ze weten dat ze me af en toe mogen afremmen.’

<<

TIEN JAAR ERVARING MET MYSTERY SHOPPING ‘Mystery shoppings zijn voor ons een manier om onze dienstverlening te verbeteren en onze medewerkers de gepaste begeleiding te kunnen geven’, zegt Ronny Van den Driesch, audit & vehicle manager van Carglass. ‘We doen hiervoor graag een beroep op een gespecialiseerde en onafhankelijke partner, die ons bedrijf ook goed kent. In samenwerking met MÖBIUS evalueren we regelmatig de prestaties van zowel onze mobiele monteurs als van onze medewerkers in de customer delight centers. Zeker voor de evaluatie van de mobiele dienstverlening van Carglass is dit onderzoek erg belangrijk aangezien onze mobiele monteurs autonoom op verplaatsing werken, zonder toezicht van de branch manager. Via een uitgebreide parameterlijst brengen we de ervaring van de klant volledig in beeld. Deze lijst en de uitgekiende methodiek die we hanteren, zijn in nauwe samenwerking met MÖBIUS tot stand gekomen en doorheen de jaren steeds verder verfijnd. De auditors die de mystery shopping uitvoeren krijgen een persoonlijke briefing. Ze oefenen de kwaliteitsparameters aan de hand van een trainingsvideo. De resultaten van het onderzoek, dat telkens zo’n 150 mystery jobs omvat, geven ons een solide basis voor gerichte actieplannen.’

EEN BETERE DIENSTVERLENING IN DE DRIVE INS

>>

Lieve Evens is manager van het Carglass contact center. Sinds 2006 doet zij regelmatig een beroep op MÖBIUS om de instroom van prospecten in de drive ins te meten. Daar kunnen klanten zich, ook zonder afspraak, aanmelden voor het herstellen of vervangen van hun autoruit. ‘Omdat voor sommige customer delight centers drive in de helft van de business uitmaakt, is het belangrijk na te gaan wat er nodig is om de opportuniteiten ook daadwerkelijk in transacties om te zetten.’ Gedurende twee weken voert MÖBIUS exit interviews met alle prospecten in de gekozen drive ins. Dat gebeurt op basis van een vragenlijst die Carglass in samenspraak met de Britse moedermaatschappij Belron opstelde. ‘De analyses die MÖBIUS levert, zijn objectief en betrouwbaar en geven de richting van onze verbeteracties aan. Zo hebben we in sommige customer delight centers de voorraad aan ruiten of het aantal monteurs verhoogd om de klanten dezelfde dag nog te kunnen helpen. Soms bleek het nodig om de commerciële vaardigheden van een branch manager aan te scherpen. De studies hebben de bewustwording over het belang van het drive in-kanaal én de efficiëntie ervan sterk verhoogd.’

Jean-Pierre Filippini is geïnterviewd door Christine Huyge en gefotografeerd door Ivan Mervillie.

<<


11 De keuze van > BERT VAN DAELE, CONSULTANT MÖBIUS

Bert Van Daele

THE BEST SERVICE IS NO SERVICE How to Liberate Your Customers from Customer Service, Keep Them Happy, and Control Costs Bill Price, David Jaffe Wiley, 2008 ISBN 978 04 7018908 5 336 blz, 23,50 euro

Klanten bellen hun leverancier pas als er iets niet in orde is; het product werkt niet, het werd niet tijdig geleverd, de rekening klopt niet... Als bedrijven er in slagen om deze zaken op orde te krijgen, zullen klanten geen beroep meer hoeven te doen op de klantenservice. De omvang van de klantenservice is dus omgekeerd evenredig met de kwaliteit van de dienstverlening van het bedrijf. In ‘The Best Service is no Service’ geven de auteurs zeven principes om de beste service te verlenen: 1. Voorkom onnodige en ‘domme’ contacten 2. Creëer een mogelijkheid tot selfservice 3. Wees pro-actief 4. Zorg voor optimale bereikbaarheid van je organisatie 5. Luister naar je klant en reageer 6. Hou grip op wat er in de organisatie gebeurt 7. Toch service? Zorg ervoor dat de klant die als excellent ervaart! Bert, wat is voor jou de centrale boodschap van dit boek? Dit boek toont de lezer aan de hand van enkele eenvoudige stappen en duidelijke voorbeelden hoe je een deel van de calls die bij een contact center binnenkomen, kan voorkomen. Dat kan door een betere selfservice of door het wegnemen van de oorzaak van de call.

