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封面故事

相對論 [ 觀念篇 ]

悅智全球顧問董事長黃河明

冶煉全球力磁吸才智之士 台灣產業轉向服務流程創新,甚至是自有品牌經營時, 人力資源管理的觀念本質也產生變化。 現代的人力資源管理,應扮演更積極的企業策略夥伴; 企業主則培養世界觀,發展更大格局的人資管理策略。 這些好的做法會吸引全球的「才智之士」,讓他們為企業與自己創造機會與價值。

2010

年世界博覽會 (EXPO 2010) 正在上海舉辦,每天平均有

來自全球各地 2、30 萬名的旅客,造訪這個由 242 個國家及地區花費了數百億美元所打造的 文 黃河明 圖片提供 黃河明 攝影 洪家祺

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能力雜誌 2010 September

世博會;截至 8 月 14 日為止,總參觀人次已 經突破了 4 千萬人。任何一個有辦過大型活動 的人都曉得,這樣超大規模的世界級博覽會, 對從未主辦過的中國來說,從規劃、聯繫、硬 體的建置,到最後軟體與各式活動的執行與操 作,需要集結多少全球的優秀團隊與一流人才 投入,方能成就。這個例子,其實也具體而微 地展現了現代企業在經營上對優秀人才的倚 重;面對全球化的競爭,企業如何能在面對不 確定性越來越高的企業目標與挑戰下,找到優


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O 人才管理必須預測未來環境、找出關鍵能力,整備人才,因應外部的變動環境。

秀人才為企業達成目標?

訊流通、知識經濟社會的逐漸成熟下,企業應 如何管理這些知識工作者?都是現代企業在

全球人才向「中」走

思索人力資源管理時所需面對的重要課題。

像中國這樣的開發中國家,除了新興市

對許多台灣企業來說,過去企業主經常

場本質所帶來的誘人機會外(如:具挑戰性的

會將上述這些課題歸類為人事部門的責任,認

工作、延伸性的任務、持續訓練與不斷發展

為透過人事部門傳統的選、用、育、留即可解

的機會、具競爭力的薪資、職涯升遷機會……

決,其實太過簡化人力資源管理的複雜性。人

等),還倚恃著什麼樣的能力,像塊大磁鐵

力資源管理(部門)是否能發揮其功能,為企

般,快速地吸引納聚這些全球優秀人才?這塊

業帶來更高的附加價值,其關鍵主要來自於:

人才大磁鐵,對於台灣企業的人才在某種程度

外在環境不斷改變的情況下,企業如何看待人

上,已經逐漸呈現出排擠的現象;台灣的企

才管理?特別是企業管理高層,如何看待人才

業,面對中國人才戰爭,又有什麼應對之道?

管理。簡言之,企業管理高層對人力資源管理

除了中國的崛起,在全球化的競爭、新興市場

工作重要性的認識、認同與資源的支持和承

人才的流動、網際網路與數位科技所帶來的資

諾,是建構企業長遠競爭力相當重要的基礎。

Learning & Development

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相對論

觀[ 念篇 ] 簡化的人才管理,較偏重在企業組織的

共同協助實踐企業策略。

流程與日常營運面,故管理的重點較著重在 如何有效率地做好人事行政管理,提高行政 效率。如:薪資、保險、獎酬、晉升、訓練、

大致來說,知識產業中的工作者,所處

評量……等,及提升員工對企業的向心力與對

理的對象主要是觀感而非具體事務。這些人原

工作投入之承諾,如:透過福委員辦理員工活

則上具有較高的原創性,並樂於與他人分享

動、管理高層走動管理聆聽員工抒發心聲……

想法。元智大學講座教授許士軍曾這麼詮釋:

