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CONTENIDO 04. Editorial / La cuestión del cambio cultural en las organizaciones. Jesús Enrique Cruz 04. El Cambio Cultural/ Las organizaciones globales deben reinventar su cultura para adaptarse al cambio. Robert Hooijberg y Dan Denison 07. La Cultura Organizacional./Concepto, Importancia, Tipos, Desarrollo, Factores que la afectan, Cambio de la Cultura. 15. Cómo gestionar un proceso de cambio. Gestión a comunica. 16. El Liderazgo y la Cultura Organizacional. (Resumen) Edgar H. Schein

EDITOR Jesús Enrique Cruz Contacto: jesuscruz2008@gmail.com Telf. 0416-959.30.58 Dirección: Urb. Los Crespúsculos. Vda. 34. Nº. 04. Barquisimeto – Venezuela Revista de Gerencia AUDITARE es una publicación semestral de carácter profesional y académico, diseñada con el propósito de contribuir con la divulgación de temas de interés en las áreas de Gerencia, Tributos, Auditoría, Contabilidad y Economía. En ocasiones se toman y adaptan artículos publicados en la web con la respectiva cita referencial del o los autor (es).


EDITORIAL

La cuestión del cambio cultural en las organizaciones Jesús Enrique Cruz Cambiar la cultura organizacional, frase repetida una y tantas veces más, que parece un cliché, sin embargo confluye en una tarea compleja, llena de intríngulis, acertijos e incertidumbre. En las organizaciones coexistes subculturas que al interactuar entre sí, emergen los rasgos distintivos de esa cultura empresarial. Esto no significa que esa interacción se manifieste constantemente en armonía, también la conflictividad está presente, de allí los extremos de una sinergia perfecta o el caos permanente. La organización la hace su gente, su calidad humana, la adaptación a los procesos, la innovación, entre otros determinantes. Siendo el personal el principal recurso para la empresa, ante la necesidad del cambio cultural, se supone que hay que “invertir en los trabajadores”. De allí el rol de la gerencia en la búsqueda de herramientas para atinar en el proceso de desaprender-aprender, vencer la resistencia al cambio, resolución de conflictos, para nombrar algunas entre tantas modas, que gurúes venden como traje a la medida de su organización. El cambio cultural en una organización no se logra solamente con herramientas gerenciales, no es algo tangible su determinación. Se trata de valorar los intangibles, de identificar esos rasgos distintivos, que hacen posible el cambio. No es mera cuestión de gerencia, se requiere del liderazgo empresarial colectivo o individual, que impulse ese cambio, motive a los seguidores y visualice hacia dónde vamos. Una lógica planteada a modo de interrogantes: (a) ¿Cuál es la tierra prometida? (b) ¿Cómo llegamos a ella? y (c) ¿de dónde partimos? Estas preguntas deben tener respuestas claras, sin ambigüedades, además de ser comunicadas con sinceridad, sin dobleces. La comunicación eficaz constituye un factor clave para el logro del cambio cultural.

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El cambio cultural

Las organizaciones globales deben reinventar su cultura para adaptarse al cambio. Por Robert Hooijberg y Dan Denison* En marzo de 2011, Sherry Hunt presentó una denuncia legal contra Citigroup por traspasar préstamos de riesgo a la Agencia Federal de Vivienda de Estados Unidos y no revelar las fallas en el proceso de financiación. Luego, el mismo gobierno estadounidense se unió a la demanda. En febrero de 2012, Citigroup acordó pagar 158.3 millones de dólares, de los cuales Hunt recibió 31 millones. Hunt hizo la reclamación casi tres años después de la debacle financiera global, a raíz de la cual Citigroup perdió 2,700 millones de dólares y recibió 45,000 millones como rescate por parte de los contribuyentes. A pesar de las penalizaciones financieras, Citigroup no ha modificado sus prácticas desde 2008. Es, como dicen los franceses, plus ça change, plus c’est la même chose, algo como “la misma gata pero revolcada”. Pero, ¿cómo pudo el gigante financiero continuar con esas relajadas prácticas de préstamos para hipotecas después de que este comportamiento se criticó como la causa principal del colapso inmobiliario y la subsecuente crisis financiera? Una pieza fundamental de la respuesta es el papel de la cultura organizacional. Las corporaciones pueden asegurar que están en el proceso de cambiar sus prácticas, pero si su cultura organizacional no evoluciona a la par, es posible que las transformaciones deseadas nunca se lleven a cabo.

¿Qué es la cultura corporativa? La gente la describe como: “Lo que hacemos cuando nadie nos ve” o, “aquí, las cosas se hacen así”. Las rutinas desarrolladas a lo largo de los años revelan la interacción de los empleados, la arquitectura, cómo se visten, etcétera. Sin embargo, la cultura corporativa es mucho más profunda, igual que los icebergs. Sólo un 10% de éstos es visible y el 90% se encuentra oculto bajo el mar, siendo un riesgo latente para los barcos que cruzan por la zona. La cultura corporativa es exactamente igual: las ideologías y conceptos subconscientes y fundamentales que se encuentran debajo de la superficie son raramente cuestionados, lo cual hace que los esfuerzos de la organización se vean entorpecidos y no se pueda adaptar a un mundo en constante movimiento.