Hoe heb je de theorie in de praktijk toegepast? Bij heel wat projecten heeft het boek zinvolle inzichten geleverd om bestaande selfservice mogelijkheden te verbeteren of om nieuwe te introduceren. Het doel is daarbij meestal om tot een significante callreductie te komen. Een grondige evaluatie is geboden, want: waarom belt de klant als die selfservice-optie al bestaat? Bepaald niet eenvoudig. De onderliggende oorzaak (de ‘root cause’) van de call komt via de bestaande calllogging niet altijd boven water. In het boek formuleren de auteurs een aantal vuistregels om tot een bruikbare logging te komen, die toelaat de onderliggende oorzaken van de calls te traceren. Waarom spreekt dit boek jou aan? Omdat je met behulp van het heldere stappenplan en de duidelijke voorbeelden de theorie zonder problemen kunt overzetten naar de praktijk. Welke lessen heb je hieruit geleerd? Dat een duidelijke logging cruciaal is voor een moderne organisatie. Een grondige analyse van de reden waarom de klant belt helpt om het aantal oproepen naar het contact center te reduceren. Zijn er ook minpunten? Ja, door de vele voorbeelden wordt het boek soms wat te anekdotisch. Welk cijfer zou je dit boek willen geven? Een negen.

> Dit boek is gratis voor alle deelnemers aan het Water & Fire business game Degenen die zich inschrijven voor het Water & Fire business game ontvangen een gratis exemplaar van het boek The best Service is no Service. Meer info over dit business game leest u op pagina 2. Deze gratis game-seminars hebben plaats: • In België op dinsdag 28 april 2009. Locatie: MÖBIUS, Kortrijksesteenweg 152 in Sint-Martens-Latem. • In Nederland op woensdag 20 mei 2009. Locatie: Inn Style, Herenweg 55 in Maarssen.


12, 13, 14, 15

VERSPILLING EN INEFFICIËNTE PROCESSEN PASSÉ

De burger beter tot dienst


AUGUST VOORJAAR 2009

Wanneer u als overheidsinstantie de interne administratieve werklast wilt verminderen, denkt u dan aan uw klant of eerder aan uw organisatie om verbeteringen door te voeren? Voor ons komt uw klant alvast op de eerste plaats: zowel in het resultaat als ook op de weg er naar toe!

>>

Overheidsinstanties staan vandaag de dag voor een grote uitdaging. Vanuit een nauwe samenwerking met een veeleisende burger [1] dienen ze een waaier van strategische doelstellingen te realiseren (bijvoorbeeld: veilige wegen, energiezuinige investeringen, zorg op maat, integratie van minderheden), zonder een performante dienstverlening uit het oog te verliezen en liefst op een zo efficiënt mogelijke manier, dus met minimale administratieve werklast. Een (on)mogelijke uitdaging? Dan denken we graag in termen van technologie als mogelijke oplossing. Door de burger via alternatieve kanalen in contact te laten komen met een overheid, kunnen we efficiënter werken en kan de burger zelf kiezen via welk kanaal hij de dienstverlening wenst. Alleen moeten we ons ervan bewust zijn dat technologie slechts een hulpmiddel is. Performante multi-kanaal dienstverlening vereist dat de informatie ontsloten en beschikbaar gesteld wordt aan alle kanalen en wel zodanig dat de betrokken medewerkers op elk moment inzicht hebben in de status van het klantendossier.

Geïntegreerde vergunning

>>

Maar volstaat technologie? Zijn we echt tevreden met een multikanaal dienstverlening? Of willen we liever een geïntegreerde dienstverlening waarbij de overheid meedenkt met de burger en de beschikbare diensten proactief aanbiedt? Een typisch voorbeeld is de invoering van de omgevingsvergunning in Nederland. Dit is een geïntegreerde vergunning voor de deelaspecten bouwen, wonen, monumenten, ruimte, natuur en milieu. Deze vergunning resulteert in een kortere procedure en minder administratieve lasten voor de burger. Een dergelijke manier van werken vraagt van de ketenpartners wel een extra inspanning. Dit omvat afspraken rond aansturing, uitvoering en oplevering van de deelproducten, met bijzondere aandacht voor de informatieoverdracht tussen de verschillende partners. Het mag duidelijk zijn: er zijn voldoende – soms zelfs teveel – mogelijkheden op het gebied van technologie, integratie en samenwerking om de dienstverlening te verbeteren. De vraag is dan ook of we de juiste prioriteiten kunnen stellen. Daarom is het van cruciaal belang inzicht te hebben in de verwachtingen van de klant, de beschikbare middelen en in het menselijk kapitaal. Vervolgens moeten we op basis van dit inzicht de organisatie zo inrichten dat [1] In dit artikel wordt de term ‘burger’ gebruikt voor elke mogelijke klant van de overheid: burger, bedrijf, vereniging, maatschappij of andere stakeholder.

