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COMPETENCIAS DIRECTIVAS Y GAP GENERACIONAL ¿Cómo gestionan los directivos la incorporación de las nuevas generaciones a las empresas? Informe elaborado por la Asociación Española de Directivos y la UOC Business School

1. Introducción La crisis ha hecho tambalearse la estructura clásica de gestión de las empresas. ¿Estaban los directivos seniors preparados para adaptarse a estos cambios? La llegada de jóvenes empleados –los directivos del

Índice

mañana- a las organizaciones significa en la mayoría de los casos una amenaza para este modelo tradicional de actuación de los directivos con dilatada experiencia pero escasa permeabilidad hacia nuevas formas de management.

1 2 3 4 5

Introducción Un estudio de la UOC Business School De la empresa industrial a la empresa “red” Las relaciones entre directivos senior y jóvenes, a debate Resultados de la toma cuantitativa y cualitativa

Por lo general, los jóvenes empleados van “más deprisa” que los senior y apremian a sus superiores a tomar decisiones a más corto plazo, a veces casi inmediatas, apoyados en un nuevo marco global de relaciones en el que la información fluye vertiginosamente gracias a nuevas herramientas tecnológicas tan eficaces como –aparentemente- fáciles de manejar. En ocasiones, los jóvenes -abanderados de estas nuevas competencias TICse topan con sistemas organizativos inadecuados para su desarrollo profesional. A pesar de la inevitable contraposición de estos “dos mundos” y a las muchas diferencias que evidencian, no hay duda de que la colaboración

6

Conclusiones

entre ambos grupos mentales (en el fondo la pertenencia a uno u otro no es una cuestión de edad, sino de mentalidad) es la única receta posible para que las empresas alcancen ventajas competitivas en la situación actual. Es este marco colaborativo el que garantiza que haya coinnovación.


2. Un estudio de la UOC Business School Con

el

expreso

propósito

El

estudio

cuantitativo

fue

respondido por 91 personas, entre directivos de la AED y personal con responsabilidad de proyecto en la

de

UOC

Business

School.

El

profundizar en el conocimiento de

cuestionario al que hicieron frente

este choque generacional, sí, pero

planteaba 30 competencias, que

también de actitudes, aptitudes y

fueron puntuadas en una escala

valores, el martes 21 de enero de

de

2014

encuestados eran hombres y el

tuvo

Artchimboldi

lugar de

en

la

Barcelona

sala el

1

a

10.

El

68%

de

los

32% mujeres.

cuarto Debate de Directivos de la AED. Estos encuentros pretenden

En cuanto a su función en la

facilitar espacios de networking

empresa,

entre los socios donde debatir y

encuestados

compartir inquietudes, intereses e

figura del cargo intermedio (37,4%)

ideas en el ámbito profesional,

y el 30% eran directivos. Un 19,8%

organizativo y social.

se consideraba emprendedor y el

el

37%

de

los

representaban

la

12,1% restante se adscribía a la El acto fue presentado por Conxita

figura del trabajador.

Marlés, miembro de la Comisión de Participación Social de la AED,

En cuanto a la dimensión de la

quien resaltó la relevancia del

empresa de los participantes en el

tema

el

estudio, un 26,4% correspondía a

desempeño de la función directiva

compañías de 1 a 9 trabajadores;

en el contexto actual.

un 24,2% de 10 a 50 trabajadores;

de

debate

para

un 15,4% de 51 a 250 trabajadores; Tras ella, Joan Torrent, director de

un

la Business School de la UOC,

trabajadores;

y

presentó los resultados de una

19,8%

más

encuesta

trabajadores.

sobre

el

gap

14,3% de

de

251

a

1.000

finalmente, de

un

1.000

generacional y las competencias directivas. Las conclusiones de la investigación, que se llevó a cabo entre el 10 de diciembre de 2013 y

Debate de Directivos. Barcelona, 21 de enero de 2014

el 16 de enero de 2014, sirvieron como punto de partida para el debate entre los asistentes.

2

Informe elaborado por la AED y la UOC Business School


EDAD 46,2

27,5 15,4 11

35 años o menos

De 36 años a 45 años

De 46 a 50 años

51 años o más

Por grupos de edad, el más

En cuanto a la organización de las

empresas en el compromiso y el

numeroso lo representaron los

compañías, ahora se diseñan

empoderamiento de todos los

comprendidos entre los 36 y los 45

equipos de trabajo variables por

agentes que intervienen en la

años. El grupo de jóvenes que

competencias, mientras que

toma de decisiones. Para alcanzar

participó correspondió a una

anteriormente la división del

este mayor compromiso las

franja de menos de 35 años.

trabajo se basaba en un proceso

empresas deben articular nuevas

de atomización y ejecución. La

formas estratégicas y

coordinación centralizada y

organitzativas basadas en la

jerárquica ha dado un paso firme

descentralización de la toma de

hacia la descentralización y la

decisiones, la libertad de

autonomía. El “toyotismo”, que en

información y comunicación, la

¿En qué marco conceptual se

su día ya dejó atrás al “fordismo”,

organización horizontal por

desarrolla esta encuesta? Como

ha dado paso a una organización

proyectos y la retribución por

decíamos, vivimos en una época

horizontal en red y al “high

objetivos. Todo ello para conseguir

de cambios. Las empresas han

involvement management” (HIM).