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Adaptarse o perder ventajas Para sobrevivir en un mundo de constantes cambios, las organizaciones deben aprender a adaptarse. Cuando sospecha que ha perdido el paso, ¿qué debería hacer? La mayoría puede comenzar cambiando el portafolio de productos o servicios, y modificar su enfoque de mercado o recursos. Sin embargo, muy pocas buscan cambiar su cultura para (re)crear una ventaja competitiva. Firmas como Citigroup no se transformarán a la par si no atienden la cultura bajo el agua. John Stumpf, CEO y presidente de Wells Fargo Bank, está de acuerdo. Tiene razón cuando comenta: “Todo está en la cultura. Podría dejar olvidado nuestro plan estratégico en el asiento de un avión, un competidor puede leerlo y no pasaría nada”. Las personas intuitivamente saben esto, pero no saben cómo cambiar la cultura. A lo largo de nuestra carrera hemos estudiado la cultura corporativa y ayudado a las organizaciones globales a promover sus esfuerzos hacia el cambio cultural. En este artículo nos basamos en nuestra experiencia para demostrar cómo realizar modificaciones culturales tangibles y los pasos que algunas empresas han seguido para alcanzar estos objetivos. Por ejemplo, Domino’s Pizza estuvo dirigida por su fundador durante casi 40 años. Posteriormente la vendió a Bain Capital, que trajo un nuevo CEO, David Bryon. Él y su equipo decidieron que la única forma de crear una ventaja competitiva en la entrega de pizzas era concentrarse en su personal. Otro ejemplo es Polar Bank, el cual se creó después de la fusión de tres bancos que ofrecían productos no relacionados entre sí y con sedes en diferentes países escandinavos. Su CEO, Katarina Hansen, se dio cuenta de que con la consolidación de la banca europea, Polar Bank sólo podría permanecer a flote si estaba mejor integrada. ¿Cómo los CEO y las

administraciones de estas dos empresas dieron forma a su visión?

Crear ideas rentables En estos casos, ambas empresas realizaron una encuesta organizacional que ayudara a evaluar su cultura. Usaron los resultados para identificar brechas y lo compararon contra otras compañías. Las encuestas les proporcionaron una definición común de cultura, una forma de medirla y un punto de comparación con otras corporaciones. La investigación ha demostrado que existe un vínculo entre las características que describen la cultura de las empresas y diferentes métricas de desempeño, tales como la rentabilidad, el crecimiento de las ventas, la calidad y el valor de mercado.

Transformar rentables

ideas

en

cambios

En resumen, la cultura organizacional afecta directamente el desempeño empresarial de las siguientes maneras: Crea un sentido de misión y dirección de la empresa. Desarrolla un elevado nivel de adaptabilidad y flexibilidad. Promueve la responsabilidad y compromiso de los empleados. Genera consistencia cimentada sólidamente en valores fundamentales.

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Las organizaciones se enfrentan a diferentes tensiones dinámicas, las cuales deben ser atendidas por los líderes como parte de la resolución de dos problemas simultáneos: el enfoque interno vs externo y el entorno flexible vs estable interno. También se afronta a otras tensiones, como generar una misión desde los niveles más altos hacia abajo vs comprometer a los empleados desde los niveles inferiores hacia arriba. La gestión de una parte de estas tensiones es relativamente sencilla; sin embargo, lo complicado es consolidarlas. Por ejemplo, las organizaciones con enfoque externo a menudo tienen problemas con la integración interna.

Identificar contradicciones Las organizaciones efectivas resuelven muchas de estas contradicciones y superan a otras empresas que no pueden controlar estas desaveniencias. Bryon se dio cuenta que Domino’s tenían que concentrar sus esfuerzos en el desarrollo de sus capacidades, coordinación e integración, enfoque al cliente y aprendizaje organizacional. La meta de la empresa fue mejorar la calidad de su fuerza de trabajo. Un cambio era enfatizar la actitud en lugar de las habilidades: éstas se pueden aprender, pero la actitud es obstinadamente permanente. Iniciaron con pruebas antidoping a los conductores, implementaron nuevo software financiero para prevenir reducciones y vetar a empleados que habían sido despedidos para no volverlos a contratar. Estos pasos contribuyeron a desarrollar un desempeño mejorado y estable para Domino’s. Para romper las barreras en Polar Bank, Hansen permitió que cada banco desarrollara sus propias estrategias con información de los demás grupos. El intercambio de conocimientos fue un paso crucial en fomentar el entendimiento entre los bancos. Otra innovación fue un proceso de rotación de puestos en donde los gerentes fueron trasladados a diferentes operaciones durante cuatro o seis meses. Un tercer paso fue crear un consejo directivo común que administrara las tres entidades. Juntos debían supervisar la estrategia general de Polar Bank, garantizar la implementación uniforme de los tres bancos y consecuentemente, fomentar la perspectiva única de la firma. Existen sólo algunas formas innovadoras para que las empresas cambien esos hábitos culturales tan arraigados y recuperen sus ventajas competitivas. Si Citigroup hubiese puesto atención a su cultura fundamental, es probable que Hunt no se hubiera visto en la necesidad de haberlos demandado.