we op een flexibele manier kunnen inspelen op de verwachtingen van de burger, met permanente inzet van middelen voor die diensten die maximaal kunnen bijdragen aan een betere kwaliteit.

Gemeenschappelijk doel Dat ene gemeenschappelijke doel spreekt voor zich: zo efficiënt mogelijk voldoen aan de verwachtingen van de klant, zonder daarbij de eigen strategische doelstellingen uit het oog te verliezen. Maar hoe vertaalt zich dat in de praktijk? Kennen we onze klanten? Vragen ze eenzelfde kwaliteitsnorm? Ligt iedereen wakker van een multi-kanaal dienstverlening? Is er voor sommigen sprake van een digitale kloof? Weten we wat onze klanten precies verwachten? Weten we wat beter is? Communiceren we wanneer het druk is aan de loketten en wanneer je beter wel langskomt voor een snelle afhandeling? We moeten dus bepalen wie onze doelgroepen (segmenten) zijn en hoe deze bediend willen worden (kanalen en kwaliteitsnormen). De doelgroep wordt gekenmerkt door een gelijksoortig ‘klantengedrag’. Een bedrijf heeft duidelijk andere wensen dan een vereniging of een stakeholder. Op basis van socio-demografische kenmerken, gevraagde producten en combinaties van producten, specifieke wetgeving en klachtenpatronen kunnen verschillende doelgroepen worden geïdentificeerd. En deze opsplitsing in doelgroepen kan verder gaan dan een traditionele segmentering zoals particulier en bedrijf. Waarom durven we niet te denken aan ‘een particulier die op een milieubewuste manier wenst te leven’ of ‘het hardwerkende gezin met kinderen en te weinig tijd’?

DE KERNBOODSCHAP • Ken uw klant, meet zijn verwachtingen en onderscheid verschillende doelgroepen. • Ken uw organisatie, breng uitgevoerde taken, tijdsbesteding en middelen in kaart. • Evalueer de uitgevoerde taken kritisch aan de hand van lean government. • Onderneem actie op basis van de verworven inzichten en probeer de verwachtingen van de klant zo goed mogelijk door te vertalen naar uw organisatie, uw processen en uw medewerkers. Alleen op die manier creëert u een win-winwin situatie voor alle partijen.


AUGUST VOORJAAR 2009

>>

Wanneer de doelgroepen onderscheiden zijn, dienen we ons te buigen over de volgende vragen: Welke dienstverleningspakketten kunnen we hen aanbieden? Via welke kanalen moeten we in eerste instantie met hen communiceren? Wat is voor hen belangrijk? Tabel 1 geeft inzicht in een aantal technieken om inzicht te krijgen in de verwachtingen van de klant. Wàt we ook vragen of meten, de meerwaarde van dit soort studies wordt niet alleen gehaald uit de inhoud, maar vooral uit wat we er concreet mee doen. Wat heeft het voor nut om jaar in jaar uit te meten hoeveel bezoekers er per uur binnenkomen, als de openingsuren toch niet aangepast worden aan de omvang van de bezoekersstromen.