等。但在台灣企業近年來逐漸由製造業,轉向

「已經知道怎麼去做的工作,未來恐怕不再需

製造創新、服務(流程)創新,甚至是自有品

要『人』去操作,需要『人』的工作,是發掘

牌經營時,人力資源管理的觀念,也開始在本

機會、發現問題並尋求解決的工作,這就是知

質上產生了一些變化,如:企業所吸引的,越

識工作。」也因此,人才在未來的工作趨勢中

O 未來企業與個人都將以國際化能力決勝負。

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認同與授權助人資轉型

O 台灣應以開放心態迎接全球競爭,成為人才匯集地。

來越多是「才智之士」,而非勞工或一般事務

由費用成為資產的改變,也意味著企業人力資

性人員;人力資源部門的角色,也因此由上述

源管理做法應有的調整。

日常營運管理的角色,逐漸發展到在配合企業

以 惠 普 (Hewlett Packard) 為 例, 自 1990

策略目標下,協助企業組織發展成長的角色。

年開始,公司人力資源副總裁 Pete Peterson 清

換句話說,現代的人力資源管理,所扮演的應

楚地定義了惠普人力資源管理的定位,讓策略

是更積極的企業策略夥伴,和過去企業較倚重

性人力資源部門成為惠普公司企業策略發展

的研發管理、營運管理與財務管理平起平坐,

與執行的主要參與者,它對惠普內部所提供的

能力雜誌 2010 September


越來越嚴峻的經營挑戰與企業型態的轉變,企

資源策略、與跨部門經理人形成夥伴關係,共

業主應放眼長期,勇於面對過去對於人力資源

同領導與促進組織必要性之變革、進行階段性

策略性意涵的輕忽,並積極調整資源,確立企

的組織重整與設計、管理企業團隊長期的發展

業策略與目標,吸引並發展優秀人才。

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價值,包括:配合企業策略規劃發展長期人力

等,打造出惠普專業優秀的人才團隊。這裡頭 有一個很重要的關鍵,就是企業高層「認同」

巧用故事領導力

且「要求」並「授權」惠普全球人力資源團隊,

悅智這幾年所執行過的人力資源與組織

「必須」參與企業策略的制定,並「明確」定

變革相關的專案中,我們也深切體悟到,因為

義人力資源的定位,讓全球人力資源團隊成為

企業管理複雜度的增加,策略性人力資源管理 在企業中所能產生的價值益發重要。 比 方 說, 某 家 國 內 企 業 透 過 海 外 併 購 (Mergers & Acquisitions),作為該企業快速發 展全球化的策略。在十幾年內,該企業併購了 產業內歐美重要的公司與品牌,也確實在短短 的時間裡,擴大了企業規模,提高了市場占有 率,公司每年都維持著非常穩定的高平均營收 成長。但這 2 年來,公司成長開始趨緩,並在 管理上開始出現了一些問題,諸如:各國子公 司間沒有一致的文化認同感、部門間的溝通訊

O 大陸磁吸人才,台師和台生紛紛西進,台灣面臨空前未 有的人才保衛戰。

主動積極的組織變革者,引領企業面對改變, 創造價值。

息不清楚,加上各子公司間的距離遙遠,與語 言上的隔閡,使得溝通產生了問題。 回溯源頭,我們發現人力資源部門在過 去企業進行併購的過程中,缺乏積極與主動地

而對許多台灣企業,特別是家族企業來

參與。因為企業若確認以併購作為企業成長的

說,因為過去長期發展製造業所積累的管理習

短中期策略,在規劃的過程中,絕對不只是財

慣,與家族企業在人力結構與管理上特殊的組

務面與市場面的考量,像跨國組織設計規劃、

成,和企業資源上的差異,許多的企業主的確

組織流程設計、組織系統建置、跨國管理團隊

是較難對這樣的概念有所理解與承諾。但面對

與能力建置、消弭跨國文化差異與提升跨國人

Learning & Development

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相對論

觀[ 念篇 ] 員溝通流程、部門人員績效評估指標建置、虛

3 大工具磁吸才智之士

擬團隊管理方式規劃……等,都應及早納入人 力資源部門的想法與進行深入的討論。特別是 越來越多這類跨國(地區)文化的管理,企業 要能完整傳達企業故事給所有員工,同時也要

密西根大學商學院企業管理系教授大 衛 • 尤瑞奇 (Dave Ulrich) 曾對人力資源策略 規劃和企業策略規劃間的關係,做了一個整理 (參照表一)。

確保過去的成功故事,和公司未來企業文化、 任務、使命感、品牌精神及管理模式是一致 的。

台灣許多的企業在現有的人力資源管理 做法上較落向左右兩個極端。所謂附加說明, 指的是人力資源規劃未參與企業策略規劃過

因為企業若沒有完整與長遠的人力資源 計畫來履行企業對員工的承諾,不僅會破壞既 有員工對於企業的信任,對可能加入效命的員 工或跨國團隊,也會失去吸引力。

程,而僅在企業策略產出後扮演輔助角色,較 為被動。另一端的獨立規劃做法,則因未納入 跨部門主管的想法,故雖能主動提出一些趨勢 與想法,卻往往因為不符合公司整體發展策略