*Dan Denison es profesor de Administración y Organización, y Robert Hooijberg es profesor de Comportamiento Organizacional en el IMD. Su libro Leading Culture Change in Global Organizations (San Francisco Jossey Bass), fue lanzado en junio de 2012. Traducción al español por MBrowne Marketing Translations.

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LA CULTURA ORGANIZACIONAL La Cultura . Según la UNESCO (1994), es el conjunto de los rasgos definitivos, espirituales y materiales, intelectuales y afectivos que caracterizan a una sociedad o grupo social. Engloba no solo las artes y las letras, sino también los modos de vida, los derechos fundamentales del ser humano, los sistemas de valores, las tradiciones y las creencias

7 Concepto de Cultura Organizacional Chiavenato (1989) presenta la cultura organizacional como "...un modo de vida, un sistema de creencias y valores, una forma aceptada de interacción y relaciones típicas de determinada organización."(p. 464)

Granell (1997) define el término como "... aquello que comparten todos o casi todos los integrantes de un grupo social..." esa interacción compleja de los grupos sociales de una empresa está determinado por los "... valores, creencia, actitudes y conductas." (p.2).

García y Dolan (1997) definen la cultura como "... la forma característica de pensar y hacer las cosas en una empresa por analogía es equivalente al concepto de personalidad a escala individual..." (p.33).

Robbins (1999), “la cultura organizacional se refiere a un sistema de significado compartido entre sus miembros y que distingue a una organización de las otras”. (p.595).

La cultura organizacional se fundamenta en los valores, las creencias y los principios que constituyen las raíces del sistema gerencial de una organización, así como también al conjunto de procedimientos y conductas gerenciales que sirven de soporte a esos principios básicos.

De la comparación y análisis de las definiciones presentadas por los diversos autores, se infiere que todos conciben a la cultura como todo aquello que identifica a una organización y la diferencia de otra haciendo que sus miembros se sientan parte de ella ya que profesan los mismos valores, creencias, reglas, procedimientos, normas, lenguaje, ritual y ceremonias.


Importancia

de la Cultura Organizacional La Cultura Organizacional es la médula de la organización que está presente en todas las funciones y acciones que realizan todos sus miembros.

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La cultura determina la forma como funciona una empresa, ésta se refleja en las estrategias, estructuras y sistemas que presenta la misma y puede ser aprendida, evoluciona con nuevas experiencias, y puede ser cambiada para bien si llega a entenderse la dinámica del proceso de aprendizaje. La referida cultura tiene la particularidad de manifestarse a través de conductas significativas de los miembros de una organización, las cuales facilitan el comportamiento en la misma y, se identifican a través de un conjunto de prácticas gerenciales y supervisoras, como elementos de la dinámica organizacional. Es importante conocer el tipo de cultura de una organización, porque los valores y las normas van a influir en los comportamientos de los individuos. Se ha podido observar en los diferentes enfoques sobre cultura organizacional que la misma es apreciada como una visión general para comprender el comportamiento de las organizaciones, por otro lado como una forma de conocer con profundidad el liderazgo, los roles, el poder de los gerentes como transmisores de la cultura de las organizaciones.

El comportamiento individual depende de la interacción entre las características personales y el ambiente que lo rodea; la originalidad de una persona se expresa a través del comportamiento y, la individualidad de las organizaciones puede expresarse en términos de la cultura. La capacitación continua del personal de la empresa es un elemento fundamental para dar apoyo a la creación de un programa orientado al fortalecimiento del sentido de compromiso del personal hacia la empresa, cambiar actitudes y fomentar la comunicación, comprensión e integración de las personas. Cuando la cultura de una organización está bien sustentada por sus valores, se busca que todos los integrantes de ésta desarrollen una identificación con sus propósitos estratégicos y desplieguen conductas de desarrollo y auto motivación.


Tipos de Cultura Organizacional

mantenimiento del statu quo en lugar de insistir en el crecimiento. 7.- Energía: es el grado donde la gente es enérgica y con un grado de competitividad excelente, en lugar de ser calmada.

Cultura predominante: es aquella que muestra o expresa los valores centrales que comparte la gran mayoría de los miembros de la organización.