Inzicht in taken en tijdsbesteding Stelt u zich wel eens de vraag: waaraan besteden we onze tijd? Aan een hoge administratieve werklast? Maar wat houdt die in? Om eindeloze discussies te voorkomen, moeten we inzicht krijgen in de verschillende diensten. Vraag een dienst, afdeling of

individu te noteren wat ze doen en vraag hen in te schatten of te meten hoeveel procent van hun tijd dit precies voorstelt. De meting zelf kan op verschillende manieren plaatsvinden: van een inschatting tot een meer geavanceerde methode van registratie via een smartphone. Welke methode ook gebruikt wordt, het is de bedoeling dat duidelijk wordt welke taken verantwoordelijk zijn voor 80 procent van de werklast. En dit per dienst, afdeling of functie. Minstens even belangrijk is om te weten op welke manier de beschikbare middelen worden ingezet. Welke producten en diensten vragen welke financiële middelen? Hoeveel FTE’s zijn beschikbaar om bepaalde producten en diensten aan te bieden? Worden de beschikbare mensen optimaal benut of spendeert de gemiddelde medewerker meer dan 60 procent van zijn tijd aan administratief werk? En wat met ICT? Hoeveel systemen zijn er om aanvragen of klachten te registeren? Dit is slechts een greep uit de vragen die we onszelf als organisatie over de inzet van middelen en menselijk kapitaal kunnen stellen. Het moet duidelijk zijn dat we hier opnieuw zoveel mogelijk beroep moeten doen op geregistreerde gegevens of gevalideerde inschattingen.

<<

Van inzicht tot actie! Tabel 1. In kaart brengen van klantenverwachtingen op een onderbouwde manier 1. Focusgroepen: open gesprek met een beperkte groep klanten over de kwaliteit van en de verwachtingen over de dienstverlening. 2. Diagnostische interviews: gesprek tussen interviewer en klant over ervaren dienstverlening, bij voorkeur kort na recent contact. 3. Enquête: voorleggen gestructureerde vragenlijst over ervaren dienstverlening aan representatieve steekproef van klanten.

Focusgroepen

Diagnostische interviews

Enquêtes

Breedte van de bevraging

Aantal respondenten

Nu de inzichten over de klant, zijn verwachtingen, wat wij als organisatie doen en hoeveel tijd/middelen wij hierin investeren duidelijk zijn, moeten we er ook iets mee doen. Er is veel meer nodig dan de ruimte die dit artikel ons biedt, maar we willen toch drie elementen benadrukken. 1. Haal het kind in ons naar boven Om te kunnen inspelen op de verwachtingen van de verschillende doelgroepen en die te kunnen verbeteren, is het belangrijk om het einddoel te kennen en de organisatie zo in te richten dat dit einddoel kan worden gerealiseerd. Naast doelgericht verbeteren moeten we vooral slim en efficiënt werken. We moeten naar de werkmethoden kijken met de nieuwsgierigheid van een kind. Een hulpmiddel om dit proces te faciliteren, is het toepassen van lean government. Deze methode biedt een checklist met diverse vormen van verspilling en inefficiënte overheidsprocessen, zodanig dat we ons maximaal richten op activiteiten met toegevoegde waarde. Met lean government zorgen we ervoor dat alles wat geen toegevoegde waarde voor de burger heeft geëlimineerd wordt. 2. Win-Win-Win Natuurlijk willen we efficiënter werken, uiteraard willen we de klant tevreden stellen en vanzelfsprekend staat het maatschappelijk doel centraal, maar waarom lukt het toch zo moeilijk? Misschien omdat de medewerkers zelf ook hun rol moeten opnemen in dit traject? Verbeteren, efficiënter werken en een hogere kwaliteit kan slechts gerealiseerd worden door de medewerkers te betrekken bij het verbeterproces. Er moet een win-win-win-situatie gecreëerd worden. Een win voor de burger, een win voor de organisatie én een win voor de medewerker. Deze win-win-win kan enkel gerealiseerd worden door een gemeenschappelijk project.

<<

<<


Kijk naar de werkmethoden met de nieuwsgierigheid van een kind Een project waarin ook de organisatie slimmer en wendbaarder wordt, waarin de medewerker beter wordt en waarbij het zich niet beperkt tot een eenmalige oefening. 3. Communicatie belangrijk Alle verwachtingen invullen is onmogelijk. Wanneer we om louter interne overwegingen bepaalde keuzes maken, die niet volledig stroken met wat de burger wil of verwacht, kunnen we beter niets beloven. Het is mogelijk dat we niet tegemoet kunnen komen aan

bepaalde verwachtingen door een gebrek aan de nodige middelen. Of dat we niet willen tegemoetkomen aan bepaalde verwachtingen omdat die niet stroken met de gekozen strategie. Waar het dan om draait, is dat we enkel de verwachtingen creëren die we ook kunnen waarmaken. In beide gevallen mogen we niet nalaten de burger correct te informeren over wat hij wel en niet mag verwachten. Want bovenal is de verwachtingsvolle burger op zoek naar een voorspelbare en constante dienstverlening, waarbij hij krijgt wat hem wordt beloofd.