una mayor implicación de

3. De la empresa industrial a la empresa “red”

modificado su formato desde el punto de vista de la estrategia, la organización, la producción y también sus valores y cultura. La empresa industrial ya es historia y ahora el mercado no es nacional

El High Involvement Management o Gestión de Elevado Compromiso/ Involucración es una nueva forma de dirección que basa la generación de valor en las

empresarios y directivos con el objetivo de generar una cultura empresarial abierta e innovadora para generar innovación y productos y servicios singulares.

e internacional, sino que se considera global: un escaparate abierto al resto del mundo las 24 horas al día. Tampoco sigue el patrón clásico de la relación con los stakeholders, con quienes ahora se buscan alianzas y colaboraciones estratégicas.

3

Vivimos en una época de cambios. Las empresas han modificado su formato desde el punto de vista de la estrategia, la organización, la producción y también sus valores y cultura.

Informe elaborado por la AED y la UOC Business School


La aparición y consolidación de las

Este elemento cualitativo

nuevas tecnologías de la

complementa el trabajo previo

información y la comunicación

realizado con el cuestionario de la

(TIC) han modificado también con

UOC BS, cuyos resultados se

firmeza los sistemas de producción

detallan a continuación. Como

empresariales.

avance de las conclusiones

Y en cuanto a los valores y la cultura de las compañías, también ha habido mutaciones importantes: la seguridad del trabajo se consigue más por la polivalencia que por la especialización, elcrecimiento ya no se basa en la acumulación sino en la co-innovación (usos TIC, cambio organizativo y aprendizaje constante) y el esquema de productividad conseguida por salarios fijos se contrapone a la competitividad por gestión colaborativa.

expresadas, cabe mencionar que los directivos senior y los jóvenes presentes en el debate estuvieron de acuerdo en afirmar que hay que huir de los tópicos a la hora de definir las diferencias generacionales, en lo que a competencias se refiere, y que cada grupo tiene una manera de concebir dichas competencias de manera muy distinta. En definitiva, ambos sectores consideran que hay que aprender el uno del otro y que es necesario crear canales de comunicación: hablar y escucharse mucho es una de las

4. Las relaciones entre directivos senior y jóvenes, a debate Con todos estos datos sobre la mesa, una veintena de directivos y jóvenes protagonizaron el Debate de Directivos sobre competencias

claves para que las diferencias se tornen complementación y no generen distanciamientos.

5. Resultados de la toma cuantitativa (encuesta) y de la toma cualitativa (debate)

directivas y el gap generacional a lo largo de aproximadamente una hora y elaboraron propuestas en relación a las características diferenciales de las nuevas

Seniors y jóvenes consideran que hay que aprender los unos de los otros y que es necesario crear canales de comunicación entre ambos grupos.

generaciones a nivel laboral. También propusieron varias formas o consejos para generar oportunidades mediante las relaciones intergeneracionales en el trabajo.

Los resultados de la encuesta, articulada en torno a cuatro preguntas y realizada a directivos y empresarios de diferentes edades y generaciones, muestran un gran optimismo competencial. Las 30 competencias directivas que tenían que puntuar (del 1 al 10) a nivel personal han obtenido en TODOS los casos una nota superior al 6,8. Las competencias más valoradas a nivel individual por los

4

encuestados han sido:

Informe elaborado por la AED y la UOC Business School compromiso personal, capacidad de trabajo y compromiso con la


Sin embargo, las redes sociales, idiomas y conciliación vida/laboral son las competencias que menos alcanzan los empresarios y directivos de la muestra. En estos tres casos, prácticamente no se han apreciado diferencias entre los jóvenes y los “seniors”. En cambio, sí que nos encontramos con variaciones cuando preguntamos por las competencias que deberían tener directivos/empresarios de diferentes generaciones. El conjunto de encuestados consideran que un directivo/empresario de menos de 35 años debe tener especialmente: flexibilidad y movilidad, uso de las TIC, innovación y aceptación del cambio; y, un directivo/empresario de más de 50 años: experiencia, conocimiento del mercado y red de contactos. Si observamos las diferencias entre las respuestas de los directivos y empresarios de edades distintas nos encontramos con que los jóvenes perciben más claramente la importancia de la edad en la valoración de la experiencia y el conocimiento de mercado, como muestra el gráfico.

Menores de 35 años

Mayores de 50 años

9,5 9,6 9,3 9,4 7,6 6,6 6,4

8,5

8 8,1 7,3

7,7

8,3

7,8

9,3 9,3

8,2

9,6 8,8

9,2 9,4

8,9

9,4

6,3

Exeriencia

Conocimiento de mercado

Red de contactos

35 años o menos

De 36 a 45 años

Experiencia

Conocimiento de mercado

De 46 a 50 años

Red de contactos

51 años o más

De la misma manera, los “seniors” perciben más claramente que los jóvenes la relevancia del uso de las TIC y de la innovación. Por lo tanto, podemos afirmar que cada una de las generaciones no valoran las capacidades que ya se presuponen para su target de edad.