Subcultura: son culturas que reflejan problemas, situaciones y experiencias que comparten sus miembros.

Características Organizacional

de

la

Cultura

Cabe destacar que según las más recientes investigaciones existen siete características fundamentales que unidas, captan la esencia de lo que es la cultura organizacional: 1.- Atención al detalle: Es el grado donde se espera que los empleados demuestren precisión y análisis. 2.- Innovación y asunción de riesgos: Es el grado donde se alienta al trabajador a ser innovador y asumir riesgos. 3.- Orientación a los resultados: El grado hasta donde la administración se enfoca en los resultados o las consecuencias. 4.- Orientación hacia las personas: Es el grado donde las decisiones administrativas toman en cuenta los efectos de los resultados sobre las personas dentro de una empresa u organización. 5. - Orientación al Equipo: Es el grado hasta donde las actividades que exige el trabajo están organizadas en torno a equipos, en lugar de hacerlo alrededor de los individuos. 6.- Estabilidad: Es el grado donde las actividades organizacionales prefieren el

Es por ello que cada una de estas características son importantes y existe en un continuo de bajo a alto. Estas características se convierten en la base de la percepción de conocimiento compartido que tienen los miembros con respecto de la organización.

Funciones de la Cultura Organizacional Tenemos que la cultura desempeña diversas funciones dentro de cualquier organización:

1.

Definición de límites, crea diferencias entre una organización y las demás.

2. El sentido de identidad para los miembros de la organización.

3.

La cultura facilita la generación del compromiso con algo más grande que el interés personal del individuo.

4. Mejora la estabilidad del sistema social, es decir que la cultura es el pegamento social que ayuda a mantener unida la organización (se establecen normas apropiadas para lo que deben hacer o decir los empleados).

5.

La cultura sirve como mecanismo de sensatez que guía y modela las actitudes y el comportamiento de los empleados. Es de hacer notar que esta última función es la que interesa especialmente.

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Según Faría (1994), hoy en día el papel de la cultura influye mucho. A medida que las organizaciones han ampliado sus tramos de control aplanando sus estructuras, introduciendo equipos de trabajo actualizados y delegando autoridad a los empleados, el significado compartido proporcionado por una cultura fuerte asegura que todos estén apuntando en la misma dirección.

Los fundadores de una organización tradicional han proyectado un gran impacto sobre la cultura inicial de esa organización. Tienen una visión de lo que debe ser la organización. No están limitadas por ideologías ni costumbres anteriores. Hoy en día existen muchas organizaciones pequeñas que facilitan todavía más la imposición de la visión de los fundadores sobre todos los miembros de la organización.

Una cultura no surge del aire, ya al ser creada en una organización rara vez se desvanece. Es por ello que las costumbres actuales, las tradiciones y la forma general de hacer las cosas en la organización tienen su origen en gran parte en lo que ha hecho antes y el grado de éxito que ha tenido con sus esfuerzos. Esto nos lleva a la fuente última de la cultura de una organización, sus fundadores.

Es importante señalar que hay que mantener viva la cultura en la organización y cómo hacerlo, una vez que la cultura se ha establecido, las prácticas dentro de la organización actúan para mantenerla al facilitar a los empleados una serie de experiencias similares. El Proceso de Selección, Capacitación y los Ascensos son las tres fuerzas que tienen un papel importante en el mantenimiento de una cultura.

Desarrollo de la Cultura Organizacional

Los siguientes ocho puntos se consideran como claves para el desarrollo de una Cultura organizacional: A. Una orientación hacia la acción, a fin de que se cumpla. Aun cuando las Compañías podrían ser analíticas en su enfoque ante la toma de decisiones, no están paralizadas por este hecho (como muchas otras parecen estarlo) B. Orientación al cliente, donde todos los recursos y el personal de la compañía dirigen sus actividades cotidianas a la satisfacción de las necesidades del cliente. C. Autonomía y decisión, a fin de fomentar el surgimiento de líderes e Innovadores para la organización. D. Productividad a través de la gente, lo que considera a la gente como el Activo más importante de la empresa, y consideran como inversión el dinero destinado hacia ellos, como fuente fundamental de mejoramiento. E. Compromiso con los valores, desde los niveles superiores de la compañía. La Alta dirección se mantiene en estrecho contacto, visitando y dialogando con "el frente de batalla". F. Cercanía al negocio, conocimiento del negocio, sus fortalezas y debilidades, sus amenazas y oportunidades. G. Organización simple con solo el personal necesario, donde cada quien sabe la parte de valor que agrega a los productos y servicios, y participa en su Administración. H. Rigidez y flexibilidad, aceptación de ambos de acuerdo a la dinámica del Cambio y sus circunstancias.