VERSCHILLENDE CATEGORIEËN VERSPILLING • Verspilling door mensen • Denk hierbij aan gebrek aan kennis om taken op de meest performante wijze uit te voeren, gebrek aan duidelijke richtlijnen, onnodige verplaatsingen, wachten op een printer die blokkeert of een systeem dat niet functioneert. • Verspilling door inefficiënte processen en werkmethoden • Dubbele controles, onvoorspelbare processen, fouten, gebrekkige integratie en een slecht archief resulteren in taken met beperkte toegevoegde waarde.

Jo Strobbe

• Verspilling veroorzaakt door informatie • Onvolledige informatie, onnauwkeurige informatie, irrelevante informatie en informatie in een verkeerd formaat zorgen ervoor dat we taken uitvoeren die niet bijdragen aan de diensten of doelen. • Verspilling door niet optimaal gebruik van de aanwezige activa • Suboptimaal gebruik van systemen (bijvoorbeeld een database met veel lege lijnen), onvoldoende benutting van beschikbare ruimtes (zoals ongebruikte vergaderzalen), teveel voorraad van bijvoorbeeld kantoorbenodigdheden leiden tot verspilling. Peter Willen Dit artikel is geschreven door Jo Strobbe (consultant) en Peter Willen (partner) bij MÖBIUS. Beeld groep is van Yuri Ancurs, beeld kind van Melani De Fazio.

<<


16, 17, 18

De zes principes voor succesvolle ideeën Met veel van onze goede ideeën of verhalen wordt niets gedaan. Niemand die luistert, niemand lijkt geïnteresseerd. Hoe kan dat? En hoe kan het dat andere ideeën juist wél aanslaan? Met de zes principes van Dan en Chip Heath komt u een heel eind.


AUGUST VOORJAAR 2009

We hebben allemaal wel eens een goed idee, maar hoe zorgen we er voor dat onze ideeën ook overleven? Hoe kunnen we ervoor zorgen dat onze toehoorders ons idee onthouden als we het vertellen? Waarom worden sommige verhalen door iedereen naverteld (waaronder de bekende ‘urban legends’, zie ‘Een urban Legend’), terwijl andere direct worden vergeten? We besteden weken aan het voorbereiden van een goede presentatie, en halverwege het presenteren zien we de eerste toehoorders al knikkebollen. Hoe kan dat? En hoe komt het dat de ene advertentie een groot succes is (zie ‘The truth about movie popcorn’) en de andere nooit wordt opgemerkt? Als we het antwoord op deze vragen kennen, kunnen we ervoor zorgen dat onze ideeën opgepikt worden, onze producten en diensten beter verkocht worden, kortom dat we succesvoller zijn! Over dit onderwerp hebben Dan en Chip Heath het boek Made to Stick geschreven. Tijdens het Creativity World Forum (Antwerpen, 19 en 20 november 2008) heeft Dan Heath een presentatie gegeven waarin hij de basisbeginselen van zijn boek Made to Stick uiteenzet. Naar aanleiding van zijn inspirerend verhaal is dit artikel geschreven. Met toestemming van Dan zijn een aantal stukken van zijn boek vertaald en gebruikt in dit artikel.

Plakwaardige ideeën >>

Voordat we kijken hoe we onze ideeën kunnen laten beklijven, is het belangrijk dat u zich afvraagt waaróm dat ene idee van u moet blijven hangen. Want de meeste dagelijkse boodschappen hoeven we immers niet te onthouden. ‘Geef me de boter eens door’ slaan we niet in ons geheugen op. En als we een vriend vertellen over onze huwelijksproblemen, willen we liever geen ‘blijvende impact’. Niet elk idee is dus ‘plakwaardig’. Als we mensen vragen hoe dikwijls ze het nodig vinden dat een idee blijft hangen, krijgen we meestal als antwoord: tussen eens per maand en eens per week, dus 12 tot 52 keer per jaar. Voor managers gaat het om big ideas rond nieuwe strategieën en richtlijnen. Leraren proberen hun studenten thema's, conflicten en trends duidelijk te maken; thema's en denkwijzen die blijven hangen, lang nadat de oorspronkelijke feiten achterhaald zijn. Religieuze leiders proberen hun spirituele wijsheid met hun gelovigen te delen. En VZW's proberen vrijwilligers te overtuigen zich in te zetten of geld te geven voor het goede doel.