5

Informe elaborado por la AED y la UOC Business School


Menores de 35 años

8,6 8,6 8,8

9

Flexibilidad y movilidad

8,7 8,8

9 8,9

Uso de las TIC

Mayores de 50 años

8,6 8,7 8,5

8,1

7,5 7,7 7,4 7,7

Innovación

35 años o menos

Flexibilidad y movilidad

De 36 a 45 años

De 46 a 50 años

8

7,7 7,6 7,7

Uso de las TIC

8,1

7,7 7,6 7,8

Innovación

51 años o más

Durante el estudio cualitativo (debate), los directivos consensuaron una serie de competencias que distinguen las nuevas generaciones de los “seniors” a nivel laboral. Siguiendo en la línea de los resultados de la encuesta, la flexibilidad, la informática y la adaptación al cambio. Además, surgieron otros aspectos que caracterizan a la gente joven en el trabajo como: su flujo de contactos es más veloz (a pesar de ser más reducido) gracias al buen manejo delas nuevas tecnologías, trabajan mejor con estructuras más horizontales, tienen una forma de contar el tiempo basada en la inmediatez y un concepto diferente de la cadena de valor, de la jerarquía y de la autoridad. Para corroborar éstas diferencias generacionales se aportaron algunos ejemplos que ilustran las competencias distintas en el ámbito empresarial: -

Los jóvenes no permanecen no de 2/3 años trabajando en una empresa ya que tienen la necesidad de cambiar. Antes, los directivos desarrollaban la mayor parte de su carrera profesional en la misma organización.

-

Los jóvenes tienen la inquietud de estar presentes en temas que todavía no les corresponde; quieren saberlo todo.

-

Las nuevas generaciones intentan no estar trabajando “24h” y destinan a la hora de comer el mínimo tiempo posible.

-

Los “seniors” no se plantean constantemente, ¿qué me está aportando la empresa? Consideran que a la larga ya extraerán algo. Sin embargo la gente joven en el momento en el que una organización no les aporta nada se marchan.

6

-

Informe elaborado por la AED y la UOC Business School


Ambos

Nos encontramos frente a un nuevo modelo colaborativo entre edades, en el que intervienen cinco variables: competencias, competitividad, ocupabilidad, liderazgo y cambio.

grupos

generacionales

involvement management), en el

deben aprender de las ventajas

que intervienen cinco variables:

de

competencias,

los

otros

para

generar

oportunidades y mejorar como profesionales.

Deben

abrirse

canales entre los dos grupos para aprovechar

las

ventajas:

la

flexibilidad, adaptación al cambio, preparación

y

valentía

de

los

jóvenes y la experiencia contactos adquiridos a lo largo de los años por

los

“seniors”.

Además,

directivo/empresario

el

debe

aprender del perfil emprendedor de las nuevas generaciones y éstas del perfil más “gestionador” de los más veteranos. Según

los

de

la

a

de

la

través

experiencia, el liderazgo, la gestión de equipos y el conocimiento de mercado se pueden establecer mecanismos

de

colaboración

entre las diferentes edades para contribuir a una mejora de la ventaja

ocupabilidad, liderazgo y cambio. La

novedad

principal

incorporación

del

competitiva

de

la

es

la

elemento

“cambio”, gracias a la puesta en escena de las TIC y de conceptos como

flexibilidad

y

movilidad,

emprendeduría e innovación. En lo que se refiere a “competencias”, valoramos

la

experiencia,

el

conocimiento del mercado y la red de contactos. En cuanto a la “competitividad” hay que tener en cuenta

factores

complementariedad

resultados

encuesta,

competitividad,

como

la

y

el

en

apartado “ocupabilidad” se divisa como necesario un aprendizaje constante

de

las

personas

empleables. El quinto elemento, el “liderazgo”, se expresa con valores como

la

compromiso

delegación, y

la

solución

el de

problemas. De la reunión de socios mantenida

empresa. Sin embargo, consideran

bajo

que aspectos como la resiliencia,

Directivos, podemos concluir que

la inteligencia emocional o los

queda todavía un largo camino

idiomas ayudan muy poco a la

por recorrer. La parte “senior” en

interrelación

especial, es la que debe recorrer

entre

las

generaciones.

el

formato

Debate

de

un camino más largo. Para ello, se deben

compartir

espacios,

6. Conclusiones

escucharse mutuamente y trabajar

Gracias al estudio llevado a cabo

nuevas generaciones no es un

por

tema rápido ni fácil, habrá que

la

UOC

llegamos

conclusión

de

encontramos

frente

modelo edades,

que a

colaborativo el

Age

HIM

conjuntamente.

a

la nos

Gestionar

las

dedicarle tiempo.

nuevo entre (high

involvement management), en el que intervienen cinco variables:

7

competencias,

competitividad,

Informe elaborado por la AED y la UOC Business School ocupabilidad, liderazgo y cambio.

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