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Factores que afectan la Cultura Organizacional Los factores que con más frecuencia afectan una organización son mencionados a continuación:

La historia y propiedad: Al entender la propiedad como la responsabilidad, el control de los resultados y de los medios para lograrlos, se dice que una propiedad centralizada de la organización tiende a crear ambiente de poder alto, donde los recursos son controlados. Por su parte, las organizaciones antiguas tienden a ser estructuradas con un alto control y niveles de poder bien concentrados.

El tamaño: Una organización grande tiende a tener una estructura bien definida, controles muy específicos, cada miembro tiene una clara visión de sus responsabilidades. Una compañía pequeña proporciona una mayor flexibilidad, como también un esfuerzo sobresaliente de cada uno de sus miembros.

La

tecnología:

Esta desempeña un importante papel en el desarrollo de las empresas. En organizaciones con un medio muy cambiante se requiere de fuentes de poder muy claras al igual que de un cierto grado de individualismo para enfrentar estos retos.

Metas y objetivos: Los objetivos de una empresa varían conforme a las estrategias.

El personal: Es un recurso de mucha importancia. La posibilidad de cambiar la cultura de una organización dependerá de las características que posean sus miembros. Significa que cada persona acepta, pero modifica su cultura.

Cultura – Estrategia – Estructura. La Cultura y su interacción con la estrategia y la estructura, es uno de los principales pilares para el logro del éxito o el fracaso en la organización, y es importante destacar que contar con la adecuada estructura y la mejor de las estrategias, nunca han de garantizar éxito alguno de no estar armoniosamente alineadas a la cultura existente en la organización. Si bien esta no es fácil ser modificada al corto plazo, mediante la influencia, el liderazgo, el poder, puede provocar cambios relevantes sobre la misma al largo plazo, generalmente se traduce como un cambio de mentalidad, y frecuentemente este tipo de cambios repercuten en el contexto en donde actúa la empresa. La cultura vista desde esta perspectiva, hoy en tiempos de mecanización y automatización revalida el hecho de que las empresas son gente, que constituye el factor más complejo y multidimensional, gente que tiene capacidad sin límite alguno, que se propone hacer algo, y que como todo ser humano, percibe, prejuzga y transforma la naturaleza (realidad) a su favor, por lo que se deben de subestimar a los demás recursos, mejor dicho se deben de subordinar al hombre, a la forma en que él los percibe y le permiten cumplir con lo que individualmente se propone.

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Cambio de la Cultura Organizacional. Las tendencias que pautan el desenvolvimiento del mundo contemporáneo determinan los cambios, es decir, las nuevas actitudes en las empresas, tales como, la globalización de la economía, la conciencia ambientalista, la aceleración de las privatizaciones, las alianzas estratégicas y el avance tecnológico, conforman un ineludible conjunto de condiciones que afectan las organizaciones. La estrategia que mejor interpreta las respuestas ante las demandas de ese entorno tan complejo y cambiante se resume en competitividad. Es propio de la naturaleza de las organizaciones, que ellas cambian con el tiempo y, por tanto, los gerentes por definición, tienen que estar tratando de manejar el cambio con una visión proactiva (Stewart, 1992). De acuerdo a lo anterior, la misma supervivencia de una organización puede depender de la forma como adapte la cultura a un ambiente de rápido cambio. A partir de esta premisa, las organizaciones que quieren ser competitivas se mantienen en busca de la excelencia, a través de la adquisición de nuevos conocimientos que les permitan estar a la par del entorno y, a su vez, asumir el compromiso de conocer el grado de integración y diversificación de

competencias, de manera que puedan, utilizar las herramientas que les permitan estructurar un adecuado portafolio de productos y/o servicios (Morales 1993). Dentro del marco descrito anteriormente, esas son estrategias que toda gerencia debería adoptar para el logro del éxito en el alcance de los objetivos establecidos, según las orientaciones preestablecidas por la visión de la organización.

Implicaciones del Cambio de la Cultura El cambio de la cultura implica una modificación de un estado, una condición o situación. Es una transformación característica, una alteración de dimensiones o aspectos más o menos significativos. El panorama actual de las organizaciones se presenta lleno de cambios radicales y con un ritmo sin precedente en la historia de la humanidad. En la medida que los cambios se vuelven un factor permanente y acelerado, la adaptabilidad del individuo organizacional a tales cambios resulta cada vez más determinante en la supervivencia de cualquier empresa (Bennis, 1966).

Considerando lo anterior como una constante, la realidad permite concluir lo siguiente: las organizaciones se plantean retos y han demostrado que el presente es de quienes se adapten más agresivamente a las nuevas realidades, que las ciencias gerenciales modernas tienen sentido cuando se aplican adecuadamente, que los retos del futuro son superables cuando se toma conciencia del papel de la innovación en un entorno cambiante.