EEN URBAN LEGEND U kent het verhaal vast wel: een zakenreiziger zit alleen in een bar en krijgt een drankje aangeboden van een aantrekkelijke dame. De volgende ochtend wordt hij wakker in een hotelbad vol ijs en herinnert zich niets meer van de avond ervoor. Hij kijkt om zich heen, ziet een telefoon met een briefje: ‘Lig stil en bel 911’. Wat blijkt: er is een bende orgaandieven in de stad actief. Dit is een van de bekendste ‘urban legends’ of broodje aap-verhalen, verhalen die iedereen wel eens heeft gehoord, en die als ‘waar’ worden doorverteld. Behoorlijk ‘sticky’ dus!

THE TRUTH ABOUT MOVIE POPCORN Art Silverman keek naar een zak popcorn. Hij wist dat er minimaal 37 gram verzadigde vetzuren zit in elke zak popcorn die in een bioscoop wordt verkocht, veel meer dan gezond is. Maar hoe breng je dat over op de bioscoopbezoekers die zin hebben in popcorn? De slogan ‘37 gram slecht vet!’ spreekt natuurlijk niet aan, dus bedacht Art de volgende slogan: ‘Deze zak bevat meer slecht vet dan een bacon&eggs ontbijt, BigMac lunch en steak dinner samen!’. En die had wel impact. Elke talkshow besteedde er aandacht aan en al snel kocht niemand meer popcorn in de bioscoop. De bioscopen schakelden snel over naar gezondere olie om popcorn te maken en Art’s doel was bereikt. Voorwaar ‘sticky’!

Zes principes Bij het bestuderen van honderden plakkerige ideeën (zoals de twee in de kaders) zagen Dan en Chip Heath steeds zes dezelfde principes opduiken: Principe 1: wees eenvoudig (simplicity) Hoe komen we tot de kern van onze ideeën? Een succesvol advocaat zei eens: ‘Als je tien argumenten moet verdedigen en zelfs al is elk punt best waardevol, herinnert de jury er zich achteraf geen enkele van.’ Om de kern van een idee te krijgen, moeten we elimineren, steeds maar prioriteiten stellen. Iets kort formuleren is niet de opdracht: woordklanken zijn niet waar we naar streven. Spreuken zijn dat wel. We moeten ideeën vormen die zowel eenvoudig als diepgaand zijn. De Gouden Regel is het ultieme voorbeeld van eenvoud: een statement dat zo diep gaat, dat een mens z’n hele leven lang kan leren om het te volgen. Een voorbeeld van zo’n statement is: wat gij niet wilt dat u geschiedt, doe dat ook een ander niet. Principe 2: wees onverwacht (unexpectedness) Hoe krijgen we de aandacht van ons publiek en hoe houden we die interesse vast als we tijd nodig hebben om ons idee uit te leggen? We moeten de verwachtingen van onze toehoorders door-

SUCCES Dit zijn de zes principes voor succesvolle ideeën. Als je de zes Engelse kernwoorden gebruikt, krijg je een krachtige formule: Simple Unexpected Concrete Credentialed Emotional Story De eerste letters daarvan lezen: SUCCES. Het is een beetje simplistisch, maar zo kunt u het gemakkelijk onthouden.