表一 人力資源策略規劃和企業策略規劃的關係 附加說明 (Afterthought) O

O

著 重 企 業 規 劃, 人 力 資

O

部門經理主導人力資源

獨立規劃 (Isolated) O

擬定一份為達成企業規

源規劃僅是補充說明。

議 題 的 討 論, 人 力 資 源

劃所需之人力資源工作

著重於整合企業規劃與

專業人員只列席參與。

摘要。

人力資源規劃。 O

整合 (Integration)

O

部門經理和人力資源專業

O

擬 定 一 份 計 畫 表, 強 調

著重於人力資源工作及

人員以夥伴關共同合作,

人力資源工作是達成企

人力資源部門如何為企

確保人力資源規劃納入

業成果的優先要務。

業創造價值。

企業規劃流程。 O

O

擬定一份人力資源議事

人力資源專業人員獨力

錄, 其 中 包 括: 人 力 資

完 成 人 力 資 源 規 劃, 然

源工作的優先要務。

後再呈交部門經理人。

資料來源

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能力雜誌 2010 September

黃河明


人力資源規劃在整合企業目標中的重要性。

的整合角色,則是策略人力資源管理較合適的

2. 行動學習:我們透過動態與即時互動的傳

定位。易言之,人力資源規劃應與企業策略規

授、刺激、線索、反應與強化等交互作用,

劃整合在一起,由人力資源部門與專業人員整

讓人的學習變得深刻,進而改變行為。透

合與建構出一套架構,確保企業策略與目標的

過行動學習,企業有機會能啟動對於人力

落實與達成。

資源管理知識的學習,把實際工作所吸取

我們過去協助企業發展人力資源管理的 整合能力時,依據企業所處的產業、需求、

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或資源限制,而在執行上遭遇困難。位處中間

的知識加以系統化地整理與吸收,發展成 創造公司價值的能力。 3.EDP:我們與清華大學產學合作開發與執行 的服務。特色在於,我們會針對企業所處的 產業與資源、現在經營管理上面臨的挑戰, 及未來企業對於內部人力資源職能的期望, 進行客製化的課程設計。透過學校教授在 人力資源管理上的最新學理,再融合悅智 總裁級顧問團隊的產業經驗,提供實務的 訓練與做法。 在以知識工作者為主的企業管理顧問公

O 巧用故事領導力,塑造組織文化與全體目標。

司,我們一直將人才與員工視為最重要的資

現有資源與企業願景、目標,規劃了許多不

本。其實,只要能有好的做法吸引全球「才智

同的做法,這些做法也在過程中不斷地被驗

之士」,他們本身就能為企業與自己創造機會

證, 證 明 其 可 行 性; 像 策 略 規 劃 (Strategic

與價值;對所有其他的企業來說,也是需要有

Planning)、行動學習 (Action Learning) 和 EDP

這樣的觀念。由於全球化的關係,世界越來越

(Executive Development Program) 都 是 很 實 用

扁平了,工作流動快速容易,好的人才自由流

的工具。

動也不是問題。故台灣企業也應該更有世界

1. 策略規劃:主要是讓公司重要的經營團隊,

觀,發展更大格局的人力資源管理策略,善用

能夠透過策略規劃的系統性流程,找出公

現代科技與網路,吸引全球傑出人才,運用全

司的核心競爭優勢與確立中長期企業目標;

球傑出人才,成就人才,也成就企業,成就社

同時透過這個過程,也讓企業能夠體認到

會。

Learning & Development

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冶煉全球力磁吸才智之士  

本文摘錄自2010年9月號能力雜誌,作者黃河明博士為悅智全球顧問公司創辦人暨董事長。 悅智全球顧問公司以協助企業提升國際營運效能為主要宗旨,曾應十多家上市公司之邀進行診斷與輔導,口碑良好亦有亮眼成果。

冶煉全球力磁吸才智之士  

本文摘錄自2010年9月號能力雜誌,作者黃河明博士為悅智全球顧問公司創辦人暨董事長。 悅智全球顧問公司以協助企業提升國際營運效能為主要宗旨,曾應十多家上市公司之邀進行診斷與輔導,口碑良好亦有亮眼成果。

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