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A medida que las organizaciones desafían el cambio, será determinante que la gerencia desarrolle nuevas tecnologías en función de mejorar las destrezas y habilidades de los individuos. Al respecto Herrera (1997) dice que todo ello apunta hacia la necesidad de diseñar nuevas estrategias, estructuras y crear nuevas culturas; ello implica una revisión profunda de la actividad gerencial. La esencia de la gestión de la alta gerencia, es visualizar acertadamente hacia donde se deben encaminar los esfuerzos de una organización, y lograr moverla al menor costo. Sin embargo, hacer esto no es fácil, ya que se presentan imprevistos, y tantas posibilidades de limitaciones únicas, que resulta complejo enfrentarlas con esquemas rígidos, pero ejecutar el cambio con enfoques nuevos, sugiere que el cambio en alguna forma es un fenómeno que presenta un reto sin precedentes (Maraven, 1997).

13 Naím (1989) considera tres ideas básicas acerca de la gerencia del cambio. Primero: consiste en la capacidad que debe tener la alta gerencia en manejar los cambios, ya que éstos implican costos, riesgos, ineficiencias temporales y cierta dosis de trauma y turbulencia en la organización. Adicionalmente, pueden obligar a la alta gerencia a invertir tiempo y esfuerzos y obviar otros asuntos claves para la empresa. Segundo: una vez que se inicia el cambio, este adquiere una dinámica propia e independiente de quien lo promueve o dirige, es decir, puede suceder que en algunos de los casos más exitosos de cambio, los resultados obtenidos sean cónsonos a lo planificado inicialmente. Aunque en algunos casos, lo planificado y lo obtenido no coincida por completo. Este fenómeno es motivado,

entre otras cosas, al hecho de que una vez que se desencadena el proceso de cambio, ocurren una serie de eventos, acciones, reacciones, consecuencias y efectos que difícilmente, pueden ser anticipados y controlados por completo por quienes gerencian el cambio. Tercero: el cambio en una empresa es un proceso lento, costoso, confuso y conflictivo, que normalmente ocurre a través de ciertas etapas más o menos comunes (pág. 479). Por lo tanto, que no sólo es importante diseñar y planificar el estado futuro deseado, sino analizar profundamente el estado de transición necesario para que la organización se mueva hacia el objetivo deseado.

Es importante destacar que el cambio requiere de un alto nivel de compromiso, inversión y dedicación al logro de la nueva situación; que si no se cuenta con la participación activa y el apoyo de quienes tienen el poder de toma de decisión en la empresa, es muy probable que el cambio no sea exitoso o quede inconcluso, lo que puede ser perjudicial para la organización. Por lo anterior, los cambios son producto del crecimiento de las organizaciones, en cuanto a los planes que desarrollan, por la diversificación de sus acciones, especialización de sus actividades, el liderazgo de sus direcciones y por las características del mercado donde actúan y compiten.


Valores Organizacionales Son la base de la cultura organizacional, definen el éxito en términos concretos para los empleados y establecen normas para la organización. Inspiran la razón de ser de cada organización, los objetivos a perseguir y las metas a lograr. Los valores están explícitos en la voluntad de los fundadores de la empresa y en la formalización de la misión y visión de las organizaciones. Estos se generan de la cultura

de la organización, por lo tanto son establecidos por la alta gerencia. Los valores organizacionales, han sido definidos como el conjunto de creencias, principios y normas considerados apropiados por la empresa y que se manifiestan a través de las conductas de los integrantes de la organización. Cuatro Valores que sustentan la transformación;

1. –Compromiso con la organización, se basa en entender cuál es la visión de la organización en la cual se trabaja, y enfocarlos en el cumplimiento de los objetivos.

2. –Orientación

al negocio, el servicio y el cliente, constituyen un negocio complejo y cambiante, que exige manejo de información actualizada. Esto es una condición indispensable en el desempeño diario, ya que directa o indirectamente el personal está en contacto con los clientes.

3. –Responsabilidad

por resultados, las decisiones que se toman todos los días como trabajadores, no se pueden basar en supuestos, en intuiciones o en yo creía que. Cada decisión, hasta la aparentemente más insignificante, puede tener impacto económico en la empresa y por eso, se debe analizar y medir su conveniencia, porque cada uno de los trabajadores es responsable por los resultados de sus decisiones y actuaciones.

4. –Alto nivel de profesionalismo, cuando se habla de trabajar con profesionalismo se quiere decir que hay que hacer las cosas responsablemente, con seriedad, con ética.

Ser profesionales significa también preocuparse por el entrenamiento y el crecimiento profesional propio y el de los compañeros. Mejorar continuamente beneficia tanto a la empresa y a sus clientes, como al personal mismo. Mejorar continuamente la capacitación amplía las oportunidades de crecimiento dentro de la organización y se traduce en reconocimientos. Los propios valores como personas, unidos a los valores que se poseen como equipo de trabajo y los valores corporativos, identificados por la empresa, son los que destacan a la organización.