<<<


AUGUST VOORJAAR 2009

breken. We moeten logisch zijn. Een beker popcorn was vroeger net zo ongezond als een hele dag vet eten! We kunnen verrassing gebruiken – een emotie die alert maakt en zorgt dat men gespitst blijft – om aandacht te krijgen. Maar verrassing duurt nooit lang. Om onze ideeën te ankeren, moeten we interesse en nieuwsgierigheid opwekken. Hoe houd je studenten alert tijdens de achtenveertigste geschiedenisles van het jaar? We kunnen de nieuwsgierigheid over een lange periode opwekken door systematisch ‘gaten te slaan’ in hun kennis en dan deze gaten te vullen. Principe 3: wees concreet (concreteness) Hoe maken we onze ideeën duidelijk? Door ze uit te leggen in termen van daden of zintuiglijke informatie! Dat is de reden waarom zoveel zakelijke communicatie niet overkomt. Mission statements, synergieën, strategieën, visies – ze zijn dikwijls zo tweeslachtig dat ze inhoudsloos worden. Van nature plakkerige ideeën bevatten veel concrete beelden – badkuipen vol ijs, appels met scheermesjes – omdat ons brein geprogrammeerd is om concrete data te onthouden. In spreuken worden abstracte waarheden dikwijls omgezet in concrete taal: ‘Eén vogel in de hand is beter dan tien in de lucht.’ Het spreken van concrete taal is de enige manier om zeker te zijn dat ons idee hetzelfde betekent voor iedereen in het publiek. Principe 4: wees geloofwaardig (credibility) Hoe zorgen we dat anderen onze ideeën geloven? Als de minister van Volksgezondheid spreekt over een gezondheidsmaatregel, aanvaarden de meeste mensen dat zonder scepsis. Maar in de meeste alledaagse situaties beschikken we niet over een dergelijke autoriteit. Ideeën die blijven hangen moeten hun eigen geloofsbrieven meedragen. We moeten manieren gebruiken om mensen aan te sporen onze ideeën zelf uit te testen – een soort test-vooraankoop-filosofie voor de ideeënwereld. Als we ergens een argumentatie voor uitwerken, grijpen de meesten van ons terug naar harde cijfers. Maar in veel gevallen is dit juist de verkeerde aanpak. In het enige verkiezingsdebat tussen de presidentskandidaten Ronald Reagan en Jimmy Carter in 1980, had Reagan ellenlange statistieken kunnen aanhalen om de haperende economie te illustreren. In plaats daarvan stelde hij een eenvoudige vraag die de stemmers zelf konden beantwoorden: ‘Voor u gaat stemmen, vraag u dan af of u het vandaag beter hebt dan vier jaar geleden.’

Principe 5: gebruik emotie (emotion) Hoe krijgen we anderen warm voor onze ideeën? Door ze iets te laten voelen! In het popcornvoorbeeld roepen we afschuw op door de ongezondheid te benadrukken. Een gegeven als ‘37 gram’ roept geen enkel gevoel op. Onderzoek toont aan dat mensen eerder iets geven aan een enkele behoeftige persoon dan aan een volledige streek in nood. We zijn geprogrammeerd om iets te voelen voor individuen, niet voor abstractheden. Soms is de moeilijkste opdracht de juiste emotie te vinden die we willen aanspreken. Het is bijvoorbeeld moeilijker om tieners te overtuigen te stoppen met roken door ze bang te maken voor de gevolgen, dan ze te laten stoppen door in te spelen op hun verontwaardiging tegenover de praktijken van de grote sigarettenmerken. Principe 6: vertel verhalen (story’s) Hoe krijgen we mensen zo ver om iets met onze ideeën te doen? We vertellen verhalen! Brandweerlieden vertellen elkaar na elke brand hun ervaringen. Daardoor vergroten zij hun kennis, die in kritieke, soortgelijke situaties van pas kan komen. Onderzoek toont aan dat door een situatie mentaal te repeteren, we beter presteren als we daadwerkelijk in een dergelijke situatie komen. Verhalen horen is een soort vluchtsimulator die ons voorbereidt om sneller en doeltreffender te reageren.

Is uw idee voldoende sticky? De volgende keer dat ik een idee heb, een mooie propositie onder de aandacht wil brengen, of op een conferentie een presentatie ga geven, neem ik het lijstje met karakteristieken erbij en toets ik of mijn idee sticky is. Zo niet? Aanpassen, fijn slijpen en kritisch zijn zodat het wél plakkend wordt! Hopelijk helpt dit artikel u om ook uw ideeën ‘sticky’ te maken en ze succesvol voor het voetlicht te brengen! MADE TO STICK by Chip Heath and Dan Heath. Copyright (c) 2007 Reprinted by arrangement with The Random House Publishing Group.

DE KERNBOODSCHAP • Zorg dat uw ideeën gehoord en onthouden worden. • Gebruik hiervoor de zes principes van Dan en Chip Heath. • A Simple Unexpected Concrete Credentialed Emotional Story is de boodschap. • SUCCES kortom is het sleutelwoord. Wessel-Jan Fijnvandraat

Dan Heath

Dit artikel is geschreven door Wessel-Jan Fijnvandraat, directeur MÖBIUS Nederland, in samenwerking met Dan Heath. Beeld is van Victor Burnside.