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Cómo gestionar un proceso de cambio Publicado en GESTIONACOMUNICA el 12/04/2012

Gestionar un proceso de cambio es para muchas organizaciones una de las empresas que mayor desgaste provoca a sus responsables. El cambio es duro y se necesita elegir bien cada batalla. Las personas somos por naturaleza recelosas de cualquier cambio que no surja de nuestra propia iniciativa personal o colectiva y esta resistencia al cambio, en las organizaciones, se puede convertir en un verdadero desastre de gestión. La cultura de una organización debe ser un acelerador de su actividad, no un impedimento o una excusa, debe ser un camino para que empleados y clientes identifiquen la compañía y su estrategia en el mercado. Identificar cuál es el problema no es tarea fácil, cualquier cultura corporativa nace de las buenas intenciones de los componentes de la organización, de sus fortalezas y sus debilidades.

5 Principios básicos que 1 nos ayudarán cualquier proceso cambio son:

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en de

Ajustar la estrategia a la cultura de la organización. Evitar políticas impuestas que no encajen en la inercia de la cultura de la compañía y sobre todo no menospreciar la necesidad de este encaje para que dicha estrategia funcione. No olvidar que los recursos y las capacidades de mi organización serán los que faciliten el éxito de la estrategia

No hacer del cambio el “gran proyecto” de la organización. Centrarse en pocas pero críticas conductas que favorezcan el cambio, adecuando sus procesos formales para facilitar esas conductas. Si realmente esas conductas son clave en el negocio, serán los empleados los que procuren desarrollarlas por vías adicionales e instaurarlas como parte de una nueva cultura. Reconocer e identificar las fortalezas de la

3 cultura existente. Elegir personas claves en

esa cultura con capacidad de convicción y credibilidad frente al colectivo, generar en ellas el entusiasmo necesario o al menos aceptación para que sean “instigadores” del proceso de cambio.

4

Integrar los procesos e hitos formales e informales en la estrategia. Conocer cuál es la red de intereses comunes entre los empleados, no descuidar las conversaciones “ad hoc” de pasillo, comedor o café, reconocer los canales de interacción entre los empleados…etc.

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Medir y evaluar constantemente la evolución cultural de la estrategia. Cada esfuerzo por el cambio debe ser medido de forma rigurosa, lo que ayudará a corregir aquello que se necesite corregir y demostrar lo tangible del cambio. La utilización de KPI’s, CRM, Objetivos, Scorecard, políticas de selección, job description, compensación y retribución, formación, entre otras, son herramientas indispensables que permiten establecer una coherencia, visible para toda la organización, entre la cultura, la estrategia, las prioridades de actuación y los objetivos del negocio.

En la medida que se van consiguiendo avances en todo lo anterior, es el momento más adecuado para la utilización de herramientas como el coaching o el mentoring . La resistencia al cambio suele estar liderada por las personas con mayor senority. Aprovechar su capacidad de persuasión y su influencia con el resto de la organización, involucrándolos en la gestión del cambio con un papel protagonista puede hacer más atractiva la organización al resto de empleados y a nuestros clientes.

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El Liderazgo y la Cultura Organizacional. Resumen (Edgar H. Schein) La cuestión de cómo debe ser el líder del futuro no es nueva. Primero se definen las características que no se deben cambiar y luego cuales deben ser las características del líder del futuro.

Lo que no es nuevo. En el terreno empírico una constante de la práctica en el liderazgo es que se debe depender de la situación en la cual debe actuar y las características de sus subordinados. Debe centrar su atención en sus diferentes elementos. Generalmente las teorías se centran en algunos de los elementos y no prestan atención a los demás. Tampoco se interesan por la dinámica organizacional. Pensando en las organizaciones como sistemas dinámicos con un ciclo vital propio, podemos determinar cuáles son los rasgos particulares y considerar sus consecuencias para el compromiso del liderazgo. Aunque la naturaleza de las organizaciones cambiara con el futuro, las dificultades seguirán siendo las mismas.

Crear: el líder como animador Mucho se ha dicho sobre la visión de los empresarios, pero no se ha dicho lo suficiente acerca de la increíble energía que despliegan, haciendo frente a repetidos fracasos en sus esfuerzos para poner en marcha una empresa. Es una energía que emana de las convicciones personales que motivan al empresario y despiertan el interés de los otros. El líder infunde vida, es un animador.

Construir: el líder como creador de cultura La creación de cultura tiene lugar de tres modos:

1- contratar y conservar a los subordinados que piensan y sienten del mismo modo de los líderes.

2- adoctrinan

a sus subordinados y los adaptan a su modo de pensar y sentir.

3- su propio comportamiento es un modelo de misión que alienta a los subordinados a identificarse.

Es decisivo reconocer que si la organización tiene éxito y este se atribuye al líder, la entera personalidad de éste se incorpora a la cultura de la organización. Pero los líderes también pueden crear organizaciones “neuróticas”, que vivan con grados de conflicto y exhiban modelos desiguales de buenas y malas conductas.

Mantener: el líder sustentador de la cultura

como

La historia demuestra que las organizaciones que tienen éxito atraen imitadores. Los creadores y constructores de organizaciones suelen tropezarse con esta fase: Lo que fue bueno para la organización joven, se convierte en negativo cuando la organización descubre que necesita estabilizarse, ser más eficaz, ocuparse del hecho de que sus productos se han convertido en mercancía, y lo que es más importante, producir nuevos líderes para una clase distinta de futuro.

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El problema componentes:

puede

presentar

dos

1- el fundador creador no quiere abandonar

el papel del líder o es incapaz de hacerlo así. 2- el fundador creador crea (a menudo inconscientemente), varios procesos organizacionales que impiden el crecimiento de la siguiente generación de líderes. Los fundadores suelen realzar las funciones “técnicas” tales como las de investigación y desarrollo, pero desvalorizan las funciones “directivas” tales como finanzas, planificación, marketing, recursos humanos. Los líderes que tienen éxito son los que crecen con la organización y cambian su propia actitud, o bien, reconocen su propia limitación y permiten que surjan otras formas de liderazgo. Si esto no sucede internamente se crearan focos de poder que fuerzan al fundador a salir por completo de la misión de director general para pasar a salir de la organización. El crecimiento requiere que el director comprenda la cultura organizacional, con todos sus puntos fuertes y débiles, y consolide los elementos que la se necesitan para mantener la aptitud de la organización para funcionar y crecer. Esta etapa la denomina institucionalización.

Cambiar: el líder como artífice del cambio .

Cuando aumenta el ritmo del cambio las mismas fuerzas que fueron institucionalizadas pueden convertirse en un pasivo. Entonces los líderes deben considerarse como artífices del cambio. El desafío es lograr desprenderse de las cosas que ya no son útiles para la organización.

Este es un proceso distinto que implica ansiedad, actitud defensiva y resistencia al cambio. El líder necesitará en primer lugar fuerza emocional para apoyar la organización al mismo tiempo que se enfrentará a la ansiedad que acompañan a los procesos de desaprendizaje que previamente tuvieron éxito, debe crear “seguridad psicológica”. En segundo lugar necesitaran una verdadera comprensión de la dinámica cultural y las características de la propia cultura organizacional. El líder no puede cambiar de manera arbitraria los elemento disfuncionales de la cultura organizacional. Pero puede desarrollar la cultura edificando sobre los puntos fuertes y atrofiando los puntos débiles. Mientras se incorporan elementos nuevos a la cultura no solo se está cambiando sino ensanchando la misma. La transformación no se desarrolla mediante anuncios y programas formales; el líder debe hacer lo que predica y también el sufrir una transformación personal. En el caso de que el cambio cultural ofrezca resistencias se tendrá que tomar medidas drásticas y el líder tendrá que destruir elementos fundamentales de la cultura antigua. En ocasiones implica sacar personas que representan esa cultura y que impiden el cambio. Quien ejecuta el cambio debe también hacer frente a las inquietudes y depresión de las personas que quedan y se consideran culpables por haber quedado en la organización. Los líderes no deben olvidar que la destrucción de la cultura es extremadamente costosa en el aspecto humano. Las organizaciones que han sobrevivido generalmente han tenido un núcleo cultural fundamentalmente útil: compromiso de aprender y de cambiar, el compromiso con las personas y con todos los que tienen

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interés en la organización. Y desde su inicio fueron sanas y flexibles.

aprender y ser flexible para desarrollar y modificar las organizaciones.

Una mirada hacia el futuro.

Por sobre todo el líder del futuro y a medida que aumente el ritmo de los cambios, la actitud no de aprendizaje eventual de nuevos sistemas, sino el aprendizaje en el cambio perpetuo.

Como características históricas el líder para crear debe tener visión y convicción para crear y animar. Para mantener, discernimiento, sabiduría y destreza para institucionalizar. Para modificar la actitud de

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Revista de Gerencia AUDITARE Es un producto que emerge de la necesidad de comunicar, divulgar y presentar temas relativos a la Gerencia, Tributación, Auditoría, Contabilidad y Economía, de manera didáctica, con fines académicos y de aplicación profesional, sin mas pretensiones que contribuir con la difusión del conocimiento. La edición de AUDITARE esta a cargo de Jesús Enrique Cruz, promotor de este proyecto con amplia experiencia profesional y académica en el área. Los interesados en escribir en próximas ediciones deben remitir sus artículos al correo electrónico: auditorjcruz@gmail.com. Enero – Marzo 2014

Revista auditare nº 1 jesùs enrique cruz  

Cultura Organizacional. Revista de Gerencia con un enfoque holìstico, integrador de la Gerencia, Finanzas, Auditorìa, Tributos, Contabilidad...

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