MÖBIUS

19

MÖBIUS WAS AFGELOPEN JAAR AANWEZIG OP TAL VAN CONGRESSEN EN SEMINARS, ZOALS HET ‘JAARCONGRES PROCESMANAGEMENT’ VAN KLUWER, ‘THE CHALLENGE OF THE CHANNEL IN RETAIL FINANCE’ VAN BANKING & FINANCE, ‘PROCESMANAGEMENT IN DE PUBLIEKE SECTOR’ VAN EUROFORUM, ‘SOA MEETS BPM’ VAN HELIVIEW, ET CETERA. HIER EEN IMPRESSIE VAN ENKELE CONGRESSEN.

WATER EN VUUR Uw klant en uw proces: water en vuur? Dat was het thema van het congres dat 27 november 2008 plaatsvond in het Ghent Mariott Hotel. MÖBIUS was medeorganisator en leverde de content. Antwoord werd gegeven op twee belangrijke vragen: Hoe realiseert u klanttevredenheid zonder dat het ten koste gaat van kostenefficiëntie? Hoe zorgt u ervoor dat lean processen uw klantencontact niet hinderen? ‘Water en Vuur’ is een thema waar MÖBIUS ook een businessgame voor heeft ontwikkeld. Hierover leest u meer op pagina 2. Geïnteresseerd luisteren naar een van de zeven sprekers.

De conference verenigde professionals en academici in BPM, business intelligence en enterprise performance management.

BUSINESS PROCESS INNOVATION (BPI) CONFERENCE De vierde editie van de Business Process Innovation (BPI) Conference vond plaats op 16 oktober 2008 in het Diamant Conference Centre Brussels. De ruim 250 deelnemers konden in vijf parallelle rondes een keuze maken uit meer dan 25 presentaties. De Vlerick Leuven Gent Management School stond garant voor de kwaliteit van de presentaties en sprekers. www.vlerick.com/bpiconference

BPM MEETS SOA Op het BPM meets SOA-congres op 29 en 30 oktober 2008 werd de verbinding gezocht tussen de business processen (BPM) en een service oriented architectuur (SOA). Een van de sprekers was Hendrik Vanmaele (CEO van MÖBIUS). Centraal in zijn presentatie stond het onderscheid tussen lijdende processen (processen die niet beter kunnen worden door de beperkte flexibiliteit van systemen) en leidende processen (processen die snel kunnen worden aangepast door een flexibele architectuur). Door proceseigenaren te benoe-

men, een duidelijke rolverdeling met de lijnorganisatie af te spreken en de vertaalslag te maken vanuit de procesarchitectuur naar de technische architectuur kan een organisatie sneller inspelen op nieuwe klantsegmenten, andere klantenverwachtingen en nieuwe wetgeving. Joachim Vanden Brande (managing director van LoQutus, een dochterorganisatie van MÖBIUS) presenteerde een praktijkcase. Hij vertelde hoe een nieuw businessmodel waarbij verregaande samenwerking tussen verschillende partners in de keten vereist is - vorm heeft gekregen in processen en systemen.


Focused Consultancy, Measurable Benefits

MÖBIUS BELGIË Tel: +32 (0)9 280 74 20 E-mail info@mobius.eu MÖBIUS NEDERLAND Tel: +31 (0)348 46 79 38 E-mail nederland@mobius.eu www.mobius.eu

De gewenste koers varen, aan de gewenste snelheid >> Kan uw bedrijf flexibel reageren en inspelen op de continu veranderende marktomstandigheden? >> Weet u wát u moet verbeteren en waarom? Bent u in staat meer te doen met dezelfde mensen? >> Kunnen de service levels beter? Weet u ook waarom ze niet langer voldoen?

MÖBIUS helpt organisaties wendbaar te worden om ambitieuze en meetbare doelstellingen te realiseren Dit doen we door: een helder service concept te ontwikkelen een flexibele organisatie, processen en systemen in te voeren een cultuur te introduceren die transformatie mogelijk maakt een aangepast management model te implementeren

August 1  

AUGUST is a 6-monthly magazine in Dutch that, detached from hypes, witticisms and dogmas seeks for techniques, insights and concepts that ca...